Kodu › Hüpoteek › Ettevõtte äriprotsesside efektiivsuse hindamine. Tööstusettevõtte äriprotsesside efektiivsuse hindamise indikaatorite süsteemi moodustamine. Näitajate mõiste

Ettevõtte äriprotsesside efektiivsuse hindamine. Tööstusettevõtte äriprotsesside efektiivsuse hindamise indikaatorite süsteemi moodustamine. Näitajate mõiste

Ettevõtte sisemiste äriprotsesside koosseisu määravad klientide ja investorite eesmärkide saavutamiseks kõige olulisemad tegevuse liigid. Lihtsalt nii finants- kui ka mitterahaliste mõõdikute rakendamine olemasolevatele äriprotsessidele võib kaasa tuua vaid väikseid muudatusi, kuid mitte põhimõttelist paranemist organisatsiooni tulemuslikkuses. Äriprotsesside hea jõudluse saavutamine on vaid viis ellu jääda ega anna ettevõttele ainulaadset eelist. Konkurentsieelise saavutamiseks on vaja konkurente oluliselt edestada mitte ainult kõigi äriprotsesside, vaid ka üldise efektiivsuse poolest.

Selge strateegia, mis väljendub äriprotsesside eesmärkide ja näitajate näol, on suunatud klientide ja aktsionäride (investorite) ootuste täitmisele. Selline üldiselt-spetsiifiline (ülalt-alla) lähenemine võimaldab tuvastada täiesti uusi äriprotsesse, milles ja mille kaudu on ettevõttel võimalik saavutada tipptaset.

Äriprotsesside toimimise efektiivsuse näitajad

Ehitussüsteemid tõhus juhtimine väga erineva iseloomu ja tegevusalaga ettevõtted ja organisatsioonid – see on tänapäevase juhtimise üks keerulisemaid ülesandeid. Universaalne metoodika selliste juhtimissüsteemide loomiseks puudub, küll aga on võimalik välja töötada üldpõhimõtted ärijuhtimissüsteemide ehitamiseks. Sellised tõhusa juhtimise täiustatud meetodid hõlmavad nn protsessilist lähenemist juhtimisele. Selle olemus seisneb selles, et praktikas juhtimis- ja tootmistegevus mõned protsessid on eraldatud nende hilisema juhtimisega. Tavaliselt kasutatakse selliste protsesside tähistamiseks terminit äriprotsess. Iga äriprotsessi oluline tegur on selle tõhusus ja juhtimise kõige olulisem ülesanne on iga äriprotsessi jõudlust pidevalt parandada.

Klientidele kvaliteetsete toodete või teenuste pakkumiseks peab ettevõte kontrollima nende loomise sisemisi protsesse. Läbimõeldud ja väljakujunenud äriprotsessid tagavad kõrge kvaliteeditaseme. Juhtkonna põhiülesanne on protsessi kõige olulisemate komponentide täpne kindlaksmääramine selle hilisemaks hindamiseks, optimeerimiseks ja rakendusstandardite väljatöötamiseks.

Kuidas siis valida õigeid protsessinäitajaid? Valikut hõlbustab see, kui olete tuvastanud klientide nõudmised ja uurinud konkreetse protsessi komponente, mis on seotud toote või teenuse kõige olulisemate omadustega. Traditsiooniks on saanud konkurentide juurutatud uuenduste kopeerimine. Need uuendused erutavad turundajate meelt ja nad pakuvad entusiastlikult neid kopeerida, et konkurentidega sammu pidada. Kuid plagiaat ei õigusta end alati, parem on kulutada raha ja jõupingutusi käitumis- ja tegevusnäitajate uurimiseks, mis on otseselt seotud teenuse (kauba) kvaliteediga, finantstulemus ja klientide rahulolu.

Iga ettevõtte üks olulisemaid tegevusnäitajaid ja hindamiskriteeriume peaks olema protsessi lõputsükli kestuse näitaja. . Tsükli koguaeg on aeg, mis kulub ülesande täitmise algusest kuni selle täieliku lõpetamiseni. Näiteks klienditeeninduse tsükli kestust müügis arvestatakse hetkest, kui kliendilt tellimus saabub kuni kauba kliendile üleandmiseni või komplekteeritud tellimuse väljastamiseni laost.

Klienditeenindustsükli olulisuse illustreerimiseks saab kasutada lihtsat näidet. Võimalik, et olete pidanud pangast laenu taotlema. Väga sageli täheldatakse järgmist olukorda: hetkest, kui laenutaotlus esitatakse panka koos kõigiga vajalikud dokumendid kulub ligi nädal, enne kui teid lõpuks väljaandmisest keeldumisest teavitatakse, kuigi tegelikkuses kulub kõigi andmete kogumiseks ja analüüsimiseks vaid paar tundi. Küsimus: kuhu kulus ülejäänud aeg ja kas optimeerimiseks on reservi see äriprotsess ja tsükliaegade lühendamine?

Töötsükli kestuse näitaja on väga oluline mitte ainult sisemise kuluarvestuse, vaid ka selle olulisuse seisukohalt kliendi jaoks. Siin on oluline mitte libiseda katsetesse "hägustada" enda ja kliendi silmi mugavate tsükli kestuse näitajatega. Seega, olles välja arvutanud "waddle'i" sooritatava mis tahes tsükli voolu kestuse, mis on näiteks 50 minutit, tundub mõistlik seada ülesanne vähendada protseduuri 40 minutini. Sel juhul võib aga selguda, et selline peamise tulemusnäitaja “optimeerimine” ei tõsta klientide rahulolu sugugi. Lõppkokkuvõttes saab ainult klient hinnata, kui hea tsükliaja indikaator on – ta kas jääb selle näitajaga rahule või mitte.

Protsessi lisandväärtuse analüüs

Kõik protsessid ettevõttes võib jagada kaheks komponendiks – üheks, mis lisab tootele väärtust, ja selliseks, mis ei tõsta selle tarbijaväärtust. Protsessi lisandväärtuse komponendi suurendamise kriteeriumi saab võtta aluseks ettevõtte äriprotsesside optimeerimisel. Pealegi saab selle kriteeriumi valida mis tahes äriprotsessi lihtsustamise määravaks põhimõtteks. Mis on protsessi väärtusanalüüs?

Kui toode (kaup) läbib ettevõtte äriprotsesside ahela, juhtub selle väärtusega kaks asja.

Tootmisprotsessis neelab toode tööjõu-, materjali-, energia- ja muud sellega seotud kulud. Toodete lisandväärtus neist kuludest aga otseselt ei sõltu.
Toote väärtust tõstab selliste omaduste lisamine nagu funktsionaalsus, esteetika, ettevõtte bränding jms kliendi jaoks olulised aspektid. Lõppkokkuvõttes võimaldab see müüa seda tootele kulunud kogukuludest kõrgema hinnaga, s.t. tulu saada.

Organisatsioonide peamine probleem seisneb selles, et nende toote väärtus, mis väljendub hinnas, millega turg on valmis seda ostma, peab olema suurem kui organisatsiooni tehtud kulutused. Seega on lisandväärtus teoreetiline mõiste, mis väljendab suhet turuväärtus ja tootega seotud tegelikud kulud. Lisandväärtuse (AV) saab valemist:

kus: Va - väärtus pärast töötlemist, Vb - väärtus enne töötlemist.

Majanduslikku väärtust (kulusid) lisavate äriprotsesside hindamiseks saab eraldi äriprotsessil seda lisaväärtust väljendada konkreetse näitajana. Nii et näiteks olgu bränditurunduse maksumuseks 10 000 rubla. Korreleerides seda kulu brändi sellest tuleneva lisandväärtusega, on võimalik hinnata turunduse efektiivsust.

Ettevõtte kui terviku kõrge efektiivsus saab toimuda ainult tema üksikute äriprotsesside ja vastavalt ka neid teostavate isikute piisava efektiivsusega.

Äriprotsessi peamised tulemusnäitajad hõlmavad järgmist.

Ressursikulud: aeg (tsükkel, kestus, tootlikkus, tellimuse täitmise kiirus); materjal (raha ja materjalide väljaminekud, nõuete näol kasutatud varad, laovarud jne).
Abielu kulud.
Töötajate koolituse, koolituse ja täiendõppe maksumus.
Ressursikasutuse efektiivsus toodanguühiku kohta: seadmete kasutusmäärad; ressursside, tooraine ja materjalide kasutuskoefitsiendid; töö- või teenuseühikule kulutatud aeg.

Vaatepunktist rahaline hindamine protsessi kulunäitajad saavad olema väga olulised, st. selle protsessi ühe tsükli rakendamise kulud, samuti selle rakendamiseks kasutatud varad. Näiteks müügi äriprotsess müügi tegemiseks summas 100 000 rubla. võib nõuda ressursside kasutamist nõuetena summas 45 000 rubla.

Ettevõtte arsenalis peab olema mitu tulemusnäitajat, et inim- ja muid ressursse õigesti kasutada. Tulemusnäitaja on üldiselt tulemuse ja selle saavutamiseks kulutatud ressursside suhe. Siin on mõned näited ettevõtetes kõige sagedamini kasutatavatest toimivusmõõdikutest.

müük töötaja kohta;
kasum töötaja kohta;
ühe töötaja tehtud toimingute arv jne.

Kõige keerulisem ülesanne on valida tulemuslikkuse hindamiseks õiged standardid ja eesmärgid. Ettevõtte kui terviku hindamiseks on oluline müük töötaja kohta ja samas on see osakonna asjade seisu hindamisel täiesti mõttetu.

Äriprotsesside mõõtmise hindamine peaks toimuma kliendi vaatenurgast. Tavaliselt vaatavad ettevõtted oma äriprotsesse neljast aspektist teatud kategooriad:

toodete ja teenuste arendamine;
nõudluse tekitamine;
nõudluse rahuldamine;
planeerimine ja ettevõtte juhtimine.

Protsessid on aga need, mis peegeldavad seda, mis tööd, kus ja millal tehakse, kuidas tehakse. Seetõttu on vaja arvestada nende aspektide ja omadustega, mille mõõtmine on konkreetse protsessi hindamiseks piisavalt oluline. Need mõõtmised võib jagada järgmistesse kategooriatesse:

kvaliteet;
summa;
aeg;
kasutusmugavus;
raha.

Just need viis kategooriat aitavad teil leida kriteeriume kõige olulisemate protsesside edu saavutamiseks vajalike verstapostide mõõtmiseks. Tõhususe mõõtmisel on vaja eraldi arvestada protsessi enda komponentidega. Protsessi saab jagada sisendparameetriteks, toiminguteks, väljundparameetriteks, tulemusteks. Seega, kui rääkida protsessi tulemustest, peate määratlema järgmised protsessi tõhususe kriteeriumid:

kas protsess viib soovitud tulemuseni;
kui hästi protsessi tulemus rahuldab saaja vajadusi.

Sel juhul saab protsessi tulemust mõõta kvaliteedi, kvantiteedi, aja, maksumuse järgi.

Äriprotsesside hea jõudluse saavutamine on vaid viis ellu jääda ega anna ettevõttele ainulaadset eelist. Konkurentsieelise saavutamiseks on vaja konkurente üldise efektiivsuse poolest edestada. Universaalne metoodika selliste juhtimissüsteemide loomiseks puudub, küll aga on võimalik välja töötada üldpõhimõtted ärijuhtimissüsteemide ehitamiseks. Sellised tõhusa juhtimise täiustatud meetodid hõlmavad nn protsessilist lähenemist juhtimisele.

Äriprotsesside toimimise efektiivsuse näitajad

Tõhusate juhtimissüsteemide loomine väga erineva iseloomu ja tegevusvaldkonnaga ettevõtetele ja organisatsioonidele on tänapäevase juhtimise üks keerulisemaid ülesandeid. Universaalne metoodika selliste juhtimissüsteemide loomiseks puudub, küll aga on võimalik välja töötada üldpõhimõtted ärijuhtimissüsteemide ehitamiseks. Sellised tõhusa juhtimise täiustatud meetodid hõlmavad nn protsessilist lähenemist juhtimisele. Selle olemus seisneb selles, et juhtimis- ja tootmistegevuse praktikas eristatakse mõningaid protsesse nende järgneva juhtimisega. Tavaliselt kasutatakse selliste protsesside tähistamiseks terminit äriprotsess. Iga äriprotsessi oluline tegur on selle tõhusus ja juhtimise kõige olulisem ülesanne on iga äriprotsessi jõudlust pidevalt parandada.

Kuidas siis valida õigeid protsessinäitajaid? Valikut hõlbustab see, kui olete tuvastanud klientide nõudmised ja uurinud konkreetse protsessi komponente, mis on seotud toote või teenuse kõige olulisemate omadustega. Traditsiooniks on saanud konkurentide juurutatud uuenduste kopeerimine. Need uuendused erutavad turundajate meelt ja nad pakuvad entusiastlikult neid kopeerida, et konkurentidega sammu pidada. Plagiaat ei õigusta end aga alati, parem on kulutada raha ja jõudu selliste käitumis- ja tegevusnäitajate uurimiseks, mis on otseselt seotud teenuse (kauba) kvaliteedi, majandustulemuste ja klientide rahuloluga.

Iga ettevõtte üks olulisemaid tegevusnäitajaid ja hindamiskriteeriume peaks olema protsessi lõputsükli kestuse näitaja. Tsükli koguaeg on aeg, mis kulub ülesande täitmise algusest kuni selle täieliku lõpetamiseni. Näiteks klienditeeninduse tsükli kestust müügis arvestatakse hetkest, kui kliendilt tellimus saabub kuni kauba kliendile üleandmiseni või komplekteeritud tellimuse väljastamiseni laost.

Klienditeenindustsükli olulisuse illustreerimiseks saab kasutada lihtsat näidet. Võimalik, et olete pidanud pangast laenu taotlema. Väga sageli täheldatakse järgmist olukorda: hetkest, kui laenutaotlus koos kõigi vajalike dokumentidega panka esitatakse, möödub peaaegu nädal, kuni lõpuks teatatakse selle väljastamisest keeldumisest, kuigi tegelikkuses kulub selleks vaid paar tundi. koguda ja analüüsida kõiki andmeid. Küsimus: kuhu kulus ülejäänud aeg ja kas on reservi selle äriprotsessi optimeerimiseks ja töötsükli kestuse vähendamiseks?

Protsessi lisandväärtuse analüüs

Kui toode (kaup) läbib ettevõtte äriprotsesside ahela, juhtub selle väärtusega kaks asja.

Tootmisprotsessis neelab toode tööjõu-, materjali-, energia- ja muud sellega seotud kulud. Toodete lisandväärtus neist kuludest aga otseselt ei sõltu.
Toote väärtust tõstab selliste omaduste lisamine nagu funktsionaalsus, esteetika, ettevõtte bränding jms kliendi jaoks olulised aspektid. Lõppkokkuvõttes võimaldab see müüa seda tootele kulunud kogukuludest kõrgema hinnaga, s.t. tulu saada.

Organisatsioonide peamine probleem seisneb selles, et nende toote väärtus, mis väljendub hinnas, millega turg on valmis seda ostma, peab olema suurem kui organisatsiooni tehtud kulutused. Seega on lisandväärtus teoreetiline mõiste, mis väljendab toote turuväärtuse ja tegelike kulude suhet. Lisandväärtuse (AV) saab valemist:

AV = Va - Vb,

kus: Va - väärtus pärast töötlemist, Vb - väärtus enne töötlemist.

Ettevõtte kui terviku kõrge efektiivsus saab toimuda ainult tema üksikute äriprotsesside ja vastavalt ka neid teostavate isikute piisava efektiivsusega.

To peamised äriprotsesside tulemusnäitajad võib sisaldada järgmist.

Ressursikulud: aeg (tsükkel, kestus, tootlikkus, tellimuse täitmise kiirus); materjal (raha ja materjalide väljaminekud, nõuete näol kasutatud varad, laovarud jne).
Abielu kulud.
Töötajate koolituse, koolituse ja täiendõppe maksumus.
Ressursikasutuse efektiivsus toodanguühiku kohta: seadmete kasutusmäärad; ressursside, tooraine ja materjalide kasutuskoefitsiendid; töö- või teenuseühikule kulutatud aeg.

Finantshindamise seisukohalt saavad väga oluliseks protsessi maksumuse näitajad, s.t. selle protsessi ühe tsükli rakendamise kulud, samuti selle rakendamiseks kasutatud varad. Näiteks müügi äriprotsess müügi tegemiseks summas 100 000 rubla. võib nõuda ressursside kasutamist nõuetena summas 45 000 rubla.

Ettevõtte arsenalis peab olema mitu tulemusnäitajat, et inim- ja muid ressursse õigesti kasutada. Tulemusnäitaja on üldiselt tulemuse ja selle saavutamiseks kulutatud ressursside suhe. Siin on mõned näited ettevõtetes kõige sagedamini kasutatavatest toimivusmõõdikutest.

müük töötaja kohta;
kasum töötaja kohta;
ühe töötaja tehtud toimingute arv jne.

Äriprotsesside mõõtmise hindamine peaks toimuma kliendi vaatenurgast. Tavaliselt vaatlevad ettevõtted oma äriprotsesse neljas erinevas kategoorias:

toodete ja teenuste arendamine;
nõudluse tekitamine;
nõudluse rahuldamine;
planeerimine ja ettevõtte juhtimine.

Kuid protsessid on need, mis peegeldavad seda, mis tööd, kus ja millal tehakse, kuidas seda tehakse. Seetõttu on vaja arvestada nende aspektide ja omadustega, mille mõõtmine on konkreetse protsessi hindamiseks piisavalt oluline. Need mõõtmised võib jagada järgmistesse kategooriatesse:

kvaliteet;
summa;
aeg;
kasutusmugavus;
raha.

kas protsess viib soovitud tulemuseni;
kui hästi protsessi tulemus rahuldab saaja vajadusi.

Sel juhul saab protsessi tulemust mõõta kvaliteedi, kvantiteedi, aja, maksumuse järgi.

Igor Borisovitš Nemirovski - tegevdirektor ja konsultatsioonifirma "Logoleks" juhtivpartner, äritreener, kaugõppekeskuse "Elitarium" ekspert

Organisatsiooni äriprotsesside analüüs on vajalik selle töö efektiivsuse tõstmiseks.

Õigeaegne vastuvõtmine asjakohaste juhtimisotsused uuringute põhjal võimaldab ettevõttel võtta tööstuses liidripositsioon.

Olemus ja eesmärk

Äriprotsesside analüüs on protseduur süstemaatiliseks teabe hankimiseks, et määrata, hinnata, tuvastada uurimisobjekti, et seda täiustada.

Analüüsivajaduse tingib ettevõtte konkurentsipositsioon. Erinevate turuosaliste toodete hindade ja kulude võrdlemine võib aidata selle toimivust parandada.

Järgmised faktid võivad viidata ettevõtte ebastabiilsele positsioonile:

suured kulud seadmete moderniseerimiseks toodete valmistamise tehnoloogia muutmisel;
märkimisväärsed transpordi- ja ladustamiskulud valmistoodete organisatsioonis;
väike protsent töötlemisajast kogu tsüklis, mille jooksul toode läheb loomisest müügini;
pikk tarneaeg;
liiga lai tootevalik;
probleeme lepingu tähtaegadega.

Need näitajad on mõeldud võtmeprotsessid. Hindamisel tuleks siiski kasutada teavet ettevõtte tootmistsükli kõigi tegevuste kohta.

Ettevõtte töö aspektide kohta teabe saamiseks kasutatakse järgmisi protseduure:

finantsaruannete audit;
tootmisdokumentatsiooni uurimine;
kirjeldatakse tootmisalgoritmi;
protsessi õppimine tegevuses.

Äriprotsesside analüüsi põhieesmärk on nende töö täiustamine nende kasutuselevõtu kaudu kõige tõhusamad juhtimisotsused. Ülesande edukaks elluviimiseks on võimalik kombineerida järgmisi toiminguid:

protsessiressursside kasutamise rahalise tasuvuse määramine;
uuring sise- ja välised tegurid mis mõjutavad ettevõtte tulemuslikkust;
hinnang kehtestatud planeeringu täitmisele;
ettevõtte kasutatud võimaluste analüüs;
protsessi optimeerimise plaani väljatöötamine.

Analüüsimeetodid

Protsesside hindamiseks on mitu meetodit. Mis tahes neist abiga saate kaaluda ettevõtte tootmistsükli etappe, optimeerida ettevõtte tööd.

SWOT-analüüs

See meetod hõlmab protsessi uurimist, määrates kindlaks selle nõrgad ja tugevused, parendusvõimalused ja ohud tõhususe vähendamiseks.

Algoritm on järgmine:

Ettevõtte juhtkonna ja töötajate küsitlus.
Saadud tulemuste töötlemine, vastuste üldiste momentide hindamine.
Laua ehitamine.

SWOT-analüüs on tööriist protsesside üksikasjalikuks hindamiseks, uuringu tulemuste põhjal saab edaspidi leida võimalusi ettevõtte toimimise optimeerimiseks.

Protsessiprobleemide tuvastamine

Seda meetodit peetakse lihtsaimaks vahendiks organisatsiooni tootmistsükli madala efektiivsuse põhjuste kvalitatiivseks uurimiseks. Selle eesmärk on määrata suund järgnevaks süvaanalüüsiks.

Uurimisprotseduuri algoritm on järgmine:

Äriprotsesside diagrammi moodustamine teostatavate funktsioonide ja täitjate kuvamise teel.
Analüüsitava tegevusega seotud juhtide ja töötajate küsitlus.
Probleemsete piirkondade tuvastamine.

Saadud skeemi arutatakse ja analüüsitakse, uuringu tulemusi kasutatakse äriprotsessi ümberkorraldamise ja optimeerimise planeerimisel.

See meetod võimaldab teil keskenduda tootmistsükli iga etapi üksikasjadele.

Jaotus tasanditel

Edetabel on mõeldud ettevõtte suurimate protsesside iseloomustamiseks. Algoritm on järgmine:

Koostatakse loetelu tsükli põhietappidest.
Tegevused järjestatakse tähtsuse, oleku, tõhususe või muude parameetrite alusel.

Saadud teave võimaldab teil otsustada, millist protsessi tuleks kõigepealt parandada. See meetod ei sobi pikaajaliste projektide koostamiseks ettevõtte tegevuse korrigeerimiseks, kuna põhineb kiirel olukorra analüüsil.

Analüüs tüüpiliste nõuete alusel

Iga äriprotsessi saab vaadelda teatud universaalsete nõuete täitmise seisukohalt. Kõige sagedamini kasutatakse võrdluseks rahvusvahelisi tootekvaliteedi standardeid.

Kui hindamine näitas, et uuritav protsess vastab kõigile kehtestatud sätetele, siis edasine töö seisneb juba olemasolevate näitajate täiustamise võimaluste leidmises.

Graafiliste skeemide visuaalne analüüs

Meetod seisneb tootmistsükli etappide graafilise esituse uurimises. Seda optimeerimisvõimaluste otsimise viisi peetakse mitmete funktsioonide tõttu oluliselt piiratuks:

protsessi on võimatu üksikasjalikult kirjeldada ühe diagrammi abil;
mis tahes vead formatsioonis muudavad analüüsi ebaefektiivseks;
järeldusi saab teha vaid siis, kui on olemas praktiline kogemus paremate otsuste tegemiseks.

Algoritm on järgmine:

Arvestatakse kõiki protsessi detaile.
Analüüsitakse tsükli etappide sisu.
Koostatakse vajalike dokumentide loend.
Kontrollitakse teabe olemasolu sissetulevates paberites.

Saadud teabe tulemuste põhjal koostatakse tabel, kuhu on märgitud kõik tehtud toimingud ja koostatud dokumendid. Ettevõtte töö optimeerimine saavutatakse nii kasutamata väärtpaberite kui ka funktsioonide otsimisega, mida ei ole võimalik teostada vajalike aruannete puudumise tõttu.

Graafiline analüüs võimaldab tuvastada üleliigseid või dubleeritud protsesse, tsükli puuduvaid etappe.

Kasutatud indikaatorid

Ettevõtte tootmistsükli efektiivsuse hindamiseks viiakse läbi protsessianalüüs. Selleks kasutatakse tulemuskaarti.

Neid on kolme tüüpi:

Organisatsiooniprotsesside analüüsimise ja modelleerimise protsessi spetsialiseeritud programmis vaadake järgmist videot:

Analüüs konkreetse ettevõtte näitel

LLC "Lateya" analüüsib valmistoodete laos korjamise protsessi. See näeb välja selline:

Probleemide uurimine. Töö käigus tuvastati puudused:
automaatikasüsteeme ei kasutata;
mugavate töötingimuste puudumine.

Põhjuste järjestamine. Tuvastatud probleemid on sorteeritud tõsiduse järgi.

Soovitatavad lahendused:

motiveerida töötajaid perioodi jooksul järk-järgult tellimusi täitma;
tuvastada toodete ebaühtlase tarnimise põhjused;
integreerida Infosüsteemid ja linkida kogu ettevõtte andmebaase;
võtta kasutusele uued algoritmid automatiseeritud toodete tööks;
rekonstrueerida hoone töötajate füüsilise mugavuse tagamiseks;
korraldage riiulid hõlpsaks juurdepääsuks.

Nende probleemide kõrvaldamine aitas ettevõttel tõsta tellimuste töötlemise kiirust laos.

Iga tegevus, mille eesmärk on mis tahes tulemuse saavutamine, tööstusettevõtte toodete tootmine, on seotud vajadusega hinnata selle tõhusust.

Äriprotsessi efektiivsuse hindamise kriteeriumiks on teatud metoodika järgi arvutatud kvalitatiivne või kvantitatiivne näitaja, mis iseloomustab tulemust, äriprotsessi toimimise dünaamilisi parameetreid.

Kriteeriumid on jagatud kahte rühma:

· äriprotsessi tulemuslikkus - kavandatud töö teostamise astet, kavandatud tulemuste saavutamist iseloomustavad näitajad;

· äriprotsesside tulemuslikkus - saavutatud tulemuste ja kasutatud ressursside suhet iseloomustavad näitajad.

Mitmete teadlaste sõnul on efektiivsuse teooria teadusena praegu lapsekingades. Mõiste kasvav populaarsus on viinud selle laia tõlgendamiseni ja kasutamiseni mitte ainult majanduses, vaid ka paljudes teistes teadustes.

Tänapäeval mõistetakse tõhusust järgmiselt:

konkreetne tulemus (millegi tõhusus);

tulemuse või protsessi vastavus maksimaalsele võimalikule, ideaalsele või planeeritule;

süsteemide funktsionaalne mitmekesisus;

Rahuldava funktsioneerimise numbriline tunnus;

Eesmärkide ja funktsioonide täitmise tõenäosus;

Tegeliku efekti ja nõutava (normatiivse) efekti suhe.

Esindades ettevõtte tegevust jooksvate toimimisprotsesside kogumina, on juhtimise peamiseks ülesandeks organisatsiooni struktuuri sees elementide ja alamsüsteemide sellise käitumise arendamine, säilitamine, mis tagaks lõppeesmärkide maksimaalse võimaliku ja stabiilse saavutamise. Selle tulemusena peegeldab siht- ja ressursitõhusus ettevõtte praeguse toimimise efektiivsust.

Indikaatoreid, mis iseloomustavad ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamist, nimetatakse võtmeindikaatoriteks KPI (Key Performance Indicators).

KPI süsteemi väljatöötamisel tuleks arvesse võtta teatud nõudeid, mis kehtivad iga koefitsiendi kohta:

Iga koefitsient peab olema selgelt määratletud, siis saab seda mõõta iga kasutaja;

heakskiidetud näitajad ja standardid peavad olema saavutatavad;

Iga näitaja eest peaksid vastutama need inimesed, keda hinnatakse;

· näitajad KPI jõudlus peaks aitama kaasa personali motiveerimisele ja efektiivsuse kasvule ning see on otseselt seotud eesmärkide seadmisega;

Koefitsiendi muutumise dünaamikat peaks saama visuaalselt (graafiliselt) esitada, et tulemuste põhjal oleks võimalik teha järeldusi ja teha otsuseid;

Iga KPI tulemusnäitaja peaks olema sisukas ja olema analüüsi aluseks.

Peaaegu kõik organisatsioonid kasutavad oma tulemuste hindamiseks finants- ja majandusnäitajaid, kuid need ei võta arvesse iga struktuuriüksuse eripära ja töötajate vastutuse taseme erinevusi. Seetõttu koos finantstulemused kasutatakse suurt hulka mitterahalisi näitajaid, mis kajastavad erinevaid tegevustegureid. Samal ajal on kõik põhinäitajad omavahel kooskõlastatud, mis võimaldab luua põhjusliku seose praeguste tegevuste ja tulevaste tulemuste vahel.

Protsessikäsitluse üheks komponendiks on äriprotsesside tulemuste ja nende efektiivsuse hindamine.

Mõelge ettevõtte protsessijuhtimissüsteemi loomise tehnoloogiale.

Etapi "Projekti korralduslik ja metoodiline ettevalmistamine" osana projekti organisatsiooniline struktuur, mallid standarddokumendid(mall struktuuriüksus, näidis töö kirjeldus, äriprotsesside reguleerimise mall jne), sisestandardid (dokumentatsioonihaldusstandard, esmane teave protsesside kohta, siseauditite läbiviimise standard), koostatakse tipptasemel äriprotsesside nimekirja kavand ja projektiga seotud tööde planeerimine.

AT õppematerjalid protsessile orienteeritud juhtimise korralduse järgi mõistetakse protsessi tulemuste all protsessi võimet saavutada oma eesmärke ning efektiivsus on saavutatud tulemuste ja kasutatud ressursside suhe (ISO 9004: 2000, 9001: 2000). Tuleb märkida, et teoreetiline alusäriprotsesside tulemuste ja nende tõhususe määratlused ei ole hästi välja töötatud. Sellest annab tunnistust puudumine juhised nende hindamine, samuti näitajate väljatöötamise praktika.

Seega ei piirdu tööstusettevõtte põhitegevuse protsessi "Tootete valmistamise ja müügiga seotud tegevused" tulemusnäitajad ühe, kuigi olulise majandusnäitaja, näiteks varade tootluse määratlemisega.

Mitterahalised näitajad, mis kajastavad hinnangut ettevõtte immateriaalsele varale, on muutunud juhtimise jaoks üha olulisemaks. Norton-Kaplani tasakaalustatud tulemuskaardi lähenemisviisi kohaselt saab ettevõtet hinnata nelja mõõdetavate näitajate rühma alusel:

kasum ja kapitaliseeritus (finantsefektiivsus);

turuosade võitmine ja konkurentsieeliste, klientide lojaalsuse ja ettevõtte suutlikkus tagada nende hoidmine (väline efektiivsus);

äriprotsesside kvaliteet (sisemine efektiivsus);

ettevõtte kasvupotentsiaali ja töötajate kvalifikatsiooni, s.o. organisatsiooni võime tajuda uusi ideid, selle paindlikkus, keskendumine pidevale täiustamisele.

Tasakaalustatud tulemuskaarti saab kasutada ka välisklientide teavitamiseks. Uuringud on näidanud, et märkimisväärne osa neist vajas otsuste tegemisel mitterahalisi näitajaid.

See säte annab ettevõtetele põhjuse lisada oma aruannetesse (näiteks aktsionäridele ja potentsiaalsetele investoritele) oma finantssuutlikkuse näitajatena mitterahalisi näitajaid.

Praktikas on eriti raske kindlaks määrata üksikute alamprotsesside tulemusi ja tõhusust, mis on ettevõtte peamiste äriprotsesside dekompositsioon.

Äriprotsessi tulemusi tuleks mõista kui seatud eesmärgi saavutamise astet, mida ei saa määrata äriprotsessi enda parameetritega, vaid see on seatud eksogeenselt (väljastpoolt), seega omavahel seotud ja vastastikku sõltuvad äriprotsessid, määratakse see järgmiste protsesside nõuete järgi ning määrab ja mõjutab nende parameetreid. Ettevõtte standardid sisaldavad nõuet äriprotsesside tulemuste hindamise mõõdiku väljatöötamiseks. Seega peaks organisatsioon juhtima arenenud protsesse:

tagama protsesside toetamiseks vajalike ressursside ja teabe kättesaadavuse;

jälgida, mõõta ja analüüsida protsesse;

võtta meetmeid kavandatud tulemuste saavutamiseks ja neid protsesse pidevalt täiustada.

Ettevõtte äriprotsesside analüüsimiseks tuleks välja töötada funktsionaalsed teabemudelid:

äriprotsesside keerukuse ja nendes osalejate tööjõukulude kindlaksmääramine;

äriprotsesside efektiivsuse funktsionaalne kuluanalüüs;

tootmiskulude kalkulatsioonid;

organisatsiooni protsesside planeerimise süsteemi väljatöötamine;

protsesside täitmise jälgimine;

dokumendihaldussüsteemi arendamine;

protsessijuhtimise süsteemi arendamine "ebakõlade järgi";

äriprotsesside tunnuste konsolideeritud analüüs ja visualiseerimine.

Tulemuslikkuse hindamine peaks toimuma punktide, absoluutsete ja suhteliste hinnangute alusel, näiteks:

punktides (eksperdi poolt 0–10 punkti);

absoluutühikutes (näiteks projekti keerukus inimtundides);

suhtelistes ühikutes (näiteks protsentides, sel juhul arvutatakse selle mõõdiku tegeliku skoori ja maksimaalse võimaliku skoori suhe).

Iga protsessi mõõdikute hindamiseks avatakse MS Excel formaadis fail "Toote ja selle tootmisprotsesside omaduste jälgimise logiraamat", kuhu konstrueeritakse graafilised kujutised protsesside tegelikest omadustest.

Toote ja protsessi omaduste visuaalse kuvamise tööriista valik sõltub ainult organisatsiooni loomingulisest lähenemisest selle probleemi lahendamiseks.

Meetodid äriprotsessi tulemuste kvantifitseerimiseks selle eesmärgi saavutamise astmena on üsna mitmekesised - lihtsatest ekspertmeetoditest kuni majanduslike ja matemaatilisteni.

Protsessi tõhususe üldistatud näitaja, mis tuleneb selle kavandamise meetodist, varieerub vahemikus 1 - maksimaalne kuni 0 - miinimum.

AT teaduskirjandus ja metoodilised materjalid, mis reguleerivad protsessipõhiselt ettevõtte juhtimist, on toodud terminoloogia ja põhisätted äriprotsesside tulemuslikkuse hindamiseks:

tõhusus - saavutatud tulemuse ja kasutatud ressursside suhe või protsessi omadus anda tulemus antud kasutatavate ressursside piirangute juures;

tulemusnäitaja - antud protsessi efektiivsuse arvuline väljendus vastavalt seatud eesmärgile;

tõhususe kriteerium - tingimuste (reeglite) kogum, mis määrab protsessi sobivuse või optimaalsuse kehtestatud eesmärkidel;

eesmärgifunktsioon - funktsioon, mis seob tulemusnäitaja ressursside ja protsessi parameetritega.

Näidatakse, et protsesside efektiivsuse kvantitatiivsete hinnangute määramise meetodite ebapiisava väljatöötamise peamised põhjused on järgmised:

tõhususe teooria terminoloogias on teatav segadus;

puuduvad protsesside üldtunnustatud mudelid ja mõõdikud;

kuni viimase ajani ettevõtete ja nende äriprotsesside hindamist ei kasutatud tasakaalustatud süsteem näitajad, mis nõuavad ettevõtte protsesside parameetrite kvantitatiivset hindamist vastavalt kehtestatud mõõdikutele.

Tõepoolest, protsessi efektiivsuse definitsioon ettevõtte standardites ei ole terminite “kasutatud” ja “kasutatud” ressursside samaaegse kasutamise seisukohast piisavalt korrektne. Ettevõttestandardi (ISO 9001:2000) mõiste "kasutatud" ressurss viitab ettevõtte personalile, infrastruktuurile, töökeskkond, teave, tarnijad ja partnerid, loodus- ja finantsressursid. Äriprotsessi tulemusi on võimatu võrrelda ressurssidega, mis on nii heterogeensed ja millel on erinevad mõõtühikud. Õigem on võrrelda protsessi tulemusi "kasutatud" ressurssidega, mis muudetakse kuluelementide kaupa tootmiskuludeks (eraldi artiklid täiskulu tooted).

Pange tähele, et vaadeldava äriprotsesside efektiivsuse hindamise meetodi saab kehtestada ettevõtte mõõdikutes ja eeskirjades, kuid see ei ole meetod äriprotsesside majandusliku efektiivsuse määramiseks, kuna see ei vasta üldtunnustatud majanduse hindamise meetoditele. tõhusust.

Ettevõtte äriprotsesside majandusliku efektiivsuse määramise küsimusi protsessikeskse juhtimise korraldust käsitlevates regulatiivsetes ja metoodilistes materjalides ei käsitleta.

Ettevõtte äriprotsessi majandusliku efektiivsuse hindamise probleem on järgmine.

Esiteks peavad kõik ettevõtte äriprotsessid olema hierarhiliselt järjestatud ja struktureeritud teatud tasemele, võimaldades arvestada protsesside kulusid ja kulusid. Olemasolev raamatupidamine ja juhtimisarvestus ei võimalda ettevõtte kulusid ja tootmiskulu kujunemist detailselt kirjeldada.

Protsessi kuludes tuleks arvesse võtta nii jooksvaid kulusid (tootmis- ja turustuskulud) kui ka ühekordseid investeeringuid (põhivara ja käibekapital), mis on seotud selle äriprotsessi rakendamisega.

See nõuab jooksvate ja ühekordsete kulude proportsionaalsust ja vähendamist samale mõõtmele, mis hiljem teatud tingimused hindab majanduslik efektiivsus individuaalsed äriprotsessid.

Teiseks tuleks kõik äriprotsessid jagada kahte rühma: väärtust lisavad ja kasumit tootvad ning väärtust mitteloovad.

Kolmandaks arvutatakse lisandväärtust loovate äriprotsesside efektiivsuse järgi lisandväärtuse (kasum ehk piirtulu) suhe protsessi jooksvatesse kuludesse või kasutatud ressurssidesse (põhi- ja käibekapitali) protsessi kaasatud vastavalt kasumlikkuse arvutamise metoodikale.

Väärtust mitte loovate äriprotsesside efektiivsust vastavalt olemasolevatele majandusliku efektiivsuse hindamise meetoditele ei saa arvutada.

Neljandaks, olenemata äriprotsessi tüübist, on alati võimalik määrata selle täiustamiseks, ratsionaliseerimiseks ja optimeerimiseks võetavate uuenduslike meetmete majanduslik efektiivsus, lähtudes majandusliku efekti hinnangust kui ürituse elluviimisel saadud säästude erinevusest, projekt ja lisakulud, kui neid on.

Sääst koosneb omakorda jooksvate kulude või nende muutuva osa kokkuhoiust marginaalse lähenemise korral ning kokkuhoiust põhi- ja käibekapitali ühekordsete investeeringute arvelt, mis on taandatud mõlema kavandatava suhtelise tasuvuse alusel aastamõõtmeni.

Tänaseks on välja pakutud palju meetodeid ja protseduure äriprotsesside efektiivsuse hindamiseks.

Viimastel aastatel on eriti Euroopa riikides üha populaarsemaks muutunud Euroopa Kvaliteedijuhtimise Sihtasutuse poolt välja pakutud ja 1991. aastast läbi viidud juhtimise hindamine ärikvaliteedi mudeli kriteeriumide järgi.

EFQM Business Excellence Model põhineb kaheksal põhiprintsiibil:

1) tulemustele orienteeritus;

2) tarbijale orienteeritus;

3) juhtimine ja eesmärgi püsivus;

4) protsessidest ja faktidest lähtuv juhtimine;

5) personali arendamine ja kaasamine;

6) pidev õppimine, innovatsioon ja täiustamine;

7) partnerluse arendamine;

8) ettevõtte sotsiaalne vastutus;

Mudel kasutab samu tipptaseme põhimõtteid nagu ISO 9000 seeria, kuid nõuab lisaks organisatsioonilt sotsiaalse vastutuse tunnustamist ühiskonna ees.

Mudeli põhimõtteliseks erinevuseks on vajadus hinnata konkreetseid tegevustulemusi, juhtimistulemusi ja nende korrelatsiooni olemasolevate võimalustega.

Organisatsiooni tegevust ja juhtimise tulemuslikkust hinnatakse üheksa kriteeriumi järgi, millest viis hindavad organisatsiooni võimekust ja neli kriteeriumi - tegevuste tulemusi (joonis 1.1).

Riis. 1.1 EFQM Business Excellence Model

Mõelge organiseerimisvõimaluse kriteeriumidele.

Juhtimine. Suurepärased juhid arendavad välja missiooni ja visiooni ning tagavad nende elluviimise. Muutuste ajal säilitavad nad eesmärgi püsivuse.

Poliitika ja strateegia. Suurepärased organisatsioonid täidavad oma missiooni sidusrühmadele suunatud strateegia väljatöötamise kaudu, mis arvestab turu ja sektori vajadusi, kus organisatsioon tegutseb. Strateegia elluviimiseks töötatakse välja ja võetakse kasutusele poliitikad, plaanid, eesmärgid ja protsessid.

Personal. Suurepärased organisatsioonid juhendavad, arendavad ja vabastavad oma inimeste täieliku potentsiaali nii üksikisiku, meeskonna kui ka organisatsiooni tasandil. Need tagavad õigluse ja võrdsuse, kaasavad töötajaid ja avavad neile uusi võimalusi. Nad hoolitsevad personali eest, premeerivad ja väärtustavad seda, motiveerides ja luues sellega aluse töötajate teadmiste ja oskuste kasutamiseks organisatsiooni hüvanguks.

Partnerlussuhted ja ressursid. Suurepärased organisatsioonid kavandavad ja haldavad väliseid partnerlussuhteid, tarnijaid ja sisemisi ressursse, et rakendada poliitikat, strateegiat ja protsesside toimivust, ühildades samal ajal organisatsiooni, ühiskonna ja keskkonna praeguste ja tulevaste vajadustega.

Protsessid. Suurepärased organisatsioonid kavandavad, juhivad ja täiustavad protsesse uuenduste abil, et saavutada üldine rahulolu ning luua lisandväärtust klientidele ja teistele sidusrühmadele.

EFQM mudelit kasutatakse tööstusettevõtete juhtimise hindamiseks ja õppeasutused, haiglad, pangad, kindlustusfirmad, lennufirmad.

Venemaal kujunesid alles 1990. aastate lõpus välja majanduslikud eeldused EFQM mudeli kasutamiseks. Erinevatel hinnangutel on hinnatud enam kui 300 Venemaa ettevõtet, kuid seda on saanud vaid üksikud

parandamise tööriist. Venemaa ettevõtted ja organisatsioonid võivad saada kahtlemata eeliseid ja konkurentsieelisi, eriti pärast Venemaa sisenemist maailma kaubandusorganisatsioon(WTO), võttes kasutusele EFQM mudeli.

Enamik organisatsioone, kes soovivad oma tulemuslikkust parandada, kasutavad selleks erinevate sisemiste näitajate süsteemi, süsteemi tasakaalustatud tulemuskaart, äritegevuse tipptaseme mudel. See võimaldab tuvastada peamised tegurid, mis mõjutavad üksikute äriprotsesside efektiivsust ja ettevõtte kui terviku arengut; võimaldab täiustada äriprotsesse, leida ja kõrvaldada kahjumlikke tegevusvaldkondi; ehitada üles motivatsioonisüsteem ja hinnata tööd, suurendada iga töötaja vastutust.

Iga ettevõtja peab vähemalt kaudselt teadma, mis on äriprotsess. Äriprotsesside analüüs aitab vähendada kulusid, tõsta kasumlikkust ja kokkuvõttes suurendada ettevõtte kasumit. Majanduskirjanduses kohtab seda mõistet esimest korda eelmise sajandi 80. aastate teadlaste töödes. Siis arvati Ameerika Ühendriikides esimest korda, et kogu tootmise efektiivsus sõltub omavahel seotud toimingute kogumist, mida nimetatakse äriprotsessiks.

Definitsioonid

Äriprotsess on keeruline mõiste. Ettevõtluse areng sõltub suuresti omavahel seotud operatsioonidest, protseduuridest ja tegevustest. On võimatu ette kujutada tehast ilma tooraine tarnimise, nende töötlemise, masinate töötajate ja raamatupidajateta. Ettevõte on suletud süsteem, mis toimib tervikliku organismina. Ja selleks, et kõik toimiks korrektselt ilma tõrgeteta ja viivitusteta, on vaja peamist aju - kogenud juhti, kes analüüsib ja jälgib kõigi äriprotsesside sidusust.

Majanduslikust aspektist vaadatuna kõigi võimalike tegevuste omavaheline seotus, mille käigus ressursside töötlemine toimub väliskeskkond tarbija jaoks lõpptooteks, mida nimetatakse äriprotsessiks. Äriprotsesside analüüs on konkreetse tootmisega seotud tegevuse, toimingu või sündmuse tõhususe hindamine.

Milleks neid vaja on

Äriprotsesside kirjeldamine on üsna lihtne. Suurim reaalsusprobleem on aga see, et meie riigi ettevõttes leidub harva inimest, kes on tõeliselt huvitatud erinevate tootmisprotsesside efektiivsuse tõstmisest. Väikesed ja keskmine äri püüab kulude vähendamiseks kasutada aegunud meetodeid, samas kui läänes on ammu mõistetud, et ettevõtte edu sõltub pädevast palgatud juhist, kes on huvitatud oma tööst maksimaalse tulemuse saamisest.

Äriprotsesside loomine annab selge arusaama: kes millise etapi eest vastutab, millisel ametikohal ta on ja mida tuleks teha. Selline struktureerimine muudab tootmise korralduse läbipaistvaks ja muudab selle juhtimise lihtsamaks. Eesmärkide puust töötajatele edastades saate tõsta nende motivatsiooni, näidates, et nende töö on suunatud ühistele eesmärkidele. Lisaks aitab see sel viisil tuvastada tarbetuid rahalisi ja

Kuidas luua

Olenemata sellest, kas ettevõte on suur või väike, on detailplaneeringu koostamise lähenemine sama. Vaatleme konkreetset näidet. Seal on firma, mis tegeleb diivanite müügiga. Äriprotsessi diagramm sarnaneb puuga. Põhiharudel on peamised funktsioonid, mis hargnevad väiksemateks. Niisiis, millised on jaemüügiettevõtte äriprotsessi peamised etapid?

1. Kauba ostmine. See on esimene ja keskne äriprotsess. Millised on selle alaetapid?

Tarnija analüüs.
Lepingute koostamine tootjatega.
Transpordifirmadega lepingute koostamine.

2. Diivanite paigutus. Selles etapis on selliseid hetki:

Ruumi valik.
Ruumide ehitamine või rentimine.
Müügiks tingimuste loomine.

3. Müügiprotsess.

Personali valik.
Kassaaparaadi ost.
Müügile õhkkonna ja disaini loomine.

Märgi asetamine.
Visiitkaartide, brošüüride, brošüüride, kataloogide jms koostamine.
Reklaami paigutamine.

Nimekiri võib olla pikk. Oluline on mõista, kuidas äriprotsesse luuakse. Ja siis anname mõned kuldreeglid ettevõtte edukaks korraldamiseks.

Reegel nr 1

Iga valitud ärietapi eest vastutab konkreetne isik. Kaasake nad skeemi koostamisse. See annab võimaluse protsessist täpsemalt aru saada, huvitab töötajaid ja tõstab nende motivatsiooni ühiste eesmärkide saavutamisel. See on eriti oluline ettevõtte asutamise algfaasis. Ettevõtte asutamine on alati seotud tohutute raskustega ja õigeaegne eesmärkide seadmine konkreetsete etappide jaoks annab rohkem detailplaneering tegevusele.

Reegel nr 2

Kasutage automatiseeritud programme ja visualiseerige oma vooluringe. Praeguseks on palju valmisprogramme, mis aitavad väikestel ja keskmise suurusega ettevõtetel neid kõikjal kasutada.

Kui töötate rühmas, võtke kõik üles kirjutamiseks tahvel või paberitükid ja joonistage töö käigus oma protsesside puu. Alustage suurtest toimingutest ja jagage need väiksemateks. Sest suurettevõttedäriprotsesside loomine on tohutu vaevarikas töö, mis nõuab kõigi töötajate maksimaalset keskendumist ja tegevuse koordineerimist.

Reegel nr 3

Äriprotsesside sõnastamisel keskendu ettevõtte, mitte selle strateegiale organisatsiooniline struktuur. Sama funktsioon võib ulatuda väljakujunenud osakondadest kaugemale. Näiteks võib tarnijalt kaupa tarnides arvestada äriprotsessi piiriga hetkeni, mil kaup ise kauplemisettevõttest väljub, st kuni see on riiulitele paigutatud ja tarbijale kättesaadavaks tehtud. Sellesse protsessi kaasatakse korraga mitu osakonda, mis kuuluvad organisatsiooni struktuuri.

Reegel nr 4

Plaan ei tohiks olla liiga detailne. Kui koormate diagrammi üle tarbetu teabega, põhjustab see üldist segadust ja vastutustundlikele töötajatele suure koormuse. Kui plaanite konkreetses segmendis muudatusi teha, tuleb seda osa üksikasjalikult kirjeldada ja kõike ülejäänut tuleks käsitleda vaid pealiskaudselt, detailidesse laskumata. Vastavalt Pareto seadusele "20 kuni 80", kui 20% üksikasjalikest kirjeldustest annab 80% kogu operatsiooni edust.

Reegel nr 5

Ärge kartke tõde ja koostage skeem selle põhjal, mis tegelikult on. See olukord esineb väga sageli. Peadirektor küsib oma alluvatelt nende osakondade kohta, et koostada äriprotsesside diagramm. Need püüavad öelda, kuidas neil hästi läheb. Kuigi tegelikult pole tegelik olukord ideaalist kaugel. Aga valeandmete põhjal ehitatakse vale skeem, misjärel tehakse ebaefektiivseid otsuseid ja kogu töö läheb marjaks ära.

Ärge ajage segi mõisteid "nagu on", "nagu see peaks olema" ja "nagu ma tahan, et see oleks". Ükskõik kui halvasti kõik ka poleks, äriprotsessid koostatakse just selle oleku parandamiseks. Seetõttu on vaja kirjeldada ainult reaalset olukorda.

Äriprotsesside automatiseerimine

Väga raske on jälgida kõiki ettevõtte sees toimuvaid sündmusi, eriti mis puudutab suurkorporatsioonid ja sündikaadid. Ilma suurt äri on raske ette kujutada kogu süsteem automatiseeritud programmid, mis võimaldavad teil otsuse tegemiseks analüüsida sissetulevaid andmeid. Seetõttu räägime täna väga sageli äriprotsesside automatiseerimisest.

Praktikas tähendab see, et on olemas spetsiaalne arvutiprogramm, mis töötleb igasuguseid äriprotsessi pakkuvaid infovooge. Äriprotsesside analüüs toimub võrguühenduseta ning inimene tutvub alles saadud tulemustega ning teeb vastava järelduse.

Analüüsimeetodi valik

Seistes silmitsi küsimusega, kuidas äriprotsesse kõige paremini automaatsel viisil kirjeldada, leiab kodumaine ettevõtja palju võimalusi, mis pole selleks hästi optimeeritud. Venemaa turg. Peaaegu kõik pakutud tarkvara loodud Lääne ettevõtetele, kellel on kogemusi tootmise optimeerimisel. Kuid pärast mõningate andmete analüüsimist koostasime oma nimekirja programmidest, mis äriprotsessi rakendavad.

BEST-5 "Minu ettevõte" on tarkvara, mida sageli kasutavad väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted. Programm on saadaval igale arvutile ja seda on väga lihtne kasutada. Selle eeliseks on see, et see suudab analüüsida väikeseid andmeid väikeettevõttelt.
Ettevõtte modelleerija. Kasutatakse sageli kaasaegsed ettevõtted peamiselt seetõttu, et see on odav. Ettevõtte asutamist on selle konkreetse programmiga lihtne korraldada, kuna see koostab väga mugavalt äriprotsesside diagramme, kuid analüüsi praktiliselt ei tee.
iGrafx Enterprise Central. Väga hea Kanada disain. Oskab mitte ainult äriplaane ära tunda ja koostada, vaid ka edukalt analüüsida sisendandmete massiive. Meie riigis levitatakse seda väga vähe, kuigi toode on väga väärt.
äristuudio. Kõige kuulsam Venemaa arendus. Integreeritud teiste MS Office toodetega (Word, Excel, Visio). Kodumaisele ettevõtjale see optimaalne valik hinna ja kvaliteedi suhte osas. Suurepärane äriprotsesside analüüs. Tootmist saab edukalt optimeerida tänu programmi alusel saadud tulemustele.

Tehnoloogia äriprotsesside ülesehitamiseks

Kõige sagedamini on tänapäeval integreeritud skeemi "Äriprotsessi" koostamise automaatne ja käsitsi meetod. Äriprotsesside analüüs toimub sel juhul kahes etapis: esimene arvutis saadud tulemuste abil, teine - juhi poolt käsitsi.

Vaatleme kahte peamist lähenemisviisi graafikute ja diagrammide koostamisel. Sel juhul ehitatakse äriprotsesside tehnoloogia üles järgmiste meetodite abil:

DFD (andmevoo diagrammi koostamine).
WFD (Work Flow Diagram).

Esimene DFD meetod hõlmab diagrammi koostamist, mis hõlmab protsessi töö üksikasjalikku kirjeldamist, vastutavaid töötajaid, vajalikku dokumentatsiooni. Selline konstruktsioon annab tervikliku pildi ettevõtte tegevusest, seda ümbritsevatest sisend- ja väljundandmetest, kõigist elementidest tootmisprotsess ja nendevahelised seosed. Selline lähenemine võimaldab tuvastada tasuta (lisa)äriprotsesse, mis vähendavad tulemuse efektiivsust ja mida saab mitmel viisil optimeerida.

Vee raamdokumendid on töövoo diagrammid, mis kirjeldavad madalama taseme äriprotsesse. Äriarendus võib oluliselt muutuda, kui tead mitte ainult tegevuste vertikaalset hierarhiat, vaid ka horisontaalset. Mida see tähendab?

Kui vaadata seda visuaalselt, siis VRD-skeemid on ajaraamide ruudustik, mille iga veerg vastutab konkreetse protsessi eest. Oletame, et kauba tarnimine kestab kaks päeva – graafik näitab protsessi algust ja lõppu. Siis tuleb tootepaigutuse sündmus kaubanduspõrand ja see protsess algab alles pärast tarnimise lõpetamist. Andmed kantakse graafikule järjestikku. Sündmused, toimingud ja tegevused võivad olla omavahel põimunud, kui neid sooritada samaaegselt. Sel viisil on mugav alustada ettevõtte arendamist varajases staadiumis, määrates kindlaks, kui palju aega kulub täielikuks tootmistsükliks.

järeldused

Olgu see väike või suur, uus või vana, peate mõistma, mis on äriprotsess. Igal etapil eluring ettevõtete tootmise optimeerimine võib oluliselt mõjutada edasine areng. Lõppude lõpuks on tänapäeval iga organisatsiooni olemasolu peamine eesmärk tarbija vajaduste rahuldamine. Ja kui klient on rahul, saab ta kasumit. Siinne sõltuvus on otseselt võrdeline. Mida kõrgem on tarbijate rahulolu, seda suurem on ettevõtte kasum. Ja seda on võimalik saavutada ainult ettevõttesisese protsessi analüüsimise ja seejärel muutmisega.

Populaarne kategoorias: