Organisatsiooni korporatiivne struktuur. Ettevõttekultuur kaasaegses äris: tüübid, tasemed ja parimad näited. Ettevõtte struktuuri elementide korraldamise võimalused

Ärikultuuri on põhiväärtuste ja standardite kogum, mida toetab ettevõte, uskumused, eetikastandardid, tõekspidamised ja ootused, mida enamik töötajaid tõenditeta aktsepteerivad, annavad inimestele suuniseid nende tegevuseks ning määravad juhtkonna, struktuuriüksuste ja üksikute töötajate tegevuse kombineerimise ja koordineerimise viisi.

Ettevõtluskultuuri struktuur sisaldab: ettevõtte filosoofiat, ettevõtte põhieesmärki või -missiooni, ettevõttes valitsevaid väärtusi, juhtimisstiili, töötajate motivatsioonisüsteemi, aga ka preemiate ja karistuste süsteemi. meeskonna jaoks. Tihti juhtub, et ettevõtte kõrgema juhtkonna kavandatud muudatusi on meeskonnas ülimalt raske juurduda. Selle põhjuseks on asjaolu, et selle meeskonna juba olemasolevasse väärtussüsteemi on raske uusi põhimõtteid sobitada.

Ettevõttekultuur sisaldab mitmeid komponente:

Organisatsiooni missiooni (eesmärgi) idee, selle roll ühiskonnas, tegevuse peamised eesmärgid ja eesmärgid;

Väärtushoiakud (vastuvõetava ja vastuvõetamatu mõisted), mille prisma kaudu hinnatakse töötajate kõiki tegevusi;

Käitumismustrid (reageerimisvalikud) sisse erinevaid olukordi(nii tavaline kui ka mittestandardne);

Organisatsiooni juhtimisstiil (volituste delegeerimine, oluliste otsuste tegemine, Tagasiside jne.);

Praegune suhtlussüsteem (teabevahetus ja suhtlus organisatsiooni struktuuriüksuste vahel ja välismaailmaga, aktsepteeritud pöördumise vormid "boss-alluv" ja "alluv-pealik");

Normid ärisuhtlus meeskonnaliikmete vahel ja klientidega (muud institutsioonid, riigiametnikud, meedia, avalikkus jne);

Konfliktide lahendamise viisid (sisemised ja välised);

Organisatsioonis omaks võetud traditsioonid ja kombed (näiteks töötajate õnnitlemine sünnipäeva puhul, ühised väljasõidud jne);

Organisatsiooni sümbolid (loosung, logo, töötajate riietumisstiil jne).

Samal ajal peavad kõik meeskonnaliikmed (või valdav enamus neist) need komponendid aktsepteerima ja toetama.

Ettevõtte kultuur sisaldab järgmist struktuuri:

1. Ettevõtte intellektuaalne kontseptsioon, sealhulgas selle missioon, väärtused, olemasolu eesmärk.

2. Organisatsiooni struktuur ja alluvussüsteem.

3. Ettevõtte juhtimissüsteem.

4. Juhtimismehhanismid.

5. Ettevõtte sümbolid, sh ettevõtte stiili elemendid (logo, hümn, ettevõtte värvid jne).

6. Töötajate igapäevane käitumine, sh rituaalid, harjumused jne.

7. Ettevõtte mütoloogia, sealhulgas ettevõtte ja selle töötajate edu- ja ebaõnnestumislood.

Ettevõttekultuuri on järgmist tüüpi:

1. Võimukultuur.

Seda iseloomustab juhtimisfunktsioonide koondumine väikese inimrühma või ühe inimese kätte, autoritaarne juhtimisstiil, range kontroll otsuste elluviimise üle ja madal bürokratiseerituse tase. Võimukultuur on omane autoritaarsetele organisatsioonidele.

2. Rollide kultuur.

Seda tüüpi iseloomustab kõrge bürokratiseerituse tase, kohustuste ja õiguste delegeerimine olenevalt ametikohast, kuid mitte isiklik pädevus, kollektiivne otsustamine, kontroll vastavalt keerukatele protseduuridele.

3. Ülesannete kultuur.

Seda tüüpi iseloomustab väikeste töötajate rühmade olemasolu, kes vastutavad teatud hulga ülesannete lahendamise eest. Õigused ja kohustused on delegeeritud töötajatele, kes on võimelised teatud toiminguid tegema. Ülesandekultuur võetakse kasutusele organisatsioonides, kus enamikul töötajatest on hea professionaalne kvaliteet ja on võimeline tulemusi andma.

4. Indiviidide kultuur.

See tüüp kujuneb ettevõtetes, mille liikmete enamus usub, et nad töötavad üksi paremini kui rühmas. See seab selliste ettevõtete olemasolu kahtluse alla. Individuaalsuse kultuuriga ettevõte saab aga edukalt eksisteerida, kui selle töötajad tunnevad huvi üksteise erialaste teadmiste ja oskuste vastu.

Illinoisi ülikooli professor Robert Cook kasutas järgmist ettevõttekultuuride tüpoloogiat:

1. Konstruktiivsed kultuurid. Neid eristab personali koostöövalmidus, organisatsiooni liikmete soov ühiselt tööülesandeid lahendada.

2. Passiiv-kaitsvad kultuurid. Neid iseloomustab organisatsiooni töötajate soov üksteisega suhelda, et nende isiklikud huvid ei kannataks.

3. Agressiiv-kaitsekultuurid. Sellise kultuuriga organisatsioonides suhtlevad töötajad omavahel eelkõige oma positsiooni säilitamiseks.

Ettevõttekultuuri väline tasand on üsna juhitav: ettevõttele omased sümbolid, mütoloogia, rituaalid, rituaalid ja tseremooniad. Võimalik on kujundada ja täiustada algtaset, mis on üsna töömahukas ja keeruline: deklareeritud väärtused ja käitumisnormid, mis on väljendatud missioonis, visioonis, koodeksis, sisemistes määrustes, määrustes, määrustes jne.

Kuid on ka sisemine tasand - ettevõttekultuuri mitteametlik osa, mis väljendub töötajate omavaheliste ja välismaailmaga suhtlemise kirjutamata reeglites. Just sisemise ja välise lahknevuse tõttu võib kultuur mängida ka desorganiseerivat rolli, olla ebaproduktiivne. Nendel juhtudel aitab töötaja praktiline “kaasamine” tegevustesse, mille eesmärk on rakendada deklareeritud väärtust nii, et sellest saaks tema isiklik väärtus.

Kõrgemate juhtide tegevusel on otsustav mõju ettevõtte kultuurile. Nende käitumine, nende poolt välja kuulutatud loosungid ja normid ning mis kõige tähtsam – organisatsioonilised ressursid, mis on suunatud nende rakendamisele ja heakskiitmisele ettevõtte liikmete meelest, saavad töötajate käitumise kõige olulisemateks juhisteks, mis sageli toimivad ka käitumise korraldamisel olulisem tegur kui formaliseeritud reeglid ja nõuded.

Ettevõttekultuur annab inimestele kuuluvustunde, pühendumise; soodustab suhtlemist, algatusvõimet; loob tõhusa ja väga tootliku tööjõu. Ja pidev konkurentide ees püsiva eelise otsimine viib ettevõtte juhtkonna otse vajaduseni tegeleda kultuuriküsimustega.

Seega on ettevõtte kultuur keeruline organisatsiooniline nähtus, mis määrab ettevõtte olemasolu ja selle toimimise tulemusnäitajad. Ettevõtte korporatiivset kultuuri saab kirjeldada mitmete kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete tunnustega.

Lisaks on ettevõtte ärikultuur keeruline süsteem, mis sisaldab mitmeid heterogeenseid elemente, sealhulgas:

Materiaalse maailma objektid;

Sotsiaalse maailma objektid;

Sotsiaalsed suhted;

Materiaalse maailma objektide omadused;

Sotsiaalse maailma objektide omadused;

Sotsiaalsete suhete tunnused.

Lisaks keerulisele struktuurile ei saa ettevõttekultuuri kirjeldamisel mainimata jätta ka selle kui süsteemi heterogeensust. Ettevõttekultuur sisaldab kolme omavahel seotud alamsüsteemi:

Organisatsiooni ideoloogiline alus (ideoloogia);

Organisatsiooni juhtimiskultuur (juhtimine);

Organisatsiooni (ühiskonna) sotsiaalne kultuur.

Need süsteemid korreleeruvad üksteisega samaväärsetena ja üksteist vastastikku mõjutavatena (joonis 1).

Joonis 1. Ettevõtte korporatiivse kultuuri allsüsteemid

Need kolm alamsüsteemi on sisuliselt üheainsa lingid juhtimisprotsess, kus kontrollisüsteem on kontrolli subjekt (sealhulgas selle omadused), ühiskond on kontrolli objekt ning ideoloogia on subjekti ja kontrolliobjekti vaheliste suhete ja interaktsioonide põhialused. Seega viib ahela mis tahes lüli väljajätmine protsessi lagunemiseni. Vastavalt sellele on alamsüsteemid oma tähtsuselt võrdsed.

Allsüsteemide vastastikune mõju juhtimiskultuur on võimalik jälgida ettevõtte sotsiobiogeneetilise kontseptsiooni termineid kasutades. Oletame, et juhtimiskultuuri alamsüsteem on nakatunud "viirusega" (selle toimimise efektiivsus väheneb). Esiteks väljendub see muutustes ettevõtte ideoloogias, mis mõjutab koheselt ühiskonda (ettevõtte sotsiaalset kultuuri). Samas ei saa väita, et mõju olemus ühiskonnale oleks kaudne. "Nakatunud" juhtimiskultuuri mõju ilmneb otseselt, kuid mõju ideoloogilise sektori kaudu on palju sügavam ja ulatuslikum, kuna see ei too kaasa mitte ainult väliseid, vaid ka struktuurseid muutusi ettevõtte sotsiaalses kultuuris. "Nakatunud ideoloogia" muudab ja mõjutab absoluutselt otseselt juhtimis- ja sotsiaalset kultuuri. Veelgi enam, algselt ebaefektiivne ideoloogia avaldab otsustavat mõju juhtimis- ja sotsiaalse kultuuri kujunemisele ja kujunemisele.

Subjektiivset ettevõttekultuuri eristab juhtimissubjekti tunnustest lähtuvalt juhtimissektori juhtiv roll (joonis 2).

Joonis 2. Ettevõtte subjektiivne korporatiivkultuur

Selle jõudude jaotuse positiivsed küljed ettevõtte kultuuris:

1. Määratakse kindlaks süsteemi keskne element, mis on selle tuum;

2. Ettevõttekultuuri süsteemi muutmiseks on vaja muuta ainult ühte selle elementi, kõik muu võib vältida isegi korrektsiooni.

Negatiivsed küljed:

1. Ettevõttekultuuri süsteemi ülesehitamise subjektiivsus;

2. Suur hulk juhuslikud tegurid, mis mõjutavad süsteemi tuuma;

3. Süsteemi sõltuvus ühest elemendist.

Demokraatlikku ettevõttekultuuri eristab juhtimisobjekti omadustest lähtuv sotsiaalsektori juhtiv roll (joonis 3).

Joonis 3. Ettevõtte demokraatlik korporatiivne kultuur

Selle ettevõttekultuuri positiivsed küljed:

1. Ettevõttekultuur võib kombineerida erinevaid subjektiivseid suundi;

2. Kollektiivne algus ettevõtte kultuuris, andmine sünergiline toime energiakasu organisatsiooni kui terviku jaoks.

Negatiivsed küljed:

1. Ettevõtluskultuuri mitmesuunaline ideoloogiline alus;

2. Muutmise raskus;

3. Raskused süsteemi haldamisel.

Fundamentaalset ettevõttekultuuri eristab juhtiv roll ideoloogilisel sektoril, mille kujundamine toimub eesmärgipäraselt, sõltumata organisatsiooni olemasolust, keskendudes objektiivsetele nõuetele ja subjektiivsetele taotlustele selle toimimiseks (joonis 4).

Joonis 4. Ettevõtte fundamentaalne kultuur

Positiivsed küljed:

1. Selle aluseks olev objektiivne ideoloogia muudab organisatsiooni olemasolu, kõik selle makro- ja mikroprotsessid etteaimatavaks ja juhitavaks;

2. Ideoloogilise alamsüsteemi elementide objektiivne kogum võimaldab esitada objektiivseid nõudeid haldus- ja sotsiaalsektorile;

3. Organisatsiooni olemasolu ja selle toimimise tulemuslikkuse hindamise kriteeriumide ühtsus;

4. Jätkusuutlikkus organisatsioonikultuur väliste tegurite mõjule.

Negatiivsed küljed:

1. Raskused ettevõttekultuuri muutmise protsesside läbiviimisel;

2. Vähenenud paindlikkus väliskeskkonna suhtes.

Seega on ilmne, et ideoloogilise sektori sihipärase arenguga organisatsioon moodustab stabiilsema ettevõttekultuuri kui subjektiivne ja demokraatlik juhtimiskultuur.

Ettevõtluskultuur on meeskonna jaoks oluline järgmistel põhjustel:

1. Ettevõtluskultuuri tunnuseks on töötajate teadvusesse kinnistunud turvatunne ettevõttesse või selle väärtussüsteemi kuulumisest. See on ettevõttele omaste käitumisreeglite ja normide kogum.

2. Kui töötaja jagab ühine kultuur ettevõtet, selle prioriteete ja väärtusi, on ta suurendanud isiklikku vastutust tulemuse eest. Kui selle mõtteviisiga töötab iga töökollektiivi liige, siis paraneb ka ettevõtte üldine tulemuspilt. Algajad süvenevad kiiresti tööprotsessi ja tajuvad adekvaatsemalt meeskonnas toimuvaid sündmusi.

3. Ühiste eesmärkide ja väärtuste olemasolu meeskonnas aitab psühholoogiliselt häälestuda, et ühiselt tulemusi saavutada.

4. Ettevõtluskultuur stimuleerib ettevõtte kui terviku kuvandi kujunemist.

5. Töötaja samastub ettevõttega, tunneb uhkust, et on selle osaline.

7. Korporatiivne kultuur eksisteerib ettevõttes kogu aeg – alates selle asutamisest kuni sulgemiseni. Isegi siis, kui ettevõttel puudub tema tegevust reguleeriv osakond. Ettevõtluskultuuri pädev juhtimine võib aga oluliselt parandada kõiki ettevõtte edukuse näitajaid.

Tuleb meeles pidada, et lisaks domineerivale ettevõttekultuurile, mille väärtusi ja norme aktsepteerib ja jagab enamik töötajaid, võib ettevõttes esineda subkultuure. (erinevad kultuurid struktuurijaotused, mitteametlikud rühmitused).

Muide, subkultuuride olemasolu ettevõttes - hea märk: see näitab, et töötajaid ei hoia koos mitte ainult tööülesanne, vaid ka isiklik huvi. Peaasi, et olemasolevad subkultuurid ei läheks üksteisega vastuollu ega satuks dissonantsi ettevõtte üldise ettevõttekultuuriga.

Seega edasi kaasaegne ettevõte Ettevõttekultuur mängib suurt rolli. Ettevõtluskultuur määrab töötajate ettekujutuse ettevõttest, on oluline stabiilsuse ja järjepidevuse allikas. Ettevõtluskultuur on väärtuste, normide, arvamuste kogum, mis kajastub töötajate tegevuses ettevõtte kõigil tasanditel ja moodustab kirjutamata käitumiskoodeksi. Ettevõtluskultuur annab inimestele võimaluse end ettevõttega samastada, soodustab pühendumistunnet, vastutustunnet kõige toimuva eest, kommunikatsiooni olulisuse teadvustamist, loob aluse stabiilsusele, hoiab kokku ettevõtte raha ja suurendab kapitalisatsiooni.

Ajakiri "Ettevõtte finantsjuhtimine", juuni 2008 (№3).

Konsultatsiooniosakonna juhataja Skarednov Yu.V.

Artiklis võetakse kokku eraettevõtete korporatiivstruktuuride uuringu tulemused ning näidatakse ka autori restruktureerimisprojektides osalemise kogemusi. Antakse süstematiseeritud ülevaade ehitusvõimalustest ja ettevõtte struktuuri üksikutest elementidest. Esitatakse peamiste ettevõtete tüüpide loetelu ja tunnused, mis võivad olla osa ettevõtte struktuurist.

Tööstusharude ja turusegmentide majanduse pidevate muutuste kontekstis, samuti tänu

ettevõtete endi kasvu, on vaja struktuure vastavalt käimasolevatele muutustele kohandada. Samas on kõige olulisem mõju allutatud tipptase – korporatiivne –, mis on eriti oluline ettevõtete grupi puhul. Artiklis käsitletakse ettevõtete rühma ettevõtte struktuuri kui omanikule (omanike rühmale) otseselt või kaudselt kuuluvate juriidiliste isikute kogumit ning nendevaheliste organisatsiooniliste ja õiguslike suhete süsteemi.

Venemaa praktikas korporatiivsete struktuuride ehitamise tuntuimate näidete hulgast võib välja tuua vertikaalselt integreeritud loomise naftafirmad(VINK), osariigi jaoks oluliste tööstusharude ettevõtted (Rosatom, United Aviation Corporation, United laevaehituskorporatsioon), tuleb ära märkida ka sõjatööstuskompleksi reform. Viimane suuremahuline ettevõtete restruktureerimisprojekt on mitmete tööstusharude konsolideerimine selle raames osariigi korporatsioon Rostekhnologii, algatatud 2007. aastal.

Kuid selles artiklis käsitleme väikeste ja keskmise suurusega eraettevõtete ettevõtete struktuuride ülesehitamise kogemusi, mida poliitilised tegurid nii palju ei mõjuta. Selliste ettevõtete omanikeks on piiratud arv üksikisikuid.

Üldine lähenemine ettevõttekultuuri loomisele

Ettevõttestruktuuri projekti arendamine on eelkõige sobivaima variandi otsimine strateegilised eesmärgidäri. Seetõttu on soovitatav alustada mis tahes ümberstruktureerimisprojekti strateegiliste ärieesmärkide süsteemi selge sõnastuse ja joondamisega. See määratleb nõuded mitte ainult ettevõtte struktuurile, vaid ka teistele ärikorralduse valdkondadele: organisatsiooni struktuur, äriprotsessid, personal jne.

Oma praktikas käsitleme ettevõtte struktuuri tavaliselt elementide kogumina, mille konfiguratsioon sõltub nõuetest. Need elemendid on:

• omandisüsteem - organisatsioonilised ja õigussuhted, mille alusel omanik teostab omandiõigusi ja ärijuhtimist;
• konsolideerimiskeskus või emaettevõte (GC) - juriidiline isik, kellele kuuluvad muud juriidilised isikud, mis kuuluvad kontserni korporatiivsesse struktuuri;
• fondivalitseja (MC) - juriidiline isik, kes juhib omaniku nimel juriidilisi isikuid, mis kuuluvad kontserni korporatiivsesse struktuuri;
• tegutsevad ettevõtted - juriidilised isikud põhitegevuste läbiviimine rühma osana;
• Abiettevõtted või -teenused on juriidilised isikud, kes täidavad teenindusfunktsioone (tegevusliike) üksnes kontserni teiste ettevõtete huvides. Abiettevõtted võivad eelkõige hõlmata:
  • kaubandusmaja (TD)— juriidiline isik, kes täidab kontserni ettevõtete toodete tsentraliseeritud edendamise ja turustamise ning/või tooraine ja materjalide tsentraliseeritud hankimise funktsioone;
  • ettevõtte vara— juriidiline isik, kes täidab oluliste varade omamise ja selle teistele kontserni ettevõtetele kasutamiseks andmise funktsioone;
  • agentuurifirmad— juriidilised isikud, kes täidavad grupi teiste äriühingute huvides agendifunktsioone;
  • finantsettevõte— juriidiline isik, kes täidab meelitamise ülesandeid finantsressursid ja nende pakkumine kontserni ettevõtetele;
  • personalikeskus— juriidiline isik, kes täidab kontserni ettevõtete personali tagamise (personali komplekteerimise) ülesandeid.

Otsused ülaltoodud elementide koostise ja konfiguratsiooni kohta võimaldavad moodustada palju ettevõtte struktuuri variante, mis ühel või teisel määral vastavad sellele esitatavatele nõuetele. Optimaalse valiku kõigi võimalike seast saab läbi viia nii olukorra analüüsi (SWOT-analüüs) kui ka valikute faktoranalüüsi alusel.

Ettevõtte struktuuri nõuete kindlaksmääramine

Nagu eespool märgitud, määrab ettevõtte struktuurile esitatavad nõuded ärieesmärkide süsteemi. Selliste eesmärkide näideteks on:

• valiku laiendamine ja tootmismahtude suurendamine;
• uutele müügiturgudele sisenemine või olemasolevatel turgudel hõivatud osakaalu suurendamine;
• täiendava vara soetamine;
• esimese rakendamine avalikud pakkumised(Esialgne avalik pakkumine – IPO) või võlakirjade emiteerimine;
• ettevõtete omanikele sissetulekute maksmise tagamine.

Sellest tulenevalt võib ettevõtte struktuurile kehtestada järgmised nõuded:

• omanike omandiõiguste kaitse oma varale;
• ettevõtete omanike kohta käiva teabe konfidentsiaalsuse tagamine;
• ettevõtte või selle üksikute osade investeerimisatraktiivsus;
• rahaliste vahendite optimaalse jaotuse tagamine ettevõtluse arendamiseks;
• turvalisus tõhus juhtimineäri;
• tegevuste maksustamise optimeerimine;
• ettevõtete omanike saadud tulu maksustamise optimeerimine.

Tuleb märkida, et maksuhalduse ja -kontrolli tugevdamise ning sellest tulenevalt teatud optimeerimisskeemide kasutamisega seotud riskide suurenemise kontekstis on praegu tendents ehitada üles ettevõttestruktuure, mis tagavad optimaalse tasakaalu maksutaseme ja maksude vahel. riske.

Teine oluline suund ettevõtete ehituse arendamisel on seotud keskmise ja väikesed ettevõtted finantsturgudele, IPO-le ja võlakirjade emiteerimisele. Sellised ettevõtted kuuluvad reeglina investeerimisatraktiivsuse kolmandasse ešeloni, mistõttu on nende ees rahaliste vahendite eduka kaasamise tagamiseks ülesanne ehitada üles läbipaistev ettevõtte juhtimis- ja aruandlussüsteem, mille lahendus põhineb ettevõtte struktuuri skeemil.

Uut tüüpi struktuuri loomisega seotud meetmed pakuvad kaitset ka röövretkede eest, mille probleem süveneb ettevõtte kasvades ja atraktiivsemaks muutudes.

Kõigil neil juhtudel, kui restruktureerimise vajadus avaldub kõige suuremal määral, on ettevõtte struktuur sisse ebaõnnestumata kehtivad nõuded omandiõiguste kaitse, juhitavuse ja ettevõtluse arengu tagamiseks.

Ettevõtte struktuuri elementide korraldamise võimalused

Olemasolevates ettevõtete struktuurides võib välja tuua sellised elemendid nagu omandisüsteem, konsolideerimiskeskus (GC), fondivalitseja, tegutsevate ja teenindusettevõtete kogum. Struktuuri analüüs nende elementide järgi võimaldab järjepidevalt hinnata sellele esitatavatele nõuetele vastavust ja teha vajalikke struktuurseid otsuseid.

Omandisüsteemi korraldus

Venemaa ettevõtete struktuuride ehitamise praktikas on omandisüsteemi korraldamiseks välja kujunenud järgmised võimalused (vt joonis 1):

1. otsene ettevõtte omamine Venemaal;
2. omamine Vene äri välisettevõtte kaudu;
3. Venemaa äri omamine välisfirma ja usaldusfondi kaudu.

Me ei käsitle juhtumit ilma omanikfirma (holding) moodustamiseta, kui omanik (omanikud) omavad vahetult kõigi kontserni ettevõtete aktsiaid (osalusi).

Ettevõtte otsene omand Venemaa Föderatsioon(vt joonis 1a) eristub lihtsa ja läbipaistva ühingujuhtimise süsteemiga, mis võimaldab tagada kõrge investeerimisatraktiivsuse ja ettevõtte likviidsuse. Selline omandisüsteem on aga omandikaitse suhtes haavatav, samuti ei võimalda vajadusel tagada omanike kohta käiva teabe kaitse.

Omanikettevõtte organiseerimine välismaal võimaldab tõsta varade kaitse taset (vt joonis 1b). Venemaa ettevõtete tippjuhtide seas on osaluste asukoha jaoks populaarseimad sellised jurisdiktsioonid nagu Küpros ja Briti Neitsisaared, mis on klassifitseeritud offshore'iks. Varem olid sellised jurisdiktsioonid ka lubatud

tihe juurdepääs teabele lõplike omanike-kasusaajate kohta ( Saaja - isik, kellele sularahamakse on ette nähtud; raha, hüvede, kasumi, sissetuleku saaja. Usaldustehingutel on isik, kelle kasuks usalduse haldamine tema vara.), kuid viimasel ajal on nende riikide seadusandluses toimunud muudatused, mis sellist võimalust välistavad (eelkõige esitajaaktsiate institutsiooni tagasilükkamine).

Üldiselt võib öelda, et offshore-aeg möödub: EL-i riikide seadused paigutamise kohta valdusfirmad muutuma üha lähemale offshore-riikide seadustele. Eelkõige pakuvad olulist rolli EL ema- ja tütarettevõtete direktiiv ning ühinemisdirektiiv maksusoodustused dividendide ja kapitali eest. Teisest küljest viivad paljud offshore-ettevõtted oma õigusaktid kooskõlla Euroopa standarditega. Teised offshore-ettevõtted on muutumas nii välismaiste kui ka Venemaa maksu- ja muude reguleerivate asutuste teravdatud tähelepanu alla, samuti on need maineriskide suurenemise ja ettevõtte investeerimisatraktiivsuse vähendamise allikad.

Nendel tingimustel on omandiõiguste maksimaalse kaitse tagamiseks ja maksustamise optimeerimiseks soovitatav valida omanikettevõtte asukoha määramiseks jurisdiktsioon, võttes arvesse järgmisi nõudeid:

• jurisdiktsiooni puudumine Venemaa ja välismaiste järelevalveasutuste "mustades nimekirjades";
• topeltmaksustamise kaotamise lepingu olemasolu Venemaa Föderatsiooniga;
• dividendide ja kapitali maksustamise soodustingimused.

Samas saab omanikke puudutava teabe kaitsmist vajadusel teostada omanikfirma aktsiate suhtes usalduslepingu sõlmimisega (vt joonis 1c). Omaniku usaldusskeem eeldab, et ettevõtte omanik loovutab usaldusdeklaratsiooni (usaldusavalduse) alusel omanikfirma aktsiad usaldusisikule (usaldusisikule). Usaldusisik võib olla kas usaldusisik või usaldusettevõte.

Usaldusomandi eripära seisneb selles, et omandiõigus läheb kogu usaldusperioodiks (tähtaeg võib olla piiramatu) teisele isikule (usaldusisikule). Seega on kolmandate isikute jaoks usaldusisik usaldusfondile üle antud vara omanik, samas kui vara omandist saadava tulu õigus on kasu saajal - ettevõtte omanikul. Usalduslepingu sõlmimisel nõuab eraldi uuring kasusaajapoolse ärijuhtimise õiguste tagamise küsimust.

Tuleb märkida, et maksu- ja muude riskide optimeerimiseks on võimalik korraldada paralleelseid omandistruktuure. Samal ajal on ettevõtte kaks de facto omavahel seotud osa sõltumatud ja välisvaatleja jaoks de jure mitteseotud (vt joonis 2).

See omandiskeem võimaldab korraldada rahaliste ressursside ümberjagamist siirdehindade abil ilma kaasnevate riskideta. Samuti saab selle skeemi kohaselt äri jagada erinevate äri-, maksu- ja muude riskidega osadeks.

Äritegevuse konsolideerimine

Lihtsustatud versioonis viiakse äri konsolideerimine ettevõtete grupis läbi omanikettevõttes, millest sel juhul saab emaettevõte - GC. See on iseloomulik eelkõige otsesele ettevõtte omamisele Venemaal (vt joonis 1a). Juhul, kui omandisüsteemi rakendatakse mitteresidendist omanikfirma kaudu, konsolideeritakse äri reeglina Venemaa GC-sse (vt joonis 3a).

Ettevõtluse konsolideerimine ühtse kontserni eksisteerimise raames võimaldab üles ehitada läbipaistva ühingujuhtimise süsteemi ja tõstab selle investeerimisatraktiivsust. Eelkõige muutub võimalikuks IPO läbiviimine, strateegilise investori meelitamine ja vajadusel ettevõtte täieliku ja tõhusa müügi tõenäosus.

Juhul, kui äri hõlmab mitut valdkonda, on võimalik luua eraldi alammajandeid (vt joonis 3b). Sellist jaotust saab läbi viia järgmiste tunnuste järgi:

• toode - alammajandite organiseerimine erinevate tootegruppide loomiseks ja müügiks;
• tehnoloogiline - alammajandite korraldamine erinevate tootmisetappide jaoks juhul, kui igal suunal on piisav arv sõltumatuid tarnijaid ja / või tarbijaid;
• geograafiline - allmajandite organiseerimine territoriaalsel põhimõttel.

Samuti võimaldab alammajandite eraldamine korrastada juhtimissüsteemi ja rahavood rühmadesse ja suunata ressursid igale arendusvaldkonnale. Lisaks on võimalik meelitada investeeringuid teatud ettevõtte osadesse. Vajadusel saab igaüks neist ellu viia kogu ärist sõltumatult. Üldiselt saab ühe või teise ettevõtte osa konsolideerida:

• äritegevuse selle osa arendamise plaanide elluviimine (näiteks ettevõtete grupi loomine, mida rakendada investeerimisprojektid uute tootmisruumide soetamine ja/või ehitamine);
• investeerimisatraktiivsuse tagamine ja arenguks ressursside kaasamine;
• organisatsiooniline eraldamine ja riskide jaotus äritegevuse erinevate osade vahel.

Sellise ettevõtte struktuuri tüüpiline näide on Tšerkizovo ettevõtete grupp, Venemaa juhtiv lihatoodete ja pooltoodete tootja. Selle osaluse loomine algas 1990. aastate alguses. pärast Tšerkizovski lihakombinaadi OJSC omandamist üksikisikute rühma poolt ja tõhusate kriisivastaste meetmete rakendamist selles ettevõttes. Lisaks tehase ümberkorraldamisele ja Moskva turul liidriks tõstmisele suurendasid omanikud kontserni varasid teiste lihatöötlemistehaste ostmise, piirkondliku jaotusvõrgu loomise ja mitmekesise ressursibaasi moodustamisega. Alates 1990ndate keskpaigast. algas ümberstruktureerimise ja kaasaegse ettevõttestruktuuri ülesehitamise protsess, mille eesmärk oli muuhulgas viia läbi IPO rahvusvahelistel turgudel kapitali. Selle tulemusena on Cherkizovo ettevõtete grupil praegu korrastatud ettevõtte struktuur, mida iseloomustab kõrge juhtimise efektiivsus ja võime meelitada rahalisi ressursse (vt joonis 4).

Cherkizovo kontserni ettevõtte struktuuri tunnused on järgmised:

• ettevõtte omamine Küprose offshore-ettevõtte abiga;
• Venemaal ühtse ettevõtete grupi organiseerimine, mis täidab tsentraliseeritud juhtimise ülesandeid (fondivalitseja kaudu), samuti paigutab kontserni väärtpabereid aktsiaturg(välis- ja Venemaa investorite meelitamine);
• kahe allmajandi korraldamine: tooraine (sead, linnuliha, sööda tootmine) ja liha töötlemine (lihatoodete ja pooltoodete tootmine);
• iga alamosanduse koondamine ettevõtete gruppi, mis täidab vastava valdkonna tsentraliseeritud juhtimise ülesandeid;
• tsentraliseeritud müügidivisjoni - kaubandusmaja - olemasolu igas suunas.

Juhtimissüsteemi korraldus

Ettevõtte või ettevõtte struktuuris eraldiseisva ärivaldkonna operatiivjuhtimise rakendamiseks eraldatakse reeglina spetsialiseerunud fondivalitseja. Sel juhul on võimalikud järgmised valikud (vt joonis 5):

1. MC väljaspool ettevõtte põhistruktuuri;
2. eraldi fondivalitseja ettevõtte struktuuri osana;
3. emaettevõtte MC funktsioonide üleandmine (GC = MC).

Fondivalitseja otsene omand (vt joonis 5a) on organiseeritud näiteks sellistesse kontsernidesse nagu EAST Line (Domodedovo lennujaama haldusfirma) ja Inmarko (riigi idaosa juhtiv jäätisetootja).

Selline juhtimissüsteem võimaldab vältida selget seotust ja eemaldada juhtimisriskid kontserni varadest. Siiski on vaja tagada õiguslik raamistik kontrolli teostama. Üks selle probleemi lahendamise võimalustest on varustada fondivalitseja talla funktsioonidega täitevorgan kontserni ettevõtetes. Tuleb märkida, et see skeem võimaldab teil kiiresti ümber jagada sularaha maksta ettevõtete omanikele tulu nii dividendina kui ka tasuna fondivalitseja juhtorganites tööülesannete täitmise eest.

Ettevõtte põhistruktuuri raames loodud MC-l on sarnased omadused (vt joonis 5b). Kuid samas on olemas fondivalitseja seotus teiste kontserni ettevõtetega ning vajadus fondivalitseja rahastamise õiguslike aluste ja küsimuste põhjalikumaks uurimiseks.

Suurim investeerimisatraktiivsus, vajalike õiguslike aluste olemasolu ja kõrge juhtimistõhusus on ettevõtte struktuuril, milles GC täidab fondivalitseja ülesandeid (vt joonis 5c). Eespool käsitletud Tšerkizovo ettevõtete grupi struktuuris (vt joonis 4) on kõikidel emaettevõtetel erinevate volitustega haldava ettevõtte ülesanded: keskkontsern ja allosaluste kontsern.

Siiski on oht, et ühe kontserni ettevõtte vastu esitatud nõuded levivad GC-le ja vastavalt ka teistele kontserni varadele.

Üldiselt organisatsiooni valiku valik fondivalitseja kontsern sõltub omanike prioriteetidest ettevõtte optimaalse riskijuhtimise ja selle investeerimisatraktiivsuse osas.

Tegutsemis- ja teenindusettevõtete koosseis ja rollid

Tegevusüksuste koosseisu ettevõtte struktuuris määrab grupi tootmisstrateegia. Peamine on ühe või teise iseseisva rakendamise küsimus tehnoloogiline protsess või selle üleviimise kohta allhankele. Lisaks on tootmisüksused tavaliselt kontserni põhivara, mis määrab selle positsioneerimise ja arengu.

Teenindusettevõtete koosseisu ja määramise määravad kolm peamist tegurit:

• vajadus tsentraliseerida funktsioonid rühmas;
• rahaliste vahendite ümberjagamise vajadus;
• maksude optimeerimise nõuded.

Ettevõtete struktuurides leidub kõige sagedamini järgmist tüüpi teenindusettevõtteid.

1. Kaubandusmaja, mis võimaldab korraldada tsentraliseeritud müüki ja/või oste, rakendada turul ühtset müügiedenduspoliitikat, koguda rahalisi ressursse brändi edendamiseks ja müügisüsteemi arendamiseks, eemaldada riske kontserni peamistest tootmisvaradest.
2. Ettevõtte varad, mis võimaldab kaitsta esmatähtsat vara (põhivara, kaubamärgid jne) nõuete riskide eest. Mõnel juhul omavate ettevõtete registreerimine kaubamärgid ja muud immateriaalsed varad offshore-jurisdiktsioonides, mis võimaldab suurendada nende kaitse astet ning optimeerida maksustamist autoritasude voo korraldamise kaudu.
3. Agentuuriettevõtted, mis tegutsevad lihtsustatud maksustamissüsteemi (STS) alusel ja võimaldavad teil kiiresti rahalisi vahendeid ümber jaotada, et maksta omanikele tulu optimaalsel maksustamistasemel. Sel juhul tuleks põhjendada selliste ettevõtete äriskeemis osalemise majanduslik otstarbekus (näiteks klientide otsimine piirkondadest) ning seotus ettevõtete põhikontserniga peaks olema välistatud.
4. Personalikeskus, mis võib töötada ka lihtsustatud maksusüsteemis ja osutada põhitegevusele personaliotsingut, sealhulgas maksustamise optimeerimiseks.
5. Finantsettevõte, mis on loodud raha hankimiseks, eelkõige võlakirjade väljastamiseks. Sellise spetsialiseerunud ettevõtte loomine võimaldab piirata võlausaldajate nõuete riske käendusettevõtete varade arvelt. Investeeringute atraktiivsuse seisukohalt on aga kõige tõhusam võimalus emaettevõtete rahaliste vahendite kaasamine, mida kinnitab Cherkizovo ettevõtete grupi ja teiste eraettevõtete väärtpaberite eduka paigutuse kogemus.

Tuleb märkida, et teenindusettevõtete korraldamisel on maksustamise optimeerimiseks vaja esiteks selgelt põhjendada nende loomise ja tegevuse majanduslikku otstarbekust ning teiseks järgida toimingute tegemisel selliseid tingimusi, õiguspärasust. mis ei tekita maksuametis kahtlusi.

Seega võimaldavad praktikas kasutatavad üksikute elementide lahendused ehitada ettevõtte struktuuri erinevaid konfiguratsioone, mis vastavad sellele strateegilised ärieesmärgid omanikele. Optimaalse variandi valiku saab teha lähtuvalt võrdlev analüüs või faktoranalüüsi tööriistu kasutades.

Järeldus

Kokkuvõttes tuleb märkida, et üldiselt on kalduvus eraettevõtete korporatiivseid struktuure lihtsustada ja süstematiseerida järgmistel põhjustel:

• juriidiliste isikute arvu vähendamine ühinemise ja konsolideerimise teel tegevusalade kaupa;
• kontsernisisese aktsiate ristomandi kaotamine;
• omanditaseme vähendamine üksikute ärivaldkondade tegevusosas;
• põhivaraga mitteseotud varade viimine eraldi osakondadesse.

Üldiselt võivad ettevõtte struktureerimise meetodid parandada ärijuhtimise tõhusust, selle investeerimisatraktiivsust, majanduslik turvalisus ja optimeerida maksustamist, säilitades samal ajal vastuvõetava riskitaseme.

Ettevõtte üldjuhtimise olemus, eesmärgid ja eesmärgid

Ettevõtte juhtimise olemuse mõistmiseks on vaja selgelt mõista, mis on ettevõte, millised on selle iseloomulikud tunnused ja omadused.

Korporatsioon on organisatsiooni erivorm ettevõtlustegevus, kõige levinum arenenud turumajandusega riikides, mis on seotud konkreetse juriidilise isiku loomisega.

Funktsioonid ettevõtte vormid juhtimine on:

• sõltumatu õiguslik seisund(enamasti - aktsiaselts);
• osalejate osalus (eraldamine põhikapital aktsiate ja nende investorite vahel jaotamise kohta);
• juhtimisfunktsioonide koondamine kõrgeima võimuešeloni kätte (professionaalsed juhid, juhtide rollis).

Märkus 1

Venemaal kehtiva seadusandluse kohaselt tuleks korporatsioone mõista kui juriidilisi isikuid, mille liikmetel on õigus nende liikmeks saada ja moodustada nende kõrgeim organ.

Ettevõtte moodustamine on alati keeruline hierarhiline struktuur, mis nõuab regulaarseid juhtimismeetmeid. Seoses ettevõtetega on sellistel mõjutustel kaks peamist vormi - ettevõtte juhtimine ja ettevõtte juhtimine.

Esimene on otseselt seotud ärijuhtimise ja selle arendamisega. Teine keskendub otseselt mehhanismide loomisele, mis tagavad kõigi korporatiivsuhetes osalejate vastutuse ja huvide tasakaalu.

Korporatiivsuhetes osalejad on ettevõtte tegevusest huvitatud füüsilised ja juriidilised isikud, selle sidusrühmad.

Ettevõtlussuhetes osalejate nimekiri on väga ulatuslik (joonis 1).

Joonis 1. Korporatiivsuhetes osalejad. Autor24 - üliõpilastööde veebivahetus

Kõik korporatiivsuhetes osalejad seavad korporatsioonidele teatud nõuded ja ootused, mis on sageli omavahel võrreldamatud. Seetõttu on ettevõtete struktuuride juhtimises eriline roll ettevõtte valitsemise praktikate arendamisel ja täiustamisel.

Ettevõtte juhtimine on reeglite kogum, mis soodustab ettevõtte huvide tagamise järjepidevust, mis kajastub ettevõtte kontrollis. Tehniliselt saab selle taandada kolmeks komponendiks:

• kinnisvara ja kapitali haldamine;
• protsessi kontroll;
• rahavoogude, kohustuste ja käibekapitali juhtimine.

Ettevõtte üldjuhtimise põhieesmärk on tagada huvide tasakaal aktsionäride, juhtkonna ja teiste sidusrühmade vahel.

Selle ülesanded on taandatud kahele põhisuunale. Esimene on seotud tõhusa lapsendamise süsteemi ülesehitamisega juhtimisotsused ja teine ​​on otseselt suunatud ehitamisele tõhus süsteem kontroll.

Ettevõtte juhtimise põhistruktuur

Vastavalt Maailmapanga rahvusvahelisele lähenemisele peaks ettevõtte juhtimine sisaldama kolme põhikomponenti (joonis 2).

Joonis 2. Ettevõtte üldjuhtimise põhikomponendid. Autor24 - üliõpilastööde veebivahetus

Märkus 2

Ülaltoodud komponentide kombinatsioon võimaldab ettevõttel meelitada rahalisi ja inimressursse, neid tõhusalt rakendada majanduslik tegevus ja koguvad väärtuse kasvu kaudu pikaajalist majanduslikku väärtust aktsiakapital austades samas aktsionäride ja kogu ühiskonna huve.

Ettevõtte juhtimise struktuuri määrab juhtkonna mõju subjektide ja objektide olemasolu.

Esimeste hulgas on ettevõtte juhtorganid: aktsionärid, juhatus, tegevdirektor, juhid. Teist rolli mängivad omandistruktuur, aktsionäride õigused, juhatuse struktuur ja tõhusus, teabe avalikustamise ja auditi läbipaistvus – teisisõnu suhted, mis tekivad ettevõtte valitsemise subjektide vahel.

Seega on ettevõtte juhtimise peamised struktuurikomponendid:

• omanike õigused;
• juhtorganid;
• teabe avalikustamine;
• ettevõtete sotsiaalse vastutuse.

Ettevõtte juhtimise korraldamise üldine mehhanism on üsna lihtne.

Kõrgeimaks juhtimisorganiks loetakse aktsionäride üldkoosolekut. Sellel moodustavad ettevõtte omanikud (selle aktsionärid) valimispõhimõtte alusel juhatuse koosseisu, mis seejärel esindab nende huve. Selle liikmed (direktorid) langetavad otsuseid aktsiaseltsi tegevuse võtmeküsimustes hääletamise teel ja annavad oma tegevuse tulemustest aru aktsionäridele. Vajalik seisukordühingujuhtimise tulemuslikkuse tagamine on aktsionäride õiguste järgimine ja nende otsuste läbipaistvus.

Ettevõte võtab teabe tootmiseks kasutusele raamatupidamisstandardid, mida volikogu vajab direktorid, juhid, omanikud ja muud sidusrühmade rühmad ning püüab arendada ka sotsiaalse vastutuse praktikat. Lisaks kohustub ta võimaldama huvitatud isikutele juurdepääsu sellele teabele.

Ettevõtte üldjuhtimise struktuurielemendid tuleks kujundada nii, et oleks tagatud selle põhifunktsioonide täitmine.

Ettevõtte juhtimisstruktuuri funktsioonid ja põhimõtted

Ettevõtte juhtimine mängib olulist rolli ettevõtete institutsioonide olemasolus ja arengus. Selle põhiülesanne on tagada ettevõtte toimimine nende omanike huvides, kes annavad ettevõttele rahalisi vahendeid.

Lisaks võib ettevõtte juhtimissüsteemi tõhus ülesehitamine tagada ettevõtte arengu jätkusuutlikkuse, minimeerides korporatiivsuhetes osalejate vahelisi konflikte ning maksimeerides nende huvide rahuldamise taset ja saavutades ettevõtte individuaalseid eesmärke.

Arvatakse, et ettevõtte üldjuhtimise struktuuri kujundamisel tuleks lähtuda selle põhimõtetest, mille on määratlenud ettevõtte institutsioonide toimimise rahvusvahelised ja riiklikud praktikud. Olulisemad neist on aktsionäride õiguste võrdsuse järgimine, vastutus, ausus, läbipaistvus ja vastutus.

Eespool kirjeldatud funktsioonide rakendamine ja ettevõtte üldjuhtimise põhimõtted on korporatiivsuhetes osalejate huvide tasakaalu tagamise tagatis.

Venemaa praktikas eristatakse hoolimata vara ümberjagamise protsessi suhteliselt lühikesest kestusest ettevõtte juhtimisstruktuuride kujunemise teatud etappe. Eelkõige toob A. V. Bandurin välja mitu sellist etappi, mida käsitletakse allpool.

Pärast 1917. aastat muutusid Venemaa majandussuhted oluliselt ja hakkasid põhinema sellistel kategooriatel nagu plaan, riiklik regulatsioon, otstarbekus. Kinnisvarakäive jagunes riigiks, mis põhines tsentraliseeritud reguleerimise ja eratarbijate teenindamise meetoditel. Alguses olid usaldusfondid ja sündikaadid. Kauba-raha suhete edasine kärpimine ning planeerimis- ja reguleerimispõhimõtete tugevnemine ühiskonnas muutis lõpuks sündikaadid ministeeriumideks, millele hiljem riigi omanduseks saanud ettevõtted allutati vahendussidemete (trustide) kaudu. Venemaa majandusarengu käigus kujunesid välja teatud eeldused efektiivse ettevõttekeskkonna loomiseks, kuid samal ajal tekkisid teatud vastuolud ettevõtete juhtimissüsteemides. Arenguperioode seostati riigi juhtkonna uue arusaamaga majandusprobleemidest ja nende lahendamise viiside väljatöötamisest.

Ajavahemikku enne 1987. aastat iseloomustas asjaolu, et administratiiv-käsu meetodid tsentraliseeritud kontrolli riigi majandus aja jooksul ei vastanud enam makromajandusliku olukorra nõuetele. Ettevõtete juhtimises reaalsest osalemisest vallandatud, perestroika perioodil organiseerisid kesk- ja madalama astme töötajad väikekooperatiivseid ettevõtteid või üksikettevõtlust, kuid korraliku majandusliku ja õigusliku regulatsiooni puudumise tõttu ei andnud see kuigi palju. majanduslik mõju. Korporatiivsus kui tootmisjuhtimise süsteem samastati üha enam parteilise nomenklatuuri eliidi klannilisusega ja tekitas algajate ettevõtjate seas vastuolulist suhtumist.

Ettevõtluskeskkond meenutas sel perioodil partei- ja majandusvarade süsteemi, kus kõik võtmekohad ettevõtetes jaotati mitte juhtide professionaalsuse, vaid vanade partei- ja nomenklatuurisidemete alusel. Sel ajal ei olnud tööturul kodumaiseid kõrge kvalifikatsiooniga sõltumatuid juhte ning ettevõtted ei olnud omakorda valmis välismaiste spetsialistide juhtide töö eest kõrgelt maksma. Arenenud turumajandusega riikide ja endise sotsialistliku leeri riikide vahel kogunenud korporatiivsete kogemuste vahetust ei loodud.

Ajavahemikul 1987–1991 varises kokku monopoliseeritud ja tsentraliseeritud majanduskorraldus; soodustatud iseseisvus ja ettevõtete lubatud rendileandmine ajendasid juhte neid järk-järgult üle andma töötajate rühmadele, kes jagasid tippjuhtkonna positsiooni, st korporatiivsus omandas võimulojaalsuse varjundi, kuid meeskondade osalemine ettevõtete juhtimises seadusandlike normidega ette nähtud nõukogud töökollektiivid ei arenenud töötajate ettevalmistamatuse tõttu tõhusaks juhtimises osalemiseks ja juhtide soovimatusest "võimu jagada". Seda perioodi iseloomustab direktorite korpuse ja partei-nomenklatuuri juhtorganitele lähedaste struktuuride korporatiivsuse aluste kujunemine. Lisaks tööstuskapitalile tekkis ja hakkas Venemaal arenema finantskapital majanduse pangandus- ja kindlustussektoris. Ilmusid allikad ja esimesed kapitali akumulatsiooni instrumendid.

Ajavahemikul 1991–1994 toimus aktiivse vautšeriga erastamise tulemusel esmane vara ümberjagamine direktorite korpuse ning moodustatud finants- ja pangandusstruktuuride vahel. Erastamises osalemine oli võimalik eelkõige avatud ja varjatud koostöö kaudu regioonide administratsiooni ja Vene Föderatsiooni Riigivarakomiteega. Loodud erastamise käigus suurte baasil riigiettevõtted Aktsiaettevõtteid võis juba liigitada korporatsioonideks, kuid aktsiaõiguse väljatöötamise puudumine, vara alahindamine, aga ka ettevõtte personali ettevalmistamatus taandas ettevõtte juhtimise traditsioonilistele juhtimismeetoditele, mida ebaprofessionaalsete juhtide poolt , mis tõi kaasa ettevõtete edasise kokkuvarisemise ja pankrotti.

Samal ajal hakkas kujunema teatud korporatiivne suhete stiil üksikute struktuuride, näiteks pangandusstruktuuride vahel, nafta- ja gaasiettevõtted ja muud, mis tekivad siis, kui isejuhtivad ettevõtted asendavad valitsusasutusi. Elanikkonna suurema osa võõrandumine aktiivsest kinnisvarahalduses osalemisest, töökohtade kaotus ja majanduslik kirjaoskamatus on kujundanud negatiivse suhtumise kõigisse majandusreformi protsessidesse. Kuid just sel perioodil pandi alus tõelisele korporatiivsusele uutele ettevõtlusstruktuuridele, mille lõid noored, haritud, ambitsioonikad ettevõtjad, kellel oli ainult kaks võimalust: kas astuda koostöösse endiste riigistruktuuridega või astuda neile vastu tsiviliseeritud struktuuridega. äritegevus välismaiste korporatsioonide kogemuste põhjal. Lisaks hakkas korporatsioonides tehtavaid otsuseid mõjutama juba saadud kvaliteetne välisharidus tolleaegsele Venemaa majandusele uutes valdkondades: finants- ja aktsiaturgudel, kohustuste turul, turunduses ja juhtimises. Aktiivne interpenetratsioon Lääne- ja Vene korporatsioonid, ühine töö Venemaa aktsiaturul sundis paratamatult kodumaiseid juhte mõistma ettevõtte juhtimise tunnuseid.

Venemaa üleminek turumajandusele, mis algas 1992. aastal, tingis vajaduse riigi elektrienergiatööstuse struktuurireformide järele ning uute tööstusharudesisese ja tööstusharudevahelise koostöö vormide loomise. majandussuhted. Paljudes tööstusharudes viidi läbi korporatiseerimine ja alustati ettevõtete erastamist. Osaline erastamine toimus loomulike monopolide sektorites, eelkõige elektrienergiatööstuses. Samaaegselt elektrienergia ettevõtete korporatsiooniga restruktureeriti tööstus. Selle põhjuseks oli tootmisvõimsuste ebaühtlane jaotus ja enamiku Venemaa piirkondade sõltuvus süsteemidevahelistest võimsustest ja energiavoogudest. Valdkondlik kapitalistruktuur moodustati selliselt, et enamuse valdkondlike ettevõtete kontrollpakk läks üle Venemaa RAO UES-ile. See tagas juhtimise teatud järjepidevuse keerulise üleminekuperioodi tingimustes. Olemasolev tööstuse juhtimise struktuur, mis kordas suuresti varasemat haldus- ja valdkondliku juhtimise süsteemi, toimis juba varasuhete alusel, mis võimaldas tagada tarbijatele stabiilse energiavarustuse.

RAO Gazpromi struktuur, kuhu kuuluvad tütarettevõtetena kaevude geoloogilise uurimise ja puurimisega tegelevad ettevõtted, gaasiväljade arendamine, seadmed ja tarvikud, masinaehitus ja mõõteriistad vastavalt vajadustele. gaasitööstus ja muud tegevused võimaldas see majanduslanguse tingimustes säilitada tööstuse stabiilsuse, tarbijate usaldusväärse gaasivarustuse ja suurte eksporditulude laekumise riigi eelarvesse.

Aastatel 1994 kuni 1998. aasta augustini toimus edasine rahaline erastamine, pidades silmas seaduste vastuvõtmist. aktsiaseltsid, väärtpaberituru kohta, Tsiviilkoodeks Vene Föderatsioon, erastamist käsitlevate õigusaktide täpsustamine. Aktiivselt kujundatakse turu infrastruktuuri struktuuri: investeerimisühingud ja -fondid, depositooriumid ja registripidajad, investeerimisfondid, kindlustusseltsid, audiitor- ja konsultatsioonifirmad, pensionifondid jne. Suured välismaised ettevõtted avavad oma filiaalid, esindused või loovad ühisettevõtteid. Venemaal.

Peamine osa investeeringute kaasamise probleemist on nihkumine föderaalne keskus piirkondadesse. Piirkonnavõimud võtavad investeeringute meelitamiseks vastu kohalikud seadused kindlustusfondide moodustamise kohta ning vastavalt vastuvõetud piirkondlikele seadustele muutuvad maad ja muud kinnisvaraobjektid müügi- ja ostuobjektiks.

Ajavahemikku alates 1998. aasta augustist on iseloomustanud väline ja sisemine maksejõuetuse olukord ning üldine rahaliste vahendite nappus. Kapitali väljavool Venemaalt tingis vajaduse otsida uusi finantsinstrumente või mehhanisme vanade varade kasutamiseks.

Pinge valuutaturul koos ettevõtete väärtpaberituru peaaegu täieliku puudumisega muutis piirkondlikud finantsinstrumendid praktiliselt ainus viis inflatsioonikaitse ja sissetulekute genereerimine Venemaal.

Selle taustal ilmnes Venemaa juhtide (eriti juhtkonna tippešeloni) halb valmisolek arengustrateegia valikul, kapitali ja investeeringute kaasamisel, müügiturgude hoidmisel ja vallutamisel ning äripartnerite tõelise motivatsiooniga arvestamisel. Kõik see tõi kaasa vara edasise ümberjagamise, kuid juba oma õigusi kasutavate aktsionäride taustal.

2001. aastal lõppes sisemajanduse kriisijärgne taastumise periood. Siiski ei ole lõplikult lahendatud sellised probleemid nagu kodumaise tööstuse nõrk konkurentsivõime, koondumine tooraine ekspordile ja töötlemissektori ebapiisav investeerimisatraktiivsus. Nende ägenemine väljendus tööstuse ja SKT keskmise aastakasvu languses aastatel 1999–2001. 2002. aasta jaanuaris-septembris vastavalt 109,2% ja 106,5% 104,0% ja 104,1%. Investeeringute kasv põhivarasse vähenes 10,4%lt 2,5%le.

Samas tagas maailmamajanduse suhteliselt stabiilne seis 2002. aastal nõudluse kasvu Venemaa ekspordi järele ja aitas kaasa selle füüsilise mahu kasvule. Kodumajapidamiste reaalsissetulekute suurenemisest tulenev sisenõudluse kasv pärast nende olulist langust 1999. aastal toetab toodangu kasvu. Toidutööstus ja säilitada stabiilsed tootmismahud kergetööstus, tsiviilehitus ja muud tarbekaupu tootvad tööstused.

Venemaa majanduse positiivseid kasvumäärasid annab toodangu kasv ekspordile orienteeritud tööstusharudes: kütusetööstuses, värvilise metallurgia, keemia- ja naftakeemia-, metsa-, puidu- ning tselluloosi- ja paberitööstuses, aga ka toiduainetööstuses. tööstusele, kus konkurentsivõime on tõusnud.

Areng masinaehituskompleks Venemaa, mille tooted moodustavad olulise osa töötlemissektori toodangust, ei ole tööstuse kasvu peamine tegur. Ei omandistruktuuri ega juhtkonnaga koostöö taset välismaised ettevõtted ei võimalda sellesse sektorisse märkimisväärseid investeeringuid kaasata. Masinaehitustoodete välisturge kontrollivad suured rahvusvahelised korporatiivsed struktuurid, millel on konkurentsivõimelised tootmistehnoloogiad.

Venemaal tooraine mudel turumajandus, kus selle kasvumäärade sõltuvus välisest majandusolukorrast on ilmne. Maavarade kaevandamise ja ekspordi kõrge tasuvus toob kaasa investeeringute nihkumise teistest tööstusharudest toorainetesse. Ekspordikasumid ja investeeringud on koondunud kaevandustööstustesse. Tööstuse arengu tasakaalustamatuse kõrvaldamiseks on vaja meetmete kogumit, sealhulgas maksusüsteemi efektiivsuse tõstmist, majanduse debürokratiseerimist ja demonopoliseerimist ning muid meetmeid.

Vertikaali tugevdamise protsesside kiirendamine riigivõim võimaldada riigil pöörata tähelepanu suurte arenguprobleemidele kodumaised tootjad. Riigi võimu tugevdamine, stabiliseerumine rahvamajandus pakkuda reaalseid võimalusi erinevate mehhanismide ja vahendite arendamiseks riigi toetus kodumaist ettevõtlust, mis pole mitte ainult vajalik element rahvamajanduse arengus, vaid ka riigi julgeoleku tagamise element. Ettevõtlus- ja äristruktuuride tegevust reguleerivat õigusraamistikku on vaja vastavalt muutuvale veelgi täiustada majanduslikud tingimused, riigi ja ühiskonna vajadused.

Ettevõtte juhtimine on üles ehitatud väljakujunenud ja kehtivate normide alusel rahanduse, väärtpaberite, juhtimise, töösuhete, lepinguliste kohustuste, äripartnerluste süsteemi, standardite valdkonnas. organisatsioonilised struktuurid, turundus. Kogutud kogemused võimaldavad luua tõhusate korporatiivsete suhete süsteemi konkreetse ettevõtte tasandil, seades sellega võrdlusalused teistele Venemaa korporatsioonidele ja ettevõtetele.

Igal konkreetsel juhul teeb iga ettevõte, mida esindab tema tippjuhtkond, valiku palgatud töötajate range juhtimise asemel töötajate järkjärgulise kaasamise kasuks omandivaldkonna ärisuhete süsteemi. See kujutab endast kõige olulisemat suundumust korporatiivsuhete kujunemisel.

Küsimused iseõppimiseks

• 1. Tõstke esile korporatsioonide moodustamise ja arengu peamised etapid.
• 2. Millised on Venemaa ettevõtete struktuuride kujunemise protsessi tunnused?
• 3. Milles seisneb kodumaise ettevõttejuhtimise eripära?