Eelarvestamine kommertspanga tegevuses. Kommertspankade eelarvesüsteemi arendamine tolubay näitel. investeeringute väärtuse languse eraldised

Moskva pangandusinstituut

KURSUSETÖÖ

teema järgi

"Pangandus"

"Kommertspanga tegevuse finantsplaneerimine ja eelarvestamine"

Õpilasrühm 5FC-2

Spirina A. A.

Juht: Ph.D. Assoc. Galliamova A.Z.

Moskva 2013

2.1 Operatiivplaneerimise kontseptsioon, eesmärk ja ülesanded

2.2 Panga eelarve planeerimise meetodid

2.3 Panga eelarve planeerimise põhimõtted Kokkuvõte Viited

SISSEJUHATUS Planeerimine on strateegia elluviimise protsess. See seisneb konkreetsete otsuste tegemises, et tagada organisatsiooni tõhus toimimine ja areng tulevikus, vähendada nende ebakindlust. Planeeritud otsuseid saab seostada eesmärkide ja eesmärkide seadmise, strateegia väljatöötamise, ressursside jaotamise ja ümberjagamisega ning tulemuslikkuse standardite määratlemisega eeloleval perioodil. Selliste otsuste tegemine on planeerimise protsess kõige laiemas mõttes. Kitsas tähenduses on planeerimine eridokumentide koostamine – plaanid, mis määratlevad organisatsiooni konkreetsed sammud oma eesmärkide saavutamiseks. Kuni 20. sajandi keskpaigani tegutsesid ettevõtted stabiilses nõudluse üle pakkumises, mis võimaldas neil töötada praeguste plaanide alusel, mis põhinesid sissetulevatel tellimustel. Siis hakkas muutuste tempo kiirenema, koos praegusega tuli tegeleda keskmise ja pikaajalise planeerimisega, koostada paljulubavaid sihtprogramme. Hiljem üldine arengutempo kiirenes ning pikaajaline planeerimine muutus strateegiliseks, mis lähtus tulevikuvõimalustest. Seitsmekümnendatel hakkasid muutused kulgema nii kiiresti, et pikaajalised strateegilised plaanid ei vastanud enam majanduspraktika vajadustele. Lisaks neile hakati koostama strateegilisi programme, mis võimaldasid neid muudatusi praegustes otsustes kiiresti arvesse võtta. Planeerimine on tuleviku kujundamine, üks keerulisemaid inimesele kättesaadavaid vaimseid tegevusi. Planeerimine hõlmab kõiki majanduselu aspekte, täna ei saa ükski ettevõte ilma selleta hakkama. Planeerimatus seab organisatsiooni töötajad olukorda, kus nad: - ei mõista püstitatud eesmärke, tulevikuülesandeid; - ei pea juhtimist pidevaks protsessiks; - kaotavad orientatsiooni majandusmaailmas, kuna juhinduvad peamiselt lühiajalistest huvidest ega mõista käimasolevate sündmuste sügavust; - on konkurentidega võrreldes haavatavamas olukorras. Planeerimisel on ettevõtete tegevuses suur roll, nimelt: - parandab tegevuse koordineerimist organisatsioonis; - võimaldab arvestada väliskeskkonna kiirete muutustega; - võimaldab realiseerida organisatsioonile soodsaid võimalusi, - parandab infovahetust; - aitab kaasa ressursside optimaalsele jaotusele; - kirjeldab selgelt töötajate tööülesandeid ja vastutust; - innustab töötajaid oma tööd paremini tegema ning juhte rohkem oma otsuseid põhjendama ja ellu viima; Peamine ülesanne, mille me endale püstitame, on: finantsplaneerimise analüüs äriplaani lahutamatu osana; finantsplaneerimisel kasutatavad meetodid; finantsplaneerimise tüübid.

Peatükk 1. Finantsplaneerimise teoreetilised aspektid krediidiasutuses 1.1 Finantsplaan as komponentÄriplaani Finantsplaneerimine on kõigi tulude ja raha kulutamise suundade planeerimine ettevõtte arengu tagamiseks. Finantsplaneerimine toimub erineva sisu ja eesmärgiga finantsplaanide koostamise teel, sõltuvalt planeerimise ülesannetest ja objektidest. Finantsplaneerimise eesmärk on suurendada pika- ja lühiajaliste finantsressursside efektiivset kasutamist. Planeerimisprotsessis töötatakse välja meetmed kapitali tootluse, ettevõtte stabiilsuse suurendamiseks, riskide minimeerimiseks jne. Finantsvaldkonnas tehtavate otsuste kvaliteet sõltub täielikult finantsplaneerimisest. Et planeerimine oleks kvaliteetne ja terviklik, tuleks juhinduda järgmistest põhimõtetest: 1. planeerimise järjepidevus; 2. teaduslik; 3. plaanide keskendumine ettevõtte kõigi ressursside ratsionaalsele kasutamisele, maksimaalse kasumi saavutamisele; 4. vastastikune sidumine ja koordineerimine. Finantsplaneerimise eesmärgid on: 1 normaalse taastootmisprotsessi tagamine koos vajalike finantseerimisallikatega 2 aktsionäride, investorite huvide järgimine 3 eelarve, eelarveväliste fondide, pankade ja teiste võlausaldajate ees võetud kohustuste täitmise tagamine. 4 reservide tuvastamine ja mobiliseerimine kasumi ja muude tulude efektiivseks kasutamiseks 5 kontroll ettevõtte finantsseisundi, maksevõime ja krediidivõimelisuse üle 1 Finantsplaan kui äriplaani lahutamatu osa koostatud äriplaan konkreetsetes efektiivsuskategooriates. Finantsplaan, nagu ükski teine ​​äriplaani osa, on oluline mitte ainult potentsiaalsetele investoritele, vaid ka ettevõttesiseseks kasutamiseks, seetõttu tuleks selle koostamisse suhtuda eriti hoolikalt, jälgides regulaarselt ja perioodiliselt muutusi krediidiasutuse tegevuses. ja arvutustes korrigeerimiste tegemine. Finantsaspektide arendamine eeldab eriteadmisi eelkõige finantsjuhtimise vallas, raamatupidamine ja analüüs. Seega, kui ettevõte on nii väike, et tal puudub finantsteenus, kutsutakse seda jaotist koostama raamatupidamisele ja auditeerimisele spetsialiseerunud konsultatsioonifirmade spetsialiste. Välispraktikas on finantsplaani koostamiseks välja kujunenud üsna ranged vormistatud nõuded, mis hõlmavad teatud finantsplaneerimis- ja aruandlusdokumentide kogumit ning ettevõtte tasuvustegevuse arvestust. Venemaa arvestus- ja analüüsisüsteem erineb enamikus välisriikides kasutusele võetud süsteemidest, kuid üleminek rahvusvaheline süsteem raamatupidamine peaks soodustama üksteisemõistmist ettevõtluse vallas, sealhulgas äriplaanide koostamist. Paljud Venemaa pangad on juba täielikult uuele süsteemile üle läinud, samas kui teised on selle poole teel. Kui töötatakse välja äriplaan juba toimiva ettevõtte tegevuse laiendamiseks, siis on soovitatav seda osa alustada tegeliku analüüsiga. rahaline seisukord organisatsioonid. Sellise analüüsi eesmärk on anda objektiivset teavet organisatsiooni varade, kapitali ja kohustuste struktuurielementide tasakaalutaseme ning nende kasutamise efektiivsuse taseme kohta. Organisatsiooni finantsseisundi analüüsimise infobaas on finantsaruanded. Analüüsi läbiviimiseks on palju meetodeid, mida käsitletakse üksikasjalikult erialakirjanduses. Seega on bilansi uurimisel soovitatav kasutada horisontaal- ja vertikaalanalüüsi meetodeid. Horisontaalne – seisneb ühe või mitme analüütilise tabeli koostamises, milles absoluutnäitajad on täiendavad suhtelised kasvumäärad (vähenemised). Reeglina võetakse baaskasvumäärad mitmeks aastaks (külgnevad perioodid). See võimaldab analüüsida mitte ainult üksikute näitajate muutust, vaid prognoosida ka nende väärtusi, mis on oluline organisatsiooni finantsseisundi iseloomustamiseks. Horisontaalne analüüs võimaldab tuvastada suundumusi üksikutes üksustes või nende rühmades, mis on osa finantsaruannetest. Seega annab organisatsiooni vara väärtuse dünaamika väärtusele lisaväärtuse finantstulemused teave organisatsiooni võimsuse kohta. Siiski on oluline märkida, et horisontaalanalüüsi väärtus väheneb inflatsiooni seisukohalt oluliselt. Horisontaalse analüüsi variant on arengutrendide analüüs (trendanalüüs), mille käigus võrreldakse iga aruandluspositsiooni mitme eelneva perioodiga ja määratakse trend, st indikaatori dünaamika põhitrend, mis on puhastatud juhuslikest mõjutustest. ja perioodide individuaalsed omadused. See analüüs on tulevikku vaatav. Finantsseisundi hindamisel on suur tähtsus ka bilansi varade ja kohustuste vertikaalsel (struktuursel) analüüsil. Selline analüüs annab tasakaalu esituse suhteliste näitajate kujul. Vertikaalse analüüsi eesmärk on arvutada üksikute kirjete osakaal bilansis ja hinnata selle muutusi. vertikaalanalüüsi abil on võimalik läbi viia organisatsioonide omavahelisi võrdlusi. Lisaks siluvad suhtelised näitajad inflatsiooniprotsesside negatiivset mõju. Laialdaselt kasutatav meetod organisatsiooni finantsseisundi hindamiseks on spetsiaalsete finantssuhtarvude arvutamine ja hindamine. Need kujutavad endast finantsnäitajate süsteemi, mis iseloomustavad üksikute finantsaruannete artiklite vahelist suhet, peamiste tulemuste suhet. finantstegevus organisatsioonid. Finantssuhtarvude kasutamine suurendab teabe kasulikkust ja võimaldab võrrelda saadud tulemusi kehtestatud standarditega, eelmise perioodi andmetega, konkureerivate organisatsioonide vastavate näitajatega, aga ka valdkonna keskmiste andmetega, vältides inflatsiooni. Ettevõtte finantsnäitajate hulka kuuluvad: - likviidsusnäitajad (jooksev, absoluutne jne); - jätkusuutlikkuse suhtarvud (käibekapitali omakapitali suhe; kogu- ja jooksevvõlgade suhe bilansimahusse ja põhivara jääkväärtusesse); - koefitsiendid äritegevus(ettevõtte kõigi varade ja nende üksikute osade käibemäära näitajad - valmistooted, nõuded jne); - kasumlikkuse suhtarvud (toodete ja varade tasuvuse erinevad modifikatsioonid). Suhtarvude analüüs – tõhus lähenemine Organisatsiooni finantsseisundi analüüsimisel on sellel aga järgmised puudused: koefitsiendid reprodutseerivad juba olemasolevaid tingimusi, kuna need põhinevad tegelikel andmetel ja peegeldavad seetõttu minevikusündmuste tunnuseid. Alternatiivsete arvestusmeetodite kasutamine võib mõjutada koefitsientide väärtusi (erinevad varude hindamise meetodid, amortisatsioonimeetodid jne); • muutused arvestushinnangutes ja -meetodites võivad mõjutada suhtarvusid nende toimumise aastal; · tegevuste liigid võivad olla erinevad ja mõnikord on seda raske konkreetsele majandussektorile omistada, mis raskendab võrdlemise protsessi teiste organisatsioonidega; · suhtarvud arvutatakse tavaliselt tegelike andmete põhjal, mis ei kajasta hinnakõikumiste ja hetke turutingimuste mõju. Planeerimis- ja aruandlusvormide hulgas, mida on soovitatav välja töötada ja äriplaanis esitada, on: · tegevusplaanid (aruanded) iga perioodi kohta iga toote ja turu kohta; kaupade (teenuste) tootmise tulude ja kulude plaanid (aruanded), mis näitavad, kas ettevõte saab iga kaubaliigi müügist kasumit või kannab kahju; liiklusplaan (aruanne) Raha, mis näitab raha laekumist ja kulutamist tootmistegevuse käigus; Bilanss, mis võtab kokku ettevõtte tegevuse teatud aja jooksul. Finantsplaani oluline element on iga tooteliigi kasumlikkus. Peamised toodete hindamise tööriistad on "tasuvuspunkt" ja "kasumlikkuse lävi". Tasuvusanalüüs on lihtne ja tõhus viis olukorra modelleerimiseks teatud eeldustega. "Tingimusliku" kulude jagamise miinused on mitu korda ületatud tasuvusanalüüsi analüütiliste eelistega. Tasuvuspunkt on müügisumma, mille juures ettevõte suudab katta kõik oma kulud (püsi- ja muutuvkulud) ilma kasumit teenimata. Müügimaht tasuvuspunktis (T min) väärtuses on võrdne: T min = C post + C muutuja, kus C post - püsikulud; C muutus - muutuvkulud tasuvuspunktis. Väärtuse mõttes on tulusa müügitase kasulik selleks, et teada saada, kui palju meil on vaja kulusid katta. Füüsilises mõttes on tasuvusmüügi tase kasulik selleks, et teada saada, kui palju toodet on vaja kulude katmiseks müüa. Väärtuses määratakse tasuvustase valemiga: Tmin = C post / (1 - C muutuja / V), kus V on müügimaht väärtuses; C post - püsikulud; C muutuv - muutuvkulud. Füüsilises mõttes on tasuvuspunktis müüdud kaubaühikute arv: Q min = T min / ühikuhind Tasumispunkt võimaldab määrata, millisel müügitasemel on tagatud müügi kasumlikkus. Analüüsiks lähendame kogukulude käitumiskõverat. Selle tulemusena on see sirgjoon. Tasuvusgraafik on koostatud peamiselt selguse huvides. See näitab selgelt tasuvuspunkti positsiooni olemasoleva müügitaseme suhtes. Müügitulu Ligikaudne kulude kogukulude reaalne muutus Muutuvkulud Poolpüsikulud Püsikulud Toodete tasuvuslävi on selline müügist saadav tulu, mis katab lisaks muutuv- ja otsestele püsikuludele ka kaudsed püsikulud. siis kasumlikkuse lävele vastavate kriitiliste müügimahtude ja tasuvuspiiri vahe määrab toodete täiendava müügimahu väärtuse, mis võimaldab kompenseerida ettevõtte juhtimiskulusid. Arvutades, kui suur osa toodangust vastab kasumlikkuse lävele, on võimalik määrata toodangu füüsilise mahu kriitiline väärtus. Kasum enne makse on null. Alla kriitilise toodangu mahu on toota kahjumlik. Seega on tasuvuspiiri saavutamisel kasum null, st müügitulu on muutuv- ehk üldkulud pluss kulud, mis läksid müüdud toote tootmiseks. Tasuvusanalüüs võimaldab määrata minimaalse vastuvõetava müügimahu antud seatud hinnataseme juures; hinnatase, mille juures ettevõte saab oma kavandatud toodangut realiseerida. Finantsplaani koostamise käigus tuleb kindlasti ette näha mõned järelevalvemehhanismid. Selle üheks protsessiks on planeeritud tulude ja kulude taseme regulaarne võrdlemine tegelike saavutatud tulemustega. tegelike ja kavandatud väärtuste võrdlusest tulenevad ebakõlad peaksid aga viivitamatult toimima häiresüsteemina, stimuleerides selliste lahknevuste põhjuste analüüsi ja viima asjakohaste meetmete võtmiseni. Jälgimine peaks toimuma vähemalt kord kuus ja võimalikult lähedal eelmise kuu lõpule, et probleemide ilmnemisel oleks võimalik neile kiiresti reageerida.

1.2 Finantsplaneerimise meetodid Venemaa praktikas kasutatakse erinevaid planeerimismeetodeid. Ettevõttes kasutatakse kõige enam bilansimeetodit. Selle olemus seisneb erinevate bilansside koostamises ja nende tasakaalu saavutamises, näiteks tulude ja kulude bilansis, bilansis, kassajääk, tööjõu tasakaalu ja palgad muud. Normatiivne meetod seisneb selles, et planeerimisel kasutatakse kogu ettevõtte ressursside kasutamise normide ja standardite süsteemi (tooraine ja materjalide tarbimise määrad, tootmise ja hoolduse normid, töömahukus, kasutusnormid masinate ja seadmete, tootmistsükli kestuse, varude normid). Selle meetodi kasutamine on võimalik, kui ettevõttel on ulatuslik ja tõhus regulatiivne raamistik. Tootmis- ja majanduslikel teguritel põhinev planeerimismeetod on koostatud arvestama sisemiste ja välised tegurid mis muudavad tootmist ja finantstulemusi. Arvutus põhineb põhinäitajatel: müügitulu, tootmiskulud jne. Planeeritaval aastal võivad need näitajad muutuda sõltuvalt planeerimisse kaasatud otsustest: müügimahtude kasv või vähendamine, tootmis- ja müügikulude vähendamine või suurendamine, uut tüüpi toodete või teenuste arendamine, hindade ja tootmise kasumlikkuse muutused. . inflatsiooni mõju Nende muutuste arvestamine annab planeerimise üsna täpse ennustava iseloomu. Uues majanduslikud tingimused planeerimine sõltub täielikult ettevõtete ja organisatsioonide haldusest, seega kasutatakse modelleerimismeetodit. Suurem osa väljatöötatavatest plaanidest lähtub möödunud aastate metoodilistest alustest. Paljude ettevõtete planeerimine algab tootmismahust, kuid tuleb otsustada, kui palju tooteid müüakse.

1.3.Finantsplaanide liigid ja nende roll ettevõtte juhtimises. Plaanides kajastuvad prognoosid organisatsiooni arenguks tulevikus; vahe- ja lõppülesanded ja eesmärgid, millega ta ja selle üksikud osakonnad silmitsi seisavad; jooksvate tegevuste koordineerimise ja ressursside eraldamise mehhanismid, eriolukordade strateegiad. Sõltuvalt plaani koostamise perioodist ja kavandatud arvutuste detailsusest on tavaks eristada pikaajalist, keskpika perioodi ja lühiajalist planeerimist. Pikaajaline või pikaajaline planeerimine hõlmab perioodi, mis on pikem kui 5 aastat, näiteks 10, 15, 20 aastat. Nende plaanide eesmärk on määrata kindlaks ettevõtte pikaajaline strateegia, sealhulgas sotsiaalne, majanduslik, teaduse ja tehnoloogia areng. Edasine planeerimine erineb prognoosimisest. Vormilt esindavad nad sama protsessi, kuid sisult erinevad. Prognoosimine on tõenäosusel põhinev prognoosimisprotsess, teaduslikult põhjendatud hinnang kavandatava protsessi või objekti tulevikuväljavaadete, selle võimaliku oleku kohta. Prognoosimine võimaldab välja selgitada alternatiivsed võimalused planeeritava protsessi või objekti arendamiseks ning põhjendada sobivaima variandi valikut. Selles mõttes on prognoosimine üks pikaajalise planeerimise etappe, ilma selleta oleks pikaajaline planeerimine ennustamine, mitte teaduslik ettenägemine. Kuid paljudes sotsiaal-majanduslikes protsessides võib prognoosimine toimida iseseisva juhtimisfunktsioonina. Selle näiteks võivad olla avaliku halduse protsessis koostatud sotsiaal-majandusliku arengu prognoosid. rahvamajandus riigi ja piirkondlikul tasandil. Lisaks ei sobi mõned protsessid ja nähtused üldse planeerimisele, vaid nõuavad nendega arvestamist juhtimisel, näiteks demograafilised protsessid, vaimne elu. Makromajanduslikul tasandil võib prognoosi teemaks olla: sisemajanduse kogutoodang ja rahvamajanduse kogutoodang; tööjõuressursid; tööviljakus; tootmisfondid; kapitalikulud; elanikkonna jooksev tarbimine; rahavood ja muud. Mikrotasandil ehk äriüksustes saab strateegiliste ja tehniliste ja majanduslike plaanide koostamisel prognoosida: hinnatase; tööjõukulu; müügimaht ja turuosa; kasum ja kasumlikkus; peamised konkurendid; teaduslik ja tehniline uurimis- ja arendustegevus; nõutavad kapitaliinvesteeringud; risk ja palju muud. Keskpika perioodi planeerimine toimub perioodiks 1 kuni 5 aastat. Mõnes ettevõttes kombineeritakse keskmise tähtajaga planeerimine praegusega. Sel juhul koostatakse nn veerev viieaastaplaan, milles esimene aasta on üksikasjalikult kehtiva plaani tasemel ja sisuliselt on tegemist lühiajalise plaaniga. Kõik regulaarsed plaanid on jätkumine ja arendamine ühine süsteem plaanid ning see, et aastaplaanid moodustavad keskpika perioodi plaanid ning keskpika perioodi kavad võimaldavad välja töötada strateegilisi plaane.Lühiajaline planeerimine on plaanide väljatöötamine 1-2 aastaks. Lühiajalised plaanid sisaldavad konkreetseid viise, kuidas organisatsiooni ressursse kasutatakse pikemaajalistes plaanides määratletud eesmärkide saavutamiseks. Lühiajaliste plaanide sisu on täpsustatud kvartalite ja kuude kaupa. Iga lühiajaline plaan nõuab põhjalikumat uurimist kui järgnevad pikaajalised. Kõik kolm tüüpi plaanid peaksid olema omavahel seotud. ja ei lähe üksteisele vastuollu, need moodustavad organiseeritud ja eesmärgipäraseks tegevuseks vajaliku süsteemse ühtsuse ettevõtte tavaplaanidest. Tänapäeval keskenduvad paljud ettevõtted lühiajalistele tulemustele, kuna väliskeskkonna suur turbulents ei soosi pikaajalist planeerimist. Lühiajaliste tulemuste saavutamiseks suruvad peale juhtimis- ja finantsringkonnad: aktsiaanalüütikud, fondijuhid jne. Ja vahetu mõjuga juhid annavad survele kergesti järele. Kahjuks on paljud juhid mures ainult tänaste sündmuste pärast. Sisu järgi kavandatud otsused eraldada strateegiline, taktikaline, operatiiv-kalendaarne planeerimine. Strateegiline planeerimine on suunatud pikaajalisele ja määrab majandusüksuse arengu põhisuunad. Strateegilise planeerimise kaudu otsustatakse, kuidas laiendada äritegevust, luua uusi ärivaldkondi, stimuleerida klientide vajaduste rahuldamise protsessi, milliseid jõupingutusi tuleks teha turunõudluse rahuldamiseks, millistel turgudel on kõige parem tegutseda, milliseid tooteid toota või milliseid teenuseid pakkuda, milliste partneritega äri ajada ja nii edasi. Strateegilise planeerimise põhieesmärk on luua potentsiaali ettevõtte püsimajäämiseks dünaamiliselt muutuvas välis- ja sisekeskkonnas, mis tekitab ebakindlust tulevikus. Strateegilise planeerimise tulemusena seab ettevõte pikaajalised eesmärgid ja töötab välja vahendid nende saavutamiseks. Plaanimajanduses, kus ettevõtte toimimise väliskeskkond ei olnud dünaamiline, ei olnud strateegiline planeerimine piisavalt arenenud ei juhtimisteoorias ega praktikas. Ja alles nüüd on olemas strateegilise planeerimise mehhanism. Taktikalised plaanid on loodud selleks, et aidata kaasa strateegiliste plaanide elluviimisele ja hõlmavad ettevõtte strateegia teatud etapi läbimist. Reeglina on neil lühem planeerimisperiood, tavaliselt järgmine aasta. Organisatsioonides määratlevad taktikalised plaanid üksuste konkreetsed tegevused, mis on suunatud strateegiliste eesmärkide saavutamisele. Taktikaliste tegevuste väljatöötamine vastavalt ettevõtte strateegiale on tavaliselt keskastme juhtide ülesanne. Taktikalise planeerimise tulemusena tekkis majanduslik ja sotsiaalne areng firma, mis esindab programmi tootmis-, majandus- ja sotsiaalsed tegevused ettevõtetele vastava perioodi kohta. Ettevõtte majandusliku ja sotsiaalse arengu plaani väljatöötamisele eelneb tema tegevuse sügav ja terviklik analüüs, mille eesmärk on hinnata saavutatud organisatsioonilist ja tehnilist taset tootmises ning selgitada välja talusisesed ja kasutamata ressursid. võimalusi. Taktikaline planeerimine võimaldab realiseerida reserve ja kasutamata võimalusi, mis võivad väljenduda tootmismahtude suurendamises, kulude vähendamises, toodete kvaliteedi parandamises, tööviljakuse tõstmises, kapitalikulutuste vajaduse vähendamises jne. Operatiivselt – organisatsiooni madalamatel tasanditel töötatakse välja kalenderplaanid, mis näitavad tegevuste jada operatiivsete eesmärkide saavutamiseks ja tagavad taktikaliste plaanide elluviimise. Nende baasil on üles ehitatud kogu osakonnajuhatajate tegevus. Operatiivplaneerimine hõlmab ajakavade väljatöötamist nii osakonnajuhatajate kui ka üksikute töötajate jaoks. Ajagraafikud on planeerimise oluline osa, kuna need määravad iga operatiivülesande jaoks konkreetsed ajaraamid, ilma milleta ei saavutata ei taktikalisi ega strateegilisi eesmärke. Operatiivplaneerimine peaks olema seotud eelarve võimalustega, kuna iga punkti elluviimine plaanis eeldab vastavate ressursside eraldamist. Toimimis- ja ajakava seob ühtseks tootmisorganismiks kõik ettevõtte elemendid, sealhulgas tootmise tehniline ettevalmistus, tootmise logistika, vajalike varude loomine ja säilitamine. materiaalsed ressursid, toodete müük jms. Funktsionaalsete tegevuste käigus võib tekkida vajadus muude tegevuste plaani väljatöötamiseks. Sellistel juhtudel tekib vajadus kaasata plaanide elluviimisse investorite näol kolmandaid isikuid, põhjendada pangalaenu saamist jm. Praegu on erinevad organisatsioonid juba õppinud spetsiaalset tüüpi plaane - äriplaane välja töötama. Iseloomulikud tunnused sellised plaanid seisnevad selles, et nendest saab sisuliselt plaan, kaup, mida saab klientidele müüa. Äriplaani kallal töö alustamine ja lõpetamine ei pruugi olla seotud tavaplaanide ajastamisega. See tähendab, et seda tüüpi plaanidel on teatud ajas sõltumatus. Lisaks on äriplaanide väljatöötamiseks teatud standardid kohustuslike jaotiste, vormide ja sisu kujul, samuti mis tahes tüüpi toodete jaoks. Sellised plaanid töötatakse välja koos tavaliste plaanidega ja koos nendega ning neid saab kooskõlastada kõigi ressursinäitajate osas (aeg, finantsid, inimesed jne). Nagu eespool mainitud, jagunevad kõik finantsplaanid strateegilisteks, jooksvateks ja operatiivseteks. Kõik need on omavahel seotud ja viiakse läbi teatud järjestuses. Ettevõtte finantsstrateegiat tuleks mõista kui finantstegevuse pikaajaliste eesmärkide süsteemi moodustamist ja nende saavutamiseks kõige tõhusamate viiside valikut. Finantsstrateegia väljatöötamine võimaldab teha tõhusaid ettevõtte arenguga seotud juhtimisotsuseid. Praegune finantstegevuse planeerimine seisneb finantsplaanide süsteemi väljatöötamises teatud aspekte ettevõtte finantstegevus. See võimaldab teil määrata ettevõtte taktika lühemaks perioodiks, reeglina aastaks, jaotatuna kvartalite kaupa. Erinevalt strateegilistest plaanidest, mis on oma olemuselt alati ennustavad, tõenäosuslikud, on finantsplaanid konkreetsemad ja täpsemad. Jooksva finantsplaneerimise käigus töötab ettevõte välja erinevat tüüpi finantspaneele: tulud ja kulud, vahendite laekumised ja väljaminekud, bilanss, rahaliste vahendite moodustamine ja kasutamine. Igat tüüpi finantsplaani näitajate detailsuse määrab ettevõte iseseisvalt, võttes arvesse oma tegevuse eripära. Põhitegevuse tulude ja kulude kava eesmärk on - määrata puhaskasumi suurus. Selle kava näitajad on toodangu maht (kaubad, teenused), toodete müügist saadava tulu suurus ja tase, püsikulude summa, muutuvkulude suurus ja tase, maksude määrad ja liigid, bilansi summa ja puhaskasum. Vahendite laekumise ja kulutamise kava väljatöötamise eesmärk on tagada pidev maksevõime planeerimisperioodi kõikides etappides. Plaan koosneb kõigis etappides kahest osast: vahendite laekumine ja vahendite kulutamine, planeerimisel tuleb arvestada mitte ainult laekumise ja väljaminekuga, vaid ka teatud reservide olemasoluga. varade ja kohustuste koosseisu arvutamine. Selle plaani väljatöötamise eesmärk on määrata kindlaks üksikute varade kasvu võimalus ja ettevõtte kapitali optimaalse finantsstruktuuri kujunemine, mis tagab ettevõtte finantstegevuse. Kohustuste planeerimisel optimeeritakse oma- ja laenuvahendite suhet, laenatud - lühi- ja pikaajaliste - kohustuste koosseisu. Rahaliste vahendite moodustamise ja kasutamise kava väljatöötamine koosneb kahest osast: rahaliste vahendite moodustamise allikatest ja rahaliste vahendite kasutamise suundadest. Finantstegevuse operatiivne planeerimine seisneb tegevusplaanide väljatöötamises. Tegevusplaanid on lühiajalised (kuni aasta) ja toimivad täiendusena kehtivatele finantsplaanidele. Nende hulka kuuluvad sularahaplaan, krediidiplaan, sularaha laekumiste kalender. Sularahaplaan kajastab sularaha laekumist ja selle kasutamist töötajatele töötasude maksmiseks, reisi-, kirjatarvete ja muudeks kuludeks. Krediidiplaan koosneb järgmiseks aastaks planeeritavate pangalaenude summadest ja nende kasutamise intressidest ning pangalaenude mahust ja tähtajast. Raha laekumise kalender sisaldab igat liiki tegevustest rahavoogude laekumist ja nende kasutamist ettevõtluses. Maksekalender võimaldab kõigi arveldus- ja maksekohustuste kiiret jälgimist. Tegevuskavad on tihedalt seotud kehtiva planeeringuga ning aitavad kaasa nende konkretiseerimisele ja kavandatud näitajate täpsustamisele. Praegu koosneb finantsplaani vorm kahest põhiosast. Finantsplaani (tulude ja kulude saldo) võib vaadelda kui üksikute näitajate ülesannet, kus need on kõigis valdkondades seotud. Planeerimisprotsess keskendub eelarve ja pankade ees võetud kohustuste täitmise tagamisele, reservide väljaselgitamisele ning ressursside kasutamisele kasumi ja muude tulude efektiivseks kasutamiseks. Finantsnäitajate kavandamisel juhindub finantsjuht aruannetest, mis sisaldavad teavet ettevõtte rahaliste vahendite, nende allikate ja liikumise kohta. Sellest sõltub arengukava usaldusväärsus, terviklikkus ja keerukus. Finantsplaneerimine kajastab rahaliste sissetulekute kogusummat, mida finantseerimisel kasutatakse majanduslik tegevus ning tagada majanduslike, sotsiaalsete ja tarbimismõjude liikumine, tulude ja kulude plaani väljatöötamine on jooksva finantsplaneerimise viimane etapp. Finantsplaneerimine võimaldab täielikult ja täielikult täita rahalisi kohustusi ja makseid, tagada finantsressursside voogude nõuetekohane ringlus ja ettevõtte strateegiline areng planeerimisperioodil.

2. Kommertspanga tegevuse eelarvestamine

2.1 Operatiivplaneerimise kontseptsioon, eesmärk ja ülesanded

operatiivplaneerimine- eelarvestamise etapp, mis seisneb plaanide väljatöötamises, kooskõlastamises ja kinnitamises, mis määravad panga tulevase finantsseisundi, samuti selle saavutamise viisid, meetodid ja vahendid.

Panga eelarve operatiivplaneerimine määrab finantstegevuse ülesanded suhteliselt lühikeseks perioodiks (kvartali lõikes), muutes strateegilised näitajad panga eelarvepunktide kavandatud väärtusteks. Samal ajal kasutatakse uuendatud prognoositeavet turu- ja muude piirangute kohta, mis toimivad operatiivplaneerimise intervallil.

Seega võetakse planeerimisel arvesse mitmeid väliseid ja sisemisi piiranguid, mis kehtestatakse arendatavale mudelile.

Välised piirangud- Need on keskpanga standardid (kapitali adekvaatsus, avatud valuutapositsiooni lubatud suurus, hetke- ja jooksevlikviidsusstandardid jne).

Sisemised piirangud- need on pangasiseste dokumentidega kehtestatud piirangud ja nõuded, eelkõige piirangud investeeringute mahule ja riskitasemele, panga nõutavale kasumlikkuse ja/või intressimarginaali tasemele, väga likviidsete varade mahule, vahe suurus jne.

Sihtmärk panga eelarve operatiivne planeerimine - tagada panga ressursside efektiivne juhtimine keskpikas perspektiivis.

Planeerimisperioodi ülesandeid saab esitada järgmiselt:

kvantitatiivsed näitajad (toimingute mahu, klientide arvu jms järgi);

tegevuse kasumlikkuse kasv (kasumikeskuste jaoks);

tulude suurenemine ja/või kulude vähenemine (kulukohtade jaoks);

parandamine organisatsiooniline struktuur ja personalijuhtimise tõhususe parandamine;

maksebilansi saldo;

ülemääraste reservvahendite vähendamine jne.

Panga eelarve planeerimise etapid

Panga eelarveplaani koostamise protsess hõlmab järgmisi samme:

panga struktuuriüksuste efektiivsuse analüüs;

tegelike andmete kõrvalekallete põhjuste analüüs eelmise aruandeperioodi eelarvepunktides kavandatust;

ettepanekute väljatöötamine panga rahaliste ja materiaalsete ressursside ümberjagamiseks;

pangabilansi optimaalse struktuuri kujundamine;

varade ja kohustuste eelarve ning tulude ja kulude eelarve planeeritud vormide koostamine, pakkudes maksimaalset kaitset struktuuririskide eest;

rahavoogude eelarve planeeritud vormi koostamine;

kapitaliinvesteeringute hinnangute koostamine;

panga struktuuriüksuste eelarveparameetrite määramine.

2.2.Panga eelarve planeerimise meetodid

Panga tegevuseelarve planeerimist saab korraldada mitmel viisil. Mõelge teatud planeerimismeetodite kasutamise eelistele ja puudustele.

1. Panga eelarve planeerimise meetod "ülevalt alla" kasutatakse tsentraliseeritud eelarvestamiseks.

Meetodi eelised:

Juhtkond on reeglina palju parem kui madalama taseme juhid, kes on teadlikud krediidiasutuse arendamise taktikalistest ja strateegilistest plaanidest. Seega on tal võimalus "langetada" selliseid eelarvepunktide kavandatud väärtusi igale struktuuriüksusele, mis kajastab panga tegelikke plaane. Ülalt-alla eelarve eeldab panga juhtkonnalt selget arusaama organisatsiooni põhijoontest ja oskust koostada realistlik äriarengukava elluviimiseks.

Selline lähenemine tagab eelarve järjepidevuse üksikud divisjonid ja võimaldab seada vastutuskeskuste toimimise hindamiseks võrdlusaluseid.

Panga eelarve "ülevalt alla" planeerimine peaks olema suunatud eelkõige panga asutajate, omanike ja investorite huvide rahuldamisele. Kui seda põhimõtet ei järgita, kaotatakse kõik meetodi eelised.

Meetodi puudused:

Panga juhtkond ei tohi arvestada panga üksikute allüksuste tegevuse eripäraga ja seada ebareaalseid planeeritud eelarveväärtusi.

2. Panga eelarve planeerimise meetod "üles" kasutatakse detsentraliseeritud eelarvestamiseks.

Meetodi eelised:

Iga vastutuskeskuse juhid planeerivad ainult oma divisjoni põhitegevusega seotud eelarvepunkte ning edastavad pangajuhtidele filtreeritud ja summeeritud eelarveinfot ainult oma divisjoni kohta. Seega saavad iga vastutuskeskuse ja ärivaldkonna juhid tervikuna ellu viia kõik oma teadmised ja kogemused, osaleda oma ärivaldkonna arendamisel.

Meetodi puudused:

Üsna sageli muudavad juhid eelarve kinnitamise käigus "altpoolt" esitatud planeeritud eelarvenäitajaid, mis võib alusetu või ebapiisavalt argumenteeritud otsuse korral põhjustada alluvate negatiivset reaktsiooni. Tulevikus toob selline olukord sageli kaasa madalama taseme juhtide kindlustunde ja tähelepanu vähenemise eelarveprotsessile, mis väljendub hooletult koostatud andmetes või eelarve esialgsetes versioonides olevate arvude sihilikus ületähtsuses.

Tihtipeale puudub vastutuskeskuste juhtidel arusaam ettevõtte eesmärkidest, puudub seos üksuse arengukavade ja ressursivõimekuse vahel. Juhtub, et panga koondeelarve koostamine taandub lihtsaks panga allüksuste eelarvete summeerimiseks ilma igasuguse arusaama ja korrigeerimiseta. Kui panga üksikute struktuuriüksuste eelarvete kooskõlastamine siiski toimub, siis reeglina võtab see palju vaeva ja aega.

3."kombineeritud" Panga eelarve planeerimise meetod võimaldab kasutada "ülalt-alla" ja "alt-üles" meetodi eeliseid ning samal ajal tasandada nende puudujääke.

Ärivaldkondade tippjuhtkond ja kuraatorid määravad üle panga eelarvepunktide koondväärtused, mis kantakse "ülalt-alla" tehnoloogia abil üle allüksustele ja filiaalidele. Alaüksustes ja filiaalides seatakse eelarvepunktide väärtused etteantud üldiste pangaväärtuste piires "alt-üles" tehnoloogia abil.

4. Panga eelarve planeerimise meetod "kombineeritud piirangutega" toetab lisaks juhtorganitele võimalust seada piirmäärad osakondade ja filiaalide eelarve kõigi või mõne punkti väärtusele.

Panga tegevuse planeeritud eelarve koostamine on keerukas mitmetasandiline protsess, mis põhineb panga allüksuste koostoimel planeerimisosakonna ja panga juhtkonnaga. Praktikas võib üksuse eelarve planeerimise toimingut korrata mitu korda, kuna selle vastutuskeskuse eelarves tehakse muudatusi ja parandusi kuni optimaalse tulemuse saavutamiseni.

Eelarve koostamine. Kozhin V.A., Šagalova T.V. ja jne.

Novgorod: NNGASU, 201 6. - 2 45 lk.

Koolitusjuhendis on kokkuvõte distsipliinist "Eelarve koostamine" vastavalt föderaalsele osariigi haridusstandardile 3+ VO, mis keskendub pädevuspõhisele lähenemisele majandusdistsipliinide uurimisel. Materjal on esitatud ligipääsetaval, visuaalsel ja kokkuvõtlikul kujul, kasutades diagramme, tabeleid, graafikuid ja valemeid. Käsiraamat sisaldab: loengukonspekti kasutatud kirjanduse loetelu, Kontrollküsimused, sõnastik ja rakendused. Õpik on mõeldud bakalaureuseõppe üliõpilastele, majandusdistsipliinidel õppivatele ülikooli üliõpilastele. See võib olla kasulik ka õpetajatele, magistrantidele ja spetsialistidele nende praktilises tegevuses. Õpik "Eelarvestamine" vaadati läbi ja kiideti heaks Nižni Novgorodi arhitektuuri- ja ehitusülikooli föderaalse riigieelarvelise kõrghariduse õppeasutuse osakondade ühiskoosolekul, dateeritud "" 2016, protokoll nr. Soovitatav avaldada kui õppejuhend erialadel õppivatele üliõpilastele: 38.04.01 "Majandus", 38.04.02 "Juhtimine" ja 38.06.01 "Majandusteaduse" suunal õppivatele magistrantidele.

Vorming: pdf

Suurus: 6,1 MB

Lae alla: Rghost

Sisu
Sektsioonide (moodulite) nimed
Sissejuhatus 4
Jaotis (moodul) 1. Teoreetiline alus eelarve koostamine 6
Teema 1.1. Materjalidel põhineva eelarvestamise teoreetilise uurimistöö seis 6
kirjanduslikud allikad
Teema 1.2. Maailmapraktika ja eelarvestamise koht juhtimissüsteemis 9
ettevõte
Teema 1.3. Eelarvestamise ja planeerimise seos ja erinevus, plaan alates 11
eelarve
Teema 1.4. Ajaloo-dialektiline lähenemine olemuse mõistmisele 12
eelarve koostamine Venemaal
Teema 1.5. Sotsiaalselt orienteeritud majandusarengu kontseptsioon on aluseks 14
eelarve koostamise eesmärgi põhjendamine
Teema 1.6. Eelarve koostamine kui juhtimismeetod 16
Sektsiooni (mooduli) kontrollküsimused 1 19
Sektsioon (moodul) 2. Eelarvestamise korraldus 20
Teema 2.1 Eelarvestamise kui juhtimismeetodi elementide analüüs 20
Teema 2.2 Teaduslikud lähenemised ja 21-s kasutatud personali mõjutamise meetodid
eelarvestamise süsteem
Teema 2.3 Eelarve koostamise põhimõtted 24
Teema 2.4. Eelarve koostamise funktsioonid 25
Teema 2.5 Organisatsioon eelarve koostamise funktsioonina 25
2.5.1 Eesmärke seadva eelarvestamise funktsioon 26
2.5.2 Eelarve haldamise struktuur 30
2.5.3. Volituste delegeerimine 31
2.5.4 Pikaajaliste partnerlussuhete loomine 39. alusel
mitme orbiidi juhtimisstruktuur
2.5.5 Eelarvestamise töövoo reguleerimine 41
Sektsiooni (mooduli) kontrollküsimused 2 43
Sektsioon (3. moodul). Planeerimine kui oluline funktsioon 44
eelarvestamine
Teema 3.1. Planeerimise olemus 44
Teema 3.2. Planeerimise põhimõtted 47
Teema 3.3. Planeerimise metoodika eelarve koostamise süsteemis 49
Teema 3.4 Eelarveprotsess (tsükkel), eelarveperiood, planeerimise etapid 52
Teema 3.5. Planeerimisprotsessi etapid 53
Teema 3.6. Üldplaneeringu (eelarve) koosseis 55
Teema 3.7. Ettevalmistava perioodi ürituste korraldamine 57
planeerimine
3.7.1. Retrospektiivse ekspressanalüüsi läbiviimine "kulud-maht-57
kasum"
3.7.2. Plaani väljatöötamine uuenduslik areng ettevõtted 60
3.7.3. Toodete ja teenuste hindade väljatöötamine ja kinnitamine 65
3.7.4. Toodete ja 74 ressursside tarbimise normide väljatöötamine ja kinnitamine
teenuseid ja kulustandardeid
Teema 3.8.Planeeringute väljatöötamine aluseks tootmistegevus ettevõtted 75
3.8.1. Ettevõtte tootmisprogrammi väljatöötamine 75
3.8.2. Müügiplaan 85
3.8.3. Peamise tootmistegevuse tootmis- ja turundusplaan, 86
ettevõtte abi- ja teenindussektorid
3.8.4. Ettevõtte tootmisvõimsuse arvutamine 88
3.8.5. Põhi- ja abimaterjalide vajaduse ja kulude arvestus 92
nende ostmiseks ja laovarude loomiseks
Teema 3.9 Tööplaan ja palgaeelarve 93
Teema 3.10. Plaani väljatöötamine investeerimistegevus 100
3.10.1. Investeeringute tegevuskava 100
3.10.2. Äriplaani 104
Teema 3.11. Tarkvara tootmise kuluplaan
3.11.1. Üldkulude eelarve arvestus 116
3.11.2. Üldkulude eelarve arvutamine 118
3.11.3. Toode maksab 122
3.11.4. Toodete tootmise ja müügi kulueelarve 123
Teema 3.12.Ettevõtte sotsiaalse arengukava 127
Teema 3.13. Finantsplaneerimine 130
3.13.1 Finantsplaneerimise teoreetilised alused ettevõttes 130
3.13.2. Finantsplaani koosseis 134
3.13.3 Koondfinantsaruandes sisalduvate eelarvete koostamise kord 134
eelarve
Sektsiooni (mooduli) kontrollküsimused 3 140
Sektsioon (moodul) 4. Plaanide (eelarvete) täitmise kontroll ja analüüs 141
Teema 4.1. Raamatupidamissüsteemi korraldus 141
Teema 4.2 Majandusanalüüs Ettevõtlustegevus 145
4.2.1. Plaani täitmise analüüs tootmise ja müügi osas 148
tooted
4.2.2 Toote maksumuse näitajate analüüs 151
4.2.3 Organisatsiooni kasumit mõjutavate tegurite analüüs 154
4.2.4. Ettevõtte finantsseisundi analüüs 156
4.2.5. Hinnang ettevõtte finantsseisundi kohta 169
4.2.6. Finantskeskuste finantsseisundi reitinguhinnang 172
vastutus (CFD)
4.2.7. Pankrotiennustuse diagnoosimise mudelid 173
ettevõtetele
Teema 4.3. Personali motiveerimise korraldamine eelarvestamise mõttes 179
Teema 4.4. Eelarve koostamise protsessi kontrolli ja reguleerimise korraldamine 189
4.4.1 Sisekontrolli korraldus 189
4.4.2 Reguleeriv organisatsioon 192
Teema 4.5. Eelarve automatiseerimise probleemid 200
Sektsiooni (mooduli) kontrollküsimused 4 208
Järeldus 209
Kasutatud kirjanduse loetelu 211
Sõnastik 216
Taotlused 225

MÄRKUS

Suurt tähelepanu pööratakse ettevõtte koondeelarvele. Antakse selle koostamise järjekord, kontrolli funktsioonid ja eesmärgid, eelarve täitmise analüüs. Antakse soovitusi eelarvestamise tõhustamiseks ettevõttes. Eelkõige määratakse kindlaks juhtkonna materiaalsete stiimulite roll tõhusas eelarvestamises.
See on mõeldud majanduserialade üliõpilastele ja magistrantidele, äristruktuuride spetsialistidele.

Õpetus on raamatu elektrooniline versioon:
Naumova, N.V., Zharikova L.A. Eelarve koostamine ettevõtte tegevuses: õpik / Tambov: Kirjastus Tamb. olek tehnika. un-ta, 2009. - 112 lk. - 100 eksemplari.

SISSEJUHATUS
1. EELARVE KOOSTAMISE TEOREETILISED ALUSED
1.1. Eelarve koostamise olemus, eesmärgid ja eesmärgid
1.2. Analüütilised, raamatupidamislikud, organisatsioonilised ja tarkvaralised ning tehnilised aspektid
eelarvestamine
1.3. Eelarvete liigid ja nende klassifikatsioon
Kontrollküsimused
2. ÜHTSE EELARVE KOOSTAMISE KORD, KONTROLL JA ANALÜÜS
SELLE TOIMIVUS ETTEVÕTTES
2.1. Tegevuseelarve koostamise kord
2.2. Investeeringute eelarve koostamise kord
2.3. Finantseelarve koostamise kord
2.4. Eelarve täitmise kontroll
2.5. Eelarve täitmise analüüs
Kontrollküsimused
3. EELARVE TÕHUSUSE SUURENDAMINE
3.1. Rahalised stiimulid tõhusa eelarvestamise lahutamatu osana
3.2. Kasutamine infotehnoloogiad eelarve koostamisel
Kontrollküsimused
Kontrollülesanded
KOKKUVÕTE
BIBLIOGRAAFIA

Sissejuhatus
Juhtimise turutingimustes loetakse, et edukas ettevõte saab oma tegevusest püsivat kasumit. Seda maksimaalset eesmärki saab jätkusuutlikult realiseerida eelarve koostamise kaudu. Nagu teate, on turuüksuste tegevuse koordineerimisel juhtiv roll hindadel, just nemad määravad majandussuhetes osalejatele soodsad tootmismahud ja -meetodid. Iga ettevõte on sunnitud allutama oma tegevused hinnamehhanismile, nõudluse ja pakkumise seadusele, kuna keegi ei ole selles.
suudab neid tagasi võtta. Kuid iga ettevõtte sisestruktuuris tõrjub hinnamehhanism välja administratsiooni, juhtide ja teiste spetsialistide teadliku tegevusega. Seetõttu reguleeritakse ettevõtte tegevust planeeritud otsuste vastuvõtmise kaudu. Sellest positsioonist
planeerimine ning seda tuleks käsitleda mehhanismina, mis asendab ettevõtte sisetegevuses hindu ja turgu ning viiakse läbi eelarvestamise kaudu.
Mõistet "eelarve" kasutatakse mitte ainult rahvamajandus, aga ka seoses üksikettevõttega. Samal ajal mõistetakse eelarve all ettevõtte majandustegevuse plaani jooksvaks eelarveperioodiks - tavaliselt kvartaliks või aastaks. Eelarvestamise tunnusjooned ettevõtte tasandil on: vormistamine, tsentraliseeritus, järjepidevus.
Praegu on enamikul ettevõtetel eelarve koostamise protsessiga seotud raskusi. See õpetus kirjeldab, kuidas kirjutada koondeelarve ettevõttes on selle rakendamise jälgimise ja analüüsimise metoodika määratletud, meetmete kogum, mis aitavad kaasa eelarvestamise efektiivsuse tõstmisele ettevõttes.

Raamatu elektrooniline versioon: [Laadi alla, PDF, 808,66 KB].

Raamatu PDF-vormingus vaatamiseks on vajalik Adobe Acrobat Reader. uus versioon mille saab tasuta alla laadida Adobe veebisaidilt.

Eelarvetsükkel on eelarvestajate tegevuste kogum panga finantsplaani koostamiseks, tegevusanalüüs ja selle täitmise kontrollimine, samuti üksikute eelarvepunktide ülevaatamine ja korrigeerimine.

Eelarvetsükli võib jagada kahte põhietappi. See eelarve koostamise ettevalmistamise etapp ja otse eelarvestamise etapp.

Vaatleme igaüks neist üksikasjalikult.

Eelarvetsükkel algab ettevalmistava protsessiga. Selles etapis eristatakse järgmisi peamisi tegevusvaldkondi, nimelt:

1. Panga kui terviku tegevuse strateegiliste suuniste määratlemine;
2. Makromajanduslike näitajate kavandatud väärtuste määramine (analüüs väliskeskkond);
3. Ärivaldkondade strateegiliste suuniste määratlemine;
4. Sisestandardite, sealhulgas mitteoperatiivse tegevuse standardite kindlaksmääramine.

Strateegiline planeerimine hõlmab eelarve koostamise protsessi ettevalmistamise kolme esimest alaetappi. Miks on vaja strateegilisele planeerimisele nii suurt tähelepanu pöörata?

Mõnikord kasutatakse strateegilist planeerimist pangas vaid aastaeelarvena ja see ei ole eesmärk, vaid vahend selle saavutamiseks. Selle põhjuseks on eelkõige asjaolu, et üha uute ja uute õigusaktide esilekerkimise ja nende muutmise kontekstis, samuti seoses väliskeskkonna drastiliste muutustega seisab operatiivtasandi tippjuhtkond silmitsi vajadusega järjest raskemate ja olulisemate vahetute ülesannete lahendamiseks. Seetõttu ei näe paljud lihtsalt vajadust strateegiline planeerimine välistingimuste nii kiire muutumisega ja sageli pole aega selle strateegia väljatöötamiseks.

Näiteks kui panga turuosa väheneb, on olemas selline trend nagu oma toodete ja teenuste agressiivne reklaamimine. Ja kui krediiditingimused halvenevad ja laenukohustuste täitmatajätmine suureneb, lõpetavad pangad lihtsalt laenu andmise.

Nende tegevuste põhjuseid on lihtne mõista, kuid tõenäoliselt ei muuda selline strateegia olukorda paremaks. Energiline pakkumine pangatooted ja teenused ei too edu, kui need tooted ja teenused ei vasta potentsiaalsete klientide vajadustele ja võimalustele ning võib-olla ka asutajate poolt pangale seatud eesmärkidele. Laenumahtude vähenemise tulemusena vähenevad panga tuluallikad. Kuid see ei paranda tema laenuportfelli kvaliteeti. Need meetmed ei anna soovitud tulemusi eelkõige seetõttu, et nende rakendamine põhineb katse-eksituse meetodil. Vastupidi, panga tegevuskava ja strateegia saab kindlaks määrata alles pärast sobivate käitumismudelite väljatöötamist. See protsess ellu viidud rea omavahel seotud otsuste kaudu, mis on vastu võetud teatud ajavahemiku jooksul, näiteks aasta jooksul.

Strateegiline planeerimine on juhtimisprotsess panga eesmärkide ja olemasolevate ressursside vastavuse hoidmine pidevalt muutuvas turukeskkonnas ja valitsuse regulatsioonides.

Strateegilised juhised kujutavad endast panga arengu üldise visiooni määratlemist, selle arendamise prioriteetseid valdkondi (prioriteet aktiivse-passiivse tegevuse valdkonnas, valdkonna prioriteet, regionaalne strateegia), panga positsioneerimist turul (kontsentreerumine teatud äritegevusele). valdkonnad, kliendisegmendid ja turupositsioonid). Strateegiliste juhiste väljatöötamise osana saab määrata ka liikumise (suuruse) prognoosiväärtusi omakapital pank, planeeritud omakapitali tootlus (omakapitali tootlus), varade tootlus, finantsvõimendus(suhe laenatud raha omakapitalile), samuti muud näitajad, mida juhtkond peab võimalikuks kasutada panga tegevuse võrdlusalustena.

Tuleb märkida, et pangal ei ole kohustust kasutada kõiki ülaltoodud näitajaid strateegiliste eesmärkidena. Võimalik, et seatakse vaid üks näitaja, näiteks omakapitali tootlus.

Strateegiliste suuniste kehtestamise eesõigus on antud direktorite nõukogule. Just tema määrab, kui palju ja milliseid näitajaid strateegiliste eesmärkidena kasutada.

Samuti on võimalik, et direktorite nõukogu delegeerib oma pikaajaliste eesmärkide seadmise funktsioonid täielikult või osaliselt panga juhatuse esimehele või eelarvekomiteele.

Strateegiliste võrdlusaluste keskmine tähtaeg, mille jaoks need määratakse, ei tohiks ületada kolme aastat. Kuna vastasel juhul väheneb strateegiliste eesmärkide saavutamise tõenäosus.

Samal ajal mis tahes strateegilised eesmärgid peab vastama järgmistele kriteeriumidele:

• ole täpne;
• olema mõõdetav;
• olema saavutatav;
• on seotud konkreetse tähtajaga.

Seega vastutavad kriteeriumid kehtestatud strateegiliste suuniste objektiivsuse eest.

Teine alaetapp on väliskeskkonna prognoosiväärtuste kindlaksmääramine, et selgitada välja need välistegurid, mis aitasid minevikus kaasa panga efektiivsuse arengule ja kasvule, samuti nende mõju krediiditegevusele. asutus tulevikus. Lisaks saab makromajanduslikke näitajaid prognoosida, töötades välja mitmeid stsenaariume, mis määravad nende väärtused. Stsenaariumid võib jagada optimistlikeks, pessimistlikeks ja kõige tõenäolisemateks. Nendest valikuvõimalustest lähtuvalt juhtkond, keda esindab eelarvekomisjon, võttes arvesse panga analüüsiüksuse, likviidsusosakonna või osakonna arvamust. turuuuring kinnitatakse makromajanduslike näitajate kava.

Enamik väliskeskkonna näitajaid on seotud majandussfäär tegevused, nimelt:

• inflatsiooniprognoos;
• RTS indeksi prognoos (MICEX);
• intressimäärade prognoos pankadevahelisel turul;
• Venemaa Panga diskontomäära prognoos;
• prognoosiintressid Mibor, MIACR, Libor, Venemaa Panga hoiuste intressimäärad;
• USA dollari vahetuskursi prognoos;
• valitsuse väärtpaberite, ettevõtete vekslite jms kasumlikkuse prognoos.

Need mõõdikud võimaldavad eelarveosakonnal kontrollida vastavate FRC-de esitatud prognooside kehtivust eelarvete koostamisel.

Välja arvatud majanduslikud tegurid tuleks esile tõsta:

• seadusandlikud tegurid (kapitali adekvaatsuse taseme muutus, kohustusliku reservi nõude suurus, FOR-i määrade tase, üleminek rahvusvahelistele aruandlusstandarditele, maksureformi tõenäosus);
• konkurentsitegurid (konkurentide rahaline seis, nende arenguplaanid tulevikuks, konkureerivate pankade pangatariifide tase);
• poliitilised tegurid (eri tasandi võimude valimiskampaaniate läbiviimine, "isiklike" sidemete olemasolu/puudumine riigiaparaadis);
• turutegurid (panga kliendi profiil ja positsioon turul).

Tähelepanuta ei saa jätta ka mittemajanduslikke tegureid. Nende mõju Venemaa tegelikkuses panga tegevusele on tavaliselt palju suurem, kui esmapilgul võib tunduda. Seega võib suure Moskva panga ilmumine regionaalsele turule kujuneda kohaliku krediidiasutuse jaoks tõsisemaks probleemiks kui inflatsiooni või intressimäärade tõus pankadevahelisel turul. Need on traditsiooniliste pangateenuste dumpinguhinnad ja laiem pakutavate pangaoperatsioonide valik ning piirkonna administratsiooni toetus, territoorium investeeringute eest piirkonda ja palju muud. Sarnast negatiivset mõju avaldab "oma" inimeste puudumine ametiasutustes, mis võib väljenduda sagedastes kontrollides, panga tegevuse põhjalikumas ja sisukamas analüüsis reguleerivate asutuste poolt, suutmatus arutada rahavoogusid. eelarvelised organisatsioonid ja piirkondlik eelarve.

Selle väliskeskkonna indikaatorite kava alusel, võttes arvesse direktorite nõukogu väljatöötatud strateegilisi suuniseid, töötab eelarvekomitee, mida esindavad Keskliidu piirkonna juhid, välja üksikasjalikumad kvantitatiivsed ja loomulikud juhised iga valdkonna jaoks. panga järgmise kolme aasta tegevust aastate lõikes.

Ärivaldkondade strateegiliste juhiste väljatöötamise vajaduse tingib esiteks asjaolu, et juhatuse poolt pangale seatud strateegilised eesmärgid peaksid olema detailsed valdkondade kaupa, milles pank tegutseb. Teiseks võimaldavad konkreetsed pikaajalised eesmärgid vastavates ärivaldkondades, määrates ühe või teise valdkonna arenguprioriteedi, objektiivsemalt ja vähem konfliktsemalt lahendada panga finantsplaani korrigeerimisega seotud küsimusi. Kui sellised suunised ärivaldkondade kohta puuduvad, tehakse otsused konkreetse juhi mõjutaseme ja positsiooni alusel pangas, mis selgesõnaliselt annab alust konfliktsituatsioonid tehtud otsuste subjektiivsuse tõttu.

Need ärivaldkonna võrdlusalused võivad sisaldada järgmisi näitajaid.

• tehingute minimaalne/maksimaalne maht (näiteks laenuportfell, kaalutud keskmised kliendikonto saldod või reklaamieelarve, kapitalikulude eelarve, esinduskulud);
• ligitõmbamise/paigutuse kaalutud keskmine intressimäär;
• kaasatud/paigutatud ressursside kaalutud keskmine tähtaeg;
• prioriteet selles valdkonnas kliendi tüübi järgi (näiteks suur, keskmine või väike, juriidiline või füüsiline isik);
• valuutakomponendi suurus atraktsiooni/paigutuse kogumahus;
• seda tüüpi ärisuuna osakaal käibevara kogumahust või kohustuste struktuur jne.

Eelarveosakonna juhataja tuvastab pärast ärivaldkondade strateegiliste suuniste määramist esitatud andmetes ebakõlad (näiteks olulised lahknevused ligitõmbamise ja paigutuse mahtude vahel) ning esitab eelarvekomisjonile ettepanekud nende parandamiseks.

Planeeritud bilansistruktuuri reaalsuse kontrollimiseks töötab eelarveosakond välja ja kasutab sisestandardeid, mille koosseisu ja määrad kinnitab eelarvekomisjon. Sisestandardid jagunevad üldisteks panganduse sisestandarditeks, mille kindlaksmääramise vajaduse määravad likviidsuse kontroll, omakapitali adekvaatsus, panga avatud valuutapositsioon, keskföderaalringkonna efektiivsus, aga ka muud panga tegevust iseloomustavad näitajad. tulemuslikkuse ja mittetegevusega seotud tegevuste sisestandardid, mille arvutamine toimub selleks, et:

• piiramine (normeerimine) teatud tüübid mittetegevuskulud, sealhulgas keskföderaalringkonna jaoks;
• mittetegevuskulude eelarvestamise kiirendamine CFR-i ja panga kui terviku jaoks;
• modelleerimisvõimalused optimaalne suurus haldus- ja ärikulud sõltuvalt panga äritegevuse tasemest ja üksikutest tegevusvaldkondadest.

Iga panga sisestandardite loend on individuaalne ja moodustatakse sõltuvalt konkreetse panga vajadustest, analüütilise üksuse arengust ja eelarvesüsteemist.

Võimalike üldiste panganduse sisestandarditena saate kasutada Venemaa Panga väljatöötatud standardeid, aga ka neid, mille on välja töötanud krediidiasutuse töötajad panga vajadusteks, näiteks:

• kapitali adekvaatsuse määr;
• vahetu likviidsuskordaja;
• jooksev likviidsuskordaja;
• käibevara ja mittetöötava vara suhe;
• mittetegevusega seotud kulude suhe ärikasumisse jne.

Sisemiste standardite loetelu CFD-ga seotud mittetegevuskulude kohta võib olla üsna suur. See on tingitud asjaolust, et enamikul haldus- ja majanduskuludest on võimalik normeerida. Lisaks on pank ise huvitatud maksimumi normeerimisest suur hulk tegevusvälised kulud.

Järgmist loendit võib pidada normaliseeritud kuludeks:

• töökoha seadmete maksumus 1 töötaja kohta;
• kontoritarvete maksumus 1 töötaja kohta;
• ühekordsed kontorikulud töötaja kohta töölevõtmisel;
• sotsiaal- ja majapidamiskulud 1 töötaja kohta;
• personalikindlustus 1 töötajale;
• ruumide remont 1 ruutmeetrile;
• tegevus- ja kommunaalkulud 1 töötaja kohta;
• 1 töötaja värbamise kulu;
• ruumide kindlustus 1 ruutmeetri kohta. m.;
• vara, sealhulgas CS ja kontoriseadmete amortisatsioonimäärad;
• auto kasutusmäär sõltuvalt läbisõidust ja selle margist;
• saatekulu tarkvara, arvuti- ja kontoritehnika sisemine remont ja käitamine;
• Interneti kasutamise maksumus ja email 1 töötaja kohta;
• hind Varud kontoritehnikale ja pangatehnikale 1 töötaja kohta (reastamine on võimalik sõltuvalt osakonnast);
• mobiilside (peileri) maksumus 1 töötaja kohta, olenevalt ametikohast;
• sõidukulud (päevaraha, hotell, sõidupiletid) 1 töötaja kohta, olenevalt ametikohast, töölähetuse kohast;
• turvateenuste määr 1 ruutmeetri kohta;
• kinnisvaramaks 2% ulatuses CFD kinnisvara keskmisest aastaväärtusest;
• reklaamimaks 5% ulatuses osutatud reklaamiteenuste mahust jne.

CFD-st tulenevate tegevuskuludega mitteseotud kulude standardite arvutamise võib eelarveosakond teha kas eelmise kuue kuu tegelike andmete kuu keskmisena või eelarvekomisjoni poolt kinnitatud poliitika maksimummäärana. Sisestandardeid vaadatakse üle mitte sagedamini kui kord kuus.

Kõikide CFD-de puhul ei rakendata mitmeid mittetegevuskulude sisestandardeid, mis on tingitud üksikute üksuste tegevuse spetsiifikast. Nii et sularaha inkassoteenuse ja transpordiosakonna jaoks arvutatakse kontorikulude standard töötaja kohta ainult nende osakondade juhatajatele, autojuhtide ja inkassode puhul seda ei kasutata.

Eraldi tuleb märkida, et sisestandardite arvutamise osana määratakse kaasatud ja paigutatud ressursside ülekandehinnad. Need peavad olema ka ette määratud, sest olenevalt nende tasemest planeerivad kasumikeskused aktiivse ja passiivse tegevuse mahtu. Erinevalt panga strateegilistest suunistest üldiselt ja tegevusalade lõikes ning sisestandarditest (v.a mittetegevuskulude standardid) saab siirdehindade taset üle vaadata igakuiselt.

See kehtib eriti suurte pankade kohta, kus suuremahulised projektid, pangandustoodete arendamise plaanid nõuavad mitte ainult märkimisväärsete rahaliste ressursside kaasamist, vaid ka märkimisväärseid tööjõukulusid, mis omakorda võivad radikaalselt muuta konkreetse panganduse finantstulemust. operatsiooni. Näiteks laenuportfelli suurendamise plaan keskmistele ja väikeettevõtetele laenude arvu suurendamise kaudu toob kaasa täiendava värbamise laenuosakonda, raamatupidamise (või back office), sisekontrolli ja muudesse osakondadesse. See omakorda toob kaasa vajaduse mitte ainult luua normaalsetes tingimustes nende töö (töökoha varustus, kontorikulud, kindlustus-, koolitus-, sotsiaal- ja majapidamiskulud), aga ka pangapinna suurenemine, mis eeldab juba investeerimiskulusid või lisakulusid pinna rentimisel. Sellest tulenevalt suurenevad kasutus- ja kommunaalkulud jne. Nagu näitest näha, on tööjõukulude normeerimine koos sisemiste standardite ja strateegiliste juhistega panganduse modelleerimissüsteemi oluline element. Muidugi on vastaseid, kes väidavad, et kaugeltki mitte ühtegi pangatoimingut ei saa aja jooksul normaliseerida, näiteks uute klientide otsimine või uute pangatoodete väljatöötamine. Olen nõus, et spekter on olemas loominguline töö purgis, mida ei saa mõõta käes oleva stopperiga, sest iga kord saadakse täiesti erinevad tulemused. Standardiseeritud, automatiseeritud pangatoimingute kasv lihtsustab aga oluliselt prognoosimist ja intressimäärade arvutamist. Selle poole püüdleb iga pank. kõrge kvaliteet ja toimingute kiirus on üks peamisi konkurentsieeliseid.

Peale panga arengumudeli ülesehitamist algab teine ​​etapp – otseeelarvestamise etapp.

Esialgu toob eelarveosakond kõikidesse CFD-desse eelarvekomisjoni kinnitatud ülekandemäärad ja mittetegevuskulude sisestandardid, kui neid on muudetud.

Seejärel hakkavad finantsvastutuse keskused täitma mittetegevuskulude taotlusi ja tegevuseelarve vorme. Kui eeltoodud vormid on muutunud, saadab eelarveosakond uuendatud vormid kõikidele FRC-dele koos teabega ülekandehindade ja mittetegevuskulude sisemiste standardite kohta. Olgu märgitud, et mittetegevuskulude taotlus sisaldab põhimõtteliselt loomulikke näitajaid, nagu CFD-ga hõivatud pind, töötajate arv, eelarveperioodi reisiplaanid, telefonide, fakside, printerite, arvutite jne arv. CFD-le määratud. Selle põhjuseks on eelkõige asjaolu, et suurem osa tegevusvälistest kuludest on normaliseeritud ja teiseks ei tea iga ülemus, kui suur osa nendest või nendest tegevusvälistest kuludest on seotud tema üksusega ja see ei ole tema valdkond. vastutus. CFD-ga täidetud mitterahaliste näitajate täielik loetelu on toodud "CFD tegevusväliste kulude planeerimise taotluses" (lisa nr 1).

Täidetud CFR-i vormid saadetakse eelarveosakonda, kes arvutab CFR-i poolt antud füüsiliste näitajate alusel rahaliselt välja mittetegevus- ja kapitalikulud ning analüüsib planeeritavate tegevus- ja kapitalikulude otstarbekust. Kulude tegemise otstarbekust kontrollitakse neid kulusid prognoosiva üksuse kavandatava majandustulemuse, strateegiliste suuniste ja väliskeskkonna seisundi prognoosi seisukohalt. Seega, kui kasumikeskus (näiteks väärtpaberiosakond) on planeerinud suuremat reklaamikampaaniat, samas kui eelarveosakonna poolt arvutatud esialgne majandustulemus on peaaegu null või isegi negatiivne, siis eelarveosakonna juhataja soovitab teatud võimalusi. etteantud positiivse finantstulemuse saavutamise eest, olgu selleks siis ülekanne reklaamikampaania hilisemaks perioodiks või aktiivsete tegevuste suurenemine võrra finantsturul. Keskföderaalringkonna planeeritavatest tegevusvälistest kuludest moodustub panga kui terviku mittetegevusega seotud kulude eelarve.

Paralleelselt tegevusväliste kulude ja kapitaliinvesteeringute arvutamisega koondab eelarveosakond kasumikeskuste poolt edastatavad andmed nende kavandatud aktiivsete-passiivsete tegevuste kohta ning analüüsib koos likviidsusosakonna ja riskijuhtimise osakonna töötajatega majandustegevusega mitteseotud tegevust. tegevuseelarve tähtaegade ja valuutaliikide lõikes ning koostab eelarvekomisjonile ettepanekud tegevuseelarve korrigeerimiseks (optimeerimiseks). Juba selles etapis kontrollitakse vastavust sisestandarditele, aga ka vastavust strateegilistele juhistele.

Eelarveosakonna koostatud põhitegevuse eelarved, CFD-le omistatud tegevusvälised kulud ja panga kapitalikulude eelarve esitatakse eelarvekomisjonile läbivaatamiseks nende hilisemaks kaitsmiseks vastava CFD juhtide poolt.

Eelarvekomisjon kas kinnitab eeltoodud eelarved ja toob planeeritud arvud üksustele või saadab eelarved läbivaatamiseks.

Eelarvekomisjoni koosolekute aja ja arvu vähendamiseks soovitan vastava CFD-ga eelarveosakonnal koostada vastuoluliste eelarvepunktide jaoks mitu varianti: optimistlik, pessimistlik ja kõige tõenäolisem variant või eelarveosakond ja CFD variant. . Siis on eelarvekomisjonil lihtsam ja kiirem eeltoodud eelarveid kinnitada.

Teine alaetapp on kasumikeskuste finantsplaani ja kasumi-kahjumi eelarvete koostamine. Finantsplaan esindab panga kahte peamist eelarvet: bilansi koondeelarvet ja koondkasumi ja kahjumi eelarvet.

Maksuplaneerimise osakond arvutab esimeses alaetapis kinnitatud eelarvete alusel kavandatava perioodi maksumaksed (varamaks, teekasutusmaks, käibemaks, välisvaluuta ostumaks, tulumaks jne) ning esitab osakonna eelarve koostamine koondkasumi ja kahjumi eelarve moodustamiseks.

Eelarveosakond koostab omakapitali eelarve, võttes arvesse strateegilisi suuniseid, samuti asutajatelt, panga juhatuse esimehelt saadud informatsiooni ning koondkasumieelarve andmeid.

Järgmiseks moodustatakse bilansieelarve. Selle koostamisel viiakse läbi aktiivsete-passiivsete kirjete lõplik tasakaalustamine, kontrollitakse kõigi kinnitatud sisestandardite täitmist. Bilansieelarve projekti arutavad lisaks eelarveosakonnale ka teised panga likviidsuse, riskide ja muude tulemusnäitajate eest vastutavad osakonnad.

Viimane eelarve, mis eelarveprotsessi osana moodustatakse, on kasumikeskuste kasumi- ja kahjumieelarve. Selle peamine omadus on see, et see sisaldab siirdehindadest saadavaid tulusid (kulusid) ja üldisi panganduskulusid.

Siinkohal olgu märgitud, et lisaks kasumikeskuste kasumi- ja kahjumieelarvetele koostatakse ka kodumaisele pangale sarnane eelarve, mille kaudu tehakse kõik ülekandeoperatsioonid. Alles siis kõigi kasumikeskuste majandustulemus kokku ja kodumaine pank on võrdne panga kui terviku koondkasumi- ja kahjumieelarve finantstulemusega. See võrdsus on täiendav kontrollitoiming, mida eelarveosakond eelarvete koostamisel teeb.

Moodustatud finantsplaan, esitatakse eelarvekomisjonile kinnitamiseks kasumikeskuste omakapitali eelarve ja kasumieelarved.

See lõpetab eelarvestamise etapi. Üldskeem eelarvestamine, nende järjestus ja seosed on toodud lisas nr 2. Selle eelarvestamise etapi periood sõltub paljudest teguritest: panga suurusest, kontorivõrgu arengust, planeerimishorisondist, eelarveprotsessi automatiseerituse tasemest jne. Ainus tingimus siinkohal võib esile tõsta tõsiasja, et koostamise etapp ei tohiks "ronida" planeerimisperioodi ja jääda ajaliselt oluliselt alla planeerimishorisondile. Vastasel juhul võtab eelarvestamise etapp suurema osa eelarvestamise osakonna töötajate ajast ja häirib tõsiselt CFD töötajate tähelepanu nende põhitööst. Selline eelarveprotsessi korraldamise kord ei võimalda täielikult ellu viia muid eelarvestamise etappe, nimelt: panga finantsplaani täitmise kontrolli ja analüüsi, eelarvete õigeaegset läbivaatamist ja korrigeerimist.

Kuigi kui eelarved kinnitatakse prognoosikuu alguses (2-3 tööpäeval), siis pole see eriline probleem. Vastupidi, planeerimise täpsus suureneb, kuna eelarveosakonna käsutuses on lõplikud andmed planeeritule eelneva perioodi raamatupidamise kohta.

Kõik see võib kaasa tuua eelarveprotsess seda tehakse ainult enda huvides, mitte selleks, et juhtkond langetaks teadlikumaid otsuseid. Panga tippjuhtkond ei käsitle eelarve koostamist panga tegevuse juhtimise elemendina.

Seetõttu on vaja välja töötada tööprogramm, mis ei sisaldaks mitte ainult eelarvestamise etappide kirjeldust, vaid ka nende rakendamise ajastust. See võimaldab visandada eelarveprotsessi ajakava, mis mõjutab positiivselt planeerimise kvaliteeti.

Näide tööprogramm kuueelarve koostamine on toodud tabelis nr 1.

Tabel number 1.

Eelarvestamise protsessi kolmas etapp on "Panga finantsplaani ja üksikute CFD-de eelarvete täitmise kontroll ja analüüs."

Kontrollifunktsiooni teostab eelarveosakond. Juhtimine jaguneb kahte tüüpi: pidev ja perioodiline.

Keskföderaalringkonna mittetegevuskulude eelarvepunktide üle teostatakse pidevat kontrolli. See tähendab, et iga FRC, kes kavatseb kanda mis tahes tüüpi tegevusväliseid kulutusi, peab saama eelarvestamise osakonnalt heakskiidu "Eelarve võimaldab" viisa vormis, mille töötajad kontrollivad esitatud kavandatud näitajaid. algdokumendid kulude eest. Eelarve puudujäägi või ületamise korral paneb töötaja templi "Eelarve ületatud" või "Eelarve esitamata", mis on juhtkonnale signaaliks, et kinnitatud mittetegevuseelarvega on lahknevus. Ja siis juba otsustab juhatuse esimees või tema asetäitja pärast vastavast CFD-st selgituste saamist planeerimata kulude vajaduse üle.

Perioodilist kontrolli tehakse nii planeerimisperioodil, näiteks kümnepäevane tegelike näitajate vastavus planeeritud näitajatega, kui ka planeerimisperioodi lõpus.

Vajalik on perioodiline sisekontroll, et kiiresti tuvastada lahknevused eelarveandmetega ja võtta tõhusaid meetmeid tuvastatud puuduste kõrvaldamiseks.

Kontroll eelarveperioodi lõpus on eelarve täitmise analüüs. Siinkohal tuleb märkida, et analüüsi puudumine, kavandatud eelarveväärtustest kõrvalekaldumise tegelike põhjuste väljaselgitamata jätmine avaldavad äärmiselt negatiivset mõju juhtkonna otsustele, sealhulgas pangatöötajate ebaõigele julgustamisele.

Analüüsi metoodika, selle sügavus sõltub tippjuhtkonna vajadustest. Näitena võib tuua järgmised eelarve täitmise analüüsimeetodid: suurimate sissetulekute (kulude) analüüs, tulude (kulude) hierarhilise struktuuri analüüs, tulude (kulude) kirjete muutuste dünaamika analüüs ja kulude analüüs. tulude (kulude) kirjete muutuste suundumused.

Filiaalivõrgu efektiivsuse analüüsimisel on soovitatav analüüsida üldine struktuur tulud (kulud), filiaalide kogutulude (kulude) analüüs ja võrdlus, sama tululiigi (kulude) analüüs ja võrdlus, samuti analüüs "20/80" meetodi järgi, mis määrab kõige olulisema. üksuse tulud (kulud). 20/80 metoodika võimaldab juhtkonnal keskenduda vaid nendele valdkondadele, millel on tõesti suur osa tegevusest ning mis võivad mõjutada üksuse ja panga kui terviku majandustulemust. Tänu sellele tehnikale suudab pank vabastada tööaeg oma töötajaid nende artiklite kõrvalekallete analüüsist, mille osakaal on ebaoluline.

Isegi nii lihtne, kuid detailne analüüs võimaldab mitte ainult mahajääjaid tuvastada, vaid ka selle analüüsi põhjal korraldada tõhusa motivatsioonimehhanismi. Näiteks ühes kesk- ja väikeettevõtetele laenu andmist aktiivselt arendavas pangas korraldati filiaalide ja lisakontorite laenuosakondade töötajate motiveerimine lähtuvalt panga laenuportfelli kui terviku kaalutud keskmisest intressimäärast. Samas leidus alati filiaale, mille kaalutud keskmine laenuintress oli kõrgem kui panga intressimäär – neid julgustati. Ja loomulikult oli neid, kes preemiat ei saanud, kuna töötasid keskmiselt kehvemini kui pank tervikuna. Seetõttu püüdis iga divisjon pidevalt oma laenuportfelli efektiivsust tõsta, sest järgmisel aruandeperioodil said autsaiderid oma tegevust parandada ja seeläbi juhtivad filiaalid välja tõrjuda. Seega stimuleerib see krediidiametnike lihtne motivatsioon panga laenutoote kui terviku kasumlikkuse kasvu.

Kui tuvastatakse olulisi kõrvalekaldeid kavandatud näitajatest, võib osutuda vajalikuks panga finantsplaani või Keskföderaalringkonna üksikute eelarvete korrigeerimine ja läbivaatamine. Need võivad olla nii sisemised kui ka välised põhjused, näiteks VIP-kliendihaldur lahkus ja võttis osa kliente endaga kaasa või riik jättis oma kohustused täitmata. Läbivaatamine on vajalik selleks, et tagada eelarve piisavus ja teostatavus, et eelarve jääks alati tõhusaks vahendiks panga tegevuse juhtimisel.

Selles etapis peab pank kindlaks määrama dispersioonitaseme, mille korral eelarveridade läbivaatamine on vajalik. Soovitatav on tuvastada kõrvalekalde juhtumid (nt hooletu eelarve koostamine, puudulik täitmine ametlikud kohustused) tegelikud andmed kavandatavatest, mille eest töötaja vastutab, sh rahalised. Samuti on vaja kindlaks määrata võimalik läbivaatamise sagedus, kuna vastasel juhul on suur tõenäosus, et CFD-l palutakse pidevalt eelarve lõplikult vormistada, kuna nad unustasid midagi arvesse võtta, arvutati valesti jne. Selle tulemusena antakse juhtkonnale ebausaldusväärne, pidevalt muutuv juhtimisteave. Tavaliselt ei tohiks igakuise eelarvestamise horisondiga korrigeerimine toimuda rohkem kui üks kord aruandeperioodi jooksul, näiteks saab muudatusi teha iga kuu 20. kuupäeval eelarve täitmise kontrollkontrolli käigus. Kvartali eelarve - mitte rohkem kui kord kuus jne.

Seega, määrates kindlaks kõrvalekallete maksimaalsed tasemed, ülevaatuste sageduse ja töötajate vastutust kaasavate kõrvalekallete põhjused, töötab eelarve ülevaatamise ja korrigeerimise süsteem tõhusalt, pakkudes juhtkonnale usaldusväärseid planeeritud näitajaid panga tegevuse kohta.

Finantsplaani läbivaatamise raames on vaja eraldi peatuda eelarve sekvestreerimisel. See on eelarveridade läbivaatamise tulemus. Sekvestreerimise eripäraks on see, et mitte kõiki kuluartikleid ei vähendata proportsionaalselt, vaid ainult kaitsmata kuluartikleid. Kaitstud kuluartiklid on need kulud, mis on pangale vajalikud oma tegevuse läbiviimiseks ja lepinguliste kohustuste täitmiseks, s.o. need maksed, mis on kohustuslikud olenemata panga tegevustasemest. Näiteks on kaitstud kulud üür, telefoniarved, mobiilside, maksumaksete ülekandmine, turvateenuste eest tasumine jne.

Eelarve koostamise protsessi selles etapis esitab eelarvetalitus, tuvastades olulise puudujäägi tekkimise, eelarvekomisjonile ettepaneku eelarve korrigeerimiseks. See ei pea olema sekvester, kuna komisjon võib puudujäägi katmiseks leida lisaallikaid. Eelarvepunktide muutmise võimalused määrab eelarvekomisjon. Pärast seda viiakse kinnitatud korrigeeritud finantsplaan vastavasse CFD-sse.

Selles etapis eelarvetsükkel lõpeb ja ... algab uuesti.

Seega tasub kokkuvõtteks öelda, et juhtkond peaks eelarveprotsessi kaasama võimalikult palju spetsialiste erinevad tasemed, sealhulgas esinejad. Kuna ainult kogu panga, mitte ainult eelarveosakonna või juhtkonna ühiste jõupingutustega, see instrument juhtimine võib tuua positiivseid tulemusi.

Taotlus nr 1

Taotlus üksuse tegevusväliste kulude planeerimiseks(alajaotis)

Taotlus nr 2
Eelarvevormide koostamise skeem

Koolitusjuhendis on kokkuvõte distsipliinist "Eelarve koostamine" vastavalt föderaalsele osariigi haridusstandardile 3+ VO, mis keskendub pädevuspõhisele lähenemisele majandusdistsipliinide uurimisel. Materjal on esitatud ligipääsetaval, visuaalsel ja kokkuvõtlikul kujul, kasutades diagramme, tabeleid, graafikuid ja valemeid. Käsiraamat sisaldab: loengukonspekte, kasutatud kirjanduse loetelu, kontrollküsimusi, sõnastikku ja lisasid.
Õpik on mõeldud bakalaureuseõppe üliõpilastele, majandusdistsipliinidel õppivatele ülikooli üliõpilastele. See võib olla kasulik ka õpetajatele, magistrantidele ja spetsialistidele nende praktilises tegevuses.
Õpik "Eelarvestamine" vaadati läbi ja kiideti heaks Nižni Novgorodi arhitektuuri- ja ehitusülikooli föderaalse riigieelarvelise kõrghariduse õppeasutuse osakondade ühiskoosolekul, dateeritud "" 2016, protokoll nr. Soovitatav avaldada õpikuna erialadel: 38.04.01 "Majandus", 38.04.02 "Juhtimine" õppivatele üliõpilastele ja 38.06.01 "Majandusteaduse" eriala magistrantidele.

Maailmapraktika ja eelarvestamise koht ettevõtte juhtimissüsteemis.
Maailmapraktikas peetakse eelarvestamist juhtimisele keskendunud juhtimise elemendiks. kaubanduslik organisatsioon(rahalises mõttes) on kassa- ja finantstulemuste planeerimise, arvestuse ja kontrollimise metoodika. Seega on riigikassa funktsioon selle suhtes teisejärguline. . Mitmete Mandri-Euroopa riikide ja USA kogemused annavad veenvalt tunnistust riiklike standardite ühtlustumisest rahvusvaheliste standarditega. See peegeldab globaalset suundumust kõigi riiklike arengus turumajandust makromajanduslike protsesside globaliseerumise tõttu. Paljude riikide allikates on eelarve koostamine tihedalt seotud mudelitega juhtimisarvestus ja aruandlus, sealhulgas: .

Briti-Ameerika-Hollandi mudel, mida kasutavad Ühendkuningriik, USA ja Holland. Selles mudelis juhindub majandustegevuse arvestus investorite ja võlausaldajate teabepäringutest. Omanikud aktsiakapital sageli eraldatud ettevõtete operatiivjuhtimisest.

Kontinentaalset mudelit praktiseeritakse Jaapanis ja Euroopa riikides (Prantsusmaa, Saksamaa, Šveits, Austria, Belgia, Itaalia, Taani ja prantsuskeelsed Aafrika riigid (Alžeeria, Angola, Maroko, Senegal jt.) Ettevõtlus nendes riikides on tihe. seotud pankadega, mistõttu valitsus nõuab aruannete kohustuslikku avaldamist.Kõik raamatupidamisprotseduurid on konservatiivsed ja seadusega reguleeritud.Samal ajal on maksustamise küsimused vastavalt majanduspoliitika need osariigid on siin prioriteetsed.

Tasuta allalaadimine e-raamat mugavas vormingus, vaadake ja lugege:
Laadige kiiresti ja tasuta alla raamat Eelarve koostamine, Kozhin V.A., Shagalova T.V., 2016 - fileskachat.com.

Laadige alla pdf
Selle raamatu saate osta allpool parim hind soodushinnaga koos kohaletoimetamisega kogu Venemaal.