Kodu › Tülid naabritega › Mis on 360 kraadi hindamine. Täielik ülevaade: 360 kraadi personali hindamise meetod. Vajalikud tingimused ja põhimõtted

Mis on 360 kraadi hindamine. Täielik ülevaade: 360 kraadi personali hindamise meetod. Vajalikud tingimused ja põhimõtted

360 kraadi tehnika aitab ettevõtte juhil ja personalijuhil vaadata töötajate võimeid ja võimeid võimalikult laia nurga alt. Kasutage mallidena kolme eelnevalt koostatud hindamisküsimustikku ja kohandage need vastavalt oma vajadustele.

Artiklis:

Valmis dokumendid:

Mis on 360 kraadi meetod

Tavaliselt saab töötaja tagasisidet ja nende ametialaste pädevuste hindamine nende vahetu juhi poolt. 360 kraadi hindamismeetodit kasutatakse konfidentsiaalse anonüümse tagasiside saamiseks inimestelt, kes töötajaga töö käigus suhtlevad.

Vastajad, kellel palutakse täita 360-kraadine küsimustik ja hinnata töötajate pädevusi, on järgmised:

vahetu ja vahetu juht;
kolleegid, sealhulgas need, keda ta juhib;
kliendid, tarnijad, kliendid jne.

Küsitluses osaleb hinnatud töötaja ise. See on vajalik selleks, et võrrelda eneseküsitluses antud ja tagasiside tulemusena saadud punktisummat. See on oluline, sest keskmise jõudlusega töötajad kipuvad oma kompetentsi üle hindama, produktiivselt töötavad aga vastupidi alahindavad, kuna neid iseloomustab perfektsionism ja enesenõudlikkus.

Millised tingimused peavad veel edukaks hindamiseks täidetud olema

360-kraadist hindamist nimetatakse nii, sest inimese professionaalsust ja isikuomadusi hindavad erinevad erineva staatusega inimesed. Küsitluses osalejate arv võib olla 4 kuni 15 inimest.. Need on inimesed, kes töö käigus küsitlusobjektiga kõige sagedamini suhtlevad. Enne neile küsimustike jagamist peaksite veenduma, et nende suhtumine küsitlusobjekti on erapooletu.

Millal kasutada 360 kraadi hindamist

Seda hindamismeetodit saab kasutada nii iseseisvalt kui ka teiste hindamismeetodite kõrval. Kasutusvaldkonnad leiate tabelist.

360 kraadi hindamissüsteemi rakendatakse juhtidele, kes soovivad mõista ja hinnata oma tugevaid ja nõrku külgi. Küsitluse tulemuste põhjal koostatakse arengukavad.

360-kraadi meetodit kasutatakse ka juhtide kategooriasse mittekuuluvate personali hindamisel. Sellistel juhtudel võib tagasiside parandada liinipersonali tulemuslikkust nende praegustes rollides. Töötajad saavad aimu, milliseid pädevusi on vaja karjäärikasvu tagamiseks arendada. Ajakirja HR Director eksperdid annavad teile nõu,

Kaks võimalust 360-kraadise hindamismeetodi kasutamiseks

Ettevõtted kasutavad 360 kraadi meetodit kahel viisil:

Arendusvahendina, mis aitab inimesel anonüümse tagasiside tulemuste põhjal kindlaks teha tugevad ja nõrgad küljed, mida kolleegidel on tavaliselt ebamugav anda. Tagasisideobjekt saab ülevaate sellest, kuidas teised teda tajuvad, ning tal on võimalus käitumist korrigeerida ja arendada oskusi, mis võimaldavad tal oma töös silma paista.
Toimivuse hindamise vahendina jõudluse mõõtmiseks töötajad. Sel juhul ei ole 360-kraadine test alati hea mõte sest tagasiside keskendub käitumisele ja pädevustele rohkem kui põhioskustele, töönõuetele ja tulemuslikkuse eesmärkidele.

Miks kasutada 360-kraadist hindamist:

otstarbekas	Ei ole soovitatav
Käitumise ja pädevuste hindamine	Tulemuslikkuse mõõtmine
Saate aimu, kuidas kolleegid, alluvad ja juhid teid tajuvad	Vastavuse määratlus erialane pädevus
Oskuste hindamine, nagu kuulamine, planeerimine ja eesmärkide seadmine	Töötaja ametikoha põhinõuetele vastavuse hindamine
Keskenduge sellistele subjektiivsetele omadustele nagu meeskonnatöö, suhtlemisoskused, iseloom ja juhi efektiivsus	Rangelt objektiivsete asjade mõõtmine, nagu külastatavus, müügikvoodid jne.

Pidage meeles, et 360-kraadine hindamissüsteem on ebaefektiivne ettevõtetes, mis kasutavad käskivat, autoritaarset juhtimisstiili. Juhtkond distantseerub sellistel juhtudel reeglina alluvatest ega naudi meeskonna erilist usaldust, puudub kollektiivse koostöö ja abistamise traditsioon.

360 kraadi hindamine: põhimõtted ja reeglid

Põhiprintsiip, millel 360 kraadi hindamine põhineb, metoodika on anonüümsuse range järgimine vastajad, kui nad loomulikult soovivad seda säilitada.

360-kraadine hindamine annab soovitud tulemusi ainult siis, kui meeskond ei kasuta küsitlusi üksteisega tulemuste klaarimiseks. Kasutage 360 kraadi meetodit väga hoolikalt, veendudes, et meeskonnas pole probleeme ja anonüümsus ei muutuks ettekäändeks edukama kolleegi "matmiseks".

360-kraadine hindamine, selle rakendamise metoodika nõuab eriväljaõpet. Järgige hindamistegevuste ettevalmistamisel ja läbiviimisel samm-sammult lähenemist. Annab "Süsteemi Kadra" ekspert kasulikke näpunäiteid kuidas seda õigesti teha koostada ja korraldada personali 360-kraadine hindamine

360-kraadise personali hindamise neli sammu

1. etapp. Selgitus ja koolitus

Kui annate 360-kraadise küsimustiku ettevalmistamata vastajale, võite saada ebaolulisi tulemusi. Valmistage küsitluses osalejad hindamiseks ette, rääkides neile hindamise eesmärgist ja reeglitest. Selgitage, miks hindamist vaja on ja kuidas tulemusi kasutatakse. Vastajad peaksid mõistma hindamise tähtsust ja mõistma seda kui vahendit professionaalne areng, vahend ettevõtte ja töötajate üldiste eesmärkide saavutamiseks.

2. etapp. Küsitlemine 360 kraadi meetodil

Jagage küsimustikud laiali ja paluge vastajatel need täita teatud periood. Kui osalejaid on palju ja küsimustikke on palju, automatiseerige tulemuste töötlemine selliste veebiplatvormide abil nagu SurveyMonkey, Google Forms või MindMiners.

3. etapp. 360-kraadise personalihindamise tulemuste töötlemine ja analüüs

Pärast tabelite koostamist või analüüsi veebiotsingu tööriistade abil jagage tulemusi ainult huvitatud poole ja töötaja vahetu juhiga. Ükski töötajatest ei tohiks teada, kuidas üks tema kolleegidest teda hindas. Uuringuobjektil on juurdepääs ainult üldandmetele ja statistilistele tulemustele.

4. etapp. Tagasiside ja arengukava

See on 360-kraadise hindamismeetodi rakendamise lõppeesmärk. Koosta koos töötajaga arengukava ja kooskõlasta see vahetu juhiga. "Süsteemi Kadra" ekspert ütleb teile, kuidas ettevõttes õigesti läbi viia 360 kraadi hindamist, kuidas seda planeerida ja tulemusi töödelda

360 kraadi hindamine: 3 täidetud küsimustikku

Ise küsimustikke koostades pidage meeles, mida soovite hinnata. Mis puudutab erialaseid pädevusi, siis lisage küsimustikusse mitte rohkem kui 50 ametikohta. Valige need, mis sobivad teie eesmärgile.

Ärge ajage küsimusi keeruliseks, vaid dešifreerige need, et vastaja saaks täpselt aru, mida mõeldakse. Näiteks kui soovite hinnata stressitaluvus kirjuta vormile: Hoiab klientidega sujuvaid rahulikke suhteid, ei reageeri ebaviisakusele».

Otsustage, millist hindamisskaalat kasutate. Kui kasutate 360-kraadist digipädevuse skaalat, ärge muutke seda viiepunktiliseks, et tulemust "1" või "2" ei tajutaks negatiivse näitajana. Parem on kasutada tähestikulisi neutraalseid tähistusi või suurendada võimalike punktide arvu 8-10-ni.

Küsimustik nr 1. 360 kraadi hindamise näide pädevusküsimustikust

Sistema Kadra eksperdid pakuvad küsimustiku teist versiooni, mis võimaldab hinnata töötaja erialaseid pädevusi

Juhul, kui personali juhiomaduste hindamiseks kasutatakse 360 kraadi meetodit, on küsimustik palju lühem, piirduge 10-15 ametikohaga, sellest piisab, et saada aimu kohalolekust või töötaja juhtimiskalduvuse puudumine. Sel juhul hindamiseks kasutage mõisteid "Mitte kunagi", "Mõnikord", "Alati".

Küsimustik nr 2. Juhtimisküsimustiku 360 kraadi meetodi näide

Paigaldamine uuele töötajale katseaeg, soovib ettevõtte juhtkond olla kindel, et tal on tõesti need isikuomadused, mille järele nõudlust oodatakse. Uute tulijate jaoks, kes lõpetavad pardaletuleku perioodi, saab kasutada 360-kraadise hindamisküsimustiku lühendatud versiooni.

Küsimustik nr 3. 360 kraadi küsimustik uue katseajal oleva töötaja hindamiseks

360-kraadine hindamismeetod võimaldab anda töötajatele konfidentsiaalset tagasisidet ülemustelt, kolleegidelt ja alluvatelt. Tavaliselt täidab anonüümse küsimustiku 5-20 inimest, mis sisaldab küsimusi, mis hõlmavad nõutavat isiklikku ja ametialast pädevust.

Tavaliselt sisaldab 360-kraadine küsimustik küsimusi, mida mõõdetakse reitinguskaalal, kuid võib sisaldada ka avatud küsimusi. Hindamisel osaleja, kes saab tagasisidet, täidab ka enesehindamise küsimustiku.

360-kraadise meetodi eeliseks on see, et see väldib probleeme, mis on seotud hinnangutega, mida teevad eranditult ametiasutused – 360-kraadine hindamine võtab arvesse paljude kolleegide arvamusi (sellest ka meetodi nimi ). See väldib subjektiivsuse probleeme ühe inimese hinnangul töötaja töö tulemuslikkusest.

Kas plaanite personali hindamist läbi viia? Allpool on näide 360-kraadisest küsimustikust ja lühike juhend meetodi rakendamiseks.

1. samm. Määrake hindamise eesmärk

Teie eesmärgid määravad, kuidas te 360-kraadist meetodit kasutate, kuidas seda organisatsioonis esitlete ja kuidas küsitluse tulemusi kasutate. Näiteks on mõned üldised hindamise eesmärgid:

Veenduge, et teie töötajatel on töö jaoks õiged pädevused
Töötajate arendamine, tööviljakuse tõstmine nende nõrkuste kallal töötades

2. samm: hankige haldustugi

Organisatsiooni juhid peaksid olema huvitatud 360-kraadise hindamise läbiviimisest.Kui juhtkond ei näita huvi uuringu läbiviimise vastu, mõistavad teie töötajad seda ega pööra piisavalt tähelepanu 360-kraadises hindamises osalemisele.

Et meelitada ja huvitada juhtkonda 360-kraadise metoodika rakendamisel, on esmalt vaja selgitada uuringu põhjuseid ning seada selged eesmärgid. Otsene rahaline argument on oluline tegur– nagu meie eelmistes artiklites käsitletud, võib korralikult läbi viidud personali hindamine anda olulisi tulemusi, nimelt kuni 25% müügi- ja töötajate tootlikkuse kasvu.

3. samm: selgitage osalejatele hindamise eesmärki

Pidage meeles, et hinnete saamine ei pruugi mõne inimese jaoks mugav olla. Peaksite seda meeles pidama ja andma endast parima, et aidata töötajal end hindamis- ja tagasisideprotsessis mugavalt tunda.

Oluline on selgitada hindamise eesmärki. Kui osalejad teie kavatsusi ei mõista ega usalda, võivad nad 360 saboteerida. Näiteks kui korraldate töötajate arenguuuringut, öelge neile otse. Andke inimestele teada, et neid ei vallandata ega alandata tulemuslikkuse alusel.

Peamised punktid, mida töötajatele selgitada:

Ettevõte viib läbi uut tüüpi personali hindamine, mida nimetatakse 360 kraadi meetodiks.
Mis on hindamise eesmärk – vaata 1. sammu.
Kuidas hindamine toimub.
Kuidas saavad kasu osalejad ja ettevõte.

4. samm. Tehke kindlaks, milliseid pädevusi on vaja hinnata

Saate hinnata kõike, sealhulgas töötajate juukseid ja maniküüri, kuid kõige levinumad kriteeriumid on järgmised:

Tööalased kompetentsid
Käitumisstiilid
Töötajate motivatsioon

Püüdke piirduda kõige olulisemate pädevustega, et 360 küsimustik ei sisaldaks rohkem kui 50 küsimust. Käesolevas artiklis toodud 360-kraadise näidisküsimustiku puhul hinnatakse 4 pädevust, kasutades 14 küsimust – mida lühem küsimustik, seda tõenäolisemalt suudavad osalejad hindamisele piisavalt tähelepanu pöörata ja selle õigeaegselt täita.

Kuidas valida vajalikke pädevusi? Mõned organisatsioonid uuendavad pidevalt nii kõigilt töötajatelt nõutavate põhipädevuste kui ka teatud rollide jaoks vajalike kompetentside nimekirja. Kui kasutate võrgusüsteem TestProfi 360 kraadise hindamise läbiviimiseks, siis saate kompetentside loendist valida need, mis on teie organisatsiooni jaoks olulised.

5. samm. Otsustage, kes hindab ja kes saab tagasisidet

Peate määrama, kes saavad tagasisidet – need töötajad, keda hinnatakse. Pärast seda peate valima osalejad, kes hindavad – selleks on kaks võimalust:

Need töötajad, kes saavad hinnanguid, valivad ise hindajad ja saavad seejärel oma juhi heakskiidu.
Hindajad määrab juhataja ise

Enamasti näitab esimene meetod parimaid tulemusi – kuna töötajad pööravad rohkem tähelepanu tagasisidele, mida annavad neile tuttavad ja austavad inimesed.

6. samm: paluge osalejatel täita 360-kraadine küsimustik

Saada küsimustik hindamisel osalejatele. Need osalejad, kes saavad tagasisidet, peavad täitma ka eneseanalüüsi küsimustiku. Enesehindamise tulemused on 360-kraadise meetodi oluline komponent, mis võimaldab tuvastada lahknevusi enesetaju ja selle vahel, kuidas teised inimest tajuvad.

Koguge kokku hinded iga tagasiside saanud töötaja kohta. Kontrollige puuduvaid hindeid ja tuletage hilinenud osalejatele meelde küsimustiku täitmist.

7. etapp. Looge aruandeid ja analüüsige tulemusi

Aruanne koostatakse iga tagasiside saanud töötaja kohta. See aitab neile edastada kõigi osalejate antud hinnanguid.

Iga tagasiside saanud osaleja kohta antud hinded on koondatud pädevuste kaupa. See tagab anonüümsuse ja tagab, et üksikuid vastuseid ei ole võimalik tuvastada. Näiteks selle asemel, et näha iga hindaja individuaalseid vastuseid, näevad hinnatud osalejad aruandes kõigi kaaslaste antud pädevuse keskmisi punkte. Juhataja hinnangud ei ole tavaliselt anonüümsed. See tähendab, et hinnatud töötaja saab eraldi näha juhi antud hinnanguid.

Kui viite läbi 360-kraadist hindamist rohkem kui 20 osalejaga, kaaluge süsteemi kasutamist veebipõhine testimine TestProfi. Pange tähele, et iga hinnatud töötaja kohta on vaja töödelda kümmekond või enam hindavate kolleegide küsimustikku. Kui tagasisidet saab suur hulk töötajaid, siis on personaliosakonnal raske tulemusi käsitsi töödelda.

360 kraadi hindamine - see on meetod, mille abil saab uuringu abil välja selgitada meeskonna arvamuse töötaja pädevuse kohta. Oma olemuselt on see tagasiside kogumise meetod, et parandada meeskonna ja selle võtmetöötajate üldist tulemuslikkust.

Uuringus osaleb hinnatav inimene ise (enamasti on selleks juht), tema alluvad (kõik või valikuliselt 3 kuni 5 inimest), kolleegid, kellega see juht töös suhtleb (3-5 inimest), tippjuhid (1 kuni 5 inimest). 3 inimest, kui nad töös vahetult suhtlevad).

Kompetentside hindamisel* osalevaid töötajate erinevaid kategooriaid nimetatakse vastajateks. Mõnikord kaasatakse uuringusse välis- või sisekliendid, kuid nad ei hinda kõiki kompetentsijuhi tegevuse aspekte, vaid ainult neid, millega nad kokku puutuvad.

* Pädevused on teadmiste, oskuste, isikuomaduste ja motiivide kogum, mida kirjeldatakse vaadeldava käitumise keeles ehk teisisõnu käitumisnäitajate keeles.

360-kraadise personali hindamise meetodit nimetatakse "ringikujuline" hindamine. See kehtib ainult nendele töötajatele, kes on ettevõttes töötanud vähemalt 1 aasta ja suutnud meeskonnas suhteid luua, ennast tõestada.

Erinevad vastajad täidavad sama küsimustiku, mis koosneb käitumisnäitajate kogumist, kasutavad hindamiseks sama skaalat. Vastajaid valib personaliametnik, kes on teadlik, kes kellega tööl suhtleb.

Alluvad ja kolleegid täidavad küsimustikke anonüümselt, nende hinded keskmistatakse ja võrreldakse hinnatava ja ülemuste arvamusega. Seega saab tulemusi kokku võttes teha järeldusi arvamuste vastavuse kohta, välja selgitada juhi tugevad ja nõrgad küljed. Kehtivate*** tulemuste tagamiseks on vajalik protseduur ja läbiviimine korrektselt korraldada eeltööd personaliga.

***(Kehtivus (inglise keeles validity) – vastavuse mõõt sellele, kuivõrd uuringu metoodika ja tulemused vastavad püstitatud ülesannetele)

See metoodika personali hindamine võimaldab koguda infot juhi kompetentside arengutaseme kohta erinevatest vaatenurkadest, ennustada pilti tema tulemuslikkusest organisatsioonis.

Tutvustame 360-kraadise diagnostika, mitte hindamise kontseptsiooni, kuna see metoodika on viis teatud kriteeriumide kohta andmete kogumiseks. Diagnoosimine on protsess, mille käigus tuvastatakse probleem ja määratakse see tunnustatud terminoloogiat kasutades, st luuakse praegune andmelõik ja tehakse kindlaks arendus- või muutmisvaldkonnad.

[ 360-kraadise hindamise läbiviimise sammud]

Võta meiega ühendust

Konsultatsioon

Diagnostikaeesmärkide seadmine 360

Projekti ettevalmistamine

Küsimustike väljatöötamine jaoks arenenud
ja kokkulepitud pädevuste süsteem

Hindajate rühma (vastajate) määramine

Diagnostika läbiviimine

Hindamise kvaliteedi tagamine

Diagnostika läbiviimine (küsimustike täitmine)

Projekti lõpetamised

Lõpparuande koostamine

Tagasiside individuaalse arenguprogrammi koostamiseks

Oluline on arvestada, et 360-kraadist diagnostikat ei saa kasutada vallandamise või lisatasude äravõtmise otsuste tegemise vahendina. Kuna saadud andmed võivad olla teatud määral subjektiivsed.

Samuti ärge toetuge otsuse langetamisel täielikult diagnostikatulemustele. juhtimisotsused kõrgemale ametikohale määramiseks. Selleks tuleb 360-kraadist diagnostikat täiendada sõltumatute ekspertide poolt antud hinnangu tulemustega töötaja potentsiaali kohta Hindamiskeskuse tehnoloogias ja mis kõige tähtsam – tema tulemuslikkuse näitajatega.

Samas näitab 360-kraadine diagnostika suurepäraselt, kuidas hinnatav töötaja suudab meeskonnas suhteid luua ja juhtimisoskusi tegevuses kasutada. Seetõttu on seda meetodit meie arvates hea kasutada koolituse tulemuslikkuse hindamiseks ning kommunikatiivse ja sotsiaalse pädevuse arengutaseme tuvastamiseks.

360-kraadise küsimustiku nõuded

Küsimustiku küsimused peaksid olema otseselt seotud inimese tööga. Tavaliselt pakuvad nad hinnangut töötaja konkreetsele käitumisele. Iga inimese hindamiseks tuleb enamikul juhtudel vastata mitmekümnele iseloomustavale küsimusele erinevaid aspekte inimkäitumine tööl.

Oluline on märkida, et hinnatavad käitumisnäitajad peaksid olema:

sõnastatud arusaadavas keeles
tõlgendada üheselt
olema nähtav kõigile hindamisega seotud isikutele

Hindamisskaala peaks olema lihtne ja selgelt piiritletud tasemete kaupa.
Kõige õigem on, kui pädevuste käitumisnäitajad jaotatakse küsimustikus kaootiliselt ja kogutakse seejärel tulemuste töötlemisel pädevuse koondhindeks.

Nõuded küsitluse korraldamiseks ja läbiviimiseks

Küsitluse võib läbi viia paberkandjal või elektroonilisel kujul.
Ankeetide täitmisel on vaja tagada hindamise objektiivsus ja vastajate turvalisus. Selleks viiakse küsitlused läbi anonüümselt.

Esimene variant küsimustike täitmine – paberkandjal, kui kolleegid ja alluvad kogunevad eraldi, täidavad oma küsimustikud mitmele hinnatavale ja viskavad need seejärel spetsiaalsesse ankeetide kogumiseks mõeldud prügikasti. Urn on pitseeritud ja küsimustikku tuleks teha ainult linnukesed. Kõigil on sama värvi käepidemed ja kõik istuvad üksteisest teatud kaugusel.

Enne küsimustike täitmist ütleb läbiviija paar sõna küsitluse eesmärkide kohta: suurendada isiklikku ja ettevõtte tõhusus hindasid töötajaid teie tagasiside abil. Seejärel palub ta hinnata ainult neid punkte, millega vastajad ühistöös kokku puutusid. Ülejäänud tuleb välja jätta. Kui selgub, et küsimustik täitub alla 50%, siis arvatakse see üldisest infomassiivist välja.

Lisaks, kui küsimustik sisaldab ainult äärmuslikke hindeid üle 80%, lükatakse see küsimustik automaatselt tagasi. Seega, kui igast vastajate grupist on täidetud vähem kui 2 ankeeti, loetakse küsitlus mittetäielikuks ja seda tuleb korrata, võimalusel vastajaid vahetades. Koolitaja julgustab vastajaid konstruktiivse tagasiside saamiseks vastutustundlikult ja läbimõeldult hindama. Ütleb seda seda protseduuri on suunatud meeskonnas suhtlemise kvaliteedi parandamisele ja vastastikuse mõistmise loomisele.

Teine variant küsitluse korraldamine - elektroonilisel kujul, kasutades selleks spetsiaalset . Sel juhul mängib juhi rolli videojuhend.

Küsimustik saadetakse automaatselt iga vastaja meilile. Ta täidab selle endale sobival ajal ettenähtud aja jooksul, ilma et teda töölt segataks. Postitamine ja töötlemine toimub automatiseeritud programmiga ning konfidentsiaalsuse tagab personalihinnangu eest vastutav töötaja. Selle ülesanne on valida vastajad nii, et hinnatav ei teaks täpselt, kes hindamises osales. Ta koostab nimekirjad, laadib need programmi kirjade saatmiseks ning tulemuste automaatseks vastuvõtmiseks ja töötlemiseks. See inimene ise ei tea, kes ja kuidas vastas, kuid saab valmis võrdlusgraafikud ja üldised järeldused.

Spetsiaalse kasutamine säästab aeg-ajalt küsitluses osalevate inimeste aega, vaeva ja suure hulga saadud andmete töötlemist ning säästab ka ettevõtte raha hindamise kaudsetelt kuludelt.

Lõksud 360-kraadise hindamise läbiviimisel:

Kui hindamise eesmärgid pole selged või vastajad kardavad suhteid rikkuda, siis võib hindamine olla formaalne ega too hinnatava jaoks soovitud infot tugevuste ja kasvukohtade kohta.
Valesti koostatud küsimused võivad viia moonutatud tulemusteni.
Paberkandjal täidetud küsimustike töötlemine on väga töömahukas ja aeganõudev, saadud info asjakohasus kaob.
Kui lubatakse avaldada teavet selle kohta, milliseid hindeid keegi konkreetselt andis, võib meeskonnas tekkida konflikt.
Hindamine on vajalik läbi viia üsna ootamatult, vastasel juhul avaldab hinnatud juht autoritaarse juhtimisstiiliga vastajatele psühholoogilist survet, töötajad aga sotsiaalselt ootuspäraseid hinnanguid.
Pärast diagnostikat on vaja ettevõttepoolseid edasisi süsteemseid samme töötaja arengu tagamiseks, vastasel juhul tundub protseduur ise järgmisel korral mõttetuna.
360-kraadist diagnostikat tuleks ettevõttes teha regulaarselt, et saada tagasisidevahendiks.Esmakordsel läbiviimisel tekib paratamatult vastupanu, korduvate küsitlustega hakkavad inimesed seda meetodit enda ja meeskonna jaoks kasulikuna tajuma.

360-kraadise meetodi halvasti läbimõeldud kasutamine võib viia ettearvamatute tagajärgedeni. Watson Wyatti USA-s ja Kanadas läbi viidud inimkapitali indeksi uuringu kohaselt võib 360-kraadise diagnostika ebaefektiivne kasutamine põhjustada probleeme meeskonnatöö mis lõppkokkuvõttes mõjutab ettevõtte äritegevust.

Seetõttu kaasake professionaalsed konsultandid, kes koos teiega ehitavad kompetentselt üles kogu 360-kraadise diagnostikasüsteemi, õpetavad tippjuhte andma toetavat, konstruktiivset ja arendavat tagasisidet, arendama teisi töökohal ja arendama ennast koos oma meeskonnaga.

Ja natuke rohkem 360 hindamismeetodi kohta

360 hindamine on üks parimaid viise personali hindamiseks. Arv 360 tähendab, et iga töötaja hindab kõiki oma kolleege 360-ga. Need omakorda hindavad teda. 360 hinnang - ilus tõhus meetod hinded, kuna see võimaldab teil arvutada igaühe keskmise skoori, sellest ka nimi - 360.

See hinnang toob esile nii nõrgad kui tugevused töötajad, keda tuleb hinnata 360-hinnangu abil.

360 reitingu vaieldamatu eelis on see, et 360 rakendamise käigus selgub iga töötaja hinnang teise poolt. 360 hindamise oluline eelis on see, et selline hindamine on sõltumatu, kuna hindamine viiakse läbi anonüümselt kõigi 360 puhul.

Sel viisil selgitatud hinnang teeb selgeks, mida üldhinnangu parandamiseks muuta.

Sellepärast on 360-reiting üsna tõhus.

360 hindamiskulu:

Sagedaseks kriteeriumiks 360-kraadise hindamise valimisel on selle meetodi taskukohane hind.

360-kraadise hindamise läbiviimise kulud Business Excellence'i assotsiatsioonis: alates 1000 rubla 1 osalejale.

360-kraadise hindamise läbiviimine:

Kirjutage:

Helistama:

360-kraadise personali hindamise meetodit kasutavad personalijuhid väga sageli töötajate tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks, kellegi ametikohal edutamiseks või preemia väljakirjutamiseks. Väärib märkimist, et see meetod ilmus Venemaal mitte nii kaua aega tagasi ja isegi praegu pole kõik ettevõtted seda kasutama hakanud. See aga kogub juba populaarsust ja tekitab samas palju küsimusi.

Nüansid

Väga suur takistus karjääri areng on see, et inimene lihtsalt ei suuda ennast väljastpoolt vaadata ja oma võimeid kainelt hinnata. Selgub, et ta on aastaid ühes kohas aega märkinud ja lihtsalt ei jaksa liikuda. Just “360 kraadi” meetod suudab hinnata töötajat igast küljest võimalikult objektiivselt ja adekvaatselt. Hindajate hulka kuuluvad:

Töötaja ise, ta peab ennast hindama. See tähendab, et mõelge sellele, kuidas ta ennast näeb.
Kolleegid.
Otsene juhendaja.
Alluvad, kui töötajal neid on.

Eksperdid usuvad, et meetodi edukuse määrab küsimustik ja küsimuste arv selles. Need peaksid olema eesmärgi saavutamiseks piisavad äri hindamine personali, kuid ei tohiks olla liiga palju, muidu väsivad vastajad lihtsalt ära. Ideaalis ei tohiks küsimusi olla rohkem kui 50. Ajaliselt ei tohiks küsitlus meelitada rohkem kui 45 minutit. Suurem maht viib lõpuks selleni, et osalejad ei pööra tähelepanu viimastele küsimustele, mis tähendab, et neis on minimaalne objektiivsus.

Avaldus Küsimused

Küsimustikule tuleks pöörata maksimaalset tähelepanu, et see oleks õigesti koostatud. Kui küsimused pole õigesti valitud, viib see lihtsalt selleni, et tulemus ei osutu õigeks. Küsimused peaksid hõlmama täpselt olulisi pädevusi ega sisaldama keerulisi termineid, mis võivad kellelegi arusaamatuks jääda. Kasutada tuleks lihtsamaid termineid. Pole vaja keeruliseks teha, muidu väsib inimene kiiresti, kui peab iga lauset väga tähelepanelikult lugema. Ärge kasutage vastusteks äärmuslikke sõnastusi "jah" ja "ei" või "mitte kunagi" ja "alati". Selline piirang võib viia mitte väga objektiivse hinnanguni.

Hindamisskaala

Vältida tuleks viiepallilist hindamisskaalat. Fakt on see, et paljud inimesed väldivad "2" ja "5". See on tingitud assotsiatsioonidest, sest kaks on alati väga halb ja viis on suurepärane, mis tähendab, et seda juhtub väga harva. See toob kaasa ka eelarvamusi. Ideaalne oleks 10-pallisüsteem. Ärge unustage, et inimestele tuleb anda võimalus vastata, et neil on teavet. Kõigil kolleegidel või alluvatel pole võimalust alati ja igas olukorras teist inimest jälgida. Kui vastajate ees on ainult hindamisskaala, põhjustab see erapoolikust.

Uurimine

Selleks, et teada saada, kui siiralt inimesed küsimustele vastavad, tuleb need üle kontrollida. Selleks tuleb küsimustikku lisada mitu küsimust, millele lihtsalt ei saa vastata "alati" ja "mitte kunagi". Need võivad olla väga erinevad. Allpool on näited, et see oleks selge:

Ta ei tee vigu ka kõige väiksemates asjades.
Võtab kõik juhtimisotsused vastu ainult positiivse suhtumisega.
Ei oma isiklikke eelistusi – meeldib või ei meeldi.

Mõnikord vastavad inimesed ebasiiralt kaastunde tõttu teise inimese vastu, tõstes tahtlikult skoori. Kui kogu küsimustiku kohta on ainult kaks sellist, peaksite seda lihtsalt 2 punkti võrra langetama üldskoor. Kui olukord on selline, et töötajate hinnangut väga sageli ülehinnatakse, siis on parem tulemuste summeerimisel küsimustik välja jätta, kuna see rikub oma kallutatusega lõpptulemusi.

Tähtis! Vastajate tähelepanelikkust saab kontrollida klappküsimuste abil. See tähendab, et neile esitatakse jälle küsimusi, mis olid juba varem ankeedis, kuid need on sõnastatud veidi teisiti. Kui inimene täidab küsimustiku tähelepanelikult või vastab küsimustele ebasiiralt, teeb ta tõenäoliselt vea. Siin on vaja ka dubleerivaid küsimusi, neid on vaja ka tähelepanelikkuse kontrollimiseks.

tulemused

Tasub teada, et 360-kraadine hinnang on siiski subjektiivne ega suuda 100% õigeid tulemusi anda. Selline meetod võib kontrollimisel olla täiendav, kuid mitte peamine, kuna see pole praktiline, see tähendab, et inimeste tööd praktikas ei paljastata. Näiteks ei saa siin hinnata tootlikkust või iseseisvust. Selleks kasutatakse muid tõestatud meetodeid. Kuid pärast tulemusi saab tuvastada mõned probleemsed punktid:

Paisutatud enesehinnang. Sel juhul hindab töötaja ennast palju paremaks kui teda ümbritsevad.
Hinnatava töötaja madal enesehinnang.
Madala ja kõrge reitinguga kategooriad.
Erinevate rühmade hinnangute lahknevus.
Mõnel juhul isegi määrata töötaja käitumine mõnes olukorras.

Selle tulemusena saab mõningaid probleeme lahendada. Näiteks kui inimene oli kindel, et teeb kõike õigesti, ja nüüd juhiti talle tähelepanu vigadele. Ta suudab neid parandada ja töötada õiges suunas. Mõnikord juhtub, et töötajal ei olnud piisavalt enesekindlust edasipääsuks ja siis selgus, et kolleegid hindavad teda palju kõrgemalt, kui ta ise ootas.

Tulemusi analüüsides saate oluliselt parandada ettevõtte tulemuslikkust. Siiski tasub meeles pidada, et see meetod ei sobi töötajate premeerimiseks ega karistamiseks, kuna see põhineb ainult teiste inimeste arvamustel. Ta ei näita täit tegelikku pilti. Toimivuse hindamiseks on kõige parem kasutada järjestamise meetodit, kus töötajad täidavad teatud ülesandeid ja saavad selle eest punkte. Nii saad hinnata, kui distsiplineeritud, iseseisev ja näiteks produktiivne on töötaja. See näitab tema tegelikke omadusi. Tulemuste põhjal saab mõnda töötajat julgustada või isegi edutada.

Oluline on, et "360 kraadi" meetodi küsimused koostasid pädevad spetsialistid, vastasel juhul pole täidetud küsimustikul mõtet. Küsimused peaksid puudutama ainult töötaja kõige olulisemaid pädevusi. Seda tehes peate seadma prioriteedid. See tähendab, et mida olulisem on kompetents, seda rohkem küsimusi selle kohta ankeedis on. Ärge pöörake küsimustiku täitmisel liiga palju tähelepanu ebaolulistele asjadele. See peaks olema erakordselt kasulik ning koostatud võimalikult asjatundlikult ja lühidalt. Küsitluse läbiviimisel on vaja pöörata tähelepanu isegi pisiasjadele, küsimused peaksid olema:

Mitte väga kaua, et inimene ei kaotaks põhiideed.
Need ei tohiks sisaldada keerulisi või mitmetähenduslikke termineid. Need peaksid olema arusaadavad absoluutselt kõigile, olenemata inimese haridusest.
Vastusevariandid ei tohiks olla kategoorilised ja äärmuslikud.
Inimesel ei teki mõtteid, et ta oleks küsimusest kuidagi valesti aru saanud.

Ainult kõigi reeglite järgimisel võime eeldada, et tulemused on võimalikult õiged ja objektiivsed.

Praktika näitab, et inimesed tavaliselt ei tea täpselt, mis nende käitumises teisi ärritab või rõõmustab. Suutmatus näha ennast väljastpoolt ja käitumise erinevus erineva all sotsiaalsed rollid ja erinevatel tasanditel takistab mitte ainult töötajate, vaid ka juhtide arengut. Samuti ei tea juht alati, milline arvamus alluva kohta meeskonnas on kujunenud. Üks parimaid meetodeid globaalses juhtimis- ja personalipraktikas, mis võimaldab neid probleeme lahendada, on töötajate hindamine 360 kraadi meetod.

Nimetus peegeldab meetodi olemust: see võimaldab hinnata töötajat igast küljest (ringis, mis on 360 kraadi). Ideaalis näeb teehöövlite nimekiri välja selline:

töötaja ise, kes hindab end määratud kriteeriumide ja küsimuste järgi;
töötaja vahetu juht;
töötaja või juhtide kolleegid, kuid mitte vahetu juht;
alluvad (kui neid on).

Tänu sellele oskab inimene enesehinnangut selgelt korreleerida välishinnanguga, samuti võrrelda hindamistulemusi erinevatel tasanditel. Samas võib kasulikku infot saada ka tema vahetu ülemus.

esmane eesmärk

Meie eesmärk on võrrelda omaenda subjektiivset hinnangut erinevatel tasanditel antud subjektiivsete hinnangutega: mõista, kuidas nad meid väljastpoolt näevad. See võimaldab teil teadvustada oma tugevaid ja nõrku külgi, võrreldes enesehinnangut teiste arvamustega. Lõppude lõpuks, kui me ei mõista, millise mulje meie teod, harjumused, iseloomuomadused, suhtumine maailma teistele jätavad, ei saa me tõhusalt areneda.

Tuletage meelde muljeid, kui kuulsite esimest korda oma häält salvestusel või nägite ennast videol. Tavaliselt on inimesed šokeeritud. Muljed on negatiivsed, me ei meeldi endale. Meie aga vaatasime korduvalt peeglisse ja kuulsime enda häält, aga teised näevad ja kuulevad midagi muud. Kipume end nägema sellisena, nagu tahame, midagi ignoreerima, millelegi meeldivale keskenduma. Video- või helisalvestuse teemat jätkates võib öelda, et kui lõpetate enda tüütamise salvestusel, tähendab see, et olete õppinud ennast adekvaatselt väljastpoolt nägema.

Põhireeglid: kuidas uuringut koostada ja läbi viia

Alustame lõpust – küsitlusega. See peab olema täielikult anonüümsuse tagamine vastajaid, vastasel juhul võivad nende vastused olla ebasiirad ja tekkida teine probleem – negatiivse hinnangu andjate otsimine. Meie kogemus ütleb, et seda juhtub sageli ja see lõpeb konfliktidega. On väga oluline, et enne küsimustiku täitmist oleks töötajatele antud konfidentsiaalsusgarantiid. Kui seda ei tehta, võivad vastused olla ebatäpsed.

Küsitlust korraldades peaksid inimesed ka selgitada eesmärke selline hinnang. Soovitav on, et need eesmärgid oleksid ette teada, et inimesed saaksid esitada täpsustavaid küsimusi. Siin on näide selle teabe esitamise kohta.

Küsimustikule vastamise juhend

See uuring aitab teie kolleegil (hinnataval) paremini mõista oma tugevaid ja nõrku külgi, näha potentsiaali edasiseks kasvuks ja arenguks. Uuringu tulemuste põhjal preemiaid ega karistusi ei määrata. Teile on tagatud oma vastuste anonüümsus ja konfidentsiaalsus. Seetõttu palume teil anda kõige tõesemad, ausamad ja läbimõeldumad vastused. Kui te selle inimesega suhtlemise olemuse tõttu ei näe teatud tüüpi käitumise ilminguid ega saa hinnata, kuidas see inimene kirjeldatud olukordades käitub, valige vastus: "Mul pole teavet." Olge ettevaatlik, sest mõnele küsimusele vastates parim variant saab valida vastuseks "Näitab alati" ja mõnes teises - "Ei näita kunagi". Samuti on mitmeid punkte, mis võimaldavad meil hinnata tulemuse usaldusväärsust, madala usaldusväärsuse korral tuleb uuring uuesti läbi viia.
Keskmiselt võtab küsimustiku täitmine aega 30-45 minutit, soovitame valida aeg ja täita küsimustik kohe algusest lõpuni, ilma segajateta. Nii saate säästa aega ja parandada oma tulemuste usaldusväärsust.
Nüüd saate tõesti kolleegile oluliselt abi pakkuda tugevate ja nõrkade külgede mõistmisel ning planeerimisel edasine areng ja kasvu. Tänan teid juba ette läbimõeldud ja siiraste vastuste eest.

Küsimuste arv ja täitmiseks kuluv aeg on teine oluline tegur tehnika rakendamise edukuses. Kui küsimusi on liiga palju (üle 50) või neist on väga raske aru saada, siis inimesed väsivad kiiresti ja suhtuvad täidisesse formaalselt. See vähendab tulemuste usaldusväärsust.

Küsimustiku koosseis

1. Küsimuste-väidete sõnastamine

Väiteküsimused peaksid hõlmama põhipädevusi, mida soovite hinnata. Mida olulisem on kompetents, seda rohkem küsimusi peaks seda paljastama. On väga oluline, et küsimused ise oleksid selged, üheselt mõistetavad ega sisaldaks keerulisi või mitmetähenduslikke termineid.

Jaatavate küsimuste koostamisel tuleb meeles pidada, et paljudel juhtudel on ebasoovitav nõuda “must/valge” vastust, kuna mitte kõik sõnastused ei pruugi viidata ausatele ja objektiivsetele vastustele nagu näiteks “ilmub alati” või “ei ilmu kunagi”. : "Ei kritiseeri kunagi ühelgi kujul ettevõtte strateegiaid ja juhtimisotsuseid", "Alati valmis ohverdama oma huvid ühiste huvide nimel" või "Ei ärrita kunagi, ei näita välja negatiivseid emotsioone."

Ehk siis küsimuste-avalduste koostamisel tuleb kinni pidada järgmisi reegleid: vältige termineid ja mitmetähenduslikkust, kasutage arusaadavaid sõnu, vältige äärmusi.

2. Hindamisskaala

Kindlasti tasub vältida viiepalliskaalat, sest see toob kaasa meie kooliõpilaste stereotüüpide avaldumise. Lõppude lõpuks, kui 15–16-aastasele inimesele pannakse pähe, et 3 on halb ja 5 on hea, siis on võimatu lühikese ajaga aru saada, et 3 on norm (pole ideaalne, kuid vastab nõuetele töötajatele) ja 5 on suurepärane ja seda juhtub äärmiselt harva. Seetõttu saate liikuda punktide juurest kirjeldavate omaduste juurde. Hindamisskaala kirjeldav versioon peab sisaldama jaotist "Mul pole teavet". Kõik hindajad ei näe pädevuste avaldumist. Seetõttu suurendate selle veeru skaalasse lisamisega hinnangu puhtust ja täpsust. Keskmiste punktisummade arvutamisel neid vastuseid arvesse ei võeta.

3. Vastuste usaldusväärsuse hindamise tagamine

siiruse skaala. Sellise skaala olemasolu saab võimalikuks "äärmuslike" ravimvormide olemasolu tõttu. siin on mõned näidised:

Ta ei eksi isegi pisiasjades.
Ta pole kunagi erapoolik, teab, kuidas vältida isiklikke meeldimisi ja mittemeeldimisi.
Positiivselt tajub juhtkonna kõiki otsuseid.

Kui hindaja neile küsimustele-väidetele vastates annab “äärmusliku” vastuse, siis viitab see kas tema ebasiirusele (reeglina hinnete ülehindamine heast kavatsusest) või formaalsele lähenemisele küsimustikule (kõikjal on kõrgeim või madalaim punktisumma). Kui see juhtub 1-2 korda, siis tuleks punktide arvutamisel lihtsalt arvutatud punktisummat 1 ühiku võrra vähendada. Kui selliseid juhtumeid on palju, siis tuleks see küsimustik üldanalüüsist välja jätta, kuna vastuste usaldusväärsuses on suured kahtlused.

Küsimused-nihutajad. See meetod pakub hindajatele läbimõeldumat ja mitteformaalsemat lähenemist. Fakt on see, et mõned kipuvad kolleegi hindamiseks valima “keskmise hinde” ja panevad selle igal pool või peaaegu kõikjal alla. Sellise lähenemise korral hindaja küsimusi-väiteid ei loe ja vastuseid annab puhtformaalselt. Kui inimest hoiatatakse ette lülitite eest ("Olge ettevaatlik, sest mõnele küsimusele vastamisel oleks parim valik valida vastus "Näitab alati" ja mõnes teises - "Ei näita kunagi"), siis on õige tõenäosus vastused suurenevad märgatavalt.

Topeltküsimused. Teine võimalus, mis võimaldab hinnata hinnangu objektiivsust ja usaldusväärsust ning eemaldada need küsimustikud, mis tekitavad kahtlusi usaldusväärsuses. Topeltküsimused viitavad sellele, et antakse kaks või kolm küsimust, millel on erinev sõnaline sõnastus, kuid mis on sisu tasandil täiesti identsed. On oluline, et need ei läheks järjest, kuna sellises olukorras väheneb tööriista kasulikkus, kuna inimene mäletab reeglina oma viimast vastust või saab küsimusi lihtsalt võrrelda. Mõelge näidetele:

Teab, kuidas juhtida huvide konflikte "koostöö" positsioonilt, s.o nii, et kõik osapooled saaksid maksimaalset kasu.
Tavaliselt ei püüa konfliktis järgida ainult enda huve.

Seda tüüpi küsimusi on teist tüüpi - need on teemaga seotud küsimused. Kuna need ei ole täielikud duplikaadid, ei tähenda need vastuses rohkem kui 1 punkti suurust lünka, vastasel juhul hinnatakse tulemust madala usaldusväärseks.

Mida analüüsida ja millele tähelepanu pöörata?

Enne küsimustike täitmist on oluline kokku leppida, milliseid otsuseid saab tulemuste põhjal teha ja milliseid mitte. Tasub eelnevalt teada anda, et selline hinnang on igal juhul subjektiivne, mistõttu ei tohiks seda võtta aluseks haldusotsuste tegemisel – preemiad, karistused, ametikõrgendused jne. hindamise tagajärgi, siis muutuvad küsimustiku vastused kas ülehinnatuks (soovimatuse tõttu kolleege asendada) või punktiarvestuse puhul alahinnatuks. Hindamise ja selle analüüsi tulemuste põhjal on võimalik kindlaks teha:

Kõrge enesehinnangu tsoonid võrreldes teiste hinnangutega.
Madala enesehinnangu tsoonid võrreldes teiste hinnangutega.
Kõrge ja madala punktisummaga tsoonid.
Erinevused seotud samade pädevuste hindamisel erinevad tasemed hindamine.

Esimesel ja teisel juhul tasub mõelda, analüüsida oma ettekujutust maailmast ning võimalusel ka kolleegide ja juhiga arutada, et mõista lahknevuse põhjuseid. Peamine järeldus on see, et inimene näeb end väljastpoolt valesti. Kindlasti peaks ta algatama sagedamini teistelt tagasiside saamist, võrdlema oma käitumist nende käitumisega, keda peetakse selles ettevõttes positiivsete kompetentside standardiks.

Kolmas annab meile aimu meie tugevustest ja nõrkused. Suureks plussiks on sel juhul see, et näeme ennast väljastpoolt, hindame õigesti teiste reaktsiooni iseendale.

Neljas on väga oluline nii hinnatavale inimesele kui ka tema juhile. Tuleb selgelt välja selgitada, mis on selliste lahknevuste põhjus, ning korrigeerida oma käitumist neil tasanditel, kus hinnang on madalam. Juht, kui tema hinnangutase erineb oluliselt võrdsete või alluvate hinnangust, peaks hoolikalt jälgima töötaja käitumist: pöörama rohkem tähelepanu eelistele (kui juhi hinnang oli madalam) või õppima sotsiaalselt soovitavat käitumist filtreerima. (kui juhi hinnang oli kõrgem).

Küsimustiku näide

Proovime end kontrollida ja tõstame esile:

pädevused, mida selle uuringuga testitakse;
küsimused, mis on seotud siiruse skaalaga;
pöörake küsimusi;
küsimused (võib olla 2 või rohkem), mille vastuste erinevus ei tohiks olla suurem kui 1 punkt (topeltküsimuste näide).

Kursiiv esile tõstetud on pöördskaalaga küsimused (ülejäänud vastuste keskmise taseme hindega 4–5, adekvaatsed vastused peaksid siin olema 1–2 punkti; kui vastused on kahel või enamal juhul 4–5 punkti, loetakse valiidsus madalaks) .

Julge küsimused on esile tõstetud kirjas, üheselt positiivsed vastused, millele enam kui kahel juhul viitavad sotsiaalselt soovitavate vastuste suurele tõenäosusele. Kui selliseid vastuseid on rohkem kui kaks, siis soovitan tulemusi mitte üle lugeda ja küsimustik uuesti täita.

10. ja 12. küsimuse vastused; 18, 22, 25, 43 ja 44; 34, 38, 40 ja 41; 39 ja 45 ei tohiks anda lahknevust rohkem kui ühe punkti võrra. Kaks lahknevust võimaldavad meil pidada kehtivust madalaks.

Vajadusel võimeline vastu võtma ja kaitsma ebapopulaarseid otsuseid.

Probleemide korral klientidega lahendab ta alati kõik ise, püüab konkreetse probleemi võimalikult kiiresti lahendada.

Ta mõistab, et alluvate töö tulemuslikkus sõltub nende juhist ning püüab ebaõnnestumise korral olukorda koheselt parandada ja seda edaspidi ennetada.

Algatust põhjendades arvestab ta nii lahenduse poolt- kui vastuargumentidega ning arvutab õigesti ressursse olukorra parandamiseks.
Tõstab kvalifikatsiooni ainult siis, kui seda pakub kas juhtkond või personaliarendusosakond.

Prioriteetide seadmisel mõistab ta, et oluline on see, mis on ettevõtluse jaoks põhiline ja raskesti teostatav, seetõttu püüab ta seda ise teha, ülejäänu delegeerib alluvatele.

Probleemide ilmnemisel püüab ta neid ise lahendada, leiab mitu lahendust, oskab põhjendada igaühe plusse ja miinuseid.

Pikaajalise stressi korral teab ta, kuidas leida lõõgastust ja hoida head vormi.

Probleemi ilmnemisel analüüsib ta ennekõike üksikasjalikult selle esinemise põhjust ja teeb kindlaks, kes selle tekkimise eest vastutab.
Tihti pöörduvad tema poole nõu ja abi saamiseks kolleegid ja alluvad, temaga suheldes tunnevad nad end psühholoogiliselt mugavalt.
Kliendiga seotud probleemide korral, mis tekkisid teiste inimeste või osakondade süül, suunab kliendi koheselt probleemi süüdlase juurde.
Keerulistes suhtlusolukordades ärritub ta kergesti, võib suhtlemisel olla karm.
Püüab hankida turu ja sellega seotud valdkondade kohta kõige täielikumat teavet ning kasutab seda teavet tõhusalt.

Suudab ebakindluse tingimustes tõhusalt tegutseda.

Ta ei eksi isegi pisiasjades.

Iseloomustab positiivselt ettevõtet ja selle väärtusi vestlustes teiste inimestega.

Ta teab, kuidas oma vigu tunnistada ja nende eest vastutust võtta.
Pole kunagi ärritunud, ei näita kunagi välja negatiivseid emotsioone.

Püüab leida ühiseid huvisid vastastikune keel liigeseprobleemide lahendamisel kolleegidega.

Võtab vastutuse tulemuste eest.

Näitab kliendikesksust, soovi lahendada kliendi probleeme, võtab vastutust keerulistes olukordades.
Ei kritiseeri kunagi ega üheski vormis juhtkonna otsuseid ja ettevõtte strateegiat.
Ei tervita muudatusi, eelistab tõestatud lahendusi, mida kinnitab pikaajaline kogemus.
Alati valmis ohverdama oma huvid ühiste huvide nimel.
Ta ei eksi stressis, ta otsib ja leiab lahendusi.
Kui kliendiga tekkisid probleemid alluvate vale tegevuse tõttu, püüab ta neid kaasata lahendusse, õpetada, kuidas edaspidi sellist olukorda vältida.
Proaktiivne, kohandab oma üksuse tööd eelnevalt ettevõtte muutuvate strateegiatega.
Näeb organisatsioonis erinevate osakondade ja funktsioonide suhet ja vastastikust sõltuvust, mõistab organisatsiooni kui terviku huve.
Oskab analüüsida võimalusi, ohte, samuti arvutada ja planeerida ressursse.

Ta ei püüa kunagi konfliktis kaitsta ainult enda huve.

Motiveerib inimesi nende tulemuste põhjal.
Ta leiab, et töötajad peaksid olema valmis professionaalid ja tegutsema selgelt selle raames ametlikud kohustused, muudel juhtudel on vaja inimestest lahku minna.

Ta pole kunagi inimeste suhtes erapoolik, teab, kuidas vältida isiklikke meeldimisi ja mittemeeldimisi.

Suudab määrata ja arvestada alluvate individuaalsust suhtluses ja motivatsioonis.
Süsteemne, näeb organisatsiooni kui terviku huve, oskab näha erinevate funktsioonide ja osakondade huve.

Kasutab peamiselt kontrolli funktsioone, usub, et kõige rohkem on kontrolli, tsenderdust ja karistamist tõhusad meetodid inimestega töötama.

Karismaatiline, kasutab oma isiksuse jõudu oma rahva motiveerimiseks.

Selle inimese alluvad on pärast ettevõttega liitumist teinud märkimisväärseid edusamme.
Korrektselt ja eelnevalt moodustab personali, määrab värbamisvajaduse.
Seadistatud personali motiveerimiseks, valib õigesti julgustamise ja umbusalduse suhte.

Teab, kuidas juhtida huvide konflikte "koostöö" positsioonilt, et kõik osapooled saaksid maksimaalset kasu.

Korraldab koolitusi ja koolitusi seoses oma töötajatega, arendab inimesi.
Suudab ülesandele hästi keskenduda, on detailide suhtes tähelepanelik.
Teab väliskeskkond organisatsioonid ja konkurendid.
Ta jääb oma seisukoha juurde kindlaks, kui vestluspartneri arvamus tundus alguses vale, siis püüab ta vestlust lühendada.

Näitab üles initsiatiivi, kui protsess vajab tõesti parandamist.

Käitumisel ja otsuste tegemisel järgitakse ettevõtte väärtusi ja selle huve.
Näitab alati üles initsiatiivi, teeb ratsionaliseerimisettepanekuid.

Ta arvestab eranditult oma üksuse huve, võistleb ressursside pärast.

Püüab probleemi võimalikult kiiresti ja tõhusalt lahendada ega tee seda alati üksinda, vajadusel meelitab eksperte.

Jaotus kompetentsirühmade küsimuste kaupa

Motivatsioon, vastavus ettevõtte väärtustele - küsimused 1–29, 43–50

Kliendikesksus – 11, 21, 26.
Lojaalsus ettevõttele, patriotism - 16, 22, 47.
Orienteerumine tulemusele, vastutus tulemuse eest -17, 20, 24, 49, 50.
Algatus – 23, 46, 48.
Kohanemisvõime, avatus uutele asjadele – 27.
Iseseisvus ja otsustusoskus - 14, 29.
Ettevõtluskeskkonna mõistmine - 13, 19, 28, 44.
Vastupidavus protseduuridele ja üksikasjalikule tööle - 15, 43.
Pingekindlus - 25.
Suhtlemissoov ja oskus suhelda inimestega organisatsioonis - 12, 18, 19, 45.

Juhtimisoskused – küsimused 26–42

Praegune töö juhtimine - 30, 35, 41.
Meeskonna juhtkond - 28, 33, 34.
Planeerimine - 27, 29, 39.
Koolitus – 26, 32, 34, 38, 42.
Motivatsioon - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Küsimuste-väidete arvu teatud pädevuste puhul määrab nende olulisus. Samuti tuleb märkida, et eeskujuks on võetud konkreetse ettevõtte korporatiivsete kompetentside kogum, mistõttu seda ei saa pidada universaalseks, mis tahes organisatsiooni jaoks sobivaks.

Küsimustiku kasutamise praktika

Siin on mõned näited 360-kraadise uuringu edukast ja ebaõnnestunud kasutamisest ning sellele järgnenud sündmustest.

Nõiajaht.Ühes ettevõttes ei arvestatud 360-kraadise küsitluse tegemisel sellega, et kahe-kolme alluvaga saab juht üsna lihtsalt aru, kes millele vastas, või algatada “erapooletusega küsitlemine”. Ja nii juhtuski: juht, üsna nartsissistlik naine, kes ei talu kriitikat, korraldas tõelise järelepärimise, mis meeskonna õhkkonda ei parandanud. Seetõttu soovitame alluvad eraldada eraldi sektsiooniks (st näidata nende vastuseid võrdse staatusega vastustest eraldi) ainult siis, kui neid on rohkem kui kolm.

Põhimõte "ära löö nõrgemaid"Ühele osakonnajuhatajale olid küsitluse tulemused ilmutus ja signaal, et töökäitumises on vaja midagi muuta. Alluvate hindamistulemused osutusid väga kõrgeteks, vahetu juht hindas teda keskmiseks, kolleegid väga madalaks. Põhjuseid analüüsima hakates selgus, et karmi iseloomuga juhil oli raudne reegel – ära solva nõrgemaid ja seetõttu oli ta alluvatega suheldes äärmiselt korrektne, ohjeldades ennast, kuid võrdub ... Uuringu tulemuste põhjal õnnestus inimesel teha õiged järeldused, et kolleegide selline negatiivsus segab otsustamist ja koostööd ning hakkas tasapisi muutuma.

Olla või näida.Ühe tippjuhi jaoks oli üllatus, et ta hindas üht oma alluvat, keskastme juhti, kaaslastest ja alluvatest keskmiselt 1,5 punkti võrra kõrgemalt. Ühiskondlikult soovitava käitumise ja suhtlemise lähem jälgimine ja filtreerimine viis ta selleni teatud järeldused. Selle tulemusel lõpetas tippjuht lemmikloomadele nunnutamise, hinnates nende tööd objektiivsemalt.

Ma ei näe seda kõrvalt. See on väga tüüpiline. Küsitluse tulemused osutuvad paljudele ootamatuks ning üllatav pole mitte see, mida paremaks või halvemaks märgitakse, vaid see, mida teised täpselt märgivad. See annab märku, et peate sagedamini algatama ja saama tagasisidet, pöörates tähelepanu mitte sellele, mida tahtsite näidata, vaid sellele, kuidas teised seda nägid. Samas on absoluutselt mõttetu arutleda või analüüsida, kas teistel on õigus. Hindamine väljastpoolt on samasugune objektiivne reaalsus kui kõik muu.

Kiusatus on suur. Ettevõttes, kus taoline küsitlus oli korporatiivseks traditsiooniks, pandi tähele, et ka väga korralikel ja adekvaatsetel inimestel tekib sageli soov aru saada, kes mida kirjutas. Seega veendusime taas kord range anonüümsuse vajaduses.

Ära suru. Paljude jaoks tähendab kolleegile mitte kõige parema hinnangu andmine tema kallal "kiigata". Jah, ühes väike ettevõte hinnati umbes 20 inimest, kellest 18 said keskmise hinde 4,9 võimalikust 5,0-st. Veenda inimesi, et kolleegidele tõtt rääkides aitavad nad neil areneda ning valetagasiside andmisega takistavad inimesel oma arengutsoone ära tunda ja neid parandada.

Jelena Mihhailova