Кто владеет лентой. Кому принадлежат торговые сети России? «Лента» — крупная торговая сеть

Создание компании : первый магазин «Ленты» был открыт 25 октября 1993 года. Магазин-склад для оптовых покупателей быстро стал популярен у целевой аудитории. Спустя 4 года открывается еще 2 магазина в Санкт-Петербурге, уже гораздо ближе к центру и своим покупателям.

Спустя еще 2 года магазины закрываются, а свои двери покупателям открывает торговый центр «Лента», чья площадь равнялась 2700 квадратных метров.

Cфера деятельности : розничная и мелкооптовая торговля.

Полное название : общество с ограниченной ответственностью «Лента».

Сейчас «Лента» - крупная торговая сеть, чьи супермаркеты есть во многих городах России. 14 из 39 торговых центров расположились в Северной столице. Общий штат компании на 2010 год - 12 000 человек. Торговый оборот за 2009 год - 1,8 млрд долларов. Штаб-квартира находится в Санкт-Петербурге.

41% акций компании приобрел инвестор Август Мейер, 30,8% - в собственности «ВТБ Капитал», еще 11% принадлежат Европейскому банку реконструкции и развития. Остальные 17% разделяют между собой миноритарные акционеры.

«Лента» в лицах

Генеральный директор на начало 2011 года - Сергей Ющенко.

Контактная информация

8-800-700-4-111

Читатйте также

Создание компании: всемирно известная группа компаний «Ферреро» открыла представительство в России в 1995 году, основав закрытое акционерное общество с полностью иностранным капиталом «Ферреро Руссия». В 2004 году компания активно развивает разветвленную коммерческую структуру, которая уже сейчас охватывает 93 крупных города Российской Федерации.

«Отличие фармкомпании от гипермаркета в том, что, имея огромные операционные издержки, вы часто не производите ничего», - шутит Олег Жеребцов, сделавший состояние на продуктовых магазинах. Примерно 20 лет назад он основал сеть «Лента», которая сейчас входит в топ-10 ретейлеров в России. Деньги от продажи доли в «Ленте» Жеребцов вкладывает в рынок, который сам называет «сложным» и «небольшим», - фармацевтику

Олег Жеребцов

​«Хотелось прыгнуть в совершенно другую отрасль»

— Давайте поговорим о том, как вы выбрали фармацевтику. В 2009 году, продав свою долю в «Ленте», в передаче «Бизнес-секреты с Олегом Тиньков ым» вы сказали, что видите два направления, которые растут, — агропром и медицину в широком понимании. Почему выбрали все-таки медицину?

— Во-первых, я говорил о секторах, которые имеют потенциал к росту. Возможно, они не растут сами по себе, но имеют потенциал к росту. Это важное замечание. Во-вторых, медицина — достаточно широкое понятие, я бы хотел сфокусироваться на фармацевтике, на производстве лекарств. Я всегда смотрел на сектора, в которых возможен очевидный технологический прорыв. Так уж получилось, что в нашей стране различные сектора экономики росли скачкообразно. Так, хотя существовало огромное количество продовольственных магазинов [и в 1990-х], скачкообразный рост сетей пришелся на начало 2000-х годов. На мой взгляд, сейчас просто очередь дошла до фармацевтики. Почему фармацевтика, мне часто задают этот вопрос…

— …Но не агропром?

— Я по-прежнему считаю, что в сфере агропрома также возможно применение огромного количества технологий и инноваций и, как следствие, рост производительности труда. Гигантская механизация, замена старого новым, повышение роли генной инженерии, например, — все это достижимо в производстве продуктов. Просто на каком-то этапе нужно делать выбор, на все сил не хватит.
Возможно, мне хотелось абсолютно чего-то радикального, мне хотелось прыгнуть в совершенно другую отрасль, попробовать силы в чем-то ином. Если мои универсальные принципы ведения бизнеса работают в одной отрасли, почему они не должны работать в другой?

— Многие предприниматели, которые заработали состояния на других бизнесах, в какой-то момент начинали вкладываться в разработку лекарств по зову сердца, я бы сказала. Насколько важными для вас были причины социальные и, может быть, этические?

— Я относился к этому как к миссионерскому проекту с самого начала. Я заранее понимал, что есть шансы, что он не состоится, не будет операционной прибыли или ее придется ждать очень долго. Я был готов к любому развитию сценария. Но так получилось, что, завершив строительство завода и начав продажи в прошлом, 2014 году, а мы работаем всего около 15 месяцев, я обнаружил колоссальный спрос на нашу продукцию, на наши стерильные жидкие лекарства. И вкупе с ростом евро и увеличением цены на импортные лекарства мы получили спрос, который сейчас загружает все наши мощности на 100%, и мы имеем заказы на много месяцев вперед. Поэтому мы оказались в неплохой ситуации.

После конфликтов в «Ленте» Олег Жеребцов не торопится привлекать инвесторов в «Гротекс»: пока он единственный владелец компании (Фото: Екатерина Кузьмина / РБК)

«Стану самым несчастным человеком, если продадим «Ленту»

Олег Жеребцов родился 21 мая 1968 года в Брянске. Вырос в Кабардино-Балкарии, в небольшом городе Тырныауз. Год отучился в Горном институте в Москве. После армии учился в Горном институте в Ленинграде, но его не окончил.

«Лента» и «Норма»

В 1993 году основал розничную сеть «Лента», первые магазины открывались в Санкт-Петербурге. «Я думаю, что стану самым несчастным человеком, если мы когда‑нибудь продадим «Ленту», — говорил Жеребцов в интервью «Секрету фирмы» в 2005 году. Два года спустя Жеребцов запустил еще один розничный проект — сеть супермаркетов «Норма», также в Петербурге.

Парус и конфликт

В середине 2000‑х Жеребцов занялся парусным спортом, в 2008-2009‑м на свои деньги собрал команду Team Russia и принял участие в кругосветной регате Volvo Ocean Race. Участие в гонке обошлось ему в €20 млн.

В 2008 году разгорелся конфликт между Жеребцовым и вторым крупным акционером «Ленты» Августом Мейером. Среди претензий, которые предъявляли Жеребцову сторонники Мейера, — параллельное развитие «Нормы» как личного проекта и отход от управления «Лентой» ради участия в парусных соревнованиях.

Сделка и новый бизнес

Осенью 2009 года Жеребцов полностью вышел из компании, продав свою долю за $110 млн фондам TPG Capital и «ВТБ Капитал» — более половины этой суммы он должен был выплатить по личным обязательствам. «Норму» Жеребцов продал в 2011 году.

На деньги, полученные от продажи магазинов, а также на заемные средства Жеребцов в 2010 году создал фармкомпанию «Гротекс». Построенный в Петербурге с нуля завод Solopharm начал производство летом 2014‑го. В две первые очереди завода Жеребцов, по его словам, инвестировал €74 млн, в третью планирует вложить еще €32-33 млн.

— Когда вы строили «Ленту», вы сами много ходили по магазинам и спрашивали людей, чего им не хватает, что им нужно. Начиная фармацевтический проект, например, выбирая ниши, вы так же действовали?

— Этот проект не был исключением. Конечно же, ты так же читаешь аналитику, смотришь на тенденции, на рост, на динамику. Но, я считаю, самый короткий маркетинг, самый простой — это общаться с людьми, с хозяевами аптек, с врачами и с потребителями и спрашивать, чего им не хватает.

Пришлось опросить огромное количество людей. Но все говорят одно и то же: «Российские лекарства некачественные, мы им не доверяем: импорт, импорт и еще раз импорт». Зайдите в аптеку, посмотрите на полку, везде сплошные импортные лекарства. Мы как страна импортируем 82% лекарств в денежном выражении. Это гигантский перекос, который родился вследствие отсталости нашей фармпромышленности. На мой взгляд, всегда можно делать то, что импортируется, просто элементарно минимизируя транспортные издержки.

Мы производим жидкие лекарственные формы, а 95% жидких стерильных лекарств — это вода. То есть, по сути, импортеры жидких лекарственных препаратов перевозят через границу воду. Мы же находимся в Санкт-Петербурге, в 10 км от Ладожского озера. Мы чистим здесь воду, смешиваем субстанции, вспомогательные вещества и рождаем добавленную стоимость в этих стенах, на этом заводе. Мы инвестировали €74 млн в это здание, и, я считаю, мы затронули практически все сектора жидких стерильных форм: госпитальные растворы, инъекции, офтальмологические, назальные препараты, ушные лекарства, спреи.

— Почему вы выбрали именно сегмент жидких стерильных препаратов? Коммерческий директор вашей компании Михаил Полозов говорил, что для запуска производства таблеток достаточно, грубо говоря, продать два личных автомобиля, а производство жидких препаратов стоит на порядки дороже.

— Я всегда видел любой бизнес как некий челлендж, как вызов. Для строительства этого завода мы привлекли 31 компанию: было очень много проектов, но все они были связаны между собой. Это был вызов, работа нескольких лет, три года практически без остановки, для того чтобы завод начал работать.

Понятно, что я максимизировал все свои финансовые ресурсы, чтобы это сделать. Фармацевтика имеет барьер входа, который измеряется десятками миллионов евро. И очевидно, что чем выше барьер входа, тем ниже конкуренция. Но, с другой стороны, не все решают деньги. Очень много зависит от команды, от людей, с которыми работаешь, [технологических] решений. И я старался взять самые последние западные решения. Если бы такой же завод сейчас строился в Бельгии или в Испании, он выглядел бы точно так же, как выглядит наш завод, построенный по стандартам GMP. И продукция, которую мы делаем, может экспортироваться в эти страны. Наши препараты по качеству не хуже, чем европейские. По сути дела, мы создали предприятие с перспективой 10-15 лет не быть ущемленными конкуренцией с точки зрения качества и эффективности.

Олег Жеребцов говорит, что для развития Solopharm работает по 12 часов в день шесть дней в неделю, времени не хватает даже на его любимый парусный спорт (Фото: Екатерина Кузьмина / РБК)

«В фармацевтике никто не реагирует на желания потребителя»

— Вы раньше говорили, что «Лента» — это компиляция 400 магазинов со всего мира. Вы можете сказать то же самое про завод Solopharm?

— Наверное, я не посетил 400 фармзаводов, может быть, только 15 или 17. Смотришь на любые идеи: как переодеваются люди, как сократить площади на разгрузку продукции. Свой логистический опыт я перенес сюда. При проектировании завода очень важно учитывать внутреннюю логистику — это то, что я всегда любил делать. Это мое хобби — считать миллиметры, копейки и думать о самой короткой внутренней логистике, о самых коротких цепочках движения сырья, упаковки: как уменьшить [количество сотрудников] до одного или до двух людей на линиях, как создавать те технологические решения, которые были бы лучше, чем у конкурентов, с точки зрения себестоимости. И я люблю делать вещи массового характера дешевыми — мне это очень нравится. Это как раз то, чего не любят делать люди в нашей стране. Они всегда тычут пальцем в самые дорогие объекты, неважно, это лекарства или автомобили, и говорят: «Ну вот, мы сделаем несколько экземпляров, но зато продукт будет в самом верху маркетинговой пирамиды: неважно, что мало потребителей, зато высокая цена».

Но я любил делать именно массовые вещи. Создав гипермаркеты [«Лента»], мы позволили миллионам граждан покупать продукцию гарантированного качества, дешево, в чистых помещениях. Можно сказать, что я перенес эту фабулу формирования себестоимости из гипермаркетов на это предприятие, где сейчас ежесуточно делаются миллион ампул и огромное количество стерильных жидких лекарственных форм для широких слоев населения. Наша стратегия очень проста. Мы хотим при использовании тех же самых молекул, субстанций [что и у конкурентов] понизить стоимость лекарств на 30-40%. На самом деле стоимость субстанции в оптовой цене лекарства редко превышает 10%.

— Вы использовали опыт разных зарубежных фармкомпаний. Когда вы окунулись в фармацевтику, появилась ли для вас такая компания, которую бы вы назвали Walmart фармацевтики?

— В Walmart мне прежде всего нравились характер самого Сэма Уолтона [основателя сети], его лидерские качества. Это путь предпринимателя, путь ошибок. Все-таки он занялся Walmart в сравнительно позднем возрасте. Тот период, который он прошел как человек, та культура, которую он выстраивал, обстановка в компании — это то, что мне было ближе всего.

В фармацевтике я пока не столкнулся с такой [компанией]. Все-таки я ранний человек в этом бизнесе, я и людей мало знаю в этом бизнесе, если честно. Часто мне задают вопрос: «Вот этот человек такой известный». Я говорю: «Просто не знаком». Потому что я занимался этой идеей сам по себе и не ориентировался на то, что происходит в нашей стране с точки зрения опыта или практики. По сути дела, мы репродуцировали западный опыт и построили завод здесь без оглядки на кого бы то ни было.

— Вы сказали, что перенесли в Solopharm, в частности, ваш логистический опыт, а что еще?

— Понятно, что переносится и культура управления. Я обнаружил в фармпромышленности архаичную форму управления, непроизводительную работу, достаточно медленную. У меня 22-летний опыт предпринимательства, и я так или иначе могу сравнивать с разными бизнесами.

В фармацевтике не было той динамичной бизнес-культуры, которую я привык видеть в живых компаниях, особенно FMCG-рынка [товаров повседневного спроса], там, где выше конкуренция, где драка идет за каждый рубль, и динамика, скорость реакции на изменения рынка колоссальная. В фармацевтике никто не реагирует на изменения рынка, на желания потребителя: что нужна другая упаковка, что нужно изменить дизайн. В этом смысле, наверное, мы готовы лучше слышать потребителей, лучше считаться с их мнениями. Я привык к быстрым решениям, коротким совещаниям или к отсутствию совещаний вообще, к использованию электронных средств для коммуникации, и всего этого я не увидел в фармацевтике, к моему удивлению. У нас очень плоская структура: мне подчинены 11 человек. Хорошая команда, минимум встреч, много электронных писем, напряженный труд 12 часов в день.

Мне пришлось, по сути дела, навязать тот опыт, который у меня был, в фармбизнес, и многие крутят у виска пальцем и говорят: «Так не принято, так нельзя, почему вы так делаете? У нас на фармрынке так не заведено...» — и так далее. Такого я наслышался очень много.

«Я рассчитывал обеспечить поставку препаратов в армию»

— В основной компании «Гротекс» вы единственный владелец. Но есть еще компании в группе, которые занимаются научными разработками, и там у вас есть партнеры. Это, я так понимаю, научные сотрудники, занимающиеся разработками?

— Я в должной степени отдаю дань у​важения тем людям, которые за годы, возможно, десятилетия вырастили знания о некоторых молекулах, о некоторых препаратах, которые им не удалось коммерциализировать. Потому что это огромная работа, не только создать молекулу или формулу, но большая работа — любой препарат вывести на рынок: правильно его произвести, сделать так, чтобы он был стабильным, чтобы препарат имел не только действующее вещество, но и вспомогательные вещества, которые дают ему длинный период использования, создать правильную упаковку. Формула еще не является лекарством. Это все равно что мясо, бегающее по полю в Костромской области, не является упакованным мясом, лежащим на полках в гипермаркете, очищенным и проверенным на качество.
Поэтому я считаю правильным создавать партнерства для оригинальных препаратов. Партнеры — это ученые-технологи из советского времени или из раннего российского периода, они обладают этим знанием о молекулах. Solopharm будет заниматься в основном производством. Исследования — это отдельная работа. Большая часть портфеля препаратов Solopharm — 85-90% — это все-таки дженерики, известные открытые формулы, для них не нужно создавать партнерство.

От магазина до IPO

«Лента» началась с первого магазина, открытого Олегом Жеребцовым в Санкт-Петербурге в 1993 году. Собственно гипермаркеты Жеребцов начал открывать в 1999 году. В 2002 году, чтобы получить деньги на развитие сети, он продал 40% компании инвестору Августу Мейеру. Осенью 2009 года после конфликта с Мейером Жеребцов продал свои акции сети за $110 млн фондам TPG Capital и «ВТБ Капитал».

В 2010 году в «Ленте» произошел второй акционерный конфликт между Августом Мейером и его сторонниками-миноритариями с одной стороны и акционерами TPG Capital, «ВТБ Капитал» и примкнувшим к ним Европейским банком реконструкции и развития — с другой. Осенью 2011 года Мейер и его сторонники продали свои акции за $1,1 млрд.

В 2014 году «Лента» провела IPO на Лондонской бирже. По итогам 2014 года компания заняла шестое место среди крупнейших ретейлеров России. В рейтинге РБК 500 за 2015 год компания заняла 49‑е место.

— Мне было несколько неожиданно увидеть эти партнерства: в некоторых у вас даже нет контрольной доли. Потому что после конфликтов в «Ленте», в которых было задействовано много людей, отдельные участники, например Сергей Ющенко, мне говорили, что стали гораздо осторожнее относиться к партнерствам. У вас не было такого страха?

— Каждое партнерство — это права на один препарат. Таких партнерств сейчас всего четыре. А большинство препаратов — 57 [большая часть еще в процессе регистрации] — выпускается самим «Гротексом», без всякого партнерства. Партнерства — это отдельные соглашения на формулу и на патент, которые поддерживает права тех людей, которые придумали эту формулу, ее исследовали. Но это никаким образом не относится к ООО «Гротекс», к балансу, к правам на завод. Так что не знаю. Сам Сергей Ющенко, насколько я понимаю, получил достаточно большой пакет за то, что он был опционным менеджером, по-другому у него могло не случиться такого чуда. Он попал в «Ленту» и получил достаточно большой опцион. Он не был ни основателем компании, ни акционером.

— Фармацевтика и госпитальный сегмент, где вы сейчас активно работаете, очень завязаны на госзакупках. Вы с этим не работали в ретейле, а здесь это очень важно. Этот момент с объемом госзаказа в самом начале пути вас не пугал?

— Идя по непроторенной дороге, я все ожидал увидеть столкновения или точки взаимодействия с государством, все ждал и ждал, где они появятся. Но, вы не поверите, я обнаружил полное отсутствие какого-либо контакта с государственными учреждениями на этапах продажи продукции.

Я рассчитывал каким-то образом обеспечить поставку препаратов в армию, или МЧС, или больницы, но, как оказалось, этим профессионально занимаются дистрибьюторы и дилеры. Мы продаем дистрибьюторам, у нас заключено 116 контрактов с компаниями по распределению лекарств в России, эти компании участвуют в тендерах. Та прослойка оптовиков, реселлеров, или перепродавцов, как бы мы их ни назвали, эти люди выполняют функцию снабжения, довозя пачки и коробки лекарств до каждой больницы. Растекаясь по России, мы продаем препараты за 10 тыс. км отсюда, в Хабаровск или Владивосток. Я знаю, что наши препараты уже есть в Таджикистане и Туркмении.

Я удивился, насколько мало существует коррупционных способов ведения бизнеса в этой отрасли. Вы удивитесь, что цена, допустим, на бутылку инфузионного раствора одинакова практически весь год. Вы можете чуть-чуть уронить цену, чуть-чуть поднять, но флуктуация в районе 4-5%. Вы даже не представляете, кому вы можете коррупционно это продать! Диверсификация в эти 116 компаний позволила нам не думать о каких-то вещах. Каждая компания имеет свое региональное значение, возит продукцию.

— В тендерах важна цена. Вы находитесь на северо-западе, а продаетесь в Хабаровске: даже если ваша себестоимость ниже, чем у местного производителя там, к вашей цене добавляется логистика. Более того, как я понимаю, она недешевая, потому что препараты — вода — весят довольно много.

— Тут уже дело математики. Я считал, что, если мы направляем нашу продукцию в Новосибирск, она становится дороже на 7% для самых дешевых лекарств. Другое дело, насколько ниже наша себестоимость. Если она ниже на 10%, чем у ребят, которые локально производят эту продукцию, то в конечном итоге мы имеем преимущество в 3%. Я боюсь судить, но вопрос кроме цен, наверное, еще и в потребительских качествах или свойствах.

— Вы же хотели участвовать в петербургском фармкластере, но вашу заявку отклонили, потому что не признали проект инновационным.

— Да, не признали, но что делать. Фармкластер создавался в основном для уменьшения начальных затрат, которые несет инвестор. И в этом плане мы также попытались сократить свои издержки. Но нам сказали, что мы недостаточно инновационные. О"кей, кто-то принял такое решение, ради бога. Я купил этот кусок земли за $4 млн, зато мы потом понеслись в два раза быстрее, чем все остальные.

Фото: Екатерина Кузьмина / РБК

«Фармацевтика наполнена засекреченными супердокументами»

— Сейчас «Ростех» через свою «дочку» «Нацимбио» стремится монополизировать поставки ряда препаратов по госзакупкам. Как вы относитесь к таким инициативам?

— Будучи поставщиком, компания [«Нацимбио»] не стремится заниматься разработками, а, по сути дела, консолидирует активы или создает ситуацию, когда все вынуждены продавать ей, а она будет перепродавцом. Нет долгосрочности в этом решении, оно не является фундаментальным. Поскольку рынок очень сложный, консолидировать, монополизировать его не удастся, эта история развалится.

— Фармрынок вообще идет по пути консолидации? На розничном рынке было понятно, что она будет постепенно происходить. А в фармацевтике настолько разные ниши — это вообще возможно?

— Да, конечно, просто мы находимся в начале пути. Поймите правильно: 70% предприятий в России не соответствуют стандартам GMP . Их модернизация, перевод на стандарт GMP — это задача, которую каждая компания, будь то государственная или частная, будет решать сама по себе. Когда большая часть компаний пройдет этап модернизаций и реновации, я уверен, на этом рынке будут идти сделки по слиянию, поглощению более динамично. Когда отрасль превратится в бизнес с точки зрения доходов, когда слово EBITDA будет на слуху, когда замелькают новые сделки по IPO... Все это ждет отрасль через пять лет. Сейчас мы все-таки имеем кризис, хотя фармацевтику это коснулось в меньшей степени, чем другие отрасли.

Кроме того, сейчас западные компании столкнулись с тем, что их маржа и операционная прибыль очень сильно падают. Их себестоимость производства выросла очень существенно, если переводить в рубли. А многие лекарства имеют предел по формированию предельной цены: знаменитая [аббревиатура] ЖНВЛП [жизненно необходимые и важнейшие лекарственные препараты]. В итоге есть очевидный тренд на локализацию производства [западными компаниями]. У них два очевидных пути — либо создавать площадки полного цикла, строить с нуля заводы, на что у них нет времени, либо локализовать их на существующих мощностях. Но они не могут работать на старых советских производствах, им нужны площадки GMP. Это другой тренд, который подталкивает отрасль как можно быстрее становиться цивилизованной и современной. А правительство наше уже, по-моему, в третий раз объявило фундаментальный переход на GMP. Оно все время давало отсрочку, говорило, что вот еще два года, вот еще три года и так далее, оно делало это за последние десять лет несколько раз, насколько я помню. С 1 января 2014 года было последнее китайское предупреждение. Но, говоря лозунги, надо все-таки понимать, что отрасль быстро не развернется, нужно действовать более жестко. Это как с парковкой на улице: пока вы не введете плату, смысла инвестировать в парковки под землей не будет. Пока правительство не начнет закрывать старые заводы, не соответствующие стандартам качества, не будет большого стимула к инвестированию.

— Вы ведете переговоры с зарубежными компаниями о контрактном производстве. Уже есть договоренности?

— С тремя компаниями мы активно ведем работу по локализации их препаратов на территории России, переговоры в глубокой фазе. Но я не имею права разглашать эти компании. Я привык действовать достаточно свободно и, говоря о чем-то, открыто называть факты, данные, цифры. Но фармацевтика вся пронизана секретами, наполнена какими-то засекреченными супердокументами. Вы с первого дня подписываете огромное количество non disclosure agreement [соглашений о неразглашении], все боятся разглашений.

— Это компании из топ-10 крупнейших мировых фармпроизводителей?

— Не уверен насчет топ-10, но в топ-20 они точно есть.

— Почему для вас интересно это производство? Вы же говорили, что ваши линии загружены на 100% на несколько месяцев вперед.

— Нет, наши мощности загружены на 100%. Но мы работаем над удвоением производства. Проект, который висит за моей спиной, это проект расширения завода в два раза, через десять месяцев мы должны запустить еще шесть линий [к шести существующим]. И этот проект по расширению совпадает с интересами фармкомпаний по локализации производств. Это во-первых. Во-вторых, возможность сотрудничества с этими компаниями — это возможность дотронуться до технологических ноу-хау, почувствовать их, апробировать, увидеть внутренние документы [компаний], процедуры, принципы и каким-то образом вырастить эту культуру внутри фирмы. Это сочетание того, что вы никогда не получите за деньги. Капитал ведь не только денежный бывает, бывает капитал знаний. Я очень чутко отношусь к тому, что было сделано десятилетиями. И никто вам просто так это не расскажет в университете или на курсах повышения мастерства.

Фото: Екатерина Кузьмина / РБК

«Я увидел закат розничной торговли»

— Вы заявили, что к концу 2016 года хотите занять 30% рынка жидких стерильных препаратов. Насколько помню, когда вы руководили «Лентой», вы старались не делать таких четких прогнозов. Почему сейчас так поступили?

— Хочется консолидировать всех вокруг амбициозной цели. И я вижу, что достижение этой цели возможно. 30% рынка жидких стерильных лекарственных форм — это абсолютно осязаемо. Просто потому, что рынок небольшой. Рынок продовольствия все-таки на порядок больше. По тем препаратам, которые мы уже зарегистрировали и продаем, мы легко доходим до 25-процентной доли рынка в первый год работы.

— А как вы оцениваете объем рынка всех жидких стерильных лекарственных форм, о котором говорите? Инфузионные растворы, например, это, по оценкам, 5-8 млрд руб. в год.

— Мы не считали прямо в деньгах, мы считали в штуках. Но я хотел сказать, что наша попытка начать делать инфузионные растворы это всего лишь была попытка создать инфраструктуру, поскольку вода одна и та же, воздух один и тот же, очистка, анализы и так далее. Опершись на этот сегмент, мы тут же стали делать ампулы [инъекционные препараты]. И сейчас объем ампул превышает объем производства инфузий, которые мы делаем. Нас часто считают инфузионным производством, это не так. Мы с этого начали, поскольку это самый ликвидный рынок.

Другая линейка, которую мы уже сейчас начали производить и продавать, это линейка розничных препаратов: офтальмология, назальные препараты. Это то, что мы как потребители видим в аптеках. И офтальмологических препаратов в июле мы произвели больше, чем инъекций и инфузий вместе взятых.

— Но на этих рынках вы отвоевываете свою долю больше за счет замещения устаревших отечественных производств или импортных, которые сейчас стали дороже?

— И то и другое. Нет какого-то единого направления, что мы замещаем. Мы активно переманиваем клиентов и говорим о том, что мы дешевле, гибче, быстрее, лучше и так далее.
Если вы опускаете цену на 5%, вы гарантированно получаете гигантский спрос на вашу продукцию. Настолько высокая степень чувствительности к цене, к препаратам, которые продаете. Но это ликвидный рынок, задел и успех которого в основном состоят в структуре вашей себестоимости. Поэтому у нас до сих пор споры идут, нужна ли еще одна уборщица на заводе или нет. У нас нет юриста, например, в компании. Мы стараемся отдавать максимум вещей на аутсорсинг. Это принцип малого количества людей и большой производительности. Например, я не уверен, что наши конкуренты считают выручку на одного сотрудника или процент маржи на одного сотрудника в рублях.

— Четыре года назад это было чистое поле, тут такой же бурьян рос (показывает в окно). Мы же запустили линии в июле того, 2014 года. Отличие фармкомпании от гипермаркета в том, что, имея огромные операционные издержки, вы часто не производите ничего. Примерно год вы ждете регистрации лекарств. Наша выручка по этому году будет близка к 1,5 млрд руб. И в следующем году мы хотим ее удвоить, сделать 2,8 млрд руб.

Что выпускает Solopharm

Фармацевтическая компания Solopharm (ООО «Гротекс») была основана Олегом Жеребцовым в 2010 году, а в 2013 году компания достроила в Красногвардейском районе Санкт-Петербурга собственный завод по производству жидких стерильных препаратов. В 2014 году Solopharm получила лицензию на выпуск лекарств и летом выпустила первую партию препаратов. Выручка ООО «Гротекс», по данным СПАРК, в 2014 году составила 195 млн руб., план Жеребцова на этот год — около 1,5 млрд руб. Сейчас завод выпускает госпитальные растворы, инъекции, офтальмологические, назальные препараты, ушные лекарства, спреи.

— Вы раньше называли свою рентабельность по EBITDA 52%. Это за какой период?

— В 2015 году порядок примерно такой будет.

— Это высокий показатель? У других крупных игроков близкие цифры?

— Я не сравнивал эти показатели, потому что не так много компаний говорит о них, вообще использует термин EBITDA. Но этот показатель свидетельствует об огромном потенциале фармацевтики в нашей стране и об отсутствии конкуренции. EBITDA в ретейле — это 7-8% от выручки и net profit [чистая прибыль] 1%, в лучшем случае 2-2,5%. Вот это конкуренция. А здесь какая конкуренция?

— По инвестициям хочу уточнить: вы называли общие вложения в две очереди €74 млн и в третью очередь еще порядка €33 млн. Можете эти цифры назвать в рублях?

— Я предприниматель с 1988-1989 года, тогда я начал заниматься коммерцией в этом городе. Может быть, по моей старой практике — инфляция была 1000% в 1991 году — я привык считать в долларах или евро.

— Из всех инвестированных средств какова доля заемных средств?

— Я бы не хотел об этом говорить просто потому, что не считаю нужным это раскрывать. Я использую банковское финансирование, но оно не является определяющим.

— За свой пакет в «Ленте» вы получили $110 млн. Какая сумма у вас осталась после выплаты личных кредитов и прочих обязательств?

— Я никогда не комментировал этот вопрос и по-прежнему не хочу это делать.

— В «Гротекс» вы инвестировали средства от продажи «Ленты», а позже и от продажи «Нормы» тоже?

Фото: Екатерина Кузьмина / РБК

— Почему решили продать сеть «Норма»? Тоже достаточно долгий проект для вас был.

— Я увидел закат розничной торговли. Я до сих пор считаю, что ничего сделать нового нельзя в этой отрасли. На мой взгляд, все новые стартапы в рознице не дадут никакого существенного роста в ближайшее время. Мне еще три года назад казалась очевидной идея о том, что ретейл будет стагнировать. Вы видите сейчас, что происходит со многими компаниями. Либо они показывают отрицательный Like-for-like [сопоставимые продажи в магазинах, работающих больше года], либо очень сильно сжимают свои торговые площади, либо уходят с каких-то рынков. И в целом падение потребления это доказывает.
Я сделал попытку создать супермаркеты давным-давно, я призывал акционеров «Ленты» это сделать — развивать сеть супермаркетов. Но только сейчас «Лента» стала развивать их. Почему это не было поддержано тогда, я не могу сказать. Наверное, акционеры упрямились. «Норма», на мой взгляд, была хорошим проектом, но все-таки ее темпы роста были существенно меньше [чем у «Ленты»]. Поэтому я увидел другие возможности. Был период моего занятия парусным спортом 4,5 года.

— Почему был — вы уже не занимаетесь?

— Нет. Сейчас у меня нет времени ни на что. Я работаю 12 часов в день шесть дней в неделю. Я формально и фактически гендиректор здесь почти три года, с 1 января 2013 года, и я хожу сюда на работу, как все, с утра до вечера.

— Для вас это какой-то период, после которого вы сможете уделять время тому же парусному спорту? У вас же были большие планы.

— У меня были образовательные проекты, они до сих пор есть: я член попечительского совета Европейского университета, которому уделяю какое-то время. Я также хочу построить инженерно-технический университет с хорошими лабораториями, техническими школами, с иностранными преподавателями. Это должен быть частный университет. У меня это старая мечта. Я хотел это сделать, может быть, в середине 2000-х годов. Сейчас эти планы отодвигаются в связи с тем, что часть средств мы должны инвестировать на расширение линий. Не знаю, может, пять лет потребуется, семь лет, чтобы приступить к этому проекту. Еще три года, чтобы реализовать. Возможно, у меня еще есть 20 лет активной жизни и я успею.

— Вы говорите про стагнацию на рынке ретейла, но та же «Лента» демонстрирует сейчас одни из лучших показателей на рынке.

— Да? Я не слежу за деятельностью «Ленты», честно. За пять лет я ни разу не был в этих магазинах. Я отрезал эту историю, она прошла. Был период, 14 лет моей жизни с момента основания, когда у меня были три грузчика, бухгалтер и помощница, это был интересный период. Мне кажется, компания как предпринимательский проект дала очевидные [успешные] вещи. То, что вы сейчас перечисляете, это подтверждает. Я говорю о том же самом сейчас: нужно создать такую базу операционных издержек [в Solopharm], ту операционную модель ведения бизнеса, которая была бы устойчивой много-много лет.

“Ведомостям” стали известны владельцы петербургской сети гипермаркетов “Лента”. Основателю сети Олегу Жеребцову принадлежит всего 43,5%, а 40% - американскому инвестору Августу Мейеру. Он стал партнером Жеребцова в 2002 г., когда инвестфонды оценивали “Ленту” в $20 млн. С тех пор компания подорожала почти в 50 раз.
Выручка сети гипермаркетов “Лента” в этом году должна превысить $1 млрд, но владельцы компании до сих пор предпочитали не называть себя. Но Жеребцов рассказал “Ведомостям”, что контролирует всего 43,5% сети, а его партнером является частный инвестор из США Август Мейер: ему принадлежат еще 40% “Ленты”. Остальные 16,5% делят семь менеджеров компании, включая финансового директора Сергея Ющенко. Эту информацию подтвердил сотрудник банка, который станет одним из организаторов IPO “Ленты”.

Жеребцов начинал с оптовой торговли, а первый магазин открыл только в 1993 г. К кризису 1998 г. в сеть входило три магазина площадью 300-1000 кв. м и один строящийся гипермаркет в Петербурге. Чтобы завершить стройку, маленькие магазины пришлось продать, вспоминает Жеребцов. Через три года у “Ленты” было уже два гипермаркета торговой площадью около 12 000 кв. м каждый, а их совокупные продажи превышали $100 млн. С 2001 г. “Лента” пыталась привлечь портфельного инвестора, вела переговоры с фондами ЕБРР, Delta Private Equity Partners (ранее - Delta Capital Management) и др., но не сошлись в цене.

В 2002 г. друзья познакомили Жеребцова с 39-летним американцем Августом Мейером. С ним вчера связаться не удалось. В пресс-службе “Ленты” пояснили, что он избегает публичности. Знакомый Мейера рассказал, что тот происходит из состоятельной американской семьи, владеющей банками, радиостанциями и другими активами. В одном из редких интервью петербургским СМИ Мейер рассказывал, что до 1998 г. он работал заместителем прокурора в Сан-Диего и помимо инвестиций в розницу занимается сдачей жилых помещений в аренду.

Жеребцов говорит, что до сделки с Мейером он был единоличным владельцем “Ленты”. За сколько он продал 40%-ный пакет, предприниматель не рассказал. По его словам, для той сделки “Ленту” оценили дороже, чем были готовы заплатить инвестфонды (из расчета $20 млн за всю компанию), но “не в несколько раз”. Директор по корпоративным связям Delta Private Equity Partners Екатерина Пантелюшина лишь подтвердила, что фонд вел переговоры о покупке доли в “Ленте”.

В любом случае сейчас “Лента” стоит намного дороже, чем заплатил за нее Мейер. В ходе IPO, запланированного на конец 2006 - начало 2007 г., “Лента” рассчитывает привлечь около $300 млн за 25-30% своих акций, рассказывал “Ведомостям” источник, близкий к одному из организаторов этого размещения. То есть бизнес сети может быть оценен примерно в $1 млрд. До конца года сеть откроет магазины в Новосибирске, Астрахани и Тюмени - всего их станет 14. Также компания планирует построить гипермаркеты на 11 имеющихся у нее площадках. Финансовые показатели сети не раскрываются, кроме годовой выручки с 1 кв. м торговой площади - $11 317. Для сравнения: по данным “Ленты”, у Metro C&C - $11 194, у гипермаркетов “Рамстора” - $6722. В материалах сети “Карусель” говорится, что у нее этот показатель составляет $8238, а самые высокие - у Auchan ($11 287) и “Мосмарта” ($11 111). “Это очень хороший уровень эффективности использования торговых помещений. Выше среднего, - комментирует выручку "Ленты" заместитель гендиректора "Мосмарта" Семен Слуцкий. - "Лента" очень успешна в Питере, и нет причин, по которым она будет неуспешна в других регионах”.

Еще до того как у “Ленты” обнаружился американский акционер, сеть объявила, что ее консультируют в разработке стратегии бывшие менеджеры Wal-Mart, крупнейшей розничной сети мира. Среди них бывшие старший вице-президент по коммерции Wal-Mart Билл Вудворт и директор одного из ее магазинов Роб Восс. Оба они были близкими друзьями создателя Wal-Mart Сэма Уолтона. Более двух лет они входят в совет директоров “Ленты”.

Посмотрим, что же у нас российского осталось в торговле:

Metro AG - четвёртая - в мире торговая сеть.
Основатель сети, Отто Байсхайм, в годы Второй мировой войны служил в составе элитного подразделения войск СС - 1-й танковой дивизии «Лейбштандарте СС Адольф Гитлер». К тому же Метро активно собирает персональные данные у россиян.
Он же владеет также Metro Cash & Carry, Real (в Восточной Европе проданы торговой сети Ашан),

Media Markt, Saturn, Galeria Kaufhof Groupe Auchan SA принадлежит французской «Ассоциации семьи Мюлье».

«О’кей» - владелец сети - ЛЮКСЕМБУРГ

Генеральный директор - Патрик Лонге, бывший ранее директором «Ашана». С 2014 года генеральн. директор сети «О’кей групп» - Тони Денис Майер, бывший топ-менеджер «Вимм-Билль-Данна».

OBI (ОБИ, от произношения фр. hobby) - немецкая торговая сеть.
Основатель сети - Манфред Маус с Северного Рейна. Первый магазин сети открылся в 1970 году в Гамбурге. Название было выкуплено у французских коммерсантов.

«ЭССЕН» (нем. Еда)- сеть гипермаркетов Татарстана. Основана в 2003 году Барышевым Леонидом и Махеевым Вадимом при помощи специалистов, обучавшихся во французской сети «Carrefour».

«Азбука вкуса» - образована в 2003 году.
Учредитель - «Даймонд солюшнз инк» (зарегистрирована на Британских Виргинских островах).
В 2014 году приобрела подмосковную торговую сеть Spar.

Spar -нидерландская сеть супермаркетов со штаб-квартирой в Амстердаме.
Основатели сети Максим Кощеенко и Олег Лыткин контролируют более 50 %.
Остальной пакет 43% находится в руках компании V.M.H.Y. Holdings Limited, владельцами которой являются бывшие владельцы «Экспобанка».
Подразделения: «7Я семьЯ», Spar, «Идея», «Норма», «Оливье» , принадлежащая акционерному обществу Smart Value Retail.

«Седьмой континент» - ОАО. Штаб-квартира - в Москве. Основана в 1994 году.
Основные владельцы - предприниматель Александр Занадворов (74,81 %), фонд семьи губернатора Тульской области Владимира Груздева (10 %).
Некоторая часть акций компании торгуется в РТС и на ММВБ. До 2008г 74,81 % принадлежали депутату Государственной думы Владимиру Груздеву.
Материнская компания формально: Кипр: Pakwa Investments Ltd.

Компания «Лента» хоть и основана в 1993 г в Санкт-Петербурге, но зарегистрирована на Британских Виргинских островах.

Fix Price (сеть магазинов)
Родоначальником концепции считается Фрэнк Вулворт. Концепция магазина «всё по одной цене» получила широкое распространение в Америке и Западной Европе.
Ведущие операторы: Dollar tree (США), 99 cent onlly (США), Dollarama (Канада), Daiso (Япония), Poundland (Англия), Euroshop (Германия).

X5 Retail Group - владелец сетей «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Карусель», «Копейка», «Патэрсон», «Остров» и интернет-проекта «Стол заказов E5.RU» .
Компания зарегистрирована в НИДЕРЛАНДАХ. Крупнейший пакет X5 (47,8 %) у совладельцев «Альфа-Групп» - Михаила Фридмана (21,9 %) и др.,
у основателей «Пятёрочки» - 21,2 % компании.
Исполняющий обязанности главного исполнительного директора компании - Стефан Дюшарм
Основной владелец компании - российский холдинг АФК «Система» 53,47 % акций - опять прихватизаторы!
В конце 2008 года вошла в список компаний, которые получили государственную поддержку в период кризиса.- работа 5-й колонны.
Для покупки «Копейки» у Николая Цветкова взяла пятилетний кредит у Сбербанка без имущественного обеспечения. -опять 5-я колонна.
Остальные акции находятся в свободном обращении на Нью-Йоркской фондовой бирже, Лондонской фондовой бирже, Франкфуртской бирже, Берлинской фондовой бирже, Мюнхенской фондовой бирже

«Дикси» раньше называлась «Юнилэнд» образована в 1993 году - Штаб-квартира - в Москве. В 2004 г продала 30 % акций фондам Citicorp International Finance Corporation, Cube Private Equity, Van Riet Capital и др. Гарантами выступали «Ренессанс Капитал», Инвестиционный банк Траст и Deutsche Bank.

«Виктория» - ранее управляла также «Кварталами» , «Дёшево» и «Семейными копилками» , но в 2012 г «Викторию» поглотил «Дикси».

ТЕХНОСИЛА
Контроль над сетью принадлежал группе Dauria, т.е. Михаилу Кокоричу (бывшему генеральному директору лесопромышленной компании «Илим Тимбер Индастри»).
В 2012 году группа «Даурия» продала компанию финансовым инвесторам.

Владельцы МТС
Основной владелец компании - российский холдинг АФК «Система» которому по состоянию на 27 декабря 2013 года принадлежало 53,47 % акций. Остальные акции находятся в свободном обращении на Нью-Йоркской фондовой бирже (биржевой тикер MBT, в одной АДР две обыкновенные акции), Лондонской фондовой бирже, Франкфуртской бирже, Берлинской фондовой бирже,
Мюнхенской фондовой бирже,

МГТС
Крупнейшие акционеры компании: ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (55,738 % обыкновенных акций), и её дочерние структуры ЗАО «Система-Инвенчур» (24,204 %),
Comstar One Ltd. (14,195 %)

AVITO.ru
Разработан ШВЕДСКИМ интернет-аукционом Tradera.com, приобретенным лидером рынка eBay.
В 2013 г произошло объединение с OLX.ru и Slando.ru

Крики, разбитые стеклянные двери, охранники пускаются в драку… Это не разборка середины 1990-х - дело происходит в Санкт-Петербурге в сентябре 2010 года. Две солидные иностранные компании, основные владельцы сети гипермаркетов «Лента», не сошлись во взглядах на корпоративные процедуры, и теперь одна группа штурмует офис, чтобы выгнать оттуда конкурентов. Как они дошли до такой жизни?

Для начала - о расстановке сил. В обороне играют иностранец Август Мейер (41% акций), его партнер Дмитрий Костыгин (1% акций) и теперь уже бывший гендиректор сети Сергей Ющенко. В нападении - компания Luna Holdings, у которой 30,7% акций «Ленты». Она, в свою очередь, принадлежит крупному американскому фонду TPG и VTB Capital, дочерней структуре ВТБ. Luna пользуется поддержкой ряда миноритариев, включая Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР).

Бороться есть за что. «Лента» - одна из крупнейших в стране розничных сетей, у нее 37 гипермаркетов в 18 городах, которые в прошлом году обеспечили 55 млрд рублей выручки. До кризиса оценки «Ленты» превышали $2 млрд, а инвесторы выстраивались в очередь, чтобы получить долю в компании.

В тот сентябрьский день победа осталась за Luna Holdings - ее ЧОПу удалось захватить офис «Ленты», выдворить оттуда Ющенко и посадить в кресло гендиректора своего человека - голландца Яна Дюннинга, за плечами которого INSEAD, 10 лет работы в европейской сети дискаунтеров Aldi и пятилетний стаж в России. После той схватки война перешла в «холодную» фазу: стороны подали друг против друга многочисленные иски в России, Лондоне и на Британских Виргинских островах, где зарегистрирована Lenta Ltd., головная компания холдинга. Противостояние двух групп акционеров продолжается.

Удачная инвестиция

Основал «Ленту» петербургский предприниматель Олег Жеребцов, занимавшийся торговлей с 1993 года. Поначалу он открывал обычные для того времени мелкооптовые склады, к концу 1990-х обзавелся супермаркетом, а в 2001-м решил построить действительно крупный магазин, первый в своем роде в северной столице, но денег на проект у него не хватало. Знакомый предприниматель Дмитрий Костыгин свел тогда Жеребцова с недавно прибывшим в Россию из США Августом Мейером, который с готовностью приобрел 49% компании.

Новый инвестор покупал долю в совсем небольшом бизнесе - аналитики оценивали «Ленту» всего в $20–30 млн, но принесенных им денег хватило и на достройку гипермаркета, и на покупку участков под открытие новых торговых точек. «Лента» начала строить по гипермаркету в год, а иногда и больше. Причем Мейер был удобным партнером - наличие иностранного акционера помогало договариваться с западными банками и контрагентами, а в оперативное управление он не вмешивался. Как его вообще занесло в Россию? Это любопытная история, которая отчасти проливает свет на причину возникших позже корпоративных конфликтов.

Мейер родился в Иллинойсе и рос в очень богатой семье. Его отец, Август Мейер-старший, наследник медиахолдинга Midwest Television и финансовой компании First Busey, в 1991 году даже входил в список 400 богатейших американцев Forbes. Будущий акционер «Ленты» сначала изучал историю, потом сдал экзамен на юриста и 10 лет проработал в прокуратуре в Сан-Диего. В Америке Мейер так и не обзавелся ни собственным бизнесом, ни семьей. Он много путешествовал и читал книги своей любимой писательницы Айн Рэнд, эмигрантки из России, воспевшей свободное предпринимательство. Неудивительно, что однажды он решил заехать и на родину Рэнд - в Петербург.

С тех пор он так здесь и остался. Женился на россиянке, обзавелся детьми и даже отказался от американского гражданства. Почему? «Америка идет ко дну, как «Титаник», а у России есть будущее», - рассуждает Мейер в интервью Forbes. Он вспоминает, как в Петербурге прямо посреди улицы бездомная собака порвала ему рубашку, а наблюдавшая сцену из уличного киоска девушка вышла к нему с иголкой в руках и помогла зашить одежду. «В Америке вряд ли такое возможно», - резюмирует Мейер. Это прелестная зарисовка. Но есть и более практичное объяснение: в США слишком высокие налоги для тех, у кого бизнес за границей. Мейер говорит, что считает себя «практически русским», но языка он так и не выучил, а гражданства РФ не принял - бизнесмен имеет паспорт Сент-Китс и Невис, небольшого островного государства, которое за небольшую сумму без проволочек оформляет гражданство всем желающим.

В России Мейер поначалу занимался скупкой и сдачей в аренду коммуналок и даже основал небольшую гостиничную сеть, названную Rand House - в честь автора бестселлера «Атлант расправил плечи». Финансовые накопления, впрочем, позволяли ему сделать нечто более масштабное. Тут-то и подоспел Костыгин.

Костыгину не откажешь в предпринимательской хватке. Еще будучи школьником, он ездил в Москву за джинсами и кроссовками, которые потом перепродавал в Ленинграде. Учась в Военно-медицинской академии в начале 1990-х, он помогал иностранцам снимать номера в гостиницах, продавал им военную форму, сапоги, шапки-ушанки и даже «двушки» для телефонных автоматов (по $1). Потом, как он сам говорит, «инвестировал то в одно, то в другое».

Решение перевести и издать книгу Айн Рэнд можно считать его самым удачным проектом. Хотя денег Костыгину роман не принес, благодаря ему он познакомился с миллионером Мейером. Тот как раз искал возможность увековечить память уроженки Петербурга, открыв что-то вроде дома-музея, и в американском Институте Айн Рэнд ему дали контакты Костыгина, местного поклонника. Они сразу подружились, несмотря на разницу в возрасте. Сведя американца с Жеребцовым и организовав сделку, Костыгин в награду за услуги получил, по данным Forbes, 5% акций сети, которые впоследствии частично распродал, выручив около $20 млн.

Мейер любит повторять, что в бизнесе и цифрах мало что понимает. Он инвестировал деньги и почти шесть лет тихо наблюдал, как дорожает его доля, превращаясь из десятков миллионов долларов в сотни.

Первая ссора

До поры до времени основатель «Ленты» Жеребцов прекрасно справлялся с управлением. «Он прирожденный ритейлер, - рассказывает один из участников рынка. - Заходит в магазин и сразу видит, что нужно сделать для повышения продаж: как идет поток посетителей, где изменить освещение, где положить другим боком яблоки. А вот с корпоративным управлением у него не очень». Сам Жеребцов в интервью Олегу Тинькову (для программы на сайте Russia.ru) признавался: «Мы не думали, что будем создавать и продавать компании, - собирались иметь деньги из операционных средств».

В 2006 году Жеребцов гулял на свадьбе Мейера, а через несколько месяцев партнеры рассорились. Заскучавший от рутинных бизнес-процессов Жеребцов запустил с нуля свой личный проект - сеть небольших магазинов «Норма», что, впрочем, не противоречило уставу «Ленты». Мейеру это не понравилось. В декабре того же года вместо Жеребцова розничную сеть возглавил финдиректор «Ленты» Сергей Ющенко.

В то время компания планировала выпустить дополнительные акции и продать 15% на бирже, однако сразу несколько крупных инвестиционных фондов сказали, что готовы купить долю в перспективной сети и без IPO. Мейер горячо поддержал идею продажи пакета западным фондам, Жеребцов же был против и предлагал выкупить акции сам. «Он опасался, что его доля размоется и он потеряет контроль в совете директоров», - считает Костыгин. Теперь уже отказались Мейер и Костыгин: они считали, что у Жеребцова просто нет средств, необходимых для выкупа пакета. В мае 2007 года 11% акций за $125 млн приобрел ЕБРР.

А в январе 2008 года конфликт разгорелся по новой. Сразу после новогодних каникул Жеребцов, который все больше времени посвящал своему любимому хобби - яхтенному спорту, - решил вмешаться в управление сетью: он известил по электронной почте Сергея Ющенко и нескольких других соратников Мейера о том, что они уволены. Срочно прошли два совета директоров - в разных составах; на одном Жеребцов назначил главой компании своего друга Владимира Сенькина, на другом Мейер сохранил должность за Ющенко. Начались судебные тяжбы.

К апрелю, впрочем, конфликт сошел на нет - стороны договорились об избрании компромиссной фигуры, Александра Боброва, директора по развитию, курирующего строительство новых магазинов. Экономика России тогда была на подъеме, акции розничных сетей росли в цене - глупо было спорить, когда представился шанс выгодно продать бизнес. Мейер и Жеребцов согласились совместно уступить свои доли одному из потенциальных инвесторов - к «Ленте» присматривались американская сеть Wal-Mart, французская Carrefour, финская Kesko и хорватская Agrokor. Покупатели предлагали за «Ленту» невероятную цену - обсуждались оценки $2 млрд и выше.

«Нам не хватило буквально пары месяцев, чтобы закрыть сделку», - огорчается Костыгин, который мог бы выручить за свой 1% свыше $20 млн. Осенью 2008-го грянул кризис, и переговоры прекратились. Из всех совладельцев «Ленты» в худшем положении оказался Жеребцов. Кризис застал бизнесмена в разгар кругосветной регаты, сложившейся для его яхты «Касатка» неудачно: на трех этапах команда Жеребцова приходила последней, а в порт Санкт-Петербурга ее вообще доставили на буксире. Акции основателя «Ленты» были заложены в банках для финансирования личного проекта «Норма». Перед основателем «Ленты» стоял жесткий выбор - либо срочно найти покупателя на акции, либо они отойдут банкам.

Новые партнеры

В октябре 2009 года Жеребцов продал 35% «Ленты» консорциуму инвестфондов TPG и VTB Capital всего за $110 млн, после уплаты всех долгов у него осталась лишь четверть этих денег. Сделка была трудной, переговоры затянулись на несколько месяцев - Жеребцов и Мейер в то время уже совсем не разговаривали друг с другом, и инвесторам пришлось общаться с каждым в отдельности. (Жеребцов отказался давать интервью Forbes для этой статьи. «Я бизнесом мало занимаюсь, больше путешествую, поднимаюсь в горы», - сообщил основатель «Ленты», который успел за последние три года совершить кругосветное путешествие на яхте и открыть 17 магазинов «Норма».)

Казалось бы, Мейер получил, что хотел: американский инвестфонд стал крупным акционером «Ленты». Однако в апреле 2010 года отношения между новыми партнерами стали накаляться. Согласно условиям октябрьской сделки Мейер выкупил у TPG небольшую часть из пакета Жеребцова, но эту долю в срок он не получил. В мае TPG и VTB Capital неожиданно заблокировали получение «Лентой» кредита на €200 млн.

«Я считаю, они преднамеренно препятствуют работе «Ленты», - возмущается Мейер. - Зачем? Их спросите». По словам Мейера, который сейчас большую часть времени проводит на Виргинских островах, где идут суды, новые акционеры хотят получить полный контроль над «Лентой», хотя в соглашении с ними вроде бы написано о совместном управлении. «Я требую лишь исполнения соглашений, и я не остановлюсь, буду идти и идти вперед, как Терминатор», - повышает голос Мейер.

Согласно упомянутому акционерному соглашению между Мейером и TPG, Мейер имел право вернуть на место гендиректора Сергея Ющенко, однако только с одобрения совета директоров компании и только до 31 августа. В конце мая совет состоялся, но представители новых владельцев покинули его досрочно и подпись под решением не поставили, что не помешало Мейеру и Костыгину объявить совет состоявшимся и на этом основании выдворить Яна Дюннинга из офиса «Ленты». Их триумф был недолгим - в сентябре разыгрались события, описанные в начале статьи. Дюннинг был снова водворен в офис компании и взял на себя оперативный контроль (сейчас срок его контракта уже истек).

Мейер и Костыгин говорят теперь, что оказались жертвами «олигархического фонда». TPG Capital действительно управляет колоссальным капиталом - $47 млрд. Головной офис TPG находится в городе Форт Уорт, в штате Техас, и агрессивный стиль компании не раз давал повод вспомнить американскую поговорку «Не связывайся с техасцами». И хотя журнал Time назвал основателя TPG Дэвида Бондермана и его партнеров «беззастенчивыми хищниками», в успешности им отказать трудно - реструктуризация проблемных компаний, не слишком интересных другим инвесторам, приносит доход в семь, а то и в десять раз больше вложенных средств.

Однако последнее, в чем заинтересован любой инвестфонд, это акционерный конфликт. Задача инвесторов - максимально быстро наращивать капитализацию приобретенной компании. Именно поэтому TPG в конфликте с Мейером поддерживает большинство акционеров, включая ЕБРР. Чем стратегия на рост капитализации не устраивает Августа Мейера?

Человеческий фактор

Многие годы Мейер в «Ленте» молча сидел на советах директоров. «Он проявлял даже меньше активности, чем положено акционеру, - вспоминает один из сотрудников «Ленты». - Но в 2007-м все резко изменилось, он вдруг стал нетерпимым, отказывался от компромиссов. Начал делать какие-то безумные вещи, устроил войну с Жеребцовым, хотя в этом не было никакой необходимости».

Сначала война с Жеребцовым, которого Мейер заподозрил в трате ресурсов «Ленты» на личный проект, теперь - с TPG. В VTB Capital и TPG утверждают, что готовы вместе с Мейером искать компромиссные решения, например кандидатуру третьего директора - такого, который устроил бы всех. Однако Мейер на контакт не идет. «Я больше не могу им доверять», - объясняет он.

«Мне кажется, для Августа все либо черное, либо белое. Если ты его друг, ты во всем прав, а если ты с ним в чем-то не согласен, ты для него сразу жулик и негодяй», - рассказывает Владимир Сенькин, бывший некоторое время гендиректором «Ленты». Возможно, это качество помогало, когда Мейер работал в американской прокуратуре (недавно он написал в Facebook, что скучает по такой работе), но в бизнесе нужна гибкость.

А Мейер, похоже, всегда непреклонен. Один из миноритарных акционеров «Ленты» вспоминает, как Мейер, вспылив, выскочил из ресторана, по сути, еще до начала переговоров, потому что собеседник, не согласившись сразу с его требованиями, предложил обсудить их. К тому же Мейер слишком часто полагается на мнение своего друга Костыгина. «Он как Распутин при императоре, - рассказывает один из участников конфликта. - Мейер постоянно говорит: Dima knows better». У TPG и VTB Capital были претензии к Костыгину и директору «Ленты» Ющенко. «Мы были встревожены, когда Костыгин тайно оформил себе зарплату $1 млн в год как консультант на полставки», - говорит Дмитрий Швец, операционный директор TPG в России. Возможно, тут и кроются истинные причины конфликта акционеров.

Из-за того что совет директоров более полугода был парализован, сеть открыла в 2010 году всего один магазин, впервые на арендованных площадях. Тем не менее с января по октябрь 2010 года продажи «Ленты» выросли на 22%, EBITDA - на 44%, а долговую нагрузку удалось снизить на 40%. Бизнес развивается, стоимость компании растет.

Стоит ли обращать внимание на личные симпатии и антипатии, когда речь снова идет о миллиардах? Если бы Мейер вникал в финансовые показатели, его ответ был бы очевидным.