Kodu › maksud › Dan Rozin. Uue Laine konkursi võitjaks tuli Venemaa esindaja Dan Rozin Dan Rozin jättis edu

Dan Rozin. Uue Laine konkursi võitjaks tuli Venemaa esindaja Dan Rozin Dan Rozin jättis edu

Riik sai Dan Rozini muusikalistest annetest teada tänu vokaalsetele teleprojektidele. 18-aastaselt sai noormehest STS-kanali saate "Edu" liige. Ja 19-aastaselt võitis ta Sotšis noorte esinejate konkursi "Uus laine-2018". Maineka etenduse võit inspireeris noort kunstnikku, kes on juba oma karjääri edukalt alustanud: ta õpib Shchepkini teatrikoolis, kirjutab muusikat, esineb palju, tuuritab, mängib filmides.

Lapsepõlv ja noorus

Dan sündis 20. aprillil 1999 Moskvas. Isa - Zakhar Rozin, näitleja ja telesaatejuht. Ema - Inna Luneva, ajakirjanik, telesaatejuht.

"Tahtsin saada astronaudiks, aga vanemad kasvatasid mind lapsepõlvest peale muusikuna," räägib laulja endast konkursi Uus Laine ankeedis.

Laps ilmutas tõesti varakult huvi muusika vastu: talle meeldis klassikat kuulata – ja 4-aastaselt hakkas ta muusikat kirjutama ja naudib seda protsessi enda sõnul siiani.

Varsti läks andekas poiss õppima muusikakool klaveriklassis. Paralleelselt õpingutega osaleb ta erinevatel loomingulised võistlused, laste etteasteid, õpib keeli - inglise ja heebrea keelt, iseseisvalt kitarrimängu meister jt Muusikariistad.

2012. aastal alustas Dan koostööd muusikaproduktsioonifirmaga Stage Entertainment Russia ja mängis lavastuses The Sound of Music. 14-aastaselt osales noor näitleja teleprojekti “Hääl” esimese hooaja castingul. Lapsed ", kuid ei jõudnud "Pimede proovide" lavale.

2014. aastal astus noormees Riiklikku Varietee- ja Jazzkunsti Muusikakolledžisse (GMUEDI), lõpetas asutuse 2016. aastal. Ja samal aastal sai temast Štšepkini Kõrgema Teatrikooli (V. I. Koršunovi töökoda) üliõpilane.

Loomine

Ja kuigi noore kunstniku loominguline elulugu algab peaaegu lapsepõlves, saab ta populaarsuse täiskasvanueas.

2017. aasta novembris sai pürgivast muusikust osa STS kanali saates "Edu", milles astub lavale 16 andekat vokalisti, et konkureerida parima tiitli nimel. Teleprojektis esitas Dan selliseid kuulsaid laule nagu "New York", grupi "Way Down We Go" ja muid hitte.

Dan sai kohe juurde sadu tuhandeid fänne, kes teda toetasid ja tema tingimusteta võitu uskusid. Võib-olla oleks see juhtunud, kuid Dan lahkus saatest kuu aega hiljem ja lendas USA-sse, et osaleda Broadway Dreams Foundationi New Yorgi projektis.

"Mul oli unistus - esineda Broadwayl ... Ma lendasin minema, et naasta ja laulda veelgi paremini, veelgi rohkem!" kirjutas võistleja oma Facebooki lehel.

Nii laulis Dan 18-aastaselt legendaarsel Broadway laval duetis New Yorgi muusikahalli staari Kapatia Jenkinsiga.

“Saal oli täis produtsente, kes sosistasid minu kohta “... Venemaalt? … Sellise džässiliku vokaaliga? … Sellise inglise keelega? … Kas sa teed nalja? Ja siis - seistes aplaus ...! Mulle! 18-aastane poiss, keda kallistab suurepärane jazzlaulja!!! Kas see pole mulje ?! ”- meenutab laulja neid võidukaid minuteid.

Dan Rozini esinemine uuel lainel 2018. aastal

Noormees armus New Yorki. Tema sõnul sukeldub see linn 20. sajandi alguse atmosfääri, mida ta nii väga armastab:

"Jazzi algus! Blues algab! Evangeeliumi algus. Algus kõigele, mida me kaasaegses muusikas hingame!

2018. aastal vallutab Dan järjekordse sammu suure kuulsuse teel – temast saab maineka noorte esinejate konkursi New Wave 2018 võitja ja ajaloo noorim.

Tänavusel vokaalikonkursil osales 15 võistlejat 10 riigist üle maailma: Aserbaidžaanist, Itaaliast, Bulgaariast, Kasahstanist, Ukrainast, Kreekast, Armeeniast jt. Rozin edestas oma konkurenti vaid 1 punktiga (kogu võistluse punktide kogusumma järgi). Laulja sõnul aitas tal võidule kaasa aus töö ja pühendumus.

Isiklik elu

Ankeetides tunnistab noor staar, et tal pole tüdruksõpra. Kuid fännid, otsustades tellimuste järgi "Instagram", piisav. Noortele fännidele meeldivad iidolist uued fotod. Ta annab kogu senise hoolitsuse ja kiindumuse oma armastatud lemmikloomale - kass Timofeyle, ta on tema jaoks sama pereliige.

Vabal ajal õpib noormees keeli – itaalia ja prantsuse keelt. Ta armastab lugemist (lemmikautor - ja teised), hokit ja spagette "Bolognese".

Dan Rozin nüüd

"Uue laine" võitja lähiplaanid - debüütalbumi väljaandmine.

“Minu plaanid on lihtsad, aga suurejoonelised! Alustuseks pange oma etendus ja esinemine üles ja siis näeme! Mul oleks hea meel ka duetti laulda: ta on minu jaoks iidol ja eeskuju, ”rääkis laulja.

loomingulised plaanid noor mees tõesti massiivne. Lõppude lõpuks on neil koht mitte ainult muusika jaoks. Dan õpib näitlejaks ning arendab tõsiselt teatri- ja kinokarjääri. Nüüd filmib ta Aleksei Frandetti sõjadraamas "Minu õnn", mis jõuab ekraanile 2019. aastal. Filmis kõlab ka Rozini hääl: laulja esitab ühe heliriba.

Mitte nii kaua aega tagasi tema lehel

Tõlkija A. Kalinin

Projektijuht E. Gulitova

Toimetaja V. Podobed

Tehniline toimetaja N. Lisitsyna

Korrektorid E. Tšudinova, M. Savina

Arvuti paigutus K. Svištšev, M. Potaškin

Kõik õigused kaitstud. Selle raamatu elektroonilise versiooni ühtki osa ei tohi reprodutseerida mis tahes kujul ega vahenditega, kaasa arvatud postitamine Internetti ja ettevõtte võrkudesse, era- ega avalikuks kasutamiseks ilma autoriõiguse omaniku kirjaliku loata.

Sissejuhatus

Pole olemas vaatluste ja muljete poolest rikkamat tööd kui konsultandi töö. Minu silme eest käisid läbi sajad ettevõtted – juhtimiskonsultandi pilgud: suured ja väikesed, vene ja lääne, era- ja avalikud. Mida nad ellu ei viinud – üksinda ja koos minuga: äristrateegia, uus ärikultuuri, väärtussüsteem, talendijuhtimine, tulemusjuhtimine… Oleme muutnud funktsionaalne struktuur divisjoniteks ja divisjoniteks - funktsionaalseteks, eraldasime remondid sisseostmiseks ja, vastupidi, absorbeerisime remondi, võtsime kiirkorras tööle tippjuhid ja vallandasime nad sama kiiresti. Tundsin lähedalt Ameerika ettevõtjat, kes lõi tuntud firma, ja sooritas seejärel enesetapu – põhjused pole teada. Tegin hindamist suure kindlustusfirma tegevjuhile, kes mõrvati päeval, mil meil oli strateegiaseanss, ja seejärel püüdis uurija mõrva lahendada, lugedes minu hindamisaruannet. Üks minu tuttav ärimees on vangis. Keegi on juba teeninud. On neid, kes töötasid Jukose tipppositsioonidel ja on uhked, et ei pidanud istuma. Nägin suurimate nõukogude ettevõtete baasil loodud ettevõtteid, mis said riigilt toetusi ja läksid kõigele sellele vaatamata pankrotti – ja nägin neid, mis organiseeriti nullist, ilma igasuguse toetuseta ja tõusid viie-kuue aastaga liidriks. Tean ka sadu juhte, kes aastast aastasse ehitavad oma organisatsioone ja rakendavad neis mitmesuguseid süsteeme. Midagi neil õnnestub, midagi mitte, ja siis nad proovivad uuesti, süttivad taas ümberkujundamise ideedest ja rakendavad seda uuesti.

Tihti ütlen klientidele, et meie, konsultandid, oleme mesilased: me ise ei tea suurt midagi, aga kanname õietolmu (teadmisi ja kogemusi) ühelt ettevõttelt teisele. Läänest vene keelde, telekommunikatsioonist tootmiseni, erasektorist avalikuni. Ja siin ma olen - mesilane, kes on lennanud 20 aastat ja nuusutab lilli - ma tahan teile rääkida sellest, mida ma õppisin.

Minu vaatlusaastad olid Venemaa elus äärmiselt huvitav etapp. Selle aja jooksul jõudis Venemaale lääne juhtkond ja kasvas välja lääne traditsioonide järgi üles kasvanud juhtide galaktika.

2000. aastate alguses minul ja mu kolleegidel ECOPSY-st oli võimalus külastada kõiki alumiiniumi tehaseid ja hinnata juhtivtöötajate süvahindamise meetodit. Ühes tehases oli erakordselt kangekaelne, vene stiilis direktiivne juhtkond. Igapäevased töötajad, plaani täitmata jätmise eest hukkamine, keegi ei saa vandumata millestki aru - aga me hoolitseme töötajate eest ja töötajad armastavad meid (sellist tüüpi juhte võib leida kogu Suur-Venemaal, kõigis piirkondades tootmisettevõtted). Varsti pärast meie külastust tegevdirektor Taimeks sai austraallane Jack Hayner. Ta oli kõige haritum, armsam, intelligentsem mees, kes ei rääkinud vene keelt. Eksperiment oli ausalt öeldes ekstreemne. Kuidas saab austraallane juhtida? Vene taim? Milline vastastikune keel- kasvõi tõlgi vahendusel - kas ta suudab leida Vene tootmistöölisi, kes on harjunud võimsa käega ja saavad hakkama traditsioonilisel vene autoritaarsel viisil?

Kaks aastat pärast tema ametisse nimetamist külastasime kolleegidega uuesti seda tehast ja vestlesime samade võtmejuhtidega - direktoritega. Nad kõik õppisid inglise keel, arutas töötajate julgustamise ja kaasamise küsimusi, püüdis alluvaid kuulata, äratas initsiatiivi, andis tagasisidet, arendas andeid läbi treeneritöö ... See kõik tundus muinasjutuna. Sellegipoolest räägivad faktid enda eest: vähem kui 2 aastaga suutis vene keelt mitteoskav Heiner lavastusjuhid oma usku pöörata. Nii dramaatilist muutust ei saanud ette kujutada. Mis siis ikka – nende maal pole prohveteid? Vene – Nõukogude – inimesed on ideoloogia näljas? Kas on võimatu elada nii kaua ideaalide vaakumis? Lääne juhtimine osutus elavaks humanistlikuks doktriiniks, millest olid imbunud isegi kogenud vene tootmistöötajad. Ma ei saa öelda, et Heiner oleks näidanud silmapaistvat äritulemust - ta ei jäänud kauaks tehase peadirektoriks ja tal polnud palju aega teha. Kuid tippjuhtide teadvuse muutmine oli tema silmapaistev saavutus.

Hayner oli tõeline misjonär. Ta viis direktorid linnast välja ja viis neile isiklikult koolitusi läbi. Ta õpetas neile juhtimise põhitõdesid, motiveerimist, delegeerimist, tegevuses prioriteetide seadmist. Loomulikult ei puudunud ka SMART-eesmärgid ja "kiireloomulise tähtsusega" skeem. Heineri misjonäritung rikkus tema suhted emafirma snoobsete Moskva juhtidega, kes arvasid, et teavad kõike ise. Mul oli rõõm anda Jackile mitu koolitust, et parandada tema suhtlust keskasutusega. Ütlesin talle: „Te käitute nagu misjonär, kes tuli Aafrikasse, et pöörata põliselanikke tõelisse usku lääne juhtimisse. See juhtub tehases, kuid mitte Moskvas. Moskvas tuleb loobuda õpetaja rollist. See, mida ma välja pakkusin, sobis täielikult sellesama lääne juhtimise ideoloogiaga. Heiner kuulis mind ja järgmisel kohtumisel Moskvas tõusis ta püsti ja rääkis, kui palju on ta õppinud oma Vene kolleegidelt ja kui väärtuslik on nende arvamus tema jaoks. Moskva tippjuhid ei saanud algul aru ja siis sulasid.

Kui viiekümneaastased tootmismehed olid läbi imbunud lääne juhtimise ideedest, siis mida öelda noorte poiste ja tüdrukute kohta, kes tulid tööle lääne ettevõtetesse müügimeeste, sekretäride, tõlkijatena, vaatasid oma emigrantidest ülemusi, õppisid, tegid. karjääri väga kiiresti, said ise ülemusteks ja läksid seejärel kõrgeimatele kohtadele Venemaa ettevõtted! Loomulikult said nad tõelise õpetuse järgijateks tõhus juhtimine ettevõte ja harjusid leksikoniga, mille kohta venekeelseid tõlkeid pole: kaasamine, pühendumine, tulemuslikkuse hindamine, jõustamine... Omavahel tuli inglise keeles rääkida.

Mul vedas: nägin, kuidas lääne juhtkond jõudis Venemaa pinnale. Pealegi aitasin ma ise oma tagasihoidlike võimaluste piires tal juurduda.

Nutikate ja kohmakate, edukate ja ebaõnnestunud katsete vaatlemine läänelike juhtimiskäsitluste juurutamiseks paljastas mulle selle õpetuse olemuse, näitas, kui terviklik on lääne lähenemine juhtimisele (hoolimata üksikute teooriate mitmekesisusest), demonstreeris selle tugevust ja samal ajal selle piirangud. Aastakümnete pikkune nõustamistöö aitas mul mõista, kuidas rakendada lääne tehnoloogiaid nii, et need mõjuksid.

Samas olen näinud sadu ja sadu "valesid" juhtumeid, mis vastupidiselt teooriale ka toimivad. Olen näinud juhte, kes ei ole strateegilised, ei tegele, ei ehita õigeid süsteeme, ei juuruta KPI-sid, ei mõista hästi sõna "juhtimine" – ja need juhid ja nende ettevõtted on paljudel juhtudel ebatavaliselt tõhusad. Kuna ma ise töötasin ja õppisin Läänes konsultatsioonifirma RHR International, oli Lääne juhtimise tõeliste õpetuste järgija, töötas mitte ainult konsultantidena, vaid ka koolitajana, õpetas Venemaa juhtidele juhtimist meie riigi kõigis nurkades, pikka aega pidasin neid juhtumeid eranditeks. Paar aastat tagasi sain aru, et need erandid annavad kokku ühe pildi, sest need kannavad ühiseid jooni, erinevad omal moel ja omal moel tõhus lähenemine juhtimisele – ka terviklikule ja üllataval kombel siiani kirjeldamata! Ma nimetasin seda lähenemist oportunistlik erinevalt strateegiline. Jah, mul on jultumust väita, et avastasin ja kirjeldasin väga tõhusa, senitundmatu, sisemiselt loogilise juhtimiskäsitluse, mida enne mind tajuti ainult valena või üldse igasuguse lähenemisena.

Font: väiksem Ah Rohkem Ah

Tõlkija A. Kalinin

Projektijuht E. Gulitova

Toimetaja V. Podobed

Tehniline toimetaja N. Lisitsyna

Korrektorid E. Tšudinova, M. Savina

Arvuti paigutus K. Svištšev, M. Potaškin

* * *

Sissejuhatus

Pole olemas vaatluste ja muljete poolest rikkamat tööd kui konsultandi töö. Minu silme eest käisid läbi sajad ettevõtted – juhtimiskonsultandi pilgud: suured ja väikesed, vene ja lääne, era- ja avalikud. Mida iganes nad ei rakendanud – üksinda ja koos minuga: äristrateegia, uus ettevõtte kultuur, väärtussüsteem, talendijuhtimine, tulemusjuhtimine ... Muutsime funktsionaalse struktuuri divisjoniks ja divisjoni struktuuri omaks. funktsionaalseks, eraldasime remondi allhankele ja vastupidi, neelasime remondi, võtsime kiirkorras tööle tippjuhid ja vallandasime nad sama kiiresti. Tundsin lähedalt üht Ameerika ettevõtjat, kes lõi tuntud ettevõtte ja sooritas seejärel enesetapu – põhjused on teadmata. Tegin hindamist suure kindlustusfirma tegevjuhile, kes mõrvati päeval, mil meil oli strateegiaseanss, ja seejärel püüdis uurija mõrva lahendada, lugedes minu hindamisaruannet. Üks minu tuttav ärimees on vangis. Keegi on juba teeninud. On neid, kes töötasid Jukose tipppositsioonidel ja on uhked, et ei pidanud istuma. Nägin suurimate nõukogude ettevõtete baasil loodud ettevõtteid, mis said riigilt toetusi ja läksid kõigele sellele vaatamata pankrotti – ja nägin neid, mis organiseeriti nullist, ilma igasuguse toetuseta ja tõusid viie-kuue aastaga liidriks. Tean ka sadu juhte, kes aastast aastasse ehitavad oma organisatsioone ja rakendavad neis mitmesuguseid süsteeme. Midagi neil õnnestub, midagi mitte, ja siis nad proovivad uuesti, süttivad jälle ümberkujundamise ideedest ja rakendavad seda uuesti.

Minu vaatlusaastad olid Venemaa elus äärmiselt huvitav etapp. Selle aja jooksul jõudis Venemaale lääne juhtkond ja kasvas välja lääne traditsioonide järgi üles kasvanud juhtide galaktika.

2000. aastate alguses minul ja mu kolleegidel ECOPSY-st oli võimalus külastada kõiki alumiiniumi tehaseid ja hinnata juhtivtöötajate süvahindamise meetodit. Ühes tehases oli erakordselt kangekaelne, vene stiilis direktiivne juhtkond. Igapäevased töötajad, plaani täitmata jätmise eest hukkamine, keegi ei saa vandumata millestki aru - aga me hoolitseme töötajate eest ja töötajad armastavad meid (sellist tüüpi juhte võib leida kogu Suur-Venemaal, kõigis piirkondlikes tootmisettevõtetes) . Vahetult pärast meie visiiti sai tehase peadirektoriks austraallane Jack Heiner. Ta oli kõige haritum, armsam, intelligentsem mees, kes ei rääkinud vene keelt. Eksperiment oli ausalt öeldes ekstreemne. Kuidas saab austraallane Venemaa tehast juhtida? Millist ühist keelt suudab ta isegi tõlgi vahendusel leida võimsa käega harjunud ja traditsioonilisel vene autoritaarsel viisil toimetulevate Venemaa tootmistöötajatega?

Kaks aastat pärast tema ametisse nimetamist külastasime kolleegidega uuesti seda tehast ja vestlesime samade võtmejuhtidega - direktoritega. Kõik õppisid inglise keelt, arutasid töötajate julgustamise ja kaasamise küsimusi, püüdsid alluvaid kuulata, äratasid initsiatiivi, andsid tagasisidet, arendasid andeid läbi coachingu... See kõik tundus muinasjutuna. Sellegipoolest räägivad faktid enda eest: vähem kui 2 aastaga suutis vene keelt mitteoskav Heiner lavastusjuhid oma usku pöörata. Nii dramaatilist muutust ei saanud ette kujutada. Mis siis ikka – nende maal pole prohveteid? Vene – Nõukogude – inimesed on ideoloogia näljas? Kas on võimatu elada nii kaua ideaalide vaakumis? Lääne juhtimine osutus elavaks humanistlikuks doktriiniks, millest olid imbunud isegi kogenud vene tootmistöötajad. Ma ei saa öelda, et Heiner oleks näidanud silmapaistvat äritulemust - ta ei jäänud kauaks tehase peadirektoriks ja tal polnud palju aega teha. Kuid tippjuhtide teadvuse muutmine oli tema silmapaistev saavutus.

Kui viiekümneaastased tootmismehed olid läbi imbunud lääne juhtimise ideedest, siis mida öelda noorte poiste ja tüdrukute kohta, kes tulid tööle lääne ettevõtetesse müügimeeste, sekretäride, tõlkijatena, vaatasid oma emigrantidest ülemusi, õppisid, tegid. karjääri väga kiiresti, said ise ülemusteks ja siis läksid Venemaa ettevõtete tippudele! Loomulikult said nad kogu ülejäänud eluks tõelise õpetuse järgijateks tõhusa ettevõtte juhtimise kohta ja harjusid sõnavaraga, mille kohta venekeelseid tõlkeid pole: kaasamine, pühendumine, tulemuslikkuse hindamine, võimestamine... Nad pidid igaühega rääkima. muu inglise keeles.

Mul vedas: nägin, kuidas lääne juhtkond jõudis Venemaa pinnale. Pealegi aitasin ma ise oma tagasihoidlike võimaluste piires tal juurduda.

Samas olen näinud sadu ja sadu "valesid" juhtumeid, mis vastupidiselt teooriale ka toimivad. Olen näinud juhte, kes ei ole strateegilised, ei tegele, ei ehita õigeid süsteeme, ei juuruta KPI-sid, ei mõista hästi sõna "juhtimine" – ja need juhid ja nende ettevõtted on paljudel juhtudel ebatavaliselt tõhusad. Kuna ma ise töötasin ja õppisin Lääne konsultatsioonifirmas RHR International, olin Lääne juhtimise tõelise õpetamise järgija, töötasin mitte ainult konsultantidena, vaid ka koolitajana, õpetasin juhtimist Venemaa juhtidele meie riigi kõigis nurkades, pikka aega pidasin neid juhtumeid eranditeks. Mõned aastad tagasi mõistsin, et need erandid moodustavad ühtse pildi, kuna neil on ühised jooned, erinevad omapärase ja omal moel tõhusa lähenemise poolest juhtimisele – ka terviklikule ja üllataval kombel siiani kirjeldamata! Ma nimetasin seda lähenemist oportunistlik erinevalt strateegiline. Jah, mul on jultumust väita, et avastasin ja kirjeldasin väga tõhusa, senitundmatu, sisemiselt loogilise juhtimiskäsitluse, mida enne mind tajuti ainult valena või üldse igasuguse lähenemisena.

Kui ma esimest korda avalikult esitlesin mõnda selle raamatu ideed, tuli minu juurde naine ja ütles: "Tänan teid õiguse eest oportunismile." See on suurepärane sõnastus: jah, ma näen oma ülesannet anda juhtidele õigus oportunismile, näidata, et ka oportunistlik lähenemine ärile võib olla tõhus.

Niisiis, kellele ja millest see raamat räägib?

See raamat on mõeldud juhtidele, kes tunnevad juhtimise põhitõdesid ja on püüdnud ettevõtteid ümber kujundada. Raamat ei ole õpik: eeldan, et kõik juhtimise põhiterminid ja käsitlused on lugejatele teada.

See raamat peaks strateegidele huvi pakkuma, kuna käsitlen kõige praktilisemaid ja uuenduslikud tehnoloogiad juhtimine kooskõlas strateegiline juhtimine. Ma mitte ainult ei kritiseeri ega sea kahtluse alla strateegilist lähenemist juhtimisele, vaid näitan ka, millised strateegilised tehnoloogiad töötavad ja miks.

Samas toon välja alternatiivse, varem kirjeldamata oportunistliku juhtimiskäsitluse mustrid – räägin sellest, kuidas oportunistlik juht saab tõhusalt ehitada organisatsiooniline struktuur korraldada tööd, motiveerida, hinnata ja arendada alluvaid. Näete, et kõigis neis valdkondades käitub oportunist strateegist erinevalt – väljaspool kasti, lääne juhtimiskaanonite seisukohalt vale –, kuid samal ajal tema lähenemine töötab.

Ja ma tahan ka öelda, et seda raamatut saavad tajuda vaid pluralistliku ellusuhtumisega inimesed. Iga teema sees kirjeldatakse mitut, sageli vastandlikku ja omavahel kokkusobimatut lähenemist ning väidan, et ükski neist pole tingimusteta õige – igaühel on õigus eksisteerida. Saate hakkama erinevatel viisidel ja olla siiski edukas.

Püüan kokku võtta traditsioonilised eeldused, mis moodustavad traditsioonilise juhtimisteooria aluse, ja võrrelda neid oma tõekspidamistega, mis selle raamatu aluseks olid.

Ja nüüd kontrollime neid teese praktikas.

1. peatükk
Kasvu juhtimine või oportunism toimivad ka

Oportunism on suurte, fundamentaalsete kaalutluste unustamine hetkeliste huvide tõttu, hetkeliste õnnestumiste poole püüdlemine ja võitlus nende eest, arvestamata edasisi tagajärgi, see on tulevase liikumise ohverdamine ohverduses olevikule.

F. Engels

Kogu oportunismi iseloomustab kohanemisvõime, kuigi mitte kõik kohanemisvõimed pole oportunism.

Kasv kui äritegevuse põhiväärtus

Tänapäeva tingimusteta põhiväärtus Lääne äri on kasvuväärtus. Väikeettevõtet – pagariäri, pagariäri, sajandeid muutumatult elanud restorani – ei tajuta tegelikult ärina. Ettevõtluse aluseks on soov kasvada ja soovitavalt selline kasv, mis on turust ees.

Tegevjuhi rollis arutlesin aastast aastasse, kui palju ettevõte on kasvanud, miks on kasvanud vaid 30%, mitte 50%, mida on vaja, et tagada kasv järgmine aasta, kas on võimalik kvalitatiivne läbimurre ja kasv 100 ja 200% ... Aeg-ajalt esitas üks või teine töötaja provokatiivse küsimuse: “Miks meil on vaja edasi kasvada? Võib-olla lõpetada ja parandada kvaliteeti? Või leiutada uusi tehnoloogiaid? Miks rohkem kliente, suurem käive, rohkem töötajaid? Miks on võimatu end realiseerida ilma ärikasvuta? Küsimus oli üllatav ja ausalt öeldes pidin ütlema, et vastust ei tulnud. Kasv on väärtuslik. Ei mingit kasvu – äri kaotab oma mõtte. Jah, võite otsustada, et sel aastal me ei kasva, vaid tegeleme tehnoloogia ja kvaliteediga - aga ainult selleks, et valmistuda läbimurdeks ja järgmisel aastal järele jõuda: saada veelgi rohkem kliente, kasvatada käivet veelgi, suurendada kasumit jne. P.

Püüdes anda kasvu ideele ratsionaalset seletust, võime öelda: peatus - suri, konkurendid edestasid teid. See väitekiri ei kannata aga kontrolli. Megafirmade pankrotivõimalus ei ole väiksem kui väikestel ja keskmise suurusega ettevõtetel ning oluline on mitte peatuda ennekõike mitte kvantitatiivses, vaid kvalitatiivses mõttes. Et mitte mängust välja lennata, pole üldse vaja saada suuremaks, peaasi, et saada paremaks.

Nii et üha kiirenev mahukasv on usuartikkel. kaasaegne äri.

Üha kiireneva mahu kasvu väärtus on kaasaegse äri usutunnistus.

Usk strateegiasse

Kaasaegse äri järgmine usk on idee, et kasv on strateegia elluviimise tagajärg.

Ettevõtte arendamise peamine allikas on äristrateegia. Kahju, kui strateegiat pole. Talendisõja ajal leidsid intervjuudele tulnud tööotsijad, et on hea vorm esitada tulevasele tööandjale küsimus ettevõtte strateegia kohta. Kui selgus, et strateegiat polnud üldse või see polnud piisavalt ambitsioonikas, pöörati ümber ja lahkuti. Strateegia olemasolu oli investeeringute kaasamise ja kapitalisatsiooni suurendamise vältimatu tingimus.

Olen ise sageli pidanud strateegiasessioone ja tippjuhte strateegiat arendama inspireerides lausunud mittestrateegide rumalust illustreeriva ütluse: "Keegi ei vii meid eksiteele: meid ei huvita, kuhu läheme."

Mis on strateegia? See on pikaajaline visiooniplaan ettevõtte kiirendatud kasvuks, mis toob välja ettevõtte suured eesmärgid ja vahendid nende saavutamiseks.

Strateegia on pikaajaline kontseptuaalne plaan ettevõtte kiirendatud kasvuks, mis toob välja ettevõtte grandioossed eesmärgid ja vahendid nende saavutamiseks.

Strateegial on üks väga oluline omadus: see näitab mitte niivõrd seda, mida ettevõte teeb, vaid seda, mida ta teeb. Mitte teeb. Kui geograafiline strateegia on vallutamine Venemaa turg, see tähendab, et ettevõte teeb kõik endast oleneva, et Venemaal kasvada, keeldudes projektidest (tarnetest) Kasahstanis või Valgevenes, isegi kui taktikaliselt tundub selline tegevus kasumlik. See on taktika ja strateegia vastanduse olemus. "Halb" - taktikaline - juhid teevad seda, mis on lühiajaliselt kasulik, ja kaotavad seeläbi oma pikaajalise fookuse. "Päris" strateegilised juhid ohverdavad lühiajalise kasu, et saavutada pikaajalisi strateegilisi eesmärke.

Kust strateegia tuleb? Üks selle komponente on analüütika. Väga targad inimesed uurivad turgu, selle trende, analüüsivad võimalusi ja riske, kiiresti kasvavaid potentsiaalseid nišše, vaatavad tugevaid külgi ja nõrgad küljed ettevõtteid ja arvutada kõige rohkem võidustrateegia, mis võib pakkuda kiireimat kasvu.

Strateegia näitab mitte niivõrd seda, mida me tegema hakkame, kuivõrd seda, mida me ei tee.

Samas on ilmselge, et analüütika pole strateegia ainus ega ka peamine allikas: paljusid edukaks osutunud strateegilisi ideid ei suudetud toona olemasolevate andmete põhjal välja arvutada. Seega on strateegia tegelik allikas ettevõtlik intuitsioon.

Strateegia lähtub idee ilust ja idee suursugususest. Kui vaadata paljude ettevõtete kriisieelseid strateegiaid, siis võib leida suur hulkümmargused ilusad numbrid: miljardikäive või kui miljardikäivet niipea ei tule, siis miljardi kapitalisatsioon või 1000 kauplust või sagedamini esikoht ... (soovitav on muidugi esikoht turuosa osas – aga kui see pole võimalik, siis võid oma eesmärgiks kuulutada esikoha efektiivsuses.) Ümarate numbrite võlu on selle strateegia kohustuslik atribuut. Ja see näitab meile strateegilise lähenemise põhijoont: strateegid ei lähtu reaalsusest, vaid ideedest. Väga sageli ignoreerib strateeg tegelikkust, uskudes sügavalt, et idee määrab maailma.

Tean ühte peaaegu oligarhi, kes on loonud palju ärisid erinevates valdkondades. Üks tema äridest, pank, on Venemaal ainulaadne ja toob tõsist raha sisse; kõik teised on kahjumlikud. Samal ajal on iga ettevõtte keskmes helge hea idee. Ainult üks neist töötas, ülejäänud mitte. Minu tuttav oligarh jätkab uute äriideede väljamõtlemisega. Tema keskkond reageerib skeptiliselt ja sageli kritiseerib teda, nimetades teda utoopiaks. Ta vastab sellele: "Kui ma pangaga välja mõtlesin, pidasid kõik ka minu ideed utoopiaks."

Strateegia on ambitsioonikas fantaasia, mis piirneb utoopiaga ja mõnel juhul on see utoopia.

Strateegia on ambitsioonikas fantaasia, mis piirneb utoopiaga või on utoopia.

Pöördudes strateegilise ärikäsitluse objektiivsete tagajärgede poole, võime märkida veel mitmeid iseloomulikke jooni.

Esiteks. Strateegiline areng nõuab tõsiseid investeeringuid ja sellest tulenevalt ka laenu. Ilma väliste laenudeta on võimatu midagi suurepärast sihtida. Seetõttu laenavad strateegid raha.

Mäletan Venemaa ühe suurima ettevõtte – süsteemiintegraatorite – tegevjuhi, strateegiliste veendumuste silmapaistva esindaja Stanislav Malinetski kaebust. Ettevõtlusjuhtide äriplaane kuulates ütles ta: «Miks pole keegi raha küsinud reaalseks arendamiseks? Keegi ei öelnud: anna miljon, anna 10 miljonit, anna 100 miljonit - ja suund ei kasva mitte 30, vaid 200% ... Miks ?! See väide peegeldab strateegi esimene reegel: võta laenu; Kui sa ei tea mida, siis mõtle sellele!

Teiseks. Omandamine on hea strateegia absoluutne atribuut. Orgaaniline areng ei saa pakkuda tõeliselt ambitsioonikat kasvu. Las 70% omandamistest statistika järgi ei õigusta neile pandud lootusi - idee on tugevam kui statistika ja seetõttu Strateegi teine reegel on: võta ettevõtted üle, olenemata sellest, kas sul on neid vaja või mitte; kui integreeruda ei saa - rõõmusta, et oled konkurendi tapnud!

Kolmandaks. Parim investeerimisallikas on välisinvestorid. See tähendab, et IPOd on vajalikud. Tehke ettevõte avalikuks- See strateegi kolmas reegel.

Neljandaks. Investorid, nagu lihtsad inimesed, uskuge trükisõna. Ja sellepärast strateegiline äri kalduvus aktiivsele PR-tegevusele. PR-kampaaniad ei ole suunatud mitte ainult nõudluse tekitamisele, vaid ka äri aluseks oleva strateegilise idee edendamisele. Strateegilise idee ilu pannakse proovile mitte niivõrd selle elluviimise, vaid ümbritseva äriringkonna tunnustuse ja entusiasmi kaudu. Rääkige maailmale oma strateegiast – strateegi neljas reegel.

Strateegi neli reeglit:

1. Võtke laenu, kui te ei tea, milleks, siis mõelge.

2. Absorbeerida ettevõtteid; isegi kui sa ei suuda integreeruda, ole rõõmus, et tappisid oma konkurendi.

3. Tehke ettevõte avalikuks.

4. Rääkige maailmale oma strateegiast.

Investorid vaatavad tulevikku. Neid ei huvita mitte ainult ettevõtte tegelik kasum, vaid ka strateegia. Ambitsioonikas eesmärk (see on ka strateegia, see on ka utoopia) ei paelub mitte ainult ettevõtte omanikku ja tema meeskonda, vaid ka turgu. Selgub isetäituv positiivne ennustus: "Mul tekkis grandioosne idee – turg uskus ideed – äri sai raha." Esimesed sammud idee elluviimise suunas viisid äri väärtuse tõusuni (investeerimiskulud on läinud - kasumit veel pole). Omanik sai rikkaks. Võitis mitte kõige kasumlikum, vaid kõige strateegilisem ettevõte. Ärikonkurents on muutunud strateegiliste ideede võistluseks.

häbiväärne oportunism

Kuigi ärigurud, äriraamatud ja ärikoolid koolitavad strateege, leidub siiski juhte ja ettevõtjaid, kes on taktikalised. Samal ajal kogevad nad sageli kas alaväärsuskompleksi (häbenevad oma taktikalist orientatsiooni) või matkivad strateege: nad töötavad välja strateegiaid, räägivad neist oma meeskonnale, kandidaatidele ja investoritele, kuid praktikas tegutsevad nad taktikaliselt.

Teen ettepaneku nimetada selline ettevõte oportunistlik(meenutagem Engelsit ja Leninit, kes tembeldasid oma vastaseid – poliitilisteks oportunistideks). Sõna "oportunism" tuleb ingliskeelsest võimalusest - "opportunity". See ei tähenda mingit spekulatiivset suurte võitude võimalust, vaid väikese võidu pragmaatilist hetketaktilist võimalust. Oportunistid ei ole Oblomovid ega pagaritöökodade omanikud. Need on aktiivsed leidlikud inimesed, kes soovivad kirglikult kasvada. Neid juhivad aga mitte globaalsed strateegilised ideed, vaid tänapäeva tegelikkusest tulenevad väikesed taktikalised võimalused.

Võimalus on pragmaatiline lühiajaline taktikaline võimalus väikeseks võiduks.

ma toon hea näide, mis näitab määratud erinevust.

Näide 1. Panga territoriaalne areng: strateeg ja oportunist
Strateegiline pank kavandab oma territoriaalset arengut. Palgatakse konsultante (muidugi kõige parem McKinsey). Konsultandid viivad läbi turuuuring. Uuringu tulemuste põhjal koostatakse esitlus. See esitab graafikud pangateenuste vajaduste küllastumise kohta Venemaa erinevates piirkondades. Seejärel eristatakse kriteeriume: “esimesel horisondil läheme miljonilinnadesse”, “teisel horisondil…”, “kolmandal horisondil…”. Panga president toob direktorite nõukogule Venemaa kaardi, millele on asetatud lipud. On ütlematagi selge, et parim piirkondlik strateegia on osta edukas regionaalpank. Režissöörid kogunevad kaardi ümber ja arutavad entusiastlikult võidukat sõjalist kampaaniat.

Geograafiline strateegia peab olema agressiivne, mastaapne ja kaasahaarav. Vastasel juhul pole see strateegia.

Oportunistlik pank ei planeeri oma geograafilist arengut. Just ühel ilusal päeval ütleb pangajuht juhatuse esimehele, et klient X tundis huvi, kas pangal on Samaras filiaal. Esimehe silmad lähevad särama (jah, jah, ja sel juhul lähevad silmad särama) ja ta annab käsu avada koheselt Samaras filiaal. Samas on filiaalil klient juba algusest peale. Ja siis kohtub juhatuse esimees lennukis härra Igrekiga, kes töötab Penzas Prima-Bankis, kuid tahab lahkuda ja saab kliente ära võtta – ja esimees ei saa muidugi seda võimalust kasutamata jätta ja seetõttu lepib Igrekiga kohe kokku filiaali avamises Penzas. Ja siis selgub, et panga CIO on pärit Novosibirskist ja tal on seal palju tuttavaid. Ta räägib, kui kiiresti äri Novosibirskis areneb ja mainib, et onu on finantsjuht suur Novosibirski ettevõte, keda saab veenda teeninduse saamiseks panka minema. Ja näete, Novosibirskis on filiaal juba tekkinud. Ja siis avaneb täiesti “vasakpoolne” võimalus: Donetski kesklinnas asuv hoone läheb panga omandusse. Juhataja annab ülesandeks uurida Ukraina filiaali avamise võimalusi (eriti kuna mõned kliendid on juba ammu küsinud Ukrainas teenindamise võimaluse kohta) - ja nüüd on pank muutunud rahvusvaheliseks ...

Lähenete kaardile, millel on kujutatud oportunistliku panga filiaale, ja näete täiesti ebaloogilist, süsteemitut ja inetut pilti: oksi torgatakse nii, nagu Jumal selle teie hinge paneb. Olgu selleks siis strateegi harude kaart!

Kohutav, eks? Kas sellisest oportunistlikust territoriaalsest strateegiast saab rääkida vähemalt ühes ärikoolis? Ainult kaasaegse juhtimise ketser on võimeline nii käituma. Noh, oleks tore sõnastada ilus strateegiline mõte: "Me läheme piirkondadesse oma kliente järgides"- see on ilus ja isegi originaalne ... Aga kuidas sellesse pilti põimida IT-direktori Novosibirski onu? Või lennukis tuttav Penza pankuriga? Ehk sõnastada mingi põhimõte "Inimesed enne strateegiat"? See on ka ilus. Ja strateegiliselt. Kuid siis polnud Donetski peatänaval asuval majal sellega midagi pistmist ... Kuid patt on sellist ahvatlevat võimalust mitte ära kasutada: asukoht on reklaamimise etapis oluline tegur ...

. ECOPSY Consulting on konsultatsioonifirma, mille asutas 1988. aastal psühholoogiaprofessor Vladimir Stolin. Selle nimi on moodustatud sõnade "majandus" ja "psühholoogia" kombinatsioonist. Aastatel 1991–2001 ECOPSY oli seotud ettevõttega rahvusvaheline ettevõte RHR International ja kandis nime A-H-A International ECOPSY. Ise liitusin ECOPSYga 1989. aastal ning 2005. aastal sain partneriks ja tegevjuhiks. ECOPSY on spetsialiseerunud juhtimis- ja personalinõustamisele. Aastatel 2006–2009 oli ECOPSY edetabelis esikohal uudisteagentuur"Ekspert" personalijuhtimise valdkonnas tegutsevate konsultatsioonifirmade seas. Enamik selles raamatus esitatud ideedest on välja töötatud ECOPSY meeskonna poolt ja need on meie ettevõtte oskusteave. Minu ideid ECOPSY omadest on praktiliselt võimatu eraldada.

Arusaadavatel põhjustel on raamatus muudetud peaaegu kõik ettevõtete nimed ja nimed. Pealegi on kõik kirjeldatud juhtumid ehtsad. Erandina on jäetud mitmete maailmakuulsate ettevõtete nimed, minu ettevõtte nimi on ECOPSY ning otse välja toodud minu praeguste ja endiste kolleegide nimed, kelle arengule oma loos toetun.

Ostke ja laadige alla 229 ₽ (€ 3,02 )

Võitja rahvusvaheline võistlus Sotši uue laine noored esinejad said Venemaalt finalistiks Dan Rozin, nagu ütles pressikonverentsil ajakirjanikele konkursi Uus laine žürii esimees Igor Krutoy.

“Esimene koht (võitis) Dan Rozin. Teist kohta jagasid Armeenia esineja (Gevorg Harutyunyan) ja Daria Antonyuk. Ja kolmas koht on Kreeka laulja (Demy),“ rääkis Krutoy.

Dan Rozin, esinemised, laul ja video

Võistlus sisse sellel aastal intrigeeris viimseni - alles kolmandal, viimasel võistluspäeval selgusid favoriitide nimed. Enne seda hindas žürii, mida esindasid kodumaise show-äri staarid, osalejaid väga erinevalt, andmata kellelegi võimalust liidripositsioonile murda.

Pärast viimaseid katseid asus Rozin ootamatult juhtima, kuigi hõivas esialgu koha esikolmiku kõrval. Sellest tulenevalt jagunesid kohad järgmiselt: "Uus laine 2018" võitjaks tuli Dan Rozin; teise koha langetas välja ka Venemaalt pärit võistleja Daria Antonyuk - tüdruk on avalikkusele tuttav pärast projektis Voice osalemist. Kolmanda koha saavutas Armeeniast pärit esineja Gevorg Harutyunyan. Konkursi favoriidiks peetav Kreeka laulja Demi jäi finaalis neljandaks.

Dan Rozin avaldas publikule muljet vokaali jõu ja oskusega end laval hoida. Poiss on alles 19-aastane ja temas on juba näha tõelise stseenikuninga algust. Loovus on tema eluviis, mis on palja silmaga nähtav.

Dan Rozin, esinemine "Uuel lainel 2018", video:

Dan Rozin, elulugu

Nimi: Dan Rozin
Sünniaeg: 20. aprill 1999. a
Tähtkuju: Jäär
Vanus: 19 aastat vana
Sünnikoht: Moskva, Venemaa
Amet: laulja, näitleja, saates "Edu" osaleja, konkursi "Uus laine-2018" võitja
Silte pole
perekonnaseis: ei ole abielus

Loomine

Ja kuigi noore kunstniku loominguline elulugu algab peaaegu lapsepõlvest, saavutab populaarsus tema täiskasvanueas.

"Mul oli unistus - esineda Broadwayl ... Ma lendasin minema, et naasta ja laulda veelgi paremini, veelgi rohkem!" kirjutas võistleja oma Facebooki lehel.

Nii laulis Dan 18-aastaselt legendaarsel Broadway laval duetis New Yorgi muusikahalli staari Kapatia Jenkinsiga.

“Saal oli täis produtsente, kes sosistasid minu kohta “... Venemaalt? … Sellise džässiliku vokaaliga? … Sellise inglise keelega? … Kas sa teed nalja? Ja siis - seistes aplaus ...! Mulle! 18-aastane poiss, keda kallistab suurepärane jazzlaulja!!! Kas see pole mulje ?! ”Meenutab laulja neid võidukaid minuteid.

Noormees armus New Yorki. Tema sõnul sukeldub see linn 20. sajandi alguse atmosfääri, mida ta nii väga armastab:

"Jazzi algus! Blues algab! Evangeeliumi algus. Algus kõigele, mida me kaasaegses muusikas hingame!

2018. aastal vallutab Dan järjekordse sammu suure kuulsuse teel – temast saab maineka noorte esinejate konkursi New Wave 2018 võitja ja ajaloo noorim.

Isiklik elu

Ankeetides tunnistab noor staar, et tal pole tüdruksõpra. Kuid Instagrami tellimuste järgi otsustades on fänne palju. Noortele fännidele meeldivad iidolist uued fotod. Ta annab kogu senise hoolitsuse ja kiindumuse oma armastatud lemmikloomale - kass Timofeyle, ta on tema jaoks sama pereliige.

Mark Rozin

Edu ilma strateegiata. Paindlikud juhtimistehnoloogiad

Tõlkija A. Kalinin

Projektijuht E. Gulitova

Toimetaja V. Podobed

Tehniline toimetaja N. Lisitsyna

Korrektorid E. Tšudinova, M. Savina

Arvuti paigutus K. Svištšev, M. Potaškin

* * *

Sissejuhatus

Pole olemas vaatluste ja muljete poolest rikkamat tööd kui konsultandi töö. Minu silme eest käisid läbi sajad ettevõtted – juhtimiskonsultandi pilgud: suured ja väikesed, vene ja lääne, era- ja avalikud. Mida iganes nad ei rakendanud – üksinda ja koos minuga: äristrateegia, uus ettevõtte kultuur, väärtussüsteem, talendijuhtimine, tulemusjuhtimine ... Muutsime funktsionaalse struktuuri divisjoniks ja divisjoni struktuuri omaks. funktsionaalseks, eraldasime remondi allhankele ja vastupidi, neelasime remondi, võtsime kiirkorras tööle tippjuhid ja vallandasime nad sama kiiresti. Tundsin lähedalt üht Ameerika ettevõtjat, kes lõi tuntud ettevõtte ja sooritas seejärel enesetapu – põhjused on teadmata. Tegin hindamist suure kindlustusfirma tegevjuhile, kes mõrvati päeval, mil meil oli strateegiaseanss, ja seejärel püüdis uurija mõrva lahendada, lugedes minu hindamisaruannet. Üks minu tuttav ärimees on vangis. Keegi on juba teeninud. On neid, kes töötasid Jukose tipppositsioonidel ja on uhked, et ei pidanud istuma. Nägin suurimate nõukogude ettevõtete baasil loodud ettevõtteid, mis said riigilt toetusi ja läksid kõigele sellele vaatamata pankrotti – ja nägin neid, mis organiseeriti nullist, ilma igasuguse toetuseta ja tõusid viie-kuue aastaga liidriks. Tean ka sadu juhte, kes aastast aastasse ehitavad oma organisatsioone ja rakendavad neis mitmesuguseid süsteeme. Midagi neil õnnestub, midagi mitte, ja siis nad proovivad uuesti, süttivad jälle ümberkujundamise ideedest ja rakendavad seda uuesti.

Minu vaatlusaastad olid Venemaa elus äärmiselt huvitav etapp. Selle aja jooksul jõudis Venemaale lääne juhtkond ja kasvas välja lääne traditsioonide järgi üles kasvanud juhtide galaktika.

2000. aastate alguses minul ja mu kolleegidel ECOPSY-st oli võimalus külastada kõiki alumiiniumi tehaseid ja hinnata juhtivtöötajate süvahindamise meetodit. Ühes tehases oli erakordselt kangekaelne, vene stiilis direktiivne juhtkond. Igapäevased töötajad, plaani täitmata jätmise eest hukkamine, keegi ei saa vandumata millestki aru - aga me hoolitseme töötajate eest ja töötajad armastavad meid (sellist tüüpi juhte võib leida kogu Suur-Venemaal, kõigis piirkondlikes tootmisettevõtetes) . Vahetult pärast meie visiiti sai tehase peadirektoriks austraallane Jack Heiner. Ta oli kõige haritum, armsam, intelligentsem mees, kes ei rääkinud vene keelt. Eksperiment oli ausalt öeldes ekstreemne. Kuidas saab austraallane Venemaa tehast juhtida? Millist ühist keelt suudab ta isegi tõlgi vahendusel leida võimsa käega harjunud ja traditsioonilisel vene autoritaarsel viisil toimetulevate Venemaa tootmistöötajatega?

Kui viiekümneaastased tootmismehed olid läbi imbunud lääne juhtimise ideedest, siis mida öelda noorte poiste ja tüdrukute kohta, kes tulid tööle lääne ettevõtetesse müügimeeste, sekretäride, tõlkijatena, vaatasid oma emigrantidest ülemusi, õppisid, tegid. karjääri väga kiiresti, said ise ülemusteks ja siis läksid Venemaa ettevõtete tippudele! Loomulikult said nad kogu ülejäänud eluks tõelise õpetuse järgijateks tõhusa ettevõtte juhtimise kohta ja harjusid sõnavaraga, mille kohta venekeelseid tõlkeid pole: kaasamine, pühendumine, tulemuslikkuse hindamine, võimestamine... Nad pidid igaühega rääkima. muu inglise keeles.

Mul vedas: nägin, kuidas lääne juhtkond jõudis Venemaa pinnale. Pealegi aitasin ma ise oma tagasihoidlike võimaluste piires tal juurduda.

Samas olen näinud sadu ja sadu "valesid" juhtumeid, mis vastupidiselt teooriale ka toimivad. Olen näinud juhte, kes ei ole strateegilised, ei tegele, ei ehita õigeid süsteeme, ei juuruta KPI-sid, ei mõista hästi sõna "juhtimine" – ja need juhid ja nende ettevõtted on paljudel juhtudel ebatavaliselt tõhusad. Kuna ma ise töötasin ja õppisin Lääne konsultatsioonifirmas RHR International, olin Lääne juhtimise tõelise õpetamise järgija, töötasin mitte ainult konsultantidena, vaid ka koolitajana, õpetasin juhtimist Venemaa juhtidele meie riigi kõigis nurkades, pikka aega pidasin neid juhtumeid eranditeks. Mõned aastad tagasi mõistsin, et need erandid moodustavad ühtse pildi, kuna neil on ühised jooned, erinevad omapärase ja omal moel tõhusa lähenemise poolest juhtimisele – ka terviklikule ja üllataval kombel siiani kirjeldamata! Ma nimetasin seda lähenemist oportunistlik erinevalt strateegiline. Jah, mul on jultumust väita, et avastasin ja kirjeldasin väga tõhusa, senitundmatu, sisemiselt loogilise juhtimiskäsitluse, mida enne mind tajuti ainult valena või üldse igasuguse lähenemisena.

Populaarne kategoorias: