Отдел сопровождения клиентов. Обязанности сотрудника отдела сопровождения. Начальника отдела сопровождения клиентов

В этой статье рассмотрим отдел сопровождения франчайзи (далее – партнеров) в том виде, в котором он должен быть. Будет рассмотрен только тот бизнес, который продает всем подряд, а не выбирает партнеров тщательно.

За время работы я не раз сталкивался с проблемой сопровождения партнеров. Каждый третий руководитель скажет, что отдел сопровождения – это документальный отдел, который постоянно отвечает на вопросы партнеров, и от них больше ничего не требуется.

В любом бизнесе должна быть качественная партнерская поддержка.

Факты:

1. Отдел сопровождения может приносить прибыль. За счет роялти-платежей ежемесячная прибыль компании растет.
2. Отдел сопровождения прямо пропорционально влияет на количество продаж. Если партнеры зарабатывают, то их количество увеличивается. И наоборот, если не зарабатывают, то вероятность хороших продаж франшиз близка к нулю.
3. Дальнейшие развитие компании зависит от отдела сопровождения. Грамотное управление всей сетью для эффективного функционирования партнеров.

Команда

Команда строится под определенный вид , но, как минимум, в отделе сопровождения должны быть два специалиста:

• Руководитель отдела;
• Менеджер по сопровождению.

Дополнительно:

• Менеджер по закупке;
• Менеджер по согласованию;
• Менеджер по маркетингу;
• -менеджер;
• И другие.

Главное – чтобы в отделе работали талантливые умы, которые могут решить задачу в короткие сроки, без потери качества. И помните: у каждого сотрудника есть своя зона ответственности.

Сотрудники отдела сопровождения должны быть компетентными в своем направлении.

Еще команда должна обладать свойством многозадачности. Это свойство в совокупности с компетенциями дает взрывной рост!

Взаимодействие партнера с управляющей компанией (УК)

Приобретая нового партнера, важно ознакомить его с имеющейся информацией по открытию своего бизнеса. Обычно в состав франчайзингового пакета входит:

• план работы;
• инструкции по открытию ИП или ООО;
• консультация по налогообложению;
• бренд-бук;
• сертификаты (на товары);
• договоры (трудовые, аренды, поставки и прочее);
• инструкции (подбор персонала, открытия и прочее);
• рекомендации по помещению;
• список оборудования;
• скрипты по переговорам;
• анкеты и прочие документы.

Партнер – это, в первую очередь, предприниматель, который должен самостоятельно изучить франчайзинговый пакет и начать действовать по инструкциям.

Предприниматель действует каждую секунду. Это его главное отличие от физического лица.

Также будет здорово, если вы запишете видеоинструкции, разбив их на короткие ролики, по 4-5 минут каждый. Видео должно быть снято на профессиональное оборудование. Для наглядности можно сделать видео с инфографикой.

Тематика видеоинструкции. Пример:

• Приветствие;
• Подбор персонала;
• Как закупать товар;
• Отличие товара А от Б;
• Пошаговое открытие точки продажи.

Исходя из моего любимого правила Парето , могу с уверенностью сказать, что вы как УК предоставляете партнерам 80% информации. За партнером остается 20% действий – применение теории в практике. Естественно, под чутким контролем менеджера по сопровождению.

Пример из моей практики. Партнер просил сделать рекламу в его городе за счет средств УК. Опираясь на то, что он и так заплатил паушальный взнос и мы должны рекламировать его бизнес. Мы постарались максимально вежливо донести информацию о том, что есть понятие «маркетинговые отчисления», которые у нас отсутствуют, и инвестиции в бюджет остаются за самим партнером.

Работа с партнерами – самая сложная работа.

Приведу аналогичный пример с банковской системой. Клиенты выбрали банк, заплатили за открытие расчетного счета, подключение клиент-банка, заверение карточки с образцами подписей и оттиском печати. Также клиент ежемесячно вносит абонентскую плату за ведение расчетного счета.

Все эти платежи клиенты воспринимают как должное и никто не говорит, что у него нет денег, или – что у него в этом месяце не было движения по счету и т.д.

Так в чем же трудность – ежемесячно платить роялти? Ведь роялти платится за право пользование брендом, за консультации, поддержку, маркетинговые акции.

Доводите точную информацию по роялти до партнера.

Еще одним важным документом является регламент.

Примеры из практики.

Внутренний регламент. Работая в туристической компании, у которой было более 90 партнеров, я разработал внутренний регламент, один из пунктов которого гласил: все ответы на вопросы партнеров будут обработаны в течение трех часов с момента отправки вопроса. Менеджер по сопровождению очень разгрузился, и учитывая то, что все вопросы поступали на электронную почту, менеджер начал выполнять свою работу с показателем ответов на полученные письма в 100% случаев. Это удобно для нас и для партнеров. Ситуация win-win.

Также решились дела со «сломанным телефоном». Все вопросы и ответы можно легко отследить через почту менеджера.

Регламент для партнеров. Работая в компании, где была товарная франшиза, мы как УК меняли в одностороннем порядке поставщика товара, т.к. цены у нового поставщика были «вкуснее». Следовательно, это было также выгодно для всех: для партнеров, для поставщика, для нас – чисто морально:)

Общение с партнерами

С партнерами нужно быть настороже. Любые слова могут быть интерпретированы ими в удобной форме. Зачастую – в обратную сторону от сказанного. Поэтому я стараюсь выстроить работу с партнерами письменно, во избежание недопонимания.

При общении с партнерами я как руководитель отдела часто использую метод «кнута». Метод «пряника» больше подходит менеджеру по сопровождению, который общается с партнерами каждый день.

Быть мягким с людьми – не моя работа. Моя работа – делать их лучше.

Почему «кнут»? Потому что в обязанности руководителя отдела входят такие задачи как решение конфликтных ситуаций, ведение претензионной работы, соблюдение стандартов УК, сбор роялти-платежей. Иногда партнеры бывают неправы, и нужно уметь грамотно донести до них информацию. Конечно, в случаях, когда виновата УК, нужно общаться мягко и доброжелательно. Но исход должен быть один: решение вопроса в короткие сроки.

Партнеры – это лицо вашей компании в разных городах. Они должны оказывать соответствующий сервис, дизайн должен быть выполнен в том же стиле, что и у УК. Для этого должна быть четко и понятно расписана последовательность действий, предоставлены промо-материалы и различные инструкции. Оказывайте хороший сервис, чтобы у партнера не было мысли о смене названия компании и работы под своим брендом. Сделайте так, чтобы партнер был лоялен к вам. Тогда не будет проблем с оплатой роялти.

Процессы внутри УК

Для построения качественного отдела сопровождения нужно минимум 3 месяца активной работы.

Пример. Сотрудники отдела сопровождения чем-то занимаются, что-то делают, что-то пишут, но работы не видно. Нет результата их действий, но работа идет постоянно. В одной компании, где я проработал чуть более месяца, директор сказал мне, мол, Руслан, работа у тебя автоматизирована (я вкалывал по 10-12 часов в день), и мы можем посадить на твое место специалиста подешевле. Я подумал, что это странное решение, т.к. чтобы полностью оптимизировать этот отдел, работы предстоит еще очень много. Но руководство не видело «кипящей» жизни отдела и всех подводных камней. После моего ухода мне еще около недели писали-звонили с вопросами, как сделать что-либо. Как итог, при общении с партнерами руководитель компании весь негатив по недоработкам «скинул» на меня и тем самым занял выгодную позицию перед партнерами.

Если вы решили сменить команду, делайте это плавно, с передачей дел с погрузкой в нюансы, чтобы это не сказывалось на партнерах и на новом руководителе отдела.

Не принимайте резких решений. Выключите эмоции. Отдел сопровождения – это сложная часть компании, тут нужна четкость, жесткость, внятность и постоянность. Если проявляете эмоции, то только положительные – это, как правило, задача менеджера по сопровождению при общении с партнерами. Но руководитель отдела не должен прогибаться в своих решениях.

Многим руководителям компании не понравится такой подход к работе. Они хотят, чтобы с партнерами общались мягко, как с клиентами.

Различие клиентов и партнеров

Руководители компании хотят, чтобы с партнерами через позитив и слаженную работу выстраивались теплые отношения. Это 80% успеха бизнеса! 20% – это закручивание гаек в работе с партнерами через, к сожалению, жесткость.

Клиенты – это конечные пользователи товаров и услуг, оказываемых партнерами. Партнеры представляют УК в своем городе. Партнеры не являются клиентами.

Давайте рассмотрим это подробнее на примере банковской системы, где дополнительные офисы будут выступать в лице партнеров.

Допустим, у банка есть 20 дополнительных офисов. У всех офисов должен быть единый стандарт обслуживания, оформление, фирменная одежда, реклама, бейджи, режим работы, вывеска, тарифы и прочее – все должно быть выполнено в едином стиле. И ни один из офисов не вносит свои правила в работу банка.

Ни для кого ни секрет, что мы - Oy-li проводим конкурс - "Лучшая статья по развитию бизнеса и продаж" в наших группах на facebook и vkontakte . Главным призом конкурсов станут Ipad2 и Iphone4. Первые итоги подведем в конце 1 квартала 2012, т.е. в марте 2012 и вручим первый приз от компании Oy-li

Просим других участников конкурса активизироваться! И черкануть нам пару строк!

Представим компанию, которая только выходит на рынок и начинает продажу продукта или услуги. Продукт или услуга в базовой ее форме уже есть и перед вами, как руководителем сбытового подразделения, стоит задача построить работу таким образом, чтобы отдел постоянно и предсказуемо генерировал прибыль, причем с постоянным ростом. Развитие продаж в этом смысле, на мой взгляд, это комплекс мероприятий, позволяющих увеличить клиентскую базу и доход получаемый от каждого клиента (соответственно, вертикальный и горизонтальный рост).

1. Разделение отдела продаж и отдела сопровождения

В самом начале работы отдела нам нужны максимально активные продавцы. Их основная мотивация - деньги. Чем больше клиентов они найдут и привлекут, тем больше они заработают. Клиентская база это продукт, создаваемый менеджерами, И это одна из самых больших ценностей любой компании.
Хочу обратить внимание на распространенное заблуждение менеджеров, которые считают наработанную клиентскую базу “своей”. Это не так. Компания платит менеджеру за клиентов, то есть покупает результат его труда. Это все равно, что рабочий на АвтоВазе по увольнению решит забрать машину, потому что якобы он вложил в нее свой труд.
Поэтому изначально важно донести до менеджера этот принцип.
Активных менеджеров можно сравнить с волками - они постоянно в поиске добычи, постоянно оценивают ситуацию вокруг и их целью является увеличение собственного дохода. Как и у реальных хищников, по мере увеличения клиентской базы у менеджеров происходит “насыщение”. Это может произойти по субъективным причинам (менеджер считает, что ему достаточно денег), так и объективным (у менеджера физически не хватает сил или времени, чтобы работать с бОльшим количеством клиентов).

Сформирован костяк базы, которая регулярно и более-менее стабильно делают закупки. Менеджер неспешно ищет новых клиентов или, что еще хуже, переходи в пассивный режим - работа в большей мере строится на существующих клиентах и на входящих контактах. Заметить наступление этого момента достаточно легко: перестают появляться новые клиенты (не заключаются новые договора или их становится меньше по сравнению с прошлыми периодами), меньше слышно исходящих телефонных звонков, менеджеры больше времени находится в офисе. И даже, если финансовые показатели в данный момент вас устраивают, пассивный режим работы отдела продаж это очень плохо.

Чем вредна для компании работа менеджеров на входящих клиентах? Тем, что компания переплачивает за них, т.е. несет убытки. Согласитесь, привлечь клиента можно рекламой (прямые материальные затраты) или репутацией (положительные отклики, качественная работа и т.п. - косвенные затраты), благодаря чему потенциальный клиент приходит к нам в офис. Если он отреагировал на нашу рекламу он уже чего-то стоит компании (Цена потенциального клиента = стоимость рекламы/количество откликов) и часто это достаточно высокая цена. Далее, ваш менеджер принимает от него заявку и просто выписывает счет. За что получает комиссионное вознаграждение, аналогичное тому, как если бы он сам нашел клиента и проделал весь цикл продажи. То есть мы дважды платим за одного клиента. Вторая, немаловажная причина, состоит в том, что мы никак не можем прогнозировать поведение будущего клиента. Придет он к нам в офис, позвонит ли - неизвестно. А в продажах нет ничего хуже неизвестности и невозможности влиять на ситуацию.
Второй негативный аспект пассивных продаж состоит в том, что клиентская база не является статичной. Если не будет притока свежих клиентов, начнется отток старых и, как следствие, снижения дохода компании.

Для того, чтобы избежать этих проблем, следует ввести в компании отдел сопровождения.

Очевидно, что для организации выгоднее привлечь клиента и в дальнейшем его развивать, чем искать новых. Это означает, как минимум - поддерживать нужные отношения, а максимум, извлекать из этих отношений все больше прибыли. Если на начальном этапе развития компании приоритетным является отдел продаж, то по мере роста компании отдел сопровождения выходит на ведущее место.

Характеристики работы менеджера по продажам, это конкретные, измеримые достижения - количество клиентов, прибыль, валовой доход и так далее;
Менеджера по сопровождению - удержание клиентов (отношение клиентов на начало прошлого периода к началу текущего больше или равно единице), увеличение доходности, формирование лояльности (оценивается контрольными звонками, встречами с клиентом, анкетированием и другими формами получения обратной связи).

Для профессиональной работы с клиентами, необходимыми качествами являются желание работать с людьми (причем желание работать даже важнее умения, поскольку навык появляется достаточно быстро), позитивная самооценка (помогает контролировать нестандартные ситуации), гибкость при принятии решений, эмоциональность (способность наладить контакт), хорошая память.

С первых дней работы отдела продаж я рекомендую внедрять CRM - систему управления взаимоотношениями с клиентами. Для чего? Во-первых, упрощается планирование и контроль работы менеджеров, во-вторых клиентская база становится более независимой от менеджера (то, о чем я говорил в начале статьи) , а в-третьих, более управляемой: вы можете передавать клиента от менеджера к менеджеру или в отдел сопровождения, причем любому новому сотруднику становится доступна вся история взаимоотношений с клиентом, все контактные лица и другая необходимая информация.
На рынке представлено множество решений - выбирать вам. Я же советую подойти к выбору взвешенно, не спешить и ознакомиться как минимум с 3-4 предложениями.

2. Обучение менеджеров по продажам

Для развития продаж в компании менеджеров необходимо обучать. Мысль простая и очевидная, но многими руководителями она игнорируется или расценивается как напрасная трата денег. Разумеется, это не так. Обученный сотрудник работает эффективнее, качественнее, он становится уверен в себе, чем привлекает клиентов и в итоге приносит больше прибыли на единицу времени по сравнению с “самоучкой”. Профессиональная подготовка менеджеров это серьезное конкурентное преимущество компании.

Какие виды обучения можно использовать?

1. Специализированные тренинги. Наиболее эффективный, но и наиболее дорогой способ. Чтобы не потратить деньги зря следует во-первых “продать” менеджеру идею тренинга. Он должен понимать, зачем туда идет, сам хотеть этого, во-вторых, любой тренинг работает только тогда, когда идет закрепление полученных знаний на практике. Т.е. идеальный вариант, это в течении одной-двух недель после тренинга происходят пост-тренинги, на которых повторяется изученное. Логичный шаг после пост-тренингов это регулярные практические занятия.

2. Практические занятия в офисе. Очень эффективно показывает себя игра по ролям, когда один менеджер выступает в роли продавца, а другой в роли покупателя. Остальные участники наблюдают и по окончании игры дают обратную связь. Еще лучше, когда эти действия записываются на камеру. Тогда ошибки видны как на ладони.

3. Наставничество или коучинг. Более опытный менеджер (на начальном этапе - руководитель) работает в паре с новичком. Сначала сам делает все этапы продажи, начиная с холодного звонка и заканчивая подписанием договора, потом, под наблюдением коуча, все делает начинающий менеджер. Опытный менеджер должен быть материально заинтересован в результатах своего подопечного. Кроме того, в компании должность наставника должна быть почетной, эта работа поручается не каждому, т.е. будет присутствовать и нематериальная мотивация.

Тем руководителям, которые опасаются, что менеджер после тренинга или курсов уйдет и деньги на его обучение будут потрачены зря, могу предложить подписать с работником соглашение, что компания оплачивает курсы, а менеджер обязуется отработать 3-6-9 месяцев. Если же он решит уйти раньше, то компенсирует стоимость, пропорционально оставшемуся времени. На мой взгляд это справедливо.

Разумеется, все вышесказанное относится и к профессиональной подготовке менеджеров, работающих с клиентами. Отличие в том, что для них акцент следует сделать на технических знаниях, понимании маркетинговых процессов: о ситуации на рынке, о действиях конкурентов, крайне важны основы психологии: что такое мышление, мотивация, восприятие и т.д.

3. “Продажа” компании внутри компании

Все вы наверное слышали термин “миссия компания”. Одним из его значений является, польза, которую мы приносим клиенту. Ради этого любая компания и должна работать. Деньги это всего лишь оценка качества нашей работы. Развитие продаж это такая постановка работы, при которой, образно выражаясь, клиент воспринимает вашу компанию как отдел своей, а менеджера, как своего сотрудника.
Если исходить из этого предположения, развитием продаж в компании можно считать интеграцию вас и вашего клиента. Вы не можете существовать без него, но и он не может без вас.
Итак, ваш менеджер нашел потенциального клиента и даже заключил с ним договор. Отношения завязались, контракту предшествовала определенная работа. Вы владеете информацией о том, кто работает в компании, кто за что отвечает, какие цели и задачи у компании. И, самое главное, знаете каким образом вы можете быть полезны клиенту. Пока клиент видит в вас поставщика - одного из многих, которого в случае чего можно и поменять.

Важное замечание. Развитие продаж подразумевает выход на уровень партнерства между вашими компаниям. Это значит, что иногда вы делаете что-то для клиента, что не приносит прямой выгоды. Например рекомендуете его потенциальным клиентам, консультируете его, выступаете экспертом и так далее.

За время работы клиент общается не только с менеджером, но и многими другими людьми: офис-менеджером, бухгалтером, инженерами, водителями и так далее... Продажа, в глобальном смысле, делается не только менеджером, но и всеми этим людьми. Следовательно, на развитие продаж должна работать вся компания.
Менеджер сделал все идеально, но бухгалтер допустил ошибку в документах, а после того как клиент позвонил исправить еще и недостаточно вежливо ответили. Курьер не вовремя доставил письмо, а офис менеджер не берет трубку. В чем проблема? Сотрудники не видят своей роли в результате работы компании. Они получают оклад и не считают, что чем то обязаны клиентам.
Важным этапом развития продаж являются внутренние продажи. Вам необходимо донести смысл работы, миссию компании до каждого сотрудника. Для чего и для кого мы работаем. Чего мы хотим достичь, какие шаги будут предприниматься.
Не последнюю роль во взаимоотношениях с клиентом играет внедрение стандартов бизнес-процессов. Процесс этот динамический - стандарты могут дополняться и меняться со временем, но важно, чтобы они были удобными и результатом их использования была реальная помощь клиенту.
Кстати, если бухгалтерия отвечает недостаточно вежливо клиенту, вполне можно ее исключить из общения с клиентом. Например, поставив “заслон” из менеджера по сопровождению. А вот с опаздывающим курьером нужно прощаться.

И, закончить свою статью о развитии продаж я бы хотел Законом сообщающихся кошельков:
Думайте не о своем кошельке, а о кошелке Потребителя. И тогда благодарный Потребитель наполнит и ваш кошелек.

В этой статье рассмотрим отдел сопровождения франчайзи (далее – партнеров) в том виде, в котором он должен быть. Будет рассмотрен только тот бизнес, который продает франшизы всем подряд, а не выбирает партнеров тщательно. Большинство руководителей утверждают, что основную прибыль приносит отдел продаж и именно за счет работы отдела продаж существует их компания. Возможно, я соглашусь с этим утверждением, за исключением «основной прибыли». По теме: Готов ли ваш бизнес к созданию франшизы? За время работы я не раз сталкивался с проблемой сопровождения партнеров. Каждый третий руководитель скажет, что отдел сопровождения – это документальный отдел, который постоянно отвечает на вопросы партнеров, и от них больше ничего не требуется. В любом бизнесе должна быть качественная партнерская поддержка. Факты:

1. Отдел сопровождения может приносить прибыль.

Начальника отдела сопровождения клиентов

Большинство студентов, имея на руках диплом экономиста или юриста, понимают, что таких соискателей миллионы, и хорошая работа им вряд ли светит.
Но не в нашем случае. Чтобы стать специалистом ОСТФЛ как раз необходимо быть выпускником юридического или экономического факультетов.
А так как в основном предполагается работать с различными компьютерными программами, то стараются взять молодого сотрудника, не обремененного старыми шаблонами и архаичными принципами организации труда.

Коллега, мы знакомы? В ОСТФЛ работают с поступающими документами в электронном и бумажном виде.

Чаще всего общаются сотрудники только между собой. В исключительных случаях, когда выявляется ошибка или ситуация требует немедленного решения, специалисты обращаются за помощью к своим коллегам из других управлений, иногда связываются с клиентом или другими заинтересованными сторонними лицами.

Должностная инструкция специалиста по обеспечению сопровождения по

За счет роялти-платежей ежемесячная прибыль компании растет.

• Руководитель отдела;
• Менеджер по сопровождению.

Дополнительно:

• Менеджер по закупке;
• Менеджер по согласованию;
• Менеджер по маркетингу;
• HR-менеджер;
• И другие.

Вы продали первую франшизу – и что дальше?

Инфо

Специалист назначается на должность и освобождается от должности приказом Председателя Правления Банка.

1.7. Специалист в своей деятельности руководствуется следующими документами:

• действующее Законодательство Российской Федерации,
• устав Банка,
• положение об Отделе сопровождения системной инфраструктуры Банка,
• внутрибанковские нормативные документы по основной деятельности Банка.

2. Функциональные обязанности 2.1. Участвует в проектировании и разработке компьютерных сетей в Банке, а также в его подразделениях. 2.2. Принимает участие во внедрении программных средств и контроле за единообразным применением сетевых, серверных и настольных операционных систем, прикладного программного обеспечения.
2.3.

Занимается внедрением новых информационных технологий с использованием глобальных, корпоративных и локальных сетей.

Производственный календарь

Полная, от 1 до 3 лет Обязанности: — ведение обслуживаемых клиентов — контроль оплаты Требования: — опыт ведения переговоров — знание ПК — быстрая обучаемость Условия: — график 5/2 с 09.00 до… Полное описание ПРАВОВЕСТ, Москва, Фили - hh: 1 час назад Руководитель группы отдела сопровождения клиентов (СПС КонсультантПлюс) Полная, от 1 до 3 лет, Коммерческая Обязанности: Работа с корпоративными клиентами.
Выстраивание долгосрочных отношений с Клиентами. Взаимодействие с клиентами по вопросам расширения комплекта… Полное описание, Москва, Волгоградский проспект - hh: 1 час назад Руководитель группы отдела сопровождения клиентов по телефону (главный менеджер/ супервайзер) Полная, от 3 до 6 лет, Коммерческая Наши преимущества: Классные проекты. Наши проекты приятно продавать, они выгодно отличаются от конкурентов Стабильность.

Работа руководителем отдела сопровождения клиентов в москве

За счет ежемесячных, ежеквартальных и годовых премий им удается повысить свое материальное благосостояние. Карьера не главное. Как и во многих других сферах трудовой деятельности, в банке существует карьерный рост.

В ОСТФЛ трудятся специалисты, ведущие специалисты, главные специалисты и, конечно, начальник отдела.

Внимательному и трудолюбивому сотруднику без труда можно добиться повышения.

Уровень зарплаты сильно никого не удерживает, из-за возрастающих объемов нанимают новых сотрудников, поэтому ротация кадров постоянная.

Кстати, с каждой ступенькой карьерной лестницы к окладу прибавляется где-то 3 тыс.

Работа специалистом отдела сопровождения транзакций физ. лиц

Например, может быть сказано, что он обязан:

• подготавливать текст соглашений на основании достигнутых с контрагентом договоренностей;
• вести учет заключенных договоров;
• отслеживать сроки действия договоров, заблаговременно сообщать руководителю о соглашениях, требующих решения вопроса о продлении;
• анализировать ход исполнения сторонами обязательств по договорам;
• выявлять текущие задолженности контрагентов и принимать меры по их погашению в рамках своей компетенции;
• организовывать обмен с контрагентами документами первичного учета, подтверждающими исполнение обязательств по договору;
• подготавливать дополнительные соглашения о продлении договоров и внесении в них изменений.

• Ответственность Здесь описывают неблагоприятные для сотрудника последствия нарушения норм и правил.

Обычно в состав франчайзингового пакета входит:

• план работы;
• инструкции по открытию ИП или ООО;
• консультация по налогообложению;
• бренд-бук;
• сертификаты (на товары);
• маркетинг;
• договоры (трудовые, аренды, поставки и прочее);
• инструкции (подбор персонала, открытия и прочее);
• рекомендации по помещению;
• список оборудования;
• скрипты по переговорам;
• анкеты и прочие документы.

Партнер – это, в первую очередь, предприниматель, который должен самостоятельно изучить франчайзинговый пакет и начать действовать по инструкциям. Предприниматель действует каждую секунду. Это его главное отличие от физического лица. Рекомендую хранить франчайзинговый пакет в Google Docs.

Настройки доступа легко редактируются, также можно заменить или дополнить файл.

Обязанности сотрудника отдела сопровождения

Слишком хороши, чтобы быть кому-то нужными Чем полезен компании уход самого ценного сотрудника Большой брат в вашем офисе: как компании шпионят за сотрудниками Золото на стройке: как подбирать и оценивать персонал в девелоперских компаниях Сауна, пинг-понг, гамак: каким должен быть современный офис? Какие вызовы стоят сейчас перед HR-индустрией Гибкий офис: современно и удобно Какие факторы оказывают главное влияние на текучесть персонала в компании Переведенный ожидает соискателей Ставка на внешнего совместителя Отпуск лишь на выходные Между ребенком и креслом начальника Сколько стоит лишний выходной в командировке Предпраздничный спад продуктивности: есть ли выход Накопленный отпуск предъявлен к оплате В назидание незаконно увольняющему У совместителя сорвался выходной Поверьте, я специалист! Навредил, а теперь увольняется «Шпионские игры в мире IT».