Корпоративная структура организации. Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры. Варианты организации элементов корпоративной структуры

Корпоративная культура - это набор поддерживаемых предприятием основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников.

К структуре корпоративной культуры относятся: философия предприятия, ключевая цель или миссия компании, превалирующие ценности компании, стиль руководства, система мотивации сотрудников, а также система поощрения и штрафных санкций для коллектива. Часто бывает, что изменения, планируемые вышестоящим руководством компании, крайне сложно приживаются в коллективе. Это происходит из-за того, что новые принципы трудно вписать в уже существующую систему ценностей данного коллектива.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:

Представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

Ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

Модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

Стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

Действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения «начальник-подчиненный» и «подчиненный-начальник»);

Нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т.д.);

Пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);

Принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т.д.);

Символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.) .

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Корпоративная культура включает в себя следующую структуру:

1. Интеллектуальная концепция предприятия, включая ее миссию, ценности, цели существования.

2. Организационная структура и система субординации.

3. Система управления предприятием.

4. Механизмы контроля.

5. Символы предприятия, включая элементы корпоративного стиля (логотип, гимн, фирменные цвета и т.п.).

6. Повседневные способы поведения сотрудников, включая ритуалы, привычки и т.п.

7. Корпоративная мифология, включая истории успехов и неудач предприятия и ее отдельных сотрудников.

Выделяют следующие типы корпоративной культуры:

1. Культура власти.

Для нее характерна концентрация управленческих функций в руках небольшой группы людей или одного человека, авторитарный стиль руководства, жесткий контроль за исполнением решений, низкий уровень бюрократизации. Культура власти характерна для авторитарных организаций.

2. Культура ролей.

Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами.

3. Культура задач.

Этот тип характеризуется наличием небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенного круга задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, способным выполнять те или иные действия. Культура задач принята в организациях, где большинство сотрудников имеют хорошие профессиональные качества и способны работать на результат.

4. Культура индивидуальностей.

Данный тип формируется на предприятиях, большинство членов которых считают, что в одиночку работают лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос существование таких предприятий. Однако фирма с культурой индивидуальностей может успешно существовать, если ее сотрудники заинтересованы в профессиональных знаниях и умениях друг друга .

Профессор Университета штата Иллинойс Роберт Кук использовал следующую типологию корпоративных культур:

1. Конструктивные культуры. Они отличаются охотным сотрудничеством персонала друг с другом, стремлением членов организации совместно решать рабочие задачи.

2. Пассивно-защитные культуры. Они характеризуются стремлением сотрудников организации взаимодействовать друг с другом так, чтобы не пострадали их личные интересы.

3. Агрессивно-защитные культуры. В организациях с такой культурой сотрудники взаимодействуют друг с другом в первую очередь для того, чтобы сохранить собственную должность .

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие предприятию символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр.

Но имеется и внутренний уровень - неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов предприятия, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководство предприятия прямо к необходимости заниматься вопросами культуры .

Итак, корпоративная культура - сложный организационный феномен, определяющий существование предприятия и показатели эффективности ее функционирования. Корпоративная культура предприятия может быть описана рядом количественных и качественных характеристик.

Более того, корпоративная культура предприятия является сложной системой, включающей в себя ряд разнородных элементов, среди которых можно выделить:

Объекты материального мира;

Объекты социального мира;

Социальные взаимоотношения;

Характеристики объектов материального мира;

Характеристики объектов социального мира;

Характеристики социальных взаимоотношений.

Помимо сложной структуры, при описании корпоративной культуры, нельзя не упомянуть о неоднородности ее как системы. Корпоративная культура несет в себе три связанные между собой подсистемы:

Идеологическая основа организации (идеология);

Управленческая культура организации (управление);

Социальная культура организации (социум).

Эти системы соотносятся друг с другом как равнозначные и взаимовлияющие друг на друга (рисунок 1).

Рисунок 1. Подсистемы корпоративной культуры предприятия

Три указанные подсистемы по существу представляют собой звенья единого управленческого процесса, где система управления - это субъект управления (включая его характеристики), социум - это объект управления, а идеология - фундаментальные основы взаимоотношений и взаимодействий субъекта и объекта управления. Таким образом, исключение любого звена цепи ведет к распаду процесса. Соответственно подсистемы являются равными по своей важности.

Взаимовлияние подсистем управленческой культуры можно проследить, используя термины социобиогенетической концепции предприятия. Предположим, что подсистема управленческой культуры заражена «вирусом» (эффективность ее функционирования снижается). В первую очередь, это проявляется в изменениях идеологии предприятия, что незамедлительно влияет на социум (на социальную культуру предприятия). При этом нельзя сказать, что характер влияния на социум будет опосредованным. Влияние от «зараженной» управленческой культуры происходит непосредственно, но влияние через идеологической сектор будут гораздо глубиннее и обширнее, так влекут за собой не только внешние, но и структурные перестройки социальной культуры предприятия. «Зараженная идеология» будет абсолютно непосредственно изменять и влиять на управленческую и социальную культуру. Более того, изначально неэффектная идеология окажет определяющее влияние на становление и формирование управленческой и социальной культуры.

Субъективная корпоративная культура отличается ведущей ролью управленческого сектора, основанного на характеристиках субъекта управления (рисунок 2).

Рисунок 2. Субъективная корпоративная культура предприятия

Положительные стороны такого распределения сил в корпоративной культуре:

1. Определен центральный элемент системы, который является ее ядром;

2. Для изменения системы корпоративной культуры необходимо изменить только один ее элемент, все остальное может избежать даже коррекции.

Отрицательные стороны:

1. Субъективность построения системы корпоративной культуры;

2. Большое количество случайных факторов, влияющих на ядро системы;

3. Зависимость системы от одного элемента.

Демократическая корпоративная культура отличается ведущей ролью социального сектора, основанного на характеристиках объекта управления (рисунок 3).

Рисунок 3. Демократическая корпоративная культура предприятия

Положительные стороны данной корпоративной культуры:

1. Корпоративная культура может сочетать в себе различные субъективные направления;

2. Коллективное начало в корпоративной культуре, дающий синергетический эффект приращения энергии для организации в целом.

Отрицательные стороны:

1. Разнонаправленность идеологической основы корпоративной культуры;

2. Трудность изменения;

3. Трудности управления системой.

Фундаментальная корпоративная культура отличается ведущей ролью идеологического сектора, формирование которого осуществляется целенаправленно, независимо от существования организации, с ориентацией на объективные требования и субъективные запросы к ее функционированию (рисунок 4).

Рисунок 4. Фундаментальная корпоративная культура предприятия

Положительные стороны:

1. Лежащая в основе объективная идеология делает существование организации, все ее макро и микро процессы прогнозируемыми и управляемыми;

2. Объективный набор элементов идеологической подсистемы представляет возможным выдвигать объективные требования к управленческому и социальному секторам;

3. Единство критериев оценки существования организации и эффективности ее функционирования;

4. Устойчивость организационной культуры к воздействию внешних факторов.

Отрицательные стороны:

1. Сложность при проведении процессов изменения корпоративной культуры;

2. Снижение гибкости по отношению к внешней среде.

Таким образом, очевидно, что организация с целенаправленными разработками идеологического сектора, образует более устойчивую корпоративную культуру, чем субъективная и демократическая управленческая культура.

Корпоративная культура имеет значение для коллектива по следующим причинам:

1. Особенностью корпоративной культуры является закрепленное в сознании сотрудников чувство безопасности от принадлежности к компании или ее системе ценностей. Она представляет собой свод правил и норм поведения, характерных для данного предприятия.

2. Когда сотрудник разделяет общую культуру компании, ее приоритеты и ценности, у него возрастает личная ответственность за результат. Если каждый член рабочего коллектива работает с таким настроем, следовательно, улучшается общая картина производительности предприятия. Новички быстрее вникают в рабочий процесс и адекватнее воспринимают мероприятия, происходящие в коллективе.

3. Наличие общих целей и ценностей в команде помогает психологически настроиться на достижение результата сообща.

4. Корпоративная культура стимулирует развитие имиджа предприятия в целом.

5. Сотрудник идентифицирует себя с компанией, гордится тем, что является ее частью.

7. Корпоративная культура существует в компании постоянно - от ее основания до закрытия. Даже если на предприятии не предусмотрен отдел, регулирующий ее деятельность. Однако грамотное управление корпоративной культурой способно значительно улучшить все показатели успешности предприятия.

Нужно учитывать, что на предприятии помимо доминирующей корпоративной культуры, ценности и нормы которой принимаются и разделяются большинством сотрудников, могут существовать и субкультуры (культуры различных структурных подразделений, неформальных группировок).

К слову, наличие на предприятии субкультур - хороший знак: это свидетельствует о том, что сотрудников удерживают вместе не только служебные задания, но и личная заинтересованность. Главное, чтобы существующие субкультуры не конфликтовали друг с другом и не вступали в диссонанс с общей корпоративной культурой предприятия.

Таким образом, на современном предприятии огромную роль играет корпоративная культура. Корпоративная культура определяет представление сотрудников о предприятии, является важным источником стабильности и преемственности. Корпоративная культура - это совокупность ценностей, норм, мнений, которые отражаются в поступках сотрудников на всех уровнях предприятия и образуют неписаный кодекс поведения. Корпоративная культура дает людям возможность отождествлять себя с предприятием, воспитывает чувство приверженности, ответственности за все происходящее, осознание важности коммуникаций, создает основу для стабильности, экономит средства предприятия и увеличивает капитализацию.

Журнал "Управление корпоративными финансами", июнь 2008 (№3).

Статья Руководителя департамента консалтинга, Скареднова Ю.В.

В статье обобщены результаты исследования корпоративных структур частных компаний, а также показан опыт участия автора в проектах реструктуризации. Дается систематизированное представление о вариантах построения и отдельных элементах корпоративной структуры. Представлен перечень и характеристики основных видов компаний, которые могут входить в состав корпоративной структуры.

В условиях постоянных изменений в экономике отраслей и сегментов рынка, а также вследствие

роста самих компаний возникает необходимость соответствующей адаптации структур к происходящим изменениям. При этом наиболее существенному влиянию подвержен верхний уровень — корпоративный, что особенно актуально для бизнеса, представляющего собой группу компаний. Под корпоративной структурой группы компаний в статье понимается совокупность юридических лиц, прямо или косвенно принадлежащих владельцу (группе владельцев), и система организационно-правовых взаимосвязей между ними.

Среди наиболее известных примеров построения корпоративных структур в российской практике можно выделить создание вертикально-интегрированных нефтяных компаний (ВИНК), корпораций в значимых для государства отраслях (Росатом, Объединенная авиационная корпорация, Объединенная судостроительная корпорация), следует также отметить реформирование оборонно-промышленного комплекса. Последним масштабным проектом корпоративной реструктуризации является объединение ряда отраслей в рамках государственной корпорации «Ростехнологии», инициированное в 2007 г.

Однако в настоящей статье мы рассмотрим опыт построения корпоративных структур малых и средних частных компаний, которые не столь подвержены влиянию политических факторов. Владельцами таких предприятий — ограниченный круг частных лиц.

Общий подход к построению корпоративной культуры

Разработка проекта корпоративной структуры — это, в первую очередь, поиск оптимального варианта, соответствующего стратегическим целям бизнеса. Поэтому любой проект реструктуризации целесообразно начинать именно с четкой формулировки и выстраивания системы стратегических бизнес-целей. Она определяет требования не только к корпоративной структуре, но и к другим сферам организации бизнеса: оргструктуре, бизнес-процессам, кадрам и т.д.

В нашей практике корпоративную структуру мы обычно рассматриваем в виде совокупности элементов, конфигурация которых зависит от предъявляемых требований. Такими элементами являются:

• система владения — организационно-правовые отношения, на основе которых владелец реализует права собственности и управления бизнесом;
• центр консолидации или головная компания (ГК) — юридическое лицо, владеющее другими юридическими лицами, входящими в корпоративную структуру группы;
• управляющая компания (УК) — юридическое лицо, от имени владельца осуществляющее управление юридическими лицами, входящими в корпоративную структуру группы;
• операционные компании — юридические лица, осуществляющие основные виды деятельности в составе группы;
• вспомогательные компании или сервисы — юридические лица, выполняющие обслуживающие функции (виды деятельности) исключительно в интересах других компаний группы. К вспомогательным компаниям, в частности, могут быть отнесены:
  • торговый дом (ТД) — юридическое лицо, осуществляющее функции централизованного продвижения и сбыта продукции компаний группы и/или централизованной закупки сырья и материалов;
  • компания активов — юридическое лицо, осуществляющее функции владения существенными активами и их предоставления в пользование другим компаниям группы;
  • агентские компании — юридические лица, осуществляющие агентские функции в интересах других компаний группы;
  • финансовая компания — юридическое лицо, осуществляющее функции привлечения финансовых ресурсов и их предоставления компаниям группы;
  • кадровый центр — юридическое лицо, осуществляющие функции предоставления персонала (аутстаффинга) компаниям группы.

Решения по составу и конфигурации вышеуказанных элементов позволяют сформировать множество вариантов корпоративной структуры, в той или иной степени удовлетворяющих предъявляемым к ней требованиям. Выбор оптимального варианта из всех возможных может быть осуществлен как на основе ситуационного анализа (SWOT-анализа), так и путем факторного анализа вариантов.

Определение требований к корпоративной структуре

Как отмечено выше, требования к корпоративной структуре определяются системой бизнес-целей. В качестве примеров таких целей можно назвать:

• расширение ассортимента и увеличение объемов производства продукции;
• выход на новые рынки сбыта или увеличение доли, занимаемой на существующих рынках;
• приобретение дополнительных активов;
• реализацию первых публичных предложений (Initial Public Offering — IPO) или выпуск облигационных займов;
• обеспечение выплаты доходных средств владельцам бизнеса.

Соответственно, к корпоративной структуре могут предъявляться следующие требования:

• защита прав собственности владельцев на принадлежащие им активы;
• обеспечение конфиденциальности информации о владельцах бизнеса;
• инвестиционная привлекательность бизнеса или его отдельных частей;
• обеспечение оптимального распределения финансовых ресурсов в целях развития бизнеса;
• обеспечение эффективного управления бизнесом;
• оптимизация налогообложения деятельности;
• оптимизация налогообложения доходов, получаемых владельцами бизнеса.

Следует отметить, что в условиях усиления налогового администрирования и контроля и, соответственно, возрастания рисков, связанных с применением тех или иных оптимизационных схем, в настоящее время наметилась тенденция построения корпоративных структур, обеспечивающих оптимальное соотношение уровня налогообложения и налоговых рисков.

Другое существенное направление развития корпоративного строительства связано с выходом средних и небольших компаний на финансовые рынки, проведением IPO и выпуском облигационных займов. Такие компании, как правило, относятся к третьему эшелону инвестиционной привлекательности, поэтому для обеспечения успешного привлечения финансовых ресурсов перед ними стоит задача построения прозрачной системы корпоративного управления и отчетности, основой решения которой является схема корпоративной структуры.

Меры, связанные с созданием нового типа структуры, также обеспечивают защиту от рейдерства, проблема которого усиливается в случае, когда бизнес растет и становится все более привлекательным.

Во всех указанных случаях, когда потребность в реструктуризации проявляется в наибольшей степени, к корпоративной структуре в обязательном порядке предъявляются требования по обеспечению защиты прав собственности, управляемости и развитию бизнеса.

Варианты организации элементов корпоративной структуры

В существующих корпоративных структурах можно выделить такие элементы, как система владения, центр консолидации (ГК), управляющая компания, совокупность операционных и сервисных компаний. Анализ структуры по этим элементам дает возможность последовательно оценить соответствие предъявляемым к ней требованиям и принять необходимые структурные решения.

Организация системы владения

В российской практике построения корпоративных структур сформировались следующие варианты организации системы владения (см. рис. 1):

1. прямое владение бизнесом в России;
2. владение российским бизнесом через зарубежную компанию;
3. владение российским бизнесом через зарубежную компанию и траст.

Мы не рассматриваем случай без образования владельческой компании (холдинга), когда собственник (собственники) напрямую владеет акциями (долями) всех компаний группы.

Прямое владение бизнесом в Российской Федерации (см. рис. 1а) отличается простой и прозрачной системой корпоративного управления, что позволяет обеспечить высокую инвестиционную привлекательность и ликвидность бизнеса. Однако такая система владения является уязвимой с точки зрения защиты собственности, а также не позволяет при необходимости обеспечить защиту информации о владельцах.

Повысить степень защиты активов позволяет организация владельческой компании за рубежом (см. рис. 1б). Наиболее популярными для расположения холдингов среди топ-менеджмента российских предприятий являются такие юрисдикции, как Кипр и Британские Виргинские острова, относящиеся к разряду оффшоров. Ранее такие юрисдикции позволяли также

закрыть доступ к информации о конечных владельцах- бенефициарах (Бенефициар — лицо, которому предназначен денежный платеж; получатель денег, выгоды, прибыли, доходов. В трастовых операциях — лицо, в пользу которого осуществляется доверительное управление его имуществом. ), однако в последнее время в законодательстве этих стран происходят изменения, которые исключают такую возможность (в частности — отказ от института акций на предъявителя).

В целом можно сказать, что время оффшоров проходит: законы стран Евросоюза в отношении размещения холдинговых компаний становятся все более близкими законам государств-оффшоров. В частности, директивы ЕС «О материнских и дочерних компаниях» и «О слиянии» предоставляют значительные налоговые льготы на дивиденды и капитал. С другой стороны, многие оффшоры приводят свое законодательство в соответствие европейским нормам. Прочие оффшоры становятся объектом пристального внимания как зарубежных, так и российских налоговых и иных контролирующих органов, а также являются источниками повышенных репутационных рисков и снижают инвестиционную привлекательность бизнеса.

В этих условиях для обеспечения максимальной защиты прав собственности и оптимизации налогообложения целесообразно выбирать юрисдикцию для размещения владельческой компании с учетом следующих требований:

• отсутствия юрисдикции в «черных списках» российских и зарубежных надзорных органов;
• наличия соглашения об устранении двойного налогообложения с РФ;
• льготных условий налогообложения дивиденда и капитала.

При этом защита информации о владельцах при необходимости может быть осуществлена путем заключения трастового соглашения в отношении акций владельческой компании (см. рис. 1в). Трастовая схема владения предполагает, что владелец бизнеса передает акции владельческой компании на основании Декларации о трастовом управлении (Declaration of trust) доверительному собственнику (попечителю). В качестве попечителя может выступать как доверенное частное лицо, так и трастовая компания.

Специфика трастового владения заключается в том, что титул собственности переходит к другому лицу (попечителю) на весь период действия траста (срок может быть неограничен). Таким образом, для третьих лиц собственником переданного в траст имущества является попечитель, в то время как право на доходы от владения имуществом принадлежит бенефициару — владельцу бизнеса. При заключении трастового соглашения отдельной проработки требует вопрос обеспечения прав управления бизнесом со стороны бенефициара.

Следует отметить, что для оптимизации налоговых и иных рисков возможен вариант организации параллельных владельческих структур. При этом две де-факто взаимосвязанные части бизнеса для внешнего наблюдателя являются независимыми и де-юре не аффилированными (см. рис. 2).

Такая схема владения позволяет организовывать перераспределение финансовых ресурсов путем использования трансфертного ценообразования без сопутствующих ему рисков. Также в соответствии с этой схемой бизнес может быть разделен на части с различным уровнем коммерческих, налоговых и иных рисков.

Консолидация бизнеса

В упрощенном варианте консолидация бизнеса в группе компаний осуществляется во владельческой компании, которая в этом случае становится головной — ГК. Это, прежде всего, характерно для прямого владения бизнесом в России (см. рис. 1а). В случае когда система владения реализуется через нерезидентную владельческую компанию, бизнес, как правило, консолидируется в российской ГК (см. рис. 3а).

Консолидация бизнеса в рамках существования единой ГК позволяет выстраивать прозрачную систему корпоративного управления и повышает его инвестиционную привлекательность. В частности, появляется возможность проведения IPO, привлечения стратегического инвестора и, при необходимости, вероятность полной эффективной продажи бизнеса.

В случае когда бизнес включает в себя несколько направлений, возможно создание отдельных субхолдингов (см. рис. 3б). Такое деление может быть осуществлено по следующим признакам:

• продуктовому- организация субхолдингов для создания и реализации различных групп продуктов;
• технологическому- организация субхолдингов для различных стадий производства в случае, когда каждое из направлений имеет достаточное количество независимых поставщиков и/или потребителей;
• географическому- организация субхолдингов по территориальному принципу.

Выделение субхолдингов также позволяет упорядочить систему управления и финансовые потоки группы, а также сосредоточить ресурсы на каждом из направлений развития. Кроме того, появляется возможность привлечения инвестиций для отдельных частей бизнеса. При необходимости каждая из них может быть реализована независимо от всего бизнеса. В целом консолидация той или иной части бизнеса может быть осуществлена для:

• реализации планов развития этой части бизнеса (например, создание ГК для осуществления инвестиционных проектов по приобретению и/или строительству новых производственных предприятий);
• обеспечения инвестиционной привлекательности и привлечения ресурсов для развития;
• организационного разграничения и распределения рисков между различными частями бизнеса.

Характерным примером подобного построения корпоративной структуры является группа компаний «Черкизово» — ведущего российского производителя мясных продуктов и полуфабрикатов. Создание этого холдинга началось в начале 1990-х гг. после приобретения группой частных лиц ОАО «Черкизовский мясоперерабатывающий завод» и проведения на этом предприятии эффективных антикризисных мероприятий. Помимо санации завода и выведения его в лидеры московского рынка владельцы наращивали активы группы путем приобретения других мясоперерабатывающих заводов, создания региональной сбытовой сети, формирования многопрофильной ресурсной базы. С середины 1990-х гг. начался процесс реструктуризации и выстраивания современной корпоративной структуры, целью которого в том числе являлось проведение IPO на международных рынках капитала. В результате на данный момент группа компаний «Черкизово» имеет упорядоченную корпоративную структуру, отличающуюся высокой эффективностью управления и способностью привлекать финансовые ресурсы (см. рис. 4).

Особенностями корпоративной структуры группы компаний «Черкизово» являются:

• владение бизнесом с помощью оффшорной компании на Кипре;
• организация единой ГК в России, которая осуществляет функции централизованного управления (посредством УК), а также размещает ценные бумаги группы на фондовом рынке (привлечение иностранных и российских инвесторов);
• организация двух субхолдингов: сырьевого (свиноводство, птицеводство, производство кормов) и мясоперерабатывающего (производство мясных изделий и полуфабрикатов);
• консолидирование каждого из субхолдингов в ГК, выполняющую функции централизованного управления соответствующим направлением;
• наличие на каждом из направлений централизованного сбытового подразделения — торгового дома.

Организация системы управления

Для осуществления оперативного управления бизнесом или отдельным бизнес-направлением в корпоративной структуре, как правило, выделяется специализированная управляющая компания. При этом возможны следующие варианты (см. рис. 5):

1. УК вне основной корпоративной структуры;
2. отдельная УК в составе корпоративной структуры;
3. наделение функциями УК головной компании (ГК = УК).

Прямое владение управляющей компанией (см. рис. 5а) организовано, например, в таких группах, как «ИСТ Лайн» (управляющая компания аэропорта «Домодедово») и «Инмарко» (ведущий производитель мороженого на востоке страны).

Такая система управления позволяет избежать явной аффилированности и снять риски управления с активов группы. Однако при этом возникает необходимость обеспечения правовых основ для осуществления управления. Одним из вариантов решения этой задачи является наделение УК функциями единоличного исполнительного органа в компаниях группы. Следует отметить, что данная схема позволяет достаточно оперативно перераспределять денежные средства для выплаты доходных средств владельцам бизнеса как в виде дивиденда, так и в виде вознаграждения за исполнение обязанностей в органах управления УК.

Аналогичными свойствами обладает УК, созданная в пределах основной корпоративной структуры (см. рис. 5б). Но при этом возникает аффилированность УК с другими компаниями группы и необходимость более тщательной проработки правовых оснований и вопросов финансирования УК.

Наибольшей инвестиционной привлекательностью, наличием необходимых правовых оснований и высокой эффективностью управления обладает корпоративная структура, в которой ГК выполняет функции УК (см. рис. 5в). В рассмотренной выше структуре группы компаний «Черкизово» (см. рис. 4) функциями УК с различными полномочиями наделены все головные компании: центральная ГК и ГК субхолдингов.

Однако при этом существуют риски распространения претензий, предъявленных к одной из компаний группы, на ГК и, соответственно, на прочие активы группы.

В целом выбор варианта организации управляющей компании группы зависит от приоритетов владельцев в отношении оптимальной по уровню рисков управляемости бизнеса и его инвестиционной привлекательности.

Состав и роли операционных и сервисных компаний

Состав операционных подразделений в корпоративной структуре обусловлен производственной стратегией группы. Основным при этом является вопрос о самостоятельном выполнении того или иного технологического процесса или о передаче его на аутсорсинг. Кроме того, производственные подразделения, как правило, являются основным активом группы, определяющим ее позиционирование и развитие.

Состав и назначение сервисных компаний определяются тремя основными факторами:

• необходимостью централизации функций в группе;
• необходимостью перераспределения финансовых ресурсов;
• требованиями по оптимизации налогообложения.

Наиболее часто в составе корпоративных структур встречаются следующие виды сервисных компаний.

1. Торговый дом , который позволяет организовать централизованный сбыт и/или закупки, осуществлять единую политику продвижения на рынке, аккумулировать финансовые ресурсы для продвижения бренда и развития сбытовой системы, снимать риски с основных производственных активов группы.
2. Компания активов , которая позволяет защитить существенные активы (основные средства, товарные знаки и т.д.) от рисков предъявления претензий. В ряде случаев используется регистрация предприятий, владеющих товарными знаками и другими нематериальными активами, в оффшорных юрисдикциях, что позволяет повысить степень их защиты, а также оптимизировать налогообложение путем организации потока лицензионных платежей.
3. Агентские компании, работающие по упрощенной системе налогообложения (УСН) и позволяющие в оперативном порядке перераспределять финансовые ресурсы для выплаты дохода собственникам при оптимальном уровне налогообложения. В этом случае должна быть обоснована экономическая целесообразность присутствия таких компаний в бизнес-схеме (например, поиск клиентов в регионах), а также устранена аффилированность с основной группой компаний.
4. Кадровый центр , который также может работать по УСН и предоставлять услуги аутстаффинга основному бизнесу, в том числе в целях оптимизации налогообложения.
5. Финансовая компания, создаваемая для привлечения денежных ресурсов, в частности, для выпуска облигационных займов. Создание такого специализированного предприятия позволяет ограничить риски предъявления претензий кредиторов за счет активов компаний-поручителей. Однако с точки зрения инвестиционной привлекательности наиболее эффективным является вариант привлечения финансовых ресурсов головными компаниями, что подтверждается опытом успешного размещения ценных бумаг группой компаний «Черкизово» и других частных компаний.

Следует отметить, что при организации сервисных компаний для оптимизации налогообложения необходимо, во-первых, четкое обоснование экономической целесообразности их создания и деятельности, а, во-вторых, соблюдение таких условий при осуществлении операций, правомерность которых не вызовет сомнений у налоговых органов.

Таким образом, используемые в практике решения по отдельным элементам позволяют выстраивать различные конфигурации корпоративной структуры, соответствующие стратегическим бизнес-целям владельцев. Выбор оптимального варианта может быть осуществлен на основе сравнительного анализа или с применением инструментов факторного анализа.

Заключение

В заключение следует отметить, что в целом наблюдается тенденция упрощения и систематизации корпоративных структур частных компаний за счет:

• уменьшения количества юридических лиц путем слияний и консолидации по видам деятельности;
• ликвидации перекрестного владения акциями внутри группы;
• сокращения уровней владения в операционной части в рамках отдельных бизнес-направлений;
• вывода непрофильных активов в отдельные подразделения.

В целом методы корпоративной структуризации позволяют повысить эффективность управления бизнесом, его инвестиционную привлекательность, экономическую безопасность, а также оптимизировать налогообложение при обеспечении приемлемого уровня рисков.

Сущность, цели и задачи корпоративного управления

Для того, чтобы разобраться в сущности корпоративного управления, необходимо четко понимать, что из себя представляет корпорация, каковы ее характерные черты и особенности.

Корпорация представляет собой особую форму организации предпринимательской деятельности, наиболее распространенную в странах с развитой рыночной экономикой, сопряженную с созданием определенного юридического лица.

Особенностями корпоративных форм хозяйствования выступают:

• самостоятельный юридический статус (чаще всего – акционерное общество);
• долевая собственность участников (разделение уставного капитала на акции и их распределение между инвесторами);
• концентрация управленческих функций в руках высшего эшелона власти (профессиональных управляющих, в роли которых выступают менеджеры).

Замечание 1

Согласно действующему в России законодательству под корпорациями следует понимать юридических лиц, участники которых обладают правом членства в них и осуществляют формирование их высшего органа.

Корпоративное образование – это всегда сложная иерархическая структура, которая требует регулярных управленческих воздействий. Применительно к корпорациям такие воздействия приобретают две основных формы – корпоративный менеджмент и корпоративное управление.

Первое связано непосредственно с управлением бизнесом и его развитием. Второе же ориентировано непосредственно на налаживание механизмов, обеспечивающих подотчетность и баланс интересов всех участников корпоративных отношений.

Участники корпоративных отношений – физические и юридические лица, заинтересованные в деятельности корпорации, ее стейкхолдеры.

Перечень участников корпоративных отношений весьма обширен (рисунок 1).

Рисунок 1. Участники корпоративных отношений. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Все участники корпоративных отношений предъявляют к корпорациям определенные требования и ожидания, которые зачастую несопоставимы между собой. Именно поэтому особая роль в управления корпоративными структурами отводится развитию и совершенствованию практики корпоративного управления.

Корпоративное управление представляет собой целый комплекс правил, способствующих преемственности обеспечения корпоративных интересов, находящих свое отражение в корпоративном контроле. Технически оно может быть сведено к трем составляющим:

• управление собственностью и капиталом;
• управление технологическими процессами;
• управление денежным потоками, пассивами и оборотным капиталом.

Основной целью корпоративного управления выступает обеспечение баланса интересов между акционерами, менеджментом и иными группами стейкхолдеров.

Его задачи сводятся к двум базовым направлениям. Первое связано с построением системы эффективного принятия управленческих решений, а второе непосредственно нацелено на выстраивание эффективной системы контроля.

Базовая структура корпоративного управления

В соответствии с международным подходом Мирового банка в состав корпоративного управления следует включать три базовых компонента (рисунок 2).

Рисунок 2. Базовые компоненты корпоративного управления. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Замечание 2

Совокупность представленных выше компонентов позволяет обществу привлекать финансовые и кадровые ресурсы, эффективно осуществлять хозяйственную деятельность и накапливать долгосрочную экономическую стоимость посредством роста стоимости акционерного капитала, соблюдая при этом интересы акционеров и общества в целом.

Структура корпоративного управления определяется наличием субъектов и объектов управленческих воздействий.

К числу первых относятся органы управления корпорацией: акционеры, совет директоров, генеральный директор, менеджеры. В роли вторых выступают структура собственности, права акционеров, структура и эффективность работы совета директоров, прозрачность раскрытия информации и аудит – иначе говоря, отношения, возникающие между субъектами корпоративного управления.

Таким образом, основными структурными компонентами корпоративного управления выступают:

• права собственников;
• органы управления;
• раскрытие информации;
• социальная ответственность корпорации.

Общий механизм организации корпоративного управления довольно прост.

Высшим органом управления считается общее собрание акционеров. На нем собственники компании (ее акционеры) на основе принципа выборности формируют состав совета директоров, который впоследствии и представляет их интересы. Его члены (директора) посредством голосования принимают решения по ключевым вопросам деятельности акционерного общества и отчитываются за результаты своей деятельности перед акционерами. Необходимым условием обеспечения эффективности корпоративного управления выступает соблюдение прав акционеров и прозрачность принимаемых ими решений.

Корпорация принимает на себя бухгалтерские стандарты производства информации, необходимой совету директоров, управленцам, собственникам и иным группам стейкхолдеров, а также стремится к развитию практики социальной ответственности. Более того, она обязуется обеспечивать доступ к этой информации для заинтересованных лиц.

Структурные элементы корпоративного управления должны быть сформированы таким образом, чтобы обеспечить реализацию его базовых функций.

Функции и принципы структуры корпоративного управления

Корпоративное управление играет важную роль в существовании и развитии корпоративных институтов. Его базовой функцией считается обеспечение функционирования корпорации в интересах собственников, которые предоставляют компании финансовые ресурсы.

Кроме того, эффективное построение системы корпоративного управления способно обеспечить устойчивость развития корпорации в условиях минимизации конфликтов среди участников корпоративных отношений и максимизации степени удовлетворения их интересов и достижения индивидуальных корпоративных целей.

Считается, что в основу формирования структуры корпоративного управления должны быть заложены его принципы, определенные международной и национальной практиков функционирования корпоративных институтов. Наиболее важными из них считаются соблюдение равенства прав акционеров, подотчетность, честность, прозрачность и ответственность.

Реализация выше описанных функций и принципов корпоративного управления служит залогом обеспечения баланса интересов участников корпоративных отношений.

В Российской практике, несмотря на относительную непродолжительность процесса перераспределения собственности, выделяются определенные этапы формирования структур корпоративного управления. В частности, А. В. Бандурин выделяет несколько таких этапов , которые рассмотрены ниже.

После 1917 г. хозяйственные отношения в России существенно изменились и стали основываться на таких категориях, как план, государственное регулирование, целесообразность. Имущественный оборот распался на государственный, основанный на методах централизованного регулирования и частный - обслуживающий потребителей. На первых порах существовали тресты и синдикаты. Дальнейшее свертывание товарно-денежных отношений и усиление планово-регулирующих начал в обществе окончательно превратило синдикаты в министерства, которым через звенья-посредники (тресты) подчинялись предприятия, впоследствии ставшие государственными. В процессе экономического развития России формировались определенные предпосылки создания эффективной корпоративной среды, но в то же время возникали определенные противоречия в системах корпоративного управления. Периоды развития были связаны с новым пониманием руководством страны экономических проблем и выработкой путей их решения.

Период до 1987 г. охарактеризовался тем, что административно-командные методы централизованного управления государственной экономикой со временем перестали соответствовать требованиям макроэкономической ситуации. Отстраненные от реального участия в управлении предприятиями работники среднего и нижнего уровня в перестроечное время организовывали мелкий кооперативный бизнес или индивидуальное предпринимательство, однако в связи с отсутствием должного экономико-правового регулирования это не дало большого экономического эффекта. Корпоративность как система управления производством все больше отождествлялась с клановостью партийно-номенклатурной элиты и вызывала противоречивое отношение начинающих предпринимателей.

В этот период корпоративная среда походила на систему партийно-хозяйственных активов, в которой все ключевые посты на предприятиях распределялись не в соответствии с профессионализмом управляющих, а на основании старых партийно-номенклатурных связей. На рынке труда в то время отсутствовали отечественные высококвалифицированные независимые управляющие, а предприятия в свою очередь не были готовы высоко оплачивать труд зарубежных специалистов-ру- ководителей. Между странами с развитой рыночной экономикой и странами бывшего социалистического лагеря не был налажен обмен накопленным корпоративным опытом.

В период с 1987 г. по 1991 г. происходил распад монополизированной и централизованной организации хозяйства; поощряемая самостоятельность и разрешенная аренда предприятий побудили директорский корпус к поэтапной передаче их в подчинение группам работников, разделявшим позицию высшего руководства, т. е. корпоративность приобретала оттенок лояльности власти, но предусмотренное законодательными нормами участие коллективов в управлении предприятиями через советы трудовых коллективов не получило развития в силу неподготовленности работников к эффективному участию в управлении и нежелания руководителей “делиться властью”. Для данного периода характерно становление основ корпоративности директорского корпуса и структур, приближенных к партийно-номенклатурным органам управления. Помимо промышленного, в России возник и начал развиваться финансовый капитал в банковском и страховом секторах экономики. Появились источники и первые инструменты накопления капитала.

В период с 1991 г. по 1994 г. в результате активной чековой приватизации произошло первичное перераспределение собственности среди директорского корпуса и сформированных финансово-банковских структур. Участие в приватизации было возможно прежде всего через открытое и скрытое сотрудничество с администрацией регионов и Госкомимущества РФ. Создаваемые в ходе приватизации на базе крупных государственных предприятий акционерные общества уже можно было относить к корпорациям, но неразработанность акционерного права, недооцененность имущества, а также неподготовленность персонала предприятий сводили корпоративное управление к традиционным методам управления, которые в исполнении непрофессиональных менеджеров приводили к дальнейшему развалу и банкротству предприятий.

В то же время начал складываться определенный корпоративный стиль взаимоотношений отдельных структур, таких, как банковские структуры, нефтегазовые предприятия и другие, возникающий, когда на смену государственным органам управления приходят самоуправляемые корпорации. Отчужденность же большинства населения от активного участия в управлении собственностью, потеря рабочих мест и экономическая безграмотность сформировали негативное отношение ко всем процессам реформирования экономики. Но именно в этот период были заложены основы настоящей корпоративности среди новых предпринимательских структур, созданных молодыми образованными, честолюбивыми предпринимателями, у которых было только два пути: или войти в кооперацию с бывшими государственными структурами, или противопоставить им цивилизованный бизнес, основанный на опыте зарубежных корпораций. К тому же на принимаемые в корпорациях решения начало влиять уже полученное качественное зарубежное образование в новых для российской экономики того времени сферах: на финансовом и фондовом рынках, на рынке обязательств, в маркетинге, менеджменте. Активное взаимопроникновение западных и российских корпораций, совместная работа на российском фондовом рынке неизбежно подталкивали отечественных менеджеров к пониманию особенностей корпоративного управления.

Начавшийся в 1992 г. переход России к рыночной экономике обусловил необходимость проведения структурных реформ в электроэнергетике страны и создания новых форм внутриотраслевых и межотраслевых экономических отношений. Во многих отраслях было проведено акционирование и началась приватизация предприятий. Частичная приватизация происходила в отраслях естественных монополий, в частности в электроэнергетике. Одновременно с акционированием электроэнергетических предприятий была проведена реструктуризация отрасли. Это было обусловлено неравномерным размещением генерирующих мощностей и зависимостью большинства российских регионов от межсистемных перетоков электроэнергии и мощности. Отраслевая структура капитала формировалась таким образом, что контрольный пакет акций большинства отраслевых компаний переходил к РАО “ЕЭС России”. Это обеспечивало определенную преемственность управления в условиях трудного переходного периода. Сложившаяся структура управления отраслью, во многом повторяющая прежнюю систему административно-отраслевого управления, функционировала уже на основе имущественных отношений, что давало возможность обеспечить устойчивое энергоснабжение потребителей.

Структура РАО “Газпром”, включающая в себя в качестве дочерних компаний предприятия, занимающиеся геологоразведкой и бурением скважин, обустройством газовых месторождений, комплектацией и снабжением, машиностроением и приборостроением для нужд газовой промышленности и другими видами деятельности, в условиях экономического спада позволила сохранить стабильность функционирования отрасли, надежное газоснабжение потребителей и поступление крупных экспортных доходов в бюджет страны.

В период с 1994 г. по август 1998 г. происходила дальнейшая денежная приватизация на фоне принятия законов об акционерных обществах, о рынке ценных бумаг, Гражданского кодекса РФ, уточнения законодательства о приватизации. Активно формируется состав инфраструктуры рынка: инвестиционные корпорации и фонды, депозитарии и регистраторы, паевые инвестиционные фонды, страховые корпорации, аудиторские и консалтинговые корпорации, пенсионные фонды и др. Крупные зарубежные корпорации открывают в России свои филиалы, представительства или создают совместные фирмы.

Основная часть проблемы привлечения инвестиций перемещается с федерального центра на регионы. Региональные власти принимают местные законы об образовании страховых фондов для привлечения инвестиций, а объектом купли-продажи в соответствии с принятыми региональными законами становится земля и другие объекты недвижимости.

Период с августа 1998 г. охарактеризовался ситуацией внешнего и внутреннего дефолта, общим недостатком финансовых ресурсов. Утечка капитала из России заставляла искать новые финансовые инструменты или механизмы использования старых активов.

Напряженность на валютном рынке наряду с практически полным отсутствием рынка корпоративных ценных бумаг делали региональные финансовые инструменты практически единственным способом защиты от инфляции и получения дохода в России.

На этом фоне выявилась слабая подготовленность российских менеджеров (особенно высшего эшелона управления) к выбору стратегии развития, привлечению капитала и инвестиций, удержанию и завоеванию рынков сбыта, учету истинной мотивации партнеров по бизнесу. Все это приводило к дальнейшему перераспределению собственности, но уже на фоне использующих свои права акционеров.

В 2001 г. завершился период посткризисного восстановления отечественной экономики. Однако не были окончательно решены такие проблемы, как слабая конкурентоспособность отечественной промышленности, ее концентрация на сырьевом экспорте и недостаточная инвестиционная привлекательность перерабатывающего сектора. Их обострение проявилось в снижении среднегодовых темпов роста промышленности и ВВП в период 1999-2001 гг. со 109,2 и 106,5% соответственно до 104,0 и 104,1% в январе-сентябре 2002 г. Прирост инвестиций в основной капитал сократился при этом с 10,4 до 2,5%.

При этом относительно стабильное состояние мировой экономики в 2002 г. обеспечило расширение спроса на российский экспорт и способствовало росту его физического объема. Повышение внутреннего спроса вследствие увеличения реальных доходов домашних хозяйств после их значительного сокращения в 1999 г. поддерживает рост производства в пищевой промышленности и сохраняет стабильные объемы производства в легкой промышленности, гражданском машиностроении и в других отраслях, производящих товары потребительского назначения.

Положительные темпы роста российской экономики обеспечиваются увеличением производства в экспортноориентированных отраслях: в топливной промышленности, цветной металлургии, химической и нефтехимической, лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности, а также в пищевой промышленности, где наметился рост конкурентоспособности.

Развитие машиностроительного комплекса России, продукция которого составляет существенную долю в производстве перерабатывающего сектора, не является основным фактором промышленного роста. Ни структура собственности, ни уровень кооперации с ведущими зарубежными компаниями не позволяют привлечь в этот сектор значительные инвестиции. Внешние рынки сбыта машиностроительной продукции контролируются крупными международными корпоративными структурами, обладающими конкурентоспособными технологиями производства.

В России сложилась модель сырьевой рыночной экономики, где налицо зависимость темпов ее роста от внешнеэкономической конъюнктуры. Высокий уровень рентабельности добычи и экспорта полезных ископаемых ведет к вытеснению инвестиций из прочих отраслей в сырьевые. Экспортные прибыли и инвестиции концентрируются в добывающих отраслях. Для устранения дисбалансов в развитии отраслей необходим комплекс мер, включающий в себя повышение эффективности налоговой системы, дебюрократизацию и демонополизацию экономики и другие меры.

Набирающие темп процессы укрепления вертикали государственной власти позволяют государству обратить внимание на проблемы развития крупных отечественных производителей. Укрепление мощи государства, стабилизация национальной экономики дают реальные возможности разрабатывать различные механизмы и инструменты государственной поддержки отечественного бизнеса, что является не только необходимым элементом развития национальной экономики, но и элементом обеспечения национальной безопасности. Необходимо дальнейшее совершенствование нормативно-правовой базы, регулирующей деятельность предпринимательских и корпоративных структур, в соответствии с изменяющимися экономическими условиями, потребностями государства и общества.

Корпоративное управление строится на базисе отработанных и действенных норм в сфере финансов, ценных бумаг, управления, трудовых взаимоотношений, контрактных обязательств, системы деловых партнерских отношений, типовых организационных структур, маркетинга. Накопленный опыт дает возможность строить систему эффективных корпоративных отношений на уровне конкретной корпорации, задавая таким образом ориентиры для других российских корпораций и предприятий.

В каждом конкретном случае любая корпорация в лице ее высшего менеджмента делает выбор в пользу постепенного включения работников в систему деловых взаимоотношений в сфере собственности вместо жесткого управления наемным персоналом. Это представляет важнейшую тенденцию в формировании корпоративных отношений.

Вопросы для самоподготовки

• 1. Выделите основные этапы становления и развития корпораций.
• 2. В чем заключаются особенности процесса формирования корпоративных структур в России?
• 3. В чем состоит специфика отечественного корпоративного управления?