Внедрение 1с управление производственным предприятием. УПП: история одного внедрения. Бухгалтерский учет и мсфо

Мы раскроем все секреты, подводные камни и особенности внедрения. Наша команда имеет 20-летний опыт работы не только на проектах внедрения продуктов фирмы «1С», но и внедрения сложных информационных систем на западных предприятиях.

Информация в первую очередь подходит для тех, кто собирается внедрять «1С:УПП» собственными силами, без глобального привлечения компании-внедренца.

Достаточно много слов со знаком «+» сказано про целеполагание. Мы также не обошли эту тему стороной. Очень важно принять правильное решение при подготовке к автоматизации.

ЭТАП 1. Подготовка к внедрению

Определяем цели внедрения

Работа по определению целей не должна быть сложной и трудоемкой, как это описывается в учебниках. Это работа одного-двух человек, которые за непродолжительное время должны выполнить несколько мероприятий и подготовить несколько важных документов или отчетов.

Кто должен выполнить эту работу? Отвечать за постановку целей должен сам руководитель предприятия, поскольку, именно он заинтересован в автоматизации и получении выгод от внедрения информационной системы. За каждый шаг должен отвечать кто-то из высшего руководства. Мы рекомендуем назначать ответственных из следующего круга: директор по ИТ, директор по развитию, финансовый директор. Непосредственно саму работу могут выполнять специалисты на местах.

Итак, что нужно сделать по шагам.

ШАГ 1. СОБРАТЬ ПРОБЛЕМЫ, КОТОРЫЕ СВЯЗАНЫ С СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМОЙ ИЛИ ЕЕ ОТСУТСТВИЕМ.

Проблемы выясняются в форме интервью. Работа должна выполняться индивидуально с каждым, групповое общение не допускается.

Интервью проводится только с высшим руководством, руководителями отделов, ключевыми сотрудниками.

В рамках интервью задаются три ключевых вопроса:

1. Какие проблемы есть в Вашей работе? Что не нравится в существующей системе?
2. Как должна работать программа, чтобы какие-то действия выполнялись удобнее/практичнее/быстрее?
3. Какие вы видите пути решения выявленных проблем?

Продолжительность общения с каждым сотрудником не более 3 часов. Оптимальная продолжительность - 1,5 часа.

Интервью проводить лучше снизу вверх, то есть от непосредственно сотрудников до директоров. Самое последнее интервью должно быть с генеральным директором.

Для интервью необходимо выбирать отделы, чья деятельность может быть или должна быть автоматизирована.

ШАГ 2. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ.

Все собранные ответы можно сгруппировать в одну табличку.

Вы можете скачать пример такой таблицы в формате Excel.

Желательно, чтобы в эту таблицу попадали только важные проблемы. При необходимости, вы можете самостоятельно добавить критерий «Важность» , как дополнительный уровень анализа, в данную таблицу.

На основании данной таблички можно будет сделать следующие выводы:

1. Если общее число положительных ответов составит более 50% (или другой процент, который вы определите сами), то автоматизация вам нужна.
2. Оценить количество дублирующих проблем (желательно из разных функциональных блоков). Составить список таких проблем. Это неплохая характеристика, которая говорит о том, что в будущем вы одним действием закроете сразу несколько проблем.
3. Выявить список противоречивых проблем. Их также можно сгруппировать в отдельную табличку и оставить для последующего анализа.
4. Если окажется, что проблема не в информационной системе (информационная система решит менее 50% проблем), то тогда решите сначала организационные проблемы и только после этого приступайте к автоматизации.

ПРИМЕР: Небольшая торговая фирма использовала «1С:Предприятие 7.7. Торговля» для автоматизации торгово-закупочной деятельности. Программа прекрасно справлялась с небольшим объемом документов. Желание перейти на «1С:Предприятие 8.2» было продиктовано желанием перехода на более новое ПО. Анализ показал, что от существующей информационной системы «1С:Предприятие 7.7 Торговля» практически нет никаких проблем.

ШАГ 3. ОЦЕНИТЬ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ НА ВНЕДРЕНИЕ

1. Ключевые статьи расходов на внедрение следующие:
2. стоимость лицензий на программное обеспечение;
3. стоимость рабочих станций, серверов;
4. затраты на оплату труда сотрудников участвующих в проекте (составляется из заработной платы членов команды внедрения + затраты на отвлечение рядовых сотрудников от работы);
5. затраты на обучение сотрудников;
6. накладные расходы;
7. резерв.

Замечание: при оценке затрат на проект старайтесь придерживаться пессимистической точки зрения, т.е. выбирать максимальные суммы расходов из всех имеющихся.

ШАГ 4. ОЦЕНИТЬ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ВЫИГРЫШ ОТ ВНЕДРЕНИЯ.

У вас уже есть приблизительный размер необходимых расходов на проект. Основной вариант анализа ключевых доходов (выгод) от проекта - это сокращение числа работников в отделах, в которых будет автоматизирована деятельность. Для оценки эффективности проекта и получения ключевых показателей (NPV, IRR, MIRR, период окупаемости) можно использовать следующую структуру.

В качестве ставки дисконтирования в шаблоне указывайте процентную ставку максимальной доходности, которую предприятие может получить. Если таким инструментом является депозит по ставке 8%, значит в качестве ставки дисконтирования можно использовать 8%. Есть другие более сложные подходы расчета ставки дисконтирования, но этой задачей лучше заниматься планово-экономическому отделу.

Рентабельный проект можно считать эффективным, если IRR (а лучше MIRR) больше максимальной процентной ставки, по которой предприятие может инвестировать свободные денежные средства. Например, IRR = 24%, а предприятие использует только депозит по ставке 8%. Следовательно, такой проект эффективен и более выгоден для предприятия. Если предприятие использует вложения в ценные бумаги и получает доходность по ставке 25%, то проект автоматизации уже менее выгоден для предприятия.

В некоторых случаях даже нерентабельные проекты могут приниматься к выполнению, если предприятие получает какие-то дополнительные качественные выгоды. Все эти выгоды нужно также описать в текстовом документе ТЭО.

ЗАМЕЧАНИЕ 1: Точно оценить эффективность от внедрения новой информационной системы практически невозможно, эффект всегда бывает косвенный, который выражается в улучшении бизнес-процессов, легкодоступности информации. Оценить реальный эффект от внедрения информационной системы практически невозможно.

ЗАМЕЧАНИЕ 2: Ни в коем случае не пытайтесь применять сложные методики оценки бизнес-процессов, например, функционально-стоимостный анализ бизнес-процессов. Да, на выходе вы получите точный результат оценки эффективности, но затраты на выполнение этой работы с лихвой перекроют затраты на внедрение самой информационной системы. В общем, не пытайтесь получить золото 999 пробы.

ШАГ 5. ОПРЕДЕЛИТЬ СПИСОК ЦЕЛЕЙ ВНЕДРЕНИЯ.

Цели внедрения в большей своем роде качественные, вида:

1. организация единого учетного пространства в рамках Предприятия;
2. обеспечение возможности получения оперативной и достоверной информации;
3. создание информационной основы для поддержания организационной структуры предприятия;
4. унификация и стандартизация в соответствии с функциями автоматизированной системы бизнес-процессов;
5. ускорение выполнения бизнес-процессов, в том числе движения первичной учетной информации.

Но можно привести и количественные цели с указанием финансового выигрыша исходя из построенного ранее ТЭО. Например:

• Снизить ФОТ отдела снабжения на 20%.

Процент может быть рассчитан исходя из уменьшения расходов на оплату труда специалистов отдела снабжения из-за сокращения их количества.

Сформулированные цели можно включить прямо в ТЭО, а можно построить отдельный документ.

ПРИМЕЧАНИЕ 1: В идеальном варианте перед началом внедрения нужно определить стратегию развития Предприятия, поскольку информационная система должна лечь в основу информационного обеспечения достижения стратегии.

ПРИМЕЧАНИЕ 2: В рамках определения целей проекта было бы неплохо разработать документ «Устав проекта». Точнее его черновик, поскольку еще не определено - быть проекту или нет. При этом стоит отметить, что документ «Устав проекта» носит сугубо формальный характер и разрабатывать его для собственных нужд не имеет смысла.

ШАГ 6. САМЫЙ ВАЖНЫЙ ШАГ. Исходя из целей проекта, ТЭО, руководство принимает решение быть проекту или нет.

Для тех, кого заинтересовала данная тема. Можете обратиться за дополнительной информацией к автору статьи.

Программа 1C ERP

Стоимость решений 1С ERP класса:

• — 186 000 рублей .
• — 360 000 рублей .
• — 198 000 рублей .
• — 43 200 рублей .
• — 47 400 рублей .
• — 236 700 рублей .
• — 237 400 рублей .
• — 186 000 рублей .

Выгодные предложения:

• — 252 000 рублей .
• — 990 000 рублей .

Рассмотрим два мощных программных продукта для управления производственными предприятиями. Эти два приложения представляют собой два поколения лучшего программного обеспечения для управления производством.

1С Управление производственным предприятием

— 223 000 рублей .

Данная программа является комплексным решением для оптимизации управления производственным предприятием. Масштабируемое приложение позволяет решать весь комплекс задач по предприятию.

Прежде всего, программа является гибким и настраиваемым инструментом для ведения учета:

• Бухгалтерского;
• Налогового;
• Финансового учета по международным стандартам;

Также программа поддерживает создание сводной системы отчетов.

В программном решении также присутствуют инструменты для администрирования и управления всеми основными службами производственного предприятия. Имеются возможности для управления плановым отделом, отделом продаж, кадровым отделом, снабжением, производственными мощностями, аналитическим отделом и АХО.

Специально для организаций, входящих в холдинг, может вестись аналитический срез данных по всем предприятиям холдинга для ликвидации отставания и планирования. Использование данного приложения предоставляет практически неограниченные возможности для анализа, управления, планирования и реализации готовой продукции.

При разработке данного программного решения были учтены все международные системы управления производственными предприятиями. Основную базу для создания данного продукта дала работа компании 1С 8 по автоматизации крупнейших заводов на территории Российской Федерации и стран СНГ. Приложение заслужило высокую оценку независимых экспертов в области производства и информационных технологий.

1С Управление предприятием ERP 2.0

Цена 1С ERP — 360 000 рублей .

Данная программа является инновационной разработкой на базе «1С Управление производственным предприятием» и сохраняет все преимущества исходного продукта. Одновременно с проверенными схемами автоматизации, в приложении используется опыт, накопленный партнерами компании 1С в данной области.

Функционал практически всех подсистем был изменен и доработан. Система управления производственными мощностями стала функциональнее – добавлена маршрутизация и диспетчеризация производства. Введена мощная система управления текущими ремонтами производственных и административных площадей и существенно доработан блок расчета себестоимости продукции.

В обновленной версии продукта введено тонкое управление совместимостью с продуктами 1С 8.3. Улучшено взаимодействие с веб-клиентом и серверными службами с трехуровневой архитектурой. Изменения затронули и дизайн приложения – теперь рабочее место можно настраивать под нужды конкретного пользователя.

В целом, оба продукта являются самыми универсальными инструментами для управления производственными предприятиями. Выбор программного решения необходимо осуществлять исходя из конкретного направления, масштабов и технического оснащения предприятия.

Внедрению УПП подлежат следующие блоки учета:

• управление торговлей и складом, в том числе, розничной торговлей;
• управление производством (планирование, управление затратами и себестоимостью)
• налоговый и бухгалтерский учет, в том числе учет по ПБУ 18/2;
• расчет оплаты труда и управление персоналом, в том числе выделенный управленческий учет зарплаты;
• управление финансами (учёт по национальным и международным стандартам, управление взаиморасчетами и денежными средствами, бюджетирование);
• учет по МСФО;
• управление закупками и продажами, оценка работы менеджеров;
• управлением взаимодействием с клиентами и другое.

С внедрением УПП предприятие производственной направленности в достаточно короткие сроки приобретает автоматизированный алгоритм контроля и учета. Вся администрация предприятия находится в едином информационном пространстве, а управленческие решения реализуются в максимально короткие сроки. К работе просто и оперативно подключаются удаленные подразделения и специалисты, этапы их работы легко контролировать. Финансовые потоки предприятия прозрачны. Вся необходимая информация о предприятии объединена, систематизирована и в любо момент может быть доступна руководителю. Кроме того, система обеспечивает высокую степень конфиденциальности данных благодаря распределению прав доступа.

Этапы внедрения 1С УПП

1. Предпроектная подготовка к установке и заключение договора. Внедрению УПП, как и другой конфигурации системы, предшествуют подготовительные работы, которые проводят ИТ-специалисты. Для автоматизации предприятия необходимо оценить его информационно-техническую мощность и оценить фронт работ. На этом этапе специалисты вычленяют ключевые направления, обозначают наиболее трудоемкие участки работы и ищут способ их оптимальной интеграции.
2. Формирование технического задания и прорисовка проекта. Техническое задание заказчик может составить самостоятельно, а может прибегнуть к помощи наших ИТ-специалистов.
3. Проектирование системы. Наиболее трудоемкий и затратный по времени этап для сотрудников ИТ-компании. На разработанный макет программисты наслаивают интерфейс, вносят данные из ранее установленных систем. При разработке проекта для Вашего бизнеса вся необходимая информация остается на предприятии, а не утрачивается.
4. Далее сотрудники приступают к непосредственному внедрению 1С УПП и тестированию. Сотрудники компании заказчика проходят обучение и сдают контрольный тест по усвоенным знаниям. В ходе тестовой эксплуатации и внедрения 1С специалисты дорабатывают программу, вносят коррективы в ее работу.

Универсальность программы

Повторимся, что использовать в своей работе данную конфигурацию могут не только крупные предприятия производственного характера, но и представители малого и среднего бизнеса. Автоматизация бизнеса предоставляет широкие возможности для планирования, анализа, отслеживания операций и гибкого руководства ресурсами. Успех автоматизации компании зависит от включенности в процесс создания проекта первых ее лиц. Закрепите ответственного сотрудника за формированием каждого модуля. Тогда вместе с профессионалами нашей компании Вы создадите продукт, который будет работать на Вас долгие годы.

Заказать проект автоматизации Вашего бизнеса, получить консультацию или определить цену установки системы на Вашем предприятии Вы можете, связавшись с нами по любому удобному каналу связи.

Прежде чем начать повествование обо всех невзгодах, сопровождавших внедрение «1С» на нашем предприятии, важно отметить, что теперь, с высоты прожитого опыта, отношение к этому проекту совсем иное, нежели было в начале пути. Сейчас все кажется гораздо проще. Два года трудностей позади, система работает, и проблемы учета смело можно назвать текущими мелкими «пакостями».

С чего начинаются хлопоты?
В принципе ничто не предвещало перемен. В начале 2005 г. для целей бухгалтерского учета использовалась конфигурация «1С:Бухгалтерия 7.7», зарплата считалась в «1С:Зарплата и кадры 7.7», ведение складского учета осуществлялось в «1С:Торговля и склад 7.5». Данные о списании МПЗ, а также об отгрузке готовой продукции экспортировались из складской конфигурации в бухгалтерию ежедневно. И, конечно же, мы имели большое количество постоянно усложняющихся совместно редактируемых документов Excel, предназначенных для руководства, под названием «Сводка». Каждое утро с 8 до 10 утра готовились таблицы по выработке, отгрузке и оплате. Нельзя сказать, что ситуация ухудшалась - дисциплина на предприятии всегда была на высоком уровне, но, проанализировав свои бизнес-процессы, мы загорелись идеей оптимизировать рабочий процесс. Эта мысль уже не оставляла наши умы, и как раз в феврале «1С» выпустила новую конфигурацию «1С:УПП 8.0» - Управление производственным предприятием версии 1.1.
Прежде чем начинать проект такой величины (в нашем случае это означало в корне поменять всю IT-инфрастуктуру предприятия), необходимо уяснить следующее:

• Цели внедрения.
• Степень готовности руководства.
• Требования к аппаратным ресурсам.
• Требования к кадровым ресурсам.
• Сроки проекта.
• Готовность персонала к внедрению.
• Нормативная база.
• Обеспечение работоспособности (плавный переход).

Цели внедрения
Цели внедрения ERP-систем всегда понятны: прозрачная схема планирования, охват IT-системой всех подразделений предприятия. В нашем случае основной целью проекта было внедрение системы одного документа, то есть настройка цепочки ввода «документов на основании». Документ по заказу ТМЦ рождается в подразделении как внутренний заказ для отдела снабжения и через приходный ордер на поступление товаров и услуг превращается во внутреннее перемещение в это подразделение с центрально-материального склада. Все документы, введенные в систему, вводятся на основании. Таким образом, пропадает необходимость заполнять табличную часть документа, что заметно уменьшает время ввода.

Готовность руководства
Мы подготовили расширенную презентацию УПП для топ-менеджмента (генерального и финансового директоров). Особый упор в этой презентации мы сделали как раз на автоматизацию процесса учета готовой продукции и расчета себестоимости в режиме реального времени. К слову сказать, после презентации выяснилось, что генерального директора особо заинтересовала возможность оперативного контроля затрат.
Требования к аппаратным ресурсам
Следует обратить внимание на «прожорливость» серверных ресурсов таких систем. Очень сложно спрогнозировать в начале внедрения, как именно будет развиваться система. Разработчик «1С» всегда указывает минимальные требования, и по мере подключения новых пользователей становится понятно, что сервера должны быть намного мощнее. Поэтому я рекомендую сразу ориентироваться на серверные системы с большим запасом ресурса.

Требования к кадровым ресурсам
Речь идет о команде внедрения. Как правило, это участники проекта как со стороны франчайзи, так и ваша собственная команда. Нужно точно понимать, сколько людей будет занято в процессе обучения на местах, именно этот фактор и поставил под угрозу наш проект в начале пути. Также обязательно нужно подобрать команду единомышленников на своем предприятии, доказав им преимущества нового программного продукта.

Сроки проекта
Должно быть очень четкое понимание, что проект конечен. Иначе он становится как ремонт в квартире - все время хочется что-то улучшить. Нужно разделять внедрение и последующее текущее сопровождение. Поэтому перед стартом должен быть точно сформирован план внедрения с конечными датами этапов. И уж точно нельзя забывать об отчетных периодах при подаче налоговой отчетности. Нашей ошибкой, например, была неподготовленность новой системы для расчета заработной платы. Это на целый год отодвинуло переход на новую систему, потому что подача отчетности в пенсионный фонд из двух разных баз данных оказалась невозможной.

Готовность персонала к внедрению
Выше я уже говорил о формировании команды единомышленников среди работников вашего предприятия. Есть вероятность натолкнуться на проявление «неявного саботажа» в подразделениях, что сильно усложняет работу. Любой сотрудник должен быть готов во время переходного периода вводить информацию одновременно в две системы (хотя это требуется и не всегда). Необходимо провести презентацию проекта среди работников подразделений перед началом внедрения и заручиться поддержкой среди них. А это непростая задача.

Нормативная база
Любая IT-система опирается на текущую, уже устоявшуюся систему документооборота. В нашем случае существенным плюсом оказалось то, что на предприятии ранее уже была внедрена система менеджмента качества ISO9001. Наличие описанных процессов управления намного ускорит и значительно облегчит первый этап - обследование.

Обеспечение работоспособности (плавный переход)
Чтобы построить новое, придется разрушить старое. Это нужно понимать во время планирования. Однако перестраивать текущую IT-систему можно и нужно аккуратно, обеспечивая плавный переход, обеспечивая взаимодействие оставшихся модулей старой подсистемы и внедряемого продукта.

Этапы проекта. Раз ступенька, два ступенька…

Первоначально мы планировали внедрять новую «1С» сразу во всех подразделениях, с интенсивным обучением и частичным вводом информации одновременно в две базах. Почти сразу стало понятно, что это утопия. Не хватало персонала у фирмы-франчайзи для обучения, под угрозу ставился своевременный ввод информации. Мы разделили проект на 4 этапа, которые в процессе внедрения превратились в 5 и растянулись более чем на два года. Сроки этапов подгонялись под отчетные периоды, чтобы своевременно обеспечить перенос остатков для регламентного учета. Итак, этапы.

1. Обследование
На этом этапе происходит описание основных бизнес-процессов и сопоставление текущих процессов предприятия с типовым, запрограммированным в системе. Работа достаточно большая и, на мой взгляд, в нашем случае лишним было выделять это в самостоятельный начальный этап. Лучше уделять этому внимание в начале каждого шага и выполнять данную работу только для подразделений, участвующих в данном этапе. Может показаться, что в этом случае не видна вся картина и будут упущены связи между подразделениями. Но это не так. После начального обследования его качество было не очень высоким, это связано со сроками, выделенными на этап. Да и во время работы с подразделениями результаты обследования пересматривались неоднократно. Поэтому рекомендую проводить изучение процесса документооборота подразделений непосредственно перед началом внедрения в них.

2. Отдел снабжения и Центрально-материальный склад. Отдел продаж и Склад готовой продукции. Автотранспортный и железнодорожный цех
Документоборот этих подразделений достаточно прост, хотя и имеет свои нюансы. В нашем случае главной задачей было обеспечить правильный перенос данных из УПП в 1С:бухгалтерию 7.7 для целей бухгалтерского учета. Поэтому во время обучения сотрудников этих подразделений была поставлена задача написания временных обработок переноса документов и синхронизации справочников обоих систем. Работа большая, но необходимая для обеспечения плавности перехода. Таким образом, переход на УПП в этих подразделениях не затронул работы бухгалтерии. Так же были запущены новые для нашего предприятия системы электронной подачи заявки в отдел снабжения – «внутренний заказ».

3. Производство
Этап имеет обобщенное название, хотя в него входят автоматизация цехов производства стеклобутылок, составного цеха (приготовление шихты), планового отдела в части планирования производства, механического цеха (производство запасных частей). Нам этот период дался нелегко. Автоматизировать пришлось с нуля, включая организацию новых рабочих мест, что привело к скачкообразному развитию локальных сетей, обучению большого количества сотрудников. Особо хочу обратить внимание, что необходимо настаивать на одновременном обучении персонала на местах, для чего требуется много консультантов от фирмы, занимающейся вашим внедрением. Именно из-за недостаточного количества «инструкторов» наши сроки с запланированных двух месяцев растянулись почти на пять. Так же в этот этап должна быть включена подготовка к следующему этапу, и эта работа в нашем проекте стала чуть ли не самой трудоемкой.

4. Бухгалтерия
Сначала мы планировали, что внедрение модуля «1С:УПП» начнется с Нового года (т.е., с 8 января) и в бухгалтерии, и в расчетном отделе. Мы подготовили обработки переноса бухгалтерских остатков и с начала года переключили банк и кассу на работу в новом программном продукте. Как известно, три первых месяца мы занимаемся подготовкой бухгалтерского баланса за прошлый год, а к текущей деятельности относимся с меньшей долей внимания. Поэтому и был упущен момент, когда стало понятно, что модуль регламентного учета УПП в его текущем виде не считает себестоимость продукции и, соответственно, регламентный учет вообще не ведется. К середине февраля стало понятно, что проект внедрения находится в критической стадии. Была мысль вернуться к версии 7.7, внести данные за полтора месяца и отодвинуть проект на год. Но в итоге мы все-таки собрались с силами, обратились к компании «1С» за помощью и, хотя особой помощи не получили, успешно сменили компанию, занимающуюся внедрением, и сдвинули проект с мертвой точки. В частности, было принято решение о переработке внутренней методики расчета себестоимости, чтобы она начала соответствовать методике, заложенной в системе. За оставшееся время была изменена система ввода документов, исправлены ошибки в уже введенных документах, а это около 50 000 документов. Баланс первого квартала был сдан вовремя, и за это стоит поблагодарить весь коллектив нашего предприятия. Без поддержки сотрудников, без их активной помощи проект однозначно был бы завален. Хотя внедрение расчета зарплаты пришлось все-таки отодвинуть на год. Считаю, что решение правильное еще и потому, что на февраль 2006 г. УПП в части расчета зарплаты была достаточно сырым продуктом. На то время «1С» уделяла больше внимание конфигурации «1С:Управление персоналом». Нашей же задачей было ведение учета в единой для всех подразделений системе. Спустя год после многократного обновления типовой конфигурации рассчитывать зарплату стало намного удобнее.
Весь проект занял почти два года. Уже в ноябре 2006 года мы закончили доработку методики расчета себестоимости в налоговом учете, а в январе 2007 начали рассчитывать зарплату в новой системе.

Когда генеральный директор одного предприятия решил внедрить новую учетную систему вместо привычной 1С:Бухгалтерии, он ориентировался на привлекательное название: Управление производственным предприятием (УПП). Франчайзи, которые ему эту систему рекомендовали, затем продали, установили и «внедрили», ограничились привычным джентльменским набором: банк, касса, зарплата, закупки и продажи. Блок производства был представлен внедрением Отчетов производства за смену (итого выпуска продукции за месяц) и Требование-накладная (итог списанного сырья за месяц). Управившись с таким внедрением франчайзи были готовы ежемесячно сами помогать финансовому директору рассчитывать себестоимость. Это «действо» для остальных непосвященных было тайной. Но финдиректор, рассчитав годовой баланс, переутомился и ушел в запой. Встал вопрос о новом финдире.

Новый финансовый директор, которого выбрал гендиректор, была женщина. Задача, которую поставил ей гендиректор, была «проста»: ликвидировать воровство на предприятии. Что и говорить: неучтенной продукцией, в частности пластиковыми пакетами, торговали на всех рынках в радиусе 100 км. Не помогали ни высокие заборы, ни видеонаблюдение, ни замена ЧОПов. Естественно, акционер был недоволен и сердился на гендиректора: ведь не помогло и внедрение УПП, проект достаточно затратный.

Финдир себе в помощь позвала знакомых фрилансеров (меня и моего мужа). С этого момента внедрение УПП стало переживать новый этап.

Этап 1

При ближайшем рассмотрении оказалось, что бизнес-процессы остались теми же, что и при ведении учета в 1С:Бухгалтерии. Все документы вводились только бухгалтерией. Все ошибки тоже валились на бухгалтерию. Бухгалтерия была виновата во всем, хотя работала и по выходным. А в УПП есть прекрасная возможность соблюсти принцип: кто за что отвечает, тот то и вводит.

Сломить сопротивление технологов, мастеров цеха и кладовщиков было непросто. Но у гендиректора уже не было другой надежды, поэтому административный ресурс он задействовал по полной: появились приказы о сроках обучения, сроках перехода на персональное введение данных и об ответственности за них.

Одновременно бухгалтерия училась вводить данные за каждую смену из первичных документов, а не пользоваться сводными данными. Самое главное, они начинали знакомиться с основными принципами сбора себестоимости в программе, учиться искать и исправлять свои и чужие ошибки.

Прошло месяца три, пока были введены все технологические карты для нормативного заполнения списаний, мастера научились «с нуля» вводить все свои документы за смену: Отчет производства за смену (ОПЗС), Требование-накладную (на списание затрат на конкретную продукцию), Перемещение товаров (продукции на склад или сырья на другой участок). Каждый участок стал производственным складом, а сырье списывалось в производство не по факту получения с материального склада, а только по факту его использования для производства продукции. Конечно, пришлось улаживать претензии мастеров по поводу того, что они вынуждены задерживаться после окончания смены для оформления документов в базе данных. Но за то:

Бухгалтеры производства, вместо «стрюкания» по клавиатуре, получили возможность сверять первичную документацию с теми данными, которые попали в базу;

Были сделаны отчеты, которые показывали выработку по мастерам или по исполнителям;

Появилась возможность сверять нормативные и фактические затраты на изготовление продукции.

Однако, все это было лишь подготовительным этапом.

Главная «битва» произошла, когда поднаторевшим в оформлении документов мастерам предложили делать пересдачу сырья и продукции на производственном складе своим сменщикам и подписывать соответствующий отчет. При этом предупредили, что бухгалтерия будет производить выборочную проверку сырья и продукции в любое время дня и ночи, и недостачу будут возмещать те, на чью смену она придется. Плюс обязательная инвентаризация каждый месяц.

Этап 2

Но рычаг управления всегда должен включать в себя «кнут и пряник». Встал вопрос о мотивации мастеров.

Итак, первым показателем мотивации стал отчет «средний вес пакета». Теперь мы были уверены, что все сырье, затраченное в данную смену, отражается расходом именно в этой смене. Тогда можно составить «Баланс сырья и продукции» для конкретной продукции. Другими словами, исходя из расхода сырья и выпуска продукции, можно рассчитать некий средний нормативный показатель для продукции, в данном случае, средний вес пакета. Если расчетный средний вес пакета больше нормативного показателя, а лаборатория проверки качества отклонений от нормы не зафиксировала, то это говорит о воровстве. Но привлекать за воровство сложно, поэтому премию мастеров напрямую связали с коэффициентом, который рассчитывали исходя из ежесменного «среднего веса пакетов». Конечно, рассчитывали сначала вручную, а потом сделали специализированный дополнительный отчет. За соблюдение нормативных показателей премия мастеров увеличивалась, а за отклонения — уменьшалась.

Через три месяца большинство смен работали в пределах нормативных показателей, а расход сырья существенно уменьшился. Странно, но после этого начальник службы охраны стал смотреть на меня очень «нехорошо».

Однако предприятие, работающее под заказ, лихорадило со сроками выполнения заказов покупателей. Начальник производства рапортовал: «Я ему сказал, а он не сделал», а мастер смены кивал на ремонтников или снабженцев.

Обязали начальника производства заполнять «Задание на производство» для каждой смены и участка, а мастеров смены делать в ОПЗС обязательную ссылку на это задание. Получили еще один показатель мотивации мастеров: выполнение сменного задания.

В техоперациях разделили операции «Простой по техническим причинам», «Простой из-за отсутствия сырья» и «Простой по другим причинам» и разработали систему оплаты за простои. В свойствах ОПЗС стали указывать, на какой машине была выработана продукция по данному ОПЗС. Соответственно, сколько эта машина работала или стояла по той или иной причине. Начальник производства имел право уменьшить сменное задание, если простой был по независящим от мастеров причинам. А доработанная печатная форма Задания на производство распечатывалась и подписывалась начальником производства.

Теперь в течение месяца каждый начальник смены или участка интересовался в бухгалтерии своими показателями, хотя легко мог посмотреть их в общей базе данных. Случались и споры, но они легко разрешались общими усилиями.

Меньше в бухгалтерии стало и рабочих, недовольных расчетом заработной платы, ведь сдельная зарплата собиралась из ОПЗС, которые заполнял мастер. Он же проставлял и КТУ. По разработанному положению об оплате труда каждый рабочий знал и КТУ для его должности (оператор, старший оператор, подсобный рабочий и т.д), и корректировки КТУ, которые мог сделать мастер исходя из реального вклада рабочего и/или совмещения профессий. Еще один дополнительный отчет выводил для каждого рабочего все его отработанные смены и заработок по ним. Эти отчеты выдавались рабочим после окончания месяца и возвращались в бухгалтерию за их подписью.

Этап 3

На предыдущем этапе стало ясно, что следующим шагом должно быть более детальное планирование производства и закупок для его обеспечения. Собственно Заказы покупателя стали учитываться в системе еще на первом этапе. Но с ними сверялась только отгрузка продукции. Теперь топ-менеджеры стали совместно определять приблизительный План продаж на месяц и подгонять под него План производства и План закупок. Отражение этих планов в базе данных позволило сверять факт и план на основе стандартных существующих отчетов.

Но кое-что пришлось доделать. Гендиректор предложил сделать сложный отчет: «Бюджет и P&L за период». Отчет не укладывался в классические представления, но акционер требовал именно такую форму. Суть этого отчета была в том, что по горизонтали он раскладывался на колонки: Производство (план), Продажи (план, факт (эталон), факт(факт)). В каждой колонке отдельно количество, цена, сумма. По вертикали отчет делился на три больших блока: выработка готовой продукции, производственная себестоимость, маржинальная прибыль. Отчет разворачивался до каждой продукции. Сложнее всего было сделать блок Производственная себестоимость, так как там должна быть не только продукция, но и первичное сырье, из которого она изготовлена (с учетом многопередельного производства). По этому отчету можно было увидеть следующее: если фактические затраты сырья на фактически выпущенную продукцию отличаются от нормативных затрат на это же количество продукции, то эти отличия обусловлены большим расходом конкретного сырья или подорожанием какого-то материала. Соответственно видно какую маржинальную прибыль (выручка минус прямые переменные материальные затраты) должна давать и дает по факту каждая продукция.

Дальше к этому отчету уже в Excel добавляли отчет по всем текущим расходам (но без расходов на сырье) и получали текущую операционную прибыль или убыток. Так акционер получал представление о том, какими «свободными» деньгами он может оперировать на развитие или другие нужды. Отчет делался ежемесячно к 5 числу.

Этап 4

Не знаю почему, но я всегда любила анализировать работу машин и механизмов. Поэтому, добравшись до этого этапа, я получала искреннее удовольствие. Но не все шло гладко.

В УПП можно отнести затраты на ремонт на конкретное основное средство (ОС) тем же Отчетом производства за смену. Теперь инженеры-ремонтники доказывали, что их задача — только выполнять ремонты, а не писать бумажки и, тем более, не вводить что-то в компьютер. Однако любопытство гендиректора и его желание контролировать ремонты было сильным, поэтому через обучение прошли и ремонтники. В программе были дописаны:

Регистр сведений Соответствие рабочих центров и ОС

Регистр сведений Сменные нормы выработки рабочих центров (РЦ)

Отчет Выработка РЦ по дням

Отчет Ремонты и обслуживание РЦ

Отчет Выработка и ремонты рабочих центров (количество выработки по РЦ, время простоя, сумма выработки, сумма ремонтов, коэффициент затрат на ремонт на 1000 руб. выработки по РЦ).

Скоро начальник производства в кабинете гендиректора доказывал с отчетами в руках, что недовыполнение заказа происходит по причине слишком долгих ремонтных работ на рабочих центрах, а не по причине снижения выработки.

Пришло время разрабатывать мотивацию топ-менеджеров. А еще бюджетирование подразделений…

Этап 5

Вместо следующего этапа получился «эпилог». Прошло уже полтора года с начала работы, и гендиректор решил сменить финдира. Вместо соратника мы получили молодого, неопытного, но очень амбициозного юношу. Новый финдир первым делом решил изменить оплату труда рабочим так, что выполнив его распоряжение, мы бы нарушили трудовое законодательство. Попытки объясниться успеха не имели, а потом нас просто поставили перед фактом замены на более сговорчивых программеров.

Через полгода мы узнали, что «амбициозный юноша» покинул пост финдира. А еще через полгода был уволен и гендиректор.

Некоторые из работников, которые до сих пор трудятся на том предприятии, признаются, что хотели бы снова ощутить радость от работы. Как тогда, когда мы все вместе строили учет в программе с гордым названием «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием». "Впрочем, это уже совсем другая история" (С)