Müügijuhtimise juhtimine. Kuidas rakendada müügijuhtimissüsteemi, muutes selle tõhusaks äritööriistaks. Müügijuhtimise CRM-süsteemi juurutamise etapid

Eksperdid tõid välja uued suundumused müügijuhtimissüsteemis. Selle põhjuseks on turu langus ja olukorra halvenemine riigi majanduses. Nii näiteks püüavad müügijuhid automatiseerida müügi äriprotsesse, et vähendada kulusid ja hinnata teenuse kvaliteeti. Lisateavet müügijuhtimise suundumuste kohta leiate meie artiklist.

Sellest artiklist saate lugeda:

Peamised müügijuhtimise trendid 2015. aastal

Mis muutub müügijuhtimissüsteemis

Kuidas tagada kriisiolukorras müügi tõhus korraldamine ja juhtimine

Müügiosakonna juhtimine- see ei ole lihtne ega allu alati reeglitele. Eriti majandusliku ebastabiilsuse tingimustes. Kriisiolukorras seisab ettevõte silmitsi raske ülesandega - ellu jääda ja saada vähemalt minimaalne kasum. Õige lähenemisega müügi korraldamisele ja juhtimisele ning põhitrendide tundmisega võite end isegi langeval turul mugavalt tunda. Millistele punktidele tasub tähelepanu pöörata?

Kuu parim artikkel

Kui teed kõike ise, ei õpi töötajad tööd tegema. Alluvad ei tule teie delegeeritud ülesannetega kohe toime, kuid ilma delegeerimiseta olete määratud ajasurvele.

Avaldasime artiklis delegeerimisalgoritmi, mis aitab teil rutiinist lahti saada ja ööpäevaringse töötamise lõpetada. Saate teada, kellele võib ja kellele ei tohi tööd usaldada, kuidas õigesti ülesannet anda, et see oleks täidetud, ja kuidas personali kontrollida.

Turu kõige olulisem trend on saada maksimaalne efekt kõike, mida ettevõte teeb. Samal ajal on oluline mitte lüüa nägu pori sisse. Seetõttu tasub mõelda mitte ainult kulude vähendamisele, vaid ka sellele, kuidas säilitada toote kvaliteeti ja optimeerida selle rakendamise protsessi. Samuti ärge unustage, et kõige usaldusväärsem teabeallikas ja ka müügijuhtimissüsteemi edukuse näitaja on klient.

• 7 parimat müügijuhtimise artiklit, mis õpetavad raha teenima

Trend 1. Esiplaanile tulevad sihtrühma vajadused

Kuni viimase ajani aktiivselt kasutusel olnud push-turunduse mudel asendub tõmbeturundusega 1 . See tähendab, et müügijuhtimissüsteem, kui nende tooteid ja teenuseid klientidele pidevalt peale surutakse, annab teed tarbijate eelistuste uurimisele. Samal ajal peate klientidega läbi viima põhjalikud intervjuud, mille käigus nad ise ütlevad teile, miks nad teie toodet või teenust ostavad. Ainult selline teave võimaldab turundusosakonnal toote väärtust või toote unikaalsust õigesti skriptida. kaubanduspakkumine(USP).

Näide 1. Koos kaasatud ekspertidega viisime läbi meie uuringu sihtgrupp uurides tegureid, mis mõjutavad või tõrjuvad tarbijate ostuotsuseid. Tulemused olid huvitavad. Kui varem uskusime, et kliendid võtavad meiega ühendust üsna kindlatel põhjustel, siis pärast uuringut saime aru, et eksisime. Saadud tulemuste põhjal kirjutasime koos turundajatega ümber skriptid, müügialgoritmid ja USP. Iga juht sai uued kõnemoodulid - selle tulemusena on müügi korraldamine ja juhtimine üldiselt ning eriti klientidega suhtlemine üsna tõsiselt muutunud.

Näide 2. Üks mu tuttav, olles otsustanud avada premium-poodide võrgustiku, uuris ise, mida nende majade elanikud, mille kõrval nad asuma hakkavad, tegelikult ostavad. müügikohad. Ta otsis sõna otseses mõttes prügikastidest, mida inimesed tegelikult söövad, et pakkuda neile sobivaid toiduanalooge.

• Sihtrühma segmenteerimine: kuidas suurendada müüki 40%

Trend 2: usaldusväärse brändijuhtimisega ettevõtted jäävad sagedamini ellu

Kõik ettevõtted, ka väikesed, on teadlikud, et bränd on selle lahutamatu osa edukas areng. Lõppude lõpuks pole kaubamärgid ainult suured ettevõtted, nagu Coca-Cola. Bränding võimaldab teil vähendada reklaamikulusid ja võita kindlalt klientide poolehoidu. On isegi selline kontseptsioon nagu Lovemarks (inglise keelest "lemmikbrändid"). Selle sõnastas esmakordselt 2005. aastal inglaste üks liidreid Kevin Roberts Reklaamiagentuur Saatchi & Saatchi. Oma uuringus 2 näitas ta, et tarbijatele kipuvad tõeliselt meeldima ettevõtted, mille tooteid või teenuseid nad pikka aega kasutavad. Tänu sellele nad andestavad negatiivsed omadused, omadused ja mitte alati kõrge kvaliteet kaubad. Nad armastavad seda kaubamärki väga ja ei saa sellega midagi ette võtta.

Trend 3. Müügiprotsessi automatiseerimine muutub efektiivsuse tõukejõuks

Enamiku ettevõtete jaoks on müük oskuslik läbirääkimiste taktika. Kuid tänapäeval muutub see tööstus üha enam automatiseerituks, mistõttu on oluline kasutada õiget CRM-süsteemi. Mõned ettevõtted eelistavad kalleid tooteid, pidades neid kliendiga eduka dialoogi võtmeks. See ei ole aga alati tõsi. Asi on selles, et erinevate tegevusvaldkondade organisatsioonide jaoks on vaja täiesti erinevaid CRM-süsteeme. Valides soovitan pöörata tähelepanu järgmistele nüanssidele.

Programm peab esiteks olema vastavuses müügitsükli ja klientide tüüpidega. Teiseks tagada ühtlane tööjaotus müügijuhtide vahel. Kolmandaks jaotada kliendid ja müügivihjed nii, et oleks selge, mis ajal on optimaalne nendega ühendust võtta ja milliseid tooteid pakkuda. Ja lõpuks, neljandaks, võimaldada analüüsida võtmemüügimeetodit olenevalt juhtidele pandud ülesannetest (telefoni teel suhtlemine, silmast silma kohtumine, e-kirjade saatmine).

Näide. 2015. aasta alguses juurutasime kahest põhilisest tööpõhimõttest lähtuva CRM-süsteemi. Esimene on see, et programm annab igale juhile reitingu sõltuvalt tema tehtud edukate tehingute arvust, töödeldud päringutest, keskmisest tšeki suurusest, teenindamise ja tehingu sulgemise kiirusest jne. Selle reitingu alusel saadab süsteem ennekõike automaatselt avaldusi ja “soojad” juhid parimate müüjateni. Teine põhimõte on, et süsteem seab kontaktide töötlemise prioriteediks, segmenteerides meie tõhusalt kliendibaas.

Saadud andmete põhjal töötleme esmalt uusi müügivihjeid, seejärel - nõuetega seotud kõnesid, seejärel suhtleme klientidega, kellele esitatakse arve ja lõpuks - praeguste klientidega, kes on meilt juba midagi ostnud.

Uus CRM-süsteem läks meile maksma 3 miljonit rubla, kuid need kulud õigustavad end. Viimase pooleteise kuu jooksul on see müüki suurendanud 25% ja ka kasvanud läbilaskevõime kommertsosakonnast: juhid ei arvanud, kummale klientidest esimesena helistada – nüüd lahendab süsteem selle probleemi.

• CRM-süsteemi juurutamine: kuidas hinnata selle vajadust enne ostmist

Trend 4: suurem keskendumine klientide mõõdikutele

Varem analüüsiti müügiosakonna juhtimises kolme kuni kümne näitajat: müügimahud, juhi isiklikud müügiplaanid, kohtumiste arv, kõned, keskmise tšeki väärtus jne. Praegu on müüki mõjutavaid mõõdikuid 50–500 ja neid kõiki tuleb arvesse võtta, alustades keskmisest kõnele reageerimise ajast või juhtide telefoniliikluse mahust.

Üks võtmenäitajaid on kliendi eluea väärtus (CLV) - see määrab kasumi, mida ettevõte saab kliendilt kogu temaga tehtava koostöö aja jooksul. Müük peaks olema suunatud pikaajalisele perspektiivile, eriti kriisi ajal. Teine oluline näitaja on Net Promoter Score (NPS). See indeks iseloomustab teie klientide soovi soovitada teie tooteid ja teenuseid teistele tarbijatele. Meie ettevõttes oli NPS umbes 45%. See on juba hea, kuid tööd on veel teha.

Trend 5. Kaubanduslike ja mitteäriliste struktuuride tasakaal mõjutab müüki

Tasakaalu on vaja kõiges, sealhulgas nende osakondade vahel, kes toodet loovad, ja nende osakondade vahel, mis meelitavad ja teenindavad kliente. Suhtarv võib olla järgmine: 90% müügiinimestest ja 10% teistest töötajatest. Numbrid sõltuvad ettevõtte spetsiifikast. Müügiosakonna juhtimisel tuleks aga rõhku panna sellele, et juhtivatel kohtadel on äristruktuurid: ettevõttes peaks olema rohkem kasumikeskusi, sealhulgas automatiseeritud.

Lisaks tuleks optimeerida ka kommertsosakonna koosseisu, vallandades ebaefektiivseid juhte, uusi tulijaid või ühele kohale jäänud inimesi. Selle tulemusena saad kvalifitseeritud personal mis on võimelised tagama kõrge tootlikkuse. Meie ettevõttes domineerivad äristruktuurid, mis moodustavad 70% kogu töötajatest ja see õigustab ennast. Kõik ettevõtlust toetavad osakonnad ei ole ülespuhutud – 30% kogu personalist.

Müügiosakonna juhtimisel on oluline jagada müügijuhid "jahimeesteks" ja "põllumeesteks". Esimesed peaksid tegelema müügivihje genereerimise, uute klientide meelitamise ja nendega tehingute sõlmimisega, teised julgustama kliente kordusoste tegema. Seda reeglit on Euroopas ja USA-s edukalt rakendatud juba üle 50 aasta.

Trend 6. Turundus "pakend" konkureerib kauba reaalse väärtuse ja teenindustasemega

Mõned ettevõtted jäävad PR-i ja toote või teenuse ilusa turundusliku "pakendi" külge, unustades, mis sees on. Nad juhinduvad asjaolust, et reklaam, turundusmaterjalid, visuaalsed pildid hõivavad 95% tarbija peas olevast ruumist ning toote tegelik väärtus ja kvaliteet - mitte rohkem kui 5%. See võib viia selleni, et klient on tootes pettunud ja lõpetab selle ostmise. Lisaks toote kvaliteedile peaks prioriteet olema ka teenuse kvaliteet.

Kõrge teenindustase on üks pikaajalisi müügi suurendamise tegureid. Seetõttu tasub müügijuhtimissüsteemi muutes juurutada kvaliteedijuhi ametikoht. See võib töötada isegi eemalt – jälgida klientidega suhtlemise taset, teiste töötajate professionaalsust, et välistada kõik negatiivsed tegurid, lahendada vaidlusi tekitavaid juhtumeid, samuti jälgida müügijuhtide töös ettevõttes vastuvõetud standardite järgimist.

• Toote tarbijaväärtus: kuidas selgitada, miks see nii kallis on

Trend 7. Juhi persoonibränd mõjutab müüki

Üha enam kasutatakse müügi korraldamisel ja juhtimisel persoonibrändi - tehnoloogiat, mis loob ettevõtte konkreetse esindaja (tavaliselt juhi) populaarsuse. Meedia inimene räägib toote ja ettevõtte väärtusest võimalikult sageli ja võimalikult palju avaliku esinemise ajal, meedias, Internetis (näiteks blogis), pälvides sellega usaldusväärsust. On oluline, et see usaldus kanduks üle brändile endale. Selle laine harjal on Venemaal näiteks Oleg Tinkov, Igor Mann ja Radmilo Lukic. Igaüks neist paistab silma oma valdkonna ekspertide massist, mis annab ettevõttele täiendavaid eeliseid klientide ja meedia tähelepanu näol.

2 Roberts K. Lovemarks. Tulevik pärast kaubamärke. - M.: Ripoli klassika, 2005.

Makarov Aleksander Jurjevitš

Aleksander Makarov

Tüüpiline küsimus lavastajale väike firma:
- Mida teete oma müügijuhiga?
kui ta läbib kvartali müügiplaani?
Tüüpiline vastus:
- Meil ​​EI OLE MÜÜGIOSAKOND.

Kas teil on müügiosakond? Küsimus ei ole ausalt öeldes tühine.

Kui sul on müügi eest vastutav osakond, mitu inimest või kümneid inimesi ja sealt tuleb müük, siis vastus vihjab ise. Ja jumal tänatud!

Vasta ainult kahele küsimusele:

1. Kas teie müügijuht parim müüja ja kas ta teeb rohkem tehinguid kui kõik teised töötajad?
2. Kas olete kogenud üle 10% müügikõikumisi, kuna pidite hea müügijuhi teise vastu välja vahetama?

Kui "jah, on" ja "jah, oli kõikumisi", siis - TEIL EI OLE MÜÜGIOSAndust!

Mis on siis müügijuhtimine?

Mõned räägivad palju moesõnu selle protsessi keerukusest ja mitmefaktorilisusest. Teised, pragmaatilisemad, väidavad, et see on siis, kui tegelikud sissetulekud vastavad soovitud sissetulekutele. Kuid kas see on näitaja, et ettevõttel on müügijuhtimine?

Sellise tulemuse saab vastusega "jah" ülaltoodud küsimustele. Ainult see on müügiplaanide täitmine, mitte müügijuhtimine.

Müügijuhtimine on esiteks, müügisüsteemi loomine suudab tõhusalt toimida ka selle arendaja või looja puudumisel.

Ja selleks ei pea te töötama "Chapaev ees valgel hobusel", tehes kolmandiku või isegi 50% plaanist. See ütleb vaid, et osakonnajuhataja on suurepärane müügimees, aga nõrk organisaator. Tema aega ei kuluta mitte alluvate töö korraldamisele, vaid enda kordaminekutele. (Teine asi on see, kui palgasüsteem ei maksa väärikalt müügi, mitte müügi juhtimise eest.) Töötada tuleb targemalt, mitte rohkem. Müügiosakond- mis tahes ettevõtte põhistruktuur, olenemata sellest, mida ettevõte teeb. Ilmselgelt selliste olemasolu töötavad osakond peaks olema mitte ainult kaubanduse või tootmisega seotud struktuurides, vaid kõigis organisatsioonides, mis saavad raha kelleltki teiselt peale riigi (ja siingi on seda vaja, sellist osakonda!).

Juhi esimene ülesanne müügiteenus seisneb sellise müügisüsteemi loomises, mille lahinguvalmiduses hoidmiseks kulus tal mitte rohkem kui 20% ajast. jah, hea süsteem Pean ennast maha müüma!

Teine ülesanne seisneb loodud süsteemi pidevas arendamises, täiustamises, turu muutustega kohanemises. See on nagu hea mootor – tuleb lihtsalt regulaarselt õliga valada. Seda pole absoluutselt vaja iga kuue kuu tagant sorteerida.

Niisiis, räägime müügijuhtimisest kui süsteemist. Esimeste viie aasta plaanide ja kangelasliku entusiasmi ajad on möödas. Turg siiski!

Niisiis, müügi juhtimine- see on

1. müügi planeerimine,
2. müügiorganisatsioon,
3. müügimotivatsioon,
4. müügikontroll
5. selles mõttes ei midagi uut! Ja loomulikult saame me kõik suurepäraselt aru, et ajad, mil “meie müüsime”, on juba möödas, nüüd “nad (ostjad) ostavad”.

Uudsus saab seisneda ainult ühes asjas ja meie arvates põhiliselt- selle plaani iga etapi täitmisel.

Müügi planeerimine: see on teie eelmise perioodi (mille olete valinud) müügianalüüs (ühikutes ja rahas) ning seejärel pikaajaline (aasta või rohkem) ja lühiajaline planeerimine.

Siin on kaks põhipunkti:

1. Planeerimine on alati seda väärt. See loob kulutamisel kindluse ja distsipliini (eeldusel, et teeme reaalsusele lähedased plaanid). Suurtes ettevõtetes ei teki planeerimise küsimust, kuid see probleem puudutab ka väikeettevõtteid. Teine küsimus on, kui palju neis seda teha. Tähtis – kirjalikult, kasvõi vigurdades omaniku märkmikus. Ja planeerida tuleb nii palju, et poleks ainult kasum ja kasumikasv, vaid ka tootmistöötajad (ladu, projekteerijad, krohvijad, elektrikud jne) saaksid (saadaksid) toota (ostma, tuua, trükkida, raiuda ja krohvida jne). . ) mida müügiteenus siis müüb. Meie äri patustab sageli põhimõttega "peamine on raha ette ja sõda näitab plaani."

2. Planeerimine on oletus. Ja selline ennustamine - graafikutel ja tabelitel on sama tõhus kui ennustamine kaartidel ja kohvipaksudel. Oluline on mitte asendada lõppu vahenditega. Planeerimine on vajalik ainult prioriteetide seadmiseks. See on tema ainus ülesanne. Ja ennast plaanitähest sõltuvaks teha pole päris mõistlik. Suhtuge sellesse kui ennustamisse ja kasutage oma plaane selle irooniaga.

Müügikorraldus.

Kõigile peaks piisama. Kõik müügiks vajalik peaks olema õigel ajal õiges kohas. Samuti on oluline info ja tellimuste tõhus edastamine ülalt alla ning tagasiside andmine. On vaja tagada, et kõik müügiprotsessis osalejad mõistaksid eesmärke ja eesmärke, ettevõtte põhimõtteid ja meetodeid, igaühe kohta ja ühist põhjust. See tähendab, et päevast päeva (tavaliselt planeerimiskoosolekutel) oma töötajaid nende põhimõtete ja meetodite osas koolitada. Praktika näitab, et 30. kordamise päeval lähevad ka kõige hämaramad põhimõtted töötajale kindlalt pähe. Neid pole isegi vaja seletada – see on refleksi tasemel.

Iga töötaja jaoks tuleb kindlasti planeerida isiklikud müügimahud ja iganädalane ühildada plaanitu sellega, mis on. See organiseerib töötaja suurepäraselt.

Ja lõpuks üldiselt meeskonna loomine ja koondamine ( meeskonnatöö), või süsteemi silumine põhimõttel "asendamatuid inimesi pole" ja "rong sõidab graafiku järgi". See, millise strateegia valite, pole oluline (see on teie isiklike eelistuste küsimus). Palju olulisem on järjestus, millega te seda valikut praktikasse ja oma igapäevatöösse alluvatega rakendate.

Veel kord märgime, et siin on oluline mõista õigesti müügiosakonna juhi rolli: mitte "mängiv treener" (mida tuleb ette kogu aeg), mitte "Tšapajev ees mõõgaga sõjahobusel" , kuid just nimelt põhimõttel "võit sepistati ametivaikuses". Muidu mis sa siis teed, kui selline "chapay" üle jõe ei uju? Uue inimesega otsast alustada?

Seetõttu on müügi korraldamine ennekõike müügi ADMINEERIMINE. Jah, täpselt, müügiosakonna juhataja on müügijuht! Ja tema ülesanne on haldusvaldkonnas, et müügiinimeste jaoks oleks kõik sees vajalik kogus ja õigel ajal. Ja ta peab selle KORRALDAMA (teised saavad või peaksid seda tegema).

Müügimotivatsioon.

Iga ettevõtte peamine ressurss on inimesed.

"Kõik äritehingud võib lõpuks taandada kolmeks sõnaks: inimesed, toode, kasum. Inimesed tulevad esikohale. Kui teil pole tugevat meeskonda, ei saa te palju muud teha." ütleb Lee Iacocca.

Töötajad peavad tahtma müüa ja teenindada kliente. Ostjad peaksid meeldib osta sinult. Isegi kui teie äri on teemantide kaevandamine, mängib ostjate hoidmisel kõikjal suurt rolli rakenduste täitmise kiirus, dokumentidega tellimus ja raskuste puudumine lepingu ajal. Need kaks asja on müügimotivatsiooni aluseks.

Enamik meile teadaolevatest lähenemisviisidest töötajate motivatsioonile taandub seitsmele kaalutlusele:

1. Iga töötaja on motiveeritud tema enda poolt. Preemiapakkumise paindlikkus.
2. Ülesande määramisel näidake nii võidu eeliseid kui ka ebaõnnestumise tagajärgi (teie või ettevõtte jaoks).
3. Püüdke inimesi heast küljest haarata. Kiida neid kohe, kui märkad äris vähimatki edu.
4. Kohe ja vältimatult karistada või noomida. Miks inimesed näppe pistikupessa ei pista? Elektrilöök on vältimatu, teda ei saa veenda, et ta ei lööks. Karistus peaks olema sama (nagu ka kiitus, muide).
5. Sinu ülesanne ei ole seda ise teha, vaid innustada töötajat seda tegema. Kui teed midagi töötaja heaks, siis oled juhina läbi kukkunud.
6. Julgustada töötajaid oma tööd ette planeerima ja tegema iseseisvaid otsuseid oma pädevuse piires. Ärge süvenege sellesse.
7. Andke töötajatele visioon järgmine etapp tema karjääri.

Meie arvates on paljud juhid motivatsiooniteooria ja raamatutes kirjeldatud võtete suhtes skeptilised, sest neil ei jätkunud visadust endale meelepärase süsteemi juurutamiseks.

Tegelikult polegi nii oluline, millise motivatsiooniviisi valid – trahvid, mitmefaktoriline palk, lisatasud või mõni muu. Selle rakendamisel on oluline pühendumus ja järjepidevus.

Samuti on lihtne kliente ostma motiveerida. Raskus ei seisne mitte idees, vaid selle pidevas teostuses. Tähelepanu kliendile ja soov aidata - see tagab teile keskmise tootekvaliteedi turutasemega juhtpositsiooni. Kui olete lati kõrgele seadnud, on põhimõtteliselt oluline hoida seda alati samal kõrgel tasemel või isegi tõsta seda veelgi kõrgemale.

Müügikontroll.

See jälgib vaid mõnda näitajat. Esiteks vajate kontrollida küsimusi, millele ise vastasite, kui nad tegelesid oma turupositsiooni analüüsi ja müügi planeerimisega.

Teine - kes, kus, millal ja kui palju müüs. Vastavalt müügiplaanile. Lihtsalt saavutatav ühe küsimusega osakonnajuhataja igapäevasel planeerimiskoosolekul.

Kolmas - tellimuste ja tellimuste ülevalt alla liikumise kontroll, tagasisidet, töö kvaliteet. Rohkem kui üheks tööpäevaks kinni jäänud tellimus on signaal, et süsteemis on midagi valesti. See tähendab, et tuleb kasutusele võtta meetmed - eemaldada raudse rusikaga mittevajalikud sidemed, viia inimesed kontrollivatest asutustest täitevvõimudesse jne. Ühesõnaga kõike, mis võimaldab müügiteenistusel tegeleda põhitegevusega ja olla võimalikult avatud igasugusele infole, sh juhtkonna tellimustele.

Juhtimissüsteemis on oluline, et juhtimissüsteem oleks võimalikult lihtne ja läbipaistev – see on selle efektiivsuse ja töökindluse võti.

Nii näevad ettevõttes müügisüsteemi korraldamise võtmepunktid üldiselt välja. Järgmistes artiklites kavatseme üksikasjalikult ja täpselt kirjeldada müügijuhtimise iga etapi läbiviimist. Vahepeal tahaksin peatuda metafooril.

Müügijuhtimine kui see on seatud, on see nagu hommikune hambapesu.
Seda tehakse regulaarselt, võtab vähe aega, annab kindlustunde ja püsiva visuaalse efekti – tunde, et seal (suus, müügis) "kõik on korras."

Aleksander MAKAROV, "Projekti" ARENDUS "(Uljanovsk),
Andrey DUROV, Viessmann LLC, Moskva,
Vitali ŽANDAROV, "Projekt" ARENG "(Uljanovsk).

"Müügijuhtimine" on keeruline, mitmetahuline mõiste, millele pole aga veel kujunenud üldtunnustatud lähenemist. Mõned eksperdid peavad seda juhtimisprobleemiks ja ennekõike müügiga (sh värbamine, motiveerimine, koolitus jne) tegelevad inimesed. Teised usuvad, et müügijuhtimine on eelkõige kanalihaldus. Üsna palju tähelepanu pööratakse vajadusele automatiseerida klientidega suhtlemise protsessi, mida nimetatakse ka müügijuhtimiseks.

MÜÜGI JUHTIMISSÜSTEEM

Arvestades mõistet "müügijuhtimine" lähtume sellest, et see hõlmab nii inimeste juhtimist kui ka protsesside juhtimist müügivaldkonnas. Meie vaatenurgast on müügijuhtimine praktikavaldkond, mis kujuneb juhtimise, turunduse ja tegeliku müügikunsti ristumiskohas. Seetõttu lisame müügihaldussüsteemi järgmised elemendid:

1. Sihtklientide määramine, kellele müügisüsteem on suunatud:
   • sihtsegmendid (nende vajadused, nõuded, kanalid (kust ostavad), hinnakategooria);
   • strateegilised ja "toetavad" nišid;
   • strateegia ja taktika uutesse niššidesse sisenemiseks.
2. Kasutatud levikanalid:
   • kasutatavate turustuskanalite tüübid;
   • teabe kogumine potentsiaalsete kanalis osalejate kohta (levitajad, edasimüüjad jne);
   • vajadused, nõuded, kanalid (kust nad ostavad), hinnakategooria, tingimused, mille alusel nad sooviksid töötada.
3. Kanali haldamine:
   • müügi planeerimine kanalite kaupa ja sama kanali liikmete vahel;
   • tingimuste pakett iga kanali jaoks;
   • turustajate stiimulite haldamine: boonused, reklaamid, koolitused, kaubavahetus;
   • kommunikatsiooni juhtimine: pidev info kogumine ja vahetamine kanalis osalejatega;
   • kontroll turustajate üle: maksmine; kontroll hindade ja teenuse kvaliteedi üle;
   • kanalis osalejate hindamine / kohandamine (tingimused, kliendibaas).
4. Müügiosakonna korraldus ja strateegia:
   • müügiosakonna ülesanded ja funktsioonid;
   • müügiosakonna struktuur, personal;
   • funktsioonide jaotuse põhimõte osakonnas (territooriumi, kliendirühmade, tooteliinide jne järgi);
   • müügiosakonna tehniline tugi.
5. Müügiosakonna juhtimine:
   • osakonna ja selle töötajate töö regulaarne planeerimine ja kontroll;
   • töötajate värbamine, valimine ja kohandamine;
   • töötajate motivatsioon;
   • koolitus, kogemuste vahetamine, üldine arutelu;
   • osakonna töö hindamine, müügi omahinna arvestus, müügikulude reguleerimine;
   • töötajate isikliku efektiivsuse hindamine.
6. Isikliku müügi ja suhete juhtimise oskused:
   • potentsiaalsete klientide otsingusüsteem;
   • oskusi tõhus müük(kliendi tüübi, tema vajaduste kindlaksmääramine ja temaga kohanemine; esinemisoskus; klientidega läbirääkimisoskus; vastuargumenteerimine ja tehingu sõlmimine);
   • teenindustase, müügijärgne teenindus;
   • isiklike müügiandmete arvestus ja analüüs.
7. Müügisüsteemi kohandamine:
   • kogu müügisüsteemi hindamine ja kohandamine (vähemalt kord aastas).

Vaatamata kasvavale tähelepanule ja huvile müügijuhtimise vastu suudavad väga vähesed ettevõtted tänapäeval kõiki ülaltoodud süsteemi elemente katta ja kõrgel tasemel üles ehitada. Seetõttu on Venemaa ettevõtetes seni hästi arenenud ainult süsteemi üksikud elemendid. Kõigi elementide tõhususe saavutamiseks on vaja minna väga kaugele.

Enamik Venemaa ettevõtteid alustas kõige lihtsamate ja konkreetsemate elementidega müügisüsteemi ehitamist, jättes kompleksi tulevikku. See on omamoodi funktsioon. Vene äri: alusta sellest, mis tundub selgem, täpsem ja tõotab kiireid tulemusi. Seetõttu on Venemaal sellised mõisted nagu missioon, strateegia ja muud "abstraktsed" juhtimisterminid endiselt "sulus" - need tunduvad paljudele liiga üldised ega tõotavad praktilist kasu. Nii on ka müügijuhtimissüsteemiga. Enam-vähem hästi arenenud elemendid "müügiosakonna töö organiseerimine", "müügiosakonna juhtimine" ja "isiklikud müügioskused". Kontseptuaalsemad suunad nagu "sihtkliendi määramine", "levikanalid ja nende juhtimine" toimivad endiselt väga nõrgalt.

Seega saame müügijuhtimise vallas eristada järgmisi positiivseid suundumusi.

Üldiselt tähelepanu ja huvi selle valdkonna vastu kasvab.

Ettevõtted üritavad järjest enam oma müügijuhtimissüsteemi ümber korraldada. Paljud alustavad sellest, et püüavad mõista hetkeolukorda ja mõistavad, mis on hea ja mis vajab kiiresti muutmist. Üsna sageli läheb selline töö nagu komponent ettevõtte üldine restruktureerimine, eriti seoses omanikuvahetuse või suurte muutustega juhtkonnas. Nagu öeldakse, nõuavad sellised ümberkujundamised "värsket verd" – uusi töötajaid, kes oskavad senist praktikat erapooletult hinnata ega klammerdu vananenud, vaid tuttavate ja väljakujunenud skeemide külge.

See on üks esimesi tegevusi, mis toimuvad ühinemiste ja ülevõtmiste käigus, mis kaasnevad praeguse "vaikse" vara ümberjagamisega.

Näiteks kui töötlevas tööstuses moodustati osalus, eraldati esmalt müügifunktsioon eraldi üksuseks ja ehitati uuesti üles. Täielikult vaadati üle suhted klientidega, vahetustehingutest keelduti täielikult, kehtestati range tähtaeg edasilükatud maksetele, uut partiid ei saadetud, kui kliendil oli võlgnevus, määrati klientidele tähtaeg avalduste esitamiseks.

Üha enam ettevõtteid hakkab kasutama sellist juhtimisvahendit nagu müügiplaneerimine.

Kui varem võis üsna sageli kuulda, et müüa on vaja "mida rohkem, seda parem", ja meie elus pole võimalik midagi planeerida, siis nüüd on selliseid väiteid vähem levinud. Üha enam ettevõtteid on juhtimispraktikas juurutamas regulaarsete müügiplaanide ja aruannete koostamist, hakatakse pidama lihtsat arvestust ning analüüsida käibenäitajaid dünaamikas. Kõik see annab tegevusele sisukuse, korrastatuse ja etteaimatavuse.

Ettevõttes tutvustati uue turundusdirektori eestvõttel müügiplaane ja -aruandeid. Ettevõtte juht, kes oli selle tööriista suhtes skeptiline, hakkas dokumente regulaarselt üle vaatama, harjus nendega järk-järgult ja hakkas neid otsuste tegemisel kasutama. Kui aruannete esitamine ootamatult hilines, hakkas ta kogema ärevust, ei tundnud olukorda, ehkki enam kui viis aastat sai ta hakkama ilma plaanide ja aruanneteta. Selle juhi sõnul hakkas ta tundma, et kontrollib protsessi ja tõesti juhib äri, samas kui enne uskus, et müügimahtusid ta praktiliselt mõjutada ei saa ja kõik oleneb turust. Pole üllatav, et müügi dünaamika on muutunud positiivseks.

Üha enam pööratakse tähelepanu müügispetsialistide professionaalsele arengule.

Vajadust müügijuhtide jätkukoolituse järele tunnistab täna enamik juhte. Lisaks ületab nõudlus müügiprofessionaalide järele praegu pakkumise. Seetõttu on tänapäeval sageli lihtsam ja tulusam ise spetsialisti koolitada, kui otsida ja kutsuda kallist ja kogenud professionaali.

Isegi väikesed ettevõtted, mis ei suuda tasuda töötajate väliskoolituse eest, korraldada ettevõttesisest koolitust, juurutada mentorlust ja kogemuste vahetamist.

Väikese kaubandusettevõtte müügiosakonna juht on juurutanud tava, et oma töötajatega räägitakse iganädalaselt möödunud nädala tulemustest. Nendel kohtumistel valiti välja nädala kõige raskem juhtum ja see lahendati ühisel jõul. Sellised koosolekud peeti aastal tööaeg, ja sellest hoolimata võtsid kõik töötajad neist hea meelega osa.

Suurenev keskendumine kliendikesksusele ja püsiklientidega suhete hoidmine.

Paljud ettevõtted töötavad välja ettevõttesiseseid koode ja klienditeenindusstandardeid, juurutavad püsiklientidega suhtlemise süsteeme ning püüavad seda protsessi automatiseerida. Sellest tuleb arusaam püsikliendid- see on kasumlik. Ja tõepoolest on. Püsikliendid pakuvad ettevõttele vähemalt 3 eelist: stabiilsus, maine ja kulude vähendamine. Omades usaldusväärseid sidemeid püsiklientidega, on ettevõttel võimalus planeerida oma tööd ja seeläbi ka sissetulekuid pikemaks perioodiks. Teisalt tagab hea planeerimine parim organisatsioon töö, parim teenindus suurema rütmi tõttu tootmisprotsess ja hädaabi puudumine. Ideaalis saavad püsikliendid ettevõtte järgijateks ning hakkavad seda vabatahtlikult ja tasuta reklaamima.

Enamik edukalt tegutsevaid ettevõtteid Venemaa turg, on 5-10-aastase ajalooga, periood, mille jaoks igal juhul luuakse stabiilsed sidemed ja luuakse oma kliendibaas. Üha rohkem ettevõtteid "käivitab" CRM-i (kliendisuhete halduse) projekte.

Näiteks töötas üks B2B teenindusettevõte välja kliendisuhete süsteemi, mis sisaldas:

• Range kontroll teenuse kvaliteedistandarditele vastavuse üle. Standardid reguleerisid kogu klientidega suhtlemise protsessi, eelkõige olid selgelt määratletud klientide päringutele vastamise tingimused ja vorm, klientidele esitatavate dokumentide pakett ning ärietiketi reeglid.
• Ajakiri klientidele, mis kirjeldas uut sarja, korraldas küsitlusi, viktoriine, tegi ettevõtete juhtide esitlusi.
• Seminarid klientidele, kus antakse ülevaade valdkonna olukorrast ja vastused küsimustele.
• Kliendirahulolu uuringud. Nende kommentaaride ja ettepanekute kogumine ning muud jaotised.

Samal ajal sisse Vene organisatsioonid paljud müügijuhtimise aspektid pole veel piisavalt arenenud. Vaatleme peamisi negatiivseid aspekte, mis on paljude ettevõtete töös endiselt olemas.

SIHTKLIENDI TUNNISTAMINE

Üsna sageli puudub ettevõttel kontseptsioon " sihtklient". Kliendiks võib saada igaüks, kes soovib ja pole vahet, kas see on ettevõttele kasumlik või mitte. Pealegi ei arvesta kõik ettevõtted müügiefektiivsust, müügikulusid ja isegi tootekulusid. Seetõttu töötab ettevõte kõigi klientidega reas.Ettevõtte efektiivsuse seisukohalt ei ole tema jaoks mingi müügikasv hea. teatud grupp kliendid – sihtsegment. Tihti unustatakse see punkt ära ning tekib olukord, kui müügikasvu tulemusena vähendab ettevõte kasumit. See tähendab, et sihtklient saab olla ainult siis, kui müügi kasvust saadav kasu katab kliendi leidmise ja ligimeelitamise, tehingute töötlemise, teeninduse ja muud kulud.

Sihtklient on klient, kelle vajadusi suudab organisatsioon oma strateegiat järgides võimalikult täielikult rahuldada. Ehk koostöö sihtkliendiga on kasulik mõlemale poolele. Palju parem on mittesihtkliendist üldse keelduda (näiteks soovitades, kuhu on parem ühendust võtta), kui teda halvasti teenindada (näiteks ajapuuduse tõttu), kaebusi tekitada ja tema enda mainet halvendada. Või keeldub klient ise ettevõttega koostööst, kui töötingimused muutuvad talle vastuvõetamatuks. Kõige arenenumad ettevõtted tegelevad juba tõsiselt kliendibaasi optimeerimise probleemiga. Selleks on vaja eelkõige välja töötada tingimused koostööks klientidega, mis on kasulikud nii ettevõttele kui ka sihtklientidele.

Näiteks ühel suurettevõte kergetööstus valiti sihtkliendiks suured turustajad, kellel on stabiilne positsioon turul, väljaehitatud juhtimissüsteem ja keskendunud madalama keskklassi tarbijatele, 20-35-aastastele noortele. Sellistel turustajatel pidid olema loodud sidemed jaeketid, kaubanduskeskused ja poed. Sellise sihtkliendi jaoks töötati välja järgmised töötingimused:

• 100% ettemaks;
• minimaalne ostusumma on 5 tuhat;
• igakuine aruandlus (iga kauba müügimahud, hinnad, kaebused ja klientide ettepanekud);
• vähemalt 50% ettevõtte sortimendi esindatuse tagamine;
• allahindlussüsteem ostudele üle 10 tuhande, ostusagedusele rohkem kui kord nädalas, koostööle üle 1 aasta.

Pärast nende tingimuste kehtestamist tehti iga kliendiga personaalne töö uute reeglite selgitamiseks. Selle tulemusena vähenes kuue kuuga kliendibaas 30%, müük aga kasvas 10%. Kõik see tõi kaasa ettevõtte kasumlikkuse olulise tõusu.

See näide näitab edukat kogemust, kuid endiselt on väga vähe ettevõtteid, kes otsustavad sellise ümberstruktureerimise kasuks, enamik ettevõtteid ei saa aru, kes on nende sihtklient ning seetõttu ei saa nad välja töötada töötingimusi ega otsustada kaotada osa ettevõttest. kliendid. Siis on ettevõtte kliendibaas 300-400 organisatsiooni, millest 20-30 organisatsiooni toovad 80% käibest (ja rohkemgi rohkem kasumit), annavad veel 100–150 ettevõtet 19% käibest. Ja ülejäänud protsent jaguneb 150 - 250 ettevõtte vahel. Iga kliendi teenindamiseks kuluv aeg on aga ligikaudu sama ja vastavalt ka müügiga seotud kulud. Pealegi on viimase kliendigrupi "käive" kõige suurem – sellised kliendid sooritavad ühe ostu ja kaovad jäljetult või ilmuvad kuue kuu pärast uue tootepartii järele (vahel on tegemist vaid mõne tüki või kilogrammi kaupa) .

See on üks peamisi vigu müügisüsteemi kujundamisel. Nii et väga oluline õige valik sihtsegment. Õige segment on see segment (grupp potentsiaalseid ostjaid, kes on mitmete ettevõtte jaoks oluliste omaduste poolest sarnased ja reageerivad sarnaselt turundusmõjudele), mille vajadused on Sel hetkel ei ole täielikult rahuldatud ja samal ajal on ettevõttel vajalikud ressursid nende vajaduste rahuldamiseks ja samal ajal hüvitiste saamiseks.

Kui sihtsegment on valitud, tuleb seda hoolikalt uurida. Kuna aga sihtklienti enamasti ei määratleta, siis seda ka ei uurita. Oluline on mõista, millised on sihtsegmendi vajadused, eriti oluline on teada, kas sihtkliendil on veel rahuldamata vajadusi.

Lisaks on turundusstrateegia kompetentseks ülesehitamiseks ja kasutatavate turundusvahendite efektiivsuse tagamiseks vaja mõista klientide stereotüüpe, nende ootusi ja võimalusi. Üsna sageli on info klientide kohta töötajate (eriti klientidega vahetult kokkupuutuvate) peas laiali, kuid keegi seda ei kogu ja süstematiseeri. Ja vastavalt sellele ei tee ka otsuseid selle põhjal.

JAOTUSKANALID

Paljude ettevõtete jaotussüsteem ei ole piisavalt tõhus. Jaotuskanalis osalejate arvu valimisel on oluline säilitada optimaalne tasakaal. Ühest küljest ei tohiks vahendajaid olla liiga palju, vastasel juhul ei saa te neid tõhusalt kontrollida. Kuid on ka nn "kliendi-monopoli" probleem. Tegemist on klientidega, kelle ostud moodustavad üle 20% ettevõtte käibest. Kui selline klient lahkub, ootab ettevõtet tõsine "ebaõnnestumine" müügis. Seetõttu nõuavad sellised kliendid sageli endale eritingimused, suured allahindlused, hilinenud maksed, nõuavad tasumist tutvustusi. Ja ettevõtted on sunnitud tegema järeleandmisi, kuna nad on sõltuvas olukorras.

Kontroll turustuskanalite üle on seni välja töötatud vähestes ettevõtetes. Paljud järgivad jätkuvalt põhimõtet "kliendil on alati õigus". Kuigi mõnikord pole see sugugi nii. Vaid vähesed ettevõtted on psühholoogiliselt valmis mitte klientidele meeldima ja nende nõudeid täitma (või vastupidi neid igal võimalikul viisil rikkuma), vaid looma vastastikku kasulikke partnerlussuhteid. Tasapisi hakkab olukord aga muutuma. Aasta tagasi, kui rääkisime kliendibaasi "puhastamise" vajadusest, saime vastuseks mitte ainult arusaamatuse, millest jutt käib, vaid ka ausa õuduse – kuidas saab klientidest keelduda? Nüüd hakkasid nad sellest järjest rahulikumalt rääkima, paljud suured ettevõtted järgida kliendibaasi vähendamise poliitikat, kehtestada edasimüüjatele ranged nõuded ja tugevdada nende üle kontrolli.

Lisaks ei erista ettevõtted tavaliselt erinevate turustuskanalite koostöötingimusi. Nii nagu erinevatel klientidel on erinevad vajadused, on ka erinevatel turustuskanalitel erinevad vajadused. Nii näiteks jaeketi jaoks kaubandusettevõtted Tähtis on tarnete usaldusväärsus (õigeaegselt, rangelt vastavalt tellitud sortimendile), kohaletoimetamine, pakendi kvaliteet, mugav pakendamine. Kusjuures suurtele hulgimüügi organisatsioon olulised on hinnad, mitmekesine sortiment, allahindlused mahult.

MÜÜGIPAKKUMINE

Kahtlemata kasutab müügiplaneerimist üha rohkem ettevõtteid, kuid seni toimub planeerimine aastal üldine vaade. Ja sellist vahendit nagu näiteks kvoodid ei kasutata endiselt laialdaselt. Juhtidele antakse sagedamini ülesanne müüa tooteid teatud summa eest, kuid nad ei täpsusta plaani piirkondade, nimede, kliendigruppide jms kaupa, s.t. ei vii läbi müügiplaanide kvoote. Loomulikult otsustab iga juht sellises olukorras ise, kui palju, mida ja kellele müüa.

MÜÜGIOSAKONNA STRUKTUUR

Ka funktsioonide jaotus müügiosakonnas on väga sageli optimaalsest kaugel. Reservid võivad siin olla territooriumide, kliendirühmade, piirkondade, üksikute funktsioonide selges jaotuses. Üsna sageli on funktsioonide jaotus kujunenud ajalooliselt ega allu mingisugusele loogikale. Tihti juhtub ka seda, et müügiosakonna juht teeb üsna suures osakonnas suurema osa müügist ise. Ajalooliselt juhtus ka nii, et ta "juhib" mõnda klienti. Osakond on kasvanud, töötajaid on juurde tulnud ja ülemus jätkab ise tööd klientidega, juhendades mõnikord kuni 50% kogu kliendibaasist (väärtuse mõttes). Seetõttu ei jää tal juhtimisfunktsioonide jaoks aega.

Niisiis jaotati ühe sellise müügiosakonna juhi töönädala foto (WWW) järgi tema töötunnid (nädala jooksul) järgmiselt:

• töö klientidega - 40% tööajast;
• tehniline töö osakonna töötajana - 25%;
• suhtlemine teiste osakondadega - 18%;
• ja ainult 5,5% - alluvate juhtimine (sh kõik juhtimisfunktsioonid: planeerimine, kontroll, töökorraldus, analüüs);
• ülejäänud aeg kulub muudele asjadele.

Teisisõnu kulus juhtimisele umbes 30 minutit päevas.

MÜÜGIMOTIVATSIOON

Müügipersonali tulemuspõhiseid motivatsiooniskeeme kasutatakse endiselt harva. Motivatsioonisüsteemi levinuim versioon on konstantne osa (palk) ja protsent mõnest näitajast (kõige sagedamini käive). Selle lähenemisega stimuleeritakse ainult üldist müügimahtu, mis on sageli ettevõtte jaoks kahjumlik. Näiteks on olukord, kus juhid pakuvad üsna suurt müügimahtu, kuid samal ajal saavutavad selle peaaegu kõigile klientidele allahindlustega, mille tulemusena väheneb ettevõtte kasum järsult. Käibenäitajat soovitame tavaliselt arvestada koos pakutava müügi kasumlikkusega, alles siis muutub see kasulikuks nii ettevõttele kui ka töötajale.

Kuid tänapäeval ei piisa enam ainult müügijuhile töötasu ja protsendi müügist maksmisest (ka kasumlikkuse näitajat arvesse võttes). Nõutud integreeritud süsteem hindamine ja motivatsioon. Ja mis kõige tähtsam, see süsteem peaks põhinema töötaja tulemusnäitajatel. Selliseid näitajaid ei tohiks palju olla ja need peaksid olema hetkel prioriteetsed.

Näiteks müügijuhtide jaoks saate kasutada järgmisi tulemusnäitajaid (igal juhul on selliste näitajate aluseks ettevõtte eesmärgid):

1. Müügimaht.
2. Uute klientide meelitamine (lepingute arv).
3. Olemasolevate klientide tellimuste laiendamine (väärtuse mõttes).
4. Keskmine ostu suurus.
5. Nõuete tähtaeg ja summa.
6. Nõuete (kaebuste) arv ja laad.

Lisaks makstakse müüjatele sageli kõrgeimal tasemel, see on alati demotiveeriv ja nad müüvad ainult nii palju, kui kulub maksimaalse tasu saamiseks ja mitte rohkem.

MÜÜJATE ISIKLIK TÕHUSUS

Seni, vaatamata sellele, et müügikoolitused on muutunud traditsiooniliseks, oskavad vaid vähesed müüjad kaubast õigesti rääkida, küsimustele vastata, olla aktiivne, kuid samas mitte pealetükkiv. Veel vähem müügijuhte suudab ise uue kliendi leida. Levinud on olukord, kus müügijuhid võtavad vastu vaid kõnesid ja töötavad nende klientidega, kes ise nende kontorisse tulid.

Väga sageli tuleb kokku puutuda suhtumisega “klient on loll” ja see vähendab oluliselt müüja efektiivsust. Kliendid tunnetavad sellist suhtumist endasse, mõnikord isegi teadvustamata, ja keelduvad koostööst. Müügispetsialisti isiklikku tulemuslikkust mõjutab ka tema suhtumine müügiametisse kui sellisesse. Kui inimene häbeneb oma ametit, siis ta edu ei saavuta. Parim juht müügis on aktiivne, enesekindel, entusiastlik inimene, kes soovib rohkem teenida. Kui müügiesindaja küsib palka, mis moodustab rohkem kui 60% tema hinnangulisest sissetulekust, on tõenäoliselt tegemist halva müügiesindajaga. Üsna sageli ei kajastu need hetked ei valikusüsteemis ega ka hindamises ja motivatsioonis.

RAAMATUPIDAMINE JA TEABE ANALÜÜS

Seni saavad vähesed ettevõtted kiidelda hästi toimiva müügiinfo salvestamise süsteemiga. Sageli peetakse arvestust kahes või isegi kolmes erinevaid süsteeme. Loomulikult muudab see andmed võrreldamatuks ja raamatupidamisprotsess kaotab igasuguse mõtte. Kui arvestust peetakse hästi, kannatab sageli analüüs. Analüütiline teenistus (või majandusteadlased) arvutab suur summa näitajad, mis juhile vähe ütlevad. Sellised aruanded jõuavad enamasti lauale. Tehakse tohutut tööd, kuid selle tulemusi ei kasuta keegi. Analüütilist tegevust polegi nii keeruline korraldada. Kõige aeganõudvam etapp on süsteemi arendamise etapp. Arvestus- ja analüüsisüsteemi väljatöötamine, kontrolli sisseseadmine arvestuse kogumise ja õigsuse üle võtab palju vaeva ja aega. Lisaks töötab süsteem peaaegu automaatselt, võimaldades teil kiiresti teha teadlikke otsuseid klientidega töötamise tingimuste, sortimendipoliitika ja turunduspoliitika ja paljudes muudes küsimustes. Nüüd püütakse kogu kliendi- ja müügiinfo jälgimise protsessi palju automatiseerida, kuid üsna levinud viga on katse peale suruda olemasolevale tellimusele tehnilist lahendust. Reeglina toob see kaasa asjaolu, et süsteem sageli ebaõnnestub, teeb vigu ja lõpuks ei tööta sellel eesmärgil, milleks seda rakendati. Mõistlikumad on ettevõtted, kes esmalt optimeerivad müügisüsteemi ennast, samuti kooskõlastavad omavahel kõik arvestuse ja analüüsi vormid ning alles seejärel automatiseerivad kogu protsessi.

Seetõttu on enne müügisüsteemi optimeerimisega edasi asumist mõttekas välja selgitada esmatähtsad tegurid, mis nõuavad kohest tegutsemist ning alustada muudatustega sealt.

On ilmne, et kõiki neid probleeme korraga lahendada ei õnnestu. Mõistlik on alustada kõige haavatavama koha otsimisest. Mõne jaoks on see passiivsus klientide meelitamisel või juhtide suutmatus oma tooteid esitleda ja vastuväidetele vastata, mõne jaoks on see sihtsegmendi vale valik või aegunud toode, mis ei vasta tänapäeva tarbijate vajadustele jne. Igal organisatsioonil on oma nõrk koht.

Mis on põhiprobleem? Reeglina tundub paljudele juhtidele, et kõik need täiustused ei too tulemusi, vaid peate tegema palju pingutusi ja mitte ühekordselt ja kiiresti, vaid iga päev, hetkekski peatumata. Sellegipoolest näitab kogu inimkonna ajalugu, et kõik sihipärased pingutused annavad varem või hiljem tulemuse.

Sellelt kursuselt saab valida individuaalkoolitusi, et "nõrkades" kohtades juhtide oskusi kiiresti täiendada. Kursus hõlmab kõiki aspekte juhtimistegevused müügiteenistuse juht. Täielikku kursust võib pidada professionaalse suunitlusega kursuseks MBA programm juhtide jaoks. Programm võib hõlmata tööprojektide elluviimist ja töörühmade läbiviimist juhtimissüsteemi üksikute elementide väljatöötamiseks või kokkuleppimiseks, motiveerimine ja pikaajaline planeerimine.

Müügijuhtimise koolitus

• Müügiosakondade juhid
• Projektimeeskonna juhid
• Kommertsdirektorid
• Osakondade juhid tööks võtmeklientidega.

Juhtide koolituse tulemus:

• Juhtimise kvaliteet paraneb (äri muutub juhitavamaks, prognoositavamaks, väljudes konstantse tsoonist " käsitsi juhtimine”, JUHTMISÜSTEEM töötab).
• Personaliriske arvestatakse ja neid ennetatakse (demotivatsioon, konfliktid, sabotaaž, vargused, ebakompetentsus).
• Suureneb töötajate kaasatus, lojaalsus ja motivatsioon (kasvab immateriaalse vara osakaal hüvitiste paketis).
• Pikaajaline äriefektiivsus kasvab (ettevõttes töötavad koolitatud spetsialistid, personalipotentsiaal, kavandatud arendus).

Õppemeetodid

Rollimängud, väikese grupitöö, ärisimulatsioonid, juhtumitöö, videoanalüüs, äri modelleerimine, oskuste/tehnika koolitus kolmikutes ja muud müügipädevuste arendamise meetodid. Kuni 80% ajast pühendatakse juhtimisvõtete praktilisele arendamisele ja praktiliste olukordade modelleerimisele.

Kuidas muuta ettevõtte müügijuhtimise koolitus võimalikult efektiivseks.

Kuidas tellida? Mis hind on? Mida sa peale koolituse saad? Mida teha enne ja pärast treeningut?

Jaotusmaterjalid ja õppematerjalid müügijuhtimise koolituseks

Igale osalejale jagatakse töövihikud, mis sisaldavad põhilist teoreetilist materjali, näiteid, juhtumeid, harjutusi materjali kinnistamiseks ja edasiseks praktiliseks kasutamiseks, vormistatud materjalid enesearenguks, teadmiste taseme hoidmiseks, teadmiste rakendamiseks praktikas. Lõpetamisel saavad kõik osalejad tunnistuse.

Koolitus, kuidas luua nullist müügiosakond või uuendada regulaarselt juhtide koosseisu. Annab juhile vajalikud oskused oma alluvaid või potentsiaalseid kandidaate kvalitatiivselt hinnata. Nagu ka tehnoloogiad müügijuhtide hindamiseks ja kohandamiseks. Koolitusel on võimalik simuleerida müügimeeskonda ja ennustada selle meeskonna müügitulemusi.

Osalejad saavad oskusi Kuidas mõista, mille põhjal teine ​​inimene otsuseid teeb. Kuidas muuta motivatsioonisüsteem ettevõttes efektiivsemaks ja tasakaalustatumaks. Kuidas kasutada töötajate motiive ettevõtluse huvides. Kuidas suurendada töötajate lojaalsust ettevõttele ja selle juhtkonnale. Kuidas juhtida ettevõtte kultuuri.

Juhi ülesanne on teha olulisi otsuseid vähese aja ja vähese informatsiooniga. Nende otsuste kvaliteet määrab ettevõtte ratsionaalsuse, selle püsimajäämise ja arengu. Samuti on juhi ülesanne juhtida ja täiustada töösüsteemi. Olukorra analüüs, võttes arvesse võtmeriske ja tagajärgi, ettevõtte strateegia ja "inimfaktori" olulisuse sügav mõistmine iseloomustab kvaliteetseid juhte ning koolitus on pühendatud just nende omaduste arendamisele.

Osalejad saavad oskusi Kuidas teada saada, kes teisel poolel otsuseid teeb. Kuidas näidata oma olekut sõnagi lausumata. Kuidas tõsta oma esitlusmaterjalide väärtust. Kuidas läbirääkimiste meeskonnas hästi töötada. Kuidas valida parim läbirääkimisstrateegia. Kuidas kasutada läbirääkimistel soolisi erinevusi.

Koolitus, kuidas kasutada muutuste perioodi oma meeskonna efektiivsuse tõstmiseks. Millised on muudatuste rakendamise etapid ja milliste psühholoogiliste kaitsemeetmetega peab juht igal etapil silmitsi seisma. Kuidas juhtida meeskonnasiseseid protsesse, ehitada üles väga funktsionaalne struktuur ja valida optimaalne tasakaalustatud meeskonnakoosseis. Juhtimispraktika näidetel keskmiselt ja suur äri me moodustame ja täpsustame tõhusaid strateegiaid suhtlemine töörühmadega ümberstruktureerimise ja äriprotsesside juurutamise uute standardite juurutamise perioodil.

Koolituse eesmärgid: kujundada arusaam sellest, milliseid oskusi ja pädevusi on erinevatel juhtimistasanditel vaja. Viia läbi enesediagnostikat vastavalt esitatud juhtimispädevuste süsteemimudelitele. õpetada nägema kitsad kohad ja rakendatavate juhtimismeetodite piirangud. Õpetada oskust inimesi paremini mõista, et moodustada parem juhtimismeeskond. Omandage töötajate juhtimise tööriistu, võttes arvesse nende professionaalset ja isikliku arengu taset. Kujundada sügav arusaam inimeste motiividest ja vajadustest ning võimest neid mõjutada. Parandage juhtimisotsuste kvaliteeti. Õppige lähenemist juhtimisele juhtimissüsteemi loomise kaudu.