Снижение издержек по поиску нового персонала.  Как оценить эффект от передачи на аутсорсинг служб управления персоналом? Как оптимизировать расходы на персонал: проверенные и эффективные подходы

Сложившаяся экономическая ситуация побуждает компании сокращать затраты, в том числе и затраты на персонал . Российские компании, в первую очередь, решают эту задачу путем сокращения численности персонала и заработной платы , уменьшения объема или отмены социального пакета, пересмотра бонусной политики. В то же время мировая практика управления персоналом может подсказать нам более эффективные способы оптимизации затрат, основанные на управлении численностью персонала, а именно выведении персонала из штата компании (Outstaffing) , привлечении сотрудников на долгосрочные проекты , привлечении персонала на краткосрочные проекты .

Сущность выведения персонала из штата компании — зачисление работников компании-клиента в штат компании-провайдера. При этом провайдер выполняет все функции работодателя «де юре», а фактическое руководство деятельностью этих работников остается за компанией-клиентом. В период кризиса эта услуга может быть эффективна для квалифицированного персонала бизнес-линии (инженеров, конструкторов (производство), мерчендайзеров, торговых представителей, супервайзеров (торговля) и функциональных поддерживающих служб (финансово-экономических служб, отделов маркетинга, IT отделов и др.). При этом предприятие не теряет квалифицированных специалистов , в которых оно уже инвестировало; сотрудники продолжают работать для компании и сохранять бренд работодателя и репутацию в регионе. Когда ситуация стабилизируется, клиент может вернуть сотрудника в штат компании, не затрачивая дополнительных средств на подбор. Если события будут развиваться по негативному сценарию, он может расстаться с этим работником без финансовых потерь и юридических рисков. Также при выведении персонала сокращается бюджет на ведение кадрового делопроизводства, расчет заработной платы и сдачу отчетности, и предприятие получает возможность сфокусировать свои административные, организационные и финансовые ресурсы на решении ключевых (базовых) задач компании.

В сумму ежемесячного платежа компании-провайдера, предоставляющей услугу Outstaffing , входят: месячная заработная плата сотрудника до вычета налогов (gross), включая оклад; различные премии и компенсационные выплаты; гонорар за услуги компании-исполнителя; обязательные налоги (применяется регрессивная шкала); услуги банка за перевод денег на счет работника и НДС. Гонорар провайдера за каждого специалиста, выведенного из штата, составляет, в среднем, 15% ежемесячного дохода этого специалиста.

Если компании требуются работники на короткий срок, то имеет смысл рассмотреть услугу «предоставление персонала на краткосрочные проекты » (Temporary Staffing ). Потребность в этой услуге возникает тогда, когда Вам необходимо привлечь работников на короткий срок (от 4 часов до 2 месяцев), без оформления в штат компании, например, для реализации срочных проектов, требующих дополнительных ресурсов. Также услугой можно воспользоваться во время болезни или отпуска штатного работника и для усиления основной команды временными сотрудниками для реализации сезонного проекта и/или на пике производственной активности. Гонорар провайдера в этом случае составляет примерно 25% от заработной платы gross предоставленных работников. Основными потребителями данной услуги являются транснациональные компании, крупные российские федеральные и региональные компании производственного сектора, логистические операторы, сетевая розница, торговые и другие компании, существенный объем деятельности которых обеспечивают линейные сотрудники и персонал с невысокой квалификацией.

Если компании требуются специалисты на срок, превышающий 2 месяца (но не на постоянную работу), то можно обратиться к услуге предоставления персонала на долгосрочные проекты (Staff Leasing ). Преимущества лизинга персонала заключаются в приеме требуемого количества сотрудников вне зависимости от ограничений по численности персонала, установленных для компании; усилении команды на время запуска нового проекта, при этом компания не принимает на себя долгосрочных обязательств перед нанятыми сотрудниками; возможности доверить подбор кадров профессиональным рекрутерам, обладающим информационными ресурсами и опытом для поиска требуемых специалистов; делегировании ведения кадрового учета и отношений с трудовой и налоговой инспекциями квалифицированному провайдеру, а также снятии с себя юридических рисков. Средний гонорар за услугу лизинга персонала составит около 25% от ежемесячного дохода предоставленного исполнителем сотрудника.

Возможно, у того, кто дочитал эту статью, возник вопрос: а где же здесь экономия затрат, если сохраняется ФОТ работника со всеми налогами и отчислениями и добавляется гонорар провайдера? Дело в том, что речь идет не об одномоментной, сиюминутной экономии затрат, не о решении проблемы в режиме «затыкания дыр» и тушения пожара. Речь идет о принятии системного решения об оптимизации затрат на персонал путем оптимизации его численности, выделения «кадрового ядра», ключевых для вашего бизнеса специалистов. Этим сотрудникам необходимо предлагать конкурентоспособные заработные платы и компенсационный пакет. Остальных работников можно привлекать по мере надобности, в необходимом количестве и качестве, т. е. пользоваться возможностями аутсорсинга персонала (а по некоторым функциям и процессам — и полным аутсорсингом). В этом случае компания не просто оптимизирует затратную часть своего бюджета, но приобретает гибкость, быстроту реакции на все рыночные изменения и запросы, получает возможность сфокусироваться на своих ключевых задачах и компетенциях.

Кризис — это как раз время коренного пересмотра неэффективных и устаревших технологий и бизнес-процессов!

Необходимость оптимизации затрат на персонал возникает в ряде случаев:

• - при требованиях акционеров увеличить стоимость организации;
• - при реструктуризации организации (слиянии - поглощении);
• - при смене собственника (появлении нового инвестора);
• - при изменениях стратегических ориентиров организации (быстрый рост, выход на новые рыночные сегменты и т.п.);
• - при необходимости общего снижения издержек производства.

Существуют традиционные и современные методы оптимизации

затрат на персонал.

Традиционные методы применяются в основном при общем сокращении издержек производства в случае привлечения персонала на основе заключения трудового контракта или гражданско-правового договора (договора подряда). Наиболее вероятными вариантами поведения организаций в ситуации экономического спада являются следующие:

• - временное прекращение деятельности;
• - предоставление всем желающим отпуска без сохранения заработной платы;
• - сокращение объемов производства с сокращением численности и (или) штата;
• - уменьшение размеров оплаты труда, установленных работникам;
• - временное прекращение выплаты заработной платы (задержка выплаты).

Выбирая тот или иной вариант, необходимо понимать, что быстро решить поставленную задачу- минимизировать расходы, связанные с оплатой труда, - практически невозможно.

Реализация названных вариантов поведения связана либо с расторжением трудовых контрактов, либо с внесением изменений в их условия, поэтому важно правильно оценить затраты, связанные с реализацией этих мероприятий по оптимизации затрат на персонал.

Проведение мероприятий, направленных на уменьшение выплат, связанных с оплатой труда, может быть достигнуто только спустя законодательно определенное время (не ранее чем через два месяца). Кроме того, поскольку сокращение расходов на персонал затрагивает интересы работника, организация должна быть готова к отстаиванию своей позиции в суде, неся на это дополнительные затраты. Поэтому важным представляется экономическое обоснование варианта сокращения расходов на персонал.

Действующие в организациях коллективные договоры могут содержать пункты, предусматривающие дополнительные льготы для работников в случае их увольнения, например, больший размер выходного пособия, условия о переобучении и переподготовке увольняемых по сокращению численности и (или) штата работников за счет организации. В таком случае необходимо соблюдать указанные пункты договора.

Следует иметь в виду, что если коллективный договор содержит условия, в соответствии с которыми льготы и компенсации, предоставляемые работникам в случае их увольнения по инициативе организации, меньше предусмотренных ТК РФ, то эти условия могут быть оспорены работником в суде.

Временное прекращение деятельности. Если финансовые трудности организации обусловлены, например, задержкой расчетов с потребителями и носят, по оценкам руководства, временный, краткосрочный характер, то организация вынуждена сократить объем работ на определенный, относительно короткий период, в результате чего ряд работников в данный период времени оказываются незадействован- ными (простой). При этом предполагается, что во время простоя работник находится на рабочем месте. Затраты организации за время простоя (ст. 157 ТК РФ) складываются из размера не менее 2 / 3 средней заработной платы работника и единого социального налога, начисляемого на суммы оплаты непроработанного времени, в том числе времени вынужденного простоя.

Таким образом, временная приостановка деятельности организации или ее подразделений (простой) позволяет сократить расходы по оплате труда в течение определенного периода не более чем на у з.

Предоставление всем желающим отпуска без сохранения заработной платы. Если деятельность организации приостанавливается на длительный срок, то не исключена возможность того, что некоторые работники постараются найти на этот период другую работу (по совместительству). Очевидно, что находиться на своем рабочем месте (как это предполагает режим простоя) работник, устроившийся на временную работу в другую организацию, не имеет возможности. Поэтому он обращается к руководству с просьбой предоставить ему отпуск без сохранения заработной платы. В этом случае выплата компенсации за вынужденный простой работнику прекращается (ст. 128 ТК РФ). Таким образом, выбор данного варианта позволяет полностью перестать выплачивать заработную плату, не увеличивая при этом свой долг перед работниками и перед бюджетом и внебюджетными фондами.

Сокращение объемов производства с сокращением численности и (или) штата подробно расписано в п. 2.3. Обычно в коллективном договоре определяется порядок высвобождения персонала в случае снижения деловой активности организации. Если есть возможность, работнику выдают выходное пособие, рекомендательное письмо, оказывают помощь в трудоустройстве, переподготовке и т.п.

Уменьшение размеров оплаты труда, установленных работникам. В условиях финансового кризиса организации могут столкнуться с необходимостью не только сокращения численности работников, но и уменьшения размера оплаты труда работников, оставшихся на своих рабочих местах. Изменение размеров оплаты труда может осуществляться за счет:

• - уменьшения тарифных ставок (окладов);
• - внесения изменений в систему премирования;
• - снижения или отмены льгот, доплат, надбавок.

Поскольку такое решение руководства существенно меняет условия трудового контракта, оно может быть оспорено, в том числе в суде, что, безусловно, скажется на затратах организации при выборе данного варианта.

Косвенным путем уменьшения размера оплаты труда является введение в организации режима неполного рабочего времени.

Временное прекращение выплаты заработной платы (задержка выплаты). В случае когда организация не имеет денежных средств для выплаты заработной платы работникам, заработная плата начисляется, но не выплачивается (формируется задолженность организации перед работниками). При этом порядок уплаты страховых взносов во внебюджетные фонды не меняется и за неперечисленную своевременно сумму взносов начисляются пени.

Современные методы оптимизации затрат на персонал основаны на перераспределении функций по управлению функционированием персонала с использованием различных вариантов привлечения временного персонала. К таким методам относятся:

• - staffleasing (лизинг персонала);
• - temporary staffing (подбор временного персонала);
• - outstaffing (выведение персонала за штат);
• - outsourcing (использование внешних услуг).

Staffleasing - правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-то организацию на относительно длительный срок - от трех месяцев до нескольких лет. В основном это практикуется в тех случаях, когда услуги квалифицированного специалиста требуются с определенной регулярностью.

Temporary staffing используется при краткосрочных проектах или работах, имеющих срок от одного дня до двух-трех месяцев. Речь, как правило, идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, PR-акций, а также на время болезни или отпуска штатных работников.

Outstaffing (аутстаффинг) используется в тех случаях, когда рекрутинговое агентство (подрядчик) не подбирает работников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал организации-клиента (заказчика). При этом работники продолжают трудиться на прежнем месте и выполнять свои функции. Численность и квалификацию требуемого персонала определяет заказчик, который не имеет трудовых отношений с предоставляемым персоналом, но может мотивировать каждого привлеченного работника. Подрядчик, таким образом, является нанимателем персонала, а заказчик может привлекать персонал для выполнения различных функций. На время своей работы предоставленный персонал становится частью коллектива заказчика, но весь кадровый документооборот по предоставленному персоналу ведет подрядчик.

Использование аутстаффинга становится оправданным, если существуют:

ограничения по допустимой штатной численности. Этот случай часто встречается в крупных холдинговых структурах, жестко планирующих и контролирующих численность дочерних организаций;

необходимость сохранения объемов валовой прибыли при поставленной управляющей организацией задаче сокращения численности. Этот случай является вариацией предыдущего. Сокращение численности может быть стратегической задачей организации, направленной на сокращение расходов по социальным гарантиям;

необходимость реализации высокорисковых проектов. Могут существовать проекты, для выполнения которых требуется нанять разнообразный персонал, но в случае неудачи этот персонал необходимо либо уволить, либо обеспечить другой работой. При неудачной реализации проекта возникают дополнительные расходы, связанные с высвобождением персонала, приводящие к росту убытков. При этом теряется мобильность проекта, например, если требуется перемещение реализации проекта в другой регион;

необходимость повышения мобильности бизнеса. Это бывает нужно при работе на быстронасыщающихся рынках на разных территориях, когда за время жизненного цикла товара требуется обеспечить максимальный охват различных территориальных рынков, не перемещая весь персонал, занятый сбытом продукции;

необходимость экономии накладных расходов на содержании большой кадровой службы и части бухгалтерии, занятой расчетом заработной платы. При получении персонала через подрядчика возможна экономия на накладных расходах. Эта экономия обусловлена снижением численности кадровой службы и бухгалтерии организации, исключением расходов на специальное программное обеспечение;

необходимость реализации в организации концепции «концентрации мозгов». Суть концепции следующая: в штате организации состоят только ключевые сотрудники - «золотой фонд», интеллект организации. Рабочий и вспомогательный персонал привлекается по аутстаффингу. Реализуя данную концепцию, можно обеспечить обоснованную дифференциацию социальных гарантий в зависимости от реальной ценности работника для организации.

При аутстаффинге работодатель получает следующие преимущества:

• - работодатель не заключает с работником трудовой контракт и, следовательно, не вступает с ним в трудовые отношения;
• - нет рисков трудовых споров в отношении привлеченного посредством аутстаффинга персонала;
• - ложится на подрядчика решение всех вопросов, связанных с выполнением требований ТК РФ;
• - работодатель становится мобильным в вопросах привлечения и сокращения персонала; при определенных условиях лаг мобильности может не превышать нескольких дней;
• - работодателю не требуется вести кадровый документооборот по привлеченному посредством аутстаффинга персоналу, следовательно, не требуется увеличения численности кадровой службы организации;
• - повышается устойчивость производственной деятельности, так как благодаря аутстаффингу можно часть условно-постоянных расходов перевести в разряд условно-переменных;
• - появляется возможность продления испытательного срока на любой необходимый период;
• - появляется возможность выстраивать многоступенчатые мотивационные программы, используя в том числе нематериальный стимул перевода работника в основной штат организации;
• - можно добиться существенной экономии расходов по обеспечению социальных гарантий.

Наиболее привлекательным является совместное использование кадрового аутсорсинга и аутстаффинга; при таком «симбиозе» можно ожидать экономии по статье «Накладные расходы».

Outsourcing. В данной ситуации организация передает какую-то из своих функций внешней организации (подразделению другой организации). Заказчик покупает у организации (подрядчика) услугу, а не труд конкретных работников. Причем функция передается полностью организации-подрядчику, и в штате организации-заказчика нет персонала, занятого выполнением этой функции. Стоимость услуги определяется договором между заказчиком и подрядчиком. Подрядчик сам решает вопрос о численности персонала, который будет реализовывать переданную функцию. Заказчик не имеет трудовых отношений с персоналом подрядчика и не может мотивационно воздействовать на него.

Как правило, на аутсорсинг переводят работы, необходимые для поддержания жизнеобеспечения организации, но не являющиеся профильными для нее: обслуживание компьютерных сетей, логистику, маркетинговые исследования или уборку помещений. Преимуществами аутсорсинга являются:

• - концентрация на основном виде деятельности;
• - рационализация выполнения производственных операций;
• - получение доступа к профессиональным знаниям;
• - диверсификация рисков;
• - отсутствие необходимости постоянного внедрения новых технологий своими силами;
• - улучшение качества продукции (услуг);
• - высвобождение человеческих ресурсов;
• - оптимизация движения денежных средств (cash-flow);
• - увеличение контроля над бизнесом;
• - способность бизнеса к изменениям (по требованию).

Однако существуют и недостатки перехода на аутсорсинг, к которым можно отнести:

• - опасения по поводу надежности поставщика услуг (банкротство и т.д.);
• - потеря контроля над производственным процессом;
• - потенциальное сокращение собственного штата;
• - концентрация на продукте (процессе), а не на потребителе;
• - потеря возможности растить собственные квалифицированные кадры;
• - негативное отношение со стороны собственного персонала.

В западной практике принято использовать схему для оценки целесообразности перехода на аутсорсинг по критериям «стратегически важная/нестратегически важная», «конкурентообразующая/неконкурен- тообразующая», разработанную компанией «PriceWaterhouseCoopers» и представленную в табл. 5.1.

Таблица 5.1

Оценка целесообразности перехода на аутсорсинг

Тип операции	Стратегически важная	Нестратегически важная
Конкурентообразующая Неконкурентообразующая	Оставить как есть Реорганизовать	? (Необходимо обсуждать) Аутсорсинг

Однако критерии определения того, насколько стратегически важна позиция организации по отдельному виду операций, уникальны для каждой организации и субъективно воспринимаются менеджерами.

Поле «Реорганизовать» позволяет в краткосрочном периоде отдать операцию на аутсорсинг, но в долгосрочном периоде должно быть возвращено под контроль организации.

Поле «? (Необходимо обсуждать)» предоставляет множество возможных решений: продажа, расширение и предоставление услуг другим организациям; расширение профиля и создание стратегического конкурентного преимущества.

При выполнении нестратегически важных и неконкурентообразующих операций «PriceWaterhouseCoopers» однозначно рекомендует отдать их на аутсорсинг.

Существуют частные критерии перехода на аутсорсинг, используемые в российской практике:

• - невозможность обеспечить требуемое качество продукции (услуг);
• - снижение затрат;
• - высвобождение дефицитного оборудования и высококвалифицированного персонала;
• - высвобождение уникального оборудования, на котором изготавливаются стандартные изделия;
• - улучшение работы отдела снабжения;
• - сокращение номенклатуры закупаемых изделий за счет закупки собранных в узлы изделий.

Критериями отказа от аутсорсинга при этом являются:

• - отсутствие надежных подрядчиков;
• - потенциальная монополия со стороны возможного подрядчика;
• - снижение оперативности ниже требуемого уровня;
• - существенное увеличение сроков изготовления вне организации, неприемлемое для обеспечения процесса производства;
• - себестоимость изготовления внутри организации меньше, чем цена предложения на рынке.

Если говорить о различиях аутсорсинга и аутстаффинга, то основное из них заключается в том, что при аутсорсинге заказчик платит за выполнение определенной функции, а при аутстаффинге заказчик платит за предоставленный персонал необходимой квалификации. Общей у данных форм привлечения персонала является возможность сокращать расходы на персонал, не неся потерь, связанных с уменьшением производительности труда и качества продукции.

Оптимизация затрат на персонал – это важная задача каждой организации, решаемая разными способами в зависимости от принятой кадровой стратегии и политики, качества и количества используемой рабочей силы, финансовых возможностей и приоритетов, текущей экономической ситуации.

В целом выделяют 2 подхода к оптимизации затрат на персонал – общее или частичное сокращение выделяемых средств и перераспределение затрат по направлениям, наиболее значимым для достижения долгосрочных и краткосрочных целей организации.

К таким подходам относят:

1)сокращение персонала- к таким действиям прибегают организации, когда предприятие переходит в состояние банкротства, не может справиться с нестабильностью рынка или экономическим кризисом. Сокращение не обязательно связано с только этими действия, предприятие может сокращать сотрудников с устаревшими навыками, ликвидируют целые подразделения, которые оказались недостаточно эффективными. Такие действия являются следствием таких управленческих решений как:

• Слияния - это когда 2 или несколько организаций принимают решения об объединение своих ресурсов для лучшего использования и снижения издержек. Сокращение затрагивает всех работников так как количество рабочих мест уменьшается.
• Поглощение- одна организация приобретает другую, с целью сократить расходы и увеличить прибыль.
• Управление изменениями - внедрение организационных инноваций, улучшающий бизнес-процессы, процедуры, структуры, что приводит к ликвидации или существенному изменению функций в результате чего рабочие места сокращаются.
• Оптимизация - из за конкуренции организация должна действовать в интересах акционеров для увеличения доходов и прибыли, для чего регулярно пересматривается бюджет и в некоторых случаешь производится сокращение персонала.

2) борьбу с текучестью кадров – текусть обусловлена тем, что происходит смена поколений. Старшие поколения стремились к пожизненному найму на одном месте, а новое поколение не стремится к этому, у них построение карьеры и не обязательно у одного работодателя. Чтобы смягчить текусть кадров принимают следующие меры:

• Создание бренда работодателя;
• Поиск новых источников способных сотрудников;
• Налаживание постоянных потоков потенциальных работников из учебных заведений;
• Установление более конкурентоспособного общего вознаграждения и условий занятости.

3)привлечение и удержание «талантов»- проблема в потери работников ценных для организации, которые имеют ценные способности и навыки и знания. К ним относятся управленцы с выраженными лидерскими качествами, специалисты которые создают что то и выдвигают это на рынок, профессионалы в области управления проектами. Меры кадровой политики являются:

1. Нахождение работников- носителей критических знаний и потенциала, которым предоставляются оклады, лучшие премии и тд.
2. Увеличение числа возможных путей карьеры сотрудников для их удержания.
3. Инвестиции в этих сотрудников
4. Определение вовлеченности сотрудников к определенной деятельности

Эти меры нацелены на сокращение издержек внешнего оборота ценной рабочей силы, рост эффективности инвестиций в человеческий капитал, сохранение конкурентоспособности организации за счет уникальности товара и инноваций.

4) борьбу с потерей времени- устранение косвенных факторов снижения продуктивности и эффективности труда. В первую очередь это регулирование работника на рабочем месте, обоснованный отпуск, временная нетрудоспособность, опоздания, прогулы, отгулы, приводящие к неоправданному росту затрат на оплату неотработанного времени.

5) оперативное регулирование численности и качества персонала - оно ставится во главу угла в компаниях,где сотрудники работают по гибким графикам. Современные программные продукты позволяют планировать схемы наиболее продуктивной работы, точно учитывать начало работы, конец,и продолжительность работы каждого работника в текущем режиме и отслеживать на основе этих данных использование фондов рабочего времени и оплаты труда.

6) формирование структур персонала по типу «ядро –перефирии» - основной подход к построению структуры штата состоит в том, чтобы выделить кадровое ядро- категории работников и отдельных работников, чьи способности и возможности труднее всего воспроизвести в случае их увольнения, а в отношении других рабочих мест применять различные формы временной занятости. Такой подход позволяет более рационально спланировать распределение затрат на рабочую силу не только в части оплаты труда, но и направляемых на социальные программы и развитие персонала. При этом работники перифирийные работники не обязательно лишаются привилегий, но предприятие при формировании кадровой политики может более обоснованно планировать затраты на персонал с учетом факторов текучести, возможностей регионального рынка, традиций и культуры отдельных категорий рабочей силы.

На совете директоров выступил финансовый директор и доложил, что компания прошла стадию роста, наступил период стабилизации. Прибыль практически не растет, а расходы на персонал в последнее время продолжали увеличиваться. HR-директор подтвердил это и объяснил, почему HR-затраты росли: пришлось набирать много новых сотрудников. Как вместо уволившихся, так и в создаваемые подразделения. Совет директоров решил: штат не расширять, затраты на подбор персонала и ФОТ сократить.

Эти затраты являются, пожалуй, самыми высокими. Зарплата – главная статья расходов на персонал. А подбор сотрудников – процесс, хотя на первый взгляд и не самый затратный, продолжается непрерывно. Особенно интенсивным он становится, когда создаются новые подразделения и нужно срочно укомплектовать их сотрудниками. На это тоже требуются средства. Не случайно именно эти статьи расходов, как правило, сокращают в первую очередь, когда требуется экономить. Что именно и как сократить?

Проанализируйте, как и сколько HR-служба тратит на размещение объявлений о вакансиях

Посмотрите, на что именно расходуются средства, какую отдачу возглавляемое Вами подразделение в частности и компания в целом получают на каждый вложенный рубль. Как правило, основные каналы, которые мы используем для размещения информации, стандартны: печатные СМИ, специализированные интернет-порталы, собственный сайт компании, телевидение/радио, так называемые объявления «на заборах» (расклеиваемые на столбах, стоянках транспорта, досках объявлений). Задействуются обычно и внутренние каналы – сарафанное радио, интранет.

Проверьте, эффективно ли и уместно эти каналы используются. Ведь существуют разные категории сотрудников, которых надо искать. Значит, необходимо использовать и разные каналы для размещения объявлений о вакансиях. А не искать всех через интернет-сайты или кадровые агентства. К примеру, Интернет эффективно использовать, лишь когда требуются бухгалтеры, операторы ПК, то есть те, чья профессиональная деятельность связана непосредственно с работой на ПК (а значит, и с возможностью доступа в Интернет). А низкоквалифицированных сотрудников на должности, не предполагающие какого-либо опыта и знаний, надо подбирать, используя другие методы. Казалось бы, это очевидные вещи. Но если забыть о них, то будете допускать неоправданные траты.

Пример

HR-директор швейной компании, проверяя работу своих менеджеров по подбору , обнаружил, что даже для того, чтобы найти дворников (мужчин или женщин 50-70 лет), а также продавцов, грузчиков и водителей, объявления размещаются, как при поиске специалистов – на интернет-сайтах по поиску работы. Но это неоправданно сразу по двум причинам. Первая – эти категории работников, как правило, не пользуются Интернетом. А потому почти нет резюме от кандидатов на вакансии. Вторая причина – деньги тратятся фактически впустую. Чтобы сократить расходы, HR-директор поручил своим подчиненным изменить тактику работы и подбирать каналы распространения информации о вакансиях адекватно уровню кандидатов. Для поиска дворников – расклеивать объявления на стоянках общественного транспорта, подъездах жилых домов, находящихся поблизости от офиса, на столбах в людных местах в том районе, где располагается компания. А когда речь зайдет о том, что нужно подобрать продавцов, грузчиков, водителей, поваров, объявления размещать в печатных СМИ, так как их чаще всего читают и просматривают, чтобы найти работу, эти категории граждан.

Отслеживайте, как и откуда кандидат узнал о вакансии

Сделайте это главным правилом для своих подчиненных, занимающихся подбором персонала . Пусть они собирают и фиксируют информацию о том, где кандидат услышал или прочитал о вакансии вашей компании. Это особенно важно делать, если HR-менеджеры
используют одновременно более двух каналов для размещения информации о свободных должностях.

Составьте таблицу, в которой менеджеры по подбору персонала будут делать соответствующие пометки. В столбце слева перечислите все вакансии, которые закрывались службой по персоналу, сверху – все каналы распространения информации о вакансиях, использованные Вашими подчиненными. Справа в конце таблицы должны быть столбцы, в которых отражается общим итогом вся информация (образец таблицы см. ниже).

Обяжите своих подчиненных, которые беседуют с соискателями по телефону, обязательно задавать вопрос: «Откуда Вы узнали о нашей вакансии?» и каждый ответ тут же заносить в таблицу. В анкету, которую заполняют кандидаты, также включите этот вопрос и просите своих подчиненных следить, чтобы соискатели не забывали на него ответить.

Если Вы в конце каждого месяца получаете от HR-менеджеров отчеты о работе, специалистам по подбору добавьте в отчет отдельный раздел – информация о каналах размещения объявлений о вакансиях. Это и будет та самая таблица, о которой мы рассказали.

Таблица. Информация о том, какие каналы использовались в течение месяца для поиска кандидатов

Выбирайте эффективные каналы распространения информации о вакансиях

Это Вы сделаете по той самой таблице, которую разработали для HR-менеджеров. В ней они зафиксировали, откуда кандидаты узнавали о каждой конкретной вакансии. Следовательно, теперь Вы сможете подвести итог. В каждой отдельной строке указана одна вакансия. Смотрите, как часто тот или иной канал «срабатывал», то есть доносил информацию до кандидатов. Тот канал, благодаря которому пришло больше всего кандидатов, считается лучшим. Он достигает целевой аудитории и считается наиболее оптимальным для той или иной конкретной вакансии. А тот канал, из которого о свободных должностях в компании узнал минимум кандидатов или вообще не одного, считается бесполезным. По сути, деньги на размещение информации о вакансиях потрачены зря, и здесь можно вести речь о сокращении затрат. Когда в следующем месяце появится аналогичная вакансия, мы будем точно знать - этот канал использовать не имеет смысла.

Иначе говоря, отказываясь от использования малоэффективных каналов для размещения информации о вакансиях, Вы снизите затраты на подбор , а качество и срок подбора не ухудшатся.

Проверьте, используются ли финансово выгодные предложения интернет-сайтов и печатных СМИ

Согласитесь, зачастую HR-директора отмахиваются от предложений своих менеджеров по подбору или менеджеров интернет-сайтов и газет объявлений, курирующих компанию, рассмотреть более выгодные предложения. Но мы забываем, что предложения действительно могут быть выгодными, так как газеты и «работные» сайты работают в условиях конкуренции, а потому предпринимают усилия, чтобы сохранить клиентов и получить новых. Для этого создаются так называемые пакетные предложения. К примеру, интернет-портал предоставляет возможность оплатить «оптом» (и по более низкой цене) некий набор услуг на какой-либо период. Цена на первый взгляд может показаться нам неприемлемой. Но давайте сравним, сколько компания тратит за шесть месяцев, если пользуется обычными услугами известного интернет-портала и если согласится на его «пакетное предложение».

Пример

Компания пользовалась услугами интернет-портала – размещала вакансии и изредка (в целях экономии) просматривала контактные данные соискателей. Всего было размещено 35 вакансий по цене 2000 рублей, общая сумма затрат – 70 000 рублей (2000 руб. 35 вакансий). Просмотрела компания 120 резюме, за что заплатила 18 000 рублей (120 резюме 150 руб. за каждый просмотр). Таким образом, общая сумма расходов за шесть месяцев составила 88 000 рублей. Теперь рассчитаем, во сколько обошелся компании каждый новый сотрудник. Всего было отобрано 1870 человек, следовательно, на то, чтобы привлечь одного, потрачено 47 рублей (88 000 руб. : 1870 человек). Однако этот же интернет-портал разработал и на те же полгода сделал выгодное пакетное предложение – безлимитный тариф. Можно было бы размещать вакансии, получать доступ к резюме соискателей в неограниченном количестве и всего за 33 000 рублей. Если бы компания воспользовалась пакетным предложением, то найм одного сотрудника обошелся бы ей в среднем всего в 18 рублей (33 000 руб. : 1870 человек). Иначе говоря, можно было сократить затраты на поиск и привлечение персонала в 2,6 раза.

Если говорить о размещении объявлений о вакансиях в специализированных СМИ, то тоже можно найти экономные варианты. Рассмотрев каждый вариант, предварительно прикиньте затраты и выберите наиболее оптимальный.

Пример

Компании понадобилось разместить в специализированной газете информацию о семи открытых вакансиях: грузчик, бухгалтер, экономист, оператор ПК, кладовщик, юрист, инспектор отдела кадров. HR-директор попросил менеджера по подбору выяснить, какие варианты размещения существуют и сколько каждый из них будет стоить. Оказалось, есть три варианта. Первый: каждую вакансию поместить в отдельный блок (рамочку) 5,7 1,9 см. Один блок стоит 230 рублей. Затраты на все блоки составят 1610 рублей (230 руб. 7 блоков). Второй вариант: все семь вакансий поставить в одном блоке 8,7 10,7 см. Стоимость блока из семи вакансий – 1725 рублей. Третий вариант: сгруппировать вакансии по тематическим блокам и разместить в тематических рубриках. Получилось три блока. В одном из них вакансии кладовщика и грузчика, стоимость 460 рублей. В другом – информация о вакансиях экономиста, бухгалтера, оператора ПК, за что компания заплатит также 460 рублей. И в такую же цену обойдется третий блок, в который войдут вакансии юриста и инспектора по кадрам. Следовательно, за размещение всех вакансий в привязке к тематическим рубрикам нужно заплатить 1380 рублей (460 руб. 3 блока). Компания воспользовалась последним вариантом.

Используйте бесплатные инфоресурсы

Развитие информационных технологий в мире вообще и в России в частности, дает нам уникальные возможности – воплощать самые гениальные проекты при самых минимальных затратах, а иногда и совершенно бесплатно! Очень эффективна, как правило, работа с бесплатными (как для предлагающих, так и для ищущих работу) интернет-порталами, которые есть в каждом регионе.

Пример

В Липецке есть бесплатный интернет-портал по поиску работы. Называется он 48.ru. Аналогичный портал в Саратове – 164.ru. Эти порталы предлагают работодателям размещать определенное количество вакансий бесплатно (как правило, до трех). Кроме того, порталы представляют бесплатный и неограниченный доступ к базе информации соискателей. Это неполноценные развернутые резюме. Тем не менее минимум информации, необходимый для того, чтобы составить представление о человеке, там есть. Самое главное – HR-служба может получать контактные данные соискателей в режиме онлайн сразу после того, как разместит вакансию. И так по всем трем вакансиям.

В регионах есть свои новостные интернет-порталы, которые поддерживают местные власти. На этих порталах есть рубрика «Работа». В ней можно бесплатно разместить определенное количество вакансий, а в использовании контактов соискателей работодатели не ограничены. В последнее время популярными стали порталы www.slando.ru и www.avito.ru. Вы можете там бесплатно размещать неограниченное количество вакансий и искать контакты.

Используйте для подбора персонала соцсети

Создайте страничку своей компании в популярных соцсетях, например, на Facebook, Вконтакте. Чем интереснее и привлекательнее Ваша страничка, тем больше потенциальных кандидатов будут озадачены поиском работы именно в вашей компании. Не будем останавливаться подробно на том, как правильно оформить такую страничку. Отметим лишь, что сейчас проявляется тенденция к уходу от широкополосного Интернета к карманным мобильным устройствам. Особенно среди молодого поколения.

Постарайтесь минимизировать негативные последствия от оптимизации затрат на ФОТ

Снижение расходов на оплату труда – крайний шаг, который вызывает обычно целую волну негативных последствий. Например, сокращение штата, понижение уровня зарплат работников. И то, и другое может привести к потере квалифицированного персонала. А значит, пострадают производительность труда и качество работ. Постарайтесь объяснить это руководству. Подчеркните: значительно сокращать расходы на ФОТ не стоит. Потери могут быть более масштабными, чем сэкономленные средства. Предложите, скажем, заморозить эти расходы и не допускать их роста.

Если избежать заметного сокращения ФОТ не удается, вспомните об аутсорсинге

Благодаря аутсорсингу Вы значительно снизите расходы на персонал без негативных последствий для компании. В первую очередь на аутсорсинг надо отдавать работу, для выполнения которой не требуется высококвалифицированного персонала, имеющего специальные навыки и знания. А именно: погрузочно-разгрузочные работы, труд на складах, экспедирование грузов, фасовка/упаковка, уборка территории, складских и офисных помещений, обслуживание клиентов на кассах, работа в торговом зале (мерчендайзинг). Также это могут быть услуги младшего обслуживающего персонала (официант, горничная) и рекламные кампании (промоутеры, ростовые куклы, массовка). Насколько выгоден компании аутсорсинг, показывают расчеты.

Пример

Организация приняла в штат грузчика. Его оклад – 20 230 рублей. Кроме того, на эту сумму компания должна начислить и уплатить взносы в фонды – пенсионный, социального страхования и обязательного медицинского страхования. В общей сумме размер взносов составляет 30 %. К этому надо прибавить взносы на страхование от несчастных случаев и профзаболеваний по тарифу 0,2 %. Итого – 30,2 %. В денежном выражении это будет 6109 рублей (20 230 руб. 30,2 %). Следовательно, затраты работодателя составят 26 339 рублей (20 230 руб. + 6 109 руб.). На руки сотрудник получит 17 600 рублей (20 230 руб. – 13 % НДФЛ). Если бы компания использовала грузчика на условиях аутсорсинга, то тратила бы на оплату его труда только 17 600 рублей и не больше. Эта сумма складывается из часовой ставки работы грузчика – 110 рублей, умноженной на 8 часов (длительность рабочего дня) и на 20 рабочих дней: 17 600 (110 руб. 8 часов 20 рабочих дней). Как видим, работодатель сэкономил бы на налогах 6109 рублей. И это только на одном работнике.

Юрий ГРИГОРЬЯН, Директор по управлению персоналом управляющей компании «Альфа – Капитал»

Стали собственными силами подбирать все категории сотрудников и обучать их

Когда мы проанализировали бюджет, то поняли, что наиболее затратная статья расходов – подбор персонала. Чтобы сократить эти расходы, мы начали повышать профессиональный уровень наших менеджеров по подбору. Со временем они смогли проводить качественную экспертизу кандидатов на любые должности, и теперь подбираем персонал самостоятельно, включая топ-менеджеров. Такой же принцип развития «внутренней экспертизы» мы применили и к обучению. Иначе говоря, мы прекратили нанимать сторонних тренеров, а попросили выступить в их роли ключевых специалистов и топов. Это тоже помогло снизить расходы на персонал. Кроме того, мы ввели режим экономии при организации корпоративов. Мы оставили ключевые, в том числе низкобюджетные проекты. Например, день здоровья, выставки работ наших сотрудников в сотрудничестве с экспертами Союза художников РФ, маленькие презенты работникам на незначительные праздники

Ольга ТОПКАСОВА, Директор по персоналу группы компаний «АЯК»

Устраните лишние уровни управления, урежьте соцпрограммы, установите бонусы за экономию

Постарайтесь не снижать заработные платы и премии сотрудникам – может резко упасть эффективность. А сокращать персонал стоит лишь в том случае, если нужно не только оптимизировать расходы, но и провести «чистку рядов», оставив в штате самых результативных сотрудников. На мой взгляд, один из лучших способов оптимизировать расходы – пересмотреть организационную структуру компании и исключить лишние уровни управления. Еще один действенный шаг – уменьшить корпоративные затраты. Сократите социальные программы, льготы, которые ранее предоставлялись работникам сверх установленных законодательством норм. Как вариант, можно разработать прозрачную систему начисления бонусов, которая будет мотивировать персонал снижать всевозможные издержки. При этом часть сэкономленных денежных средств частично выплачивать сотрудникам

Внимание!

Некоторые печатные СМИ за размещение в тематических рубриках двух и более блоков из вакансий предлагают скидку от 5 до 10 %. Это привлекательно с финансовой точки зрения. Кроме того, разместив объявления о работе в тематических блоках, Вы получите максимальное количество откликов.

Ольга МОЛИНА, Директор по персоналу «АстраЗенека Россия»

Обучение растянуть по времени, а с иногородними проводить собеседование по Skype

Чтобы сократить расходы на персонал без вреда для компании, я выстраиваю задачи по приоритетам. Затем смотрю, какие задачи некритичны, а значит, от них можно отказаться или отодвинуть сроки их исполнения. Например, пересмотреть календарь обучения сотрудников, растянув его по времени и снизив нагрузку на компанию. Также важно понять, может ли HR-департамент не привлекать дорогостоящих подрядчиков (консалтинговые фирмы, кадровые агентства) и обойтись собственными силами. Скажем, попросить ключевых сотрудников провести часть тренингов. Еще один способ оптимизировать HR-расходы – организовать тендер среди оставшихся поставщиков и снизить стоимость закупаемых услуг. Кроме того, сэкономить помогут современные технологии. К примеру, вместо того, чтобы ездить в другие города для собеседований с кандидатами, используйте Skype или видеоконференции

Создав страничку компании в социальной сети, обязательно позаботьтесь о том, чтобы разработать и ее мобильную версию. Благодаря этому, страничка будет корректно отображаться на различных гаджетах и мобильных устройствах, с которых молодые люди заходят в интернет. А значит, компания повысит свои шансы выйти на целевую аудиторию – талантливую молодежь с высоким потенциалом.

Три важных преимущества использования сотрудников по аутсорсингу

Во-первых, ваша компания сократит штатную численность сотрудников. Во-вторых, Вы сможете «заказывать» работников лишь на тот период, когда они действительно необходимы. Платить им зарплату, когда у них мало работы (как бывает, когда сотрудники в штате), не надо. Между тем замечено, что время простоя при отсутствии работы достигает порой 2/3 от продолжительности рабочего дня. Следовательно, 2/3 зарплаты выплачивается в такой период, по сути, ни за что. В-третьих, если ваша компания зависит от сезонных колебаний бизнеса, Вы без труда сможете то уменьшать, то увеличивать количество работников в тот или иной сезон.

Шарапова Наталья Владимировна

кандидат экономических наук, доцент,

Уральский государственный экономический университет

milena.555@mail .ru

Шарапова Валентина Михайловна

доктор экономических наук, профессор, Уральский государственный

экономический университет

milena.555@mail .ru

Борисов Иван Александрович

старший преподаватель, Уральский государственный экономический

университет

milena.555@mail .ru

Natalya V. Sharapova

Ph.D., Associate Professor, Ural State University of Economics milena.555@mail .ru Valentina M. Sharapova

Doctor of Economics, Professor, Ural State University of Economics milena.555@mail .ru Ivan A. Borisov

Senior Lecture, Ural State University of Economics milena.555@mail. ru

ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ

OPTIMIZATION OF PERSONNEL EXPENSES

Аннотация. В данной статье рассматриваются вопросы оптимизации затрат на персонал. На сегодняшний день существует несколько различных подходов к оптимизации затрат на персонал. При этом мы понимаем под оптимизацией изменение структуры бюджета затрат. В современных условиях оценка затрат на персонал с последующей их оптимизацией является одним из актуальных и приоритетных направлений. Обоснованный подход к их оптимизации приводит, как правило, к сокращению текучести кадров, повышению производительности труда, росту прибыли компании.

Ключевые слова: затраты на персонал, оптимизация затрат, бюджетирование, сокращение персонала, текучесть кадров, оплата труда.

Annotation. This article discusses the optimization of personnel costs. To date, there are several different approaches to optimizing staff costs. At the same time, we understand by optimization the change in the budget structure of costs. In modern conditions, the assessment of personnel costs and their subsequent optimization is one of the topical and priority areas. A reasonable approach to optimizing them leads, as a rule, to a reduction in staff turnover, an increase in labor productivity, and an increase in the company"s profit.

Keywords: personnel costs, cost optimization, budgeting, staff reduction, employee turnover, labor remuneration.

Как и любому другому процессу - будь то поверхностному анализу социально-экономических показателей организации или развернутому исследованию в той или иной области - процесс оценки предусматривает выявление отрицательных тенденций, вызванных какими-либо негативными факторами, с целью возможного разрешения данных проблем. В ситуации оценки затрат на персонал главной задачей выступает процесс оптимизации, который может быть осуществлен различными способами с учетом особенностей кадровой политики предприятия, его финансовых возможностей и других аспектов, влияющих на выбор оптимальной методики. В современных условиях рыночной экономики организации предпочитают не бессознательное подчинение обстоятельствам, а осознанное и целенаправленное управление развитием желательных для организации перспектив.

На сегодняшний день вопрос оптимизации в организации, является одним из приоритетных, и как правило, рассматривается с двух позиций:

а) управление факторами, которые влияют на результаты принимаемых решений в области управления персоналом,

б) контроль и анализ операционных расходов и инвестиций в человеческий капитал .

Первый подход предусматривает точный учет и расчет затрат и минимизацию любого рода потерь, таких как производительность, время и другие ресурсы. Второй же подразумевает некое вложение средств в мероприятия, способствующие повышению лояльности персонала, его заинтересованности и удержанию на предприятии. В результате внедрения данных позиций, от персонала ожидается значительная отдача, однако, полученная зачастую только в долгосрочной перспективе, но при этом обеспечивающая компании в какой-то степени гарантию успеха.

Процесс оптимизации затрат на персонал может быть представлен как общее или частичное их сокращение, так и перераспределение затрат по приоритетным направлениям управления персоналом, способствующих развитию организации в краткосрочном и долгосрочном периоде.

В рамках такого рода подхода выделяют следующие способы оптимизации затрат на персонал в организации:

1. Сокращение персонала. Наряду с простотой, среди других, данный способ отличается наибольшей радикальностью, который, с одной стороны, в некоторой степени гарантирует снижение определенной доли затрат на выплату заработной платы и иных компенсационных или стимулирующих выплат, но, с другой, может повлечь за собой острые социально-экономические последствия в виде снижения уровня лояльности персонала, производительности труда и так далее. Но, учитывая, что увольняемому работнику следует выплатить выходное пособие, заработок на период трудоустройства, «снижение затрат на персонал в этом случае будет ощутимо в лучшем случае через 4-5 месяцев после принятия решения о сокращении» .

Как правило, к такому способу прибегают организации не только в ситуации банкротства, но и в рамках принятия следующих управленческих решений, которые также направлены на снижение затрат: слияние организаций, поглощение, внедрение организационных инноваций, оптимизация.

Одним из самых важных моментов, на который необходимо обратить внимание, является соотношение объемов сокращения затрат на персонал в результате его сокращения и потерь, которые были вызваны этой процедурой. Однако, зачастую организации видят лишь «одну сторону медали» в виде явной минимизации затрат, забывая о потерях. Потери организации могут быть следующие:

а) прямые затраты, связанные с высвобождением работников;

б) косвенные потери и затраты на тех, кто остается работать в части обучения и переобучения;

в) социальные потери на уровне предприятия, выражающееся в потере доверия к руководству;

г) проблемы на уровне общества в виде безработицы и ее последствий.

Существует множество возможных потерь, вызванных сокращением

персонала, и поэтому, прежде чем делать выбор в пользу данного способа сокращения затрат, необходимо определить, насколько его применение будет эффективным и уместным в конкретной ситуации, в которой на текущий момент оказалась организация.

2. Борьба с текучестью персонала. На сегодняшний день текучесть персонала - это явление, связанное с довольно большими затратами на персонал, вследствие его подбора, отбора, найма, адаптации и других процессов, сопутствующих вхождению нового работника в новую среду. И, без сомнения, будут правы те, кто скажет, что текучесть персонала считается категорией относительной, и, как следствие, не может рассматриваться как абсолютно негативное явление. При этом, сравнивая оптимальный уровень показателя текучести персонала в диаметрально противоположных областях деятельности, например, в сфере розничной торговли и производственной сфере, разница будет колоссальной, однако, сравнивая те же показатели, но уже в аналогичной друг другу сфере в разные периоды и заметив выход данных показателей за рамки установленных нормативов, мы понимаем, что пришло время задуматься о возможных причинах появления такого рода дисбаланса в организации.

Причины, которые могут вызвать нездоровую текучесть персонала, огромное множество, однако, как правило, выделяют следующие наиболее встречаемые в практике:

- «недовольство работников своим положением;

Неудовлетворенность заработной платой, условиями или организацией труда;

Отсутствие удовлетворения от выполняемой работы;

Неспособность выполнить поставленные задачи;

Невозможность сделать карьеру, отсутствие перспектив профессионального роста;

Взаимоотношения с коллективом и руководством»;

- «смена поколений»

В современном мире большую известность получила, так называемая, теория поколений, которая, как оказалась, нашла отражение в вопросе неуправляемого роста текучести персонала. Выявленная зависимость характеризуется тем, что молодое поколение рассматривает работу в той или иной организации в качестве одного из этапов карьеры, в то время как поколение пенсионного возраста приравнивали выход на работу к «пожизненному найму», не допуская мысли о смене работодателя.

При этом, как и в ситуации снижения затрат путем сокращения персонала, стоит помнить о разного рода затратах, которые ведет за собой явление текучести персонала.

Поиск оптимального решения в вопросе нездоровой текучести персонала должен исходить из конкретной причины ее появления, и, если рассматривать, наиболее актуальные меры, также связанные с вопросом поколения, сводятся к следующим аспектам:

- «создание бренда работодателя;

Поиск новых источников способных сотрудников, например, из разных географических точек, демографических групп;

Налаживание постоянных потоков потенциальных работников из учебных заведений;

Установление более конкурентоспособного общего вознаграждения и условий занятости и другое» .

Стоит отметить, что в качестве превентивной меры в решении данной проблемы организации увеличивают текущие затраты, в дальнейшем рассчитывая на снижение последующих затрат.

3. Привлечение и удержание «талантов». Ранее рассмотренный вопрос текучести персонала при более детальном его рассмотрении обнаруживает в себе более критичную проблему, которая заключается в уходе ценных сотрудников, так называемых, «талантов» - специалистов, способных создавать, разрабатывать и продвигать на рынок инновационные продукты и услуги» .

Причины текучести как «талантов», так и рядовых сотрудников могут быть аналогичны, однако, в ситуации с первой категорией сотрудников на первый план выходит причина невозможности реализации потенциала и дальнейшего развития профессиональных возможностей. С этой целью было выделено самостоятельное направление в области управления персоналом -управление талантами (Talent Management), которое предусматривает два подхода в зависимости от кадровой политики и стратегических целей предприятия. Подход «от позиции к должности» и подход «от человека к личности» При этом, стоит отметить, что первый подход делает акцент на создании кадрового резерва; второй же направлен на выявление и развитие индивидуальных способностей каждого.

Умелое применение представленных способов призвано обеспечить сокращение затрат внешнего оборота ценных работников, рост конкурентоспособности организации.

4. Борьба с потерями рабочего времени. Не столь специфичный, а уже довольно обыденный характер носит проблема потерь рабочего времени, с которой на протяжении продолжительного времени борются и российские, и зарубежные компании. Как у любого другого явления, потери рабочего времени можно рассматривать с двух точек зрения возможного регулирования отсутствия сотрудника на рабочем месте: обоснованные и необоснованные. Как и в случае с «талантами», изучение причин потерь рабочего времени и поиск оптимальных направлений их снижения также находят отражение в рамках отдельного направления, именуемого управление абсентеизмом (Absence Management). Стоит отметить, что изучение потерь рабочего времени в рамках этой области необходимо рассматривать в совокупности с показателями текучести персонала, поскольку «анализ многих исследований показывает, что показатели текучести и абсентеизма взаимозависимы, так как оба явления вызываются одними и теми же факторами. Во многих случаях работники сначала проявляют высокий уровень абсентеизма, который ведет к повышенной текучести» . Поэтому значительное внимание необходимо уделить не только установлению причин возникновения абсентеизма, но и связанных с ними издержек, путем проведения оценки по ряду критериев прямых и косвенных затрат.

5. Оперативное регулирование численности и качества персонала. В контексте данного направления оптимизации затрат на персонал понимается процесс оптимизации численности, который на сегодняшний день является одной из самых популярных мер по сокращению затрат во многих организациях. Под оптимизацией численности понимается сокращение персонала, с обоснованием необходимости уменьшения численности, с одновременным изучением затрат рабочего времени и выявлением прямых потерь . Оперативное регулирование численности и качества персонала в отличие от сокращения персонала, проводится преимущественно там, где сотрудники работают в режиме гибкого графика. Особенность данного направления заключается в том, что гибкий график позволяет спланировать работу сотрудников с точным учетом начала, окончания и продолжительности работы каждого работника. Такого рода метод широко используется в розничных торговых компаниях или call-центрах, где выстраивается соотношение клиентов и необходимое для их обслуживания количество специалистов определенной квалификации. Поэтому, если в некоторые периоды рабочего времени наблюдается невысокий спрос на те, или иные услуги со стороны клиентов, то в таком случае в данные периоды можно привлекать меньше работников и не самой высокой квалификации. Это в свою очередь делает возможным сократить затраты на оплату труда.

6. «Ядро - периферия» еще одно из направлений формирования структуры персонала. Данный метод сводится к подразделению персонала на две категории: первая обозначается как «кадровое ядро» и включает в себя работников, которые отличаются высоким уровнем своего профессионализма и чьи знания на рынке труда очень ценятся ввиду их ограниченности; вторая же обозначается как «периферия» - это рядовые сотрудники, к которым, как

правило, можно применить различные формы временной занятости. Данный подход способствует более обоснованному и рациональному планированию затрат как в отношении оплаты труда, так и в области социальных программ и развития персонала. Прежде всего, такого рода метод присущ для компаний, нацеленных на обучение и развитие сотрудников, обладающих уникальными знаниями и высоким потенциалом, который позволит данным работникам успешно реализовываться в профессиональной сфере, повышая свой уровень и вместе с тем уровень компании.

Таким образом, в современных условиях оценка затрат на персонал с последующей их оптимизацией является одним из актуальных и приоритетных направлений, интересующих абсолютно все организации будь то предприятие малого, среднего или крупного бизнеса. При этом, стоит отметить что, несмотря на существование множества апробированных методов оценки и оптимизации затрат на персонал, любая организация при их выборе должна, прежде всего, ссылаться не только на общепризнанные и широко используемые методики, но и учитывать свою специфику деятельности, свою особенность в построении системы управления персоналом, в соответствии с которыми и будет выстраиваться сбалансированная и не наносящая урон персоналу и организации в целом система оптимизации затрат на персонал.

Литература

1. Карпова, А.В. Технология управления развитием персонала [Текст]: / А.В. Карпова. - М. : Проспект, 2015. - 397 с.

2. Керимов, В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы [Текст]: / В.Э. Керимов. - 8-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. - 384 с.

3. Конюкова, Н.И. Экономика управления персоналом [Текст]: / Н.И. Конюкова, О.С. Межова. - СибАГС, 2013. - 198 с.

4. Шарапова В.М., Шарапова H.B. Прогнозирование кадровой

политики в условиях кризиса // Экономика и предпринимательство. 2016. № 11-

4 (76-4). С. 1148-1150.

5. Шарапова H.B., Шарапова B.M., Трушков С.А. Кадровая политика

организации: высвобождение персонала //Экономика и предпринимательство.

2017. № 6 (83). С. 885-889.

1. Karpova, A.V. Technology of personnel development management : / A.B. Karpov. - Moscow: Prospekt, 2015. - 397p.

2. Kerimov, V.E. Accounting of costs, calculation and budgeting in certain branches of the production sphere : / V.E. Kerimov. - 8 th ed., Pererab. And additional. - M.: Publishing and Trading Corporation "Dashkov and Co.," 2015. -384 p.

3. Konyukova, N.I. Economics of personnel management : / N.I. Konyukova, O.S. Mezhov. - SibAAA, 2013. -198 p.

4. Sharapova VM, Sharapova NVForecasting the personnel policy in the crisis conditions // Economics and Entrepreneurship. 2016. No. 11-4 (76-4). Pp. 11481150.

5. Sharapova N.V., Sharapova V.M., Trushkov S.A. Personnel policy of the organization: the release of personnel // Economics and Entrepreneurship. 2017. No. 6 (83). Pp. 885-889.