Uue tootearenduse strateegia näidis. Tootearenduse strateegia. Turu tugevdamise strateegia

Integreeritud toimingute algoritmi, mille määrab kindlaks ettevõtte eesmärgi seadmine, nimetatakse tavaliselt äristrateegiaks. See tegevusmudel sisaldab loetelu reeglitest, mida tuleb seatud eesmärkide saavutamiseks järgida. Äristrateegia reguleerib otsuste kogumit ja määrab tegevussuuna vektori ettevõtte ambitsioonide edukaks elluviimiseks.

Äristrateegia valimisel võetakse arvesse järgmisi komponente:

• turupoliitika;
• tööstusharu, kus ettevõte tegutseb;
• toodetava toote tüüp;
• valmistatavus;
• ettevõtte usaldusväärsus spetsialiseeritud turusegmendis.

Äristrateegia väljatöötamine

Maailmatasemel eksperdid on üksmeelel seisukohal, et strateegia valikul tuleb arvestada mitmete nüanssidega:

• mis on pakutav teenus või toode;
• reklaamitava toote või teenuse asjakohasus;
• konkureeriva turuosa üksikasjalik uuring;
• potentsiaalsete klientide andmebaasi loomine;
• konkurentide eeliste ja puuduste analüüs;
• otsida ettevõtte alternatiivseid tehnilisi komponente;
• kasu tõendusbaasi loomine tegutsev äri;
• teie ettevõtte puuduste analüüs;
• süstemaatiline lahenduste otsimine tasandamiseks nõrkusedäri;
• ettevõtte eetika kui eduka ettevõtte olulise komponendi analüüs;
• äriprojekti arenguperspektiivide ülevaade;
• võimalike riskide nimekirja koostamine;
• ettevõtte potentsiaali ja ressursside ülevaatamine võimalike probleemide kõrvaldamiseks.

Nutikas äristrateegia ebaõnnestumata võtab arvesse üksikasjalikke vastuseid igale ülaltoodud punktile. Analüütiline töö ettevõtte võimekuse ja ressursside valdkonnas, samm-sammult plaan toimingud võimaldavad teil koostada täieliku üldpildi maksimaalsete tulemuste saavutamisest, mille poole ettevõte püüdleb.

Äristrateegia eeldab ühiste suundade olemasolu, mille elluviimisest saab ettevõtte eduka elu võti, tugevdades selle positsiooni karmi turukonkurentsi tingimustes.

Erinevate võimalike tegevuste kontekstis aitab strateegia määrata ettevõtte konkreetse liikumise vektori, mis tagab maksimaalse jõudluse. Samas arvestatakse alati alternatiivi ja see jääb vaateväljale varuvariandina. Maailma areenil juhtivates ettevõtetes töötab strateegia välja spetsialistide konglomeraat ja see toimib kõigil juhtimistasanditel.

Strateegilise juhtimise tasemed

• Ettevõtte tase. Seda taset näitavad reeglina mitmes valdkonnas samaaegselt tegutsevad ettevõtted. Spetsialiseerunud otsuste tegemisele hajutamise, hanke ja likvideerimise küsimustes, olemasoleva äritegevuse ühe või mitme komponendi profiili muutmisele, täidab finantseerimisvaldkonnas juhtimisfunktsioone.
• Iseseisvate ettevõtete ja organisatsioonide juhtimise tase. Strateegilise plaani väljatöötamisel lähtutakse vajadusest parandada ettevõtte konkurentsivõimet.
• Äritegevuse funktsionaalsete valdkondade juhtimise tase, finants-, turundus-, tootmis-, personalijuhtimise jne juhid.
• Strateegilise juhtimise lineaarne tase hõlmab ettevõtte filiaalide juhte.

Äristrateegia koostamisel tuleb meeles pidada, et turureaalsus on pidevas muutumises. Äristrateegia aitab tegutseda osalise ebakindluse tingimustes ning seda tuleks kindlasti arendada kõikides ettevõtte juhtimise etappides.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Majutatud aadressil http://www.allbest.ru/

Sissejuhatus

Tingimustes turumajandus ettevõtte arengut saab läbi viia selliste strateegiate raames, mis tagavad selle kasumi ja jätkusuutlikkuse finantsseisundit, samuti konkurentsivõimet suhteliselt pika perioodi jooksul. See sõltub suuresti strateegia tüübi valikust ja selle kajastamisest ettevõtte plaanides.

Ettevõte peab strateegia valikul arvestama ühiskondlikke väärtusi ja prioriteete, arvestama seadusandluse ja regulatsioonidega, samuti järeldustega, mida ettevõtte tegevusvaldkonna analüüs annab. See muutub eriti vajalikuks, pidades silmas avalikkuse ja meedia kasvavat tähelepanu ja survet. Surve ettevõttele tuleb igalt poolt. Strateegia valimine on edu võti uuendustegevus. Ettevõte võib sattuda kriisi, kui ta ei suuda ette näha muutuvaid asjaolusid ega reageeri neile õigeaegselt.

Strateegia valimine on tsükli kõige olulisem osa innovatsiooni juhtimine.

Turumajanduses ei piisa juhil heast tootest, ta peab pingsalt jälgima uute tehnoloogiate tekkimist ja planeerima nende juurutamist oma ettevõttes, et konkurentidega sammu pidada.

Strateegiat saab kombineerida otsustusprotsessiga. Mõlemal juhul on eesmärgid (strateegia objektid) ja vahendid, mille abil eesmärke saavutatakse (otsused tehakse).

Innovatsiooni edendamiseks on oluline selgelt sõnastatud strateegia.

Strateegia tähendab omavahel seotud tegevuste kogumit antud ettevõtte (ettevõtte) elujõulisuse ja võimsuse tugevdamise nimel võrreldes tema konkurentidega.

atraktiivsust tööstusharud ja tase konkurents - olulised tegurid, mis määravad ettevõtte strateegia tüübi valiku. Nende tegurite hindamine mõjutab ettevõtte positsiooni valikut turul, konkurentsi tüüpi. Kui ettevõte otsustab, et tema kohalolek tööstuses muutub vähem atraktiivseks, võib ta valida külmutamisstrateegia ja oma investeeringud tagasi võtta, et suunata need mõnda teise valdkonda. Konkurentsi tugevnedes saab ettevõte võtta meetmeid oma positsioonide kaitsmiseks: alustada aktiivset pealetungi konkurentide vastu, teha muudatusi hinna-kulu-kasumi poliitikas, võtta kasutusele uusi tehnoloogiaid jne.

Kui palju olukordi turul võib olla, nii palju võib sellel turul tegutsevate ettevõtete strateegiaid olla. Formaalselt võib uurimistöö ja käsitluste mugavuse huvides eristada mitmeid tüüpilisi strateegiaid, mida praktikas enam-vähem laialdaselt kasutatakse. erinevad organisatsioonid. Strateegiliste plaanide tüübid erinevad vastavalt põhijoontele, mis võimaldab neid klassifitseerida. Vaatleme neid üksikasjalikumalt ja proovime vastata peamistele meid huvitavatele küsimustele: mis on strateegia, kuidas seda luua, kes seda saab teha, mis takistab selle rakendamist?

1. Strateegilise planeerimise olemus

Strateegiline planeerimine on üks juhtimise funktsioone, mis on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Strateegiline planeerimine annab aluse kõigile juhtimisotsused, organisatsiooni, motiveerimise ja kontrolli funktsioonid on suunatud strateegiliste plaanide väljatöötamisele.

Üha suurem hulk ettevõtteid tunnistab strateegilise planeerimise vajadust ja rakendab seda aktiivselt. See on tingitud kasvavast konkurentsist. Peame elama mitte ainult tänasele, vaid ette nägema ja planeerima võimalikke muutusi, et konkurentsis ellu jääda ja võita.

Strateegia valikuga on seotud teadus- ja arendustegevuse ning muude innovatsioonivormide plaanide väljatöötamine.

Strateegilisel planeerimisel on kaks peamist eesmärki:

1. Ressursside tõhus jaotamine ja kasutamine. See on niinimetatud "sisestrateegia". Kavas on kasutada piiratud ressursse, nagu kapital, tehnoloogia, inimesed. Lisaks ettevõtete omandamine uutes tööstusharudes, ebasoovitavatest tööstusharudest väljumine, tõhusa ettevõtete "portfelli" valimine.

2. Kohanemine väliskeskkonnaga. Ülesanne on tagada tõhus kohanemine välistegurite muutustega ( majanduslikud muutused, poliitilised tegurid, demograafiline olukord jne).

Strateegiline planeerimine põhineb arvukatel uuringutel, andmete kogumisel ja analüüsil. See võimaldab teil mitte kaotada kontrolli turu üle. Samas tuleb arvestada, et in kaasaegne maailm olukord muutub kiiresti. Seetõttu tuleb strateegia kujundada nii, et seda saaks vajadusel kõrvaldada.

Strateegia väljatöötamine algab organisatsiooni üldise eesmärgi sõnastamisest. See peaks olema kõigile arusaadav. Eesmärkide seadmine mängib olulist rolli ettevõtte suhetes väliskeskkonna, turu ja tarbijaga.

Organisatsiooni üldist eesmärki tuleks arvesse võtta:

* ettevõtte põhitegevusala;

* tööpõhimõtted väliskeskkonnas (kaubanduse põhimõtted; suhtumine tarbijasse; ärisuhete pidamine);

* organisatsiooni kultuur, traditsioonid, töökliima.

Eesmärgi valikul tuleb arvestada kahte aspekti: kes on ettevõtte kliendid ja milliseid vajadusi see suudab rahuldada.

Peale ühise eesmärgi püstitamist viiakse läbi strateegilise planeerimise teine ​​etapp - eesmärkide täpsustamine. Näiteks võib määratleda järgmised peamised eesmärgid:

1. Kasumlikkus – saavutada jooksval aastal puhaskasumi tase 5 miljonit VÜ.

2. Turud (müügimaht, turuosa, uute liinide tutvustus). Näiteks kasvatada turuosa 20%-ni või kasvatada müüki 40 000 ühikuni.

3. Esitus. Näiteks keskmine tunnitoodang töötaja kohta on 8 ühikut. tooted.

4. Tooted (kogutoodang, uute toodete väljalaskmine või mõne mudeli tootmisest eemaldamine jne).

5. Rahalised vahendid (kapitali suurus ja struktuur; oma- ja laenukapitali suhe; käibekapitali ja jne).

6. Tootmisrajatised, hooned ja rajatised. Näiteks ehitada uus laod 4000 ruutmeetrit meetrit.

7. Teadus- ja arendustegevus ning uute tehnoloogiate kasutuselevõtt. Peamised omadused, tehnoloogilised omadused, maksumus, teostustingimused.

8. Organisatsioon – muudatused sisse organisatsiooniline struktuur ja tegevused. Näiteks. Avage ettevõtte esindus teatud piirkonnas.

9. Inimressursid(nende kasutamine, liikumine, treenimine jne).

10. Sotsiaalne vastutus. Näiteks eraldada teatud vahendid haiglavarustusele.

Eesmärgi saavutamiseks on vaja lähtuda järgmistest põhimõtetest:

1. Eesmärgi selge ja konkreetne sõnastus, väljendatuna konkreetsetes meetrites (rahaline, looduslik, tööjõuline).

2. Iga eesmärk peaks olema ajaliselt piiratud, seatud selle saavutamise tähtaeg (näiteks uue hakklihamasina mudeli seeriatootmise käivitamine 3. kvartali lõpuks).

Eesmärgid võivad olla pikaajalised (kuni 10 aastat), keskmise tähtajaga (kuni 5 aastat) ja lühiajalised (kuni 1 aasta). Eesmärgid täpsustatakse olukorra muutusi ja monitooringu tulemusi arvestades.

3. Eesmärgid peavad olema saavutatavad.

4. Eesmärgid ei tohiks üksteist olematuks muuta.

Strateegiline planeerimine põhineb ettevõtte välis- ja sisekeskkonna põhjalikul analüüsil:

* Hinda planeerimisperioodil toimuvaid või tekkida võivaid muutusi;

* selgitatakse välja ettevõtte positsiooni ohustavad tegurid;

* uuritakse ettevõtte tegevuseks soodsaid tegureid.

Väliskeskkonna protsessidel ja muutustel on ettevõttele oluline mõju. Peamised väliskeskkonnaga seotud probleemid on majandus, poliitika, turg, tehnoloogia, konkurents.

Konkurents on eriti oluline tegur. Seetõttu on vaja välja selgitada peamised konkurendid ja selgitada välja nende turupositsioonid (turuosa, müügimahud, eesmärgid jne).

Soovitatav on läbi viia uuringuid järgmistes valdkondades:

1. Hinnake konkurentide praegust strateegiat (nende käitumist turul; kaupade reklaamimise meetodeid jne).

2. Uurige mõju väliskeskkond konkurentide peal.

3. Püüdke koguda teavet konkurentide teaduse ja tehnika arengute kohta ning muud teavet ning teha prognoos konkurentide tulevaste tegevuste kohta ja visandada vastuseid.

Uurige hoolikalt konkurentide tugevaid ja nõrku külgi ning võrrelge nende tulemusi enda näitajad võimaldab teil konkurentsistrateegiat paremini läbi mõelda.

Tõsised keskkonnategurid hõlmavad sotsiaal-käitumuslikke ja keskkonnategureid. Ettevõte peab arvestama muutustega demograafilises olukorras, haridustasemes jne.

Ettevõtte tegevuse tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks viiakse läbi sisekeskkonna analüüs.

Strateegia on teoreetilise ja empiirilise uurimistöö lähtepunkt. Organisatsioonid võivad erineda selle poolest, kui palju nende peamised otsustajad on innovatsioonistrateegiale pühendunud. Kui tippjuhtkond toetab uuenduse juurutamise katseid, suureneb tõenäosus, et uuendus võetakse organisatsioonis juurutamiseks vastu. Kui tippjuhtkond kaasatakse otsustusprotsessi, suureneb strateegiliste ja finantseesmärkide tähtsus.

Väljatöötatud strateegia on harva puhtalt formaalne ja põhineb osaliselt mõne tippjuhtkonna liikme hinnangul ja intuitsioonil.

1.1 Valikumeetodidstrateegiadettevõtted

Strateegilise plaani väljatöötamise aluseks on teooria eluring tootest, ettevõtte turupositsioonist ning teadus- ja tehnikapoliitikast.

On järgmist tüüpi strateegiaid:

1. Solvav – tüüpiline ettevõtetele, kes lähtuvad oma tegevuses ettevõtluskonkurentsi põhimõtetest. See on tüüpiline väikestele uuenduslikele ettevõtetele.

2. Kaitsev – suunatud ettevõtte konkurentsipositsiooni säilitamisele olemasolevatel turgudel. Sellise strateegia põhifunktsioon on tasuvussuhte aktiveerimine innovatsiooniprotsess.

Selline strateegia nõuab intensiivset teadus- ja arendustegevust.

3. Imitatsioon – seda kasutavad tugeva turu- ja tehnoloogilise positsiooniga ettevõtted.

Imiteerimisstrateegiat kasutavad ettevõtted, kes ei ole teatud uuenduste turule toomisel pioneerid. Samal ajal kopeeritakse peamised tarbijaomadused (kuid mitte tingimata tehnilised omadused) uuendusi turule toonud väikesed uuenduslikud ettevõtted või juhtivaid ettevõtteid.

Toote elutsüklil põhineva strateegilise plaani valimisel võetakse arvesse järgmist:

1. Päritolu. Seda pöördepunkti iseloomustab uue süsteemi embrüo ilmumine vana või algse süsteemi keskkonda, mis muudab selle emalikuks ja nõuab kogu elutegevuse ümberkorraldamist.

2. Sünd. Siin on pöördepunkt see, et tegelikult ilmub uus süsteem, mis kujunes suurel määral selle sünnitanud süsteemide kuvandis ja sarnasuses.

3. Heakskiit. Pöördepunktiks on väljakujunenud (täiskasvanute) süsteemi tekkimine, mis hakkab konkureerima võrdsetel tingimustel varem loodutega, sealhulgas vanemaga. Moodustunud süsteem püüab end kehtestada ja on valmis panema aluse uue süsteemi tekkeks.

4. Stabiliseerimine. Pöördepunkt süsteemi sisenemisel perioodi, mil see ammendab oma edasise kasvu potentsiaali ja on küpsuseni lähedal.

5. Lihtsustamine. Pöördepunkt, mis seisneb süsteemi "närbumise" alguses, esimeste sümptomite ilmnemises, et see on läbinud oma arengu "haripunkti": noorus ja küpsus on juba selja taga ning vanadus on ees.

6. Sügis. Paljudel juhtudel vähenevad kõige olulisemad süsteemi elutähtsa aktiivsuse näitajad, mis on pöördepunkti olemus.

7. Väljaränne. Seda pöördepunkti iseloomustab enamiku oluliste süsteemi elutegevuse näitajate languse lõpuleviimine. Tundub, et see pöördub tagasi oma algsesse olekusse ja valmistub üleminekuks uude olekusse.

8. Destruktureerimine. Pöördepunkt väljendub kõigi süsteemi elutähtsate protsesside peatamises ja kas selle teises võimsuses kasutamises või taaskasutustehnoloogia rakendamises.

Sellele järgneb kohalik tasand, mis määrab NTPL, st ettevõtte, tootmise jne tasemele. Vastavalt kaasaegsele majandusteadus, igal konkreetsel ajaperioodil on konkurentsivõimeline tootmisüksus (firma, ettevõte), mis on spetsialiseerunud teatud sotsiaalsete vajaduste rahuldamiseks toodete tootmisele, sunnitud töötama toote kallal, mis kuulub kolme põlvkonna tehnoloogiasse - väljaminev, domineeriv ja tekkiv (tõotav).

Iga tehnoloogia põlvkond läbib oma arengus eraldi elutsükli. Laske ettevõttel ajavahemikus t1 kuni t3 töötada kolme põlvkonna tehnoloogiaga A, B, C, asendades üksteist järjest. Toote B toodangu loomise ja kasvu alguses (aeg t1) on selle tootmiskulud endiselt kõrged, samas kui nõudlus on endiselt väike, mis piirab majanduslikult põhjendatud tootmismahtu. Siinkohal on toode A (eelmine põlvkond) väga suure tootmismahuga ja toodet C pole veel üldse toodetud. B-põlvkonna toodangu stabiliseerimise etapis (hetk t2, küllastumise, küpsuse ja stagnatsiooni etapid) on selle tehnoloogia täielikult omandatud; nõudlus on väga suur. See on selle toote maksimaalse toodangu ja suurima kumulatiivse kasumlikkuse periood. Toote A toodang on langenud ja langeb jätkuvalt (diagramm "b"). Uue põlvkonna tehnoloogia (toode C) tulekuga ja arenemisega, mis tagab sama funktsiooni veelgi tõhusama täitmise, hakkab nõudlus toote B järele langema (hetk t3) - väheneb selle tootmismaht ja kasum, mida see toob. (diagramm "c"), genereerimine sama tehnika A eksisteerib üldiselt ainult reliikviana.

Ettevõtte (firma) konkurentsivõimelise teadus- ja tehnikapoliitika kujundamisel on aga määravaks asjaolu, et raha tuleb investeerida toote arendusse ja arendusse palju varem, kui saavutatakse reaalne efekt kasumi näol. tugev positsioon turul. Seetõttu nõuab teadus- ja tehnoloogiapoliitika strateegiline planeerimine iga asjaomaste seadmete põlvkonna usaldusväärset arengusuundade kindlakstegemist ja prognoosimist selle elutsükli kõigil etappidel. On vaja teada, millisel hetkel saavutab arendamiseks pakutud tehnoloogia põlvkond oma maksimaalse arengu, millal jõuab sellesse etappi konkureeriv toode, millal on soovitatav arendustööd alustada, millal - laiendamine ja millal toimub tootmise langus.

Eraldi põlvkonna tehnoloogia kogu elutsükkel (alates esimesest teaduse arenguid tööpõhimõte enne eemaldamist tööstuslik tootmine) kujuneb turumajanduses reeglina paljude ettevõtete ja ettevõtete mitmesuunaliste jõupingutuste tulemusena. See hõlmab vähemalt kolme eratsüklit: teaduslikku, leidlikku ja tööstuslikku. Need tsüklid ühe põlvkonna tehnoloogia eluea jooksul üksteise järel, kuid ajaliselt teatud vastastikuse kattumisega.

Paljud uuringud on näidanud, et nende tsüklite vahel on statistiline seos ajavahe kaudu, mis on võrdne teatud keskmise tõenäolise ajavahemikuga. See viivitus paikneb tehnilise lahenduse ilmumise hetke (või registreerimise, tehnilise idee, projekti vms registreerimishetke, näiteks leiutisele patendi saamise) ja selle idee maksimaalse kasutamise hetke vahel. , projekt jne. tööstuses. Sellega seoses peab ettevõtte (ettevõtte) teadus- ja tehnikapoliitika hoolikalt jälgima teaduse ja tehnoloogia arengu siseriiklikke ja maailma suundumusi. Selle probleemi edukaks lahendamiseks peate suutma analüüsida dokumentide (teabe) liikumist.

Konkreetse strateegia vastuvõtmisel peab juhtkond arvestama nelja teguriga:

1. Risk. Millist riskitaset peab ettevõte iga tehtud otsuse puhul vastuvõetavaks?

2. Varasemate strateegiate ja nende rakendamise tulemuste tundmine võimaldab ettevõttel uusi edukamalt välja töötada.

3. Ajategur. Sageli häid ideid ebaõnnestusid, sest nende rakendamiseks tehti ettepanek valel ajal.

4. Reaktsioon omanikele. Strateegilise plaani töötavad välja ettevõtte juhid, kuid sageli võivad omanikud avaldada jõulist survet selle muutmiseks. Ettevõtte juhtkond peaks seda tegurit silmas pidama.

Strateegilise plaani väljatöötamist saab teha kolmel viisil: ülalt alla, alt üles ja konsultatsioonifirma abiga. Esimesel juhul töötab strateegiline plaan välja ettevõtte juhtkonna poolt ja see läheb korraldusena kõikidele juhtimistasanditele.

2. Strateegiline turundusplaan

Dünaamiline strateegilise planeerimise protsess on see katus, mille alla on kaitstud kõik juhtimisfunktsioonid, ilma strateegilist planeerimist ära kasutamata, organisatsioonid tervikuna ja üksikisikud jäävad ilma selgest eesmärgist ja suuna hindamisest. korporatiivne ettevõte. Strateegilise planeerimise protsess loob raamistiku organisatsiooni liikmete juhtimiseks. Prognoosides kõike ülalkirjutatut meie riigi tegelikule olukorrale, võib märkida, et strateegiline planeerimine muutub üha aktuaalsemaks Venemaa ettevõtete jaoks, kes astuvad karmi konkurentsi nii omavahel kui ka väliskorporatsioonidega.

Mõiste "planeerimine" hõlmab eesmärkide ja nende saavutamise viiside määratlemist. Läänes tegeletakse ettevõtte planeerimisega sellistes olulistes valdkondades nagu müük, finants, tootmine ja ostmine. Sel juhul on loomulikult kõik eraplaanid omavahel seotud.

Strateegilise planeerimise ülesanded

Planeerimine on vajalik selleks, et ettevõte saavutaks järgmised eesmärgid:

Kontrollitava turuosa suurendamine;

Tarbijate nõudmiste ennetamine;

Kõrgema kvaliteediga toodete vabastamine;

Kokkulepitud tarneaegade tagamine;

Hinnataseme kehtestamine arvestades konkurentsitingimusi;

Ettevõtte maine hoidmine tarbijate seas.

Planeerimisülesanded määrab iga ettevõte iseseisvalt, sõltuvalt tegevusest, millega ta tegeleb. Üldiselt on mis tahes ettevõtte strateegilise planeerimise ülesanded järgmised:

1. Kasumi kasvu planeerimine.

2. Ettevõtte kulude planeerimine ja sellest tulenevalt nende vähendamine.

3. Suurendada turuosa, suurendada müügiosa.

4. Ettevõtte sotsiaalpoliitika täiustamine.

Seega on planeerimise põhiülesanne tegevusest tuleneva kasumi maksimeerimine ja selle olulisemate funktsioonide elluviimine: turunduse planeerimine, tootlikkus, innovatsioon jm.

Strateegilise planeerimise etapid

Strateegilise planeerimise protsess koosneb seitsmest omavahel seotud etapist; mida teostavad ühiselt ettevõtte juhtkond ja turundusteenuste töötajad.

Planeerimise plokkskeem

Planeerimisprotsess ise läbib neli etappi:

Ühiste eesmärkide väljatöötamine;

Konkreetsete, üksikasjalike eesmärkide määratlemine etteantud suhteliselt lühikeseks perioodiks (2, 5, 10 aastat);

Nende saavutamise viiside ja vahendite määratlemine;

Eesmärkide saavutamise jälgimine, võrreldes planeeritud näitajaid tegelike näitajatega.

Planeerimine juhindub alati mineviku andmetest, kuid püüab määrata ja kontrollida ettevõtte arengut tulevikus. Seetõttu sõltub planeerimise usaldusväärsus minevikus tehtud raamatupidamisarvestuse täpsusest ja õigsusest. Igasugune ettevõtte planeerimine põhineb mittetäielikel andmetel. Planeerimise kvaliteet sõltub suuresti kompetentsete töötajate ja juhtide intellektuaalsest tasemest. Kõik planeeringud tuleks koostada nii, et neid oleks võimalik muuta ja planeeringud ise on omavahel seotud olemasolevate tingimustega. Seetõttu sisaldavad plaanid nn reserve, mida muidu nimetatakse "ohutustoetusteks", kuid liiga suured reservid muudavad plaanid ebatäpsemaks ning väikesed toovad kaasa sagedased muudatused plaanis. Ettevõtte tootmiskohtade konkreetsete piirkondade plaani koostamise aluseks on individuaalsed ülesanded, mis määratakse kindlaks nii rahaliselt kui ka kvantitatiivselt. Samas tuleks planeerimist alustada nö kitsaskohad: viimasel ajal on selleks müük, rahandus või tööjõud.

Lühi- ja pikaajaline planeerimine.

Iga ettevõte peaks rakendama nii pika- kui ka lühiajalist planeerimist. Näiteks toote tootmise kui turustrateegia ühe olulisema elemendi kavandamisel on soovitav kombineerida pikaajalist ja operatiivset planeerimist, kuna toote tootmise planeerimisel on oma eripärad ja määrab eesmärk, selle saavutamise ajastus, toote tüüp jne.

Pikaajaline planeerimine

Pikaajaline plaan hõlmab tavaliselt kolme- või viieaastast perioodi. See on pigem kirjeldav ja määrab ettevõtte üldise strateegia, kuna nii pika perioodi kohta on raske kõiki võimalikke arvutusi ette ennustada. Pikaajaline plaan on välja töötatud ettevõtte juhtkonna poolt ja see sisaldab ettevõtte peamisi strateegilisi eesmärke.

Pikaajalise planeerimise peamised valdkonnad:

Organisatsiooniline struktuur;

Tootmisvõimsus;

kapitaliinvesteeringud;

rahalised vajadused;

Teadus-ja arendustegevus;

Lühiajaline planeerimine.

Lühiajalist planeerimist saab arvutada aastaks, kuueks kuuks, kuuks jne. Aasta lühiajaline plaan sisaldab tootmismahtu, kasumi planeerimist ja muud. Lühiajaline planeerimine seob tihedalt erinevate partnerite ja tarnijate plaane ning seetõttu saab neid plaane kas kooskõlastada või on plaani üksikud punktid tootmisettevõttele ja tema partneritele ühised.

Ettevõtte jaoks on eriti oluline lühiajaline finantsplaan. See võimaldab analüüsida ja kontrollida likviidsust, võttes arvesse kõiki teisi plaane ning selles sisalduvad reservid annavad teavet vajalike likviidsete vahendite kohta.

Lühiajaline finantsplaneerimine koosneb järgmistest plaanidest:

1. Regulaarne finantsplaan:

käibetulu.

tegevuskulud (tooraine, töötasu).

praegusest tegevusest saadav kasum või kahju.

2. finantsplaan ettevõtte neutraalne tegevusvaldkond:

tulu (vanatehnika müük).

neutraalsest tegevusest saadav kasu või kahju.

3. Laenuplaan;

4. Kapitaliinvesteeringute plaan;

5. Plaan likviidsuse tagamiseks. See katab eelnevate plaanide kasumi või kahjumi:

Võitude ja kaotuste suurus;

Saadaolevad likviidsed vahendid;

Likviidsete vahendite reserv.

Lisaks sisaldab lühiajaline plaan: käibeplaani; tooraine plaan; tootmisplaan; tööplaan; inventuuriplaan valmistooted; kasumi realiseerimise plaan; krediidiplaan; investeerimiskava ja palju muud.

Lühiajalise plaani koostamise etapid:

1. Olukorra ja probleemide analüüs.

2. Tulevaste tegevustingimuste prognoosimine.

3. Eesmärkide seadmine.

4. Parima variandi valimine.

5. Plaani koostamine.

6. Reguleerimine ja ühendamine.

7. Planeeringu täpsustamine.

8. Plaani elluviimine.

9. Analüüs ja kontroll.

Strateegilise plaani nõuded

Mitmeid strateegiaga seotud võtmesõnumeid tuleb mõista ja, mis veelgi olulisem, tippjuhtkond aktsepteerida. Esiteks, strateegia sõnastab ja arendab enamasti tippjuhtkond, kuid selle elluviimisel osalevad kõik juhtimistasandid. Strateegilist plaani peavad toetama ulatuslikud uuringud ja tõendid. Et tänapäeva ärimaailmas tõhusalt konkureerida, peab ettevõte pidevalt koguma ja analüüsima tohutu hulk teavet tööstuse, konkurentsi ja muude tegurite kohta.

Strateegiline plaan annab ettevõttele kindluse, individuaalsuse, mis võimaldab meelitada teatud tüüpi töötajaid ja samal ajal mitte meelitada muud tüüpi töötajaid. See plaan avab ukse ettevõttele, mis suunab oma töötajaid, meelitab ligi uusi töötajaid ja aitab müüa tooteid või teenuseid.

Lõpuks peavad strateegilised plaanid olema kavandatud mitte ainult nii, et need jääksid pika aja jooksul järjepidevaks, vaid oleksid ka piisavalt paindlikud, et neid vastavalt vajadusele muuta ja ümber keskenduda. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis suunab ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, teadvustades, et konfliktne ja pidevalt muutuv äri- ja sotsiaalkeskkond muudab pidevad kohandused vältimatuks.

Strateegia kujutab endast üksikasjalikku kõikehõlmavat üldplaani. Seda tuleks arendada kogu ettevõtte, mitte konkreetse üksikisiku vaatenurgast. On haruldane, et ettevõtte asutaja saab endale lubada isiklike plaanide ühendamist organisatsiooni strateegiatega. Strateegia hõlmab kavandatud eesmärkide saavutamiseks mõistlike meetmete ja plaanide väljatöötamist, mis peaksid arvestama ettevõtte teaduslikku ja tehnilist potentsiaali ning tootmis- ja turundusvajadusi. Strateegilist plaani peavad toetama ulatuslikud uuringud ja tõendid. Seetõttu on vaja pidevalt koguda ja analüüsida tohutul hulgal informatsiooni rahvamajanduse sektorite, turu, konkurentsi jms kohta. Lisaks annab strateegiline plaan ettevõttele teatud identiteedi, mis võimaldab meelitada ligi teatud tüüpi töötajaid ja aidata müüa tooteid või teenuseid. Strateegilised plaanid peavad olema koostatud nii, et need ei jääks mitte ainult ajas sidusaks, vaid jääksid ka paindlikuks. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, mida pidevalt kohandatakse pidevalt muutuva äri- ja sotsiaalse keskkonna tõttu.

Ainuüksi strateegiline planeerimine ei taga edu ning strateegilisi plaane koostav organisatsioon võib ebaõnnestuda organisatsiooni, motivatsiooni ja kontrolli vigade tõttu. Formaalne planeerimine võib aga luua ettevõtte korraldamiseks mitmeid olulisi soodsaid tegureid. Teadmine, mida organisatsioon soovib saavutada, aitab selgitada kõige sobivamat tegevussuunda. Võttes mõistlikult ja süstemaatiliselt kavandatud otsused, vähendab juhtkond riski teha vale otsus, mis on tingitud ekslikust või ebausaldusväärsest informatsioonist organisatsiooni võimete või välise olukorra kohta. See. planeerimine aitab luua organisatsioonis ühise eesmärgi ühtsust.

Liigid juhtimistegevused planeerimise osana.

Strateegiline planeerimine on juhtkonna tegevuste ja otsuste kogum, mis viivad konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mille eesmärk on aidata organisatsioonil oma eesmärke saavutada. Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mis aitab teha juhtimisotsuseid. Tema ülesanne on pakkuda organisatsioonis piisaval määral uuendusi ja muudatusi. Strateegilise planeerimise protsessis on neli peamist juhtimistegevust:

1. Ressursside jaotus.

See protsess hõlmab piiratud organisatsiooniliste ressursside, näiteks rahaliste vahendite, nappide juhitalentide ja tehnoloogiliste teadmiste eraldamist.

2. Kohanemine väliskeskkonnaga.

Kohanemine hõlmab kõiki strateegilist laadi tegevusi, mis parandavad ettevõtte suhet selle keskkonnaga. Ettevõtted peavad kohanema nii väliste võimaluste kui ka ohtudega, tuvastama sobivad võimalused ja tagama, et strateegia oleks keskkonnaga tõhusalt kohandatud.

3. Sisemine koordineerimine.

Sisaldab koordineerimist strateegiline tegevus näidata ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, et saavutada sisetegevuse tõhus integreerimine. Tõhusa sisemise tegevuse tagamine ettevõttes on juhtimistegevuse lahutamatu osa.

4. Organisatsioonistrateegiate teadvustamine.

See tegevus hõlmab juhtide mõtlemise süstemaatilist arendamist, moodustades ettevõtte organisatsiooni, mis suudab õppida mineviku strateegilistest otsustest. Kogemustest õppimise võime võimaldab ettevõttel õigesti kohandada oma strateegilist suunda ja tõsta professionaalsust strateegilise juhtimise valdkonnas. Kõrgema juhi roll on enamat kui lihtsalt strateegilise planeerimise protsessi algatamine, ta tegeleb ka selle protsessi elluviimise, integreerimise ja hindamisega.

Üks olulisemaid otsuseid planeerimisel on organisatsiooni eesmärgi valik. Organisatsiooni peamiseks üldeesmärgiks on määratud missioon ja kõik muud eesmärgid töötatakse välja selle elluviimiseks. Missiooni tähtsust ei saa ülehinnata. Väljatöötatud eesmärgid on kriteeriumiks kogu järgnevale juhtimisotsuste tegemise protsessile. Kui juhid ei tea organisatsiooni peamist eesmärki, siis pole neil valikul loogilist lähtepunkti parim alternatiiv. Ainult juhi individuaalsed väärtused võiksid olla aluseks, mis tooks kaasa jõupingutuste hajumise ja eesmärkide ebamäärasuse. Missioon kirjeldab üksikasjalikult ettevõtte staatust ning annab juhiseid ja võrdlusaluseid eesmärkide ja strateegiate seadmiseks erinevatel arengutasemetel. Missiooni moodustamine hõlmab:

teada saada, milline ettevõtlustegevus ettevõte on tööle võetud;

ettevõtte tööpõhimõtete kindlaksmääramine väliskeskkonna survel;

ettevõtte kultuuri paljastamine.

Büroo missiooniks on ka tarbijate põhivajaduste väljaselgitamine ja nende efektiivne rahuldamine, et luua bürood tulevikus toetav klientuur.

Sageli usuvad ettevõtete juhid, et nende peamine missioon on kasumi teenimine. Tõepoolest, mõne sisemise vajaduse rahuldamisega suudab ettevõte lõpuks ellu jääda. Kuid kasumi teenimiseks peab ettevõte jälgima oma tegevuskeskkonda, võttes samal ajal arvesse turu kontseptsiooni väärtuskäsitlusi. Missioon on organisatsiooni jaoks ülimalt oluline ning tippjuhtkonna väärtusi ja eesmärke ei tohi unustada. Väärtused, mille moodustavad meie kogemuste juhend või juhid juhtidele, kui nad seisavad silmitsi vajadusega teha kriitilisi otsuseid. Lääne teadlased on loonud kuus väärtusorientatsiooni, millel on mõju juhtimisotsuste langetamisele, ja seostanud need orientatsioonid teatud tüüpi sihteelistustega.

Ettevõtte üldised eesmärgid kujundatakse ja seatakse lähtudes organisatsiooni üldisest missioonist ning teatud väärtustest ja eesmärkidest, millest tippjuhtkond juhindub.

Konkreetsed ja mõõdetavad eesmärgid (see võimaldab luua selge lähtealuse järgnevateks otsusteks ja edusammude hindamiseks).

Eesmärkide ajaline orientatsioon (siinkohal on vaja mõista mitte ainult seda, mida ettevõte soovib saavutada, vaid ka seda, millal peaks tulemus saavutama).

Eesmärgi saavutamine (kasutab organisatsiooni efektiivsust); raskesti saavutatava eesmärgi seadmine võib viia hukatuslike tulemusteni.

Üksteist toetavad eesmärgid (ühe eesmärgi saavutamiseks vajalikud tegevused ja otsused ei tohiks segada teiste eesmärkide saavutamist).

Eesmärgid on strateegilise juhtimise protsessi mõttekas osa ainult siis, kui need on õigesti sõnastatud, tõhusalt institutsionaliseeritud, edastatud ja juhitud tippjuhtkonna poolt kogu organisatsioonis.

Ettevõtte põhieesmärk - selgelt väljendatud põhjus selle olemasoluks - on määratud selle missiooniks. Selle missiooni täitmiseks töötatakse välja eesmärgid.

Missioon kirjeldab üksikasjalikult ettevõtte staatust ning annab suundi ja võrdlusaluseid eesmärkide ja strateegiate seadmiseks erinevatel organisatsioonilistel tasanditel. Ettevõtte missiooni avaldus peaks sisaldama järgmist:

1. Ettevõtte ülesanne peamiste teenuste või toodete, peamiste turgude ja peamiste tehnoloogiate osas.

2. Väliskeskkond seoses ettevõttega, mis määrab ettevõtte tööpõhimõtted.

3. Organisatsiooni kultuur. Mis tüüpi töökliima ettevõttes valitseb?

Mõned juhid ei hooli kunagi oma organisatsiooni missiooni valimisest ja määratlemisest. Tihti tundub see missioon neile enesestmõistetav. Kui küsida tüüpiliselt väikeettevõtte omanikult, mis on tema missioon, on vastus tõenäoliselt järgmine: "Muidugi, kasumit teenida." Kui aga sellele küsimusele hoolikalt järele mõelda, siis saab selgeks kasumi kui ühise missiooni valimise ebajärjekindlus, kuigi kahtlemata on see oluline eesmärk.

Kasum on ettevõtte täiesti sisemine probleem. Sest organisatsioon on avatud süsteem, suudab ta lõpuks ellu jääda ainult siis, kui ta rahuldab mõne vajaduse väljaspool iseennast. Et teenida ellujäämiseks vajalikku kasumit, peab ettevõte pöörama tähelepanu keskkonnale, milles ta tegutseb. Seetõttu on see sees keskkond juhtkond taotleb organisatsiooni üldist eesmärki. Missiooni valiku vajalikkust mõistsid silmapaistvad juhid juba ammu enne süsteemiteooria väljatöötamist. Henry Ford, juht, kes teab hästi kasumi tähtsust, määratles Fordi missioonina inimestele odava transpordi pakkumist.

Organisatsiooni nii kitsa missiooni nagu kasum valik piirab juhtkonna võimet otsida otsuse tegemisel vastuvõetavaid alternatiive. Tulemusena võtmetegurid ei pruugita arvesse võtta ja hilisemad otsused võivad viia organisatsiooni madala tasemeni.

Ettevõtte eesmärgid sõnastatakse ja kehtestatakse organisatsiooni üldise missiooni ning teatud väärtuste ja eesmärkide alusel, millest tippjuhtkond juhindub. Organisatsiooni edule tõeliselt kaasa aitamiseks peavad eesmärkidel olema mitmed omadused.

1. Esiteks peavad eesmärgid olema konkreetsed ja mõõdetavad. Väljendades oma eesmärke konkreetsetes, mõõdetavates terminites, loob juhtkond selge lähtealuse tulevasteks otsusteks ja edusammudeks.

2. Konkreetne prognoosihorisont on veel üks tõhusate eesmärkide tunnusjoon. Eesmärgid seatakse tavaliselt pikaks või lühikeseks perioodiks. Pikaajalise eesmärgi planeerimishorisont on ligikaudu viis aastat. Lühiajaline eesmärk kujutab endast enamikul juhtudel üht organisatsiooni plaanidest, mis peaks valmima aasta jooksul. Keskmise tähtajaga eesmärkide planeerimishorisont on üks kuni viis aastat.

3. Eesmärk peab olema saavutatav – teenida organisatsiooni efektiivsuse tõstmist.

4. Et olla tõhus, peavad organisatsiooni mitmed eesmärgid üksteist toetama – s.t. ühe eesmärgi saavutamiseks vajalikud tegevused ja otsused ei tohiks segada teiste eesmärkide saavutamist.

Eesmärgid on strateegilise juhtimise protsessi oluline osa vaid siis, kui tippjuhtkond sõnastab need õigesti, seejärel institutsionaliseerib need tõhusalt, edastab need ja juhib nende rakendamist kogu organisatsioonis. Strateegilise juhtimise protsess on edukas niivõrd, kuivõrd kõrgem juhtkond on kaasatud eesmärkide sõnastamisse ja mil määral peegeldavad need eesmärgid juhtimise väärtusi ja ettevõtte tegelikkust.

Üldised tootmiseesmärgid sõnastatakse ja seatakse lähtuvalt ettevõtte üldisest missioonist ning teatud väärtustest ja eesmärkidest, millest tippjuhtkond juhindub. Ettevõtte edule tõelise panuse andmiseks peavad eesmärkidel olema mitmed omadused:

Konkreetsed ja mõõdetavad eesmärgid;

Eesmärkidele orienteerumine ajas;

Saavutatavad eesmärgid.

Väliskeskkonna hindamine ja analüüs.

Pärast missiooni ja eesmärkide püstitamist alustab ettevõtte juhtkond strateegilise planeerimise protsessi diagnostilist etappi. Sellel teel on esimene samm väliskeskkonna uurimine:

Praeguse strateegia erinevaid aspekte mõjutavate muudatuste hindamine;

Ettevõtte praegust strateegiat ohustavate tegurite tuvastamine; konkurentide tegevuse kontroll ja analüüs;

Nende tegurite tuvastamine, mis pakuvad plaanide kohandamise kaudu rohkem võimalusi ettevõtteüleste eesmärkide saavutamiseks.

Väliskeskkonna analüüs aitab kontrollida ettevõtteväliseid tegureid, saavutada olulisi tulemusi (aeg varajase hoiatussüsteemi väljatöötamiseks võimalike ohtude puhuks, aega võimaluste prognoosimiseks, aeg varuplaani koostamiseks ja aeg strateegiate väljatöötamiseks ). Selleks on vaja välja selgitada, kus organisatsioon asub, kus see peaks olema tulevikus ja mida juhtkond peaks selle saavutamiseks tegema. Ettevõtte ees seisvad ohud ja võimalused võib jagada seitsmeks valdkonnaks:

1. Majanduslikud jõud. Teatud majanduskeskkonna tegureid tuleb pidevalt diagnoosida ja hinnata, kuna majanduse olukord mõjutab ettevõtte eesmärke. Need on inflatsioonimäärad, rahvusvaheline maksebilanss, tööhõive tase jne. Igaüks neist võib kujutada endast ohtu või uus võimalus ettevõtte jaoks.

2. Poliitilised tegurid. Ettevõtlike ettevõtete aktiivne osalemine poliitilises protsessis näitab avaliku poliitika tähtsust organisatsiooni jaoks; Seetõttu peab riik järgima normatiivdokumendid kohalikud omavalitsused, osariigi subjektide võimud ja föderaalvalitsus.

3. Turutegurid. Turukeskkond on ettevõttele pidev oht. Organisatsiooni edu ja ebaõnnestumist mõjutavad tegurid hõlmavad sissetulekute jaotust, konkurentsi taset tööstuses, muutuvat demograafiat ja turule sisenemise lihtsust.

4. Tehnoloogilised tegurid. Tehnoloogilise keskkonna analüüs võib võtta arvesse vähemalt tootmistehnoloogia muutusi, arvutite kasutamist kaupade ja teenuste kavandamisel ja pakkumisel või sidetehnoloogia arengut. Iga ettevõtte juht peab olema ettevaatlik, et mitte sattuda "tulevikušokki", mis hävitab organisatsiooni.

5. Konkurentsitegurid. Iga organisatsioon peab uurima oma konkurentide tegevust: analüüsima tulevikueesmärke ja hindama konkurentide praegust strateegiat, vaatama üle eeldused konkurentide ja tegevusala kohta, kus need ettevõtted tegutsevad, põhjalikult uurima konkurentide tugevaid ja nõrku külgi.

6. Sotsiaalse käitumise tegurid. Need tegurid hõlmavad muutuvaid hoiakuid, ootusi ja ühiskonna tavasid (ettevõtluse roll, naiste ja rahvusvähemuste roll ühiskonnas, liikumine tarbijate huvide kaitseks).

7. Rahvusvahelised tegurid. Rahvusvahelisel turul tegutsevate ettevõtete juhtkond peab pidevalt hindama ja jälgima muutusi selles laias keskkonnas.

See. väliskeskkonna analüüs võimaldab organisatsioonil koostada nimekirja ohtudest ja võimalustest, millega ta selles keskkonnas silmitsi seisab. Edukaks planeerimiseks peab juhtkonnal olema täielik arusaam mitte ainult olulistest välistest probleemidest, vaid ka organisatsiooni sisemistest võimalustest ja puudustest.

Juhid hindavad väliskeskkonda kolme parameetri järgi:

1. Hinnake muudatusi, mis mõjutavad praeguse strateegia erinevaid aspekte

2. Tehke kindlaks, millised tegurid ohustavad ettevõtte praegust strateegiat.

3. Tehke kindlaks, millised tegurid pakuvad plaani korrigeerimise kaudu rohkem võimalusi ettevõtteüleste eesmärkide saavutamiseks.

Keskkonnaanalüüs on protsess, mille käigus strateegilised planeerijad kontrollivad ettevõtteväliseid tegureid, et teha kindlaks ettevõtte võimalused ja ohud. Olulisi tulemusi aitab saada väliskeskkonna analüüs. See annab organisatsioonile aega võimaluste ettenägemiseks, aega võimalike ohtude planeerimiseks ja aega strateegiate väljatöötamiseks, mis võivad muuta varasemad ohud mis tahes kasumlikuks võimaluseks.

2.1 strateegiline lkplaneerimine ja äriedu

Mõned organisatsioonid ja ettevõtted võivad saavutada teatud edu ilma suurema ametliku planeerimiseta. Pealegi ei taga edu vaid strateegiline planeerimine. Ametlik planeerimine võib aga luua organisatsiooni jaoks mitmeid olulisi ja sageli olulisi soodustavaid tegureid.

Praegune muutuste ja teadmiste suurenemise tempo on nii suur, et strateegiline planeerimine tundub ainus viis tulevaste probleemide ja võimaluste formaalne prognoosimine. See annab kõrgemale juhtkonnale vahendid pikaajalise plaani koostamiseks. Strateegiline planeerimine annab aluse ka otsuste tegemiseks. Teadmine, mida organisatsioon soovib saavutada, aitab selgitada kõige sobivamat tegevussuunda. Ametlik planeerimine aitab vähendada riske otsuste tegemisel. Tehes teadlikke ja süsteemseid planeerimisotsuseid, vähendab juhtkond riski teha valesid otsuseid, mis on tingitud ekslikust või ebausaldusväärsest informatsioonist ettevõtte võimekuse või välisolukorra kohta. Planeerimine, niivõrd kui see aitab sõnastada püstitatud eesmärke, aitab luua organisatsioonis ühise eesmärgi ühtsuse. Tänapäeva tööstuses on strateegiline planeerimine muutumas pigem reegliks kui erandiks.

Strateegilise plaani elluviimine.

Strateegiline planeerimine muutub mõttekaks siis, kui see ellu viiakse.

Kui aluseks olev üldine strateegia on valitud, tuleb see ellu viia, integreerides selle teiste organisatsiooniliste funktsioonidega.

Strateegia sidumise oluline mehhanism on plaanide ja suuniste väljatöötamine: taktika, poliitika, protseduurid ja reeglid.

Taktika on spetsiifilised lühiajalised strateegiad. Poliitika annab üldised juhised tegutsemiseks ja otsuste tegemiseks. Protseduurid näevad ette toimingud, mida konkreetses olukorras tuleb võtta. Reeglid täpsustavad täpselt, mida konkreetses olukorras teha tuleks.

Strateegilise plaani hindamine.

Strateegilise plaani väljatöötamine ja sellele järgnev elluviimine tundub lihtsa protsessina. Kahjuks rakendavad liiga paljud organisatsioonid planeerimisel lähenemisviisi "rakendamiseks kohe" ja ebaõnnestuvad. Strateegilise plaani pidev hindamine on plaani pikaajalise edu saavutamiseks hädavajalik.

Strateegia hindamine toimub töötulemuste võrdlemisel eesmärkidega. Hindamisprotsessi kasutatakse tagasiside mehhanismina strateegia kohandamiseks. Et hindamine oleks tõhus, peab see toimuma süstemaatiliselt ja pidevalt. Korralikult kavandatud protsess peaks hõlmama kõiki tasandeid – ülalt alla. Strateegilise planeerimise protsessi hindamisel tuleks vastata viiele küsimusele:

1. Kas strateegia on sisemiselt kooskõlas organisatsiooni võimalustega?

2. Kas strateegia sisaldab vastuvõetavat riskitaset?

3. Kas organisatsioonil on strateegia elluviimiseks piisavalt ressursse?

4. Kas strateegia arvestab väliste ohtude ja võimalustega?

5. Kas see strateegia parim viis kindlate ressursside kasutamine?

Igasuguse omandivormi ja ulatusega ettevõtte jaoks majanduslik tegevus majandustegevuse oluline juhtimine, strateegia määratlemine, aga ka planeerimine. Praegu on Venemaa ettevõtete juhid sunnitud tegema äriotsuseid, pidades silmas selliste otsuste tagajärgede ebakindlust, pealegi majanduslike, kaubanduslike teadmiste ja praktiliste kogemuste puudumisel uutes tingimustes.

Paljusid majandusvööndeid, kus ettevõtted tegutsevad, iseloomustab kõrgendatud risk, kuna puuduvad piisavad teadmised tarbijakäitumisest, konkurentide positsioonist, õige valik ei ole usaldusväärseid allikaid ärilise ja muu teabe saamiseks. Lisaks puudub Venemaa juhtidel ettevõtete turutingimustes juhtimise kogemus. Venemaa ettevõtete turundustegevuses on palju probleeme. Lõpp- või vahetooteid tootvate ettevõtete juhid tunnevad end piiratuna elanikkonna ja tarbijaettevõtete efektiivse nõudluse tõttu. Turunduse küsimus sattus ettevõtete juhtimise otsese kontrolli sfääri. Riigiettevõtetes reeglina ei olnud ega ole ka kvalifitseeritud müügipersonali. Nüüd on peaaegu kõik ettevõtted mõistnud müügiprogrammi tähtsust. Enamik neist peab lahendama taktikalisi küsimusi, kuna paljud on juba silmitsi seisnud probleemiga, et laod on oma toodetega üle koormatud ja nõudlus nende järele on järsult vähenenud. Toodete turuleviimise strateegia jäi ebaselgeks. Püüdes sortimenti muuta, hakkavad paljud tööstustooteid tootnud ettevõtted üle minema tarbekaupadele. Kui toodetakse tootmistooteid, siis mõnel juhul arendavad ettevõtted välja allüksused, mis neid tooteid tarbivad. Sortimenti ümber ehitades hakkasid ettevõtted müüki ette ennustama ja oma toodetele tarbijaid leidma.

Tarbijaid valides võtavad juhid arvesse: vahetut kontakti, suhtlemist lõpptarbijaga, kliendi maksevõimet. Uute tarbijate otsimine, uute turgude arendamine on muutunud ettevõtte jaoks väga aktuaalseks (mõned juhid otsivad uusi tarbijaid iseseisvalt).

Täheldatud on ka uut nähtust - ettevõtete suhet uute äristruktuuridega, mis sageli tegelevad osa ettevõtte toodangu müügiga ja ülejäänu müüakse vanade kanalite kaudu. Lisaks saab ettevõte kõigi jaoks ettevõttega ühendust võtta rasked küsimused tootmise tagamine. Üheks taktikaks toodete müügi tagamiseks tänapäevases Venemaa reaalsuses tingimustes, kus sisemine efektiivne nõudlus toodete järele on piiratud, on muutunud. rahvusvahelisel turul. See on aga võimalik ainult ettevõtetele, kellel on kõrge tootmistehnoloogia tase, mis tagab nende toodete konkurentsivõime.

Seega on ettevõtte tegevuse juhtimine ja strateegiline juhtimine vajalik igas majandustegevuse valdkonnas. Samal ajal on endiselt palju probleeme ja olulisi puudujääke, mis tuleb võimalikult kiiresti lahendada, mis omakorda võimaldab Venemaa majandusel saavutada stabiliseerumise ja progressiivse arengu.

3. Uute toodete tutvustus

Uute omadustega toodet, mille tootmine ja müük lisandub olemasolevasse sortimenti, nimetatakse tavaliselt uueks tooteks. Siin ei ole kaasatud olemasolevate toodete lihtsaid täiustusi. Uued tooted võivad olla kas põhimõtteliselt uus toode või uute seadmete, mehhanismide kombinatsioon, ilma toodet ennast muutmata.

Innovatsiooniprotsessi eesmärgid võib kokku võtta järgmiselt:

1) probleemile uue tehnilise lahenduse leidmine - leiutise loomine;

2) teadus- ja arendustegevuse (T&A) läbiviimine;

3) toodete seeriatootmise sisseseadmine;

4) paralleelne müügi ettevalmistamine ja korraldamine;

5) uue toote turule toomine;

6) konsolideerumine uutele turgudele läbi tehnoloogia pideva täiustamise, toote konkurentsivõime tõstmise.

Uuenduslik tegevus on orgaaniline osa turundustegevused ettevõtted. See kehtib eriti teadusmahukate toodete tootmisega tegelevate ettevõtete kohta. Neil on eriti tihe suhtlus teadus- ja arendusteenuse ning turundusteenuse vahel.

Teadus- ja arendusosakondadest saavad tarbijatelt tulevate ideede ja arenduste transformaatorid. Nad osalevad aktiivselt tooteturundusprogrammide väljatöötamisel. Vajaduste uurimise ja teadus- ja arendustegevuse vahele jääb Tagasiside, mis võimaldab T&A protsessis maksimaalselt arvestada tarbijate nõudmistega ning optimeerida uue toote tehnilisi ja majandusnäitajaid nende järgi nende järgi.

3 .1 Uue toote turule toomise etapid

strateegilise planeerimise toodete innovatsioon

Ettevõte loob innovatsiooniprotsessi käigus uusi potentsiaalseid võimalusi, hindab neid, kõrvaldab kõige vähem atraktiivsed, uurib tarbijate arusaamu neist, arendab tooteid, testib neid ja tutvustab neid turule.

Seda pikka protsessi võib vaadelda kui hästi määratletud etappidest koosnevat, millest igaühes on vaja teha asjakohaseid teadlikke otsuseid. Nimetagem innovatsiooniprotsessi peamised etapid: - ideede genereerimine; - ideede valik; - kontseptsiooni väljatöötamine ja selle kontrollimine; - majandusanalüüs; - tootearendus; - prooviturundus; - kaubanduslik rakendamine.

Uue toote väljatöötamine peab olema selgelt planeeritud ja iga uudsuse loomise etapp tuleks hoolikalt läbi töötada.

Näib, et selline lähenemine toob kaasa uuenduste väljatöötamise aja pikenemise ja nende hinnatõusu. Pidage siiski meeles, et kõige kallimad on innovatsiooniprotsessi viimased etapid. Hoolika ja süstemaatilise planeerimise korral on väljalangejaid vähem paljutõotavad ideed juhtub varem, kõrvaldatakse enamik turutõrkeid põhjustavaid põhjusi õigeaegselt, säästes aega ja raha.

Nii pidid Ameerika tööstusettevõtted spetsiaalselt läbiviidud uuringute tulemuste kohaselt 1969. aastal hakkama töötama keskmiselt 58 ideega uute toodete osas, et saada üks edukas uudsus. Ja 1981. aastal vajasid need samad ettevõtted ühe eduka toote saamiseks vaid 7 ideed. See paranemine (ja märkimisväärne kulude kokkuhoid) oli uudsuse põhjalikuma arendamise tulemus selle töö igas etapis.

Eelnevast ei tulene aga, et iga etapp peab kronoloogiliselt üksteise järel järgnema. Sageli kasutatakse innovatsiooniprotsessi paralleelselt järjestikust korraldust, mis võimaldab vähendada kulude taset ja töötähtaegu 15-20 protsenti võrreldes järjestikuse organisatsiooniga. Lisaks peaks paralleelne järjestikune töökorraldus prototüübi valmistamise etapis oluliselt vähendama paranduste hulka.

Etappide kombineerimise tulemusena aja vähendamise eesmärgil tekivad aga sageli nn veakulud, mis toovad kaasa kulude kasvu võrreldes uuenduste juurutamise algparameetriga. Sellest on selge, et innovatsioonijuhtimine on mõeldud ka aja ja kulude optimaalse kombinatsiooni valimiseks ja pakkumiseks.

1. Ideede genereerimise etapp

Iga innovatsiooni arendamine algab ideede genereerimisest – pidevast ja süstemaatilisest võimaluste otsimisest uute toodete loomiseks. See etapp on innovatsiooniprotsessis määrav. Sest edukas tegevus turul peab ettevõttel olema juhtimismehhanism, mis suudab kasutada mis tahes ideid, olenemata nende allikast.

Analüüsimine infovood mis innustas uuenduste tekkimist ja tuues esile need, mille olemus oli kõrgeim väärtus Innovatsiooni idee genereerimiseks esitasid teadlased "tehnoloogilise tõuke" ja "nõudluse tõmbamise" hüpoteesid. Nende hüpoteeside kohaselt eristatakse tavaliselt teaduslikku ja tehnilist (tehnoloogilist) ja majanduslikku (kaubanduslikku) teavet: esimene sisaldab teavet olemasolevate tehnoloogiliste võimaluste kohta konkreetse probleemi lahendamiseks, teine ​​- tarbija vajaduste kohta. Valdav tegur on "nõudluse tõmbamine". Seega on välismaal keskmiselt 75 protsendil juhtudest uuenduste allikaks turutegurid. Turule orienteeritud allikad selgitavad välja võimalused lähtuvalt kliendi soovidest ja vajadustest, mis on välja selgitatud spetsiaalsete uuringute (kliendiküsitlused, grupivestlused, saabunud kirjade ja kaebuste analüüs) abil. Teadus- ja arendustegevus on seejärel suunatud nende soovide täitmisele, mille tulemuseks on sellised tooted nagu rulldeodorandid, hele õlu ja kergesti avatavad soodapurgid.

Sarnased dokumendid

Uute toodete loomise ja turule toomise protsess. Brändi kontseptsioon ja selle reklaamimise eesmärk. Uue toote väljatöötamine, selle juurutamise plaan ja turuleviimine pesumasina "Samsung" näitel. Toodete levitamise ja uute kaupade turustamise korraldamine.

kursusetöö, lisatud 16.03.2016


Strateegiline planeerimine kui üks juhtimise funktsioone, üldised omadused selle sisu ja struktuur. Sise- ja väliskeskkonna analüüs. Strateegia valiku tunnused, hindamise roll ja elluviimise kontroll. Äriplaani kontseptsioon ja selle struktuur.

test, lisatud 31.07.2011


Innovatsioonijuhtimise tekkimine, kujunemine, põhijooned. Innovatsiooni kontseptsioon ja olemus. Uute toodete väljatöötamine ja juurutamine. Teadus-, tehnika- ja innovatsioonipoliitika Venemaal. Analüüs majanduslik efektiivsus uus toode.

kursusetöö, lisatud 01.02.2013


Strateegiline juhtimine ja strateegiline planeerimine, organisatsiooni arengustrateegia väljatöötamise etapid. Missioon, arengueesmärgid ja strateegiline arengukava reisifirma. Strateegilises planeerimises kasutatavad analüüsivahendid ja meetodid.

kursusetöö, lisatud 04.07.2014


Strateegilise planeerimise kontseptsioonid ja aluspõhimõtted. Organisatsiooni missiooni ja eesmärgi paikapanemine. Strateegilise planeerimise rakendamine postitööstuses. Organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna hindamine. Strateegia valik ja väljatöötamine, selle hindamine ja kontroll.

kursusetöö, lisatud 19.06.2010


Strateegilise planeerimise põhietapid. Ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide juhtimine. Turul oleva uue toote strateegilise uuringu läbiviimise skeem. Juhtpositsiooni kujundamine teenindussektoris. Uue toote konkurentsivõime hindamine.

kursusetöö, lisatud 06.04.2012


Arengustrateegia ja strateegiline planeerimine. Ettevõtluse arendamise strateegiate viited, strateegia rakendamise juhtimine. Ettevõtlusplaanide struktuur, strateegiline planeerimine. Ettevõtte arengustrateegia ja strateegilise juhtimise väljatöötamine.

kursusetöö, lisatud 09.02.2013


Arengustrateegia väljatöötamise meetodid. Põhimõtted strateegiline areng. Alternatiivide analüüs ja arengustrateegia valik, selle elluviimise juhtimine. Strateegiline planeerimine turismitoode. Arengustrateegia CJSC Sanatooriumi "Moskva" näitel.

lõputöö, lisatud 14.12.2010


Projektide olemus ja liigid. Projektikeskne lähenemine turunduses. Ettevõtte majandustegevuse analüüs. Diferentseeritud toote loomise ja turule toomise strateegiad. Näitajate arvutamine rahavool finantstegevusest.

kursusetöö, lisatud 11.04.2014


Ettevõtte strateegilise planeerimise olemus, etapid ja funktsioonid. Strateegiline planeerimine on üks juhtimise funktsioone, organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Turustuskulude planeerimine äriettevõte ja nende klassifikatsioon.

slaid 1

slaid 2

Strateegia on organisatsiooni etteplaneeritud reaktsioon väliskeskkonna muutustele.

Kui missioon seab organisatsiooni eksisteerimise üldised suunised ja eesmärgid määravad, mille poole organisatsioon konkreetselt selles arenguetapis püüdleb, siis strateegia vastab küsimusele: "Kuidas eesmärke saavutada?"

2. Põhilised ettevõtte kasvustrateegiad

Valitud konkreetsed strateegiad erinevad organisatsioonid, tulenevalt välis- ja sisetingimuste spetsiifikast, erinevatest vaadetest juhtimisest organisatsiooni arenguteele ja muudele põhjustele võivad need oluliselt erineda. Kõiki privaatseid strateegiaid saab aga üldistada ja rääkida võib nn põhilistest ehk viide strateegiad ettevõtluse ja ettevõtluse areng ja kasv . Need strateegiad puudutavad kogu organisatsiooni ja peegeldavad erinevaid lähenemisviise ettevõtte kasvule, mis on seotud muutustega ühes või mitmes järgmises elemendis: toode, turg, tööstusharu, ettevõtte positsioon tööstuses, tehnoloogia.

1Kontsentreeritud kasvustrateegiad Esimene põhistrateegiate rühm on nn kontsentreeritud kasvu strateegiad. Sellesse rühma kuuluvad need strateegiad, mis on seotud toote või turu muutustega.

2 Integreeritud kasvustrateegiad Teise rühma võrdlusstrateegiate all on tavaks nimetada selliseid ettevõtlus- ja majandustegevuse strateegiaid, mis on seotud organisatsiooni laienemisega, kaasates selle struktuuri uusi organisatsioonilisi, majanduslikke ja majanduslikke jaotusi.

3Mitmekülgsed kasvustrateegiad Kolmandasse võrdlusstrateegiate rühma kuuluvad mitmekesised kasvustrateegiad. Seda tüüpi strateegilisi plaane rakendatakse siis, kui ettevõte ei saa enam tõhusalt edasi areneda see turg selle tootega selles valdkonnas.

4Sihipärane vähendamise strateegia See on pealesunnitud strateegia. Seda viiakse läbi majanduslanguse ja kardinaalsete šokkide ajal, mis põhjustavad tõsiseid muutusi turutingimustes, aga ka siis, kui organisatsioonil on vaja pärast pikka kasvu või seoses vajadusega tõhustada oma jõud ümber koondada.

slaid 3

Esimene põhistrateegiate rühm on nn kontsentreeritud kasvustrateegiad. Sellesse rühma kuuluvad need strateegiad, mis on seotud toote või turu muutustega. Nende strateegiate rakendamise puhul püüab organisatsioon oma toodet täiustada või hakata uut tootma ilma tööstust muutmata. Kontsentreeritud kasvu strateegiad ristuvad tihedalt Igor Ansoffi maatriksi peamiste kasvustrateegiatega.

Igor Ansoff tõi oma tooteturu mudelis välja 4 võimalikku strateegiat ettevõtte kasvuks:

turule tungimise strateegia (turupositsiooni tugevdamise strateegia)

turu arendamise strateegia

tootearenduse strateegia

mitmekesistamise strateegia

Kontsentreeritud kasvustrateegia jaoks saame selle maatriksi põhjal tuvastada 3 sobivat kontsentreeritud kasvustrateegiat, mis on:

1) Turule tungimise strateegia (turul positsiooni tugevdamise strateegia) - "olemasolev turg - olemasolev toode"

2) Turu arendamise strateegia - "uus turg - olemasolev toode"

3) Tootearenduse strateegia - "uus turg - uus toode"

Vaatleme üksikasjalikumalt taktikalisi otsuseid nende strateegiate rakendamisel.

slaid 4

turupositsiooni tugevdamise strateegia Soovitatav, kui turg on kiiresti kasvav ja pole veel küllastunud. Kasutades turupositsiooni tugevdamise strateegiat, jätkab ettevõte tööd olemasoleva tootega olemasolevatel turgudel.

Turupositsiooni tugevdamise strateegia olemus seisneb ettevõtte olemasolevate toodete võimalikult kiires turul kohaloleku ja müügi laiendamises.

Oma turupositsiooni tugevdamise strateegiat järgides peaks ettevõte järk-järgult tugevdama oma positsiooni turul täielikuma turukatte kaudu.

Turupositsiooni tugevdamise strateegia viitab kõrgete kuludega strateegiatele (kuna seda seostatakse intensiivse reklaamitoe ja madalate hindadega strateegiatega).

Samuti tuleb märkida, et "turul positsiooni tugevdamise" strateegia elluviimisel kasutavad ettevõtted seda horisontaalne integratsioon see tähendab, et nad suurendavad oma kontrolli turu üle, omandades konkureerivaid ettevõtteid.

slaid 5

Turu arendamise strateegia

Turu arendamise strateegia soovitab ettevõtetel arendada olemasolevatele toodetele või teenustele uusi turge ning meelitades tootele uut vaatajaskonda, suurendada oma sissetulekuid ja kasumit. pikaajaline. Kas kasvustrateegia on suurima potentsiaaliga

Sellistel tingimustel peab ettevõte keskenduma oma toote intensiivsele arendamisele uue publiku hulgas. Strateegia eduka rakendamise korral liigub see maatriksi segment segmenti "olemasolev turg ja olemasolev toode" ning ettevõte saab rakendada edasise turule tungimise strateegiat.

slaid 6

Tootearenduse strateegia

Tootearendusstrateegia hõlmab uute toodete müüki olemasolevatel turgudel, olemasolevatele tarbijatele. Selle strateegia puhul on tarbijad kaubamärgi või ettevõtte põhitootega juba tuttavad, brändist või ettevõttest on juba kujunenud kuvand.

Selle strateegia peamiseks tulu- ja kasumikasvuallikaks on kaubamärgi tootesarjade laiendamine ja sisenemine uutesse tootesegmentidesse.

Selle strateegia puhul on oluline vältida nii palju kui võimalik tarbijate vahetamist praegustelt toodetelt uutele laiendustele.

Kui aga tarbijate üleviimine praegustelt toodetelt uutele laiendustele on strateegia sisse lülitatud ja ettevõte mõistab, et uus toode asendab täielikult olemasoleva toote, siis peab tarbijate üleminek senistelt toodetelt uutele laiendustele olema kasumlik ja tagama müügikasvu, st toode peab olema kas kallim või müüdud suuremas mahus või tulusam.

Sissejuhatus

Strateegiline juhtimine, mida peetakse tippjuhtide tegevuseks organisatsiooni juhtimisel konkurentsitihedas turukeskkonnas, on kaasaegse äriorganisatsiooni elu oluline komponent. Ükski ettevõte ei saa olla turul edukas pikka aega, kui ei võta midagi ette oma toodete arendamiseks ja täiustamiseks. Esiteks on igal tootel oma elutsükkel. Teiseks muutuvad tarbijate vajadused pidevalt. Kolmandaks sunnivad ettevõtet oma tegevust turul muutma organisatsioonist mitteolenevad välised tegurid, näiteks majanduskriis.
Tootearenduse tõhus strateegiline juhtimine peaks integreerima kõik konkurentsipositsiooni komponendid: toote hind, selle kvaliteet ja tarbijaomadused, tootetoe tase turul.
Tootearenduse strateegia kindlaksmääramine tähendab vastamist küsimusele: kuidas peaks toimuma toote turuarendus, et see vastaks kõige täpsemalt sõnastatud kuvandile ettevõtte äriedukusest (strateegilised eesmärgid).
See vastus põhineb ettevõtlikul intuitsioonil, mida kinnitab ratsionaalne analüüs, mille tulemusena sõnastatakse konkreetsed eesmärgid toote (eraldi äri) arendamiseks. Kuna enamik ettevõtteid hajutab oma tegevust mitmeks tooteks (ja/või turuks), sõltub konkreetse tootestrateegia elluviimise suutlikkus ettevõtte üldistest piiratud ressurssidest ja seetõttu ei määra seda mitte ainult turuvõimalused, vaid ka ettevõtte üldised võimalused. strateegilised prioriteedid. Seega peaks ettevõtja genereeritud äriidee, kui väljendus terviklikust visioonist tegevuse kõigist olulistest välistest ja sisemistest aspektidest, peegeldama ettevõtte piiratud koguressursside kasutamise suunda sellel turul. Teisisõnu, milline põhilistest konkurentsieelistest - juhtpositsioon hinnas, kvaliteedis, turunduse tugi - või nende kombinatsioon on kõige sobivam.
Selle töö eesmärk on kaaluda järgmisi küsimusi:
- kuidas mõistetakse tootearendust strateegilises juhtimises ja milliseid omadusi arvestatakse strateegilises juhtimises tootearendusstrateegia väljatöötamisel;
- kuidas mõjutab strateegilises juhtimises välja töötatud tootekontseptsioon võistlev käitumine turul olevad ettevõtted, samuti juhtimise peamised funktsioonid.

1. Tootearendusstrateegia teoreetilised alused

Edukas strateegia viib vähemalt kolme kriitilise tulemuseni.
Esiteks tõhustab see organisatsiooni funktsionaalsete üksuste tegevuse koordineerimist nii omavahel kui ka turundusosakonnaga. Organisatsiooni eri osadel on erinevad ideed selle kohta, kuidas antud toote arendusedu saavutada. Näiteks tootejuhtidele meeldib tavaliselt võimalus oma reklaamikulutusi suurendada. Müügijuhid eelistavad paindlikku (või paindlikumat) hinnakujundust. Tootjad eelistavad pigem suuremaid partiisid ja kitsamat tootevalikut. Analüütikud finantsteenused ja raamatupidamisosakonnad nõuavad kõikide kulude kvantitatiivset põhjendamist ja deklareeritud tulemuste kiiret laekumist.
Oletame näiteks, et arvutitootja soovib sihtida konkreetset tööstusharu, pakkudes ainulaadsete funktsioonidega toodet. See loob pildi või "positsioneerimise". See strateegia ei ole aga kooskõlas müügijuhi sooviga järgida paindlikku hinnapoliitikat. Sellega võivad rahulolematud olla ka tootjad, kuna selline poliitika nõuab väiksemaid partiide suurusi ja toodetud toodete suuremat individualiseerimist. Brändi ehitaval reklaamiagentuuril on mõnikord raske raamatupidajatele täiendavat rahalist väljaminekut põhjendada. On selge, et strateegia üks eesmärke on tagada, et kõik organisatsiooni töötajad tegutseksid ühe meeskonnana, mis suudab, nagu tuntud väljendis öeldakse, kirjutada ettevõtte ajalukku veel ühe lehekülje. Loomulikult ei suuda strateegia, mida töötajad vastu ei võta, mis on halvasti sõnastatud või lihtsalt esitajatele täielikult arusaamatud, vajalikul tasemel koordinatsiooni tagama.
Teiseks määrab strateegia ressursside eraldamise järjekorra. Ressursid on alati piiratud. Tavaliselt on mõned ressursid, eelkõige tootmis- või teenindusrajatised, müüjate aeg, raha, piiratumad kui teised. Lisaks kasutatakse selliseid ressursse sageli mitme probleemi lahendamiseks. Üks müügiosakond müüb sageli suurt hulka tooteid. Üldiselt, mida madalam on organiseerituse tase, seda rohkem ressursse jagatakse.
Kolmandaks peab strateegia tooma kaasa tugevama turupositsiooni. Edukas strateegia arvestab olemasolevaid ja potentsiaalseid konkurente ning nende tugevaid ja nõrku külgi.
Iga organisatsioon seab endale mitu erinevat eesmärki, alustades missiooni või visiooni sõnastamisest kuni korporatiivsete ja tooteeesmärkideni, mis vajavad lahendamist. Näiteks ettevõtte tasandil on tavaline seada eesmärgid investeeringutasuvuse, aktsiahinna ja põhiliste ärisuundade kogumi kohta. Sellised eesmärgid ei ole juhi jaoks aga informatiivsed, sest need ei ütle, kuidas toote tasandil tegutseda.
Eesmärgid erinevad tasemed organisatsioonid peaksid olema omavahel seotud nii, et oleks tagatud ettevõtete ühiste eesmärkide saavutamine. Eesmärkide vastavusse viimise eest vastutavad tavaliselt töötajad, kes vastutavad tooteeesmärkide vastavusse viimise eest kogu ettevõtte eesmärkidega.
Konkreetsete toodete või teenuste jaoks seatakse kõige sagedamini kaks eesmärki: kasv ja kasumlikkus. Tavaliselt ei ole aastaplaani täitmisel võimalik mõlemat eesmärki korraga optimeerida, kuna suure turuosa saavutamise ambitsioonika eesmärgi saavutamiseks kasutatud tehnikad töötavad vastu sama ambitsioonikale kasumi suurendamise eesmärgile.
Näiteks sihtturuosa saavutamiseks kasutatakse tavaliselt selliseid meetodeid nagu hindade alandamine, reklaamikulude suurendamine, müügipersonali laiendamine jne. Kuid üle teatud taseme saab turuosa edasist märkimisväärset kasvu saavutada ainult kulude suurendamise või toodanguühiku kasumimarginaali vähendamisega.
Vähesed juhid seavad eesmärgiks kasvu, arvestamata selle mõju toote kasumile. Samamoodi võib peaeesmärgiks olla kasumlikkus, kuid arvestades turuosa säilitamist või selle kontrollitud vähendamist. Maksimaalse jõudluse saavutamisega seotud eesmärki võib nimetada esmaseks ja tõkestavaks eesmärgiks sekundaarseks. Iga toote puhul saab seada kolmanda eesmärgi – rahavoo.
Seoses eesmärkidega peab tootejuht saama vastused kahele põhiküsimusele: 1) “Millise eesmärgi saavutamine tuleks esmajärjekorras tegeleda?”; 2) "Kui kõrge peaks konkreetse eesmärgi seadma?"
Esimesele küsimusele vastamiseks peaks tootejuht uurima teavet tööstuse, konkurentide, praeguste ja tulevaste kohta rahalised vahendid ettevõtted ja tarbijaanalüüsi tulemused. Selleks, et saaksid eesmärgiks valida kasvu, on vaja, et konkurentidel oleks nõrkusi, mida saab ära kasutada (selle kohta annab infot konkurentide analüüs); et tarbijasegmendil oleks realiseerimata potentsiaal (tarbijate omaduste analüüs); nii et antud tootekategoorias on oodata kasvu (tööstuse analüüs).
Mõnes tööstusharus jäävad eesmärgid traditsiooniliseks pikka aega. Näiteks tarbekaupade turul on aastaid keskendutud turuosale ja müügimahule. Nendes tingimustes on tootejuhid pideva surve all müüa võimalikult palju oma tooteid. Viimasel ajal on aga vana trend hakanud muutuma ja nüüd on tõusmas kasum, mis jätab traditsioonilise müügi tagaplaanile. Selle probleemi lahendamine on keeruline kahel põhjusel. Esiteks muudavad enamikus ettevõtetes kasutatavad infosüsteemid usaldusväärselt ja regulaarselt turuosasid ja müügimahtusid, mida ei saa öelda kasumi kohta. Teiseks, ja see on ilmselt kõige olulisem põhjus, ei lähtu ettevõte tootejuhtide preemiate süsteemis alati kasumipõhisest. Lisaks sõltub nende juhtide karjääriredelil edutamise kiirus enamasti eelkõige müügimahu ja turuosa kasvust.
Teine aspekt on seotud ambitsiooniga: kui tootejuht soovib turuosa suurendada, siis millist kasvu tuleks pidada vastuvõetavaks? Mõnel juhul muutub isegi sellise kasvu puudumine väga keeruliseks ülesandeks: kui antud toote turuosa on juba mõnda aega pidevalt vähenenud, siis ainuüksi selle languse peatamist võib pidada üsna ambitsioonikaks saavutuseks. Võib eeldada, et tõusu suurus sõltub turu prognoositavatest parameetritest ja konkurentide eeldatavast tegevusest. Kui konkurendid panustavad kasumile, võib see olla hea aeg suure turuosa võitmiseks. Kui aga kõik ettevõtted plaanivad oma osakaalu suurendada, on osa osalejaid lõpuks kahtlemata pettunud.
Samuti võib eesmärgiks seada mõningaid mittemajanduslikke näitajaid või mittekvantitatiivses vormis väljendatud ülesandeid, kuigi need ei pruugi olla toote jaoks esmased. Näiteks on tänapäeval raske leida Ameerika ettevõtet, mille ajaloos poleks olnud sihipärast kvaliteedi parandamise perioodi, ning paljud ettevõtted seavad endale eesmärgiks tõsta klientide rahulolu. Sama võib öelda ka brändikapitali väljakutse kohta, millega seisab silmitsi üha suurem hulk ettevõtteid. Ilmselgelt on selliste "toetavate" ja puhtmajanduslike eesmärkide vahel otsene seos: esimese saavutamine aitab lõpuks kaasa teise elluviimisele.
Strateegiliste alternatiivide valik
Peale põhieesmärgi seadmist toimub strateegiliste alternatiivide valik. Tegelikult on see esimene samm, mis tehakse toote või teenuse strateegia väljatöötamisel, mis määrab selle rakendamise peamised juhised. Iga tootejuhi pikaajaline eesmärk on saavutada antud tootelt maksimaalne pikaajaline kasum. Alternatiivide kirjeldamise seostame valikutega, kui põhieesmärgiks on müügi või turuosa suurendamine ja sellest tulenevalt kas pikaajaline kasum või lühiajaline kasumlikkus. Valides müügi suurendamise, saab juht seda eesmärki saavutada kahel viisil: turu laiendamise või süvendamise kaudu, sageli uute toodete turule toomise või vanade modifikatsioonide kaudu. Turu laiendamise strateegiad hõlmavad juba olemasoleva toote müümist inimestele, kes ei ole praegu tarbijad; ja turu süvenemine on suunatud nii selle tootekategooria praegustele kui ka varasematele tarbijatele. Kui juht valib kasumlikkuse suurendamise strateegia, keskendutakse kas sisendite (peamiselt tootmiskulude – tuntud kui "nimetaja haldamine") vähendamisele või toodangu (müügitulu) suurendamisele.
Müügimahu või turuosa suurendamine
Turu laiendamise strateegiad
Need strateegiad on suunatud inimestele, kes seda toodet veel ei kasuta (st uute tarbijate meelitamiseks). Üks lähenemisviis on suhelda selliste isikutega juba teenindatud segmentides.
Näiteks kui teatud Interneti-teenus on mõeldud advokaadibüroodele, on laienemisstrateegiaks teiste selle profiiliga firmade meelitamine, kes pole seda toodet veel ostnud (teenindades samal ajal olemasolevaid kliente, pakkudes neile lisaväärtust). Tegelikult on see lähenemine katse täielikult realiseerida turu allesjäänud varjatud potentsiaal selle kõige lootustandvamates segmentides.
Teine lähenemisviis on sisenemine uutele turgudele, mis on seotud segmentide arendamisega, kus seda tootekategooriat varem ei pakutud.
Turu süvendamise strateegiad
Sageli tähelepanuta jäetud alternatiiv turuosa või müügimahu suurendamisele on suurendada olemasolevate klientide brändi omandamise sagedust. Ettevõtte kõige olulisem vara on tema kliendibaas ja seda tuleks kasutada nii aktiivselt kui võimalik. Tootejuhid võivad püüda suurendada müüki olemasolevatele klientidele mitmel viisil, näiteks kasutades suuremaid pakendeid, motiveerides toodet sagedamini ostma või laiendama äri, et tarbija saaks seda toodet osta rohkemate müüjate käest (ja tulemus, kulutage talle rohkem raha).
Teine võimalus müügi või turuosa suurendamiseks on konkureerivate toodete tarbijate meelitamine (teisisõnu uute tarbijate hankimine), s.o. julgustada kaubamärgi muutmist. Kui teisele tootele üleminekuga seotud kulud on suured (see on tüüpiline sellistele toodetele nagu suurarvutid või tuumareaktorid), on sellise strateegia rakendamine keeruline – kui mitte võimatu. Lisaks võib selline strateegia olla äärmiselt riskantne. Esiteks võib see põhjustada suurema ja tugevama konkurendi teravat vastuseisu. Teiseks nõuab selle rakendamine mõnikord aktiivset müügiedenduskampaaniat, mille tulemusena võib strateegia ise kasumlikkust kaotada. Kolmandaks, kaubamärgi muutmise strateegia nõuab võrdlevat reklaami, mis pole mitte ainult kallis, vaid ka riskantne, sest kui see ebaõnnestub, juhite tarbijate tähelepanu konkurendi kaubamärgile, eriti kui see bränd on turuliider.
Kasumlikkuse suurendamine
Algressursside hulga vähendamine
Üks võimalus selle probleemi lahendamiseks on kulude vähendamine. Kahjuks võib seda tüüpi sisendi vähendamine kaasa tuua negatiivseid pikaajalisi tagajärgi. Kulude muutuvkomponendi vähendamisele tuginedes võib tekkida üks oht - proportsionaalne tootmismahu ja sellest tulenevalt ka müügimahu vähenemine.
Teine võimalus sisendeid vähendada on olemasolevate varade täielikum kasutamine. See lahendus võib olla nõuete vähendamine ja kui rääkida tootmisest, siis varude maksumuse arvelt. See hõlmab ka toetavate tegevuste optimeerimist, nagu tootmisseadmete tõhusam kasutamine või üldisemalt ajutiselt vaba raha investeerimine intressikandvatesse väärtpaberitesse väga pikaks ajaks. lühiajaline- sageli üheks päevaks.
Tulude kasv
Lihtsaim viis olemasoleva müügimahu juures tulusid suurendada on hindu muuta. Sellist muudatust viiakse läbi mitmel viisil, sealhulgas tõstetakse hinnakirja hindu, vähendatakse tarbijatele allahindlusi või vähendatakse jaemüüki ja selle tulemusena kaotatakse osa kasumist. Mõelge ka konkurentide uskumatule reaktsioonile, mis lõpuks takistas paljudel lennufirmadel hindu tõstmast.
Teine võimalus tulude suurendamiseks on tootevaliku parandamine. Tihti kasutatakse selleks üldtuntud 80/20 reeglit, mille kohaselt 20% tootesortidest (suuruses, värvitoonis jne) annavad 80% müügist või kasumist. Sel juhul on ilmselt põhjendatud müümisel panustada liikidele, mis toovad rohkem kasumit. Selle reegli kasutamiseks on alternatiivne viis – kohaldada seda tarbijatele. Sellisel juhul pöörab tootejuht teadlikult vähem tähelepanu klientidele, kes toovad ettevõttele väikest kasumit, ja koondab kõik ressursid neile, kes toovad 80% kasumist (st ebasoodsas olukorras olevate klientide väljajätmise skeem).
Ülaltoodud on kaks peamist strateegilist võimalust, mida tootejuht võib pidada strateegilisteks alternatiivideks. See ei tähenda, et see piirdub ainult kasvu või kasumi maksimeerimise strateegiatega. Näiteks panustab juht sageli muutuvkulude vähendamisele, suurendades samal ajal turuosa. Lisaks saab tootejuht valida strateegia olemasolevate klientide tarbimise suurendamiseks, pakkudes samas laiemat tootesarja.
Et samaaegselt meelitada ligi uusi kliente ja julgustada olemasolevaid kliente rohkem toodet ostma, on vaja erinevaid strateegiaid. reklaamikampaaniad, milles rõhk on toote erinevatel maineomadustel, mis võivad mõne tarbija segadusse ajada. Terviklikud strateegiad ei saavuta kokkuhoidu reklaammaterjalide paljundamise kaudu, nõuavad kallima meedia kasutamist (näiteks kohalikud telekanalid üleriigiliste asemel) jne, mis suurendab kulusid. Samuti tekitavad nad organisatsioonis segadust selle üle, mis on tegelikult eesmärgid. Nendel tingimustel on tootejuhil suurem surve valida valikute komplekt ja eraldada ressursse.
Käesoleva peatüki kokkuvõttes võib märkida järgmist ning selle põhjal võib järeldada, et toote tasandil on oluline, et strateegias oleks selgelt ette nähtud ressursside jaotus kõikide tegevusvaldkondade vahel, kuna neil kõigil on ühtne ühendus ja ühised eesmärgid. Eesmärgi püstitamise ülesanne hõlmab sobiva konkreetse eesmärgi valimist, selle kvantitatiivsetes parameetrites määramist ja selle saavutamiseks eraldatud aja määramist.

2. Tootearendusstrateegia väljatöötamise metoodilised alused

Ettevõtlik visioon on strateegilise positsioneerimise aluseks.
Ettevõtja strateegiline nägemus kujundab käitumise võimaliku olemuse konkreetsel turul ja eelneb toote/turu strateegiliste eesmärkide kujundamisele, mida mõistetakse konkreetsete arendustulemustena, mis tagavad äriidee elluviimise.
Loomulikult ei sünni äriidee tühjal kohal, eriti selle kehastus strateegiliste otsuste kogumis. Ettevõtte toodete ja turgude tasandil strateegiliste otsuste otsimise süsteem peaks võtma arvesse välist ja sisemist teavet pakutavate võimaluste ja ressursside kohta. Tootestrateegia kajastab üldisi majandustingimusi, olukorda kõnealusel turul, tootesegmendis, teatud ettevõtte strateegilisi sätteid, ettevõttesiseseid finants-, tehnoloogilisi ja organisatsioonilisi piiranguid.
Eesmärgi seadmise põhimõte on järgmine: ettevõtte eesmärgid turul on luua tootele selline konkurentsipositsioon (konkurentsieeliste kogum), mis võimaldab maksimeerida ettevõtte osaluse kapitaliseerimist selles äris. .
Ettevõte ei puutu oma tegevust ellu mitte ainult välismõjudega, vaid avaldab mõju ka väliskeskkonnale. Tooteturundusstrateegiate osas, mille elluviimise koht on konkreetne kaubaturg, on mõjuobjektideks konkurendid ja toote tarbijad. Turu mikrokeskkonna – ettevõtte välismõju piirkonna – tuvastamine võimaldab jagada strateegilise analüüsi protsessi kaheks komponendiks: nõudluse sõltumatute ja sõltuvate tegurite analüüs (nõudluse tingimuste analüüs ja nõudluse mõjutamise tööriistade analüüs). ).
Reeglina läbiviimisel välisanalüüs tuua välja lähima (konkurendid, partnerid, tarbijad) ja kauge väliskeskkonna (makromajandus, tehnoloogia, sotsiaalsed ja poliitilised tingimused) ning eraldada väliskeskkonna strateegiline analüüs kauge väliskeskkonna ja konkurentsi analüüsi kohta. Esimesel juhul on tavaks rakendada erinevaid olukorraanalüüsi meetodeid. Nende kasutamine PMS-i analüüsimisel on aga väga töömahukas. Erinevalt ettevõtte juhtimistasandist, kus makromajanduslikud, tehnoloogilised, poliitilised ja muud välised tingimused mõjutavad otseselt ettevõtte turupositsiooni, vahendab üksiku toote ja turu tasandil sellist mõju konkurentide käitumine (näiteks uuendused ja tehnoloogiad). sisalduvad toodete konkurentsieelistes) ja tarbijates (nt sotsiaalsed tingimused). Lisaks on neid tegureid juba arvesse võetud ka ettevõtte strateegiliste prioriteetide ülesehitamisel, mille alusel kujundatakse toote/turu strateegiad.
Seetõttu koos praktiline punkt vaatenurgast on olulisem PMS-i tasemel läbi viia järgmist tüüpi uuringuid. Välisanalüüsi alusel luuakse mehhanismid oluliste nõudlustingimuste (elanikkonna sissetulekud, säästude tase, elanikkonna kulutuste struktuur, elanikkonna sotsiaalse toetuse tase jne) mõju avaldamiseks, nende dünaamika turu dünaamika ja struktuuri kohta, kus ettevõtte toodet esitletakse. Seejärel uuritakse kontrollitavate tegurite: hinna, kvaliteedi ja turundustoetuse mõju mehhanismi toote positsioonile segmentides (hind, tehnoloogia) ja kogu turul. Nende tööriistade abil realiseerib ettevõte toote konkurentsieelised, mis seisnevad juhtpositsioonis hinnas (kuludes), juhtpositsioonis kvaliteedis (toote tarbijaomadused), juhtpositsioonis toetamises (tarbija teadmised ja usaldus toote vastu).
Muidugi annab juhtpositsioon kõigis neis komponentides turu üle absoluutse kontrolli, kuid reaalses olukorras on mis tahes äriüksuse piiratud ressursside tõttu see kas kättesaamatu või rahaliselt põhjendamatu. Kululiidrit on tootetoe turuliidrina raske saavutada. Sellegipoolest, kuna ettevõte ei ole kõigis ülaltoodud aspektides absoluutne liider, suudab ettevõte pakkuda sellist konkurentsieeliste komplekti, mis tagab kohaliku liidripositsiooni tooteturu eraldi segmendis.
Pöördume joonise 1 poole, mis näitab konkurentsiolukorda teatud turul. Konkurentsivõimelised tootepakkumised järjestatakse kahe parameetri järgi (hinnaeelis, tarbijaomaduste eelis) ning vastavad punktid kantakse graafikule.
On ilmne, et graafikul esile tõstetud punktid 1–5 peegeldavad olukorda, kus ükski teine ​​toode ei ületa neid korraga kahe hinnatud parameetri (hind / kvaliteet) osas. Seega on need tooted oma hinnaklassis kohalikud kvaliteediliidrid, oma kvaliteedisegmendis hinnaliidrid (mitmeeesmärgilise optimeerimise osas Pareto-optimaalne). Kui ettevõte suudab pakkuda sellist hinna ja kvaliteedi kombinatsiooni, mis joonisel 1 omandatud positsioneerimisega jääb kohalike turuliidrite olemasolevast piirist kõrgemale/paremale, annab ta oma tootele kohaliku juhtpositsiooni. .


Riis. 1. Toodete konkurentsieeliste suhte graafiline peegeldus Maksimaalne auaste, mis on võrdne 10-ga, peegeldab selle konkurentsieelise juhtpositsiooni.

Kohaliku juhtimise tähtsus on selge. Pakkudes turule toodet, mille hinna- ja kvaliteedinäitajad on paremad kui ümbritsevatel konkurentidel, kogub ettevõte märkimisväärse osa segmendi tarbijanõudlusest, mis toob kaasa müügimahu kasvu ja sellest tulenevalt ka kasumi suurenemise. osaleda selles äris pikemas perspektiivis. Lisaks iseloomustab nõudlust sellise toote järele pidev kasv ja see põhineb kliendi teadlikul eelistusel. Kohaliku liidri positsioon tagab juhusliku nõudluse voolu teistelt toodetelt juhtivale (miks osta kallimat madalama kvaliteediga kaupa). Seega muutub kohalikuks liidriks olev toode nõudluse konsolideerimise ja sellest tulenevalt ka tarbijate rahaliste ressursside keskuseks.
Kolmanda dimensiooni – turundustoetuse – lisamine võimaldab kõige täpsemalt positsioneerida toodet ja määrata konkurentsieeliste ratsionaalse kombinatsiooni, s.t. sõnastada tootearenduse strateegilised eesmärgid.

Sisemine analüüs on vajalik, et tagada mõistlik kompromiss erinevatele nõudluse loomise vahenditele eraldatud ressursside vahel. Siseanalüüsi eesmärk on luua seos nõudluse loomise vahendite kasutamise intensiivsuse ja ettevõtte ressursside vahel. Joonisel 2 on näha, kuidas siseanalüüsi – ettevõtte tehnoloogiliste võimaluste uuringu – tulemused võivad valikut mõjutada konkurentsipositsiooni toode.

Riis. 2. Toote positsioneerimine ettevõtte teadaoleva tehnoloogilise potentsiaaliga

Ettevõtte toote positsioneerimisel määratud konkurentsipositsioonile (X) saab toode kohalikuks turuliidriks, toode 3 kaotab liidripositsiooni (selle hind ja kvaliteet on halvemad kui X).
Seega projitseeritakse strateegilise analüüsi tulemusena eelnevalt määratletud äriedu strateegia turul toote konkurentsieeliste teatud tunnusteks.
Teeme kokkuvõtte ülaltoodud etapid perspektiivse toote positsioneerimise ja analüüsi välise ja sisemised tegurid arendamine ühtseks tehnoloogiaks. Samal ajal on vaja järgida tulemuste järjepidevuse ja majandusliku teostatavuse põhimõtteid:
Sõnastatakse üldine idee toote konkurentsiparameetrite arengusuunast (turul toote arendamiseks pakutakse välja äriidee).
Arvestatakse ettevõtte väliskeskkonda, selgitatakse välja peamised tegurid, mis võivad mõjutada tarbijanõudlust (nõudluse tingimused), selgitatakse välja nende mõju olemus kogunõudluse mahule ja struktuurile vaadeldaval ettevõtte turul.
Määratakse kindlaks ettevõtte tooteturu (mikrokeskkonna) peamised parameetrid. Neid saab jagada hulgi- ja struktuurseteks. Strateegilise analüüsi seisukohalt võib piisata väga piiratud kogusest parameetritest: turu kogumaht, turu hinnastruktuur, turu struktuur kvaliteedi osas (innovatsioon, tehnoloogia, tootja). Selgub nende näitajate dünaamika olemus. Need parameetrid on seotud hinnangutega väliskeskkonna arengule.
Määratakse kindlaks toote kõige olulisemate omaduste kogum, mis mõjutavad lõppnõudlust. Kogu oma mitmekesisuse juures saab need struktureerida järgmisesse kolmainsusesse "hind - kvaliteet - turundustugi". Konkreetsete kvaliteediparameetrite kogum sõltub uuritavast turust ja iseloomustab üldiselt tarbija vajaduste rahuldamise kvaliteeti (vajaduse rahuldamise efektiivsus, intensiivsus, maht jne). Turundus täiendab orgaaniliselt hinna/kvaliteedi suhet, igasugune turul pakutav tootetoetus (või selle puudumine) mõjutab tarbijate eelistuste kujunemist turusegmendis. Kõiki neid parameetreid hinnatakse nende mõju järgi nõudlusele (uurime nõudluse elastsust hinnast, kvaliteedist, reklaamist). Hinnatakse konkurentide võimalikke tegevusi ja nende mõju nõudluse loomise vahendite efektiivsusele.
jne.................