Принятие управленческих решений. Реферат: Принятие управленческих решений в организации Список использованной литературы

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Данная работа носит название «Технология принятия управленческого решения». Актуальность данной работы очевидна. Принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, технологии, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов. Успех организации, в какой бы сфере она ни функционировала, во многом зависит от этого, а тем более, где большинство организаций проходят первые этапы своего развития и очень важно какую технологию решения проблем они выработают. решение социальный политический

Тема работы охватывает широкий круг внутриорганизационных процессов, однако, внимание в большей степени будет скоординировано на понятии технологии процесса.

Принятие решений, наряду с координацией и коммуникацией, является одним из важнейших внутриорганизационных процессов, а особенность его заключается в том, что он непосредственно направлен на достижение целей организации.

Круг вопросов, относящихся к термину «решение», достаточно велик, что делает невозможным их полное рассмотрение в рамках данной работы. Основное внимание будет уделено термину «управленческое решение». В настоящей работе решение рассматривается и как процесс, и как продукт процесса.

Объектом исследования выступает управленческая деятельность (точнее то, чем она является в реальности) - система управления (включая все ее подсистемы).

Предметом исследования является непосредственно процесс принятия решений с технологической точки зрения, то есть, как совокупность поэтапно применяемых процедур и методов по выработке и реализации решений.

Цель данного исследования заключается в том, чтобы рассмотреть этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения с точки зрения различных подходов к объяснению этого процесса, дать сравнительную характеристику методов этих подходов. В рамках каждого подхода можно выделить определенную совокупность последовательно применяемых приемов и методов, этапов и процедур, имеющих прямые и обратные связи, которую мы и называем технологией.

В исследовании выдвигается следующая гипотеза: не смотря на многообразие методов и способов принятия решений не может существовать единственная, лучшая технология осуществления этого процесса. Природа изучаемого процесса - это информационный обмен. Именно информационная природа его и многие другие факторы делают невозможным ввести его (процесс) в «четкие рамки». Однако это не исключает возможности создания более-менее универсальной технологии принятия управленческих решений.

В работе будет дано определение процесса принятия решений, приведена классификация решений в зависимости от вида проблемы, подробно рассмотрены подходы к принятию решений, описаны методы, этапы и процедуры изучаемого процесса. Большое внимание будет уделено технологиям, развившимся в рамках системного подхода, а также математическим построениям в этой области.

Отдельно будут раскрыты особенности изучаемого процесса в сложных ситуациях характерных для административной деятельности. Понимая всю важность и разнообразие этих аспектов, мы попытаемся сосредоточить свое внимание как на теоретическом рассмотрении, так и с точки зрения практической пригодности технологий принятия управленческих решений.

1. Понятие процесса принятия решения

1.1 Сущность и значение управленческих решений

Процессы принятия решений, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Но возможны и ситуации, когда человек испытывает мучительные раздумья. В таких ситуациях человек сталкивается либо с новым объектом выбора, либо обстановкой, в которой совершается выбор.

Однако в управлении принятие решений - это более систематизированный процесс. Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения целей организации .

Принятие решений - это “центр”, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Таким образом, принятие решений отражается на всех аспектах управления, и этот процесс является частью ежедневной работы управляющего (менеджера).

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Принятие решений в организации характеризуется следующим, это:

1) сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

2) поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

3) процесс взаимодействия членов организации;

4) выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

5) часть общего процесса управления;

6) важно для выполнения всех других функций управления.

Принятие решений - это наука и искусство. Роль принятого решения огромна. Важнейший вопрос успешного функционирования организации заключается в том, как организация может выявлять свои проблемы и решать их. Каждое решение нацелено на какую-то проблему, а правильное решение - это то, которое максимально обеспечивает цели организации. Тем не менее,“определение цели, еще не формулировка проблемы, а без этого нет необходимости в решениях и действиях” .

Цели, которые часто пытаются достичь, бывают в ряде случаев недостаточно осознанными.

Установление неправильных целей означает, следовательно, и решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к гораздо большему расточительству ресурсов, чем неэффективное решение правильно сформулированных проблем. В этой связи очень велика роль руководителя. Ведь решение не только процесс, но и один из видов мыслительной деятельности и проявления воли человека. Его характеризуют такие признаки:

1) возможность выбора из множества альтернативных вариантов (если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения)

2) наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение);

3) необходимость волевого акта лица, принимающего решение (ЛПР), так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений .

В этом плане, роль руководителя состоит в умении вырабатывать правильное суждение, правильно осмысливать реальные проблемы и постоянно нацеливать себя на управление, опережающее события. Но именно о роли руководителя подробнее речь пойдет в главе. Следует отметить, что выявление проблем является не только одним из этапов процесса принятия решения, но и постоянно действующей функцией управления в любой организации.

В менеджменте понятие «проблема» используется для обозначения разрыва между желаемым состоянием той или иной организации и ее фактическим состоянием. А само решение проблемы рассматривается как средство преодоления такого разрыва, выбор одного из многих объективно существующих курсов действий (альтернатив), позволяющих перейти от наблюдаемого состояния к желаемому.

Таким образом, чем точнее определена проблема, тем правильнее может быть принято решение. Но необходимо учесть и влияние ситуативных факторов на процесс принятия решений. Условия ситуации и другие факторы оказывают влияние на саму технологию принятия решения, предопределяют ее. Поэтому далее рассмотрим классификацию проблем и соответствующих им решений.

2. Технология принятия управленческого решения

2.1 Подходы к принятию управленческого решения

Перед тем как перейти к описанию содержания отдельных этапов процессов по подготовке, принятию и реализации решений, сформулируем некоторые общие положения, характеризующие этот процесс.

В условиях недостаточности информации по изучаемой проблеме, возможности все строго рассчитать и проанализировать, при множественности мнений о целях, критериях и т.д. может не существовать единственного, лучшего решения.

Принять решение - сравнительно легко, все сводится к выбору направления действий. Трудно принять «хорошее» решение. Принятие решения - процесс психологический, а человеческое поведение не всегда логично. Иногда людьми движет логика, иногда - чувства. Поэтому способы или методы (подходы), используемые руководителем, варьируют от спонтанных до высоко логичных.

Итак, в зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решения делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим построениям в этой области .

1. В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей - выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как лицо, принимающее решение, должно подходить к принятию решений.

Математическая теория принятия решений по экономическим проблемам основана не предположении, что все ЛПР являются «экономически мыслящими» людьми, т.е. в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т.п., они стараются максимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности фирмы. Однако на деле ЛПР не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого ЛПР принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана». Технология принятия решений, основанная на математических моделях, тем не менее, не дает четких рецептов того, как решение фактически должно приниматься. Далее в нашей работе мы еще рассмотрим эту технологию подробнее.

2. Вторая технология работает с дескриптивными моделями, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение ЛПР. Согласно одной из психологических моделей, ЛПР скорее старается «удовлетворить», чем максимизировать, т.е. найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Т.е. скорее традиции принятия решений, личные качества ЛПР являются определяющими, чем стремление к максимизации какого либо критерия.

Большое влияние в любой технологии на принятие решения оказывают личностные качества ЛПР. Люди по-разному относятся к риску, к оценке отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение целей других людей. Определение того, чем руководствуется ЛПР при принятии решений, используемых им аргументов, психологических аспектов этого процесса (дескриптивная модель), - важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений («веса» целей, критериев, например), носит субъективный характер. Многие решения принимаются интуитивно. Часто ЛПР не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение. В связи с этим, интересную технологию предлагает Е.П. Голубков . Разработанный им «комплексный подход» включает следующее:

1. Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации.

Структуризация предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.

Характеризация направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи.

Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения.

Применение этих трех групп методов дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает эффективность мыслительной деятельности ЛПР и аналитиков.

2. Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использования экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

3. Включение руководителя в процесс принятия решений на всех его этапах.

Таким образом, этот подход дает возможность сконцентрировать неформальное мышление ЛПР на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах. При этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения.

Нами выделены два основных подхода к принятию решений, но в рамках каждого из них существуют свои технологии, строятся модели, графы и т.д. существует масса методов для каждого из этапов процесса принятия решения: системный анализ, линейное программирование, сетевое моделирование, метод индукции, метод Дельфы. Поэтому далее рассмотрим подходы, в рамках которых эти методы работают.

2.2 Системный подход

Основными понятиями, используемыми обычно при системном подходе, являются система, процесс, вход, выход, обратная связь, ограничения. Эти понятия применяются для систем самой разной природы. В интересующих нас процессах выбора проекта уникального объекта, разработки пятилетнего плана ведомства и т.д. также можно выделить соответствующие системы (и в них - подсистемы), понять их связь с другими системами, определить вход (входная информация), выход (решение) обратные связи (анализ решения) и ограничения (ресурсные, трудовые и т.д.). В итоге выделяются системы, решающие определенные проблемы.

Выделяются следующие этапы решения проблемы:

1) уяснение задачи и выбор цели;

2) перечисление или изобретение альтернатив;

3) анализ альтернатив;

4) выбор наилучшего решения;

5) представление результатов.

В подходе анализа систем и исследования операций обычно выделяют пять логических элементов:

1) выделить цель или совокупность целей;

2) выделить альтернативные средства достижения целей;

3) определить ресурсы для использования каждой системы;

4) построить математическую или логическую модель, т.е. ряд зависимостей между целями, альтернативными средствами их достижения, окружающей средой и ресурсами;

5) определить критерий выбора предпочтительной альтернативы.

В процессе формирования решений в организации можно выделить следующие этапы:

1) определение целей организации;

2) выявление проблем в процессе достижения этих целей;

3) исследование проблем и постановка диагноза;

4) поиск решения проблемы;

5) оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них;

6) согласование решений в организации;

7) утверждение решений;

8) подготовка к вводу решений в действие;

9) управление применением решения;

10) проверка эффективности.

Итак, системный подход к решению проблем различного характера связан прежде всего с выделением системы из внешней среды и определением совокупности последовательных, логических шагов рассмотрения проблемы.

Назовем эти черты общей схемой системного подхода. Чем же различаются системные подходы, предназначенные для решения различным проблем? В первую очередь - способами аналитического сравнения альтернатив. При использовании подхода исследования операций имеется целый класс методов: математического программирования, вероятностные, сетевого планирования и т.д. При подходе анализа систем используется в первую очередь метод стоимость - эффективность.

Рассмотрим подробнее этапы процесса принятия решения.

Подготовка, принятие и реализация решения как процесс управленческого труда менеджера имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей организации.

Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих прямые и обратные связи. В зависимости от того, на каких аспектах в процессе решения делается акцент, можно структуризовать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

1) признание проблемы;

2) формулирование проблемы;

3) определение критериев успешного решения проблемы.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы.

Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки.

В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: т.н. “мозговая атака”: метод выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды в умелом управлении.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим:

1) мотивация на поиск;

2) предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

3) свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

4) создание условий для озарения;

5) опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные или неосязаемые измерители.

Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы. В практике управления широко используются такие методы, как: критериальное сравнение Кепнера - Трегое; платежная матрица; дерево целей или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью.

Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги: инвентаризация всех альтернатив; ранжирование выборов в хронологическом порядке; решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости; оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, т.к. в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ. Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта.

В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений. Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит по причине недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт - на прошлых.

Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и, если в ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это “кабинетный” подход к принятию решения. Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа т.п.

Третья, завершающая стадия, - это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что, если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремится избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Важно помнить старое правило: “Ничего не происходит, если нет ответственного за действие”. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Однако не так редко можно встретить рецепты по применению общей схемы системного подхода самой по себе. Польза системного подхода в данном случае целиком зависит от черт личности человека, его использующего. Человек с логичным последовательным мышлением может оценить рецепты системного подхода как излишние. Талантливый же, но бессистемно работающий человек может получить большую пользу от присутствия "поручней", которые ведут его от одного этапа к другому. Часто люди, которым очень помогло упорядочение в работе, склонны преувеличивать роль общих рецептов. Они без конца "открывают" их для себя, придавая им почти магическое значение.

Систематизация, введение логических этапов при решении сложных проблем выбора может оказаться полезной для ряда руководителей и консультантов, но она не является универсальным ключом к решению проблемы. Системный подход в настоящее время уже становится инженерным методом, но на наш взгляд, это не соответствует действительности. Но в то же время сам по себе системный подход может принести только пользу и не приносит вреда. Приносит вред его чрезмерное использование как «модного инструмента».

Это особенно опасно при рассмотрении социальных систем (транспортный, городских, производственных и т.д.). Вера во всемогущество системного подхода внушает некоторым аналитикам уверенность, что, зная лишь перечень этапов, они могут успешно решать проблемы, возникающие в самых разных системах. На самом деле даже понятие рациональности в различных системах разное. К системе здравоохранения, например, неприложимы критерии, являющиеся рациональными в системе управления транспортом.

При столкновении же со сложными человеческими проблемами терпит крах и кажущаяся универсальность последовательности этапов. Выявление целей и определение проблем зависит от общей идеи решения, т.е. от выбора одной из альтернатив. Охватывает ли проблема развития туризма в стране вопросы охраны окружающей среды? Да, конечно. А вопросы строительства предприятий, выпускающих туристическое снаряжение, вопросы транспортных потоков летом и т.д.? Мы можем последовательно расширять круг рассматриваемых проблем, пока на основе знаний наших стремлений, возможностей м ресурсов мы не догадаемся поставить всю задачу наиболее рациональным образом. Итак, практические возможности общей схемы (перечня этапов) системного подхода являются достаточно скромными. С другой стороны, представляется весьма ценным образовательное значение идей системного подхода. При формировании мышления могут оказаться полезными идеи последовательного, поэтапного подхода к решению сложных проблем.

2.3 Особенности технологии принятия решения в уникальных ситуациях

При решении проблем выбора в уникальных ситуациях приходится преодолевать ряд существенных трудностей. Многоаспектный характер оценок качества альтернатив. В большинстве случаев оценки качества альтернатив можно приближенно разделить на оценки эффективности и оценки стоимости. Для многих проблем уникального выбора понятия стоимости и эффективности многоаспектны. Прошли те времена, когда оценку эффективности каждой из альтернатив можно было осуществлять по единому денежному критерию. Как правило, для рационального решения необходимо принимать во внимание прямые и косвенные оценки эффективности, оценки с точки зрения внешней среды и побочных явлений.

Денежные оценки эффективности являются лишь одними из многих. То же относится и к оценкам потерь, так как многие потери при реализации альтернатив трудно выразить в деньгах. Принимаемые решения могут существенно влиять на различные группы людей, что увеличивает количество возможных оценок. Во многих случаях необходимо учитывать изменения оценок во времени. Наряду с известной по экономической литературе проблемой учета будущих затрат и выгод все чаще возникают проблемы учета новых типов оценок, которые характеризуют последствия принимаемого решения в разные моменты будущего.

Трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив. Признание того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Но чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоящей организации и т.д.

Трудности сопоставления разнородных качеств. Существование разнородных аспектов оценки альтернативы ставит перед руководителем трудные проблемы их сопоставления. Прежде всего, такое сопоставление всегда субъективно и поэтому всегда может быть подвергнуто критике. Крайне трудно, например, найти меру снижения экономической эффективности проекта, эквивалентную определенному уменьшению загрязнения окружающей среды. Эти проблемы усугубляются во много раз при коллективном принятии решений: у каждого из членов коллективного органа, принимающего решения, могут быть разные меры сопоставления разнородных качеств. Одни могут быть заинтересованы в первую очередь в чисто экономических критериях, другие - экологических и т.д.

Проблемы сопоставления разнородных качеств сложны еще и потому, что это - наиболее ответственная задача для руководителя, принимающего решения. Стремление передоверить такое сопоставление экспертам, скрыть его за псевдо объективными моделями равносильно для руководителя отказу от принятия решений.

Субъективный характер многих оценок качества альтернатив. Многие из оценок качества альтернатив можно получить либо путем построения специальных моделей, либо путем сбора и обработки экспертных заключений. Как тот, так и другой способы связаны с использованием субъективных оценок либо специалистов, разрабатывающих модели, либо экспертов. Для проблем уникального выбора надежность подобных субъективных оценок не может быть абсолютной. Даже при полном единодушии экспертов возможен такой поворот событий, когда их оценки окажутся неправильными. Возможно также существование различных моделей либо несовпадение оценок экспертов.

Следовательно, несколько альтернатив могут иметь разные оценки и результат выбора зависит от того, какие из этих оценок будут использованы. Трудность организации работы экспертов. Основным источником информации для оценки альтернатив являются люди, эксперты. Однако получить от них требуемую информацию далеко не просто. Часто от экспертов требуется весьма существенная по объему работа, в то же время лучшие специалисты, как правило, люди занятые, загруженные основной работой. Возникает вопрос о том, каким образом стимулировать их интенсивную, творческую работу по оценке альтернатив. Кроме того, эксперты могут быть пристрастны и отдавать предпочтение какой-либо из альтернатив.

Возможно, наличие прямого или косвенного давления на экспертов с целью изменить их оценки в пользу каких-то альтернатив. Естественно, что руководитель заинтересован в получении по возможности беспристрастной информации. Лицо, принимающее решение, по своему положению в задаче принятия решений стремится найти компетентных экспертов, которые выступали бы в виде беспристрастных измерителей качеств альтернатив. Но так как в ряде ситуаций люди субъективны и пристрастны, а круг лучших экспертов для многих проблем сравнительно узок, то проблема получения надежной информации от экспертов далеко не проста.

Трудности получения полного списка альтернатив. Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но в ней имеется одно существенное предположение, что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

3. Проблема универсальности технологии принятия решений

Нами уже неоднократно упоминалось, что процесс принятия решения - это нескончаемая последовательность взаимосвязанных шагов. И совокупность этих шагов будет различной для каждого вида проблем. Каждый вид проблемы требует своего пути (направления) решения. Однако повседневный объем работы управленца любого уровня не позволяет ему отводить отдельное время для выработки новых направлений действий для каждой проблемы. Именно здесь кроется важность и необходимость использования определенной технологии. Технология позволяет рационально использовать время и ресурсы. Следовательно, потребности в технологиях появляется тогда, когда возникает необходимость в рациональных (с точки зрения эффективности) действиях в управлении социальными процессами.

Совершенно очевидным становится то, что объективно лучшей технологией принятия решения быть не может. В теоретическом смысле, как указывает В.И. Подшивалкина, - "социальная технология - это инструментальная система, являющаяся результатом целенаправленной человеческой деятельности и создаваемая для решения задач в некоторой проблемной области".

Поэтому проблема существования оптимальной, универсальной технологии по принятию решений в нашей работе решается исходя из того, что каждая организация (фирма или предприятие) функционирует в определенной сфере с сталкивается с проблемами, возникновение которых характерно для деятельности в этой сфере. Технологии, позволяющие решать эти проблемы наиболее эффективно, будет являться оптимальной для этой организации.

Другими словами, такие технологии используются в тех случаях, когда необходимо получить вполне определенный результат и невозможно ждать, когда этот результат созреет другим путем, когда существуют временные и ресурсные ограничения, когда проблемные ситуации повторяются. Совершенно иначе обстоит дело с проблемами, требующими новых решений, новых подходов.

В решении таких проблем проявляется талант, умение и способности управленца, так как в этом случае он вырабатывает технологию, используя весь свой запас знаний об известных ему методах, приемах, процедурах, способах принятия решений. Как нами уже отмечалось, необходимость в принятии принципиально новых, инновационных решений часто всего возникает по причине того, что организация вышла за рамки обычной области (сферы) деятельности, столкнулась с родом неструктуризированных проблем.

В этом случае, на наш взгляд, очень удобна классическая схема ППР системного подхода, так как упорядочение этого процесса в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования опробованных технологий. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать различные методы в процессе подготовки и принятия решения. Поэтому в данной работе предлагается технология, являющаяся, на наш взгляд, наиболее универсальной, то есть способной действовать при решении различных проблемных ситуаций.

Основная характеристика этой технологии - рациональность. Как ни сложны внутриорганизационные процессы, над которыми работает управленец, все его действия должны быть сознательными, логичными, рациональными. Как нами уже отмечалось, управленец должен быть рациональными хотя бы для того, чтобы иметь возможность объяснить другим логическое обоснование принятого решения. Технология является наиболее рациональным способом воздействия на процесс принятия решения.

От того, как успешно будет преодолен 1 этап, зависит качество принятого в итоге решения. Именно этот этап, на наш взгляд, включает большую (но не основную) часть работы. Управленец сам, или совместно с группой аналитиков, должен определить и охарактеризовать проблемную ситуацию.

Правильно определить проблему - наполовину решить ее. На этом этапе необходимо выяснить, к каком классу относится данная проблема, чтобы определить наиболее соответствующие ей методы решения; симптомы проблемы; выяснить, не возникала ли подобная проблема ранее. Как уже отмечалось, сам ППР - информационный обмен. На этом этапе руководитель и аналитики, учитывая временные ограничения, должны собрать и проанализировать требующуюся информацию.

В случае, если проблема требует немедленного решения, эта операция должна быть сокращена (пусть решение будет неверным, но современным). Но бывают случаи, когда необходимо отдать максимум времени на поиск необходимой информации, и качество решения покроет временные издержки. Таким образом, первый этап играет важнейшую, если не главную роль в технологии.

На втором этапе, на основе полученной информации, выдвигаются варианты решения проблемы. Это самый творческий этап технологии, ответственность за протекание которого полностью возлагается на руководителя. Именно он должен создать творческую атмосферу в коллективе аналитиков. Ранее в работе уже указывались методы, используемые на этом этапе. Самым перспективным из них является метод «мозговой атаки», особенно полезный при необходимости принятия инновационного решения.

На наш взгляд, этот этап должен быть свободным от критериев принятия решения. Возможно даже выдвижение альтернатив, реализация которых практически не осуществима (убыточна). Но на следующем этапе («оценка альтернатив») как раз и должны быть определены критерии принимаемого решения.

Теоретически, этот шаг нерационален, но на практике, при самой оценке альтернатив, вариант решения проблемы, отнесенный к неосуществимым,может получить рациональное объяснение в силу того, что на предыдущем этапе не были учтены факторы, способствующие его реализации. Именно поэтому, определение ограничений для решения должно утверждаться после выдвижения всех альтернатив.

Особенно, это актуально для социальных процессов, отличающихся сложностью и многогранностью. Осуществление выбора альтернативы - самый сложный и ответственный шаг. Это вершина ППР. Лицо, принимающее решение, определяется в направлении действий, должно сложиться представление о стратегии решения проблемы. Учитывая этот факт, технология самого решения проблемы может быть деструктивной, стимулирующей, формирующей или сдерживающей, т.е. в зависимости от выбранной стратегии, решение. Здесь будет уместным проведение эксперимента (если это возможно).

Процесс принятия решения не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор стратегии действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. В действительности, реальная ценность решения становится очевидной после его осуществления. На этом этапе происходит запуск выбранной стратегии в действие. Реализуемая стратегия должна иметь твердую поддержку со стороны тех, кто его осуществляет. Этот немаловажный факт должен быть учтен руководителем изначально. Но, тем не менее, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения.
Полное осуществление решений требует приведение в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Для того чтобы технология эффективно работала в организации, должен осуществляться еще один из ее этапов, а именно - обратная связь. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения, или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Кроме того, от успешного осуществление процесса обратной связи зависит функционирование данной технологии в организации вообще. Таким образом, предложенная технология является оптимизирующей по своему характеру, т.е. направлена на оптимизацию процесса принятия решений в организации. Следует также отметить, что нами был предложен «каркас» технологии, состоящий из ряда последовательных шагов, но фактическое число операций и этапов определяется самой проблемой.

Заключение

Итак, нами был рассмотрен и охарактеризован процесс принятия решений с технологической точки зрения. Подытожим результаты работы:

1. Решение - это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий.

2. Решение - продукт управленческого труда, а его принятие - процесс, ведущий к появлению этого продукта.

3. Выбор решения должен основываться на особенностях проблемной ситуации.

4. В зависимости от подхода к процессу принятия решений выделяются технологии этого процесса. Однако все они выделяют три основных этапа: определение проблемы, выработка решения, выполнение решения. Любая технология характеризуется наличием прямых и обратных связей между этапами. Процесс не будет завершенным и не сработает технология, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

5. Вся ответственность за принятое решение возлагается на руководителя, управленца. Решение может приниматься на различных уровнях управления, руководитель может непосредственно осуществлять выбор альтернативы, а может и возглавлять коллектив руководителей по выработке и принятию решений. Во втором случае часто возникают проблемы координации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования противоречивых интересов. В настоящее время нет практичных, конструктивных методов или технологий принятия групповых решений или решений в условиях противодействия при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения многие относительно более простые проблемы принятия индивидуальных решений. Так, процессы, протекающие в административном аппарате, гораздо сложнее тех, для которых уже разработаны аналитические подходы. Таким образом, выдвинутая нами гипотеза подтвердилась. Однако рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

6. Огромную роль играет и имеет основное значение работа консультанта- аналитика. Реальность требует от него сочетания многих качеств: искусства анализа ситуаций, глубоких профессиональных знаний, приемов и методов принятия решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков в работе с людьми. На наш взгляд в предстоящие десятилетия многие т.н. поведенческие науки безусловно сделают шаг вперед. Тогда появится возможность строить намного более эффективные технологии принятия решения. Но уже сейчас необходимо рассматривать процесс принятия решений как процедуру, главными участниками которой являются руководитель и аналитики. Именно человеческие, а не математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать в дальнейшем критерии проверки практической ценности технологий и методов принятия решений.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: «Гардарика», 2007. - 392

2. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). - М.: «Экономика», 2009. - 201 с.

3. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: «Экономика», 2007. - 249 с.

4. Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. - М.: «Прогресс», 2010. - 103 с.

5. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. - М.: «Наука», 2006. - 230 с.

6. Никаноров С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США. - М.: «Советское радио», 2007. - 301 с.

7. Сиднев С. Принятие решений в условиях неопределенности // Бизнес-информ. - 2006. - № 15.

8. Форрестер Дж. Антиинтуитивное поведение сложных систем.//Современные проблемы кибернетики. - М.: «Знание», 2007, вып. 7.

9. Хилсмен Р. Стратегическая разведка и политические решения. - М.: 2008. - 138 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие управленческого решения, его сущность и особенности, методика принятия, основные этапы. Классификация управленческих решений, их разновидности и характеристика, отличительные черты. Технология принятия и реализации решений в ООО "DROLYA".

курсовая работа , добавлен 08.04.2009


Сущность управленческих решений и их классификация. Процесс разработки, подготовки, реализации и принятия управленческого решения. Методы принятия управленческих решений в физкультурно-спортивной организации. Выбор спортивным менеджером альтернативы.

курсовая работа , добавлен 24.03.2012


Технология подготовки, принятия и реализации решений как процесса управленческого труда руководителя. Единство внешних и внутренних факторов принятия управленческих постановлений. Описание основных требований к проектированию организационных связей.

реферат , добавлен 15.10.2011


Принципы принятия управленческих решений. Этапы рационального решения проблем: диагностика проблемы, формулировка целей, ограничений и критериев решения, определение, оценка и выбор альтернатив, реализация решения. Управленческая деятельность менеджера.

реферат , добавлен 11.10.2013


Определение варианта преодоления проблемной ситуации. Формальное основание принятия эффективных решений. Сравнение альтернатив управленческого решения. Выбор альтернативы. Сравнение альтернатив управленческого решения с помощью информационных систем.

реферат , добавлен 15.11.2008


Процесс принятия решения как системная деятельность менеджера, который подчинен законам управления. Организация этапов процесса: уяснение проблемы, сбор информации, выявление и оценка альтернатив, определение ограничений, критериев и принятие решения.

курсовая работа , добавлен 17.12.2009


Специфические особенности управленческого решения. Структура процесса разработки, принятия и реализации решения. Решения задач целочисленного программирования. Метод ветвей и границы и его применения. Основные элементы системы массового обслуживания.

курсовая работа , добавлен 13.01.2015


Особенности и классификация управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения. Классификация факторов внутренней среды по специализированным функциям.

курсовая работа , добавлен 25.05.2014


Организационные решения. Этапы решения проблем. Методы анализа и решения проблем. Как проводить совещания. Требования предъявляемые к управленческому решению. Технология подготовки, принятия и реализации решения.

реферат , добавлен 28.03.2007


Сущность, специфические особенности и виды управленческих решений, а также факторы, влияющие на их эффективность. Основные этапы процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения в системе менеджмента. Методы контроля и обратная связь.

Управленческие решения. Понятие. Сущность необходимости принятия решений. Основные элементы УР.

Управленческое решение - 1) важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач; 2) творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации об её функционировании. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели.

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:

Существует разрыв между желаемым и существующим уровнями развития (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);

Разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;

Лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;

Лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва.

Выделяют три основных элемента процесса управления:
- проблема
- решение проблемы
- люди, участвующие в процессе на всех его этапах.

Отличие принятие управленческих решений от частного выбора.

1. Цели . Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей.

Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

1. возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

2. разработка и формулировка альтернатив;

3. выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

4. утверждение (принятие) решения;

5. организация работ по реализации решения - обратная связь

Классификация основных видов управленческих решений.

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

Интуитивные решения;

Решения, основанные на суждениях;

Рациональные решения.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать :

Уравновешенные решения;

Импульсивные решения;

Инертные решения;

Рискованные решения;

Осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

Запрограммированные решения;

Незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

Какими должны быть цели организации;

Как улучшить продукцию;

Как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

Как усилить мотивацию подчиненных.

5)Характеристика возможных условий, в которых менеджеру при­ходится принимать решения: определенность, риск, неопреде­ленность. Формализованные решения и их преимущества.

Определенность

Определенность (certainty). Ситуация, в которой менеджер может найти правильное решение, потому что ему известные результаты выбора каждого варианта.

Идеальным для принятия решений является условие определенности, когда менеджер может принять правильное решение благодаря тому, что ему точно известные последствия выбора каждого из имеющихся вариантов.

Риск

Риск (risk). Условия, при которых лицо, которое принимает решение, может оценить вероятность тех или других его результатов.

Намного чаще мы сталкиваемся с условием риска.

Под риском мы имеем в виду такие условия, при которых лицо, которое принимает решение, может оценить вероятность определенного варианта или последствий его выбора. Способность оценить степень вероятности тех или других последствий зависит от личного опыта менеджера и от наличия у него вторичной информации. В условиях риска менеджер имеет соответствующие данные за прошлые периоды, которые позволяют ему оценить вероятность разных вариантов.

Неопределенность

Неопределенность (uncertainty). Ситуация, в которой лицо, которое принимает решение, не может ни точно, ни с определенной степенью вероятности оценить возможные результаты того или другого решения.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

6)Качество» и «эффективность» решения

Эффективным считают решение, если:

1. Оно исходит из реальных целей.

2. Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы.

3. Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации.

4. Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации.

5. Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы.

6. Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении.

7. Оно дает возможность осуществлять контроль исполнения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число уровней управления в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число уровней управления организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Обоснованность решения определяется, преж­де всего, степенью учета как закономерностей функцио­нирования и развития объекта управления, так и тен­денций развития экономики и общества в целом.

Непротиворечивость . Единство управления совре­менными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может дос­тигаться иначе, чем последовательностью взаимодопол­няющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, кон­тролирующий и регулирующий характер.

Своевременность . Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наи­большего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влия­ние на содержание управленческого решения.

Адаптивность . Фактор времени, существенно влия­ющий на процесс принятия решений, диктует необхо­димость выполнения еще одного условия, определяю­щего качество управленческого решения, - адаптивно­сти. Не следует забывать, что решение всегда носит вре­менный характер. Срок его эффективного действия мо­жет быть принят равным периоду относительной ста­бильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода ре­шение может превратиться в свою противоположность - не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее.

Реальность . Решение должно разрабатываться и при­ниматься с учетом объективных возможностей органи­зации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть доста­точны для эффективной реализации выбранной альтер­нативы.

8)Факторы, обеспечивающие обоснованность управлен­ческого решения.

Обоснованность решения определяется, преж­де всего, степенью учета как закономерностей функцио­нирования и развития объекта управления, так и тен­денций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализо­вать его эффективно лишь в том случае, если он облада­ет специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управ­ления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решае­мой проблемы должно дополняться знанием менеджмен­та и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным может быть лишь то решение, кото­рое принято на основе достоверной, систематизирован­ной и научно обработанной информации, что достигает­ся использованием научных методов разработки и опти­мизации решений.

Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

Учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;

Знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

Наличием полной, достоверной и научно обрабо­танной информации;

Наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;

Знанием и применением ЛПР основных реко­мендаций менеджмента и теории принятия решений.

Как видим, научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более ком­плексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит ко все более широкому рас­пространению коллегиальных форм принятия решений.

9)Процессом принятия решений и его ос­новные этапы.

Проблемная ситуация - несоответствие фактических или прогнозируемых значений параметров управляемой системы целям управления.

К возникновению проблемной ситуации могут привести три причины: отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем и изменение целей управления.

По степени определенности проблемные ситуации классифицируются на три группы:

Программируемое решение - реакция на структурируемую проблему, результат каждой альтернативы известен, есть вся информация.

Непрограммируемое решение - реакция на неструктурированную проблему, последствия решения трудно предсказать, информации нет.

Управленческие решения редко оказываются программируемыми или непрограммируемыми в чистом виде, это скорее крайние отображения некоего спектра.

Критерии принятия решений – это требования, отражающие систему предпочтений при принятии решения. Другими словами, критерии - стандарты, по которым будут оцениваться альтернативы.

Ограничения сужают возможности в принятии решений, но их необходимо выявить, для того, чтобы выбранная альтернатива была реалистичной для исполнения. Ограничения могут быть:

· внешние (законодательство, налоговая система, сильные конкуренты и т.д.);

· внутренние (нехватка ресурсов, низкая квалификация сотрудников и т.д.)

2. Выработка альтернатив.

Заключается в формулировании набора альтернативных решений проблемы.

Многие из альтернатив известны из прошлого опыта, стандарты и вписываются в критериальные границы решения. Но часто требуется нестандартный подход для решения уникальных проблем. Поэтому выработка альтернатив самый творческий этап в процессе принятия решения.

Один из методов творческого поиска альтернатив является метод "мозгового штурма".

5. Выполнение решения.

Выполнение решения – это устранение проблемы, его породившей.

11) Оптимальное решение,понятие и содержание.

Оптимальное решение - решение, которое по тем или иным признакам предпочтительнее других.

В технике оптимальный (вариант, решение, выбор и т. д.) - наилучший (вариант, решение, выбор, …) среди допустимых при наличии правила предпочтения одного другому. Такое правило называется критерием оптимальности, а мерой предпочтения будут служитьпоказатели качества. Можно говорить об оптимальном варианте только при удовлетворении двух условий:

1. наличия хотя бы одного критерия,

2. наличия не менее двух сравниваемых вариантов (необходимость осуществления выбора).

Каждый выбор лучшего варианта конкретен, поскольку производится на соответствие определённым критериям. Следовательно, говоря об оптимальном варианте, всегда нужно указывать эти критерии (то есть «оптимальный по …»). И то, что может быть оптимальным при одном критерии, не обязательно будет таковым при другом. Например, сцена, «оптимальная по площади», не обязательно будет «оптимальной по акустике».

Оптимальное решение является результатом одного из видов выбора (критериального выбора). Изучением проблем, связанных с выбором оптимальных решений, занимаются теория исследования операций и теория принятия решений.

12) Условия необходимые для согласованности решений

Необходимо обеспечить согласие с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и тех исполнителей, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками. «От высокомерия происходит раздор, а у советующихся - мудрость». Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые обязанности, указывать на обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с принятием данногорешения. После устного согласования, для большей уве: ренности в его действенном осуществлении, надо получить одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива.

Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. Однако если принять решение без предварительного согласия и информирования подчиненного о предполагаемой новой сфере или отдельных ее элементах, вызывающих изменение деятельности, после окончательного его утверждения можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями, вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения. Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как по вертикали, так и по горизонтали управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса. Иногда руководитель допускает ошибку в своих действиях, проводя линию субоптимизации, возникающей при игнорировании мнения руководителей и специалистов других подразделений, своих сотрудников, на результаты труда и сферу деятельности которых оказывает влияние (притом отрицательное) принимаемое без согласования с ними решение или проводимые какие-либо другие действия.

«Прогони кощунника, и удалится раздор, и прекратятся ссора и брань». Выполняя данную работу, надо учитывать, что рано или поздно исполнитель все равно узнает о решении, затрагивающем его интересы, однако исполнение его значительно осложнится.

13) Процедура принятия решений в японской модели управления

В основе традиционной японской процедуры принятия решений лежит так называемая система «ринги». Буквальный перевод этого понятия: получение согласия на решение путем опроса. Суть этой системы заключается в следующем.
Управляющие среднего и нижнего уровней, как правило, формально не могут самостоятельно принимать большинство решений. По всем более или менее важным вопросам, даже входящим в их компетенцию, они должны обращаться к руководителю высшего ранга. При этом соблюдается определенная формальная процедура. Менеджер - инициатор решения составляет специальный документ - «рингисё», в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению и затем передает его на рассмотрение в те подразделения организации, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. При этом большое значение имеет неформальная структура организации, т.к. формальных каналов распространения «рингисё» не существует и его автор сам выбирает адресатов. Его цель на данном этапе принятия решения - достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и, в конечном счете, к выработке наиболее рационального решения.
Каждый из руководителей, ознакомившихся с «рингисё» и принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предложенным решением.
После того, как этот документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень руководства. Здесь повторяется та же процедура. Таким образом, поднимаясь по иерархической лестнице, «рингисё» попадает к руководителю высшего ранга - президенту или вице-президенту компании. После того, как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.
Анализируя специфику системы «ринги», можно выделить следующие характерные черты японского стиля принятия решений.
Инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу, оттуда, где составляется «рингисё». Высшие руководители на практике чаще всего соглашаются с предложенным решением, т.к.:
а) доверяют руководителям нижнего уровня;
б) решение обсуждено в организации и согласовано с основными подразделениями и их руководителями, что подтверждается многочисленными подписями;
в) «рингисё» не содержит информации, достаточной для того, чтобы заново анализировать проблему и составить о ней собственное мнение.
Таким образом, система «ринги» только на первый взгляд кажется излишне централизованной формой принятия решений, на самом деле реальная власть принадлежит руководителям среднего и нижнего уровней.
Групповой способ выработки решений и использование косвенных методов руководства. Система подготовки и принятия решений носит групповой характер, инициатива их разработки передается группе специалистов. Менеджер в такой коллегиальной системе принятия решений вместо приемов и средств прямого руководства (приказы, директивы, распоряжения) использует методы косвенного руководства: стимулирует необходимый тип поведения подчиненных и создает нужную психологическую атмосферу. Однако право окончательного решения остается за руководителем. Кроме того, авторитет руководства так высок, что проект решения практически не может противоречить его намерениям.
Форма принятия решений свидетельствует о распылении ответственности. Менеджер - инициатор решения не несет персональной ответственности за его результаты, она разделяется всем коллективом сотрудников, поставивших свои подписи. Впрочем, успех также делится на всех.
Различие в самом подходе к решению проблемы. Если для американских менеджеров принять решение - значит дать ответ на поставленный вопрос, решить задачу, то для их японских коллег главное в принятии решения - исследование самой проблемы, выяснение ее сути. Ответ на вопрос является следствием, он вторичен (если тщательно исследовать проблему и понять ее причины, ответ обязательно найдется). Таким образом, западная система принятия решений ориентирована на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них, а японская - на тщательный анализ решаемой проблемы и правильный выбор цели решения. Выяснение мнения большого числа сотрудников расширяет понимание проблемы в целом и позволяет лучше оценить ее значение для организации. Это весьма существенное преимущество системы «ринги», т.к. гораздо важнее (и труднее) правильно выбрать цели и исследовать проблему, чем найти альтернативные пути ее решения и выбрать один из них.
На разработку решения затрачивается много времени. Однако эти потери восполняются впоследствии, когда решение уже принято. Мы привыкли к тому, что управленческие решения разрабатываются и принимаются, как правило, на высших уровнях иерархии, после чего много времени тратится на убеждение нижних уровней в их правильности и полезности, мотивацию работников и контроль выполнения. Японская модель принятия решений, предполагающая широкое участие сотрудников организации в выработке и обсуждении решения, приводит к тому, что к моменту его официального утверждения никого уже не надо убеждать в его полезности, не надо терять время на его разъяснение. Кроме того, в процессе обсуждения решения выясняется, в каких подразделениях оно будет одобрено, а где встретит сопротивление. Большая часть времени уходит на убеждение противников решения и на устранение спорных вопросов. Обмен мнениями и доработка решения происходит до тех пор, пока вся группа не приходит к согласию. Поэтому решение - выражение коллективного мнения, сформировавшегося внутри группы, что весьма положительно сказывается на этапе его реализации.
Устранение противоречий на этапе обсуждения проблемы значительно облегчает реализацию решений. В управленческой практике отношение исполнителей к принятому решению имеет исключительно важное значение. Если исполнители относятся отрицательно к какой-либо директиве, то ее реализация сильно затрудняется, а иногда становится невозможной. Известный американский авторитет в области менеджмента, П. Друкер, утверждал, что из-за сопротивления (явного или скрытого) членов организации на осуществление многих нужных и эффективных решений тратится столько времени, что они устаревают. Поэтому условия, способствующие быстрой и эффективной реализации решений, заслуживают особого внимания. Социологи утверждают, что чем больше участие группы в переменах, тем меньше ее сопротивление этим переменам (а ведь каждое решение - это определенные перемены). И это утверждение наглядно подтверждается практикой японского менеджмента: члены группы, принимавшие участие в разработке и обсуждении, считают принятое решение своим, добровольным и с гораздо большим энтузиазмом работают над его реализацией. Это в определенной мере способствует и устранению конфликтов в организации.
Из рассмотрения особенностей японской модели принятия решений можно сделать вывод, что система «ринги» обладает следующими основными достоинствами:
принимаемые решения более обоснованы и продуманы, т.к. тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы и использован групповой метод выработки решений. Сама форма организации процесса способствует применению коллегиальных методов анализа решений, которые повышают их качество и стимулируют появление новых, нетривиальных альтернатив;
вся необходимая работа по согласованию и организации выполнения решения проделана уже на предварительной стадии, поэтому реализация решений проходит очень быстро и эффективно.
Нельзя, конечно, не заметить, что процедуре «ринги» присущи и определенные недостатки. Так, эта система затрудняет планирование, особенно стратегическое. Другой недостаток - излишне компромиссный характер принимаемых решений, что может препятствовать развитию организации. И, что очень важно в условиях нестабильной среды, не обеспечивается оперативность принятия решений. Поэтому в настоящее время процедура «ринги» модернизируется, упрощается форма «рингисё», для его передачи используются компьютерные сети, а для обсуждения решений - совещания, что существенно повышает их оперативность. Однако это не затрагивает принципиальных основ системы: предварительного согласования и групповой формы выработки решений.
Необходимо также подчеркнуть, что хотя система «ринги» - древняя, ее подход к принятию решений оказался весьма созвучным некоторым новейшим тенденциям в теории принятия решений. Например, в методологии системного анализа правильному выбору цели, тщательному формулированию проблемы и определению ее границ придается первостепенное значение. Другая современная тенденция в управлении, которой соответствует японская модель, - развитие коллегиальных форм принятия решений. Этим, видимо, и объясняется ее высокая жизнеспособность и эффективность в условиях современных организаций.

аспекты управленческого решения которые выделяют его иследователи

При принятии управленческих решений необходимо учитывать многоаспектность их содержания. К основным аспектам управленческих решений относятся: экономический, социальный, организационный, правовой, психологический и педагогический.

Экономический аспект означает, что каждое управленческое решение должно быть направлено на повышение эффективности деятельности организации за счет рационального использования ресурсов, максимизации экономического эффекта и материальной заинтересованности персонала. Поскольку управленческие решения в значительной степени ограничены наличием соответствующих ресурсов, таких как финансы, материалы, люди и т.д., то от успешного использования этих ресурсов зависит результативность решений. На нее влияет в большой мере мотивация персонала, участвующего в реализации решений.

Социальный аспект управленческих решений обусловлен влиянием на их результативность межличностных отношений, норм, сложившихся в коллективе, необходимостью управления конфликтными ситуациями, повышения качества трудовой деятельности, степенью участия персонала в управлении организацией.

Организационный аспект управленческих решений заключается в

осуществлении руководством мер, направленных на обеспечение взаимосвязи деятельности подразделений организации для достижения ее эффективной работы. Он обеспечивает также распределение обязанностей в аппарате управления, поддержание дисциплины и организованности в работе, координацию хозяйственной деятельности, эффективную систему контроля и ответственности.

Правовой аспект управленческих решений предусматривает всестороннее правовое обеспечение выработки и реализации этих решений. В основе правового аспекта лежат различные законодательные акты.

Психологический аспект управленческих решений учитывает готовность персонала в инновационной деятельности, морально-психологический климат в коллективе, профессиональные и психологические качества руководителя и подчиненных. Морально-психологический климат в коллективе проявляется во взаимоотношениях людей, связанных трудовой деятельностью и решением проблем организации. Он существенно влияет на производительность труда и в конечном итоге на результативность управленческих решений.

Первый закон управленческого общения гласит: мало того, чтобы работник знал, что от него хотят, что ему надо делать. Он должен еще принимать указания, рекомендации и советы относительно его деятельности. А это возможно лишь тогда, когда позиция руководителя не противоречит взглядам, позициям подчиненного по данному вопросу. Поэтому руководитель должен показать подчиненному, что действия, которые от него ожидают, не только не противоречат его интересам, но и способствуют их удовлетворению.

Второй закон управленческого общения гласит: при прочих равных условиях люди легче принимают позиции того руководителя, к которому испытывают эмоционально положительное отношение, и, наоборот, труднее принимают, а нередко и отвергают, позицию того руководителя, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение (неприязнь, антипатию т.п.). Поэтому руководитель заинтересован в том, чтобы расположить к себе людей, сформировать к себе аттракцию (что на языке психологии означает вызвать к себе симпатию, чувство приязни).

Педагогический аспект управленческих решений учитывает воспитательную роль решений. Предполагает формирование позитивных моральных установок.

в чем заключается сущность метода затраты прибыль.

часто в практике принятия решений используется так называемый метод «затраты - прибыль», при котором рассматриваются различные виды «прибыли».

Под различными видами «прибыли» здесь понимаются различные критерии, характеризующие проект, причем необязательно экономической природы.

Одно из основных требований этого метода, заложенное в алгоритме принятия решения, - возможность складывать различные виды «прибыли» с фиксированными числовыми коэффициентами, получая единую составную величину - «прибыль», характеризующую проект.

После того как составные «прибыли» для проектов определены, мы получаем двухкритериальную задачу выбора.

Для метода «затраты - прибыль» более характерно стремление к получению числовых характеристик, позволяющих сопоставлять по предпочтительности предлагаемые проекты.

метод «затраты - прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение. В качестве таких критериев используются как объективные показатели, например, потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и др., так и субъективные оценки, например, имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п. Иными словами, «прибыль» - это составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов, значение которых неравноценно. Поэтому главными условиями практической применимости данного метода являются:

Возможность суммировать различные составляющие «прибыли»;

Нахождение числовых коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов.

для чего необходима стадия контроля и оценки результатов решения.

Контроль – это функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Необходимость контроля очевидна, практика свидетельствует о том, что даже качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы контроля.

Процесс контроля – это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, методов. Его характеризуют три составляющие:

Организационная, т.е. кем и в какой последовательности осуществляется

контроль,

Технологическая, т.е. как контроль осуществляется.

Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений.

Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях. Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния по выполнению принятия решения. Ориентирующая функция контроля направлена на указание ориентиров, т.е. тех вопросов, которые в данный момент заслуживают внимания. Стимулирующая функция проявляется в выявлении и вовлечении «в работу» всех неиспользованных ресурсов, в первую очередь человеческого фактора. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении сути самого решения в том случае, если изменилась обстановка. И наконец, одна из функций контроля – это авторский надзор, позволяющий проверить воплощение замысла.

управленческими решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управление (руководителя, коллегиального или коллективного органа) разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия – это внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, включающую воздействие на социальную среду разработчиков и исполнителей принятого решения.

С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

интелектуальные системы и их назначение. Экспертные системы. Важное практическое реальное применение получила технология искусственного интеллекта, сформировавшаяся в середине семидесятых годов прошлого века и получившая название экспертных систем (ЭС) . Достоинством ЭС стало то положение, что они ориентированы на решение широкого круга неформализованных задач, которые ранее считались мало доступными для вычислительной техники. При решении практических задач ЭС в ряде случаев позволили получить результаты «сравнимые, а иногда и превосходящие» результаты деятельности человека- эксперта, обосновывающего или готовящего предложения для лица принимающего решение .

При создании ЭС требуется разработать программы (устройства), которые при решении задач, трудных для эксперта-человека, получают результаты, не уступающие по рискам или эффективности результатам, формируемыми специалистами –экспертами.

сновная задача, стоящая перед АСЭО(автоматизированые системы экспертного оценивания), - решение сложных управленческих проблем на основе надежной, профессионально полученной и корректно обработанной экспертной информации.

Информация.

Коммуникация – это обмен информацией, на основе которого руково-дство получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и

Под «информацией» понимаются сведения, сообщения, которые содержат

элементы новизны для ее получателя и используются в процессе принятия решений.

Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить на:– по объекту – показатели качества товара, его ресурсоемкость, параметрыинфраструктуры рынка, организационно-технического уровня производства,

социального развития коллектива, охраны окружающей среды и др.;

– по принадлежности к подсистеме системы менеджмента – информа-

ция по целевой подсистеме, научному обоснованию системы, экономике ме-

неджмента, функциональной и обеспечивающей подсистемам, внешней среде

системы, управляющей подсистеме;

– по форме передачи – вербальная (словесная) информация и невербаль-

– по изменчивости времени – условно-постоянная и условно-переменная

(недолговечная);

– по способу передачи – спутниковая, электронная, телефонная, письмен-

ная и др.;

– по режиму передачи – в регламентируемые сроки, по запросу и принудительно в определенные сроки;

– по назначению – экономическая, техническая, социальная, организационная и др.;

– по стадии жизненного цикла товара – стратегического маркетинга, НИ-

ОКР, организационно-технологической подготовки производства и другим стадиям до списания товара;

– по отношению объекта управления к субъекту – между фирмой и внешней средой, между подразделениями внутри фирмы по вертикали и горизонтали, между руководителемисполнителями, неформальные коммуникации.

информация2.

Коммуникация – это обмен информацией, на основе которого руково-

дство получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и

доводит принятые решения до работников фирмы.

Среди основных видов коммуникаций выделяют:

1. между организацией и внешней средой;

2. горизонтальные коммуникации;

3. вертикальные коммуникации;

4. неформальные коммуникации.

В процессе коммуникации выделяют 4 базовых элемента:

 отправитель;

 сообщение;

 получатель.

Выделяют следующие взаимосвязанные этапы коммуникации:

 зарождение идеи;

 кодирование и выбор канала;

 передача;

 декодирование.

При осуществлении коммуникаций важно учитывать два основных момен-

1. обратная связь;

информация и ее роль в принятиии решения

нужно переделать для управленческих решений из стратег менеджмента Преимуществами стратегического подхода к управлению (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) на основе интенсивного использования информационных систем являются:

1. обеспечение направленности идей организации на ключевой вопрос стратегии “что мы собираемся делать и чего добиваемся?”

2. необходимость для менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

3. возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

3. возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией. Резюмируя все выше сказанное, можно сделать следующий вывод: стратегический менеджмент представляет собой системный подход к управлению предприятием, который является наиболее эффективным.

как в организации реализуется административная ответственность.

Позитивная административная ответственность - это требование к будущей активной, инициативной деятельности субъектов административного права.

Традиционная (ретроспективная) административная ответственность - это вид юридической ответственности, выражающейся в применении уполномоченными органами и должностными лицами административного взыскания к лицу, совершившему правонарушение.

Особенности административной ответственности:

является разновидностью мер как юридической ответственности, так и административного принуждения;

регулируется нормами административного права, которые в совокупности образуют институт административного права;

нормативные основания административной ответственности закрепляются исключительно в законах;

фактическим основанием административной ответственности является административное правонарушение;

субъектами административной ответственности могут быть как физические, так и юридические лица (коллективные субъекты);Административная ответственность может быть возложена в судебном порядке и в административном (внесудебном) порядке, судебными или исполнительными органами.

В зависимости от наступивших последствий могут применяться материальные, психологические или организационные лишения.

Принципы административной ответственности следующие:

принцип законности (лицо, привлекаемое к административной ответственности, не может быть подвергнуто административному наказанию и мерам обеспечения производства по делу об административном правонарушении иначе как на основаниях и в порядке, установленных законом. Применение уполномоченными на то органом или должностным лицом административного наказания и мер обеспечения производства по делу об административном правонарушении в связи с административным правонарушением осуществляется в пределах компетенции указанных органа или должностного лица в соответствии с законом);

индивидуализация ответственности (в процессе привлечения к административной ответственности необходимо исследовать весь комплекс факторов, определенных законодательством, избегая шаблонов и стереотипов);

ответственность субъекта права лишь за свои проступки (к административной ответственности привлекается субъект, совершивший административное правонарушение);

Цели административной ответственности:

защита правопорядка;

воспитание граждан в духе уважения к закону;

восстановление социальной справедливости;

предупреждение совершения новых правонарушений.

Функции административной ответственности:

штрафная (карательная) – состоит в том, что административная ответственность, с одной стороны, является средством кары правонарушителя, а с другой – средством предупреждения совершения новых правонарушений как самим правонарушителем (частная превенция), так и иными субъектами права (общая превенция);

воспитательная – состоит в целенаправленном воздействии на сознание субъектов права для формирования положительного отношения к праву;

компенсационная – состоит в восстановлении имущественного положения субъектов права, нарушенного в результате совершенного правонарушения.

Нормативное основание административной ответственности – система юридических норм, определяющих основания и порядок реализации административной ответственности.

Фактическое основание административной ответственности – совершение лицом деяния, содержащего признаки состава административного правонарушения.

Процессуальное основание административной ответственности – вынесение в установленном порядке уполномоченным субъектом постановления (решения) о привлечении к административной ответственности.

как соотносятся понятия эффективность управления и эффективность управленческого решенияю.

Таким образом, главная цель эффективного менеджмента -

обеспечение формирования и функционирования такого состояния

управляемой системы (организации), которая в максимальной степени, на

сколько это возможно, соответствует требованиям внешней среды

организации и наиболее эффективному использованию ресурсов и

возможностей внутренней среды организации.

Эффективность управления - это сотрудничество людей в

последовательном движении к общей цели, ценность которой превышает

затраты ресурсов, энергии или усилий. Цели ранее были определены как

такое положение дел, которого бы организация желала достичь в будущем.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ - Степень достижения запланированного результата на единицу затрат путем реализации решения

какими факторами определяется эффективность управленческого решения.

каковы ограничения в использовании механизма иерархического контроля.

Наиболее распространенным видом ответственности руководителей является корпоративная ответственность, средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить. Это право осуществляется с помощью скалярной цепи - канала отдачи команд, идущих сверху вниз, и обратного канала ответственности и подотчетности, идущего снизу вверх (т.н. «властная вертикаль»). Если высший руководитель организации может назначать и отстранять своих заместителей, те - своих подчиненных, то таким образом каждый менеджер в организации является ответственным и подотчетным перед каждым вышестоящим уровнем иерархии и механизм иерархического контроля становится всеобъемлющим. Тем, кто «внизу», всегда придется осуществлять принятые на вышестоящем уровне решения под угрозой санкций или отставки и держать ответ перед руководством за свои решения Недостатки процессов коммуникации. Кроме рассмотренных выше формальных видов ответственности, руководитель несет за свои решения еще и неформальную - моральную ответственность - необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является организационная культура

качество и эффективность решения.

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения,

удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечиваю-

щих реальность его реализации.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

􀂃 показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если

проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то пока-

затель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количе-

ственно, показатель энтропии приближается к единице:

􀂃 степень риска вложения инвестиций;

􀂃 вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

􀂃 степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели

фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого ре-

шения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффектив-

ность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы

внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем ана-

лизируются параметры проблемы («вход системы») и принимаются меры по их улучше-

нию и повышению качества входящей информации.

класификация основных видов управленческих решений. Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

уравновешенные решения;

импульсивные решения;

инертные решения;

рискованные решения;

осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

запрограммированные решения;

незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

количественая оценка уровня риска.

Количественная оценка риск предполагает измерение степени риска с помощью методов математической статистики и теории вероятностей.

Для рискованных решений, прежде всего, оценивается параметр наиболее ожидаемого результата (re), определяемый по формуле математического ожидания:

где ri - i-й возможный результат решения, pi - вероятность i-го результата, n - число возможных результатов.

Количественной оценкой риска той или иной альтернативы принято считать вариацию (var) - разброс возможных результатов решения относительно наиболее ожидаемого значения (математического ожидания). Этот показатель рассчитывается как среднее квадратичное отклонение от ожидаемого результата

коммуниккационные сети и их влияние на кач инф

Коммуникационная сеть - система физических каналов связи и коммутационного оборудования, реализующая тот или иной низкоуровневый протокол передачи данных. Существуют проводные, беспроводные (использующие радиоволны) и волоконно-оптические каналы связи. По типу переносимого сигнала выделяют цифровые и аналоговые сети. Назначением коммуникационных сетей является передача данных с минимальным количеством ошибок и искажений. На основе коммуникационной сети может строиться информационная сеть, к примеру на основе сетей Ethernet как правило строятся сети TCP/IP, которые в свою очередь образуют глобальную сеть Интернет. Примерами коммуникационных сетей являются:

компьютерные сети,

телефонные сети,

сети сотовой связи,

сети кабельного телевидения.

Коммуникации (от лат. communication – сообщение, связь) – это обмен, информацией, идеями, мнениями между субъектами взаимодействия. Обмен информацией необходим при реализации любой из функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Он является важнейшим условием принятия обоснованных решений, играет огромную роль в межличностных отношениях и формировании имиджа организации. То есть обмен информацией – важнейшая составная часть практически всех видов управленческой деятельности. Поэтому, неудивительно, что большую часть своего рабочего времени (50-90%) менеджеры всех уровней тратят на коммуникации.

Эффективность работы менеджера в значительной степени зависит от эффективности его коммуникаций и навыков делового общения: умения вести беседу и разговаривать по телефону, проводить собрания, совещания, переговоры, работать с документацией и др.

Коммуникации в организации – это сложная, многоуровневая система, охватывающая как саму организацию и её элементы, так и её внешнее окружение.

методы управления рисками

Управление риском характеризуется как совокупность методов приемов и мероприятий позволяющих в определенной мере прогнозировать наступление рисковых событий и принимать меры к исключению или снижению отрицательных последствий.

Управление риском как система состоит из 2-х подсистем: управляющей (субъект) и управляемой (объект).

Объектом риск менеджмента являются риски, рисковые вложения капитала, экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска.

Субъектом управления в системе риск менеджмента являются финансовые менеджеры или риск менеджеры, которые различными приемами и способами должны воздействовать на объект управления. Основная задача менеджера найти такой вариант действий, который обеспечивал бы оптимальное сочетание риска и дохода, исходя из этого, что чем доходней (прибыльней) проект тем выше степень риска его реализации.

Главными задачами при этом являются:

Обнаружить область повышенного риска;

Оценить степень риска;

Проанализировать приемлемость данного уровня риска для организации;

Разработать в случае необходимости меры по предупреждению или снижению риска;

В случае, когда рисковое событие произошло принять меры к максимально-возможному возмещению причиненного ущерба.

Конкретные методы и приемы зависят от специфики предпринимательской деятельности, а также от профессиональной подготовленности субъекта – риск менеджера.

Основными принципами управления риском являются:

нельзя рисковать больше чем это может позволить собственный капитал;

необходимо думать о последствиях риска, то есть предвидеть эту ситуацию и минимизировать ее.

нельзя рисковать многим ради малого.

методы фиксации информации

В ходе образовательных процессов и ведения трудовой деятельности периодически возникает необходимость запоминания отдельной информации с целью ее дальнейшего использования. В большинстве случаев требуется использовать метод, который позволяет сохранять информацию максимально точно и быстро. Традиционным способом фиксации информации является ведение письменных записей в журналах или дневниках. Данный метод обладает достаточно высокой скоростью фиксации, однако в большинстве случаев он подходит лишь для личного использования, так как текст, написанный вручную, помимо самого содержания написанного несет еще очень много информации.

Манера письма, как и отпечатки пальцев у человека, уникальна. Нет двух людей, обладающих одинаковым подчерком. В криминалистике существует отдельное направление –почерковедческая экспертиза: всего лишь по нескольким буквам можно узнать характер человека, его пол, возраст, уровень образования и многое другое.

Наряду с простыми заметками в блокноте могут использоваться и другие методы, основанные на других способах памяти – зрительных, тактильных и звуковых. К звуковым средствам фиксации информации можно отнести различные диктофоны и другое звукозаписывающее оборудование. Преимущество этого метода основывается на высокой скорости фиксации информации и передаче эмоций. Данный метод очень часто используется в работе журналистов, которым приходится в сжатые сроки запоминать большой объем информации.

Методы фиксации за счет фото и видеосъемки являются максимально быстрыми и эффективными, однако имеют один недостаток – за счет максимальной фиксации данных человеку остается только воспользоваться полученной информацией в полном объеме. Использование же письменных и звуковых методов вынуждает прилагать усилия в ходе обработки информации. Это, в свою очередь, приводит к выработке навыков, умений, заставляет человека заниматься самообразованием. Преимущество данных методов и в том, что человек может сжимать информацию – вырезать отдельные части звуковой дорожки, сокращать слова, использовать символы. При работе с видео или фото длядля восприятия всей информации необходимо использование полного объема информации

назовите виды юридической ответственности

Юридическая ответственность - это применение мер государственного принуждения к виновному лицу за совершенное правонарушение. Юридическая ответственность - правоотношение, в которое вступает государство, в лице его компетентных органов, и правонарушитель, на которого возлагается обязанность претерпевать соответствующие лишения за совершенное им правонарушение

В зависимости от отраслевой принадлежности юридических норм, закрепляющих такую ответственность, различаются:

Дисциплинарная ответственность - Заключается в наложении на виновное лицо дисциплинарного взыскания властью руководителя. Основные нормативно-правовые акты в Российской Федерации - Трудовой кодекс, Дисциплинарный Устав Вооруженных Сил, Дисциплинарный Устав Органов Внутренних Дел.

Административная ответственность - Применение органами исполнительной власти мер воздействия к виновным лицам. Основной нормативно-правовой акт - Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях. В рамках административной ответственности выделяют собственно административную, а также финансовую, налоговую ответственность и другие.

Гражданско-правовая ответственность - Вытекает из нарушения имущественных и личных неимущественных прав граждан и организаций. Основной нормативный акт - Гражданский кодекс Российской Федерации.

Уголовная ответственность - Применяется в судебном порядке к лицу, виновному в совершении преступления. Единственный нормативный акт, устанавливающий уголовную ответственность - Уголовный кодекс Российской Федерации.

Конституционно-правовая ответственность - Применяется в порядке, определенном конституционным и избирательным законодательством; носит политико-правовую специфику и отличается от классического понимания института юридической ответственности.

Материальная ответственность - заключается в возмещении имущественного вреда, причиненного в результате неправомерных действий при исполнении трудовых обязанностей. Материальную ответственность несут работники за ущерб, причиненный предприятию, организации, учреждению, а также предприятия, учреждения, организации за ущерб, причиненный работникам увечьем или иным повреждением здоровья

оптимальное решение понятие и содержание.

Оптимальное решение - решение, которое по тем или иным признакам предпочтительнее других.

В технике оптимальный (вариант, решение, выбор и т. д.) - наилучший (вариант, решение, выбор, …) среди допустимых при наличии правила предпочтения одного другому. Такое правило называется критерием оптимальности, а мерой предпочтения будут служитьпоказатели качества. Можно говорить об оптимальном варианте только при удовлетворении двух условий:

Похожая информация.

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Барнаул 2007

Введение 3

1. Процесс принятия управленческих решений и их виды 4

2. Структура и содержание процесса принятия решений 8

3. Учёт факторов риска и неопределённости при принятии решений 13

4. Сущность методов анализа управленческих решений 15

5. Реализация принятого решения 17

Практика 18

Заключение 21

Список используемой литературы 23

Введение

Разработка управленческих решений - одна из важнейших тем менеджмента.

Процесс управления предприятием осуществляется на основе принятых решений. По своей сути работа менеджеров состоит из постоянного изучения, анализа. Оценки и выбора путей решения производственных и иных проблем. Состояние предприятия, его внутренние переменные и внешнее окружение постоянно создают массу вопросов, требующих своего разрешения.

Для того, чтобы понять принципы принятия управленческих решений необходимо рассмотреть процесс принятия управленческих решений и их виды, а затем структуру и содержание процесса принятия решений . Также нельзя забывать о факторах риска и неопределённости при принятии решений.

В менеджменте широко освещены методы разработки проблем и способов их реализации . Следовательно, необходимо рассмотреть их сущность.

Особенно важным этапом после выявления сущности проблемы и принятия решения является его реализация. Ход реализации будет тем успешнее, чем яснее проблема и методы ее решении непосредственным исполнителем. Здесь могут полностью раскрыться способности и таланты участников процесса и в особенности менеджера, если ему удастся сплотить людей вокруг своей идеи, увлечь их, заинтересовать и обеспечить им простор для проявления собственной инициативы и творчества в реализации принятого решения.

Процесс принятия управленческих решений

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками управленческой деятельности.

Что же такое решение?

• - выбор альтернативы.
• - рациональный выбор как минимум из двух альтернатив.

На процесс принятия решения влияют:

Цель - мысленное предвосхищение результата деятельности.

Ситуация - состояние объекта управления относительно выбранной цели.

Проблема - противоречие цели и ситуации, разрешение которого определяет изменение ситуации согласно принятой цели.

Управленческое решение - устранение противоречия, возникающего между ситуацией и целью.

Рис.1 Место решения в цепи управления

Виды управленческих решений

Табл. 1

Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Сфера реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия	Корректируемые	Некорректируемые
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки решения	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия решения	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации	Документированные	Недокументированные

Степень повторяемости проблемы

По степени повторяемости различают традиционные и нетипичные проблемы. Традиционные - те, которые характерны для данной организации и возникают достаточно часто, и нетипичные проблемы - нехарактерные для данной организации.

Значимость цели

Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же, быть средством, способствовать достижению более высокого порядка. В соответствии с этими решениями могут быть стратегическими или тактическими .

Сфера воздействия

Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным . Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным .

Сфера реализации

Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев, т.е. между принятием решения и завершения его реализации пройдет сравнительно короткий срок- решение будет краткосрочным . В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных , перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены она несколько лет.

Способ фиксации

Управленческие решения могут быть разделены на документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа: приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные (т.е. не имеющие документальной формы). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально. Однако мелкие, несущественные решения оформляются документально, а также решения, принятые в острых, нетерпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Характер использованной информации

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. Управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности),или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности).

Метод разработки решения

Некоторые решения могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Формализованное решение - это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. В то же время встречаются неформализованные решения, с помощью которых решаются нестандартные проблемы, нетипичные ситуации.

Количество критериев выбора

Если выбор наилучшей альтернативы производиться по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным . И, наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным . На практике, как правило, применяются такие решения.

Форма принятия решения

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным . Однако в современной практике все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего комплексного анализа. Такие групповые решения называют коллегиальными .

Прогнозируемые последствия

Большинство управленческих решений в ходе выполнения так или иначе поддаются изменениям с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректируемыми . Вместе с тем имеются и решения, последствия которых являются необратимыми .

Структура и содержание процесса принятия решений

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, выявлении альтернатив, принятия решения и организации его выполнения.

Принятие решения представляет собой процесс поэтапный. Основные этапы представлены на рис2..

Рис. 2 Основные этапы процесса принятия решений

Одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными и прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им выделить проблемы, которые следует решать.

Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее.

Выявление и формулирование проблемы - весьма сложная процедура. При возникновении многие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности требует от руководителя не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Необходимо установить симптомы «болезни» организации. Это могут быть: отсутствие прибыли, незначительная доля рынка, низкая производительность труда, плохое качество товаров и услуг, текучесть кадров, многочисленные конфликты и т. д.

Выявление симптомов помогает определить проблему, однако, различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы. В этом заключается этап определения критериев выбора .

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности, а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы . В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практика руководитель не располагает такими запасами знаний и времени, Чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный. А достаточно хороший, приемлемый варианты, позволяющий снять проблему, а помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

выбор лучшей альтернативы .

Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при возможных вариантах решения, руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда являются вероятностными. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одна работники организации, принимают другие, а выполняют- третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а групповой процесс. Между тем, основные этапы процесса принятия решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решение. Менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятие решений весьма существенную роль играет стадия согласования .

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решения воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучшим способом согласования решения является привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично. Не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе реализации этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

этап контроля , выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставления фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Решение всегда носит временных характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект. В связи с этим основная задача контроля- своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость его корректировки или принятия нового решения. Этот этап является также источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Учёт факторов риска и неопределённости при принятии решений

Под неопределённостью риска.

Существенные виды неопределённости инвестиционных рисков:

• риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;
• внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.)
• неопределённость политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;
• неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники или технологии;
• колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;
• неопределённость природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;
• производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);
• неопределённость целей, интересов и поведения участников;
• неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать специфические элементы, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия. В этих целях используются:

• разработанные заранее правила поведения участников в определённых «нештатных» ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта);
• управляющий (координационный) центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.

В проектах могут предусматриваться также специфические механизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участников при неблагоприятном изменении условий реализации проекта и предотвращающие возможные действия участников, ставящие под угрозу его успешную реализацию.

Сущность методов принятия УР

Метод сравнения позволяет оценить работу предприятия, оценить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить их резервы.

Основные виды сравнений, применяемые при анализе:

• отчетные показатели - сопоставляются с плановыми;
• отчетные показатели - с показателями предшествующего периода;
• показатели работы за день;
• сравнения со среднеотраслевыми показателями;
• показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия сопоставляются с показателями аналогичных предприятий.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости вовлеченных в него показателей.

Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, определения динамики явлений и процессов.

Индексный метод позволяет разложить по факторам относительные и абсолютные отклонения обобщающего показателя, следующем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.

Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности в целях выявления и измерения их взаимного влияния, я также подсчета резервов повышения эффективности производства. При использовании данного метода анализа связь между показателями выражается в форме равенств итогов, полученных в результате сопоставлений.

Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов-сомножителей фактическими.

Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключая действие других факторов.

Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) - метод системного исследования. Применяемого по назначению объекта в целях повышения полезного эффекта на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Факторный анализ - раздел многомерного статистического анализа, занимающийся оценкой множества наблюдаемых переменных путем изучения структуры ковариационными корреляционных матриц в предположении, что корреляция между больши´м числом наблюдаемых переменных определяется меньшим числим гипотетических переменных, или факторов.

Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся ситуациях в сложившихся или планируемых экономических условиях.

Реализация принятого решения

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к лицу, принимающему решения (ЛПР). Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

Наряду с результатами экспертизы, при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна только ему как руководителю. Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем, а не иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

При принятии сложных многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных - экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять, подчас, единственно верное решение.

Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выработанного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и ресурсов зависит очень много. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

Практика

Некая сторонняя организация может инвестировать нашу организацию на сумму 45 млн. руб. Необходимо как можно выгоднее вложить эти средства для получения максимальной прибыли.

Этапы процесса принятия управленческих решений:

1. Анализ ситуации. На определенный момент у организации есть возможность получить инвестиционные вложения от сторонней организации на сумму 45 млн. руб.
2. Идентификация проблемы . Необходимо срочно найти подходящие проекты, в которые будут вложены поступившие средства.
3. Определение критериев выбора . Менеджерами были найдены подходящие инновационные проекты. Но прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

Такими показателями у нашей организации будут выступать прибыль от вложения средств в инновационные проекты и затраты на реализацию этих проектов.

1. Следующий этап - разработка набор альтернативных решений .

Табл.2

Показатель	Альтернативы
Прибыль, услов. ед.
Затраты, млн.руб.

В таблице обозначены 7 возможных инновационных проектов, а также затраты на реализацию этих проектов и прибыль от вложения средств в них.

1. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производиться выбор лучшей альтернативы .

Для этого можно воспользоваться компьютерной программой EXCEL..

Необходимо:

• максимально использовать инвестиционные средства;
• минимизировать затраты;
• максимизировать прибыль.

Условие: нельзя вложить денежные средства в один инновационный проект дважды с целью получения двойной прибыли.

Выбрана наилучшая альтернатива:

Табл.3

Показатель	Альтернативы
Прибыль, услов. ед.
Затраты, млн.руб.

Т.е. могут быть потрачены все инвестиции. Для финансирования выбраны 1-й, 2-й, 3-й, 4-й, 5-й и 6-й инновационные проекты. Следовательно прибыль, полученная от вложений, может составить 112 условных единиц.

1. Необходимо принять решение. Стадия согласования играет весьма существенную роль, особенно групповых процессах принятия решения.
2. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.Именно это и является главной задачей этапа управления реализацией.
3. Даже после того как решение реализовано, процесс принятия решения не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля , выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствийрешения или сопоставления фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Задача решена. Для ее решения использована компьютерная программа EXCEL. При решении этой задачи были рассмотрены этапы принятия управленческих решений на практике. Определен наиболее предпочтительный набор инновационных проектов, их суммарные затраты и прибыль, полученная от вложения средств в эти проекты. Лимит финансирования, выделенный для реализации проектов, не превышен.Он составляет 45 млн. руб.

Заключение

Таким образом, для принятия и реализации управленческого решения рекомендуется учитывать некоторые особенности:

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижение актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблем необходимо ответить на следующие вопросы: что делать? как делать? для кого? по какой цене? с какими параметрами? с какими затратами? в каком количестве? в какие сроки? где? кто исполнители?

1. анализ ситуации;
2. идентификация проблемы;
3. определение критериев выбора;
4. разработка набор альтернативных решений;
5. выбор лучшей альтернативы;
6. стадия согласования;
7. этапа управления реализацией;
8. этап контроля.

Были рассмотрены факторы риска и неопределенность при принятии решений. Под неопределённостью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределённость в связи с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий характеризуется понятием риска. Факторы риска и неопределённости подлежат учёту в расчётах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.

Также было уделено внимание сущности методов анализа УР. Рассмотрены такие методы как:

• Метод сравнения
• Индексный метод
• Балансовый метод
• Метод цепных подстановок
• Метод элиминирования
• Графический метод
• Функционально-стоимостной анализ (ФСА
• Факторный анализ
• Экономико-математические методы анализа (ЭММ)

Последний раздел посвящен процессу реализации принятого решения. Это очень важный этап. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам. В ходе реализации этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

В практическом задании были рассмотрены этапы принятия управленческих решений на практике.

Список использованной литературы

1. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник 2-е изд., перераб. и доп. -М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.-480с.
2. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. Пособие.-Мн.:Мисанта, 2003.-624с.
3. Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. Д. Д.Вачугова. - Ростов-на-Дону: Изда-во «Феникс», 2003- 513 с.
4. Менеджмент. Учебник/Под ред. В.И. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2003.-591с.
5. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/ Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу.-М.: ФЬК-ПРЕСС,1999.-504с.
6. Менеджмент. Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров, и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: :Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-343с.
7. Менеджмент. Учебник/ Под ред. В.Л Смирнова. - М.: «Финансы и статистика», ЮНИТИ, 2004.-345с.
сообщите об этом нам.

Любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через решения, поэтому они являются его основной «продукцией». Продуктом непосредственной деятельности руководителя является принятие грамотных решений. Выпуском же конкретной продукции занимаются те или иные исполнители на определенных рабочих местах.

Принятие решений — это задача для руководителя, решаемая в процессе управления . Процесс принятия решений состоит из последовательности этапов и процедур и направлен на разрешение проблемной ситуации. Этапы и процедуры имеют между собой прямые и обратные связи. Обратные связи отражают итеративный циклический характер зависимости между этапами и процедурами. Итерации в процессе принятия решений обусловлены необходимостью уточнения и корректировки данных после выполнения определенных процедур и возврата к работам на любой предшествующий этап.

В процессе подготовки и принятия решения участвуют три основных типа работников: системные аналитики, руководители и эксперты, привлекаемые для решения отдельных вопросов по определенным проблемам. Безусловно, что в принятии решений руководитель выполняет основную роль . Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение — это выбор альтернативы .

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении профессионального образования , выбор вида банковского вклада и т. д.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп . Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Отличия управленческих решений:

Цели. Субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных потребностей , а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер , особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация
велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально — экономической ситуации целых регионов . Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

В широком смысле принятие решения — это процесс, протекающий во времени, осуществляемый в несколько этапов . Другими словами, это совокупность всех этапов и стадий по подготовке (выработке) решения, включая заключительный этап непосредственного принятия решения. После принятия решения осуществляется деятельность по реализации принятого решения. Иногда этот этап также включается в понятие «принятие решения».

Вопросами подготовки и принятия решений занимаются многие науки. Представители каждого научного направления, исходя из специфики рассматриваемых задачи и используемых методов, дают различные определения понятию «принятие решения». Математики рассматривают принятие решения с позиций рекомендуемых ими методов и алгоритмов; социологи — с точки зрения процессов, протекающих в обществе; психологи пытаются «заглянуть в душу человека», определяя мотивы принятия того или иного решения. Экономическая составляющая присутствует практически в любом комплексном решении и касается прежде всего вопросов рационального распределения и использования ресурсов, определения рациональных объемов производства, повышения экономической эффективности отдельных направлений производственно — хозяйственной деятельности и др. Юристы рассматривают принятие решения с точки зрения права.

Характерной особенностью любой ситуации, связанной с принятием решения, является наличие нескольких альтернативных вариантов действий , из которых надо выбрать наилучший. Выбор одного из вариантов действий и представляет собой решение ЛПР. Причем варианты действий направлены как на проведение определенных изменений, так и на сохранение существующего положения, например высокой рыночной доли, производительности труда. Наиболее сложные решения связаны с проведением различных изменений, прежде всего стратегического характера.

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесс принятия решений. Каждый из нас в течении дня принемает сотни, а на протяжении жизни - тысячи и тысячи решений. Выбор одежды, транспорта, места проведения отдыха и т.д. Однако в управлении принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Частный выбор индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связаных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Искусство принятия решений руководителем состоит в том, чтобы не принимать решений, которые неактуальны в данный момент, не принимать решений преждевременно, не принимать решений, которые нельзя реализовать, и не принемать решений, которые должны принемать другие.

Предпосылки для принятия решений

Существенным отличительным признаком управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом постоянно, то функция принятия решений определяет деятельность каждого руководителя.

Необходимость в управленческом решении возникает тогда, когда есть различия между фактическим и желаемым состоянием объекта управления или есть необходимость улучшить его, иначе говоря, когда имеется проблема. Таким образом проблема является предпосылкой для принятия решения.

Проблемы всегда имеют определенное содержание, они связаны с каким то конкретным местом и временем возникновения, имеют количественные параметры; как правило, известен круг лиц, причастным к ним.

Обычно у проблем трудно установить:

Причины возникновения;

Пути их преодоления;

То и другое одновременно.

Поиск решения проблем требует специальных исследований, на основе которых можно понять структуру самих проблем и внутренние взаимосвязи их отдельных элементов.

Классификация проблем может быть осуществлена по следующим признакам:

Степени важности для организации;

Масштабности;

Степени риска;

Срочности;

Возможности их решения.

В реализации управленческих решений принимают участие все работники. Основным методом, при помощи которого руководство привлекает к их реализации подчиненных различных уровней управления, является делегирование. Делегирование означает передачу полномочий подчиненному лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Следует иметь в виду, что сам руководитель не снимает с себя ответственности, передавая ее и полномочия другому лицу. Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Подготовка и принятие управленческих решений

Управленческое решение - это совокупный результат творческого процесса управляющей системы и действий объекта управления, направленный на разрешение конкретной ситуации, обусловленной функционирующей системой. Оно определяет, какие действия необходимо предпринимать в фактических или прогнозируемых условиях.

Процесс выработки управленческих решений включает их подготовку и принятие.

Подготовка решений предпологает:

1. Глубокий анализ ситуации и сравнение предшествовавшей деятельности компании с ее целями на быстроразвивающихся рынках могут выявить десятки проблем. Поэтому важно выделить приоритеты или достичь согласия относительно очередности и важности каждой проблемы.

Фаза подготовки управленческого решения имеет целью обосновании

вариантов решения и состоит из следующих этапов: выявление необходимости принятия решения; постановка проблемы; информационное обеспечение решения и обоснование его альтернатив.

2. Выявление необходимости принятия решений. Необходимость принятия решения в организации может быть вызвана следующими основными причинами: указаниями вышестоящих органов, неполадками в управляемой системе, истечением срока действия предыдущего решения, необходимостью корректировки ранее принятого решения, новым состоянием объекта отношений управления.

3. Постановка проблемы описывает текущую нежелательную ситуацию и должна отвечать следующим требованиям:

с констатация ситуации. Констатируется то, что неверно, а не почему неверно (кто, что, когда, но не почему). Постановка проблемы не должна подразумевать никаких решений. Поэтому надо избегать таких утверждений, как «отсутствие чего-либо». Они всегда подразумевают решения.

с фокусирование на различии между тем, что есть, и тем, что должно быть. Это различие может представлять собой изменение или отклонение от нормы, стандарта или ожидания клиента.

с измеримость. Утверждается, как часто, как много и когда что-то происходит.

с точность. Избегаются двусмысленные категории, например «мораль».

с формулирование в позитивной манере. Постановка проблемы не должна звучать в виде вопроса, так как это может подразумевать, что ответом на вопрос является решение.

с концентрация на неудобствах, причиняемых людям. Постановка проблемы указывает, каково ее влияние на людей.

4. Информационное обеспечение решения - сбор, обработка и анализ

информации, которая должна отвечать всем необходимым требованиям (достоверность, однозначность, своевременность, периодичность, непротиворечивость, полезная избыточность), обеспечивая наилучшие возможности для принятия управленческого решения. Информация необходима для выяснения сущности проблемы, уточнения цели, разработки и анализа вариантов решения.

5. Обоснование альтернатив управленческого решения включает определение цели, установление, разделение критериев и выработку альтернативных вариантов решения.

На фазе реализации управленческих решений применяют прежде всего методы привлечения к исполнению решений и методы воздействия на деятельность исполнителей.

Принятие управленческого решения осуществляется посредством комплекса действий, связаных с организацией этого процесса, и включает:

1. обсуждение приемлимых вариантов, выбор из их числа лучшего;

2. согласование выбраного варианта с внешними организациями;

3. утверждение ответственными лицами.

Классификация управленческих решений позволяет глубже понять их смысл, масштабней оценить их степень воздействия, рациональнее распределить ресурсы и, в конечном итоге, повысить их качество.

Классификация управленческих решений:

ь по функциональной направлености:

прогнозирующие, планирующие, организационные, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;

ь по организации:

индивидуальные, групповые, коллегиальные (корпоративные);

ь по причинам:

ситуационные, по предложению, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

ь по повторяемости выполнения:

одинаковые, однотипные, разнотипные, инновационные (нет альтернатив);

ь по широте охвата:

общие, частные;

ь по времени действия:

стратегические, тактические, оперативные;

ь по прогнозируемым результатам:

с определенным результатом, с вероятностным или неопределенным исходом;

ь по характеру разработки и реализации:

уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

ь по методам переработки исходной информации:

алгоритмические, программируемые, непрограмируемые;

ь по числу критериев:

однокритериальные, многокритериальные

ь по направлению воздействия:

внутренние, внешние (по отношению к объекту воздействия);

ь по глубине воздействия:

одноуровневые, многоуровневые;

ь по используемым ресурсам:

с ограничениями, без ограничений;

ь по способу фиксации:

письменные, устные, виртуальные;

ь по масштабу:

для одного человека, подразделения, компании, отрасли, страны.

Разбиение решений по типам необходимо для анализа структуры деятельности менеджера: необходимо сокращать число случайных и кризисных решений, уделяя больше времени исследовательским решениям по выбору возможностей. Типы решений рассмотрены попарно, так как каждая из них отражает определяет определенный аспект деятельности менеджера при принятии решения.