Personalipoliitika küsimused. Personalipoliitika aktuaalsed probleemid: strateegilised ja praktilised ülesanded süsteemse personalijuhtimise, personali värbamise, valiku ja hoidmise vallas. (Vene Föderatsiooni sotsiaalkindlustusfondi näitel). Turismi arengu etapid

Lõplik kvalifikatsioonitöö (projekt)

Ettevõtte personalipoliitika uurimine: olukord ja probleemid. Personalipoliitika täiustamine

Sissejuhatus

personalijuhtimise poliitika

Venemaa ettevõtete juhtimine turutingimustes on läbimas üsna keerukaid ja mitte alati lihtsaid muutusi. Aastal eksisteerinud personalipoliitika traditsioonid ja lähenemised nõukogude aeg kui personaliosakonnad olid inimestega töötamise eest vastutavate struktuuride hulgas: selle tegelikud keskused olid tootmisteenistused ja ühiskondlik-poliitiliste organisatsioonide juhtorganid (parteikomitee, ametiühingukomitee, komsomolikomitee). Ja üheksakümnendatel hakkas personalijuhtimine organisatsioonides muutuma: personaliosakondi hakati ümber nimetama "personalijuhtimisteenusteks". Praegu liigub konkurents inimkapitali personalisuunas. On tunnistatud, et peamine tootmistegur inimesed tegutsevad või, nagu öeldakse, tootmispersonal (inimkapital). Teisisõnu, personalikvaliteedi probleem tõusis täna esile. See, kes võidab konkursi parimad kaadrid. Sellest tõsiasjast aru saades hakkab enamik välisettevõtteid investeerima inimfaktorisse. Sama protsess toimub Venemaa kõige arenenumates ettevõtetes, eriti arvestades, et riik on ühinenud WTOga.

Tänapäeva kiiresti muutuvad turutingimused sunnivad juhte kiiresti reageerima, tehes oma tegevuses korrektiive. See pole aga võimalik ilma juhtide ja töötajate professionaalsete oskuste ja isikuomaduste pideva täiustamiseta, mis eeldab pidevat pidevat õppimist, planeerimist, mis peaks olema inforikas; peaks olema kursuste, programmide jada, mis üksteist täiendavad ja arendavad, s.t. teatud süsteem; peaks põhinema tavapäraste õpetamismeetodite ja viimaste arengute kombinatsioonil; peaks võimaldama hinnata materjali- ja ajakulu efektiivsust. Inimkapitali väärtuse mõistmine ei ole ettevõteteni veel täielikult jõudnud. Isegi otsesed personalikulud (palgad ja sotsiaalpaketid) on äärmiselt väikesed, eelkõige on tööjõukulud müügikulude struktuuris keskmiselt vaid 21% ja jäävad vahemikku 7–35%. Igal kolmandal riigi ettevõttel puudub sotsiaalpakett.

Samuti on ettevõtte personalipoliitika üks tõhusaid viise personalipuuduse ületamine. Nii räägivad ettevõtluse ja hariduse esindajad üha enam mentorluse institutsiooni juurutamise vajadusest, kui ettevõtted võtavad ülikoolide patrooniks, pakkudes üliõpilasele praktikabaasi ja seejärel tööle võetakse. Venemaa ettevõtted peaksid õppima Lääne ettevõtete kogemustest, kes võitlevad aktiivselt lõpetajate pärast. Nende töölevõtmisel näeb tööandja ette spetsialisti arengu organisatsioonis 10 aastaks ette. Samas võib ülikoolilõpetaja kohanemine kesta kuust kuni kahe aastani. Arvatakse, et ettevõtte enda poolt “kasvatatud” spetsialist töötab paremini kui “väljastpoolt tulija”.

Seda probleemi analüüsides võib öelda, et inimese sotsiaal-majanduslik heaolu sõltub suuresti meie majanduse ja eelkõige mittetootmissektori personali olemasolust, selle personali kvaliteedist ja seega. , see teema on praegu aktuaalne.

Töös oleva uuringu aluseks saab "Ivanovski pagariäri nr 4".

Töö eesmärgiks on välja töötada võimalused OAO Ivanovo pagariäri nr 4 personalipoliitika täiustamiseks.

Töö ülesanded on järgmised:

Uurida organisatsiooni personalipoliitika kujundamise teoreetilist, metoodilist ja regulatiivset raamistikku;

analüüsida personalipoliitikat JSC "Ivanovski pagariäri nr 4" organisatsioonis, selgitada välja selle tugevused ja nõrgad küljed;

töötada välja võimalused OAO Ivanovo pagariäri nr 4 personalipoliitika täiustamiseks.

Töö objektiks on personalipoliitika rakendamise süsteem organisatsioonis.

Teemaks on suhted, mis tekivad organisatsioonis personalipoliitika elluviimise protsessis.

Töös kasutatakse uurimismeetodeid: süsteemne, ajalooline, induktsioon ja deduktsioon, analoogia, kaasatud on dokumendianalüüsi metoodika.

Töö praktiline tähtsus: juhtkonna suur tähtsus ja vähene teadlikkus personalipoliitika elluviimisest organisatsioonis määrab personalipoliitika kui ettevõtte toimimise kvaliteedi ja töötajate töötulemuste parandamise süsteemi uurimise vaieldamatu tähtsuse. .

Töö teaduslik uudsus seisneb selles, et üldisel teoreetilisel tasandil püüti uurida ettevõtte personalipoliitikat, arvestades selle iseärasusi ja eripärasid, et saavutada selle kvalitatiivne uuenemine nii struktuurses kui ka sisulises aspektis.

Töös on kasutatud järgmiste kuulsate teadlaste töid: Glushkov V.G., Gatovskaja A.V., Travin V.V., Eroshin M.M., Melnikov R.M., Vikhansky O.S., Utkin E.A., Thompson A. ja mitmed teised teadlased. Samuti kasutati töös Vene Föderatsiooni Rahandusministeeriumi korraldusi ja resolutsioone.

Töö struktuur on esitatud järgmiselt:

Sissejuhatus paljastab uuringu asjakohasuse, objekti, eesmärgid, eesmärgid, uudsuse ja praktilise tähtsuse.

Esimeses peatükis käsitletakse organisatsiooni personalipoliitika kujundamise teoreetilist, metodoloogilist ja regulatiivset raamistikku.

Teises peatükis analüüsitakse JSC "Ivanovski pagariäri nr 4" organisatsiooni personalipoliitikat.

Töö lõpus antakse järeldused ja soovitused.

1. Organisatsiooni personalipoliitika kujundamise teoreetiline, metoodiline ja regulatiivne raamistik

.1 Personalipoliitika mõiste, personalipoliitika koht juhtimissüsteemis

Ettevõtte poliitika kohaselt viitab see tavaliselt reeglite süsteemile, mille kohaselt organisatsiooni töötajad tegutsevad. Organisatsiooni strateegiliselt orienteeritud poliitika olulisim komponent on personalipoliitika, mis määratleb juhtkonna poolt inimkapitaliga seotud filosoofia ja põhimõtted. Inimkapitali teooria areng läks kooskõlas neoklassikalise suunaga. Viimastel aastakümnetel hakkas neoklassitsistidele algne indiviidide optimeeriva käitumise põhimõte levima turuvälise inimtegevuse erinevatesse sfääridesse. Mõisted ja meetodid majandusanalüüs hakati kasutama selliste sotsiaalsete nähtuste ja institutsioonide uurimiseks nagu haridus, tervishoid, migratsioon, abielu ja perekond, kuritegevus, rassiline diskrimineerimine jne. Inimkapitali teooriat võib vaadelda kui üht selle üldise suundumuse ilmingut, mida on hakatud nimetama "majanduslikuks imperialismiks".

Inimkapital – majanduses – inimeste võime osaleda tootmisprotsessis.

Personalipoliitika eesmärk on tagada optimaalne tasakaal personali arvulise ja kvalitatiivse koosseisu uuendamise ja säilitamise protsesside vahel vastavalt organisatsiooni enda vajadustele, kehtiva õigusvaldkonna nõuetele ja tööturu olukorrale. .

Mõistel "personalipoliitika" võib olla lai ja kitsas tõlgendus. Laias plaanis on see reeglite ja normide süsteem, mis tuleb teadlikult ja teatud viisil dokumenteerida, viies inimkapitali vastavusse organisatsiooni strateegiaga (siit järeldub, et kõik toimingud personaliga töötamiseks – valik, personali komplekteerimine, sertifitseerimine , koolitus, kohanemise edendamine – on eelnevalt planeeritud ja kokku lepitud ühise arusaamaga organisatsiooni eesmärkidest ja eesmärkidest).

Kitsas tähenduses on tegemist konkreetsete reeglite, soovide ja piirangute (sageli teadvustamata) variandiga töötajate ja organisatsiooni suhetes: selles mõttes näiteks sõnad “meie ettevõtte personalipoliitika on palgata ainult inimesi. koos kõrgharidus", saab kasutada argumendina konkreetsete personaliülesannete lahendamisel.

Eduka personalipoliitika aluseks on eelkõige väliskeskkonna mõju süsteemne arvestus ja analüüs, tootmise kohandamine välismõjudega.

Kõikide kategooriate tööjõu juhtimise funktsioonid laienevad ja süvenevad. Esmatähtsad on personalijuhtimise strateegilised küsimused, selle muutmine terviklikuks süsteemiks. Töötajate juhtimise protsessides on vajadus korraldada kõigi töötajate mõtlemine ja tegevus, arvestades turul olevate konkurentide vajadusi.

Personalipoliitika on viimastel aastatel läbi teinud suuri muutusi. Kvalifitseeritud ja uutes tingimustes töövõimeliste töötajate nappus tõi kaasa arusaama, et personaliga töötamine on ainult administratiivne töö. Tekkis vajadus motivatsiooniprotsesside laiemaks käsitlemiseks.

Personalipoliitika elluviimisel on suur tähtsus turutingimustel, tööseadusandluse üldsätetel. Need hõlmavad põhiseaduse sätteid isikliku arengu vabaduse, omanditagatiste ja koalitsioonivabaduse kohta. Ettevõtja tormakas tegevus töötaja suhtes, sealhulgas vallandamise osas, on keelatud. Töötajate palkamine on ettevõtete ja ettevõtete pädevuses.

Toome välja kaks põhjust termini „personalipoliitika” rühmitamiseks.

Esimene põhjus võib olla seotud personalitegevuse aluseks olevate reeglite ja normide teadvustamise tasemega. Selle alusel saab deklareerida järgmisi personalipoliitika liike: passiivne, reageeriv, ennetav ja aktiivne.

Vaatleme üksikasjalikumalt kõiki ülaltoodud personalipoliitika võimalusi.

Passiivne personalipoliitika. Juba ettekujutus passiivsest poliitikast tundub ebaloogiline. Küll aga on võimalik ette tulla olukorda, kus organisatsiooni juhtkonnal puudub personali suhtes väljaütletud tegevusprogramm ning personalitöö taandub halbade tagajärgede kõrvaldamisele. Sellist organisatsiooni iseloomustab personali prognoosi puudumine, tööjõu ja personali hindamise vahendid ning personali olukorra kui terviku diagnoosimine. Sellise personalipoliitika olukorras töötab juhtkond hädaolukorras reageerimise režiimis tekkivatele konfliktsituatsioonidele, mida ta püüab mis tahes vahenditega kustutada, püüdmata sageli mõista põhjuseid ja võimalikke tagajärgi.

Reaktiivne personalipoliitika. Selle poliitika kohaselt jälgib ettevõtte juhtkond personaliga töötamisel negatiivse seisundi sümptomeid, kriisi arengu põhjuseid ja olukorda: konfliktsituatsioonid, väljakutsete lahendamiseks piisavalt kvalifitseeritud tööjõu puudumine, motivatsiooni puudumine väga tootlikuks tööks. Ettevõtte juhtkond võtab meetmeid kriisi lokaliseerimiseks, keskendudes personaliprobleemide tekkimiseni viinud põhjuste mõistmisele. Selliste ettevõtete personaliteenistustel on reeglina olemas vahendid olemasoleva olukorra diagnoosimiseks ja piisav hädaabi. Kuigi personaliprobleemid tuuakse välja ja käsitletakse konkreetselt ettevõtete arendamise programmides, tekivad peamised raskused keskpika perioodi prognoosimisel.

Ennetav personalipoliitika. Selle sõna otseses mõttes tekib poliitika just siis, kui ettevõtte (ettevõtte) juhtkonnal on olukorra arengu kohta mõistlikud prognoosid. Kuid organisatsioonil, mida iseloomustab ennetava personalipoliitika olemasolu, puuduvad vahendid selle mõjutamiseks. Selliste ettevõtete personaliosakonna käsutuses on mitte ainult personali diagnoosimise vahendid, vaid ka personali olukorra prognoosimine keskpikaks perioodiks. Organisatsiooni arenguprogrammid sisaldavad lühi- ja keskpika perioodi personalivajaduse prognoose, nii kvalitatiivseid kui kvantitatiivseid, ning sõnastatakse ülesanded personali arendamiseks. Selliste organisatsioonide põhiprobleemiks on sihtprogrammide väljatöötamine.

Aktiivne personalipoliitika. Kui juhtkonnal on mitte ainult prognoos, vaid ka vahendid olukorra mõjutamiseks ning personaliosakond suudab välja töötada kriisivastaseid personaliprogramme, pidevalt jälgida olukorda ja kohandada programmide elluviimist vastavalt välisele ja sisemisele olukorrale, siis saame rääkida tõelisest aktiivsest poliitikast.

Teine personalipoliitika eraldamise põhjus võib olla ettevõtte avatuse määr väliskeskkond personali moodustamisel selle põhimõtteline orientatsioon sisemistele või välistele värbamisallikatele. Selle põhjal eristatakse traditsiooniliselt kahte tüüpi personalipoliitikat – avatud ja suletud.

Avatud personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsioon on potentsiaalsetele töötajatele läbipaistev igal struktuuritasandil. Seda tüüpi personalipoliitika on tüüpiline kaasaegsetele telekommunikatsiooniettevõtetele või autokontsernidele, kes on valmis "ostma" igasuguseid töökohti, olenemata sellest, kas inimesed on varem sellistes organisatsioonides töötanud või mitte. Uus töötaja võib asuda tööle nii madalaimalt kui ka kõrgemal tasemel olevalt ametikohalt.

Suletud personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsioon keskendub uute töötajate kaasamisele ainult madalaimalt ametlikult tasemelt. Selline poliitika on tüüpiline ettevõtetele, mis on keskendunud teatud korporatiivse poliitika kujundamisele, erilise omanikuvaimu kujundamisele ning võimalusel ka inimressursipuuduse tingimustes tegutsevatele ettevõtetele. Juhtivate ametikohtade vabade ametikohtade täitmine toimub ainult organisatsioonide töötajate hulgast.

Seega on personalipoliitika üldnõuded tänapäevastes tingimustes järgmised:

) Personalipoliitika peaks olema piisavalt paindlik. See tähendab, et see peab olema ühelt poolt stabiilne, kuna teatud töötajate ootused on seotud stabiilsusega, ja teisest küljest dünaamiline, s.t. kohandada vastavalt ettevõtte taktika muutumisele, tootmis- ja majandusolukorrale.

) Personalipoliitika peaks olema tihedalt seotud ettevõtte arengu- (või ellujäämis-) strateegiaga. Selles osas esindab see selle strateegia rakendamise personali.

) Personalipoliitika peaks pakkuma töötajatele individuaalset lähenemist.

Seega on personalipoliitika uutes tingimustes suunatud sellise personaliga töötamise süsteemi loomisele, mis oleks keskendunud mitte ainult majanduslike, vaid ka sotsiaalsete hüvede saamisele, järgides kehtivaid õigusakte, määrusi ja valitsuse otsuseid.

Tuleb meeles pidada, et töö personaliga ei alga vabast töökohast ega lõpe töölevõtmisega. Personaliga töötamise protsess peaks olema üles ehitatud nii, et mis tahes personalisfääri probleemi või probleemiga seoses jõuaks soovitud tulemuseni võimalikult lühikese aja jooksul. Seega tuleks personalipoliitika kujundamise käigus ideaaljuhul kooskõlastada järgmised aspektid:

· personalipoliitika üldpõhimõtete väljatöötamine, eesmärkide prioriteetide määramine;

organisatsiooni- ja personalipoliitika - tööjõuressursi vajaduse planeerimine, struktuuri ja personali moodustamine, ametisse nimetamine, reservi moodustamine, ümberpaigutamine;

· infopoliitika - personali infoliikumise süsteemi loomine ja toetamine;

· finantspoliitika– vahendite jaotamise põhimõtete sõnastamine, tõhusa tööjõu soodustuste süsteemi tagamine;

· personali arendamise poliitika - arenguprogrammi pakkumine, töötajate karjäärinõustamine ja kohandamine, individuaalse edutamise planeerimine, meeskonna moodustamine, erialane koolitus ja täiendõpe;

· tulemuslikkuse hindamine - organisatsiooni personalipoliitika ja strateegia vastavuse analüüs, probleemide tuvastamine personalitöös, personalipotentsiaali hindamine.

Turumajanduses on ettevõtte efektiivsuse ja konkurentsivõime üheks määravaks teguriks inimressursi kõrge kvaliteedi tagamine. Personalipoliitika olemus on organisatsiooni arengu kontseptsioonile vastav töö personaliga.

Uurime personalipoliitika kujunemise protsessi organisatsioonis. Nii et mõnel pikka aega tegutsenud organisatsioonil (siseturul on see tüüpiline ettevõtetele, kes teevad tihedat koostööd välispartnerite ja välisesindustega) on dokumenteeritud ettekujutus ettevõtte personalipoliitikast. , personaliprotsessid, tegevused ja normid nende rakendamiseks. Teise osa organisatsioonide jaoks on idee, kuidas personaliga töötada, mõistmise tasemel, kuid ei ole dokumenteeritud või on kujunemisjärgus. Kui loome ettevõtet ja oleme huvitatud sellest, et personalipoliitikat tehtaks teadlikult, siis on personalipoliitika kujundamisel vaja läbi viia mitmeid etappe:

) Programmeerimine. Eesmärk - programmide väljatöötamine, eesmärkide saavutamise viisid personalitöö tehtud arvestades praeguseid tingimusi ja võimalikke olukorra muutusi. Eesmärkide saavutamiseks on vaja üles ehitada protseduuride ja meetmete süsteem, omamoodi personalitehnoloogiad, fikseeritud dokumentides, blankettides ja alati arvestades nii hetkeseisu kui ka muutuste võimalusi. Oluline parameeter, mis selliste programmide väljatöötamist mõjutab, on idee vastuvõetavatest mõjutusvahenditest ja -meetoditest, nende vastavusse viimisest organisatsiooni väärtustega. Näiteks suletud personalipoliitika olukorras on ebaloogiline arendada ja kasutada intensiivseid värbamisprogramme läbi värbamisagentuurid, massimeedia. Sel juhul on värbamisel oluline pöörata tähelepanu oma töötajate tuttavatele, ettevõtte üliõpilastele. õppeasutused. Orgaanilise organisatsioonikultuuri elementidega ettevõttekultuuri jaoks, mis kasvatab "üksikperekonna" vaimu, ei ole värbamisel kohane kasutada rangeid ja sageli julme psühholoogilisi teste, tuleks rohkem tähelepanu pöörata intervjuuprotseduuridele, rühmaüritustele, inimeste simulatsioonile. tegelikud tootmisolukorrad jne.

) Hinnangute määramine. Eesmärk on ühtlustada personaliga töötamise põhimõtted ja eesmärgid, organisatsiooni kui terviku põhimõtete ja eesmärkidega, strateegia ja arenguetapiga. Näiteks on soovitav kirjeldada nõudeid organisatsiooni töötajale, tema olemasolu põhimõtteid organisatsioonis, kasvuvõimalusi, nõudeid teatud võimete arendamiseks jne. Vajalik on analüüsida organisatsiooni korporatiivset kultuuri, strateegiat ja arenguetappi, prognoosida võimalikke muutusi, täpsustada soovitava töötaja kuvandit, selle kujunemise viise ja personaliga töötamise eesmärke.

) Raami jälgimine. Eesmärk on töötada välja protseduurid personali olukorra diagnoosimiseks ja prognoosimiseks. Personali teadmiste, oskuste ja võimete arendamiseks ja kasutamiseks on vaja välja selgitada inimressursi seisundi näitajad, välja töötada jooksva diagnostika programm ja mehhanism konkreetsete meetmete väljatöötamiseks. Sellise programmi raames saab organisatsioon lahendada mitte ainult personaliprobleeme, vaid rakendada ka juhtimissituatsiooni diagnoosimise meetodeid ning praktiliselt välja töötada viise nende vastuvõtmiseks ja rakendamiseks. juhtimisotsused. Sel juhul saame rääkida personalipoliitika kui ettevõtte juhtimise tööriista olemasolust. Otstarbekas on hinnata personaliprogrammide tulemuslikkust ja välja töötada metoodika nende hindamiseks. Pidevalt personali jälgivate ettevõtete jaoks on paljud eraldi personaliprogrammid (hindamine ja sertifitseerimine, karjääriplaneerimine, tõhusa töökliima säilitamine, planeerimine jne) koondatud ühtsesse sisemiselt seotud ülesannete, diagnoosimis- ja mõjumeetodite, aktsepteerimismeetodite süsteemi. ja rakenduslahendusi.

Personalipoliitika kujundamisel saab eristada nelja peamist etappi:

planeerimata reageerimine pidevatele muutustele väliskeskkonnas;

strateegiliste võimaluste juhtimine - organisatsiooni sisemise potentsiaali väljaselgitamine kiiresti muutuvas keskkonnas kohanemiseks (prognoositakse mitte ainult tulevikuprobleeme ja nende lahendamise viise, vaid ka organisatsiooni personali edaspidiseks eduks vajalikku erialase kompetentsi taset) ;

strateegiline planeerimine kitsamas tähenduses - organisatsiooni tegevuse välistingimustes tekkivate uute komplikatsioonide ettenägemine ja reageerimisstrateegiate eelnev väljatöötamine (esialgne hüpotees: uus strateegia peaks põhinema organisatsiooni olemasolevate tugevate ja nõrkade külgede kasutamisel) ;

strateegiliste ülesannete juhtimine reaalajas - pidevalt korrigeeriva programmi väljatöötamine ja rakendamine.

Sõltuvalt ehitusfaasist ja planeerimise tasemest saab eristada personaliprogramme erinevat tüüpi, mis on keskendunud operatiivsete, taktikaliste või strateegiliste ülesannete lahendamisele. Programmid hõlmavad erinevaid personalitegevusi, eraldi töövaldkondi ja projekte, mille eesmärk on parandada personali kvaliteeti, arendada nende võimet lahendada organisatsiooni arenguastmest tulenevaid probleeme.

ettevõtlik (uurimisstaadium);

dünaamiline kasv (kiire kasvu staadium);

kasumlikkus (stabiliseerimise etapp);

likvideerimine (kriisistaadium);

Sõltuvalt personalipoliitika tüübist on tegevused erineva iseloomuga. Avatud tüüpi personalipoliitikas on rõhk professionaalide väljastpoolt kaasamisel, väliskeskkonnaga töötamisel ning suletud tüüpi personalipoliitika puhul tõhustatud tööl organisatsiooni sees, näiteks töötajate kohanemisprogrammide läbiviimine; "ettevõtte filosoofia" viljelemine; ebatraditsiooniliste värbamisviiside arendamine.

Loomulikult määrab ülalkirjeldatud personaliprogrammide sisu nii organisatsiooni kui terviku arengutrajektoori idee kui ka sihtvalik, mille teevad tavaliselt omanikud või tippjuhtkond.

Arvestades personalipoliitika teoreetilisi aspekte, saame jätkata organisatsiooni personalipoliitika praktilist kaalumist Ivanovo pagariäri nr 4 OJSC näitel.

Personalipoliitika koht organisatsiooni poliitikas: organisatsiooni stabiilse toimimise tagamiseks on väga oluline selle arengu planeerimine, ettevõtte personalipoliitika pikaajaline planeerimine. Enamikus ettevõtetes on personaliosakonnad või personalijuhtimine rohkem harjunud organisatsiooni töötajate arvu planeerimisega. Nende põhiülesanne on tagada, et ettevõttes või organisatsioonis oleks nii palju töötajaid, kui peaks olema vastavalt personalitabelile. Kuid täna on personaliosakondade jaoks oluline saavutada enamat kui lihtsalt vabade ametikohtade õigeaegne täitmine.

Personalijuhtimise süsteem tuleb kavandada selliselt, et ettevõttes püütaks pidevalt suurendada suurepäraste teadmistega inimeste hulka ning tagada, et selliseid töötajaid oleks igas osakonnas aina rohkem.

Soovitav on läbi viia keskkonnategurite analüüs, et veenduda, et selliste töötajate värbamiseks on olemas teatud kutsealade pakkumine, mida organisatsioonis veel ei ole.

Tööjõuressursside pakkumise ja nõudluse prognoosi tulemusena saab iga organisatsioon teada saada vajalike inimeste arvu, nende kvalifikatsiooni taseme ja personali paigutuse. Selle tulemusena saab välja töötada koordineeritud personalipoliitika, mis hõlmab nii personali värbamise, koolituse, täiendamise ja tasustamise süsteeme kui ka administratsiooni ja töötajate suhete poliitikat.

Selle strateegilise plaani saab jagada konkreetseteks tööjõuprogrammideks. Tuleb märkida, et personalipoliitika on osa organisatsiooni üldisest poliitikast ja peab täielikult vastama selle arendamise kontseptsioonile.

Personalipoliitika objektiks on organisatsiooni personal.

Personalitöö subjekt on oma tegevuses suhteliselt iseseisev isik või organ, kellele on antud õigus või pandud kohustus lahendada personalipoliitika ülesannete täitmisega seotud küsimusi. Organisatsiooni personalipoliitika teema on selle juhtorganid (juhatus, nõukogu, direktoraat jne), organisatsiooni üksikud talitused ja allüksused (personaliteenistused, personaliosakonnad).

Personalipoliitika eesmärk on tagada optimaalne tasakaal personali arvulise ja kvalitatiivse koosseisu ajakohastamise ja säilitamise protsesside vahel selle arendamisel vastavalt organisatsiooni enda vajadustele, kehtivate õigusaktide nõuetele ja tööjõu seisundile. turul.

Personalipoliitika ülesanded saab sõnastada järgmiselt:

Vene Föderatsiooni põhiseaduses sätestatud kodanike õiguste ja kohustuste tingimusteta täitmine töövaldkonnas; kõigi organisatsioonide ja üksikute kodanike järgimine töö- ja ametiühinguseaduste, Vene Föderatsiooni tööseadustiku, sisemiste näidiseeskirjade ja muude kõrgeimate ametivõimude poolt selles küsimuses vastu võetud dokumentides;

tõhusate, sõbralike tootmismeeskondade moodustamine ja ülalpidamine, tööprotsessi korraldamise põhimõtete väljatöötamine; tööstussisese demokraatia arendamine;

kvalifitseeritud personali valiku, valiku, koolitamise ja paigutamise kriteeriumide ja metoodika väljatöötamine;

ülejäänud töötajate koolitus ja täiendõpe;

kogu personaliga tehtava töö allutamine põhimajandustegevuse katkematu ja kvaliteetse tagamise ülesannetele vajaliku arvu nõutava kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisuga töötajatega;

ettevõtte, organisatsiooni, ühingu käsutuses oleva personalipotentsiaali ratsionaalne kasutamine;

personalijuhtimise teooria arendamine, tegevuse sotsiaalse ja majandusliku mõju määramise põhimõtted.

Personalipoliitika on tihedalt seotud organisatsiooni selliste tegevusvaldkondadega nagu rahandus ja majandus, organisatsiooni ülesehitus, töötajate sotsiaalne toetamine, teaduslik ja tehniline tugi ning T&A elluviimine ettevõttes ning organisatsiooni tegevuse infotugi. Personalipoliitika on üks perspektiivsemaid juhtimisvaldkondi, kuna see hõlmab personali arendamise ülesannete järjepidevat ja süsteemset lahendamist. Ettevõtte poliitika üldiselt on need tegevusvaldkonnad, millele ta keskendub oma jõupingutused organisatsiooni ees seisvate probleemide lahendamiseks.

Seega saab käesoleva lõike tulemuste põhjal teha järgmised järeldused: personalipoliitika, mis määrab valiku ja töölevõtmise, koolituse ja arendamise, palgapoliitika ja personali sotsiaalkaitse, on üks juhtimise keskseid funktsioone, kuna Inimesed tagavad organisatsiooni käsutuses olevate mis tahes tüüpi ressursside tõhusa kasutamise ning lõpuks sõltuvad organisatsiooni majandustulemused ja konkurentsivõime töötajatest. See määrab selle töö teema asjakohasuse. Personalijuhtimine on ettevõtte tegevuste kogum, mille eesmärk on meelitada ligi kandidaate, kellel on organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalikud teatud omadused.

.2 Personalipoliitika dokumentatsiooninõuded

Dokumentatsiooni tugi personalijuhtimine hõlmab täistsüklit - dokumentide loomist (dokumenteerimist), töötlemist ja teisaldamist organisatsioonis alates nende loomisest personaliteenistuse töötajate poolt või vastuvõtmisest kuni täitmise lõpetamiseni või teistele osakondadele üleviimiseni.

Iga personalijuhtimisteenistuse osakond töötab välja, koostab ja teostab dokumentatsiooni vastavalt oma funktsionaalsele eesmärgile. Enamik neist dokumentidest on organisatsioonisisesed. Nendega töötamise kord määratakse kindlaks sisemiste eeskirjade, reeglite ja juhistega.

Organisatsiooni- ja personalidokumentatsioon sisaldab omavahel seotud dokumentide kogumit, mis fikseerib organisatsiooni arvulise ja ametliku koosseisu, struktuuri, ülesanded ja funktsioonid, juhtivtöötajate õigused, kohustused ja vastutuse, personaliteenistuse struktuuri ja ülesanded.

Organisatsiooni- ja personalidokumentide hulka kuuluvad: struktuur ja personal; positsioon personaliteenistuses; personali komplekteerimine; personalieeskirjad; ametijuhendid ametijuhendid iga ametikoha kohta.

Personalitabeliga kehtestatakse kalendriaastaks organisatsiooni struktuuriüksuste arv, töötajate (juhid, spetsialistid ja tehnilised täitjad) ametikoht ja arv iga struktuuriüksuse ja organisatsiooni kui terviku kohta, märkides ära palgaarvestuse. ühtne vorm dokument (vorm nr T-3), mis on kinnitatud Venemaa riikliku statistikakomitee määrusega 5. jaanuarist 2004 nr 1 ning on ekraaniteksti ja tabeli kombinatsioon. Personalitabeli koostamise kord on reguleeritud tööjõuarvestuse ja selle tasumise esmase dokumentatsiooni kasutamise ja vormide täitmise juhendiga.

Personalitabeli koostavad organisatsioonid iseseisvalt. Selle ettevalmistamise eest vastutab personaliteenistus. Dokumendi eelnõu viseerivad struktuuriüksuste juhid, õigusteenistus, allkirjastavad Pearaamatupidaja, organisatsiooni struktuuriüksuste juhid, kinnitab organisatsiooni juhi. Kinnitustempel näitab organisatsiooni kogupersonali arvu ja igakuist palgafondi. Tunnistuse tempel on kinnitatud organisatsiooni ametliku pitseriga (või organisatsiooni pitseriga).

Struktuur ja personal on fikseeritud spetsiaalse dokumendiga, kus on märgitud kõik struktuuriüksused, ametinimetused ja personaliüksuste arv igal ametikohal. Dokumendile kirjutab alla organisatsiooni juhi asetäitja, kokkuleppel pearaamatupidaja, personaliosakonna juhatajaga ja selle kinnitab juhataja. Tunnistuse tempel on kinnitatud pitseriga. Muudatused struktuuris ja koosseisus tehakse organisatsiooni juhi korraldusel.

Personaliteenistuse määrus määrab selle üksuse staatuse organisatsiooni integreeritud juhtimissüsteemis, selle sisemine korraldus, ülesanded, funktsioonid.

Reeglina sisaldab määruste struktuur järgmisi jaotisi:

Üldsätted.

Personaliteenistuse peamised ülesanded ja funktsioonid.

HR struktuur.

Talituse ja selle töötajate õigused ja kohustused.

Põhinõuded personaliteenindajate kvalifikatsioonile.

Personaliametniku töökoht.

Esindajatega arutatakse läbi ja lepitakse kokku personalieeskirjad töökollektiivi, mille on kinnitanud õigusnõunik, allkirjastanud juhataja asetäitja ja kinnitanud organisatsiooni juht.

Personalimäärus määrab kindlaks organisatsioonis fikseeritud töö- ja personalisuhete korra, kogu töötajate koosseisu töötingimused. See kajastab: asutuse tegevuse korraldamise küsimusi; oma töötajate tasustamise tingimused; puhkuse andmise, töölähetuse, uude töökohta üleviimise ja töölt vabastamise, julgustamise ja distsiplinaarkaristuse kord; töötajate ja organisatsiooni juhtkonna õigused ja kohustused ning mitmed teised, mis on otseselt personalijuhtimisega seotud.

Vastavalt föderaalseadusele "Vene Föderatsiooni riikliku avaliku teenistuse kohta" reguleerivad riigiteenistuja organisatsioonilist ja õiguslikku staatust ametlikud eeskirjad, mis on lahutamatu osa riigiorgani haldusmäärused. See sisaldab:

ametikohustused, õigused ja vastutus kohustuste mittetäitmise (ebaõige täitmise) eest ametlikud kohustused;

kvalifikatsiooninõuded riigiametnikult nõutavate teadmiste ja oskuste taseme ja olemuse kohta;

otsuste eelnõude koostamise, läbivaatamise tähtajad ja kord ning nende kooskõlastamise kord;

küsimuste loetelu, milles riigiteenistujal on õigus või kohustus iseseisvalt otsuseid teha või otsuste eelnõude ettevalmistamisel osaleda;

kodanikele ja organisatsioonidele osutatavate avalike teenuste loetelu;

teiste riigiteenistujate, kodanike ja organisatsioonidega ametliku suhtlemise kord;

tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse näitajad.

Personaliteenistuse organisatsiooniline ja haldusdokumentatsioon sisaldab korraldusi (juhiseid) personali nimekirja muutmise, organisatsiooni asejuhtide vahelise tööülesannete jaotuse, organisatsiooni personali iga-aastase tasustatud puhkuse andmise korra ja kestuse kohta.

Teabe- ja teabedokumentatsiooni põhieesmärk on teavitada kontrollisüsteemi tegelikust olukorrast, edastada teavet, mis algatab juhtimisotsuseid, anda tagasisidet kontrolli- ja hallatavate süsteemide vahel. Seetõttu saadetakse erinevalt juhtorganist juhitavale organisatsiooni- ja haldusdokumentidest, viite- ja teabedokumendid alt üles - struktuuriüksusest organisatsioonile selle juhi ja tema asetäitjate isikus või horisontaalsete ühenduste kaudu - üksuste, ametnike vahel.

Viite- ja teabedokumentide hulka kuuluvad: memorandum; viide; avaldus; seletuskiri; esitus; protokoll; ametlik kiri; telegramm; teleks; lause; faksisõnum; elektrooniline sõnum; telefonisõnum jne.

Töövõtu, raamatupidamise ja personaliga töötamise dokumentatsioon sisaldab: tööleping (teenistusleping), korraldused (juhendid) personaliküsimustes, töötaja isikukaart, organisatsiooni personali isiklikud toimikud, tööraamat.

Korraldused (juhised) väljastatakse organisatsiooni üldplangil või korralduse (juhise) blanketil või märkides ära dokumendi liigi - TELLIMUS. Kohustuslikud tellimuse üksikasjad hõlmavad järgmist:

organisatsiooni (allüksuse) nimi;

kuupäev ja dokumendi number;

dokumendi liigi nimetus;

pealkiri;

Personalitellimusi hoitakse põhitegevuse tellimustest eraldi. Personali korraldused algavad sõnadega: VÕTTU, AMETISSE, ÜLEKANDE, TULETADA, MUUTA (perenimi), ANNA (puhkus), SAADA jne. Reeglina puudub nende tekstis märkusosa ja märksõna TELLIN.

Organisatsiooni puudutavate dokumentide hulgas töösuhted tööandja ja töötaja vahel on kõige olulisem koht töölepingule.

Töötaja isiklik kaart on dokument, mis annab analüüsi personali koosseisu ja arvestuse kohta. Isiklikud kaardid väljastatakse personaliteenustes kõigile töötajatele, kes on palgatud alaliseks, ajutiseks või hooajatöö. See sisaldab töötaja kohta vajalikku teavet.

Isikliku kaardi hooldamine toimub vastavalt raamatupidamise esmase dokumentatsiooni kasutamise ja vormide täitmise juhendile, mis on kinnitatud Venemaa riikliku statistikakomitee 5. jaanuari 2004. aasta määrusega nr 1.

Isikliku kaardi täidab personaliametnik ühes eksemplaris. Kõik isikliku kaardi kanded on sõnastatud täielikult, ilma lühenditeta. Kannete tegemise aluseks on vastavad dokumendid (pass, tööraamat, sõjaväetunnistus, haridust tõendavad dokumendid jne). Isiklikud kaardid peaksid õigeaegselt kajastama kõiki hilisemaid muudatusi töötaja eluloo- ja raamatupidamisandmetes.

Isiklik kaart (vorm nr T-2) täidetakse pärast seda, kui organisatsiooni juht on allkirjastanud kodaniku töölevõtmise korralduse. Töötingimustes automatiseeritud süsteemid kontroll sisestusvormina, kasutatakse selle kaardi masinorienteeritud versiooni (vorm nr T-2A).

Riigi- ja munitsipaaltöötajate jaoks on isiklikel kaartidel (nr T-2GS) mõned erinevused üldtunnustatud vormidest.

Isiklikke kaarte hoitakse arhiivis isiklikest toimikutest eraldi. Isiklik toimik on kronoloogilises järjekorras kausta kantud dokumentide kogum, mis sisaldab kõige täielikumat teavet töötaja ja tema töötegevuse kohta. See antakse välja personaliteenus pärast töökorralduse väljastamist.

Töötaja isikutoimiku olulisemad dokumendid on personaliarvestusleht ja isikulehe lisa. Mõnes organisatsioonis asendatakse need standardversiooni järgi koostatud küsimustikega.

Tööraamat sisaldab andmeid töötaja, tema tehtud töö, teisele alalisele tööle ülemineku, töötaja vallandamise, samuti töölepingu ülesütlemise aluste kohta. Teave karistuste kohta tööraamatusse kantakse ainult siis, kui distsiplinaarkaristus on vallandamine.

Isiklikku toimikusse saabunud dokumendid on reeglina järjestatud kronoloogilises järjekorras. Isikutoimikuid hoitakse spetsiaalsetes seifides, mille korrashoiu ja ohutuse eest vastutab otseselt personaliosakonna juhataja või personaliinspektor.

Seega saab selle lõigu tulemuste põhjal teha järgmised järeldused: on olemas dokumendid personali registreerimise kohta ettevõttes, selleteemaline kirjandus, kuid see pole organisatsioonidele piisavalt kohandatud, kuid on enamikul juhtudel kohandatud eelarvelised asutused.

2. JSC "Ivanovski pagariäri nr 4" organisatsiooni personalipoliitika analüüs

.1 OAO Ivanovo pagariäri nr 4 omadused

JSC "Ivanovsky Khlebozavod No. 4" on pagaritööstuse üks suurimaid ettevõtteid.

Ettevõtte täisnimi: Avatud Aktsiaselts "Ivanovski pagariäri nr 4". Lühendatud nimi venekeelses transkriptsioonis: OAO Ivanovo pagariäri nr 4. Ettevõtte asukoht: 153005, Ivanovo, tn. Pariisi kommuun, 66, Venemaa Föderatsioon.

JSC "Ivanovsky Khlebozavod nr 4" asub kahel Ivanovo linna tööstusalal: st. Pariisi kommuun ja St. Bohdan Hmelnõtski. Ivanovo linna peamises tööstusettevõttes (Parizhskaya Kommuny St.) küpsetatakse rukist, nisuleiba ja väikeste tükkidena valmistatud tooteid. Peamisel tööstusplatsil asub peahoone, kus asuvad kõik leivaküpsetamiseks vajalikud tootmisruumid, katlaruum, garaažid, laod, kontor ja muud abiruumid. Kuivikutootmise tööstusplatsil (Bogdan Hmelnõtski tn.) asub peahoone, kus asub nisuleiva tootmine, kreekerid, laod, kontor ja mehaanikatöökoda, kus asub katlaruum.

OAO "Ivanovsky Khlebozavod nr 4" on avatud aktsiaselts, on juriidilise isiku staatuses ja tegutseb harta ja Venemaa õigusaktide alusel. Ettevõtte tegevusaeg ei ole piiratud.

Ettevõtte asutajad on riik, keda esindab Ivanovo oblasti kinnisvarahalduse komitee.

OJSC loomise eesmärk on ühendada selle asutajate ja aktsionäride majanduslikud huvid, materiaalsed, tööjõu- ja rahalised ressursid maksimaalse kasumi teenimisele suunatud majandustegevuse elluviimiseks.

JSC põhitegevused on:

Aktsionäride jõupingutuste koondamine elanikkonna pagaritoodete, pooltoodete ja toorainega varustamise vajaduste rahuldamiseks, et saavutada suurim kasum;

Põllumajandussaaduste tootmises ja töötlemises osalemine;

Tarbekaupade ning tööstusliku ja tehnilise otstarbega hulgi- ja jaekaubandus;

Kaubandus- ja vahendusteenuste osutamine juriidilistele ja eraisikutele;

Kaubandusnäituste, messide pidamine;

Turundusteenuste pakkumine;

Toitlustuspunktide korraldamine ja tegevus;

Hotelliäri;

Heategevus;

Välismajanduslik tegevus.

Ettevõttel on õigus teostada mis tahes muud tüüpi tegevusi, kui need ei ole Vene Föderatsiooni seadustega keelatud ja vastavad hartas sätestatud eesmärkidele.

Ettevõte vastutab oma kohustuste eest kogu oma varaga.

Kõik Seltsi aktsiad on nimelised. JSC aktsiate ja väärtpaberite eest saab tasuda: sularahas, väärtpaberite, muu vara, vara ja muude rahalise väärtusega õiguste eest.

Ettevõtte võib vabatahtlikult ümber korraldada aktsionäride üldkoosoleku otsusega ja likvideerida Vene Föderatsiooni õigusaktide ja äriühingu põhikirjaga kehtestatud korras, samuti kohtu otsusega vastavalt tsiviilseadustikule. Vene Föderatsioonist.

Selline juhtimisstruktuur kuulub juhtimisstruktuuride hierarhilist tüüpi.

Hierarhilise juhtimisstruktuuri kasutamise eeliseks JSC Ivanovo Bakery No. 4 juures on juhtimisprotsess kiirem, kuna leivatootmine on massiivne.

Lineaar-funktsionaalse juhtimissüsteemi miinusteks on eri tasandite ja osakondade juhtide vastutuse ja volituste lahknevus, juhitavuse standardite ületamine, eriti direktorite ja nende asetäitjate osas, ebaratsionaalsete infovoogude kujunemine ning töö spetsiifika. erinevate osakondade andmeid ei võeta arvesse.

Tehase nõudlus rukkijahu järele on 318 391 tonni kuus, 1. sordi jahul - 171 719 tonni, 2. sordi jahul - 58 414 tonni ja premium-jahul - 230 209 tonni (tehasele kokku).

Tootmises kulub peale jahu margariini, suhkrut, soola, võid jne. Toorainet (jahu) imporditakse peamiselt teistest piirkondadest.

Leib on igapäevase nõudluse toode. Ivanovo ja Ivanovo piirkonna müügimaht on umbes 3 tonni päevas. Leiva valmistamise tehnoloogia pagaritooted hõlmab spetsiaalsete retseptide kasutamist, mille on välja töötanud Ivanovo ja teiste pagaritöökodade spetsialistid. Ivanovo piirkonna toorainebaas soosib leiva- ja pagaritoodete tootmise arengut: tooraine (nisujahu, päevalilleõli) kättesaadavus ja suhteliselt madal hind võimaldab saavutada kõrge tootmise kasumlikkuse - umbes 12%. Leiva- ja pagaritoodete turg - Ivanovo linn. Ettevõtte personal: 8 tehnoloogi, 14 pagarit, 1 administraator, 1 ökonomist (raamatupidaja), 2 töölist, 3 seadmete reguleerijat (2012). OJSC "Ivanovsky Khlebozavod No. 4" tooted on konkurentsivõimelised, kuna need on alati värsked ja kvaliteetsed.

Ettevõte JSC "Ivanovsky Khlebozavod No. 4" eksisteerib Ivanovo turul suhteliselt hiljuti, kuid on juba suutnud oma niši võita, lühikese aja jooksul on tal õnnestunud saada tarnijatega suhtlemiskanalitest hästi kursis. JSC "Ivanovsky Khlebozavod No. 4" tooted on tarbijatele tuttavad värskuse ja värskuse poolest. kõrgtehnoloogia tootmine.

.2 Ettevõtte personalipoliitika uurimine: seis ja probleemid

JSC "Ivanovsky Khlebozavod nr 4" personali iseloomustavad:

1) Töötava personali konservatiivsus. Töötajate keskmine vanus on 30 aastat, samas kui 40% inimestest on ettevõttes töötanud üle 20 aasta, 43,4% - 5-10 aastat. See viitab sellele, et enamus on tehases pikka aega töötanud, neil on välja kujunenud oma seisukohad ja põhimõtted, mida on väga raske murda.

2) Ettevõtte juhtide teadmiste ja kogemuste puudumine uutes tingimustes.

Kõrgharidusega töötab 7 inimest. (3%), 44 kesktehnilise (24%) ja 72% keskharidusega. Paljud juhid on ettevõttes töötanud aastaid, olles oma ametikohal hariduseta (pearaamatupidaja, peaenergeetik, meistrid, tootmisjuht jne). Töötajate hulgas 37% - 2. kategooria; 40% - 3 kategooria; 20,5% - 4. kategooria; 8% on 5. ja 2% - 6. See näitab töötavate töötajate ja juhtkonna kvaliteeti. Tööliste seas kasvab vajadus kõrgema kvalifikatsiooniga tööliste järele (eriti tootmises ja masinatsehhis), sest. aluse moodustavad 2. ja 3. kategooria töötajad.

). Vaja on uusi kvalifitseeritud eriharidusega töötajaid. Inseneri- ja tehnilise personali hulgas on tänapäeval kõige suurem vajadus insener-ökonomist; ptk. mehaanika; ptk. energia; tehnoloog; meister - pärm; vastuvõtumeister; testi tegijad. Seega on personalivajadus 40% insenertehnilisest personalist. Hetkel vajavad vahetust tehnoloog ja vanemmeister (asendus puudub). Üldiselt ei ole 2% spetsialistide juhtkond sugugi rahul. Reservi kui sellise edendamise kallal tööd ei tehta, sest. tööliste endi hulgas on haridust vähestel ja väljastpoolt pole kedagi värvata. Praegu on seal vanemmeistri reserv ptk. raamatupidajad (nende asetäitjad).

neli). Vähene arusaamine hariduse ja personali koolituse rollist

Ettevõttes esindab personaliosakonda personaliosakonna inspektor (1 inimene), kes vastutab dokumentatsiooni korrashoiu eest: personali vastuvõtmise, vallandamise, personali liikumise eest, samuti täidab kõiki sekretäri ülesandeid: hooldab, koostab, registreerib jne. kogu välis- ja sisedokumentatsioon.

Personaliosakonna inspektori keskmine tööpäev on 10-12 tundi, millest töö otse personaliga on keskmiselt 15-30 minutit, s.o. umbes 2%. Ülejäänud aeg kulub dokumentide printimisele (50%), dokumentide vastuvõtmisele ja faksimisele (10%), vastamisele telefonikõned(20%), lõunasöök ja puhkus keskmiselt 7%. See näitab, et selles ettevõttes puudub igasugune personalijuhtimine.

Värbamine on tegevuste jada, mille organisatsioon võtab ette teatud koguse ja sobiva kvaliteediga töötajaid, et saavutada ettevõtte eesmärgid.

JSC "Ivanovsky Khlebozavod nr 4" juhtkond kavatseb personali valida ja palgata mitte kiiresti. Töötajate valik toimub soovituste, isikliku tutvuse, meedias (ajalehed, ajakirjad, TV) avaldatud kuulutuste alusel.

Esimeseks vestluseks on vestlus personaliosakonna juhatajaga, tööraamatu läbivaatamine toimub personaliosakonnas; kui kandidaat on vastavalt kvalifikatsioonile (dokumenteeritud) ja nõuetele ettevõttega rahul (puuduvad kommentaarid töödistsipliini kohta), saadetakse ta saidile oma peaga vestlusele ja positiivse vastuse korral saadetakse peadirektori vastuvõtule, kus selgitatakse sisekorraeeskirju, tasustamissüsteemi, hüvitisi jne.

Ettevõttes OJSC "Ivanovsky Khlebozavod nr 4" võtab peadirektor isiklikult vastu kõik töötajad, mis näitab esialgset suhtumist organisatsiooni personali valikusse.

Kui töölevõtmise küsimus on positiivselt lahendatud, läbib töötaja tervisekontrolli, instruktaažid (sissejuhatavad ja töökohal), töötajat tutvustatakse töö- ja tootmisjuhendiga, ohutusreeglitega.

Tööstus- ja tootmispersonali arvu ja tööviljakuse dünaamika on toodud tabelis. 1 (andmed aasta alguses).

Tabel 1. Tööstus- ja tootmispersonali arvu (PPP) ja tööviljakuse (PT) dünaamika aastatel 2009-2012

Näitajad muutus 2009201020112012 Kaubatoodang (TP) hõõruda. Rub./Person 216.069194.5749223.4375236.2652 Ahela tootmise dünaamika indeks % -90.0522114.8337105.741

Nagu on näha tabelist 1 2009.–2012. ettevõttes kasvas nii PPP-de arv kui ka tööviljakus ühe PPP töötaja kohta.

Arvutame välja tööjõu liikumise näitajad:

Vastuvõtmise käibe suhe:

Kp \u003d Perioodil palgatud töötajate arv / Keskmine töötajate arv perioodi jaoks

g.: Kp \u003d 13/176 * 100% \u003d 7,4%

Pensionile jäämise käibe suhe:

Kv \u003d Perioodil kõigil põhjustel vallandatud töötajate arv / keskmine töötajate arv

g.: Kv \u003d 10/176 * 100% \u003d 5,7%

nt: Kv \u003d 8/181 * 100% \u003d 4,4%

Voolukiirus:

Kt = töötajate voolavuse tõttu vallandatud töötajate arv / Keskmine töötajate arv

nt: Kt=4/176*100%=2,3%

nt: Kt=5/181*100%=2,8%

Tööjõu asendusmäär:

Kz = Perioodil palgatud töötajate arv / Perioodil vallandatud töötajate arv

nt: Kz=13/10*100%=130%

nt: Kz=14/8*100%=175%

Kompositsiooni konsistentsi tegur:

Кп.с.= Kogu aruandeperioodi jooksul töötanud töötajate arv / Töötajate arv perioodi lõpus

nt: Kp.s.=158/176*100%=89,8%

nt: Kp.s.=160/181*100%=88,4%

Nagu nähtub 2012. aasta arvestuslikest andmetest võrreldes 2011. aastaga, kasvas palgatöötajate käive veidi +0,3%; käsutuses olev sugu vähenes -1,3%; töötajate voolavus kasvas 0,5%, mis mõjutab negatiivselt ettevõtte potentsiaali.

Analüüsime ettevõtte JSC "Ivanovski pagariäri nr 4" töötajate arvu ja kvalifikatsiooni koosseisu dünaamikat 3 aasta jooksul.

Tabel 2. Personali koosseisu analüüs

Ametikoht Töötajate arv, persAbsol. muutunud.Absol. isikud muutunud aastal 2012 austatud. 2012 vs vs 01/01/2010 01/01/2011 01/01/2012 alates 2010 aastast 2011 D 1inimesed D 2inimesed 1) direktor111002) 3 av. Tootmine - ptk. Tehnoloog111003) pearaamatupidaja111004) raamatupidaja 888005) mehaanik - energeetika 666006) pikari101010007) töölised566570+9+58) autofurgaator 2929290010) elektrik - autojuht - brigadir2132+1 brigadir2132) Kokku:167176181+14+5

Nagu nähtub tabelist 2, suurenes 2012. aastal võrreldes 2010. aastaga (1. jaanuari seisuga) töötajate arv 14 inimese võrra ja võrreldes 2011. aastaga 5 inimese võrra.

Töötajate arvu kasv 2012. aastal võrreldes 2010. aastaga tulenes OAO Ivanovo pagariäri nr 4 tootmise laiendamisest (a. keskturg), mille tulemusena võeti juurde 9 töölist ja üks pagar - töödejuhataja (müügi kasvu tulemusena tekkis vajadus pagari järele). Abitöötajate ametikohad vähendati 4-lt 2-le, kuna juba 2010. aastal oli abitöötajate vaeghõive ja seetõttu vähendati määra.

Ettevõtte JSC "Ivanovski pagariäri nr 4" töötasuvormide hulgast võib eristada järgmist:

Ajapõhine;

Tükitöö;

Palk;

Komisjonitasuline töötasusüsteem.

Ettevõttes on olemas ka töötajate töö stimuleerimise süsteem preemiamaksete näol. See lepitakse läbi töölepingu sõlmimisel. Ettevõtte juhtkond on välja töötanud "Ettevõtte töötajate, töötajate, kaubandusosakonna (juhid ja spetsialistid), turundusosakonna töötajate, juhtide, spetsialistide ja töötajate preemiate eeskirjad".

Vastavalt JSC "Ivanovsky Khlebozavod nr. 4" kollektiivlepingu 5. jaotisele – töötasude ja tööjõu normeerimine, mis on heaks kiidetud töökollektiivi konverentsil 22. juulil 2002. aastal, kasutades palku kui kõige olulisemat vahendit töötajate kasvu stimuleerimiseks. oma tootlikkust, kohustub tööandja:

Tasustada juhtide, spetsialistide, ametliku palgaga töötajate töö eest vastavalt koosseisutabelile ja lisatasude määrusele, mis kinnitatakse ametiühingukomisjoni arvamust arvestades.

Tükitöölistele makstakse töötasu kehtestatud tükitöömäärade alusel, mis arvutatakse alusel tariifimäärad ja tehtud töö kategooriaid ning maksta lisatasu vastavalt lisatasude määrusele, mis kinnitatakse ametiühingukomisjoni arvamust arvestades.

Teatud kutsealade töötajad, võttes arvesse nende klassifikatsiooni, kehtestavad igakuised ametlikud palgad ja maksavad lisatasusid vastavalt lisatasude määrusele, mis kinnitatakse ametiühingukomisjoni arvamust arvesse võttes.

Tasustada tööaega töötajatele vastavalt töötaja kvalifikatsioonile, töö keerukusele ja töötingimustele määratud tunnitasudega ning maksta lisatasusid vastavalt lisatasude määrusele, mis kinnitatakse ametiühingukomisjoni arvamust arvesse võttes.

Selgitada igale värskelt tööle võetud töötajale tasustamise tingimusi, täiendõppe võimalust, palgatõusu.

Tutvustada lisatasude vorme ja süsteeme, mis stimuleerivad tootmise efektiivsuse tõstmist, tegevuse parimate lõpptulemuste saavutamist, kvaliteedi tõstmist ning tingimuste loomist iga töötaja loominguliseks tegevuseks.

Värskelt palgatud töötajatel tasuda praktikaperioodi eest, 2. kategooria tükitöölisel (tööline - ajatööline) lisatasu maksmine üksuse juhi äranägemisel.

Pakkuda tööd vastavalt ametikohale ja määratud kategooriale. Töötajate kvalifikatsiooni kasvades tõsta nende palgakategooriat seaduses ettenähtud viisil.

Tehke töötajatele järgmised maksed:

töölepinguga ettenähtud põhitöö kõrvalt lisatööd mõnel muul kutsealal (ametikohal) või ajutiselt äraolevate töötajatena tegutsemine ilma põhitöökohalt vabastamata kuni 50% ulatuses tariifimäärast (palgast), palgafondi säästmise korral - kuni 100%;

Meeskonna juhtimine - kuni 30% tariifimäärast (palgast).

Premeerida töötajaid korraga eriti oluliste ülesannete täitmise, tehtud töö ja ülitõhusate tehnoloogiate kasutuselevõtu ning kõrge kvalifikatsiooni eest.

Kõigile töötajatele väljastada igakuised lehed hiljemalt kaks päeva enne töötasu väljastamist.

Töötasu makstakse kaks korda kuus: 13. ja 25. kuupäeval. Kui töötasu väljastamise päev langeb kokku nädalavahetuse või riigipühaga, väljasta palk eelmisel päeval.

OAO Ivanovo Pagari nr 4 töötajate töötasustamisel rahaliste vahendite kulutamise ühtse korra kehtestamiseks töötati välja “OAO Ivanovo Pagari nr 4 töötasu määrus”.

Palkade rahastamise allikateks on vastavalt kehtivale seadusele Ettevõtte käsutusse jääv kulu ja kasum.

Vastavalt käesolevale määrusele on töötasu:

Juhid, spetsialistid ja töötajad koostatakse kuupalga alusel vastavalt personalitabelile ja reaalselt töötatud tundidele.

Ajatöölised: toiduinspektorid; toiduainete vastuvõtjad-tarnijad; laadurid; traktorist; veeremijuhid; remondimehed; elektrilised keevitajad; kompressorseadmete operaatorid; stokers tootmisahjud(Kokhomsky kuiviku tootmine); maalrid-krohvijad; krohvijad-plaatijad, toodetakse tunnitariifimääradega, mis kehtestatakse sõltuvalt töötaja kvalifikatsioonist, tehtud tööde keerukusest ja töötingimustest.

Tükitöölised: kandikupesumasina juht, kandikuparanduspuusepp, leivavormide keemilise töötlemisega tegelev remondimees, toodetakse vastavalt ametiühingukomisjoni arvamust arvestades kinnitatud tootmisnormidele ja tükimääradele.

Tükitöölised: pagarid; testjuhtmed; pärmikasvatajad; silohoidlad; tootmisahjude ahjud (põhitoodang); jahu hulgiladustamise lao operaatorid, taignalõikusmasinate juhid; korrektori draiverid; pagaritoodete virnastajad; virnastajad-pakkijad; toidulõikurid; remonditöölised tehnoloogilised seadmed vahetustega (põhitootmine), toimub vastavalt kinnitatud tükimääradele, võttes arvesse ametiühingukomisjoni arvamust maleva töö kollektiivsete tulemuste kohta. Kollektiivse töötasu jaotamine maleva liikmete vahel toimub vastavalt määratud auastmetele ja tegelikult töötatud tundidele.

Vanemlaopidajate, garderoobiteenijate, kontorikoristajate ja tööstusruumid ja territoorium, kokk, jahu hulgiladustamise lao konteinerite puhastaja, automehaanik, kontrollpunkti kontrolörid, õde, pesumasinate operaator tehakse ametiühingukomisjoni arvamust arvestades kinnitatud töötasude järgi.

Töötamise eest öösel, pühapäeval ja puhkepäevadel graafiku alusel tasutakse lisatasu 100% tariifimäärast (palk), töötamise eest õhtune aeg- 50% tariifimäärast (palgast), võttes arvesse töötingimuste hüvitist iga töötunni eest.

Kaupluste "Hot Bread" ja Kokhomsky kuivikutootmise müüjate töötasu tehakse komisjonitasu alusel. Tasu protsent konkreetse konkreetse müüdud toodete eest saadud tulust väljalaskeava isik on seatud: poe "Kuum leib" jaoks - 1,8, Kohhomsky kuivikute tootmise poe jaoks - 2,9. Müüdud toodetelt saadud tulu korrigeeritakse OAO Ivanovo pagariäri nr 4 aruandekuu 1. kuupäeval kehtestatud inflatsioonimääraga. Inflatsioonimäär arvutatakse kinnitatud metoodika järgi. Saadud tulu jagatakse müüjate vahel proportsionaalselt töötatud tundidega. Igale müüjale kuuluv töötasu suurus sisaldab töötasu, mis on arvutatud sõltuvalt töötatud ajast ja aruandluse osa eest, milleks on preemia osa.

Talvel vabas õhus ja kütmata ruumis peale- ja mahalaadimisega tegelevate toiduainete laadijate puhul rakendage töötasu arvutamisel tariifimääradele järgmisi koefitsiente: novembris - 1,06, detsembris ja märtsis -1,08, jaanuaris ja veebruar -1.13.

Ettevõtte töötajatele makstakse igakuiselt preemiat Ettevõtte tegevuse lõpptulemuste eest vastavalt töötajatele lisatasude maksmise määrusele, mis on kinnitatud ametiühingukomisjoni arvamust arvestades.

Juhtide töötasu suurus: peadirektor, finantsdirektor, kommertsdirektor, tehniline direktor, kommertsdirektori asetäitja määratakse töölepingu poolte kokkuleppel.

Müügijuhtide palgad müügiagendid toodetud vastavalt töölepingutele.

Töötaja keskmise töötasu arvutamisel võetakse iga tööviisi puhul aluseks tegelikult kogunenud töötasu ja väljamaksmise hetkele eelnenud kolme kalendrikuu tegelikult töötatud aeg. Minimaalne igakuine tariifimäär ei saa olla väiksem kui seaduses sätestatud miinimum. Alammäära (palga) ülevaatamine võib toimuda Tööandja ja ametiühingukomisjoni vahelisel kokkuleppel (kumbki poole algatusel). Arvesse tuleb võtta järgmisi tegureid:

Seltsi finantsseisund;

Inflatsioonimäär.

Ettevõte säilitab Vene Föderatsiooni valitsuse kehtestatud viisil kinnitatud töötajate ametikohtade ja kutsealade ühtse kvalifikatsiooni teatmeraamatu kehtivuse.

Inimpotentsiaali, kui ettevõtte JSC "Ivanovsky Khlebozavod nr 4" eesmärgi olulise komponendi, hindamise analüüs võimaldab meil teha järgmised järeldused:

) Ettevõtte personalipotentsiaal on keeruline sotsiaal-majanduslik süsteem, mis koosneb paljudest erineva olemuse ja sisuga komponentidest (teguritest), mille suhtes kohaldatakse kvalitatiivset, kvantitatiivset ja kuluhinnangut.

) Ettevõtte hinna määramine ilma selle personalipotentsiaali komponente arvesse võtmata on ettevõtte majandusliku väärtuse piisavalt esialgne tunnus ega saa olla ostu-müügi, rentimise, pantimise, kindlustuse, investeerimise ja muude tehingute aluseks. ettevõttega.

) Nagu uuringud on näidanud, on inimressursside kui ettevõtte väärtuse olulise komponendi hindamise asjakohasusest ja praktilisest tähtsusest hoolimata tänapäevase ja eriti kodumaise teaduse inimressursside hindamise olemus, sisu, meetodid ja näitajad kehvad. uuritud ja neid ei kasutata Venemaa turukorralduspraktikas.

) Ettevõtte personalipotentsiaali hindamise tunnuseks on nii individuaalsete (üksikute töötajate) kui ka terviklike (kogu tööjõu) omaduste olemasolu. Seetõttu on hindamise üheks peamiseks ülesandeks välja selgitada seos üksikute töötajate potentsiaali hindamise ja meeskonna kui terviku vahel, võttes arvesse organisatsiooni parameetreid, inimestevahelised suhted.

Kaasaegne tehnoloogia tase, oskuslik juhtimine, professionaalsus ja personali kõrge kvalifikatsioon, organisatsiooni kultuur tagavad kõrge müügi. JSC "Ivanovsky Khlebozavod No. 4" tegeleb süstemaatiliselt toodete tootmise ja müügi tehnilise täiustamise, seadmete moderniseerimise, teaduse ja tehnoloogia uusimate saavutuste tutvustamisega.

Ettevõttes kuulub personaliarvestus ja tööaja kasutamine tegevus- ja tehnilise arvestuse valdkonda. Selle raamatupidamisarvestusega JSC "Ivanovsky Khlebozavod nr 4" tegelevad personaliosakond, samuti osakondade individuaalsed, spetsiaalselt määratud töötajad.

Raamatupidamise korraldamiseks, aruandluseks ja palgafondi kontrollimiseks on kogu ettevõtte OJSC "Ivanovsky Khlebozavod nr 4" personal jagatud mitmete tunnuste järgi:

Kuuluvuse järgi jaguneb personal tööstus- ja tootmispersonaliks ning mittetööstuslikuks (mittepõhitegevuse personaliks). Tööstus- ja tootmispersonali hulka kuuluvad põhi- ja abitööstuse, osakondade, turvalisuse, juhtimise töötajad. Mittetööstusliku personali hulka kuuluvad töötajad, kes tegelevad organisatsiooni teenindamisega.

Rühmadest kõige arvukamad - töötajad - jagunevad omakorda erialade (kutsealade) ja kvalifikatsioonide järgi.

Nendest klassifikaatoritest lähtuvalt ja personali liikumise arvestamise tulemusena arvutatakse välja sellised töötajate arvu näitajad nagu palgafond ja töötajate kohaloleku arv.

Palgaarvestus on palganimekirjadesse kantud ettevõtte alaliste ja ajutiste töötajate koguarv. Palgaarvestuses on töötajad, kes on töötanud üle viie päeva ja peamistes kauplustes üle ühe päeva.

Valimisaktiivsuse koosseis on igal konkreetsel päeval välja tulnud töötajate arv. Need näitajad on vajalikud tootmisstandardite arvutamiseks, tööjõu liikumise arvestamiseks.

Tööjõu liikumise põhisuunad on: töölevõtmine, ametikohalt ametikohale või kategooriast kategooriasse üleviimine, töökojast töökotta või osakonnast osakonda üleviimine, puhkusele minek, vallandamine.

Kõik need juhtumid on vastavalt dokumenteeritud.

Töölevõtmisel vormistatakse korraldused (juhendid) töölevõtmiseks (vorm nr T - 1). Korralduse alusel avatakse personaliosakonnas isiklik kaart (vorm nr T-2) ning raamatupidamisosakonnas isiklik konto ja maksukaart aasta kogutulu arvestuseks. individuaalne. Värskelt personaliosakonda vastuvõetuna käivitatakse ja säilitatakse tööraamat.

Allkirjade, templite ja pitseritega täidetud ja vormistatud tööraamat on range vastutuse vorm.

Igale ettevõtte alalisele, ajutisele või hooajatööle palgatud töötajale määratakse personalinumber, mis on analüütiline raamatupidamiskood ja mis on kinnitatud kõikidele personaliga arveldamise dokumentidele. Töölevõtmise korralduse (juhendi) alusel ja vastava personalinumbri all kannavad ajavõtjad töötaja tööajaarvestusse. Vallandamise või teisele tööle üleviimise korral ei saa tema personalinumbrit ühe kuni kahe aasta jooksul teisele töötajale määrata.

Kõigil muudel juhtudel vormistatakse OAO Ivanovo Pagari nr 4 korraldus (juhend), mille aluseks võib olla kas avaldus või atesteerimiskomisjoni järeldus.

Kõik personali liikumisega seotud esmased dokumendid sisenevad ettevõtte raamatupidamisosakonda ja on aluseks palgaarvestuse alustamisele või peatamisele, tariifimäärade muutmisele jms.

Lisaks ettevõtte koosseisu ja personali liikumise näitajatele suur tähtsus omab korralikult korraldatud arvestust kulutatud tööjõu hulga kohta. Seda numbrit saab mõõta:

kasutades tööaja indikaatorit,

kaubavahetuse maht.

Kulutatud tööjõu hulga mõõtmine töötundide näitaja abil tähendab tunnipalga kasutamist. Kulutatud tööjõuhulga mõõtmine toodangu abil tähendab tükimaksusüsteemi rakendamist palkade kirjendamiseks. Kuid isegi tükitööpalga tingimustes on vaja arvestada tootmisstandardite täitmist (või mittetäitmist), see tähendab teatud aja jooksul toodetud tööde, teenuste arvu.

Olenemata kasutatavast süsteemist on palgaarvestuse aluseks reaalselt töötatud tundide või töötundide arvestus.

JSC "Ivanovsky Khlebozavod nr 4" töötunnitabelid peaksid tagama kontrolli töötajate ja töötajate õigeaegse tööle ilmumise ja nende õigeaegse lahkumise üle tööpäeva lõpus vastavalt ettevõttes kehtivale töögraafikule, samuti kontrolli töötajate kohaloleku üle tööajal.

Sõltuvalt teabe katvuse astmest peetakse ajaarvestust pideva meetodiga ja kõrvalekallete meetodil. Pideva meetodiga salvestatakse kõik andmed: ilmumised, puudumised, hilinemised, üle aja jne. Hälbemeetodi kasutamisel märgitakse ajalehele ainult kõrvalekalded tavalistest töötingimustest: töölt puudumised, hilinemised, seisakud jne. Teine meetod on vähem töömahukas, kuid nõuab selle raamatupidamise täpsemat korraldamist.

Analüüsitavas ettevõttes JSC "Ivanovsky Khlebozavod nr 4" kasutatakse läbipääsusüsteemi. Igale töötajale väljastatakse püsipass.

Tööajaarvestuse tulemuseks on tunnitabeli koostamine.

Aruandekaart on ettevõtte töötajate nominaalne nimekiri.

Töötaja arvamine tööajaarvestusse või sealt väljaarvamine toimub tööjõu liikumise arvestuse esmaste dokumentide (tellimused või juhised töölevõtmiseks või ametikohalt üleviimiseks) alusel. Läbipääsusüsteemi kontrolli andmete põhjal tehakse aruandekaardile mitteilmumise märkmed. Lisaks on tunniplaani koostamise aluseks ajutise puude lehed, lähetuste korraldused koos reisitõenditega, korraldused ühel või teisel põhjusel lühendatud tööpäeva kehtestamiseks (teismeliste soodustunnid, tööpausid). imetavad emad jne). Nädalavahetuste ja pühade arvestus toimub aruandekaardil ettevõtte ajakava ja töörežiimi alusel. Juhtum - tavapärastest töötingimustest kõrvalekaldumine registreeritakse ka aruandekaardile. Nende kajastamise aluseks raamatupidamises on samad dokumendid, millega need tööd on koostatud. OAO Ivanovo pagariäri nr 4 tööaja kaotuse (seisakute) arvestust on plaanis lähiajal hoida aruandekaardil. Nende kajastamise aluseks raamatupidamises on seisakute tabelid või seisakuaegade koondaruanded.

Ajaarvestuse pidamiseks kasutatakse tööaja kululiikide ühtseid tähistusi. Kõik tööjõukulud jagunevad nelja tüüpi:

töötunnid;

töötamata aeg;

töötamata palgata aeg;

pühad ja nädalavahetused.

Igale kulutüübile on määratud kaks šifrit - täht ja number.

Kuu lõpus ajaleht suletakse ehk arvestatakse iga töötaja kohta: tööloleku päevade arv, põhjustel puudumised, mittetöötatud tundide arv (hilinemine, varajane töölt lahkumine, seisakuid), töötatud tundide koguarv, sealhulgas öötunnid, tükitöö, töötlemine. Ajalehele kirjutavad alla ajamõõtja, kaupluse (osakonna) juhataja ja see edastatakse raamatupidamisele.

Seega võime teha järgmised järeldused: OAO Ivanovo pagariäri nr 4 personalipoliitika eesmärk on kõrgetasemeliste töötajate meelitamine ja koolitamine. JSC "Ivanovsky Khlebozavod nr 4" peamised ülesanded personalipoliitika elluviimisel on: ettevõtte töötajate kõrge töömotivatsiooni saavutamine; töötajate (eriti tipp- ja keskastme juhtide) otsese huvi tekitamine OAO Ivanovo Bakery nr 4 kõrgete tulemustulemuste saavutamise vastu; igakülgne arendamine isikliku ja professionaalsed omadused ettevõtte töötajad; JSC "Ivanovsky Khlebozavod nr 4" töötajate kõrge sotsiaalkaitse - kõigi tööseadusandlusega ettenähtud garantiide pakkumine, samuti täiendavad tagatised sotsiaalsed garantiid ettevõtte töötajad.

3. OAO Ivanovo pagariäri nr 4 personalipoliitika täiustamine

.1 Personali hindamise parandamine ettevõttes

Turumajanduses muutub järjest olulisemaks organisatsiooni varustamine kvalifitseeritud personaliga.

Personali hindamine (edaspidi hindamine) on süsteemne protseduur töötajate tulemuslikkuse määramiseks ettevõtte ülesannete täitmisel, et koguda järjepidevalt edasiste juhtimisotsuste tegemiseks vajalikku teavet.

Vajaliku personali õigeaegne hankimine organisatsiooni kõikidesse osakondadesse muutub võimatuks ilma personalipoliitika väljatöötamise ja rakendamiseta. Fakt on see, et kaasaegses tootmises pole suurimaks väärtuseks ettevõtte seinad ja masinad, vaid personali loominguline potentsiaal ja juhtimismeetodid. OJSC "Ivanovsky Khlebozavod No. 4" personalipoliitika põhineb personali hindamisel, motivatsioonil ja pideval koolitusel.

Personali hindamise eesmärk: objektiivse teabe saamine ettevõtte personali kvalitatiivse koosseisu kohta; hindamisandmete kasutamine personali motivatsioonisüsteemide väljatöötamisel; töötajate ettevõtte nõuetele vastavuse tagamine; töötajate teavitamine ettevõtte nõuete täitmisest.

Personali hindamise põhiprintsiibid on: personali erialaste teadmiste ja oskuste objektiivne hindamine; seaduslikkus; saadud tulemuste usaldusväärsus; seos motivatsioonipoliitikaga.

Personali hindamise põhimõtete rakendamiseks kasutatakse tulemusnäitajate hindamist ja kompetentside hinnangut.

Tulemusnäitajad (PPI) on näitajad, mis on moodustatud funktsionaalsed kohustused ja töötaja tööplaan vastavalt ettevõtte eesmärkidele ja eesmärkidele, mis kajastavad tööprotsessi tulemuste saavutamise taset, samuti nende rakendamise tõhusust.

Pädevus on omavahel seotud oskuste, võimete ja teadmiste kogum, mis annab töötajale tõhusa lahenduse teatud hulgale ülesannetele.

Hindamise tulemusena: tehakse soovitusi kategooria / kategooria suurendamiseks vastavalt Vene Föderatsiooni tööseadusandlusele; planeeritakse töötaja tööeesmärgid järgmiseks hindamiskvartaliks; töötajale antakse teavet selle kohta, mil määral ta vastab ettevõtte nõuetele.

Personali hindamise tulemusi saab struktuuriüksuse juht kasutada kvartalipreemia jagamisel.

Hindamise tulemused ei ole aluseks personaliotsuste tegemisel töötajate vallandamise kohta.

Personali hindamine on personalitegevus, mille eesmärk on hinnata töötaja töö taseme, omaduste ja potentsiaali vastavust teostatava tegevuse nõuetele. Just hinnangu põhjal tehakse järeldused töötaja edutamise, varasemal ametikohal hoidmise otstarbekuse, ajastuse, suundade või ebasobivuse kohta. Hindamise põhieesmärk on välja selgitada reservid töötaja tootluse taseme, töö efektiivsuse tõstmiseks.

Praktikas on hindamisel kaks peamist lähenemisviisi. Selle ühe tähenduse kohaselt on töötaja tegevuse kontrollimine, mille tulemuseks on julgustamine, karistamine, edutamine. Teine lähenemine keskendub töötajate töö ja eneseteostuse parandamise võimaluste leidmisele.

Kui hindamise peamisteks eesmärkideks on töötulemuste parandamine ja töötajate töötasude määramine, siis peaks hindamine põhinema otseselt tulemuskriteeriumidel.
Kui eesmärgiks on töötajate võimalik edutamine, on vaja muid kriteeriume, mis määraksid potentsiaalse soorituse uues kohas.
Esimesel juhul viivad hindamise läbi ekspertiisikomisjoni liikmed, kellel on kohtufunktsioonid, mis piirduvad aruande ärakuulamise ja otsuse tegemisega. Teises viib selle läbi vahetu juht, kes tegutseb nõuniku, konsultandina, püüdes koos alluvatega leida nende vigu, viise nende ületamiseks ja tema ees seisvate ülesannete lahendamiseks. Sertifitseerimise edukuse määrab ennekõike objektiivsus, heatahtlik suhtumine hinnatavatesse, nende hea tundmine, eesmärkide selgus, hindamiskriteeriumide ja -näitajate selgus, mille määrab juht ja alluvad ühiselt selle alusel. tema ülesannete loetelust.

Hindamisnäitajad võivad olla kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed, mida väljendatakse nii reaalväärtustes kui ka tingimuslikes punktides. Samuti kehtivad näitajatele sellised nõuded nagu tulemuste kajastamise täielikkus ja usaldusväärsus, individualiseerimine, võrreldavuse tagamine nii eelmise perioodi kui ka teiste töötajate saavutustega. Samal ajal hinnatakse tegevust keerukuse, ulatuse, juhtimis- ja tehnoloogilise keerukuse ning tulemusi - seatud eesmärkide saavutamise astme, õigeaegsuse, täielikkuse ja ülesannete kvaliteedi järgi. Töötaja kvalifikatsiooni hindamise aluseks on töökogemus.

Personalihindamise läbiviimise meetodite valikul on oluline näha selle eesmärke, milleks on: töötajate töö tulemuslikkuse ja ametikohale sobivuse hindamine, samuti perspektiivikate töötajate väljaselgitamine nende koolitamiseks ja edutamiseks. Seetõttu on hindamismenetlused jagatud kaheks komponendiks:

1. Tööjõu hindamine, mille eesmärk on võrrelda personalitöö tegelikku sisu, kvaliteeti, kvantiteeti ja intensiivsust kavandatavaga, mis on esitatud plaanides, programmides, tehnoloogilised kaardid ettevõtlik töö.
2. Personali hindamine, mille eesmärk on uurida töötaja valmisoleku astet teha täpselt seda tüüpi tegevust, millega ta tegeleb, samuti teha kindlaks tema potentsiaali tase, et hinnata kasvuväljavaateid (rotatsioon), reservide otsimine. parandada töö efektiivsust ning töötada välja personalipoliitika eesmärkide saavutamiseks vajalikud personalimeetmed.

Tööjõu hindamine võimaldab lahendada järgmisi personaliülesandeid:

1. hinnata edutamise potentsiaali ja vähendada ebakompetentsete töötajate edutamise riski;
2. vähendada koolituskulusid;
3. tõsta töötajate töömotivatsiooni;
4. korraldada töötajatele tagasisidet nende töö kvaliteedi kohta;
5. töötada välja personali koolitus- ja arendusprogrammid personalile.

Usaldusväärsete ja täpsete hindamisandmete saamiseks on vaja:

1.Kehtestage iga töökoha jaoks tulemuslikkuse standardid ja selle hindamise kriteeriumid.

2.Kehtestada tulemuslikkuse hindamise läbiviimise poliitika, s.o. Otsustage, millal, kui sageli ja kelle poolt hinnata.

.Kohustada teatud isikuid hindama töö tulemuslikkust.

.Nõua hindajatelt andmete kogumist töötajate töötulemuste kohta.

.Arutage hindamist töötajaga.

.Tehke otsus ja dokumenteerige hinnang.

Selleks, et tööjõu hindamise protseduurid oleksid igas konkreetses ettevõttes tõhusad, peavad need vastama järgmistele nõuetele:

1. kasutatavad kriteeriumid peaksid olema teostajale ja hindajale selged;
2. hindamiseks kasutatud teave peab olema kättesaadav;
3. hindamistulemused peaksid olema seotud premeerimissüsteemiga;
4. punktisüsteem peaks vastama olukorra kontekstile.

Peamised lähenemisviisid tööjõu hindamiseks:

1. Tulemuse hindamine. Raskus on keerukate ja paljusid inimesi puudutavate keerukate tegevuste hindamine, kuna probleem tekib iga töötaja panuse hindamisel tulemuse saavutamisse.

Käitumise hindamine (sooritatud tegevusega seotud kriteeriumide järgi).

Järjestusprotseduurid, mis võimaldavad tuvastada töötajate erinevusi (ühe või mitme näitaja osas). Otsehinnanguid kasutades võivad need aga anda valesid (subjektiivseid) tulemusi.

Täielik personali hindamisskeem sisaldab igakülgset hindamist töötaja töötulemustele, tema pädevusele, võimele teha tulemuslikku ja kvaliteetset tööd, hinnangut inimese omadustele ja käitumisele.

Kaasaegsed personalihindamise meetodid seisnevad selles, et tegevuste sooritamiseks tüüpilistes mudelsituatsioonides jälgitakse hinnatavat ja tuvastatakse vajaliku olemasolu või puudumine. edukas töö omadusi, kirjeldada selle tunnuseid ja sõnastada õpieesmärgid. Luuakse harjutusi, mis simuleerivad hinnatava tegevuse võtmemomente, vaadeldakse ja analüüsitakse inimese tüüpilisi käitumisviise konkreetsetes olukordades ning määratakse ametialaselt oluliste omaduste väljendusaste. Selle hinnangu põhjal tehakse järeldus atesteeritava antud tööks sobivuse astme, potentsiaalsete võimaluste, edutamise kohta.

Katseisikute osalemise käigus testimises, rühmatöös, intervjuudes koguvad asjatundlikud vaatlejad käitumisinfot, esmane käitumisinformatsioon tõlgitakse vastavalt kriteeriumidele kirjeldusteks. Samas iseloomustatakse isiku- ja äriomadusi: tähelepanu, põhjalikkus, tähelepanelikkus, detailivõime, õppimisvõime.

Vaatluse tulemuste põhjal hinnatakse atesteeritavate suhtlemis- ja organiseerimisoskusi, oma seisukohtade argumenteerimise oskust, järjepidevust, mõtlemise dünaamilisust ja paindlikkust ning loovust. Psühholoogiliste testide eesmärk on saada teavet isiku- ja äriomaduste arengutaseme kohta, mis oluliselt mõjutavad inimese käitumist organisatsioonis ja määravad selle efektiivsuse. ametialane tegevus.

Lõpparutelu käigus tehakse lõplik otsus, kuidas hinnatakse uuritava omaduste arengutaset, mis võib kaasa aidata või takistada tema tulemuslikku tööd, tehakse oletusi kasvu, aktiivsuse paranemise väljavaadete kohta.

Hindamine on meetod juhtide ja spetsialistide tegevuse hindamiseks nende töö käigus. Hindamise eesmärk on tulemuste põhjal välja selgitada töötaja vastavus hoitavale ametikohale tema tegevus, kvalifikatsioon ja isikuomadused. Hinne See on perioodiline, viiakse läbi otse ettevõtetes kord kolme aasta jooksul.

Kaasaegses rahvusvahelises juhtimisteoorias on üldiselt tunnustatud, et INIMESED TÖÖTAAVAD PAREMINI JA SAAVUTAVAD ROHKEM, kui:

1. neid hinnatakse nende töö tulemuste järgi;
2. nende töö eesmärgid on selged ja saavutatavad;
3. nad on isiklikult kaasatud eesmärkide ja eesmärkide seadmise protsessi.

Seda hindamismetoodikat läbivad Ivanovo pagariäri nr 4 töötajad, sealhulgas osakondade, talituste, töökodade juhid ja spetsialistid.

Töötaja ühest struktuuriüksusest teise (nagu ka üksusesiseselt) üleviimisel (üleviimisel) tema tööülesannete ebaolulisel muutumisel tuleb hinnata. see töötaja toodetakse pidevalt. Sel juhul teeb otsuse tööülesannete muudatuste olulisuse kohta struktuuriüksuse juht.

Töötaja tööülesannete olulise muutumise korral toimub hindamine järgmiselt:

Töötajat, kes on enne uuele ametikohale määramist töötanud ametikohal vähem kui 1/3 aruandekvartalist, jooksvas kvartalis ei hinnata. Hindamine toimub järgmises kalendrikvartalis.

Töötajale, kes on enne uuele ametikohale määramist töötanud rohkem kui 2/3 aruandekvartalist, hinnatakse töötatud perioodi eest. Struktuuriüksuse juht töötab koos töötajaga välja uue SED-i, mille kohaselt kuulub töötaja hindamisele 1 kvartal peale ametisse nimetamist.

Hindamismeetodid: töötaja töötulemuste hindamist viib läbi struktuuriüksuse juht, lähtudes tulemusnäitajate tulemustest. Tinglikult muutuvad näitajad võivad kvartali jooksul muutuda sõltuvalt valitsevatest (hetke) töötingimustest. Tulemusnäitajad peaksid koosnema tinglikult konstantsest ja tinglikult muutuvast osast, millest igaüks sisaldab vähemalt 2-3 näitajat. Tinglikult konstantne osa sisaldab näitajaid, millest sõltub kogu üksuse jõudlus.

SEI lõplik protsent arvutatakse kvartali näitajate tulemuslikkuse protsendi ja näitajate koguarvu suhtena.

Pädevuste hindamine toimub pädevussõnastiku abil, mis sisaldab pädevuste kirjeldust ja hindeid.

Struktuuriüksuse juhi pädevuste hindamine toimub pädevuste hindamisvormi täitmisega struktuuriüksuse otsese juhi poolt, kelle alluvuses hinnatav töötaja on.

Kompetentside hindamine üksusesiseselt kolleegide poolt toimub pädevuste hindamise vormi täitmisega struktuuriüksuse juhi poolt välja selgitatud kolleegide poolt, kes suhtlevad hinnatavaga oma kutsetegevuse käigus (2 inimest).

Pädevuste hindamine seotud osakondade töötajate poolt on kompetentside hindamine seotud osakondade juhtide ja töötajate poolt, kellega hinnatav töötaja oma tegevuse käigus suhtleb (2 erineva struktuuriüksuse töötajat). Seotud üksuste loetelu määrab struktuuriüksuse juht koos hinnatava töötajaga tema ametijuhendi ja viimase perioodi jooksul tehtud töö alusel. Pädevuste hindamist alla 3 töötajaga struktuuriüksuses (sh juhataja) viivad läbi ainult seotud osakondade juhid ja töötajad (2 erineva struktuuriüksuse töötajat).

Enesehindamine toimub töötaja poolt enesehindamise vormi täitmisega.

Lõplik hinnang kompetentsidele on määratletud kui struktuuriüksuse juhi, üksusesiseste kolleegide, seotud üksuste töötajate ja enesehinnangu keskmine hinnang ning see arvutatakse kõigi kompetentside keskmiste hinnangute summa suhtena pädevuste koguarv. Lõplik hinnang kompetentsidele väheneb protsendini. Antud protsent on pädevuste eest saadud tegeliku hinde suhe maksimaalsesse punktisummasse - 5 punkti, korrutatuna 100-ga.

Hindamise tulemuseks iga hinnatud töötaja kohta on lõplik hindamisprotsent, mis määratakse SEP ja kompetentside summaarsete protsentide summana, korrigeerituna hinnangu olulisusega. Samas on hinnangu olulisus tulemusnäitajate rakendamisel 80% (0,8) ja pädevuste osas - 20% (0,2). Töötajate hindamine SED ja kompetentside osas toimub kord kvartalis.

Hindamiseks valmistumine:

Hindamisperiood on üks kalendriaasta. Personaliosakond annab korralduse atesteerimise läbiviimiseks 1 kuu enne hindamisperioodi algust. Personaliosakonna spetsialist moodustab elektrooniliste hindamisaluste struktuuri võrgukettal vastavalt organisatsiooni struktuurile ja personalile. Vähemalt 2 nädalat enne hindamisperioodi algust arutavad üksuse juht ja töötajad kvartaalse jaotusega järgmist aastat ning planeerivad. Personalispetsialist viib nende ettevalmistamiseks läbi selgitava vestluse osakonnajuhatajaga. Juht/vastutav sisestab struktuuriüksuse töötajate plaanid elektroonilisse hindamisandmebaasi võrgukettal.

Hindamise läbiviimine:

Iga kvartali lõpus arutavad struktuuriüksuse juht ja töötaja selle kvartali töötulemusi. Kuni aruandekvartalile järgneva kuu 15. kuupäevani täidab struktuuriüksuse juht / vastutav isik üksuse töötajate elektroonilist hindamisbaasi võrgukettal. Struktuuriüksuse juht / vastutav isik koostab kõigi hinnatud töötajate poolt kinnitatud lõpparuande ja saadab selle personaliosakonda. Elektroonilisesse hindamisandmebaasi kantud andmete parandused, täiendused on võimalikud ainult kooskõlastatult ekspertkomisjoniga.

Ekspertkomisjonide korraldamine ja läbiviimine:

Personalihindamise tulemuste summeerimise ekspertkomisjonid, kuhu kuuluvad esimees (Ivanovo Khlebozavod nr 4 OJSC direktor / tehniline direktor), komisjoni liikmed (osakondade juhid, nende asetäitjad ja rühmajuhid) ja sekretär (personalispetsialist) , toimuvad kord kvartalis vastavalt ajakavale , mis on määratud OAO Ivanovo pagariäri tellimuse nr 4 lisaga.

Personalispetsialist esitab ekspertkomisjonile lõpparuanded koos hinnangutega struktuuriüksuste töötajate kohta. Ekspertkomisjon teeb lõplike hindamislehtede alusel otsuse. Juhataja teavitab töötajaid hindamise tulemustest, esitades lõplikud hindamislehed, samuti ekspertkomisjoni koosoleku protokollid. Ekspertkomisjoni koosoleku allkirjastatud protokoll ja lõplikud hindamislehed antakse personaliosakonnale.

Vastutus hindamismenetluse eest:

Personali hindamist korraldavad ja läbi viivad ametnikud kannavad isiklikku vastutust: talle pandud ülesannete täitmise eest; andmetöötlust puudutava teabe mitteavaldamise eest; hindamiseks ja aruandluseks vajaliku teabe õigeaegse ja usaldusväärse edastamise eest; elektroonilise hindamisandmebaasi pidamise korra järgimise ja dokumentatsiooni ohutuse eest; hinnatud kolleegide viisaka ja taktitundelise kohtlemise eest; personali hindamise põhimõtete järgimise eest: objektiivsus, usaldusväärsus, seaduslikkus; soovituste rakendamiseks; hinnatava töötaja töö kohta vajaliku teabe kogumise eest vastutab struktuuriüksuse juht.

Atesteerimise korraldamiseks peab osakonnajuhataja: määrama töötaja kvartali tulemusnäitajad ja hindama nende tulemuslikkust töötaja poolt; tagama oma üksuse töötajatele elektroonilise hindamisandmebaasi täitmise.

Personalispetsialist peab personali hindamiseks ühtset elektroonilist hindamisandmebaasi ning vastutab lõplike hindamislehtede ja ekspertkomisjonide protokollide andmete mitteavaldamise eest.

Struktuuriüksuse juht toob hindamise tulemused töötaja ette.

Andmete salvestamise korraldus:

Elektrooniline hindamisandmebaas asub võrgukettal. Elektroonilise hindamisbaasi varukoopia tagamiseks kopeerib personaliosakonna spetsialist elektroonilise hindamisbaasi teisaldatavale elektroonilisele andmekandjale aruandekvartalile järgneva kuu 20. kuupäevaks.

Lõplik hindamisleht ja hindamiskomisjoni protokoll on konfidentsiaalne teave ja neid säilitatakse töötaja isikutoimikus vastavalt Art. Art. Vene Föderatsiooni töökoodeksi artiklid 85-90 15 aastaks. Hindamisvorme säilitatakse personaliosakonnas kaks aastat.

Struktuuriallüksuste juhid töötasid koos spetsialistidega välja tulemusnäitajad. Töö personali hindamisel toimus kindla ajakava alusel.

Personalihindamise läbinud juhtide ja spetsialistide arv oli 110 inimest.

Ekspertkomisjonide arv organisatsioonis personali hindamisel on 7. Personali hindamiseks kasutab organisatsioon automatiseeritud programmi (elektroonilist hindamisandmebaasi), millele on ligipääs ainult personali hindamisega tegeleval personalispetsialistil, struktuuriüksuste juhtidel, st. samuti tippjuhtkond. See programm teisendab kõik sinna sisestatud andmed protsentideks ja kuvab lõpptulemused tulemusnäitajate hindamiseks, kompetentside ja pädevuste hindamiseks. üldskoor. Juhid jagavad hinnatavale vormid, seejärel sisestavad kõik saadud andmed iseseisvalt programmi. See programm on OAO Ivanovo pagariäri nr 4 intellektuaalomand.

Sellel viisil, seda meetodit hindamine ühendab mitu meetodit korraga: enesehindamine, hindamine kompetentside kaupa, tulemusnäitajate hindamine. Selgub, et töötajat hinnatakse kohe teatud kriteeriumide alusel. Sellist personali hindamise metoodikat võib pidada keeruliseks. Hindamise objektiivsus saavutatakse sellega, et töötajat hindavad koheselt nii juht, töötajad kui ka kolleegid ning viib läbi ka enesehindamise ning töötab koos juhiga välja tulemusnäitajad.

Sellel süsteemil on mitmeid eeliseid. Eeliste hulka kuuluvad terviklik üsna objektiivne hindamine, selle keerukus, mitme meetodi kombineerimine (360-kraadine ringhindamine, kompetentside hindamine, tulemuslikkuse hindamine), töötaja enda jaoks tulemusnäitajate koostamises osalemine (töötaja on see, kes mõistab oma töötab kõige paremini), arutelu hindamistulemuste juhiga, hindamistulemustega mittenõustumise võimalus ja selle lahkarvamuse hilisem läbivaatamine ekspertkomisjonis, tulemuste töötlemine on automatiseeritud, töötajal puudub juurdepääs andmebaasile (seega infot ei moonutata).

Hindamine on objektiivseks aluseks personali koolitus- ja arendusprogrammide koostamisel. Töötajate koolitamise kvalitatiivse ja kvantitatiivse vajaduse saab kindlaks teha järgmisi meetodeid: töötajate kohta käiva teabe analüüs (tööstaaž, töökogemus, põhiharidus koolitustel ja täiendõppeprogrammides osalemine); tulemuslikkuse regulaarne hindamine. Regulaarse hindamise käigus saab avastada nii tugevusi kui ka nõrkusi konkreetse inimese töös. Pärast seda on võimalik teha otsus koolituse vajaduse kohta ning määrata koolituse konkreetne vorm ja sisu; ettevõtte pika- ja lühiajaliste plaanide ja plaanide analüüs üksikud divisjonid selleks, et teha kindlaks, milline on personali kvalifikatsiooni tase ja erialane ettevalmistus nende edukaks rakendamiseks. Milline peaks olema koolitus (sisu, kasutatavad meetodid), mis võimaldaks töötajatel saavutada nõutava kvalifikatsioonitaseme ja erialase ettevalmistuse; mittevastavuste analüüs ja võetud parandusmeetmed. Kehvast tööst, ohutusnõuete rikkumistest, ebamõistlikult suurtest tööajakadudest jms põhjustatud organisatsioonilised probleemid, samuti mittevastavuste ja nende põhjuste kõrvaldamisega kaasnevad kulud võivad olla tingitud ka personali ebapiisavast pädevusest; osakonnajuhatajatelt personalikoolituse taotluste kogumine ja analüüsimine; töötajate ettepanekud.

.2 Personali väljaõppe parandamine ettevõttes

Organisatsiooni areng on võimatu ilma arengu ja professionaalset kasvu töötajad. Seetõttu kerkib personali koolituse küsimus enne iga edukat organisatsiooni. Aga kust alustada personali koolitamisega? Muidugi tema hinnanguga. Hindamine aitab tuvastada lünki töötajate teadmistes ja näidata vajalikku koolitust. Ilmselgelt on iga organisatsiooni edu ja juhtimise võti kõrgelt kvalifitseeritud ja motiveeritud spetsialistide meeskonna olemasolu, kes oma potentsiaali täielikult ära kasutavad.

Sellist teavet kogutakse töötajate küsitluste ja ankeetidega; töö korraldamine personalireserviga ja töö karjääriplaneerimisel. Personalireserviga töötamise käigus ja karjääri planeerimisel saavad töötajad täiendavat teavet erinevate personalikategooriate koolitusvajaduste kohta; personali tööd mõjutavate tegurite väljaselgitamine. Näiteks standardite muutmine või uute programmide juurutamine nõuab sageli lisakoolitust. Koolituse sisu, vormid ja meetodid võivad olla erinevad, kuid samas ei sõltu mitte ainult õpilaste vajadused arenemisel, uute teadmiste, oskuste omandamisel, edukaks tööks vajaliku teabe hankimisel, vaid ka selle koolituse vastavus. organisatsiooni eesmärkide ja huvidega tuleks arvestada.

Oleme huvitatud tegevuste tulemuslikkuse regulaarsest hindamisest koolitusvajaduse planeerimisel. Samuti ei tohiks tähelepanuta jätta pädevuse hindamist. See tähendab, et personali hindamise tulemuste põhjal on vaja aru saada, keda ja mis põhjustel on vaja koolitada.

Töötajate arendamine aitab välja selgitada töötajate vajadusi koolituseks ja edasiseks arendamiseks: töötajate edutamise prognoosimine; töörühmade loomine üksikute projektidega töötamiseks; edutamise reservi moodustamine; valik vastutusrikaste ülesannete täitmiseks; täiendkoolituse vajaduse ja selle fookuse väljaselgitamine.

Nii et olenevalt töötaja hinnangutasemest on vaja võtta kasutusele järgmised meetmed: kui töötaja tulemuslikkuse hinnang on madal, siis on vaja teda koolitada ja erialaselt arendada, suunata täiendõppele, erialasele koolitusele. , võimalusel iseõppimine ja -koolitus, kogemuste vahetamine; kui töötaja töötulemused ei ole pärast 2 kvartali jooksul hindamise tulemuste põhjal läbitud erialast koolitust paranenud, on vaja see spetsialist ümber koolitada ja teisele ametikohale üle viia või alandada; kui töötajal on madal pädevuste hinne, siis on vaja tema pädevusi täiendada koolituste kaudu seminaridel, täiendõppega.

Hindamise tulemuste põhjal saab koostada individuaalse arengukava, mis võimaldab töötajal järgmisel hindamisperioodil areneda ja veelgi kõrgemaid tulemusi saavutada.

Arengukava võib sisaldada järgmisi elemente: töötajate enesekoolituse protsess (erikirjanduse lugemine, kursuste läbimine jne); kogemuste ja teadmiste vahetamine kolleegide ja juhiga; koolituste süsteem spetsiifiliste oskuste ja võimete arendamiseks; töötada individuaalse plaani järgi; konsultatsioonid välisspetsialistidega; praktikad jne. Koolitusprogramm on koostatud ettevõtte personali põhjaliku küsitluse alusel (selgitab probleemsed valdkonnad) ja on suunatud personali individuaalsete ja kollektiivsete võimete ja oskuste sihipärasele arendamisele – see võimaldab teil "tellimust suurusjärgus" suurendada iga töötaja ja organisatsiooni kui terviku efektiivsust.

Pärast töötajate tegevuse tulemuslikkuse ja kompetentsi hindamist selgitatakse välja “probleemkohad” (mis punktidel ja mis põhjustel on töötajal madalad hinded), millest lähtuvalt selgitatakse välja arendus- ja koolitusvajadus, mis vastab. organisatsiooni eesmärkidele. Pärast seda on vaja valida õppemeetod ja koostada koolitusprogramm, seejärel moodustada õpperühmad ja viia koolitus ise läbi.

Koolituse elluviimise tulemuste põhjal tuleb töötajat hinnata ning hindamise tulemuste põhjal on võimalik pakkuda soovitusi rotatsiooni ja edutamise kohta.

Seega saab organisatsioon personali hindamise tulemusi oma koolituseks kasutades palju eeliseid, sealhulgas töötajate huvi hindamise läbimise vastu, koolituskulude vähendamine ja tööviljakuse tõstmine. Personali hindamine võimaldab tuvastada paljutõotavate võimaluste ja juhtimisoskustega töötajaid, et edutada neid kõrgematele ja vastutusrikkamatele ametikohtadele. Edutamine on suurepärane viis silmapaistva tegevuse tunnustamiseks. Siiski peaks juhtkond edutamise kohta otsuseid langetades edutama ainult neid, kes suudavad uuel ametikohal ülesandeid tõhusalt täita. Kahjuks edutatakse mõnikord neid töötajaid, kes täidavad oma seniseid tööülesandeid hästi, kuid ei oma potentsiaali uuel ametikohal tulemuslikult töötada.

Edutamine, alandamine, üleviimine, töölepingu lõpetamine, kõik see kehtib haldusfunktsioonide kohta. Iga organisatsioon peab hindama oma töötajate tegevust, et teha haldusotsuseid edutamise, üleviimise ja töölepingu lõpetamise kohta. Edutamine aitab organisatsiooni, sest see võimaldab täita vabu töökohti töötajatega, kes on juba oma võimeid näidanud.

Samuti aitab see töötajaid rahuldada nende edu, saavutuste ja eneseaustuse soovi.

Tõlkimist saab kasutada töötaja kogemuse suurendamiseks või siis, kui juhtkond usub, et töötaja töötaks mõnel teisel ametikohal paremini. Mõnikord kasutatakse üleviimist ka juhtudel, kui inimene töötab halvasti, kuid tema suure tööstaaži või varasemate teenete tõttu oleks juhtkonna hinnangul temaga töölepingu lõpetamine ebaeetiline. Sellises olukorras on üleviimine alandamine ja töötaja asetatakse positsiooni, kus ta võib siiski tuua mingit kasu, kuid ei "blokeeri" noore võimeka töötaja karjääri. Juhtudel, kui töötajat teavitati tema töö tulemuste hindamisest ja pakuti piisavalt võimalusi selle parandamiseks, kuid ta ei soovi või ei saa töötada vastavalt organisatsiooni standarditele, tuleb temaga tööleping lõpetada. Olgu administratiivne olukord milline tahes, on selge, et ilma tõhus meetod tulemuslikkuse hindamine on võimatu otsuseid langetada.

Seega saab soovitusi personali edutamiseks ja rotatsiooniks pakkuda neile töötajatele, kelle hindamistulemused igas kvartalis ja aasta lõpus olid 95-100%. Selline töötaja väärib edutamist. Sel juhul premeeritakse tema töö tulemusi. Aga seda saab teha ainult siis, kui hindamine “töötab”, kõik hindajad on pädevad, hindamine on läbi viidud objektiivselt ja järgitakse kogu hindamisprotseduuri.

Samamoodi saate määrata kandidaadid personalireservi võtmiseks. Kandidaadid, kelle suhtes tehakse positiivne otsus ja kes vastavad muudele nõuetele (vähemalt aastane töökogemus Ettevõttes; personalireservi võtmepositsioonile vastav haridus, millele töötajaga arvestatakse, ja töökogemus praegusel ametikohal ) saab pärast täiendavat hindamist arvata personalireservi. Lisaks on igaühe jaoks a individuaalne programm täiendõpe, sh erialased koolitused ja loengud, praktilised harjutused.

Järgmise sammuna personalireservi moodustamisel tuleb välja töötada ja hinnata kõigi kandidaatide pädevusi, mis neil peavad olema või mida tuleb arendada. Personalireservi moodustamine on pidev protsess. Organisatsioon areneb pidevalt, mistõttu potentsiaalsete juhtide grupp peab pidevalt "täienema".

Seega võimaldab personali hindamine uurida töötaja valmisoleku astet sooritada täpselt seda tüüpi tegevust, millega ta tegeleb, samuti teha kindlaks tema kasvuväljavaadete hindamise potentsiaali tase. Personalihindamise tulemused võimaldavad tuvastada mitterahuldavad, rahulolevad ja oluliselt tööstandardeid ületavad töötajad, mis võimaldab mõistlikult edutada töötajaid ametiastmete kaudu, töötada tõhusamalt välja töötajate koolitusprogramme, moodustada personalireserv nende edutamiseks. karjääriredel, et värvata töötajatele kõige asjakohasemad ametikohad ja elukutsed.

.3 Ettevõtluskultuuri arendamine ettevõttes

Ettevõtluskultuur on väärtuste süsteem, mida ettevõte tunnistab ja mis kujundab selle individuaalsust. See määrab JSC "Ivanovsky Khlebozavod No. 4" kuvandi ja ettekujutuse asutajate ja ühiskonna silmis, selle personali käitumisstiili - tavalistest töötajatest juhtideni. Organisatsiooni suhted klientide, aktsionäride ja töötajatega on üles ehitatud aususe, avatuse, professionaalsuse ja vastastikuse lugupidamise põhimõtetele. See on avatus ja kvaliteet ettevõtte juhtimine mõjutavad usalduslike suhete teket ettevõtte ja kõigi huvitatud osapoolte vahel, on selle efektiivse toimimise ja investeerimisatraktiivsuse aluseks.

Edaspidi arvestatakse ettevõttes korporatiivkultuuri parandamisel OAO Ivanovo Bakery nr 4 järgmisi kulutusi personalipoliitika parendamiseks:

Kulud töötajate sotsiaaltoetusteks (ravikindlustuse vahendid, töötajate toetamine eriolukordades: sünd, surm, tulekahju, üleujutus ja muud hädaolukorrad).

Kulud töötajate koolitamiseks, nende oskuste täiendamiseks;

Ettevõtte kogukulud töötajate motiveerimiseks (preemiad parimatele töötajatele, määratakse ettevõtte tasandil, sealhulgas väärtuslike kingituste maksmine silmapaistvamatele töötajatele). Reeglina toimuvad sellised lepingu sõlmimise menetlused ametlikel pühadel (ehitajapäev ja muud riigipühad).

JSC "Ivanovsky Khlebozavod nr 4" juhtkonnal on soovitatav läbi viia:

Ajakavade, tegevuste, plaanide ja nende elluviimise kontrolli kinnitamine selliste personalitoimingute jaoks nagu: töötajate töö hindamine ja juhtide atesteerimine, töötajate materiaalse ergutamise kord, Ivanovo pagariäri nr 4 töötajate rotatsiooni plaan konkreetseks perioodiks töötajate moraalse julgustamise vormid ja meetodid (selliste stiimulite tüübid, staatus ja nende kohaldamise normid), ettevõtte puhkused (nende rakendamise stsenaariumid ja võimalikud kulud), kellaajal saadud personaliteabe esitamise kord ja mõõtmed. see juhtimistasand, juhtide koosolekud personaliküsimustes. Need ja mitmed muud võimalikud töödokumendid määratlevad operatiivse personalijuhtimise süsteemi, loovad üldise algoritmi ja õhkkonna ettevõttes inimestega töötamiseks. Kahtlemata paneb ettevõtte tippjuhtkond paika eduka töö algoritmi nii personaliosakondadele (personaliosakond, personali hindamisgrupp jne) kui ka koolituskeskusele. On täiesti selge, et täna on talituste ja osakondade juhid võtmepositsioonidel võitluses ettevõtte kasumlikkuse ja prestiiži ning töötajate tõhususe eest. Ja kui need juhid on juba aastaid õppinud erialaseid tehnilisi ja tehnoloogilisi oskusi ja teadmisi (vähemalt 5 Venemaa ülikoolides), siis organisatsiooni juhtima tulles kogevad nad tungivat vajadust omandada praktilisi teadmisi inimeste juhtimises ja töös. . Seda vajadust tunnistavad ettevõtete juhid.

Järeldus

Tehtud töö tulemuste põhjal saab teha järgmised järeldused:

Personalipoliitika on organisatsiooni kõigi juhtimistegevuste ja tootmispoliitika lahutamatu osa. Kodumaisel ajal on personaliprobleemidele traditsiooniliselt tähelepanu pööratud minimaalselt. Kuid viimastel aastatel on mitte ainult teadlased, vaid ka paljude Venemaa ettevõtete juhid hakanud tähelepanu pöörama "inimfaktori" rollile Venemaa organisatsioonides.

Uurimuse aluseks töös oli "Ivanovski pagariäri nr 4".

OAO Ivanovo pagariäri nr 4 personalipoliitika eesmärk on kõrgelt kvalifitseeritud töötajate ligimeelitamine ja koolitamine.

JSC "Ivanovsky Khlebozavod nr 4" peamised ülesanded personalipoliitika elluviimisel on:

Ettevõtte töötajate kõrge töömotivatsiooni saavutamine;

Töötajate (eriti tipp- ja keskastme juhtide) otsese huvi tekitamine OAO Ivanovo Pagari nr 4 kõrgete tulemustulemuste saavutamise vastu;

Ettevõtte töötajate isiklike ja ametialaste omaduste igakülgne arendamine;

JSC "Ivanovsky Khlebozavod nr 4" töötajate kõrge sotsiaalkaitse - kõigi tööseadusandlusega sätestatud garantiide pakkumine, samuti ettevõtte töötajatele täiendavad sotsiaalsed garantiid. 2012. aastal sõlmis JSC "Ivanovsky Khlebozavod nr 4" ettevõtte töötajatega kollektiivlepingu, mis annab ettevõtte töötajatele mitmeid täiendavaid sotsiaalseid garantiisid.

OAO Ivanovo pagariäri nr 4 personalipoliitika põhisuunad:

Ettevõtte personali arvu optimeerimine;

Kvaliteetse formeerimise ja efektiivse kasutamise ülesannete tagamine töötajad;

Personalireserviga moodustamise ja töötamise süsteemi täiustamine, karjäärikasvu tagamine ja ettevõtte noorte spetsialistide edutamine;

Kvaliteetse personalivaliku abil tööjõu maksimaalse tootlikkuse tagamine, ettevõtte tootmistegevuse tõhusad suunad;

Personali koolituse, ümberõppe ja täiendõppe korraldamine;

Kaasaegsete tööjõu hüvitamise ja motiveerimise meetodite tutvustamine;

Tõhusa personalipoliitika rakendamine, kasutades uusimaid personalitehnoloogiaid;

Tingimuste loomine töötajate sotsiaalsete ja majanduslike vajaduste tagamiseks.

OAO Ivanovo pagariäri nr 4 personalipoliitika parandamiseks on soovitatav laiendada töötajate sotsiaaltoetuste kulude nimekirja, nimelt:

Elukindlustus eest teatud kategooriad töötajad, kelle töö on seotud ohuga elule.

Raha eraldamine OAO Ivanovo pagariäri nr 4 veteranide, eriti pensionäride toetamiseks.

Väikelastega perede abi ja mõned muud kuluartiklid.

Kulud töötajate koolitamiseks, nende oskuste täiendamiseks.

Raha eraldamine sooduslõunateks, puhkamiseks, eririiete ostmiseks.

Üldiste ettevõtte pühade ja rituaalide kulud.

Oma ettevõttekultuuri luues on igal organisatsioonil oma ettevõtete pühade ja rituaalide nimekiri (loomulikult on ettevõtte sünnipäev, tööstuspüha, nende elluviimiseks on vaja raha eraldada ja seda on kõige mõistlikum teha ettevõtte üldine tase).

JSC "Ivanovsky Khlebozavod nr 4" juhtkonnal on soovitatav läbi viia:

Ajakavade, tegevuste, plaanide ja nende elluviimise kontrolli kinnitamine selliste personalitoimingute jaoks nagu: töötajate töö hindamine ja juhtide atesteerimine, töötajate materiaalse ergutamise kord, Ivanovo pagariäri nr 4 töötajate rotatsiooni plaan konkreetseks perioodiks töötajate moraalse julgustamise vormid ja meetodid (selliste stiimulite tüübid, staatus ja nende kohaldamise normid), ettevõtte puhkused (nende rakendamise stsenaariumid ja võimalikud kulud), kellaajal saadud personaliteabe esitamise kord ja mõõtmed. see juhtimistasand, juhtide koosolekud personaliküsimustes.

Bibliograafiline loetelu

1. Vene Föderatsiooni põhiseadus: ametlik. Tekst. - M.: Eelnev, 2010. - 32 lk.

Vene Föderatsiooni tsiviilseadustik (esimene ja teine ​​osa): ametlik. Tekst // Kogutud. Venemaa seadusandlus. - 2011. - nr 32. - nr 5. - Art. 200-410.

Vene Föderatsiooni töökoodeks: ametlik. Tekst. - M.: Eelnev, 2011. - 345 lk.

Kommentaar Vene Föderatsiooni töökoodeksi kohta: ametlik. Tekst. - M.: Eelnev, 2011. - 219 lk.

5. 27. juuli 2006. aasta föderaalseadus nr 149-FZ “Teabe, infotehnoloogia ja teabekaitse kohta”

2. mai 2006. aasta föderaalseadus nr 59-FZ "Vene Föderatsiooni kodanike kaebuste läbivaatamise korra kohta"

22. oktoobri 2004. aasta föderaalseadus nr 125-FZ "Arhiveerimise kohta Vene Föderatsioonis" (muudetud 4. detsembril 2006)

20. veebruari 1995. aasta föderaalseadus nr 24-FZ "Teabe, informatiseerimise ja teabekaitse kohta" (muudetud 10. jaanuaril 2003)

GOST R 6.30-2003. Ühtsed dokumentatsioonisüsteemid. Organisatsiooni- ja haldusdokumentatsiooni ühtne süsteem. Nõuded dokumentidele

GOST R 51141-98. Kontoritöö ja arhiveerimine. Tingimused ja määratlused

GOST R 50922-96. Andmekaitse. Põhiterminid ja määratlused

GOST 6.10.4-84. Ühtsed dokumentatsioonisüsteemid. Masinakandjal dokumentidele ja arvutitehnika abil loodud mahhinogrammile juriidilise jõu andmine. Võtmepunktid

GOST 6.10.5-87. Ühtsed dokumentatsioonisüsteemid. Paigutusvõtme ehitamise nõuded

GOST 17914-72. Korpuse katted pikaks ladustamiseks. Tüübid, suurused ja tehnilised nõuded

GOST R 34.10-2001. Infotehnoloogia. Teabe krüptograafiline kaitse. Elektroonilise digitaalallkirja moodustamise ja kontrollimise protsessid

19. Butov, V.I. Erinevate juhtimisvormide all olevate ettevõtete juhtimisosakondade struktuuri, funktsioonide ja majandussuhete parandamine / V.I. Butov. - M. 2009. - 448 lk.

20. Vikhansky, O.S. Strateegiline juhtimine / O.S. Vikhansky. - M. 2009. - 237 lk.

21. Gluškov, V.G. Juhtimine: inimene, strateegia, organisatsioon, protsess / V.G. Glushkov. - M: VLADOS, 2004. - 430 lk.

Durakova, I.B. Organisatsiooni personalipoliitika / I.B. Durakova. - M: VLADOS, 2012. - 490 lk.

23. Evlanov, L.G. Personalijuhtimine / L.G. Evlanov. - M. 2009. - 311 lk.

Kogut, A.E. Personalipoliitika täiustamine / A.E. Kohut. - Peterburi: Peterburi Riiklik Ülikool, 2011. - 288 lk.

Litvintseva, N.A. Personali valiku ja kontrolli psühholoogilised aspektid / N.A. Litvintsev. - Peterburi: Peterburi Riiklik Ülikool, 2010. - 312 lk.

Maslov, E.V. Ettevõtte personalijuhtimine / E.V. Maslov. - M. 2009. - 218 lk.

Morozova, T.G. Juhtimise alused / T.G. Morozov. - M.: Pangad ja börsid, - 2012. - 349 lk.

Travin, V.V. Personalijuhtimise alused / V.V. Travin. - M. 2012. - 322 lk.

Utkin, E.A. Personalijuhtimine väikeses ja keskmises ettevõttes E.A. Utkin. - M. 2007. - 337 lk.

Šekšnja, S.V. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine / S.V. Shekshnya. - M. 2012. - 322 lk.

Sheremet, A.D. Ettevõtte finantsanalüüsi meetodid A.D. Sheremet. M.: INFRA-M, - 2010. - 410 lk.

32. Gatovskaja, A.V. Väikeettevõtluse toetus omavalitsuste poolt elanikkonna heaolu parandamiseks / A.V. Gatovskaja // Regionoloogia. - 2010. - nr 3. - S. 98-102.

Eroshin, M.M. Riigi ja kohalike omavalitsuste toetus väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele Venemaal / M.M. Eroshin // Kohaliku omavalitsuse probleemid. - 2012. - nr 1. - S. 66-78.

Kirilina, V. Juhtimisotsuste tegemise alused / V. Kirilina // Majandus ja õigus. - 2008. - nr 8. - S. 78-88.

Laan, J. Turumajanduse alused / J. Laan // The Economist. - 2011. - nr 11. - S. 45-53.

Melnikov, R.M. Juhtkond ja personal / R.M. Melnikov // Juhtimine. - 2012. - nr 3. - S. 21-25.

Tänapäeval on töö- ja riigi personalipoliitika vallas selgelt näha kiireloomulised lahendamist vajavad probleemid. Tavaliselt võib need jagada kahte rühma - teoreetilised ja praktilised. Riigi personalipoliitika teoreetilised probleemid hõlmavad järgmist.

1. Riigi personalipoliitika sotsiaalpoliitilise ja funktsionaalse mudeli kindlaksmääramine. Milline mudel valitakse GKP jaoks esialgseks, sõltub lõpuks jõumehhanismi tugevusest ja valitsuse kontrolli all. Sellise mudeli variante on maailmas kolm: tsentraliseeritud, osaliselt tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud.

Tsentraliseeritud – personalipoliitika ja riigi tegevuse autoritaarne mudel. Kogemus näitab, et riigihalduse ja personalitegevuse liigne tsentraliseerimine kahjustab riiki ja ühiskonda, jättes ilma dünaamilisusest ja paindlikkusest.

Detsentraliseeritud, s.o. liberaalne, GKP mudel põhineb tuntud teoorial "riik – öövaht". Selle teooria kohaselt käsitletakse riiki kui ühte paljudest ühiskonna sotsiaalsetest institutsioonidest, mis pakub kodanikuühiskonnale teatud (juhtimis- ja teenindus)teenuseid. Sel juhul pole riigil õigusi, nagu ka riigi personalipoliitikal. Ajalugu näitab, et see tee on Venemaa jaoks ebaefektiivne tema poliitiliste traditsioonide, geopoliitiliste eripärade ja elanikkonna mentaliteedi tõttu.

Osaliselt tsentraliseeritud – "tsentrismi" ideoloogia ja poliitika. Seda tüüpi personali juhtimine ei tähenda käsku, vaid reguleerimist personaliprotsessid ja suhteid riigis õiguslike meetoditega. See on kõige lootustandvam moodus, mis on suunatud areneva demokraatliku õigusliku liitriigi kindlale personalile, mis võimaldab kujundada ja ellu viia dünaamilist riigi personalipoliitikat.

2. Personalipoliitika ja -tegevuse süsteemi ja mehhanismi väljatöötamine ja teaduslik põhjendamine. Personaliga töötamise süsteem, selle eesmärgid, eesmärgid, prioriteedid sõltuvad otsustaval määral riigist, riigis valitsevast poliitilisest režiimist, traditsioonidest personalivaldkonnas ja tööturul, juhtide üldisest ja õiguskultuurist. ja mitmed muud tegurid. Eesmärk on tagada, et GCP väljatöötamise ja rakendamise protsessis peetaks inimest peamiseks sotsiaalne ressurss sotsiaalset arengut, nii et personalivaldkonnas leitakse mõistlik tasakaal riigi, ühiskonna ja kodaniku huvide vahel

Personalitegevuse ehk personalijuhtimise mehhanismi analüüs näitab, et see sisaldab mitmeid tasandi komponente: GKP kontseptuaalseid aluseid, personalipoliitikat ja tegevusi teaduslikult põhjendades; õiguslik raamistik GKP, personalisuhteid ja protsesse normatiivselt reguleeriv; organisatsioonilised struktuurid, s.o. ametivõimud, kes panid GKP ellu; personalitöö ratsionaalsed tehnoloogiad.

Süsteemis olles interakteeruvad need elemendid, olles omavahel seotud ja üksteisest sõltuvad. Ametiasutustel ja personalijuhtidel on oluline mõista personalitegevuse süsteemset mehhanismi.

3. GKP ühtsus Vene Föderatsiooni mastaabis ja jurisdiktsiooni piiritlemine selles valdkonnas. Me räägime sellisest probleemist nagu föderaalse ja regionaalse personalipoliitika suhe.

GKP peaks olema ühtne kogu Vene Föderatsiooni jaoks, kuna Vene Föderatsiooni põhiseaduse kohaselt laieneb Venemaa suveräänsus kogu tema territooriumile ning föderaalstruktuur põhineb riiklikul terviklikul ja riigivõimusüsteemi ühtsusel. Seetõttu tuleks selle probleemi lahendamisel lähtuda põhiseaduslikust põhimõttest piiritleda käsu- ja võimusubjektid Vene Föderatsiooni riigivõimude ja selle subjektide riigivõimude vahel.

AT kaasaegne Venemaa- föderaalne riik, millel vastavalt Vene Föderatsiooni põhiseadusele on kaks riigivõimu ja kohaliku omavalitsuse tasandit, on välja töötatud üsna harmooniline riigi ja ühiskonna asjade avaliku halduse süsteem: föderaalne tasand, piirkondlik tasand (Vene Föderatsiooni subjekt), kohaliku omavalitsuse tasand (omavalitsused).

Igal avaliku halduse tasandil on oma personalipoliitika tasand. Kõrgeim on föderaalne tasand ja see vastab föderaalse osariigi personalipoliitikale. GKP teine ​​tasand on regionaalne (Föderatsiooni subjekti tase), mis vastab regionaalsele personalipoliitikale. Kolmas tasand on omavalitsuse personalipoliitika tasand, mis ei ole küll riiklik ja on iseseisev, kuid on samal ajal integreeritud ühtsesse personalipoliitika süsteemi riigis ja ühiskonnas.

Just selline personalipoliitika süsteem vastab föderaalriigi staatusele. Sellega seoses võime öelda, et Vene Föderatsiooni riiklik personalipoliitika sisaldab kahte komponenti (ahelaid) - föderaalset ja piirkondlikku (Föderatsiooni subjektid) riiklikku personalipoliitikat. Lisaks on riigi ja ühiskonna asjade korraldamise süsteemis vallavalitsuse tasand, mis annab meile õiguse rääkida omavalitsuse personalipoliitikast (kolmas ring).

Nendel tasanditel kujundatakse ja rakendatakse oma vastavate ametiasutuste ja ametnike ning ka personaliteenistuste jõupingutuste kaudu teatud mehhanismide kaudu üleriigilist personalipoliitikat, sealhulgas liidumaa, piirkondliku osariigi ja omavalitsuste personalipoliitikat.

Föderaalse osariigi personalipoliitika mängib juhtivat rolli personaliprotsesside ja -suhete riiklikus reguleerimises. Selle põhiülesanne on föderaalvalitsusorganite personali varumine. Kuid see mõjutab aktiivselt ka regionaalset personalipoliitikat, eelkõige juriidiliste ja regulatiivsete vahenditega. 1990. aastatel tugevnes riigihalduse detsentraliseerimise ja Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste iseseisvuse tugevdamise tingimustes tendents piiritleda föderaalset ja regionaalset personalipoliitikat. Iga kohalike elanike poolt valitud kuberner otsustas personaliküsimused ise, keskusega nõu pidamata.

Praeguseks on olukord muutunud võimuvertikaali, sealhulgas personali tugevdamise suunas. Selle näiteks on kohalike juhtide valimiste ajastu hääbumine. Nüüd on kuberneri kandidaadi esitamine kohalikule seadusandlikule assambleele Vene Föderatsiooni presidendi ainuõigus. GKP ühtsuse tugevdamine, alludes kohaliku eliidi ja võimude personalihuvidele, on Venemaa terviklikkuse säilitamiseks ja tugevdamiseks põhimõtteliselt oluline.

Teisest küljest peaks riiklik personalipoliitika muutuma ülevenemaaliseks ja rahvuslikuks. Vene Föderatsiooni põhiseaduse normide alusel võib kogu Venemaa mitmerahvuselise rahva tahet väljendav riiklik personalipoliitika muutuda tulevikus mitte ainult riigi ja selle ametlike organite, vaid ka riigi poliitikaks. kogu rahvas, s.t. riiklik poliitika, mis on laiem, terviklikum ja legitiimne. Kuid täna kõlab see tahteavaldusena.

GKP praktilist laadi probleemidest tuleks esile tõsta järgmist.

• 1. Vene Föderatsiooni töökoodeksi normide rakendamine (jõustamine), mis kohustab riiki kehtestama muud kodanike tööõiguste ja vabaduste tagatised, looma soodsad töötingimused, kaitsma töötajate ja tööandjate õigusi ja huve. Oluline on rakendada riiklikku põhiseaduslikku garantiid, et luua tingimused Venemaa kodanike töövõime vabaks kasutamiseks, tegevuse liigi ja elukutse valimiseks. Sellega seoses on eriti oluline põhiseaduslik norm kodanike võrdse vastuvõtmise kohta avalikku teenistusse (artikkel 32).
• 2. Vaba tsiviliseeritud tööturu ja personali kujunemine. Selle probleemi lahendamine on võimalik ainult siis, kui järgitakse töösuhete õigusliku reguleerimise aluspõhimõtteid: töövabadus, sealhulgas õigus töötada; sunniviisilise töö ja diskrimineerimise keeld töövaldkonnas; igaühe õiguse tagamine õiglastele töötingimustele; töötajate õiguste ja võimaluste võrdsus; iga töötaja õiguse tagamine õigeaegsele ja täielikule õiglasele töötasule; sotsiaalpartnerlus jne.
• 3. Riigi personalipoliitika ja personalitegevuse kaasaegse reguleeriva raamistiku kujundamine. Vene Föderatsiooni töökoodeks reguleerib sotsiaalseid ja töösuhteid üldiselt; tegelikult ei räägi ta riigi personalipoliitikast midagi. Avaliku teenistuse föderaalseadused reguleerivad teatud määral personalitöö ja avaliku teenistuse personali moodustamise küsimusi. Kuid täna puudub föderaaltasandi regulatiivne õigusakt, mis reguleeriks riikliku personalipoliitika ja personalitegevuse küsimusi kõigi töötajate kategooriate ja kogu riigi ulatuses.
• 4. Personalipotentsiaali ja personalitöö ühtse teabe- ja referents- ning analüütilise andmebaasi loomine Venemaal. Väga oluline on keskselt moodustada ja kaasata personaliteenistuste töösse ühtne elektrooniline personaliandmebaas.
• 5. Ühefaasilise süsteemi loomine kutseharidus võttes arvesse uusi sotsiaalpoliitilisi reaalsusi ja turusuhete nõudeid. Selle probleemi lahendamine eeldab kesk- ja kõrgkoolide põhjalikku reformi, kogu kraadiõppe täiendava erialase koolituse süsteemi.
• 6. Kaitse töötuse eest ja riigi abi tööhõives. Elanikkonna maksimaalse võimaliku tööhõive tagamine, massilise tööpuuduse ennetamine, eriti noorte, naiste, reservi viidud sõjaväelaste, ümberehitusettevõtete töötajate seas.
• 7. Protektsionism ja korruptsioon. Personalipoliitika üldiselt ja riigipoliitika eriti on kujundamise ja eriti rakendamise mehhanismide ja tehnoloogiate poolest subjektiivne. See on subjektiivne, sest seda viivad läbi inimesed, kellel on oma vaated, eelistused, eelistused jne, protektsionism.

Riigiteenistujate poolt sotsioloogilise küsitluse käigus esitatud küsimusele, kui levinud on personali määramine võtmepositsioonidele läbi isiklike sidemete valitsusasutustes, saadi järgmised vastused: 63% - levinud. 27% - tavaline. kuid mitte nii laialt ja ainult 1% - mitte levinud. Sotsioloogilised uuringud avaliku teenistuse süsteemis.

8. Vastuolu teooria, GKP kontseptsiooni ja personalitöö praktika vahel. Tänase olukorra eripära on see, et personaliprotsesside suure dünaamilisuse juures kulgeb oluliste personaliülesannete lahendamine kahes suunas: mööda kiireloomulise kiire ja praktilise lahenduse teed. personaliküsimused ja uue GKP kontseptuaalsete aluste arendamise teel teaduskeskustes. Mõlemad teed arenevad üksteisest isoleerituna.

Riigi personalipoliitika ja personalitegevuse vallas täna võimude ees seisev põhiülesanne on personaliprobleemide lahendamine ja selle valdkonna negatiivsete nähtuste likvideerimine.

Riigi personalitöö negatiivsed nähtused hõlmavad järgmist:

• § personali professionaalsuse ja pädevuse taseme kaitsmine ühiskonna ja avaliku halduse dünaamiliselt arenevate vajaduste eest;
• § tugevdada riigiaparaadi autonoomiat ja sõltumatust esindusvõimudest, vähendades selle kontrolli nii seadusandja kui ka kodanikuühiskonna poolt;
• § tugevdada töötajate bürokraatlikku sõltuvust juhtimisest ülemuse subjektivismist ja ametlikust omavolist;
• § paljude haldusmoraali ja -eetika normide kaotamine, ametitegevuses esinemine ja ametnike lubadus, lugupidamatus inimeste vastu;
• § riigi- ja munitsipaaltöötajate personali, õigusliku ja sotsiaalse ebakindluse tugevdamine;
• § Personali sõltuvus poliitilisest olukorrast, juhtide subjektiivsusest, kes tulevad kõrgetele kohtadele oma "personalimeeskonnaga". See tekitab töötajates ebakindlust tuleviku suhtes.

Personalipoliitikat peetakse alati eelkõige võimuinstrumendiks, oma huvide saavutamise vahendiks. Sotsioloogilise uuringu küsimusele, milliseid meetmeid tuleks võtta riigi personalipoliitika tõhustamiseks föderaalorganites täitevvõim, vastanud - riigiteenistujad vastasid (kahanevas järjekorras): tagada uute riigiteenistujate professionaalne valik, viia praktikas läbi konkurentsipõhine personali valik ja objektiivne hindamine, vaadata üle normid ja luua paindlikum riigiametnike töötasustamise süsteem. teenistujatele, tõsta personaliteenistuse töötajate professionaalset taset, takistada riigiaparaadi töötajate osalemist poliitilises vastasseisus ja parteidevahelises võitluses.

* Käesolev töö ei ole teadustöö, ei ole lõplik kvalifitseeriv töö ning on kogutud teabe töötlemise, struktureerimise ja vormistamise tulemus, mis on mõeldud kasutamiseks õppematerjalide allikana õppetöö iseseisvaks ettevalmistamiseks.

SISSEJUHATUS

1. PERSONALIPOLIITIKA JA PERSONALIJUHTIMINE.

1.1. Personalipoliitika määramine ja selle rakendamise etapid.

1.2. Personalipoliitika probleemid ja nende lahendamise etapid.

1.3. Personaliplaneerimine kui personalijuhtimise sisu.

1.4. Personaliplaneerimise eesmärgid, eesmärgid ja korraldus ettevõttes.

1.5. Individuaalne planeerimine kui vahend iga töötaja eduka tegevuse arendamiseks.

1.6. Personaliplaneerimine kui ettevõtte eduka kohanemise tagatis suure volatiilsuse ja ebakindlusega.

1.7. Personalikontroll kui personaliplaneerimise lahutamatu protsess.

2. PERSONALIPOLIITIKA JA PERSONALIPLANEERIMINE OÜ-s "M.VIDEO - JUHTIMINE".

2.1. Üldteave ettevõtte ja personalipoliitika kohta.

2.2. Personaliplaneerimine, selle tugevused ja väljakutsed.

2.3. Individuaalne planeerimine ettevõttes.

2.4. Personali planeerimise peamised näitajad.

2.5. Personaliplaneerimise kontroll M.Videos.

3. ETTEPANEKUD M.VIDEO-MANAGEMENT LLC PERSONALIPLANEERIMISE PARANDAMISEKS.

3.2. Parim võimalus personaliplaneerimise muutmiseks.

KOKKUVÕTE.

KASUTATUD KIRJANDUSE LOETELU.

SISSEJUHATUS

Kaasaegsete ettevõtete personalipoliitika suure konkurentsi ajastul on üks olulisemaid vahendeid kaasaegse organisatsiooni kõrge efektiivsuse ja püsimajäämise tagamiseks.

Kui tehnoloogia tase on väga kõrge, ammenduvad kõik võimalused välistegurite muutmiseks ja ettevõtted otsivad uusi võimalusi, mis reeglina peidus on enda sees. "Ennast muutes muudavad nad maailma."

Lisaks koondub juhtimise rõhk üha enam inimesele kõigis tema omadustes. Tänu sellele on ettevõtetel võimalus tõsta oma konkurentsivõimet, s.o. oma tegevuse tõhusust. Ja ennekõike mängib seda rolli personalipoliitika personaliplaneerimise näol.

Küll aga lubab puudulik kompetentsuse tase, juhtkonna ettevalmistamatus konkreetse personalipoliitika korraldamiseks teha oletuse probleemide olemasolust personaliplaneerimisel.

Neid probleeme tuleb ennetada, tuvastada ja kasutada negatiivse mõju lahendamiseks ettevõtte, klientide, partnerite ja meeskonna hüvanguks.

Muuhulgas peaks personalipoliitika tagama kvaliteetse karjääri, iga meeskonnaliikme individuaalse kasvu, aitama kaasa kõige harmoonilisema, "püsivama" ja tõhusama meeskonna kujunemisele ning vastavalt vähendama kulusid.

Tänu tundlikule ja targale personalipoliitikale on võimalik tagada tohutu potentsiaal ja selle väljund korraliku hinnaga, klientidele turul atraktiivse lõpptoote näol.

Samuti ette nähtud kõrge kvaliteet kohanemine, et meeskond käiks alati ajaga kaasas ja vahel isegi sammu võrra ees.

Ainult süvainimressursi arendamine tagab kõrgeima efektiivsuse ja ellujäämise, mistõttu käesolevas töös avatakse teema "Personalipoliitika ja personaliplaneerimine".

See teema puudutab mitte ainult selliseid distsipliine nagu juhtimine ja majandus, vaid praktilises mõttes ka sotsioloogiat, psühholoogiat ja isegi filosoofiat.

Selle teema aktuaalsus on tohutu, seda enam meie riigis, kus personaliplaneerimine toimub tänaseni kas ebaefektiivselt või mõistmata meeskonna ja klientuuri ülimuslikkust ettevõtte tegevuses.

Selle kursusetöö eesmärk: kujundada meeles selge arusaam personalijuhtimisest teoreetilises ja praktilises aspektis, samuti rakendada neid teadmisi, täiustades personaliplaneerimist konkreetses ettevõttes, mis neid kinnistab.

Uuringu objektiks on juhtiv elektroonikatoodete jaemüügiettevõte LLC "M.VideoManagement" ning teemaks on personalipoliitika personalijuhtimise spetsiifilistes ilmingutes.

See töö sisaldab uurimistöö eesmärkide elluviimist:

uurida mõistete "personaliplaneerimine" ja "personalipoliitika" seoseid;

uurida personaliplaneerimise tunnuseid, eesmärke, ülesandeid ja nende rakendamist organisatsioonis;

uurida mõistete "personaliplaneerimine" ja "individuaalne planeerimine" seoseid;

tutvuda personali koosseisu, personalikulude, personali kasutamise ja arendamise planeerimisega;

õppida personalikontrolli ja selle korraldust ettevõttes;

kujundada personaliplaneerimise protsessis ettepanekuid personalipoliitika parendamiseks.

Selles töös kasutatakse info kogumise meetodeid, nagu dokumentatsiooni uurimine, vaatlus, intervjuud. Samuti kasutatakse infoanalüüsi meetodeid, nagu statistiline, deduktiivne, struktuurne, funktsionaalne ja süsteemne strateegiline.

Olulist rolli õppetöö eesmärkide saavutamisel mängis õpikute kasutamine T.V. Zaitseva, A.T. Tooth "Personalijuhtimine", samuti R. Daft "Juhtimine". Mõned ideed töötajatega suhtlemisest on laenatud R. Kiyosaki teostest "Rikas isa, vaene isa", samuti R. Farsoni ja R. Keyesi teostest "Võidab see, kes teeb kõige rohkem vigu."

Kursusetöö koosneb 3 peatükist, millest esimene sisaldab uurimust teoreetilised alused personaliplaneerimine ja sisemised protsessid, teises peatükis kirjeldatakse tegelikku olukorda personaliplaneerimisega ettevõttes M.VideoManagement LLC ning kolmandas peatükis on ettepanekud personalipoliitika parendamiseks organisatsioonis.

Tulemusena see töö meil on töö ühtne ülesehitus ja täielik arusaam käsitletavatest küsimustest ning praktilised parendussoovitused selle töö autorilt.

1. PERSONALIPOLIITIKA JA PERSONALIJUHTIMINE

1.1. Personalipoliitika määramine ja selle rakendamise etapid

Personalijuhtimise eesmärkide ja eesmärkide elluviimine toimub läbi personalipoliitika. Personalipoliitika on personaliga töötamise põhisuund, aluspõhimõtete kogum, mida ettevõtte personaliosakond rakendab. Sellega seoses on personalipoliitika strateegiline tegevussuund personaliga töötamisel. Personalipoliitika on sihikindel tegevus sellise tööjõu loomiseks, kes aitaks kõige paremini kaasa ettevõtte ja selle töötajate eesmärkide ja prioriteetide ühendamisele.

Ettevõtte personalipoliitika põhiobjekt on - personal (personal). Ettevõtte personal on selle töötajate põhiline (regulaarne) koosseis. Kaadrid on peamine ja otsustav tootmistegur, ühiskonna esimene tootlik jõud. Nad loovad ja panevad käima tootmisvahendid, neid pidevalt täiustades. Tootmise efektiivsus sõltub suuresti töötajate kvalifikatsioonist, nende erialasest ettevalmistusest ja ärilistest omadustest.

Turumajanduse praeguse olukorra tunnused, kriisinähtuste elementide olemasolu, turusuhete dünaamiline areng Venemaa majanduses seavad erinõuded personalijuhtimise poliitikale igas ettevõttes. Nendel tingimustel on vaja oluliselt suurendada personalijuhtimise fookust, tugevdada tootmist, tehnoloogilisi ja töödistsipliin, et tagada kaasaegsete stimulatsioonimeetodite kasutuselevõtt töömotivatsioon, kontrolli tööjõu tõhususe ja kvaliteedi üle, et saavutada seda tüüpi juhtimise tihedam koostoime ettevõtte kui terviku juhtimisega.

Personalipoliitika tagab organisatsiooni kvaliteetse ja õigeaegse kohanemise erinevate väliskeskkonna muutustega ning aitab kaasa ka kõrgele kollektiivisisesele efektiivsusele, millel on parim mõju kvaliteetsete lühi-, kesk- ja pikaajaliste eesmärkide saavutamisele. organisatsioon. Personalipoliitika on võti nii klientide, partnerite kui ka personali enda vajaduste rahuldamiseks kui kaasaegse organisatsiooni suurim väärtus.

Personalipoliitika kujundatakse personaliplaneerimise kui personali moodustava tööjõu ligimeelitamise, koolitamise ja efektiivsuse hoidmise vahendi abil [Daft R. Management, St. Petersburg: Peter, 2004].

Iga organisatsiooni peamine pikaajaline eesmärk on soov konkurentsis ellu jääda. Samal ajal on töötajad peamised konkurentsieelis mis tahes organisatsioon.

Organisatsiooni tulemuslikkust kirjeldatakse tavaliselt tulemuslikkuse kaudu ja seda mõõdetakse selliste keerukate tunnuste kombinatsioonina nagu: töötajate võimete, võimete ja oskuste kasutamise maksimeerimine; organisatsiooni eesmärkide saavutamine ja võime meelitada ligi kõige koolitatud ja kõrgelt motiveeritud töötajaid. Kõik see peaks mõjutama organisatsiooni üldist tulemuslikkust; tootlikkus, kvaliteet, klienditeenindus, kasumi kasv, lisandväärtus.

Tõhusa tegevuse saavutamiseks peaks organisatsioon:

1) sõnastab ja edastab igale töötajale tema missiooni ja strateegia;

2) luua organisatsiooniline struktuur organisatsiooni eesmärkidele vastav;

3) võtta kasutusele kõige edumeelsem (vastavalt maailma praktika tulemustele) personalijuhtimise süsteem.

Organisatsiooni nõrkus ja võim sõltub inimressurssidest. Töötajate poolt igal töökohal vastuvõetud professionaalsed otsused määravad kindlaks tootmisülesannete elluviimise tõhususe ning kujundavad organisatsiooni üldise edu ja tulemuslikkuse. Seetõttu on oluline kontrollida, julgustada ja aidata töötajaid, et ühelt poolt luua kõik tingimused nende professionaalse pagasi võimalikult täielikuks realiseerimiseks, teisalt kujundada soov töötada tõhusalt ja tulemuslikult.

Seega on personalipoliitika ja personalijuhtimisteenistuse tegevuse panus organisatsiooni tulemuslikkusse see, et:

1) aitab organisatsioonil saavutada selle eesmärke;

2) suurendab inimressursi võimete, võimete ja oskuste kasutamise efektiivsust;

3) varustab organisatsiooni hästi koolitatud personaliga;

4) tõstab töötajate rahulolu tööga ja stimuleerib nende eneseteostusvajadust töökohal;

5) loob, arendab ja hoiab sobival tasemel töötingimusi, mis muudab töö selles organisatsioonis soovitavaks;

6) teeb personalipoliitika teatavaks kõigile töötajatele;

7) hoiab organisatsioonis nõutaval tasemel käitumiskultuuri ja distsipliini;

8) kavandab ja juhib muudatusi organisatsioonis, arvestades üksikisikute, rühmade ja organisatsiooni kui terviku huve;

9) aitab vähendada kulusid ja tõsta konkurentsivõimet.

Seega on personalipoliitika põhieesmärk moodustada selline meeskond, kes saavutab harmooniliselt ja madalaima hinnaga tootmiseesmärgid, tagades lõpptoote kõrge kvaliteedi.

Seega luuakse stabiilne alus turumajandusele ja inimestevahelistele suhetele mitte ainult meeskonnas, vaid kogu ühiskonnas. See määratleb olulise sotsiaalne funktsioon personalipoliitika.

Personalipoliitika etapid hõlmavad järgmisi personalijuhtimise algoritmi elemente:

1. Värbamisplaanide väljatöötamine ja elluviimine vastavalt organisatsiooni eesmärkidele, organisatsioonikultuurile, väliskeskkonna seisundile, sealhulgas personalitegevuse seadusandlikele standarditele;

2. Personali kasutamise plaanide väljatöötamine ja elluviimine organisatsiooni efektiivsuse suurendamiseks vastavalt organisatsioonisisestele alaeesmärkidele ja alamprotsessidele;

3. Personali arendamise ja täiendamise plaanide väljatöötamine ja elluviimine, personali liikumine organisatsiooni sees, samuti osade töötajate koondamine;

4. Personalipoliitika rakendamise jälgimine probleemide õigeaegseks ennetamiseks ja plaanide muutmiseks, mis tagab positiivse tagasiside kõikidest personalipoliitika elluviimise etappidest.

Personalipoliitika nende etappide ja juhtimisfunktsioonide vahel on seos ja selles eripäras - personalijuhtimine:

1. Personalipoliitika esimese etapina, sh tööturu esmane uurimine, personali ligimeelitamise, arendamise, täiendamise ja hoidmise võimaluste kavandamine, mille tulemuseks on meeskonna personalipotentsiaali kujundamise plaan. ;

2. Organisatsioon kui personalijuhtimise lahutamatu osa, sealhulgas ressursside eraldamine, eesmärkide seadmine igale liikmele ja töötajate rühmale, õiguste ja kohustuste jaotus vastavalt ettevõtte strateegiale;

3. Juhtimine ehk motivatsioon, mille annab personali eest hoolitsemine, mis väljendub arengus, töötajate potentsiaali avalikustamises, nende töö kompetentses stimuleerimises ning suuremas ühtekuuluvuses, pühendumises;

4. Kontrolli kui juhtimise lahutamatut osa juhtkonna "silmi", pakkudes visiooni personalipoliitika rakendamise kvaliteedist.

Nagu igat tüüpi tegevusega, võib ka personali planeerimisel tekkida probleeme ja nende ilmumine pole midagi muud kui uus etapp organisatsiooni juhtimise arengus, et saavutada kvaliteetse töö uusi kõrgusi.

1.2. Personalipoliitika probleemid ja nende lahendamise etapid

Personalipoliitikas on probleeme, mis avalduvad kõige sagedamini tippjuhtkonna ebapiisavas personali vajaduste mõistmises, personalipotentsiaali ebakvaliteetse juhtimise tõttu.

Personalipoliitika probleemid ja ka personalipoliitika etapid võib jagada nelja järgmisesse rühma:

1. Personaliplaneerimise probleemid.

2. Personalikorralduse probleemid;

3. Motivatsiooni või personalijuhtimise probleemid;

4. Personalikontrolli probleemid.

Personalipoliitika probleemide peamised põhjused [osaliselt Daft R. Management, St. Petersburg: Peter, 2004]:

1. Muutus organisatsiooni strateegias, organisatsioonikultuuris ilma personalipoliitika asjakohase kohandamiseta;

2. Organisatsiooni ülevõtmine, ühinemine;

3. Üleminek kaugtööle, Interneti-gruppide ehk virtuaalmeeskondade loomine;

4. Uue paindliku palgasüsteemi juurutamine;

5. Juhtimisotsuste mahajäämus muutunud tegevustingimustest;

6. Personaliinfosüsteemi mahajäämus kaasaegsete tehnoloogiate tasemelt;

7. Juhtkonna ebapiisava hoolitsuse ilmingud personali suhtes kuni diskrimineerimiseni (kaasa arvatud);

8. Ebakvaliteetne teave personalile;

9. Organisatsiooni personali ebakvaliteetne struktuur;

10. Halvasti paigutatud ja jaotatud ressursid, ülesanded, õigused ja kohustused;

11. Juhtkonna vahetus jne.

Tuleb märkida, et kui probleemid ilmnevad personalipoliitika esimestel etappidel, siis need "kasvavad" nagu lumepall ja kontrollimise etapiks võivad need tuua kõige vastuolulisemaid tulemusi.

Seetõttu tuleb probleemide lahendamist alustada päris juurest, laskudes järk-järgult kontrolli staadiumisse, tagades seeläbi personali arengu stabiliseerimise kõrgeima kvaliteedi.

Kahtlemata tuleb enne personalipoliitika muutmise plaani vastuvõtmist ja elluviimist välja selgitada põhjused, samuti kõik tegurid, millel on siin oluline mõju, ning neid hinnata.

Personalipoliitika muutmise etapid on üldiselt sarnased personalijuhtimise enda etappidega:

1. Uue personalipoliitika kavandamine, lähtudes kogutud teabest probleemi olemasolu ja esinemise olemasolevate põhjuste ja muude tingimuste kohta;

2. Uue personalipoliitika juurutamise või olemasoleva muutmise protsessi korraldamine vastavalt selle tegevuse põhieesmärgile - probleemi mõju vähendamisele või selle täielikule kadumisele;

3. Selle tegevusega seotud töötajate, samuti nende, kellest probleemi lahendamine võib sõltuda, motiveerimine probleemi optimaalseimaks (tavaliselt hinna ja kvaliteedi suhte osas) lahenduseks;

4. Programmi täitmise jälgimine uue personalipoliitika juurutamiseks või selle muutmiseks kvaliteetse tagasiside andmiseks ja selle protsessi täiustamise võimalus.

Personalipoliitika kvaliteetne elluviimine võimaldab reeglina organisatsioonil kiiresti kohaneda sise- ja väliskeskkonna muutustega ning ennetada kõiki probleeme, välja arvatud võib-olla probleeme, mis ei kuulu inimeste pädevusse.

1.3. Personaliplaneerimine kui personalijuhtimise sisu

Personaliplaneerimine on tööriist personalipoliitika rakendamiseks ettevõttes, organisatsioonis. Teisisõnu, personaliplaneerimine on personali ligimeelitamise, hoidmise, arendamise ja täiustamise protsess, mis mõjutab otseselt organisatsiooni efektiivsust. Personaliplaneerimine on personalijuhtimise põhiliik. Vastasel juhul nimetatakse personalijuhtimist personalijuhtimise tegevuseks.

Personalijuhtimise tegevusi viivad läbi juhid ja personalijuhtimise spetsialistid (personalijuhtimise talituse töötajad) Juhid osalevad personalijuhtimises tänu sellele, et nad vastutavad isiklikult kõigi nende käsutuses olevate ressursside, eelkõige inimressursside efektiivse kasutamise eest. Alluvate tegevuse juhtimine on juhi põhiülesanne igal tasandil. See tähendab:

1) tootmiseesmärkide ja alluvate eesmärkide määratlemine ja seadmine;

2) oma tegevuse koordineerimine;

3) ressursside (töökohad, seadmed, vajalik info jms) tagamine;

4) kontroll;

5) individuaalse töö tulemuste hindamine;

6) Motivatsioon ehk juhtimine, nagu nõutav kvaliteet iga juht uute saavutuste stimuleerimisel.

Personalijuhtimise teenus organisatsiooni sees. Tavaliselt on väikestes organisatsioonides personalijuhtimise funktsioonid jaotatud kõigi juhtide vahel. Töötajate arvu kasvades muutub personalijuhtimine omaette funktsiooniks. See on vajalik organisatsiooni inimressursi täieliku kontrolli, arendamise ja säilitamise tagamiseks. Personaliteenuste ülesanne on tagada inimressursi võimalikult efektiivne kasutamine kogu organisatsioonis.

Psühholoogia, sotsioloogia, ergonoomika ja teiste sellega seotud teadmiste valdkondade professionaalidena kavandavad ja viivad personalispetsialistid ellu optimaalseid strateegiaid organisatsiooni inimressursi arendamiseks. Ühelt poolt teevad nad iseseisvaid haldusotsuseid, teisalt tegutsevad konsultantidena, aidates liinijuhtidel luua meeskonnas produktiivset õhkkonda, tõsta tööviljakust ning parandada mitteformaalseid suhteid meeskonnas ja selle liikmete vahel.

Enamikus organisatsioonides on personalijuhtimise teenus eraldiseisev iseseisev struktuuriüksus, millel on õigus teha personalivaldkonna otsuseid: töötajate palkamine või vallandamine, koolitusele saatmine, sertifitseerimise ja hindamise läbiviimine ning tasustamissüsteemi kujundamine. Nende ülesannete täitmine on kohustuslik kõigile organisatsiooni töötajatele. Nii saab võimalikuks ühtse personalijuhtimise poliitika elluviimine, töötajate liigutamine kogu organisatsioonis, karjääri kasvu planeerimine, tegijate eelnev ettevalmistamine uute ülesannete elluviimiseks ning juhtide lineaarse omavoli, protektsionismi ja soosingu tõenäosuse vähendamine.

Personalijuhtimise valdkonna poliitikad. Personalipoliitika on reeglite kogum erinevaid aspekte inimeste viibimine organisatsioonis. Poliitika on kõigis personaliga seotud küsimustes otsustusprotsessis peamiseks tugipunktiks.

personalijuhtimise protseduurid. Personalijuhtimise protseduurid on valmis algoritmid toimingud, mis kirjeldavad, kuidas tegevust tuleks läbi viia (näiteks kuidas hindamist läbi viia), ning näitavad töötajatele või juhtidele, kuidas ja mida teha. Protseduurid töötatakse välja personalijuhtimise olulisemate hetkede jaoks, nagu värbamine, personali arendamine jne. [T. V. Zaitseva, A.T. Zub, Personalijuhtimine. M., 2006].

Arvestada tuleks sellega, et personalijuhtimist mõjutavad välised ja sisemised tegurid ja need on personali arendamise strateegia kujundamisel üliolulised.

Välised tegurid. See on seadusandlus ja majandustingimused.

1. Seadusandlus. Venemaa seadusandlus reguleerib tööandja ja töötaja vahelisi suhteid, kehtestades:

inimõiguste austamise tagamine;

võrdsed töövõimalused;

miinimumpalga suurus; tööpäeva ja töönädala kestus;

puhkuse kestus ja andmise kord;

töötingimuste standardid;

tööohutusstandardid;

ametiühingute funktsioonid;

2. Majanduslikud tingimused. Personalijuhtimise praktikat mõjutavad kolm makromajanduslikku komponenti:

sotsiaalse tootlikkuse tase. Praegu on Venemaal sotsiaalse tööviljakuse tase arenenud riikidega võrreldes väga madalal tasemel. Mõnede aruannete kohaselt on see 18 korda madalam kui USA-s ja 14 korda madalam kui Euroopas. Tootmise üldine langus aastatel 1990–2000, muutused majanduspoliitika riik (eelkõige hariduse ja tervishoiu kulude vähendamine), uus süsteem maksustamine ei aita veel kaasa selle kasvule;

konkurentsi olemus, mida mõõdetakse konkurentsi tasemega;

tööturu olemus, mis personaliprogramme otseselt mõjutab. Kui tööjõu pakkumine ületab oluliselt nõudlust, on töötajate palkamise kulud minimaalsed.

Venemaa tööturu olukord ei ole ühtlane. Viis aastat tagasi oli inseneritöötajate seas pakkumise ülekaal nõudlusest ja vastupidi, katastroofiline puudus spetsialistidest peamistes ärivaldkondades: turundus, müük, avalike suhete spetsialistid, personalijuhtimine, strateegiline juhtimine, finantsjuhtimine. . Tänaseks on olukord kardinaalselt muutunud. Majanduskasv, välisinvesteeringute ligitõmbamine, kodumaise tootmise laienemine on toonud kaasa mitmekordse nõudluse kasvu inseneride, tehnoloogide ja sinikraede järele.

Sisemised tegurid. See on organisatsiooni missioon ja eesmärgid; ärikultuuri; töö olemus; töörühmad; juhtimisstiil.

1. Organisatsiooni missioon ja eesmärgid. M. Meskon, M. Albert ja F. Hedouri määratlevad missiooni kui organisatsiooni peamist ühist eesmärki - selgelt väljendatud põhjust selle olemasoluks [Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management. M., 2003].

Iga organisatsioon, sõltumata tegevusalast, omandivormist (era-, avalik-õiguslik või nende kombinatsioon) algab missioonist. Räägime organisatsiooni kui iseseisva autonoomse üksuse olemasolu eesmärgist. Organisatsioon on algusest peale olnud elusorganism, mis eksisteerib ja areneb. Organisatsiooni olemasolu eesmärki ei tohiks segi ajada selle omanike või muude mõjugruppide (huvirühmade aktsionäride) isiklike huvidega. Selge eesmärgipüstituse puudumine avaldab negatiivset mõju juhtkonnale, suurendades otsejuhtide töökoormust ning nõuab töötajatelt täiendavat kontrolli.

Mõnikord, vastates küsimusele, mis on organisatsiooni missioon, võib kuulda, et missioon on kasumi teenimine. See ei ole tõsi. Kasumi teenimine ei ole eesmärk, vaid organisatsiooni olemasolu ja arengu tingimus. Selle olemasolu eesmärk on ainulaadse toote (teenuse, tehnoloogia) tootmine, mis eristab seda organisatsiooni teistest ja aitab meelitada ligi klienti, kes seda toodet kasutada oskab.

Ärikultuuri. Ettevõtluskultuur on väärtuste süsteem, mida jagab enamik töötajaid. See mõjutab töötajate käitumist, tulemuslikkust ja ootusi, seab standardite kogumi kõigis organisatsiooni olulistes valdkondades.

kehalise aktiivsuse aste;

töötingimuste agressiivsuse aste;

töökoha asukoht;

töömahukus;

suhtlemise intensiivsus tööl;

erinevate tasandite töötajate autonoomia ja vastutuse tase;

töö valmidusaste (osakaal avalik jaotus tööjõud) ja tööjõu struktuur.

Kõik need on personaliteenistuse erilise tähelepanu objektiks, sest. Investeeringud töötajate positsiooni parandamisse nende tegurite osas tasuvad end ära, suurendades tootlikkust ja töö kvaliteeti.

4. Töörühmad. Grupiks loetakse kolme või enama end rühmana nägeva inimese kooslust, kes on eesmärgi poolest üksteisest sõltumatud ning suhtlevad ja suhtlevad enam-vähem pidevalt. Heatahtlik õhkkond meeskonnas, tihedad mitteformaalsed (sõbralikud) suhted töötajate vahel avaldavad positiivset mõju töötajate suhtumisele oma töösse, organisatsioonile pühendumisele ning vähendavad oluliselt kaadri voolavust.

Efektiivset rühma iseloomustab asjaolu, et;

rühmaliikmed eksisteerivad ja käituvad meeskonnana (töötavad ühise tulemuse nimel, mitte ennekõike oma eesmärkide elluviimisel);

kõik liikmed on kaasatud otsustusprotsessi;

rühma eesmärgid on selgelt sõnastatud;

olemasolevad ressursid vastavad rühma eesmärkidele;

grupi liikmed hoolivad selle õitsengust.

5. Juhtimisstiil. Juhtimisstiili all mõistetakse valitsevat stereotüüpi suhetest juhi ja alluvate vahel. See on teatud tüüpi juhile omaste omapäraste tehnikate ja meetodite kogum. Traditsiooniliselt on olemas autoritaarne, demokraatlik ja lubav juhtimisstiil. Juhtimiskogemus ja stiil mõjutavad personalijuhtimist märkimisväärselt, sest enamikku, kui mitte kõiki personaliprogramme viivad ellu juhid osakonna tasandil. Juhtimisstiil mõjutab organisatsioonikultuur, kujundab stereotüüpe töö- ja mitteformaalsetest suhetest organisatsiooni sees.

Liigume edasi organisatsioonide personaliplaneerimise eesmärkide, eesmärkide ja korralduse juurde, võttes arvesse ülaltoodud mõjutegureid.

1.4. Personaliplaneerimise eesmärgid, eesmärgid ja korraldus ettevõttes

Nagu eelpool mainitud, lähtuvad organisatsiooni missioon ja eesmärgid, samuti personalijuhtimise missioon ja eesmärgid kõrgematest vajadustest, mis ulatuvad tagasi eneseteostusvajaduseni, s.t. ühiskondlikes tegevustes ainulaadse rolli mängimine, mis väljendub ainulaadsetes toodetes, teenustes ja organisatsiooni interaktsiooni vormides väliskeskkonnaga.

Personaliplaneerimise ülesanded kirjeldavad tegevusi, mis on oma olemuselt süsteemsed ja järjepidevad, kooskõlas strateegilises plaanis ette nähtud organisatsiooni missiooni ja eesmärkidega. Need ülesanded vastavad personalipoliitika rakendamise etappidele ja jagunevad ka nelja rühma, mida rakendatakse kindlaksmääratud järjekorras:

1. Planeerimise ülesanded. Moodustage meeskond või muutke meeskonna koosseisu, koostage plaan töötajate meelitamiseks teatud kohtadesse vastavalt kehtivale tööseadusandlusele.

2. Organisatsiooni ülesanded. Jaotage ülesandeid, ressursse, õigusi ja kohustusi või jaotage need ümber vastavalt organisatsiooni uutele eesmärkidele, uutele projektidele või alamprotsessidele, viige vajalikud spetsialistid uutesse kohtadesse ja isegi mõnel juhul vallandage või saatke ümberõppele mittevajalikud spetsialistid. .

3. Motivatsiooni või juhtimise ülesanded. Rakendada paindlikku tasustamissüsteemi, saata töötajaid koolitusseminaridele, konverentsidele jne, korraldada kvaliteedivõistlusi, kui see vastab organisatsioonikultuurile, parandada organisatsioonikultuuri, sh luua meeskonnas usalduslikke suhteid, edendada avalikustamist. individuaalsed omadused spetsialistid.

4. Kontrolli ülesanded. Looge personal infosüsteem, või kui seda ei ole võimalik säilitada, siis perioodiliselt läbi viia personalikontrolli, muuta personaliplaani (strateegiat) lähtuvalt controllingu tulemustest või jätta see muutmata, kui probleeme ei leita.

Nii põhjustas tootmise järkjärguline areng maailmamajanduses toimunud kardinaalseid muutusi ning tootmisvahendite areng muudab organisatsiooni personali nägemust. Tootmissüsteemi eraldiseisvast “hammasrattast” on personalist saanud kaasaegse organisatsiooni võtmeressurss ja kapital, millest sõltub selle edu ja õitseng. Tööjõukulu on kasvanud nii suhtelises (osakaal kaupade maksumuses) kui ka absoluutarvudes.

Tööturul on toimumas tõsised muutused, mis nõuavad vastavaid kohandusi sellistes valdkondades nagu suhtumine töötajatesse, nende meelitamise poliitika, hoidmine ja motivatsioon. Personalijuhtimise kui erifunktsiooni eraldamine aitab organisatsioonil saavutada eesmärke, aitab kaasa konkurentsivõime ja efektiivsuse kasvule.

Kaasaegsed personalijuhtimisteenuste meetodid aitavad organisatsioonil kõige tõhusamalt kasutada iga töötaja potentsiaali töötajate tööga rahulolu suurenemise taustal.

Olulise koha personalijuhtimises omab ka töötava inimese individuaalne planeerimine oma arengus. Lõppude lõpuks peaks iga inimene mitte ainult täitma talle usaldatud kohustusi, vaid ilmutama end ka loova inimesena, kes on võimeline ennast arendama ja ennast teostama.

1.5. Individuaalne planeerimine kui vahend iga töötaja eduka tegevuse arendamiseks

Töötajate motivatsioon on mitmetahuline ja mitmekülgne. Lisaks väga olulisele materiaalsele komponendile personali motivatsioonisüsteemis on ka suur mittemateriaalsete stiimulite plokk. Üks olulisemaid stiimuleid tulemusliku ja kvaliteetse töö tegemiseks on töötajate karjäärikasv. Selles plaanis ristuvad nii tööandja kui ka töövõtja huvid.

Esinejad on huvitatud karjääri kasvust, sest see rahuldab nende enesetäiendamise ja -arengu soovi. Lisaks kaasneb edutamisega alati mõjuvõimu suurendamine ja palgatõus ning see on märk töötaja tähtsusest ja kolleegide lugupidamise märk.

Tööandjad on huvitatud oma töötajate karjääriarengust, kuna see on üks vahendeid enda personali "kasvatamiseks", keskendudes üha keerulisemaks muutuvatele äriülesannetele. Seetõttu on töötajate karjääriarenduse korrektne juhtimine äärmiselt oluline ülesanne, mis seisab silmitsi nii personalijuhtimisteenistuse kui ka kõikide tasandite juhtide ees.

S. I. Sotnikova annab karjäärile järgmise definitsiooni: see on individuaalselt teadlik positsioon või käitumine, mis on seotud kasvava inimkapitali kogumise ja kasutamisega kogu inimese tööelu jooksul. Professionaalne karjäär- see on töötaja järkjärguline kogemuste kogumine kogu tööelu jooksul [Sotnikova S.I. Karjäärijuhtimine: Proc. toetust. M., 2002].

A. Ya. Kibanovi definitsiooni kohaselt seisneb karjääriplaneerimine töötaja karjääriarengu eesmärkide ja selle saavutamiseni viivate viiside kindlaksmääramises. Teed on ametikohtade jada, millel peate enne sihtpositsioonile asumist töötama, samuti kogum rahalisi vahendeid, mis on vajalikud nõutava kvalifikatsiooni omandamiseks - kursused, praktikakohad jne. ”[Organisatsiooni personalijuhtimine: õpik / toim. A. Ya. Kibanova. M., 2002].

Karjääri planeerimine ja arendamine loob märkimisväärset kasu nii töötajale kui ka organisatsioonile.

Töötajate karjääri arendamine organisatsioonis on meetmete kogum, mis on suunatud esiteks vabade töökohtade süstemaatilisele täitmisele mitte niivõrd töötajate palkamise kaudu väljastpoolt, vaid oma personali koolitamise ja sisemise kolimisega; teiseks suhteliselt stabiilse töökollektiivi moodustamine, võimalused inimkapitali säilitamise ja akumuleerimise võime arendamiseks. See tähendab, et organiseeritud edutamine on karjääri arendamise programm, mis aitab paljastada töötajate võimeid ja rakendada neid parimal võimalikul viisil organisatsiooni tegevuses.

Professionaalse edutamise juhtimise eesmärk on ühtlustada iga üksiku töötaja ja organisatsiooni huve inimkapitali kogumise ja kasutamise suunas [Sotnikova S. I. Career management: Proc. toetust. M., 2002].

Organisatsiooni individuaalses karjääriplaneerimises töötab organisatsioon välja plaani iga töötaja potentsiaali maksimeerimiseks. Selleks hinnatakse töötajate erialast kogemust, saavutusi ja kalduvusi. Iga töötaja karjääriarengu plaan kantakse üldisesse karjääriliikumise maatriksisse (kaarti).

finantsteave (määratud perioodide ja intervallide kaupa);

Kontroll organisatsioonide töötajate töö edenemise üle.

Majandusjulgeoleku probleemid valitsusorganisatsioonid Venemaa Föderatsioon sõjalis-tehnilise koostöö vallas on riikliku tasandi probleemid. Lõppude lõpuks peaks teatud kõlvatu konkurentsi ohtude õigeaegne vältimine olema välismaistele klientidele, partneritele, konkurentidele tõendiks, et Vene Föderatsioonis on range riiklik regulatsioon, mis toimub rangelt kooskõlas asjade seisuga.

Ohud majanduslikule julgeolekule ei lahene iseenesest. Organisatsiooni töö parandamiseks on vaja võtta meetmeid, kuna lüngad, kergemeelne suhtumine võimalikesse ohtudesse põhjustavad ebaõnnestumist normaalne toimimine organisatsioonide majandus, mis võib lõpuks muutuda tõsiseks või isegi hukatuslikuks mitte ainult üksikutele organisatsioonidele, vaid kogu meie riigile.

Kirjandus

1. Vene Föderatsiooni põhiseadus. Ametlik väljaanne - M .: Jurid. lit., 2011.

2. Vene Föderatsiooni 22. märtsi 1991. a seadus nr 948-1 "Konkurentsi ja monopoolse tegevuse piiramise kohta kaubaturgudel".

3. 23. juuni 1999. aasta föderaalseadus nr 117-FZ "Konkurentsi kaitse kohta finantsteenuste turul" // Vene Föderatsiooni kogutud õigusaktid. - 28. juuni 1999 - nr 26. - Art. 3174.

4. Bogomolov V.A. Majanduslik julgeolek.-M.: UNITI-DIANA, 2012.

5. Khalevinskaya E.D., Vavilova E.V. Maailma Kaubandusorganisatsioon ja Venemaa huvid. -M.: Meister, 2009.

6. JSC "Rosoboronexport" teaduslik-praktiline konverents Aktuaalsed teemad kõlvatu konkurentsi ennetamine ja tõkestamine Vene Föderatsiooni ja välisriikide sõjalis-tehnilise koostöö valdkonnas”, Moskva, 2005.

Personalipoliitika probleem Vene Föderatsioonis ja selle tagajärjed

Dan. prof. Tševitšelov V.A., Nesterova K.I.

Mehaanikaülikool

Annotatsioon. Artiklis käsitletakse kvalifitseeritud töötajate nappuse probleemi. Ohud ja võimalikud tagajärjed, mida praegune olukord tehastes, ettevõtetes, suured organisatsioonid jne. Lühidalt, WTO sisest turgu peetakse rahvusvahelise koostöö üheks olulisemaks aspektiks; ühe võimaliku olukorra ilming, mis võib mõjutada Venemaa majanduse arengut.

Märksõnad: kvalifitseeritud personali koolitamine, Maailma Kaubandusorganisatsioon, kõrgelt kvalifitseeritud töötajad, tehased ja ettevõtted.

Praegu on Venemaa linnades üsna tõsine probleem kõrgelt kvalifitseeritud töötajate puudusega. Regionaalne tööturg vajab uusi ressursse. Selline olukord tuleneb meie riigi kõrghariduse süsteemist. Õpilastel puudub põhimõtteline praktika, kus nad peaksid saama algteadmised ja neid oma töös kasutama. Nüüd ei saada paljud ülikoolid erialaseks praktikaks, vaid lasevad tudengeid nn “lihtsas ujumises”, mis lõpuks viib selleni, et keegi läbib praktika tuttava kaudu või ei läbi seda. üldse ja toob väljamõeldud dokumente tema lahkumise kohta. Tekib

küsimus on selles, kust meie riigis võivad sellises olukorras tulla kvalifitseeritud spetsialistid. Alates Peeter Suure ajast, alates 17. sajandi 80ndatest, määrasid ülikoolid üliõpilaste koolitamise ajal nende erialasele haridusele vastava praktika. Tehastes ja ettevõtetes õppinud ja töötanud üliõpilased, lõpetades ülikoolid, tulid välja kõrgelt kvalifitseeritud töölistena, kes on valmis alustama erialast tööd, omades juba omal alal kogemusi. Hetkel on Venemaa haridussüsteem palju muutunud ja mitte positiivses suunas. Nüüd, kõrgkooli lõpetades, otsib üliõpilane hoolsalt tööd, et omandada korralikke kogemusi, kuigi paljud organisatsioonid nõuavad juba korraliku kogemusega ülikoolilõpetajaid. Sellest võib järeldada, et meie riigi haridus on muutunud nõrgaks kohaks ja seda ei peeta enam Euroopa riikide seas kõige kvaliteetsemaks hariduseks.

Praegusel ajal on tavaks valida need elukutsed, millel on inimese elatustasemele soodsam mõju, kuna neil on võimalus vajadusi täielikult rahuldada. Praeguses olukorras valitses mõne elukutse, näiteks juristide, majandusteadlaste, juhtide, keeleteadlaste, üleküllus. Selliste oluliste ametite arvelt nagu elektrikud, torumehed, disainerid, erinevate tehniliste käsitööde meistrid, on pettumust valmistav olukord. Nende oluliste erialade arendamise vastu puudub huvitaust eeskätt riigi poolt. Tulemuseks on tasakaalutus personalisfääris, kuskil ühe ameti üleküllus ja tööd on palju keerulisem saada. see töö, ja kus on raskusi erialal tööd leida, siis hakkab tekkima tööpuudus. Kahjuks pole enam peaaegu ühtegi tehast, kus professionaalid saaksid töötada ja õppida, rääkimata kutsekoolidest, need on lihtsalt suletud, üheks põhjuseks on õpilaste ebaoluline arv. Selle probleemi tuumaks on madalad palgad ja nende ametite töötajate alahindamine, kuigi meie riik vajab neid väga.

Rohkem kui korra on president V.V. Putin ja peaminister D.A. Medvedev ütles, et meie riik peab suurendama investeeringute sissevoolu. Selle oluliseks aluseks on kvalifitseeritud personal. Kuid selle asemel, et Venemaa Föderatsiooni tulevad välisspetsialistid ja jagavad oma kogemusi erinevates tehnika-, teadus- ja muudes valdkondades, lähevad üksikud Venemaa spetsialistid välismaale. Meie ajude äravool on uuenduslik ja suurendab konkurentide efektiivsust, samal ajal kui Venemaa üritab Euroopa edusammudele tootmises ja teenuste osutamises järele jõuda. Meie riik vajab uuendusi ja moderniseerimist, kuid kuidas me saame edu saavutada, kui meie mõistus ei tööta Venemaa ettevõtete ja tehaste juures. Lahendus sellele probleemile võib tunduda lihtne: on vaja luua tingimused, et spetsialiste saaks rohkem ja neil oleks soov oma riigis töötada. Tuleb ajada selget ja ranget poliitikat: haridusest kuni korralduslikud asjad ettevõtete osas. Haridusele eraldatud eelarve osast valida osa vahenditest spetsialistide kvaliteetseks koolitamiseks, palkade tõstmiseks ja kuvandi loomiseks sellistele ametitele nagu tehnik, disainer jne. Esmapilgul kõlab kõik lihtsalt ja lihtsalt, aga öelda on üks asi, aga teha hoopis teine ​​asi. Kõikide lõpliku struktureeritud süsteemi viimiseks kulub palju aastaid ning vähesed inimesed suudavad seda probleemi algusest lõpuni uurida, lahti võtta ja lahendada.

Rahvusvahelisel majandusareenil konkureerib Venemaa kvaliteetsete kaupade ja teenuste tootmises Ameerika Ühendriikide, Hiina, Jaapani, Saksamaa, Prantsusmaa ja teiste riikidega. Kuid hoolimata sellest, kui tugevad on meie riigi jõupingutused, ei suuda Venemaa Föderatsioon ületada meie konkurentide tootlikkuse taset. Fakt on see, et aastaid on Venemaa teadlasi Euroopa meelitanud. Ja selle asemel, et kasutada oma teadmisi oma riigi hüvanguks, töötavad nad meie konkurentide heaks. Statistika järgi

Sarjas "Majandus ja juhtimine" aastatel 1992–2013 lahkus riigist 3 miljonit Venemaa teadlast. Andmed on meie riigi jaoks üsna kurvad, arvestades, et igal aastal pole enam "mõistust", ei taha keegi Vene Föderatsiooni tulla. Venemaa vajab strateegiat, nad pidasid vajalikuks ehitada teadlastele eraldi linnake ehk Skolkovo innovatsioonikeskus. See ei tähenda, et see oleks halb idee, kuid nagu tavaliselt, on USA selles juba ammu meist ees olnud, olles rajanud oma Silicon Valley (Silicon Valley). Mingil moel meelitati investeeringuid ja tehti rahvusvahelist koostööd. Enamus välismaised ettevõtted kavatseb peagi paigutada oma keskused Skolkovosse. Kuid isegi siin kannatab riik kahju, eelkõige on probleeme Moskvast märkimisväärse kaugusega ning maa, transpordi, infrastruktuuri jms kõrgete kuludega.

Sellest võib lõputult rääkida, aga lõpuks tekib suur probleem, mida on üsna raske parandada. Euroopa riikide leiutisi ja tooteid hinnates on näha mitmekesisust, šikki ja originaalsust ning seni võib soovida meie uuendustelt vaid parimat. Meie lennukid ei lenda hästi, autode tootmine ja ohutus peatati XX sajandi 90ndatel ning Venemaa ei saa kiidelda rahvusvahelistel näitustel uuenduste üle.

Vene Föderatsiooni viivitamatuteks meetmeteks peaks olema teadlaste eemaldamine ühest tariifiskaalast ja nende töö eest tasumine vastavalt lääne standarditele. Nüüd erineb Venemaa teadlase palk tema välismaal asuva kolleegi palgast umbes 50 korda. Ei nõuta palkade tõstmist ja võrdlemist Venemaa kommertsfirmade palkadega, vaid aluseks võetakse välisriigi riiklike teadusasutuste teadlaste töötasude tase. See meede on stiimuliks kodumaiste teadlaste tööle Venemaal.

Vene Föderatsiooni territooriumil on suur hulk töötlevaid tööstusi: sõjalis-tööstuskompleks, laevaehitus, autotööstus, lennundus-, raudtee-, toiduainetööstus ja muud tööstused.

Kuid viimase 20 aasta jooksul pole Venemaa pööranud tööstusele vajalikku tähelepanu, ostes odavaid tooteid välismaalt. Venemaa tehastes on töölisi keskmiselt, kuid puudust tuntakse teatud rühmad kes tõesti tunnevad ja mõistavad oma tööd. Riigi töötleva tööstuse põhiprobleemiks on see, et tootmise enda struktuur ei vasta kaasaegse turumajanduse tegelikkusele ning tööstussektorites napib spetsiifilisi spetsialiste.

Praegu on Vene Föderatsiooni tööstuse tööstus- ja personalipoliitikat reguleerivaid juriidilisi dokumente üsna palju. Kuid iga tarbija, külastades üht või teist seadmete või toodete kauplust, võib märgata, et riiulitel on peamiselt välismaised tooted, Venemaal toodetud kaupu peaaegu pole. Meie riik tegeleb rohkem impordi kui ekspordiga. Tekib tunne, et Venemaa ei suuda enam midagi uut ja oma toota, sest maailm ja siseturud on täis Euroopa uuendusi, mis ei ole halva kvaliteediga. Siis tekivad järgmised küsimused: mida suudab Venemaa teistele riikidele pakkuda ja kuidas suudab meie riik Euroopaga konkureerida.

Meie riik peab rahvusvahelistele organisatsioonidele järele jõudmiseks lahendama terve hulga probleeme alates kvalifitseeritud personali koolitamisest kuni kvaliteetsete kaupade ja teenuste tootmiseni. Nüüd, kui Venemaa on ühinenud WTOga, peame tõsisemalt mõtlema kvalifitseeritud personali koolitamise probleemile. Vastasel juhul neelavad meie riik ja turg teiste riikide poolt alla ning Venemaa ei suuda enam midagi omapoolset pakkuda ja seeläbi investeeringuid meelitada. Venemaa ei tööta siis mitte oma riigi ja rahva, vaid välisriikide heaks.

Venemaa sotsiaalmajandusliku arengu kõrge taseme tagamise probleemid lähitulevikus jäävad kahtlemata aktuaalseks. Selle tulemusena harmooniline täielik lahendus tööjõu tõhusa kasutamise ja täieliku taastootmise küsimused on riigi pikaajalise eduka arengu oluline eeldus ja võti selle rikkaliku potentsiaali täielikumaks realiseerimiseks.

Kirjandus

1. Vene Föderatsiooni Tööstus- ja Kaubandusministeeriumi korraldus 09.12.2010 nr 1150 "Rasketehnika arendamise strateegia kuni 2020. aastani heakskiitmise kohta".

2. Vene Föderatsiooni Tööstus- ja Kaubandusministeeriumi 15. veebruari 2010. aasta korraldus nr 123 "Osakonna sihtprogrammi "Väike- ja keskmise suurusega ettevõtete arendamine tööstuses ja kaubanduses" kinnitamise kohta.

3. Vene Föderatsiooni Tööstus- ja Kaubandusministeeriumi 18. märtsi 2009 korraldus nr 150 "Venemaa metallurgiatööstuse arendamise strateegia kinnitamise kohta perioodiks kuni 2020".

4. Vene Föderatsiooni Tööstus- ja Kaubandusministeeriumi korraldus 23. aprillist 2010 nr 319 "Vene Föderatsiooni autotööstuse arendamise strateegia kinnitamise kohta ajavahemikuks kuni 2020. aastani".

5. Vene Föderatsiooni valitsuse 7. aprilli 2008. a määrus nr 252 "Keskerihariduse erialade loetelu kohta kaitse-, kaitsetootmise, siseasjade, julgeoleku, tuumaenergeetika, transpordi ja spetsialistide koolitamiseks. side, kõrgtehnoloogiline tootmine föderaalsetes keskeriõppeasutustes " // "Vene Föderatsiooni õigusaktide kogu", 14.04.2008, nr 15, art. 1559.

6. Averichev Yu.P. Koolilaste ettevalmistamine tööks 50-80ndatel // Kool ja tootmine. -2005. - nr 1, lk. 3-10.

KAUBANDUSETTEVÕTETE PERSONALIPOLIITIKA RAKENDAMISE PROBLEEMID

Gerasjuta Jekaterina Viktorovna
Vladivostoki Riiklik Majandus- ja Teenindusülikool

annotatsioon
Mis on personalipoliitika? Millised on probleemid personalipoliitikas tänapäeval? Kuidas rakendatakse äriorganisatsioonis personalipoliitikat? Püüan neile ja teistele selle artikli küsimustele vastata. Näitena võib tuua Mirey Group of Companies.

KAUBANDUSETTEVÕTTE PERSONALIPOLIITIKA TEOSTAMISE PROBLEEMID

Gerasjuta Jekaterina Viktorovna
Vladivostoki Riiklik Majandus- ja Teenindusülikool

Abstraktne
Mis on personalipoliitika? Millised on probleemid personalipoliitikas tänapäeval? Kuidas on äriorganisatsioonis personalipoliitika? Nendele ja teistele küsimustele püüan selles artiklis vastata. Näiteks GC "Mirey".

Personalipoliitika on personalitöö üldine suund, mille määrab kõige olulisemate, põhiliste sätete kombinatsioon. Meie ajal on see teadlik, eesmärgistatud tegevus, et luua tööjõudu, kes aitaks kõige paremini kaasa organisatsiooni ja selle töötajate eesmärkide ja prioriteetide ühendamisele.

Organisatsiooni personalipoliitika elluviimise protsess on ettevõtte arengu mis tahes etapis lahutamatu, sest personal on kõige tõhusam vahend erinevat tüüpi äriprobleemide lahendamisel ning samuti on suur vajadus muutuda välistegurite mõjul. , muutused maailmamajanduses ja muud sellega seotud nähtused. Sellega seoses on personalipoliitika rakendamise probleemid väga aktuaalne ja oluline teema.

Personalipoliitika on viimastel aastatel läbi teinud palju suuri muudatusi. Näo pealt - oskustööjõu nappus, kes on võimeline töötama pidevalt muutuvas keskkonnas. Teisisõnu tuli täna päevakorda personalikvaliteedi probleem. Konkursi viib läbi see, kellel on parim personalipotentsiaal. Seda mõistes hakkab enamik äriorganisatsioone panustama inimtegurile.

Personalipoliitikas on probleeme, mis väljenduvad kõige sagedamini nii juhtkonna mõistmatuses oma töötajate vajaduste kui ka personali ebakvaliteetse juhtimise tõttu.

Kaubandusettevõtte personalipoliitika probleemid võib jagada järgmistesse nelja rühma:

1. Personaliplaneerimise probleemid (kvalifitseeritud töötajate sihipärane, planeeritud ja tasakaalustatud moodustamine ja koolitamine, nende erialaste oskuste pidev täiendamine, personali üldharidus ja pidev koolitus).

2. Personalikorralduse probleemid (personali ratsionaalne kasutamine);

3. Motivatsiooni või personalijuhtimise probleemid (nende tegevuse materiaalne ja moraalne stimuleerimine, erivõimete arendamine, tööga rahulolu kujundamine);

4. Personalikontrolli probleemid (personali korraldus, sotsiaaltöö, kontroll personali tegevuse üle, personalijuhtimise tervikliku süsteemi kujunemine ja arendamine).

Mirey Group of Companies asutati 1996. aastal Vladivostokis piiratud vastutusega äriühinguna. "Mirey" on ettevõtete grupp, kuhu kuuluvad: "Elite Trade" LLC, "Mirey" LLC, "Leader" LLC. Mirey kontsern on turul üks liidritest alkohoolsed tooted Primorsky piirkond.

Mirei ettevõtete grupi juhtkonna ülesandeks on suunata juhtimine organisatsiooni tervikliku arendamise poole, mil personalipoliitika eesmärgid, strateegiad ja muud vahendid määratakse üheaegselt, arvestades klientide, töötajate ja välise huve. maailmas.

Personaliga töötades säilivad põhijooned, fundamentaalsed ideed, mis on oma olemuselt stabiilsed ja pikaajalised ning moodustavad personalitöö korraldamise aluspõhimõtted, mis peituvad töö planeerimise, värbamise, valiku, paigutamise ja personalipotentsiaali kasutamise protsessis. .

Moodustab ettevõtte personaliosakonna personalipoliitika. Samuti töötab ta välja personalipoliitika põhisuunad.

"Mireillel" on väljakujunenud personalijuhtimise teenuse struktuur. Selles ettevõttes on juhtimise ja personaliga töötamise funktsioon jagatud peamiselt kontserni direktori ja tema asetäitjate vahel. Nad järgivad avatud personalipoliitikat.

Samuti on olemas tõestatud mehhanism personali kvalifikatsiooni koolitamiseks. See on üles ehitatud põhimõttel: kogemus - toetus ja julgustus - töötajate kaasamise tagamine - nende jõupingutuste integreerimine ettevõtte hüvanguks.

Tähelepanu pööratakse ka töötajate värbamisele. Ettevõte viib läbi ranget töötajate valikut ja palju muud personaliosakonnad teha vajalikke töid personali kohandamiseks organisatsioonis.

Kuid selles ettevõttes, nagu ka paljudes teistes äriorganisatsioonides, on üks küsimusi lahendamata - personali planeerimine. Kuna organisatsioon on väga suur ja koosneb ka mitmest ettevõttest, siis tuleb seda probleemi pidevalt lahendada, kuid see ei õnnestu täielikult. Tööpakkumine õigel ajal ja õiges koguses vastavalt töötajate oskustele, võimetele ja esitatavatele nõuetele on keeruline, mõnikord isegi võimatu. Seetõttu püüab Mireille personali planeerimisega mitte arvestada.

Selles organisatsioonis ei planeerita personali otsimist ja valikut ette ja see viiakse läbi ainult siis, kui ettevõttel on vajadus täita teatud vabad töökohad. Seetõttu ei ole lihtne vältida sageli korduvaid vigu: ebapiisava ja vastupidi, liiga suure hulga teatud orientatsiooniga töötajate värbamist; viivitus organisatsiooni muutmise protsessiks vajaliku personali tagamisega jne.

Selle probleemi kõrvaldamiseks on vaja sellele läheneda kogu vastutuse ja entusiasmiga. Kommertsettevõtte personalipoliitika parandamiseks viiakse sageli läbi teatud tegevusi. Neid saab rakendada ka Mirey ettevõtete grupi puhul.

Vajalik on tugevdada süsteemi personali valikul ja hõlmata kõike alates töölevõtmisest kuni töötaja lahkumiseni. Täiustage ülesseadmise korda: teave olemasolevate vabade ametikohtade, kandidaatide kohta. Paljud äriorganisatsioonid kasutavad vabakutseliste abi, kes valivad kandidaate erinevatele nõutavatele erialadele, viivad läbi arutelusid, kohtumisi ja sisseelamisi. Kui võtate iga elemendi eraldi, pole need täiesti tõhusad. Kuid üldiselt võimaldab see tõusta Mirei ettevõtete grupi personali värbamise töös uuele tasemele.

Ettevõtte heaks tööks, selle arengu planeerimiseks on vajalik organisatsiooni personalipoliitika pikaajaline planeerimine.

Mirei personali- ja personaliosakonnad on töötajate arvu planeerimisega mõnevõrra harjunud. Mirei prioriteetne ülesanne on tagada, et ettevõtete grupis oleks vastavalt töömahule antud ajahetkel nii palju töötajaid kui vaja.

Seega võiks koostada ühtse personalipoliitika, mis hõlmab personali värbamise, koolituse, täiendamise ja tasustamise süsteeme ning administratsiooni ja töötajate vaheliste suhete poliitikat. Selle strateegilise plaani saab jagada konkreetseteks tööjõuprogrammideks.

Mitte vähem asjakohane kaasaegne maailm, ja mis peamine, vaadeldav ettevõtete grupp saab olema väga sobiv - selleks on personalireservi loomine, s.o. pidama arvestust oma töötajate, nii potentsiaalsete kui ka erinevatel põhjustel sellelt töökohalt lahkunud töötajate kohta. Lõppude lõpuks, kui töömaht organisatsioonis oluliselt suureneb, on vaja tööjõudu ja personalireservi abil saab selle probleemi lühikese ajaga kõrvaldada.

Tuleb teha otsuseid potentsiaalsete värbamisallikate kohta ning luua ja hoida erinevaid kontakte, et ettevõtte vajadused ja võimalik töö tasu, olgu moraalne või rahaline, oleksid tulevastele töötajatele teada.

Mirei on suur ettevõte, ta saab osaleda iga-aastastel kohtumistel ülikoolilõpetajatega, et anda teavet nende karjäärivõimaluste kohta mõnes ettevõttes. Allikad kõige kvalifitseeritud personali valimiseks juhtivatel kohtadel on erinevad, nende hulgas on tööhõivekeskused, eriasutused ja värbamiskonsultandid, juhtide otsingukonsultandid.

Seega, võttes arvesse Mirei kontserni kõige olulisemat probleemi oma personalipoliitika elluviimise käigus, tuleb järeldada, et selline suured ettevõtted peaks koostama personaliplaneerimise probleemide lahendamise plaani vastavalt oma praegusele ametikohale, kuid ennustan tulevikku.Kui ülaltoodud toiminguid süsteemis ei teostata, siis efekt ei toimi. Üks ettevõtte valdkond areneb, teine ​​aga võib seista, mis toob kaasa ettevõtete ebaühtlase arengu ning sellega kaasneb juba klientide kadu ja tootmismahtude vähenemine.

Seega, et kiiresti ja mis kõige tähtsam - tõhusalt lahendada personalipoliitika rakendamisega seotud probleemid kaubandusettevõtted, peate järgima teatud inimressursside arvestuse kontseptsiooni. Kui kõik vajalikud asjad juhtuvad, muutuvad värbamisvead vähem oluliseks.