«Мой ритм»:Роман Тышковский. Путешествие в осознанность

Роман, цифровизация - это глобальный и сквозной тренд, который касается всех. В какой степени она затрагивает топ-менеджмент крупных компаний, причем не только из IT-сферы?

Сегодня цифровая трансформация касается абсолютно всех сотрудников любой компании, но в первую очередь, конечно, топ-менеджеров. Именно от топ-менеджмента должна исходить инициатива по цифровизации всех процессов, а также по расширению штата сотрудников за счет управленцев, компетентных в этой сфере. Согласно данным Forbes, в 2017 году 2/3 СЕО сделали проведение диджитализации главной задачей компании. Этот подход определенно является самым рациональным в современных реалиях. Начав внедрять киберфизические системы в производство сейчас, уже через несколько лет компании смогут не только вернуть затраченные на эту работу средства, но и приумножить их. Более того, проведение digital-трансформации - это не просто выведение технического уровня бизнеса на новый уровень. Прежде всего это изменение человеческого сознания. Сейчас самое время развивать в себе «цифровые» компетенции.

Вместе с тем, как сообщает PwC, лишь у 11% российских компаний существует стратегия в этой области. Это означает, что, скорее всего, остальные 89% не смогут добиться больших результатов, поскольку консервативная модель в самом ближайшем будущем станет нежизнеспособна. Главное умение, которому важно научиться бизнесу, - гибкость. Сейчас уже нет необходимости строить долгие стратегии на 5-7 лет; стоит идти методом проб и ошибок. Только так возможно найти правильную стратегию ведения бизнеса в эпоху «цифры».

В новых условиях топ-менеджерам придется развивать в себе новые компетенции, например коммуникативные навыки или гибкость и быстроту мышления. Также от них потребуется реструктуризация команды и привлечение новых топов - CDO, CIO и других. Так, согласно данным Gartner, эти должности в 2019 году появятся в 90% организаций. Главная задача таких специалистов - повышение эффективности бизнеса и создание цифровой культуры. В Microsoft уверяют, что только в 17,5% отечественных компаний хорошо развита цифровая культура. Ее развитие - один из главных факторов успешного проведения цифровой трансформации.

Роман Тышковский, управляющий партнёр российского офиса международной executive search компании Odgers Berndtson, работает в сфере подбора топ-менеджеров более 15 лет. У самой организации более чем полувековая история, её география распространяется почти на 30 стран, а в московском офисе задействованы более 60 сотрудников. Задачи команды – поиск руководителей высшего звена для различных секторов бизнеса, а также консалтинг в области оценки и развитии топ-менеджеров.

В рубрике «Атланты: по правилам и без» Роман Тышковский размышляет на тему осознанной жизни в России и пользе «лихих 90-х» для своего личного развития. Он делится наблюдениями о том, что общего между сонетами Шекспира и успешными бизнес-кейсами мировых корпораций, а также раскрывает мотивы, которые подвигают его изменять жизнь окружающих в лучшую сторону.

Из атмосферы «лихих 90-х»

Я сформировался как личность в 90-е годы, в это же время формировались мои взгляды на бизнес. Тот период жизненных трагедий принято ругать и вспоминать с содроганием. Но именно тогда, в основном в результате наблюдений за бизнесом отца и его окружением, определился мой взгляд на то, что в этой жизни у себя есть только ты, нельзя ни на кого перекладывать ответственность. Помню это ощущение чистого поля, на котором можно строить всё, что считаешь правильным. Этот дух, это чувство, что куда ни пойди, везде может получиться, во многом культивировалось в семье. Папа занимался бизнесом, мы пережили его взлёты, падения, банкротство. Помню, когда долги возвращали коробками шоколада или спортивными костюмами, которые мне же приходилось продавать своим друзьям. Вся эта атмосфера «лихих 90-х», которая накладывалась и на семью, и на школу, и в целом на окружающую среду, повлияла на то, кем я стал в настоящем.

Потребность быть полезным

Свой первый магазин по продаже «сникерсов» и воды я открыл ещё в школе. За предприимчивость меня похвалили, но магазин закрыли. Затем занимался различными видами предпринимательства – продажами, веб-дизайном, консультированием в сферах, которые казались мне интересными. При этом всегда считал себя и людей, подобных мне – предпринимателей по формату мышления – ресурсом, который хочется развивать, продвигать и помогать им оказываться в правильных местах. Наверное, поэтому и попал в ту сферу бизнеса, где действую сейчас.

Конкретно в Odgers Berndtson я работаю с 2007 года. Для меня Odgers – это очень важное место. Это контур, внутри которого всем должно быть хорошо. Наша команда – профессионалы высокого уровня с очень разным опытом, которые сознательно выбрали нашу компанию и наши принципы. Средний возраст нашей команды 29-33 года, мы стараемся поддерживать баланс между опытными, зрелыми сотрудниками и теми, кто преисполнен желания всё узнать и попробовать. Важно, что все они на драйве и им хочется заниматься тем, что они делают. Моя задача, как управляющего партнера, оберегать этот контур, и быть полезным коллегам в их развитии. Мне нравится делать жизнь других лучше, ярче, богаче, веселее – в зависимости от интересов каждого. А наша корпоративная философия – быть полезными клиентам, не делать пакостей и всегда держать обещания.

Чужой успех – источник вдохновения

В юности меня потряс масштаб личности и масштаб действий, которые предпринимал главный герой трилогии Теодора Драйзера «Финансист. Титан. Стоик». Эти книги воспитали некоторые из моих основных принципов в бизнесе – не останавливаться, пробовать, искать, анализировать. Их я применяю и при изучении бизнес-историй разных компаний. В свою картину мира пытаюсь уложить всё, что было сделано в бизнесе, и как хедхантер найти причину успеха. Эксперт в области человеческих ресурсов обязан разбираться в потенциале каждого кандидата, уметь предвидеть его результативность или неуспех на определенной должности.

В этом аспекте сложно переоценить пользу от изучения бизнес-кейсов. Я читаю их не для того, чтобы повторить то же самое – это невозможно и не нужно. Мне важно проанализировать: а что бы я сделал в тех или иных ситуациях? Важно найти идеи, которые меня двигают с точки зрения возможностей. Понятно, что бизнес-книжка – это всегда красивое преувеличение истории, рассказанной для потомков. Я и есть этот потомок, который ищет вдохновение в повествовании о чужом успехе, как, например, люди ищут любовное вдохновение в сонетах Шекспира. Они же не пытаются их слово в слово читать своим любимым, понимают, что так уже не работает, но воодушевляются.

Понятная работа для Вселенной

Фраза work life balance в контексте предпринимательства представляется мне слегка надуманной. Для меня work и life – это одно и то же. Это отнюдь не значит, что я только работаю. Как я сам всегда про себя думаю, я очень хороший пример баланса, но этот баланс не в формате «вот – work, а вот – life», а когда эти понятия сочетаются. Ты и на работе не устаёшь, и на отдыхе полностью не отключаешься. Хотя, признаю, очень важно иногда сделать digital detox, «диджитал шаббат», с целью перезагрузиться и обновить свою связь со Вселенной. Так же важно иногда поработать в режиме нон-стоп. Это несложно, если ты получаешь удовольствие от своего дела.

Я люблю то, чем занимаюсь, свою команду, клиентов, которые ставят задачу и включают мой мозг. Мне нравится видеть плоды своих трудов: люди, которых мы приводили в компанию несколько лет назад, трансформируют её и приносят акционерам миллионы долларов. В такие моменты я понимаю, что, возможно, не будь меня, всё могло быть не лучше и не хуже, но иначе. Не приписывая себе ни грамма их заслуг, я все же осознаю, что мой вклад очевиден. Я для Вселенной делаю понятную работу. Ощущение, что я делаю её не напрасно и знаю, что конкретно меняю, дорогого стоит.

Не бывает плохих времён

И в бизнесе, и в жизни я учусь не избегать ответственности. Для моей модели мира неприемлемо, если люди делают что-то не так, а потом ищут виноватых. Бессмысленно свои неудачи объяснять плохими временами или чем угодно, кроме себя самого. Ты сам набрал команду, которая тебя подвела, сам не смог договориться с заказчиком. Вспоминаю кейс пятилетней давности: ставилась задача найти кандидата на позицию генерального директора холдинга. Мы его нашли, но через три месяца акционеры нашего кандидата уволили. Я нашёл себе кучу оправданий, но по факту это был мой личный провал. Я не проделал определённую часть работы, чтобы его избежать. Эта история меня многому научила. После случившегося я перестроил внутренние процессы в компании, мы ввели новые рабочие параметры, вплоть до тройной системы проверки на большие позиции, чтобы коллеги не впадали в некую влюблённость в кандидата. Так что не бывает плохих времён. Бывает, мы не решаем поставленную клиентом задачу. Здесь нужно честно признать проблему и найти выход, а не делать вид, что всё хорошо. На этом пути мне ещё предстоит работать над собой.

Путешествие в осознанность

Я много путешествую, за год посещаю, как минимум, десять стран. На днях перебирал фотографии и увидел, что в 2011 году побывал в двадцати. Иногда это может выглядеть так, что человеку просто дискомфортно на одном месте, но я давно понял, почему это так существенно для меня. Поездки дарят мне энергию и совершенно новые знания. Меняется мировоззрение, начинаешь смотреть на вещи шире, понимая, что в жизни не так, как в рекламе. Поездки воспитывают толерантность, но не в контексте «всё хорошо», а в плане – «все разные». Путешествия также дают понимание, что ты живёшь в России осознанно. Не из-за невозможности уехать, а потому что понимаешь, для чего ты здесь. Бизнес-Форум «Атланты», на мой взгляд, организован как раз теми людьми, которые осознанно остаются жить в России.

«Важно с кем»

Для меня очень важно быть в контексте, понимать, что мы, вопреки всему, движемся вперёд вместе со страной. Бизнес-Форум «Атланты» как раз из тех мероприятий, что дарит мощный заряд энергии, в первую очередь потому, что здесь многие ощущают себя среди своих. Я вижу людей, которым не всё равно. Они могут быть с тобой согласны или нет, суть в другом – подобное притягивает подобное, подобное учится у подобного. Один из неофициальных слоганов нашей компании: «Odgers Berndtson: важно с кем». Для меня «Атланты» – это как раз «важно с кем».

Имеет значение, с кем ты рядом, может быть, даже не пересекаясь, занимаешься одним и тем же делом. Важно, кто для тебя является референтной группой, а для кого ты сам ориентир. Ведь когда ты становишься примером, это сильно тонизирует, заставляет оставаться собранным, двигаться вперёд, потому что ты не имеешь права быть хуже, чем о тебе думают. Я понимаю, что есть люди, которым не все равно, что появляются новые бизнесы и целые направления, внедряются новые технологии, проводятся хакатоны, форумы, формируются новые профессии. И я понимаю, что несмотря ни на что, базово всё хорошо.

В 2012 году агентство Odgers Berndtson Russia составило первый ежегодный рейтинг молодых медиаменеджеров. Сегодня мы публикуем в «Секрете» пятый, юбилейный выпуск и хотим рассказать, как за эти годы изменилась индустрия.

Чудес больше нет

Наше агентство занимается подбором руководителей высшего звена, мы очень хорошо знаем всех самых успешных топов медиарынка, и нам было интересно спрогнозировать, кто из числа успешных молодых менеджеров в недалёком будущем придёт на смену Константину Эрнсту, Аркадию Воложу, Александру Орджоникидзе или Герману Каплуну. Мы обобщили свой опыт, пригласили PwC и других экспертов и разработали методологию, чтобы оценить потенциал самых ярких претендентов. Так пять лет назад появился наш первый рейтинг .

В 2011 году, когда мы работали над первым рейтингом, Россия переживала пик политической оттепели и находилась в высшей точке экономического подъёма. Развивались все индустрии, и для медиарынка, казалось, наступало золотое время. Бизнесы росли, предприниматели смело вкладывались в старые и новые проекты, люди, создававшие или руководившие медиа, быстро становились звёздами. У всех вокруг было ощущение, что мы стоим на пороге чего-то нового.

Но потом медиарынок стал быстро меняться. С одной стороны, сказались тектонические сдвиги в политике и экономике, с другой - стремительное развитие технологий. Чтобы выстоять, нужно было перестроиться. И если ещё пять лет назад этот рынок казался дикой территорией с бесконечными возможностями, то сегодня перед нами чётко расчерченное поле. Чтобы играть на нём, нужно придерживаться жёстких правил. Романтика ушла, и теперь медиа - это обычный бизнес, в котором редко происходят чудеса.

В конце 2000-х можно было в 25 лет стать арт-директором влиятельного издания и демонстративно жаловаться, что «некуда больше расти». Сейчас Москва становится похожа на Нью-Йорк, где к такой позиции нужно идти десятилетиями. Почти невозможно появиться из ниоткуда и в 20 лет стать звёздным персонажем, как это когда-то удалось, например, Владиславу Крейнину, который в 23 года занял позицию директора по маркетингу «Афиша - Рамблер», а уже через пару лет возглавил «Йополис».

CEO-оптимизация

Составляя рейтинг, мы анализируем несколько сотен топ-менеджеров в возрасте до 35 лет. На идеальном карьерном пути человек попадает в список, когда ему 28–32, а к 35, когда участник выходит из рейтинга, он уже может находиться на уровне СЕО.

В России мало где учат быть СЕО, однако менеджеры, за которыми мы наблюдали и которым удалось занять высший пост, активно развивались. Кто-то занимался системным образованием (очно или заочно), кто-то обращался к консультантам и коучам, а кого-то просто бросили на проектную амбразуру. Все подходы работали, и у многих менеджеров развилось стратегическое видение, сложилась big picture, они научились правильно управлять.

Если ещё недавно говорили, что в медиа расти сложнее, чем на других рынках, то теперь это вообще невозможно, если вы не занимаетесь профессиональным и личным развитием. Более того, сегодня объём информации, который необходим для создания продукта или новой ниши, велик настолько, что самостоятельно его освоить почти невозможно - нужно опираться на концентрированный опыт и кем-то выверенные знания.

Успех-2020: глубокие технические знания vs персональные качества

Профиль менеджера (как совокупность навыков, профессиональных качеств и опыта), который в состоянии стать СЕО, остался прежним, но требования работодателей изменились очень сильно - качества, которые пять лет назад были конкурентным преимуществом, сегодня составляют стандартный функциональный набор.

Если раньше было желательно «понимать про диджитал», то сегодня это даже не ставится как отдельный вопрос - невозможно знать алфавит и не помнить букву «ё». Это справедливо и для принципов создания продуктов, design thinking, нативной рекламы, programmatic, механизмов геймификации. Всё это уже базовые знания, без которых не построить карьеру.

С одной стороны, просто умный, активный, классный человек, который не разбирается в технологиях, уже не может быстро и высоко взлететь. С другой стороны, из-за того что технические знания стали базой для всех, дифференцирующим фактором часто оказываются именно персональные качества. И если раньше это было важно скорее для предпринимателей, то теперь так называемые soft skills выходят на первый план именно в менеджменте. Большинство брифов, которые мы получаем от клиентов, ищущих CEO, построены именно на этом: hard skills is a must, soft skills make you different.

Постнаука

Помимо того что рынок медиа сильнее других индустрий зависит от персональных качеств руководителей, он также сильно подвержен влиянию людей извне и острее любой другой отрасли реагирует на запросы общества и давление государства. Общество устало от политики и направляет внимание на развлечения и образование: «Сколько можно про Украину? Расскажите нам о французской Революции или Древней Греции!»

Этот тренд ведёт к появлению новых форматов, историй, телеканалов и музеев. Последние сегодня тоже становятся медиа, потому что они информируют, точно так же борются за время и внимание аудитории, используют похожие способы монетизации. Мы видим, как стремительно растёт online education и edutainment, как развиваются тематические медиа, представленные только в мобильных приложениях или социальных сетях. Такие форматы уже захватили внимание аудитории, но пока слабо реализованы большими медийными компаниями.

Чтобы наш рейтинг был максимально адекватен духу времени, мы внимательно следим за новыми форматами и людьми, которые их создают. Хотя мы делаем рейтинг людей, а не компаний, некоторые из критериев привязаны к достижениям именно компаний. Один из основных критериев - показатели TNS, которые учитывают доходы от рекламы. Пока нет прозрачного способа считать нерекламные доходы, мы, к сожалению, не можем сравнивать, например, Arzamas с «ПостНаукой», не можем учитывать людей, которые делают «Политех» и Prisma, другие крутые вещи. Но мы прекрасно понимаем, что новые форматы порождают и новый тип медиаменеджеров. Поэтому нам всё ещё интересно изучать этих людей и угадывать, чья карьера выстрелит завтра.

Родился 4 июля 1981 года. Начинал в 2002 году в качестве специалиста Альфа-банка. В 2003 году был консультантом агентства «Контакт». С 2003 по 2007 год занимал позицию старшего консультанта в PersonnelCare. С 2007 года по настоящее время является руководителем практики TIMES (Technology, Information, Media, Entertainment, Sport) Odgers Berndtson, также в 2009 году стал партнером компании, а в 2014 году занял пост управляющего партнера. В 2012 году запустил проект «Рейтинг молодых медиаменеджеров».

Безусловной тенденцией на медиарынке в грядущий кризис станет… Повышение эффективности на всех фронтах. В период кризиса компании проходят некий процесс очищения, при этом одни бизнесы становятся сильнее, а другие просто вымирают. Это как корабль: пока он плавает, к нему прилипают какие-то ракушки и водоросли, образуя наросты. В определенное время кораблю нужно избавиться от этого балласта. То же самое и в бизнесе: неэффективность «накапливается» довольно быстро.

Если говорить о рекламном рынке, то многое зависит от того, как продолжит развиваться компания Vi и как она перестроит рынок. Ну и, несомненно, мы все попадем под влияние колебаний курсов валют, но я не Айзек Азимов, чтобы фантазировать на эту тему.

Говорят, рынок зарплат в медиасегменте сильно перегрет… На рынке действует простой закон: уровень зарплат зависит от спроса на тех или иных профессионалов и их наличия на рынке «в свободном доступе». Медиарынок будет сокращаться и укрупняться, и уже не будет таким перегретым. Зарплаты, скорее всего, останутся на том же уровне, но упадет их покупательская способность. Мы уже видим, что компании готовятся к сложным временам: пишут кризисные сценарии, сокращают людей, отправляют сотрудников в неоплачиваемые отпуска… Одним словом, экономят «кэш». Пока не будет некой стабильности, некоего дна или некоего плато, говорить о зарплатах в абсолютных цифрах бессмысленно. А пока мы будем рассчитывать ценность, которую приносит человек, в яблоках, в автомобилях, в нефти – не важно. Докризисный уровень зарплат и большой разброс в цифрах – это производные от излишков, полученных от сырьевого экспорта. Кризис покажет, какая компания и какие люди имеют реальную ценность, а какие – нет.

Во многих, даже очень крупных, компаниях пошла волна сокращений, что делать соискателям в такой период?

Крупные компании сокращают персонал и оптимизируют структуру в первую очередь, потому что у них огромный фонд оплаты труда. Стартовую часть кризиса легче пережить в средних и небольших компаниях, где каждый человек более важен для структуры.

За последние три недели только в медийном секторе мы провели десятки переговоров с компаниями о подборе управленцев на новые вакансии. Конечно, изменился подход к найму, требования, задачи, работодатели аккуратнее смотрят на рынок. Но найм не прекращается, на рынке останется запрос на новых людей. В Греции и Испании, где непрекращающийся кризис и безработица, люди до сих пор находят работу. Просто теперь для этого нужно прикладывать больше усилий, тратить больше времени, быть гибким, не ориентироваться на свои предыдущие доходы, потому что как раньше уже не будет. Удалось хорошо заработать – отлично! Теперь после «семи тучных лет» нас ждут «семь тощих». В период спада важно максимально быстро скорректировать свои привычки: сократить траты, изменить образ жизни, повысить свою вовлеченность в работу.

Нужно осознано идти к тому, что когда-то кризис закончится, но быть готовыми, что он может продлиться долго. Я бы рекомендовал профессионалам оставаться открытыми для новых возможностей, при этом каждый раз трезво оценивать риски при переходе. Необходимо сохранять широкий взгляд на мир, использовать возможность пробовать себя в новых перспективных областях, не стоит бояться новых вызовов, к примеру, возможности присоединиться к интересным стартапам, которые могут стать «островками роста».

Я прогнозирую, что 2015 год будет очень сложным. 2016 год будет относительно сложным, но мы уже будем двигаться вперед, если не случится каких-то внешних катаклизмов. Главное, не поддаваться панике.

Безупречный клиент, в моем понимании… Это клиент, который понимает, что ему нужно, который готов к партнерским отношениям, четко аргументирует свою позицию и не имеет «скрытой повестки». А еще это клиент, для которого многое действительно важно.

Чем отличается собеседование ТОП-менеджера от собеседования менеджера среднего звена?

Проводя собеседование на высшую управленческую позицию, ты должен гораздо глубже погружаться в диалог с кандидатом, посвящать ему больше времени, верить не только собственной интуиции, а ориентироваться на большее количество факторов. Когда ты собеседуешь конкретного программиста, медиапланера или редактора, он может показать свой код, медиаплан или тексты. А когда ты собеседуешь, к примеру, главного редактора или директора агентства, то твоя задача – вычленить его реальный вклад в итоговый результат, а это куда сложнее. Нужно оценить не только опыт и личностные качества, но и риски, чтобы донести до работодателя, как ими управлять в случае найма. Необходимо оценить потенциал, а это самое сложное, потому что «покупают» не за предыдущий опыт, а за то, что кандидат может сделать. Нам платят именно за способность прогнозировать результат.

То, как долго проработал найденный нами профессионал в компании, какую карьеру он сделал, какую ценность принес бизнесу – является главным показателем качества работы хэдхантера.

«Хантинг» в наше время… Крайне интересная задача, особенно в кризис, когда тебе нужно все время находить новые решения. Чем выше уровень неопределенности, тем больше зависит от твоего мнения, решения и выводов. Чтобы быстро находить правильных людей, необходимо постоянно изучать рынок, знать не только настоящих, но и будущих лидеров отрасли. Именно для этого мы уже четвертый год подряд готовим «Рейтинг молодых медиаменеджеров» в партнерстве с компанией PwC. И если рейтинг по итогам 2014 года вряд ли продемонстрирует серьезные изменения в расстановке сил, то итоги 2015 года могут стать по-настоящему интересными.

Какими качествами должен обладать успешный топ-медиаменеджер? Мы получили хорошую возможность порассуждать об этом с топ-менеджерами ведущих медийных компаний на первой встрече «Клуба молодых медиаменеджеров» и совместно пришли к выводу, что управленцу необходим целый комплекс лидерских качеств. Профессионализм, набор определенных навыков и знание своей отрасли являются определенной отправной точкой для роста. Кроме того, важно развивать стратегическое мышление, уметь вовлекать людей в достижение общих целей, ставить сверхзадачи для сохранения конкурентоспособности в мировом масштабе, воспитывать в себе решительность, особенно на таком турбулентном рынке, ну и, конечно, сохранять позитивный настрой и чувство юмора, без него сейчас будет особенно сложно. Кроме того, топ-менеджерам в индустрии медиа сейчас приходится учиться тонкой политической игре, ходить по грани, чтобы соблюдать интересы всех игроков рынка.

Человека на какую позицию было труднее всего найти в вашей практике? Личный помощник олигарха, бизнес-ассистент. Над этой вакансией я работал на старте моей карьеры в начале 2000-х годов. Поиск был максимально несистемным, критерии непонятны, требования феноменально высокие, а отбор шел только по личностным качествам на уровне доверия. Только благодаря удаче мы закрыли этот проект.

Один на один с брендами:

Моя спортивная марка: Black Knight – для сквоша. Nike – для бега. Everlast – для бокса.

Мой завтрак состоит из брендов: «Кофемания», Nespresso и cырки «РОСТАГРОЭКСПОРТ».

Любимое заведение в городе: «Кофемания» для завтраков, встреч и собеседований. Ресторан «Мясо» на Полежаевской благодаря уникальным стейкам, которых нет больше нигде. «Китайская грамота» – правильная адаптация зарубежной кухни.

Мое приложение для работы: Things – это программа для управления всеми своими делами. Inbox – для доступа к почте. Invenias – внутренняя система нашей компании.

Мой транспорт: Jaguar XF.

Мой гаджет: iPhone 6.

Мой Icon Brand: Apple , как ни кажется это банальным и скучным… Хотя, конечно, это довольно скучно.

На мероприятии, посвящённом выходу рейтинга молодых медиаменеджеров, прошедшем 23 июля, Роман Тышковский, управляющий партнер Odgers Berndtson , рассказал о завтрашнем дне профессионала индустрии. Как стать СЕО и какие навыки для этого необходимы, стоит ли уходить в небольшой медийный стартап или лучше расти по карьерной лестнице в крупной компании, нужно ли уезжать за рубеж и в каких странах можно построить карьеру?

Какие профессионалы наиболее востребованы на рынке?

Сегодня уровень востребованности менеджеров в медиаотрасли зависит от сегмента. Так, для телевидения характерен избыток руководящих кадров и дефицит тех, кто создает контент, в интернет-индустрии отмечается дефицит практически по всем направлениям.

Как строить карьеру во время экономического кризиса?

В условиях кризиса профессионалы медиарынка могут выбрать одну из трех стратегий карьерного развития.

Первый путь: предельно интенсифицировать и диверсифицировать работу на текущем месте работы и подняться на новую ступень в своей компании. "В кризис компании сокращают численность персонала, соответственно, на плечи оставшихся сотрудников ложится больший объем работы. Чтобы быть успешным, нужно не бояться брать на себя ответственность за более широкий круг задач и развивать новые компетенции", - советует Тышковский.

Второй путь: использовать кризис как шанс спасти чей-то бизнес и взять новую высоту в карьере. "На рынке очень ценится опыт антикризисного управления. Если вы возьмете на себя смелость взяться за спасение «падающих» бизнесов и успешно справитесь с задачей, это значительно повлияет на вашу стоимость и востребованность как профессионала", - говорит Тышковский.

Третий путь: инвестировать в обучение.

На растущем рынке профессионалы развиваются вместе с компаниями. В период спада экономики самое время взять паузу и инвестировать в собственное образование. Этой возможностью воспользовались многие менеджеры в 2008 – 2009 годах, что помогло им выйти на новый уровень, когда экономическая ситуация стабилизировалась.

Как стать CEO?

В дискуссии, развернувшейся на Quora , Ами Малавия (Ami Malaviya), работавший в Google, Microsoft, PepsiCo и McKinsey & Company и за свою карьеру встретивший немало разных CEO (в том числе руководителей компаний Fortune 500) и даже беседовавший о карьерном росте с Биллом Гейтсом, предлагает пропускать потенциального CEO через четыре фильтра:

Первый фильтр является "гигиеническим". Это качества, необходимые управленцу, по умолчанию: высокий IQ, умение решать проблемы, хорошие управленческие и коммуникативные навыки, внимание к деталям, способность уживаться с самыми разными людьми.

Второй фильтр – это стратегическое мышление, умение видеть вектор, по которому будет двигаться компания.

Третий фильтр - наличие "спонсора" - влиятельного высокопоставленного человека, реально оказывающего содействие в карьерном продвижении. Последовательное выстраивание отношений со "спонсором" и череда профессиональных достижений помогут потенциальному CEO добиться своей цели.

Четвертый фильтр – готовность "жениться на работе" и забыть о балансе между работой и личной жизнью.

По словам Романа Тышковского, в 30% случаев у медиаменеджеров есть шанс прийти в компанию на позицию СЕО со стороны, в остальных 70% случаев компании предпочитают растить собственные кадры и давать возможность возглавить бизнес внутренним кандидатам.

Какие навыки стали востребованы за последние 2-3 года?

По словам хедхантера, за последние несколько лет компании стали более осознанно подходить к той или иной позиции с точки зрения навыков, которые они хотят видеть у кандидата.

Роман Тышковский выделяет несколько требований к профессионалам в медиа индустрии:

1) умение работать с большими данными (Big data). "Это не значит, что сейчас все должны уметь работать с большими данными. Это значит, что компания хочет, чтобы кандидат понимал, как к этой теме можно подступиться, как из гигантского массива можно извлекать новые знания, прогнозировать поведение аудитории, получать выводы, которые будут напрямую влиять на финансовые показатели", - отмечает Тышковский.

2) наличие хотя бы базовых финансовых знаний. "Важно понимание того, как те или иные активности связаны с финансовыми показателями бизнеса, и что нужно, чтобы их повышать", - комментирует Тышковский.

3) понимание того, как развивать продукт. Недостаточно создать отличный продукт, важно видеть его перспективу на рынке в ближайшие пять лет в России или десять лет на Западе.

Кроме того, стоит обратить внимание на универсальные навыки, сформулированные в результате исследования Московской школы управления "Сколково", которые необходимо развить к 2020 году, чтобы сохранить конкурентоспособность.

Стоит ли уходить в стартап?

"Работа в рамках стартапа подходит далеко не всем, поскольку немногие способны сохранять эффективность в ситуации неопределенности и отсутствия ясной стратегии, - объясняет Тышковский. – При этом такой опыт дает отличную возможность увидеть, как устроен мир за пределами крупных корпораций".

Многие, по наблюдению хедхантера, совершают одну и ту же ошибку: уходят в стартап из большой компаний, поверив в идею. На самом деле, в первую очередь, нужно выбирать людей, к которым вы уходите. "Это команда создает успех или отвечает за неудачу. Похожие идеи часто витают в воздухе, но только от команды зависит то, какая из них выстрелит", - считает Тышковский.

Потенциальные работодатели, рассматривая кандидатов на управленческие позиции в целом позитивно воспринимают опыт работы в стартапе, даже если профессионалу не удалось достичь успеха. "На рынке огромное количество стартапов, сейчас у каждого есть возможность попробовать свои силы", - комментирует Тышковский сайт.

Стоит ли уезжать за рубеж?

Роман Тышковский отмечает, что необходимо задуматься над выбором региона, в котором вы хоиите продолжить строить свою карьеру. К примеру, в США выходцам из других стран сложно занять управленческую позицию. Европейские компании готовы более гибко подходить к выбору кандидатов с других географических рынков.Можно выделить три основных способа уехать работать за рубеж:

1) вырасти в рамках международной компании и возглавить определенный регион, к примеру, отвечать за рынок Центральной и Восточной Европы;

2) совершить горизонтальное перемещение: перевестись на работу в другую страну, где у вашей компании есть офис или представительство;

3) искать работу за рубежом, из России.

Стоит ли получать MBA или дополнительное образование?

Роман Тышковский дает однозначный ответ: "Стоит!"

Наличие степени MBA или дополнительного образования демонстрирует стремление к профессиональному развитию. Образование дает широту взглядов, позволяет наладить связи, как на локальном рынке, так и на международном уровне.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter