Konkurentsikeskkonnas käitumise strateegiad. Ettevõtte teabepüramiid

2.2 Konkurentsikeskkonnas käitumise strateegiad

Konkurentsikeskkonna analüüs, konkurentsijõudude struktuur, konkurentide uurimine, ettevõtte arusaam oma positsioonist konkurentsikeskkonnas võimaldab meil välja töötada sobiva konkurentsis käitumise strateegia. F. Kotler ja R. Turner eristavad nelja üsna täpselt määratletud positsiooni, millel ettevõtted võivad konkurentsiväljal olla:

1) turuliidri positsioonid;

2) turukeskkonnale väljakutseid esitav positsioon;

3) juhile järgnev ametikoht;

4) oma kohta turul tundva isiku positsioon.

Turuliidri strateegia.

Liidripositsioonil on kaubaturul firma-liider ja seda tunnustavad ka konkurendid. Juhtiva positsiooni kaitsmiseks on juhtiva ettevõtte käsutuses terve rida strateegilisi alternatiive.

Esiteks saab ta järgida innovatsioonistrateegiat, mis põhineb juhtivatel kohtadel uute toodete ja süsteemide loomisel nende klientideni viimiseks. Teiseks saab juht konkurentsitugevuse säilitamiseks kasutada konsolideerimisstrateegiat. See strateegia keskendub mõistlike hindade säilitamisele ja toote värskendamisele uute suuruste, kujundite ja kaubamärkidega. Kolmandaks saab juht rakendada vastasseisu strateegiat, mis hõlmab kiireid ja suunatud vastuseid väljakutsujale.

Strateegia, mis esitab väljakutse turukeskkonnale

Selle strateegia eesmärk on asuda juhi kohale. Turukeskkonnale väljakutseid esitav ettevõte peab olema piisavalt tugev, kuid mitte juhtpositsioonil. Peamine strateegiline eesmärk selliste ettevõtete kasv – täiendavate turuosade hõivamine, võites need teistelt ettevõtetelt. On kaks strateegia valikut:

1) rünnak juhi vastu;

2) rünnak nõrgema ja väiksema konkurendi vastu.

Näiteks võib ettevõte alustada rünnakut juhi vastu ainult siis, kui see on selge konkurentsieelised, ja juhil on puudusi, mida ettevõte saab konkurentsis ära kasutada. Nende meetoditega võistlemiseks võib kasutada järgmisi vahendeid:

Toodete hindade kehtestamine, mis on madalamad võrreldes rünnatava toodete hindadega;

Uue toote turule toomine ja uute vajaduste loomine;

Klienditeeninduse, eelkõige kaupade transpordi ja kohaletoimetamise süsteemi täiustamine;

Turundus- ja turustussüsteemide täiustamine ja laiendamine;

"järgige juhti" strateegia

Liidrile järgneb väikese turuosaga konkurent, kes oma tegevuses kooskõlastab oma otsused konkurentide otsustega. See strateegia on tüüpiline väikeettevõtetele.

Järgija konkurentsikäitumise strateegia seisneb selles, et ta ei püüa liidrit rünnata, vaid valvab selgelt oma turuosa. Järgija püüab hoida oma kliente, kuigi ta ei keeldu oma osa saamast uutel arenevatel turgudel.

Nende ettevõtete strateegia, mis teavad oma õiget kohta turul

Turul oma kohta teadvate ettevõtete konkurentsistrateegia on keskendunud nende segmentide leidmisele ja hõivamisele, mis ei paku huvi või mida tugevamad konkurendid ajutiselt ei hõivata. Nendes hõivamata niššides äri ajamiseks peab ettevõttel olema tugev spetsialiseerumine.

Võistlusvõitlust saab läbi viia salajas ja avatud vormis. Salajane vorm leiab aset suurimate ettevõtete, rahvusvaheliste korporatsioonide vahelise käitumisstrateegia kindlaksmääramisel. Suurimad ettevõtted mõistavad, et avatud võitlus on mõttetu. Seetõttu on nad sunnitud kokku leppima. Kuna enamikus riikides on see avalikul kujul seadusega keelatud, tehakse seda salaja. Ettevõtted, hinnates üksteise tugevaid külgi, tunnistavad vaikimisi ühe subjekti ülimusõigust. Temast saab "trendilooja" ja ülejäänud kohanduvad temaga.

Avatud konkurss viiakse läbi hinna- ja mittehinnameetodil. Hinnakonkurentsi olemus taandub hinnatasemega manipuleerimisele ja see meelitab ostjaid ligi. Erinevate allahindluste süsteemi kasutatakse ka kaupade (laenu või sularahas) ostmise eritingimuste puhul. Puhtalt hinnastrateegia iseenesest on aga mitmetähenduslik, sest hindade langetamisel on loomulik lävi – kulude tase. Lisaks on enamikus riikides dumpingupoliitika seadusega keelatud. Ka konkurendid hakkavad hindu langetama. Selle tulemusena kannavad kõik kahju ja jõudude vahekord jääb samaks.

Seetõttu keelduvad paljud ettevõtted täna hinnakonkurentsi ja liikuda mittehinnakonkurentsile. Sel juhul on manipuleerimise objektiks toote kvaliteet, selle müügijärgne teenindus, maksekorraldus ja muud tegurid.

Teave konkurentsi liigi (hind või mittehind) valiku kohta on oluline ettevõtte konkurentsistrateegia määramisel.

3. Mudelil põhinevad tööstusstrateegiad eluring tööstusharud

3.1 Varase etapi strateegiad

Tööstuse loomise aastatel ei ole selle toimimise mustreid veel kujunenud. Turu parameetreid (võimsus, segmendi struktuur, kasvutempo jne) saab hinnata ainult ekspertmeetoditega. Üksikute tehnoloogiate tõhususe, tarbijate eelistuste osas valitseb ebakindlus, samuti võib tekkida raskusi tooraine ja komponentide hankimisel. Selles etapis on tööstusharusse sisenemise tõkked suhteliselt madalad, seega saavad tööstusturule siseneda nii suured kui ka väikesed organisatsioonid. Muutused tööstuses (innovatsioonid) toimuvad dünaamiliselt, kaupade elutsükkel on lühike (sest pärast turule müügi algust need sageli viimistletakse ja täiustatakse).

Algstaadiumis kõige tõhusamate strateegiate hulgas on järgmised:

Uut tüüpi kaupade või teenuste väljatöötamise ja turule pakkumise strateegia (innovatsioonistrateegia);

Ründestrateegia (kõige mahukama tarbijaniši hõivamine, et seeläbi kasutada mastaabisäästu ja edukalt konkurentidele vastu astuda);

Kaitsestrateegia (oma turuosa kaitsmine ja imiteerivate konkurentide eest kaitsmine patentide, oskusteabe, monopoolse seisundi, hinnakujunduse ja hinnavälist konkurentsi jne.);

Ettevõtte kaubamärgi (brändi) moodustamise strateegia - see aitab tagada prestiiži, usalduse toote kvaliteedi sobiva taseme vastu;

Kreemi koorimise strateegia (uuele tootele alguses kõrge jeeni määramine ja turu küllastudes selle langetamine). See võimaldab teil kiiresti hüvitada uurimis- ja arendustegevuse ning turu arendamise kulud;

Madala jeeni strateegia turu vallutamiseks ja konkurentidest kiireks lahkumiseks;

Ülemaailmne nõudluse laiendamise strateegia (tööstuse turuliidritele), mille eesmärk on leida tootele uusi tarbijaid, laiendada toote kasutusala või -sagedust – see strateegia on paljulubav, kui on suur potentsiaal tööstuse kasv;

Järgimatu liidri tagaajamise strateegia (firmade jäljendamiseks) ja teadlik turujagamine;

Otsese rünnaku strateegia juhi vastu (enamasti on see väikeste riskikapitaliettevõtete strateegia).

Need on strateegiad konkurentsieeliste saavutamiseks ja konkurentsikeskkonnas käitumise strateegiad.

Erinevalt sellest praktikast rakendatakse teist lähenemisviisi, mis keskendub kaupade ja teenuste kohandamisele. Kohanemisstrateegia põhineb olemasolevatel turgude erinevustel. Need on erinevused ostjate käitumises, turu korralduses (sh selle struktuur, teabe kättesaadavus, regulatsioon, geograafilised iseärasused jne), konkurentsikeskkonnas, aga ka erinevused tehnilistes standardites. On teada, et Euroopa riikides kehtivad endiselt oma spetsiifilised reeglid, mis sunnivad ettevõtteid tootma sama toodet paljudes variantides,

Enamikku turundajate tegevustest võib vaadelda kui katset hoida ostjat keskkonnas, kus tarbijakäitumine avaldub, ja seeläbi muuta ost tõenäolisemaks (olenemata sellest, kas tegemist on toote ostmise või teenuse tarbimisega, nagu näiteks raha säästmine pangas) ja ka vastupidise reaktsiooni tõenäosus (näiteks poest lahkumine, alternatiivse kauba tarbimine). Ilmekas näide on krediiditeenuste osutamine neile klientidele, kes ei suuda ostu eest kohe ja täielikult sularahaga tasuda, tarbijate meeleolu muutmine poes mängiva muusika abil, reklaami kasutamine, mis lubab ostuga kaasnevat soovitud tasu. ja toote kasutamine jne. Ja selline hoidmisstrateegia ei ole üldse manipuleerimine (selle sõna kõige halvemas tähenduses), eriti konkurentsikeskkonnas. Tarbijale meeldivama jaemüügikeskkonna või näiteks selgete teeviitade pakkumine õigete toodete leidmiseks, selgem kaupluse paigutus ja kujundus julgustab potentsiaalset ostjat kaubanduspinnale jääma ja muutuma

Strateegilise juhtimise üks põhikomponente on strateegia. Strateegia valik ja selle elluviimine moodustavad põhiosa strateegilise juhtimise tegevuste sisust. Strateegilises juhtimises nähakse strateegiat kui pikaajalist, kvalitatiivselt määratletud suunda organisatsiooni arengus, mis on seotud selle tegevuse ulatuse, vahendite ja vormidega, organisatsioonisisese suhete süsteemiga, aga ka organisatsiooni positsiooniga. korraldus keskkonnas. Kui organisatsiooni eesmärgid määravad ära, mille poole organisatsioon püüdleb, mida ta soovib oma tegevuse tulemusena saada, siis strateegia annab vastuse küsimusele, kuidas, milliste tegevustega suudab organisatsioon oma eesmärke saavutada. muutuvas ja konkurentsitihedas keskkonnas. Selline arusaam strateegiast välistab kindlustunde organisatsiooni käitumises, kuna strateegia, aidates liikuda lõppseisundi poole, jätab muutuvas olukorras valikuvabaduse.

Kavandatava ettevõtte sõnastatud eesmärk võimaldab välja töötada strateegia projekti algataja käitumise kohta selle rakendamise ajal, võttes arvesse tema enda võimekuse, konkurentsikeskkonna ja olukorra analüüsi selles turusegmendis. Juba selles etapis saab projekti algataja välja töötada strateegia võimalike partnerite valimiseks, määrata nende osalemise määra kavandatavas ettevõttes. Viimane on eriti oluline uuenduslikud projektid, kuna, nagu eelpool märgitud, ei ole projekti algatajal isegi algetapis vajalikke vahendeid ning võimalus potentsiaalset partnerit huvitada on viis ettevõtluse alustamiseks algkapitali hankimiseks.

Kahe perioodi erinevus ettevõtte tegevuses on konkurentsikeskkonnas käitumise (strateegia ja taktika) määramisel väga oluline. Näiteks ettevõtte käitumist lühiajaliselt iseloomustab selline kõverate kombinatsioon (joonis 38). Selle kombinatsiooni suhtes kehtivad alati konkreetsed majandusseadused, nimelt asjaolu, et ettevõte püüab maksimeerida kasumit, minimeerides samal ajal kulusid. Need kaks momenti (eesmärki) määravad üldiselt igat tüüpi kuludele sama kõverate konfiguratsiooni.

Ettevõtte konkurentsistrateegia kujundamine, kasutades uuendusliku juhtimise saavutusi, põhineb väliskeskkonna, stabiilse stabiilsuse poole püüdleva toimiva süsteemi (organisatsiooni) ja organisatsiooni kohanemise tagava juhtimissüsteemi koosmõjul. töötingimused (väliskeskkonnale). Strateegia on järjepidevate käitumisviiside kogum, mis võimaldab organisatsioonil end keskkonnas positsioneerida ning strateegia muudatusi võib vaadelda kui vastust välistingimuste muutumisele. Igat tüüpi uuenduslikke strateegiaid on näha joonisel fig. 1.3.2.

Kriisis oleva tööstusettevõtte konkurentsivõime juhtimine hõlmab strateegia ja käitumisviisi kindlaksmääramist koostoimes ärikeskkonna subjektidega. Olemas erinevad klassifikatsioonid ettevõtte konkurentsikäitumine väliskeskkonnas. Põhimõtteliselt taanduvad need järgmistele tüüpidele

PEATÜKKII

MAJANDUS JA HARIDUS

teadusnõunik - d.f.-m. n., prof.

Modelleerimine ja strateegia valik

agentide konkurentsikäitumine turul

Erinevad konkurentsistrateegiad ja organisatsioonilised vormidäriüksused loovad agendile palju strateegilisi võimalusi ja näiliselt tohutuid võimalusi eduka konkurentsistrateegia valimiseks. Selleks, et selles otsustusruumis navigeerida ja turustruktuuri edukalt sobituda, on vaja adekvaatselt hinnata oma kohta selles.

Analüütiku üheks ülesandeks on tuvastada organisatsioon ja selle strateegilise konkurentsikäitumise tüüp ning konkurentide käitumine.

Konkurentsikeskkonna hindamiseks ja organisatsiooni selles positsioneerimiseks on palju meetodeid. Kõige sagedamini kasutatav strateegia ennustamine on SWOT- analüüs. Meetodi olemus seisneb maatriksi moodustamises, mis võtab arvesse organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede kombinatsiooni, selle võimeid ja väliskeskkonnast tulenevaid ohte. Kasutatud ka võrdlusuuringu tehnoloogia- tehnoloogia, mis võimaldab võrrelda valmistatud või projekteeritud toote kvaliteeti (omadusi) turul olevate sarnaste toodete parimate esindajatega. Toodete konkurentsivõime hindamine toimub ka õppeobjekti tehniliste ja majanduslike näitajate võrdlemise etapis. funktsionaalne kuluanalüüs (FSA).

Strateegilise juhtimise kirjanduses kasutatud mõiste "strateegia" üks tähendusi viitab konkurentsikäitumisele. Konkurentsivõimelise käitumise strateegia – teatud käitumismudeli järgimine, ettevõtte reaktsioon väliskeskkonna parameetrite muutumisele.

Põhilised konkurentsipõhised käitumisstrateegiad.

Nagu on näidanud M. Porter, F. Kotler, on kõigis konkurentsivõimelise vastasmõjuga tööstusharudes organisatsioonide käitumise jaoks kolm põhitüüpi strateegiad – “koorekoor”, “kululiidrid” ja “nišimängijad”.

“kooriv kreem ” naudivad oma monopoli uuenduslike toodete tootmisel ja müügil või lihtsalt edestavad konkurente oluliselt mitte ainult uute toodete väljatöötamisel, vaid ka nende turule toomisel. Tegelikult on võimalik monopolida (st tegeliku konkurentsi puudumisel) kehtestada kõrged hinnad kaupadele, mille järele on suur nõudlus. Selline strateegia võimaldab isegi väikese turuosaga saada investeeritud kapitalilt kõrget tulu, kui on võimalik selles kanda kinnitada, sageli on need ettevõtted, mis on loodud mõne lühiajalise projekti jaoks ja kaovad konkurentide ilmnemisel (eriti , riskikapitaliettevõtted). Selline strateegia on aga seotud kõrge riskiga ja nõuab juhilt aktiivset käitumist. Selline olukord tekib uue turu (näiteks pangateenused) tekke (avanemise) või majandustingimuste olulise muutumise (näiteks alkoholitoodete riikliku monopoli likvideerimisel). See on turu hõivamise ja jagamise etapp.

“Kululiidrid ” on tõhusad mehhanismid ressursside hõivamiseks ja tootmise intensiivistamiseks. Nad leiavad viise toodanguühiku tootmiseks, kasutades vähem tööjõudu ja materjale. See eeldab teatud reserve kulude vähendamisel või märkimisväärseid pidevaid investeeringuid tootmise ratsionaliseerimisse eesmärgiga saada püsiv kulueelis ja laiendada toodete müüki. Need on kohandatud eksisteerima ressursirikastes ja vastavalt ka tihedalt “asustatud” süsteemides (turg on jagatud). Majandusruumis on tõelisteks konkurentideks ettevõtted (pangad), kes kõik konkurendid turult välja tõrjudes on saavutanud nendes tingimustes peaaegu uppumatu positsiooni ning on mitu korda (ja sageli suurusjärgus) paremad oma lähimatest rivaalidest (näiteks , Microsoft) operatsioonide mahu osas.

3) Monopolistlik konkurents Chamberlin viitab turu normaalsele tasakaaluseisundile, mis välistab palgatööjõu "ekspluateerimise" ja vastab ostjate vajadustele. Selline tasakaaluseisund ei vaja valitsuse sekkumist.

On ilmne, et igaüks neist kolmest lähenemisest iseloomustab ainult ühte olemasoleva majandusreaalsuse aspekti. Selle mitmekesisuse mõistmine nõuab nende lähenemisviiside sünteesi. Üheks katseks sünteesida neoklassikalist ja neokeynesilikku lähenemist tehti V. Mayevsky monograafias "Sissejuhatus evolutsioonilisesse ökonoomikasse" (Moscow: Japan Today, 1997), mis põhines kontseptsioonil samaaegsest kooseksisteerimisest ühes agentide majandussüsteemis. erinevad konkurentsistrateegiad (Y. Schumpeteri järgi uuendajad ja konservatiivid), mida kirjeldavad erinevad konkurentsiteooriad.

Hüpotees ülalmainitud konkurentsiteooriate vastavusest FCC erinevatele etappidele majandussüsteemides on näidatud töödes jne: teooria ebatäiuslik konkurents Robinsoni matšid ruderaalne majandussüsteemi arengu (alg)staadium, teooria täiuslik konkurents – konkurentsivõimeline etapid ja monopolistlik konkurents Chamberlin - stressitaluvus süsteemi arendamise (lõpp)etapp.

Konkurentsi elutsükkel (LCC) on elutsüklite voog (LC - objekti täielik kirjeldus, sealhulgas kõik selle arenguetapid: "sünd", areng, "surm") agentide, ressursside, nende vastasmõjude ja kogu süsteem (turg) tervikuna. Seetõttu sisaldab LCC matemaatiline mudel üksikute elementide (mikroparameetrite) kirjeldusi: subjektid (konkureerivad agendid); objektid (nende võistlusobjektid - ressursid) ja väljastruktuurid (subjektide ja objektide potentsiaalse interaktsiooni väljad); samuti süsteemi kui terviku kirjeldus (makroparameetrid).

Konkurentsi elutsükli numbriline modelleerimine (LCC) täidab lüngad oma senistes kirjeldustes, mis on vormistamata kvalitatiivse iseloomuga. LCC mudeli prototüübiks on kasvumudelid füüsikalistes süsteemides faasisiirde ajal, milles uue faasi tuumad võistlevad algse (ema)faasi aine pärast. LCC mudel majandussüsteemides võtab arvesse iga agendi muutuv- ja püsikulusid. Numbrilist simulatsiooni rakendatakse "rakuautomaatide" arvutuskeskkonnas.

FCC kvantitatiivne kirjeldus võimaldab teil kehtestada: a) valikukriteeriumid igas etapis ja nende majandusliku tõlgendamise; b) olemasolevad põhitüüpi stsenaariumid FCC arendamiseks majandussüsteemides ja nende tuvastamise võimalus reaalsetel turgudel empiiriliste andmete põhjal; c) nõuded süsteemi välistele kontrollitoimingutele, et saada FCC etteantud stsenaarium (institutsionaalsete tingimuste loomine, mis stimuleerivad agentide uuenduslikku tegevust jne).

LCC matemaatilise mudeli kirjutamise diskreetne vorm vastab alg- ja piirtingimustele: iga agendi struktuur ja kuju, ressursside jaotus, kandja osakesed ja ained võrevormil. konkurentsi morfoloogia mudel; nende omavaheline suhtlus määrab käitumismudel; välised kontroll mudeli toimimine realiseeritakse selle parameetreid ajas muutes; piiratud arv osakesi (ressurssi) võrel võimaldab jälgida kõike enesearengu etapid süsteemid (LCC).

Pakutud mudelit võib käsitleda kui näidet numbrilisest teostusest nn. "nullsummamäng", mis sai evolutsioonilisi omadusi tänu ainete toimimise keskkonna arvestamisele. Traditsioonilises nullsummamängu mudelis viib vahetus ressursi ümberjagamiseni agentide vahel, mis on tüüpiline ainult agentide vahel jagatud stabiilsele turule. LCC mudel sisaldab lisaks agentide populatsiooni välist keskkonda (keskkond Z ja tasuta ressurss L ). Seetõttu on agentide populatsioon erinevalt traditsioonilisest mudelist "avatud" süsteem, mis suhtleb dünaamiliselt väliskeskkonnaga (mille ressursid on piiratud), mis metoodiliselt laiendab nende mudelite klassi, pakkudes neile evolutsioonilisi võimalusi.

Taseme vähendamine püsikulud agent (sama varastruktuuriga) on mudelis tõlgendatud põhiuuenduse (ühe või mitme) juurutamise tulemusena, muutuvkulude osakaalu vähenemist (sama tuluga) tõlgendatakse selle tulemusena täiustavate uuenduste juurutamine (üks või mitu). Mudelit kasutades tehtud arvutuste tulemused võimaldavad põhjendada FCC trajektoori universaalsust majandussüsteemides, mis on vajalik süsteemi arengu prognoosimiseks ja juhtimiseks.

Töö viidi läbi Venemaa humanitaarabi osalisel toel teadusfond(Stipendium nr “Konkurentsi elutsükkel”).

(juhtimise, turunduse ja rahanduse instituut,

Borisoglebsk)

Äriharidus Venemaal: probleemid ja väljavaated

Käesolevas artiklis püüame lühidalt kirjeldada ärihariduse hetkeseisu Venemaal ja hinnata selle sisuka arengu väljavaateid.

Enamikul juhtudel vaadeldakse Venemaa sotsiaalmajanduslike reformide saatust seadusandluse täiustamise, tööstuspoliitika arendamise ja süsteemi muutmise seisukohast. valitsuse kontrolli all jne. Haridust kui ühiskonna toimimise süsteemi kujundavat elementi käsitletakse sellises kontekstis harva. Ent ka vene hariduse kaasajastamise võimaluste üle arutledes murrab enamik "koopiaid" ümber keskhariduse sisu, esimese kõrghariduse rahastamise probleemide – ühesõnaga ühiskonna tähelepanu on suunatud ainult kesk- ja põhikõrgkoolile. haridust. Palju harvemini ja peaaegu eranditult erialaväljaannete lehtedel ilmuvad ettevõtlusõppe programmide ülevaated, mis on tavaliselt taandatud Venemaa ja arenenud lääneriikide ärihariduse olukorra otsesele võrdlusele.

Samal ajal määrab Venemaa ärihariduse olukord suures osas ja määrab ka edaspidi riigi sotsiaalmajanduslike reformide käigu ning seetõttu peaksid spetsialistid ja äriringkondade esindajad seda üksikasjalikult arutama.

Kõrghariduses saab tinglikult eristada mitmeid komponente. Esimene - üldharidus - on suunatud üldise kultuurilise eruditsiooni, mõtlemissüsteemi ja väärtusorientatsioonide kujundamisele. Teist komponenti võib nimetada akadeemiliseks. Akadeemilise hariduse eesmärk on põhiteadmiste edasiandmine, samuti teadmiste otsimise, hankimise ja arendamise oskustega seotud tegevusteks ettevalmistamine. Võtmeelement on siin just teadmiste omandamine, samas kui oskuste arendamine teenib teadmiste täiendamise ja tõlkimise protsessi. Kutsehariduse all mõistetakse haridust, mille eesmärk on valmistuda konkreetseks kutsepraktikaks. See on keskendunud praktiliselt oluliste teadmiste omandamisele ja esmaste kutseoskuste kujundamisele. Kutseharidussüsteem tõstab esile teatud tehnoloogiate ja kompetentside valdkonna spetsialistide (insenerid, arstid, õpetajad, psühholoogid jne) ning juhtide koolitamist.

Koolitus professionaalsed juhid Sellel on selge eripära, kuna ühelt poolt on see rohkem keskendunud praktiliste oskuste omandamisele, teisalt on selles palju suurem loovuse element, kõrgem personaliseerituse tase ja suurem elukogemuse osakaal. Sellest tulenevalt ei saa juhtimiskoolitus põhineda mustritel samal määral kui "puhtalt professionaalne" koolitus. Mõnikord absolutiseeritakse juhikoolituse näidatud spetsiifika, väites, et juhtimine on kunst, mitte teadus. See ei ole täiesti täpne. Juhtimises on ka teaduslikke elemente ja seetõttu saame rääkida juhtimisvaldkonna haridusest (või äriharidusest).

Tänapäeval saab Venemaal juhtimisalast haridust omandada mitmel viisil.

Esimene - formaalselt traditsiooniline - viis on omandada bakalaureuse- või magistrikraad juhtimise erialal või selle eriala spetsialisti diplom. Ehk siis me räägime esimesest kõrgharidusest. Seda meetodit rakendatakse ka välismaal, kuid see pole eriti populaarne näiteks USA-s, kus arvatakse, et üld- ja funktsionaalse juhtimise õpetamine on palju tõhusam, kui õpilasel on praktiline kogemus.

Teine viis on omamoodi tuletis esimesest: see seisneb juhtimisalase hariduse omandamises teise kõrgharidusena (lisaks igale esimesele). Praeguse regulatsiooni järgi saab seda teha vähemalt kolm aastat õppides, mis vähendab oluliselt sellise koolituse atraktiivsust juba juhina töötavate täiskasvanute jaoks.

Kolmas viis - erialane ümberõpe vähemalt 500-tunniste programmide puhul, mille järel saab programmi lõpetanu õiguse enda jaoks läbi viia uus kutsetegevus. Need suhteliselt lühikesed programmid ei suuda anda uue valdkonna spetsialisti põhjapanevat väljaõpet ja seetõttu ei omistata nende lõpetajatele uut kvalifikatsiooni, mis Venemaal oma sügavalt juurdunud riiklike dokumentide "usaldamisega" on tõsine puudus.

Lõpuks on suhteliselt uut tüüpi juhtimisvaldkonna haridusprogrammid MBA programmid (kõrgeim juhikvalifikatsioon praktilise juhtimise valdkonnas, mis määratakse juhtidele, kes on läbinud spetsiaalse koolitusprogrammi), mille on "legaliseeritud" Haridusministeerium. Vene Föderatsioonis 1999. Venemaa Ettevõtlushariduse Assotsiatsiooni (RABE) algatusel. MBA programmid on vastavalt Haridusministeeriumi kinnitatud kontseptsioonile suunatud kõrgelt kvalifitseeritud juhtide koolitamisele, kes on võimelised juhtima organisatsiooni kui tervikut, see tähendab, et need on "üldised" programmid, kuigi need võimaldavad teatud spetsialiseerumist.

Ettevõtlushariduse omandamine on üks peamisi investeeringuid inimkapitali, mida inimene oma elu jooksul endale lubada saab. Rahvusvaheline kogemus näitab, et eraisikud, mitte pered või ettevõtted on need, kes on lõpliku maksejõulise nõudluse ärihariduse järele.

Millised majandusharud hakkavad siis esimesena äriharidust nõudma? Võib eeldada, et nõudlust kaasaegse ärihariduse järele pakuvad sektorid, kus ettevõtted on kaasatud reaalsetesse turusuhetesse, st on konkurentide surve all ning peavad pidevalt hoolitsema oma efektiivsuse tõstmise eest. Nendel ettevõtetel peavad olema nende tõhususe ja olemasolu turukriteeriumid. Seni eksisteerivad paljud "vanad" tootmisettevõtted ja valdav enamus sotsiaalseid ettevõtteid nendes olemasolevate töökohtade säilitamise eesmärgil. Sellised ettevõtted – sotsiaalsed institutsioonid – ei tooda lisandväärtust ega tooda negatiivset lisandväärtust.

Ettevõtlushariduse nõudlust saame hinnata vaid kõige üldisemalt, tehes kindlaks ettevõtete prioriteetsed personalistrateegiad ja võttes neid sama suurusega ettevõtete gruppide puhul ühiseks.

"Kvaliteetse alusmetsa" strateegia. Suured ettevõtted nõuavad jätkuvalt MBA-sid ja spetsiaalseid magistriprogramme, et täita kümneid töökohti, alustades nooremjuhtidest. 5 aasta pärast iseloomustab Venemaal selline käitumine tuhandeid suurettevõtteid (tänaste sadade asemel), kogunõudluse hinnangul on kümneid tuhandeid MBA-sid ja MB-sid aastas.

"Täielik meeskond" strateegia. Üle 100 töötajaga keskmise suurusega ettevõtted näitavad käsitööliste järele nõudlust vaid hetkeni, mil juhtkond täitub spetsialiseerunud juhtidega. Vajalik komplekt varieerub executive+finance (minimaalne konfiguratsioon) kuni executive+finance+marketing+informatics+HR+PR. Tuleb märkida, et funktsionaalsete juhtide ametikohad võivad olla täidetud vastavate bakalaureuseõppekavade lõpetajatega. Magistriõppekavade kogunõudlus on 2010. aastaks 50-100 tuhat aastas.

Rutiinse väikeettevõtte strateegia. Tavaliselt eksisteerib rutiinne väikeettevõte perepõhiselt ja harva on nõudlus ettevõtlusõppe programmide järele. Sellegipoolest, võttes arvesse Venemaa "kõrghariduse eelistamise" traditsiooni ja sellise äri tegemise traditsioonide puudumist, võib turul tekkida tõhus nõudlus isegi magistritasemel ärihariduse järele. Asendamatu tegur on sobivate programmide pakkumise olemasolu soodsate finantstingimustega (õppelaen). Sel juhul on võimalik hinnata kogunõudlust tuhandetes taotlustes aastas, pärast 2010. aastat - kümnetes tuhandetes.

Innovaatilise väikeettevõtluse strateegia. Selliseid ettevõtteid alustab reeglina spetsialistide rühm - intellektuaalkapitali valdajad (intellektuaalomandi tegelikud või potentsiaalsed omanikud). Nõudlust "ärimeistrite" järele saab esitada kahel kujul: "asutajate" omakoolitus (MBA, MBF) ja valmis funktsionaalsete spetsialistide ligimeelitamine (MBF, PR, turundus). Hinnanguline kogunõudlus – tuhandeid aastas.

Aastatel 1990-2004 Suurem osa Venemaa ülikoolidest korraldas majandus- ja juhtimishariduse akadeemilisi programme ning enam kui veerand - üht või teist programmi, mida võib seostada äriharidusega. Ülikoolide strateegiate keskmes, mida juhivad "traditsiooniliste" teaduskondade esindajad, on suhtumine ettevõtlusõppesse kui olemasoleva välismõjusse. töötajad asjakohased (ja mõnel juhul ka mittepõhiteaduskonnad). Äriharidust peetakse ülikooli eelarve jooksva täiendamise vahendiks, mis võib võimaldada "ära oodata" nõudluse langust traditsiooniliste programmide järele. Sellest lähtuvalt ülikoolid mitte ainult ei investeeri piisavalt vahendeid ettevõtlusõppe programmide arendamisse, vaid peavad neid programme "rahalehmaks" teistele valdkondadele ja tõmbavad sealt pidevalt investeerimisressursse.

Selle taustal võib välja tuua suhteliselt kitsa rühma juhtivaid ülikoole, mis

on läinud üle ettevõtlusõppe programmidesse investeerimise strateegiale, kuna peavad seda üheks peamiseks tegevusvaldkonnaks. Selliste ülikoolide arv ei ületa 15, kaks kolmandikku neist on koondunud Moskvasse ja Peterburi. On ilmne, et sellised ülikoolid laiendavad kiiresti oma ettevõtlusõppe programme, kuid võib eeldada, et personali- ja territoriaalseid piiranguid arvestades nende turuosa isegi väheneb.

Avalik-õiguslike ülikoolide alternatiiviks on eraharidusprogrammid. Nende "Achilleuse kannaks" on oma õppejõudude puudumine, mis muudab võimatuks pideva kontakti korraldamise õpilaste ja õpetajate vahel, mis on vajalik haridusprojektide nõustamiseks ja elluviimiseks. Lisaks suunab pärandinfrastruktuuri puudumine ka ressursse mujale ja takistab investeeringuid programmiarendusse. Tarnekriisi tekkeks on eeldused, selle ebakõla efektiivse nõudlusega.

Millised on sündmuste arengu võimalikud stsenaariumid aastatel 2004-2010? ja pikemas perspektiivis? Ettevõtlushariduse kvaliteedi kontrollimise sihipärase poliitika puudumisel võib toimuda vastavate programmide devalveerimine (sarnaselt insenerihariduse devalveerimisega 1970.-1980. aastatel, samuti majandus- ja õigushariduse devalveerimisega 1990. aastatel). Selge lahknevus "Vene MBA" kvaliteedi ja rahvusvaheliste standardite vahel toob kaasa kodumaiste ettevõtete võimaluste ahenemise välisturgudele tungimisel ja nende konkurentsipositsiooni nõrgenemise siseriiklikul turul. Pikemas perspektiivis on tõenäoline, et "vene" äriharidus asendub Lääne keskklassi ärikoolide imporditud programmidega.

Arvestades tõhusa ettevõtlusõppe kvaliteedikontrollisüsteemi väljakujunemist (eelkõige selle avalikustamise tagamine tarbijatele), kuid asjakohaste programmide arendamiseks vajalike ressursside puudumist, on kõige tõenäolisem tulemus turul olevate magistriõppekavade asendamine. erialase põhihariduse programmid vastavas valdkonnas, mis võivad teatud määral aeglustada hariduse kohanemist tegelikkusega Vene äri. Haridussüsteemi mõju ettevõtluse arengule on sel juhul neutraalne. Samas kõrged (monopoolsed) hinnad kvaliteedile Vene programmid magistriõppe programmid julgustavad ülikoole järk-järgult investeerima selliste programmide loomisse, mis pikas perspektiivis pärast 2010. aastat toob kaasa Venemaa ülikoolide põhiosa turu kohandamise.

Positiivsed muutused haridussüsteemis:

Uute mitmekesiste erialade tekkimine;

Ülikoolid said õiguse kaasata akadeemiline plaan eriala haridust täiendavad distsipliinid (ülikooli komponent);

Juurdepääs haridusele mitteriiklikes ülikoolides on laienenud riigiülikoolide tasulisele õppele.

Negatiivsed muutused:

Kõrghariduse omandanute kasvav arv ei vasta majanduse tegelikele vajadustele;

Lõpetajad (50-60%) ei leia oma erialal tööd;

Riik ei vormista spetsialistide tellimust, mis näeks ette hariduse krediteerimise mistahes omandi- ja töösuhte vormis ülikoolis.

Tõhusat lahendust ärihariduse probleemidele Venemaal ei saa saavutada ilma oluliste ressursside kaasamiseta asjaomaste programmide personali, teabe ja metoodilise baasi arendamiseks. Kui tänastes ettevõtlusõppe programmide eelarvetes on tavaliselt pedagoogide konkurentsivõimeline töötasu, õpilaste varustamine õppevahenditega ja minimaalse "sotsiaalse atraktiivsusega" tingimuste säilitamine (ruumide korrashoid, sööklateenus jne), siis valdavas enamuses programmidest on need olemas. puuduvad vahendid õpetajate ümberõppeks, praktikute kutsumiseks, konkreetsete olukordade kogumiseks ja analüüsimiseks Venemaa äripraktikast. Vabade vahendite ilmnemisel võetakse need tavaliselt välja jooksvate vajaduste katteks mudelis "äriharidus – rahalehm" või eraettevõtlusõppe programmi mudelis üüri maksmiseks.

Ressursse tuleb otsida haridussüsteemi enda seest. Kutsehariduse turureform toob kaasa kiire muutuse ülikoolide ebaefektiivses juhtimises, inertsiaalsete ellujäämisstrateegiate muutumiseni uute leidmise ja omandamise investeerimisstrateegiates. haridusturud. Kindlasti on äriõpe üks peamisi seda tüüpi turge.

Riigi suurim panus ettevõtlusõppe arendamisse - ja samas ka ressursiprobleemi lahendus - oleks õppelaenu riikliku tagatise süsteem. Nagu juba märgitud, näevad ärihariduse tarbijad palju tõenäolisemalt ette ja planeerivad oma tulevast karjääri ja sissetulekuid kui teiste haridusprogrammide tarbijad. Arvestades kõrgelt kvalifitseeritud juhtide nappust tööturul, võimaldab oodatava sissetuleku kasv esimestel aastatel pärast lõpetamist laenu tagasi maksta. Tõhusa õppelaenu süsteemi moodustamine suurendab magistriõppesse kandideerimise arvu 2-2,5 korda ja tõstab programmide tasuvust keskmiselt 1,3-1,5 korda. Just ettevõtlusõppe süsteem võib saada haridusreformi esimeseks õppelavaks.

(Uurali Riiklik Tehnikaülikool);

teadusnõunik - d.f.-m. n., s. uurija

Infotehnoloogial põhinevate ettevõtete efektiivsuse tõstmise probleemi süstemaatiline lahendus

Sissejuhatus. Süstemaatiline lähenemine teabega töötamisele

Süsteemse lähenemise kohaselt koosneb teabega töö kvaliteet kolmest osast: teabe usaldusväärsus, täielikkus ja ajakohasus (asjakohasus). Kui kõik kolm tingimust on täidetud, sujub töö tõhusalt. Teatud teabe süsteemist hankimise õigeaegsus võimaldab rääkida teatud andmete ilmumisest. Kui nende autentsus on tagatud, saame tõesti rääkida teabest. Kui selle täielikkus on tagatud kõigis vajalikes ja olulistes aspektides, siis ilmneb kõige olulisem - teadmised.

Oletame, et ettevõtte müügimaht kasvas poolteist korda. Võimalik, et selle tulemusena tekkiv lisatulu on oluliselt väiksem selle kasvu toetamiseks tehtavatest kuludest. Müügikasvu suhe on vaid andmed. Täpsem teave konkreetsete klientide ja kaupade kategooriate kohta on juba teave. Ja ainult selle analüüs kulude, turundustegevuste ja turuväljavaadete kontekstis viib teadmiseni, kas selline müügikasv on tõesti kasumlik ja kui on, siis kuidas seda edaspidi tugevdada.

Teine oluline aspekt süsteemne lähenemine Informatsioon seisneb selle lahutamatus seoses ettevõtte tegeliku tasakaalu, varade ja kohustuste olukorra ning dünaamikaga. Seega võime rääkida peaaegu automaatsest juhtimisest majanduslik tegevus ettevõtetele. Sisebilansi saab esitada omanikule või esimesele juhile tema jaoks kõige mugavamal kujul, mis tahes ridade arvu ja soovitud analüütikaastmega.

Venemaa ettevõtete peamised probleemid teabega töötamise valdkonnas

Arvestus- ja aruandlussüsteem, mis on olemas enamikus kodumaistes ettevõtetes ja mis võeti vastu aastal nõukogude aeg, tähendab tohutul hulgal paberkandjaid, mida on ebamugav, keeruline ja aeganõudev töödelda. Lisaks on see sageli ebapraktiline – kui töötlemisprotsess lõpuks lõpule jõuab, vananevad selle tulemused paratamatult. Selleks ajaks seisavad juhid silmitsi uute probleemide ja küsimustega.

Kodumaistes ettevõtetes on esmatähtis elementaarse, rutiinse teabe vahetamine jooksvate protsesside kohta. Ettevõtetes, eriti suurtes, võib sageli märgata, et raamatupidamine ajab oma asja, tarneosakond ajab oma asja, müügiosakond teeb oma asja ... Integreeritud süsteem, kus kõik andmed on koondatud, et optimeerida iga üksuse jõudlust, on väga haruldane. Igal taimel on tavaliselt mitu ladu ja seal asuvad varud dubleerivad sageli üksteist nomenklatuuri poolest. Ilma ühest keskusest koordineerimata, ilma ühtse operatiivarvestuseta võib juhtuda, et teatud kindlal hetkel on ametikohti liiga palju ja teisi pole üldse. Ja see võib muutuda mitte ainult irratsionaalseks kasutamiseks finantsressursid, aga ka takistuseks olulise ja tulutoova tellimuse täitmisel, saamata jäänud kasum.

Veelgi harvem on tervikpilt ettevõtluse territoriaalse jaotuse puhul, kui emaettevõttel on ulatuslik filiaalide võrgustik. Tihti lähevad sellise ettevõtte infosüsteemid katki, juhtimiseks vajalik info kogutakse ja analüüsitakse "peakorteris" olulise hilinemisega. Sest tootmisettevõtted omades filiaale muudes valdkondades, aitab ühtne infosüsteem optimeerida tööülesannete ja funktsioonide jaotust osakondade vahel, tööd klientidega. Ühe infovälja abil saab enamikele küsimustele vastused peaaegu kohe. Ja ilma infotehnoloogiat täies mahus kasutamata on paratamatu “bürokraatlik segadus”, kui vastust tuleb oodata päevi või isegi nädalaid. Tänapäeval on kliendid väga ära hellitatud ja mitte kõik ei taha oma päringule vastust oodata kauem kui paar minutit.

Ettevõtte teabepüramiid

Tõhususe ja usaldusväärsuse optimaalse kombinatsiooni teabega töötamisel tagab eelkõige selge arusaamine sellest, mida nimetatakse "teabepüramiidiks". Selle aluseks on operatiivsed raamatupidamisandmed, kogutud teabe massiivi esialgne tase. Mida kõrgemale me sellest püramiidist ronime, seda üldistatumaks ja struktureeritumaks info muutub. Teabe struktureerimine ja kokkuvarisemine selles protsessis peegeldab ettevõtte ja selle juhtide väärtuste süsteemi, näitajaid, prioriteete.

Üldist standardit info "kokkuvarisemiseks" ei eksisteeri, on üldised põhimõtted. Üks põhilisi on tehnoloogilised garantiid, et kogu vajalik maht esmane teave kogutakse ettenähtud kujul, õigeaegselt ja kindla metoodika järgi. See võimaldab teil tugineda järgmisele põhimõttele - võime visuaalselt näha arengu dünaamikat üksikud protsessid ja selle kaudu organisatsioon tervikuna. Veelgi enam, "teabepüramiidi" õige paigutusega selle alumistel korrustel - maksimaalselt detailne ja minimaalselt dünaamikat ning ülemistel - vastupidi. See võimaldab juhtkonnal mitte eksida detailidesse ning olla kursis trendide ja dünaamikaga, mis on hetkel ettevõtte jaoks kõige olulisemad.

Infopüramiid on ehk parim peegel ettevõttest kui juhtimisobjektist. Need ei ole ainult numbrid ja tasakaalujooned. See peegeldab tegelikke äriprotsesse koos kõigi nende eeliste ja puudustega. "Teabepüramiidi" hierarhia on otseselt seotud organisatsiooni personali hierarhiaga. Teadlikkuse tase, volituste tase ja vastutuse tase moodustavad ühtse kompleksi.

IP mõju ettevõtte erinevatele valdkondadele

Hea infosüsteem võimaldab andmeid koguda, koondada, struktureerida ja anda juhtidele on-line – reaalajas. Reeglina on selline süsteem üles ehitatud järgmiselt. Keskkontoris - vajalik server ja tarkvara kõigi olulisemate protsesside arvestamiseks. Täpselt sama tarkvara seisab filiaalides ja kaugemates osakondades, mis tegelevad samalaadse äritegevusega. Etteantud sagedusega või on-line režiimis moodustatakse peaettevõtte andmebaas, mille abil juht ja kõik talitused toimuvaga pidevalt kursis on. Tänu sellele optimeeritakse laovarusid, logistikat, käibekapitali liikumist jne.

Raamatupidamise efektiivsuse ja tulemuslikkuse parandamine

Tehnilisest vaatenurgast muutub efektiivsus maksimaalseks. Kogu küsimus on andmete hankimise otstarbekohases diskreetsuses. See sõltub nende spetsiifikast, ettevõtte spetsiifikast. Ühte infot tuleb saada iga päev, teisest piisab kord nädalas, kasvõi kord kuus. Infotehnoloogia võimaldab modelleerida infovoogu et selle erinevad komponendid jõuaksid erinevate adressaatideni täpselt sellisel kujul ja ajal, mis on kõige vajalikum tõhus töö iga juht, mitte ainult juht. tegevjuhileüks teabejaotis on oluline, finants - teine, tehniline - kolmas, raamatupidaja - neljas, kassapidaja - viies ...

Hea infosüsteem tagab tegevuste sidususe, milles raha, aega, vaeva ja ressursse kasutatakse kõige tõhusamalt. Põhimõtteliselt on sellist tasakaalu ilma kaasaegse infotehnoloogiata võimatu saavutada. Ainult tarkvaratooted pakuvad igale ettevõtte sektsioonile, igale äriprotsessile vajalikku ja piisavat paindlikkust, mitte aga kogu äriorganisatsiooni kui terviku paindlikkust. Sellise "kuldse keskmise" leidmine on keeruline, veelgi keerulisem seda pidevalt hoida. Ja siin on arvutitehnoloogia asendamatu.

Praegu on enamik ettevõtteid hakanud elementaarse korra taastamiseks kasutama infotehnoloogiat. Esiteks tuleks sisse seada tõhus tegevusarvestuse süsteem. Seda võib nimetada erinevalt: juhtimis-, majandus-, tootmis-. Igal juhul räägime kontrollist materiaalsete ressursside liikumise ja kulude üle.

Äriteabe jälgimine reaalajas

Struktuursete ja matemaatiliste mudelite abil moodustub esmasel teabel põhinev visuaalne pilt, mis kajastab ettevõtte elukäiku konkreetsetes näitajates, graafikutes, tabelites, millest on näha toimuva trendid ja dünaamika. See tähendab, et oskad õigeaegselt märgata nii uusi võimalusi kui ka uusi ohte oma ärile.

Selgeks tõendiks infotehnoloogia integreerimisest konkreetsesse tootmisprotsessi on juba nõukogude ajast tuntud CNC-tööpingid (arvuti arvjuhtimine). Tänaseks on see valdkond veelgi arenenum ja me ei saa rääkida ainult üksikutest operatsioonidest, vaid kontrollist valmistooted aga ka kogu tehnoloogilise protsessi kvaliteedist, tootmise juhtimisest ühest keskusest. Infotehnoloogia võimaldab tõsta toodangu valmistatavust suurusjärgu võrra. Ja vähendada suurusjärgu võrra valmistoodete defektide osakaalu.

Lisaks võimaldavad kaasaegsed tehnoloogiad jälgida valmistooteid töötamise ajal. Tavaliselt ettevõttes ehitatud CRM-mooduliga (kliendiressursihaldus) antakse pidevalt tarbijatelt tagasisidet ja selle alusel täiustatakse tooteid.

Nõuded ettevõtte personalile

Infotehnoloogiat nimetatakse mõnikord kõrgtehnoloogiaks. Loomulikult eeldab see töötajate kõrget kvalifikatsiooni. Kuid kui me vaatame probleemi sügavamalt, näeme kahte erinevalt suunatud vektorit. Ühest küljest peab üsna laia valikut kaasaegseid tarkvaratooteid tõhusaks kasutamiseks omama teatud mõtlemise taset, haridust ja tehnoloogiaga töötamise kultuuri.

Teisest küljest võib infotehnoloogia laialdane kasutuselevõtt ettevõttes oluliselt vähendada tavalistel ametikohtadel töötavate töötajate kvalifikatsiooninõuete taset. Just infotehnoloogia võimaldas maailma juhtivatel ettevõtetel oma kvaliteetse kauba tootmist massiliselt viia odava tööjõuga arengumaadesse.

Ettevõtluskultuuri arendamine

Ühtse inforuumi allikana kõrgtehnoloogiline peal olema ärikultuuri ettevõtetele kõige soodsam mõju. Isegi kui inimene, nagu öeldakse, ilma pilku tõstmata, istub terve vahetuse arvuti taga, tunneb ta end ikkagi osana seltskonnast, osana kollektiivist. Sisevõrkude tulekuga suletud töökoha tunnet põhimõtteliselt ei jäänud. Isegi ärireisil, omades juurdepääsu ettevõtte sisemistele teaberessurssidele, saab töötaja oma osakonnaga täielikult suhelda, osaleda kogu meeskonna ees seisvate ülesannete kollektiivses lahendamises. Selline pidev kaasamine tõstab loomulikult nii tööviljakust kui ka oma ettevõtte personali lojaalsust.

Siseportaalid on väga mugav operatiivteabe allikas. Samal ajal väheneb järsult uute töötajate kurssi viimiseks kuluv aeg. Kui on muudatusi dokumentatsioonis, juhendites, siis saab need teha kiiresti ja tsentraalselt. Kogu organisatsiooni kogemust ei salvestata ainult elektroonilisel kujul – see on praktiliseks kasutamiseks optimaalselt struktureeritav ja vajalikes mahtudes alati kättesaadav neile, kes seda vajavad.

IS-i väljatöötamise ja rakendamise kord

Pärast ideede kujundamist vajaliku "teabepüramiidi" kohta ettevõtte esimeste juhtide seas jätkavad nad tarkvaratoodete valikut ja nende potentsiaali analüüsi. Esindades nende teabevajaduse olemust, hakkab ettevõte konkreetseid tarkvaratooteid selgemalt analüüsima, süvenedes sellesse, milliste operatiivsete raamatupidamisandmetega nad on võimelised opereerima ja millisel kujul seda või teist teavet "tõuke" ülaossa. infopüramiid”.

Tänapäeval pakub turg palju ärijuhtimiseks mõeldud tarkvaratooteid. Need on struktureeritud segmentide kaupa: tarbijad, tegevuste liigid, suurused, teabemahud, konkreetsete tööde automatiseerituse aste.

IS-i väljatöötamise ja juurutamise protsess koosneb järgmistest põhietappidest.

1. Asjakohaste ankeetide põhjal koostatakse kontseptsioon, mis näitab selgelt, kus need on kitsad kohad ja kuidas neid tikkida. Seatakse konkreetsed eesmärgid ja nende saavutamise viisid, sõnastatakse tehniliste vahendite arsenal, mis on nende ülesannete jaoks optimaalsed. Seega on raam kujundatud infosüsteemid.

2. Toimub personali väljaõpe süsteemi juurutamiseks ja selle väljaõpe.

3. Rakendusprotsess viiakse läbi otse.

4. Süsteemi töö pidev jälgimine.

IS arendamise ja juurutamise juurutamiseks ettevõttes on kaks võimalust: a) osta valmis tarkvaratooteid; b) automatiseerida äriprotsesse ettevõtte täiskohaga programmeerijate poolt.

Igal variandil on oma plussid ja miinused. Esmapilgul on valmistoode kallim, seda enam, et selle otsesele hinnale lisandub tavaliselt ka teostuskulu. Ja need kulud on võrreldavad toote enda hinnaga, mõnikord isegi oluliselt ületavad seda. Kuid kõik need kulud on õigustatud, kui need vastavad infotehnoloogia abil lahendamist vajavate probleemide tasemele. Mõnikord on rakendamise netomõju välja arvutamine keeruline. Siiski on võimalik opereerida sellise mõistega nagu "kahjum rakendamata jätmisest". Kui tegevusetus maksab üha rohkem, mis siis kiirem ettevõtmine tutvustab vajalikke infosüsteeme, seda parem talle.

Analüüsides teist võimalust - sõltumatu programmeerija loovust - võime märkida kahte teed, mida järgib enamik selle lähenemisviisi pooldajaid. Mõnikord on kaasatud välised ettevõtted, reeglina väikesed tarkvarafirmad. Nad teevad süüa tarkvara spetsiaalselt konkreetsele kliendile. Kuid selliseid juhtumeid on vähe. Sagedamini loovad ettevõtted sisemisi töörühmi, kes organisatsiooni seisukorras olles vastavat tarkvara arendavad.

Järeldus. IS ja ettevõte – terviklik süsteem

Ettevõtte nähtav materiaalne osa ja selle infosüsteem moodustavad ühtse terviku, arendus- ja muutmisprotsess kulgeb mõlemat pidi. Ühest küljest on süsteem konfigureeritud ettevõtte konkreetsete äriprotsesside jaoks. Teisalt võib osa tehnoloogilistest protsessidest muutuda või isegi tekkida tänu tekkivatele uutele võimalustele ja infosüsteemi pakutavatele ressurssidele.

Selle terviklikkuse peegeldus on kaks olemasolevat põhilist lähenemist ettevõtte automatiseerimisele: 1) kehtestada olemasolevatele äriprotsessidele infosüsteem; 2) ehitada üles äriprotsessid vastavalt süsteemi poolt dikteeritud uutele nõuetele. Selles küsimuses ei ole ekspertide seas üksmeelt. Mõistlik kompromiss on kasutada mõlema lähenemise eeliseid, olenevalt ettevõtte spetsiifikast, spetsiifilistest tingimustest ja paigaldatava infosüsteemi omadustest. Olemasolevate äriprotsesside paremaks mõistmiseks, nende plusside ja miinuste väljaselgitamiseks on loogiline lähtuda asjade tegelikust seisust. Ettevõtte tegevuse optimeerimiseks vastavalt aja nõuetele, rahvusvahelistele standarditele, maailma kogemustele on soovitatav täielikult arvesse võtta infosüsteemi kontseptuaalset olemust. Nende kahe lähenemisviisi harmooniline süntees on võimeline tagama konkreetse ettevõtte dünaamilise liikumise täiuslikumaks olekuks, mis on üldiselt konkurentsivõitluses edu aluseks.

Hetkel on meil märkimisväärne potentsiaal ettevõtluse ja majanduse arendamiseks tervikuna. Kuna infosüsteemide juurutamine Venemaal jääb loomulikult maha Lääne-Euroopast, USA-st ja Jaapanist, on meil konkreetsed võimalused. Esiteks võtke valmis, testitud. Ja teiseks võtta arvesse kellegi teise kogemust, teiste saavutusi ja vigu. Seetõttu on tee, mis oli paljude välismaiste pioneerifirmade jaoks kohati väga käänuline, nüüd kodumaiste ettevõtete jaoks otsem. arusaadav ja, mis kõige tähtsam, odavam.

Kirjandus:

Läbi 20. sajandi on Hiina hariduse moderniseerimise kontseptsioon läbi teinud olulisi muutusi, jõudes 21. sajandi alguse infoühiskonna mudelile ülemineku tasemele. Haridus seisab selles etapis kõigi protsesside ristteel ja määrab tegelikult ühiskonna moderniseerimismuutuste kvaliteedi.

Hiina moderniseerimise edusammud 1990. aastatel on seletatavad mitme asjaoluga: esiteks sellega, et see lakkas olemast ülalt laskuv direktiiv, vaid hakkas alluma vastupidisele impulsile - avalikule initsiatiivile ja sotsiaalse enesearengu mehhanismidele; see lahkus algsest tehnokraatlikust tõlgendusest, omandades laiema kompleksse iseloomu. Hiina juhtkond on teadvustanud, et moderniseerimine ulatub majanduse ümberstruktureerimisest palju kaugemale, see nõuab põhjalikke muutusi poliitilistes, sotsiaalkultuurilistes ja vaimsetes valdkondades, erilist tähelepanu pöörati ühiskonna väärtusorientatsioonide, elustiili ja -kvaliteedi muutumisele ning sotsiaalsed suhted. Selle tulemusena eeldatakse muutusi inimese isiksuse tüübis.

Vaatamata kõigile saavutatud edule on Hiina juhtkond korduvalt märkinud, et haridus ei vasta täielikult riiklikele vajadustele. Ei saa nõustuda Hiina teadlaste arvamusega: “... materiaalse baasi, elanikkonna kultuuri ja haridustraditsioonide erinevuste tõttu on Hiina infoühiskonda sisenemise tee, eriti hariduse sisenemine infoajastusse. , on arenenud riikidest väga erinev. Kuid me ei tohiks neid erinevusi rõhutades rahulduda mahajäämisega.

Meile tundub, et Hiina haridussüsteemi moderniseerimises on Kaug-Ida piirkonna riikidele üsna omaseid jooni: riigi paternalistlik roll reformide korraldamisel, koordineerimisel ja eesmärkide seadmisel; eriline, kasvades välja konfutsianistlikust prioriteetidest, hariduse roll riigi heaolu peamise allikana, mille tulemusena on kõige kesksel kohal hariduse arengukavad riiklik planeerimine; rahvuslike eetiliste ja kultuuriliste väärtuste säilitamine, laenates samal ajal lääne meetodeid ja tehnikaid; avalike vahendite aktiivne ligimeelitamine ja investorite – kaasmaalaste välismaale pöördumine. Vaatamata sellele, et Hiina, nagu paljud Aasia riigid, maksab endiselt liiga kõrget hinda "inimkapitali" ettevalmistamise eest, annavad tema strateegia ülaltoodud eripärad lootust, et lähema ühe-kahe aastakümne jooksul ületab see kuristikku. eraldades selle saavutanutest suurim edu Kagu-Aasia riigid ja on nendega samal tasemel.

Kirjandus:

1. Inimarengu aruanne 2001. N-Y. -0xford, 2001, lk 171-172.

2. „Hiina on moderniseerimise ja reformide teel. ". M.: Kirjastus "Eastern Literature" RAS, 1999. Lk. 368.

3. Deng Xiaoping Hiina omadustega sotsialismi ehitamine. Artiklid ja sõnavõtud. - M.: 1997; Majandusreform Hiinas: evolutsioon ja tõelised viljad. - M.: Idamaine kirjandus. RAN, 1997.

(BPGU nimega Biysk);

Tööviljakus ja töö reguleerimine

suhted tööstuses ja põllumajandussektoris

Tööviljakus on ühiskonna arengu dünaamika ja rahvusliku rikkuse kasvu kvalitatiivne näitaja. Tööviljakuse kvantitatiivne mõõtmine NSV Liidu planeerimis- ja raamatupidamispraktikas ei olnud laialdaselt kasutusel. Dünaamika taseme, kasvumäärade ja tööviljakuse võrdluste määramiseks erinevates ettevõtetes ja erinevatel ajaperioodidel on enim kasutatav kulu(väärtus) mõõtmise meetod. Seda rakendati ettevõtetest tööstustele ja üldiselt Rahvamajandus. Tööstuses jagati kogutoodangu kogumaht hulgihindades x (üsna stabiilne) arvuga keskmine töötajate arv kogu tööstus- ja tootmispersonal. Põllumajanduses - jagades kogutoodangu rahalises väärtuses (võrreldavates hindades) keskmise töötajate arvuga.

Nõukogude statistika tunnistas, et kasutatud meetodid põhjustasid ettevõtete ja tööstusharude tööviljakuse dünaamika arvutamisel sageli suuri moonutusi tootevaliku, tööjõumahukuse, tootmise korralduse jms muutuste tõttu.

Tootmise dünaamika oli aga aluseks ühiskonna heaolu tõstmisele ja ennekõike avalike jaotusfondide ning suhteliselt stabiilsete kaupade ja teenuste hindade kaudu. Tõsised konfliktid tekkisid eeskätt olukorras, kus põllumajanduslikku tootmist püüti stimuleerida tariifide ja hindade alandamisega tööstuses.

Sel perioodil säilis riigis töövõimelise elanikkonna peaaegu täielik tööhõive. Samas puudus muidugi otsene seos palkade ja iga tootmise tööviljakuse taseme vahel, mis vastas üldiselt reeglile, et tootlikkuse kasv oli palgakasvust ees. Tuleb märkida, et ettevõtete juhid, et säilitada normaalne (sotsiaalsest vaatepunktist) töökollektiivi püüdsid oma ettevõtetele tagada palgafondide ja muu suurenemise sotsiaalfondid jaotamine, mis oli sisuliselt üks sotsiaalpartnerluse ilminguid. Ametiühingud olid sotsiaalkindlustusfondi hoidjad.

Praegu on töösuhted Venemaal muutunud. Kuid siiski usub enamik teadlasi, et riigi peamine ülesanne on luua tingimused tööviljakuse kasvuks, mis lahendab kogu kompleksi. töösuhted: töötasu, tööhõive, sotsiaalsed garantiid, kindlustus jne nn tööturu piires.

Tuleb märkida, et praegu on tööviljakuse terviklikuks hinnanguks riigi elaniku kohta toodetud SKT. Selle näitaja võrreldavust nii Venemaa riikide ja piirkondade ning veelgi enam ettevõtete vahel raskendab asjaolu, et selle ühele hinnale viimine eeldab ostujõu pariteedi (PPP) indikaatori kasutamist. Selle arvutuste metoodika annab vastuvõetavad tulemused üsna stabiilse konverteeritava valuutaga riikide jaoks. Ainult piirkondlikul tasemel arvutamiseks ekspertide arvamused. Seevastu SKP enda maht ei vasta varikomponendi tõttu suuresti tegelikule. (tähendab varimajanduse tulemusi.) Lahendamise katsed töövaidlused Ametiühingute osalusel põhinevad tööandjate ja töötajate partnerlussuhted on pigem formaalsed kui reaalsed, kuna ametiühingud ei ole praegu sotsiaalkindlustusfondi valdajad.

Nendel tingimustel omandavad töösuhete probleemid paljuski puhtalt korporatiivse või piirkondliku aspekti. Sellega seoses olgu otse öeldud, et selline olukord seab subsideeritud piirkonnad eriti keerulisse olukorda.

Samas tuleb eristada valdavalt tööstusrahvastikuga piirkondi ja linnu, kus on nn. linna moodustavad tööstusettevõtted ja agrotööstuspiirkonnad. Altail on seda tüüpi piirkonna selgelt määratletud iseloom.

Sellise jaotuse vajaduse olemus seisneb selles, et esimest tüüpi asustatud piirkondade töösuhete reguleerimine tööviljakuse alusel nõuab reaalset riigipoolset tähelepanu ja arsenali erivahendeid. teaduslik organisatsioon tööjõud [vt selle järgi K. Adamecki "Töö teadusliku organiseerimise süsteem."]

Agrotööstuspiirkondade eripära seisneb selles, et tööjõud ei võõrdu maast kui tootmisvahendist võrreldes linna moodustavate ettevõtetega linnade elanikega. Nende linnade elanike elujõulisuse ja majandusaktiivsuse määravad eelkõige turu(välised) majanduslikud tegurid, mis määravad tööviljakuse tempo. Töötajad ei saa planeerida ega ennustada tõhusat tulemuslikkust.

Talupojapõllumajandus ei nõua efektiivse tööviljakuse arendamiseks ideid EI (F. Taylor, K. Adamecki.). iseloomulik tunnus pere-töömajanduse määrab "kõvera pakkumiskõvera" (definitsioon) mõju: "sööjate" vajaduste teatud küllastumise taseme saavutamisel talupojad oma toodete hinnatõusuks ei tõuse, kuid vähendavad tootmist, kuna säästavad oma tööjõudu, mis on tootmiskulude seisukohast vaba.pered. Ka hoovi omanik on töömees. Märgime, et K. Adamecki “harmoneerimise” teoorias on iga lavastuse jaoks olemas tööstusettevõte selle optimaalne tootlikkus, mille ületamine toob kaasa ekstravagantsuse. Nende erinevuste arvestamata jätmine tööstus- ja põllumajandusorganisatsioonide vahel viib praktikas paradoksideni, mille autorid (A.M. Sergienko) märkisid aastal järgnevad tööd. [vt 1. ja 2..]

Kirjandus:

1. Riiklik regulatsioon majandust. M. INFRA-M, 20s

2. Rahvastiku majanduslik aktiivsus tööturul ja Venemaa sotsiaalpoliitika: transformatsiooniprotsessid XX-XXI sajandi vahetusel: Monograafia.- Barna3.-308lk.

(BPGU nimega Biysk);

teaduslik nõustaja - Ph.D. n., Assoc.

Tööviljakuse küsimusele

(Marxi uus lugemine)

Poliitökonoomia tunneb kahte suurt teooriat, mis uurivad ekvivalentse vahetuse probleemi kategooria "väärtus" abil, rahalised tingimused mis on hind. Need teooriad on K. Marxi töö väärtusteooria ja teooriad piirkasulikkus millel on erinev kategooriaaparaat ja uurimismetoodika.

Kahest nimetatud teooriast on ainult K. Marxi teoorias määratud väärtuse väärtus ühiskonnale vajalik tööaja mahu ja selle abil on teoreetiliselt võimalik lahendada monopoolsete ettevõtete tööviljakuse tõstmise ja hindade alandamise praktiline probleem. Ka selles teoorias on kategooria "majanduslik kasulikkus" kui asja võime vajadusi rahuldada. Või põhineb K. Marxi teooria kategooriatel "kauba väärtus", mille loob abstraktne töö, ja "sama kauba majanduslik kasulikkus", mis on loodud konkreetse tööjõuga.

Kaupade tootmine on Marxi sõnul materiaalse tööprotsessi ja väärtuse loomise rahalise protsessi dialektiline ühtsus. Dialektilise materialismi metoodika tõestab, et kauba väärtuse loomise protsessi hinnatakse loogiliselt näitajaga "lisaväärtus", tööprotsessi - näitajaga "kapitaliinvesteeringud". Sest: 1) pärast kauba müüki ja kasumi (lisaväärtuse) laekumist hüvitab ettevõte tingimata oma kulud (kulu), millest võib esialgu vaimselt eirata; 2) rohkem toote ülejääki (rahas - lisaväärtus) on võimalik saada ainult tootlikumate töövahendite või tehnoloogia abil (rahaline väärtus - kapitaliinvesteeringud).

Kuid Marx ignoreerib piirkasulikkuse teooriate aluseid, st kaasaegsete muutuvaid maitseid, kes peegeldavad oma aistingute kaudu ühel või teisel ajal eksisteerinud objektiivset reaalsust või psühholoogiline motivatsioonüksiktarbija majanduslik käitumine seoses konkreetse asjaga. Teisisõnu välistab see individuaalse lähenemise, mis on piirkasulikkuse teoorias olemas.

Teadaolevalt on ekvivalentse vahetuse esindaja praktikas K. Marxi teooria järgi väärtuse seadus: „Väärtusseaduse järgi, mis toimib kaubavahetuses, vahetatakse ekvivalente, mis on võrdsed summaga. materialiseeritud tööjõust..."

kirjutas: "...konkurents paneb käima kaubatootmisele omase väärtuse seaduse ..."

Juhtivad majandusteadlased on kindlad: „Konkurents on kauba tootmise objektiivne seadus, mis toimib välise sunnijõuna, mis sunnib majandusagente suurendama tööviljakust, laiendama tootmist, kiirendama teaduse ja tehnika arengut ... monopoolne kapitalism, nn. killustatud ja suhteliselt väikeste ettevõtete vaba konkurents (vaba konkurents), mis toodavad kaupu tundmatule turule. Sel perioodil ilmnevad kõige "puhtamal" kujul sellised konkurentsivormid nagu tööstusharudesisene konkurents ja tööstusharudevaheline konkurents.

“K. sajandi jooksul. (tööstusesisene konkurents) püüavad üksiktootjad täiendava kasumi saamiseks vähendada oma toodete tootmiskulusid. K. Marx kirjutab samast: "... lisakasum ... tekib ... tootmiskulude, tootmiskulude vähenemise tulemusena."

On selge, et ainult tööviljakuse tõstmisega on tootjal võimalik vähendada kaupade tootmise kulusid, mis töö väärtusteooria kohaselt peegeldavad tööaeg kulutatud kaubaühiku tootmiseks. Marxi järgi "... kasutatud tööjõu suurem individuaalne tootlik jõud vähendab... tootmiskulusid...", sest "... tootmiskulude vähenemine on tingitud asjaolust, et... parimad meetodid tööjõud, kasutatakse uusi leiutisi, täiustatud masinaid , kemikaale jne, ühesõnaga uued, täiustatud, keskmisest kõrgemad tootmisvahendid ja tootmismeetodid.

Tuleb märkida, et tarbija vaba, s.o puhta (täiusliku) konkurentsi turul, kus pakkumine ületas sama toote nõudluse, oli "... pole vahet, milliselt konkreetselt ettevõttelt ta neid tooteid ostab. ..", sest monopolieelsel turul olid kõik homogeensed kaubad ühesuguse kvaliteediga.

Nii langesid 19. sajandi esimesel poolel K. Marxi teooria kohaselt tööviljakuse tõusuga kulud (kulu) kaupade tootmiseks alati. Tema teoorias pole midagi muud.

Muidugi, kui sama konkureeriva tootja kaupade eelmises hinnas omahind langeb, siis selles hinnas sisalduv individuaalne kasum alati kasvab. Selle tootja tootmismahud kasvavad.

Müügituru hõivamiseks alandas tootja, kelle individuaalsed kulud olid alla valdkonna keskmise, oma toote baashinda nii, et individuaalne kasum selle uues madalamas hinnas oli lisakasumi võrra suurem kui tootmisharu keskmine baashinna kasum. Marxi järgi: "...tootja, kes kasutab uut leiutist enne, kui see on leidnud üldise leviku, müüb oma konkurentidest odavamalt (turuhind) ja siiski kõrgemalt kui tema kauba individuaalne väärtus ... Seega realiseerib ta täiendavat kasumit. " sisaldub iga toote soodushinnas.

Akadeemik kirjutab: "Kõrge tööviljakusega ettevõtted ... oma tooteid müües ... isegi veidi alandatud hindadega saavad lisakasumit ...", mis koos baashinna valdkonna keskmise kasumiga määrab uue individuaalse kasumi. vähendatud hind. Sest Marxi sõnul taandub ülekasum "... just individuaalse kasumi ületamisele keskmisest kasumist."

Akadeemik: "Lisakasum on üksikute ettevõtete ja ettevõtete individuaalse kasumi kasv üle selle valdkonna keskmise taseme individuaalsete tootmiskulude vähenemise tulemusena."

19. sajandil monopolieelsel turul väljendus väärtusseadus Marxi järgi kvalitatiivselt läbi konkureeriva tootja hinnapraktika järgmiselt: tööviljakuse tõusuga vähenes kaupade individuaalne maksumus, mis võimaldas. tootjal oma hinda veidi alandada, et alandatud hinnas sisalduv individuaalne kasum suureneks alati samal ajal.

Niisiis, K. Marxi sõnul stimuleerib väärtuse seadus esiteks toote hinnas sisalduva kasumi suurenemise kaudu majanduslikult selle maksumuse alandamist ning selle tulemusena teaduse ja teaduse saavutuste tutvustamist. tehnoloogia areng tootmisse; teiseks on hindade kujundamise praktikas alates 16. sajandist ehk nüüdseks juba viissada aastat täiuslik tööstusharusisene konkurents alati lahendanud samaväärse vahetuse probleemi.

Kapitali esimese köite lk 327-329 kirjeldas K. Marx, kuidas tööstusharudesisene konkurents muudab selgelt hinnastruktuuri.

K. Marx näitas, et pärast uue, tootlikuma tehnoloogia kasutuselevõttu vähendab kaubatootja sama kvaliteediga kaubaühiku valmistamise individuaalseid kulutusi 0,92 šillingilt. kuni 0,71 s. ja kahekordistab tööviljakust, 12 ühikult 24 ühikule. Müügituru hõivamiseks lisaks 12 tk. kaupa, on ta sunnitud alghinda 1,0 s alandama. uuele, 0,83 s. See ei ole vastuolus tööviljakuse tõstmise seadusega. Loomulikult on hinna alandamine kasulik ostjale (tarbijale). Samal ajal suureneb selle tootja toote ülejääk, mistõttu suhteline ülejääk (kasum) tema toote ühiku vahetusväärtuses peab suurenema ja suureneb alates 0,08 s. (1,0 s – 0,92 s) kuni 0,12 s (0,83 s - 0,71 s). Loomulikult on lisaväärtuse (kasumi) kasv toodanguühiku tasakaaluhinnas kasulik müüjale (tootjale).

Siin tuleks Marxi järgi märkida: 0,92 s. - tööstuse keskmised kulud; 0,08 s. - tööstusharu keskmine kasum; 0,71 s. - individuaalsed kulud; 0,12 s. - individuaalne kasum; 1.0s. (0,92 + 0,08) - turu (baas)hind; 0,79 s (0,71 + 0,08) - individuaalne hind; 0,83 s. (0,71 + 0,12) on uus hind, millega konkureeriv tootja oma toodet müüb; 0,21 s. (1,0 - 0,79) - ülejääkväärtus; 0,04 s. (0,83 - 0,79 \u003d 0,12 - 0,08) - täiendav kasum.

Kirjandus:

1. Broneeri üks. Kapitali tootmise protsess. Kuues peatükk: Tootmisprotsessi otsese protsessi tulemused [Kapitali esimese köite avaldamata käsikiri] II (VII) lk 69.

2. Marx ja Rodbertus. Eessõna K. Marxi teose "Filosoofia vaesus" esimesele saksakeelsele väljaandele // Teoseid. 2. väljaanne T.21. lk.189-190.

3. Poliitökonoomia: sõnaraamat / Toim. jne M.: Politizdat, 1990. S.215-S.217.

4.

5. Kapital. Poliitökonoomia kriitika. T.3. 3. raamat. Kapitalistliku tootmisprotsess tervikuna. 2. osa // Op. 2. väljaanne T.25. 2. osa. S.192-S.195.

6. Kapital. Poliitökonoomia kriitika. T.3. 3. raamat. Kapitalistliku tootmisprotsess tervikuna. 1. osa // Op. 2. väljaanne T.25. 1. osa. P.260.

7. Poliitökonoomia: sõnaraamat / Toim. ja teised. 3. väljaanne, lisa. M.: Politizdat, 1989. Lk.48.

8. Kapital. Poliitökonoomia kriitika. T.3. 3. raamat. Kapitalistliku tootmisprotsess tervikuna. 2. osa // Op. 2. väljaanne T.25. 2. osa. P.194.

9. Poliitökonoomia: sõnaraamat / Toim. jne M.: Politizdat, 1990. Lk.118.

(BPGU nimega Biysk);

teaduslik nõustaja - Ph.D., prof.

Tööviljakus ja selle eripära

Venemaa majanduse tingimustes

Tööviljakust iseloomustab tulemuste ja tööjõukulude suhe ning see on iga sotsiaalselt kasuliku tegevuse tulemuslikkuse kõige olulisem näitaja. Tööviljakuse tõstmine on tööstusriikide majanduse arengu prioriteetne suund. Praegu on see probleem eriti aktuaalne Venemaa jaoks, kuna kriisi tingimustes ja tootmise järsu languse tingimustes on tööviljakuse kasv reaalmajanduse kasvu peamine allikas.

Seoses Venemaa üleminekuga turusuhetele on tungiv vajadus mõista uusi metoodilisi lähenemisviise tööviljakusele ja teha kindlaks reservid selle kasvuks. Oleks põhjendamatu jätta see oluline teoreetiliste arengusuundade tähelepanuta. Majanduse ehitamise kõigil etappidel nii meie riigis kui ka välismaal pöörati suurt tähelepanu tööviljakuse teooria arendamisele. Siirdemajanduses suureneb tööviljakuse sõltuvus muutustest tootmise struktuuris, majandusmehhanismi olukorras, valitsevatest turutingimustest ja tööstuskaupade konkurentsivõimest. Seoses kodumaise majandusteooria üha suureneva integreerumisega maailma teadussüsteemi, kerkis esile vastastikuse rikastamise küsimus erinevate saavutustega. teaduskoolid ja doktriinid, mis võimaldab selgitada kontseptuaalseid sätteid ja moodustada üksteist täiendava mõisteaparaadi. Konvergentsete momentidena tehakse ettepanek valida kõige olulisemateks algsed aksioomid tööviljakuse kohta majanduslik kategooria kui otsustav tegur majanduse intensiivses arengus.

Teoorias ja praktikas tuleks eristada tööviljakuse suurendamise majandusseaduse toimimist, avaldumist ja kasutamist, kuna seaduse toimimine on seotud selle sügava olemusega, avaldumine - selle pealiskaudsete, väliste seoste ja kasutamisega. - oskusega rakendada praktikas nii sügavaid kui ka pealiskaudseid seoseid.

On kindlaks tehtud, et turusuhted loovad eneseregulatsiooni mehhanismi prioriteetse toimimise, ettevõtlustegevuse lõdvuse, paindlike tööjõu ja tootmise motiveerimise meetodite kasutamise tõttu suhteliselt tõhusamad eeldused teaduse ja tehnoloogia vastuvõtlikkusele. edusammud, personaalse teguri aktiveerimine ja koos nendega tööviljakuse kasvuks, mida kinnitavad arenenud turumajandusega riikide näitajad.

AT turutingimused Eriti oluline on toodete kvaliteedi parandamine, mis on tööviljakuse kasvu eeltingimus, kuna see suurendab toodete töökindlust ja vastupidavust ning lisaks mõjutab tööjõukulude efektiivsust, suurendades nõudlust toodete järele, sisenedes uutesse toodetesse. turud ja objektiivne võimalus kasumit suurendada.

Vastupidiselt tavapärasele tarkusele ei tähenda tööviljakuse kasv mitte ainult elukalliduse vähenemist ja materialiseerunud tööjõu kallinemist koos tööjõu kogukulude üldise vähenemisega, vaid ka kaasaegse teaduse ja tehnoloogia revolutsiooni tingimustes. , on järjest enam tagatud nii elava kui ka varasema tööjõu kokkuhoid, mis avab uued horisondid majanduskasvu kiirendamiseks ja odavamaks tootmiseks.

Tööviljakuse taset mõjutavad tegurid klassifitseeritakse järgmiste kriteeriumide alusel ja kombineeritakse rühmadesse:

Looduslik ja klimaatiline loovad loomulikud eeldused tööviljakuse teatud algtasemeks;

Tehniline ja organisatsiooniline areng on ette määratud tootlikud jõudühiskond;

Sotsiaalmajanduslikud on sotsiaalsete suhete terviklik süsteem nii tootmissfääris kui ka mittetootmissfääris ning vahendavad tootmisvahendite ja tööjõu tehnilist ja organisatsioonilist koostoimet.

Jaanuaris täitis inflatsioon kolmandiku aastakasvu plaanist. Selle 2005. aasta esimese kuu näitaja ületas kõik ekspertide kõige pessimistlikumad ootused ja ulatus riikliku statistikateenistuse ametliku teabe kohaselt 2,6%ni (varem eeldati, et hinnad võivad tõusta 2,1% - 2,4%). See on viimase kolme aasta kõrgeim näitaja. Ainult 2002. aasta jaanuaris oli see kõrgem – 3,1%. Tuletame meelde, et keskpank seadis tänavuse maksimaalse inflatsioonimäära lati umbes 8,5% tasemele. Ekspertide üksmeelsel arvamusel ei suuda ta hindu märgitud piirides hoida, aasta lõpuks võib inflatsioon olla erinevatel hinnangutel 9%-st 15%-ni.

Tööhõive vähenemine on majanduslanguse ajal loomulik protsess. Venemaal võttis see aga omapärase kuju: toodangu langusega ei kaasnenud piisavat hõive vähenemist ehk teisisõnu räägime tööpuuduse varjatud vormist. Siit ka kerjus palk, mis ei võimalda isegi lihtsat tööjõu taastootmist.

Kopenhaageni sotsiaalse arengu tippkohtumisel (6.-12. märts 1995) osalejad rõhutasid, et tööpuuduse tagaplaanile jätmine võrreldes inflatsioonivastase võitlusega on läinud liiga kaugele. Et pärast Teist maailmasõda levinud täistööhõive ideede rahvusvaheline taaselustamine looks aluse riikide koostööle tootliku tööhõive suurendamise huvides. Selline lähenemine on "heaoluriigi" oluline atribuut.

Probleem ei seisne mitte ainult töötute arvus, vaid ka inimeste selles riigis viibimise pikkuses. Meie riigis on üha suurema hulga inimeste jaoks muutumas tööpuudus stagnatsiooniks ja tulvil tööoskuste kadu.

Kõige selle tagajärjeks oli elanikkonna niigi madala elatustaseme kiire langus. Kõige optimistlikumate hinnangute kohaselt ei ületa see 1991. aastaga võrreldes 60%. Ametliku statistika kohaselt langes reformide perioodil elanike reaalrahaliste sissetulekute tase keskmiselt 40%. Teadaolevalt peaks põhitegevuskoha palk olema peamine sissetulekuallikas. Stabiilne parameeter arenenud riikides on see, et põhitöökoha palk ulatub 70–80%-ni töötaja kogusissetulekust, s.t on tema normaalse elu tagamise peamine allikas. Ja me olime sellised. Kuid 1994. aasta keskpaigaks oli see osakaal juba vaid 45% ja nüüd läheneb see 30%-le. Järelikult on palk kaotanud oma põhifunktsioonid - paljunemis- ja stimuleerimisfunktsioonid ning on sisuliselt tööjõutoetus.

Sissetulekute ja palkade valdkonna hetkeolukorra analüüsimisel juhitakse tähelepanu nende diferentseerituse astmele.

Tingimustes rahalisi probleeme, kulu sotsiaalsfäär langes järsult 9%-ni SKTst. ÜRO inimressursi arendamise ekspertide hinnangul on vaja sotsiaalkulutusi tõsta vähemalt 20%-ni SKTst.

Kahtlemata on vaesuse põhjuseks ka elanikkonna haridustase. Erialase hariduseta elanikkonna jaoks on tõenäosus sattuda ühiskonna vaeste kihtide hulka väga suur.

2000. aastal oli kõrgharidusega inimeste osakaal elanikkonna vaestes kihtides 20,6%, samas kui põhikeskharidusega inimeste osakaal oli 46,1 ja algharidusega inimeste osakaal 54,8%. Need näitajad näitavad, et mida madalam on haridustase, seda kõrgem on vaesuse määr.

Inimkapitali arengu ja riigi kodanike heaolu kasvu vahelist seost tagavate institutsionaalsete mehhanismide puudumine haridusvaldkonnas viib praegu selleni, et haridussüsteem taastoodab kodanike sõltuvat suhtumist. riik, ei moodusta ja mõnikord piirab üksikisiku aktiivsust tööturul. Kvaliteetseks ei saa pidada haridust, mis ei mõjuta kodanike edukust, majanduse efektiivsust, ei too kaasa riigi positsiooni tugevdamist maailmaareenil. Varustama kvaliteetne haridus Selle võrdne juurdepääsetavus kõigile kodanikele nõuab haridussüsteemi institutsionaalset ümberstruktureerimist, mis põhineb hariduse ja tööturu tõhusal koostoimel. Homne majandus on innovatsioonimajandus teadmised, investeerimisprojektid ja kõrgtehnoloogiaid. Et ületada kasvavat lõhet hariduse sisu, haridustehnoloogiate, kogu haridussfääri struktuuri ja infrastruktuuri, haridussüsteemi personalipotentsiaali taseme ja majanduse vajaduste vahel uutes tingimustes, on vaja luua mehhanisme, mis ei keskendu mitte ainult riigi sisemistele sotsiaal-majanduslikele vajadustele, vaid ka Venemaa konkurentsivõime tagamisele globaalsel tööturul. Tehnoloogia uuenemise tempo kiirenemine toob kaasa vajaduse välja töötada adekvaatne haridussisu ja sobivad õppetehnoloogiad. Koolituse sisu ja tehnoloogia arendamise edukus on suuresti seotud sellega, kui tõhusalt suudetakse vähendada kasvavat ebakõla hariduse kvaliteedi ja tööandjate nõuete vahel.

See mahajäämus väljendub eelkõige kutseharidussüsteemi adekvaatses reageerimises tööturu vajadustele. Üle veerandi rakenduskõrgkoolide ja ligikaudu kolmandiku keskeriõppe lõpetanutest ei tööta õppeasutuses saadud erialal. Ja oma erialale tööleasumise puhul ei tea nad kaasaegseid ja efektiivseid tootmisviise. Kaasaegset Venemaa haridussüsteemi iseloomustab vastutustunde puudumine õppeasutusedõppetegevuse lõpptulemuste eest. Iseseisvad vormid ja mehhanismid kodanike, tööandjate ja kutseringkondade osalemiseks hariduspoliitika küsimuste lahendamisel, sealhulgas hariduse kvaliteedi sõltumatu avaliku hindamise protsessides, ei ole piisavalt välja töötatud. Haridus- ja teadustegevuse nõrk lõimimine tulevikus võib viia teadussfääri inimressursipotentsiaali olulise vähenemiseni. Täisväärtuslike seoste puudumine erialase hariduse ja teadustöö ning praktilise tegevuse vahel viib selleni, et hariduse sisu ja haridustehnoloogiad muutuvad järjest ebaadekvaatsemaks. kaasaegsed nõuded ning Venemaa hariduse konkurentsivõime tagamise ülesanded maailma haridusteenuste turul. See mõjutab valmisolekut negatiivselt. Vene süsteem haridusest integreerumiseni ülemaailmsesse haridus- ja majandusruumi. Haridussüsteemi paindumatus ja inertsus on suuresti seotud vajaliku kvalifikatsiooniga õppe- ja juhtivtöötajate nappuse probleemiga. Madala taseme tõttu palgad riiklik haridussüsteem muutub üha vähem atraktiivseks ametialane tegevus. Ametlike palkade madal tase ja täiendava legaalse sissetuleku mehhanismide vähearendamine toovad kaasa varjude mahu suurenemise rahavood haridussüsteemis. Õpetajaameti prestiiži langus on peamiseks põhjuseks kvalifitseeritud personali väljavoolamisel teistele tegevusvaldkondadele. Tööstuse tegelikest vajadustest mahajäänud ümber- ja täiendõppe süsteem ei võimalda arendada kaasaegset sisu pakkuvat inimressurssi. haridusprotsess ja töötada kaasaegsete haridustehnoloogiate abil.

Õpetaja jaoks on kõige atraktiivsem karjäärivõimalus seotud väljavaatega nimetada administratiivsetele ametikohtadele, kuid tõhusaid mehhanisme juhtivtöötajate rotatsiooniks haridussüsteemis ei ole välja töötatud. Märkimisväärse osa haldus- ja juhtimispersonali madal kvalifikatsioon ei võimalda tõhusate organisatsiooni- ja juhtimisvormide ja -tehnoloogiate juurutamisel põhinevat haridussüsteemi arendamist.

Traditsioonilise haridussüsteemi nõrk vastuvõtlikkus välistele nõudmistele ja kvalifitseeritud personali nappus on tingitud lahknevusest selles valdkonnas toimivate riigihalduse mehhanismide ja haridussüsteemi arenguks soodsate tingimuste loomise ülesande vahel. Samas ei ole piisavalt välja töötatud mehhanismid avalike ja kutseorganisatsioonide kaasamiseks hariduspoliitika kujundamisse ja elluviimisse. Puuduvad tingimused iseseisvate hariduse kvaliteedi hindamise vormide, samuti uuenduslike õppetegevuse parimate näidete väljaselgitamise, toetamise ja levitamise mehhanismide väljatöötamiseks. Märkimisväärne lahknevus ümberkujundamiste deklareeritud eesmärkide ja eesmärkide ning nende elluviimise käigus saavutatud tulemuste vahel on tingitud asjaolust, et kõik avatud haridusruumis aktiivselt tegutsevad subjektid tõlgendavad neid eesmärke ja eesmärke omaette. tee. Föderaalse sihtprogrammi puudumisel, mis on üks peamisi vahendeid ühtse riikliku poliitika elluviimiseks haridusvaldkonnas, st ilma programm-sihtmeetodite kasutamiseta ei ole võimalik olemasolevaid vastuolusid kõrvaldada ning ülesanded haridussektori ees seisvad inimesed ei leia oma lahendust.

Selline olukord ei näita mitte ainult haridustaset kui vaesuse põhjust, vaid rõhutab ka selle probleemi lahendamise kiireloomulisust riigis. Tahaks loota, et Venemaa Föderatsiooni valitsuse poolt tänavu 10. jaanuaril vastu võetud hariduse arendamise föderaalne sihtprogramm aastateks saab tõepoolest selliseks otsuseks.

Need kuuluvad konkurentsistrateegiate rühma, mis võib hõlmata ka konkurentsikeskkonnas käitumise strateegiaid. Igaüks neist põhineb teatud konkurentsieelise kujunemisel.

Konkurentsieelis on ettevõtte ainulaadne materiaalne või immateriaalne asjaolu või vara või eripädevus (näiteks kohalolek uuenduslikud tehnoloogiad, kaasaegsed seadmed, kaubamärk, töötajate kvalifikatsioon, finantsstabiilsus, turvalisus, aga ka paindlikkus, kohanemisvõime, loovus jne)

Peamised konkurentsieelise strateegiad:

1. Kulude minimeerimise strateegia (Cost Leadership) Eeldab kaupade jaoks madalamate süsteemikulude tagamist võrreldes konkurentidega, samas kui kauba hind võib kas langeda või jääda endisele tasemele. Selle strateegia eeliseks on see, et see pakub suhteliselt tõhusat kaitset M. Porteri 5 konkurentsijõu eest. Inflatsioon ja tehnoloogiliste uuenduste esilekerkimine avaldavad strateegiale negatiivset mõju.

2. Eristamise strateegia. Strateegia eesmärk on anda tootele eristavad omadused, mis tõstavad konkurentsivõimet ja vastavad ostja nõudmistele. Eristamist saab läbi viia ka seoses personali, pakutava teenuse, kuvandi jms. Ühelt poolt nõuab uute omaduste andmine lisakulusid, mis tõstavad omahinda, teisalt tagab kasumlikkuse see, et ostja on nõus maksma diferentseeritud toote eest. Erinevate eristamisstrateegiate hulgast tõusevad esile järgmised:

2.1. Uus lähenemine toote kvaliteedile

2.2. Teadmusjuhtimise strateegia ehk personali intellektuaalse potentsiaali kasutamine. Siiski võib selle jagada kahte tüüpi:

2.2.1. Kodifitseerimisstrateegia - hõlmab kogutud teadmiste põhjal andmebaasi loomist ja nende fikseerimist dokumentatsiooni abil, seega. väljatöötatud dokumente või viite- ja otsingusüsteeme saavad uued töötajad pidevalt kasutada

2.2.2. Personifitseerimine - hõlmab oma pädevuse poolest ainulaadsete spetsialistide võrgustiku loomist. Teadmisi ei kodifitseerita, vaid kogutakse ja antakse edasi ajurünnakute, dialoogide ja konsultatsioonide teel.

3. Fookuse strateegia. Eeldab spetsialiseerumist erinevate turusegmentide (erinevad ostjate grupid) vajadustele. Selle strateegia eesmärk on rahuldada mitte kogu turu, vaid eraldi segmendi nõudlust ja seda konkurentidest paremal tasemel. Tavaliselt kasutatakse seda ressursside puudumisel või puudumisel või kui tööstusele või turule sisenemisel on olulisi takistusi.

4. Innovatsioonistrateegia. Eesmärk on tõsta konkurentsivõimet, luues põhimõtteliselt uusi tooteid, tehnoloogiaid või täites turu vajadusi uuel viisil. Strateegiat iseloomustab kõrge risk, kuid soodsa tulemuse korral annab see olulise hüppe kasumlikkuse tasemes. Seda teevad reeglina suured ettevõtted või väikesed riskikapitaliettevõtted.

5. Kiirreageerimisstrateegia. See eeldab edu saavutamist kiire reageerimise kaudu väliskeskkonna muutustele võimalikult lühikese aja jooksul.

6. Sünergiastrateegia. See hõlmab konkurentsieelise saamist, ühendades kaks või enam äriüksust (samades kätes olevad äriüksused). Sünergia saavutatakse ressursside jagamise, võimaliku kulude kokkuhoiu, ühisturunduse, juhtimisplaneerimissüsteemide jms kaudu. Sünergiaefekt, ükskõik kui suur see ka poleks, ei ilmne iseenesest. See tuleb planeerida ja välja tuua. Sünergia abil on võimalik horisontaalne ja vertikaalne integratsioon.

Konkurentsikeskkonnas käitumise strateegiad

Konkurentsikeskkonna analüüs, konkurentsijõudude struktuur, konkurentide uurimine, ettevõtte positsiooni analüüs võimaldab teil välja töötada konkurentsikeskkonnas käitumise strateegia. Ettevõtte konkreetne käitumine sõltub sellest, millisel positsioonil see praegu on.

F. Kotler ja R. Turner eristavad 5 võimalikku ettevõtte positsiooni:

1. Turuliidri positsioon. Ettevõte saab rakendada järgmisi strateegiaid:

1.1. Laiendage toote üldist turgu, meelitades ligi uusi kliente, otsides uusi võimalusi toote kasutamiseks

1.2. Saab oma turuosa laiendada

1.3. Turul oma positsiooni (liidri) kaitsmise strateegia innovatsiooni, konsolideerimisstrateegiate (hinna fikseerimine, toote välimuse muutmine), vastasseisu tõttu (hinnamuutus, maine mõju), konkurendile ärevuse edastamise (mõju temale) kaudu. pakkumine, turundus, tarbijate arvamus jne).

2. Turukeskkonnale väljakutseid esitav positsioon. Samal ajal peaks ettevõte olema piisavalt tugev, kuid mitte juht. Võimalikud strateegiad:

2.1. Rünnak juhi vastu (võimalik, kui juhil on vigu)

2.2. Nõrgema ja väiksema konkurendi rünnak.

Rünnaku meetodid:

1. Avatud otselöök (võistlusvõitlus põhineb põhimõttel "jõud tugevuse vastu", st tugevuste ründamine)

2. Flank rünnak st. tähelepanu pööratakse konkurendi nõrkadele tegevusaladele.

3. Rünnak igas suunas (nõuab märkimisväärseid ressursse, sest tähelepanu pööratakse kõigile konkureerivatele toodetele, kõikidele turgudele)

4. Rünnakust möödasõit (firma ei ründa konkurenti, vaid loob uus turg meelitab veelgi konkurendi sellele turule ja omades eelist, alistab ta)

5. Partisanide võitlus. Valitakse need turud, kus konkurent on nõrgem ja kiire rünnaku tõttu tekivad mingid konkurentsieelised.

3. Järgija positsioon. See konkurentsivõimelise käitumise strateegia seisneb selles, et ettevõte ei püüa liidrit rünnata, vaid valvab selgelt oma turuosa. Jälgija püüab hoida oma kliente, kuid uute turgude loomisel ka uusi kliente võita. Reeglina on need väga kasumlikud ettevõtted ja nende peamine eesmärk on kasum, mitte konkurents.

4. Inimese positsioon, kes teab oma kohta turul. Need ettevõtted on huvitatud nende turusegmentide uurimisest, kus konkurendid ei ole hõivatud või mis ei paku veel konkurentidele suurt huvi. Samal ajal peab ettevõte olema rangelt spetsialiseerunud, pidevalt uurima turgu ja tuginema teatud reeglina stabiilsele kasvutempole.

5. Killustunud ettevõtete positsioon. Need on ettevõtted, millel ei ole tugevat juhtivat positsiooni. Selliste ettevõtete seas tegutsemisel kasutatakse järgmisi strateegiaid:

5.1. Tegevuse standardimine (apteegid)

5.2. Kitsa tootmisliini loomine

5.3. Fookuse strateegia

Tööstusstrateegiad

Tööstusharu kaalumisel on vaja kindlaks määrata sellised näitajad nagu:

2) Elutsükli etapp

3) Skaala

4) Kulutase

5) Peamised edutegurid jne.

Konkreetse tööstusharu ettevõtte strateegia väljatöötamisel on eriti oluline selle elutsükli etapp:

1. Strateegiad tööstuse sünnijärgus. Tööstusharu loomise staadiumis saab selliseid parameetreid nagu turuvõimsus, segmendi struktuur, kasvudünaamika ja muud hinnata ainult ekspertmeetodiga, sest tööstus ise on lapsekingades. Samas valitseb ebakindlus üksikute tehnoloogiate efektiivsuse, tarbijate eelistuste, ressursibaasi moodustamise võimaluse, müügigarantiide jms osas. Samal ajal on turule sisenemise tõkked tootmisharu loomise staadiumis suhteliselt madalad ja muutused tööstusharus on üsna dünaamilised. Selle perioodi kõige tõhusamad strateegiad on:

1.1. Uut tüüpi kaupade ja teenuste väljatöötamise ja turule pakkumise strateegia (innovatsioonistrateegia)

1.2. ründav strateegia. See hõlmab kõige mahukama turuosa hõivamist ja mastaabisäästu saavutamist

1.3. Kaitsestrateegia

1.4. Eeldab kaitset konkurentide eest oskusteabe, monopoli, hinnapoliitika jne abil.

1.5. Kaubamärgi (brändi) moodustamine, mis annab prestiiži ja teatud kvaliteeditaseme

1.6. Kreemi koorimise strateegia. Kõrgete hindade kehtestamine uutele turule toodud toodetele.

1.7. Madala hinnastrateegia – pakub kiiret puhkust konkurentidest

1.8. Tööstusharu juhtimisstrateegia hõlmab uute tarbijate otsimist, toote kasutusviiside ja -sageduse laiendamist

1.9. Järgige juhi strateegiat

1.10 Otsese rünnaku strateegia juhile

2. Strateegiad küpsusastmes. Tööstusharu küpsust iseloomustab kõrge konkurents ja uute klientide ligimeelitamise raskus. Teisest küljest on olemas müüja kõrge kogemus, optimaalne kulude tase, teenuse kättesaadavus, personali ja tootmisvõimsuste kasvu kõrgeima punkti läbimine, turundusuuenduste olemasolu ja võimalik, et välismajandustegevus. Soovitatavad strateegiad:

2.1. Tugevate pikaajaliste suhete tagamine tarnijate ja klientidega, mis on üles ehitatud usaldusel ja vastastikusel kasul.

2.2. Mitmekesistamisstrateegia (valiku või turustuskanalite laiendamine)

2.3. Uute turusegmentide hõivamine

2.4. Tööstuse taaselustamine (innovatsiooni, reklaami, hindade tõttu)

2.5. Kulude vähendamise strateegia (säästmise või kontrolli suurendamise teel)

2.6. Kasumi stabiliseerimine

2.7. Toimivuse parandamine (toote kvaliteet, juhtimine)

3. Strateegiad tööstuse allakäigu staadiumis. Langusetappi iseloomustavad nõudluse vähenemine, konkurentsi suurenemine, rolli suurenemine hinna ja kvaliteedi suhtes, probleemide tekkimine võimsuse laiendamisel, raskused uuenduste juurutamisel, rahvusvahelise konkurentsi suurenemine, tööstuse keskmise kasumlikkuse langus. , koguse suurenemine, ühinemised, sisenemine, tööstusest lahkumine jne. Soovitatavad strateegiad:

3.1. Otsige stabiilse nõudlusega segmenti

3.2. Konkurentide valeinformatsioon, mis aitab kaasa nende tööstusest lahkumisele

3.3. Sisenemine rahvusvahelistele turgudele

3.4. Saagikoristusstrateegia (eeldab ainult müüki ilma investeeringuteta)

3.5. Ahendav strateegia

3.6. Tehnoloogiliste või organisatsiooniliste uuenduste rakendamine

3.7. Tööstuselt lahkumine (ühekordne või järkjärguline)

Funktsionaalsed strateegiad

Funktsionaalsed strateegiad töötavad välja ettevõtte funktsionaalsed osakonnad või talitused. Funktsionaalse strateegia eesmärk on jaotada ressursse osakondade vahel, osakonna sees ja määrata kõige rohkem tõhus viis nende kasutamine. Paljud majandusteadlased usuvad, et just funktsionaalsete strateegiate kujundamisel on peidetud tohutu efektiivsuse reserv, kuna iga osakonna jaoks pole määratud mitte ainult eesmärgid, vaid ka kulude kokkuhoiu viisid. Funktsionaalsed strateegiad hõlmavad järgmist:

1. Kauba turundusstrateegia. Peamised komponendid on:

1.1. Uurimisfunktsioon. See seisneb läbiviimises turuuuring

1.2. Kaubapoliitika. Seotud sortimendi moodustamisega, kaupade kirjeldamisega, nende müügimahu planeerimisega kaubaliikide kaupa, turusegmentide kaupa, sh. vastavalt toote elutsüklile.

1.3. Hinnapoliitika (sisaldab meetodeid hindade väljatöötamiseks omahinnas, juurdehindluses, dumpinguhindadel põhinedes)

1.4. Müük (arendatakse logistika jaotusmarsruute, turustusvõrku mõjutavad tegurid, vahendajate pakkumine, rahalised võimalused)

1.5. Müügiintensiivsuse süsteem jne.

2. Personalijuhtimise strateegia. (See võtab arvesse, et iga töötaja on indiviid, kellel on teatud omaduste kogum ja kes muudab oma käitumist erinevate tegurite mõjul) Strateegia eesmärk on kujundada ettevõttes konkurentsivõimeline personal, mis võimaldab saavutada ettevõtte eesmärke. ettevõtte ja iga töötaja isiklikud eesmärgid. Selle tulemusena arendatakse järgmist:

2.1. Värbamispoliitika

2.2. Organisatsiooniline struktuur

2.3. Töökirjeldus

2.4. Tasustamise meetodid ja süsteem

2.5. Töö stimuleerimise ja motiveerimise poliitika

2.6. Professionaalse arengu poliitika

2.7. Avalikud suhted

3. Innovatsioonistrateegia. Pakub mitu võimalust:

3.1. Tehnoloogiline juhtpositsioon (tehnoloogiliste uuenduste pidev arendamine). Eesmärk on saavutada juhtpositsioon ja saavutada tehnoloogilise mootori positsioon

3.2. Järgige juhti

3.3. Hõlmab reaktiivset innovatsiooni. Strateegia eeliseks on muster, mida järgida.

3.4. Mitmekesistamise strateegia. See hõlmab keeruliste uuenduste väljatöötamist erinevates valdkondades (tehnoloogias, turunduses, rahanduses)

3.5. jäljendamise strateegia. Põhineb teadaolevate tehnoloogiate kasutamisel ja nende vajalikul arendusel vastavalt turu nõuetele

4. Tehnoloogiline strateegia. Seotud ettevõtte tehnilise ja tehnoloogilise poliitika kujundamisega. Eesmärk on tagada efektiivne tootmine, arvestades kulude kokkuhoidu ja kõrget tööviljakust. Erilist tähelepanu pööratakse kvaliteedile, hinnale ja konkurentsivõimele. Strateegia peaks sisaldama tootmisprotsessi tehnilise toe (põhivara olemasolu, nende tootlikkuse tase, kulumisaste, kapitali tootlikkus, kapitalimahukus) ja tehnoloogilist (efektiivse tootmistehnoloogia olemasolu) kirjeldust.

5. Strateegia välismajandustegevus. Töötab välja reeglid ettevõtte käitumiseks välisturul eksportija ja/või importija rollis või ekspordi/impordioperatsioonide läbiviimisel. Välismajandustegevuse strateegia (FEA) võib sisaldada:

5.1. Liikumine vananevalt maailmamajanduse tõhusatesse sektoritesse

5.2. Välismaiste otseinvesteeringute rakendamine (10-20% aktsiate ostmine välismaa firma)

5.3. Rahvusvahelise kontserni või filiaalide võrgustiku loomine

5.4. Kapitali liikumine kõrgete maksudega riikidest suhteliselt madalate maksudega riikidesse või offshore-tsoonidesse

5.5. Kasutamine eriline liik liising – liising

Turundussüsteemi efektiivsuse tõstmine on seotud õige turundusjuhtimisstrateegia valikuga. Protsess strateegiline planeerimineüksikute ettevõtete ja ärivaldkondade jaoks sisaldab 8 sammu:

1. Ärimissioon

Iga ettevõtte strateegiline divisjon peab määratlema oma konkreetse missiooni, mis sobib ettevõtte üldise missiooniga. See missioon täpsustab kaupade spetsiifikat, nende ulatust, konkurentsipositsiooni, turusegmendid, vertikaalne positsioneerimine, geograafiline asukoht.

2. Välissfääri analüüs: selle võimalused ja ohud Tuleb teada, milliseid väliseid tegureid tuleks kontrolli all hoida, et ettevõte saavutaks oma eesmärgid. Makro- ja mikrotegurid mõjutavad ettevõtte kasumit, mistõttu on vaja jälgida nende tegurite muutumist ja nende arengu peamisi suundumusi.

Ettevõte peab edu saavutamiseks mitte ainult vastama selle turu nõuetele, kus ta kavatseb tegutseda, vaid ületama ka oma konkurentide potentsiaali. Parim võimalus edu saavutamiseks on ettevõttel, kes pakub turul kõige hinnatumat toodet, mis ajaproovile vastu peab.

Ohtudena võib määratleda mis tahes ohtu, mis on põhjustatud ebasoodsatest suundumustest või arengutest, mis kaitsva turundustegevuse puudumisel põhjustavad müügi või tulude langust. Need tegurid liigitatakse raskusastme ja esinemisvõimaluse järgi.

3. Sisekeskkonna analüüs: plussid ja miinused

Ainult välise iseloomuga asjaolude soodsast konjunktuurist ei piisa. Ettevõttel peab olema sisemine jõud nendes tingimustes edu saavutamiseks. Seetõttu on alati vaja teada oma ettevõtte konkurentsitugevust.

Kasu saab hinnata ettevõtte juhtkond või sõltumatu konsultant järgmiste parameetrite järgi: turundus, finants-, tootmis- ja organisatsioonilised aspektid. Tugevate ja nõrkade külgede uurimise eesmärk on ettevõttel endal otsustada, kas saavutatud positsiooniga tasub maha rahuneda või tuleb võidelda parima eest.

Mõnikord ei tulene ettevõtte kehv tulemuslikkus mitte sellega, et üksikud teenused on nõrgad, vaid sellega, et nende töös puudub sidusus. Seetõttu on vaja aeg-ajalt hinnata osakondadevahelisi suhteid, et kontrollida nende sisekeskkonna seisukorda. Ettevõtte ellujäämiseks tiheda konkurentsiga keskkonnas on vaja õppida neid protsesse juhtima, et need toimiksid kooskõlas.

4. Ettevõtte eesmärkide sõnastamine

Pärast seda, kui ettevõte on kindlaks määranud peamise, strateegilise missiooni, analüüsinud oma tugevaid ja nõrku külgi, soodsaid võimalusi ja ohutegureid, saab ettevõte sõnastada oma planeerimisperioodi eesmärgid. Seda etappi nimetatakse "eesmärgi seadmiseks".

Ettevõte taotleb reeglina mitme eesmärgi saavutamist, mille hulka kuuluvad näiteks ettevõtte tulude suurendamine, müügi suurendamine, turuosa suurendamine, tegevusriskide vähendamine, maine hoidmine. Planeeringu planeerimise ja elluviimise paremaks koordineerimiseks on vaja kindlaks määrata eesmärkide olulisus hierarhilises järjekorras, alustades kõige olulisemast. Sel juhul on vaja seatud eesmärgid kvantifitseerida. Näiteks saavutage järgmise 2 aasta jooksul investeeringutasuvuse kasv 20%. Pikaajaliste eesmärkide täpsustamine lihtsustab planeerimise, elluviimise ja kontrolli protsessi.

Seatud eesmärkide saavutamine peab toimuma järjestikku. Mõnikord saavutatakse need kompromisside kaudu, millest kõige tüüpilisemad on järgmised:

suur kasum või ettevõtte suur osakaal turul;

kasumlikud või mittekasumlikud eesmärgid;

riskantsed eesmärgid, mis kannavad endas kiiret kasvu või mitte riskantsed, aga ei luba midagi erilist.

5. Strateegia koostamine

Eesmärgid näitavad verstaposte, mida ettevõte soovib saavutada, strateegiad on viisid nende saavutamiseks. Ettevõte töötab välja oma strateegia oma probleemide lahendamiseks. Tavapärane on eristada nelja tüüpi konkurentsistrateegiaid:

1) Liidri strateegia.

Ettevõttel on turgu valitsev seisund ja seda tunnustavad ka tema konkurendid. Sageli esindab liider konkurentidele "viitepunkti", mida rünnata, jäljendada või vältida.

Liider annab suurima panuse alusturu arengusse. Alusturu laiendamisega saab liider kasu turul olevatele konkurentidele. Sarnane strateegia (esmanõudluse laiendamine) valitakse toote elutsükli algfaasis.

Sihtmärk kaitsestrateegia- kaitsta oma turuosa, astudes vastu kõige ohtlikumatele konkurentidele. Sageli võtab selle kasutusele uuendusfirma, mida pärast uue turu avamist ründavad imiteerivad konkurendid. Ründav strateegia on mõeldud turuosa suurendamiseks. Kasutavad domineerivad ettevõtted, rakendades kogemuse efekti.

Deturundusstrateegia eesmärk on vähendada selle turuosa ja selle eesmärk on kaitsta ettevõtet monopolisüüdistuste eest.

2) "väljakutsuja" strateegia.

Firma, kes ei oma domineerivat positsiooni, võib valida, kas järgib juhti või rünnata juhti, s.t. väljakutse talle. Sel juhul kerkivad esile kaks probleemi: rünnaku hüppelaua valik ning selle reaktsiooni- ja kaitsevõime hindamine.

Sillapea valikul arvestatakse kahte alternatiivi.

Frontaalrünnak seisneb selles, et kasutatakse samu vahendeid, mida juht ise kasutab, püüdmata leida oma nõrku kohti. See meetod nõuab ründajalt olulist jõudude üleolekut (sõjalises strateegias võetakse selleks suhteks 3:1).

Külgrünnak näeb ette võitlust nendes suundades; kus juht on nõrk või halvasti kaitstud. See võib olla piirkondlik turg või turustusvõrk.

Reageerimis- ja kaitsevõime hindamisel tuleks arvesse võtta järgmisi kriteeriume:

* haavatavus. Milliste strateegiliste manöövrite, sündmuste ja tegevuste suhtes on konkurent kõige haavatavam?

* provokatsioon. Millised teod võivad konkurendi eesmärke niivõrd ohustada, et ta on sunnitud vastu võitlema, isegi kui see kahjustab tema majandustulemusi?

tõrjumise efektiivsus. Milliseid toiminguid saab teha, millele konkurent ei suuda tõhusalt reageerida, isegi kui ta üritab neile vastu astuda või neid korrata?

Klassikaline "väljakutsuja" strateegia on rünnata läbi hinna, st. pakkuda sama toodet, kuid oluliselt madalama hinnaga. Seda tõhusam on see, mida suurem turuosa juhil on, sest tema jaoks tähendab alandatud hinnaga nõustumine väga suuri kahjusid. Väljakutsuval ettevõttel on palju vähem kaotada, eriti kui see on väike.

3) "Juhi jälgimise" strateegia.

Väikese turuosaga konkurentsivõimeline ettevõte, mis valib kohanemiskäitumise. See taotleb rahumeelse kooseksisteerimise ja teadliku turu jagamise eesmärki. Selline käitumine esineb kõige sagedamini oligopoolses olukorras, mil eristumisvõimalused on väikesed. Siin tuleb mängu loomingulise turu segmenteerimine. Ettevõte võib keskenduda teatud segmentidele, kus ta saab oma spetsiifilisi pädevusi paremini realiseerida. Kulude vähendamiseks täiustab tehnoloogiat. Keskendub kasumile.

4) Spetsialisti strateegia.

Spetsialisti huvitab ainult üks või paar segmenti, mitte turg tervikuna. Eesmärk on saada suureks kalaks väikeses jões, mitte väikeseks kalaks suures jões. Selline konkurentsistrateegia langeb kokku kontsentratsioonistrateegiaga.

6. Programmide koostamine

Pärast strateegia koostamist ja vastuvõtmist asub ettevõte koostama toetusprogrammi. Näiteks reisifirma on otsustanud saavutada liidripositsiooni kvaliteetse klienditeeninduse osas. Ta peab välja töötama koolitusprogrammi kõigile oma töötajatele, palkades uusi töötajaid, kes suudavad meelitada ettevõttesse õigeid inimesi, parandada toote kvaliteeti, suurendada müüki ja viia läbi reklaamikampaania.

7. Rakendamine

Ükski strateegia, isegi parim, ja seda toetavad programmid, ei vii midagi, kui ettevõte ei suuda seda rakendada. Kõik ettevõtte töötajad peavad strateegiat aktsepteerima, sellesse uskuma ja vastavalt käituma. Juhtkonna kohustus on oma töötajaid sellest eelnevalt teavitada uus strateegia et igaüks mõistaks oma rolli ühistes jõupingutustes selle elluviimisel. Strateegia elluviimiseks peavad ettevõttel olema kõik vajalikud ressursid, sealhulgas kvalifitseeritud personal.

8. Tagasiside ja kontroll

Ettevõte peab oma strateegia elluviimise käigus tulemusi kontrollima ja plaane kohandama vastavalt ärikeskkonna muutustele.

Mõned tegurid on aastast aastasse üsna stabiilsed, teised muutuvad väga kiiresti, teised järk-järgult. Välis- ja sisekeskkonna monitooringu saab kõige kiiremini teha ettevõtte olukorra maatriksanalüüsi abil, keskendudes positiivsetele ja negatiivsetele aspektidele.