› › Загрузка персонала на предприятии. Управление численностью работников. Персонал как объект управления в современной организации

Загрузка персонала на предприятии. Управление численностью работников. Персонал как объект управления в современной организации

Равномерность является отличительным свойством любой высокоразвитой системы: биологической, социальной и экономической. Равномерный образ жизни, четкость в работе, стремление избегать перегрузок и излишних стрессов свойственны любому нормальному человеку.

В теории производственных процессов также одним из принципов их рационального построения является равномерность. Коэффициент равномерности выпуска продукции Крв рассчитывается по формуле

Крв=1-ΣВн/ΣВп,

где ΣВн – величина недовыполнения плана по объему выпуска продукции в абсолютных единицах (натуральных, трудовых, стоимостных) в отдельные периоды времени (дни, часы); ΣВп – плановый объем выпуска продукции за анализируемый период в соответствующих единицах.

Коэффициент равномерности выпуска продукции или коэффициент равномерности работы может быть определен также по формуле

Крв=Вд/Вс,

где Вд – фактический объем произведенной продукции (работы) в единицу времени (час, сутки, смену, декаду и т.д.); Вс – средний объем производимой продукции (работы) за данную единицу времени по плану (среднечасовой, среднесуточный, среднедекадный и т.д.).

Эта величина всегда меньше единицы, единица характеризует идеальную равномерность производства. Поскольку измерение управленческой продукции весьма сложная и до конца нерешенная задача на сегодняшний день, то использование коэффициента равномерности выпуска продукции в этой области затруднено. Вместе с тем целый ряд показателей использования трудовых ресурсов методом аналогий был перенесен из производственных процессов в управленческие. К ним следует отнести: локальные показатели использования рабочего времени, потерь рабочего времени, использования квалификации руководителей, специалистов и служащих, коэффициенты трудоемкости и оперативности, интегральные показатели уровня организации управленческого труда, эффективной производительности и др. Использование этих показателей осложняется тем, что не было создано надежной информационной базы для их расчета и доказательной методики формирования интегрального показателя, влияющего на конечные результаты производства.

Равномерность загрузки аппарата управления заключается в использовании человеческих ресурсов с постоянной интенсивностью, при которой потребность в персонале, как можно меньше отличается от наличия трудовых ресурсов. Необходимость организации работы аппарата управления без потерь рабочего времени и перегрузок, с постоянной загрузкой руководителей, специалистов и служащих не требует особых доказательств и кажется очевидной. Однако на практике не всегда удается организовать равномерную работу из-за целого ряда внутренних и внешних причин. Почти три четверти потерь связаны с факторами воздействия внешней среды: регламентированные сроки решения задач планирования и учета, несбалансированность планов и необходимость их корректировок, срыв поставок, ненадежность системы снабжения и др. Однако четверть потерь рабочего времени и перегрузок вполне поддается рациональному использованию путем оптимизации календарных сроков решения задач.

Исследователями были выявлены три причины необходимости равномерности загрузки аппарата управления: во-первых, неравномерная загрузка аппарата управления неэффективна с точки зрения охраны здоровья. Продолжительность рабочего дня директора предприятия и его заместителей, равная 12–14 ч ежедневно, является вредной для здоровья, ведет к психическим и физическим перегрузкам. Качество управленческих решений, принимаемых за пределами нормативной продолжительности рабочего дня, также далеко от оптимального: в о-вторых, п ерегрузка одних специалистов и неполная загрузка других, штурмовщина и неритмичность приводят ненужной сверхурочной работе и дополнительным затратам труда. Как следствие, в трудовом коллективе возникают недомолвки, недоброжелательность, неудовлетворенность трудом, психологические конфликты; в -третьих, неравномерная загрузка управленческого персонала ведет к некачественной выработке управленческих решений и нарушению календарных сроков решения задач, а следовательно влияет на конечные результаты трудовой деятельности.

Основная цель расчета равномерности загрузки заключается в определении эффективности работы аппарата управления (структурного подразделения, отдельного работника) в течение года с помощью показателей равномерности загрузки персонала управления : U – требуемое количество трудовых ресурсов, чел. Характеризует количество работников необходимое в определенный период времени для своевременного и качественного решения задач управления; П – продолжительность рабочего дня, ч. Определяет расчетную продолжительность рабочего дня, необходимую для эффективного расчета задач управления; J – интенсивность загрузки персонала, %. Характеризует степень концентрации управленческого труда в конкретный период времени для выполнения задач управления; Тпот – потери рабочего времени, чел.-час. Определяет размеры непроизводительных затрат времени в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов меньше фактического количества; Тпер – перегрузки персонала, чел.-час. Определяет размеры неэффективного использования трудовых ресурсов в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов больше фактического количества; R – уровень неравномерности загрузки, доли. Определяет удельный вес потерь рабочего времени и перегрузок управленческого персонала в общей трудоемкости управления; K р – коэффициент равномерности загрузки, доли. Характеризует степень приближения к идеальной загрузке, приближенной к единице, когда потери времени и перегрузки управленческого персонала равны нулю.

Наиболее эффективной является такая организация работы аппарата управления, при которой значения показателей Тпот., Тпер., и R являются минимальными, а Кр – максимальным.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

2.4 Проблемы в использовании и управлении персоналом в организации

Одной из проблем на фирме ООО «Конструктор» является мотивация труда, а эффект управления персоналом невозможен без понимания мотивов и потребностей работника, и тогда невозможно правильное использование стимулов. Как известно, главный залог успеха организации заключается в ее сотрудниках. И от того, насколько высок их уровень самоотдачи, результативность труда и его производительность, зависит возможность достижения этих целей. Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении высоких результатов, улучшения продуктивности своего труда, необходимо действие такой системы мотивации и стимулирования труда, которая создает условия для возникновения желания и возможности работать эффективно. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень з/п и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и т.д. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовой функции.

Для совершенствования мотивации труда и стимулирования работников ООО «Конструктор» следует применить следующие мотивации труда работников:

1) Стимулирование свободным временем:

Предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительный выходной день;

Возможность выбора времени отпуска;

2) Трудовое или организационное стимулирование:

Наличие творческих элементов в труде работника;

Продвижение по служебной лестнице и возможность участия в управлении;

3) Стимулирование на основе выражения общественного признания:

Вручение грамот, размещение фотографий на Доске почета;

4) Организация питания:

Выделение средств на организацию питания на предприятии или выплат субсидий на питание;

5) Получение кредитов и займов:

Льготные кредиты на приобретение жилья, товаров, услуг и т.д.;

Займы на получение образования;

Используя вышеприведенные стимулы и мотивации труда ООО «Конструктор», повысит производительность труда, у работников будет стимул для работы (премиальные, дополнительные выходные дни, получение грамот или наград и т.д.), улучшится рабочая атмосфера.

Следующая проблема на фирме ООО «Конструктор» состоит в повышении квалификации и переподготовке кадров.

Переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих. Необходимость переподготовки связана с освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего времени. Так как на предприятии есть работники, которые совмещают профессии, то переподготовка кадров необходима.

Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Повышение квалификации популярно на предприятиях в силу ряда причин:

1) повышение квалификации дешевле подготовки специалистов;

2) меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала;

3) целевая направленность на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей.

Переподготовка кадров и повышение квалификации позволит предприятию «идти в ногу со временем», т.к. время не стоит на месте все время появляются новые программы (Например: совершенствование компьютерных программ для использования в бухгалтерии: новая версия 1С 8.0., новые методы управления и использования персонала, это позволит предприятию усовершенствовать производство, процесс управления, процесс работы специалистов и т.д.)

Следующая проблема на предприятии это загруженность персонала.

Перед руководителем предприятия стоит задача по построению равномерного образа жизни, четкость в работе, стремлению избегания перегрузок и излишних стрессов и т.д. Нужно ли организовывать равномерную загрузку, когда в аппарате управления имеется избыточная численность? В один день были потери два-три часа, зато в другой день работник остался работать сверхурочно и восполнил пробел, за это положен и более длительный отпуск управленческим работникам в количестве 28 календарных дней. Во-первых, неравномерная загрузка аппарата управления неэффективна с точки зрения охраны здоровья. Продолжительность рабочего дня директора предприятия и его заместителей, равная 12-14 часами ежедневно, является вредной для здоровья, ведет к психическим и физическим перегрузкам. Неслучайно процент руководящего состава (по сравнению с другими категориями работников) наибольший процент случаев заболеваемости сердечно-сосудистыми болезнями, высокая смертность, преждевременное ухудшение здоровья. Качество управленческих решений, принимаемых за пределами нормативной продолжительности рабочего дня, далеко от оптимального. Преобладают методы принятия волевых, не всегда обоснованных решений. Во-вторых, социальные последствия неравномерной работы аппарата управления вызывают все большие опасения с точки зрения человеческого фактора. Перегрузка одних специалистов и неполная загрузка других, как правило, менее трудолюбивых, неритмичность приводят к нарушению плановых сроков решения задач, ненужной сверхурочной работе и дополнительным затратам труда. Нечеткое планирование управленческих работ и недостоверность используемых методов контроля способствуют «уравниловке» в оплате труда, снижению стимулов высокоэффективной работы. В-третьих, экономические последствия неравномерной работы аппарата управления. Нарушение календарных сроков решения задач, некачественная выработка управленческих решений, неравномерная загрузка РСС должны влиять на конечные результаты деятельности.

Оптимизация загрузки персонала управления по критерию минимизации потерь и перегрузок позволяет сократить потери рабочего времени или перегрузок к нормативной или фактической трудоемкости управления за год.

И последняя проблема на предприятии адаптация работников в организации.

Для того чтобы определить необходимость мероприятий, способствующих облегчению адаптации сотрудников, и реально оценить пробелы, важно осознать потребность внесения изменений в уже имеющиеся механизмы введения работников. Для этой цели предприятие может использовать разработанная немецким ученым М. - Л. Рейн Использованы материалы журнала «Кадровый менеджмент» Ю. Тилькова методика многоступенчатого опроса новых сотрудников. Методика оценки включает в себя шесть этапов. Результаты опроса, проведенные в организации ООО «Конструктор» по методике Рейна приведены в Приложении 4.

Исходя из проведенного опроса можно сделать выводы: перед приходом в организацию около 3/4 сотрудников не имели представления о существовании программы адаптации или ее отсутствии. Более 2/3 респондентов не в курсе того, какие социальные льготы и услуги предоставляются компанией. Примерно треть сотрудников, которые проработали от одного дня до одного года, не в курсе о белее 4 элементах информации, спрашиваемой у них в анкете. Ожидания новых работников в большинстве своем, оправдались. Однако особенность ответов, на данную часть анкеты следующая (Приложение 4): только часть респондентов указывают о наличии ожиданий. Это может говорить либо о пассивности и незаинтересованности в делах фирмы, либо о согласии при найме практически на любые условия. Совпадающие с ожидающими новичков действия работников организации составляют в реальности 50 % относительно многих элементов адаптационного механизма.

Лишь 40% респондентов, проработавших не более года не ощущают себя в новом коллективе чужими. Треть же из них нельзя считать социализированной и адаптированной к коллективу, так как они не чувствуют себя в нем своими.

Таким образом, проведенные исследования выявили наиболее важные проблемы, существующие на фирме: мотивация труда; повышение квалификации и переподготовка кадров; загруженность персонала; адаптация работников. Как известно, главный залог успеха организации заключается в ее сотрудниках. И от того, насколько высок их уровень самоотдачи, результативность труда и его производительность, зависит возможность достижения этих целей. Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении высоких результатов, улучшения продуктивности своего труда, необходимо действие такой системы мотивации и стимулирования труда, которая создает условия для возникновения желания и возможности работать эффективно. А, также большое значение имеет переподготовка кадров, которая предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих. Необходимость переподготовки связана с освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего времени. Так как на предприятии есть работники, которые совмещают профессии, то переподготовка кадров необходима. Для хорошей работы персонала необходимо снизить загрузки персонала управления по критерию минимизации потерь и перегрузок, что позволит сократить потери рабочего времени или перегрузок к нормативной или фактической трудоемкости управления за год.

Глава III. Направления по повышению эффективности использования и управления персоналом

3.1 Обоснование направлений по повышению эффективности использования персонала

Обоснуем направления по повышению эффективности использования персонала. Одна из поставленных задач это равномерность загрузки персонала и повышение квалификации работников фирмы.

Расчет равномерности загрузки персонала

Основная цель расчета заключается в определении эффективности работы аппарата управления в течении года с помощью показателей равномерности загрузки персонала управления (Приложение 6). К ним относятся:

U - требуемое количество трудовых ресурсов, чел.

П - продолжительность рабочего дня, час.

J - интенсивность загрузки, %

Тпот - потери рабочего времени, чел.-час.

Тпер - перегрузка персонала, чел.-час.

R - уровень неравномерности загрузки, доли

Кр - коэффициент равномерности загрузки, доли

Наиболее эффективной является такая организация работы аппарата управления, при которой значения показателей Тпот, Тпер, R являются минимальными, а Кр - максимальным.

Оптимизация загрузки персонала управления по критерию минимизации потерь и перегрузок позволяет сократить потери рабочего времени или перегрузок к нормативной или фактической трудоемкости управления за год. Переподготовка кадров и повышение квалификации позволит предприятию

«идти в ногу со временем», т.к. время не стоит на месте все время появляются новые программы (Например: совершенствование компьютерных программ для использования в бухгалтерии: версия 1С 7.7(можно сказать «устаревшая»); нововведение версия 1С 8.0.), новые методы управления и использования персонала, это позволит предприятию усовершенствовать производство, процесс управления, процесс работы специалистов и т.д.

Следующая поставленная задача стимулирование персонала и мотивация персонала. Для решения этой задачи следует регулярно проводить интервью с ключевыми работниками и неформальными лидерами в организации, а также регулярно проводить опрос мнения персонала по поводу содержания социального пакета, позволяющий оценить их. Это даст возможность, в соответствии с изменением потребностей сотрудников, вносить своевременные коррективы в набор благ, входящих в состав социального пакета. Из-за динамических изменений во внешнем окружении и внутренней среде организации «Конструктор» следует установить норму регулярности получения обратной связи от персонала: изучение мнений сотрудников проводить один раз в год по следующим формам (форма 1 см. Приложение 5)

3.2 Эффективность предлагаемых мероприятий

Цель предлагаемых мероприятий - это обеспечение полного материального благосостояния и всестороннего развития рабочих и служащих.

Критерии достижения цели:

Максимизация прибыли от всех видов деятельности

Снижение затрат (себестоимости) работ и услуг

Рост объема (выручки) от всех видов работ

Адаптация персонала

Максимизация доходов и уровня жизни сотрудников

Минимизация числа рабочих мест и служащих.

Рассмотрим и оценим эффективность использования персонала ООО «Конструктор» фактически и проектные в таблице 11.

Эффективность предлагаемых мероприятий:

Денежная выручка в 2008 году составляет 42 621 тыс. руб., по проектным данным денежная выручка должна вырасти на 13,2% и будет составлять 48 250 тыс. руб.

Благодаря правильному распределению рабочего времени работника фирмы, стимулированию и равномерной загрузке персонала (введению новых программ 1С 8.0.), повышению квалификации и обучение нового персонала увеличилась денежная выручка на 13,2%, издержки 6,8%,значительно увеличилась прибыль на 31,7% (благодаря введению новых технологий и новых услуг).

Таблица 11

Оценка эффективности по улучшению использования персонала организации

Показатели

Фактически 2008г.

Проектные (предложение)

Проект в % к факту

Денежная выручка, тыс. руб.

Издержки всего, тыс. руб.

Прибыль всего, тыс. руб.

Приходится на работника организации 8 (чел.)

Денежной выручки, тыс. руб.

Прибыли, тыс. руб.

Приходится на работника управленческого труда 4 (чел.)

Денежной выручки, тыс. руб.

Прибыли, тыс. руб.

Приходится работников на 1 человека управленческого труда

Коэффициент текучести кадров

Создание в организации системы вознаграждения персонала оказывает комплексное воздействие на трудовое поведение работников. Стратегия вознаграждения разрабатывается в рамках общей стратегии управления человеческими ресурсами и подчинена реализации стратегии организации. При согласовании стратегии вознаграждения и стратегии организации заработная плата будет ориентирована на работников, которые обеспечивают больший вклад в реализацию этой стратегии. Тем самым вознаграждение оказывает воздействие на поведение и эффективность работников через их результаты или навыки, которые повышают уровень их признания и увеличивают уровень заработной платы.

Цели, поставленные в самом начале работы были реализованы, и был, достигнут определенный результат по улучшению использования персонала на фирме ООО «Конструктор».

3.3 Механизмы по реализации разработанных предложений

Важнейшей особенностью внутрифирменного управления становится единое и комплексное воздействие на весь персонал в целом. В связи с этим складывается определенная система кадровой работы.

Поскольку корпорации - это социотехническая система, то невозможно, работая над одним элементом, прийти к хорошему общему результату.

Эффективное использование имеющихся в корпорации ресурсов, как физических, так и человеческих мер:

Децентрализация процесса принятия решений до возможного более низких уровней;

Увеличение содержательной наполненности труда на каждом рабочем месте;

Автоматизация трудовых процессов в целях повышения производительности, экономящая рабочую силу, как на производстве, так и в непроизводственной сфере;

Значительное сокращение численности высшей администрации и персонала, занятого в корпоративных структурах;

Инвестирование программ подготовки и переподготовки, совершенствование мастерства, ротация персонала и т.д.

Адаптация персонала

Сокращение текучести кадров

Составим график выполнения предлагаемых мероприятий по улучшению использования персонала на фирме ООО «Конструктор» (таблица 12)

Таблица 12

Мероприятия

Даты (периоды) выполнения

февраль-апрель

май-август

сентябрь-октябрь

Завершение проекта

1. Адаптация персонала

Работа с новыми работниками фирмы

2. Инвестирование программ подготовки и переподготовки, совершенствование мастерства, ротация персонала

Повышение производительности труда за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала

3. Улучшение эффективности работы и равномерная загруженность персонала; улучшение производительности труда

Автоматизация трудовых процессов в целях повышения производительности, экономящая рабочую силу, как на произ-водстве, так и в непроизводственной сфере;

4. Разработка меро-приятий по улучшению стимулирования персонала

Провидение политики индивидуально стимулирования

Завершение проекта

Подведение итогов реализации выполненных мероприятий

График выполнения мероприятий

Экономический эффект в сфере управления, достигается за счет снижения трудоёмкости выполнения функций управления в результате устранения излишних, несвойственных и дублируемых операций, в результате использования информационной технологии подготовки управленческих решений.

Оптимизация загрузки персонала управления по критерию минимизации потерь и перегрузок позволяет сократить потери рабочего времени или перегрузок к нормативной или фактической трудоемкости управления за год.

Повышение квалификации и обучение персонала позволит организации выйти на новый уровень, что позволит освоить новые ниши рынка, увеличить объем продаж, соответственно увеличится выручка предприятия.

3.4 Правовое обеспечение предложений

персонал управление кадровый эффективность

При поступлении работника на работу между работодателем и работником заключается трудовой договор.

Статья 56 Понятие трудового договора. Стороны трудового договора.

Трудовой договор - это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда.

Статья 77 Общие основания прекращения трудового договора

основанием для прекращения трудового договора являются: соглашение сторон (статья 78);истечение срока трудового договора (пункт 2 статьи 58);

расторжение договора по инициативе работника (статья 80); расторжение договора по инициативе работодателя (статья 81). Дисциплинарные взыскания и ответственность применяется в случаи нарушения трудового законодательства, установлена ст. 192 Трудового кодекса РФ и соответствующими внутреннего трудового распорядка предприятия.

Статья 81 Расторжение трудового договора по инициативе работодателя….

5) неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

6) однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей:

а) прогула, б) появление на службе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения, в) совершения по месту работы хищения чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения.

Статья 91 Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю

Статья 114 Ежегодные оплачиваемые отпуска. Работникам предоставляются ежегодные оплачиваемые отпуска с сохранением места работы (должности) и среднего заработка.

Статья 133 Установление минимальной заработной платы

Статья 137 Ограничение удержаний из заработной платы

Статья 144 Стимулирующие выплаты

Работодатель в праве установить различные системы премирования

Статья 173 гарантии и компенсации работникам, совмещающим работу с обучением в образовательных учреждениях высшего профессионального образования, и работникам, поступающим в указанные образовательные учреждения.

Статья 187 Гарантии и компенсации работникам, направленным работодателем для повышения квалификации. Статья 192 Дисциплинарные взыскания а) замечание, б) выговор, в) увольнение по соответствующим основаниям. Статья 238 Материальная ответственность работника за ущерб, причиненный работодателю.

работник обязан возместить работодателю причиненный ему прямой ущерб.

Статья 239 Обстоятельства, исключающие материальную ответственность работника. Статья 248 Порядок взыскания ущерба. Статья 249 Возмещение затрат, связанных с обучением работника. Статья 290 Получение взятки

Статья 291 Дача взятки. Статья 292 Служебный подлог

Основными задачами трудового законодательства являются создание необходимых правовых условий для достижения оптимального соглашения интересов сторон трудовых отношений и правовое регулирование трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений.

Заключение

Проведя анализ эффективности использования персонала на фирме ООО «Конструктор», можно сделать вывод, что на предприятии существуют некоторые проблемы:

Стимулирование и мотивация персона. Используя стимулы и мотивации труда ООО «Конструктор», повысит производительность труда, у работников будет стимул для работы (премиальные, дополнительные выходные дни, получение грамот или наград и т.д.), улучшится рабочая атмосфера.

Адаптация персонала. На предприятии был проведен опрос среди сотрудников и исходя из проведенного опроса можно сделать выводы: перед приходом в организацию около 3/4 сотрудников не имели представления о существовании программы адаптации или ее отсутствии. Более 2/3 респондентов не в курсе того, какие социальные льготы и услуги предоставляются компанией. Примерно треть сотрудников, которые проработали от одного дня до одного года, не в курсе о белее 4 элементах информации, спрашиваемой у них в анкете. Ожидания новых работников в большинстве своем, оправдались.

Заработная плата зависит от количества, качества выполняемого работником труда. В современных условиях РФ необходима разработка механизма функционирования заработной платы, при котором все принципы, функции и факторы оптимального воздействия и способствовали решению стоящих перед обществом задач и проблем. Развитые западные страны имеют в этом отношении богатый опыт. Его анализ дает возможность использовать лучшие достижения на промышленных предприятиях России.

Библиографический список

1. Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов.-4-е изд., перераб. и доп.- М.: Экономист, 2006 - 670 с.: ил.

2. Персональный менеджмент: Учебник/ С.Д. Резник и др.-2-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2006 г. - 622 с - (Высшее образование)

3. В.В. Травин., В.А. Дятлов Основы кадрового менеджмента.-2-е изд.-М.: Дело, 1997 - 336 с.

4. Управление персоналом: Учебник для вузов.-6-е изд., доп. и пераб.- Н.Новгород: НИМБ, 2007. - 1100 с.

5. В.Н. Федосеев, Управление персоналом - М.: Матр,2006 г.- 528 с.

6. «Кадровик. Кадровый менеджмент» - Жур. № 8,./2007 г. стр.14

7. И.К. Макарова Управление персоналом организации: учебное пособие.: М.: Академический проект, 2005 г.-240 с.

8. Трудовой кодекс Российской Федерации.- М.: из-во ОМЕГА-Л, 2005.- 184 с.- (библиотека Российского законодательства).

9. «Кадровик. Кадровый менеджмент» - Жур. № 7,./2007. стр.56

10. «Менеджмент в России и за рубежом» - Жур. № 4, /2006. стр.129

11. «Кадровый менеджмент» - Жур. № 12,/2007. Стр.26

12. «Кадровый менеджмент» - Жур. № 8,/2008. Стр.46

13. Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. И перераб.- М.: ИНФРА-М, 2007.-638 с. (Высшее образование)

Приложение 1

Характеристика методов управления по их влиянию на результативность и эффективность организации

Вид метода

Мотивы трудовой деятельности

Стимулы и формы воздействия

Направленность воздействия

Результативность и эффективность

Административные методы управления

Удовлетворение потребности во власти, безопасности и принадлежности к социальной группе - руководству. Желание достичь поставленных целей управления в своем коллективе. Надежда на продвижение по слу-жебной лестнице и улучшение качества трудовой жизни

Самоутверждение руко-водителя над подчинен-ными. Четкое соблюдение иерархии власти за счет распорядительных возде-йствий. Принуждение, дисциплинарная ответс-твенность и наложение взысканий

Коллектив в целом как средняя социальная группа. Малая социальная группа (подразделение, отдел, служба бригадира). от-дельный работник, нарушающий внут-рифирменные правила поведения

Максимально быстрое достижение произво-дственного результата. Организованность, дис-циплина и четкий порядок действий по выполнению плана. Ред-ко достигаются мак-симальные экономии-ческие результаты труда и эффективность управ-ления

Экономические методы управления

Удовлетворение возрастающих материальных потребностей. Возможность достичь постав-ленных целей с максимальными экономическими результата-ми. реальная возможность удовле-творения физиологических потребностей и улучшения качества трудовой жизни за счет оплаты труда и премий

Плановое ведение хозя-йства. Хозяйственный расчет (бюджетирование). Дифференцированная з/п труда персонала, ры-ночное ценнообразование продукции, работ и услуг. Участие в собственности и прибыли организации.

Коллектив в целом как средняя социальная группа. Структурные подразделения органи-зации на хозрасчете и бюджете. Отдельные категории работников через механизмы оп-латы и премии-рования труда

Достижение результатов организации в целом на основе использования планов и рыночных зако-нов. Экономическое планирование и управ-ленчесий учет как способы достижения экономического резу-льтата. Максимальная эффективность произво-дственно-хозяйственной деятельности органи-зации и самостоя-тельных подразделений.

Социологические методы управления

Удовлетворение социальных и духовных потребностей трудового коллектива и отдельных работников. Желание достичь поставленных целей в коллективе с хорошим социа-льным климатом и условиями труда. Принадлежность к социа-льной группе с соблюдением прав личности, делового партнерства и товарищеской взаимопомощи

Социальное планирование трудового коллектива. Четкое соблюдение внут-ри-фирменной морали «сверху вниз». Ис-пользование соревнования как внутренней конкуре-нции малых социальных групп и отдельных работ-ников. Разрешение конф-ликтных ситуаций на основе переговоров и «мнения коллектива»

Трудовой коллектив в целом как средняя социальная группа. Все малые соци-альные группы (формальные и не-формальные). Отде-льные передовые личности (лидеры, новаторы, органи-заторы, передовики и др.) Отсталая часть коллектива, нару-шающая дисциплину и мораль.

Достижение результатов организации на основе принципов коллек-тивизма, социального партнерства, товари-щеской взаимопомощи, «от каждого по способности - каждому по труду». Возможность получения социальных благ и гарантий в случае выполнения плана. Средняя социальная эффективность труда из-за значительных разли-чий малых социальных групп (X,Y,Z)

Психологические методы управления

Удовлетворение потребностей, самовыражения, признания в коллективе и обществе. Желание достичь поставленных целей и коллективе с высокими индивидуальными результатами («быть на пьедестале»). Всесторонние развитие личности на основе соблюдения прав человека и философии организации. Желание улучшить качество трудовой жизни по социально-психологическим факторам

Психологическое планирование (жизненные цели, карьера, портрет личности и др.) Учет темперамента, типа личности и характера человека с персоналом. Умелое использование способов психологического воздействия в малой группе и индивидуально к людям. Минимизация стрессов и компромиссов в работе и семье.

Отдельный работник как индивидуальная и неповторимая личность. Малая социальная группа коллектива (формальная и неформальная). активизация интеллектуальных и физических возможностей работника за счет методов познания, чувств и эмоций человека.

Достижение результатов каждого работника на основе индивидуального патернализма, уважения к старшему и руководителю. Возможность получения дополнительных социальных благ на основе личных достижений («первый в группе»). Социально-экономическая эффективность деятельности организации невысокая из-за разнонаправленности векторов индивидуальных целей, пока их не удастся подчинить глобальной цели

Приложение 2

Зарубежные модели управления персоналом

Американская модель

Европейская модель

Азиатская модель

Малые вложения в обуче-ние; Сотрудника легче ку-пить; Обучение конкретным навыкам; Формализованная оценка труда; Краткосрочный наем; Быстрая ротация;

Специализированная лест-ница продвижения; Прямые контракты по найму с работодателем; Индивидуальные рабочие задания; Высокая культура бизнеса; Научная организация труда; Чест-ность, откровенность и не-зависимость работников; Демократичность общес-тва; Личное самоутве-рждение; Жесткая модель служебной карьеры; «Успех жизни - деньги»; Достижение профессиона-лизма и компетентности; Феминизм и высокий уровень независимости женщин в обществе; Инновационность в бизнесе; Лидерство в НТП - владение макротех-нологиями; подбор кадров по уровню образования, опыту и психологической совместимости; Узкая специализация менедже-ров и техников; Социа-льная защита работников со стороны государства и профсоюзов; Деловитость и прагматизм; Четкая структура управления персоналом; ориентация на стабильные семейные ценности.

Стремление к интеграции народов, законов, морали, денег; Знание истории и стре-мление к консерватизму и демократии; Порядок, дисцип-лина, экономность, пунктуаль-ность (Германия); Справед-ливость, независимость, чест-ность, само-обладание (Анг-лия); Свобода в трактовке мо-рали и законов, непринуж-денность деловых отношений (Франция, Италия); Высший уровень и качество жизни на-селения; Обеспеченная старо-сть с гарантиями государства; Высокий уровень доверия и честность в бизнесе; Управ-ление на основе теории чело-веческих отношений; Моти-вация и оплата труда в зави-симости от квалификации и возраста; Приверженность традициям и авторитет дело-вой репутации; Социальный консерватизм в менеджменте; Честное ведение переговоров и соблюдение договоров и законов страны; Высокая де-ловая репутация; Интеграция в обучении на основе Болон-ского соглашения; Строгое соблюдение субординации на работе и в обществе; Ориен-тация на высокое качество труда и продукции; Средний класс составляет большую часть населения; Двухтыся-челетняя культура на основе сосуществования разных ре-лигий; В карьере политика и менеджера важное значение имеют сословность и образо-вание; Тщательность в под-боре и расстановке персонала; Высокий уровень автомати-зации и регламентации труда.

Крупные вложения в обучение; Сотрудника нужно «растить»; Общее обучение в группе; Неформализованная оценка качества труда; Неспециа-лизированная лестница про-движения; Групповая ориентация в работе; Сложная лестница продвижения («змея»); Подчинение лидеру и уважение к старшему; патриархальная иерархия в семье; Патернализм - все члены семьи в фирме; Преобладание коллективной мотивации над личной; За-висимость размера оплаты труда от возраста, квали-фикации и стажа; Равное вознаграждение за результат труда в группе; «Заслуги запоминаются, просчеты записываются»; Высокий уровень качества труда и продукции; Закупка и быстрое внедрение изобретений; «развитие выдающихся способностей у одинарных людей»; Интенсивность в обучении; Пожизненный найм персонала в крупных ком-паниях; Постоянная ротация персонала со сменной про-фессией; Хорошие межлич-ностные коммуникации; Стремление обмануть парт-нера на переговорах ради личной выгоды (Ближний Восток); Умение торгова-ться и снижать цену товара.

Приложение 3

Принципы работы с персоналом

Название принципа

А. Общие принципы работы с персоналом

Эффективность

Предполагает наиболее эффективную и экономическую организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности.

Прогрессивность

Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Перспективность

При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития корпорации.

Комплектность

При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналом.

Оперативность

Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих отклонения.

Оптимальность

Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства

Простота

Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

Научность

Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

Иерархичность

В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз»по системе управления.

Автономность

В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

Согласованность

Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быль в целом согласованы с основными целями корпорации и синхронизированы во времени.

Устойчивость

Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели корпорации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

Многоаспектность

Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.

Плановость

Началом всей работы является установление на длительный период направлений, темпов и пропорций развития производства, связанных с этих изменений в структуре персонала.

Вознаграждение

Базируется на результатах индивидуального труда и эффективности корпорации (группы)

Подбор и расстановка

Для обеспечения эффективного функционирования корпорации в ней должна быть разработана система подбора, набора и расстановки кадров. Развитие, обучение, перемещение и продвижение работников осуществляются в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями корпорации.

Эффективная занятость

Связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности труда, способностями и квалификацией. Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно.

Б. Принципы организации с персоналом

Временное выбытие отельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций. Для этого каждый работник системы должен имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня.

Оптимального соотно-шения управленческих ориентаций

Диктует необходимость опережения ориентации функции управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функциони-рования производства

Концентрация

Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

Специализация

Разделение труда в системе управления персоналом. Формируется отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций

Параллельность

Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом

Адаптивность

Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы

Преемственность

Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление

Непрерывность

Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств и т.п.

Ритмичность

Выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом

Технологическое единство

Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строится на единых «несущих конструкциях»

Комфортность

Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных. разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов

Коллегиальность в управлении

Профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг си другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат.

Приложение 4

Ожидания от начала работы и разочарования, оттого что они не оправдались

«В мой первый рабочий день…»

Сбывшиеся ожидания

Ожидания

1. …. мои коллеги были оповещены о моем приходе

2. …. коллеги рассказали об их области ответственности и обязанностях

3. …. мое имя было указано в обычных для компании списках

4. …. я был познакомлен с несколькими коллегами

5. …. непосредственный руководитель провел со мной беседу

6. …. руководитель дал мне ясное и четкое задание

7. …. коллеги провели меня по фирме

8. …. я был встречен руководителем или специалистом отдела кадров

9. …. я был приглашен коллегами вместе пойти на обед

Вопрос: «Как вы думаете, какие причины, прежде всего, побуждают людей искать новую работу?»

Сотрудники со стажем

Новые работники

1. низкая заработная плата

2. плохие условия труда

3. тяжелая работа

4. плохое отношение руководства

5. нет перспектив карьерного роста

6. бесперспективная работа

7. скучная и неинтересная работа

8. семейные обстоятельства

9. недовольство руководством

10. переход сотрудника в др. организацию

11. неудобный график работы

12. отсутствие развития

13. плохие отношения с коллегами

14. нет программ работы с новыми сотрудниками

15. неудобное месторасположение

16. конфликты на рабочем месте

Приложение 5

Анкета для выявления мотивов работника

Поставьте, пожалуйста, в соответствующей клетке таблицы ранг фактора, связанного с мотивацией вашего трудового поведения: то, что для вас в настоящее время имеет важнейшее значение, обозначьте цифрой 1, то, что на втором месте по важности, - цифрой 2 и т.д. Искренние ответы на вопросы будут способствовать улучшению кадровой политики в нашей организации.

Потребности работников организации

Наименование потребности труда

Ранг (степень значимости)

Физиологические потребности

Интересная работа

Быть причастным к делам организации, своего коллектива

Стабильность занятости

Стабильность доходов, материальное благополучие

Уважение окружающих

Профессиональный рост, карьера

Потребность в самовыражении, самореализации

Общественный долг

Потребность в развитии, в новых знаниях

Признание заслуг, оценка достижений

Благодарим за участием в работе!

Форма № 2

«Кафе самообслуживания» для сотрудников организации «Конструктор»

Уважаемые дамы и господа!

Предлагаем вам познакомиться со «шведским столом» благ, вознаграждений и прочих удовольствий, привлекательность которых руководство организации хотело бы оценить совместно с вами. В зависимости от вашего выбора и имеющихся возможностей Генеральный директор определит содержание социального пакета, который в ближайшем будущем будет предложен сотрудникам «Конструктор».

Оцените, пожалуйста, важность для вас разделов нашего меню (потенциальные блага и вознаграждения для сотрудников, которые полностью или частично могла бы финансировать организация), используя следующую шкалу оценок: 4 - наиболее важно, 3 - важно, 2 - скорее важно, чем не важно, 1 - не важно.

Отметьте десять наиболее привлекательных для вас вариантов ответов в предлагаемом меню:

«Первые блюда»

Спортивных залов (площадок);

Частичная или полная оплата обучения:

Тренажерных залов;

Высшее экономическое образование

Бассейна

Курсы, семинары по:

Другое (укажите)

Бухгалтерскому учету,

Менеджменту,

Технике продаж,

Частичная оплата путевок в дома отдыха. для сотрудника

Строительно-отделочным работам,

Организация по льготным ценам в костромских пансионатах и санаториях

Курсы, семинары по вашему выбору:

Организация общеорганизационных вечеров отдыха

Другое укажите

Здоровье:

«Десерт»

Корпоративное страхование жизни сотрудников (от несчастных случаев и т.д.)

Кофе бутерброды

Частичная оплата стоматологических услуг

Другое (укажите)

Другие варианты

«Вторые блюда»

Частичная оплаты организации аренды:

Укажите, пожалуйста свои данные:

Возраст________________________

Стаж работы в организации _____________________ (в годах)

Благодарим за участием в нашем опросе!

Приложение 6

Наблюдательный лист по проведению ФРВ

Подразделение: отдел сбыта; Должность: менеджер Дата: 15.10.2008 год

Текущее время

Продолжительность работы, мин.

Начало наблюдений

Подготовка и организация рабочего места

Просмотр документов, оформление заявок

Перерыв в работе

Междугородний разговор по телефону с поставщиками, составление заявок

Заключение договора с клиентом

Консультация клиента непосредственно в офисе

Работа с документами

Перерыв в работе

Составление отчета за предыдущий месяц

Разговор по телефону с клиентом

Разговор по телефону с клиентом

Работа с электронной почтой

Рабочий разговор с сотрудниками

Перерыв в работе

Составление заявки

Разговор по телефону с клиентом

Работа с документами

Работа с Интернетом

Отправка факса и рабочий разговор с клиентом

Окончание рабочего дня

Общее время наблюдения, мин 496

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

    Сущность, значение и современные подходы к эффективности управления персоналом. Направления совершенствования организации управления персоналом на ОАО "Белшина". Техническое перевооружение как фактор повышения эффективности использования персонала.

    дипломная работа , добавлен 23.04.2012

    Сущность, принципы и методы построения системы управления персоналом организации. Методика анализа основных трудовых показателей как основного критерия оценки эффективности управления персоналом. Мероприятия по повышению эффективности управления.

    дипломная работа , добавлен 23.07.2015

    Персонал организации как объект управления. Основные показатели оценки эффективности управления персоналом в туристической фирме ООО "Мелькиадэс", разработка мероприятий по ее повышению. Анализ кадровой политики и кадрового планирования организации.

    дипломная работа , добавлен 21.06.2015

    Организационно-экономическая характеристика ООО "Макдоналдс". Анализ эффективности использования трудовых ресурсов организации. Мероприятия по повышению эффективности использования и управления персоналом ООО "Макдоналдс" и механизм их реализации.

    дипломная работа , добавлен 23.06.2015

    Современный подход к управлению персоналом предприятия. Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии ООО "ДЕЗ" г. Нелидова Тверской области. Рекомендации по совершенствованию формирования, использования и развития персонала.

    дипломная работа , добавлен 25.04.2012

    Сущность, методы и зарубежный опыт системы управления персоналом. ТКУП "Универмаг Беларусь": характеристика и анализ. Повышение эффективности управления персоналом. Сокращение рабочего времени по болезни как показатель эффективности работы предприятия.

    дипломная работа , добавлен 03.06.2010

    Сущность, основные понятия, способы и методы повышения эффективности управления персоналом. Анализ применения методов управления персоналом в организации. Разработка, обоснование и оценка предложений по повышению эффективности управления персоналом.

    дипломная работа , добавлен 19.07.2014

    Теория стратегического управления персоналом организации. Анализ системы управления человеческими ресурсами в пенсионном фонде РФ. Повышение эффективности управления персоналом отделения ПФР по Чукотскому АО. Совершенствование методов работы с персоналом.

    дипломная работа , добавлен 18.07.2011

    Принципы, функции и методы управления персоналом. Анализ организации кадровой работы на РУП "МТЗ". Совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала на предприятии. Обеспечение естественных благоприятных условий труда персонала.

    дипломная работа , добавлен 22.09.2009

    Понятие, функции, цели и методы управления персоналом, его кадровое и документационное обеспечение. Варианты местоположения кадровой службы в системе управления организацией. Оценка эффективности использования персонала и работы кадровой службы.

Основная цель расчета заключается в определении эффективности работы аппарата управления (структурного подразделения, отдельного работника) в течение года с помощью показателей равномерности загрузки персонала управления. Эти показатели устанавливают закономерность распределения и использования трудовых ресурсов в течение года. К ним относятся:

Требуемое количество трудовых ресурсов, чел. Характери­зует количество работников, необходимое в конкретный пери­од времени (месяц, неделя, сутки) для своевременного и качест­венного решения задач управления;

Продолжительность рабочего дня, ч. Определяет расчет­ную продолжительность рабочего дня, необходимую для эф­фективного решения задач управления;

Интенсивность загрузки РСС, %. Характеризует степень концентрации управленческого труда в конкретный период времени для своевременного выполнения задач управления;

Потери рабочего времени, чел.-ч. Определяют размеры непроизводительных затрат времени (простои работников) в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов мень­ше фактической численности РСС. В результате фактическая продолжительность рабочего дня меньше нормативной;

Перегрузки персонала, чел.-ч. Устанавливают размеры неэффективного использования трудовых ресурсов в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов больше факти­ческой численности РСС. В эти периоды своевременное и ка­чественное решение задач не может быть обеспечено имею­щимся количеством работников. Поэтому продолжительность рабочего дня превышает нормативное значение;

Уровень неравномерности загрузки, доли. Определяет удельный вес потерь рабочего времени и перегрузок ИТР в об­щей трудоемкости управления;

Коэффициент равномерности загрузки, доли. Характери­зует степень приближения к идеальной загрузке, равной еди­нице, когда суммарные потери рабочего времени и перегрузки РСС приближаются к нулю.

Наиболее эффективной является такая организация работы аппарата управления, при которой значения показателей Тпот, Тпер, R являются минимальными, а Кр - максимальным.

В основу методики расчета равномерности загрузки аппарата управления заложены следующие принципы:

1. Единая информационная база. Исходные данные для расче­та содержатся в картах функциональных обязанностей (ФО) долж­ностных инструкций персонала. Используются единые классифи­каторы процессов управления и нормативы управленческого тру­да.



2. Унификация методов расчета. Состав показателей, алгоритм расчета и выходные формы, одинаковые для аппарата управления в целом, структурных подразделений и всех работников (руково­дителей, специалистов, служащих).

3. Автоматизация документооборота. Реализуется в накопле­нии всей информации на машинных носителях ЭВМ. Выходная информация о расчете загрузки является входной для анализа и оптимального распределения трудовых ресурсов в аппарате управ­ления.

4. Расчет загрузки по поздним срокам окончания задач. Ис­следованием установлено, что большинство задач в аппарате ре­шается «в последний день» по срокам их позднего окончания, вви­ду чего многие из них попадают на критический путь. Это позво­ляет выявить худший вариант загрузки и улучшить его за счет резервов времени.

5. Эквивалентность потерь и перегрузок. Учитывая, что потери рабочего времени и перегрузки РСС свидетельствуют о неэффективном использовании труда, по способу «сообщающихся сосудов» предусмотрено покрытие потерь за счет перегрузок.

Алгоритм распределения затрат труда

1. По календарному сроку окончания функциональных обя­занностей и календарю года определяется дата позднего оконча­ния обязанности с учетом резерва в 1 день. Резервирование 1 рабочего дня производится с целью повыше­ния своевременности и надежности принимаемых решений, ис­ключения возможных «срывов» в управлении.

2. Рассчитывается дата позднего начала функциональных обязанностей. Определяется путем отсчета влево по временной оси целого числа дней, равного продолжительнос­ти выполнения функциональной обязанности. Исключение со­ставляют ФО со значениями периодичности, равными 260 дням. В этом случае сдвиг влево не делается.

3. Выбирается численное значение тру­доемкости выполнения функциональной обязанности на еди­ницу. Данная трудоемкость распределяется в соответствии с продолжительностью ее выполнения.



4. После распределения трудозатрат по всем функциональным обязанностям определяется суммарная трудоемкость управления по календарным периодам времени.

5. Рассчитывается общая годовая трудоемкость управления пу­тем суммирования затрат труда по всем календарным периодам времени.

6. Проверяется точность вычислений. При соблюдении условия достоверности производится переход к расчету показате­лей равномерности загрузки.

Алгоритм расчета показателей равномерности загрузки

1. Требуемое количество трудовых ресурсов в календарный пе­риод

2. Продолжительность рабочего дня

3. Интенсивность загрузки РСС в календарный период вре­мени

4. Потери рабочего времени в календарный период

5. Перегрузки РСС в календарный период времени

6. Расчет интегрального показателя уровня равномерности за­грузки

7. Коэффициент равномерности загрузки аппарата управ­ления, структурного подразделения и отдельных работников

Для автоматизированного решения расчета загрузки персонала управления было разработано программное обеспечение для ЭВМ. Программы позволяют формировать нормативно-справочную ин­формацию для построения аппарата управления, разрабатывать положения о структурных подразделениях и должностные ин­струкции РСС на основе рационального распределения процедур между человеком и ЭВМ, рассчитывать загрузку персонала и эф­фективность работы структурных подразделений.

Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства.

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения развития и эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Анализ научных концепций позволяет выделить три методических подхода к оценке эффективности труда персонала.

Сторонники первого подхода считают, что персонал определяется объемом продукта совокупного общественного труда работника, поэтому отражает конечные результаты производства .

В качестве примера принимаются численные значения конечных результатов производства за конкретный период (год, квартал, месяц): прибыль; затраты на 1 руб. продукции (себестоимость); объем товарной и реализованной продукции (выручка); доход организации; качество продукции (процент продукции, предъявления); дивиденды на 1 акцию, срок окупаемости и т.д. Перечисленные показатели, безусловно, отражают конечные результаты производства и могут служить основой расчета эффективности работы персонала.

Однако на них оказывают влияние и другие факторы производства:

· средства труда (структура основных производственных фондов, автоматизация производства, коэффициент сменности оборудования, фондоотдача основных производственных фондов);

· предметы труда (стоимость покупных материалов, качество комплектующих деталей, запасы материалов на складах, оборачиваемость оборотных средств, удельный вес материальных затрат в стоимости продукции и др.);

· технология производства (уровень специализации и кооперации, длительность производственного цикла, ритмичность производства, коэффициент сменности, надежность производства и др.).

Поэтому необходимо оценить воздействие трудовой деятельности персонала на конечные результаты производства.

Сторонники второго подхода к оценке труда персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность живого труда или трудовой деятельности .

В качестве таких показателей оценки производственного и управленческого персонала выделяются:

Производительность труда (выработка на 1 работника);

Темпы роста производительности труда и заработной платы;

Удельный вес заработной платы в себестоимости продукции;

Общий фонд оплаты труда; процент выполнения норм выработки;

Потери рабочего времени (цельнодневные и внутрисменные);

Качество труда рабочих (процент брака);

Механовооруженность труда;

Фондовооруженность труда;

Трудоемкость продукции;

Коэффициенты сложности работ и труда;

Уровень производственного травматизма;

Общая численность персонала.

Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Вместе с тем они не характеризуют уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.

Сторонники третьего подхода считают, что развитие персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом .

В качестве критериальных показателей оценки труда персонала предлагаются такие показатели:

Текучесть персонала;

Уровень квалификации персонала;

Уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

Профессионально-квалификационная структура;

Соотношение рабочих и служащих;

Использование фонда рабочего времени;

Социальная структура персонала;

Удельный вес расхитителей собственности;

Равномерность загрузки персонала;

Надежность работы персонала; затраты на 1 работника;

Затраты на управление;

Уровень накладных расходов;

Выполнение плана социального развития;

Социально-психологический климат в коллективе;

Качество работы персонала.

Анализ подходов к оценке эффективности работы персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы.

Потребности хозяйственной практики последних тридцати лет свидетельствуют о поиске методов интенсификации управленческого труда, объективной оценке трудового вклада работников в конечный результат, организации здоровой конкуренции между подразделениями предприятия, внедрении принципа социальной справедливости, стремлении к оплате по труду. Сочетание теории и практики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оценки эффективности работы персонала.

В зависимости от предмета оценки существующие методики можно разделить на две основные группы: методики оценки качества труда; методики оценки результатов труда.

Предположительно, экономичная и надежная paбота персонала оказывает непосредственное влияние, наряду с другими факторами производства, на величину прибыли. Однако утверждение о наличии прямой связи между эффективностью работы персонала и величиной прибыли, безусловно, требует научного подтверждения. В научной литературе достаточно хорошо исследованы пути и методы решения данной задачи путем корреляционно-регрессионного анализа влияния факторов производства на прибыль.

В условиях взаимодействия административной системы, рыночной экономики и демократизации общества существенно возрастает значение научного обоснования состава показателей эффективности, отражающих конечные результаты экономического и социального развития предприятия. В рыночной экономике важное значение имеют такие экономические показатели, как прибыль, договорные обязательства, производительность труда, объем продаж, рентабельность. Существенное значение приобретает учет факторов, влияющих на эти конечные показатели, а также разработка рекомендаций по обеспечению рентабельной работы предприятия в условиях расширенного производства.

Основным обобщающим показателем финансовых результатов хозяйственной деятельности является прибыль. При всей ее важности и значимости прибыль, однако, не может быть единственным критериальным показателем эффективности работы предприятия, т.к. лишь опосредованно характеризует социальную деятельность предприятия, качество и организацию труда персонала. Поэтому назрела необходимость формирования комплексного показателя эффективности, отражающего, с одной стороны, результаты экономического развития предприятия, а с другой стороны - показатели социальной эффективности работы персонала.

Выбор критериальных показателей целесообразно сделать из таких экономических показателей, как прибыль, доход, себестоимость, уровень рентабельности, затраты на 1 руб. продукции.

Прибыль предприятия является основным финансовым результатом и исчисляет в денежной форме прибавочный продукт предприятия. В условиях рыночной экономики трудовой коллектив заинтересован как в увеличении объемов производства, так и в снижении затрат на производство, что позволяет увеличить массу прибыли. Недостаток показателя прибыли проявляемся при его использовании в качестве сравнительного показателя оценки работы нескольких предприятий. Однако, не зная объемов выпуска продукции, нельзя определить более эффективное предприятие. Такой же недостаток имеет и показатель себестоимости продукции. С этой точки зрения хорошим сравнительным показателем являются затраты на 1 руб. продукции. Затраты, характеризуя отношение себестоимости к стоимости продукции, применимы для оценки динамики развития предприятия в различные периоды времени при рентабельной и убыточной работе предприятия. Это универсальный показатель, характеризующий одновременно с себестоимостью прибыль и убытки в общей стоимости продукции. Поэтому он может наряду с прибылью также служить критериальным показателем эффективности работы.

Показатели результативности, качества и сложности труда должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на 1 работника и текучесть рабочих кадров. Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характеризуют денежный эквивалент стоимости рабочей силы и в определенной мере - уровень жизни работников. Показатель общих потерь рабочего времени на 1 работника из-за болезней, неявок, целодневных и внутрисменных простоев представляет резерв увеличения фонда рабочего времени на производстве.

Затраты на управление в виде абсолютной неличины расходов на содержание аппарата (тыс. руб.) или относительной величины и виде удельного веса и стоимости продукции (кон./руб.) характеризуют экономичность управления. Определение оптимальной величины затрат на управлении по критерию максимума балансовой прибыли позволяет контролировать расходы на аппарат управления предприятия.

Показатель качества груда объединяет целый ряд характеристик, не имеющих количественного измерения, однако допускающих качественные экспертные оценки. К ним следует отнести такие характеристики, как социально-психологический климат в коллективе, наличие деловой рабочей атмосферы, дизайн и чистоту помещений для персонала, качество оформления документов, отсутствие сбоев и ошибок в работе.

Указанные показатели отражают трудовую и социальную деятельность персонала предприятия и могут быть приняты в качестве критериев эффективности работы предприятия.

Выше мы рассматривали совокупность социальных показателей развития персонала. В их составе такие показатели, как текучесть персонала. уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, коэффициент трудового участия, социально-психологический климат в коллективе.

Показатель текучести персонала свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива. Высокая текучесть может быть следствием плохой постановки работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, техники безопасности и механизации труда. Надежность работы персонала определяется вероятностной величиной возможных сбоев в работе всех подразделений из-за несвоевременного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушения трудовой дисциплины и является важным оценочным показателем эффективности работы персонала.

Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и перегрузок работников в обшей трудоемкости предприятия. Доказано влияние равномерной загрузки персонала на конечные результаты деятельности предприятий и обоснована целесообразность выбора ее в качестве критериального показателя эффективности.

Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала и позволяет судить о порядке на предприятии.

Соотношение рабочих и служащих показывает отношение численности производственного персонала к численности управленческого персонала и характеризует их влияние на производительность труда. Социально-психологический климат в коллективе - очень важный социальный показатель, позволяющий судить о мотивации, потребностях и конфликтности в трудовом коллективе.

Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации работы персонала (экономичность, надежность, равномерность и качество), и их следует включить в перечень критериальных показателей эффективности. Очевидно, что состав показателей должен быть переменным в зависимости от особенностей развития рыночной экономики, должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия.

Для расчета эффективности работы организации используют балльную оценку эффективности работы, по данной методике эффективность рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функции стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам. Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных опенках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности работы персонала организации изложены Румянцевой З.П. и заключаются в следующем :

1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты деятельности организаций, трудовую и социальную деятельность персонала.

2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда, управления. Оно реализуется путем введения математических функций стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности организации.

3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с весом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции.

4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам).

Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает "вклад" конкретного частного показателя в эффективность работы персонала организации.

Разработка метода оценки эффективности работы состоит из следующих этапов: определение номенклатуры экономических и социальных показателей, характеризующих эффективность работы персонала;

· выбор математических функций экономического стимулирования частных показателей эффективности работы;

· определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы (важности);

· обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности работы персонала;

· проведение контрольных расчетов и внедрение методики в практику работы предприятий и организаций.

Номенклатура экономических и социальных показателей устанавливается на основе изучения нормативно-законодательных актов рыночной экономики, форм и инструкций но составлению статистической и оперативной отчетности, положений об организации соревнования. В процессе исследования номенклатура показателей уточняется и корректируется методом экспертных оценок при определении весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы.

Оценка стратегии производится путем сравнения результатов работы со стратегическими целями. Зарубежные компании используют критерии оценки, которые приведены в табл. 1.

Таблица 1 - Количественные и качественные критерии оценки развития персонала

Системный подход к измерению эффективности характеризуется тем, чти главное внимание уделяется способности фирмы получать все необходимые для производств продукции и услуг ресурсы из окружающей среды. Неспособность к такой деятельности ассоциируется с низкой эффективностью, так как любая организация, прежде чем начать свою деятельность должна приобрести все необходимые для этого ресурсы. Например, инновационная компания в области высоких технологий должна сформировать стартовый капитал, а мастерская по ремонту обуви не сможет выполнять свои задачи, если не обеспечит для этого все необходимое (сырье, материалы, заготовки и т.д.).

В открытых системах большое значение придается стратегическому менеджменту, который предполагает разработку планов стратегического развития и методов их реализации. В процессе стратегического планирования менеджеры устанавливают ограниченное число областей бизнеса, в которых организация может выйти победителем в конкурентной борьбе. Для этого конкретизируется в соответствии с предполагаемыми изменениями общая цель организации и принимаются решения, касающиеся групп потребителей, видов товаров и услуг, а также рынков.

Определение ряда количественных показателей, представленных в таблице, довольно затруднительно, и компании нередко используют собственные методики для расчета соответствующих показателей (что снижает возможность проведения сравнительного анализа и создает условия для появления оценок, не отражающих реальное положение дел). В литературе по стратегическому менеджменту отмечается необходимость системной и непрерывной оценки стратегии как механизма обратной связи для корректировки планов стратегического развития.

Как бы далеко ни зашел научно-технический прогресс, даже в самой высокотехнологичной компании результативность зависит не от техники и оборудования, а от квалифицированных специалистов. Уровень загрузки и производительности персонала определяет эффективность деятельности предприятия. Поэтому HR-реинжиниринг, состоящий в оптимизации и перераспределении времени и работ, имеет большое значение. id="more-8465">

Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях.

В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисном состоянии, проявляющемся в значительном снижении доходов при повышении издержек, массовом отказе потребителей от продукта компании, значительном отставании от конкурентов по всем показателям.

При неблагоприятных прогнозах деятельности предприятия.

При интенсивном росте организации. Например, в момент захвата новых рынков. При цели отрыва от конкурентов, создания уникальных конкурентных преимуществ и выведении компании на новый, более высокий уровень развития.

Очень важным моментом во всех этих ситуациях является позиция руководства предприятия по поводу изменений в нем.

Так, часто бывает, что менеджмент ставит перед теми, кто производит реинжиниринг бизнес-процессов (будь то специалисты по управлению в самой организации либо внешние консультанты), единственную задачу. Она состоит в том, чтобы решить проблемы, мешающие максимизации прибыли. Соответственно, для этого необходимо выстроить такую структуру функционирования, которая будет приносить как можно больше дохода.

При этом, когда дело доходит до необходимости реально что-то изменить и внедрить новые методы работы, руководитель идет на попятную и сам же начинает сопротивляться предлагаемым изменениям. Иногда ему начинает казаться, что эти изменения могут ограничить его власть в компании, что помешает ему в нужный момент использовать механизм ручного управления.

Порой топ-менеджер считает, что предложенная схема реинжиниринга окажется слишком дорогой для компании и не окупит себя. Иногда описанная модель преобразований просто не удовлетворяет его представлению о функционировании фирмы, и он отказывается от нее.

Бизнес-инженер и руководитель

Все эти случаи довольно часто встречаются на практике и, к сожалению, приводят к тому, что изначально продуманная и основанная на объективной оценке бизнес-процессов модель значительно дорабатывается с учетом пожеланий руководителя. И в итоге извращается до такой степени, что ее внедрение не приводит ни к каким позитивным результатам. В лучшем случае все остается как есть, в худшем – показатели эффективности снижаются.

Поэтому любому, кто будет производить реинжиниринг, мало оговорить все детали этого процесса с топ-менеджером. Нужно еще и оценить, насколько он готов к перестройке всей работы его компании, к внедрению новой модели управления. Перед началом реинжиниринга, вызванного снижением эффективности работы компании, необходимо выявить истинные причины такого явления. Внешние факторы зачастую сильнее влияют на эффективность, чем внутренние.

Если в результате такой проверки окажется, что компания стала хуже работать по внутренним причинам (например, из-за сбоя или неправильно организованного процесса производства продукции), то можно будет ограничиться переписыванием существующих бизнес-процессов.

Если же выяснится, что эффективность снижается за счет внешних факторов (например, из-за общего снижения спроса в экономике), то реинжиниринг может превратиться в кардинальное изменение работы всей компании, вплоть до изменения направленности бизнеса и переориентации его на другие рынки.

При этом нужно будет учитывать возможности для выработки новой линейки продуктов, более подходящих при сложившейся макроэкономической ситуации. Вероятно, придется создать подразделения, занимающиеся постоянным мониторингом экономической ситуации и продумыванием тактик, необходимых компании для выживания и развития при глобальной экономической неопределенности.

Второй вариант более актуален сегодня, когда мир погружен в серьезнейший кризис, из которого пока не видно выхода. Когда резко снижается спрос на продукцию многих компаний и повсеместно снижается производительность труда.

Дайте мне точку опоры

Основная цель реинжиниринга – существенное улучшение всех показателей эффективности работы компании. Соответственно, этот процесс должен привести к максимальной производительности каждой части предприятия, будь то человек или оборудование.

Максимальная эффективность достигается при полной загрузке каждой единицы.

Поэтому одной из центральных задач реинжиниринга становится устройство всех бизнес-процессов в компании так, чтобы каждый сотрудник был загружен все 8 часов рабочего времени, а оборудование – в соответствии с предписанными правилами его эксплуатации.

загрузить работника на все 8 часов рабочего времени можно с помощью реинжиниринга. Так вы получите максимальную отдачу

Но теперь вспомним, насколько обычно загружены сотрудники в современных компаниях. В большинстве случаев рабочее время среднестатистического сотрудника офиса уходит не только на работу, но и на курение, чаепитие, разговоры с коллегами и общение в социальных сетях.

Время на посторонние виды деятельности варьируется в разных организациях от четверти до половины всего рабочего дня сотрудника. При этом все свои функции персонал успевает выполнять и сдавать вовремя всю работу. Получается, что такой распорядок дня позволяется сотрудникам самой компанией, которая не может обеспечить их работой на 8 часов.

Исходя из этого, мы считаем необходимым начинать любой реинжиниринг бизнес-процессов именно с анализа загруженности всех работников.

Если работник действительно загружен все 8 часов, то можно считать, что бизнес-процесс, в котором он участвует, устроен верно. Если больше или меньше 8 часов – в процессе есть сбой. Поэтому нужно искать его причины по всей цепочке бизнес-процессов и смотреть, что именно вызывает простой или перезагрузку исполнителя.

При этом нужно учитывать, что даже если один из сотрудников в цепочке загружен все 8 часов, а другие перезагружены или недозагружены, то это тоже можно расценивать как сбой в бизнес-процессе, который требует нейтрализации.

Если такие сбои находятся, то нужно пересматривать не только один бизнес-процесс, в котором непосредственно задействован рассматриваемый исполнитель, но и смежные процессы.

Ошибки в проектировании

Неправильное распределение нагрузки может быть получено в результате:

  • ошибок в проектировании бизнес-процессов при организации компании;
  • внешних факторов (снижение спроса на продукцию (товары, работы, услуги), в производстве которой участвует исполнитель);
  • накопления сбоев по всей производственной цепочке компании.

Первый случай характерен для компаний, в которых все бизнес-процессы вообще складывались автоматически без особого продумывания функций набираемого персонала. Зачастую такие предприятия организуются силами нескольких человек, которые на начальном этапе выполняют одновременно функции по выполнению заказов и управлению.

При расширении фирмы руководители начинают набирать персонал в соответствии с текущими потребностями, не продумывая и не прописывая конкретно задачи нанимаемого человека. Некоторое время он выполняет все, что говорит ему начальство.

Но без четко прописанных функций существует вероятность, что он:

  • будет выполнять задания в сжатые сроки, но не будет посвящать в это начальство. В итоге он будет иметь много свободного времени, которое в идеале могло быть занято дополнительной работой, помогающей повысить общую производительность;
  • научится делать все задания очень быстро и будет предоставлять все результаты работы заранее, чем вызовет дополнительную загрузку со стороны начальства. В итоге получится, что на каждую выполненную задачу он будет получать все больше и больше новых. Без надлежащей системы мотивации работника это может привести либо к его чрезмерной загрузке, либо к отлыниванию от работы и повторению через некоторое время первого случая;
  • просто не сможет справляться за 8 часов со всеми задачами, выдаваемыми начальством, и будет вынужден постоянно задерживаться на работе.

В идеале ни одной из описанных ситуаций нельзя допускать изначально. Необходимо сразу прописывать все бизнес-процессы, определять под них функции каждого работника, расписывать инструкции и только после этого проводить набор персонала. В этом случае резко сокращаются ошибки, связанные с неправильным распределением рабочего времени сотрудников.

На начальном этапе становления компании мало кто занимается прописыванием бизнес-процессов. Поэтому все это приходится делать уже после того, как процессы в организации сложились в автоматическом режиме.

в большинстве случаев рабочее время среднестатистического сотрудника офиса уходит не только на работу, но и на курение, чаепитие, разговоры с коллегами и общение в социальных сетях

Внешние факторы

Второй случай – неправильное распределение нагрузки в результате внешних факторов – может произойти из-за серьезных изменений во всей экономике или в отдельной отрасли, в которой работает компания.

В общем случае серьезные внешние изменения характеризуются изменением качества потока запросов на продукцию компании.

Качество потока оценивается по таким критериям, как плотность, интенсивность потока, однородность потока.

Если поток изменяется хотя бы по одному из критериев, то бизнес-процесс, написанный под этот поток, необходимо изменять. В ином случае происходят сбой в загрузке исполнителя и дальнейший сбой по всей цепочке бизнес-процессов.

Так, например, возьмем большое кафе, где все процессы поделены на множество подпроцессов. Все вместе они направлены на максимально эффективное обслуживание определенного потока запросов со стороны клиентов. Под этот поток рассчитана скорость принятия заказа, приготовления блюда, определена периодичность доставки ингредиентов и т. п.

Но представим, что в один прекрасный день поток запросов на продукцию этого кафе сократился в 10 раз. Например, из-за закрытия 100-этажного офисного здания, из которого каждый день на обед приходила толпа голодных офисных работников.

  • увольнение лишнего персонала и пропорциональное сжатие всех бизнес-процессов по цепочке исполнителей;
  • перестройка бизнес-процессов таким образом, что каждый получает дополнительные функции, ориентированные, например, на привлечение клиентов. В этом случае будут внедряться новые бизнес-процессы.

Так, официанты, кроме своей основной функции – принятие заказов у клиента, получают еще и функции промоутеров. А это отдельный бизнес-процесс.

Конечно, при этом должно быть учтено множество деталей, связанных с квалификацией исполнителей, с их способностями совершать принципиально новые действия, с их обучаемостью. Но в общем случае такое сжатие бизнес-процессов позволяет без увольнения недозагруженных в силу различных причин служащих сделать их работу более эффективной.

Цепочка сбоев

В третьем случае неправильное распределение загрузки персонала происходит в результате накопленных сбоев по всей производственной цепочке. Это требует полного переписывания всех процессов компании и задания ей совершенно новых правил работы. Такое переписывание может дойти до изменения всей структуры предприятия.

Это самый серьезный случай, который требует очень больших усилий как от бизнес-консультантов, так и от руководства фирмы.

Зачастую данная ситуация вытекает из первых двух. По сути – это крайнее проявление плохой организации функционирования компании, которое является последствием замедленной реакции топ-менеджмента на сигналы о появлении проблем.

Также это может являться результатом плохой системы мониторинга показателей работы компании. В большинстве случаев наличие прибыли успокаивает руководителя и создает у него впечатление нормального функционирования организации.

Со временем такой подход может просто убить предприятие.

наличие прибыли успокаивает руководителя и создает у него впечатление нормального функционирования компании, но со временем такой подход может просто убить предприятие

Если там есть проблемы, то прибыль будет со временем снижаться из-за их нарастания.

Если проблем в бизнес-процессах нет, но предприятие упускает момент, когда выгодно было бы сделать прорыв и занять очередную конкурентную нишу за счет увеличения бизнес-процессов, оно тоже рискует умереть из-за того, что его просто обгонят конкуренты.

Почему сегодня?

Современный кризис намного серьезнее прежних и, скорее всего, приведет к глобальному изменению тренда. Рынки будут сжиматься, а конкуренция между предприятиями увеличится.

В таких условиях выживут только сильнейшие корпорации, способные выстроить свою работу под новые реалии и выжимать из всех своих работников максимум эффективности.

Совсем недавно компании могли позволить себе держать низкоэффективный персонал, загружать его по минимуму и при этом получать прибыль благодаря растущему тренду в экономике. Но сегодня прежние методы работы могут привести к банкротству.

Сейчас самое время посмотреть на все процессы в своей организации по-новому, провести серьезнейший анализ деятельности всех подразделений, каждого работника и позаботиться о правильном перераспределении загрузки в компании.

сейчас самое время провести серьезнейший анализ деятельности всех подразделений, каждого работника и позаботиться о правильном перераспределении загрузки в компании

При этом важно не беспорядочно загружать работников, чтобы они постоянно находились в авральном режиме выполнения бесконечных заданий, а четко прописать все функции под выстроенные бизнес-процессы.

У каждого сотрудника должна быть инструкция, по которой он будет выполнять свои действия. Она разрабатывается с учетом подсчета времени, уходящего на выполнения той или иной функции, и времени для отдыха, который необходим для улучшения качества выполнения отдельных действий.

Вся эта работа потребует серьезнейшей отдачи как непосредственно от лиц, проводящих реинжиниринг, так и от всех сотрудников компании, которые также должны будут поучаствовать в данном процессе.

Именно они являются источником информации для бизнес-инженеров, которые на основе наблюдения за работой сотрудников, разговоров с ними, письменных опросов должны выстраивать оптимальные модели работы предприятия.

1 -1



Популярное в рубрике:
Презентация - Архитектурный стиль «Ампир
Презентация - Архитектурный стиль «Ампир
читать
Проблемы современной молодежи Проблемы современной молодежи презентация
Проблемы современной молодежи Проблемы современной молодежи...
читать
Презентация на тему
Презентация на тему "концепция устойчивого развития" Ppt...
читать
«Это абсолютно неблагодарная профессия»: молодые переводчики о плюсах и минусах своей работы
«Это абсолютно неблагодарная профессия»: молодые переводчики о...
читать

Последние Статьи
Какие предметы нужно сдавать на менеджера:...
читать
Профессия менеджер проектов
читать
Профессия механик Техник кем можно работать
читать
Всё о заключении трудового договора с...
читать
Образец оформления изменений в устав ооо
читать
Хрипы и кашель у кур — опасно ли это и как...
читать
Презентация на тему "себестоимость продукции"...
читать
Презентация к проекту «Сырная сказка Что такое...
читать
Top