Идеи для развития корпоративной культуры в организации. Внедрение мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры. на подготовку выпускной квалификационной работы
Успешные компании отличает высокий уровень корпоративной культуры. Формирование и развитие такого уровня организационной культуры – результат усилий руководящего звена предприятия. Обсудим этапы и способы развития корпоративной культуры компании.
Прочитав статью, вы узнаете:
- Чем обусловлен интерес к «феномену» корпоративной культуры;
- Как происходит развитие корпоративной культуры организации;
- Какие этапы проходит корпоративная культура в процессе своего развития.
Этапы развития корпоративной культуры
Этапы развития корпоративной культуры можно представить в следующем порядке: топ-менеджмент организации вначале формирует и оказывает на нее влияние, а затем занимается ее развитием.
1. Этап формирования корпоративной культуры.
2. Этап диагностирования корпоративной культуры компании.
Развитие межкорпоративной культуры служит инструментом укрепления положения организации на уровне отраслевых и рыночных отношений. Ее ценность заключается еще и в том, что она делает возможным реализовать тенденцию перехода от конкурентной борьбы к деловому партнерству.
В одно время с развитием межкорпоративной культуры начинает формироваться и развиваться культура бизнеса. И, действительно, с возникновением холдингов и укрупнением бизнеса, появляется необходимость находить ресурсы там, где пересекаются интересы и возможности сразу нескольких компаний. А это дает толчок к развитию проектного менеджмента и осознанию необходимости установления не просто договорных, конвенциальных коммуникаций, но и к интеграции ценностей, видений, идеологий. Культура бизнеса служит инструментом, преобразующим управленческие технологии в технологии системной организации бизнес-деятельности компаний.
Корпоративная культура - это коллективный опыт, полученный организацией за всю историю ее развития. Корпоративная культура присуща любой организации и проявляется знаками, символами, мифами, историями, табу, структурой, способами организации труда и многим другим, что отличает одну организацию от другой. Она появляется вместе с организацией, когда осознанно или чаще неосознанно устанавливаются специфические корпоративные нормы, ценности и типичные модели поведения.
Сильная корпоративная культура:
предоставляет сотрудникам четкие ориентиры;
делает возможной эффективную коммуникацию;
способствует принятию эффективных решений;
снижает затраты на контроль;
мотивирует сотрудников;
повышает лояльность персонала;
способствует стабильности организации.
Когда корпоративная культура является барьером для достижения компанией стратегических целей, она нуждается в изменении и развитии.
Изменение корпоративной культуры компании - долгий и кропотливый процесс. Новые ценности и нормы не удается ввести приказом. Они должны быть представлены так, чтобы все сотрудники достигли одинакового понимания, смогли их принять, и осознали, что их соблюдение способствует эффективной работе Черных Е.А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом: диссертация к. э. н. -- МГУ: 2006..
В формировании культуры должны принимать участие все сотрудники компании, и уж точно - неформальные лидеры. Ведь именно на них ориентируется большинство. Поэтому столь низкие результаты дает разработка Корпоративного кодекса «под ключ» (без участия персонала компании), практикуемая некоторыми консультантами, особенно западными. При таком подходе компания платит свои деньги за мертвый документ, который потом хранится у руководителя, никак не влияя на реальность вне стен его кабинета. Изменение корпоративной культуры требует комплексного подхода. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения// Управление персоналом. 2006. - № 12.
Развивать корпоративную культуру имеет смысл с самого момента создания бизнеса. Ведь, как говорится, ребенка проще воспитывать, когда он «лежит поперек лавки». Но если Вашей компании уже много лет, культуру также можно изменить, хотя это и будет сложнее.
Единственное, что важно сделать до развития культуры - это определиться с ключевыми параметрами бизнеса его владельцам, т.е. сформулировать видение (vision) и миссию компании, задать цели и прописать стратегию. Потому что в банке и в ночном клубе культура нужна весьма разная.
Подход, который чаще всего используется организациями, включает в себя:
Исследование с применением разнообразных методик оценки «настоящего» состояния корпоративной культуры организации. Задача организации на данном этапе - выявить те особенности культуры, которые соответствуют стратегическим целям компании и те, которые являются барьерами на пути их достижения.
Формулирование совместно с руководителями и сотрудниками компании новых ценностей и норм поведения, которые соответствуют новому видению компании и ее стратегии.
Разработку разнообразных инструментов, дающих возможность закрепить новые ценности и нормы, включая создание Корпоративного кодекса компании.
Планирование и реализацию действий, направленных на развитие новой корпоративной культуры и проведение мероприятий (конференции, тренинги), предоставляющих сотрудникам возможность научиться работать по-новому.
Используются следующие методы развития корпоративной культуры:
диагностика и решение проблем подразделения или организации в целом путем анкетирования, тренингов и т. п.;
раскрытие способностей сотрудников, помощь им в определении путей самореализации;
создание теплой и творческой атмосферы в коллективе;
диагностика кандидатов на соответствие требованиям корпоративной культуры;
адаптация новых сотрудников к нормам, правилам и традициям компании;
работа системы «Анонимный хайтек-центр».
Каждый работник организации четко знает, какими нормами и принципами поведения ему следует руководствоваться, соблюдение корпоративных норм у нас - укоренившаяся традиция. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности сотрудников обеспечиваются либо за счет высокой степени формализации, либо (как в нашей компании) - благодаря вовлечению работника в «культурную среду» организации. Причем достигается такой результат при минимальном объеме документооборота. Более того, традиция добросовестного отношения к работе оказывается более эффективной, чем любой формальный контроль. Поддержка таких традиций - обязанность непосредственно топ-менеджеров, но и все политики, процедуры в области управления персоналом, включая методы подбора, адаптации и обучения новичков, также способствуют вовлечению людей в общее дело, развивают чувство гордости за свою компанию.
Одна из важнейших задач при подборе персонала в компанию с уже сложившейся корпоративной культурой - поиск людей, не только обладающих требуемыми знаниями и навыками выполнения работы, но и разделяющих основные ее ценности. Окончательный выбор кандидата основывается на субъективной оценке принимающего решение руководителя, а значит, предопределяется корпоративной культурой организации. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2005.
Позитивная корпоративная культура повышает лояльность сотрудников, для которых работа является жизненной ценностью.
Преданные своей компании работники «экономически выгодны» ей: они трудятся добросовестно, самостоятельно, с большой отдачей, не требуя немедленно дополнительного вознаграждения, в то время как за нелояльными сотрудниками необходим постоянный контроль, их нужно дополнительно стимулировать, мотивировать и т. п.
Итак, из всего вышесказанного следует отметить:
Развитие корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ:
- 1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения.
- 2. Уменьшаются непродуктивные затраты времени.
- 3. Бизнес и отдельные работники становятся более адекватными.
- 4. Растет экономическая эффективность бизнеса.
Основными инициаторами процесса формирования и развития корпоративной культуры должны выступать топ-менеджеры компании, которые впоследствии станут одними из ключевых «провайдеров» организационных изменений.
Главные направления развития корпоративной культуры таковы:
Формирование и реализация единого видения корпоративной культуры в компании;
Формирование имиджевой и брендовой стратегий, разработка элементов дизайна и внедрение корпоративного стиля в компании (возможно, с привлечением внешних консультантов);
Формирование и развитие делового этикета (корпоративного поведения) в компании;
Интеграция в процесс обучения и развития персонала пропаганды внутрикорпоративных норм и ценностей, в первую очередь для молодежи и кадрового резерва;
Разработка инструментария и методологии мотивационной политики;
Организация и управление исполнительской дисциплины на всех уровнях управления компанией;
Организация и управление процессом внутренней пропаганды;
Организация и проведение внешних PR-мероприятий, формирование взаимоотношений со СМИ;
Дизайн, полиграфия и выпуск корпоративного издания;
Организация и проведение корпоративных, праздничных и культурно-массовых мероприятий;
Сохранение существующих и формирование новых традиций в компании;
Участие в благотворительных и спонсорских мероприятиях.
Ключевым моментом процесса формирования корпоративной культуры должно стать единое и ясное видение ее желаемого образа. Видение - это то, над чем мы должны работать, чему уделять внимание и, наконец, что будет являться результатом наших целенаправленных действий.
Принципами, которыми должно обладать успешно сформированное и принятое менеджментом видение, являются:
· достижимость (осуществимость)- видение разрабатывается таким образом, чтобы не возникло трудностей с его реализацией;
· четкость - четкая и понятная для всех сотрудников компании формулировка, исключающая двоякую трактовку и ложное понимание смысла;
· согласованность - видение разрабатывается в соответствии со стратегией развития компании и исключает всевозможные противоречия;
· открытость - видение корпоративной культуры своевременно доводится всеми руководителями подразделений до сотрудников компании.
В большинстве компаний основной проблемой на пути формирования единого и четкого понимания того, какой должна быть культура, является отсутствие единства профессионального языка. После разговора с менеджерами напрашивается следующий вывод: под корпоративной культурой они понимают все, что угодно, но только не то, что необходимо.
Порой складывается обратная ситуация, когда, употребляя различную терминологию, менеджеры в конечном итоге говорят об общих ожиданиях и видении. В связи с этим очень важно достичь единства профессионального языка для получения результата. В процессе формализации корпоративной культуры стоит уделить особое внимание некоторым мероприятиям.
1. Проведение интервью с руководителями высшего уровня управления компанией, а также с руководителями подразделений среднего уровня управления, которые непосредственно задействованы в процессе формирования и развития корпоративной культуры.
2. Разработка и доведение до сведения всех сотрудников концепции формализации и развития корпоративной культуры.
3. Разработка документов, регламентирующих деятельность компании в сфере формализации корпоративной культуры.
Основными документами, посредством которых менеджеры последовательно должны информировать сотрудников о процессе формирования и развития культуры в компании, могут выступить «Положение о корпоративной культуре» и «Кодекс корпоративной этики». «Положение» позволит сотрудникам понять актуальность и необходимость развития корпоративной культуры, предоставит возможность разобраться в основных составляющих процесса, разграничит сферы полномочий и ответственности, а также познакомит с системой оценки эффективности процесса. Кодекс корпоративной этики станет неким сводом нравственных внутрикорпоративных норм и правил поведения, предписанных сотрудникам компании к исполнению.
Успешное внедрение данного документа повысит привлекательность компании в глазах внешнего окружения и эффективность межличностного взаимодействия сотрудников. Чтобы этот документ стал «живым» и интересным, необходимо провести ряд тренингов и деловых игр для руководителей структурных подразделений. Эти менеджеры и будут являться в компании одними из основных коммуникаторов и агентов изменений, служить примером того, как необходимо работать, чтобы добиться успеха.
При разработке и оформлении документальной части проекта используется терминология, доступная для понимания абсолютно каждому сотруднику компании. Любой документ должен быть прост, понятен, должен исключать двоякую трактовку того или иного понятия корпоративной культуры, чтобы после ознакомления с ним у сотрудника возник живой интерес и осознание причастности к предпринимаемым в данном направлении мероприятиям.
Наличие всех необходимых документов само по себе не является залогом успешного внедрения и последующего развития корпоративной культуры. Важно помнить о том, что это всего лишь первый шаг на пути успешной реализации процесса формализации культуры, проще говоря, регламентации основных направлений деятельности.
Процесс регламентации корпоративной культуры, как, впрочем, и ее развития, - это в первую очередь работа команды менеджеров, четко понимающих и осознающих абсолютно все аспекты и проблемы происходящего в компании. Другими словами, это коллегиальная работа и сфера ответственности многих менеджеров. Если все перечисленные регламенты - результат работы одного менеджера, то можно с уверенностью сказать, что проект не увенчается успехом. В связи с этим для повышения эффективности реализации проекта в сфере корпоративной культуры необходимо формировать рабочие группы.
Еще одним успешным фактором на пути эффективной регламентации и развития корпоративной культуры является создание комитета по корпоративной культуре. Немало компаний инициируют формирование такого внутрикорпоративного органа, способного быть индикатором тех мероприятий, которые проводятся в рамках корпоративной культуры. Комитет должен выступать в качестве высшего коллегиального органа, координирующего и контролирующего процесс формализации и развития корпоративной культуры. Часто руководство данным комитетом возлагается на HR-директора, однако вместе с тем компания может оставить за собой право избирать на данную позицию того менеджера, которого посчитает подходящим.
Основными задачами комитета по корпоративной культуре можно считать следующие:
Разработка видения корпоративной культуры компании;
Постановка задач, контроль разработки основных регламентов и реализации мероприятий по формализации и развитию корпоративной куль туры, назначение ответственных за исполнение данных мероприятий;
Оценка деятельности структурных подразделений и компании в целом по развитию корпоративной культуры.
Членами комитета могут быть директора по функциональным направлениям либо руководители подразделений, отличающиеся способностью генерировать идеи касательно видения корпоративной культуры и представлять директоров на заседаниях. Кандидатуры членов комитета могут быть представлены директорами по функциональным направлениям.
Важно помнить о том, что для членов комитета данная функциональная деятельность не является основной. Другими словами, сфера их ответственности ограничивается другими рамками, и злоупотреблять их вниманием и временем не стоит. В связи с этим регламент проведения заседаний должен быть четко сформирован и отлажен. Заседания созываются председателем комитета по мере необходимости, однако не реже одного раза в квартал. Чтобы избежать в ходе заседаний «бурных» и неконструктивных дискуссий вам следует заранее ознакомить всех членов комитета по корпоративной культуре со всей необходимой информацией и материалами для предварительного ознакомления и обсуждения. Это следует сделать не менее, чем за две недели до дня проведения заседания. Подготовку материалов к заседаниям комитета должны осуществлять структурные подразделения компании, за каждым из которых закреплены определенные направления корпоративной культуры.
Введение
Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры ОАО "Калужский газовый и энергетический акционерный банк "Газэнергобанк"
1.1 Понятие корпоративной культуры
1.2 Структура корпоративной культуры
1.3 Виды корпоративной культуры
Глава 2. Формирование корпоративной культуры в ОАО Калужский газовый и энергетический акционерный банк "Газэнергобанк"
2.1 Организационно структура ОАО "Газэнергобанк"
2.2 Практика управления корпоративной культурой в ОАО "Газэнергобанк"
Глава 3. Мероприятия по усовершенствованию корпоративной культуры в ОАО "Газэнергобанк"
3.2 Изменение культуры организации
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Данная курсовая работа посвящена актуальной для современной организации теме "Корпоративная культура как инструмент делового администрирования".
На сегодняшний день, данный вопрос очень важен, и его актуальность растет по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.Э. Шейн определяет корпоративную культуру как совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем. Д. Элдридж и А. Кромби дают следующее определение: "Корпоративная культура-это уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения, которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей" А. Файоль назвал укрепление и поддержание корпоративного духа одним из базовых принципов управления предприятием. . Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведение и действия.
Наиболее полное и развернутое определение дает отечественный специалист по управлению В.Д. Козлов, отмечая, что корпоративная культура: "есть система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной корпоративной структуры, стиля руководства, показаний удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятиями и перспективами развития". Соответственно под корпоративной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых в данном предприятии .
Культура организации тесно связана с корпоративной культурой. Первое не возможно без второго. Организационную культуру предприятия определяет формула: общие ценности, взаимовыгодное отношение сотрудников, добросовестное организационное поведение.
Корпоративная культура это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.
Основная цель организационного поведения помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение, это важно для решенbя задач, без которых невозможно добиться эффективной работы компании.
Целью исследования является изучение теоретических основ корпоративной культуры и выделение направлений ее развития. Это важно, потому что каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации компании в деловом мире. Без решения задач корпоративной культуры нельзя добиться эффективной работы компаний.
В связи с поставленной целью необходимо выделить следующие задачи:
) Изучить понятие, структуру и уровни корпоративной культуры.
корпоративная культура организационная структура
2) Рассмотреть процесс формирования корпоративной культуры на примере ОАО "Газэнергобанк"
) Проанализировать мероприятия по усовершенствованию корпоративной культуры в ОАО "Газэнергобанк"
Объектом исследования является ОАО "Газэнергобанк".
Предметом исследования является корпоративная культура ОАО "Газэнергобанк"
Структура курсовой работы:
Курсовая работа выполнена на 38 страницах машинописного текста.
Введение раскрывает актуальность, определяет объект, предмет, цель, задачи исследования, раскрывает теоретическую значимость работы.
В первой главе рассматриваются наиболее общие термины и понятия корпоративной культуры.
Во второй главе раскрыта корпоративная культура в ОАО "Газэнергобанк".
В третьей главе рассматриваются изменения в корпоративной культуре, даны рекомендации по повышению роли корпоративной культуры в ОАО "Газэнергобанк"
В заключении формируются выводы по рассматриваемой теме.
Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры ОАО "Калужский газовый и энергетический акционерный банк "Газэнергобанк"
1.1 Понятие корпоративной культуры
Рассмотрение организации как сообщества, которое имеет единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, привило к такому понятию как корпоративной культуры.
Новый термин "корпоративная культура" кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней - эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.
Корпоративная культура - это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.
Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей. Е.Н. Штейн также дал определение корпоративной культуре: "Корпоративная культура есть набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актульность". В 1985 году Э. Шайн дал следующее определение: "Корпоративная культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справиться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации, как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем".
Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором корпоративной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. О корпоративной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте корпоративная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом корпоративной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.
Корпоративная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об корпоративной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.
Характеристика корпоративной культуры охватывает
индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
интеграцию - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;
управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;
управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.
Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.
Обобщая сказанное, можно дать более общее определение корпоративной культуре. Корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной корпоративной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.
1.2 Структура корпоративной культуры
Структура корпоративной культуры состоит из нескольких элементов: миссия организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы#"665675.files/image001.gif">
Рис. 1. Основные элементы культуры организации
Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру корпоративной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.
1.3 Виды корпоративной культуры
Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.
Однако без четкого "научного" управления этим процессом, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно - самоподдержания и саморазвития организации.
Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.
Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:
предназначение организации и ее "лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);
старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);
значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);
обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);
роль женщин в управлении и на других должностях;
критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
организация работы и дисциплина;
распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);
характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);
характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);
пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);
оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);
отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации);
Существуют следующие виды корпоративных культур:
"Культура власти" - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. .
"Ролевая культура" - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. .
"Культура задачи" - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур .
"Культура личности" - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила "выселить" личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются .
В успешно работающих организациях существует собственная культура,
которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная
культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу
идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям
организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим
механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
Глава 2. Формирование корпоративной культуры в ОАО Калужский газовый и энергетический акционерный банк "Газэнергобанк"
2.1 Организационно структура ОАО "Газэнергобанк"
Для того чтобы проанализировать корпоративную культуру предприятия необходимо проанализировать историю ее развития, ее достижения.
Открытое акционерное общество Калужский газовый и энергетический акционерный банк "Газэнергобанк"" - один из лучших российских региональных банков, крупнейшее самостоятельное кредитно-финансовое учреждение Калужской области, основанное на отечественным капитале. Газэнергобанк прочно удерживает лидирующие позиции в регионе по основным показателям банковской деятельности: капиталу, объему активов, сумме вкладов населения.
В таблице 1 приведены сравнительные данные по показателям ОАО
"Газэнергобанк" за 2010 г. и 2011г.
Дата образования - 19 мая 1995 года. С января 2005 г включен
в Систему обязательного страхования вкладов (запись в реестре банков-участников
№516). С 2008 года - в составе Финансовой группы "Лайф",
состоящей из семи самостоятельных коммерческих банков. На настоящий момент
помимо калужского Газэнергобанка в Финансовую группу входят: ОАО АКБ "
Пробизнесбанк" (г. Москва), ЗАО АКБ "Экспресс-Волга" (г.
Саратов), ОАО "ВУЗ-банк" (г. Екатеринбург), ЗАО "Национальный
банк сбережений" (г. Иваново), ОАО "Банк24. ру" (г.
Екатеринбург), ОАО КБ "Пойдем!" (г. Новосибирск). По совокупным
финансовым показателям Группа "Лайф" входит в ТОП-30 банков России. Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется
Правлением и Председателем Правления банка - исполнительным органом Банка.
Права и обязанности Председателя Правления банка и членов Правления
определяются в соответствии с действующим законодательством и договором,
заключаемым каждым из них с Банком К компетенции Председателя Правления Банка относятся
следующие вопросы: – организация работы Правления банка; – утверждение структуры и штатного расписания
центрального аппарата Банка, положения о его структурных подразделениях. Правление банка в соответствии с возложенными на него
задачами: – обсуждает отчеты руководителей подразделений
центрального аппарата банка и руководителей филиалов (территориальных банков)
об итогах деятельности за соответствующий период и об итогах работы по
конкретным направлениям банковской деятельности; – принимает решение о размещении облигаций и ценных
бумаг банка; – утверждает правила совершения банковских операций, а
также инструкций, рекомендаций по иным вопросам банковской деятельности; – утверждает процентные ставки по вкладам, депозитам,
сберегательным сертификатам, кредитам для физических лиц; – рассматривает состояние учета, отчетности и
внутреннего контроля, заслушивает отчеты руководителей филиалов и других
обособленных подразделений банка по результатам ревизий и проверок их
деятельности, принимает решения по этим вопросам; – осуществляет контроль за соблюдение филиалами банка
действующего законодательства. Исполнительный орган банка несет ответственность за
достоверность информации, содержащейся в отчетах Банка. Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и
проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении
сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность
внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения;
адаптацию к нововведениям, общепринятый (на всех уровнях) стиль управления,
основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и
многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в
соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими
интересы отдельных людей, групп и организации в целом . Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить
адаптацию организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить,
победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но
при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и
взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и
согласовании интересов. Как культура вообще базируется на общепризнанных
ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная
культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых
норм поведения именно в данном коллективе и данной организации. Главные конкуренты ОАО "Газэнергобанка" в регионе -
это Банк ВТБ, Сбербанк, Фора Банк. Клиентами банка являются такие предприятия
как: ОАО "Калугаагрофарм", ООО "КАЗМИН СтройИнвест", ООО
КЭЗ КВТ", ООО "ТеоремаМед", ООО "Тригон", Филиал № 1
ООО "Макснет-Системы, ООО "КЗСГ "Гидротех" и т.д. У многих
из этих организаций открыты зарплатные проекты, эти проеты в ОАО "Газэнергобанке"
выгодны тем, что пластиковые карты банк выпускает самостоятельно и на месте,
что занимает от 1 до 3 дней, также у банка развитая инфраструктура банкоматов и
терминалов самообслуживания. ОАО "Газэнергобанк" активно развивается. Только в
2011 году его филиальная сеть увеличилась вдвое. На начало 2012 года банк
представлен 54 операционными офисами, 3 дополнительными офисами и 6
операционными кассами в 5 областях Центра России (Калужской, Смоленской,
Тульской, Брянской, Московской). В настоящее время услугами ОАО
"Газэнергобанка" пользуются более 12 тысяч юридических и более 250
тысяч физических лиц. Вхождение в Группу позволило ОАО "Газэнергобанку"
иметь еще большую финансовую стабильность за счет появившегося доступа к
современным банковским технологиям, мощным финансовым и интеллектуальным
ресурсам уверенно развивающихся банков-партнеров. Благодаря профессиональной работе ОАО
"Газэнергобанк" неоднократно завоевывал статус одного из лучших
региональных банков России. В 2010 году журналом "Банковское дело"
Газэнергобанк был назван "наиболее динамично развивающимся региональным
банком года".
По данным Центра экономических исследований
"РИА-Аналитика" ОАО "Газэнергобанк" занимает 217
строчку (из 1000) в рейтинге российских банков по объему активов, поднявшись в
течение 2011 года на 16 позиций. За год активы банка выросли более чем на 44 %
и на 1 января 2012 года превысили 12 млрд. рублей. Сегодня ОАО "Газэнергобанк" - это: · более 12 000 клиентов; · более 300 клиентов малого
и среднего бизнеса; · более 350 корпоративных
клиентов; · 69 подразделений (в т. ч.
офисы и операционные кассы); · около 100 банкоматов и
115 терминалов самообслуживания; · 5 областей присутствия::
Калужская, Смоленская, Тульская, Брянская, Московская; · 1128 сотрудников. В таблице 1 приведена структура коллектива ОАО
"Газэнергобанк"
Таблица 1 - Структура коллектива ОАО
"Газэнергобанк"", чел.
Анализ таблицы 1 позволяет говорить о том, что в основном в
коллективе работают молодые сотрудники, а значит энергичные и перспективные
люди. Об этом свидетельствует и то, что 87,6% коллектива имеет одно и более
высших образований (табл.2).
Таблица 2 - Анализ уровня образования сотрудников ОАО
"Газэнергобанк"
ОАО "Газэнергобанк" прошел немалый путь развития
как региональный банк, все это не могло не наложить отпечаток на его
корпоративную культуру. В банке существует кодекс этики и правила поведения
сотрудников, а так же корпоративный дресс-код. Отличный внешний вид играет очень важную роль, т.к.
сотрудники представляют ОАО "Газэнергобанк" клиентам. Опрятная и
элегантная внешность воплощает гордость и профессиональную ответственность -
это определяющая концепция для сотрудников. Дресс - код представляет собой правила внешнего вида, который
содержит рекомендации по тому, как следует одеваться сотрудникам банка в офисе.
Цель данного документа - определить то, какая одежда считается приемлемой в
деловой среде. Подходящей одеждой для офиса считается: для мужчин: деловой костюм, брюки или слаксы, джемпер,
рубашка и галстук (или без галстука); для женщин: деловой костюм (юбка либо брюки), слаксы, юбка,
блейзер, блузка или джемпер, платье, чулки/колготки; длина платья или юбки
должна быть уместной (соответствующей) в деловой среде, без каких-либо
крайностей. синие джинсы, футболки, кроссовки и теннисные туфли (кеды) не
разрешены. Эти правила распространяются на все дни недели (не исключая
пятницы). Сотрудники должны следовать этим рекомендациям независимо от дня
недели или личных планов. Вышеперечисленные правила накладывают определенный отпечаток
на поведение сотрудников на их внешний вид в офисе и за его пределами. Также у ОАО "Газэнергобанк" есть своя миссия. Миссия Банка - это философия совместной деятельности и
взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, акционерами и обществом в целом. Для этого создан "Банк", постоянно
совершенствуется, разрабатывая и осваивая передовые банковские технологии. Банк развивается исходя из видения его как надёжной и
мобильной организации с хорошо налаженным и чётко работающим банковским
механизмом, позволяющим эффективно решать задачи, стоящие перед акционерами и
клиентами Банка. Сотрудники банка обеспечивают клиентам: предприятиям и
организациям Калужской области, а также частным лицам - возможность удобно,
надёжно и выгодно оперировать своими денежными ресурсами. ОАО "Газэнергобанк" предлагает клиентам банковские
услуги и продукты высшего качества в удобной для них форме. Сотрудники банка
стремятся предоставить клиентам свои знания, умения, опыт, ресурсы банка и
создать им возможности управлять своими банковскими счетами, выгодно размещать
свои и привлекать заёмные ресурсы, получать квалифицированную помощь. Реализуя принцип открытости, сотрудники банка ориентированы
на своевременное информирование акционеров и клиентов Банка, в том числе
потенциальных, о финансовом состоянии и перспективах развития банка. Основным и самым ценным ресурсом банка являются сотрудники
-
высокопрофессиональные, добросовестные, культурные и доброжелательные,
которым созданы благоприятные условия и благоустроенные рабочие места для
плодотворной работы, предоставлены возможности карьерного роста, улучшения
своего благосостояния. Благодаря успешной работе банка повышается качество жизни в
Калужской области, жизненный уровень людей, сохраняется и улучшается окружающая
среда. Участие в благотворительности и социальных программах региона позволяет
банку заручиться поддержкой населения и чувствовать свою сопричастность к
общечеловеческой миссии - творить и преумножать добро. Для исследования состояния корпоративной культуры в ОАО
"Газэнергобанк" ежемесячно проводится анонимный опрос по лояльности
сотрудников. Опрос проводится среди всех сотрудников и включает несколько
вопросов. На вопрос: "Готовы ли вы порекомендовать своим друзьям ОАО
"Газэнергобанк", как хорошее место работы?", 70%, т.е.
абсолютное большинство опрошенных, на этот вопрос ответили положительно; 16,6%
не готовы порекомендовать банк как место работы, 13,4% затруднились с ответом. Второй вопрос "Что могло бы повысить Вашу
лояльность?". Включает 13 вариантов ответов и возможность дать свой. На
первом месте ответ "улучшение оплаты труда" (его отметили 42%
респондентов), на втором месте (27,1%) - "возможность карьерного
роста"; 19,6% "улучшение неденежных форм вознаграждения"; 11,3%
считают, что "лучшее понимание и перспектива роста и развития Банка в
целом". Таким образом, примерно каждый седьмой работник доволен своим
местом работы, но каждый четвертый хотел бы лучшей оплаты труда за свой вклад в
общее дело и почти каждый третий хотел бы иметь возможность "вырасти по
карьерной лестнице". Любая организация и банковская организация не исключение
стремится к созданию положительного имиджа. Одним из составляющих имиджа
компании является понятие ее видимости для местного сообщества - ее открытость,
доступность и, главное, регулярность обновления информации о возможностях,
услугах, мероприятиях компании. По мнению сотрудников, банк улучшает свой имидж
посредством таких мероприятий, как улучшение качества продукции (73,3%);
организация промо - акций (53,3%); поддержание связей со СМИ и интернет (3,3%);
установление и поддержание контактов с властями (31,1%); проявляет заботу о
сотрудниках (30%). Третий вопрос об участии сотрудников в принятии решений
представлены следующими ответами: чуть больше четверти респондентов - 26,6%
участвуют в принятии принципиальных решений эпизодически; 53,3% никогда не
участвуют в принятии решений, 20,1% не испытывают такой потребности. Наряду с возможностью участвовать в принятии принципиальных
решений, при формировании корпоративной культуры очень много значит уровень
информированности коллектива о том, что происходит внутри банка и за ее
пределами, и способы "добывания" такой информации. Общеизвестно, что
отсутствие информации рождает различные слухи, как правило, негативного
порядка, что ведет к дискомфорту в работе и снижению производительности труда. Одной из составных частей корпоративной культуры является
наличие в организации собственных ценностей, а также методов их сохранения и
развития. Итак, основными ценностями, которые ОАО
"Газэнергобанк" принимает для себя являются: ü Лояльный клиент. У каждого из сотрудников
есть свои клиенты - долгосрочные отношения с которыми важнее краткосрочной
прибыли и узкокорпоративных интересов. Каждый сотрудник знает своих клиентов и
всегда готовы сделать больше, чем они ожидают. ü Деловое партнерство. Все сотрудники - это
партнеры по бизнесу. Взаимные обязательства, построенные на принципах
предпринимательства и взаимовыгоды. Каждый понимает, что его доход зависит от
достижений бизнеса. Партнерские отношения между подразделениями. ü Честность и открытость. Каждый делает, то
что обещает. Обещает то, что может сделать. Все открыты, честны и искренни друг
с другом, с клиентами и партнерами. ü Доверие. Каждый сотрудник доверяет другому
право принимать решения. Принимая решения, каждый сотрудник понимает, что ему
доверяют. ü Командная работа. Все добиваются лучших
результатов, работая вместе и дополняя друг друга. Каждый доверяет и уважает
друг друга. Личный вклад каждого важен для успеха всей команды. ü Обучающаяся организация. У каждого
сотрудника есть возможность пройти любой обучающий электронный курс по
маркетингу, менеджменту и т.п. ü Знания и новаторство - есть конкурентное
преимущество. Можно рисковать, учится на ошибках, тем самым двигаться вперед.
Каждый с радостью делится знаниями и опытом и перенимает их у других.
Анализ корпоративной культуры ОАО
"Газэнергобанк"" показал, что при том, что в компании есть своя
миссия и имеются свои ценности у корпоративной культуры существует ряд проблем,
на которые следует обратить внимание: проанализировав уровень образования персонала можно дать
рекомендацию о необходимости стимулирования сотрудников к повышению уровня
образования; В связи с этим хотелось бы предложить ряд рекомендаций по
совершенствованию корпоративной культуры банка ОАО "Газэнергобанк".
Необходимо учитывать умения и навыки сотрудников, т.к. они у каждого
индивидуальны. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу
так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и
маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания.
Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в
дальнейшем обучении. Необходимо по возможности учитывать психотип сотрудников,
т.к. одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого
кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем
невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения. Также необходимо, чтобы у сотрудников была завершенность
рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы
от начала и до конца с видимым результатом. Тогда сотрудники будут чувствовать
важность своей работы. Понятие важности тесно связано с системой ценностей
исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут
оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их
работа представляет важность и ее необходимо выполнить. Необходимо дать сотрудникам больше самостоятельности, они
должны принимать сами решения. Если решения принимаются другими людьми, хорошее
выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек
будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих
решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства
"собственности" на работу. Также должна улучшится обратная связь,
которая обеспечит получение сотрудниками информации о качестве выполняемой ими
работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо
легче обеспечить обратную связь по результатам "законченной работы",
чем на отдельном ее фрагменте. Важность обратной связи очевидна. Люди должны
знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Однако наилучшая обратная
связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной
работы. Люди работают, главным образом для удовлетворения своих
экономических нужд. И так как опрос по лояльности сотрудников показал что 42%
хотели бы улучшить оплату труда, необходимо разработать премиальные и бонусные
схемы, учитывать личный вклад каждого в общее дело, и применять экономическую
мотивацию за хорошо выполненную и законченную работу. Необходимо чтобы
дополнительное вознаграждение (примия или бонус) было от результатов труда. Система вознаграждения и оплата труда сотрудников ОАО
"Газэнергобанк" должна соответствовать таким экономически целям, как
обеспечение справедливого распределения материальных благ, достижение полной
занятости сотрудников, стимулирование производительного поведения работников и
т.п. В задачу сотрудников ОАО "Газэнергобанк" должно
входить не только грамотное и комфортное общение с клиентом об услугах и
продуктах Банка, но и забота о том, чтобы бизнес обратившегося предпринимателя
был успешным и процветал. От этого зависит и развитие банка Сотрудники банка и
клиенты должны быть единым целым. Понимая, что выполнение миссии и достижение целей возможно
только в единой, слаженной и продуктивно работающей команде единомышленников,
между сотрудникам банка должны быть равные права членов одной команды: ·
Эмоционально
поддерживать друг друга, несмотря на политические, эстетические различия во
взглядах; ·
Свободно
выражать свои чувства; ·
Высказывать
своё мнение, точку зрения, независимо от того, согласны с ней другие или нет; ·
Критиковать
идеи, а не людей; ничья идея не является более важной, все они в равной степени
достойны внимания и обсуждения; ·
Открыто
заявлять о возникновении конфликта, обращаться к коллективу с разъяснениями
позиции конфликтующих сторон и за поддержкой по разрешению конфликта; ·
Не
избегать, а разрешать конфликты, извлекая из них уроки; ·
Проводить
эксперимент, имея право на ошибку и её исправление, понимая, что процесс
творческой работы длителен и содержит неопределённости; ·
Обращаться
к любому сотруднику Банка за помощью по какому-либо конкретному аспекту его
производственной деятельности и получать исчерпывающую консультацию по вопросу
обращения. Дать возможность сотрудникам ОАО "Газэнергобанк"
большего участия в принятии решений, чтобы они чувствовали свою значимость. Грамотно поставленная кадровая работа в ОАО
"Газэнергобанк", развитая корпоративная культура и система мотивации
сотрудников могут существенно повлиять на производительность труда сотрудников. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение
и увольнение работников является одним из основных способов поддержания
культуры в организации. При принятии на работу идет тщательный отбор
потенциальных сотрудников. Кандидатом на должность заполняется подробная
анкета, которая проверяется службой безопасности, если они дают положительный
результат, то далее проводится собеседование с Предстедателем Правления, после
которого и принимается окончательное решение о принятии или отказе на данную
должность.
Культура организации оказывается приемлемой для определенного
периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции,
государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые
технологии требуют изменения культуры организации, не отвечающей новым
условиям. Для создания новой культуры организации требуется много времени,
поскольку старая корпоративная культура укореняется в сознании людей,
сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает формирование новой миссии,
целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства,
использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур,
оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектирование
помещений и зданий и т.д. На возможность изменения культуры влияют следующие факторы:
организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации,
ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур . Организационный
кризис подвергает сомнению сложившуюся практику работы и открывает возможности
для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения
организации, ее финансовое поглощение другой организацией, потеря главных
клиентов, прорыв конкурентов на рынок организации, смена руководства
способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не
является гарантом того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры
должны иметь четкое представление о том, какой может быть организация, и
обладать авторитетом. Возможность изменения культуры организации во многом зависит
от стадии ее жизненного цикла. Изменить культуру организации легче в переходные
периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация
вступает в стадию роста, основные изменения будут необходимы. Культура
организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если: ) Предыдущий успех организации не отвечает современным
условиям; 2) Работники не удовлетворены общим состоянием дел в
организации; ) Образ основателя (учредителя) организации и его
репутация ставятся под сомнение. Другая возможность изменения культуры появляется, когда
организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы
сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые
драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация
переживает кризис.
Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше
ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более
вероятно в молодой организации. Изменить культуру легче в малой организации,
так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает
возможности распространения новых ценностей. Чем шире распространена культура в
организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем
сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем
сильная. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению
доминирующей культуры. Для изменения культуры необходима особая стратегия управления
культурой организации. Она предполагает: а) анализ культуры, который включает
аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой
(желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в
изменении; б) разработку специальных предложений и мер. Даже там, где условия
для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации
в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в
организации может занять длительное время.
По итогам выполненной курсовой работы можно сделать следующие
выводы: Выделяют две базовые задачи в решении которых проявляется
основное предназначений корпоративной культуры: обеспечение внутреннего единства и интеграции сотрудников; приспособление организации к условиям внешней
социально-экономической среды. Задача обеспечения внутреннего единства и интеграции сотрудников
регулирует внутриорганизационные процессы и отношения между членами и
подразделениями организации, отвечающие за эффективность ее деятельности.
Решение этой задачи осуществляется в процессе: установления коммуникативной системы обмена информацией и профессионального
взаимодействия; формирование норм межличностного общения и взаимодействия,
определения допустимого уровня открытости на работе; формирование формальных и неформальных групп, определение их
групп, определение их границ, установления критериев вхождения и членства; установление образцов желательного и нежелательного
поведения; распределение статусов в организации, установление правил по
приобретению, поддержанию и утрате власти. Задача приспособления организации к условиям внешней
социально-экономической среды регулирует функционирование организации в
условиях внешней конкуренции, имеющихся социально-экономических и политических
обстоятельств. Процесс внешней адаптации связан с нахождением организацией
"своей ниши" на рынке, достижение организационных целей в постоянно
меняющихся внешних условиях взаимодействия с государством, партнерами,
конкурентами и потребителями. Классический алгоритм решения этой задачи следующий: определение миссии организации, выбор стратегии исполнения
этой миссии; установление специфических целей и задач организации,
достижение их, принятие работниками; определение и формирование средств и ресурсов, используемых
для достижения поставленных целей, разработка адекватной корпоративной
структуры функционирования и управления, оптимизация системы стимулирования; разработка критериев оценки эффективности деятельности,
индивидуальных и групповых результатов, создание информационной инфраструктуры; коррекция деятельности с использованием системы поощрения и
наказания в соответствии с эффективностью выполнения поставленных задач. Мы можем сделать также вывод, что в основе корпоративной
культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценнсти, которые разделяются
членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе ив
зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или
интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. . К элементам составляющих корпоративной культуры относятся
следующие качества личности: позитивная реакция на людей, имеющих власть,
желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального
лидера, терпимость к рутинной административной работе. Корпоративная культура в
организации может формироваться четырьмя путями: долговременной практической деятельностью. деятельностью руководителя или собственника. искусственным формированием корпоративной культуры
специалистами консультационных фирм, естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов,
привнесенных руководителем и коллективом. Итак, корпоративная культура представляет собой большую
область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем
моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы,
традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются
большинством ее сотрудников. Эффективная корпоративная культура - самый
действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива,
задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные
стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой
цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации.
1. Алиев,
В.Г. Организационное поведение / В.Г. Алиев, С.В. Дохолян. - М.: ЗАО
"Издательство "Экономика", 2004. 2. Баландина,
Т. Совершенствование корпоративной культуры на российских предприятиях / Т.
Баландина, Ю. Быченко // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 10.
- С.79 - 86. ГорфинкельВ.Я.
проф. Швандара В.А. Экономика предприятия: учебник /, 3-е изд., перераб. и доп.
- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 718 с. Демин,
Д. Корпоративная культура - средство промывки мозгов? / Д. Демин // Управление
персоналом. - 2008. - №6. - С.79 - 82. Добролюбова
В. Действенное изменение корпоративной культуры // Банковские технологии №1,
2002 3анковский
А.Н. Организационная психология/ Учеб. пособие для вузов. - М.: Флинта: МПСИ,
2000 Захарова
Т.И. Организациолнное поведение. Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. цетр
ЕАОИ, 2008. - 330 с. Зельдович.
Б.З. Основы организационного поведения / Б.З. Зельдович. - М.: Издательство
"Экзамен", 2006. Иванов,
М.А. Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и
практика бизнеса. / М.А. Иванов, Д.М. Шустерман. - М.: Альпина Паблишер, 2003. Иванов
Г.В., Технология применения метода интервью при отборе персонала. - Справочник
по управлению персоналом, 2002, №6, с.100 - 109. Кузнецова
Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. - Справочник по
управлению персоналом, 2002, №2, с.12 - 24. Магура,
М.И. Корпоративная культура как средство успешной реализации организационных
изменений / М.И. Магура // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С.24 - 29. Мильнер,
Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009 - 864 с. Мясоедова,
Т.Г. Корпоративная культура российских корпораций / Т.Г. Мясоедова, Н.И.
Малышева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - Май-июнь (№ 3). - С.139
- 144. Резник,
С.Д. Организационное поведение / С.Д. Резник. - М.: ИНФРА-М, 2006. Родин,
О. Концепция происхождения и сущности корпоративной культуры / О. Родин - М.:
Школа Бизнеса МГУ, 2002Сергеев А.М. Организационное поведение: учебник/. - М.:
Издательский центр "Академия", 2005. - 288 с. Смирнов
Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов. - М.:
"Аудит", ЮНИТИ, 1998. - 375 с. Тренев
В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при
реализации проектов: Методика и опыт. М.: РОЭЛ, 2002. Шейн
Э., Организационная культура и лидерство - С-Пб.: "Питер", 2002. 21. www.gebank.ru
22. www.cbr.ru
23. www.bankir.ru
2.2 Практика
управления корпоративной культурой в ОАО "Газэнергобанк"
Глава 3.
Мероприятия по усовершенствованию корпоративной культуры в ОАО
"Газэнергобанк"
3.1
Рекомендации по повышению роли корпоративной культуры ОАО
"Газэнергобанк"
3.2 Изменение
культуры организации
Заключение
Список
используемой литературы
На этапе разработки мероприятий повышения эффективности управления корпоративной культурой ООО «Оптима Плюс» предлагается разработать и внедрить корпоративный кодекс, регламентирующий внутренний имидж компании.
1) использовать современные ритуалы приема персонала
Прием на работу - это не просто процедура собеседования и оформления трудового договора, а действие, символизирующее отношение предприятия к своим будущим работникам, общий стиль отношений в организации, демонстрация новичку, что в действительности ценится в компании. Эти ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций компании. В качестве таких ритуалов для ООО «Оптима Плюс» можно порекомендовать:
- - торжественное посвящение в сотрудники,
- - встреча с первым лицом компании,
- - представление всем работникам,
- - торжественное поздравление с окончанием испытательного срока и пр.
Внедрение в новую культуру - процесс сложный и зачастую болезненный. Адаптация - одна из самых нелегких задач после прихода на новое место.
Для ООО «Оптима Плюс» предлагается разработать ритуал вхождения в коллектив нового сотрудника. Необходимо создать специальную адаптивную службу, включая обязательное наставничество. Через нее будет происходить не только адаптация к коллективу, но и вхождение в корпоративную культуру, ее нормы, обычаи, традиции и, в конечном счете, подготовка личности к требованиям имеющейся социальной структуры.
Можно проводить специальные адаптационные тренинги, семинары об истории предприятия, экскурсии по предприятию, знакомство с ведущими менеджерами и прочие мероприятия аналогичного назначения.
Важным является издание брошюр, руководств для сотрудников, учебных и идеологических материалов, видеофильмов и других артефактов, призванных донести до новичка некоторые ключевые элементы корпоративной культуры. Подобные материалы будут особенно полезны для ООО «Оптима Плюс» т.к. компания уже прошла пору юности и сформировала собственную систему ценностей.
- 2) развивать методы управления персоналом предприятия с целью улучшения социально-психологического климата, объединения сотрудников в сплоченный коллектив:
- - организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения;
- - расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, транспортной и др.) своим сотрудникам.
Например, выделение в режиме работы юридического отдела часов бесплатного юридического консультирования работников предприятия по предварительной записи.
Можно организовать предоставление в информационном отделе услуг по бесплатному пользованию базами открытых справочно-правовых систем, в том числе Консультант-плюс.
Предлагается внедрить услуги аренды транспортных средств предприятия в выходные дни, при этом сотрудник оплачивает работу водителя и расходы на ГСМ.
- - расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (галстуки, ручки, записные книжки, кружки и пр.);
- - создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
- 3) Общий стиль лидерства в организации должен стать примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты.
Одним из направлений в совершенствовании корпоративной культуры ООО «Оптима Плюс» является совершенствование личного поведения менеджмента, для этого руководству предприятия необходимо:
- - ввести систему стимулирования, в том числе регулярное присвоение наград за особые заслуги на предприятии (лучший работник года в целом по предприятию и по подразделению, лучший работник по профессии, за вклад в инновационное развитие производственного процесса и т.д.),
- - организовать внутренние соревнования по отдельным производственным показателям и поощрять лучших сотрудников,
- - постоянно и беспристрастно проводить в жизнь дисциплинарные административные меры, но всегда использовать их как инструмент обучения и обретения опыта. Вывешивать соответствующие распоряжения о принятых административных мерах на информационных досках в подразделениях предприятия,
- - культивировать появление в организации наставников, которые способны помогать новым работникам в концентрации усилия и повышении показателей их деятельности. Наставники постоянно должны подталкивать сотрудников к улучшению показателей деятельности. Ввести обязательную систему наставничества для новых сотрудников предприятия.
- - разработать книгу отзывов и предложений по работе предприятия в каждом подразделении ООО «Оптима Плюс» и вести регулярный учет представленной в ней информации и обязательное своевременное принятие мер по устранению недостатков в работе предприятия и поощрении достоинств. В книге следует разместить такие вопросы, как: «Как идет ваша работа?», «Что вас радует больше всего и что больше всего огорчает?», «Как руководство может помочь вашему успеху?», «Что в нашей организации можно было бы улучшить?». При этом в книге не является обязательным указывать данные о сотруднике оставившем сообщение.
- 4) ООО «Оптима Плюс» должны связывать воедино приверженность новаторству и совершенствованию, необходимость быть на передовых рубежах.
Для реализации данного мероприятия предлагается создать на предприятии активные инновационные группы внутри основных подразделений.
В связи с недостаточным развитием инновационной деятельности предприятия, данная группа будет занимать решением задач, связанных с организацией, инициацией, поддержкой и управлением инновационной деятельностью. Целью деятельности данной группы также является сбор материалов и предложений по усовершенствованию деятельности предприятия, а также анализ и планирование инноваций. Производственный процесс также подвергается дополнительному анализу со стороны инновационной группы с целью выявления недостатков и последующего усовершенствования.
5) В стратегических целях следует придерживаться гуманного развития.
Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие. Для реализации данного мероприятия предлагается регулярное проведение собраний в каждом подразделении предприятия и общего корпоративного собрания, на которых будут представлены результатов работы всех подразделений и объявлены направления стратегического развития компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Кроме того, обязательно необходимо выяснять мнение сотрудников различных уровней управления об уровне положительного и отрицательного влияния фактов и перспектив на работу его подразделения. Это позволит не только обеспечить участие сотрудников предприятия в планировании развития деятельности компании, но и позволит учесть мнение персонала всех категорий.
