Примеры kpi для менеджеров по развитию. Разрабатываем KPI для менеджера по продажам. Реальные примеры. Комплексные показатели KPI

KPI (Key Performance Indicators) – «ключевые показатели результативности», но чаще переводится как «ключевые показатели эффективности». KPI является одним из инструментов, с помощью которого, можно проанализировать, насколько эффективно работает персонал для достижения целей компании.

Показатели KPI зачастую используют более крупные компании (не там, где владелец, директор, продавец и грузчик — один и тот же человек), а наоборот, когда фирма имеет большое количество работников и филиалов. Применение «кипиай» значительно упрощает контроль эффективности работы всех подразделений компании. Имея ключевые показатели эффективности, мы получаем возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Ставить цели перед персоналом и мотивировать к их достижению.

Рассмотрим на примере ключевые показатели эффективности. Вы владелец крупного магазина бытовой техники и в вашем штате имеется 12 менеджеров по продажам. Эффективность работы каждого менеджера за месяц можно оценить по следующим критериям:

• какой % клиентов, с которыми общался менеджер, совершили покупку;
• средний чек клиентов;
• выполнение плана продаж (например, минимальная планка за месяц- 350 000руб., а заработная плата менеджера будет зависеть от того, на сколько % он перевыполнит план);

Если вам, например, нужно распродать блендеры определенной модели, вы можете установить для каждого менеджера план минимум 5 единиц, если больше, то с каждой «лишней» единицы продавец получает 3% от ее стоимости. Таким образом, достигается цель продать определенный товар и мотивировать для этого менеджеров. Как показывает практика, оптимальное количество критериев KPI для одного сотрудника — от 5-ти до 8-ми.

2. Виды и принципы KPI

Виды ключевых показателей эффективности:

• KPI результата – количественные и качественные показатели результата;
• KPI затрат – количество затрат ресурсов;
• KPI функционирования – насколько процесс выполнения соответствует установленному алгоритму;
• KPI производительности – производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата и времени, затраченного на его получение;
• KPI эффективности (показатели эффективности) – это производные показатели, которые характеризуют соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

Существуют принципы, которых нужно придерживаться при разработке ключевых показателей эффективности. Затраты на измерение показателей эффективности не должны превышать управленческой пользы от использования показателя. Вы ведь не наймете человека, который будет считать количество и продолжительность звонков менеджера, результат не оправдает затрат. Для более точного результата и возможности сравнения, показатели должны быть измеримыми и максимально простыми, понятные каждым подразделением одинаково, во избежание дезинформации. И, самое главное, чтобы KPI были нужными, если по результатам их измерения мы ничего не предпринимаем, то в этом случае они бессмысленны.

3. Плюсы и минусы KPI

К основным достоинствам КПI можно отнести:

• справедливость, прозрачность и сопоставимость результатов (руководство и персонал видят, кто сколько работает и зарабатывает);
• корректирование работы сотрудника по отстающему показателю;
• вовлеченность персонала на достижение целей предприятия;
• контроль качества выполнения обязанностей.

Не смотря на все положительные стороны системы KPI — она не универсальна. Не все показатели в работе персонала можно измерить количественно, и поэтому для каждого бизнеса свои пути оценки эффективности, и чтобы их найти потребуются большие затраты времени, труда и финансов.

4. Как рассчитать KPI. Пример

Единой формулы расчета KPI не существует, поскольку у каждой компании своя специфика и, следовательно, свои «кипиай». Давайте рассмотрим на примере расчет заработной платы менеджера по продажам с учетом его KPI в интернет-магазине «Котелок». Ставка 7 000 руб. +2% от личных продаж (800 000*0.02=16 000 руб.) + премия за выполнение плана по количеству новых клиентов (2 000 руб.) + премия за выполнение плана предприятия (например, план выполнен на 100% — 5 000 руб, на 70% — 3 500 руб.) в нашем случае на 80% — 4 000 руб. Итого в конце месяца менеджер получит зарплату в размере 29 000 руб. Такая система подсчета мотивирует менеджеров продавать уже существующим клиентам и привлекать новых.

5. Что такое KPI в продажах

В сфере продаж основным ключевыми показателями эффективности менеджера по продажам и отдела продаж являются:

1. Объем продаж. Менеджеру устанавливается план на определенный период времени (месяц, квартал, год). Например, за март менеджер должен осуществить продажи на 1 300 000 руб.

2. Количество продаж. Число клиентов, совершивших покупку (количество чеков).

3. Трафик. Количество клиентов, которые узнали о вашем товаре – потенциальные покупатели. Конечно, привлечение трафика это задача маркетологов, но и сам продавец тоже может влиять на поток клиентов, например, с помощью сарафанного радио.

4. Средний чек. Внедряется для того, чтобы стимулировать менеджера продавать дополнительные товары. Например, к печи приобрести термостойкую стеклянную тарелку или формы для выпечки.

Выработать систему KPI можно самостоятельно, но для этого потребуется приложить много усилий и съесть не одну собаку. Большинство крупных компаний все-таки предпочитают доверить построение системы «кипиай» профессионалам с большим опытом в данной сфере. Если вам нужна помощь во внедрении KPI в вашу компанию, обращайтесь, будем рады помочь!

В условиях жесткой рыночной конкуренции наиболее актуальным вопросом для руководителей компаний является увеличение объема продаж. Решить эту задачу позволяет разработка инновационных способов стимулирования и мотивирования персонала, а также методов оценки эффективности его деятельности. Последнему фактору уделяется сегодня особое внимание.

Организация деятельности

Менеджер по продажам – значимая фигура в любой компании. Именно этот специалист обеспечивает финансовое благополучие организации. Главная его задача – оптимизация объема продаж.

Усилия сотрудника направлены на привлечение потенциальных клиентов, поддержание заинтересованности реальных покупателей. Основные функции – переговоры с потребителями, заключение с ними договоров.

Оценка эффективности

Выбор подходов к анализу результативности работы отдела продаж зависит от финансовых возможностей организации, характера взаимоотношений внутри нее, качества управления подразделениями.

Этапы

1. Анализ текущего положения.

Сопоставление показателей уровня продаж за определенный период с установлением факторов, влияющих на его колебания. К внешним факторам сокращения объема продаж относятся:

• сезонное падение спроса на товар;
• имиджевые потери компании;
• усиление рыночной конкуренции;
• финансово-экономические и политические кризисы.

Внутренними факторами снижения эффективности работы могут быть следующие:

• дефицит кадров либо нецелесообразная их перестановка;
• снижение качества товара и/или уровня обслуживания;
• погрешности в стратегии развития отдела;
• недостаток средств, предназначенных для рекламных целей;
• межличностные конфликты внутри организации;
• нерезультативная система мотивирования или стимулирования работников;
• низкий уровень компетенций специалистов;
• трудности, возникшие в ходе реализации товара.

2. Определение соотношения между суммарным объемом продаж и профессионализмом менеджеров.

3. Выявление компетентного уровня каждого управляющего и сотрудника.

4. Разработка новых способов повышения профессиональной грамотности продавцов.

5. Обучение персонала, повышение продуктивности бизнес-процессов

Способы

Ассортимент инструментов оценки труда продавцов достаточно широк. Выделим наиболее действенные из них:

1. Внутриорганизационное наблюдение — анализ записанных телефонных разговоров с потенциальными клиентами, посещение переговоров, тестирование и анкетирование работников, опросы клиентов.
2. Операция «Тайный клиент» — внедрение в рабочую обстановку специально обученного человека, выступающего в роли покупателя, определяющего уровень профессионального соответствия менеджера.
3. Метод «360 градусов» — предоставление сведений о поведении специалиста в реальном бизнес-процессе всеми его участниками: клиентами, коллегами, руководителями.
4. Бизнес-кейс – задача с несколькими неизвестными, максимально приближенная к типичной рабочей ситуации.
5. Методика автоматизированной оценки по ключевым показателям эффективности (KPI ).

Критерии

Данные показатели обычно делят на три группы:

1. Индикаторы эффективности работы:
   — реальный объем продаж/валовая прибыль, их доля от запланированных показателей;
   — база активных клиентов/ежедневное число звонков/количество новых и потерянных покупателей;
   — качество деятельности с дебиторской задолженностью.
2. Критерии оценки личностных характеристик:
   — активность;
   — креативность;
   — ответственность;
   — исполнительность;
   — инициативность;
   — гибкость;
   — коммуникабельность;
   — амбициозность.
3. Показатели оценки профессиональных навыков:
   — способность обучаться и принимать решения
   — умения убеждать;
   — успешность проведения презентаций и переговоров;
   — клиентоориентированность.

Ассессмент центр

Данная комплексная методика признана наиболее глубокой, так как она позволяет оценить не только текущие успехи менеджера, но и его потенциал.

Ассессмент-центр включает в себя тестирование работников и деловые игры. Проведение их поручается профессиональным бизнес-тренерам.

По результатам комплекса оценочных мероприятий составляется развернутый отчет, отражающий эффективность деятельности всего коллектива и каждого сотрудника в отдельности. На основе этих данных управляющий подразделением составляет стратегическое планирование развития отдела продаж.

Показатели эффективности работы отдела продаж и продавцов – это точка отсчета в оценке работы отдела продаж. Только благодаря этим показателям можно сказать, насколько успешной была работа за отчетный период.

Для того чтобы понять, насколько эффективно работает отдел продаж в целом и каждый продавец в частности, нужно оценить количественные и качественные показатели работы отдела продаж и продавцов.

Количественные показатели работы отдела продаж и продавцов

• достигнутые поступления от продаж;
• получение прибыли;
• объем продаж на потенциального клиента;
• объем продаж на фактического клиента;
• число заказов за период;
• объем продаж новым потребителям;
• число новых потребителей.

Обратите внимание, что все эти показатели связаны с реализованной продукцией. Существуют и другие количественные показатели работы, которые включают:

• число контактов с потребителями;
• количество контактов на одного потенциального клиента;
• количество контактов на одного фактического клиента.

Эти сведения дают возможность определить:

• соотношение между поступлениями от продаж и общим числом контактов с заказчиками;
• соотношение между прибылью и общим числом контактов с заказчиками;
• соотношение между числом полученных заказов и общим числом контактов с заказчиками (эффективность общения).

Эти соотношения помогают получить ответы на следующие вопросы:

• Удалось ли продавцу добиться запланированного уровня продаж?
• Отражается ли достижение запланированного объема продаж на прибыли?
• Не добился ли продавец или торговый представитель запланированного объема продаж путем предоставления заказчикам неоправданно высоких скидок?
• Уделяет ли продавец достаточно времени для работы с потенциальными клиентами?
• В какой степени работа с потенциальными клиентами оправдана по числу полученных от них заказов?
• Достаточно ли торговый представитель общается с потенциальными клиентами в течение определенного времени?
• Достаточно ли у торгового представителя повторных контактов с клиентами по различным категориям?
• Не уделяет ли продавец слишком много внимания клиентам с низким потенциалом?
• Как число проведенных переговоров отражается на показателях продаж?
• Продавец выполняет план по объему продаж за счет большого числа небольших заказов или небольшого числа крупных заказов?
• Является ли прибыль с одного заказа достаточной для оправдания объема работы по клиенту?

Многие из перечисленных показателей указывают на возможные причины, по которым продавец может не достичь установленного для него .

Возможно, продавец ленится, и поэтому требуемого числа контактов с потенциальными клиентами не происходит. Возможно, показатель состоявшихся контактов вполне удовлетворительный, однако их эффективность (соотношение между объемом продаж и общим числом контактов) достаточно низкая. Это может свидетельствовать о недостатке профессиональной подготовки. Может быть, продавец слишком много общается с постоянными заказчиками и не уделяет достаточно времени потенциальным клиентам.

Качественные показатели работы отдела продаж и продавцов

Менеджер по продажам также должен оценивать качественные показатели работы отдела продаж и продавцов . Это более субъективная информация, и она может быть получена тогда, когда менеджер по продажам наблюдает за работой сотрудников. Для выявления качественных показателей работы используются несколько параметров.

Навыки и умения по продажам:

• Установление контакта с потребителем и углубление взаимопонимания.
• Способность задавать правильные вопросы и выявлять потребности.
• Качество презентаций при продажах.
• Использование визуальных средств.
• Умение преодолевать возражения.
• Способность завершать сделку продажей.

Взаимопонимание с потребителем:

• Насколько хорошо потребители воспринимают конкретного продавца?
• Насколько потребители удовлетворены обслуживанием, полученными рекомендациями, надежностью работы продавца?
• Как часто потребители жалуются на работу продавца?

Организация работы. Уровень организации работы зависит от того, насколько хорошо продавец выполняет следующие функции:

• готовится к общению;
• организует маршруты поездок, чтобы затратить минимум времени;
• вносит последние изменения в отчеты по потребителям;
• проводит анализ своей деятельности, чтобы выявить недостатки и работать над их устранением.

Знание продукции:

• насколько хорошо продавец знает свой товар, его потребительские свойства, выгоды, способы применения;
• насколько хорошо продавец знает продукцию конкурентов, ее выгоды и способы продвижения;
• сильные и слабые стороны в собственном предложении и предложении конкурентов.

Сотрудничество и отношение к работе. Об этом качестве свидетельствует то, как сотрудник:

• реагирует на цели менеджера по продажам, его предложения повысить показатели работы продавца;
• реагирует на предложения, сделанные с целью совершенствования его продаж;
• самостоятельно проявляет инициативу.

Обратите на эти показатели особое внимание, так как именно по этим критериям вы сможете оценивать свою работу и работу коллег. Практика работы показывает, что менеджеры небольших компаний стараются держать качественные показатели в голове, в то время как менеджеры крупных компаний, как правило, представляют их в более официальном виде, например, в .

Степень контроля над отделами продаж может зависеть и от культуры компании-работодателя. Многие европейские и американские компании сфокусированы на получении прибыли и поэтому делают ставку на количественные контрольные механизмы – объем продаж и прибыль. Многие компании Японии и других стран Азии используют менее формальные и отличные от количественных методы оценки.

Результаты показателей работы отдела продаж и продавцов

Менеджер по продажам должен отреагировать на результаты, полученные в ходе оценки работы продавцов. Специалисты предлагают четыре сценария с различными последствиями:

Хорошие количественные и хорошие качественные показатели

Соответствующей реакцией будет похвала и денежное вознаграждение. При возможности торговый представитель может претендовать на повышение в должности.

Хорошие количественные и плохие качественные показатели

Хорошие качественные результаты позволяют предположить, что продавец в целом умеет работать с клиентами, однако некоторые аспекты качественного контроля могут потребовать рекомендаций и соответствующего информирования о стандартах и требованиях компании.

Плохие количественные и хорошие качественные показатели

Если при проведении оценки хорошие качественные исходные данные сопровождаются низкими количественными результатами, нужно выяснить конкретные причины и провести соответствующую работу с этим продавцом. Возможно причинами плохих результатов могут быть отсутствие настойчивости, плохое владение приемами завершения сделок или недостаточное число контактов с потребителями.

Плохие количественные и плохие качественные показатели

Для выявления проблемных участков в этой ситуации требуется серьезное обсуждение. Возможно, необходима подготовка или повышение квалификации. В некоторых ситуациях, возможно, необходимо прибегнуть к наказанию или увольнению продавца или торгового представителя.

Для того чтобы система оценки и контроля работала эффективно, важно, чтобы коллектив отдела продаж правильно понимал ее предназначение. Эта система должна использоваться и восприниматься как средство, позволяющее помочь продавцам улучшить их работу. И действительно, количественные выходные показатели сами по себе могут использоваться как основа для , если поставленные цели достигнуты.

KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности. KPI в продажах помогает определить качество работы не только каждого сотрудника, но и компании в целом. Именно KPI должен быть единственным мерилом стоимости труда и показателем результативности каждого филиала/отдела/подразделения/рабочей группы.

Зная, каких KPI мы хотим добиться от менеджеров в продажах в целом, мы можем управлять всем процессом продаж: вносить изменения в маркетинговую воронку, влиять на эффективность и улучшать систему мотивации персонала.

Показатели эффективности должны быть измеримыми, простыми и одинаково понятными для всех, чей результат будет определен конкретным показателем.

Основные виды KPI

• KPI результата – количественные и качественные показатели результата
• KPI затрат – количество затрат ресурсов
• KPI функционирования – насколько соблюдаются установленные процессы
• KPI производительности – соотношение вложенных ресурсов к конечному результату

Подсчет KPI должен быть обоснован пользой от его замеров. Эти показатели должны реально влиять на процесс продаж и зависеть от действий конкретных людей.

KPI в продажах: 7 главных ориентиров

KPI в продажах: подсчет показателей

Вы должны осознавать, что большой результат приходит от мелких усилий, производимых систематично и в большом количестве. Так и со сделками. Очень многое зависит от того, сколько на ежедневной основе делается звонков, проводится встреч, отправляется коммерческих предложений, выставляется счетов и т.д.

Именно поэтому количество всех этих ежедневных действий должно быть заранее посчитано, донесено до менеджеров и адаптировано для системы KPI в продажах конкретной компании. Совершенно очевидно, что контролировать только то, что происходит на входе (), а потом – на выходе (оплаты) явно недостаточно.

Как подсчитать показатели эффективности?

1. Соберите данные: долю прибыли в выручке, величину среднего чека, из заявки в оплату, показатели конверсии между этапами.

2. Проведите анализ результатов предыдущих периодов, подсчитайте потенциальную отдачу от планируемых маркетинговых кампаний, учтите сезонность и другие внешние факторы, чтобы правильно спрогнозировать прибыль. Ведь именно этой цифрой обусловлены показатели ежедневной активности для полноценной системы KPI в продажах.

3. Как только разберетесь с прибылью, приступайте к несложным математическим расчетам. И первое, что вы получите – это выручка. Ее легко посчитать, когда вы знаете прогнозную прибыль и ее долю в обороте.

4. Выручка подсчитана? Теперь поймем сколько оплат должно пройти, чтобы ее закрыть. Вот тут нам и понадобится показатель среднего чека. Разделим величину выручки на него: количество успешных сделок = выручка / средний чек.

6. После этого по промежуточной конверсии между этапами, вы сможете узнать общее количество действий, которые должен будет произвести отдел за весь плановый период, чтобы достичь запланированной прибыли.

8. Перераспределите нагрузку между сотрудниками в зависимости от их личной конверсии.

9. Сравните полученные результаты со стандартами труда отрасли (приводим их чуть ниже). Если то, что получилось у вас находится в пределах этих стандартов, то это означает, что вы были реалистичны.

10. Внедряем отдельные наиболее «влиятельные» показатели ежедневной активности в качестве ключевых показателей эффективности.

Какие существуют стандарты труда?

Дадим несколько ориентиров. По ним, как по лакмусовой бумажке, вы можете проверить насколько вы были реалистичны в своих прогнозах и требованиях. Количество встреч и звонков изменяется от сегмента к сегменту и зависит от того, совмещают ли ваши продавцы эти 2 вида активности.

Количество встреч

• 25 встреч в FMCG секторе
• 8 встреч в рознице
• 2 встречи в В2В при условии, что нет звонков
• 1 встреча в B2B, если есть звонки

Количество звонков

• 250 звонков в рознице
• 150 звонков в масс-маркете
• 100 звонков в B2B, сектор малого и среднего бизнеса
• 50 звонков в B2B, сектор среднего и крупного бизнеса
• 15 звонков в день при наличии встреч

Если вы воспользуетесь приведенной выше информацией, то сможете установить свои показатели эффективности: средний чек, трафик для подразделения маркетинга, ежедневная активность менеджеров, конверсия из лида в сделку и т. д.

KPI в продажах: внедрение в бизнес

Подобные инновации в компании необходимо внедрять только тогда, когда вы создали прозрачную и понятную систему оценки KPI в продажах. В противном случае вы можете встретить жесткое сопротивление менеджеров работать по новым правилам вплоть до отказа работать и увольнения.

Необходимо донести до подчиненных пользу от таких внедрений. Менеджеры должны четко понимать, как их будут оценивать, и что конкретно они сами могут сделать, чтобы повлиять на эти показатели.

Продавец напрямую должен иметь влияние на KPI. Например, если вы поставите KPI менеджера прибыль компании, то это вряд ли как-то замотивирует сотрудника работать лучше.

Просто потому, что продавец физически не способен влиять на этот показатель. Ведь на KPI по прибыли влияют множество факторов, которые не зависят от менеджера. Например, маржа или качество выстроенной маркетинговой воронки.

Но, например, объем выручки или средний чек вполне понятные KPI, которые зависят от эффективности работы продавца.

Зачем внедрять КPI:

• Мотивация сотрудников
• Создание прозрачной системы оценки результатов и оплаты труда
• Вовлеченность менеджеров в достижение целей компании
• Контроль качества процессов продаж

KPI в продажах: система мотивации

В компаниях существуют два способа стимулировать персонал: материальная () и нематериальная

Но такая тактика будет неверной. Ведь у компании есть задача продавать весь ассортимент, развивать и расширять клиентскую базу, работать под заказ (более высокая цена). Поэтому правильно будет установить ключевые показатели эффективности, которые помогут перечисленные задачи решить. Это может быть:

• Продажа определенного ассортимента товара
• Увеличение числа клиентов
• Увеличение среднего чека
• товаров под заказ.

Ещё больше идей и примеров по этой теме вы получите на наших .

Мы рассмотрели основные KPI, по которым должны быть оценены ваши менеджеры. Пересмотрите свои стандарты оценки качества труда и систему мотивации сотрудников. Внедрите необходимы изменения в своим бизнесе.

Только 5 % сотрудников в компании работают на отлично, примерно столько же — плохо, а остальным необходимы определенные правила игры. Одним из таких правил является система KPI. Эксперты рынка утверждают, что внедрение KPI на предприятии позволяет увеличить прибыль на 30 %. Разберемся, как добиться таких результатов.

Результаты внедрения и мотивация персонала в отделе продаж

Безусловно, каждая компания обладает своим опытом и методами ведения бизнеса, вполне вероятно, действенными и прогрессивными, поэтому если вы достигаете поставленных целей, то менять ничего не нужно. Также вряд ли стоит внедрять KPI для менеджера по продажам на небольшом предприятии, где количество сотрудников не превышает 30 человек и у руководителя всегда есть возможность один-два раза в месяц встречаться с каждым, прояснять цели и корректировать способы их достижения.

Key Performance Indicators (ключевые показатели производительности, KPI) - это система, которая дает компании возможность оценить свое состояние, помогает в анализе реализации стратегии, а также позволяет контролировать деловую активность сотрудников в реальном времени.

Внедрение системы KPI потребует серьезных временных, эмоциональных и физических усилий со стороны руководителей. Объективно вы столкнетесь с ошибками и просчетами, с возможной демотивацией сотрудников и даже с увольнениями. Для проведения изменений недостаточно усилий одного руководителя, должна быть команда единомышленников, готовых к переменам. Поэтому если такую команду невозможно сформировать, то не стоит и приступать к изменениям.

KPI для менеджера по продажам

Руководство нашей компании в 2010 году приняло решение о вводе KPI в отделе продаж с целью более прогнозируемого поступления средств и роста компании. Для этого назрела объективная необходимость, так как на простой вопрос «Какой прогноз по продажам на ближайшие 2-3 месяца с вероятностью исполнения 75 % может дать коммерческий отдел?» менеджеры не могли дать ответ даже через час. Вся работа была непредсказуема, и основная задача, которую должна была решить компания, - это добиться плановой экономики.

Чтобы понять, нужно ли внедрять систему KPI на вашем предприятии, можно применить простую схему принятия управленческих решений - анализ и оценка плюсов и минусов (таблица 1). Под плюсами мы понимаем преимущества от внедрения системы, под минусами - недостатки. Обязательным условием работы на этом этапе будет обоснование оценочных баллов, на котором строится потребность в реализации того или иного критерия. Если критерий важен с точки зрения преимуществ либо недостатков, то мы оцениваем его в один балл. Если в организации уже реализованы процессы, связанные с преимуществами, либо преимущества эти неочевидны, то оцениваем их в ноль баллов. Также в ноль баллов оцениваем недостатки, если они не критичны для организации или их можно компенсировать. Далее суммируем баллы выгод и потерь и сравниваем между собой. Изменения необходимы компании, если преимущества хотя бы в два раза перевешивают недостатки.

Разработка и внедрение системы KPI

Задача разработки и внедрения системы ключевых показателей эффективности деятельности компании четко подпадает под определение проекта, и в этом случае первым шагом является формирование проектной команды. Процесс состоит из десяти последовательных этапов (рисунок).

Работа на первых пяти этапах строится по принципу причинно-следственных связей: достижение цели организации должно быть следствием достижения цели каждым сотрудником. Фактически после пятого этапа мы получаем проект KPI каждого участника процесса, так как это и есть те результаты работы, которых мы хотим достичь и которые приводят к достижению общеорганизационных целей. При определении целей и задач каждого сотрудника имеет смысл запросить информацию с мест, как именно и с помощью каких инструментов данный сотрудник будет вносить свой вклад в общее дело. Такой подход позволил бы внедрить KPI с меньшими временными потерями и сгладить негативную реакцию коллектива на переход к новой системе.

На следующем этапе необходимо скорректировать бизнес-процессы компании так, чтобы они максимально способствовали выполнению требуемых действий. При этом может оказаться, что по различным внутренним и внешним причинам (отсутствие ресурсов, отсутствие работников с необходимым уровнем знаний и навыков, развитие отрасли) требуемые бизнес-процессы построить невозможно либо затраты на их внедрение окажутся несоизмеримы с результатом. В этом случае на шестом этапе мы возвращаемся к начальной цели, корректируем ее и заново проходим первые пять этапов.

Седьмой этап - это разработка системы мотивации сотрудников. Здесь важно помнить, что оплата труда и другие инструменты (бонусы, нематериальные стимулы) должны направлять каждого члена команды на выполнение действий и решение приоритетных для компании задач.

На следующем этапе при донесении сути изменений до сотрудников важно, чтобы большинство из них было вовлечено в проведение активных изменений, иначе даже лучшая из разработанных систем навсегда останется на бумаге.

Последние этапы - внедрение и получение обратной связи.

Запуск системы может быть произведен в тестовом режиме на два-три месяца с постепенным переходом в режим полноценного функционирования либо во всей компании одновременно, либо в отдельных подразделениях. Безусловно, для сохранения взаимосвязей целей между различными службами предприятия предпочтительно стартовать всем и сразу. Но если вы решили начать с лидерских подразделений и постепенно под них подстраивать другие отделы, то нужно понимать, что такой подход может быть реализован только в клиентоориентированных компаниях, которые предлагают клиенту максимум того, что ему нужно, а не то, что могут сделать. В этом случае стоит отталкиваться от определения KPI отдела продаж по описанной выше схеме, но при этом на третьем этапе необходимо создать требования коммерческой службы к другим подразделениям компании по взаимосвязанным с ними показателям.

Какой бы путь вы ни выбрали, после запуска системы члены проектной команды должны регулярно собирать информацию обо всех отклонениях от запланированных изменений и причинах таких отклонений. А на основании данных мониторинга проводить ежемесячную «точную подстройку» всей системы и раз в квартал оценивать правильность построенных причинно-следственных связей.

KPI в отделе продаж: ошибки и ловушки

Постановка недостижимых целей. Безусловно, цели организации должны содержать вызов, но нереальные цели могут застопорить всю систему и даже дискредитировать саму идею KPI (вероятность достижения цели должна быть не менее 70–80 %).

Несогласованность внутренних показателей сотрудника и показателей подразделений. Например, если в обязательный ассортимент включено много низкомаржинальных товаров, то показатель менеджера отдела продаж «достижение комплексности продаж (продаж определенного ассортимента) 25 % клиентов» может вступать в противоречие с показателем «достижение в 2012 году маржинальной рентабельности продаж в 20 %».

Излишнее усложнение показателей. На создание совершенного KPI может уйти много времени, а разработка простых показателей прошла бы гораздо быстрее. Всегда остается возможность усовершенствовать любую систему.

Слишком большое количество показателей. Считается, что человек не способен контролировать выполнение более семи процессов (±2) одновременно. С этим можно не согласиться, однако при первом внедрении системы KPI перед рядовым сотрудником можно поставить от трех до пяти задач, а перед руководителем - от шести до восьми. В дальнейшем, когда система заработает в полную силу, количество задач можно изменить в ту или другую сторону в зависимости от конкретных возможностей каждого работника. Например, сегодня в нашем коммерческом отделе менеджер по продажам имеет пять KPI: это объем продаж, новые клиенты (покупатели), cross sell (кросс-продажи) с up sell, поиск и сопровождение комплексных проектов, проведение (организация) технических семинаров.

Отсутствуют показатели деятельности, связанные с развитием. Основная задача руководителей компании - обеспечить ее прибыльность в долгосрочной перспективе (если, конечно, не стоит цель «после нас хоть потоп»). Поэтому должны существовать KPI, связанные как с операционными, так и со стратегическими целями. Например, у руководителя отдела показатель «установление дружественных неформальных связей с Y клиентами», а у менеджера службы продаж - «проведение N обучающих семинаров по продукту для сотрудников постоянных и потенциальных клиентов».

Внедрение непонятной сотрудникам системы. Большинство сотрудников боятся изменений и изначально видят в них вероятность снижения уровня собственного дохода. Получите обратную связь и снимите основную часть вопросов до начала внедрения.

Отсутствие простого механизма расчета достижения KPI для сотрудника. Трудоемкость расчета KPI может свести на нет положительный эффект от внедрения. Если работник самостоятельно в режиме реального времени не может оценить степень достижения KPI, система не принесет ожидаемого результата. Сегодня каждому нашему сотруднику в конце месяца присылается план KPI на следующий месяц. Таким образом он морально подготавливается и настраивается на работу, понимает и знает, чего должен достичь. На начальном этапе план рассылался в первых числах текущего месяца, и у специалиста сбивалась «настройка на цель», ему требовалось время на корректировку.

Отсутствие механизма поддержки системы KPI со стороны руководителей. Снижение внимания со стороны руководства будет транслировать работникам компании мысль, что это все не очень нужно, не важно. Поэтому необходимо заранее трезво оценить свою готовность к временным и материальным затратам на первоначальном этапе, решимость довести преобразования до конца и поддержать их в дальнейшем. Внедрение изменений требует также определенной воли и твердости. Нельзя допустить, чтобы реализовался известный принцип «строгость законов компенсируется необязательностью их соблюдения».

Результаты и мотивация персонала

Качественная система KPI должна содержать как можно больше встроенных автоматических стимулов, которые обеспечивают внимание и приложение усилий сотрудников в нужных направлениях.

В наше время наиболее распространенным и действенным инструментом мотивации остается денежное вознаграждение. Однако нельзя забывать и о нематериальных методах (переходящие кубки, вымпелы, флажки, доски почета и достижения результатов, объявление устных и письменных благодарностей, публикации достижений сотрудников в средствах внутренней коммуникации (газета, сайт), профессиональные конкурсы, участие лучших в рабочих группах по изменениям и поддержанию работоспособности системы KPI).

1. Должна существовать четкая, прозрачная для сотрудника связь между премией и KPI. Общую сумму дохода сотрудника нужно разбить на части, одна из которых будет связана с достижением KPI. Здесь важно помнить, что любая система, которая допускает двойную трактовку результатов, будет демотивировать команду.

2. Премирование должно быть связано только с теми показателями, на которые сотрудник может оказать непосредственное влияние . Понятно, что увеличение общего уровня оплаты в организации связано в том числе с увеличением чистой прибыли. И хотя каждый сотрудник прямо или косвенно влияет на изменение прибыли компании, все-таки не стоит связывать с чистой прибылью KPI секретаря или грузчика.

3. Вес конкретного KPI должен соответствовать размеру премии за его достижение. Цели, которые стоят перед одним работником, могут иметь различную важность для компании, что необходимо отразить в размере премии за достижение того или иного KPI. Если за достижение одного показателя премия составит 1000 рублей, а другого 100 рублей, то с большей вероятностью в первую очередь сотрудник достигнет первого показателя.

4. Премия должна быть существенной. Премия за конкретный показатель должна быть ощутимой. Иначе достижение этого показателя из месяца в месяц будет хромать. Существенной является сумма в размере не менее 5 % от дохода сотрудника.

Например, введя вес задачи1 по объему продаж 20 %, мы получили недовыполнение плана, так как менеджеры сделали упор на выполнение другой задачи - проведение технических семинаров (как более легкое по выполнению). Потребовалось внести корректировку и увеличить вес задачи по продажам до 40 % для получения сбалансированных показателей.

1 Каждая задача, поставленная перед сотрудником, имеет свой вес в процентном соотношении, сумма весов всех задач составляет 100 %. Плановый показатель KPI является ориентиром для нормальной работы, а вот перевыполнение отражается на премировании. Надбавка может рассчитываться и с понижающим коэффициентом.

KPI для руководителей отдела продаж

Обобщим полученную информацию и разработаем KPI для отдела продаж. В качестве примера рассмотрим оптовую торговую компанию, основные цели которой - увеличение доли рынка, повышение прибыльности и рост количества клиентов. Уточнение о профиле компании сделано, чтобы использовать специфическую терминологию: продажи, отгрузки, торговые точки (таблица 2).

В таблице приведены варианты возможных KPI, направленных на достижение одной или нескольких целей организации. Конкретный набор KPI для сотрудника должен охватывать все поставленные перед ним цели, но при этом не быть избыточным (достаточно показателя для каждой цели). Также показатели KPI могут быть взаимозаменяемы. Например, в случае отсутствия у руководителя отдела продаж доступа к информации о маржинальности продаж вместо показателя «увеличение маржинального дохода каждого сотрудника отдела на 40 %» можно взять показатель «увеличение выручки каждого сотрудника отдела на 40 %». Или у менеджера активных продаж показатель «выполнение личного плана продаж» взаимозаменяем с показателем «обеспечение прироста продаж на 25 % по отношению к аналогичному периоду прошлого года».

В заключение хочется еще раз напомнить, что система KPI налагает серьезные обязательства и требует от руководства дополнительных эмоциональных и физических усилий и затрат времени. Наивно полагать, что KPI после запуска превратится в вечный двигатель. Это инерционная система, на которую постоянно воздействует сила трения и которой руководители обязаны постоянно сообщать энергию. Готовы? Тогда не раздумывайте, дерзайте.

Оценка KPI менеджеров по продажам

Кирилл Тихонов, директор департамента по развитию малого и среднего бизнеса, Промсвязьбанк

Оценка работы менеджеров по качественным KPI дает возможность оценить потенциал каждого конкретного сотрудника и возможные пути развития его карьеры. Мы выстроили собственный процесс определения эффективности, который позволяет аккумулировать информацию и принимать управленческие решения.

В систему мотивации сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами, включен коэффициент качества - интегральный показатель, который рассчитывается по определенному алгоритму в результате проверки точки продаж. Он зависит от того, как менеджер поздоровался с клиентом, предложил ли дополнительные услуги и так далее. Если данный коэффициент опускается ниже минимального допустимого значения, например 90 %, премия сотрудника корректируется. Безусловно, подобный подход мотивирует в части повышения качества консультаций и сервиса.

Также мы регулярно проводим интервьюирование действующих клиентов, например, по таким вопросам, как их удовлетворенность в сотрудничестве с нами по валютным операциям, кредитованию и другим банковским продуктам. Такая оценка дает нам возможность выявить сильные и слабые стороны сотрудников, подобрать для них необходимые программы обучения, определить перспективы дальнейшего развития.