Organisatsiooniline struktuur. Organisatsioonistruktuuride tüübid

Organisatsiooniprotsess on loomise protsess organisatsiooniline struktuur ettevõtetele.

Organisatsiooniprotsess koosneb järgmistest etappidest:

• organisatsiooni jagamine osakondadeks vastavalt strateegiatele;
• võimusuhe.

Delegatsioon- see on ülesannete ja volituste üleandmine isikule, kes vastutab nende täitmise eest. Kui juht ülesannet ei delegeerinud, peab ta selle ise täitma (M.P. Follet). Kui ettevõte kasvab, ei pruugi ettevõtja delegeerimisega hakkama saada.

Vastutus- kohustus täita olemasolevaid ülesandeid ja vastutada nende rahuldava lahendamise eest. Vastutust ei saa delegeerida. Juhtide kõrgete palkade põhjuseks on vastutuse suurus.

Võimud- piiratud õigus kasutada organisatsiooni ressursse ja suunata oma töötajate jõupingutusi teatud ülesannete täitmiseks. Volitused on delegeeritud ametikohtadele, mitte üksikisikutele. Volituste piirid on piirangud.

on tõeline tegutsemisvõime. Kui võim on midagi, mis tõesti suudab, siis on autoriteedil õigus seda teha.

Liini- ja personalivolitused

Lineaarne volitus antakse ülemuselt otse alluvale ja seejärel teisele alluvale. Luuakse juhtimistasandite hierarhia, mis moodustab selle astmelise iseloomu, s.o. skalaarahel.

Peakorteri volitused on nõuandvad, isiklikud aparaadid (presidendi administratsioon, sekretariaat). Alanevat alluvust staabis ei ole. Suur võim, volitused on koondunud peakorterisse.

Ehitusorganisatsioonid

Juht annab üle oma õigused ja volitused. Struktuuri arendamine toimub tavaliselt ülalt alla.

Organisatsiooni kavandamise etapid:

• jagada organisatsioon horisontaalselt laiadeks plokkideks;
• määrata ametikohtade volituste suhe;
• määratleda töökohustused.

Juhtimisstruktuuri ülesehitamise näiteks on M. Weberi järgi organisatsiooni bürokraatlik mudel.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur

Ettevõtte võime muutustega kohaneda väliskeskkond mõjutab seda, kuidas ettevõte on organiseeritud, kuidas on üles ehitatud juhtimisstruktuur. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on sidemete (struktuurijaotuste) ja nendevaheliste sidemete kogum.

Organisatsioonistruktuuri valik sõltub sellistest teguritest nagu:

• ettevõtte organisatsiooniline ja õiguslik vorm;
• tegevusala (toodete liik, selle nomenklatuur ja sortiment);
• ettevõtte mastaap (toodangumaht, töötajate arv);
• turud, kuhu ettevõte majandustegevuse käigus siseneb;
• kasutatud tehnoloogiad;
• info liikumine ettevõtte sees ja väljaspool;
• suhtelise ressurssidega varustatuse aste jne.

Arvestades ettevõtte juhtimise organisatsioonilist struktuuri, võetakse arvesse ka interaktsiooni tasemeid:

• organisatsioonid ;
• organisatsiooni osakonnad;
• inimestega organisatsioonid.

Olulist rolli mängib siin organisatsiooni struktuur, mille kaudu ja mille kaudu see suhtlus toimub. Kindel struktuur- see on selle sisemiste linkide, osakondade koosseis ja suhe.

Organisatsiooni juhtimisstruktuurid

Sest erinevad organisatsioonid iseloomulik erinevat tüüpi juhtimisstruktuurid. Tavaliselt on organisatsiooni juhtimisstruktuure siiski mitut tüüpi, näiteks lineaarne, lineaarne personal, funktsionaalne, lineaarne-funktsionaalne, maatriks. Mõnikord ühe ettevõtte sees (tavaliselt suur äri) on eraldatud eraldi alajaotised, nn osakondlikkus. Siis on loodud struktuur jagatud. Tuleb meeles pidada, et juhtimisstruktuuri valik sõltub organisatsiooni strateegilistest plaanidest.

Organisatsiooniline struktuur reguleerib:

• ülesannete jaotus osakondade ja allüksuste kaupa;
• nende pädevus teatud probleemide lahendamisel;
• nende elementide üldine koostoime.

Seega luuakse ettevõte hierarhilise struktuurina.

Ratsionaalse organisatsiooni põhiseadused:

• ülesannete sujuvamaks muutmine vastavalt protsessi olulisematele punktidele;
• juhtimisülesannete kooskõlla viimine pädevuse ja vastutuse põhimõtetega, „otsustusvälja“ ja olemasoleva info koordineerimine, pädevate funktsionaalüksuste suutlikkus uusi ülesandeid lahendamiseks vastu võtta);
• kohustuslik vastutuse jaotus (mitte valdkonna, vaid “protsessi” eest);
• lühikesed juhtimisteed;
• stabiilsuse ja paindlikkuse tasakaal;
• eesmärgipärase eneseorganiseerumise ja -tegevuse võime;
• tsükliliselt korduvate toimingute stabiilsuse soovitavus.

Lineaarne struktuur

Mõelge lineaarsele organisatsioonilisele struktuurile. Seda iseloomustab vertikaal: tippjuht - otsejuht (allüksused) - esinejad. Seal on ainult vertikaalsed ühendused. Lihtsates organisatsioonides ei ole eraldi funktsionaalseid üksusi. See struktuur on ehitatud ilma funktsioone esile tõstmata.

Lineaarne juhtimisstruktuur

Eelised: lihtsus, ülesannete ja sooritajate spetsiifilisus.
Puudused: kõrged nõuded juhtide kvalifikatsioonile ja juhi suur töökoormus. Lineaarne struktuur on kasutatav ja efektiivne lihtsa tehnoloogia ja minimaalse spetsialiseerumisega väikeettevõtetes.

Liini-staabi organisatsiooniline struktuur

Kui sa kasvad ettevõtetele reeglina lineaarne struktuur muudeti lineaarseks personaliks. See sarnaneb eelmisega, kuid juhtkond on koondunud peakorterisse. Ilmub grupp töötajaid, kes otseselt täitjatele korraldusi ei anna, vaid teevad nõustamistööd ja valmistavad ette juhtimisotsuseid.

Liinipersonali juhtimisstruktuur

Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Tootmise edasise keerukuse tõttu on vaja spetsialiseeruda töötajatele, sektsioonidele, töökodade osakondadele jne, moodustatakse funktsionaalne juhtimisstruktuur. Töö jaotus toimub funktsioonide kaupa.

Funktsionaalse struktuuriga on organisatsioon jagatud elementideks, millest igaühel on konkreetne funktsioon, ülesanne. See on tüüpiline organisatsioonidele, millel on väike nomenklatuur, välistingimuste stabiilsus. Siin on vertikaal: pea - funktsionaalsed juhid (tootmine, turundus, rahandus) - esinejad. Seal on vertikaalsed ja tasanditevahelised ühendused. Puuduseks on see, et juhi funktsioonid on hägused.

Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Eelised: spetsialiseerumise süvendamine, kvaliteedi parandamine juhtimisotsused; võime juhtida mitmeotstarbelisi ja mitme profiiliga tegevusi.
Puudused: paindlikkuse puudumine; funktsionaalsete üksuste tegevuse halb koordineerimine; juhtimisotsuste langetamise aeglane kiirus; funktsionaalsete juhtide vastutuse puudumine ettevõtte lõpptulemuse eest.

Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuriga on peamised ühendused lineaarsed, täiendavad - funktsionaalsed.

Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur

Divisjoniline organisatsiooniline struktuur

Suurtes ettevõtetes kasutatakse funktsionaalsete juhtimisstruktuuride puuduste kõrvaldamiseks nn divisjoni juhtimisstruktuuri. Vastutusi ei jaotata mitte funktsioonide, vaid toodete või piirkondade kaupa. Osakonnad omakorda loovad oma tarne-, tootmis-, turundus- jne allüksused, mis loob eeldused kõrgema taseme juhtide mahalaadimiseks, vabastades nad jooksvate ülesannete lahendamisest. Detsentraliseeritud juhtimissüsteem tagab kõrge efektiivsuse üksikutes osakondades.
Puudused: kasvavad kulutused juhtivtöötajad; teabe linkide keerukus.

Osakondade juhtimisstruktuur põhineb osakondade või osakondade jaotamisel. Seda tüüpi Praegu kasutab enamik organisatsioone, eriti suurkorporatsioone, kuna suure ettevõtte tegevust on võimatu suruda 3-4 põhiosakonda, nagu funktsionaalses struktuuris. Pikk käsuahel võib aga viia juhitamatuseni. Seda luuakse ka suurkorporatsioonides.

Osakonna juhtimisstruktuur Jaotusi saab eristada mitme kriteeriumi järgi, mis moodustavad samanimelised struktuurid, nimelt:

• toidupoed.Osakonnad luuakse tooteliikide kaupa. iseloomustab polütsentrilisus. Sellised struktuurid on loodud General Motorsis, General Foodsis ja osaliselt ka Russian Aluminiumis. Selle toote tootmise ja turustamise volitused antakse üle ühele juhile. Puuduseks on funktsioonide dubleerimine. See struktuur on tõhus uut tüüpi toodete väljatöötamiseks. Seal on vertikaalsed ja horisontaalsed ühendused;
• piirkondlik struktuur. Osakonnad luuakse ettevõtte allüksuste asukohta. Eelkõige juhul, kui ettevõttel on rahvusvaheline tegevus. Näiteks Coca-Cola, Sberbank. Tõhus turupiirkondade geograafiliseks laiendamiseks;
• kliendile orienteeritud organisatsiooniline struktuur. Ümberringi tekivad rajoonid teatud rühmad tarbijad. Näiteks, kommertspangad, institutsioonid (täiustatud koolitus, teine kõrgharidus). Tõhus nõudluse rahuldamiseks.

Maatriksorganisatsiooni struktuur

Seoses vajadusega kiirendada toote uuendamise tempot, tekkisid programmi-sihtmärgi haldusstruktuurid, mida nimetati maatriksiks. Maatriksstruktuuride olemus seisneb selles, et olemasolevates struktuurides luuakse ajutised töörühmad, teiste osakondade ressursid ja töötajad aga viiakse grupi juhile kahekordses alluvuses.

Maatriksjuhtimisstruktuuriga projekti meeskonnad(ajutine), sihipäraste projektide ja programmide elluviimine. Need rühmad on kahekordses alluvuses, luuakse ajutiselt. Sellega saavutatakse paindlikkus personali jaotamisel, projektide tõhus elluviimine. Puudused - struktuuri keerukus, konfliktide esinemine. Näitena võib tuua lennunduse ja kosmoseettevõtte, telekommunikatsiooniettevõtted suuremad projektid klientide jaoks.

Maatriksi juhtimisstruktuur

Eelised: paindlikkus, uuenduste kiirendamine, projektijuhi isiklik vastutus töö tulemuste eest.
Puudused: kahese alluvuse olemasolu, kahest alluvusest tulenevad konfliktid, infolinkide keerukus.

Ettevõte või seda peetakse eriliseks inimestevaheliseks suhtlemissüsteemiks nende ühistegevuse käigus. Korporatsioonid kui sotsiaalne organisatsioonitüüp on piiratud juurdepääsuga, maksimaalse tsentraliseerituse, autoritaarse juhtimisega suletud inimrühmad, kes vastanduvad teistele sotsiaalsetele kogukondadele lähtuvalt oma kitsastest korporatiivsetest huvidest. Tänu ressursside ja eelkõige inimressursi koondamisele esindab korporatsioon kui inimeste ühistegevuse korraldamise vorm ja annab võimaluse ühe või teise eksisteerimiseks ja taastootmiseks. sotsiaalne rühm. Inimesed on aga korporatsioonideks ühendatud oma jagunemise kaudu sotsiaalsete, ametialaste, kastide ja muude kriteeriumide järgi.

Kõrgete tulemuste saavutamine on see, mille poole püüdlevad eranditult kõik ettevõtted. Kuid ilma väljakujunenud organisatsioonilise struktuurita on ettevõttel oht ebaõnnestuda.

Selles artiklis analüüsime, milline on ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur ja kuidas seda õigesti valida.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri valimise tunnused

Organisatsiooniline struktuur on ettevõtte juhtimise funktsioonide täitmise aluseks. Niisiis mõistetakse seda kui üksikute töötajate ja tervete osakondade vahelist koosseisu, alluvust, koostoimet ja töö jaotamist.

räägivad selge keel, on ettevõtte organisatsiooniline struktuur osakondade kogum, samuti juhid, mida juhib peadirektor. Tema valik sõltub paljudest teguritest:

• organisatsiooni vanus noorem ettevõte, mida lihtsam on selle organisatsiooniline struktuur);
• organisatsiooniline ja õiguslik vorm (JSC, LLC, IP, ...);
• tegevusvaldkond;
• ettevõtte ulatus (töötajate arv, osakonnad jne);
• ettevõtte töösse kaasatud tehnoloogiad;
• side ettevõtte sees ja väljaspool.

Loomulikult on juhtimise organisatsioonilise struktuuri kaalumisel vaja arvesse võtta selliseid ettevõtte tunnuseid nagu interaktsiooni tasemed. Näiteks kuidas ettevõtte osakonnad suhtlevad omavahel, töötajad töötajatega ja isegi organisatsioon ise väliskeskkonnaga.

Ettevõtte juhtimise organisatsiooniliste struktuuride tüübid

Vaatame lähemalt organisatsioonistruktuuride tüüpe. Klassifikatsioone on mitu ja me käsitleme neist kõige populaarsemat ja samal ajal kõige täiuslikumat.

Lineaarne

Lineaarne struktuur on kõigist olemasolevatest ettevõtte juhtimisstruktuuridest lihtsaim. Eesotsas on direktor, siis osakonnajuhatajad, siis lihttöölised. Need. kõik organisatsioonis on vertikaalselt ühendatud. Tavaliselt võib selliseid organisatsioonilisi struktuure leida väikestes organisatsioonides, mis ei erista nn funktsionaalseid üksusi.

Seda tüüpi iseloomustab lihtsus ning ülesanded organisatsioonis täidetakse reeglina kiiresti ja professionaalselt. Kui mingil põhjusel ülesannet ei täideta, siis juht teab alati, et tal on vaja ülesande kohta osakonnajuhataja käest küsida ja osakonnajuhataja omakorda teab, kellelt osakonnas töö edenemise kohta küsida. töö.

Puuduseks on kõrgendatud nõuded juhtivtöötajatele, aga ka nende õlgadele langev koormus. Seda tüüpi juhtimist saab rakendada ainult väikeettevõtetele, vastasel juhul ei saa juhid tõhusalt töötada.

Lineaarne personal

Kui areneb väikeettevõte, mis kasutas lineaarset juhtimisstruktuuri, muutub selle organisatsiooniline struktuur ja muutub lineaarseks. Vertikaalsed ühendused jäävad paigale, juhil on aga nn "peakorter" – nõuandjatena tegutsev grupp inimesi.

Peakorteril ei ole volitusi esinejatele korraldusi anda, kuid see mõjutab juhti tugevalt. Peakorteri otsuste alusel kujundatakse ka juhtimisotsused.

funktsionaalne

Kui töötajate koormus suureneb ja organisatsioon jätkab edasist kasvu, liigub organisatsiooni struktuur lineaarsest peakorterist funktsionaalseks, mis tähendab tööde jaotamist mitte osakondade, vaid täidetavate funktsioonide kaupa. Kui varem oli kõik lihtne, siis nüüd võivad juhid end julgelt nimetada finants-, turundus- ja tootmisdirektoriteks.

Just funktsionaalse struktuuriga on näha organisatsiooni jagunemist eraldi osadeks, millest igaühel on oma funktsioonid ja ülesanded. Stabiilne väliskeskkond on kohustuslik element, mis toetab enda jaoks toimiva struktuuri valinud ettevõtte arengut.

Sellistel ettevõtetel on üks tõsine puudus: juhtivtöötajate funktsioonid on väga hägused. Kui lineaarses organisatsioonilises struktuuris on kõik selge (vahel isegi liiga palju), siis funktsionaalse organisatsioonistruktuuri puhul on kõik veidi udune.

Näiteks kui müügiga on probleeme, pole direktoril õrna aimugi, keda täpselt süüdistada. Seega juhtide funktsioonid mõnikord kattuvad ning probleemi ilmnemisel on raske tuvastada, kelle süül see tekkis.

Eeliseks on see, et ettevõtet saab mitmekesistada ja sellega suurepäraselt hakkama saada. Veelgi enam, funktsionaalse eraldatuse tõttu võib ettevõttel olla mitu eesmärki.

Lineaarne-funktsionaalne

Selline organisatsiooniline struktuur kehtib ainult suurte organisatsioonide kohta. Seega ühendab see mõlema organisatsioonilise struktuuri eelised, kuid sellel on vähem puudusi.

Seda tüüpi juhtimisega on kõik peamised ühendused lineaarsed ja täiendavad funktsionaalsed.

Divisional

Nagu eelmine, sobib ainult suured ettevõtted. Funktsioonid organisatsioonis jaotatakse mitte alluvate vastutusalade, vaid tooteliikide või osakonna piirkondliku kuuluvuse järgi.

Jaoskonnal on oma divisjonid ja jaotus ise meenutab lineaarset või lineaar-funktsionaalset organisatsioonistruktuuri. Näiteks võib osakonnal olla hankeosakond, turundusosakond ja tootmisosakond.

Ettevõtte sellise organisatsioonilise struktuuri puuduseks on osakondadevaheliste suhete keerukus, samuti suured kulud juhtide ülalpidamiseks.

maatriks

Kehtib neile ettevõtetele, kes tegutsevad turul, kus tooteid tuleb pidevalt täiustada ja uuendada. Selleks loob ettevõte töörühmad, mida nimetatakse ka maatriksiks. Sellest järeldub, et ettevõttes tekib topeltalluvus, aga ka pidev erinevate osakondade töötajate koostöö.

Ettevõtte sellise organisatsioonilise struktuuri eeliseks on uute toodete tootmisse juurutamise lihtsus, aga ka ettevõtte paindlikkus väliskeskkonna suhtes. Puuduseks on kahekordne alluvus, mis põhjustab sageli töörühmades konflikte.

järeldused

Seega on ettevõtte organisatsiooniline struktuur ettevõtte juhtimissüsteem ja selle valikust sõltub ülesannete täitmise lihtsus, ettevõtte paindlikkus väliskeskkonna suhtes, aga ka juhtide õlgadele langev koormus.

Kui ettevõte on väike, siis moodustamise etapis tekib selles reeglina loomulikult lineaarne organisatsiooniline struktuur ja ettevõtte arenedes muutub selle struktuur üha keerukamaks, muutudes maatriksiks või divisjoniks.

Video - näide ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist:

Juhtimise oluline funktsioon on organisatsiooni funktsioon, mis seisneb püsivate ja ajutiste suhete loomises ettevõtte kõigi osakondade vahel, ettevõtte toimimise korra ja tingimuste määramises. Organisatsiooni funktsioon realiseerub kahel viisil: läbi administratiivse ja organisatsioonilise juhtimise ning operatiivjuhtimise.

Administratiivne ja organisatsiooniline juhtimine hõlmab ettevõtte (ettevõtte) struktuuri kindlaksmääramist, suhete loomist ja funktsioonide jaotamist kõigi osakondade vahel, õiguste andmist ja vastutuse kehtestamist juhtimisaparaadi töötajate vahel. Operatiivjuhtimine tagab ettevõtte toimimise vastavalt kinnitatud plaanile. See seisneb tegelike saadud tulemuste perioodilises või pidevas võrdlemises plaaniga kavandatud tulemustega ning nende hilisemas korrigeerimises. Operatiivjuhtimine on tihedalt seotud jooksva planeerimisega.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri all mõistetakse selle organisatsiooni eraldiseisvatest allüksustest koos nende suhetega, mille määravad ettevõttele ja selle allüksustele seatud eesmärgid ning funktsioonide jaotus nende vahel. Organisatsiooniline struktuur näeb ette funktsioonide ja otsustusõiguse jaotuse ettevõtte organisatsiooni moodustavate struktuuriüksuste tegevuse eest vastutavate äriühingu juhtide vahel.

Juhtimisstruktuuride väljatöötamisel tekivad peamised probleemid:

Õige suhte loomine üksikud divisjonid, mis on seotud nende eesmärkide, töötingimuste ja stiimulite määratlemisega;

Vastutuse jaotus juhtide vahel;

Konkreetsete juhtimisskeemide valik ja otsuste tegemise protseduuride järjestus;

Organisatsioon infovood;

Sobivate tehniliste vahendite valik.

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri parandamise probleem hõlmab osakondade funktsioonide selgitamist, iga juhi ja töötaja õiguste ja kohustuste kindlaksmääramist, mitmeastmelisuse, funktsioonide dubleerimise ja infovoogude kaotamist. Peamine ülesanne on siin parandada juhtimise efektiivsust.

Organisatsiooniline struktuur on suunatud eelkõige selgete suhete loomisele ettevõtte üksikute allüksuste vahel, nendevahelise õiguste ja kohustuste jaotamisel. See rakendab erinevaid nõudeid juhtimissüsteemide täiustamiseks, mis on väljendatud erinevates põhimõtetes.

Tööstusettevõtete organisatsioonilised juhtimisstruktuurid on väga mitmekesised ja selle määravad paljud objektiivsed tegurid ja tingimused. Nende hulka võivad kuuluda eelkõige ettevõtte tootmistegevuse suurus (väike, keskmine, suur); ettevõtte tootmisprofiil (spetsialiseerumine ühte tüüpi toote või laia tootevaliku tootmisele erinevatest tööstusharudest); toodete olemus ja nende valmistamise tehnoloogia (kaevandus- või töötleva tööstuse tooted, mass- või masstootmine); ettevõtte tegevusvaldkond
(orienteerumine kohalikule turule, siseriiklikule või välisturule); välistegevuse ulatus ja selle elluviimise vormid (tütarettevõtete olemasolu välismaal, sealhulgas tootmine, turustamine jne); monopoolse ühenduse (kontsern, finantsgrupp) olemus.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur ja selle juhtimine ei ole midagi tardunud, need muutuvad pidevalt, paranedes vastavalt muutuvatele tingimustele.

2. Organisatsioonistruktuuride tüübid.

Sõltuvalt erinevate osakondade vaheliste seoste iseloomust eristatakse järgmisi organisatsiooni juhtimisstruktuuride vorme.

1. Lineaarne organisatsiooniline struktuur lähtub korralduste jagamisel ühtsuse printsiibist, mille kohaselt on korralduste andmise õigus ainult kõrgemal võimul. Selle põhimõtte järgimine peaks tagama juhtimise ühtsuse. Selline organisatsiooniline struktuur kujuneb vastastikku alluvatest organitest juhtimisaparaadi ülesehitamise tulemusena hierarhilise redeli kujul, s.o. igal alluval on üks juht ja juhil mitu alluvat. Kaks juhti ei saa omavahel otse suhelda, nad peavad seda tegema lähima kõrgema võimu kaudu. Sellist struktuuri nimetatakse sageli üherealiseks struktuuriks. Sellise struktuuri eelised on järgmised:
. Lihtne ehitus
. Ülesannete, pädevuse, vastutuse ühemõtteline piiratus
. Juhtorganite jäik juhtimine
. Juhtimisotsuste tõhusus ja täpsus
Puudused:
. Keeruline suhtlemine eksemplaride vahel
. Võimu koondumine tipus

Lineaarset juhtimisstruktuuri kasutavad väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, mis teostavad lihtsat tootmist, kuna ettevõtete vahel puuduvad laialdased koostöösidemed.

2.2 Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur põhineb üksuste loomisel teatud funktsioonide täitmiseks kõigil juhtimistasanditel. Need funktsioonid hõlmavad uurimistööd, tootmist, müüki, turundust jne. Siin saab direktiivse juhendamise abil ühendada hierarhiliselt madalamad juhtimistasandid erinevate kõrgemate juhtimistasanditega. Juhiste, juhiste ja teadete edastamine toimub olenevalt ülesande tüübist.

Näiteks saab kaupluse töötaja tellimusi rohkem kui ühelt inimeselt
(meister), kuid mitmest staabiüksusest, s.o. Kehtib mitmekordse alluvuse põhimõte. Seetõttu nimetatakse sellist organisatsioonilist struktuuri multilineaarseks.

Tootmisjuhtimise funktsionaalne struktuur on suunatud pidevalt korduvate rutiinsete ülesannete täitmisele, mis ei nõua kiiret otsustamist. Funktsionaalteenuste hulka kuuluvad tavaliselt kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid, kes täidavad konkreetseid tegevusi sõltuvalt neile pandud ülesannetest.

Sellise struktuuri eelised hõlmavad järgmist:

Koordineerimislinkide vähendamine

Töö dubleerimise vähendamine

Vertikaalsete sidemete tugevdamine ja kontrolli tugevdamine madalamate tasandite tegevuse üle

Spetsiifiliste funktsioonide täitmise eest vastutavate spetsialistide kõrge pädevus

Puuduste juurde:

Vastutuse mitmetähenduslik jaotus

Raske suhtlemine

Pikaajaline otsustusprotsess

Konfliktide tekkimine direktiividega mittenõustumise tõttu, kuna iga funktsionaalne juht seab oma küsimused esikohale

2.3 Funktsionaalne-lineaarne struktuur (peakorter) on lineaarse struktuuri kombinatsioon teatud funktsioonide jaotamise süsteemiga. Liinijuhtide all luuakse eriüksused
(peakorter), mis aitavad otseülemat üksikute juhtimisfunktsioonide täitmisel.

Need peakorterid võivad:

piirduda kesksete juhtimistasanditega (juhtkonna peakorter);

olla mitmel juhtimistasandil;

Moodustage personali hierarhia kõigil juhtimistasanditel.

Hierarhia mitmel tasandil asuvad peakorterid peaksid andma nõu ja osalema otsuste ettevalmistamisel, kuid neil ei ole õigust teha otsuseid ja juhtida alluvaid üksusi või esinejaid.

Mida suurem on ettevõte ja mida keerulisem on selle juhtimisstruktuur, seda teravam on funktsionaalsete teenuste tegevuse koordineerimise või kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistidega spetsialiseeritud üksuste loomise küsimus.
Lineaarse eelised ja puudused funktsionaalne struktuur võib nimetada:

Eelised:

Võimalus omandada töötajate kõrge erialane spetsialiseerumine

Määrake täpselt asukohad ja vajalikud ressursid (eriti personal)

Aitab kaasa protsessi standardiseerimisele, vormistamisele ja programmeerimisele

Puudused:

Raskused horisontaalsel joondamisel

Raskused muutustele reageerida

2.4 Ristfunktsioonidega lineaarne organisatsioonistruktuur. Sellise organisatsioonilise struktuuriga säilib liikumine läbi ametiasutuste, kuid teatud kogu ettevõttega seotud funktsioonid, nt. personalipoliitika, tootmise ettevalmistamine, arvestus ja aruandlus, ajakava koostamine ja kontroll nende teostamise üle jne. eraldatakse funktsionaalsetele osakondadele, kellele on antud volitus anda korraldusi. liinijuhid ja funktsionaalsed osakonnad omab õigust ettevõtte vastava osakonna ühiseks otsustamiseks. Näiteks töökodadesse tööjõu rentimise õigus on personaliosakonna juhatajal ja juhatajal ühiselt tehniline osakond. Kui nad kokkuleppele ei jõua, peab sekkuma kõrgem asutus.

2.5 Osakondade juhtimisstruktuur. Tootmise mitmekesistamise tulemusena restruktureerivad paljud ettevõtted oma organisatsioonilist struktuuri, moodustades osakondi, mis keskenduvad teatud toodete tootmisele (tootejuhtimisstruktuur) või ruumilisele ühtsusele (piirkondlik juhtimisstruktuur).

2.5.1 Toote organisatsiooniline struktuur hõlmab iseseisvate äriüksuste loomist ettevõtte struktuuris - tootmisele ja turundusele keskendunud tootmisosakondade konkreetsed tüübid tooted. See eeldab emaettevõtte tootmisosakondade spetsialiseerumist teatud tooteliikidele või tooterühmadele ning volituste üleandmist neile nii oma riigis kui ka välismaal asuvate tootmis- ja turustamise tütarettevõtete juhtimiseks. Tootmisosakond ei tee juhtimispraktikas vahet kodumaiste ja välismaiste tütarettevõtete vahel, kes vastutavad kasumi eest ning alluvad tootmisosakonna finantskontrollile ja vastutusele. Tootmisosakonna sise- ja välismaiste ettevõtete tegevuste koordineerimine, kas tootekoordinaatori või tootekoordinaatori poolt rahvusvahelised operatsioonid. Tootmisosakondade funktsionaalsed talitused hoiavad samaaegselt tihedat kontakti vastavate kesktalitustega, saades neilt juhiseid kõigis ühtse poliitika elluviimise ja ettevõtte kui terviku tegevuse koordineerimise küsimustes.

Kuna tootmisosakond ise tegutseb kasumikeskusena, teostab see mitte ainult rahalist, vaid ka operatiivset kontrolli kontrollitavate ettevõtete tegevuse üle globaalses mastaabis. Seda kontrolli teostatakse sageli ühiste ja omavahel seotud direktoraatide kaudu ning sellele lisanduvad tootmisjuhi reisid konkreetsetesse tütarettevõtetesse. Mõnes ettevõttes välismaiste tütarettevõtete tegevuse tõhusamaks kontrollimiseks tootmisosakonnas piirkondlikud kontorid või osakonnad.

Toodete organisatsiooniline struktuur on laialt levinud tänu rahvusvaheliste ettevõtete massilisele üleminekule detsentraliseeritud juhtimisstruktuurile, mil toote tundmine ja tootmise arendamine globaalses mastaabis on muutunud ülimalt oluliseks.

Tootejuhtimise organisatsioonilist struktuuri eelistavad suured, laialt hajutatud ettevõtted, kuigi sellel on peaaegu igas ettevõttes oma eripärad. Need omadused tulenevad peamiselt toodete mitmekesistamise astmest ning iga tootmisosakonna ja iga tütarettevõtte spetsialiseerumise olemusest. Need sõltuvad ka välismaiste ettevõtete arvust, nende tegevuse iseloomust ja ülesannetest, mida nad täidavad. Olulist rolli mängib toodete iseloom, nende tehnoloogilise keerukuse aste ja ainulaadsus.

Näiteks Ameerika ettevõtte organisatsioonilise struktuuri tunnus
"Singer" on igas tootmisosakonnas kontrollitavate ettevõtete tegevuse erinev ülesehitus ja juhtimine toodete kaupa.
Ettevõte (Singer) kasutab grupijuhtimise põhimõtet, mille puhul tootmisosakonnad liidetakse olenevalt toodete iseloomust viide gruppi Samas on erinevused tootmis- ja turundustegevuse korralduses ja juhtimises iseloomulikud mitte. ainult tootmisosakondadele toodete kaupa, aga ka iga grupi kohta.Üksikute toodete tegevuste koordineerimine ettevõtte kui terviku sees toimub rühmajuhtide tasemel, kes koos moodustavad operatiivjuhtimise komitee.See komitee määrab kindlaks põhisuunad. ettevõtte tööstuse arengust ning koordineerib oma tegevusi, mis on suunatud kõrgeimal juhtimistasandil määratletud eesmärkide ja eesmärkide saavutamisele.Erinevate tootmisosakondade tegevuste regionaalses aspektis sidumine toimub regionaalsete turgude keskteenistuse poolt. anda soovitusi ja nõu ühelt poolt tootmisosakondadele ja teiselt poolt ettevõtte tippjuhtkonnale kõige kohta tegevuse aspektid konkreetsel turul, tütarettevõtete spetsialiseerumine, toodete ja turgude jaotus nende vahel.

Toote organisatsiooniline struktuur pakub suurepäraseid võimalusi kõigi TNC-le kuuluvate ettevõtete tegevuse tsentraliseeritud juhtimiseks ja koordineerimiseks globaalsel skaalal. Selline organisatsiooniline struktuur aitab kaasa ühe ettevõtte tütarettevõtete vahelise spetsialiseerumise süvenemisele, võttes arvesse rahvusvahelisest tööjaotusest tulenevaid eeliseid, soodustab ettevõttesisese tarne kasvu ning võimaldab alahinnata siirdehindadega manipuleerides makstavate maksude suurust. , hõlbustab turgude jagamist tütarettevõtete vahel, võimaldab koondada keskusesse teadusuuringud ja tootearenduse ning tsentraliseeritud varustamise tehnoloogiaga kõikidele kontrollitavatele tütarettevõtetele, võimaldab suunata tootmise kõige suurema nõudlusega toodete tootmisele.

Samas on sellise struktuuri juures keeruline kasutada ühe riigi või regiooni juhtimisspetsialistide teadmisi ja kogemusi, keeruline on koordineerida ühe ettevõtte erinevatesse tootmisosakondadesse kuuluvate ettevõtete tegevust planeerimisel, pika- tähtajalised investeeringud ühe riigi turule. Tootepõhistel tootmisüksustel, millel on tütarettevõtted paljudes riikides, puuduvad tavaliselt teadmised kohalikest tingimustest ja üksikute turgude nõuetest. Seetõttu vajavad nad piirkondlikuks koordineerimiseks keskteenistuste abi või jagavad tootmisosakonnad toodete kaupa, võttes arvesse ettevõtete territoriaalset asukohta.

2.5.1 Organisatsiooni struktuur piirkondade kaupa. See eeldab, et juhtimisvastutus TNC-de tegevuse eest nii sise- kui ka välisturgudel on jaotatud iseseisvate piirkondlike osakondade vahel. Need allüksused võivad oma tegevuse sisu ja olemuse poolest toimida tootmisosakondadena ja olla kasumikeskustena või olla organiseeritud tütarettevõtete kujul ning olla kasumikeskused ja vastutuskeskused. Mõlemal juhul koordineerivad piirkondlikud divisjonid oma piirkonna tütarettevõtete, müügi- ja tootmisettevõtete tegevust igat tüüpi rahvusvahelise ettevõtte spetsialiseerumisega toodete osas. Asepresident - juht või juht, kes juhib sellist piirkondlikku divisjoni, allub otse ettevõtte tippjuhtkonnale ja teostab oma tegevusi tihedas kontaktis kõigi kesktalitustega. Mõnes ettevõttes on piirkonnajuhtidel üksikud riigijuhid vahelüliks piirkondliku divisjoni ja kohaliku tütarettevõtte vahel. Piirkondlikud allüksused teostavad finantskontrolli iga tütarettevõtte tegevuse üle, samuti kontrollivad jooksva eelarve koostamist ning vastutavad planeerimisküsimuste eest, järgides ettevõtte kõrgema juhtkonna ja keskteenistuste juhiseid.
Kontrollitavate ettevõtete tootmistegevuse tihedamaks sidumiseks määravad mõned TNCd tootekoordinaatorid, kes vastutavad teatud tüüpi toodete tootmise eest.

Piirkondlik juhtimisstruktuur aastal puhtal kujul praegu leidub vähestes ettevõtetes. Põhimõtteliselt on need halvasti hajutatud ettevõtted, millel on ülekaal tootmisstruktuurüks või kaks sarnast toodet. Selliste ettevõtete jaoks on peamine läheneda igale konkreetsele turule ning kohaneda selle riigi eripära ja lõppkasutajate vajadustega. Selline organisatsiooniline struktuur on tüüpiline mõnele naftafirmale ((Gulf oil (, (Royal Dutch-Shell (),), kui ka Kanada ettevõttele (Messi-Fergusson (- põllumajandusmasinate, tööstuslike ja ehitustehnika, Šveitsi toidumonopol (Nestlé (, anglo-hollandi – (Unilever (.

Piirkondlikku juhtimisstruktuuri kasutavad ettevõtted, mis toodavad piiratud valikuga tooteid ning on keskendunud laiadele turgudele ja konkreetsele tarbijale. Selle juhtimisstruktuuri negatiivne külg on raskused tehnilise teabe edastamisel välismaistele tütarettevõtetele, samuti riikide ja toodete tegevuste koordineerimisel.
Need raskused süvenevad eriti paljude tootesarjadega seadmeettevõtete puhul. Teine oluline probleem, mis regionaalse juhtimisstruktuuri puhul tekib, on lineaarsete ja funktsionaalsete kohustuste dubleerimise võimalus, eriti piirkondlikes kontorites.

Ettevõtte juhtimise regionaalne struktuur üldiselt on üsna haruldane. Samas on regionaalne välistegevuse juhtimise põhimõte kombineerituna tootejuhtimisega üsna levinud ja tüüpiline segajuhtimisstruktuuri kasutavatele ettevõtetele.

Ülalkirjeldatud struktuurid viitavad juhtimisstruktuuride bürokraatlikule organiseerimise tüübile. Vastava kontseptsiooni organisatsiooniliste struktuuride ülesehitamise lähenemisviisist töötas välja 20. sajandi alguses saksa sotsioloog.
Max Weber. Ta pakkus välja ratsionaalse bürokraatia normatiivse mudeli, mis muutis radikaalselt varem eksisteerinud suhtlus-, aruandlus-, töötasu-, tööstruktuuri ja töösuhete süsteeme. Selle mudeli keskmes on idee ettevõtetest kui "organiseeritud organisatsioonidest", mis seavad ranged nõudmised nii inimestele kui ka struktuuridele, milles nad tegutsevad. Ratsionaalse bürokraatia normatiivse mudeli peamised kontseptuaalsed sätted on järgmised: 1) selge tööjaotus, kvalifitseeritud spetsialistide kasutamine igal ametikohal; 2) juhtimishierarhia, milles madalam tasand on allutatud ja kõrgema kontrolli all; 3) formaalsete reeglite ja normide olemasolu, mis tagavad juhtide poolt nende ülesannete ja kohustuste täitmise ühetaolise; 4) ametnike tööülesannete täitmisele iseloomulik formaalne isikupäratus; 5) töölevõtmise läbiviimine vastavalt sellele ametikohale esitatavatele kvalifikatsiooninõuetele, mitte subjektiivsete hinnangutega.

Bürokraatlikku tüüpi juhtimisstruktuuri põhimõisted on ratsionaalsus, vastutus ja hierarhia. Weber ise pidas kontseptsiooni keskseks punktiks "isiku" ja "positsiooni" nihkumise välistamist, sest juhtimistöö koosseis ja sisu tuleks määrata lähtuvalt organisatsiooni vajadustest, mitte töötavatest inimestest. seda. Iga töö jaoks selgelt sõnastatud juhised (mida ja milliste meetoditega tuleb teha) ei jäta ruumi subjektiivsuse avaldumisele ja individuaalsele lähenemisele. See on põhimõtteline erinevus bürokraatliku struktuuri ja sellele ajalooliselt eelnenud kogukonnastruktuuri vahel, kus põhiroll oli pandud partnerlusele ja oskustele.

Bürokraatlikud juhtimisstruktuurid on näidanud oma efektiivsust eelkõige suurtes ja ülisuurtes organisatsioonides, milles on vaja tagada ühise eesmärgi nimel tegutsevate suurte inimmeeskondade hästi koordineeritud töö. Need struktuurid võimaldavad mobiliseerida inimenergiat ja teha koostööd inimeste tööjõuga keerukate projektide lahendamisel, mass- ja suurtootmises. Neil on aga omased puudujäägid, mis on eriti märgatavad tänapäevaste majandusarengu tingimuste ja ülesannete kontekstis.
Esiteks on ilmne, et bürokraatlikku tüüpi struktuur ei aita kaasa inimeste potentsiaali kasvule, kellest igaüks kasutab ainult seda osa oma võimetest, mida tehtava töö iseloom otseselt nõuab. Samuti on selge: niipea, kui organisatsiooni arendamise strateegia ja taktika küsimused on lahendatud ainult kõrgeimal tasemel ja kõik teised tasandid on hõivatud ainult "ülevalt alla tulevate" otsuste täitmisega, on üldjuhtimine. intelligentsus kaob (mida tänapäeval peetakse tõhusa juhtimise kõige olulisemaks teguriks).

Bürokraatlikku tüüpi struktuuride teiseks puuduseks on võimatus nende abil juhtida töö parandamisele suunatud muudatuste protsessi. Konstruktsioonielementide funktsionaalne spetsialiseerumine viib selleni, et nende arengut iseloomustab ebatasasus ja erinev kiirus. Selle tulemusena tekivad struktuuri üksikute osade vahel vastuolud, ebakõlad nende tegevuses ja huvides, mis aeglustab organisatsiooni arengut.

Teine ettevõtte juhtimisstruktuuride korraldus on orgaaniline. Seda tüüpi juhtimisstruktuur on suhteliselt lühikese ajalooga ja tekkis vastandina bürokraatlikule organisatsioonile, mille mudel ei ole enam rahuldanud paljusid paindlikumaid ja kohandatud struktuure vajavaid ettevõtteid. Uus lähenemine lükkab tagasi arusaama, et organisatsiooni tõhusus on "korraldatud" ja töötab nagu kellavärk; vastupidi, seda mudelit peetakse radikaalsete muudatuste läbiviimiseks, mis tagavad organisatsiooni kohanemisvõime reaalsuse objektiivsete nõuetega.
Selle probleemi uurijad rõhutavad: tasapisi on tekkimas teistsugune organisatsioon, milles improvisatsiooni väärtustatakse rohkem kui planeerimist; kes juhindub palju rohkem võimalustest kui piirangutest, eelistab leida uusi tegusid, mitte klammerduda vanadesse; mis väärtustab arutelu rohkem kui rahulikkust ning julgustab pigem kahtlema ja vaidlusi kui usku.

Orgaanilise struktuuritüübi algne definitsioon rõhutas selle põhimõttelisi erinevusi traditsioonilisest bürokraatlikust hierarhiast, nagu suurem paindlikkus, väiksem sidusus reeglite ja regulatsioonidega ning grupi (meeskonna) töökorralduse kasutamine alusena.
Edasine arendus võimaldas oluliselt täiendada orgaanilist juhtimisstruktuuri tüüpi iseloomustavate kinnistute loetelu. Need on järgmised funktsioonid. Esiteks tehakse otsuseid diskussiooni alusel, mitte autoriteedi, reeglite või traditsioonide alusel. Teiseks asjaolud, mida probleemide arutamisel arvesse võetakse, on usaldus, mitte võim, veenmine, mitte meeskond, töö ühe eesmärgi nimel, mitte ametijuhendi täitmise nimel. Kolmandaks on peamisteks integreerivateks teguriteks organisatsiooni missioon ja arengustrateegia. Neljandaks, loovus ja koostöö põhinevad seosel iga indiviidi tegevuse ja missiooni vahel. Viiendaks, tööreeglid on sõnastatud põhimõtetena, mitte juhistena. Kuuendaks ei määra tööde jaotust töötajate vahel mitte nende ametikohad, vaid lahendatavate probleemide iseloom. Seitsmendaks on pidev valmisolek viia ellu järkjärgulisi muudatusi organisatsioonis.

Vaadeldav struktuuri tüüp eeldab olulisi muutusi organisatsioonisiseste suhetes: puudub vajadus funktsionaalse tööjaotuse järele ning suureneb iga töötaja vastutus üldise edu eest.

2.6 See tüüp hõlmab maatriksstruktuuri - kaasaegset tõhusat tüüpi organisatsiooni juhtimisstruktuuri, mis luuakse kahte tüüpi struktuuride kombineerimisel: lineaarne ja programmipõhine. Vastavalt lineaarsele struktuurile (vertikaalselt) on juhtimine üles ehitatud organisatsiooni üksikute tegevusvaldkondade jaoks: R&D, tootmine, turundus, tarnimine. Vastavalt programmi-sihtstruktuurile (horisontaalselt) korraldatakse programmide (projektide, teemade) juhtimine.

Maatrikshaldusstruktuuri puhul on horisontaalsete linkide määramisel vaja: programmi (projekti) juhi, tema asetäitjate valimine ja määramine üksikute alamsüsteemide (teemade) jaoks vastavalt programmi struktuurile; vastutavate täitjate määramine ja määramine igas spetsialiseeritud allüksuses; eriprogrammi haldamise teenuse korraldamine.

Maatriksstruktuuri raames töö tagamiseks on vaja muudatusi tootmisstruktuuris; luua emaettevõttes spetsiaalsed sihtdivisjonid, tuues kokku juhtivad spetsialistid programmi põhiideede ühiseks väljatöötamiseks.

Maatriksjuhtimisstruktuuriga töötab programmi(projekti)juht spetsialistidega, kes talle otseselt ei allu, kes alluvad otsejuhtidele. Põhimõtteliselt määrab see kindlaks, mida ja millal tuleks konkreetse programmi jaoks teha. Liinijuhid otsustavad, kes ja kuidas seda või teist tööd teeb.

Probleemid, mis tekivad ülesannete tähtsuse järjekorda seadmisel ja spetsialistidele projektidega töötamiseks aja eraldamisel, võivad häirida ettevõtte stabiilsust ja raskendada pikaajaliste eesmärkide saavutamist. Maatriksjuhtimisstruktuuris töö koordineerimise tagamiseks on programmi juhtimiskeskus loodud ühendama juhtimisprotseduuride rakendamist üksikute funktsionaalsete ja lineaarsete osakondade kaupa.

Maatriksjuhtimisstruktuurid, mis täiendasid juhtimise lineaar-funktsionaalset organisatsioonistruktuuri uute elementidega, avasid kvalitatiivselt uue suuna kõige aktiivsemate ja dünaamilisemate probleemi- ja programmile suunatud juhtimisvormide arendamisel, mille eesmärk on tõsta juhtide ja spetsialistide loomingulist initsiatiivi ning võimaluste väljaselgitamist efektiivsuse oluliseks tõstmiseks.tootmine selle tehnilise arengu tempo kiirendamise, tööviljakuse kasvu tagamise, tootmiskulude vähendamise ja toodete kvaliteedi parandamise alusel.

Maatrikshaldusstruktuuri eelised:

Haldusaparaadi juhtide ja töötajate tegevuse märkimisväärne aktiveerimine funktsionaalsete üksustega aktiivselt suhtlevate programmiüksuste moodustamise tõttu, tugevdades nendevahelisi suhteid.

Juhtimisfunktsioonide jaotus kõrgete lõpptulemuste tagamise eest vastutavate juhtide (projekti- ja programmirühmade ja osakondade juhid) ning olemasoleva toodangu, materjalide ja materjalide maksimaalse kasutamise eest vastutavate juhtide vahel. tööjõuressursse(funktsionaalsete osakondade juhid). Sellised juhid kontrollivad ühiselt operatiivsete tootmisplaanide koostamise ja nende elluviimise tööd.

Kõigi tasemete juhtide ja spetsialistide kaasamine aktiivse loometegevuse sfääri tootmise kiirendatud tehniliseks täiustamiseks.

Maatriksstruktuur võimaldab:

Vähendage tippjuhtide koormust, viies otsustusõigused üle juhtkonna kesktasandile, säilitades samal ajal koordineerimise ja kontrolli ühtsuse peamiste otsuste üle kõrgeimal tasemel

Pakkuge ressursside manööverdamisel paindlikkust ja tõhusust, kui teostate samas ettevõttes mitut programmi

Likvideerida programmide operatiivjuhtimise struktuurilised vahepealsed seosed

Tugevdada juhi isiklikku vastutust nii programmi kui terviku kui ka selle elementide eest

Korraldage selge suhtlus, mis põhineb ülesannete ümberjaotamisel juhtimissüsteemis

Rakenda kaasaegsed meetodid juhtimine

Lahendage sellised probleemid nagu uute seadmete ja tehnoloogia loomise aja vähendamine, töö maksumuse vähendamine, loodava kvaliteedi parandamine tehnilised süsteemid, kus juba tootmise spetsiifika nõuab toodete ja selle valmistamise tehnoloogia kiiret täiustamist.

Enim on saanud maatriksjuhtimisstruktuurid lai rakendus ja arendustegevust eelkõige kosmosetööstuses, kus oli objektiivne vajadus koordineerida suure hulga üksikute tööstusettevõtete tegevust, et viia ellu ainulaadseid suuremahulisi projekte ja programme piiratud aja jooksul ja eraldatud rahaliste vahenditega.

Maatriksjuhtimisstruktuurid soodustavad sagedast ümberstruktureerimist, mis on seotud uusimate tehnoloogiliste protsesside kasutuselevõtuga ja tootlikumaks tehnoloogilised seadmed, mis toob kaasa muutused ettevõtte kui terviku organisatsioonilises struktuuris.

Üleminekul maatriksjuhtstruktuuridele kõige suurem ökonoomne efekt saavutatud suurettevõtted ja keerulisi tooteid tootvad mitme tehasega tööstuskompleksid.

Maatriksjuhtimisstruktuur sisaldab: projektijuhtimise struktuuri ja probleemi sihtmärgi juhtimisstruktuuri.

Maatriksstruktuuride tüübid on väga mitmekesised, mis võimaldab teil valida kõige sobivama struktuuri, võttes arvesse tootmise ulatust ja omadusi. Need on kõige lihtsamad töö koordineerimise vormid, mis on teadusasutustes välja töötatud; ettevõttesisesed ja tehasesisesed probleemi-sihtjuhtimisvormid, mida kasutatakse kohalike probleemide lahendamiseks; keerukad disaini- ja tarkvara (toodete kaupa) maatriksstruktuurid.
Kõik need on suunatud konkreetse eesmärgi (ülesande) kiirendamisele ja efektiivsele lahendamisele.

3. Ettevõtte juhtimise organisatsiooniliste struktuuride tunnused praeguses etapis.

Praeguses etapis on moodustatud sellised juhtimisstruktuurid, mis vastavad kõige täielikult kehtestatud juhtimispõhimõtetele ja -funktsioonidele.

1980. aastatel toimus aktiivne protsess nii suurte mitmekesiste komplekside - TNC-de kui ka väiksemate ettevõtete juhtimise organisatsiooniliste struktuuride ümberkorraldamiseks. Praktikas muutub juhtimisstruktuuride ümberkorraldamise protsess püsivaks ja on otseselt sõltuv muutustest ettevõtte arengustrateegias.

Olulisemad tegurid, mis põhjustavad ettevõtete struktuurilise ümberkorraldamise vajadust, on järgmised:

Uut tüüpi toodete kiirendatud väljatöötamine mõju all teaduslik ja tehniline edusammud kasvava konkurentsi tingimustes;

Kõige arenenumate tehnoloogiate intensiivne kasutuselevõtt;

Tootmise korraldamise ja juhtimise uute meetodite süstemaatiline juurutamine, mis põhineb arvutitehnoloogia aktiivsel kasutamisel.

Praegusel etapil saame eristada järgmisi juhtimisorganisatoorsete struktuuride ümberkorraldamise põhisuundi.

1. Juhtimise põhimõtetes: perioodilised muutused juhtimises tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise suhetes seoses strateegiliste prioriteetide muutumisega, osakondadevahelise interaktsiooni efektiivsuse aktiveerumisega või nõrgenemisega; programmi-sihtjuhtimise tugevdamine, et koondada ettevõtte ressursse kõige arenenumates teaduslike ja tehniliste uuringute valdkondades või suuremahuliste projektide väljatöötamisel ja elluviimisel, mis nõuavad sama profiiliga spetsialistide ühendamist ühte üksusesse.

2. Juhtimisaparaadis: üksuste ümberrühmitamine, nendevaheliste suhete muutmine, interaktsiooni olemus, volituste ja vastutuse jaotus; sisemiste struktuuride ümberkorraldamine teiste ettevõtete omandamise või müügi tulemusena tootmisettevõtted, mis sinna ei mahu; ettevõtliku iseloomuga programmi-sihtprojektirühmade eraldamine iseseisvateks äriüksusteks või nende alusel uute üksuste loomine; ettevõtetevaheliste suhete olemuse muutmine osalise läbitungimise, aktsiakapitalis osalemise kaudu; formaalselt sõltumatute suurem integratsioon väikesed ettevõtted suurkorporatsioonide uurimis- ja tootmiskompleksides; suurenenud aktiivsus kõrgtehnoloogiatööstuse teadus- ja tootmiskomplekside ümberkorraldamisel; haldusaparaadis üha suurema arvu vahejuhtimisüksuste loomine - spetsialiseerunud üksused, mis jälgivad tootmisüksusi, kus toodete müügimaht ja kasum ei kasva ning millel on probleeme teiste äriüksuste ja haldusteenustega suhtlemisel.

3. Juhtimisfunktsioonides: pikaajalise majandus- ja tehnikapoliitika väljatöötamisel põhineva strateegilise planeerimise ja prognoosimise tugevdamine; kontrolli tugevdamine toote kvaliteedi üle kõikides etappides alates tootearendusest kuni selle seeriatootmiseni; eelistades informaatika ja majandusanalüüs ettevõtte tegevus elektrooniliste arvutite igakülgsel kasutamisel põhineva raamatupidamise ja aruandluse täiustamise alusel; tootmis- ja personalijuhtimise küsimuste senisest enam tähtsustamine; töötajate meelitamine osalema ettevõtte aktsiakapitalis aktsiate omandamise teel; küsimuste lahendamisel osalemine direktorite nõukogu ja juhatuse koosolekutel; töötajate premeerimine uute ideede väljatöötamise eest tootmistehnoloogia täiustamise, loomise ja elluviimise vallas uued tooted, tugevdades tähelepanu sotsiaalsele psühholoogilised aspektid juhtimine; suurenenud tähelepanu turundustegevuse valdkonnas tegevuste, vormide ja meetodite väljatöötamisele, et saavutada toote ja tootmisosakonna turundusprogrammis välja toodud lõpptulemused, tugevdada majandussuhteid ettevõtte teiste allüksustega ja funktsionaalsete teenustega. ; turundustegevuse kuluefektiivsuse suurendamine.

4. Majandustegevuses: muutus tehnoloogiline protsess; paindlike automatiseeritud tehnoloogiate rakendamine; robotite, tööpinkide laialdane kasutamine numbrilise programmi juhtimine; aasta ettevõtetevahelise koostöö süvendamine rahvusvahelisel tasemel tootmise spetsialiseerumise ja koostöö valdkonnas suuremate ühiste teadus- ja tootmisprogrammide ning majandus- ja teadus- ja tehnikaalase koostöö kokkulepete elluviimine; ühistootmisettevõtete loomine mitte ainult loodusvarade arendamise valdkonnas, vaid eelkõige arenenud riikide kõrgtehnoloogilistes paljutõotavates tööstusharudes.

4. Ameerika, Lääne-Euroopa ja Jaapani ettevõtete juhtimiskorralduse tunnused.

Suurte tööstusettevõtete juhtimisstruktuur kujuneb erinevate tegurite mõjul. Ühest küljest on need nõuded, mida esitab tootmise mahu kasv, selle mitmekesistamise tugevnemine ja toodete täiustamine; laienemine tootmise territoriaalse lahknemise rahvusvahelistumise tulemusena. Teisest küljest on sellel konkreetsete ettevõtete kujunemise ja arengu ajalooliste tunnuste jäljend. See mõjutab otseselt traditsiooniliste ettevõtete tüüpide ülekaalu üksikutes riikides; ettevõtete majandustegevust reguleerivate õigusaktide erinevus; ettevõtete seos sõjalis-tööstusliku kompleksiga jne. Kuigi kõigil neil teguritel on iseseisev tähtsus, määrab just nende kombinatsioon nii konkreetse ettevõtte kui ka üksikute riikide ettevõtete organisatsioonilise struktuuri tunnused.
Seetõttu, kuigi suurettevõtete juhtimisstruktuuril on palju ühiseid jooni, on siiski oluline võtta arvesse ja uurida organisatsiooni struktuuri eripärasid, mis on kujunenud konkreetsetes tingimustes.

Kaasaegsete TNC-de juhtimisstruktuuri tunnused määravad suurel määral nende kujunemise ja arengu ajaloolised tingimused ning need jätavad ettevõtte arengu varases staadiumis välja kujunenud ettevõtete tüübi. See väljendub eelkõige kaasaegse ettevõtte tootmisosakondade vaheliste suhete olemuses ning määrab tootmisosakondade koha ja rolli ettevõtte organisatsioonilises struktuuris.

AT kaasaegsed tingimused Lääne-Euroopa ja Jaapani ettevõtted on detsentraliseerimise põhimõtete rakendamisel juhtimises omandanud Ameerika ettevõtetega palju ühiseid jooni. Selle põhjuseks on tootmise koondumise ja tsentraliseerimise protsesside intensiivistumine teadus- ja tehnikarevolutsiooni mõjul ning konkurentsi tihenemine maailmaturul. Eelkõige suurenesid Lääne-Euroopa ja Jaapani ettevõtted, mis lähenevad käibelt Ameerika omadele.

Majandustegevuse ulatuse kasv tõi kaasa enamiku Lääne-Euroopa ettevõtete juhtimise ümberkorraldamise ja Ameerika kogemuste kasutamise juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamisel. Suur tähtsus on nii Lääne-Euroopa kui Jaapani ettevõtete lahkumine kitsast tootmise spetsialiseerumisest ja nende muutumisest väga mitmekesisteks kompleksideks. See kajastus juhtimisstruktuuris, kuna ettevõtete sees loodi tootmisosakonnad või osakondade rühmad erinevat tüüpi mitmekesised tooted ja tegevusalad.

Samas koos paljudega ühiseid jooni Ameerika, Lääne-Euroopa ja Jaapani TNC-del on juhtimiskorralduses oma eripärad, mis tulenevad peamiselt teatud tüüpi ettevõtete arengu ajaloolistest tingimustest. erinevad riigid. Ameerika ettevõtted nende arengu varases staadiumis loodi usaldusfondide vormis. Seetõttu sellistes ettevõtetes nagu General Motors, Chrysler, Ford Motor, tööstusettevõtted tootmisosakondade liikmed on ilma igasugusest sõltumatusest. Selliste ettevõtete juhid alluvad täielikult nende tootmisosakondade juhtkonna korraldustele, kuhu nad kuuluvad.
Eelkõige puudutab see vanade toodete tootmisest eemaldamist ja uutele tootmisele üleminekut, hindade määramist, seadmete soetamist jne. Selliste ettevõtete tootmisosakond jaotab ettevõtete vahel tellimusi, tegeleb logistikaga, jälgib tootmisplaanide täitmist. , jälgib selliste tehase funktsioonide täitmist nagu planeerimine, kvaliteedijuhtimine, seadmete hooldus, personali komplekteerimine jne.

Lääne-Euroopa riikide ja Jaapani ettevõtetes mängivad tootmisosakonnad veidi erinevat rolli. Detsentraliseeritud juhtimisvormile üleminekul tegutsevad tootmisosakonnad oma tütarettevõtete tegevuse koordinaatoritena, millel on tegevuslik, majanduslik, rahaline ja õiguslik sõltumatus. Samas tegutsevad tütarettevõtted ise mitte ainult kasumikeskustena, vaid ka vastutuskeskustena. Viimane tähendab, et nad töötavad iseseisvalt välja tootmistegevuse strateegilised suunad selle raames kaupade nomenklatuur, viia läbi teadus- ja arendustegevust, selgitada välja toodete potentsiaalsed tarbijad, teostada selle tootmist ja turustamist, teha vajalikke kapitaliinvesteeringuid tootmise moderniseerimiseks, korraldada oma ettevõtete materiaal-tehnilist varustamist. Kasumikeskustena vastutavad nad täielikult kontserni juhtkonna poolt määratud tulumäära eest, peavad iseseisvat bilanssi ja omavad eraldi kasumiaruannet, mis koostatakse ühtsel kujul ja sisalduvad kontserni vabas bilansis. Ettevõte. Tootmisosakonna ülesannete hulka kuulub talle määratud tütarettevõtete tegevuse kontroll ja koordineerimine, tavaliselt järgmistes olulisemates valdkondades: teadusuuringud, tootmine, turundus, finants.

Tulenevalt tihedatest sidemetest üksikute tootmisloomuliste ettevõtete vahel nimetatakse Lääne-Euroopa kontserne (eriti Saksa, Prantsuse, Rootsi) tavaliselt "tööstuskontsernideks" või lihtsalt "kontsernideks", olenemata sellest, kas nende eesotsas on tegutsevad tootmisettevõtted või valdusfirmad.

Suure hulga juriidiliselt sõltumatute, geograafiliselt hajutatud ja samal ajal neile määratud toodete tootmisele väga spetsialiseerunud tütarettevõtete olemasolu enamikus Saksamaa kontsernidest nõuab nende tegevuse koordineerimist tsentraliseeritud juhtimise kaudu. funktsioonid, mis tagavad tütarettevõtete tegevuse ühtse ja tervikliku juhtimise ning allutamise tippadministratsiooni seatud ühtsele eesmärgile.

Ameerika, Lääne-Euroopa ja Jaapani ettevõtete organisatsiooniline struktuur on väga mitmekesine ja peaaegu igal ettevõttel on oma eripärad.

1980. aastatel toimusid Ameerika juhtimises olulised muutused, mis viisid üleminekuni uutele juhtimisstruktuuridele ja prioriteetide ümberjagamiseni juhtimisotsuste tegemisel. Pikaajaliste eesmärkide seadmisel ja elluviimisel põhinevad strateegilise planeerimise ülesanded tõusevad nüüd suuremates ettevõtetes esiplaanile. Need eesmärgid ja eesmärgid põhinevad suures osas põhimõtteliselt uute toodete väljatöötamisel ja juurutamisel, mis mitte ainult ei vasta turu vajadustele, vaid on kohandatud ka nende riigi ja teiste riikide õigusaktidega kehtestatud nõuetele hinnaregulatsiooni valdkonnas. investeeringute kontroll, kaitse keskkond, tööohutus, energiasääst, aga ka arvukalt meetmeid, mis on välja töötatud rahvusvaheliste majandusorganisatsioonide raames ja mille on heaks kiitnud riigiasutused. Need ja muud kaubanduslikud ja poliitilised meetmed on toonud kaasa olulisi muutusi paljude Ameerika ettevõtete majanduspoliitikas.

iseloomulik tunnus ettevõtlustegevus Ameerika ettevõtted tänapäevastes tingimustes on organisatsiooniliste struktuuride süstemaatiline ümberkorraldamine omandamiste ja ühinemiste protsessi tugevdamise tulemusena.

Selliste ümberkorralduste eesmärkideks on seatud järgmised:

Tootmise edasine mitmekesistamine läbi märkimisväärse teadusliku, tehnilise ja tööstusliku kogemuse kogunud ettevõtte omandamise, täiendades oma baasi;

Soov suurendada teadusliku ja tehnilise kompleksi tõhusust emaettevõtte struktuuri optimeerimiseks võimeliste spetsialiseerunud ettevõtete integreerimise kaudu;

Strateegiliste prioriteetide muutmine, et uutel turgudel kanda kinnitada, suurendada ettevõtte operatiivtegevuse paindlikkust.

Ühinemis- ja ülevõtmisprotsess nõudis organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride ümberkorraldamist. 1980. aastate esimesel poolel muutis 56% Ameerika ettevõtetest 500 tööstushiiglast juhtimisstruktuuri.

Samuti tuleb märkida, et Ameerika juhtimisstiil erineb oluliselt jaapanlastest. Seega on Ameerika ettevõtetes iga töötaja vastutus selgelt määratletud ja iga juht vastutab isiklikult kehtestatud indikaatorite täitmise eest direktiivi planeerimise osas, samas kui Jaapani ettevõtetes kollektiivne vastutus otsuste väljatöötamiseks, vastuvõtmiseks ja elluviimiseks. Omapära on ka see, et Ameerika korporatsioonide välisriigi tütarettevõtted kasutavad vabamalt emaettevõtte kapitali, tehnoloogiat, organisatsioonilist ja juhtimiskogemust. Juriidiliselt valdav enamus Ameerika TNC-de välisettevõtteid
- need on tütarettevõtted, mille suhtes kehtivad kohalikud seadused, samas kui Jaapani TNC-des domineerivad filiaalid, millel on 100% Jaapani kapitali osalus ja emaettevõtte täielik kontroll nende tegevuse üle.

Jaapani ettevõtete juhtimiskorralduse eripäraks on see, et nad peavad ülimalt tähtsaks juhtimisstiili ja -meetodite täiustamist. Jaapani ettevõtted, on reeglina tsentraliseeritud kui Ameerika ja Lääne-Euroopa omad. Kõrge tsentraliseerituse raames on aga laialt levinud koordineerimise, tegevuste koordineerimise, väljatöötamise ja otsuste vastuvõtmise põhimõtted pärast nende hoolikat eelarutamist ja täitevvõimu tasandi heakskiitu. Arvatakse, et Jaapani juhtimisstiil, mis põhineb grupiotsuste tegemisel, on tõhusam, kuna see hõlmab:

Keskastme juhtkonna osalemine otsuste väljatöötamises, kooskõlastades ja arutades otsuse eelnõusid mitte ainult juhtide, vaid ka vastavate osakondade personaliga;

Otsuste tegemisel ühehäälsuse põhimõtte järgimine;

Selguse puudumine töökirjeldus töötaja tööülesannete ringi määratlemine; eeldatakse, et iga töötaja töö sisu võib pidevalt muutuda ja ta peab suutma teha mis tahes tööd oma pädevuse piires;

Spetsiifilise personalijuhtimissüsteemi kasutamine, mis näeb peamiselt ette töötajate eluaegset palkamist, edutamist ja edutamist palgad aastate teenistuse eest sotsiaalkindlustus vanadus ja haigused;
Juhtimiskunsti, sh toodete kvaliteedi, turundustegevuse tulemuslikkuse pidev täiustamine; kontroll tootmisprotsessi kulgemise üle.

Jaapani TNC-d keskenduvad emaettevõtte toimimisele, kuid kalduvad rohkem tähelepanu pöörama korporatsiooni kui terviku tegevusele. Juhtide juhtivatele ametikohtadele määramise, tootevaliku, investeeringute ja toodangu mahu määramise, uute toodete väljatöötamise otsused langetavad emaettevõtete tippjuhtkonnad või ühiselt filiaali tippjuhtkonnaga.
Ka emaettevõte ja selle tippjuhtkond on rohkem keskendunud arenguperspektiividele, julgemalt välja astunud ja langetanud strateegilisi otsuseid, mida viiakse ellu „ülalt-alla“ viisil. Samal ajal kasutamine majanduslikud meetodid ettevõttesiseses juhtimises, tugevdades samal ajal tsentraliseeritud põhimõtteid. Nii et emaettevõte võtab tavaliselt enda kanda hinnataseme määramise oma tütarettevõtetele välismaale eksporditavatele osadele, osadele, komponentidele, tagab kõrgema kasumitaseme. Emafirma teostab ranget kontrolli uusima tehnoloogia üleandmise üle oma välismaistele sidusettevõtetele, kartes kohalike partnerite kaudu saladusi lekitada. Seaduse järgi peavad Jaapani TNCd nüüd avaldama konsolideeritud finantsaruanded mis võimaldab sügavamat ja paremat mõistmist majanduslik mehhanism Jaapani juhtkond.

Tähelepanuväärne on, et jaapanlased on oma juhtimisstiili üle viimas ka Jaapanis asuvate välismaiste TNCde tütarettevõtetele. Nii kasutavad Jaapanis asuvad Ameerika korporatsioonide "IBM", "Xerox" tütarettevõtted Jaapani stiili ja juhtimiskogemust, toodete kvaliteedikontrolli. Selle tagab see, et Jaapani juhtimisspetsialistid valdavad vabalt inglise keel, oskavad kasutada jaapani juhtimisstiili ja on väga pädevad. Jaapani filiaalide juhid toovad sinna Ameerika emaettevõtte tehnoloogilised teadmised.
Neid saadetakse regulaarselt emaettevõttesse ümberõppeks. See kehtib eriti tippjuhtide kohta, kes enamasti on jaapanlased. Ameerika esindajate arv riigis
juhatused on tähtsusetu, mis on tingitud Jaapani juhtimismeetodite valdamise ja jaapani keele valdamise raskustest. Paljude riikide jaoks sai standardiks Jaapani, mitte Ameerika juhtimiskorraldussüsteem. Jaapani töötajaid eristab kõrge haridustase, tehnoloogiline kogemus ja stabiilsus. Jaapan loob ainulaadse infrastruktuuri, mis põhineb kõige arenenumatel tehnoloogiatel, on tootekvaliteedi vallas liider ning edestanud kõiki teisi riike tööviljakuse kasvu poolest.

Bibliograafia.

1. Gerchikova I. N. Juhtimine: õpik. –M.: Pangad ja börsid, 1995
2. Juhtimise alused: Proc. toetus; Autorite meeskond / Toim. toim. G. E.

Bazhenov. -Novosibirsk: NSTU, 1998
3. Meskon M. Kh., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused / Per. inglise keelest.

–M.: Delo, 1992.
4. A. A. Beljajev, D. V. Juhtimise koguajalugu: Proc. toetus - M .:

INFRA-M, 1997.

Õpetamine

Vajad abi teema õppimisel?

Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teile huvipakkuvatel teemadel.
Esitage taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Iga ettevõtte organisatsioonilisel struktuuril on oma eripärad. Selge struktuur näitab, millised töövaldkonnad dubleeritakse ja millised jäetakse järelevalveta. See aitab optimeerida tööd, vähendada kulusid, tõsta tootmiskulude efektiivsust. Vaadake, mis tüüpi organisatsioonilised struktuurid on, kuidas need erinevad, millised on nende tugevad ja nõrgad küljed.

Mis on organisatsiooniline struktuur

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on dokument, mis kajastab skemaatiliselt osakondade koosseisu ja hierarhiat. See annab aimu ettevõttest endast, võimaldab näha selle tööd seestpoolt ning jälgida töötajate, osakondade, valdkondade ja juhtkonna vahelisi suhteid, nende vastutust, pädevusvaldkondi, õigusi ja kohustusi.

Loomise eesmärgid:

1. Juhtimise koordineerimine, ülemuste ja alluvate, juhtide ja täitjate määramine.
2. Õiguste ja kohustuste jaotus organisatsiooni kõikide tasandite esindajatele.

Ettevõtte struktuuride tüübid

Mitteametlik – sageli puudub kirjeldus. See kujuneb spontaanselt isiklike eelistuste alusel, võttes arvesse traditsioone ja kirjutamata reegleid meeskonnasisese suhtluse käigus. Mitteformaalses süsteemis üles ehitatud seosed on sageli jäigemad kui formaalses, neid on palju keerulisem muuta või transformeerida.

Formaalses hierarhias ja meeskonnasisesed suhted on ette nähtud juriidiliste nõuete vormis, võttes arvesse tootmise eesmärke, norme ja standardeid, ning on ka maksimaalselt isikupäratud.

Samuti on jaotus mehhaanilisteks ja orgaanilisteks ettevõtete struktuurideks. Mehhaaniline näeb ette jäika hierarhia, vertikaalsete sidemete ülekaalu, palju horisontaalseid jaotusi, direktiivi juhtimismeetodit, ühtset juhtivat keskust, mis teeb peaaegu kõik juhtimisotsused individuaalselt. Üldiselt on see üsna keeruline skeem, osalejatevaheline suhtlus on reguleeritud ja piiratud peamiselt korralduste ja juhistega.

Orgaanilist eristab ulatuslik sidevõrk väikese arvu tasemete vahel, ühe juhtimiskeskuse puudumine, pealegi on juhtimine väga paindlik ja kohandub kiiresti muutuvate oludega. Siin domineerib partnerlusstiil suhtlemisel ja konsensuslikul otsustamisel. Märkimisväärsel hulgal madalaimal tasemel otsuseid saab teha iseseisvalt. Selline näeb välja ideaalne demokraatlik ühiskond.

Valdav enamus tööstusettevõtteid kasutab järgmisi formaliseeritud mehaanilisi organisatsioonilisi struktuure.

Lineaarne

See eeldab ranget hierarhiat ja madalamate horisontaalset allutamist kõrgemale. Juht üksi teeb otsuseid ja juhib alluvaid. Üldiselt kordab organisatsioon ettevõtte tootmishierarhiat, jagunemine toimub tootmise eripärasid arvestades. Peamiselt kasutatud, väikefirmad lihtsate toodete valmistamine.

Kuidas analüüsida organisatsiooni struktuuri ja veenduda, et see vastab asjade tegelikule seisule

Kui organisatsiooni struktuur on ettevõttes juba kirjeldatud, tuleb jälgida, et see ei oleks ajale jalgu jäänud ja näitaks, kuidas ettevõttes tegelikult tellimusi antakse, otsuseid langetatakse ja vastutust jaotatakse. Juhtub, et ettevõte areneb dünaamiliselt, samal ajal kui juhtkond ei pööra tähelepanu juhtimissüsteemi vormistamisele, võivad nad "unustada" organisatsiooni struktuuri kaasata ametikohad, terved teenused või isegi hiljuti omandatud ärivaldkonnad. Alles siis, kui nad hakkavad moodustama rahalise vastutuse keskuste hierarhiat, meenub neile järsku, et "meil on ikka veel Samaras filiaal!".

Veenduge, et organisatsiooni struktuur kajastaks oluliste tööüksuste rolle ja ülesandeid. Kui funktsioonide jaotus ametikohtade vahel puudub, võib struktuur ise olla kasutu. .

See kordab lineaarset, kuid juhil on täiendav peakorter teabe kogumiseks ja analüüsimiseks, juhtimisotsuste väljatöötamiseks ja planeerimiseks. Peakorteri esindajad ei langeta otsuseid, vaid annavad juhi tegevusele ainult informatsiooni ja analüütilist tuge, võttes talt osa koormusest maha.

Ettevõtte funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Ettevõttes moodustatakse osakonnad - finants-, turundus-, tootmis- jne Igal osakonnal on oma juht. Iga osakond täidab ettevõtte töös oma funktsiooni. See jaotus võimaldab teil saada oma alale spetsialiseerunud funktsionaalseid juhte-juhte. Ettevõtte funktsionaalne organisatsiooniline struktuur on efektiivne masstootmises või teeninduses, kus puudub vajadus operatiivjuhtimise ja pideva uute lahenduste väljatöötamise järele.

Eelised

Puudused

funktsionaalsed juhid on oma mõjuvaldkonnas kõrgelt pädevad, tänu millele täidavad nad ülesandeid paremini kui generalistid; liinijuhid saavad keskenduda tegevusprobleemide lahendamisele; võite kutsuda kolmandate osapoolte eksperte, et nad konsulteeriksid üksikute töövaldkondadega

otsustamise aeg pikeneb; funktsionaalsete osakondade vaheline suhtlus halveneb, mis viib ettevõttesisese võitluseni ressursside pärast; funktsionaalsete juhtide kitsas spetsialiseerumine raskendab nende üleminekut kõrgeimale juhtide tasemele; tegija peab oma töös juhinduma nii oma osakonnajuhataja kui ka funktsionaaljuhi juhistest. See vähendab täitja vastutust ja toob kaasa tellimuste ebajärjekindluse või dubleerimise.

Lineaarne ehitus võimaldab ettevõtet rangelt juhtida ning funktsionaalsed juhid võtavad enda kanda tööstandardite kehtestamise juhiste, ajakavade ja eeskirjade kaudu. Tavaliselt ei anna funktsionaalsed juhid korraldusi, vaid tegelevad uute toodete turuletoomisega seotud küsimuste väljatöötamisega.

Eelised	Puudused
hoiab vertikaalset suhet juhi ja alluva vahel; liinijuhid on keskendunud operatiivjuhtimise küsimuste lahendamisele; funktsionaalsed juhid keskenduvad planeerimis-, finants- ja logistikaküsimustele; selline eraldatus võimaldab tõsta juhtide töö tootlikkust ja kvaliteeti	juhtiv juht on sunnitud üheaegselt lahendama nii strateegilisi kui ka operatiivülesandeid; side on ehitatud vertikaalselt, mis halvendab osakondade vahelist suhtlust horisontaalsel tasandil; divisjonidevaheline konkurents

Ettevõte on vastavalt valitud kriteeriumile jaotatud tootmisosakondadeks vastavalt suundadele. See võib olla territoriaalne, toote-, tarbija- või muu põhimõte. Moodustatud divisjoni iseloomustab suur iseseisvus, selle sees alluvad funktsionaalsed juhid divisjoni juhile, kes allub peakontorile. Tootmisküsimusi otsustab divisjoni juht, peakontor tegeleb strateegilise planeerimise, uute toodete väljatöötamise, teadusuuringutega.

Eelised	Puudused
jaoskonnajuhid saavad suurema vastutuse ja tegevusvabaduse; see lähenemisviis lihtsustab tippjuhtide koolitamist; divisjon on mobiilsem ja dünaamilisem, mis suudab kiiremini reageerida tarbijate vajadustele; tihedam suhtlemine esinejate ja ühe divisjoni juhi vahel	nõrk side divisjoni ja peakontori vahel võib viia kontrolli nõrgenemiseni ja kahjuni; halb suhtlus osakondade vahel; kohanemisvõimet klientide nõudmistega võib keskus oluliselt piirata, seega on see skeem eelistatav stabiilses arenduskeskkonnas

1970. aastatel hakkasid tekkima orgaanilise struktuuriga ettevõtted. Nende hulka kuuluvad järgmised valikud.

See on loodud konkreetse probleemi lahendamiseks spetsiaalselt valitud spetsialistide rühma poolt. Pärast rakendamist läheb rühmitus laiali. Seda kasutatakse peamiselt uuenduste arendamisel, mitme teadusmahuka valdkonna ristumiskohas. Projektimeeskondades tekivad tihedamad isiklikud sidemed, mis mõjutavad positiivselt kõigi meeskonnaliikmete töökvaliteeti.

Selle skeemi esivanem on Toyota ettevõte. Ettevõttes on uuenduste loomine käima lükatud, seetõttu luuakse sellise töö toetamiseks sihtprogrammid, mis tegelevad teatud küsimustega. Kui küsimus on ajaliselt piiratud, siis luuakse projektimeeskond. Alluvus on kahekordne – programmi juhile ja funktsionaalse üksuse juhile, kelle töötajad programmi raames töötavad. Sest sihtprogramm moodustatakse spetsiaalne funktsionaalkomisjon, mitte rohkem kui viis inimest. Komisjoni asjaajamisi juhtima määratakse sekretär. Komisjon kaalub perioodiliselt lahendamist vajavaid küsimusi, moodustab projektimeeskonnad, kehtestab osakondade omavaheliste suhete reeglid nii vertikaal- kui ka horisontaaltasandil.

Eelised	Puudused
rühmade või programmide autonoomia arendab nende liikmete juhtimis- ja kutseoskusi; igas protsessis on isik, kes vastutab kõigi projekti raames tehtava töö üksikasjade eest; kõrge side- ja kontrollikvaliteet tänu horisontaalsetele linkidele ja ühele otsustuskeskusele projekti või programmi raames, tänu sellele muutub juhtimine tõhusamaks, paindlikumaks ja tarbijate vajadustele reageerivamaks	selle skeemi täielikuks toimimiseks on vaja kõrget ettevõttekultuuri; on vaja pidevalt koolitada töötajaid, kõrgeid nõudeid nende äri- ja kutseomadustele; vastutus on hägune kahepoolse alluvuse tõttu - projektile ja üksusele; konkurents ressursside pärast projektide ja osakondade vahel, konfliktid nende juhtide vahel; töönorme võidakse rikkuda seoses töötaja töötamisega projekteerimistöödel

Otsene analoogia on 80ndate lõpu tööartellid. Selle skeemi raames teevad meeskonnad otsuseid ja koordineerivad oma tegevust iseseisvalt. Seal on arenenud horisontaalne side. Brigaadid kaasavad oma tegevuseks erinevaid spetsialiste. Kui brigaadis on jaotus funktsionaalseteks üksusteks, siis nimetatakse seda ristfunktsionaalseks ja sarnaneb maatriksi struktuur. Kui sellist jaotust pole, nimetatakse seda brigaadiks ja see sarnaneb disainiga. Skeem näitab maksimaalset efektiivsust kõrgetasemeliste spetsialistide ja hea tehnilise varustusega.

Millistele nõuetele peaks organisatsiooni struktuur vastama?

Arendatava struktuuri puhul tuleks arvesse võtta ettevõtte iseärasusi, töö iseloomu, toodetavate toodete tüüpi ja paljusid muid tegureid. See peaks olema ratsionaalne, optimaalne ja ökonoomne.

Põhilised arenduspõhimõtted:

1. Tasakaal jäiga hierarhia ja võime vahel jääda otsuste tegemisel paindlikuks. Struktuuril peab olema võime iseorganiseeruda, seada uusi eesmärke ja jääda aktiivseks.
2. Ettevõtte sees tehtavate toimingute kogum peab olema stabiilne ja tsükliline, et mitte välja töötada iga kord uusi protseduure. Toimingute põhipunktid tuleks järjestada.
3. Juhtimisotsuste tõlkimise viisid peaksid olema võimalikult lühikesed ning otsused ise tuleks teha pädevuse, vastutuse ja info kättesaadavuse alusel.
4. Vastutuse jaotamine peaks toimuma vastavalt läbiviidud protsessidele.

Organisatsioonistruktuuride moodustamise põhimõtete rakendamise vormid ja meetodid võimaldavad eristada mitut tüüpi neid. Niisiis, vastavalt juhtimisfunktsioonide diferentseerimise ja integreerimise tasemele (astmele) eristatakse kahte struktuuride klassi:

• mehhaaniline ehk bürokraatlik, püramiidne, mis põhineb tsentralistlikul integratsioonitüübil;
• orgaaniline ehk adaptiivne, mitmemõõtmeline, mis põhineb tsentralistliku ja vaba integratsioonitüübi kombinatsioonil.

Mehhaanilised (bürokraatlikud) püramiidstruktuurid

Jätkusuutlikkus ja ratsionalism olid organisatsioonide juhtimise bürokraatlike struktuuride kujunemisel prioriteetseteks parameetriteks juba 20. sajandi alguses. Saksa sotsioloogi Max Weberi sõnastatud bürokraatia mõiste sisaldab järgmisi ratsionaalse struktuuri tunnuseid:

• selge tööjaotus, mis toob kaasa kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide esilekerkimise igal ametikohal;
• juhtimistasandite hierarhia, milles iga madalamat taset kontrollib kõrgem ja on sellele allutatud;
• üldiste ametlike reeglite ja standardite omavahel seotud süsteemi olemasolu, mis tagab töötajate ühtse tööülesannete täitmise ja koordineerimise erinevaid ülesandeid;
• ametnike poolt hukkamise formaalne isikupäratus ametlikud kohustused;
• värbamine rangelt vastavalt kvalifikatsiooninõuetele; töötajate kaitse meelevaldsete koondamiste eest.

Püramiidbürokraatlikud struktuurid hõlmavad: lineaarseid, funktsionaalseid, lineaarseid-funktsionaalseid, lineaarseid personali, jagunevaid organisatsioonilisi struktuure.

Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur

Lineaarne struktuur rakendab juhtimise ühtsuse ja tsentralismi põhimõtet, näeb ette, et üks juht täidab kõiki juhtimisfunktsioone, allutades talle kõigi madalamate üksuste juhtimisõiguse ühtsuse (joonis 11.1).

See on üks lihtsamaid organisatsiooni juhtimisstruktuure. Hierarhia avaldub selgelt lineaarsetes struktuurides: iga struktuuriüksuse eesotsas on kõigi volitustega juht, kes juhib alluvaid töötajaid ainuisikuliselt ja koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte.

Kell lineaarne juhtimine igal lülil ja igal alluval on üks juht, kelle kaudu kõik juhtimiskäsud korraga ühte kanalit läbivad. Sel juhul vastutavad halduslingid hallatavate objektide kõigi tegevuste tulemuste eest. Jutt käib juhtide jaotusest objekti kohta, millest igaüks teeb igat tüüpi töid, arendab ja teeb selle objekti haldamisega seotud otsuseid.

Kuna otsused edastatakse ahelas lineaarses juhtimisstruktuuris ja madalama juhtimistasandi juht allub temast kõrgema taseme juhile, moodustub selle konkreetse organisatsiooni juhtide omamoodi hierarhia (näiteks sektsiooni juhataja, osakonnajuhataja, kaupluse direktor, objektimeister, insener, kaupluse juhataja, ettevõtte direktor). Sel juhul kehtib käsu ühtsuse printsiip, mille olemus seisneb selles, et alluvad täidavad vaid ühe juhi korraldusi. Lineaarses juhtimisstruktuuris on igal alluval oma ülemus ja igal ülemusel mitu alluvat. Selline struktuur toimib väikestes organisatsioonides ja suurtes - madalaimal juhtimistasandil (jaoskond, brigaad jne).

Juhtimise lineaarsel organisatsioonilisel struktuuril on oma plussid ja miinused (tabel 11.1).

Tabel 11.1

Lineaarse juhtimisstruktuuri eelised ja puudused

Eelised	Puudused
Käsu ühtsus ja selgus. Esinejate tegevuste järjepidevus. Haldamise lihtsus (üks suhtluskanal). Selgelt määratletud vastutus. Tõhusus otsuste tegemisel. Juhataja isiklik vastutus oma üksuse tegevuse lõpptulemuste eest.	Kõrged nõudmised juhile, kes peab olema igakülgselt ette valmistatud, et tagada tõhus juhtimine kõigi juhtimisfunktsioonide jaoks. Planeerimise ja otsuste ettevalmistamise linkide puudumine. Keskmise taseme teabe üleküllus paljude kontaktide tõttu alluvate ja kõrgemate organisatsioonidega. Raske suhtlemine sama taseme üksuste vahel. Võimu koondumine juhtkonna tipptasemele.

Funktsionaalsetes struktuurides luuakse funktsionaalsed üksused, millele omistatakse volitus ja vastutus oma tegevuse tulemuste eest. Lineaarsed lingid erinevad funktsionaalsetest objektihaldusfunktsioonide integreerimise, volituste ja kohustuste kogumi poolest. Põhimõte on see, et teatud funktsioonide täitmine konkreetsetes küsimustes on määratud spetsialistidele, s.t. iga juhtorgan (või täitja) on spetsialiseerunud rakendamisele teatud tüübid juhtimistegevused. Organisatsioonis ühendatakse sama profiiliga spetsialistid reeglina spetsialiseeritud struktuuriüksusteks (osakondadeks), näiteks planeerimisosakond, raamatupidamine jne. Seega on organisatsiooni juhtimise üldülesanne jagatud funktsionaalse kriteeriumi järgi alates kesktasemest. Sellest ka nimi – funktsionaalne juhtimisstruktuur (joon. 11.2). Universaalsete juhtide asemel, kes peavad mõistma ja täitma kõiki juhtimisfunktsioone, on oma ala kõrge kompetentsiga spetsialistidest koosnev kollektiiv, kes vastutab teatud valdkonna eest (näiteks planeerimine ja prognoosimine).

Funktsionaalne struktuur rakendab juhtimisfunktsioonide eraldamise ja koondamise põhimõtet struktuuriüksuste vahel, näeb ette iga madalama tasandi lineaarse allüksuse allutamise mitmele kõrgema taseme juhile, kes rakendavad juhtimisfunktsioone. Selle struktuuri eelised ja puudused on esitatud tabelis. 11.2.

Tabel 11.2

Funktsionaalse juhtimisstruktuuri eelised ja puudused

Eelised

Puudused

Funktsioonide elluviimise eest vastutavate spetsialistide kõrge kompetents (professionaalsuse tõstmine). Vahejuhtide vabastamine mõne eriküsimuse lahendamisest. Juhtimisprotsesside ja -operatsioonide standardimine, formaliseerimine ja programmeerimine. Juhtimisfunktsioonide täitmisel dubleerimise ja paralleelsuse kaotamine. Generalistide vajaduse vähendamine. Strateegiliste otsuste tsentraliseerimine ja operatiivsete otsuste detsentraliseerimine.

Liigne huvi oma üksuste eesmärkide ja eesmärkide elluviimise vastu. Raskused erinevate funktsionaalsete üksuste vaheliste pidevate suhete hoidmisel. Liigse tsentraliseerumise tendentside ilmnemine. Otsustusprotseduuride kestus. Suhteliselt külmunud organisatsiooniline vorm muutustele on raske reageerida. Võimujaotuse keerukus (alluvuse paljusus).

Eksperdid osutavad tihedale seosele ettevõtte suuruse ja juhtimisstruktuuri vahel. Ettevõtte suuruse laienemine, sisemiste suhete komplitseerimine loovad tingimused ja nõuavad ka kasutuselevõttu. integreeritud lahendused ettevõttesisese juhtimise korralduse ümberkorraldamise eesmärk on ettevõtte suuruse suurendamine struktuurse diferentseerumise süvenemiseni (filiaalid, juhtimistasandid, organisatsioonilised üksused).

See omakorda toob kaasa haldus- ja juhtimiskulude, aga ka koordineerimisega seotud kulude suurenemise, kuid ei vähenda suurte ettevõtete homogeensuse eelist, mis tuleneb asjaolust, et neid ettevõtteid juhitakse ühest keskusest. Suurettevõtetele omane struktuurne eristumine eeldab aga kaudsete (majanduslike) juhtimismeetodite kasutamist ja erinevate organisatsiooniüksuste tegevuse koordineerimist.

Komisjonide liigid

Kahtlemata on komisjonide kasutamise eelis sellises töös, mis eeldab juhtimisüksuste tegevuse koordineerimist, konsulteerimist otsuste tegemisel, volituste ja vastutuse määratlemist ning töögraafiku väljatöötamist.

Uut tüüpi organisatsioonistruktuurid

Praegu arenevad sellised struktuuritüübid nagu võrgustik- ja virtuaalsed organisatsioonid, "siseturuga" organisatsioonid, mitmemõõtmelised organisatsioonid, turule orienteeritud organisatsioonid, ettevõtlusorganisatsioonid, osalus-, adhokraatia-, intellektuaal-, õppivad organisatsioonid, ringkorporatsioonid jne.

Võrgustruktuur tähendab, et organisatsioon jaotab oma põhifunktsioonid (tootmine, müük, rahandus, teadus- ja arendustegevus) üksikute lepinguliste ettevõtete vahel, keda vahendab väike emaorganisatsioon. Hüpoteetilise võrguorganisatsiooni organisatsiooniskeem on näidatud joonisel fig. 11.10.

Võrguorganisatsioonid erinevad teist tüüpi organisatsioonidest mitmel viisil. Esiteks toetuvad võrguorganisatsioonid rohkem turumehhanismidele kui ressursside haldamise administratiivsetele vormidele. Teiseks hõlmavad paljud hiljuti välja töötatud võrgustikud osalejate aktiivsemat ja motiveeritumat rolli. Kolmandaks esindavad võrgustikud üha enamates tööstusharudes organisatsioonide ühendust, mis põhineb grupi liikmete – tootjate, tarnijate, kaubandus- ja finantsettevõtete – koostööl ja aktsiate vastastikusel omamisel.

Nn virtuaalne organisatsioon või struktuur on tihedalt seotud võrgustruktuuriga. Erinevalt traditsioonilistest ühinemistest ja ülevõtmistest jagavad virtuaalorganisatsioonide partnerid kulusid, kasutavad üksteise tootmiskogemust ja juurdepääsu rahvusvahelistele turgudele.

Tuleviku võrgustatud virtuaalorganisatsioonide tunnused võib kokku võtta järgmiselt:

1. infotehnoloogia kasutamine tugevate kontaktide loomiseks;
2. jõudude ühendamine uute võimaluste realiseerimiseks;
3. traditsiooniliste piiride puudumine – tiheda koostöö korral tootjate, tarnijate, klientide vahel on raske kindlaks teha, kus üks ettevõte algab ja teine ​​lõpeb;
4. selliste organisatsioonide peamised eelised ja puudused on toodud tabelis. 11,7;
5. usaldus - partnerid jagavad "ühise saatuse" tunnet, mõistes, et igaühe saatus sõltub teisest;
6. Excellence – Kuna iga partner toob ametiühingusse oma “põhikompetentsid”, on võimalik luua organisatsioon, mis on igati kaasaegne.

Tabel 11.7

Organisatsiooni võrgustruktuuri peamised eelised ja puudused

Eelised	Puudused
Konkurentsivõime globaalsel tasandil. Paindlik tööjõu kasutamine. Kõrge kohanemisvõime turunõuetega. Hierarhia tasemete arvu vähendamine (kuni 2-3 taset) ja vastavalt ka juhtimispersonali vajadus.	Otsese kontrolli puudumine ettevõtte tegevuse üle. Grupiliikmete soovimatu kaotuse võimalus (kui alltöövõtja läheb pensionile ja tema ettevõte läheb pankrotti). Madal töötajate lojaalsus.

Mitmemõõtmeline organisatsioon. Seda terminit kasutas esmakordselt 1974. aastal W. Goggin, kirjeldades Dow Corning Corporationi struktuuri. Mitmemõõtmelised organisatsioonid on alternatiiv traditsioonilistele organisatsioonistruktuuridele. Nagu me teame, toimub traditsioonilistes organisatsioonistruktuurides organisatsiooniüksuste jaotamine reeglina ühe järgmistest kriteeriumidest:

• funktsionaalne (rahandus, tootmine, turundus);
• toidukaubad (näiteks tehased või tootmisüksused, mis toodavad erinevaid kaupu ja teenuseid);
• turul (näiteks piirkondliku põhimõtte või tarbija tüübi järgi).

Sõltuvalt tegevuse spetsiifikast domineerib organisatsiooni struktuuri ülesehitamisel üks või teine ​​kriteerium. Aja jooksul väliste muutuste ja muutuste mõjul ettevõttes endas (selle suurus, tegevuste ulatus jne sisemised tegurid), võib muutuda ka ettevõtte organisatsiooniline struktuur ja valitsev osakondade eraldamise põhimõte. Näiteks piirkondlikele turgudele juurdepääsu korral saab traditsioonilise lineaar-funktsionaalse struktuuri muuta piirkondlikuks jagunemiseks. Samas on saneerimine üsna pikk ja keeruline protsess.

Dünaamilises väliskeskkonnas peab ettevõte suutma muutustele koheselt reageerida, seega on vajalik struktuur, mida poleks vaja ümber ehitada. Selline struktuur on mitmemõõtmeline organisatsioon.

Mitmemõõtmelised organisatsioonid on organisatsioonid, milles struktuuriüksused täidavad samaaegselt mitut funktsiooni (justkui mitmes dimensioonis) (joonis 11.11), näiteks:

• pakkuda oma tootmistegevus vajalikud ressursid;
• toota teatud tüüpi toodet või teenust konkreetsele tarbijale või turule;
• tagada oma toodete müük (turustamine) ja teenindada konkreetset tarbijat.

Mitmemõõtmelise organisatsiooni aluseks on autonoomne töörühm (allüksus), mis teostab kõiki kolme funktsiooni: tarnimine, tootmine, jaotus.

Selline rühmitus võib olla "kasumikeskus". Mõnikord võivad need olla sõltumatud ettevõtted.

Üksused on kergesti kaasatavad organisatsiooni struktuuri ja võivad sealt lahkuda, nende elujõulisus sõltub võimest toota kaupu ja teenuseid, mille järele on nõudlus. Tootele või teenusele orienteeritud divisjonid maksavad sise- ja välistarnijatele lepingu alusel. Funktsionaalsed divisjonid (tootmine, ladu, personal, raamatupidamine) osutavad teenuseid peamiselt ettevõtte teistele allüksustele, olles neile tarnijaks. Seega on organisatsiooni sees siseturg. Divisjonid reageerivad paindlikult sise- ja välisklientide muutuvatele vajadustele. Tarbijad kontrollivad automaatselt oma tarnijaid. Samas ei sõltu üksuse jõudlus teise üksuse jõudlusest, mis hõlbustab üksuse töövõime kontrollimist ja hindamist.

Mitmemõõtmeliste organisatsioonide omadused on järgmised:

• osakondade eelarved töötavad välja osakonnad ise, ettevõte investeerib neisse või annab laenu;
• mitmemõõtmelistes organisatsioonides puudub kahekordne alluvus, kuna kahemõõtmelise maatriksmudeli puhul on grupi juhtimine üks;
• paljud jagunemised mitmemõõtmelise organisatsiooni sees võivad samuti olla mitmemõõtmelised. Osakonnad võivad olla ka mitmemõõtmelised, isegi kui organisatsioon tervikuna ei ole mitmemõõtmeline (näiteks piirkondlik esindus suurkorporatsioon võib olla mitmemõõtmelise struktuuriga, samas kui ettevõte tervikuna on divisjoni struktuur);
• puudub vajadus organisatsiooni struktuuri kui terviku ümberkorraldamiseks ja autonoomsete rühmade, üksuste suhteid saab lihtsalt luua, kõrvaldada või muuta;
• iga organisatsiooni osakond võib olla täiesti autonoomne, tegeledes nii valmistoodete värbamise kui ka müügiga jne;
• autonoomsete rühmade töö efektiivsuse peamine näitaja on saadud kasum; see lihtsustab rühmade tegevuse analüüsi ja kontrolli, vähendab bürokratiseerumist ning juhtimissüsteem toimib tõhusamalt.

Mitmemõõtmeliste organisatsioonide peamised eelised ja puudused on toodud tabelis. 11.8.

Tabel 11.8

Mitmemõõtmelise organisatsiooni peamised eelised ja puudused

Eelised	Puudused
Paindlikkus ja kohanemisvõime väliskeskkonna muutustega. Bürokraatia vähendamine ja juhtimissüsteemi lihtsustamine. Keskenduge eesmärkidele, mitte vahenditele. Osakondade laia autonoomia kombinatsioon, kasutades sünergiaefekti organisatsiooni tasandil.	Iseenesest ei taga struktuuri mitmemõõtmelisus osakondade töö efektiivsust. kalduvus anarhiale. Organisatsioonisisene konkurents ressursside pärast. Puudub otsene kontroll üksuste üle. Raskused strateegiliste projektide elluviimisel.

Ringi organiseerimine. Ringorganisatsiooni põhiprintsiip on demokraatlik hierarhia. Juhid ei ole komandörid, vaid käituvad pigem juhtidena. Erinevalt traditsiooniliste organisatsioonide hierarhilisest struktuurist on ringorganisatsioonil sellised tunnused nagu juhtide jagamatu autoriteedi puudumine, organisatsiooni iga liikme osalemise võimalus juhtimises, kollektiivsete otsuste tegemine organisatsiooni iga liikme juhtkonna poolt. Neid põhimõtteid rakendatakse ringorganisatsiooni struktuuri tunnuste kaudu, millest peamine on see, et iga juhi ümber moodustatakse nõukogu (joonis 11.12).

Igasse nõukogusse kuuluvad lisaks üksuse juhile ka tema alluvad, aga ka kolmandate isikute esindajad - teiste struktuuriüksuste juhid, väliskliendid ja tarbijad, avalikkuse esindajad. Nõukogus osalemine on juhtidele kohustuslik, alluvatele aga vabatahtlik.

virtuaalne organisatsioon. Virtuaalse organisatsiooni kontseptsiooni esilekerkimine on seotud W. Davidowi ja M. Malone'i monograafia "Virtual Corporation" ilmumisega 1992. aastal.

Virtuaalne organisatsioon on võrgustik, mis hõlmab erinevate ettevõtete inim-, finants-, materiaalsete, organisatsiooniliste, tehnoloogiliste ja muude ressursside ühendamist ning nende integreerimist arvutivõrkude abil. See võimaldab luua paindliku ja dünaamilise organisatsioonisüsteemi, mis on kõige sobivam uue toote kiireks loomiseks ja turule toomiseks. Virtuaalsel organisatsioonil ei ole geograafilist keskust, selle allüksuste toimimist koordineeritakse kaasaegsete infotehnoloogiate ja telekommunikatsiooni abil.

Infotehnoloogia areng on võimaldanud muuta juhtide füüsilise kohaloleku töökohal tarbetuks. Virtuaalsed ühendused rühmitatakse kujunduspõhimõtte järgi, s.o. ajutiselt.

kui tekib vajadus luua teatud toode, ellu viia projekt, teenida kasumit. Virtuaalse organisatsiooni kontseptsioon loob põhimõtteliselt uusi ärivõimalusi ja on 21. sajandil laialdaselt kasutusel.

Organisatsioon, millel on "siseturg". Organisatsioonistruktuuride areng areneb järk-järgult hierarhilistest bürokraatlikest struktuuridest maatriks- ja projektistruktuurideni ning viimastel aastakümnetel detsentraliseeritud võrkude ja äriüksusteni.

kontseptsioon" siseturud” on hierarhilise struktuuriga teravas vastuolus. Ühelt poolt võimaldab see ära kasutada ettevõtlikkuse potentsiaali organisatsiooni sees, teisalt on sellel turusuhete miinused.

Selliste organisatsioonide põhiprintsiibiks on osakondade lai autonoomia (nii lineaarne kui ka funktsionaalne). Osakondi käsitletakse autonoomsetena" kodumaised ettevõtted kes ostavad ja müüvad kaupu ja teenuseid, osalevad ettevõttesisestes ja ettevõtetevahelistes suhetes.

Loetleme "siseturuga" organisatsioonide moodustamise ja toimimise põhimõtted:

1. Hierarhia ümberkujundamine sisemisteks äriüksusteks. Kõik allüksused muudetakse autonoomseteks "siseettevõteteks", mis vastutavad tegevuse tulemuste eest.

2. Majandusliku infrastruktuuri loomine, sh üldised süsteemid aruandlus, teabevahetus ja stiimulid.

3. Sünergia sihipärane stimuleerimine.

4. Kõik osakonnad vastutavad tulemuste eest, loomeettevõtlust soodustatakse. Iga osakonda käsitletakse väikese eraldiseisva ettevõttena, mis juhib iseseisvalt oma tegevust ja haldab ressursse. Osakondadele antakse vabadus korraldada äritegevust organisatsiooni sees ja väljaspool.

5. Funktsionaaldivisjonid on kaubanduskeskused, mis müüvad oma teenuseid nii ettevõtte teistele allüksustele kui ka välisklientidele.

Seega võib organisatsioonide ja organisatsioonistruktuuride arengu suundumusi arvestades märkida, et kaasaegne organisatsioon- see on:

• turule orienteeritud organisatsioon. Need on orgaanilised, kiiresti kohanevad divisjoni- või maatriksorganisatsioonid, milles kõik nende osad (teadus- ja arendustegevus, tootmine, inimressursid, turundus, hankimine, müük, rahandus, teenindus) on koondatud turu või turgude ümber. Need on turust juhitud organisatsioonid;
• ettevõtlusorganisatsioon, s.o. organisatsioon, mis on rohkem keskendunud kasvule ning olemasolevatele võimalustele ja saavutustele kui kontrollitud ressurssidele;
• osalusorganisatsioon - organisatsioon, mis maksimeerib töötajate osalust juhtimises;
• adhokraatia organisatsioon - organisatsioon, mis kasutab töötajate tegevuses suurt vabadust, nende pädevust ja võimet iseseisvalt lahendada esilekerkivaid probleeme. See on maatriksi, projekti, võrgutüübi orgaaniline struktuur, milles domineerivad mitteametlikud horisontaalsed ühendused. Sageli puudub organisatsiooni struktuur täielikult, hierarhiline struktuur on pidevas muutumises, vertikaalsed ja horisontaalsed seosed on valdavalt mitteformaalsed;

Organisatsioonistruktuuride ülesehitamise kogemuse analüüs näitab, et juhtimisüksuste moodustamist mõjutab oluliselt organisatsiooni välis- ja sisekeskkond. See on peamine põhjus, miks kõigi organisatsioonide jaoks ei ole võimalik rakendada ühtset juhtimisstruktuuri mudelit. Lisaks on see võimatus tingitud konkreetse organisatsiooni eripäradest. Kaasaegse tõhusa juhtimisstruktuuri loomine peaks põhinema organisatsiooniliste struktuuride ülesehitamise teaduslikel meetoditel ja põhimõtetel.

Uute ettevõttesisese juhtimise süsteemide peamised tunnusjooned peaksid olema: orienteeritus pikaajalisele perspektiivile; dirigeerimine fundamentaaluuringud; tegevuse mitmekesistamine; uuenduslik tegevus; töötajate loomingulise tegevuse maksimaalne kasutamine. Haldusaparaadi muutuste peamisteks suundadeks saavad detsentraliseerimine, haldusaparaadi tasemete vähendamine, töötajate edutamine ja nende tasustamine sõltuvalt tegelikest tulemustest.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride muutmise protsess areneb mitmes konkreetses valdkonnas. Peamised neist on järgmised.

1. Tootmis- ja turundustoimingute detsentraliseerimise rakendamine. Selleks on suurimates ettevõtetes juba loodud või loomisel poolautonoomsed või autonoomsed filiaalid, mis vastutavad täielikult kasumi ja kahjumi eest. Nendele osakondadele on usaldatud täielik vastutus tootmis- ja turundustegevuse korraldamise eest. Iga osakond finantseerib täielikult oma tegevust, sõlmib kaubanduslikul alusel koostöös mis tahes organisatsiooniga.

2. Innovatiivne laienemine, uute turgude otsimine ja tegevuse mitmekesistamine. Seda suunda rakendatakse uuenduslike ettevõtete loomisega suurettevõtete sees, mis keskenduvad uute toodete ja tehnoloogiate tootmisele ja iseseisvale edendamisele turgudel ning tegutsevad "riskifinantseerimise" põhimõtetel. Suurettevõtete laialt levinud praktika on väikeettevõtete loomine kõige perspektiivikamates valdkondades, mille eesmärk on saavutada turul tugev positsioon võimalikult lühikese aja jooksul.

3. Debürokratiseerimine, personali loomingulise tootmise efektiivsuse pidev tõus. Selleks rakendatakse mitmesuguseid meetmeid, sealhulgas aktsiate jaotamine töötajate vahel ja töötajatele ühisomandis olevate ettevõtete moodustamine.

Kaasaegsetes tingimustes ei nõuta meie riigi jaoks mitte ainult põhimõtteliselt uusi organisatsioonivorme, mitte ainult radikaalselt erinevaid juhtimismeetodeid, vaid ka üleminekuviise, ühe struktuuri järkjärgulist ümberkujundamist teiseks. Selleks, et võtta igakülgselt arvesse nii organisatsioonide sisemisi iseärasusi ja dünaamiliselt muutuvaid välisolusid kui ka esile kerkivaid progressiivseid suundumusi, on vaja kasutada süsteemne lähenemine ettevõtete moodustamiseks ja ümberkorraldamiseks.

Süsteemne lähenemine organisatsiooni struktuuri kujundamisele avaldub järgmiselt:

• ära unusta silmist ühtki juhtimisülesannet, ilma milleta jääb eesmärkide elluviimine poolikuks;
• määratleda ja siduda nende ülesannetega seoses funktsioonide, õiguste ja kohustuste süsteem piki juhtimist;
• uurida ja institutsionaliseerida kõiki seoseid ja suhteid piki juhtimise horisontaali, s.t. koordineerida erinevate lülide ja juhtorganite tegevust ühiste jooksvate ülesannete täitmisel ja perspektiivsete funktsionaalsete programmide elluviimisel;
• pakkuda vertikaalse ja horisontaalse juhtimise orgaanilist kombinatsiooni, mis tähendab antud tingimuste jaoks juhtimises optimaalse tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise suhte leidmist.

Kõik see eeldab hoolikalt välja töötatud samm-sammult struktuuride kujundamise protseduuri, eesmärkide süsteemi üksikasjalikku analüüsi ja määratlemist, organisatsiooniüksuste ja nende kooskõlastamise vormide läbimõeldud valikut ning asjakohaste dokumentide väljatöötamist.