Kellele lint kuulub. Kellele kuuluvad jaemüügiketid Venemaal? Lenta on suur kaubandusvõrk

Ettevõtte moodustamine: Esimene Lenta kauplus avati 25.10.1993. Hulgiostjatele mõeldud kauplus-ladu sai kiiresti populaarseks sihtgrupp. 4 aasta pärast avatakse Peterburis veel 2 kauplust, mis on keskusele ja klientidele palju lähemal.

Veel 2 aasta pärast suletakse poed ning klientidele avab uksed Lenta kaubanduskeskus, mille pindala oli 2700 ruutmeetrit.

Tegevusvaldkond: jae- ja väikehulgikaubandus.

Täielik pealkiri: ühiskond koos piiratud vastutus"Pael".

Nüüd on "Lenta" suur jaemüügikett, mille supermarketid asuvad paljudes Venemaa linnades. 14 39-st kaubanduskeskused asub põhjapealinnas. Ettevõtte 2010. aasta töötajate koguarv on 12 000 inimest. 2009. aasta kaubanduskäive - 1,8 miljardit dollarit. Peakorter asub Peterburis.

41% ettevõtte aktsiatest omandas investor August Meyer, 30,8% - kuulub VTB Capitalile, veel 11% kuulub Euroopa Rekonstruktsiooni- ja Arengupangale. Ülejäänud 17% jagavad vähemusaktsionärid.

"Lint" nägudes

2011. aasta alguses oli peadirektor Sergei Juštšenko.

Kontaktinfo

8-800-700-4-111

Loe ka

Ettevõtte loomine: maailmakuulus kontsern "Ferrero" avas Venemaal esinduse 1995. aastal, asutades täielikult väliskapitaliga suletud aktsiaseltsi "Ferrero Russia". 2004. aastal arendab ettevõte aktiivselt ulatuslikku äristruktuuri, mis hõlmab juba praegu 93 Vene Föderatsiooni suurt linna.

"Erinevus ravimifirma ja hüpermarketi vahel seisneb selles, et suurte tegevuskuludega ei toodeta sageli midagi," naljatab aastal varanduse teeninud Oleg Žerebtsov. Toidupoed. Umbes 20 aastat tagasi asutas ta Lenta keti, mis on praegu Venemaa 10 parima jaemüüja seas. Žerebtsov investeerib Lenta osaluse müügist saadud raha turule, mida ta ise nimetab "keeruliseks" ja "väikeseks" - farmaatsiatoodeteks.

Oleg Žerebtsov

"Ma tahtsin hüpata täiesti erinevasse tööstusesse"

— Räägime sellest, kuidas valisite farmaatsiatooted. 2009. aastal, müües oma osaluse Lentas, ütlesite saates Ärisaladused koos Oleg Tinkoviga, et näete kahte valdkonda, mis kasvavad - põllumajandustööstus ja meditsiin kõige laiemas mõttes. Miks valisite meditsiini?

— Esiteks rääkisin sektoritest, millel on kasvupotentsiaali. Nad ei pruugi ise kasvada, kuid neil on potentsiaali kasvada. See on oluline märkus. Teiseks, meditsiin on üsna lai mõiste, ma tahaksin keskenduda ravimitele, ravimite tootmisele. Olen alati vaadanud sektoreid, milles on võimalik ilmselge tehnoloogiline läbimurre. Juhtus nii, et meie riigis kasvasid erinevad majandussektorid kramplikult. Niisiis, kuigi oli suur summa Toidupoed[ja 1990ndatel] toimus võrkude plahvatuslik kasv 2000. aastate alguses. Minu arvates on nüüd lihtsalt farmaatsia kord. Miks farmaatsiatooted, küsitakse minult sageli seda küsimust ...

- ... Aga mitte põllumajandustööstus?

— Usun endiselt, et ka põllumajanduse valdkonnas on võimalik tohutul hulgal tehnoloogiat ja innovatsiooni rakendada ning selle tulemusena tõsta tööviljakust. Hiiglaslik mehhaniseerimine, vana asendamine uuega, geenitehnoloogia rolli suurenemine näiteks – see kõik on saavutatav toodete valmistamisel. Lihtsalt ühel etapil peate tegema valiku, kõigeks ei jätku jõudu.
Võib-olla tahtsin midagi täiesti radikaalset, tahtsin hüpata täiesti erinevasse tööstusesse, proovida kätt milleski muus. Kui minu universaalsed äripõhimõtted toimivad ühes tööstusharus, siis miks ei võiks need toimida ka teises?

- Ma ütleksin, et paljud ettevõtjad, kes on mõnel hetkel muudes ärides varandust teeninud, hakkasid ravimite arendamisse investeerima südamekutsel. Kui olulised olid teie jaoks sotsiaalsed ja võib-olla ka eetilised põhjused?

— Käsitlesin seda algusest peale misjoniprojektina. Teadsin ette, et on tõenäosus, et seda ei toimu, ärikasumit ei tule või tuleb väga kaua oodata. Olin valmis igasuguseks stsenaariumi arendamiseks. Juhtus aga nii, et pärast tehase ehituse lõpetamist ja müüki alustamist eelmisel, 2014. aastal ning oleme tegutsenud alles umbes 15 kuud, avastasin tohutu nõudluse meie toodete, meie steriilsete vedelate ravimite järele. Ning koos euro kasvu ja importravimite kallinemisega oleme saanud nõudluse, mis nüüd koormab kõiki meie võimsusi 100% ning tellimusi on juba mitu kuud ette. Seega oleme heal positsioonil.

Pärast Lenta konflikte ei kiirusta Oleg Žerebtsov Grotexi investoreid meelitama: praegu on ta ettevõtte ainuomanik. (Foto: Ekaterina Kuzmina / RBC)

"Minust saab kõige õnnetum inimene, kui me Lenta maha müüme"

Oleg Žerebtsov sündis 21. mail 1968 Brjanskis. Kasvas üles Kabardi-Balkarias, aastal väikelinn Tyrnyauz. Ta õppis aasta Moskvas mäeinstituudis. Pärast sõjaväge õppis ta Leningradis mäeinstituudis, kuid ei lõpetanud seda.

"Lint" ja "Norma"

1993. aastal asutas ta Lenta jaeketi, esimesed kauplused avati Peterburis. "Ma arvan, et olen kõige õnnetum inimene, kui me kunagi Lenta maha müüme," ütles Žerebtsov 2005. aastal Sekret Firmyle antud intervjuus. Kaks aastat hiljem käivitas Žerebtsov teise jaemüügiprojekti - Norma supermarketite keti, samuti Peterburis.

Purjetamine ja konflikt

2000. aastate keskel asus Žerebtsov purjetamisega tegelema, aastatel 2008-2009 pani ta oma rahaga kokku Team Russia meeskonna ja osales Volvo Ocean Race ümbermaailmaregatil. Võistlusel osalemine läks talle maksma 20 miljonit eurot.

2008. aastal puhkes Žerebtsovi ja teise vahel konflikt suuraktsionär August Meyeri "Lindid". Meyeri toetajate väidete hulgas Žerebtsovile oli Norma paralleelne arendamine isikliku projektina ja Lenta juhtimisest lahkumine purjetamisvõistlustel osalemiseks.

Tehing ja uus äri

2009. aasta sügisel lahkus Žerebtsov ettevõttest täielikult, müües oma osaluse 110 miljoni dollari eest TPG Capitali ja VTB Capitali fondidele – üle poole sellest summast pidi ta tasuma isiklike kohustuste pealt. "Norma" Zherebtsov müüdi 2011. aastal.

Kaupluste müügist saadud raha ja laenatud vahenditega lõi Žerebtsov 2010. aastal ravimifirma Grotex. Peterburis nullist üles ehitatud Solopharmi tehas alustas tootmist 2014. aasta suvel. Tema sõnul on Žerebtsov investeerinud tehase kahte esimesse etappi 74 miljonit eurot, kolmandasse plaanib investeerida veel 32-33 miljonit eurot.

- Kui te Lenta ehitasite, käisite ise palju poes ja küsisite inimestelt, millest neil puudu on, mida vaja. Kas farmaatsiaprojekti alustades, näiteks nišše valides, käitusite samamoodi?

See projekt ei olnud erand. Muidugi loed ka analüütikat, vaatad trende, kasvu, dünaamikat. Aga ma arvan, et kõige lühem turundus, kõige lihtsam on suhelda inimestega, apteekide omanikega, arstidega ja tarbijatega ning küsida, millest neil puudu jääb.

Pidin intervjueerima tohutult palju inimesi. Kuid kõik räägivad sama: "Venemaa ravimid on halva kvaliteediga, me ei usalda neid: importige, importige ja importige uuesti." Mine apteeki, vaata riiulit, igal pool on soliidsed importravimid. Riigina impordime 82% ravimitest rahalised tingimused. See on hiiglaslik moonutus, mis sündis meie ravimitööstuse mahajäämuse tagajärjel. Minu meelest on alati võimalik teha seda, mis imporditakse, lihtsalt minimeerides transpordikulud.

Toodame vedelaid ravimvorme ja 95% vedelatest steriilsetest ravimitest on vesi. See tähendab, et vedelate ravimite maaletoojad veavad vett üle piiri. Asume Peterburis, 10 km kaugusel Laadoga järvest. Puhastame siin vett, segame aineid, abiaineid ja loome nende seinte sees, selles tehases lisaväärtust. Oleme sellesse hoonesse investeerinud 74 miljonit eurot ja usun, et oleme puudutanud peaaegu kõiki vedelate steriilsete vormide sektoreid: haiglalahused, süstid, oftalmoloogilised, ninapreparaadid, kõrvaravimid, pihustid.

— Miks valisite vedelate steriilsete preparaatide segmendi? Kommertsdirektor Mihhail Polozov ütles teie ettevõttele, et pillide tootmise käivitamiseks piisab jämedalt öeldes kahe isikliku auto müügist ja vedelate ravimite tootmine maksab suurusjärgus rohkem.

— Olen alati näinud igas äris omamoodi väljakutset, väljakutset. Selle tehase ehitamiseks kaasasime 31 ettevõtet: projekte oli palju, kuid need kõik olid omavahel seotud. See oli väljakutse, mitu aastat tööd, pea kolm aastat peatumata, et tehas tööle hakkaks.

On selge, et olen maksimeerinud kõik oma finantsressursid seda teha. Ravimitööstusel on sisenemisbarjäär, mida mõõdetakse kümnetes miljonites eurodes. Ja ilmselgelt, mida kõrgem on sisenemisbarjäär, seda madalam on konkurents. Kuid teisest küljest ei otsusta kõike raha. Palju sõltub meeskonnast, inimestest, kellega koos töötate, [tehnoloogilistest] lahendustest. Ja püüdsin võtta uusimaid lääne lahendusi. Kui praegu ehitataks sama tehast Belgiasse või Hispaaniasse, näeks see välja täpselt selline, nagu meie GMP tehas välja näeb. Ja meie valmistatud tooteid saab nendesse riikidesse eksportida. Meie ettevalmistused ei ole Euroopa omadest halvemad. Tegelikult oleme loonud ettevõtte, mille perspektiiv on 10-15 aastat, et mitte lasta end kahjustada konkurentsis kvaliteedi ja efektiivsuse osas.

Oleg Žerebtsov ütleb, et Solopharm töötab arenemiseks 12 tundi päevas, kuus päeva nädalas, aega napib isegi lemmikpurjetamiseks. (Foto: Ekaterina Kuzmina / RBC)

"Farmaatsiatoodetes ei vasta keegi tarbija soovidele"

- Ütlesite varem, et Lenta on kogumik 400 kauplusest üle maailma. Kas saate sama öelda Solopharmi taime kohta?

– Tõenäoliselt ei külastanud ma 400 farmaatsiatehast, võib-olla ainult 15 või 17. Vaatate mis tahes ideid: kuidas inimesed riideid vahetavad, kuidas vähendada toodete mahalaadimise pinda. Tõin siia oma logistikakogemuse. Tehase projekteerimisel on väga oluline arvestada siselogistikaga – seda on mulle alati meeldinud teha. See on minu hobi - lugeda millimeetreid, sente ja mõelda lühima siselogistika, toorainete, pakendite liikumisahelate lühimatele: kuidas vähendada [töötajate arvu] ühe-kahe inimeseni liinidel, kuidas luua need tehnoloogilised lahendused, mis oleksid oma maksumuselt konkurentidest paremad. Ja mulle meeldib teha asju odavalt massidele – see meeldib mulle väga. See on just see, mida meie riigis inimestele ei meeldi teha. Nad näitavad alati näpuga kõige kallimatele asjadele, olgu need siis narkootikumid või autod, ja ütlevad: "Noh, me teeme paar koopiat, aga toode on turunduspüramiidi tipus: see pole oluline. et tarbijaid on vähe, aga hind on kõrge."

Aga mulle meeldis massiasju teha. Hüpermarketite [Lenta] loomisega oleme võimaldanud miljonitel kodanikel osta garanteeritud kvaliteediga tooteid odavalt puhastes ruumides. Võib öelda, et kandsin selle kulude kujunemise skeemi hüpermarketitest üle sellesse ettevõttesse, kus nüüd tehakse elanikkonnale iga päev miljon ampulli ja tohutul hulgal steriilseid vedelaid ravimvorme. Meie strateegia on väga lihtne. Soovime vähendada ravimite maksumust 30-40%, kasutades samu molekule, aineid [mis konkurentidel]. Tegelikult kulub aine sisse hulgihind ravimid ületavad harva 10%.

— Kasutasite erinevate välismaiste ravimifirmade kogemusi. Kas teie jaoks ilmus farmaatsiasse sattudes ettevõte, mida nimetaksite ravimite Walmartiks?

- Walmartis meeldis mulle ennekõike Sam Waltoni enda [võrgustiku asutaja] iseloom, tema juhiomadused. See on ettevõtja tee, vigade tee. Siiski võttis ta Walmarti kasutusele suhteliselt hilises eas. Periood, mille ta inimesena läbi elas, kultuur, mille ta üles ehitas, atmosfäär ettevõttes – see oli mulle kõige lähedasem.

Farmaatsiavaldkonnas pole ma sellist [ettevõtet] veel kohanud. Sellegipoolest olen ma selles äris varane inimene, ausalt öeldes ei tunne ma selles äris palju inimesi. Minult küsitakse sageli küsimust: "See inimene on nii kuulus." Ma ütlen: "Ma lihtsalt ei tea." Sest ma tegelesin selle ideega üksinda ega keskendunud meie riigis toimuvale kogemuse ega praktika mõttes. Tegelikult me ​​reprodutseerisime lääne kogemusi ja ehitasime siia tehase, kellestki teisest hoolimata.

— Ütlesite, et andsite oma logistikakogemuse üle eelkõige Solopharmile, aga mida veel?

- Selge on see, et ka juhtimiskultuur kandub üle. Avastasin ravimitööstuses arhailise juhtimisvormi, ebaproduktiivse töö, üsna aeglase. Mul on 22 aastat ettevõtluskogemust ja saan kuidagi võrrelda erinevate äridega.

Farmaatsiatööstuses ei olnud seda dünaamilist ärikultuuri, mida varem nägin elavates ettevõtetes, eriti FMCG turul [tarbekaubad], kus on suurem konkurents, kus käib võitlus iga rubla eest ja dünaamika, kiirus reaktsioon turumuutustele on kolossaalne. Farmaatsiatööstuses ei reageeri keegi turumuutustele, tarbija soovidele: et on vaja teistsugust pakendit, et kujundust on vaja muuta. Selles mõttes oleme ilmselt valmis tarbijaid paremini kuulama, nende arvamust paremini arvesse võtma. Olen harjunud kiirete otsuste, lühikeste koosolekute või koosolekute puudumisega, kasutades elektroonilisi sidevahendeid, mida kõike ma enda üllatuseks farmaatsiatoodetes ei näinud. Meil on väga tasane struktuur: mulle alluvad 11 inimest. Hea meeskond, minimaalselt koosolekuid, palju meilid rasket tööd 12 tundi päevas.

Tegelikult pidin ravimiärile oma kogemusi peale suruma ja paljud inimesed väänavad templi poole näppu ja ütlevad: „See pole vastuvõetav, see on võimatu, miks te seda teete? Meie ravimiturul see nii ei ole…” ja nii edasi. Olen sellest palju kuulnud.

"Ootasin tagada armee varustamise narkootikumidega"

— Olete põhifirma Grotex ainuomanik. Aga kontsernis on veel ettevõtteid, kes tegelevad teaduse arenguid ja seal on sul partnerid. See, nagu ma aru saan, uurijad arenguga seotud?

"Ma austan neid inimesi, kes on aastate, võib-olla aastakümnete jooksul kogunud teadmisi teatud molekulide kohta, teatud ravimite kohta, mida nad ei ole suutnud turustada. Sest see on tohutu töö, mitte ainult molekuli või valemi loomine, vaid palju tööd selle nimel, et mis tahes ravim turule tuua: seda õigesti toota, muuta see stabiilseks, et ravimil ei oleks ainult toimeainet. , aga ka abiained, mis annavad talle pika kasutusperioodi, loovad õige pakendi. Valem ei ole veel ravim. See on nagu Kostroma oblastis põllul ringi jooksev liha ei ole pakendatud liha, mis lebab hüpermarketis riiulitel, puhastatud ja kvaliteedilt testitud.
Seetõttu arvan, et on õige luua partnerlussuhteid originaalravimite jaoks. Partneriteks on nõukogude või varajase vene perioodi tehnoloogid, neil on need teadmised molekulide kohta olemas. Solopharm hakkab tegelema peamiselt tootmisega. Uurimine on omaette teema. Suurem osa Solopharmi ravimite portfellist - 85-90% - on endiselt geneerilised ravimid, tuntud avatud valemid, nende jaoks pole vaja partnerlust luua.

Kauplusest IPO-ni

Lenta sai alguse esimesest kauplusest, mille Oleg Žerebtsov avas Peterburis 1993. aastal. Tegelikult hakkas Žerebtsov hüpermarketeid avama 1999. aastal. 2002. aastal müüs ta võrgu arendamiseks raha kogumiseks 40% ettevõttest investor August Meyerile. 2009. aasta sügisel, pärast konflikti Meyeriga, müüs Žerebtsov oma aktsiad võrgustikus 110 miljoni dollari eest TPG Capitalile ja VTB Capitalile.

2010. aastal tekkis Lentas teine ​​aktsionäride konflikt ühelt poolt August Meyeri ja tema vähemustoetajate ning teiselt poolt nendega ühinenud TPG Capitali VTB Capitali ning Euroopa Rekonstruktsiooni- ja Arengupanga aktsionäride vahel. 2011. aasta sügisel müüsid Meyer ja tema toetajad oma aktsiad 1,1 miljardi dollari eest.

2014. aastal korraldas Lenta Londoni börsil IPO. 2014. aasta lõpus oli ettevõte Venemaa suurimate jaemüüjate seas kuuendal kohal. 2015. aasta RBC 500 reitingus sai ettevõte 49. koha.

— Olin neid partnerlussuhteid nähes mõnevõrra üllatunud: mõnes ei ole teil isegi kontrollpaki. Sest pärast Lenta konflikte, milles osales palju inimesi, ütlesid üksikud osalejad, nagu Sergei Juštšenko, mulle, et nad on muutunud partnerluste suhtes palju ettevaatlikumaks. Kas teil oli selline hirm?

- Iga partnerlus on õigus ühele ravimile. Praegu on selliseid partnerlusi ainult neli. Ja enamiku ravimitest – 57 [enamik neist on veel registreerimisel] – toodab Grotex ise, ilma igasuguse partnerluseta. Partnerlussuhted on eraldiseisvad valem ja patendilepingud, mis kaitsevad nende inimeste õigusi, kes valemi välja mõtlesid, seda uurisid. Kuid see ei kehti mingil moel Grotex LLC, bilansi ega tehase õiguste kohta. Nii et ma ei tea. Sergei Juštšenko ise sai minu arusaamist mööda optsioonihalduriks olemise eest üsna suure paki, muidu poleks temaga sellist imet saanud juhtuda. Ta sattus Lentasse ja sai üsna suure valikuvõimaluse. Ta ei olnud ettevõtte asutaja ega aktsionär.

— Farmaatsia ja haiglasegment, kus te praegu aktiivselt töötate, sõltuvad suuresti riigihangetest. Te pole sellega jaemüügis töötanud, kuid siin on see väga oluline. Kas see hetk riigitellimuste mahuga teie teekonna alguses ei hirmutanud teid?

- Mööda löömata teed kõndides ootasin kogu aeg, et näha kokkupõrkeid või kokkupuutepunkte riigiga, ootasin ja ootasin, kuhu need ilmuvad. Kuid te ei usu, ma avastasin, et minuga puudub igasugune kontakt valitsusagentuurid toote müügi etapis.

Ma eeldasin, et suudan kuidagi tagada ravimite tarnimise armeele või eriolukordade ministeeriumile või haiglatele, kuid nagu selgus, on turustajad ja edasimüüjad sellega professionaalselt seotud. Müüme edasimüüjatele, meil on Venemaal 116 lepingut ravimiturustusfirmadega, need firmad osalevad hangetel. See hulgimüüjate, edasimüüjate või edasimüüjate kiht, kuidas me neid nimetame, täidavad need inimesed tarnefunktsiooni, viivad igasse haiglasse ravimite pakendeid ja karpe. Levitades üle Venemaa, müüme narkootikume 10 000 km kaugusel, Habarovskisse või Vladivostokki. Tean, et Tadžikistanis ja Türkmenistanis on meie ettevalmistused juba saadaval.

Olin üllatunud, kui vähe on selles valdkonnas korrumpeerunud äritegemise viise. Teid üllatab, et näiteks infusioonilahuse pudeli hind on peaaegu terve aasta sama. Hinda võib veidi langetada, veidi tõsta, aga kõikumine jääb 4-5% kanti. Te ei kujuta ettegi, kellele saate selle korruptiivselt maha müüa! Mitmekesistamine nendesse 116 ettevõttesse on võimaldanud meil mõnele asjale mitte mõelda. Igal ettevõttel on oma piirkondlik tähtsus, veab tooteid.

— Hangete puhul on oluline hind. Asute loodeosas ja müüte Habarovskis: isegi kui teie hind on sealse kohaliku tootja omast madalam, lisandub teie hinnale logistika. Pealegi, nagu ma aru saan, pole see odav, sest preparaadid - vesi - kaaluvad üsna palju.

- See on matemaatika küsimus. Arvasin, et kui saadame oma tooted Novosibirskisse, läheb kõige odavamate ravimite puhul 7% kallimaks. Teine asi on see, kui palju madalamad on meie kulud. Kui see on 10% madalam kui kutid, kes neid tooteid kohapeal toodavad, siis lõpuks on meil 3% eelis. Kardan hinnata, aga küsimus on ilmselt lisaks hindadele ka tarbijaomadustes või omadustes.

- Tahtsite osaleda Peterburi farmaatsiaklastris, kuid teie taotlus lükati tagasi, kuna projekti ei tunnistatud uuenduslikuks.

- Jah, nad ei tundnud ära, aga mis teha. Farmaatsiaklaster loodi peamiselt investori esialgsete kulude vähendamiseks. Ja sellega seoses püüdsime ka oma kulusid vähendada. Aga meile öeldi, et me pole piisavalt uuendusmeelsed. Olgu, keegi tegi selle otsuse, jumala eest. Ostsin selle maatüki 4 miljoni dollari eest, kuid siis kihutasime kaks korda kiiremini kui kõik teised.

Foto: Ekaterina Kuzmina / RBC

"Apteek on täis salastatud superdokumente"

- Nüüd püüab Rostec oma tütarettevõtte Nacimbio kaudu riigihangete kaudu monopoliseerida mitmete ravimite tarnimist. Kuidas te sellistesse algatustesse suhtute?

„Tarnijana ei püüa [Nacimbio] ettevõte areneda, vaid tegelikult koondab varasid või loob olukorra, kus kõik on sunnitud talle müüma ja temast saab edasimüüja. Selles otsuses ei ole pikaajalist, see pole põhimõtteline. Kuna turg on väga keeruline, ei ole võimalik seda konsolideerida, monopoliseerida, see lugu laguneb.

— Kas ravimiturg läheb üldse konsolideerumise teed? Jaemüügiturul oli selge, et see hakkab tasapisi tekkima. Ja farmaatsiatööstuses on nii erinevaid nišše – kas see on üldse võimalik?

— Jah, muidugi, me oleme alles tee alguses. Saage õigesti aru: 70% Venemaa ettevõtetest ei järgi GMP standardeid. Nende moderniseerimine, üleminek GMP standardile on ülesanne, mille lahendab iga ettevõte, olgu avalik või eraettevõte, ise. Kui enamik ettevõtteid läbib moderniseerimise ja renoveerimise etapi, olen kindel, et ühinemised ja ülevõtmised kulgevad sellel turul dünaamilisemalt. Kui tööstus muutub tulude mõttes äriks, kui sõna EBITDA on kõigi huulil, kui hakkavad vilkuma uued IPOd... Kõik see ootab tööstust viie aasta pärast. Praegu on meil endiselt kriis, kuigi see on mõjutanud ravimitööstust vähemal määral kui teisi tööstusi.

Lisaks seisavad lääne ettevõtted nüüd silmitsi tõsiasjaga, et nende marginaalid ja ärikasum langevad väga järsult. Nende tootmiskulud on rubladesse ümberarvestatuna väga märgatavalt kasvanud. Ja paljudel ravimitel on piirhinna kujunemisel piirang: kuulus [lühend] Vital and Essential Drugs [elutähtsad ja olulised ravimid]. Selle tulemusena on ilmne suundumus tootmise lokaliseerimisele [lääne ettevõtete poolt]. Neil on kaks ilmset viisi – kas luua täistsükliga saite, ehitada nullist tehased, mille jaoks neil pole aega, või lokaliseerida need olemasolevate võimsuste järgi. Kuid nad ei saa töötada vanades nõukogude tootmishoonetes, nad vajavad GMP-objekte. See on veel üks trend, mis sunnib tööstust võimalikult kiiresti tsiviliseerituks ja kaasaegseks muutuma. Ja meie valitsus on minu arvates juba kolmandat korda teatanud põhimõttelisest üleminekust heale tootmistavale. See andis kogu aeg hingetõmbeid, öeldes, et siin on veel kaks aastat, siin on veel kolm aastat ja nii edasi, seda on viimase kümne aasta jooksul tehtud mitu korda, nii palju kui ma mäletan. 1. jaanuaril 2014 oli viimane Hiina hoiatus. Aga loosungeid rääkides tuleb ikkagi aru saada, et tööstus kiiresti ei arene, tuleb tegutseda karmimalt. See on nagu tänaval parkimisega: kuni tasu kehtestamiseni pole mõtet maa-alusesse parklasse investeerida. Kuni valitsus ei hakka sulgema vanu tehaseid, mis ei vasta kvaliteedistandarditele, ei ole palju stiimulit investeerida.

Kas peate läbirääkimisi välismaised ettevõtted lepingulise tootmise kohta. Kas teil on juba kokkulepped?

— Töötame aktiivselt kolme ettevõttega, et lokaliseerida nende ravimid Venemaal, läbirääkimised on sügavas faasis. Aga mul pole õigust neid ettevõtteid avalikustada. Olen harjunud üsna vabalt tegutsema ja millestki rääkides avameelselt nimetama fakte, andmeid, arve. Kuid farmaatsiatööstus on täis saladusi, mis on täis mingisuguseid salastatud superdokumente. Sõlmite esimesest päevast peale tohutul hulgal mitteavaldamise lepinguid, kõik kardavad avalikustamist.

— Kas need ettevõtted kuuluvad maailma 10 suurima ravimitootja hulka?

- Ma ei ole 10 parema hulgas kindel, aga 20 parema hulgas on nad kindlasti.

Miks olete sellest lavastusest huvitatud? Ütlesite, et teie read on mitmeks kuuks 100% laaditud.

— Ei, meie võimsused on 100% täis. Aga me töötame selle nimel, et tootmist kahekordistada. Minu selja taga ripub projekt tehase kahekordistamiseks, kümne kuu pärast peame käima veel kuus liini [kuuele olemasolevale]. Ja see laienemisprojekt langeb kokku ravimifirmade huvidega tootmise lokaliseerimisel. See on esimene. Teiseks, võimalus nende ettevõtetega koostööd teha on võimalus puudutada tehnoloogilist oskusteavet, seda tunnetada, testida, näha [ettevõtete] sisedokumente, protseduure, põhimõtteid ja seda kultuuri kuidagi ettevõtte sees kasvatada. See on kombinatsioon sellest, mida te kunagi raha eest ei saa. Ei ole ju ainult rahakapital, on ka teadmuskapital. Olen aastakümneid tehtu suhtes väga tundlik. Ja keegi ei ütle teile seda lihtsalt ülikoolis või täiendõppekursustel.

Foto: Ekaterina Kuzmina / RBC

"Ma nägin jaemüügi langust"

— Te märkisite, et soovite 2016. aasta lõpuks võtta 30% vedelate steriilsete preparaatide turust. Minu mäletamist mööda Lenta eesotsas olles püüdsid sa nii selgeid ennustusi mitte teha. Miks nad seda nüüd tegid?

- Ma tahan koondada kõik ambitsioonika eesmärgi ümber. Ja ma näen, et selle eesmärgi saavutamine on võimalik. 30% vedelate steriilsete ravimvormide turust on täiesti käegakatsutav. Lihtsalt sellepärast, et turg on väike. Toiduturg on ikka palju suurem. Nende ravimite puhul, mis oleme juba registreerinud ja müünud, saavutame esimesel tegevusaastal hõlpsasti 25-protsendilise turuosa.

— Ja kuidas hindate kõigi vedelate steriilsete ravimvormide turu suurust, millest te räägite? Näiteks infusioonilahuseid hinnatakse 5-8 miljardile rublale. aastal.

- Me ei lugenud otseselt rahas, vaid tükkides. Kuid ma tahtsin öelda, et meie katse hakata infusioonilahuseid valmistama oli lihtsalt katse luua infrastruktuur, kuna vesi on sama, õhk on sama, puhastamine, analüüs jne. Sellele segmendile toetudes hakkasime kohe ampulle [süstitavaid preparaate] valmistama. Ja nüüd ületab ampullide maht infusioonide tootmismahtu, mida me teeme. Meid peetakse sageli infusioonitehaseks, kuid see pole tõsi. Alustasime sellest, sest see on kõige likviidsem turg.

Teine sari, mida oleme juba hakanud tootma ja müüma, on jaemüügiravimite sari: oftalmoloogia, ninaravimid. Seda me tarbijatena apteekides näeme. Ja juulis tootsime rohkem oftalmoloogilisi ravimeid kui süste ja infusioone kokku.

— Aga nendel turgudel võidate oma osa rohkem, asendades vananenud kodumaise tootmise või imporditud, mis nüüd on kallinenud?

- Mõlemad. Ei ole ühte suunda, mida me asendame. Püüame aktiivselt kliente ja ütleme, et oleme odavamad, paindlikumad, kiiremad, paremad jne.
Kui langetate hinda 5%, saate oma toodete järele kindlasti tohutu nõudluse. Selline kõrge tundlikkus hinna, teie müüdavate ravimite suhtes. Kuid see on likviidne turg, mille mahajäämus ja edu seisneb peamiselt teie kulude struktuuris. Seetõttu vaidleme siiani, kas vajame tehasesse teist koristajat või mitte. Meil ei ole ettevõttes näiteks juristi. Püüame võimalikult palju asju väljast tellida. See on väikese arvu inimeste ja suure tootlikkuse põhimõte. Näiteks ma pole kindel, kas meie konkurendid arvestavad tulu töötaja kohta või marginaali protsenti töötaja kohta rublades.

- Neli aastat tagasi oli see lage põld, siin kasvas samasugune umbrohi (näitab aknast välja). Käivitasime liinid 2014. aasta juulis. Ravimifirma ja hüpermarketi erinevus seisneb selles, et suurte tegevuskuludega ei toodeta sageli midagi. Ootate ravimi registreerimist umbes aasta. Meie selle aasta tulud on ligi 1,5 miljardit rubla. Ja sisse järgmine aasta me tahame seda kahekordistada, teha 2,8 miljardit rubla.

Mida Solopharm toodab

Farmaatsiaettevõtte Solopharm (LLC Grotex) asutas Oleg Žerebtsov 2010. aastal ning 2013. aastal lõpetas ettevõte Peterburis Krasnogvardeiski linnaosas vedelate steriilsete preparaatide tootmise oma tehase ehituse. 2014. aastal sai Solopharm ravimite tootmise litsentsi ja lasi suvel välja esimese partii ravimeid. Grotex LLC tulud ulatusid SPARKi andmetel 2014. aastal 195 miljoni rublani, Žerebtsovi tänavune plaan on umbes 1,5 miljardit rubla. Nüüd toodab tehas haiglalahuseid, süste, oftalmoloogilisi, ninapreparaate, kõrvaravimeid, spreid.

— Varem nimetasite oma EBITDA marginaaliks 52%. Mis perioodiks see on?

- 2015. aastal on tellimus ligikaudu sama.

- Kas see on kõrge määr? Kas teistel suurtel mängijatel on sarnased numbrid?

— Ma ei võrrelnud neid numbreid, sest paljud ettevõtted neist ei räägi, üldiselt kasutavad mõistet EBITDA. Kuid see arv näitab meie riigi ravimite tohutut potentsiaali ja konkurentsi puudumist. EBITDA jaemüügis on 7-8% käibest ja puhaskasum [puhaskasum] 1%, parimal juhul 2-2,5%. Siin on võistlus. Ja mis on siin konkurents?

— Täpsustaksin investeeringute kohta: nimetasite kahe faasi investeeringute kogumahuks 74 miljonit eurot ja kolmandas faasis veel umbes 33 miljonit eurot.Kas oskate nimetada need numbrid rublades?

— Olen olnud ettevõtja aastast 1988-1989, mil hakkasin selles linnas äri ajama. Võib-olla oma vana tava järgi – 1991. aastal oli inflatsioon 1000% –, lugesin varem dollarites või eurodes.

- Kui suur on osakaal kõigist investeeritud vahenditest laenatud raha?

- Ma ei tahaks sellest rääkida lihtsalt sellepärast, et ma ei pea vajalikuks seda avalikustada. Kasutan pangafinantseerimist, kuid see ei ole määrav.

- Saite Lentas osaluse eest 110 miljonit dollarit, kui palju jäi teil pärast isiklike laenude ja muude kohustuste tasumist alles?

- Ma pole seda teemat kunagi kommenteerinud ega taha seda siiani teha.

— Kas Lenta müügist investeerisite Grotexi, hiljem ka Norma müügist?

Foto: Ekaterina Kuzmina / RBC

Miks otsustasite Norma võrgu maha müüa? See oli ka teie jaoks üsna pikk projekt.

— Nägin jaekaubanduse langust. Usun endiselt, et selles valdkonnas ei saa midagi uut teha. Minu hinnangul ei anna kõik uued startupid jaekaubanduses lähiajal mingit olulist kasvu. Kolm aastat tagasi tundus mõte, et jaekaubandus jääb soiku, mulle enesestmõistetav. Näete nüüd, mis toimub paljude ettevõtetega. Nad näitavad kas negatiivset Like-for-like [võrreldavat müüki üle aasta avatud kauplustes] või kahandavad oma müügipinda väga palju või lahkuvad mõnelt turult. Ja üldiselt tarbimise langus tõestab seda.
Ma tegin juba ammu katse luua supermarketeid, õhutasin Lenta aktsionäre seda tegema - arendama supermarketite võrgustikku. Kuid alles nüüd hakkas Lenta neid arendama. Miks seda siis ei toetatud, ei oska öelda. Võib-olla on aktsionärid kangekaelsed. "Norma" minu arvates oli hea projekt, kuid siiski oli selle kasvutempo oluliselt väiksem [kui Lental]. Nii et ma nägin muid võimalusi. Minu purjetamise periood oli 4,5 aastat.

- Miks te ei ole enam kihlatud?

- Mitte. Nüüd pole mul enam millegi jaoks aega. Töötan 12 tundi päevas, kuus päeva nädalas. Olen siin formaalselt ja tegelikult peadirektor olnud pea kolm aastat, alates 1. jaanuarist 2013 ja käin siin tööl nagu kõik teisedki hommikust õhtuni.

- Teie jaoks on see periood, mille järel saate sellele samale aega pühendada purjetamine? Sul olid ka suured plaanid.

— Mul olid haridusprojektid, need on siiani alles: olen liige hoolekogu Euroopa Ülikool, millele pühendan natuke aega. Samuti tahan ehitada inseneriülikooli, kus on head laborid, tehnikakoolid, välisõppejõud. See peaks olema eraülikool. Mul on see vana unistus. Tahtsin seda teha, võib-olla 2000. aastate keskel. Nüüd lükkuvad need plaanid edasi, kuna peame investeerima osa vahendeid liinide laiendamiseks. Ma ei tea, võib-olla kulub selle projekti käivitamiseks viis aastat, seitse aastat. Rakendamiseks on veel kolm aastat. Võib-olla on mul veel 20 aastat aktiivset elu ja mul on aega.

- Räägite jaeturu stagnatsioonist, aga seesama Lenta näitab praegu üht turu parimat näitajat.

- Jah? Lenta tegemisi ma ausalt öeldes ei jälgi. Ma pole viie aasta jooksul kordagi nendes poodides käinud. Lõikasin selle loo ära, läks üle. Oli periood, 14 aastat mu elust asutamise hetkest, kui mul oli kolm laadurit, raamatupidaja ja assistent, see oli huvitav periood. Mulle tundub, et ettevõte kui ettevõtlusprojekt on andnud ilmselgeid [edukaid] asju. See, mida praegu loetlete, kinnitab seda. Räägin praegu samast asjast: peate looma [Solopharmis] tegevuskulude baasi, toimiva ärimudeli, mis oleks jätkusuutlik palju-palju aastaid.

"Vedomosti" sai teada Peterburi hüpermarketite võrgu "Lenta" omanikest. Võrgustiku asutaja Oleg Žerebtsov omab vaid 43,5% ja 40% kuulub Ameerika investorile August Meyerile. Temast sai Žerebtsovi partner 2002. aastal, kui investeerimisfondid hindasid Lenta väärtuseks 20 miljonit dollarit.Sellest ajast alates on ettevõte kallinenud ligi 50 korda.
Lenta hüpermarketite keti tänavune tulu peaks ületama miljardi dollari, kuid ettevõtte omanikud on seni eelistanud end mitte nimetada. Kuid Žerebtsov ütles Vedomostile, et tema kontrollib vaid 43,5% võrgust ja tema partner on USA erainvestor August Meyer: talle kuulub veel 40% Lentast. Ülejäänud 16,5% jagavad ettevõtte seitse juhti, sh finantsjuht Sergei Juštšenko. Seda infot kinnitas pangatöötaja, kellest saab Lenta IPO üks korraldajatest.

Zherebtsov alustas hulgikaubandus, ja esimene pood avati alles 1993. aastal. 1998. aasta kriisiks kuulus võrgustikku kolm kauplust pindalaga 300-1000 ruutmeetrit. m ja üks ehitusjärgus hüpermarket Peterburis. Ehituse lõpetamiseks tuli müüa väikesed poed, meenutab Žerebtsov. Kolm aastat hiljem oli Lental juba kaks hüpermarketit müügipinnaga umbes 12 000 ruutmeetrit. m kumbki ja nende kogukäive ületas 100 miljonit dollarit.Alates 2001. aastast püüdis Lenta kaasata portfelliinvestorit, pidas läbirääkimisi EBRD fondide, Delta Private Equity Partnersi (endine Delta Capital Management) ja teistega, kuid ei leppinud hinnas kokku.

2002. aastal tutvustasid sõbrad Žerebtsovit 39-aastasele ameeriklasele August Meyerile. Eile ei saanud ma temaga ühendust. Lenta pressiteenistus selgitas, et ta väldib avalikkust. Meyeri tuttav ütles, et ta on pärit jõukast Ameerika perekonnast, kellele kuuluvad pangad, raadiojaamad ja muu vara. Ühes oma haruldastest intervjuudest Peterburi meediale rääkis Meyer, et töötas kuni 1998. aastani San Diegos prokuröri asetäitjana ning lisaks jaekaubandusse investeerimisele rendib eluruume.

Žerebtsov ütleb, et enne tehingut Meyeriga oli ta Lenta ainuomanik. Kui palju ta 40-protsendilise osaluse müüs, ärimees ei öelnud. Tema sõnul hinnati Lentat selle tehingu eest rohkem, kui investeerimisfondid olid nõus maksma (20 miljonit dollarit kogu ettevõtte kohta), kuid "mitte mitu korda". Delta Private Equity Partnersi korporatiivsuhete direktor Ekaterina Pantelyushina kinnitas vaid, et fond pidas läbirääkimisi Lentas osaluse ostmiseks.

Igal juhul on Lenta nüüd palju rohkem väärt, kui Meyer selle eest maksis. 2006. aasta lõpust 2007. aasta algusesse kavandatud IPO ajal loodab Lenta koguda umbes 300 miljonit dollarit 25-30% aktsiate eest, ütles Vedomostile selle paigutuse ühele korraldajale lähedane allikas. Ehk siis keti äri väärtuseks võib hinnata umbes miljard dollarit Aasta lõpuks avab kett kauplused Novosibirskis, Astrahanis ja Tjumenis – kokku on neid 14. Samuti plaanib ettevõte ehitada 11 objektile hüpermarketeid sellel on. Võrgu finantsnäitajaid ei avalikustata, välja arvatud iga-aastane tulu 1 ruutmeetri kohta. m kaubanduspind- $ 11 317. Võrdluseks: Lenta andmetel on Metro C&C 11 194 dollarit, Ramstore'i hüpermarketites 6 722 dollarit. Karuseli võrgustiku materjalides on kirjas, et sellel on see näitaja 8 238 dollarit, kõrgeimad on Auchan (11 287 dollarit) ja Mosmart (11 111 dollarit). "See on väga heal tasemel kasutamise efektiivsus äripinnad. Üle keskmise, - kommenteerib Lenta tulusid Mosmarti peadirektori asetäitja Semjon Slutski. "Lenta on Peterburis väga edukas ja pole põhjust, miks see ei õnnestu teistes piirkondades."

Juba enne seda, kui Lenta leidis USA aktsionäri, teatas kett, et teda nõustavad strateegia osas maailma suurima jaeketi Wal-Marti endised juhid. Nende hulgas on endine Wal-Marti kaubanduse vanem asepresident Bill Woodworth ja üks selle kaupluste direktoritest Rob Voss. Mõlemad olid Wal-Marti asutaja Sam Waltoni lähedased sõbrad. Üle kahe aasta on nad olnud Lenta juhatuses.

Vaatame, mis meil vene keelest kaubandusse jääb:

Metro AG- neljas - maailma kaubandusvõrgus.
Võrgustiku asutaja Otto Beisheim teenis Teise maailmasõja ajal SS-i vägede eliitüksuse - 1. tankerdiviisi "Leibstandarte SS Adolf Hitler" - osana. Lisaks kogub Metro aktiivselt venelaste isikuandmeid.
Talle kuulub ka Metro Cash & Carry, Real (Ida-Euroopas müüakse Auchani jaemüügiketile),

Media Markt, Saturn, Galeria Kaufhof Groupe Auchan SA kuulub Prantsuse Mullierite perekonna assotsiatsiooni.

"OKEI"- võrgu omanik - LUKSEMBURG

Peadirektor – Patrick Longuet, endine Auchani direktor. Kindral alates 2014. aastast. OK Groupi võrgu direktor - Tony Denis Mayer, endine tippjuht Wimm-Bill-Dann.

OBI(OBI, prantsuse hobi hääldusest) on Saksamaa kaubandusvõrk.
Võrgustiku asutaja on Nordrheinist pärit Manfred Maus. Keti esimene kauplus avati 1970. aastal Hamburgis. Nimi osteti Prantsuse kaupmeestelt.

"ESSEN"(German Food) - hüpermarketite võrgustik Tatarstanis. Asutasid 2003. aastal Baryshev Leonid ja Maheev Vadim Prantsuse ketis Carrefour koolitatud spetsialistide abiga.

"Maitse tähestik"- Asutatud 2003. aastal.
Asutaja on Diamond Solutions Inc. (registreeritud Briti Neitsisaartel).
2014. aastal omandas ta Moskva lähedal asuva jaeketi Spar.

Spar on Hollandi supermarketite kett, mille peakontor asub Amsterdamis.
Võrgustiku asutajad Maxim Koštšenko ja Oleg Lytkin omavad üle 50%.
Ülejäänud 43% osalus on V.M.H.Y. Holdings Limited, mis kuulub Expobanki endistele omanikele.
Jaoskonnad: " 7Ma olen perekond”, Spar, “Idea”, “Norma”, “Olivier”, omandis aktsiaselts Smart Value jaemüük.

"Seitsmes kontinent"- OAO. Peakorter asub Moskvas. Asutatud 1994. aastal.
Peamised omanikud on ettevõtja Aleksandr Zanadvorov (74,81%), Tula oblasti kuberneri Vladimir Gruzdevi perefond (10%).
Osa ettevõtte aktsiatest kaubeldakse RTS-is ja MICEX-is. Kuni 2008. aastani kuulus 74,81% riigiduuma saadikule Vladimir Gruzdevile.
Emaettevõte ametlikult: Küpros: Pakwa Investments Ltd.

Ettevõte "Pael" Kuigi see asutati 1993. aastal Peterburis, on see registreeritud Briti Neitsisaartel.

hind fikseerida(kaupluste kett)
Kontseptsiooni esivanemaks peetakse Frank Woolworthi. Poe kontseptsioon "kõik ühe hinnaga" on levinud Ameerikas ja Lääne-Euroopas.
Juhtivad operaatorid: Dollar tree (USA), 99 senti ainult (USA), Dollarama (Kanada), Daiso (Jaapan), Poundland (Inglismaa), Euroshop (Saksamaa).

X5 Jaemüügigrupp- võrgu omanik "Pjaterochka", "Risttee", "Karussell", "Penny", "Paterson", "Saar" ja Interneti projekt "Tellimistabel E5.RU" .
Ettevõte on registreeritud MADALMAAL. Suurim osalus X5-s (47,8%) kuulub Alfa Groupi kaasomanikele - Mihhail Fridmanile (21,9%) ja teistele,
Pyaterochka asutajatel on 21,2% ettevõttest.
Tegevjuhi kohusetäitja – Stephane DuCharme
Ettevõtte põhiomanik - Vene holding AFK "Sistema" 53,47% aktsiatest - taas erastajad!
2008. aasta lõpus pääses see saanud ettevõtete nimekirja riigi toetus kriisi ajal.- 5. kolonni töö.
Nikolai Tsvetkovilt "Kopeyka" ostmiseks võttis ta Sberbankist viieaastase laenu ilma varatagatiseta. - jälle 5. veerg.
Ülejäänud aktsiad on vabalt kaubeldavad New Yorgi börsil, Londoni börsil, Frankfurdi börsil, Berliini börsil ja Müncheni börsil

"Dixie" kandis varem nime "Uniland", mis moodustati 1993. aastal - peakorter - Moskvas. 2004. aastal müüs ta 30% osaluse Citicorp International Finance Corporationile, Cube Private Equityle, Van Riet Capitalile jt. Garantiideks olid Renaissance Capital, Trust Investment Bank ja Deutsche Bank.

"Victoria" - varem ka juhitud "Kvartalid", "Odav" ja "Perekonna hoiupõrsad", kuid 2012. aastal neelas "Victoria" "Dixie".

TEHNOVÕIM
Kontroll võrgu üle kuulus Dauria kontsernile, s.o. Mihhail Kokorich (endine tegevjuhile puidufirma "Ilim Timber Industry").
2012. aastal müüs Dauria kontsern ettevõtte finantsinvestoritele.

Omanikud MTS
Ettevõtte põhiomanik on Venemaa holding AFK Sistema, millele kuulus 27.12.2013 seisuga 53,47% aktsiatest. Ülejäänud aktsiad on vabalt kaubeldavad New Yorgi börsil (börsimärk MBT, üks ADR sisaldab kahte lihtaktsiat), Londoni börsil, Frankfurdi börsil, Berliini börsil,
Müncheni börs,

MGTS
Ettevõtte suurimad aktsionärid: OJSC Mobile TeleSystems (55,738% lihtaktsiad) ja selle tütarettevõtted ZAO Sistema-Invenchur (24,204%),
Comstar One Ltd. (14,195%)

AVITO.ru
Töötanud välja ROOTSI veebioksjonisait Tradera.com, mille omandas turuliider eBay.
2013. aastal liideti OLX.ru ja Slando.ru-ga

Karjed, katkised klaasuksed, kaklema hakanud valvurid... See ei ole 1990. aastate keskpaiga jõukatsumine – see toimub 2010. aasta septembris Peterburis. Kaks kindlat välismaised ettevõtted, Lenta hüpermarketite keti peamised omanikud, jäid korporatiivsete protseduuride osas eriarvamusele ja nüüd tungib üks seltskond kontorisse, et konkurente välja visata. Kuidas nad sellise eluni jõudsid?

Alustuseks - jõudude joondamisest. Kaitses mängivad välismaalane August Meyer (41% aktsiatest), tema elukaaslane Dmitri Kostõgin (1% aktsiatest) ja praegune võrgustiku endine peadirektor Sergei Juštšenko. Rünnakul on Luna Holdings, kellele kuulub Lentas 30,7% osalus. See omakorda kuulub Ameerika suurfondile TPG ja VTB tütarettevõttele VTB Capital. Luna naudib mitmete vähemusaktsionäride, sealhulgas Euroopa Rekonstruktsiooni- ja Arengupanga (EBRD) toetust.

On, mille nimel võidelda. Lenta on üks suuremaid riigis jaeketid, sellel on 37 hüpermarketit 18 linnas, mis eelmisel aastal andsid tulu 55 miljardit rubla. Enne kriisi olid Lenta hinnangud üle 2 miljardi dollari ja investorid seisid rivis, et ettevõttes osalust saada.

Sel septembripäeval läks võidu Luna Holdingsile – selle eraturvafirmal õnnestus hõivata Lenta kontor, Juštšenko sealt välja saata ja panna tema mehele, hollandlasele Jan Dunningule, kellel on INSEAD selja taga, 10 aastat tööd Euroopas. Aldi allahindluste võrgustik ja viieaastane kogemus Venemaal. Pärast seda võitlust läks sõda "külmaks" faasiks: pooled esitasid üksteise vastu arvukalt hagisid Venemaal, Londonis ja Briti Neitsisaartel, kus on registreeritud holdingu emafirma Lenta Ltd. Kahe aktsionäride grupi vastasseis jätkub.

Edukas investeering

Lenta asutas Peterburi ettevõtja Oleg Žerebtsov, kes on kauplenud 1993. aastast. Algul avas ta tollal tavapärased väikesemahulised hulgiladud, 1990. aastate lõpuks oli ta soetanud supermarketi ning 2001. aastal otsustas ta ehitada tõeliselt suure poe, esimese omalaadse põhjapealinnas. , kuid tal polnud projekti jaoks piisavalt raha. Tuttav ettevõtja Dmitri Kostõgin viis seejärel Žerebtsovi kokku hiljuti USA-st Venemaale saabunud August Meyeriga, kes omandas 49% ettevõttest meeleldi.

Uus investor ostis täielikult osaluse väikeettevõte- Analüütikud hindasid Lentat kõigest 20-30 miljoni dollari suuruseks, kuid nende kaasatud rahast piisas hüpermarketi ehitamiseks ja kruntide ostmiseks uute avamiseks. müügikohad. Lenta hakkas hüpermarketit ehitama aastas ja mõnikord rohkemgi. Pealegi oli Meyer mugav partner - välisaktsionäri kohalolek aitas pidada läbirääkimisi lääne pankade ja vastaspooltega ning ta ei sekkunud operatiivjuhtimisse. Kuidas ta üldse Venemaale sattus? See on huvitav lugu, mis heidab valgust hilisemate ettevõtete konfliktide põhjustele.

Meyer sündis Illinoisis ja kasvas üles väga jõukas peres. Tema isa August Meyer Sr, Midwest Televisioni pärija ja finantsettevõte Esimest korda lisati Busey 1991. aastal isegi Forbesi 400 rikkaima ameeriklase nimekirja. Lenta tulevane aktsionär õppis esmalt ajalugu, sooritas seejärel juristi eksami ja töötas 10 aastat San Diego prokuratuuris. Ameerikas ei omandanud Meyer kunagi ühtegi oma äri, pole perekonda. Ta reisis palju ja luges oma lemmikkirjaniku Ayn Randi, vene immigrandi raamatuid, kes laulis vabast ettevõtlusest. Pole üllatav, et ühel päeval otsustas ta helistada Randi kodumaale – Peterburi.

Sellest ajast on ta siia jäänud. Ta abiellus venelannaga, sai lapsi ja loobus isegi Ameerika kodakondsusest. Miks? "Ameerika upub nagu Titanic, kuid Venemaal on tulevikku," ütleb Meyer Forbesile antud intervjuus. Ta meenutab, kuidas Peterburis, keset tänavat, rebis hulkuv koer tal särgi katki ja tänavakioskist sündmust jälginud tüdruk tuli tema juurde, nõel käes ja aitas õmble tema riided. "Ameerikas on see vaevalt võimalik," võtab Meyer kokku. See on armas joonistus. Kuid on ka praktilisem seletus: USA maksud on välismaal äri ajajatele liiga kõrged. Meyer ütleb, et peab end "praktiliselt venelaseks", kuid ta ei õppinud kunagi keelt ega võtnud vastu Venemaa kodakondsust - ärimehel on väikese saareriigi Saint Kitts ja Nevise pass, mida väikese summa eest viivitamata annab kõigile kodakondsuse.

Venemaal tegeles Meyer algselt kommunaalkorterite ostmise ja rentimisega ning asutas isegi väikese hotelliketi nimega Rand House - bestselleri Atlas Shrugged autori auks. Rahaline kokkuhoid võimaldas tal aga teha midagi ambitsioonikamat. Just siis jõudis Kostygin õigeks ajaks kohale.

Kostyginile ei saa keelata ettevõtlikkust. Veel koolipoisina käis ta Moskvas teksade ja tossude järel, mille seejärel Leningradis edasi müüs. 1990. aastate alguses Sõjaväemeditsiini Akadeemias õppides aitas ta välismaalastel hotellitube rentida, müüs neile sõjaväevormi, saapaid, kõrvaklappe ja isegi telefoniputkade jaoks “kopikatükke” (tk 1 dollar). Siis, nagu ta ise ütleb, "ta investeeris ühte, siis teise."

Otsust tõlkida ja avaldada Ayn Randi raamat võib pidada tema edukaimaks projektiks. Kuigi romaan Kostõginile raha ei toonud, kohtus ta tänu temale miljonär Meyeriga. Ta otsis lihtsalt võimalust jäädvustada Peterburi põliselaniku mälestust, avades midagi majamuuseumi taolist, ja Ameerika Ayn Randi Instituudis anti talle kohaliku austaja Kostygini kontaktid. Vaatamata vanusevahele said nad kohe sõpradeks. Pärast ameeriklase Zherebtsovi juurde toomist ja tehingu korraldamist sai Kostygin Forbesi andmetel teenuste eest tasu 5% osaluse võrgus, mille ta hiljem osaliselt müüs, teenides umbes 20 miljonit dollarit.

Meyerile meeldib öelda, et ta saab ärist ja numbritest vähe aru. Ta investeeris raha ja jälgis peaaegu kuus aastat vaikselt oma aktsia kallinemist, muutudes kümnetest miljonitest dollaritest sadadeks.

Esimene võitlus

Esialgu sai Lenta asutaja Žerebtsov juhtimisega suurepäraselt hakkama. "Ta on sündinud jaemüüja," ütleb üks turuosalistest. - Ta astub poodi ja näeb kohe, mida on vaja teha, et müüki suurendada: kuidas käib külastajate voog, kus valgustust vahetada, kuhu teisele poole õunad panna. Aga koos ettevõtte juhtimine tal pole palju." Žerebtsov ise tunnistas Oleg Tinkovile antud intervjuus (saate jaoks veebisaidil Russia.ru): "Me ei arvanud, et loome ja müüme ettevõtteid - meil on raha tegevusfondidest."

2006. aastal kõndis Žerebtsov Meyeri pulmas ja mõni kuu hiljem läksid partnerid tülli. Rutiinsetest äriprotsessidest tüdinenud Žerebtsov käivitas nullist oma isikliku projekti - väikepoodide keti Norma, mis aga ei läinud vastuollu Lenta hartaga. Meyerile see ei meeldinud. Sama aasta detsembris asus Žerebtsovi asemel jaeketti juhtima Lenta finantsdirektor Sergei Juštšenko.

Toona plaanis ettevõte täiendavalt emiteerida aktsiaid ja müüa börsil 15%, kuid mitmed suured investeerimisfondid ütlesid korraga, et on valmis ostma osaluse paljutõotavas võrgustikus ka ilma IPOta. Meyer toetas tugevalt ideed müüa pakett lääne fondidele, Žerebtsov aga oli selle vastu ja pakkus aktsiaid ise ära osta. "Ta kartis, et tema osa väheneb ja ta kaotab kontrolli juhatuse üle," ütles Kostygin. Nüüd on Meyer ja Kostygin juba keeldunud: nad uskusid, et Žerebtsovil lihtsalt polnud paki väljaostmiseks vajalikke vahendeid. 2007. aasta mais omandas EBRD 125 miljoni dollari eest 11% osaluse.

Ja 2008. aasta jaanuaris lahvatas konflikt uuesti. Vahetult pärast uusaastapühi otsustas Žerebtsov, kes pühendas üha rohkem aega oma lemmikhobile - jahisõidule, võrgu juhtimisse sekkuda: ta teatas e-mail Sergei Juštšenko ja mitmed teised Meyeri kaaslased ütlesid, et nad vallandati. Kiiresti läbitud kaks direktorite nõukogu - erinevates koosseisudes; ühel määras Žerebtsov ettevõtte juhiks oma sõbra Vladimir Senkini, teiselt poolt säilitas Meyer selle koha Juštšenkole. Algas kohtuvaidlus.

Aprillikuks konflikt aga lõppes – pooled leppisid kokku, et valivad kompromissfiguuri, kelleks oli uute kaupluste ehituse eest vastutav arendusdirektor Aleksandr Bobrovi. Venemaa majandus oli siis tõusuteel, jaekettide aktsiad kallinesid – oli rumal vaielda, kui avanes võimalus äri kasumlikult müüa. Meyer ja Žerebtsov leppisid kokku, et loovutavad ühiselt oma aktsiad ühele potentsiaalsele investorile – Lentale vaatasid silma Ameerika võrgustik Wal-Mart, Prantsuse Carrefour, Soome Kesko ja Horvaatia Agrokor. Ostjad pakkusid Lenta eest uskumatut hinda – arutati hinnanguid kahe miljardi dollari ja enama peale.

"Meil kulus tehingu sõlmimiseks sõna otseses mõttes paar kuud," ütleb Kostõgin, kes oleks võinud oma 1% osalusega teenida üle 20 miljoni dollari.2008. aasta sügisel puhkes kriis ja läbirääkimised katkesid. Kõigist Lenta kaasomanikest oli Žerebtsov kõige halvemas olukorras. Kriis tabas ärimehe keset ümbermaailmaregatti, mis tema jahile Kasatka ebaõnnestus: kolmel etapil jõudis Žerebtsovi meeskond viimasena kohale ja see viidi üldiselt Peterburi sadamasse. vedamisel. Lenta asutaja aktsiad panditi pankadesse isikliku projekti Norma rahastamiseks. Lenta asutaja seisis raske valiku ees - kas leida aktsiatele kiiremas korras ostja või minnakse panka.

Uued partnerid

2009. aasta oktoobris müüs Žerebtsov 35% Lentast investeerimisfondide konsortsiumile TPG ja VTB Capital vaid 110 miljoni dollari eest, pärast kõigi võlgade tasumist jäi tal sellest rahast alles vaid veerand. Tehing oli raske, läbirääkimised venisid mitu kuud - Zherebtsov ja Meyer ei rääkinud sel ajal omavahel üldse ning investorid pidid omavahel suhtlema eraldi. (Forbes keeldus Žerebtsovist selle artikli jaoks intervjuu andmast. "Ma ei tegele palju äriga, reisin rohkem, ronin mägedesse," ütles Lenta asutaja, kes on viimase kolme jooksul jõudnud jahiga ümber maailma reisida. aastat ja avab 17 Norma kauplust. )

Näib, et Meyer sai, mida tahtis: Ameerika investeerimisfondist sai Lenta suuraktsionär. 2010. aasta aprillis hakkasid suhted uute partnerite vahel aga kuumenema. Oktoobri tehingu tingimuste kohaselt ostis Meyer TPG-lt väikese osa Žerebtsovi osalusest, kuid ta ei saanud seda osalust õigel ajal kätte. Mais blokeerisid TPG ja VTB Capital ootamatult Lental 200 miljoni euro suuruse laenu saamise.

"Ma arvan, et nad segavad tahtlikult Lenta tööd," ütleb Meyer nördinult. - Miks? Küsi neilt." Praegu suurema osa ajast Neitsisaartel, kus kohtud käivad, Meyeri sõnul soovivad uued aktsionärid Lenta üle täielikku kontrolli, kuigi nendega sõlmitud leping näib kõnelevat ühisest juhtimisest. "Ma nõuan ainult kokkulepete täitmist ja ma ei peatu, lähen ja lähen edasi nagu terminaator," tõstab Meyer häält.

Vastavalt mainitud Meyeri ja TPG vahelisele aktsionäride lepingule oli Meyeril õigus Sergei Juštšenko tagasi saata tegevjuhi kohale, kuid seda vaid ettevõtte juhatuse nõusolekul ja seda vaid 31. augustini. Mai lõpus volikogu toimus, kuid uute omanike esindajad lahkusid sellest enne tähtaega ega kirjutanud alla otsusele, mis ei takistanud Meyeril ja Kostõginil nõukogu kehtivaks tunnistamast ja selle alusel Janit välja heitmast. Sõidusõnum Lenta kontorist. Nende triumf oli lühiajaline – septembris mängisid välja artikli alguses kirjeldatud sündmused. Dunning paigaldati uuesti ettevõtte kontorisse ja ta võttis üle operatiivjuhtimise (tema leping on nüüdseks aegunud).

Meyer ja Kostygin ütlevad nüüd, et nad on "oligarhifondi" ohvrid. TPG Capital haldab tõepoolest tohutut 47 miljardi dollari suurust kapitali. TPG peakorter asub Texases Fort Worthis ja ettevõtte agressiivne stiil on korduvalt toonud meelde ameeriklaste ütluse "Ära sega texaslastega." Ja kuigi ajakiri Time nimetas TPG asutajat David Bondermani ja tema partnereid häbematuteks kiskjateks, on nende edu raske eitada – raskustes olevate ettevõtete ümberstruktureerimine, mis teistele investoritele eriti ei paku huvi, toob seitse või isegi kümme korda rohkem tulu kui investeeritud vahendid. .

Viimane asi, mis iga investeerimisfondi huvitab, on aga aktsionäride konflikt. Investorite ülesanne on võimalikult kiiresti suurendada omandatud ettevõtte kapitalisatsiooni. Seetõttu toetab Meyeriga konfliktis TPG-d enamik aktsionäre, sealhulgas EBRD. Miks kapitalisatsiooni kasvu strateegia August Meyerile ei sobi?

Inimfaktor

Meyer istus aastaid vaikides Lenta direktorite nõukogudes. "Ta oli isegi vähem aktiivne, kui üks osanik peaks olema," meenutab üks Lenta töötaja. - Kuid 2007. aastal muutus kõik dramaatiliselt, ta muutus ootamatult sallimatuks, keeldus kompromisse tegemast. Ta hakkas tegema hullumeelseid asju, korraldas Žerebtsoviga sõja, kuigi selleks polnud vaja.

Esiteks sõda Žerebtsoviga, keda Meyer kahtlustas Lenta ressursside raiskamises isiklikule projektile, ja nüüd TPG-ga. VTB Capital ja TPG väidavad, et on koos Meyeriga valmis otsima kompromisslahendused, näiteks kolmanda direktori kandidatuuri – sellise, mis sobiks kõigile. Meyer aga ühendust ei võta. "Ma ei saa neid enam usaldada," selgitab ta.

«Mulle tundub, et augustiks on kõik kas must või valge. Kui sa oled tema sõber, on sul kõiges õigus ja kui sa temaga milleski ei nõustu, oled sa tema jaoks kohe kelm ja lurjus, ”ütleb mõnda aega Lenta peadirektor Vladimir Senkin. See kvaliteet võis aidata, kui Meyer oli USA advokaadibüroos (ta postitas hiljuti Facebooki, et igatseb seda tööd), kuid äri vajab paindlikkust.

Ja tundub, et Meyer on alati vankumatu. Üks Lenta vähemusaktsionäre meenutab, kuidas Meyer, olles endast väljas, restoranist välja hüppas, tegelikult juba enne läbirääkimiste algust, sest vestluskaaslane, kes polnud tema nõudmistega kohe nõus, pakkus end nende üle arutada. Lisaks tugineb Meyer liiga sageli oma sõbra Kostygini arvamusele. "Ta on nagu Rasputin keisri ajal," ütleb üks konfliktis osalejatest. - Meyer ütleb pidevalt: Dima teab paremini. TPG-l ja VTB Capitalil olid nõuded Kostõgini ja Lenta direktori Juštšenko vastu. "Olime jahmunud, kui Kostygin broneeris endale salaja ühe miljoni dollari suuruse aastapalga osalise tööajaga konsultandina," ütles Dmitri Švets, TPG Venemaa tegevjuht. Võib-olla peituvad siin aktsionäride konflikti tõelised põhjused.

Kuna juhatus oli üle kuue kuu halvatud, avas kett 2010. aastal vaid ühe kaupluse, esimest korda rendipinnal. Sellest hoolimata kasvas 2010. aasta jaanuarist oktoobrini Lenta müük 22%, EBITDA - 44% ja laenukoormus vähenes 40%. Äri areneb, ettevõtte väärtus kasvab.

Kas tasub pöörata tähelepanu isiklikele meeldimistele ja mittemeeldimistele, kui jälle miljarditest juttu tuleb? Kui Meyer süvenes finantsnäitajad, oleks tema vastus ilmne.