Kodu › Elamu- ja kommunaalteenused › Kindlustusseltsi kliendikesksus. Kliendikeskne lähenemine kahjude käsitlemisele. Enne konflikti

Kindlustusseltsi kliendikesksus. Kliendikeskne lähenemine kahjude käsitlemisele. Enne konflikti

Saidile postitatud 13.09.2007

Kindlustushüvitiste ja eraldiste väljamaksmise korraldus võib kindlustusvõtjaid nii meelitada kui ka tõrjuda. Loomulikult ei ole kõik elus ettetulevad ebameeldivad sündmused kindlustusjuhtumid, mistõttu on kindlustusandja ülesandeks seda soliidsele kindlustatule selgeks teha, et viimasel ei tekiks arvamust kindlustusseltsi petturliku seisukoha kohta. hetk, mil ta saab kindlustusmaksest keeldumise.

Iga inimene on erinevate teenuste tarbija. On teenuseid, mille kvaliteeti saab üsna kiiresti hinnata (kas riided said keemilises puhastuses korralikult puhtaks tehtud, remonti antud kellad remonditud jne). Kuid on ka teist tüüpi teenuseid, mille kvaliteeti ei saa kohe hinnata. See kehtib peamiselt erinevat tüüpi finantsteenused. Näiteks on võimatu kohe kindlaks teha, kas pank on tasunud hoiuse intressi täies ulatuses või kui palju aktsiatelt tulu saab.

Lisaks on selliseid teenuseid, mille peamisi kvaliteedinäitajaid ei saa alati hinnata ka pärast lepingu lõppemist: raha maksti, teenus osutati tarbijale ja pole võimalik kindlaks teha, kas see on kõrge. kvaliteetne või mitte. See puudutab kindlustust.

Tõepoolest, kui kliendil ei olnud kindlustusjuhtumit, siis kuidas ta saab aru, kas kindlustusfirma tegi head tööd, kas kaitses usaldusväärselt tema elu, tervist, autot, korterit? Teine asi on see, kui on toimunud kindlustusjuhtum.

Kahjuks pööravad paljud kindlustusseltsid kahjude lahendamisel vähe tähelepanu kliendikesksusele. Millegipärast meeldib paljudele neist rääkida, kui suurepärased on nende tooted, kui töökindlad need on. Tarbijat huvitab aga palju rohkem küsimus, kuidas ta maksab. Kuidas nad täpselt maksavad, kuigi oluline on muidugi ka kindlustusmakse suuruse küsimus. Aga kui kahjude lahendamise osakondade (edaspidi GMO) töötajad ei peta ega peta, vähendades kunstlikult väljamakse suurust, siis võib igasugune, isegi väga ebaoluline kindlustusmakse suurus olla alati põhjendatud ja tõestatud kindlustatule. Kuid küsimus, kuidas makseprotseduur ise toimub, jääb peaaegu alati vaikima, kuigi kliendi arvamus ettevõttest sõltub sellest, kuidas kindlustusandja maksab ja kui rahul on klient PMO-s pakutava teenusega. Tema jaoks on maksmise hetkel veelgi olulisem emotsionaalne komponent, mitte kindlustushüvitiste arvestuse kuivad arvud. Ainult need kindlustusandjad, kes hakkavad vastama küsimusele "Kuidas maksate?", saavad kahjudega täielikult hakkama, mitte ei muuda seda spetsialiseeritud üksust makseosakonnaks, kus töötajad on rohkem "lisandeid" kalkulaatorile ja kassaaparaadile.

Niisiis, on aeg vastata küsimusele "Kuidas maksate?" ja leidke väljapääs hüpoteetilisest olukorrast, kui teie juurde tuleb klient skandaaliga ja konflikt on tekkimas.

Enne konflikti

Toimunud on kindlustusjuhtum – saabunud on kindlustatu jaoks "must" päev. Ja nüüd on ta peal õiguslikel alustel soovib saada kindlustusmakset. Samal ajal vajab ta teatud periood(nagu on kirjas kindlustuslepingus):

teavitama ettevõtet kindlustusjuhtumi toimumisest;
esitama selle tegelikku toimumist kinnitavad dokumendid;
esitada dokumendid, mis iseloomustavad kahju suurust (nn raskusastet).

Pärast nende toimingute tegemist peab kindlustusvõtja ära ootama kindlustusandja otsust kindlustusmakse või selle maksmisest keeldumise kohta.

Teades kõiki vajalikke toiminguid, on iga kindlustusvõtja, kes on pärast kindlustusjuhtumi algust kindlustusseltsi tulnud, ette agressiivselt häälestatud. Seda agressiivsust süvendavad tema stressirohke olek, aga ka need paljud lood kindlustusfirmadest, kes ei tee muud, kui võtavad poliiside eest raha ja maksavad nende eest siis väga harva.

Mida peaksid PMO töötajad tegema? Artiklis puudutame vaid kindlustusjuhtumi toimumise järel tekkiva olukorra psühholoogilist komponenti, mitte ei analüüsi üksikasjalikult kogu arvelduskorda, millest igal kindlustusseltsi spetsialistil aimu on.

PMO töötajad peavad pärast kindlustatult kindlustusmakse taotlemist:

vähendada kindlustatu agressiivsuse taset, rahustada teda;
kontrollida kindlustusjuhtumi toimumist;
kontrollida kõigi esitatud dokumentide kogust ja kvaliteeti;
teha makseotsus, olles selgelt läbi mõelnud tehtud otsuse põhjendused (igasugune nõue tuleb rahuldada);
väljamakse korral (kui kindlustatu on selle suuruse põhjendusega rahul), pakkuma kindlustuslepingu pikendamist (kui selle aegumistähtaeg on lähedal), pakkuma kaitse laiendamist (muude kindlustusliikide poliisid);
motiveerida tarbijat tooma kolleege, sõpru ja sugulasi teie kindlustusseltsiga kindlustuslepinguid sõlmima.

Vaatame paar kokkupuutepunkti kindlustatu ja PMO töötajate vahel.

Klient tuli kindlustusjuhtumist teatama

Igal ettevõtte kliendil on oma ettekujutus kindlustusseltside tööst, sealhulgas kindlustusjuhtumite lahendamise korrast. Sageli ei põhine need ideed tegelikel teadmistel. Seetõttu on oluline, et PMO esindajad mõistaksid klientide psühholoogiat. See kehtib eriti stereotüüpide kohta, mis puudutavad kliendi arusaama kindlustusfirmast ja selle töötajatest. Neid teades suudavad PMO töötajad ennetada konfliktsituatsiooni tekkimist.

Stereotüübid kindlustatu peas:

“Kindlustusseltsil on kahjumlik mulle kindlustust maksta…”;
“Inimene mitte ainult ei kannatanud, vaid kiusavad teda ka dokumentide kogumisega. Mis see ringijooksmine igal juhul väärt on!
“Nüüd olen kindlustusfirma jaoks vaenlane, aga varem olin lemmikklient…”;
"Selles kindlustusseltsis on selline bürokraatia, et ma ei oota makset ...";
"See kindlustusselts on jama ja ma osutusin äärmuslikuks ...";
"Nad ei saa maksta, ilma et nad mulle kõigepealt närvidele käiks...";
“Mulle ei maksta niipea, kui üldse…”;
"Kui nad võtsid minult raha, lubasid kullamägesid ja rääkisid sõbralikumalt...";
"Nad tahavad mulle maksta palju vähem kui peaks...";
"Nad kasutavad minu vastu minu sõnu ja kogusid dokumente...";
"Kardan, et ma ei suuda tõendada kindlustusjuhtumi toimumist...";
"Nad lubavad mulle tasuda kolme päeva jooksul (nädalad, kuud jne) ... Kõik närvid saavad otsa!";
«Sa võiksid ise kõik paberid ära täita ja kõik dokumendid minu eest kokku korjata. Kui ma oleksin teadnud sellisest bürokraatiast, poleks ma end kunagi kindlustanud! Ma ei karda enam kunagi ...";
"Kuni te neid (töötajaid) hirmutate, ei juhtu midagi...".

Mida peab PMO ametnik selles etapis tegema, et mitte viia olukord konflikti või isegi vastasseisuni? Esiteks tuleks teda teavitada kindlustushüvitise maksmise tööreeglitest ja kindlustatu tegevuse algoritmist. Teiseks peaks ta nimetama kogumist vajavate dokumentide nimekirja, samuti andma täitmiseks vajalikud vormid ja abistama nende täitmisel.

Dokumentide kogumise etapis nõuab klient makseotsust

Kiirustatavates asjades soovib klient võimalikult kiiret maksmise või maksmisest keeldumise otsust, kuigi PMO esindajad ei jõudnud isegi kõiki kindlustatu esitatud dokumente kontrollida.

Klient ütleb nii:

"Protseduuriga viivitatakse teadlikult, et ma väsin ja loobun oma rahast...";
“Kindlustusseltsil pole raha, mistõttu menetlus venib…”;
"Kas see on tõesti nii oluline? Nad oleksid öelnud, et ei taha maksta!”.

Mida peaks töötaja selles etapis tegema? Kõigepealt kontrollige kõigi täitmise kättesaadavust ja õigsust vajalikud dokumendid. Teiseks selgitage kindlustatule tema edasist tegevust kuni makseotsuse tegemiseni.

Kindlustatu tuleb makseotsusest teada saama

Kui klient on piisavalt kannatlik, ootab ta määratud päeva ära ja tuleb kindlaksmääratud aja jooksul kindlustushüvitise maksmise otsusest teada saama.

PMO ametnik peab:

teavitama makse või maksmata jätmise otsusest;
positiivse makseotsuse korral selgitama kindlustusvõtjale, kust, millal ja kuidas saab talle kuuluva hüvitise kätte saada;
keeldumise korral andma mõistlikult ja rahulikult ammendavat selgitust keeldumise põhjuste kohta.

Makse keeldumisest teada saades võib klient mõelda järgmisele:

"Petetud!";
"Kogu protseduur on üles ehitatud nii, et mitte midagi maksta...";
"Nad ei maksa siin kellelegi...";
«Olin ümber sõrme keeratud. Rumal oli loota tasule ...”;
“Poliit on koostatud nii, et mitte maksta…”;
"Kui ma kindlustust ostsin, siis kindlustusfirma töötaja eksitas mind...".

Ka sellega tuleb arvestada, et olla valmis igasugusteks pretensioonideks.

Lisaks võib tarbija negatiivne suhtumine kindlustusseltsi tekkida või tugevneda järgmistes olukordades:

kui lepingu sõlmimise staadiumis ei selgitatud kindlustusvõtjale nõuete lahendamise korda ega meeldetuletatud (antud juhul mõtles tarbija ise midagi välja, näiteks et tasuda tuleks täies ulatuses kohe pärast avalduse esitamine);
kui müügiosakonnad ei töötanud tarbijaga hästi. Näiteks ei vaevunud kindlustusagent klienti hoiatama, et kindlustusjuhtumi toimumist ja selle tõsidust peavad kinnitama vastavad dokumendid, või ei selgitanud, et kindlustusselts võib kindlustusjuhtumit uurida vms;
PMO töötajate ebakvaliteetse töö korral.

Mida saab teha (seoses psühholoogilised aspektid olukorra parandamiseks?

Neid probleeme on vaja hakata lahendama kindlustuspoliisi müügi hetkest. Paljugi saab ette ennustada. Poliisi müügi staadiumis on vaja rääkida kõikidest võimalikest aspektidest ja neid näidetega toetades kliendile selgitada. Soovitame ühe võimalusena teha järgmised vajalikud toimingud.

1. Avalda otsemüügiosakondades ülaltoodud kindlustusandjate stereotüüpide (mõtete) nimekiri. Tarbija, olles seda nimekirja näinud, mõõdab seda kindlasti oma stereotüüpide ja mõtetega ning hakkab kahtlema nende õigsuses. Võimalik, et sellise nimekirja lugemine tekitab positiivseid emotsioone, mida edaspidi seostatakse just sinu kindlustusseltsiga.

2. Avalda absurdne või mänguline ülaltoodud stereotüüpide (mõtete) nimekiri, näiteks järgmise algoritmi järgi: stereotüüpide loetlemine - vastuväited stereotüüpidele. Sellised märgukirjad saab ostetud poliisile lisada koos kindlustusmakse protseduuri teostamise algoritmi kirjeldusega.

3. Müügi ajal soovitatakse esinduse töötajal pöörata tähelepanu vastavale memole ja öelda valjusti midagi sellist nagu "Me juba teame, et isegi Nobeli preemia saamiseks peate koguma mõned dokumendid ..." . Võimalik, et see rahustab klienti ja saavutate tema asukoha.

4. Asjakohased märgukirjad tuleks postitada plakatitena selle kindlustusseltsi ruumidesse, kus klient külastab (vastuvõtt, müügiosakond, PMO). Esimene plakat on nimekiri stereotüüpidest, mis kliendil maksmise ajal on, tekstiga “Mõnikord inimesed mõtlevad nii ...”; teine - tänu teie konkreetsetele klientidele (soovitav on nende kirjalik nõusolek oma tagasiside postitamiseks), kes said makseid; kolmas - nende juhtumite kirjeldusega, mille puhul raha ei makstud (siin on parem keskenduda igasugustele petturlik tegevus kindlustusandjate poolt).

Dokumendid, mis tuleb täita kindlustusjuhtumi toimumisel (eriti kalli kindlustuse puhul), osaliselt täidetud kujul (ankeedil valmis proov) koos vastavate asutuste aadresside ja telefoninumbritega tuleks kindlustusvõtjale eelnevalt väljastada (kindlustuslepingu sõlmimise ajal). Samas peab agent selgitama: "Täidame koos teiega need ankeedid ja vabanete kindlustusjuhtumi korral tarbetutest sekeldustest."

Pärast seda on kindlustusvõtjal hüvitise staadiumis konflikti sattumine palju keerulisem, kuna tõenäoliselt kardab ta alateadlikult välja öelda üht plakatitel nimetatud stereotüüpidest.

Olukorras, kus kindlustusjuhtum nõuab uurimise läbiviimiseks märkimisväärset aega ja kindlustusvõtja ootab kohest hüvitamist, võetakse kasutusele väljamakse jaotamine kaheks osaks.

Kogu kindlustushüvitise summa jaguneb kaheks osaks (näiteks 5 ja 95% või 10 ja 90%). Esimene osa makstakse kindlustatule välja kohe pärast kindlustusjuhtumi toimumist kinnitavate (st veel kontrollimata) dokumentide esitamist ja teine osa, nagu oodatud, pärast kindlustusjuurdluse lõpetamist (kindlustusjuhtumi esimese osa summa). hüvitis võib kattuda kindlustuse enda maksumusega). Selle tulemusena on teie tarbija veendunud, et hüvitise maksmine algab tõesti hetkest, kui dokumendid kindlustusseltsile esitatakse.

Makse jagamine kaheks osaks ei suurenda kindlustusandja riski. Kui kindlustusvõtja ise korraldas kindlustusjuhtumi (st osutus petturiks), siis selgub, et ta ise esitas tema vastutusele võtmiseks vajaliku teabe (makstud 5 või 10% tuleb sellisel juhul tagastada kindlustusvõtjale). kindlustusandja). 5% kindlustushüvitise tõttu "asendab" harva kindlustusteenuste tarbija end kriminaalkoodeksi artikli alusel. Seega peaks jääma vähem hoolimatuid kliente, mis lihtsustab oluliselt maksemenetlust (ja eeldatavasti vähendab ka uurimise keerukust).

Lisaks võimaldab väljamaksete jaotus teil:

rahustada kohusetundlikku kindlustatut, kuna maksemenetlus on juba alanud;
saada kindlustatule lisateenust osutades konkurentsieelise;
saada lisateavet materjali meediasse paigutamiseks;
parandada suhteid ja suhtlust müügiosakonna ja PMO vahel, kuna poliisi müügi agent võib garanteerida peaaegu kohese makse alguse alates hetkest, kui kõik vajalikud dokumendid on esitatud.

Tarbijamemo näide

Toome näite tarbijale memost, mis tuleks talle esitada kindlustuslepingu sõlmimise etapis.

«Juba enne kindlustusjuhtumi toimumist tuleb uurida, kuidas toimub kindlustushüvitise maksmine. Küsige kindlustusseltsiga lepingut sõlmides selle esindajalt tasumise korra kohta.

Soovi korral saate tutvuda makstud hüvitiste statistikaga. Kindlustusfirma esindaja näitab teile viimase kuue kuu maksete nimekirja ja annab vajalikud selgitused.

Kindlustusjuhtumi toimumisel teatage sellest kindlustusseltsile, kahjude lahendamise osakonnale. Leping näeb ette maksimaalne tähtaeg hüvitamise avalduse esitamine, mis on märgitud tagakülg kindlustuspoliis. Palun ärge jätke seda tähtaega mööda.

Paluge kahjujuhtimisel esitada teile nimekiri dokumentidest, mille eest kindlustushüvitist makstakse. See muudab vajalike dokumentide kogumise lihtsamaks. Seda loendit saate nende valmistamisel kasutada juhendina.

Nõuete osakonnast saate maksedokumentide näidiseid ja juhiseid nende korrektseks täitmiseks. See kiirendab oluliselt vajalike dokumentide koostamist.

Kahjuks võib isegi väike viga täitmisel jätta maksedokumendi juriidilise jõu ja teie - makse ise. Et seda ei juhtuks, palume jälgida oma dokumentide korrektset vormistamist vastavates asutustes.

Teie dokumentide läbivaatamine algab kohe, kui olete need nõuete osakonnale esitanud. Kindlustuslepingu alusel ei ole dokumentide läbivaatamiseks ette nähtud rohkem kui ___ päeva, kuid tavaliselt kulub see vähem aega, misjärel tehakse makseotsus.

Konfliktsituatsiooni tekkimine

Kui konflikt siiski tekkis, peaks PMO töötaja ilma kliendiga vaidluse sisu üle vaidlema asuma mitme psühholoogilise tehnika poole, sealhulgas:

lokaliseerimine;
tähelepanu hajutava loo jutustamine (lugu on “magnet”);
nõuete fikseerimine paberil;
tähelepanu suunamine väljapoole.

Emotsionaalne klient, kes üritab skandaali tekitada, tuleb eemaldada tsoonist, kus on või võivad ilmuda teised kindlustusandjad, st need tuleb lokaliseerida. Sõltumata sellest, mida klient ütleb, peaks üks töötajatest ütlema: “Ära muretse, me saame selle probleemi hõlpsalt lahendada ... abiga (nimeline ametikoht). Tule minuga, ma aitan sind."

Oluline on mõista, et PMO töötaja selles olukorras ei tööta konflikti sattunud kliendi, vaid keskkonna heaks. See tähendab, et töötaja peab pidevalt muutma kahju kasuks - konfliktiolukorrast olukorraks, kus näidatakse üles lojaalsust ettevõttele.

Pärast rahulolematu kliendi konfliktipiirkonnast lahkumist on vaja, et üks allesjäänud töötajatest räägiks pingete leevendamiseks oma loo. Näiteks võib ta öelda: “Kord tuli üks meie klientidest jahipüssiga ja tegi selle niimoodi lahti (näitab) ... Ja ta paneb padrunisse... Siis solvus ta natuke valvurite peale... Meie püüdis muidugi olla õrnem ... ".

Elav pilt sellisest loost tõrjub tavaliselt mõtetest täielikult välja eelmise konfliktsituatsiooni, pöörab tähelepanu iseendale ja annab emotsionaalse vabanemise.

Loomulikult valmistatakse sellised lood ette. Pealegi pole vaja muinasjutte komponeerida.

Olles lokaliseerinud konfliktse kliendi, on oluline kogu tema negatiivsus paberile üle kanda. See tähendab, et hoolimata sellest, mida ta ütleb, on vaja kaastundlikult vastata: "Palun kirjutage sellest, me kindlasti mõtleme selle välja." Kogemus näitab, et sellises olukorras inimene rahuneb väga kiiresti, mõeldes, mida kirjutada. Sageli ei leia inimene kunagi, mida kirjutada.

Seejärel selgitab PMO ametnik rahulikult ja mõistlikult kindlustatule, mida tuleb teha, et makse kätte saada, ning selgitab, millal ja kuidas kindlustusfirma teda aitab ning kuidas ta mingil juhul aidata ei saa.

Makse osadeks jagamise meetodi kasutamise korral saate tasuda väiksema osa sellest.

Tähelepanu väljapoole suunamise protseduur eeldab, et vestluse ajal konfliktse kliendiga saab PMO töötaja viidata välistele objektidele. Näiteks edasi infosüsteem: “Mu arvuti näitab, et sulle saadeti siis arve ja siis võeti see tagasi. See ei ole tõsi? Kirjutage palun, ma sisestan selle kohe andmebaasi. See kantakse homme raamatupidamisosakonda ja kontrollitakse ... Kas see on õige? Seejärel kirjutage, mis teie probleem on, ma annan selle kohe edasi ... ".

Loomulikult ei pretendeeri kõik artiklis toodud kliendiga nõuete lahendamise meetodid ja viisid täielikule katvusele, sest ette näha iga konkreetne olukord võimatu. Sellegipoolest aitab kliendi psühholoogia mõistmine kindlustusseltsi PMO töötajate kahjude hüvitamise küsimustega tegelemisel kahtlemata lahendada mitmeid probleeme selles keerulises ja väga vastutusrikkas kindlustusseltsi divisjonis.

S.V. Knjazev
SK NASTA LLC Kesk-Volga direktoraadi turundusosakonna juhataja

Sissejuhatus

Olen kindel, et klientidele keskendumise põhimõte kaasaegsel kindlustusturul valitsevates tingimustes ei ole täielikult ellu viidud. Paljud kliendikeskset lähenemist kuulutavad ettevõtted muudavad selle lähenemise ideede sisu, mis on seotud eksliku ettekujutusega selle kohta ja kogemuste puudumisega selle paljutõotava suuna arendamisel.

Kliendikeskse kindlustusseltsi märgid turunduses

Mis on kliendikesksus?

Vaatame kliente ja suhteid nendega kui ressurssi, mis võimaldab teil teenida. Arvestad klientide huvidega ning kliendid omakorda ostavad sinult rohkem, tihedamini ja kauemaks ning isegi soovitavad teistele.

Kliendikesksus on ettevõtte võime luua täiendavat kliendivoogu ja täiendavat kasumit läbi kliendi vajaduste sügava mõistmise ja rahuldamise.

Kliendikesksuse märgid:

· Juhtimiskohustus. Tippjuhtkond peab uskuma igale kliendile individuaalse lähenemise ja kvaliteetse teenuse võimalikkusesse.
· Piisav rahastus. Raha on vaja professionaalseks arenguks ja teenindusstrateegia elluviimiseks.
· Teenuse kvaliteedi märkimisväärne paranemine. Teenindus paraneb nii palju, et kliendid märkavad seda ja seetõttu usuvad, et ka toote kvaliteet on paranenud. Siin aitavad teeninduskultuuri standardid ja eeskirjad kõigi ettevõtte töötajate tegevuse kohta!
· Haridus. Tavaliselt jätavad ettevõtted hooletusse oma töötajatele klienditeenindustehnikate koolituse, kuigi see lähenemisviis võib nende tulemust rohkem mõjutada kui kõik muud jõupingutused.
Ettevõttesisesed suhted. Ettevõtte "sisekliendi" mõistmine. Erinevad jaoskonnad aitavad üksteist, mitte ei tõmba tekki enda peale.
· Kõigi töötajate osalemine. Iga töötaja peab mõistma, et tema töö mõjutab kliendi ettekujutust teenuse kvaliteedist ja isegi toote kvaliteedist – olenemata sellest, kui kaugel ta on "kliendiga otsesuhtluse liinist".

Teenindajateks ei sünnita. Ettevõte tervikuna kulutab väga vähe aega eesliini töötajate koolitamiseks ja motiveerimiseks. Professionaal on inimene, kes teeb kõvasti tööd ja püüdleb tipptaseme poole. Professionaal on määratletud pisiasjades. Professionaalsus nõuab kogemusi. Pealegi kompetentne ja läbimõeldud kogemus, mis aitab näha olulisi pisiasju, mis võimaldavad klientide soove ja vajadusi maksimaalselt rahuldada.

Mis vahe on professionaalil ja "amatööril"? Eelkõige väärtustest, millest ta juhindub oma ettevõttes ja klientidega töötades. Lisaks kõrgete teenindusoskuste väljaõppe tase, kui valmis ta on neid teadmisi ja oskusi oma igapäevatöös rakendama.

Üleminek kolmandale etapile ja ettevõtte muutmine “klienditeeninduskeskuseks” jääb paljude jaoks unistuseks!

Oleme eespool juba arutanud, et muutused on juba ammu olemasolev organisatsioon- operatsioon elus, keeruline ja tulvil tagajärgi. Tihti ei õnnestu kellelgi pea kohal hüpata. Seetõttu on enamiku "vanade ettevõtete" saatus - meie redeli kaks esimest astet.

Ettevõtte kui "klienditeeninduskeskuse" ülesehitamine eeldab organisatsiooni, selle struktuuride, standardite, meeskonna ja isegi hoonete ja ruumide loomist nullist!

Sellises “teeninduskeskuses” on absoluutselt kõik teenuste ja töötajate jõupingutused suunatud IDEAALSETE teenindusvormide saavutamisele, mis ei võimalda klientidel vähimatki rahulolematust.

Ideaalse teenuse peamiseks kriteeriumiks on kombinatsioon kiirusest ja mugavusest klientide jaoks. Elurütm kaasaegsed inimesed on muutunud väga kiireks ja aja kokkuhoid annab inimestele rohkem võimalusi isiklike eesmärkide saavutamiseks. Me kõik hindame seda!

Kuid vähesed ettevõtted saavad seda endale lubada. Vähesed organisatsioonid on algusest peale üles ehitatud nii, et need vastaksid oma klientide kõigi kategooriate väikseimatele kapriisidele. Näiteks kesklinna pank. Kõik klienditeeninduse äriprotsessid saab suurepäraselt üles ehitada, kuid kesklinnas parkimise probleemi lahendada ei saa. Ja kliendid ei arva, et teie teenus on täiuslik.

Järeldus

Ja lõpetuseks tahan selle arutelu juures ära märkida ühe teguri, mille nimel hakkame täna mõtlema kliendile, tema vajadustele, tema huvidele. Me lõpetame oma toote ja ettevõtte huvide seadmise klientide huvidest kõrgemale.

Tänapäeval, kui teie ettevõte ei mõtle suurenenud konkurentsi tõttu oma klientide lojaalsusele, hakkavad kliendid mõtlema konkurentidele. Ainult kõrge teenindus ja teenuse kaudu saadav lisakasum võivad tõsta teie ettevõtte konkurentsivõimet. Need annavad väikeettevõtetele võimaluse võidelda suurettevõtetega ja suurtele ettevõtetele võimaluse hoida turgu!

"Kliendil on alati õigus" on fraas, mida ettevõtete omanikud kasutavad oma töötajatele eeskujuks, et õpetada neile head teenindust.

“Kliendil on alati õigus” – see on fraas, mida töötajad vihkavad, uskudes, et nad pakuvad head teenindust ja klient on lihtsalt “borzeet”. Õhukest piiri hea ja halva vahel nimetatakse kliendikeskseks.

Tulevikku vaadates võin öelda, et kui olete just otsustanud edasi lükata artikli lugemise sõnadega: "Minu ettevõttel on hea teenindus, mis tähendab, et kliendikesksus on parimal tasemel", siis soovitan kohe mitte kiirustada.

Teie teenus võib konkurentide või turu keskmisega võrreldes olla hea.

Pärast maailmas ringi reisimist mõistsin aga, et Venemaal on kasvuruumi. Kuid vestlus käib sinust.

Seega, isegi kui kliendikesksus teie ettevõttes on kõrge, nõuan, et lugege see materjal lõpuni.

Kasulikkus, kiibid ja praktilised kogemused kliendikesksuse arendamiseks – kõike saab. Ilma selleta meie blogis kuidagi.

Homme, täna on eilne päev

Põhimõtteliselt on see kõik, mida peate kontseptsiooni enda kohta teadma, enne kui asute kasutama konkreetseid tööriistu, et suurendada kliendikesksust.

Väikeettevõte – teenust pole vaja

Ainus, millele tahan tähelepanu pöörata, on see, kes on kliendikeskne.

Ehk siis milline ettevõte peab sellega sihipäraselt tegelema ja kellel on parem seda hilisemaks lükata ja kliente meelitama hakata.

Vastus on lihtne häbistada – kõik. Jah, praegu liigub palju kuulujutte, et see on vajalik ainult neile, kes töötavad tiheda konkurentsiga niššides.

Väikeettevõtted, monopolistid ja innovaatilised idufirmad seda aga ei vaja. Kuid see on pettekujutelm või pigem ettekääne seda äri mitte teha.

Monopolistid saavad heale teenindusele "skoorida" vaid esialgu, kuni uue konkurendi ilmumiseni.

Siis rahulolematud kliendid mine kohe tema juurde. Startup on palju tõenäolisem "algatus võimsalt" tänu hea teenindus, välis- ja sisekliendile orienteeritus.

Ja väikeettevõte peaks hindama iga klienti kui oma silmatera, et mitte lõputult müügiga ots-otsaga kokku tulla, ja alustama suust suhu.

Seetõttu vajavad seda kõik. Ainult üks küsimus - "Mil määral?". Siin on kõik paindlikum.

Pole mõtet tappa ainult ühe teenuse pärast. Ainult üks teenindaja ei lähe. Seetõttu on see nagu sees, peate tegema hästi, kuid mitte ideaalselt. Lõppude lõpuks on ideaali kallal töötamine lõputu.

MEID OLEME JUBA ENAM KUI 29 000 inimest.
LÜLITA SISSE

Kahte tüüpi lähenemine

Võib öelda, et hakkasime rääkima praktikast. Ja selle aluseks peame oma peas jagama kliendikesksuse kahte tüüpi, millest paljud ei tea.

Tavaliselt võib neid kirjeldada kui välist ja sisemist kliendikesksust.

Kliendile orienteeritud töötaja (sisemine)

Kliendikesksus on suur pluss. Tegemist on väga väärtuslike töötajatega, kes on tööturul üsna kallid.

Need erinevad mitte ainult selle poolest, et järgivad kõiki kliendiga suhtlemise regulatsioone, vaid ka selle poolest, et seavad esiplaanile kliendi, mitte ettevõtte ja juhtkonna.

Kuigi see kõlab imelikult. Näide on sama vana kui maailm, kuid see peegeldab ideed kõige paremini.

Kliendile orienteeritud sisemine

Just nemad järgivad ütlust – "Klient maksab sulle raha, mitte haldur."

Selliseid töötajaid on üsna raske hinnata ja näha, kuid reeglina on nad head müügijuhid, kes müüvad palju rohkem kui nende kolleegid. Neil on kõige lojaalsemad ja püsikliendid.

Kliendile orienteeritud ettevõte (väline)

Tegemist on ettevõttega, mis keskendub eelkõige pikaajalisele tööle ja pikaajalisele äritegevusele.

Selleks töötab ettevõte koos klientidega välja terved reeglid, regulatsioonid ja töötajad. Kus on kirjas kasvõi millise temperatuuriga kliendile teed valada.

Aga paberid on paberid, kõiki olukordi pole võimalik ette näha. Seetõttu peab ettevõtte juhtkond esialgu määrama strateegia, mitte ainult looma reegleid, vaid ka igas töötajas seda suhtumist kasvatama.

Paraku on see põhiprobleem, sest ettevõtted on rohkem keskendunud rahale ja klientidele, mitte töötajatega töötamisele.

Näited edukatest rakendustest

Näide 1 Dom.ru Interneti-teenuse pakkuja. Pärast Interneti-ühenduse loomist küsib uksel olev kapten käsi kriimustades küsimuse: "Perenaine, kas teil on vaja veel maja ümber midagi ette võtta?".

Enamik reeglina keeldub, kuid on inimesi, kes paluvad kraani parandada või prügi välja visata. Kliendi lojaalsus pärast meistri sellist tegu läheb muidugi üle.

Näide 2 Zappose veebipood. Ettevõte tegeleb töötajate koduste probleemidega.

Ettevõttes on “Heategude osakond”, mis aitab töötajaid perekondlike ülesannete täitmisel (näiteks ema haiglasse viimine).

Seega keskenduvad töötajad rohkem tööle, mis tähendab, et nad kohtlevad klienti paremini, sest näevad head eeskuju.

Näide 3 Rõivapood. Juhul, kui klient vajab riietusruumi teist suurust, ei pea ta tegema muud, kui vajutama nuppu, mille märguandel tuleb müüja ja toob vajaliku suuruse.

Tavaliselt peab klient karjuma või veel hullem, riietuma oma riietesse ja kordama austusringi.

Näide 4 Keskus lapse areng. Ettevõtte administraatorid annavad välja interneti ja mängudega tahvelarvuteid neile lapsevanematele, kes oma last tunni ajal ootavad.

Nii lendab aeg märkamatult mööda, pealegi toetavad seda kõike mugavad ja suured toolid.

Näide 5 Starbucksi kohvik. Igale tellitud kohviklaasile kirjutavad nad sinu nime.

See aitab neil mitte ainult joogi omanikku leida, vaid võimaldab ka kogu aeg kliendiga nimepidi suhelda. Ja nagu teate, oleme valmis oma nime igavesti kuulama.

Kliendikesksus Starbucksis

Näide 6 Meie ettevõte. Kõigile klientidele, kes pole meile helistanud (näiteks sisse tööaeg) helistame alati tagasi ja anname boonust hetkeolukorra eest.

Ühest küljest me ei ole kohustatud midagi andma, sest see on normaalne, et on töövaba aeg.

Kuid teisest küljest pöördus klient meie ettevõtte poole ja see on meie jaoks oluline.

Näide 7 Ehted "Cartier". Euroopast sõrmust ostes olin valmis selleks, et nad räägivad minuga sisse inglise keel, kuid mitte.

Kõigi populaarsete riikide (sh Venemaa) jaoks on kohapeal emakeelena kõnelejad. Ja harvaesinevates riikides võib teile pakkuda mõneks tunniks tõlgi.

Näide 8 Pank Alfa-Pank. Pank pakkis talvehooajal kõik oma metallkäepidemed pehme sametise materjaliga, et klient ei tunneks ust avades mitte külma, vaid iga selle ettevõtte inimese sooja armastust.

Kliendikesksus Alfa-Pangas

Näide 9 Pitsarestoran. Kuna restoran on väga kuulus, tekivad hooaja sissevooluga järjekorrad laudadele, mis lähevad mööda tänavat.

Ooteaeg võib olla kuni 1 tund. Et te selle aja jooksul väsinud ei oleks, on teile tagatud toolid ja tasuta vesi, mida teenindaja selles piirkonnas pidevalt täiendab.

Näide 10 Taksoteenus. Autot tellides saab valida valiku “Vaikne juht”.

Selline korraldus teeb taksojuhile selgeks, et peate sõitma vaikides, mitte aga ütlema, kui palju ta selle autoga juba sõidab ja kuidas viimane reisija teda 10 rublaga pettis.

Betoonist sammud

Kliendikeskseks ettevõtteks saamiseks vajalike toimingute loendit on võimatu anda.

Sest kui hoolega lugeda, siis kõik kriteeriumid lähtuvad kliendi vajadustest.

Ühes äris on oluline, et tarbijal oleks lamamistoolid rivis, teises aga ei pane need toolid pahaks, peaasi, et saaks kõik dokumendid ise ära täita, kasvõi seistes.

Ülaltoodud näites võite alustada vastulauset ja öelda: "Me vajame nii toole kui ka isetäituvaid aineid." See on õige.

Tõsi, kui me räägime väikestest ja keskmise suurusega ettevõtetest, siis pole kõige jaoks ressurssi ja aega.

Seetõttu peate liikuma prioriteedi järgi ja alustama kõige olulisemast. Üks ühele, nagu reklaamikanalite kasutamisel (vt allolevat videot).

Kuid selleks, et teid mitte lahti lasta paljaste käte ja topitud peaga, annan teile mõned teoreetilised ja praktilised nõuanded, mis aitavad teil kujundada õigeid tegevusi, et panna alus kliendikesksusele.

Määrake suund. Suuremal määral olete suunatud kliendile või rahale. See on oluline, sest näiteks kliendid pole sageli mõne tootega rahul ning nõuavad vahetust, kingitust ja tagastamist.
Seaduse järgi saate mõnel juhul neist keelduda. Aga tõsiasi on see, et kliendikesksus ei ole seadus, seega tuleb kaldal otsustada, mida teha.
Loendage klientide vähenemist. Kliendid lahkuvad (allpool on huvitav statistika) ja seda ei saa vältida. Aga kui kõik kliendid lahkuvad, siis tuleb kiiresti midagi muuta.
Klientide väljavool on ju teie teenuse üks näitajaid. Kadude jälgimine on kõige lihtsam rakendusega.
Ületage klientide ootusi."Lihtne öelda, aga raske teha," arvate. Aga tegelikult ei ole.
Näiteks kõik, mida vajate jaekauplus, on investeerida šokolaaditahvli kliendi ostusse. See üllatab teda ja rikub teid pelgalt sentide eest.
Ärge koguge tagasisidet küsimustike abil. Mitte kunagi! Kuule, mitte kunagi!
Küsimustikud ei tööta, sest isegi positiivne klient on selle täitmiseks liiga laisk ja kui ta täidab, siis kirjutab ainult häid asju, et mitte solvata.
Tegelege vihaste/lahkunud klientidega. Olge valmis eksinud kliendiga igal ajal rääkima.
Eriti võimas efekt saavutatakse siis, kui probleemi ei lahenda mitte ainult töötaja, vaid tema juht. Ja see tõstab negatiivset esile, kui probleem pole positiivselt lahendatud.
Vahetage personali. Rakenda boonuseid parimatele kliendile orienteeritud töötajatele, see on neile lisastiimuliks.
Auhind võib olla nii materiaalne kui ka mittemateriaalne, peaasi, et töötaja seda saada soovib.

Arvutusvalem

Kõik teavad kliendikesksusest palju, kuid kuidas seda mõõta – pole olemas ühtset valemit, mis kõiki tegureid arvesse võtaks.

Aga mulle meeldis Ovum-uuring (see on suur uurimiskeskus).

Nad töötasid välja oma valemi ja otsustasid testida erinevaid ettevõtteid, et näha, milline neist on kui palju kliendikeskne. Kas olete tulemusteks valmis?

Isegi selline suured ettevõtted kuidas Apple, IBM, General Electric ei suutnud tõusta üle 80%. Absoluutne enamus ettevõtteid ei ületanud latti üle 55%.

See näitab suurepäraselt, et enamik Ameerika ettevõtteid "ei vaeva" töökvaliteediga. Mida öelda Venemaa kohta, kus olukord on palju hullem.

Ainult teeninduse ja teeninduse kvaliteedi küsimuste teravdamisega, et vältida tootest tingitud koefitsiendi langetamist ja muid tehnilisi probleeme, mis ei ole otseselt seotud kliendikesksusega.

Vaatamisi: 1681

PC: Kriisis ellu jääda, turueeliseid saada ja äri uuele tasemele tõsta – need on kindlustusseltside kaasaegse juhtimise ülesanded, mille elluviimiseks pole universaalset retsepti. Kuid paljud eksperdid nõustuvad, et kliendikeskse ettevõtte loomine võib olla imerohi.

IC Rosinkor Reserve LLC juhatuse esimees Nikolay NIKOLENKO jagas oma nägemust kompetentsel turuhaldusel põhineva kliendikeskse kindlustusäri loomisest. majandusteadused, dotsent, sertifitseeritud rahvusvahelise äri treener.

Mis on kliendikeskne kindlustusselts?

Võib anda kahte tüüpi määratlusi: tavaline ja teaduslik. Tahan kohe armsatele lugejatele öelda, et avaldan oma arvamust nii, nagu mul on. Teie õigus sellega nõustuda või mitte nõustuda. Kuid mis tahes määratlus peaks peegeldama nähtuse olemust. Sa ei mõista olemust – edasi liikuda on raske.

Viimasel ajal olen hakanud kalduma omaenda aforismide poole. Üks neist on järgmine: geenius peitub keeruliste asjade lihtsaks tegemises. Vastupidi, idiootsus seisneb lihtsate asjade keeruliseks tegemises.

Mitte mingil juhul ei pretendeeri ma geeniusele, vaid püüan anda kliendikesksele ettevõttele tavalise definitsiooni. Kliendile orienteeritud ettevõte on ettevõte, kus juhtkond ja personal on pinges, et klient ei oleks pinges.

Ja vastupidi: mitte kliendile orienteeritud ettevõte on selline, milles

klient, sest juhtkond ja personal ei pinguta.

Rääkides metoodiliselt praktilise fookusega, siis kliendikeskne ettevõte on kolm "CP": kliendile orienteeritud tooted, kliendile orienteeritud protsessid, kliendile orienteeritud personal. Teisisõnu, see on teatud suhete süsteem kliendiga, milles tema huvid on esmased.

Jagan kindlustusseltsi äriprotsessid kahte tüüpi: operatiivsed ja mitteoperatiivsed. Põhitegevus hõlmab kindlustuslepingute sõlmimist, kindlustusmatemaatilisi tegevusi, müüki, kahjukäsitlust, edasikindlustust ja kindlustuslepingute hooldust. Mitteoperatiivsete äriprotsesside hulka kuuluvad: rahandus, infotehnoloogia, ärijuhtimine. Kaks äriprotsessi eristuvad – turundus ja personal, ehkki teadusliku pöögi jaoks tuleks esimene omistada müügile ja teine mittetoimivatele äriprotsessidele. Kõik need äriprotsessid kliendikeskses ettevõttes peaksid olema üles ehitatud kliendist, mitte sellest, mis on mugav, näiteks kahjude lahendamise talituse juhile, kes määrab ise funktsioonid ja nende rakendamise algoritmi, nii et mitte pingutada.

Näide on lihtne: kliendikeskses ettevõttes ei küsita uue kindlustuslepingu sõlmimiseks iga kord passi, kuna see on andmebaasis kõigile selle kliendiga töötavatele töötajatele kättesaadav. Ja need on juhtimispädevused pluss Infotehnoloogia. Kindlustusjuhtumi korral ei nõuta teilt ka passi ja poliisi, kuna see pole mitte ainult müüjatel, vaid see on automaatselt kättesaadav ka kaotajatele. Kuid kõik äriprotsessid on surnud, kuni neid puudutab konkreetset äriprotsessi juhtivate inimeste intellektuaalne ja emotsionaalne energia. Seetõttu on kliendile orienteeritud personal ja juhtkond - võtmetegur kliendile orienteeritus.

Samuti tahan märkida, et kõik protsessid, struktuurid, tehnoloogiad ja personal peavad liikuma ja töötama kliendi juurest spetsiaalse keskuse juhendamisel professionaalseks tööks klientidega. Selline mõttekoda on ettevõtte turundusteenus, mis loob suhteid ettevõtte ja klientide vahel ning seab ka nendele suhetele standardid lähtuvalt konkreetse ettevõtte klientidega töötamise strateegiast. Ja selle valdkonna juhtimist nimetatakse turu juhtimiseks või meie mõistes - kliendisuhete juhtimiseks.

Kuidas hindaksite Venemaa kindlustusseltside turundusjuhtimise üldist taset?

Kritiseerida on alati lihtne, eriti teisi. Püüan seda vältida ja tõstatan probleemi, mis minu arvates ei ole vähem oluline kui kindlustusseltside varade seis ja OSAGO probleem. Veelgi enam, minu sügava veendumuse kohaselt on varade probleem ja OSAGO probleem kummalisel kombel otseselt seotud klientidega. Selle intervjuu eesmärk on tagada, et vaataksime veel kord hoolikalt läbi kindlustusandjate ja kindlustusvõtjate vahelise suhtluse, mis on üsna problemaatiline.

Esiteks tuleb ausalt öelda, et turundusjuhtimise tase kindlustusseltsides ei ole pehmelt öeldes väga kõrge ja kui aus olla, siis ülimalt madal. Samas on selge, et võtame üldist trendi ja “keskmist temperatuuri haiglas”. Ja see on paljude ettevõtete probleem. Et mitte olla alusetu ja mitte arutada probleemi emotsioonide, vaid sisu tasandil, vaatame numbreid ja fakte.

Värske Venemaal läbi viidud sotsioloogiline uuring näitas, et enam kui kaks kolmandikku elanikkonnast, 76 protsenti, usaldab panku ja veidi üle kolmandiku, 36 protsenti, usaldab kindlustusfirmasid.

Kindlustuse hõlvamise tase meie riigis ei ületa 15-20 protsenti nii ettevõtete kui ka elanikkonna jaoks. Samuti lahkub erinevatel hinnangutel kindlustusseltsidest teisel aastal 20–60 protsenti klientidest. On selge, et põhjused on erinevad. Lõviosa klientidest lahkub aga kehva teeninduse tõttu. Kliendid lahkuvad ettevõttest ning koos nendega lahkuvad kindlustusmaksed ja kindlustusseltside kasumid ettevõtte varade moodustamise ja hooldamise aluseks. Jah, vastastele ütlen kohe, et mõnikord lähevad ka kaotused ära.

Teiseks on täna vaid üksikutel ettevõtetel täisfunktsionaalseid turundusteenuseid, mille juhtkond mõistab nende vajalikkust. Seal on häid näiteid. Just üleeile olin ühes kindlustusfirmas, ilmselt ainsas Venemaal, kus leidsin turuhalduse divisjoni. Hästi tehtud! Veel 30-40 ettevõtet on organisatsioonilised struktuurid turundust, kuid nad teevad kõike muud, kui meelitavad ligi ja hoiavad kliente. Kuid need on struktuurid ja töötajad, kes peaksid klientidega professionaalselt tegelema.

Kliendid on ettevõtte kõige olulisem immateriaalne vara, mis on aluseks kogu muule varale: finants-, inim-, infovarale. finantsteenused ja IT-teenused on kõigile kättesaadavad, personaliteenused on saadaval paljudele. Ja mitte paljudel ettevõtetel pole turundusteenuseid. Turundusega tegelevad enamikus ettevõtetes vabatahtlikult müüjad, sest neilt on lihtne küsida müügimahte ehk mõõdetavaid näitajaid. Seetõttu peavad nad looma klientide andmebaase, arendama müügikanaleid jne.

Turundusfunktsioonil on kaks põhifunktsiooni – klientide meelitamine ja hoidmine ning hoidmine tagasisidet nendega. Lubage mul tuua teile lihtne näide klientide tagasisidest.

Sõidan BMW autoga. Kohe peale auto ostmist tänas ametlik edasimüüja mind kirjalikult ja telefoni teel, et auto neilt ostsin. Pärast teeninduse külastust helistab mulle igal põhjusel alati spetsialist ja kontrollib, kui rahul olen teenusega. Samas tehakse seda mitteametlikult ja mitte näitamiseks.

Ostsin erinevatest kindlustusfirmadest poliisid ja nüüd ostan, kuna meie firmal pole kõiki tooteid. Kuid mitte kordagi pole keegi mulle helistanud ja küsinud, kuidas mind näiteks poliisi ostmisel või kahjumi tasaarveldamisel teenindati. Ma ei süüdista praegu kedagi, kuna töötan ise kindlustusfirmas. Tahan öelda, et meil on kliendisuhete vallas veel palju tööd ja arengut.

Kolmandaks peate mõistma, et kui kõik muud asjad on võrdsed, on ettevõtte edu koondnäitaja müügimahtude kasv. Ja müügis on lihtsad kolm "K": kliendid, kontaktid, lepingud. See valem on välja töötatud ja saadud tänu minu enam kui 20-aastasele kogemusele erinevates kindlustusseltsides: suurtes, keskmistes ja väikestes erinevatel ametikohtadel müügiosakonna juhist peadirektori ja juhatuse esimeheni. Kui paljudel ettevõtetel on täna teie arvates selline võtmenäitaja nagu klientide arv, klientide hoidmise tase, keskmine lisatasu kliendi kohta, poliiside arv kliendi kohta? Aga see on aluseks aasta kindlustusmaksete mahu arvutamisel teatud määradega.

Neljandaks on kliendid erinevad. Eristan kahte peamist klientide tüüpi: püsikliendid ja potentsiaalsed kliendid. Ja püsikliendid jagunevad kolme kategooriasse: uuendamiskliendid, põhitarbijad ja risttarbijad. Ettevõttesse seotuna on kliendid ühekordsed, püsivad ja lojaalsed. Ja kliendid on kasumlikud ja kahjumlikud. Mõned selle intervjuu lugejad võivad mulle ette heita, et olen liiga akadeemiline ja juhendan. Kuid aru saamine, millest ma räägin, on juhtimise jaoks väga oluline, sest selleks erinevad tüübid ja klientide kategooriatel on nendega töötamiseks erinevad vormid, meetodid ja tehnoloogiad. Ja nende tehnoloogiate arendamine ja rakendamine on turunduse funktsioon.

Tänapäeval töötavad kõik klientidega ettevõtetes – ja see on õigustatult. Kuid ettevõttel peab olema klientidega töötamiseks professionaalne kogu, mis määrab selle töö ideoloogia, strateegia ja taktika. Just juhtkonna arusaamatus või soovimatus sellest lihtsast asjast aru saada põhjustab klientidega töö halva korralduse. Tänapäeval on kindlustusseltside juhid, tahtmatult või tahtmatult, lihtsalt kinnisideeks ettevõtte sisemiste protsesside ja probleemidega. See on oluline, kuid mitte vähem oluline pole soov ja oskus vaadata mitte ainult sissepoole, vaid ka väljapoole.

Kas kehva turunduskorralduse põhjus peitub konkreetsete juhtide peas?

Muidugi. Kuid mitte ainult peas, vaid ka südames. Kuulen sageli kolleegidelt kaebusi kriisi, sanktsioonide ja muu kohta välised põhjused. Kuna väliskeskkond on kõikide kindlustusseltside jaoks ühesugune ja kriisiline, siis selle lähenemise korral peavad kõik ettevõtted olema ebaedukad ja kõik juhid samuti ebaõnnestunud. Kuid on edukaid juhte ja on edukaid ettevõtteid. Samal ajal küsige igalt juhilt, kas ta on edukas, ja saate jaatava vastuse. Kordan, et olen töötanud erinevad ettevõtted ja ma olen veendunud, et kõik edu põhjused, aga ka kaotused ja ebaõnnestumised, peituvad meis endis.

Juhtimise edu valem on väga lihtne: Y = V ppr, see tähendab, et edu võrdub õigete otsuste tegemise kiirusega. Ja õigete otsuste tegemise kiirus on otseselt võrdeline juhtimispädevuse koefitsiendiga ja pöördvõrdeline otsustustasandite arvuga, mida saab väljendada ka valemiga: V ppr = Kk / Ku. Mida rohkem on otsuste langetamise tasandiid ja mida vähem kompetentne on juhtimine, seda aeglasemalt ja valesti tehakse otsuseid. Kõik on väga lihtne: ma mõtlen selgelt, ma ütlen selgelt, ma tegutsen selgelt. Kui juht räägib lilleliselt, siis ta ei mõista nähtuse olemust. Kui ta ei saa aru olemusest, siis ta ei ehita töösüsteemi.

Pole saladus, et viin läbi ettevõtluskoolitusi avatud turg. Tihti küsin kuulajatelt lihtsa küsimuse: mis on turundus? Vastused on väga mitmekesised ja puudutavad segmenteerimist, Bostoni maatriksit ja müügikanaleid jne. Need määratlused on aga oma olemuselt olulised, mitte olulised. Kui juht mõistab nähtuse olemust, siis ta annab sellele definitsiooni, nagu ma ütlen, esikümnesse. Pole vahet, kas see on sinu enda või raamatust võetud. Peaasi, et see peegeldaks olemust. Ja suhetes peitub olemus. Saate vaielda metodoloogiliselt ja teoreetiliselt nii palju kui soovite, mis on turundus, kuna sellel nähtusel on sadu definitsioone. Juht aga vajab subjekti-praktilist määratlust, sest sellest aru saades ehitab ta ettevõttesse turundussüsteemi.

Turundus on suhe ettevõtte ja klientide vahel. Turundus seisneb klientide meelitamises ja hoidmises. Reklaam, suhtekorraldus, kliendimaatriksid, vajaduste uurimine, tootenõuete määratlemine, müügikanalid ja tehnoloogiad, andmebaasid, CRM, kontaktkeskused, kliendi eluaegne väärtus – need on kõik tööriistad turunduse olemuse realiseerimiseks. Kahjuks keskenduvad juhid pigem tööriistadele kui sisule. Sel juhul saate süsteemist aru saamata haarata eraldi tööriista. See ei vii eduni.

Kuid teadmisest ei piisa, tuleb ehitada teadmistele tuginev turundussüsteem. Lisaks teadmistele ja oskustele tuleb ellu viia kõik, mis peas on. See, mida ma teen, on tegevuse sisu. See, kuidas ma seda teen, on tegevuse tehnoloogia. Peas on "mis" ja "kuidas". Aga see, kuidas ma suhtun oma tegemistesse – on südames. Samuti tugeva intellekti sulam positiivseid emotsioone ja annab suurepäraseid tulemusi.

Terve mõistuse olemasolu, võime tungida sügavale nähtuste olemusse on kaasasündinud loomulik võime koos füsioloogiliste ja emotsionaalsete geneetiliste koodidega. Lisaks loomulike võimete tasemele on olemas ka omandatud võimete tase: mida rohkem inimene enda kallal töötab, õpib, treenib ja areneb, seda enam suudab ta kompenseerida loomulike võimete piiranguid.

Ma ütlen midagi, mis paljudele ei pruugi meeldida: kõigile ei anta edukat juhtimist, aga kõik proovivad. Ilmselt sellepärast, et sisse lühiajaline juhtimisvigade tagajärjed ei ole nii ilmsed kui kirurgi või arhitekti töös. Juhtimisel võib tulemus viibida väga pikas perspektiivis (ja ka meie kindlustusteenus ise viibib). Isegi saadav kasum ei ole näitaja, sest see ei pruugi olla korraliku majandamise tulemus, vaid ettevõtte monopoolne seisund, loodusvarade käsutamine jne. Üldiselt võib juhtkonda tulla iga inimene, kuid ainult arenenud loomulike intellektuaalsete ja emotsionaalsete kalduvustega inimesest võib saada andekas juht - intellektuaal-tahtlik inimene, kellel on vajalik süsteem väärtused ja motiivid. Keegi ei vaidle ju vastu, et andekaks heliloojaks või arhitektiks peab sündima, kuigi edu nõuab veel palju tööd. Aga kui silmapaistvaid loomulikke võimeid pole, siis saate ainult saada hea juht mitte silmapaistev.

Esiteks võib need tegevused jagada kaheks: strateegiline ja operatiivne. Esimesel tasemel peab ettevõte selgelt määratlema äriideoloogia, turundusstrateegia või kliendisuhete strateegia ning ettevõtte konkurentsieelised.

Ettevõtte kliendikeskne ideoloogia kajastub ettevõtte missioonis, visioonis ja väärtustes. See on ettevõtte ja seega ka juhtkonna ja personali vaimne alus, millest saab alguse töötajate kliendikeskne lähenemine. Jällegi on sellel teemal palju arvamusi. Mõned juhid usuvad, et missioon ja visioon on abstraktsed asjad ja absoluutselt mittetoimivad tööriistad. Kuid see pole tööriist ise, vaid suhtumine sellesse. Kordan: olemus peitub suhtes. Missiooni on vaja ainult nii palju, kui juhtkond ja töötajad sellesse usuvad. Ei usu – ära arenda seda ja ära rakenda, sest see jääb tühjaks fraasiks.

Töömissioon ja visioon läbivad kõik ettevõtte operatiivtegevused. See leiab oma koha värbamises, kus muude ettevõtete kompetentside hulgas on võtmetähtsusega kliendikesksus. Kajastub ka oskus ja soov klientidega töötada töökirjeldus ja kõigi ettevõtte töötajate, kuni kassapidaja ja koristajani, pädevusprofiilid. Ettevõtte töötajate motivatsioonisüsteem võtab tingimata arvesse klienditeeninduse kvaliteeti. Kliendikeskse ideoloogia kuulutamisest ei piisa, see tuleb ellu viia. Seetõttu on sellise ideoloogia jaoks vaja kujundada turundusstrateegia.

Turundusstrateegia vastab viiele lihtsale küsimusele: kellele, mida, kuidas, kus ja mis hinnaga müüa? Turunduskeeles rääkides peab ettevõte kindlaks määrama: sihtkliendi segmendid (CCS), millega ta hakkab töötama; kindlustustooted nende sihtkliendi segmentide jaoks; kanalid ja tehnoloogiad kindlustustoodete müümiseks konkreetsetele kesksetele keskustele; ettevõtte tegevuspiirkonnad; tootehinnad konkreetsete kanalite ja CFB-de jaoks.

Kõik see kajastub ettevõtte strateegilise plaani turunduse osas. Kõik need asjad on loetavad. Seetõttu on selle jaotise põhinäitajad järgmised: klientide arv, toodete ja müügikanalite arv, piirkondade arv ning prognoositavad kindlustusmaksete mahud strateegiaaastate lõikes. Pidin selliseid plaane rohkem kui korra välja töötama. Ja nende rakendamisel on ka edukas kogemus. Kuid ausalt öeldes ei rakendatud kõiki strateegiaid täielikult. Ja põhjus, miks strateegiaid alati ellu ei viida, on jällegi tippjuhtide peas ja südames. Kas pole piisavalt tahtmist ja soovi või juhtkond “unustab” strateegia sisu ja läheb rahavoogusid genereerivatesse ja kahjumit tekitavatesse toodetesse ja segmentidesse, kuna ettevõttel puudub neis turusegmentides töötamiseks kompetents ja konkurentsieelised. . Ma ei elanud seda läbi ainult ühe ettevõttega. Ja ajalugu on end ikka ja jälle korranud.

Mis on teie arvates konkurentsieeliste olemus?

Konkurentsieelised on ka turundustööriist ja strateegiline. Seda on teistega võrreldes vähesed ettevõtted. Kui ainult teil on see konkurentsieelis, siis nimetatakse seda ainulaadseks. Konkurentsieelisi tuleb loomulikult kujundada ja arendada. Kuid ka siin on mitmeid funktsioone, millega juhtkond oma tegevuses alati ei arvesta.

Esiteks ei saa konkurentsieelis olla abstraktne. Näiteks kirjutavad paljud ettevõtted individuaalsest lähenemisest klientidele. Kuid sellist lähenemist peavad kinnitama spetsiaalsed paindlikud tooted, klienditeenindustehnoloogiad ja ettevõtte pühendunud kliendile orienteeritud töötajad, kes klienti kõiges juhivad. eluring kindlustusteenus. Toon jällegi näite ülalmainitud ettevõttest, kus on olemas tehnoloogia ja võtmed kätte klienditeenindussüsteem - erakindlustus.

Lisaks tuleb iga ettevõtte konkurentsieelist toetada argumentide ja faktidega. Kui ütlete, et teie konkurentsieelis on see, et maksate, siis peab seda kinnitama täielikkus ja kiired maksetingimused ning klientide pretensioonide puudumine.

Teiseks tähendab konkurentsieelise loomine pidevat turu ja konkurentide, nende toodete, hindade jms jälgimist.

Kolmandaks, mis kõige tähtsam, tuleb selgelt aru saada ettevõtte konkurentsieeliste paiknemisest. Paljud juhid ütlevad, et nad on saidil või ettevõtte müügiraamatus. Kuid see on formaalne lähenemine. Põhimõte on see, et ettevõtte konkurentsieelised on töötajate peas ja südames: ta tunneb neid ja usub neisse. Kui neid pole, siis ettevõttel konkurentsieelised puuduvad, sest ettevõtte personal annab klientidele konkurentsieelised edasi.

Millised on põhitegevused operatiivtasandil kliendikeskse ettevõtte saavutamiseks vajavad elluviimist?

Tõepoolest, ettevõtte kliendikeskse ideoloogia ja strateegia elluviimiseks peab selle juhtkond rakendama ulatuslikku meetmete süsteemi. Esiteks. Peate looma täisväärtusliku turundusteenuse. Sellise teenuse põhiülesanneteks saavad olema: ettevõtte strateegiale vastavate maatriksite ja kliendiandmebaaside loomine, ettevõtte tootepoliitika, müügikanalite ja tehnoloogiate väljatöötamine ja juurutamine, reklaam, suhtekorraldus ning töö klientidega kvaliteedi osas. nende teenust ettevõttes. Teisisõnu, sellise divisjoni põhiülesanne on luua ettevõtte müügidivisjonidele klientide meelitamise süsteem.

Teiseks. Ettevõte peab looma turundussüsteemi müügi toetamiseks. Põhimõte on see, et süsteem on olemas siis, kui müüja ei jookse turul külma müügiga ringi enda loodud alustel. Turundusteenus on loodud selleks, et muuta külmad kliendid soojadeks ja veelgi jahedamad - soojadeks. Just turundusteenus loob kliendimaatriksid ja kliendiandmebaasid ning korraldab nendele andmebaasidele ka süsteemset mõju klientide ligimeelitamiseks. Töödeldud andmebaasid edastatakse edasiseks tööks müüjatele. Turundusteenus töötab välja ka nõuded kindlustustoodetele ja müügitehnoloogiatele, mida pakutakse ka ettevõtte müüjatele. Müüme kolme kehastust: konkurentsieelis, müüja pädevus ja kvaliteetne toode. O konkurentsieelisedöeldi eespool. Müüja oskusi müües müüme end kompetentse professionaalina, kes suudab kindlustuse abil kliendi probleeme lahendada. Toodet müües müüme ettevõtet ja iseennast. Pealegi, kui sa pole ennast müünud, siis pole vaja rääkida ka ettevõtte ja toote müügist. Seega on turundusel oluline vastutus ettevõtte müügi osas klientide osas.

Kolmandaks. Eelkõige tahan peatuda kindlustustootel. Paljudes ettevõtetes on see kindlustusliigi sünonüüm. Kuid see pole kaugeltki tõsi. Loomulikult on igal ettevõttel kindlustustootest oma arusaam. Jagan oma kogemust.

Meie ettevõttel on arusaam tootest selle sõna laiemas ja kitsas tähenduses. Selle sõna laiemas tähenduses hõlmab kindlustustoode järgmisi plokke: kindlustuslitsents ja reeglid, toote kindlustus, tootenõuete lahendamine, turundus, müügipersonali koolitus, toote IT-tugi. Kõik see on postitatud portaali ettevõtte müügiraamatusse. Müüja, olles sisenenud portaali ja klõpsates vastaval tootel, näeb vastavates plokkides kõiki selle toote kohta ettevõtte dokumente ja materjale. Plokis "Underwriting" näeb ta kõiki konkreetse toote (näiteks veosekindlustus) juhiseid ja standardeid, tariife ja kalkulaatoreid, igasuguseid taotlusi ja küsimustikke ning muid veosekindlustuse sõlmimisega seotud dokumente. Turundusplokis saab müüja vaadata veosekindlustuse müügitehnoloogiaid, potentsiaalsete klientide andmebaase, kõiki selle toote kohta käivaid voldikuid ja voldikuid, standardesitlusi ja kirju veosekindlustuse klientidele. Treeningplokk esitleb õppematerjalid toote kohta iseõppimiseks ja testid toote testi läbimiseks.

Nüüd tootest selle sõna kitsas tähenduses. Ma esitan juhtidele sageli küsimuse: "Mida me tegelikult kliendile müüme?" Vastused on huvitavad: kaitse, rahulikkus, enesekindlus. Võib-olla sellepärast müüme oma teenuseid halvasti, sest me ei mõista nende olemust.

Sulle võib minu arvamus meeldida või mitte, aga ma arvan, et me müüme kindlustushüvitisi. Kindlustusjuht peab seda lihtsat tõde mõistma. Seda võib nimetada mitmeti, aga müüme rahalist hüvitist, raha. Pealegi müüme väikese raha eest kindlustusjuhtumi korral suuri. Jah, hüvitis on tõenäosuslik, kuid seepärast maksab meie teenus protsendi kümnendikke ja sajandikuid. Pank müüb oma laenu 100 000 eest 120 000 ja meie müüme 100 000 rubla vastutust tuhande rubla eest. Ja selle mõistmine annab müüja jaoks paradigma muutuse, sest siis hakkab ta kliendile rääkima hoopis midagi muud - selgitama, millistel juhtudel tuleb tasuda, milline on selle kättesaamise kord jne, ja mitte "müüma" poliitikat.

On veel üks populaarne vastuväide: kui klient saab aru, et ta "ostis raha", läheb ta kohe autosid peksma, et saada hüvitist jne. Aga ma ei usu, et kõik on vargad ja kelmid ja kui keegi nii arvab, siis usaldab klienti - miks ta üldse sellele turule tööle tuli? See on ka kliendisuhte küsimus. Ida-Euroopa riikides tehtud analüüsi kohaselt moodustavad ilmselgete petturlike kuritegude juhtumid väljamaksetes alla 1 protsendi kogu väljamaksetest.

Neljandaks. Klienditeenindusstandardite ja klientidega tagasisidesüsteemi loomine nende standardite täitmise kohta. Kelle funktsioon see on? Samuti turundusdivisjon, täpsemalt see osa sellest, mis kannab nime "Klienditeenindus" või "Teenusekvaliteediteenus". Tema tegevuse mõte seisneb selles, et klient ei jookse oma probleemiga mööda firmat töötajalt töötajale, kes teda välja lööb, vaid teab, kuhu pöörduda. See teenus peaks jälgima klientide lahkujate protsenti, sh halvasti reguleeritud kindlustusjuhtumi järel, ning olema ka vahekohtunik kliendi ja kõigi muude kindlustusseltsi teenuste vahel. See teenus hoiab ka pidevat suhtlust klientidega, eriti võtme- ja lojaalsete klientidega.

Ma ei räägi seadusliku makse taotlejate lõputust mahalöögist, vaid hoopis millestki muust. Näiteks sellest, kuidas lääne firmad saadavad kliendile kindlustuspoliisi ostu eest tänukirja, õnnitlevad pühade puhul jne. Ja ma ei ütle, et seda tuleks teha kõikide klientide, vaid peamiselt kasumlike klientide jaoks.

Üldjuhul peavad turundusteenuse töötajatel olema ka teatud finants- ja majandusalased kompetentsid. Kliendiga töötamine eeldab kliendi tundmist, kliendi tunnetamist ja kliendi mõõtmist. Mõõtke mitte ainult preemiaid, vaid ka kasumlikkust, tööiga ettevõttes, klientide kindlustuse tulemusi, hoidke kasumlikud ja vabanege kahjumlikest. Hinnake kliendi kasumlikkust, et näha täpselt, kui palju kasumit ettevõte kaotab, kui klient lahkub.

Klienti ettevõttes hoiab neli tingimust. Esiteks kvaliteetne toode ning toote kvaliteedi määrab hästi tehtud kindlustusmakse, mille juures on kohustuslik järgida selliseid tingimusi nagu kiirus, täielikkus ja bürokraatia puudumine. Teiseks kvaliteetne teenindus kõigis lepingu sõlmimise ja toimimise etappides. Kolmandaks muidugi hinnaparameeter. Neljandaks, suhete süsteem kindlustusseltsiga. Ja lõpuks peame mõistma, et klient peab poliis toimetama talle sobivasse kohta ja talle sobival viisil.

Kust leida pädevaid turundajaid?

Seni on nõudlus selle eriala järele äärmiselt piiratud. Ja see on piiratud turu objektiivse olukorra tõttu. Kuid ma oleksin ebajärjekindel, kui süüdistaksin kõike väliskeskkond. See eristabki andekat juhti keskpärasest selle poolest, et ta suudab näha nähtuse olemust, selle komponente süsteemidena ning märgata või tunnetada trende, et ehitada ettevõtet mitte millegi toimumise faktile, vaid vastavalt nendele tulevikusuundumustele.

Ja trend on selline, et mida edasi, seda rohkem tuleb kliendi arvamusega arvestada, kui tahad käskiva keele, siis ehita kliendile. See tähendab, et peaks olema teenus, mis seab prioriteedi ettevõtte töös klientidega. Ja see on turundusteenus, mis on müügiga lahutamatult seotud. Kõik muud ettevõtte teenused tuleks üles ehitada kliendist, mitte sellest, kui mugav see töötajatele on. Pole juhus, et lääne ettevõtetes on turunduse ja müügi tippjuhtide ametikohad. See tähendab, et müügisüsteemi juhil on tööriistad klientide meelitamiseks ja müügi suurendamiseks.

Professionaalse turundusteenuse loomiseks on kolm võimalust. Esimene on turunduse eriala lõpetajate meelitamine. Ma ei taha noori solvata, aga Steve Jobsütles, et MBA lõpetajad oskavad juhtida, aga ei oska. Tähendab, tuleb vaadata mitte ainult diplomit, vaid pigem inimest, tema intellektuaalseid ja loomingulisi võimeid, aga ka töötahet. Teine eesmärk on meelitada ligi turundajaid teisest tööstusharust. Peab õpetama kindlustuse spetsiifikat. Kolmas on turundajate moodustamine oma ettevõtte loomingulistest ja nutikatest müüjatest. Aga ütlen kohe: kõik kolm võimalust töötavad edukalt alles siis, kui seda teenust haldav tippjuht saab ise turunduse olemusest aru, areneb pidevalt ja seab lati kogu turundusteenuse arengule.

Kokkuvõtteks tahan öelda, et kriis ei ole igavene ja kindlasti saab läbi, algab majanduskasv, millele järgneb klientide kvalitatiivne ja kvantitatiivne kasv. Kuhu nad homme lähevad, on üsna ilmne: kus neid hästi teenindatakse ja kus müüakse häid kindlustusteenuseid. Ole selleks valmis juba täna või sure.

(Meedia infogrupi "Kindlustus täna" materjalide järgi)

Konkurentsi tõsine teravnemine ja kindlustusturul sisemajanduse olukorra mõjul valitsevad tingimused sunnivad Ukraina kindlustusseltse oma turundusstrateegiaid kohandama, tõstes kliendi tema vajaduste, soovide ja nõudmistega esiplaanile. IC VUSO turundusdirektor Boris Viktorovich RATANOV rääkis ajakirjale Bankir kliendile orienteerituse olulisusest kaasaegse kindlustusseltsi arengustrateegias.

Turundusstrateegia selle lähenemisviisi raames eeldab hoopis teistsugust vaadet kindlustusseltsi ja kliendi suhetele, kui esmane tähelepanu ei pöörata tootele endale, vaid inimesele - tema vajaduste ja huvidega.

See oluline tööelement on iseloomulik ka meie ettevõttele, mis räägib oskusest luua "õiged" suhted klientidega – nii väliste kui ka sisemiste klientidega.

Me kolime sisse see suund mitte nii kaua aega tagasi, seega on meil veel palju tööd teha. Kuid me juba teame, et kliendile orienteerituse üks olulisemaid elemente on teenindus, IC VUSO klienditeeninduse kõrge tase ja arendame seda valdkonda aktiivselt.

Näiteks avasime kliendikeskse lähenemise raames esimese lihtsa ja soodsa hinnaga kindlustusteenuseid müüva veebipoe ning võtsime kasutusele veebikindlustuse võimaluse kõigile. IC "VUSO" veebipõhine kindlustusteenus muudab kindlustusseltsi ja kliendi vahelise suhte lihtsamaks, kuna OSAGO poliisi, välisreisipoliisi (VZR), KASKO lepingu või muu kindlustusliigi tellimine on muutunud palju kiiremaks - aastal kõigest viis minutit, mugavam - kodust lahkumata ja odavam, kuna kliendi ja kindlustusandja vahel pole vahendajaid.

Järgmise sammuna veebipõhise kindlustusteenuse toimimise parandamiseks on makseviisi valiku võimaluse juurutamine; nende hulgas muutub kohustuslikuks maksekaartidega maksmine. Kindlustuspoliisi veebis tasumise süsteemi täiustamine muudab selle teenuse veelgi mugavamaks ja kättesaadavamaks, sest ostja saab arvuti tagant lahkumata sooritada kõik vajalikud toimingud kindlustuse ostmiseks.

Koos maksesüsteemi täiustamisega plaanime 2013. aasta lõpuks optimeerida poliitikate klientideni jõudmist. Veebipoe vuso.ua ostjad saavad kindlustuse kohaletoimetamise tellida kulleriga või järgi tulla lähimasse esindusse.

Püüame veebipõhise kindlustuse protsessi kliendi jaoks võimalikult palju lihtsustada, kuid kahjuks kuni toimimismehhanismi juurutamiseni seadusandlikul tasandil elektrooniline allkiri jaoks üksikisikud, ei saa me oma teenuste tarbijaid säästa teatud hulga paberdokumentidega tegelemisest. Ja kui kliendil oleks elektrooniline allkiri, saadaksime pärast tasumist talle elektroonilise poliisi, ostja allkirjastaks selle ja tal oleks kehtiv poliis 10-15 minuti jooksul alates saidil tellimise hetkest. Kuid kui kindlustuspoliisi ostmisel on kohaletoimetamise aspekt kohustuslik, siis IC "VUSO" muudab kohaletoimetamise lihtsamaks ja mitmekesisemaks, et kliendil oleks võimalus oma kindlustuspoliis kätte saada talle mugavamal viisil; saatmiskulud katab firma.

Tulevikku usume kõige rohkem kliendi eest oluline tegur säästab teie enda aega ja võimalust osta kindlustus otse kindlustusseltsist, mitte vahendaja kaudu, sest kindlustusjuhtumi korral kehitas vahendaja lihtsalt õlgu - ja sellest tulenevalt "äärmuslikuks" jääb kindlustus ettevõte.

Just kindlustusseltsi vastutuse taseme tõus kliendi ees on üks peamisi kliendikesksuse tunnuseid, mis annab mõista, et meie peamine eesmärk ei ole müüa toodet, vaid pakkuda kvaliteetset. kindlustusteenuse tase. Sest me mõistame väga hästi, et peamine on kliendi eesmärgi saavutamine ja kindlustusvaldkonnas seisneb see garanteeritud makse laekumises kindlustusjuhtumi korral parim tase teenust. See on kliendile orienteeritud ettevõtte edu võti.

Populaarne kategoorias: