Главная › Ипотека › Стратегия синергизма. Концепция синергизма и её значение для стратегического планирования деятельности фирмы Стратегия оперативного реагирования

Стратегия синергизма. Концепция синергизма и её значение для стратегического планирования деятельности фирмы Стратегия оперативного реагирования

Стратегия синергизма состоит в получении конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц в одних руках. Умение управлять синергизмом создает конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и, в конечном счете, проявится на различных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Эта стратегия предполагает повышение эффективности деятельности за счет более совершенного использования ресурсов (синергия технологии и уровня издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение этой стратегии состоит в том, что она способствует повышению рентабельности производства при взаимосвязи бизнес-единиц, более значительной, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Но синергический эффект не может появиться сам по себе, его нужно планировать и уметь извлекать. Синергия должна быть выявлена, определена и заложена в обоснование плана.

Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне корпорации, но возможен и в пределах стратегической бизнес-единицы.

Условиями использования данного стратегического преимущества является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение усилий. Однако появление синергического эффекта – очень сложное событие. Его достижение зависит от успешного совмещения многих элементов. Прежде чем приступать к его планированию, специалисты должны провести коллективное обсуждение возможностей достижения этого эффекта. Необходимо применить большое управленческое искусство для того, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами.

Выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений:

1. Есть ли у предприятия традиция использования синергического эффекта?

2. Какой уровень взаимосвязи предполагает высшее руководство и каким управленческим опытом оно обладает?

3. Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды?

Считается, что чем выше ожидаемая турбулентность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успеха фирмы. Эта стратегия лежит в основе создания различных альянсов и других структур, как национальных, так и международных.

В России наиболее распространенными типами стратегии являются дифференциация продукции (в пищевой индустрии) и стратегия синергизма (которая проявляется в диверсификации деятельности - наряду с основным производством предприятия занимаются торговлей, операциями с ценными бумагами, вкладывают средства в другие предприятия).

Стратегия низких издержек пока что не получила распространения, потому что эффект от проявления внешних факторов, таких, как инфляция и несовершенство законов, значительно перекрывал возможную экономию внутренних ресурсов.

Стратегия фокусирования используется, как правило, небольшими предприятиями. В РФ проявилась и особая разновидность стратегии - стратегия дробления. Эта стратегия связана с делением предприятия на ряд мелких дочерних предприятий, созданием холдинговых структур на базе ранее существовавших крупных предприятий.

На заре стратегического планирования управляющим предписывалось начинать процедуру разработки плана с установления взаимосвязи между СЗХ их фирмы в общих рамках известной целостной концепции «отрасли бизнеса, в которой работает фирма».

Современный подход начинается с анатомического анализа разнородных видов деятельности, в которых фирма занята в настоящее время, с помощью понятий СЗХ и стратегического хозяйственного центра.

Но когда анатомическая задача стратегической сегментации выполнена, остается нерешенным вопрос о взаимосвязи: каким должно быть взаимодействие между различными СЗХ и СХЦ по мере того, как фирма меняет набор видов деятельности.

В условиях единой организации все этапы процесса разработки стратегии каждого ее бизнеса должны быть достаточно системными. На каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии. Таким образом, на выходе этапа системной доработки корпоративная стратегия диверсифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельно обособленных бизнес-стратегий.

В 60-х годах для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы была предложена рабочая концепция синергизма. По первоначальному смыслу эта концепция представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ.

Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. Синергизм – термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно-исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм – это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ.

Преимущества синергизма определяются, как «2+2=5», иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее отделениям (или СЗХ) без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.

Синергизм является основополагающим фактором при стратегическом выборе сфер деятельности компаний. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами. Синергизм позволяет компании ускорить внедрение инвестиций, добиться увеличения объемов реализации выпускаемых продуктов, сокращения издержек и расходов на управление, экономии важнейших ресурсов.

Потенциальный синергизм существует в каждом звене цепочки стоимости. Во-первых, координация усилий в таких видах деятельности, как запуска оборудования, внедрение новых технологий, управление человеческими ресурсами и оптимизация накладных расходов, позволяет сократить издержки и повысить квалификацию персонала. Во-вторых, каждый вид такой деятельности предлагает источник синергизма. Например, объединение нескольких видов закупок позволяет добиться от поставщика скидок. Весьма важным представляется синергизм в области маркетинга и продаж, когда деятельность одного подразделения компании становиться примером для других.

В стратегическом менеджменте обычно выделяют следующие три базовые возможности, или источника достижения синергии (синергетического эффекта):

1. Функциональная возможность – достижение эффекта за счет того, что многие функциональные службы организации используют ее особую профессиональную компетенцию как в тактике всех специализированных видов деятельности организации, так и по всем ее бизнесам. когда определенные приемы управления одним подразделением (скажем, производственным) дополняют приемы управления другим (например, сбытовым).

2. Собственно стратегическая возможность – достижение положительного эффекта за счет комплиментарности всех конкурентных стратегий организации на всех уровнях, т.е. начиная от БКС конкретного продукта и заканчивая корпоративной стратегией в качестве системной стратегии системы бизнесов.

3. Менеджерская возможность – достижение эффекта посредством особой компетенции менеджмента организации.

Таким образом, специфическая ключевая цель стратегического менеджмента, которая стоит перед менеджерами– это достижение максимальной синергии по стратегическому фактору.

Синергетический эффект проявляется через:

Передачу ноу-хау (участники, взаимодействуя в рамках конкретных работ, соединяют свои новейшие разработки);

Совместное использование ресурсов (это ведет к экономии затрат, исключает дублирование);

Создание преимущества при согласованности сроков отдельных проектов;

Создание преимуществ за счет выигрыша времени через разделение работ;

Выигрыш в качестве за счет разделения работ согласно наилучшим успехам участников;

Выигрыш за счет наилучших условий привлечения заемного капитала из-за высокого авторитета участников программы;

Рост доверия потребителей конечного результата;

Выигрыш в меньшей сумме затрат за счет масштаба внедрения конечных результатов.

Типы синергизма

1. Синергизм продаж

Может иметь место, когда для нескольких товаров используются одни и те же каналы распределения, управление процессом продаж происходит из единого центра. Общая реклама, стимулирование сбыта, имеющаяся репутация - все это способно привести к увеличению дохода, полученного на один вложенный доллар.

2. Оперативный синергизм

Результат более эффективного использования основных средств и персонала, распределения накладных расходов, совместного проведения обучения, крупных закупок.

3. Инвестиционный синергизм

Появляется вследствие совместного использования производственных мощностей, общих запасов сырья, переноса исследований и разработок с одного продукта на другой, общей технологической базы, совместной обработки изделий, использования одного и того же оборудования.

4. Синергизм менеджмента

Если при входе в новую отрасль руководство обнаруживает, что возникающие проблемы во многом схожи с теми, что встречались раньше, оно имеет неплохие шансы эффективно управлять “покорением неизведанных территорий”. А так как компетентных руководителей высшего звена в компании не так много, любое улучшение в руководстве положительно сказывается на всем предприятии. Поэтому эффект синергизма будет значительным.

Когда концепция синергизма только появилась, ряд специалистов, изучавших проблему слияний и поглощений, считал ее маловажной постольку, поскольку потенциальный синергизм, предсказывавшийся перед началом многих слияний, впоследствии оказался нереализованным. Но опыт показал, что затруднения были связаны не с концепцией синергизма, а с тем, что руководство фирм не обратило на эту проблему должного внимания и не стало употреблять свою власть на то, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих СХЦ, которые, не будучи связаны никаким общим делом, естественно, избегают зависимости от других подразделений фирмы.

Синергизм оспаривали и на том основании, что фирмы-конгломераты показывали ничуть не худшие результаты, чем фирмы, придерживающиеся принципа взаимосвязи между своими CXЦ. Чтобы проверить это утверждение, была предпринята эмпирическая разработка: сопоставление итогов деятельности, конгломератов и синергетических фирм. Как показали результаты сопоставлений, хорошие времена итоговые показатели синергетических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергетические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты.

Практика показывает, что в сложных условиях последней четверти века фирмы уделяют все больше внимания взаимодействию между различными СЗХ и СХЦ.

Примеры: тенденции к консолидации в фирмах «ИТТ» и «Радио Корпорейшн оф Америка», отказывающихся от некоторых СХЦ, не связанных с их деятельностью в высокотехнологичных отраслях; отказ фирмы «Дженерал Электрик» от СЗХ в разработке природных ресурсов и заявление ее президента Дж. Уэлча, что компания целиком посвятит себя работам в области сложных технологий и услуг с высоким уровнем спроса; ряд сообщений в деловой прессе об отказе фирм продолжать определенные виды деятельности с мотивировкой, что подразделения, от которых предстоит избавиться, «не соответствуют нашему стилю управления».

В последние годы концепция синергизма получила расширительное толкование: формула «2+2=5» дополнилась понятием возможного негативного синергетического эффекта «2+2<4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.

Подводя итоги, следует отметить, что потенциальное значение концепции синергизма, или взаимосвязи, заключается в том, что она помогает обеспечить более (или не менее) высокую рентабельность капиталовложений при комбинации СХЦ, чем в тех случаях, когда они управляются раздельно.

Следовательно, обеспечение кооперации между управляющими СХЦ для реализации синергизма является общефирменной задачей

Оценка синергизма

В принципе все синергетические эффекты можно описать тремя переменными:

Увеличение прибыли в денежном выражении,

Снижение оперативных расходов

Снижение потребности в инвестициях.

Все переменные неразрывно связаны со временем. Поэтому четвертым синергетическим эффектом можно считать ускорение изменений этих переменных.

На практике количественно оценить эти переменные и их совместное влияние на позиции компании бывает достаточно сложно. Наиболее приемлемой представляется оценка эффекта синергии с ориентацией на вклад различных бизнес-стратегий. Порядок данной оценки синергии показан в таблице.

Таблица 1. Взаимная поддержка бизнес-стратегий

Бизнес-стратегии (СЗХ) - получающие	Бизнес-стратегии (СЗХ) - отдающие			Суммарная зависимость
Бизнес-стратегии (СЗХ) - получающие				Суммарная зависимость
		Описание	поддержки



Суммарный вклад

В таблице бизнес-стратегии располагаются в квадратной матрице, по строкам которой показывают СЗХ, предоставляющие ресурсы, а по столбцам – получающие. При оценке синергизма учитываются факторы, определяющие конкретную стратегию компании, и факторы, влияющие на ее потенциал.

Под характером взаимной поддержки понимается возможность передачи как идей и стратегии (идеи продукции, реклама, продвижение), так и ресурсов, продукции, услуг.

Алгоритм оценки предполагает выполнение следующих процедур.

1. Определить экспертным путем по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значения уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время. Взаимная поддержка СЗХ оценивается с точки зрения идей, продукции, услуг и т.д.

2. Вывести суммы по строкам и столбцам – показатели силы воздействия по каждому из направлений.

3. Используя суммы по строкам, оценить степень зависимости одной СЗХ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других.

4. На основании полученных оценок определить, каковы важнейшие общие линии связи, действующие в настоящее время, сквозные для всей формы синергические характеристики стратегий и управленческих возможностей.

5. Повторить вышеописанную процедуру, чтобы оценить потенциальные общие линии связи на основе будущих факторов успешного применения стратегии и управленческих возможностей.

6. Сопоставить ныне действующие и потенциальные линии связи, с тем, чтобы найти желаемые линии синергизма. Они будут зависеть частично от того, какие линии будут наиболее вероятными, а частично и от того, насколько управляющие владеют искусством использования эффекта для управления конкурентных позиций компании. Желательные линии синергизма, отобранные таким образом, следует в дальнейшем рассматривать как ориентиры организации.

Обеспечение координации между различными СЗХ для использования синергетического эффекта является общефирменной задачей и контролируется руководством организации.

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы.

Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Причем новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском.

Современный мировой опыт свидетельствует, что множество образовавшихся в последнее время монополий возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать неизвестный до этого рынок с перспективами роста. Следует отметить, что достичь лидерства проще, чем удержать его.

Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования. Часто эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, т.е. фирмы используют ценовую стратегию снятия сливок, либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются:

Данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств – продуктовых, технологических, организационных;

Оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно – сверхприбыль за счет установления монопольных цен;

При использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

Основные характеристики стратегии первопроходца приведены в табл. 8.2.

Таблица 8.2. Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок

Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания н выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга.

Высокий риск данной стратегии связан с неопределенностью, как самой разработки, так и реакции рынка на новинку. Поэтому предприятия предпринимают специальные меры по снижению коммерческого риска.

С одной стороны, эти меры направлены на защиту новой продукции и технологий с помощью патентов, ноу-хау, высокого технического уровня, уникальности предложения.

С другой стороны, фирмы-новаторы используют разнообразные методы маркетинга для оценки и подготовки рынка к появлению новинки. Методы маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции проводится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого производства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т.е. методы маркетинга трижды используются в процессе создания и выведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить коммерческий риск новинки и подготовить рынок к ее появлению.

Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках.

Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств.

Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект, каким бы потенциально большим он ни был, не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы.

Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.

Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта.

Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В противном случае, появляется негативный синергический эффект, который он обозначает «2 + 2 Выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений:

1. Существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта?

2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия?

3. Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды? Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успеха.

Здесь основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль в потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.

Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта.

синергизм бизнес реструктуризация

Растущие компании, как правило, испытывают дефицит компетентных руководителей высшего звена. Любое улучшение в руководстве дает значительный эффект синергизма. Этот эффект увеличивается, если руководство фирмы уже сталкивалось с аналогичными проблемами и имеет опыт их решения. Если же проблемы новые и неизвестные, а менеджер не имеет опыта их разрешения, то существует угроза отрицательного эффекта от принятия решений некомпетентного руководства. Таким образом, синергизм менеджмента, как и синергизм других типов, может быть как положительным, так и отрицательным. Грамотный менеджер, обладая системными знаниями об организации, может существенно улучшить ее результирующие показатели, неграмотный - напротив. Станет ли потенциальный синергизм фирмы действительным зависит от того, как будет осуществляться управление производством.

Одним словом, фирма ищет такие комбинации, в которых эффект от суммы больше, чем просто сумма эффектов составных частей. Все целевые синергетические эффекты можно описать тремя переменными:

увеличение прибыли;

снижение текущих расходов;

снижение потребности в инвестициях.

Стратегия синергизма

Синергизм (синергия) (synergy) - стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в снижении издержек производства; эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий. Изначально термин синергия был образован от термина синер-гизм, который в биологии означает сотрудничество между различными органами. Термин "синергия" был введен в обиход И. Ансоффом для обоснования групповых структур в организации компании. В настоящее время в экономической литературе оба термина используются как синонимы. Преимущества синергизма определяются как 2+2=5, иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее хозяйственным подразделениям без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости. Этим обусловлена актуальность темы исследования курсовой работы. Цель исследования курсовой работы - изучить синергизм, источники синергизма. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи: - дать понятие синергизма; - классифицировать типы синергизма; - привести примеры синергизма; - изучить оценку синергетических эффектов. Объект исследования - стратегический менеджмент, предмет исследования - синергизм. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Стратегия синергизма - стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое, в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект - каким бы потенциально большим он ни был - не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.

Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин «синергизм» (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество». Впервые термин был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных стратегических единиц бизнеса». Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение усилий. Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий5.

Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В противном случае появляется негативный синергический эффект. И. Ансофф считает, что, выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений:

Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успех.

Основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.

Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта.

Синергизм, в основе которого лежит соответствие ресурсов и возможностей фирмы, детерминирует успех ее новых предприятий. Некоторые компании (например конгломераты) могут игнорировать потенциальный синергизм своих фирм, другие воздерживаются от усилий, направленных на получение эффекта от совместной деятельности в тех случаях, если его достижение требует реструктуризации корпорации или перераспределения управленческих усилий. Таким образом, синергизм является одним из возможных ключевых компонентов стратегии корпоративного уровня. И. Ансофф определил экономический базис синергизма (возможность того, что результат совместных усилий нескольких бизнес-единиц превысит итоговый показатель их самостоятельной деятельности). Уравнение синергизма частично основано на экономических выгодах от эффекта масштаба. Например, возможно снижение издержек двух бизнес-единиц посредством повышения коэффициента загрузки некоего предприятия, использования общего персонала или объединения сбытовых усилий.

Однако синергизм затрагивает и другие более абстрактные выгоды, которые называются управленческой синергией. Менеджеры могут использовать полученные в одной из бизнес-единиц опыт и знания в новой сфере деятельности. В том случае, если вслед за этим последуют более качественные управленческие решения, имеет место синергизм. Обратное происходит в том случае, если менеджеры работают в неизвестной отрасли или когда они пытаются исполнить ошибочные решения. Результатом же становится низкая эффективность деятельности компании и негативный синергетический эффект.

Стратегия фирмы должна найти соответствия в пяти сферах: в трех внешних потребители, конкуренты и технологии и двух внутренних - ресурсы и организация. Целью стратега является достижение максимальной выгоды от использования ресурсов и создание адекватных ресурсов. В данном случае синергизм рассматривается как процесс повышения эффективности использования ресурсов: физические (материальные) активы (такие, как производственные мощности) и невидимые (нематериальные) активы. Под последними понимаются неосязаемые ресурсы, которыми могут выступать марочное имя, знание потребителей, обладание технологиями, сильная, обеспечивающая высокую вовлеченность сотрудников, корпоративная культура. Невидимые активы в силу своей уникальности - наилучший долгосрочный источник конкурентных преимуществ компании. Их нельзя приобрести за деньги, они могут использоваться и развиваться в различных подразделениях фирмы, они могут комбинироваться или использоваться в новых направлениях, обеспечивая рост компании. Фирма должна стремиться к повышению результатов использования всех имеющихся ресурсов. Способами достижения этой цели является усовершенствование коэффициента использования физических ресурсов (расширение товарного ассортимента без увеличения производственных мощностей) или вход на новый рынок в условиях перепроизводства на текущем. Повышая эффективность использования физических ресурсов, организация сокращает издержки (комплементарный эффект). Комплементарный эффект не является истинным источником синергизма.

УДК: 339.9

Афоничкин А.И., Мошкова Т.А.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СИНЕРГИЯ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНЫХ СИСТЕМ

Afonichkin A.I., Moshkova T-А.

STRATEGIC SYNERGY OF DEVELOPMENT CORPORATE SYSTEMS

Ключевые слова: экономические системы, управление развитием, синергетический эффект, цикловые стратегии развития.

Keywords: economic systems, management of development, synergetic effect, cyclic strategy of development.

Аннотация: процесс обеспечения устойчивого развития является важной характеристикой процесса управления сложноорганизованными экономическими системами (ЭС) различного уровня. Эффективность развития зависит от множества факторов, определяющих наиболее предпочтительную стратегию управления развитием. Эффективность в соответствии с особенносями таких ЭС во-многом определяется синергетической компонентой, которая и обеспечивает стратегический устойчивый рост по всем бизнес-направлениям экономических систем. В статье анализируются подходы к формированию стратегии развития экономических систем, систематизированы основные факторы и методы этапов процесса развития, определены факторы стратегической синергии и особенности модели портфеля стратегий развития.

Abstract: process of providing a sustainable development is the important characteristic of management of the elaborate economic systems (ES) of various level. Efficiency of development depends on a set offactors which define the most preferable strategy of management of development. Thus, efficiency, according to osobennosyam the taikh of ES, in - much is defined synergetic komponenty which provides strategic steady growth in all business directions of economic systems. In article approaches to formation of strategy of development of economic systems are analyzed, major factors and methods of stages of development are systematized, factors of a strategic synergy and feature of model of a portfolio of strategy of development are defined.

Введение. Управление развитием экономических систем корпоративного типа (КЭС) представляет собой весьма сложный управленческий процесс, который должен учитывать значительный ряд параметров объективного и субъективного типа, которые отражают множество переменных, характеризующих внешние и внутренние факторы деятельности, структуру управления и производства, взаимоотношения между корпоративными участниками ЭС, общие и локальные стратегические зоны хозяйствования, финансовые, материальные, управленческие интересы, технологические особенности. В процессе экономического развития формируются конкурентные преимущества, возникает возможность получения синергетиче-ского эффекта, но и риски.

Для выявления и анализа факторов синергии процесса развития необходимо выделить группы факторов, влияющих на уровень синергии и решить комплекс задач:

Сформулировать модель экономического развития,

Уточнить модели развития организации,

Уточнить этапы и содержание ЖЦ развития КЭС,

Выделить факторы синергии и риска развития,

Провести анализ факторов и выделить тенденции развития,

Сформировать модель синергии развития,

Обосновать методику оценки синергии развития,

Провести прогнозирование этапов ЖЦ развития с учетом цикловой синергии, формируемой реализуемыми стратегиями развития.

1. Синергия развития корпоративных систем

Как видно из представленной системы задач по развитию КЭС, одной из важных проблем формирования стратегии развития является целевое структурирование, которое требует изменения целей деятельности компании по всем структурным элементам корпорации, причем все они должны быть количественно определены и согласованы как по уровням декомпозиции целей, так и по функциям управления.

В работах проводится обзор подходов к разработке процедур развития и формирования системы взаимосвязанных целей развития экономических систем. Комплекс факторов, которые приводят к необходимости пересмотра целей развития: необходимость продолжения экономического роста, но с другими сопутствующими показателями деятельности (сниженными затратами, повышенными темпами роста, другой структурой факторов развития и пр.); усиливающаяся зависимость деятельности предприятия от мировой конъюнктуры; развитие особых функций региона базирования; изменение образа жизни и связанные с этим требования к развитию социальной сферы и др.

Одним из возможных подходов в реализации процесса развития является вывод экономической системы на иные стратегические позиции, на новую фазу развития, новый этап жизненного цикла, что требует смены приоритетов, инструментов и механизмов в самой стратегии управления развитием.

Так, например, для смены стратегических позиций необходимо переопределить цели развития, описание целевых показателей (ЦП), диапазон изменения ЦП экономической системы и сформировать образ желаемого будущего состояния как всей экономической системы в целом, так и всех её структурных составляющих. В процессе развития ИЭС в силу структурной сложности структуры КЭС и процедур управления развитием, связанными с согласованием процессов, иерархии показателей, функций, участников процесса и пр., возникает системный эффект эмерджентности, генерирующий синергию, в том числе в процессе развития экономической системы.

Синергетический эффект в процессе развития (дополнительный к основному) проявляется при осуществлении функций управления в процессе корпоративного развития в структур-носложных экономических системах с большим количеством элементов структуры при совместном выполнении отдельных функций и задач. С позиций системного анализа чем сложнее система, тем в большей степени проявляется увеличение темпов роста эффективности деятельности в результате интеграции отдельных элементов в единую систему .

Возникновение синергии в деятельности КЭС, в том числе в процессе управления развитием, связано с использованием одних и тех же ресурсов, активов, существующего общего потенциала в разных видах деятельности и функциональных областях .

Компонентами синергии в процессе интеграции, в частности, могут быть:

Структуризация потока управленческой информации и получение наиболее информативных (реалистичных) показателей для одного участника и распространение их на другие.

Совместное сбалансированное использование ресурсов и активов развития позволит установить соответствие между стратегическими целями участников и самой КЭС, обеспечит эффективный обмен ресурсами возможностями (потенциалом) на всех элементах системы и уровнях управления;

Сокращение дублирования функций управления предприятием при достижении конкретных целевых стратегических, текущих и оперативных показателей;

Сокращение потерь времени на межкорпоративное согласование;

Экономия ресурсов (материальных, трудовых, финансовых) за счет рационализации процессов производства и управления

Оптимизация товарно-финансовых потоков при рациональном корпоративном распределении;

Повышение эффективности управления предприятием за счет формирования рациональных согласованных взаимоотношений между участниками КЭС и совершенствования координации их деятельности.

Синергетический эффект процесса интеграции - это реальный эффект экономической деятельности КЭС в виде увеличений его ценности за счет повышения результативности и снижения затрат на его достижение, достигаемый путем рационального управления параметрами и процессами корпоративного развития.

Обобщенный подход к оценке уровня синергии базируется на приросте эффекта деятельности ЭС и отражает влияние процессов управления при изменениях корпоративной структуры и производственных процессов для достижения целей развития. Важной проблемой является установление измеримых целей и критериев оценки результатов развития по всем компонентам экономической системы. Базовой задачей здесь является корректировка и согласование целевых состояний, достигаемых на каждом этапе реализации стратегии, с учетом особенностей КЭС и специфики базовых БЦ.

Общесистемная стратегическая цель задает характеристики и параметры будущего целевого состояния и должна предопределять пути их достижения и приоритетные методологии стратегического управления. Одним из условий эффективного процесса развития должно быть согласование и баланс целей по всем уровням управления и участникам бизнес-цепочек корпоративных систем .

Сама процедура целеполагания должна отвечать ряду требований:

Возможно определение множества стратегических целей для развития;

Существуют пути достижения (вектор возможных стратегий);

Цели КЭС могут быть общими и локальными;

Цели и стратегии могут иметь разный системный характер и образуют многоуровневую структуру;

Целевое состояние КЭС должно быть адекватно описано и представлено системой целевых параметров, отражающих развитие как всей системы в целом, так и её отдельных участников и направлений;

Цели и стратегии должны быть согласованы по уровням и функциям (горизонтали и вертикали);

Цели и стратегии должны быть согласованы с экономической политикой государства.

Одним из условий определения состояния КЭС является обоснование целевых показателей состояния ЭС, адекватно описывающих динамику перехода ЭС от одного целевого состояния к другому по видам, участникам и направлениям деятельности с учетом их количественной оценки в рамках стратегии развития. Использование данного подхода предполагает, что система целевых показателей отражает содержательные аспекты приоритетных направлений развития КЭС в целом, с учетом вклада каждого участника в процесс развития.

Общесистемные и локальные (по каждому участнику) цели экономического развития должны формироваться в единой цепочке целевых ориентиров всех элементов структуры ЭС. Методология формирования системы целевых ориентиров обычно использует следующие подходы портфельного стратегического анализа: SWOT-анализ; БКГ-анализ; анализ конкурентных позиций; исследование ключевых компетенций; видения целевого состояния акционерами и менеджментом фирмы; гонка за лидером; смешанный, на основе нескольких подходов.

В частности, при условии формирования сбалансированных целевых установок и описания целевых показателей развития по различным уровням управления развитием, участникам и направлениям роста системы целевых показателей развития возможно применить сбалансированную систему показателей Р. Каплана и Д. Нортона , представляет собой концепцию переноса стратегических целей в систему взаимосвязанных финансовых и нефинансовых показателей, отражающих все существенные

стратегические аспекты деятельности ЭС. Здесь выделяются четыре стратегических аспекта развития, которые необходимо сбалансировать, -клиенты, финансы, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Баланс подразумевает согласование между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическими и операционными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами развития КЭС. Такая система характеризует вектор развития, отражающий конкретные аспекты роста каждого вида приоритетных направлений .

Рассмотрим некоторые элементы формирования модели вектора развития. Определяя процесс развития как сбалансированный рост целевых показателей (параметров вектора показателей целевого развития) стратегической деятельности ЭС, можно определить его как достижение показателей целевого {С} состояния ЭС от исходных {X} за критическое время при условии согласования параметров вектора

U =[{Х} ^ {С}]щ.

Переходя к функциональной зависимости, получаем

{С} = [ЩХ}]<кр. (1)

Учитывая, что процесс управления развитием и занимает некоторый временной период t < tкр, в течение которого возникают факторы, положительно и отрицательно влияющие на динамику процесса, то можно говорить о необходимости учета в функции управления и риск факторов {Я}, замедляющих или усиливающих динамику процесса управления, тогда имеем функцию (1) в виде

{С} = [ит- {Я}]*р (2)

Если представить вектор целевых параметров исходного состояния {X} в виде целевых направлений, представленных системой параметров, т.е

{Х} ={(хь х2,.,хп) , (хЬ,хт}

=({х"},{х2},...,{Х:}),

где Ь -количество направлений развития ЭС, п,т,...,к - число целевых параметров по направлениям развития. Или в обобщенном виде

{Х } = Ц 4 (3)

где х^ - целевой параметр исходного состояния КЭС, а с учетом риска Я выражение (1) с учетом (3) можно записать в виде

{С}=[и(Цх){ 1-/))]« ,4)

где / ей, а г3 - характеризует риски от-

дельных направлений развития.

Для ИЭС, где участники включаются в различные БЦ по разным направлениям развития, риски определяются не только направлением, но и видом участника, выполняющего операции в конкретных БЦ, т.е.

Г = {г1,Г2,...,Гг}1.

Тогда учет возможных рисков в процессе развития возможно, если будет выполнено достижение векторного критерия целевого состояния ЭС за время менее, чем ¿кр, описанного в

В данном случае синергия процесса управления развитием ЭС напрямую связана с рисками развития, а точнее с видами рисков, которые формируются на каждой стадии ЖЦ развития ЭС.

Если процесс спланирован и реализован в соответствии с программой развития и достигнуты целевые показатели конечного состояния (на период О, то это говорит о том, что риски развития были учтены и сформулированы превентивные меры по их погашению или противодействию. В этом случае Я = 0 и выражение (5) будет отражать плановый процесс, учитывающий все непосредственные факторы воздей-

полнительное приращение параметров целевого состояния, либо снижение затрат на процесс управления, либо снижение времени достижения цели развития, т.е. возникает эффект синер-

где е - вектор приращения дополнительного эффекта за счет систематизации и согласования процессов развития по различным направлениям и участникам, причем сама функция приращения может быть нелинейно возрастающей

{е} = {е1,£2,..£Ь}.

Возможны следующие условия формирования синергии:

целевых показателей при всех равных остальных условиях процесса развития (времени, затрат),

е - синергия ведет к приращению

промежутка времени до критического момента (увеличивает запас времени) при всех равных остальных условиях процесса развития (исходные параметры, затраты),

е ТС - синергия ведет к снижению общих затрат на реализацию процесса развития при всех равных остальных условиях (исходные параметры, время).

Из этого следует, что процесс синергии должен учитывать не только количественные факторы непосредственного влияния, но систему целей организации, а также факторы, не поддающиеся конкретной количественной оценке, факторы, для которых не представляется сразу обозначенным временной горизонт, помогающие ЭС в целом достигать существенных результатов. Вся совокупность указанных факторов определяет такой инструмент процесса развития, как стратегия развития корпоративной системы.

2. Синергия в стратегиях корпоративного развития

Рассмотрим возможные стратегии развития фирмы, которые можно систематизировать по этапам жизненного цикла (ЖЦ) развития экономической системы . Обзор моделей ЖЦ и их сравнительный анализ, приведенный в этих работах, описывает модели развития Л. Грейнера, Д. Миллера и П. Фризена, И. Ади-зеса и др. Так, модель Л. Грейнера описывает факторы, которые определяют процесс развития и переход одного этапа развития в другой. Среди наиболее значимых факторов Грейнера для диагностики типа этапа можно выделить следующие: возраст организации; размер организации, которые мы дополняем следующими: согласованность деятельности, сопоставление темпов роста (конкурентоспособности) организации и отрасли (рынка). Развитие организации, по Грейнеру, включает пять этапов жизненного пути («стадии роста»), каждый из которых характеризуется доминирующими факторами развития, уровнем экономического потенциала развития, стилем и стратегиями управления для поддержания требуемых темпов роста.

В своей модели стадий развития Д. Миллер и П. Фризен сформулировали критерии (возраст, продажи, прирост) определения типа стадии развития и выделяют следующие фазы развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет.

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика развития крупных экономических систем включает десять этапов развития: выхаживание, младенчество, детство, юность, расцвет, стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, поздняя бюрократиза-

{с}=[щ1Цх){1-г:))]1к

;_1 ;_1 ,_1 " * "

Если еще учтены дополнительно и опосредованные факторы, то возможно либо до-

{с}=тЩ)н*}]ь г (7)

ция, смерть. Такая детализация процесса развития позволяет определить закономерности и отклонения в развитии, выделить факторы и механизмы управления и стабилизации устойчивого развития.

Как правило, смена этапов сопровождается значительными производственными и организационными изменениями внутри экономической системы и предполагает формирование адекватных стратегий развития системы на каждом этапе. Формирование факторов, которые могут обеспечить синергию развития, позволит реализовать стратегию развития с меньшими затратами и ресурсами и с большей эффективностью.

Ориентируясь на более простые модели ЖЦ, будем считать, что 4-х этапная модель ЖЦ полностью покрывает все стадии развития, хотя и с меньшей точностью группируя циклы развития. В этой связи, в процессе стратегического развития ЭС выделим следующие этапы (циклы) развития: 1 - рост, 2 - стабилизация, 3 - стагнация, 4 - кризис.

Не определяя конкретные приоритетные

Совокупность представленных стратегий представляет собой множество допустимых стратегий развития и ориентированы на разные цели достижения, разный уровень потенциала развития, разную силу внешних конкурентных факторов и пр.

Сформулируем условия применения представленного множества допустимых стратегий при поэтапном развитии и межэтапных коммуникациях:

Проводится исследование и анализ внут-

факторы каждого отдельного этапа, на базе которых можно организовывать процесс развития, можно выделить несколько обобщенных стратегий, применяемых для развития на каждом конкретном этапе, адекватных самому этапу и внешним факторам. Тем самым мы задаем альтернативные стратегии циклового развития, которые имеют ряд необходимых условий и особенностей. Вслед за работой считаем, что для корпоративных ЭС выполняются следующие условия:

Стратегии взаимосвязаны и взаимозависимы по этапам развития,

Целевые показатели каждого цикла синхронизированы между собой,

Потенциал развития по каждому циклу адекватен и характеризует альтернативы возможных допустимых стратегий развития.

Обобщенная схема взаимосвязи стратегических планов развития представляет собой аналогично дерево стратегических решений (допустимых стратегий), покрывающих стратегии развития цикла (рисунок 1).

ренних и внешних факторов экономической среды для выбора адекватной цикловой стратегии развития,

Требуется стыковка и синхронизация стратегических параметров развития смежных этапов развития,

Результаты реализации стратегии предыдущего этапа являются необходимым и достаточным условием для формирования (выбора) наиболее эффективной стратегии развития последующего этапа,

Этапы развития ЭС (циклы)

Номер 1 2 3 4

Рисунок 1 - Обобщенная схема стратегий циклового развития корпорации (по )

Для предприятий корпоративного типа стратегия развития должна учитывать всех корпоративных участников,

Для получения требуемых параметров процесса корпоративного развития следует соблюдать баланс интересов корпоративных участников, возможности формирования синергии и т.д.

На каждом этапе стратегия развития ориентируется на приоритетные направления и факторы циклового развития.

Если на стыках этапов результаты предыдущего не совпадают с желаемыми значениями, требуемых для начала процесса развития последующего этапа, то такую ситуацию можно охарактеризовать как цикловой стратегический разрыв. Такие разрывы происходят из-за неверной планирования стратегии, плохой организации самой стратегии, неадекватного уровня накопленного экономического потенциала и пр. рискоформирующих факторов. Такие «разрывные» стратегии можно соединить в единую стратегическую линию, но для превращения таких «разрывных» стратегий в «непрерывные» требуется мощный импульс в виде стратегического вектора (векторный импульс развития), включающего финансовые, инновационные, производственные и пр. ресурсы развития, приоритет которых определяется типом этапа развития, на котором произошел стратегический разрыв. Обобщенная систематизация стратегий развития корпоративной системы представлена

на рисунке 2.

Несомненно, весьма трудно определить допустимые стратегии на начальном этапе, но целевые показатели должны участвовать в их формировании. Тогда каждую стратегию циклового развития (5С;) можно определить некоторой вероятностью возникновения этой стратегии, Р(5с). А множество допустимых стратегий на у-ом этапе может быть описана множеством {5кСу}, где к - типология стратегий на у-ом этапе.

С учетом параметра вероятности множество стратегий развития {5"} можно задать в виде

Обобщенное множество допустимых

стратегий {5} характеризуется стратегической

вероятностью Р(5)

4 т)=Ц р (§) 1--1 (9)

Таким образом, система классификаций стратегий циклового развития корпоративной системы включает непрерывные и разрывные стратегии. Вслед за следует выделить группу «чистых» стратегий, ориентированных только на одну у - ую стадию жизненного цикла, и группу комплексных стратегий, реализуемых на нескольких стадиях ЖЦ стратегического развития.

Рисунок 2 - Классификация стратегий корпоративного развития

Обычно в процессе развития корпоративная система реализует не одну типологическую стратегию развития, а несколько разнотипных одновременно, а это означает, что обобщенная стратегия развития в каждый момент времени

определяется несколькими параметрами: дерево целей стратегического развития, типология этапа развития, приоритетные направления развития, объем накопленного уровня экономического потенциала развития, вероятность стратегии

развития, темп развития.

При рассмотрении факторов формирования модели стратегической синергии в процессе развития экономических систем определены параметры и типология стратегий по каждому этапу жизненного цикла развития, выявлены возможности задания множества допустимых стратегий и их цикловых параметров. Именно данные параметры и задают условия формирования множества допустимых стратегий разви-

тия, ориентированных на различные этапы развития корпоративной системы. Такое множество допустимых стратегий будем называть портфелем стратегий развития.

Учитывая элементы портфеля стратегий развития, а также динамику внешней среды, можно ставить и решать задачи стратегического выбора собственного допустимого стратегического набора для реализации эффективной политики развития.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации / пер. с анг. под. науч. ред. А.Г. Се-феряна. - СПб.: Питер, 2007. - 384 с.

2. Асаул, А.Н. Подходы и принципы оценки эффективности корпоративной структуры / http: //www.bizoffice.ru/.

3. Афоничкин, А.И., Афоничкина Н.А. Модель интеграционной синергии / Интеграция экономики в систему мирохозяйственных связей: труды XVII Международной научно-практической конференции. - СПб.: Изд-во политехн. ун-та, 23-25 окт. 2012. - 404 с. (с. 261-269).

4. Афоничкин, А.И., Flieger М., Михаленко Д.Г. Факторы формирования и модель интеграционной синергии / Татищевские чтения: Актуальные проблемы науки и практики. Серия «Актуальные проблемы социально-экономического развития». Ч.1: матер. 11-й Междун. науч.-практ. конфер. г. Тольятти, ВУиТ, 17-20 апреля 2014 г. - 230 с. (с. 13-22).

5. Афоничкин, А.И., Диденко Н.И. Влияние активных элементов на эффективность управления социально-экономическими объектами / Интеграция экономики в систему мирохозяйственных связей: рег. науч.-техн. конф. - СПб., 1995. - С. 8-11.

6. Афоничкин, А.И., Михаленко Д.Г., Афоничкина Е.А. Управление развитием бизнес-цепочек в интегрированных экономических системах // Lambert Academic Publisching, Germany, Saarbrucken, 2011. - 456 с.

7. Афоничкин, А.И., Топорков А.М. Теоретические аспекты формирования параметров стратегии устойчивого развития экономических систем // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - 2015. - № 1 (33). - С. 9-16.

8. Багиев, Г.Л. Маркетинг взаимодействия: измерение и оценка качества маркетингового обеспечения бизнес-коммуникаций / Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2010. - № 4. - 17 с.

9. Герасимов, Б.Н., Герасимов К.Б. Введение в эффективность экономических систем. - Пенза. МАКУ. ПГУ, 2011. - 120 с.

10. Диденко, Н.И., Афоничкина Е.А. Развитие стратегических кластерных сетей Арктической зоны хозяйствования // Вестник Международного института рынка. - Самара: Изд-во СНЦ РАН, 2015.- № 1. - С. 13 -19.

11. Каплан, Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2010.

12. Ковалева, А.В. Модели развития и стратегическое управление предприятием // Аудит и финансовый анализ. - 2008. - №1. - С. 1-7.

13. Новиков, Д.А., Иващенко А.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы. - М.: КомКнига, 2006. - 336 с.

14. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: учебн. пособ. / под ред. В.Н. Волковой, А.А. Емельянова. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 848 с.

15. Широкова, Г.В., Серова О.Ю. Модели жизненных циклов организации. Теоретический анализ и эмпирические исследования / Вестник Санкт-Петербургского университета. - 2006. - Сер.8, вып.1. - С. 3-27.

16. Шумпетер, Й.А. Теория экономического развития. - М.: Директмедиа Паблишинг, 2008. -