› › Kaasaegsed kohanemisprogrammid. Personali kohandamise programm on iga ettevõtte jaoks hädavajalik. Tagasiside küsimustik juhile

Kaasaegsed kohanemisprogrammid. Personali kohandamise programm on iga ettevõtte jaoks hädavajalik. Tagasiside küsimustik juhile

Selles artiklis keskendume järgmistele küsimustele

  • Põhimõtted ja näpunäited töötajate kaasamise tõhususe maksimeerimiseks
  • Kuidas juurutada ettevõttes onboarding süsteemi ja julgustada uusi tulijaid
  • Milline kokkuhoid ettevõttele aitab saavutada personali professionaalset kohanemist

Õpid ka

  • Millise idee õnnestus Enteril Tähesõdade süžee põhjal oma kohanemissüsteemis rakendada?

Meie ettevõttes ootasid ees põhjapanevad muutused - tootmist laiendati, otsustati palju uusi töötajaid kaasata. Kõiki vajalikke spetsialiste oma vabariigist leida ei õnnestunud, mistõttu hakati otsima ka teistes piirkondades. Muuhulgas kutsuti Peterburist kvaliteetdirektor. Loomulikult ei tahtnud me kaotada väärtuslikku töötajat, kelle palk on 100-200 tuhat rubla pärast katseaja läbimist, makstes kolimise eest (sh auto, eluase, ravikindlustus ja muud kulud). Ühegi ettevõtte jaoks pole personali voolavus kasumlik. Seetõttu mõtlesime oma ettevõttes personali kohandamise süsteemi loomisele ja juurutamisele, mis oli mõeldud personali voolavuse vähendamiseks.

Vaatleme peamisi elemente, mis moodustasid meie personali kohandamise süsteemi.

Algaja tööplaan esimeseks päevaks ja esimeseks nädalaks

Plaan1- tööpäev:


  • Kohtumine oma vahetu ülemusega.
  • Tutvumine meeskonnaga - osakonnajuhataja juhendamisel.
  • Töökohaga tutvumise viib läbi osakonnajuhataja.
  • Tutvumine organisatsiooniline struktuur(osakonna juhataja).
  • Ettevõtte koolitusfilmi vaatamine, töötaja tööraamatu täitmine.
  • Tutvuge kuraatoriga.
  • Kohustuslik instruktaaž tehnilisest ohutusest jms (korraldajad töökaitseosakonna spetsialistid).

Töötajate 1. kohanemisnädala plaan:


  • Ametijuhendiga tutvumine, tekkinud küsimuste esitamine oma juhile
  • Olemasolevate koolitus- ja arendusprogrammide uurimine juhiga kohtumise raames, koostatakse koolituste ajakava.
  • Ka sellel koosolekul koostatakse väljasõitude ajakava ja näidatakse ära nende eesmärgid - vajadusel tutvumine teiste osakondade töötajatega.
  • Katseaja õnnestumiseks kasutatavate kriteeriumide selgitamine juhatajalt koos selle perioodi ülesannete laekumisega, soovitused eesmärkide saavutamiseks.
  • Ettevõtte töö põhireeglite ja eeskirjadega tutvumine - esitatakse personaliosakonnas õppimiseks vajalike dokumentide nimetused, nende uus töötaja peate ettevõtte serverist ise üles leidma.
  • Kolleegidega tutvumine, igaühe ülesannete tundmaõppimine, töömeetodite arutamine, kogemuste vahetamine.

Mõelge personali kohandamise meetoditele, mis on meie ettevõttes end tõestanud.

Personali kohanemisprogramm: 7 lähenemist

Õppefilm. Filmiti 40-minutiline video, milles tutvustati vaatajale infot meie ettevõtmise kohta. See sisaldas teavet selle kohta tootmisprotsess, müügikanalid, kaubamärgid, strateegiad, töövaldkonnad jne. Stsenaariumi ja filmimisega tegelema kutsuti töörühm. Sellesse rühma kuulusid kvaliteedidirektor, tehniline direktor, Kommertsdirektor, tegevusdirektor. Tulistamise eest sai vastutavaks meediaametnik (turundusosakonnast). Eraldi tuli töölepingu alusel kutsuda ainult operaator-toimetaja - eraldades tema teenuste eest umbes 40 tuhat rubla. Oleme oma filmis loobunud teabe liigsest detailsusest. Otsustasime, et meie ettevõtte üldidee on publikule täiesti piisav ja töötaja saab oma osakonnas töötades saada spetsiifilisi teadmisi.

Meie ettevõte alustas esimesena valduses sellise filmi võtmist. Tagasiside saamiseks otsustasime oma filmi näidata teistele tegevdirektoritele, ka asepresidentidele ja mõnele meie gruppi kuuluvate firmade töötajatele (fookusgrupp koosnes umbes 20 inimesest). Film sai fookusgrupilt positiivse tagasiside. Ülejäänud ettevõtted järgisid meie eeskuju, filmides samal aastal oma õppefilme. Seda lähenemist kasutatakse täna aktiivselt osaluse emaettevõtte töös. Meie kontserni ettevõtted asuvad riigi eri paigus, mistõttu töötajad ei saa emaettevõtet isiklikult külastada.

Tavaliselt vaatavad algajad loodud filmi 1. või 2. päeval töökohal. Seejärel täidab töötaja spetsiaalse tööraamatu – veendumaks vastuste õigsuses. Selline märkmik on mõeldud ainult enesekontrolliks, märkmeid saab näidata filmi vaadates või firma töötajatega suheldes – keegi ei kontrolli. Algaja peaks ise aru saama – paljude valede vastuste korral peaks ta siis salvestatud filmi üle vaatama või koos kolleegidega tekkinud küsimusi selgeks tegema.

Ettevõtluse slängist teavitamine. Arvestades ettevõtte spetsiifikat, kasutame oma töös palju lühendeid, neid kõiki on lihtsalt võimatu meeles pidada. Selleks, et töötajad räägiksid sama keelt, koostati tähestikuline lühendite tabel. See kataloog asub serveris, nii et iga töötaja saab selle alla laadida ja välja printida. Jätsime oma kataloogi vabad väljad, et töötaja saaks ise oma kommentaare salvestada või märkida uusi lühendeid, mis pole üldnimekirjas kirjas, kuid on vajalikud tema tööks.

Brošüüri juhend uutele töötajatele. Pakutakse 20 lehest koosnevat brošüüri, kus on märgitud töötajate nimed, kontaktid ja ametikohad, teave tööeeskirjade kohta, ettevõtte organisatsiooniline struktuur, vastused korduma kippuvatele küsimustele, meie poliitika põhiteesid. Samuti on selles brošüüris nimekiri tööülesannetest, mis töötajale katseajal määratakse. Pakutakse elektroonilisi ja trükitud brošüüre.

Uute tulijatega kohtumine teiste osakondade töötajatega. Kõigile uutele tulijatele koostab osakonna assistent kohtumiste ajakava oma ettevõtte teiste osakondade – turunduse, müügi, tootmise, raamatupidamise jne osakondade – töötajatega. Iga kohtumise kestus on umbes tund, juhendamisel juhtivspetsialist või osakonnajuhataja.

Koosoleku käigus räägitakse töötajale osakonna töö mõjust ettevõtte üldiste strateegiliste eesmärkide saavutamisele, millised ülesanded on osakonnale pandud, milliseid küsimusi tuleb uustulnajal osakonna spetsialistidega läbi arutada. Sellised koosolekud toimuvad uustulnuka töö esimese 2 nädala jooksul. Ta saab õppida, kuidas erinevad töötajad ettevõttes suhtlevad, mõistab tulevikus kõiki töövoo etappe ja kellega projekti elluviimist arutada. Koosolekud peetakse tavaliselt iga uustulnuka jaoks eraldi. Kuigi kui korraga on tööl 2-3 töötajat, käiakse koosolekutel koos.

Tavaliselt võtsid osakonnajuhatajad uuenduse vastu, sest neile oli selge, et täna pühendavad nad tunnikese tööd teiste osakondade töötajatele ja homme aitavad kolleegid juba seda vajavaid alluvaid üles tuua. kuupäevani. Selline abi osutus kõigile kasulikuks, nii et kõigi osakondade uustulnukad omandasid kiiresti vajaliku teabe ettevõtte tegevuse kohta.

Kuraator iga uue töötaja kohta. Tavaliselt kutsutakse kuraatori rolli soovitav vähemalt 3-aastase kogemusega töötaja see positsioon nende juhi poolt. Sellele rollile ei tohiks aga sundida kedagi värbama (sellist tööd ei tasustata) – seega tuleb valida ainult nende hulgast, kes vastavad kehtestatud nõuetele. Kuraator aitab uustulnukat kasulike soovitustega eriala ja töö kohta, lahendab igapäevaelu probleeme, kui töötaja on teisest linnast elama asunud. Eelkõige nõustab ta parimaid kohti korteri üürimiseks, lasteaedade või koolide, spordikeskuste jms otsimiseks.

Tagasiside taotlus. Meie töös üsna levinud tööriist. Selleks pakume vormi, mille töötaja saab kolleegidele meili teel saata, paludes neil täita. Sealhulgas saate küsida hinnangut suulise vestluse käigus (valikuline protseduur). Seda me temaatiliste seminaride käigus õpetamegi.

Katseaja tulemused. Katseaja tulemuste põhjal peab töötaja korraldama oma kohtumise juhiga. Peame nägema iga ettevõtte töötaja initsiatiivi, mitte ainult oma tööülesannete täitmist. Uuel töötajal tuleb koosolekul kokku võtta viimaste kuude töötulemused (olenevalt konkreetsest ametikohast 3-6 kuud), raporteerida oma tööülesannete tulemustest, saavutada teatud eesmärgid ja jagada oma muljeid tööd.

Kui juht on uue alluvaga rahul ja valmis ta personali jätma, peab uus ülemus tegema töötaja jaoks järgmise kuue kuu plaanid.

Personali kohanemissüsteemi rakendamise tulemused

Personali kohanemissüsteemi juurutamise tulemused. Meie ettevõte mõõdab iga kuu töötajate voolavuse taset kvartali ja aasta andmete analüüsiga. Tänu kohanemisprogrammile saime olukorda ettevõttes oluliselt muuta:

  • keskastmejuhtide töötajate voolavus vähenes aastaga 65%.
  • personali voolavuse vähenemine tippjuhtide hulgas 30% aastas.
  • esimeseks poolaastaks lahkujate arvu vähenemine - 250%.
  • ettevõtte raha säästmine töötajate tervisekontrolli hüvitiste pealt. Tõepoolest, toiduettevõtte töös tuleb sellised kulud hüvitada - kokkuhoid oli umbes 200 tuhat rubla aastas (iga kontrolli kohta umbes 3 tuhat rubla).
  • vähendas erinevate erialade töötajate kohustusliku koolituse kulusid - umbes 50 tuhande rubla võrra aastas.

Kokku ökonoomne efekt meie ettevõtte kohanemissüsteemi tõttu jõudis umbes 3 miljonit rubla. Samuti lisandus kasule meeskonna õhkkonna üldine paranemine.

Näited personali kohandamisest

Aleksei Dmitrijev, Direktor ettevõtte arendamine kaubandusvõrk Sisene, Moskva

Meie ettevõttes toimuv kohanemis- ja mentorprogramm on suunatud kontoritöötajatele. Programm nimega "The Path of Power" (inspireeritud Star Warsist) tõi ettevõtte tegevusse mitmeid täiustusi. Kogenumatele töötajatele määratakse Jedi roll, uustulnukad jäävad aga padawanideks. Töötajate kohanemissüsteemi eest vastutav töötaja laadib iga päev raamatupidamissüsteemist üles andmeid peagi tööle minevate töötajate kohta. Seejärel määrab ta igaühe jaoks käsitsi oma Jedi. Meil on 2 reeglit - jedid peavad töötama paaris, nad võivad olla mis tahes osakonnast, lisaks sellele, kuhu uus töötaja tööd saab. Mugavam on töötada paaris – arvestades erinevat koormusgraafikut, on ka võõrastega lihtsam suhelda. Kui jedid on heaks kiidetud, saadetakse neile automaatselt teade ja kalendrisse lisatakse meeldetuletus töötaja tööle lahkumise päeva kohta.

Kirjavahetusega tutvumine. Päev enne uue töötaja tööle minekut helistab talle jedi - tutvustab ennast ja palub tal pärast kontorisse jõudmist kohtumiseks ja tööhetkede arutamiseks temaga kohe ühendust võtta. Sel päeval teeb jedi ka kindlaks, kas uue töötaja tööks on kõik ette valmistatud – hoolitseb arvuti ja vajalike programmide olemasolu eest, helistab uue töötaja osakonna juhatajale, et uue töötaja sisenemist meelde tuletada. tööd.

Uue töötaja 1. tööpäev. Mentoripaar tervitab hommikul uut töötajat, rääkides saadaolevast teabest ettevõtte portaal. Reeglina piisab selleks paarist tunnist. Selline kohtumine annab uustulnukale mõista, et nad ootasid teda.

Järgmised päevad. Uuel töötajal on võimalus esitada oma jedidele mis tahes küsimusi, näiteks mida teha, kui tool läheb katki või lahendada konflikt kolleegiga. Prooviperioodi lõpus saab ta kirja, milles palume tal hinnata Jedi abi. Tehtud töö eest jagatakse mentoritele korporatiivmängu "Olümpiaad" punkte – selleks, et julgustada meie töötajate suurepäraseid tulemusi.

Svetlana Kuzmicheva, Komos Group LLC tootmise ja arenduse asepresident
gd.ru/

  • Kohanemine, sisseelamine

Märksõnad:

1 -1

Kohanemise mõiste, selle eesmärgid, liigid ja elemendid. OOO "Foriss" tegevuse tunnused. Ettevõtte uute töötajate mentorluse ja kohandamise programmi ja juhtimissüsteemi analüüs. Praktika läbiviimise kord, mentori ja praktikandi õigused ja kohustused.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

VENEMAA ETTEVÕTLUSE AKADEEMIA

kursusetööTöö

distsipliini järgi

"Personalijuhtimise alused"

teemal:« Arengkohanemisprogrammid uutele töötajatele (näiteksForiss OÜ» )»

Esitatud:

Õpilane gr. ZUP-072

Mihhalchenko T.L.

Õpetaja:

Kostromina E.A.

Noginsk - 2009

Sissejuhatus

1. Põhjendus kohanemisprogrammi vajalikkusele

1.1 Kohanemise mõiste, selle eesmärgid

1.2 Kohanemise tüübid ja elemendid

1.3 Näidisprojektid personali kohandamise ja juhendamise süsteemi arendamine

2. Foriss LLC kohanemisprogrammi arendamise analüüs

2.1 Foriss LLC tegevuse iseloomustus

2.2 Foriss LLC uute töötajate juhendamis- ja kohanemisprogrammid

2.2.1 Üldine

2.2.2 Kohanemisprogramm

2.2.2.1 Organisatsiooni tutvustus

2.2.2.2 Individuaalne kohanemisprogramm

2.2.3 Mentorluse määrus

2.2.3.1 Üldine

2.2.3.2 Mentorluse korraldamine

2.2.4 Värskelt värvatud töötajate praktika ja töölevõtmise kord

2.2.5 Mentori õigused ja kohustused

2.2.6 Töötaja (praktikandi) õigused ja kohustused

2.2.7 Mentorluse motivatsioon

2.2.8 Töötaja onboarding juhtimissüsteemi analüüs

3. Foriss LLC kohanemissüsteemi täiustamine

3.1 Ettepanekud kohanemissüsteemi täiustamiseks. Kohanemine kompetentside kaupa

3.2 Meetmed kavandatud meetmete rakendamiseks

Järeldus

Bibliograafia

Rakendused

Sissejuhatus

Iga kaasaegse organisatsiooni aluseks on loomulikult inimesed, sest inimesed on need, kes pakuvad tõhus kasutamine mis tahes tüüpi ressursse, mis on organisatsiooni käsutuses, ning määravad kindlaks selle majandustulemused ja konkurentsivõime. panus inimressursid organisatsiooni eesmärkide saavutamisel ning pakutavate toodete või teenuste kvaliteet sõltub eelkõige sellest, kui tõhusalt tehakse personalivalikuga seotud tööd. Aga isegi parim süsteem valik ei suuda anda õiget tulemust, kui ei pöörata piisavalt tähelepanu uute töötajate kohanemise küsimusele.

Töötaja vallandamine, kuna ta ei suuda uut tööd omandada või meeskonda sobituda, tühistab valiku tulemused ja toob kaasa täiendavaid materjalikulud ja otsin teist töötajat. Hea organisatsioon püüab oma töötajate potentsiaali maksimeerida, luues neile tingimused tõhus töö. Töötaja hindab organisatsiooni selle järgi, millist rolli see tema elus mängib, mida tema heaoluks annab. Orgaanilise suhtluse loomine inimese ja organisatsiooni vahel loob aluse iga ettevõtte tõhusaks toimimiseks.

Esimene samm selles suunas on kohanemisprotsess, st töötaja vajaduste ja väärtuste kohandamine organisatsiooni poolt talle seatud nõuetega vastavalt oma strateegilistele eesmärkidele. Seega edasi praegune etapp on vaja mõista töötajate kohanemise juhtimise kui personalijuhtimissüsteemi ühe elemendi olulisust ja tähendust. Probleem seisneb ka selles, et praegu olemasolevad teoreetilised ja praktilised kohanemisprobleemide arendused ei võta sageli arvesse tööstusharu ja konkreetsete ettevõtete eripärasid.

Seega on kohanemisprobleemide asjakohasus ja ebapiisav areng aastal kaasaegsed tingimused määras teemavaliku, eesmärkide ja eesmärkide seadmise, õppetöö struktuuri ja loogika.

Töö eesmärk on välja töötada soovitused Foriss LLC personali kohanemisprotsessi parandamiseks. Selle eesmärgi saavutamine on tingitud järgmiste põhiülesannete lahendamisest:

1) teeb kindlaks mõiste "personali kohanemine" olemuse, määrab kohanemise eesmärgid ja meetodid;

2) paljastada kohanemise tüübid, uurida seda mõjutavaid tegureid;

3) analüüsib kohanemise etappe;

4) iseloomustada OOO-d "Foriss";

5) analüüsida personali komplekteerimine ja uuritava ettevõtte personalijuhtimise süsteem;

6) LLC "Foriss" personali kohandamise protsessi uurimine

7) Tehke kindlaks võimalused Foriss LLC kohanemisprotsessi edasiseks täiustamiseks.

Eesmärgi saavutamine ja püstitatud ülesannete lahendamine määras kursusetöö struktuuri. Esimene peatükk hõlmab peamist teoreetiline alus Avalikustatakse personali kohanemine, kohanemise põhimõisted ja olemus, liigid ja vormid, vajaduse põhjendus. Teises peatükis analüüsitakse ettevõtte Foriss LLC personali kohanemissüsteemi iseärasusi, selgitatakse välja selle tugevad ja nõrgad küljed. Tuleb märkida, et lisaks väga kompetentsele lähenemisele äriprotsessidele võtab see ettevõte tõsiselt nii personalipoliitikat üldiselt kui ka selle üksikuid komponente, nagu ettevõtte kultuur, kohanemine, sertifitseerimine, personalireserv, koolitus jne.

Kolmas peatükk on pühendatud soovitustele uuritava ettevõtte juhtimisprotsessi täiustamiseks.

Käesoleva töö uurimisobjektiks on personali kohanemise protsess. Uuringu teemaks on Foriss LLC personali kohanemisprotsess.

Uuringu käigus kasutati järgmisi teaduslikke meetodeid: vaatlus, bibliograafiliste allikate analüüs, finants- ja majandustegevuse analüüsimeetodid, kohanemisel olevate töötajate isikukaartide töötlemine, ankeetküsitlus, intervjuud.

Foriss LLC jaoks soovituste väljatöötamise praktiline tähtsus tuleneb asjaolust, et õigesti rakendatud kohanemisprotsess peaks viima:

- vähendada stardikulusid, vähendades uue töötaja jaoks aega, mis kulub kehtestatud tööde sooritamise standardite saavutamiseks;

- personali voolavuse vähendamine;

- vahetu juhi ja tavatöötajate aja kokkuhoid;

- uue meeskonnaliikme tekkimine tööga rahulolutunne, ärevuse ja ebakindluse vähendamine.

Tööjõuga kohanemisele pöörati suurt tähelepanu 70-80ndatel. juhtivad kodumaised teoreetikud: Dikareva A.A., Zotova O.I., Ivanov V.N., Ivantsevitš J.M., Lobanov A.A., Krjaževa I.K., Oševskoi E.I., Podmarkov V.G., Rusalinova A.A., Taranov E.V., Filippov A.F. Nende uurimistöö lähtus sellest, et töötaja peab kohanema tootmistingimustega ning kohanemise juhtimine seisnes peamiselt töötaja käitumise mõjutamises. Samal ajal viisid turumuutused, omandivormide muutumine ja riigi majandusliku seisundi üldine halvenemine selleni, et 80ndate teisel poolel ja 90ndatel. tööjõu kohanemise juhtimise küsimused personali kasutamise efektiivsuse tõstmise viisina on jäänud tagaplaanile. Ainult mõnel töökohal toimub töötaja tööjõukohane kohanemine tootmiskeskkond ettevõtet peetakse personalijuhtimissüsteemi elemendiks (Kibanov A.Ya., Maslov E.V., Olegov Yu.G.). Seda probleemi praegu uurivate kodumaiste teadlaste hulgast võib välja tuua Botkina O.I., Erokhin R.A., Maslova E.V., Nekrasova V.I., Pavlova K.V., Samochkina V.N., Ambur P.E., Sarabsky A.A., Shabanov M.A., M. ShikinshaI., Shalov. Vaatamata selle valdkonna uuringute laiale valikule, nõustuvad kõik autorid ühes asjas: aidata töötajal edukalt integreeruda uus organisatsioon- selle juhi ja personalispetsialistide kõige olulisem ülesanne.

1. Põhjendus kohanemisprogrammi vajalikkusele

1.1 Kohanemise kontseptsioon, tema eesmärgid

Väga üldine vaade kohanemine - " töötaja kohandamise protsess välis- ja sisekeskkond» . Mõiste "kohanemine" on äärmiselt lai ja seda kasutatakse erinevates teadusvaldkondades. Sotsioloogias ja psühholoogias eristatakse sotsiaalset ja tootmiskohast kohanemist. Teatud määral ristuvad need kaks kohanemistüüpi üksteisega, kuid igal neist on ka iseseisvad rakendusvaldkonnad: ühiskondlik tegevus ei sulge tootmist ja tootmine - hõlmab tehnilisi, bioloogilisi ja sotsiaalseid aspekte.

Võime anda meie arvates Edgar Steini sotsiaalse kohanemise definitsiooni: "jõulõngade õppimise protsess, organisatsioonis omaksvõetud doktriinide saavutamise protsess, õppimisprotsess, selles organisatsioonis olulise teadvustamine või selle divisjonid." Pleshin I.Yu. Personali juhtimine. - Peterburi, 1995. - P. 77.

Kõige üldisemal kujul on personali kohandamine kontrollitud protsess uue töötaja kohandamiseks:

· ettevõtte organisatsioonikultuur;

· oma põhimeeskonnale;

· ettevõtte poolt talle seatud nõuded;

· oma töökoht.

Personalijuhtimise seisukohast pakub suurimat huvi tootmise kohandamine. Just tema on tööriist sellise probleemi lahendamisel nagu uuele töötajale vajaliku tootlikkuse taseme ja töökvaliteedi kujundamine. lühike aeg.

Õpiku "Praktiline personalijuhtimine" autor V.R. Vesnin alustab personali kohanemise peatükki "induktsiooni" mõiste definitsiooniga, uskudes, et just selle protsessiga saab alguse uue töötaja tegevus organisatsioonis. Tegelikult peab Vesnin kohanemist järgmiseks sammuks pärast uute töötajate värbamise ametikohale asumist, määratledes selle protsessi kui "kohanemine töö sisu ja tingimustega, sotsiaalse keskkonnaga" Vesnin V.R. Praktiline personalijuhtimine. - M., 1998. - P. 216. . Selle raames toimub detailne tutvumine meeskonna ja uute kohustustega; käitumise stereotüüpide assimilatsioon; assimilatsioon - täielik kohanemine keskkonnaga ja lõpuks samastumine - isiklike huvide ja eesmärkide identifitseerimine üldiste huvidega.

Värbamine ja palkamine on üsna pikk ja kulukas protsess – uue töötaja esimeseks tööpäevaks kulutab ettevõte tema peale juba märkimisväärseid vahendeid. Seetõttu on ettevõte huvitatud sellest, et palgatud töötaja mõne kuu möödudes ei lahkuks. Kuid nagu näitab statistika, lahkub kõige suurem protsent palgatuid organisatsioonist esimese kolme kuu jooksul. Lahkumise peamisteks põhjusteks on lahknevus tegelikkuse ja ootuste vahel ning uude organisatsiooni integreerumise raskus. Aidata töötajal edukalt uude organisatsiooni sulanduda on tema juhi ja personalispetsialistide kõige olulisem ülesanne.

Tihti tuleb ettevõtmisse "uustulnuk" ja tema töökoht pole ette valmistatud ning see ei muretse eriti keegi, algajatele antakse õigus omapäi välja ujuda. Aga kuna esmamulje jätab enamasti sügava jälje, võib selline protseduur avaldada pikaajaliselt negatiivset mõju töötaja motivatsioonile ja töössesuhtumisele.

Sedalaadi "kogemusega" saab sageli seletada esimeste töönädalate või -kuude suurt voolavust ning põhjuseid, miks uus töötaja võib juba esimesest tööpäevast alates tunda võõristust ja organisatsiooni suhtes negatiivselt suhtuda. Kui uued töötajad jäetakse omaette, siis organisatsioon ei saa mõjutada seda, mida nad kogemata õpivad ning kaotab võimaluse kujundada neis positiivset suhtumist töösse ja lojaalsust ettevõtte traditsioonidele. Personali kohandamine võimaldab teil kõrvaldada või vähendada nende põhjuste mõju uute töötajate käitumisele, hõlbustades seeläbi nende sisenemist organisatsiooni.

Loetleme põhjused, miks peate keskenduma kohanemisprotsessile.

1. Optimaalse tootlikkuse saavutamiseks kuluv aeg väheneb. Igasugune viivitus uutele töötajatele juhiste, seadmete, ressursside ja vajaliku koolituse andmisel võib aeglustada nende eeldatavat tulemuslikkust. Iga hilinemise päev valmistab töötajale meelehärmi ja võib tuua tuhandeid dollareid saamata jäänud tulu, kui see on seotud uue tootearenduse või müügiga.

2. Uue töötaja kasutamine infoallikana värbamisel, potentsiaalsete kandidaatide otsimisel. Küsides uustulnajalt, kes veel tema eelmises ettevõttes edukas oli, saavad juhid oma talentide reservi vähese vaevaga täita. Mõnikord võite otse paluda uustulnukatel endiste kolleegide meelitamiseks abi.

3. Konkurentsianalüüsi läbiviimine. Küsides uuelt juhilt eelmise ettevõtte parimate praktikate kohta, võib tema uus juht saada palju uusi ideid.

4. Ettevõtte kuvandi loomine (“parim töökoht”). Esimesel nädalal saab algaja oma sõpradele kümneid kordi helistada. See, kuidas uut töötajat sellel kriitilisel perioodil koheldakse, mõjutab seda, kuidas talle räägitakse tema tööst. Kui ülevaated on positiivsed, võivad tema sõbrad soovida teie ettevõttes tööd saada. Negatiivsed kommentaarid võivad mõjutada ka ettevõtte üldist mainet ja isegi tulevast müüki.

5. Juhataja ootuste selgitamine. Esimesel päeval on oluline veenduda, et uus töötaja teab, mida juht temalt ootab, millised on osakonna ülesanded ja millise panuse saab ta isiklikult ettevõtte arengusse anda.

6. Töötajate ootuste mõistmine. Sama oluline on, et juht uuriks välja, millised on uue töötaja ootused töötingimuste ja sisu, koolituse, edutamise osas.

7. Töötaja nõustumine "vastutuse lahususe" põhimõttega. Uuele töötajale on oluline selgeks teha, et nad jagavad vastutust meeskonna produktiivseks liikmeks saamise eest.

8. Tööotsuste toetamine. Juht peab "müügi lõpetama", imetledes uut töötajat ja toetades tema otsust ettevõttega liituda. Peaksite vastama kõigile uustulnuka küsimustele, hajutama tema hirmud ja andma talle teavet sõpradega arutlemiseks.

esialgsete kulude vähendamine: samas uus töötaja ta ei tunne hästi oma töökohta, töömeetodeid ja -meetodeid, töötab vähem tõhusalt;

Ebakindlustunde mõju vähendamine uute töötajate töökäitumisele;

Uute töötajate koondamise tõenäosuse vähendamine;

Uues töötajas kujuneb kaasatustunne organisatsiooni asjadega, huvi selle vastu organisatsiooni arendamine;

Õige arusaamise kujundamine uue töötaja poolt oma ametlikud kohustused ja eesseisvad väljakutsed;

Uue töötaja tööoskuste ja -oskuste arendamine;

uue töötaja kõrge töömotivatsiooni kujunemine, arusaam tema rollist organisatsiooni edus;

· "vanade" töötajate loomingulise potentsiaali aktiveerimine ja efektiivsuse tõstmine, suurendades nende kaasatust üksuse elus;

· Meeskonna ühtekuuluvuse taseme tõstmine.

Personali kohandamise vorme ja meetodeid organisatsioonis on palju. Samas on kõigi kohanemismeetmete peamine eesmärk aidata töötajal võimalikult kiiresti uues kohas maksimaalse efektiivsusega tööle asuda.

Korralikult ehitatud töötajate kohanemissüsteem võimaldab organisatsioonil lahendada mitmeid probleeme. tähtsaid ülesandeid:

1. Uue töötaja ametikohale sisenemise protsessi kiirendamine

Nõutava tööefektiivsuse saavutamine võimalikult lühikese ajaga;

Funktsionaalsete ülesannete väljatöötamisega seotud võimalike vigade arvu vähendamine.

2. Personali voolavuse taseme vähendamine:

Katseaega mitteläbinud töötajate arvu vähendamine;

Esimese tööaasta jooksul ettevõttest lahkunud töötajate arvu vähendamine.

A.Ya sõnul. Kibanov, eesmärgid kohandused on:

Alustamiskulude vähendamine, sest kuigi uus töötaja ei tunne oma tööd hästi, töötab ta vähem tõhusalt ja nõuab lisakulusid. Tõhus sissetöötamine vähendab neid kulusid ja võimaldab uuel töötajal saavutada kehtestatud norme töö teostamine;

· ärevuse ja ebakindluse vähendamine uute töötajate seas. Sest

Valdav enamus inimesi iseloomustab hirm uue, tundmatu ees. Uue töötaja stressirohke seisund on tavaliselt seotud hirmuga

ebaõnnestumised töös ja orienteerumise puudumine uues tööolukorras;

Tööjõu voolavuse vähendamine, sest kui uustulnukad tunnevad end uuel töökohal ebamugavalt ja mittevajalikuna, võivad nad sellele vastata vallandamisega;

Juhi ja töötajate aja kokkuhoid, kuna programmi raames tehtav töö aitab säästa igaühe aega;

· areng positiivne suhtumine tööle, tööga rahulolu. Kohanemisprotsess peaks kaasa aitama uute töötajate positiivse suhtumise kujunemisele organisatsiooni, oma üksusesse ja antud ülesandesse, mis on kõrge töövõime vältimatu tingimus. Kibanov A.Ya. Personalijuhtimise alused / Infra-M: Kõrgharidus. 2005. - Lk.16.

Kohanemisprotsess peaks kaasa aitama uute töötajate positiivse suhtumise kujunemisele organisatsiooni, oma üksusesse ja antud ülesandesse, mis on kõrge töövõime vältimatu tingimus.

Kõike eelnevat kokku võttes toome välja kohanemissüsteemi eelised nii uuele töötajale kui ka organisatsioonile.

Uue töötaja sisseelamisprogrammi eelised

· tõhusaks tööks vajaliku täieliku teabe saamine;

· Ebakindluse ja ärevuse taseme vähendamine;

· Tööga rahulolu suurendamine ja positiivse suhtumise kujundamine ettevõttesse tervikuna;

Põhinormide valdamine ärikultuuri ja käitumisreeglid;

· Kolleegidega suhtlemise süsteemi loomine;

· Tõhusa tagasiside saamine mentorilt ja otsejuhilt katseaja alusel.

Ettevõtte sisseelamisprogrammi eelised

· Esimeste kuude töötulemuste põhjal töötaja kutse- ja juhtimispädevuste ning tema potentsiaali hindamise mehhanismi loomine;

Ettevõttes olemasoleva valikusüsteemi puuduste tuvastamine;

· Mentorite ja otsejuhtide juhtimispädevuste arendamine;

· Personaliotsuste põhjendamine nii uue tulija kui ka mentorite osas pärast kohanemisperioodi lõppu;

· Töötajate lojaalsuse suurendamine ettevõttele kui tööandjale.

Lisaks võivad võimalused uute töötajate kaasamiseks organisatsiooni ellu oluliselt tõsta olemasolevate töötajate loovust ja suurendada nende kaasatust organisatsiooni korporatiivkultuuri. Juhi jaoks võib teave selle kohta, kuidas tema üksuses on korraldatud uute töötajate kohanemisprotsess, öelda palju meeskonna arenguastme, selle sidususe ja sisemise integratsiooni taseme kohta.

1.2 Liigidja elemendidkohanemine

Organisatsioonis läbiviidavaid kohanemistegevusi saab liigitada erinevate kriteeriumide alusel.

1. Uue töötaja käitumist mõjutades:

o passiivne: uus töötaja toimib kohanemismeetmete passiivse objektina;

o aktiivne: kohanemismeetmed julgustavad uut töötajat püüdlema iseseisva organisatsiooni sisenemise poole.

2. Vastavalt mõjule uue töötaja isiksusele:

Edumeelne, isiklikku arengut soodustav;

regressiivne, ei soodusta algaja isiksuse arengut (enamasti tekib see olukord siis, kui tehtud töö ei nõua inimeselt kõigi oma võimete näitamist või aitab ainult kaasa tema ühekülgsele arengule);

3. Taseme järgi:

esmane - kui isik on esmakordselt kaasatud alalisele töötegevusele konkreetses ettevõttes;

teisejärguline - järgmisel töökohavahetusel.

3. Kohanemisvajaduse põhjustanud põhjustel:

· alguses töötegevus kui isik tuleb esmakordselt kindlasse organisatsiooni alalisele tööle;

· töökoha vahetamisel;

· edutamisel, kui laieneb töötaja tootmiskontaktide ring, suureneb lahendatavate ülesannete tase ja vastutustundlikkus;

· kui alandamine, kui inimene vajab abi stressiolukorraga toimetulekuks;

· töötaja vallandamisel, kui organisatsioon abistab teda uue töökoha leidmisel või ümberõppel.

Sissejuhatus kolme viimase kohanemisvariandi käsitlemisse laiendab kohanemise kui organisatsiooni sisenemise mõistet, mis võib-olla pole täiesti õigustatud. Paljude organisatsioonide kogemus viitab aga sellise kohandamise vajadusele.

Samuti saab eristada veel kahte tüüpi kohanemist:

töötaja kohanemine uuel ametikohal;

töötaja kohanemine alandamisega;

4. Juhised:

tootmine ;

mittetootlik .

Tootmine jaguneb omakorda:

Professionaalne: tehnikate ja rakendusmeetodite aktiivne arendamine ametialane tegevus, vajalike oskuste omandamine töökohal;

Psühhofüsioloogiline: töötaja keha kui terviku kohanemine töötingimustega, selle tõhusus ja sellise kohanemise aeg sõltuvad suuresti inimese füsioloogiast ja psühholoogiast, tema tervisest ja töötingimustest;

Sotsiaalpsühholoogiline: inimese kohanemine omadustega organisatsioonikultuur, esmasele meeskonnale ja selles välja kujunenud inimestevahelistele suhetele, olemasolevale juhtimisstiilile;

Administratiivne: töötaja tähelepanu juhtimine sise-eeskirjadele, tema ametiülesannetele, organisatsiooni juhtide volituste ja vastutusele, kelle poole ta saab teatud küsimustes pöörduda;

Majanduslik: töötaja veenmine organisatsioonis eksisteeriva motivatsioonisüsteemi ja tema töö eest saadava tasu õigluses;

Mittetootmine, mis jaguneb:

Kohanemine organisatsiooni sotsiaalse infrastruktuuriga: uuele töötajale tutvustatakse eluasemetingimuste parandamise võimalusi, kasutades asutuste teenuseid Toitlustamine, haridus- ja kultuur-, spordi- ja puhkerajatised ning puhkekeskused;

Kohanemine mitteproduktiivse suhtlemisega kolleegidega: algaja on kaasatud mitteproduktiivsesse tööaeg organisatsiooni või osakonna mitmesugused tegevused.

Viimane klassifitseerimiskriteerium on laiema alaklassifikatsiooni jaoks määrav. Seda saab kõige selgemalt kujutada diagrammi kujul, mille on andnud Kibanov Kibanov A.Ya. Personalijuhtimise alused / Infra-M: Kõrgharidus. 2005. - lk 38.

Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine inimesele tootmistegevus- kohanemine meeskonnas vahetus sotsiaalse keskkonnaga, kollektiivi traditsioonide ja kirjutamata normidega, juhtide tööstiiliga, meeskonnas välja kujunenud inimestevaheliste suhete iseärasustega. See tähendab töötaja kaasamist meeskonda kui võrdset, aktsepteeritud kõigi selle liikmete poolt. Seda võib seostada märkimisväärsete raskustega, mille hulka kuuluvad petetud ootused kiirele edule, mis on tingitud raskuste alahindamisest, elava inimsuhtluse tähtsusest, praktilistest kogemustest ning teoreetiliste teadmiste ja juhiste väärtuse ülehindamisest.

Töötaja sotsiaalse ja psühholoogilise kohanemise läbiviimisel on vaja vastata järgmistele küsimustele:

· Milline suhtlusstiil on kollektiivis aktsepteeritud (sõbralik, ametlik asjaajamine, boheemlaslik vms)?

Kuidas on kombeks pöörduda võrdsel tasemel/positsioonil olevate töötajate, alluvate, juhtide poole?

Kas ettevõttes on gruppe, “laagreid”, territooriume? Millised on nendevahelised suhted?

· Kellega lõunatada? Kellega sa suitsetad?

Kellel on samavanuseid lapsi? Kellel on kassid/koerad/kalad/linnud? Kellel on sarnased hobid?

· Mida tohib/ei tohi arutada suitsetamisruumis, õhtusöögil?

Kelle poole saab/ei peaks abi/nõu saamiseks pöörduma?

Professionaalne kohanemine seisneb elukutse, selle peensuste, spetsiifika, vajalike oskuste, tehnikate, otsustusmeetodite aktiivses arendamises, alustades standardolukordadest. See algab sellest, et pärast algaja kogemuste, teadmiste ja iseloomu väljaselgitamist määravad nad talle sobivaima koolitusvormi, näiteks saadavad ta kursustele või kaasavad mentori. Keerukus professionaalne kohanemine oleneb tegevuste laiusest ja mitmekesisusest, huvist selle vastu, töö sisust, töökeskkonna mõjust ja indiviidi individuaalsetest psühholoogilistest omadustest.

Uus töötaja peab valdama järgmisi tööalaseid aspekte:

· Ettevõttes kasutatavad tehnoloogiad ja tehnikad;

· Tööstandardid, dokumentatsioon;

Normid, eeskirjad, tehnilised nõuded;

· Professionaalne ja karjääri areng;

· Koolituse, erialase arengu võimalused;

· Töö kvaliteedi hindamise parameetrid.

Psühhofüsioloogiline kohanemine -- kohanemine töötegevusega töötaja keha kui terviku tasandil, mille tulemuseks on väiksemad muutused tema funktsionaalses seisundis (väiksem väsimus, kohanemine suure füüsilise koormusega jne).

Psühhofüsioloogiline kohanemine ei tekita erilisi raskusi, see kulgeb üsna kiiresti ja sõltub suurel määral inimese tervisest, tema loomulikest reaktsioonidest ja nende seisundite iseärasustest. Enamik õnnetusi juhtub aga esimestel tööpäevadel just selle puudumise tõttu.

Psühhofüsioloogiliseks omistame kohanemise sellistele elementidele nagu:

· Töögraafik nihutatud tavapärase suhtes;

· Vahetustega töö töö;

· Ebaregulaarne tööaeg, kui töötaja pole sellega harjunud;

pikad ärireisid;

· Projektitöö

Teiste kohanemisvormide olemus selgub nimedest. Dešifreerime ainult mõned nende elemendid.

Rääkides Ettevõtte kohanemine tähendab vastuseid järgmistele küsimustele:

Milline on ettevõtte positsioon turul? Kuidas läheb? Mille poole see püüdleb?

· Millised on ettevõtete strateegilised eesmärgid ja prioriteedid?

· Kes on võtmekliendid? Kes on peamised konkurendid?

Kuidas ettevõtet juhitakse? Kes teeb otsuseid?

· Milline on ettevõtte struktuur? Kus divisjonid asuvad?

· Milline on planeerimise ja aruandluse sagedus ja tehnoloogia?

Millised protseduurid ja eeskirjad kehtivad?

· Kes ja millises järjekorras dokumentidele alla kirjutab?

Organisatsiooniline kohanemine

· Otsin tualettruumi? Kus saab suitsetada? Kus on söögituba?

· Kus ma saan oma asju hoida?

Kust saada püsipassi?

· Millal ja kus makstakse palka?

Kuidas nad siin teed/kohvi joovad? Kas saate oma kruusi kaasa võtta? Kas ma saan tööl kohvi juua?

· Kuidas tellida kirjatarbeid, kullerit, autot, koosolekuruumi?

Kelle poole peaksin pöörduma arvutiprobleemide korral?

· Kust saada vajalikku ettevõtte mobiiltelefoni? Kuidas te sünnipäevi tähistate? Kui palju kinkida ja kellele?

Mis kell on kombeks koju minna?

Tehniline kohandamine

Uus töötaja kohanemisperioodil peab:

Pidage meeles uus parool, harjuge sellega uus klaviatuur;

· Seadistage e-posti programm, hankige "Lemmikutes" tavalised järjehoidjad, lisage vajalikud kontaktid "Aadressiraamatusse";

· Omandage uus telefon, faksiaparaat, koopiamasin, brošüürivalmistaja jne;

· Saa aru sisemisest infosalvestussüsteemist, kus kõik asub, mis on vajalike kaustade nimed;

· Valda spetsiifilisi tootmis- (ladu, IT jne) seadmeid;

· Master spetsiifiline tarkvara (DB).

1.3 Personali kohandamise ja juhendamise süsteemi tüüpprojekt

Kohanemisprogramm on konkreetsete toimingute kogum, mida kohanemise eest vastutav töötaja peab tegema. Erinevates õpikutes on kohanemisprogrammidel erinevad sünonüümid – neid nimetatakse ka orienteerumisprogrammideks või lihtsalt orienteerumiseks. Nende nähtuste olemus on ligikaudu sama. Me kasutame terminit "onboarding programm", sest meie arvates on sisseelamine põhiline ja kõikehõlmav protsess, mis allutab sisseelamise ja orienteerumise.

Tavaline töötajate kohanemisprogramm sisaldab kolme peamist etappi:

1. Organisatsiooni tutvustus. See on üsna pikk protsess, mis võtab 1-2 esimest töökuud. Organisatsiooni sisseelamisprotsess peaks hõlbustama aktsepteeritud normide ja reeglite omaksvõtmist ning andma töötajatele vajalikku teavet, mida nad vajavad ja soovivad. Planeeritud töö töötaja juurutamisel organisatsiooni hõlmab talle põhiteabe andmist organisatsiooni ja töötajatele pakutavate võimalike võimaluste kohta. Töötajat teavitatakse organisatsiooni ajaloost, väljavaadetest, poliitikast ja reeglitest, organisatsiooni ülesehitusest, töökorraldusest, allüksuste ja filiaalide asukohast jm.. Töötajale tutvustatakse organisatsiooni personalipoliitikat: värbamise põhimõtteid, distsiplinaarnõudeid, organisatsiooni personalipoliitikat. kehtestatud kord, soodustused töötajatele, edasijõudmise võimalused jne. Organisatsiooniga tutvumise käigus ei tagata mitte ainult töötajate positiivne suhtumine uude töökohta, vaid ka arusaamine organisatsiooni toimimise põhimõtetest. korraldus, nõuete ja ootuste selgitamine organisatsiooni poolt. Paljud organisatsioonid annavad välja voldikuid, mis sisaldavad kogu vajalikku teavet, mis on seotud töötajate organisatsiooni tutvustamisega.

2. Sissejuhatus jagunemisse annab osakonnajuhataja. Uuele töötajale tutvustatakse üksuse tööd ja töötajaid. Mõnikord määrab juht ühe töötajatest algaja kuraatoriks kohanemisperioodiks.

3. Töö tutvustus. Uue töötaja vahetu juht alustab suhtlemist uue töötajaga pärast seda, kui osakonnajuhataja on temaga vestelnud. Otsene juht vastutab uue töötaja tutvustamise eest töö ja tema rolliga üksuses. Juht avab uuele töötajale oma kutsetegevuse põhisisu ja selle, millise panuse saab ta anda üksuse ja organisatsiooni kui terviku üldisesse edusse. Ametikohale kandideerimisel tuleks tähelepanu pöörata järgmistele küsimustele:

Uue töötaja kolleegid ja nende ülesanded;

Lähima perioodi ülesannete üldtüüp;

Tööle esitatavad nõuded (tootlikkus, kvaliteet jne), vastutuse määr töötulemuste eest ja tema töö tähtsus üksuse edukuse seisukohalt;

Vastutab töötaja koolitamise eest üksuses (mentor);

Töö algus- ja lõppaeg lõunapaus ja planeeritud vaheajad, kui need on olemas;

töötasu väljastamise kuupäev;

Isiklike asjade panipaik.

1. Töötajale antakse võimalus esitada küsimusi, mis tal tekkisid

tööpäeva jooksul.

2. Rõhutab juhi huvi pakkuda

uuele töötajale vajalikku abi.

3. Aitab kinnistada õigeid hoiakuid ja meeleolu raskeks tööks.

Uue töötaja edukast kohanemisest annavad tunnistust:

Ebamugavustunde puudumine töökohal, tunded

ebakindlus, hirm uue töökoha ees;

Vajaliku hulga teadmiste ja oskuste omandamine

Vastavus tööjõu näitajad ja töötajate käitumise ootused

juhtkond ja kolleegid.

Õpiku "Personalijuhtimine" autorid T.Yu. Bazarov ja B.L. Eremin. Personalijuhtimine / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M., 1998. - S. 237-242. Nad teevad ettepaneku jagada kohanemisprotsess neljaks etapiks.

1. etapp. Algaja valmisoleku taseme hindamine kõige tõhusama kohanemisprogrammi väljatöötamiseks. Kui töötajal pole mitte ainult eriväljaõpet, vaid ka kogemusi teiste ettevõtete sarnastes osakondades, on tema kohanemisperiood minimaalne. Siiski tuleb meeles pidada, et isegi sellistel juhtudel võivad organisatsioonil olla ebatavalised võimalused talle juba teadaolevate probleemide lahendamiseks.

Kuna organisatsiooni struktuur sõltub paljudest parameetritest, nagu tegevustehnoloogia, väline infrastruktuur ja personal, siis on uustulnuk paratamatult tema jaoks mingil määral võõras. Kohanemine peaks hõlmama nii organisatsiooni tootmisomaduste tundmist kui ka sidevõrkudesse kaasamist, personali, ettevõtte suhtlusfunktsioonide, käitumisreeglite jms tundmist.

2. etapp. Orienteerumine - uue töötaja praktiline tutvustamine tema tööülesannete ja nõuetega, mida organisatsioon talle kehtestab. Märkimisväärset tähelepanu pööratakse näiteks USA ettevõtetes uustulnuka kohanemisele organisatsiooni tingimustega. Sellesse töösse on kaasatud nii uute tulijate otsesed juhid kui ka personalijuhtimisteenuste töötajad.

3. etapp. Tõhus kohanemine . See etapp seisneb uustulnuka tegelikus kohanemises oma staatusega ja selle määrab suuresti tema kaasamine inimestevahelistesse suhetesse kolleegidega. Selle etapi raames on vaja anda algajale võimalus aktiivselt tegutseda erinevates valdkondades, pannes proovile enda peal ja testides omandatud teadmisi organisatsiooni kohta. Selles etapis on oluline uut töötajat maksimaalselt toetada, koos temaga regulaarselt hinnata tegevuse tõhusust ja kolleegidega suhtlemise iseärasusi.

4. etapp. Toimimine . See etapp viib kohanemisprotsessi lõpule, seda iseloomustab tootmise järkjärguline ületamine ja inimestevahelised probleemid ja üleminekut stabiilsele tööle. Reeglina toimub kohanemisprotsessi spontaanse arenguga see etapp pärast 1-1,5 aastat töötamist. Kui kohanemisprotsess on reguleeritud, võib tõhusa toimimise etapp alata mõne kuu pärast. Selline kohanemisperioodi lühendamine võib tuua märkimisväärset rahalist kasu, eriti kui organisatsioon meelitab ligi palju töötajaid.

Etappide vaheldumine põhjustab raskusi, mida nimetatakse "kohanemiskriisideks", kuna sotsiaalse keskkonna mõju suureneb tavaliselt dramaatiliselt. Selle tulemusena kogeb töötaja ärevusseisundit, vastupanu, stressi, väljapääsu otsimist ja vajadust senitundmatu aktiivsemaks arendamiseks.

Igas nimetatud etapis on vaja läbimõeldud kohanemisjuhtimissüsteemi. Kui rääkida konkreetsetest meetmetest või kohanemise etappidest, siis tuleks selgelt eristada vahetu juhi ja personalijuhi funktsioonid. Nii näevad näiteks Bazarov ja Eremin vastutuse jaotust orienteerumisprogrammi ettevalmistamise ja rakendamise ajal:

Orienteerumisfunktsioonid ja tegevused

Kohustused

otsene ülemus

personalijuht

Orienteerumisprogrammi koostamine

Esineb

Abistab

Uutele tulijatele ettevõtte ja selle ajaloo, personalipoliitika, töötingimuste ja reeglitega tutvumine

Esineb

Tööülesannete ja töönõuete selgitamine

Esineb

Töötaja tutvustamine töörühmaga

Esineb

Julgustage uutele tulijatele abi kogenud töötajatelt

Esineb

Nagu näeme, lasub oluline osa personali karjäärinõustamise kohustustest otsene ülemus . Seda rõhutatakse mitmes õppevahendid. Vesnin on selles mõttes autor, paljastades laialdaselt oma funktsioone kõigil etappidel - "induktsioonist" kuni kohanemise viimaste etappideni.

Individuaalse ametikoha sissejuhatusega (mis on jällegi eelistatavam kui grupi oma, kuna see on tõhusam ja odavam) „õnnitleb vahetu juht uut töötajat tööle asumise puhul, tutvustab teda meeskonnale (räägib tema elulugu, rõhutades eeliseid), tutvustab üksust ja olukorda selles, esitab üksikasjalikult nõuded, sh kirjutamata nõuded, aruanded võimalike raskuste ja levinumate vigade kohta töös, tulevaste kolleegide, eriti nende kohta. kellel on raske iseloom ja need, kelle peale saab alati loota, küsige nõu ... Juht juhendab, jälgib algaja esimesi samme, selgitab välja tema ettevalmistuse tugevad ja nõrgad küljed, määrab tegeliku lisatreeningu vajaduse ning pakub igakülgset abi kohanemisel. Personali juhtimine. Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina, M., 1998, lk 237-242.

Kohanemisprotsessi ennast hõlbustab oluliselt ka juhi osalemine selles. Tema tööülesannete hulka kuulub dirigeerimine eeltööd tulevaste kolleegidega, et uustulnuk hästi vastu võetakse; eestkostja määramine, materiaalsete töötingimuste seisukorra kontrollimine.

Esimesel nädalal on soovitav, et juht näeks töötajat igapäevaselt, tutvuks õnnestumistega ja aitaks probleeme kõrvaldada. See võimaldab võimalikult varakult (ideaaljuhul kuu aja jooksul) saada täieliku ettekujutuse oma nõrkustest ja eelistest, suhetest meeskonnas, töökusest ja välimusest.

Juhil on soovitatav omada kohanemise kontrollkaarti ja hoida seda protsessi pidevalt silmas. Esimeses etapis peab ta aitama uuel töötajal valida sobivaima töökoha, teises - abistama oma elukutse, kolmandaga seotud elukutsete keerukuse valdamine, samuti meeskonna asjadesse kaasamine.

Vastutav personalijuht sisaldab:

1. Organisatsiooniga tutvumine; iseloomulik; töötingimused; palk.

2. Esitlus juhile, vahetule juhile, koolituse juhendajale.

3. Ekskursioonide korraldamine töökohtadele.

4. Töötingimuste selgitamine, funktsioonidega tutvumine (koos juhiga).

5. Koolituse korraldamine (koos koolitusosakonnaga).

6. Meeskonna tutvustus, töötajate tutvustamine (koos juhiga).

2. Analüüsprogrammidaastal uute töötajate kohanemineForiss OÜ»

2.1 Foriss LLC tegevuse iseloomustus

Foriss LLC on SportMasteri ettevõtete grupi üks struktuursetest allüksustest, mis hõlmab erinevaid allüksusi (divisjonid, kontorid, osakonnad, talitused, osakonnad ja rühmad). Igal osakonnal on oma eesmärgid ja eesmärgid, oma töövaldkond. Kuid samal ajal toimivad nad kõik ettevõtte ühistes huvides ühtse tulemuse saavutamiseks.

Osana jagunemisstruktuurist (vastavalt ettevõtte 29. juuli 2005. a korraldusele nr 71) Fondivalitseja(MC) ja seitse osakonda: turustusosakond, jaemüügiosakond, osakondO` STIN, kinnisvaraosakond, logistikaosakond, Ukraina filiaal, Valgevene filiaal.

Logistikadivisjoni struktuuri kuuluvad Foriss LLC (ladu) ja SteelarService LLC (transporditeenused).

SportMasteri kontserni ja sellest tulenevalt ka Foriss LLC kui ühe kontserni ettevõtte strateegia põhisätted:

· Tootlikkuse tõstmine.

"Tööviljakusest peaks saama põhiväärtus ja põhifilosoofia, mille kohaselt peavad ettevõtte iga juhid oma igapäevatoimingutes otsuseid langetama."

Üleminek uuele tehnoloogilisele tasemele:

l arenenud jaemüügitehnoloogiate kasutuselevõtt

l automatiseerimine (muudatusi toetava IT-lahenduse valik).

Kontserni äritegevuse efektiivsuse tõstmine:

suurendada müüki olemasoleval baasil

ü tõsta logistikasüsteemi efektiivsust

"Logistika on aluseks tulevasele olulisele suuremahulisele ressursisäästule, sealhulgas tööviljakuse vallas".

Pakkumise konkurentsivõime tõstmine:

ü Privat Labels (PL) töö aktiveerimine

l uute vormingute väljatöötamine

ь tooteportfelli ja selle juhtimise kvaliteedi parandamine

· Ettevõtete juhitavuse parandamine.

Kaubaga töötamise süsteemi moderniseerimine:

ь tarneahela juhtimise tsentraliseerimine (SCM - Supply Chain Management);

ь protsesside ja juhtimisstruktuuri muudatuste automatiseerimine (IT-tugi).

Kaubaga töötamise süsteemi moderniseerimine toimus aastatel 2005–2006 neljas etapis:

Vastuvõtuala ja hoiuala automatiseerimine kastide kaupaväikese suurusega

Kaubaaluste paigutamise ala automatiseerimineväikese suurusegakaubad ja spordivarustus (MGT / SPI)

Salvestusvööndi automatiseerimineülegabariidilinekaubad (KGT)

Valimisala automatiseerimineväikese suurusegakaubad ja spordivarustus (MGT / SPI) SportMaster Group of Companies ettevõtete ajaleht. - №1 (8) mai 2006. Numbri "Strateegiline konverents" teema

LLC "Foriss" on turustamise ja transpordi vallas saavutanud sellise edu tänu sellele, et ettevõtte juhtkond peab neid tegevusi konkurentsieeliste allikaks, mitte teisejärgulisteks funktsioonideks. Ja nad toetavad neid tegevusi vajaliku kapitaliinvesteeringuga.

Laopinna suurus on üle 30 000 ruutmeetrit. Iga päev hooldatakse laos mitu tuhat ühikut kaupa. Organisatsiooni töötajad, olenemata ametikohast, nõuavad oma tööülesannete täitmiseks kõrget ettevalmistust, sest. kogu varude haldamise protsess on automatiseeritud.

Ettevõttes töötab üle tuhande inimese. Organisatsiooni struktuuri kuuluvad sellised osakonnad nagu haldus, raamatupidamis-, planeerimis- ja majandusosakond, jaotuskeskus nr 2, automatiseeritud lao tsoon, automatiseeritud kaupade valiku ja väljasaatmise tsoon, kaupade väljasaatmise grupp, suurkaupade ladu, müügieelne ettevalmistusrühm, haldus ja majandusosakond, kasutusteenistus, abilaod ja ekspertiisirühm, remondi- ja renoveerimisosakond, personaliteenistus, kontrolli- ja auditiosakond, kontrolliteenistus, tehnoloogiaosakond, tarneahela tugiosakond, tarkvaraosakond.

Organisatsiooni põhitegevuseks on kaupade hooldus, alates kauba vastuvõtmisest lattu, skaneerimine koos kauba sisestamisega andmebaasi, ladustamine, kompetentse, kvaliteetse ladustamise tagamine, liikumine, kauba müügieelne ettevalmistamine, nõudmisel tellimine, selle tsükli lõpetamine kauba laost väljastamisega.

Iga sait on spetsiifiline, kõrgtehnoloogiline ning sellel on oma nüansid ja nüansid. Järelikult ei saa organisatsioon endale lubada kirjaoskamatuid, tähelepanematuid töötajaid. Sellest järeldub, et uute töötajate väljaõpe ja kohandamine on hädavajalik.

2. 2 ProgrammidsForiss LLC uute töötajate juhendamine ja kohandamine

2. 2 . 1. Üldsätted

Uute töötajate kohanemisprogramm on loodud ühtse kohanemisprotseduuri juurutamiseks logistikadivisjoni kõigis struktuuriüksustes.

Kohanemisprotseduur on suunatud:

- tagada uue töötaja kiire tööleasumine, vähendada uute töötingimustega kaasnevate võimalike vigade arvu, vähendada ebamugavust;

Hinnata töötaja kvalifikatsioonitaset ja potentsiaali katseajal;

- personali voolavuse vähenemine ja sellest tulenevalt personali valiku ja väljaõppega seotud majandusliku kahju vähenemine;

- uuelt töötajalt "tagasiside" saamine: kollektiiviga liitumine, mulje tööst jne.

Seda programmi tuleks oma töös teada ja kasutada:

struktuuriüksuste juhid;

Mentorid;

Personaliteenindajad.

See protseduur hõlmab üldise ettekujutuse kujundamist Sportmasteri ettevõtete grupist ja logistikaosakonnast, selle põhitegevusest, organisatsioonilistest iseärasustest, organisatsiooni ja töötaja vaheliste suhete tunnustest (värbamise ja vallandamise kord, töötasud, hüvitised), töötingimused jne.

See viiakse läbi töötaja esimesel töönädalal ja koosneb neljast etapist:

I etapp - Sissejuhatav orientatsiooniintervjuu. Selle protseduuri põhieesmärk on anda uuele töötajale teavet Sportmasteri kontserni ja logistikadivisjoni, pakutavate teenuste ja töösuhete eripära kohta. Pärast formeerimist viiakse läbi orienteerumisvestlus lõplik pakkumine töölevõtmisel ja vabastamiskuupäeva kokkuleppimisel. Võimalik käes hoida ka esimesel tööpäeval. Vestluse viib läbi personaliteenistuse juht või tema ülesandel talituse töötaja. Võtmekohtadele vastuvõetud kandidaatidel on see intervjuu võimalik läbi viia struktuuriüksuse juhi, peadirektoriga.

Orienteerumisintervjuu põhiküsimused:

Ettevõte turul:

Seltsi põhitegevused.

Ettevõtte positsioon turul.

Vahetud ja pikaajalised eesmärgid.

Töö vormid ja meetodid.

Ettevõte sees:

Arengu ajalugu;

Peamised allüksused ja nende tegevuse sisu;

Ettevõtte juhtimine, volituste jaotus, otsuste tegemise kord.

II etapp - Tööle registreerimine. See protseduur viiakse läbi vastavalt « Seadistamise ja läbiviimise juhised personali kontoritöö”, kinnitatud 24.09.2007 korraldusega DL ​​nr 60.

Kui ametikoht hõlmab koolitust rühmas ja seejärel lõpueksamite sooritamist Logistikadivisjoni koolituskeskuses, toimub registreerimine pärast koolituse edukat läbimist (laooperaator).

Personaliteenindusse registreerumisel väljastatakse töötajale uue töötaja Memo, mis aitab esimestel päevadel organisatsioonis orienteeruda:

Memo Logistika divisjoni välislogistika osakonna töötajatele (Lisa nr 1);

III etapp - Isiklik tutvumine struktuuriüksuse ja selle töötajatega. Pärast kõigi lõpetamist vajalikud dokumendid töölevõtmisel tutvustatakse töötajale struktuuriüksuse personali ja näidatakse büroo põhiruume. Olenevalt töötaja kategooriast võib selle ümbersõidu teha vahetu juht või tema nimel mõni muu töötaja, samuti personaliteenistuse töötaja.

3 päeva jooksul personaliteenistuse töötaja läbi sise e-posti uudiskiri teavitab Logistikadivisjoni struktuuriüksuste juhte, samuti uue töötajaga suhtlevaid töötajaid vastavalt ametiülesannetele, uue spetsialisti perekonnanime, eesnime, isanime, ametikoha, talituse nimetuse ja sisetelefoni numbri.

IV Etapp – töökohaga tutvumine.

a) Üldise töökohaga tutvumise viib läbi vahetu ülemus või mentor. Spetsialistide ja juhtide jaoks määrab struktuuriüksuse juht koos personalispetsialistiga mentori töötajate hulgast, kes on töötanud üle 1 aasta ja kellel on järgmised omadused:

Kõrge ametialane pädevus;

Oskus ja tahe oma kogemusi jagada;

Lojaalsus ettevõttele: pühendumine ettevõtte asjale, selle standardite ja tööreeglite järgimine;

Suhtlemisoskus, suhtlemispaindlikkus, organiseeritus, taktitunne.

Mentori rolli võib üle võtta vahetu juhendaja.

Vähese töökogemusega (või töökogemuseta) laopidajale määratakse mentor vastavalt 18. mai 2007 korraldusega nr 40 kinnitatud „Logistikadivisjoni jaotuskeskuse töötajate juhendamise eeskirjale“. .

Mentor või vahetu juhendaja viib uuele töötajale läbi individuaalse koolituse järgmistes valdkondades:

Dokumentide paketi hankimine, mis aitab uuel töötajal mugavamalt ja tõhusamalt ametikohale siseneda (töökirjeldus, ametikoht üksuses, kontoritelefonide nimekiri);

Töökohale esitatavate nõuetega tutvumine, tehnika juhendi tundmine enda tööd ja osakonna töö;

Struktuuriüksuste koostoime ning logistikadivisjoni sisemise ja välise dokumendivoo juhendite uurimine.

Uuele töötajale tuleb tagada töökoht (laud, kirjatarbed, seadmed dokumentide hoidmiseks, metoodiline kirjandus, muud üldkasutatavad töömaterjalid);

b) Kasutusjuhend tehnilisi vahendeid(ATS, personaalarvuti) viib läbi OTO UIT juht (või tema töötaja). Registreerib uue töötaja võrgukasutajaks, selgitab Ettevõtte võrguvõimaluste (kettad ja neile salvestatud teave, avalikud kataloogid jne) kasutamise funktsioone ning annab sissejuhatavaid nõuandeid konkreetsete kasutamise kohta. tarkvaratooted. Lotus Notesi elektroonilise programmiga töötamiseks väljastatakse uuele töötajale Lotus Notesi kasutajajuhend

2.2 . 2.2 Indusindividuaalne kohanemisprogramm

Individuaalne kohanemisprogramm on suunatud kõigile uutele töötajatele. Programmi koostab vahetu juhendaja, kooskõlastatakse struktuuriüksuse juhi ja personaliteenistuse juhiga.

Olenevalt ametikohast koostatakse programm vastavalt järgmistele rakendustele:

Logistikadivisjoni juhtide ja spetsialistide individuaalne kohanemisplaan (Lisa nr.2 );

Logistikadivisjoni tehnilise personali ja autojuhtide individuaalne kohanemisplaan.

Laopidajate kohanemisprogrammi reguleerib 18. mai 2007 korraldusega nr 40 kinnitatud “Logistikadivisjoni Jaotuskeskuse töötajate juhendamise eeskiri”.

Individuaalne kohanemisprogramm on jagatud osadeks:

- Ametisse sisenemine (esimene kuu). Sisenemisplaan on fikseeritud esimeses osas Individuaalne plaan katseaja läbimine, kus selle täitmine registreeritakse. Selles osas hinnatakse töötaja kohanemis- ja õppimisvõimet. See etapp hõlmab uue töötaja täielikku sisenemist ametikohale, s.o. sellele ametikohale omaste spetsiifiliste oskuste omandamine (näiteks sisedokumentatsiooni pidamine jms), hea orienteerumine DL tegevuses ja struktuuris ning struktuuriüksuses.

Sarnased dokumendid

    karjäärinõustamine ja töötaja kohanemine meeskonnas. Tööjõuga kohanemise olemus ja eesmärgid. Töötajate kohanemise programm ja probleemid. Kohanemisprotsess välis- ja Ukraina ettevõtetes Ernest & Youngi ja Foriss LLC näitel.

    kursusetöö, lisatud 03.01.2012

    MESI Jaroslavli filiaali kohanemisprogrammi omadused ja olemus. Korraldamise metoodika ja põhimõtted tõhus juhtimine kohanemine. Kohanemise analüüs personaliosakonnas töölevõtmisel. Kohanemistöö tõhususe parandamise viisid.

    kursusetöö, lisatud 07.12.2011

    Personalijuhtimise protsessi teoreetilised aspektid. Kogemuste uurimine kirjanduse kohandamise ja analüüsimise probleemist. Tootmise kohandamise eesmärgid ja liigid, definitsioonid ja organisatsiooni tunnustega tutvumise etapid. Uute töötajate sisseelamisprogramm.

    kursusetöö, lisatud 03.06.2009

    Organisatsiooni personali kohanemisprotsessi juhtimise teoreetilised aspektid, selle peamised eesmärgid ja eesmärgid. Kohanemise tüüpide tunnused. Võrdlev analüüs personali professionaalse kohandamise meetodid. Kohanemisprotsessi korraldus organisatsioonis.

    kursusetöö, lisatud 22.04.2014

    OAO Promsvjazi sotsiaal-majanduslikud omadused. Personali ja töötajate organisatsioonis kohanemise ja hoidmise protsessi tegeliku seisu analüüs, selle tulemuslikkuse hindamine. Uute töötajate kohanemise juhtimise süsteemi täiustamise viisid.

    kursusetöö, lisatud 03.09.2012

    Personali kohanemise uurimise teoreetilised ja metoodilised alused. Empiiriline uuring Petros LLC uute töötajate kohanemise kohta. Kohanemise juhtimise tunnuste lühikirjeldus. Küsimustik personalile. Intervjuu ettevõtte juhiga.

    kursusetöö, lisatud 27.11.2017

    Personali kohanemine: olemus ja põhitüübid. Uute töötajate efektiivne kohanemine, selle tähtsus organisatsioonile. Töötajate kohanemisprotsessi planeerimine (programm) ja korraldus. Kohanemise etapid; personalijuhi tegevuste algoritm.

    kursusetöö, lisatud 13.04.2012

    Organisatsiooni personali kohanemise olemus, eesmärgid ja liigid. Noorte töötajate kohanemisprotsessi juhtimise tunnused. Ettevõtte "Ukrstavinvest" tegevuse analüüs. Hinnang sellel olevale juhtimissüsteemile ja suunad töötajate kohanemistaseme tõstmiseks.

    lõputöö, lisatud 19.04.2011

    Kohanemise peamised suunad, liigid ja tehnoloogiad. Uue meeskonnaliikme tõhus kaasamine ettevõttes toimuvatesse protsessidesse. Uute töötajate kohanemise etapid ja kord. Vajaduste, väärtuste ja professionaalsete kompetentside kohandamine.

    kursusetöö, lisatud 17.05.2014

    Töötajate kohanemise olemus ja eesmärk. Personali kohanemisprotsessi etapid. Koolitus mentorluse meetodil Venemaal. Mentori roll esimest korda karjääri alustanud noorte töötajate kohanemisel. Töökaaslaste ja juhtidega tutvumine.

Regulaarne uute töötajatega kohanemine aitab sageli tööandjatel uut liiget võimalikult kiiresti meeskonda tutvustada ning õpetada talle kõiki tööks vajalikke peensusi.

Olemasolevad kohanemisprogrammid sisaldavad lisaks uue töötaja erialasele koolitusele psühholoogilist tuge, abi meeskonda "infusiooni" ajal jne.

Ürituste peamised eesmärgid

Võime julgelt väita, et kohanemine on mõlema poole huvides. töösuhted- nii tööandja kui ka tema uus töötaja. Esimene on huvitatud tulemuste võimalikult kiirest saamisest, teine ​​aga vajab tõesti abi uue töökohaga harjumisel.

Üldine kohanemismeetmete süsteem sisaldab soodsat mõju järgmistele töövaldkondadele:

  • töötajate koolituskulude minimeerimine;
  • töötaja kõige tõhusama rolli kiire kindlaksmääramine konkreetses organisatsioonis;
  • personali voolavuse vähendamine läbi iga töötaja kvaliteetse koolituse ja tema suhtes kõige soodsama suhtumise;
  • positiivse õhkkonna loomine meeskonnas, välistades võimalik konfliktsituatsioonid, vaidlused jne;
  • meeskonna sidususe loomine, uutesse tulijatesse kõige positiivsema suhtumise kujundamine kogenud töötajate hulgas.

Kes võib vastutada kohanemismeetmete läbiviimise eest

Kohanemise eest vastutavad reeglina spetsialistid personaliteenus. Kuid selles protseduuris võivad osaleda ka teised täiendavad isikud, näiteks juhataja ise, osakonnajuhataja, laboritöötajad jne.

Kui organisatsioon on suur, võib sellesse sisse viia eraldi personali kohandamise spetsialisti ametikoha.

Koostage tegevuskava

Kohanemisplaan koostatakse reeglina igale ettevõttele individuaalselt. Kuid enamikul juhtudel sisaldab see järgmisi põhietappe:

  1. Konkreetsele ametikohale kandideerijate kohta kogu vajaliku teabe esialgne kogumine.
  2. Teatud asutuste uurimine, kust saab toota sobivaid noori spetsialiste.
  3. Praeguse kohanemissüsteemi analüüs. Vajadusel tehakse selles etapis kõik vajalikud kohandused ja muudatused olemasolevas skeemis, mis peaks viima kõrgemate tulemusnäitajateni.
  4. Kõigi dokumentide kontrollimine ja analüüs, mille alusel ettevõte viib läbi vajalikud kohanemismeetmed. Selliste dokumentide hulka kuuluvad ettevõttesisesed eeskirjad ja lepingud, mida on samuti võimalik korrigeerida ja muuta.
  5. Materjalide väljatöötamine organisatsiooni erinevatele ametikohtadele kandideerijate eelkontrolliks ja testimiseks. See võib hõlmata sobivate testide koostamist, spetsiaalsete küsimustike ja muude materjalide väljatöötamist kandidaatide valikuks.
  6. Kehtestada töötajate valikul selged kriteeriumid, sh nõuded nõutavale haridusele, kvalifikatsioonile, iseloomuomadustele jne.
  7. Otsene tutvumine taotlejaga, suuline vestlus, mille viib reeglina läbi juht.
  8. Kõigi olemasolevate sätete rakendamine praktikas – vajalike kohanemismeetmete võtmine.

Kohanemisprogrammide koosseis

Kohanemisprogrammi töötavad välja ettevõtte vastutavad isikud. See peaks sisaldama kogu vajalikku teavet, näiteks kasutatud meetodite, hinnangute ja valikukriteeriumide, lubatud kokkupuuteviiside jne kohta.

Koostamisel individuaalne programm kohanemisel iga töötaja jaoks võetakse arvesse selliseid olulisi asjaolusid nagu: tema senine töökogemus, vanus, tervislik seisund, tagasiside eelmistest töökohtadest jne.

Samal ajal on iga uue töötaja kohta mitu kohustuslikku punkti, näiteks:

  • eeltutvus potentsiaalse kandidaadiga. See võib olla kas suuline vestlus ettevõtte vastutava isikuga või spetsiaalselt koostatud küsimustiku täitmine vms;
  • kõigiga tuttavaks saamine sisedokumendid ettevõtted, mis on otseselt seotud töötaja edasise kutsetegevusega - töö kirjeldus, kokkulepe vastutust, töötasude regulatsioon jne;
  • organisatsiooni ohutustavade kirjeldus. See kehtib eriti nende ettevõtete kohta, milles eri- või ohtlikud tingimused töö;
  • uue töötaja vahetu tutvumine ülejäänud meeskonnaga. See võib olla tutvumine kõigi organisatsiooni liikmetega, aga ka eraldi struktuuriüksusega, kuhu töötaja seotakse;
  • lõplik hinnang töötaja oskustele ja võimetele näiteks pärast kohustusliku katseaja läbimist.

Täiendavad tegevused võivad hõlmata ka:

  1. Pidev kontakt töötajaga, et saada teada tema saavutusi teatud perioodi, näiteks nädala jooksul. See tagasiside meetod on väga tõhus, kuna see võimaldab teil võimalikult selgelt jälgida algaja edenemist. Lisaks on töötajal endal alati võimalik töökohal esitada talle huvipakkuvaid küsimusi.
  2. Uue töötaja meeskonda tutvustamise elluviimine läbi eriprotseduuri korraldamise, näiteks tutvumistseremoonia, väike koosolek, tutvumise käigus soodsa ja pingevaba õhkkonna loomine.
  3. Maksimaalne abi algajale mugava töökoha korraldamisel - vajaliku ümberkorraldamise läbiviimine, uute materjalide väljastamine, seadmete töö omaduste tundmine jne.
  4. Täiendavate koolituste, mängude, firmaürituste korraldamine, mis aitavad töötajal võimalikult kiiresti luua omavaheline side ja suhtlus meeskonnaga.
  5. Nõuete pidev tõus, püstitatud ülesannete selge selgitamine, et töötajal oleks aega aru saada, mida ta temalt täpselt soovib.
  6. Täiendava koolituse korraldamine juhuks, kui töötaja vajab konkreetses töövaldkonnas maksimaalset abi ja tuge.

Enne kohanemisprogrammi kinnitamist tuleks üle kontrollida näiteks järgmised, kõige olulisemad kriteeriumid:

  • töötajale räägiti tõesti üksikasjalikult tulevane töögraafik, aga ka muud olulised nüansid;
  • töötajale selgitati selgelt kehtivate ohutuseeskirjade sätteid;
  • uustulnukat tutvustati ametlikult meeskonnale;
  • palju tähelepanu pöörati võimalikele vaidlustele ja konfliktidele uustulnukaga ning nende kiirema lahendamise võimalustele.

Tuleb meeles pidada, et individuaalne kohanemisprogramm peaks tõesti vastama inimese iseloomu eripäradele ja omadustele. Ainult sel juhul suudab see tuua kõige positiivsemaid ja kõrgeid tulemusi. Poleks üleliigne sellistest teada olulised punktid, kui algaja peamised iseloomuomadused, ambitsioonide olemasolu, seltskondlikkuse aste, mõtlemise tunnused, perekonnaseis jne. Erilist tähelepanu võite pöörata tähelepanu ka varasemale töökogemusele - vallandamise põhjused, eelmise juhiga suhtlemise tunnused.

Näide koostatud kohanemisprogrammist

Kaupluse töötajale

1 päeval

Töötaja tutvumine ettevõtte enda ja selle töö iseärasustega. Siin saate rääkida organisatsiooni tekkimise ajaloost, selles väljakujunenud traditsioonidest. Edasi tuleb selgitus praeguse töögraafiku kohta, ületundidesse mineku võimalus jne.

2-7 päeva

Tutvuge poe hetkevarudega, tutvuge eritoodetega ja õppige oma müügiedu maksimeerimiseks.

8-10 päeva

Briifing konfliktide lahendamisest, käitumisest ja suhtlemisest külastajatega, provokatiivsetele küsimustele vastamise oskus.

11-14 päeva

Praktika algus, üleminek teoreetiliselt osalt praktilisele. Klienditeenindus määratud mentori juhendamisel.

15-20 päeva

Püüab iseseisvalt töötada mentori juhendamisel. Algajat huvitavate küsimuste selgitamine peaga vestluse ajal. Psühholoogiliste tehnikate ja oskuste arendamine klientidega suhtlemisel.

21-30 päeva

Iseseisva töö teostamine vastavalt kehtestatud ajakavale ja nõuetele. Hindamine eeltöötegevuse lõpus. Juhtkonna ja vastutava isiku asjakohased järeldused edasise töötamise võimaluse või võimatuse kohta.

Raadiojaama töötaja kohanemine

1. nädal

Organisatsiooni liikmete tutvumine uue töötajaga. Väikese koosoleku korraldamine tööajal vabas õhkkonnas. Lugu raadiojaama tekke- ja kujunemisloost, teavitades sellest huvitavaid fakte ja ettevõttesisesed saladused. Esmane tutvumine seadmetega, millel uus töötaja edaspidi töötab.

Edasiste väljavaadete ja kriteeriumide avaldamine, millel on otsene mõju edasisele karjäärikasvule.

2 nädalat

Organisatsiooni kehtivate sisedokumentidega, sh töötaja ametijuhendiga tutvumine. Praeguse kohta teabe esitamine töödistsipliini, vahetundide korraldamise iseärasustest, tööaja jaotuse üldistest põhimõtetest jne.

3 nädalat

Ühiste mängude ja vaba aja tegevuste korraldamine, motivatsiooniprogrammide koostamine, loovülesanded ja stseenide loomine konfliktsituatsioonide lahendamiseks.

4 nädalat

Töötaja looming individuaalne projekt määratud mentori juhendamisel. Vahetulemuste summeerimine koos hetkesaavutuste hinnanguga, samuti vajadusel algaja töös väikesi korrektiivide tegemine.

5-8 nädalat

Iseseisev kõigi tööülesannete täitmine, mis uuele tulijale pandi vastavalt töölepingus sätestatule, samuti kehtivale ametijuhendile. Teise autoriprojekti loomine juhi esitatud nõuete alusel.

Vestlused teiste töötajatega, tagasiside kogumine uue tulija tehtud töö tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse kohta. Vaadake kõiki viimase aja salvestatud saavutusi ja kokkuvõtet.

Lõpliku otsuse tegemine, kas koostöö uue töötaja ja tööandja vahel jätkub ka edaspidi.

Ülaltoodud näited kinnitavad selgelt tõsiasja, et igal kohanemisprogrammil peab olema selge ajakava. Ainult sel juhul võib see tõesti soovitud tulemusi anda.

Esialgsete tulemuste pidev kokkuvõtmine ei ole üleliigne. See nõuanne on eriti oluline, kui kohanemisperiood on piisavalt pikk. Seetõttu võib vastutav isik lihtsalt unustada nii mõnedki uustulnuka saavutused kui ka muud olulised nüansid.

Seetõttu on parem teha väike kokkuvõte üsna sageli, näiteks iga nädal.

Loomulikult on kohanemine juba pikka aega olnud peaaegu iga organisatsiooni toimimise lahutamatu osa. Sellele protseduurile hoolikalt tähelepanu pöörates aitab see tõesti üsna lühikese aja jooksul tööjõu tõhusust tõsta, vähendades samal ajal kulusid.

Uute töötajate kohanemisprotsess ettevõttes on kahjuks jätkuvalt paljude värbamisjuhtide jaoks unustatud "laps". Seni ei pööra paljud ettevõtted piisavalt tähelepanu personali kohandamise töö korraldamise protsessile. Kellelgi pole piisavalt ajaressurssi, kellelgi raha ja selles etapis lahkuvad ettevõttest töötajad, kes kohanemisprogrammi erinevate puuduste tõttu ei suutnud uute tingimustega kohaneda.

Kohanemisperiood on vajalik selleks, et vaid uus töötaja saaks kiiresti kohaneda ettevõtte, töötingimuste ja kollektiiviga. Korralikult koostatud personali kohanemisplaan aitab vältida probleeme ja ootamatusi nii töötaja kui ka ettevõtte poolt. Lisaks aitab hästi läbimõeldud kohanemisprogramm ettevõtte raha kokku hoida, sest uus töötaja ei saa temasse investeeritud raha ning juhtide ja töötajate aega kohe tagasi maksta. Üldiselt vähendab see ka uustulnukate ärevus- ja ebakindlustunnet, vähendab oluliselt kaadri voolavust, loob positiivse suhtumise tööprotsessi ja rahulolu.

Mõelgem, millised etapid peaksid olema personali kohandamisel, et see protsess kulgeks mõlemale poolele võimalikult valutult.

Oluline on märkida, et lisaks personalijuhile on uue töötaja kohanemisprotsessi kaasatud ka üksuse vahetu juht. See valik on kõige tõhusam ettevõtetele, kus on kuni 30-40 inimest. Kui teie ettevõte on suurem, peate valima mentori. Kuna juhil on tööd juba piisavalt, aitab valitud kuraator uue töötaja kohaneda. Oluline on, et kliendi isiksus vastaks järgmistele nõuetele: üle 3-aastane töökogemus ettevõttes, kõrgetasemelised erialased ja suhtlemispädevused, samuti töötaja soov täita mentori rolli. Samas on oluline, et ta mitte ainult ei saaks oma ametiülesannetega hästi hakkama, vaid oskaks seda ka teistele õpetada.

  1. kohanemiseelne periood. See etapp algab tegeliku vestlusega kandidaadiga. Just siis saab ta ettevõtte kohta kõige esimese info. Siin on oluline pakkuda seda täielikult ja objektiivselt, ilma midagi tagasi hoidmata, nii palju kui ettevõtte poliitika seda võimaldab. Nagu kogemus näitab, mida usaldusväärsemat teavet tulevane töötaja selles etapis saab, seda lihtsam on kohanemisprotsess tulevikus.
  2. Esmane etapp. See järgneb kohe pärast kandidaadi töölevõtmise otsuse tegemist. Ta on saadetud tööleping, milles peate üksikasjalikult täpsustama kõik talle pakutavad tingimused ja võimalikult palju kokku leppima kõiges, mis on endiselt "kaldal". See on vajalik selleks, et edaspidi ei tekiks lahknevusi kandidaadi ja ettevõtte vahel koostöötingimuste mõistmisel. Samuti on vaja läbi viia vestlus, mille käigus on vaja välja tuua sellised punktid nagu ettevõtte ajalugu, selle arengu peamised etapid, ettevõtte kultuuri põhisätted, nõuded ettevõtte töötajatele, tööstiil. vastuvõetav riietus, tasustamise kord ja muu vajalik üldteave. Sellist vestlust võivad läbi viia nii värbamisjuht kui ka vahetu juht. Kui viimane seda teeb, siis räägib ta ka lähteülesannetest ja volitustest, sõnab ülesanded ja eesmärgid, sealhulgas need, mille kohta katseaja hindamine toimub. Tehke seltskonnaga kindlasti ringkäik, näidake, kus asub söögituba, wc ja muu avalikud kohad. Samuti tutvub tulevane töötaja oma töökohaga ja tutvustab end ettevõtte meeskonnale. Kõikide töötaja palkamise dokumentide vormistamise käigus on vaja tutvuda mitte ainult töölepinguga, vaid ka ettevõtte sise-eeskirjade, ametijuhendi ja muu olulise dokumentatsiooniga.
  3. Tõeline kohanemine. See periood on kohanemisel kõige olulisem. See, kuidas inimene suudab tõhusalt ja õigeaegselt täita talle pandud ülesandeid, sõltub tema hinnangust professionaalina. Tavaliselt moodustatakse sel ajal ametikohale sisenemise plaan, kus on ette nähtud kõik sooritatavad ülesanded. See võib olla kohalike ja üldiste eeskirjade, ametijuhendite uurimine, nendega tutvumine juhised ja erinevaid praktilisi ülesandeid. Eraldi plokis on ette nähtud püstitatud ülesanded ja nende täitmise hindamise kriteeriumid, aruandlussüsteemiga tutvumine ja muu dokumentatsioon, mida töötaja säilitab. Samuti on oluline, et töötaja oleks kursis ettevõtte pakutavate teenuste ja/või kaubavalikuga. Parem on kontrollida töötajate iga etapi täitmist, et märgata õigeaegselt, kui midagi läheb valesti.

Näide sellest, kuidas töötaja sisseelamisplaan põhimõtteliselt välja näeb:

  1. Ettevõtte meeskonna teavitamine uue töötaja lahkumisest enne tema saabumist
  2. Info ettevalmistamine tulevasele töötajale: koostage kõik infomaterjalid, mis töötajale esimesel tööpäeval antakse, nimelt: sisetelefonid, ettevõtte linnatelefonide nimekiri, parkimiskaardid ja -load, arvuti olemasolu, telefon , kontoritehnika,

vajalik kirjatarvete ja kulumaterjalide komplekt

  1. Ettevõttega tutvumine lühike teave oma positsioonist turul, väljavaadetest ja arengueesmärkidest, töökohale kandideerimise ajaloost ja korrast (videofilmi näitamine, esitlus, orienteerumisvestlus, ringkäik ettevõtte kontoris (tervitusraamat)
  2. Tervituskoolituse läbiviimine
  3. Algaja raamatu/brošüüri laen
  4. Tööle registreerimine (kõikide vajalike dokumentide täitmine, tööleasumise avalduse kirjutamine, töölepingu allkirjastamine, ametijuhendi ja sisekorraeeskirjadega tutvumine)
  5. Uue töötaja tutvustamine ettevõtte meeskonda (suuline ja/või kirjalik esitlus)
  6. Ettevõtte struktuuri, selle omaduste ja väärtustega tutvumine, kirjavahetuse sisestandardite uurimine
  7. Tutvumine tasustamise korraga ettevõttes ja lisasoodustustega selle olemasolul
  8. Isiklik tutvumine ettevõttega, tutvustus osakonna kolleegidele, ettevõtte põhiruumide näitamine
  9. Töökohaga tutvumine, tööks vajaliku tarkvara õppimine, kõigi ettevõtte sidevõrkudega ühenduse loomine, kõigi arvutiga töötamiseks vajalike juurdepääsude ja lubade hankimine)
  10. Teavitamine side kasutamise reeglitest
  11. Üldine ohutusjuhend
  12. Töögraafikuga tutvumine

Personalijuht

Personali assistent

Personalijuht

personaliosakonna töötaja

Osakonna juhataja

Personalijuht

Töökaitseosakonna töötaja

1. töönädal
  1. Mentori konsolideerumine, tema abiga lähem tutvus töötajatega
  2. Ettevõtte slängi õppimine
  3. Osakonna funktsioonide, struktuuri, eesmärkide ja ülesannetega tutvumine, suhtlemine ettevõtte teiste osakondadega
  4. Tööks vajalike dokumentide paketiga tutvumine
  5. Oma tööülesannete ja -vastutuste kallal töötamise tehnoloogiaga tutvumine, jooksva töö ja oodatavate tulemuste üksikasjalik kirjeldamine
  6. Sissejuhatus karjäärivõimalustesse
  7. Teiste osakondadega suhtlemise struktuuri uurimine
  8. Töötajate kontaktide vastuvõtmine suhtlemiseks
  9. Dokumendihalduse reeglitega tutvumine
  10. Tööplaani koostamine selleks tööperioodiks
  11. Kriteeriumide uurimine, mille alusel ülesannete täitmist hinnatakse
  12. Treeningu ajakava koostamine
  13. Ühendus kaugõppekursustega ettevõttes

Mentor / osakonnajuhataja

1. töökuu
  1. Aruanne kuu lõpus
  2. Põhiteadmiste ja -oskuste kontroll (vastavalt kokkulepitud kriteeriumidele)
  3. Esimese kuu tulemuste kokkuvõtted, tagasiside, hindamine
  4. Tegevuse analüüs
  5. Ülesannete ajakava järelejäänud prooviperioodiks

Mentor / osakonnajuhataja

2-3 kuud tööd
  1. Vahetute tööülesannete täitmine
  2. Ülesandeplaani korrigeerimine
  3. Tegevuse analüüs
  4. Prooviperioodi kokkuvõtteid
  5. Katseaja möödumise hindamine

Mentor / osakonnajuhataja

Pärast katseaja läbimist
  1. Kuu tööplaanide koostamine
  2. Plaani elluviimine
  3. Plaanisisene korrigeerimine

Mentor / osakonnajuhataja

Kui kohanemisperiood oli edukas, tunneb uus töötaja end ettevõttes enesekindlalt ja mugavalt. Tuleb meeles pidada, et kohanemine on kahesuunaline protsess. Kõik sõltub töötaja soovist selles ettevõttes töötada ja ta peaks omakorda aitama teda igal võimalikul viisil koolitusel ja oma töötajate toetamisel.

Kõige silmatorkavam näitaja, et kohanemisprogramm on õigesti üles ehitatud, on asjaolu, et töötaja jääb ettevõttesse pikaks ajaks. Murettekitav signaal on töötaja vallandamine kuni aastaks. Sel juhul peaksite kontrollima kohanemisprogrammi ja juhi tööd selles osas. Lõppude lõpuks, kui töötaja ei leia juhilt tuge, austust ja mõistmist ning samal ajal mõistab, et ta võib leida teise töö, ei jää ta tõenäoliselt sellele tööle.


TULI, SAAGI JA JÄIS. KOHANDAMINE
Tarelkina T.V.
"Fotodelo" nr 3, 2003.

Miks on personali kohandamine vajalik? Kuidas mõjutab ettevõtte personalipoliitika kohanemisprotsessi? Mis kasu on personali kohanemissüsteemi loomisest ettevõttele? Mis määrab uue töötaja töölevõtmise edukuse? Mis on kohanemisprotsess: etapid, suunad? Kuidas kohanemisprotsessi juhtida?

Kohanemine on kohanemine, keha kohanemine muutuvate keskkonnatingimustega. Mõned kohanevad kiiremini, teised aeglasemalt. Igal juhul on see aeg, mil keha on vähem tõhus ja haavatavam. Just sellelt ametikohalt leiab end ettevõttesse tulnud uus töötaja. Kohanemisprotsess toimub olenemata sellest, kas me oleme sellest teadlikud, kas aitame töötajat või mitte.

Näiteks:
Väikeettevõtte (25 inimest) juhtkond otsustas müügijuhtide abistamiseks kasutusele võtta müügiesindaja ametikoha. Valisid koos potentsiaalse kliendiga 10 müügiesindajat, jätke 6 parimat. Uutele töötajatele tehti ringkäik kontoris, näidati ettevõtte tooteid, esitleti juhte ja anti üle ettevõtte kataloog iseõppimiseks. Selleks kulus tund. Seejärel tutvusid uued töötajad registratuurist ja kontoriköögist kataloogiga. Müügiesindajatele töökohta ei antud, sest nad peavad kogu aeg teel olema. Keegi teine ​​ei pööranud neile tol päeval tähelepanu. Teisele päevale jäi 8 müügiesindajat. Kaks loobujat otsustasid, et kogu ettevõtte sortimenti (650 ametikohta, igaühel 4 artiklit kõigi omaduste ja hindadega) on kahe nädalaga võimatu selgeks õppida. Juhtkond ei pööranud kahjule tähelepanu. Nädal hiljem lahkus töölt veel 3 müügiesindajat. Juhtkond oli mures ja otsustas olukorda selgitada. Selgus, et keegi ei hoolitsenud nende eest. Iseseisev sortimendi uurimine on keeruline, sest puudub üldine idee, süsteem, mis aitaks orienteeruda ja seda peas hoida. Katseperioodi lõpuks jäi ettevõttesse alles 2 müügiesindajat.

Personali kohandamise protsessi määrab paljuski ettevõtte personalipoliitika. Mis saab olla personalipoliitika Ja kuidas see kohanemisprotsessi mõjutab?
1. Personalipoliitika puudumine - kohanemine on spontaanne, ebasüstemaatiline; kõik toimub justkui iseenesest (millised on tulemused, pole teada). Ülaltoodud näide näitab selgelt seda tüüpi kohanemist;
2. "Sparta haridus" - mitte ainult sisenemise protsess uus meeskond, vaid tekitavad ka konkreetselt raskusi; need. kohanemine põhimõttel "pinnale tulnud - hästi tehtud, uppunud - teie probleemid"; kuid sellistes tingimustes ellujääjad ei karda enam midagi (muidugi kui nad ei eelista teist tööd)
3. "Teeme superkaadrid" - palkame kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste, püüame tagada neile kõik töötingimused ja ootame maksimaalset tulu (küsimus on selles, et iga selline töötaja eelistab olla solist, aga probleeme võib tekkida tekivad "koorilauluga");
4. "Kasvavad üliinimesed" - võtame tööle oma tegevusala lõpetanud või lihtsalt uustulnukaid ja õpetame neile kõike, mida nad teadma peavad. Hea viis, ainult väga kulukas - esimese etapi koolitus võtab palju aega mitte ainult algaja, vaid ka mentori jaoks, rääkimata materiaalsetest kuludest. Aga see on seda väärt.

Siin on personalipoliitika valikud puhtal kujul. Kuid mitte kõik ettevõtted ei saa endale lubada "superpersonali" või kasvatada töötajaid "nullist" ega pea samas vajalikuks uutele tulijatele ellujäämiskursuse korraldamist. Kehtib nn segapersonalipoliitika. See on tüüpiline paljudele ettevõtetele. Põhimõtteliselt on need keskmised ja väikesed ettevõtted. Segapersonalipoliitikaga ettevõtete personali kohandamise eesmärk on kohanemisele ja uute töötajate väljaõppe perioodi vähendamisele kuluva aja, raha ja vaeva optimaalne suhe. Selles kontekstis kaalume personali kohanemissüsteemi ehitamist.
Personali kohandamine on uute töötajate vajaduste, väärtuste ja ametialaste kompetentside kohandamine organisatsiooni poolt neile seatud nõuetega vastavalt oma strateegilistele eesmärkidele ja väärtustele.

Mis annab ettevõttele hästi organiseeritud ja tõhusa personali kohanemisprotsessi olemasolu?

1. Kulude vähendamine arendusperioodiks
Tänu läbimõeldud organiseeritud kohanemisprotsessile väheneb töötajate arenguperiood. Nad saavutavad teatud tootlikkuse taseme varem ja hakkavad ettevõttele kasumit tooma.

2. Personali voolavuse ja asenduskulude vähendamine
Lahkumise fakt suur hulkäsja värvatud töötajad esimese kuue töökuu jooksul – on hästi teada. Põhjused võivad olla erinevad. Ühest küljest on tegemist tegematajätmistega personali valikul. Töötajatele ei sobi ametialased kompetentsid, isikuomadused, väärtused ja ettevõte lükkab need tagasi. Teisalt on see lahknevus töötaja ootuste ettevõttes töötamisele ja tegelikkuse vahel. Selle tulemusena lahkub töötaja.
Väljakujunenud personali kohandamise süsteem võimaldab paremini tunda uut töötajat, tema võimeid, ootusi, tõsta tema professionaalset taset, määrata lähiarengu valdkonnad ja tööväljavaated ettevõttes. See protsess on kasulik nii ettevõttele kui ka töötajale.

3. Vahetu juhi ja tavatöötajate aja kokkuhoid
Personali kohandamise vajaduse sagedane vastuargument on ajapuudus ("Nii et pole aega ja siis nad tõid uued ..."). Tegelikult säästab töötajate organiseeritud ja läbimõeldud kohanemisprotsess juhtide ja tavatöötajate aega. Kuidas? Nagu ikka, funktsioonide ja vastutuse jaotuse kaudu. Asi on selles, et spontaanse kohanemise ajal ei mõõtnud keegi, kui palju aega uustulnuk enda ja töötajate jaoks kulutab, et saada teavet mis tahes teema kohta. Ta viib töötajad töölt ära, kuni leiab vabama ja kannatlikuma. Ja nii edasi iga küsimuse puhul.

4. Uue meeskonnaliikme tekkimine tööga rahulolutunne, ärevuse ja ebakindluse vähendamine
Loomulikult, kui uuele töötajale kõike selgitatakse, näidatakse, kontrollitakse tema mõistmist, koolitatakse ja ainult koolitatud. iseseisev töö, on tema töös vähem vigu ja rohkem rahulolu enda ja oma tööga. Edu, toetus, tähelepanu vähendavad järk-järgult ärevust ja tõstavad uue meeskonnaliikme enesekindlust.

5. Töötaja ettevõttele pühendumise kujunemise alus
Iga ettevõte unistab oma klientide seast järgijaid. Ja töötajate seas? Kui varem oli kombeks terve elu ühes kohas töötada, siis nüüd on moes pea igal aastal töökohta vahetada. kvalifitseeritud, professionaalsed spetsialistid otsin tööd nende ootustele vastavates ettevõtetes – see on personalijuhtimises juba praegu jätkusuutlik trend mitte ainult tuleviku, vaid ka oleviku kohta. Kvalifitseeritud personal on konkurentsieelis igale ettevõttele. Kohanemisprotsess on töötaja "teine" mulje ettevõttest pärast valikut. See on objektiivsem, tasakaalustatum, ratsionaalsem. Ratsionaalsega on lihtsam töötada kui emotsioonidega. Peamine on teada, millised on uue töötaja ootused ettevõtte suhtes, kuidas ta hindab oma vastavust ettevõtte nõuetele, millisena näeb oma edasist arengut, võimalikke väljavaateid. Kõik see koos edu, tähelepanu, toetuse ja enesekindlusega on hea alus töötajate pühendumuse kasvatamisel.
Kohanemissüsteemi väljatöötamiseks peab olema hea ettekujutus kohanemisprotsessist endast koos selle etappide ja suundadega.

Kohanemisprotsess hõlmab järgmisi etappe:
1. Tutvumine: selles etapis tutvub töötaja esmalt ettevõttega, oma vahetute kohustustega, ettevõtte kultuuri tunnustega.
2. Harjumine: selles etapis õpib töötaja tundma ettevõttes vastuvõetud norme ja reegleid;
3. Assimilatsioon: selle etapi põhiülesanne on inimese kaasamine uude keskkonda, vastastikune aktsepteerimine;
4. Identifitseerimine: kohanemise viimane etapp, mida iseloomustab töötaja ja organisatsiooni eesmärkide maksimaalne lähenemine.
Kui kaks esimest astet on sisuliselt lõplikud, s.o. uued tingimused saavad varem või hiljem tuttavaks, tuttavaks, siis ei teki aktsepteerimist ja samastumist kohe ja vajavad pidevat tugevdamist. Nii kujuneb aeglaselt, kuid kindlalt ettevõtte töötajate pühendumus.

Kohanemisprotsess hõlmab kolme samaväärset ja omavahel seotud valdkonda:
- organisatsiooniline kohandamine;
- sotsiaalpsühholoogiline kohanemine;
- tootmise kohandamine.
Erialaste teadmiste ja oskuste edukas arendamine on võimatu, kui töötaja ei mõista oma rolli organisatsioonis, ei jaga selle väärtusi ja hoiakuid, ei näe oma töö väljavaateid ja tal on raskusi teiste meeskonnaliikmetega suhtlemisel. .

Personali kohanemisprotsessi juhised

Kohanemisprotsessi suund Organisatsiooniline kohanemine Sotsiaal-psühholoogiline kohanemine Tootmise kohandamine
Kohanemise suuna olemus Ettevõtte kirjalike ja "kirjutamata" normide ja reeglite assimilatsioon Kaasamine ettevõtte, osakonna meeskonda Oma otseste funktsionaalsete ülesannete valdamine
Suunamise eesmärk Väärtuste, hoiakute, organisatsiooni põhimõtete aktsepteerimine uue töötaja poolt isiklikke väärtusi kahjustamata Loomuliku ebakindluse kiireim ületamine töötaja poolt uude kohta sisenedes Kutsealaste teadmiste ja oskuste süsteemi valdamine uue töötaja poolt ning nende efektiivne rakendamine praktikas
Vajalikud toimingud suunamiseks - Tutvuge uuele töötajale ettevõtte poliitikaga (missioon, eesmärgid, ettevõtte kultuur, traditsioonid, töötingimused, makseviis jne)
- Tutvuda uue töötaja organisatsioonilise struktuuri, koha, funktsioonide ja rolliga ettevõtte edu saavutamisel
- Esitage teavet töötajate kohta, kellega uus töötaja suhtleb (roll, funktsioonid, kust neid leida, kuidas ühendust võtta, milliste küsimustega pöörduda)
- Esitage "kirjalikud" ettevõtte reeglid (üldised juhised, kvaliteediteenuse standardid, sisemised eeskirjad jne)
- Tutvustage uuele töötajale ettevõtte juhtimist ja otsest juhtimist
- Tutvustage ja tutvustage uut meeskonnaliiget osakonna töötajatele
- Tutvustage ja tutvustage uut meeskonnaliiget teiste osakondade töötajatele, kellega ta hakkab pidevalt koostööd tegema
- Rääkige uustulnukale töötajatest, kellega ta töötab: iseloom, hobid, saavutused jne.
- Viia läbi mitteametlik protseduur ettevõttesse/osakonda sisenemiseks
- Uue töötaja osalemine ettevõtte pidulikel, kultuuri- ja seltskonnaüritustel
- Viige läbi meeskonna loomise koolitusi
- Selgitada uuele töötajale peamised tööülesanded ja vahetud kohustused;
- Tutvuge ametijuhendi ja muude tööjuhenditega
- Arutada eesmärke ja tulemusnäitajaid kohanemisperioodiks ja tulevikuks
- Viia läbi koolitused uuele töötajale (sissejuhatav kursus, koolitused, supervisioon jne)
- Seo uus töötaja mentori juurde ja viib läbi praktika
- Kaasata iseseisvasse töösse

See on tegevuste soovituslik loend. Ettevõte peab koostama oma tegevuste nimekirja igas suunas. Kui saabub uus töötaja, siis ei pea palavikuliselt mõtlema, mida veel teha, kellele esitada, millised dokumendid õppimiseks esitada. Vajalikud toimingud on vaja korrigeerida ainult sõltuvalt ametikohast, kuhu uus töötaja on tulnud.

Uue töötaja kohanemisel on oluline roll kohanemisprotsessi juhtimisel.

Sisseastumisprotsessi haldamine, nagu ka kõige muu juhtimine, sisaldab samu funktsioone: planeerimine ja organiseerimine, motiveerimine, kontroll, hindamine.

Töötajate kohanemisplaan võimaldab teil teha kõik vajalikud toimingud igas suunas teatud järjekord, määravad kindlaks nende teostamise vormid, teostajad ja tähtajad. See võimaldab paremini korraldada kohanemisprotsessi, optimaalselt jaotada aega ja vastutust.

Töötajate sisseelamisplaani näidis

Sündmused
 Täitja
Vorm
Ajastus
Intervjuu tulemuste põhjal tunnuste koostamine Personalijuht Kirjalik viide Enne tööle minekut
Dokumentide koostamine (avaldus, tööajalugu, Leping) sekretär kirjalikult 5 päeva jooksul
Uustulnuka tutvustamine ettevõtte poliitikaga (missioon, eesmärgid, ettevõtte sisekultuur, traditsioonid, töötingimused, makseviis jne)
Vestlus
Tegevuse põhiülesannete ja vahetute kohustuste selgitus Otsene ülemus Vestlus eelintervjuul
Töökoha ettevalmistamine sekretär 1. tööpäev
Sisenemisrituaal:
- Esitlus töökaaslastele
- Töötaja kohta info paigutamine stendile
- koosolekul osalemine
- jagatud tee		 Juhendaja koosolekul 1. töönädal
Mentori määramine Juhendaja Suuliselt 1. koosolekul
Aruandluse liikidega (vormid, vormid, protseduurid) tutvumine; vastused küsimustele Mentor Dokumentide pakett,
Vestlus		 1. töönädal
Kontoritehnikaga töötamise reeglid sekretär Praktiline demonstratsioon 1. töönädal
Sissejuhatus arvuti andmebaasi sekretär Praktiline demonstratsioon 1. töönädal
Töörühma tutvustus, projektidesse kaasamine Otsene ülemus koosolekul nagu vajatud
Perioodiline kvaliteedi ja jõudluse jälgimine Mentor
koosolekul, isiklik kontakt nagu vajatud
Vaheintervjuu kohanemise teemadel, esilekerkivate raskuste väljaselgitamine Mentor
Isiklik kontakt 1-1,5 kuu pärast
Sertifitseerimiseelse vestluse läbiviimine (karjääri planeerimine) Otsene ülemus, personalijuht
Isiklik kontakt
0,5 aasta pärast
Sertifitseerimise kava-aruande koostamine Uus töötaja (mentori abiga)
kirjalikult
Sertifitseerimine Juhtimine Intervjuu aasta pärast

On väga oluline, et kavas oleks välja toodud konkreetsed tegevused, tähtajad ja teostajad.

Näide (jätkub): müügiesindajate töökogemus on näidanud juhtkonnale selle protsessi tähtsust ja vajadust seda juhtida. Ettevõttesse tulid kordamööda uusi töötajaid tippkohtadele: müügidirektor, finantsdirektor, turundusdirektor. Pärast katseaja ülesannete ja näitajate läbirääkimist juhtkonnaga koostas iga direktor oma kohanemisplaani.

Aga ühest kohanemisplaanist ei piisa, vajalik on pidev uute töötajate töö jälgimine ja hindamine.

Näide (jätkub): värbades uusi töötajaid tipppositsioonidele, keskendus ettevõte "superpersonalile". Seetõttu juhtkond direktorite töösse ei sekkunud. Ühe direktori katseaja lõpuks selgus, et plaanitud 25 punktist täitus vaid 3 punkti. Peale planeerimis- ja aruandlussüsteemi juurutamise müügiosakonnas muid parandusi ei toimunud. Firma juhtkond oli sunnitud müügidirektori vallandama. Teised direktorid, kogemustega õpetatud kolleegid koostasid kohanemise aruandeid, rakendasid kõiki "materiaalseid tõendeid": välja töötatud dokumente, oma valdkonna tulemusnäitajaid, alluvate aruandeid jne.

Personali kohanemisel mängib olulist rolli uue töötaja moraalne toetus ja motivatsioon ettevõttega liitumise raskuste ületamiseks.

Näide (jätkub): Uut müügidirektorit kontrolliti rangemalt, iga nädal küsiti tulemusi, mis võimaldas juhtkonnal end "kursis hoida". Aga direktor ise tunnistas personalijuhile kuidagi: “Näiti kontorit ette, arutati ülesanded läbi, pandi plaan kirja ja siis visati “nagu kassipoeg jääauku.” Nõuavad, ei seleta. midagi, nad ei aita.. ettevõte ei aktsepteeri.

Hea vahend uute töötajate jälgimiseks, hindamiseks ja motiveerimiseks on tagasiside tehtud tööle: mis läks hästi, mida saaks paremini teha ja kuidas. Lisaks võimaldab regulaarne tagasiside jälgida uute töötajate meeleolu, muljeid tööst, kollektiivist, mõista kuidas kattuvad uue töötaja ootused ettevõttest ja tegelikkus jne. Uue töötaja kohanemisfaasi edukat läbimist saab hinnata järgmiste näitajate järgi:
- töö on töötajale tuttavaks saanud ehk ei tekita pinge-, hirmu-, ebakindlustunnet;
- saanud vajalikul hulgal tööks vajalikke teadmisi ja oskusi;
- uus töötaja saavutas tulemusnäitajate määratud taseme;
- käitumine vastab kehtestatud nõuetele;
- uus töötaja avaldas soovi erialal end täiendada ning ta seob oma tuleviku selle töö, ettevõttega;
- edukus töös prognoositakse elu edutundele;
- loodud sõbralikud suhted mõne meeskonnaliikmega ja võrdsed suhted rühmaga.

Oluline küsimus personali kohandamise protsessis on vastutuse võtmine etapi tulemuste eest mitte ainult ettevõtte (esinejate), vaid ka uue töötaja poolt. Personali kohanemine ei tähenda sugugi uue töötaja käekõrval vedamist ja talle omal ajal vajalike paberite panemist jne.

Näiteks: ulatusliku filiaalide võrgustikuga ettevõte viis läbi koolitusi ja praktikaid uutele töötajatele. Seejärel määrati nad kõik filiaalidesse ja töötasid kuu aega kontorites, mis polnud avatud, töötades välja ilma klientideta töötamise tehnoloogia. Ühes harus aitas instruktor-mentor uustulnukaid vaid siis, kui tekkis küsimusi, mida koolitusel ja juhendis polnud. Iga juhtumit kasutati koolitusjuhtumina. Teises esinduses vastas juhendaja-mentor kõikidele uute töötajate küsimustele. Nad kasutasid seda ega püüdnud juhiseid meeles pidada. Selle tulemusena kl ametlik avamine esimene haru töötas vaikselt ja teises "rebenes" instruktor-mentor töötajate vahel, kellel polnud aega vigu parandada ja nördinud kliente rahustada.

Teeme kokkuvõtte. Sissepääsuprotsessi edu sõltub:
- läbimõeldud ja organiseeritud personali kohanemissüsteemi olemasolu;
- Uue töötaja ametialase kohanemise kvaliteeditase: koolitus, praktika, mentorlus;
- Uute töötajate hindamise objektiivsus (nii valikuprotsessis kui ka töötajate kohanemise protsessis);
- Töö prestiiž ja atraktiivsus sellel ametikohal, osakonnas, ettevõttes;
- Organisatsioonisiseselt toimiva personali koolitussüsteemi paindlikkus;
- Ettevõttes välja kujunenud sotsiaalpsühholoogilise kliima tunnused;
- Kohanemisvõimelise töötaja isikuomadused jne.

Seega on personali kohandamise süsteem vajalik nii uuele töötajale kui ka ettevõttele endale. Personali kohanemissüsteem võimaldab mõlemal osapoolel üksteist paremini tundma õppida ja mõista. Mõlema poole edu kohanemise etapis sõltub sellest, kas töötaja jääb ettevõttesse alles, kas temast saab lõpuks selle järgija.



Populaarne kategoorias:
Kuidas tuleks puhkusekorraldus teha?
Kuidas tuleks puhkusekorraldus teha?
lugeda
Helimuinasjuttu urfin jus ja tema puust sõdurid kuulavad veebis
Helimuinasjuttu urfin jus ja tema puust sõdurid kuulavad veebis
lugeda
Mida teha, kui nad ei sõlminud minuga töölepingut või ei andnud seda mulle üle?
Mida teha, kui ma pole töölepingut sõlminud või...
lugeda
Mis vahe on jänesel ja jänesel?
Mis vahe on jänesel ja jänesel?
lugeda

Viimased artiklid
Kuhu saan Fix Price kaupluse kohta kaebuse jätta ...
lugeda
Uusaastakaardid: kuidas luua ja saata ...
lugeda
Ristsõna "Talvivad linnud"
lugeda
Esimene naftakaevu puurimine
lugeda
Priobskoje väli Priobski piirkond
lugeda
Priobskoje naftavälja Južno...
lugeda
Töökaitse ühtne süsteem ja...
lugeda
gaas iseenesest. Palgad Gazpromis. Tõsi ja...
lugeda
Üles