Zamonaviy strategik tahlil. Strategik tahlil. Strategik tahlil usullari Ijtimoiy guruhlarning ta'siri
Iqtisodiy va matematik usullar va modellar
UDC 65.012.123
U. Abushova, S.B. Suloeva
ZAMONAVIY STRATEGIK TAHLIL USULLARI VA MODELLARI
E.E. Abushova, S.B. Suloeva ZAMONAVIY STRATEGIK TAHLIL USULLARI VA MODELLARI
Asosiy ta'riflar ko'rib chiqilib, zamonaviy strategik tahlil tizimida qo'llanilishi mumkin bo'lgan usullar va modellar taklif etiladi.
Atrof-muhitni tahlil qilish; MAKRO MUHIT; MIKROMUHIT; ICHKI MUHIT; STRATEGIK QARORLAR; PORTER MODELI.
Ushbu maqolada asosiy ta'riflar ko'rib chiqiladi va zamonaviy strategik tahlil tizimida qo'llanilishi mumkin bo'lgan usullar va modellar taklif etiladi.
Atrof-muhitni tahlil qilish; MAKRO MUHIT; MIKRO MUHIT; ICHKI MUHIT; STRATEGIK QAROR; PORTER MODELI.
Zamonaviyda bozor sharoitlari dinamik ravishda o'zgaruvchan muhit, shiddatli raqobat va bozor munosabatlari sub'ektlarining iqtisodiy harakatlarining oldindan aytib bo'lmaydiganligi, faqat dolzarb muammolarni hal qilish korxona uchun samarasiz bo'lib qoladi. bilan bog'liq masalalar strategik rivojlanish korxonalar va strategik boshqaruv qarorlarini qabul qilish. To'g'ri tanlash va strategik boshqaruv qarorlarini qabul qilish, samarali korxona strategiyasini ishlab chiqish va atrof-muhit omillarining salbiy ta'sirini bartaraf etish uchun etarli "zarur ma'lumotlarga" ega bo'lish kerak. to'g'ri vaqt" Shu munosabat bilan, strategik tahlilni o'tkazish endi shunchaki zarur bo'lib qoldi.
Tashqi va tashqi omillarni har tomonlama baholash uchun qanday usullar va modellardan foydalangan holda strategik tahlilni o'tkazish afzalroqdir. ichki muhit korxona faoliyatiga ta'sir ko'rsatish, asosiy muvaffaqiyat omillarini aniqlash va samarali qabul qilish
boshqaruv qarorlari strategiyani tanlash bo'yicha - bu savollarning echimi ushbu maqolada so'raladi.
Ko‘rib chiqish zamonaviy usullar. Atrof-muhitni strategik tahlil qilish - bu kompaniyaning missiyasi, maqsadlari va strategiyasini ishlab chiqish uchun asos bo'lgan strategik boshqaruvning dastlabki jarayoni. Atrof-muhitni tahlil qilish uning uchta komponentini o'rganishni o'z ichiga oladi: makro muhit, mikro muhit va tashkilotning ichki muhiti. Makro va mikro muhitni tahlil qilish imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlashga qaratilgan tashqi muhit. Tahlil natijasi aniqlikdir asosiy omillar muvaffaqiyat.
Muvaffaqiyatning asosiy omillari (KSF) sanoatning barcha korxonalari uchun umumiy bo'lgan boshqariladigan o'zgaruvchilar bo'lib, ularning amalga oshirilishi korxonaning sanoatdagi raqobatdosh mavqeini yaxshilashga imkon beradi. Muvaffaqiyatning asosiy omillari mahsulotning iste'mol xususiyatlari, tajriba va bilim, raqobatbardosh imkoniyatlar, bozordagi muvaffaqiyat, shuningdek, korxona faoliyatining unga imkon beradigan muayyan sohalarini o'z ichiga olishi mumkin.
raqobatchilarga qarshi muvaffaqiyatli kurashish va muvaffaqiyatga erishish. Strategik tahlil jarayonida birinchi navbatda ma'lum bir tarmoqning KFUlari aniqlanadi, shundan so'ng ushbu faoliyat sohasida muvaffaqiyatga erishish uchun ularning eng muhimlarini o'zlashtirish choralari ishlab chiqiladi.
Ichki muhitni tahlil qilish kompaniya o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobatda tayanishi mumkin bo'lgan imkoniyatlarni, potentsialni, shuningdek, tashkilotning zaif tomonlarini ochib beradi. Natijada, kompaniyaning asosiy biznes imkoniyatlari yoki asosiy vakolatlari aniqlanishi kerak.
Vakolatlar - bu sanoatdagi barcha yoki aksariyat korxonalar ega bo'lgan, unda ishtirok etish yoki omon qolish uchun zarur bo'lgan xususiyatlar. Kompetentsiyalarga malakalar, texnologiya, nou-xau va boshqalar kiradi.
Asosiy kompetentsiya - o'ziga xos asosiy xususiyatlar maxsus korxona, noyob yoki hech bo'lmaganda kamdan-kam uchraydigan, nusxalash qiyin, bu raqobatdosh ustunliklarning asosiy sababidir. Jismoniy aktivlardan farqli o'laroq, asosiy vakolatlar qo'llanilganda yoki bo'linganda yo'q qilinmaydi, aksincha rivojlanadi.
O'zining asosiy vakolatlari tufayli kompaniya raqobatchilarning mahsulotlaridan ko'ra xaridorlar tomonidan yuqori baholanadigan mahsulotlarni ishlab chiqarishga qodir. Bunga yaxshiroq bilim, ma'lumotga ega bo'lish, raqobatchilarnikidan ustun bo'lgan ko'nikmalarning mavjudligi, foydalanish orqali erishiladi. eng yangi texnologiyalar, o'rtasida tegishli munosabatlar mavjudligi tarkibiy bo'linmalar kompaniya yaratgan tarmoqlar va erishgan obro'si.
Strategik tahlil strategik muqobillarni izlash va tanlash tartibida ifodalanadi. Hukmron bo'lgan g'oyalarga ko'ra, strategik tahlil har bir jarayonda kelajakda rol o'ynashi mumkin bo'lgan eng barqaror qonuniyat va tendentsiyalarni topishga va ular asosida ishlab chiqarish va iqtisodiy faoliyat ko'rsatkichlarini bashorat qilishga qaratilgan. Strategik tahlilning eng muhim vazifalari strategiyani asoslashdir
strategik rejalar, ularning kutilayotgan bajarilishini baholash, shuningdek, strategik boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun ma'lumotlarni taqdim etish.
Korxona faoliyatini tahlil qilish natijasida uning qanday mavqega ega ekanligini, shuningdek, strategik maqsadlarga qanchalik erishish mumkinligini aniqlash kerak. Biz gaplashayotganimizdan beri strategik maqsadlar, keyin asosiy e'tibor faoliyatning tashqi sharoitlariga qaratiladi, birinchi navbatda, tashqi muhitning jozibadorligi, raqobatchilar va iste'molchilarning xatti-harakatlari tahlili o'tkaziladi.
Tashqi tahlil butun tashkilot darajasida amalga oshirilishi kerak. Bunday diagnostikaning eng yuqori korporativ darajada o'tkazilishi nafaqat ishlarning takrorlanishining oldini oladi, balki tashkilotning barcha darajalarida strategik qarorlar tashqi dunyoga nisbatan bir xil qarashlar asosida qabul qilinishini ta'minlaydi.
Ichki strategik tahlil kompaniya resurslari ustidan nazorat amalga oshiriladigan va ulardan samarali foydalanish bo'yicha qarorlar qabul qilinadigan darajada amalga oshirilishi kerak.
Mavjud vaziyatni diagnostika qilishning asosiy maqsadi kelajakni rejalashtirishda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan cheklovlar va imkoniyatlarni aniqlashdir. Shu maqsadda o'tgan vaziyatni tahlil qilish unchalik ahamiyatga ega emas. haqida ma'lumot kerak hozirgi moment va rejalashtirish gorizontida ko'rsatilgan davrda mumkin bo'lgan o'zgarishlar haqida. Vaziyatni baholash raqobat munosabatlari sharoitida amalga oshirilishi ham muhimdir.
Tashqi muhit - bu tashkilotning pozitsiyasi, istiqbollari va samaradorligiga faol ta'sir ko'rsatadigan tashqi ob'ektlar va omillar to'plami. Korxonaning tashqi muhiti odatda makro va mikro muhitga bo'linadi.
Makro muhit ijtimoiy-demografik, texnologik, iqtisodiy va siyosiy omillarni o'z ichiga oladi. Ushbu omillarning tabiati shundaki, kompaniyalar ularga ta'sir o'tkaza olmaydi. Shu bilan birga, makro muhitning har bir jihatini tahlil qilishning hojati yo'q.
Bundan tashqari, buni to'liq bajarish mumkin emas. Shuning uchun ichida haqiqiy hayot Tashkilotlar uchun qiziqish doirasi "muhim tashqi makro muhit" ga toraydi. Muhim makro muhit tahliliy maqsadlar uchun umumiy muhit chegaralarini belgilaydi. Ular ma'lum bir tashkilotga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan asosiy jihatlarga asoslanadi. Shunday qilib, makro muhit deganda biz uning muhim qismini aniq tushunamiz.
Mikro muhit - bu kompaniyani to'g'ridan-to'g'ri o'rab turgan muhit, ya'ni tashkilot o'zaro ta'sir qiladigan yoki uning o'zi ta'sir qiladigan sohalar. Mikro muhit kompaniyaning raqobatchilari, etkazib beruvchilari, iste'molchilari, shuningdek, ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan resurslarni o'z ichiga oladi. muvaffaqiyatli faoliyat tashkilotlar.
Korxonaning ichki muhiti - bu kompaniyaning mavqei va istiqboliga ta'sir qiluvchi tashkilot va ichki sub'ektlarning xususiyatlari to'plami.
Makromuhit rivojlanishini tahlil qilish va prognoz qilish uchun PEST (STEP) - tahlildan foydalanishni tavsiya etamiz, uning maqsadi to'rtta asosiy yo'nalishda makromuhitdagi o'zgarishlarni kuzatish (monitoring) bo'lib: P - Siyosiy (siyosiy va huquqiy), E - Iqtisodiy (iqtisodiy), S - ijtimoiy-madaniy (ijtimoiy-madaniy), T - texnologik kuchlar (texnologik) va tendentsiyalarni, korxona nazorati ostida bo'lmagan, ammo qabul qilingan strategik qarorlar natijalariga ta'sir qiladigan hodisalarni aniqlash.
Makromuhitni tahlil qilishda ehtiyot bo'lish kerak, chunki makro muhit o'z tabiatiga ko'ra juda murakkab hodisadir. Undagi o'zgarishlarning tezligi doimiy ravishda o'sib boradi va o'zgarishlar notinch va ko'pincha oldindan aytib bo'lmaydi. Shuning uchun, makro muhitni tahlil qilishda biz quyidagilarni tavsiya qilamiz:
Tahlilning cheklovlari va noaniqligini ko'rib chiqing;
Muntazam ravishda tahlillarni o'tkazish;
Axborot manbalarini doimiy ravishda yangilab turish va tahlil qilish texnikasini takomillashtirish;
Ma'lumotlardan boshqa ma'lumotlar bilan birgalikda foydalaning.
Mikromuhitni tahlil qilish uchun Porterning besh faktorli modeli yoki resurs modeli ko'pincha qo'llaniladi.
Shuni yodda tutish kerakki, resurs modeli Porter modeliga qaraganda ancha murakkab, ammo u tahlilning to'liq tasavvurini olish, tarmoq va bozorlar ichidagi raqobatning mohiyatini tushunish, raqobatchilar tomonidan tahdidni baholash imkonini beradi. boshqa tarmoqlar va yangi sanoat va bozorlardagi potentsial imkoniyatlaringizni baholang.
Porter modelining kamchiliklari quyidagilardan iborat:
O'zaro ta'sirda ichki va tashqi tahlil hisobga olinmaydi;
Kompaniyalar raqobatbardosh va kooperativ emas deb hisoblanadi;
Firma resurslarga ega bo'lgan bozorlarga qaraganda tovar va xizmatlar bozorlariga ko'proq e'tibor beriladi;
Kompaniyalar o'z faoliyati natijasida o'z vakolatlarini kuchaytirish va yangilarini yaratish orqali o'z vakolatlarini o'zgartirishi mumkinligi tan olinmaydi. raqobat muhiti;
Bu ko'rib chiqilayotgan tashkilotning sanoati va bozoridan tashqarida faoliyat yuritadigan firmalar, agar ular o'xshash asosiy vakolatlarga ega bo'lsa va raqobatbardosh xavf tug'dirishi mumkinligini hisobga olmaydi. o'ziga xos xususiyatlar;
Mavjud vakolatlarni mustahkamlash va yangi vakolatlarni yaratish kompaniyaga mavjud bozorlardan tashqari raqobatbardosh bo'lishga imkon berishini hisobga olmaydi;
Beshta kuch sanoatdagi barcha raqobatchilarga teng darajada ta'sir qiladi deb taxmin qilinadi. Aslida, omillarning kuchi turli firmalar uchun farq qiladi. Model, masalan, etkazib beruvchining imkoniyatlari yuqori bo'lsa, bu sanoatdagi barcha firmalar uchun to'g'ri bo'lishini nazarda tutadi. Darhaqiqat, etkazib beruvchilarning imkoniyatlari sanoatdagi kompaniyalarda farq qilishi mumkin. Yirik firmalar etkazib beruvchilardan kichik firmalarga qaraganda kamroq xavfga duchor bo'ladilar. Taniqli brendlarga ega bo'lgan firmalar kamroq taniqli brendlarga ega bo'lgan firmalarga qaraganda mijozlarning aralashuvi va o'rnini bosuvchi mahsulotlarga nisbatan kamroq sezgir bo'ladi;
Mahsulotlar va resurs bozorlari yetarlicha tavsiflanmagan. Xarid qilish qobiliyati va yetkazib beruvchi kuchi tushunchasi firmalar sotadigan bozorlarga tegishli
ularning tovarlari va resurslarini olish. Biroq, bozorlarning ikkala turi uchun shartlar Porter modeli nazarda tutganidan biroz murakkabroq.
M. Porter bo'yicha qiymat zanjiri yordamida ichki tahlilni o'tkazishni tavsiya qilamiz. Qiymat zanjiri yagona tizim tovarlarning iste'mol qiymatini oshirishga va shu bilan birga o'z xarajatlarini kamaytirishga intiladigan tashkilotning asosiy va yordamchi faoliyati. yaxshiroq tashkil etish barcha jarayonlar va ichki faoliyat korxonada. Bundan tashqari, qiymat zanjiri kompaniyadan tashqarida sodir bo'ladigan jarayonlarga ham e'tibor qaratadi, ya'ni har bir kompaniya qiymat (qiymat) yaratadigan umumiy faoliyat zanjiri kontekstida ko'rib chiqiladi.
1. Ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyatini tahlil qilish.
2. Korxonaning mulkiy majmuasini tahlil qilish
3. Moliyaviy tahlil korxona faoliyati.
Bundan tashqari, korxonaning ichki muhitini tahlil qilishda ulardan foydalanish mumkin quyidagi usullar:
Vaziyatni tahlil qilish;
Stol tadqiqotlari (buxgalteriya hujjatlari, statistik va boshqa ichki ma'lumotlar bilan ishlash);
Maxsus usullardan foydalangan holda korxona xodimlarining kuzatuvlari va so'rovlari (diagnostik suhbat);
Jamoada ishlash usullari (" aqliy hujum", konferentsiyalar va boshqalar);
Ekspert baholashlari;
Matematik usullar(trend tahlili, omil tahlili, o'rtacha ko'rsatkichlarni hisoblash, maxsus koeffitsientlarni hisoblash).
Atrof-muhitni o'rganishda qo'llaniladigan va strategik tahlil uchun tavsiya etilgan asosiy usullardan biri bu SWOT tahlilidir. SWOT tahlili natijalarining axborot qiymati, birinchi navbatda, tahlilchilarning baholanayotgan mezonlarga to'g'ri baho berish qobiliyatiga va rejalashtirish guruhining ijodkorligiga bog'liq.
Raqobatbardosh pozitsiyalarni baholash uchun strategik guruhlar xaritalarini tuzishni tavsiya etamiz. Raqobatchilarning strategik guruhi - umumiy xususiyatlarga ega bo'lgan ma'lum bir tarmoqdagi raqobatdosh firmalar yig'indisidir. Bunday xususiyatlar o'xshash raqobat strategiyalari, bir xil bozor pozitsiyalari, o'xshash mahsulotlar, tarqatish kanallari, xizmat ko'rsatish va boshqa marketing elementlari bo'lishi mumkin.
Tahlil ishining natijalarini umumlashtirish strategik omillar so'l va mikro muhitda "Tashqi strategik omillar tahlili xulosasi - EFAS" maxsus shaklidan foydalanish tavsiya etiladi. Ushbu shakl tahdid va imkoniyatlarni oshkor qilish bilan emas, balki ularni tashkilot uchun o'z xatti-harakatlari strategiyasida aniqlangan tahdid va imkoniyatlarning har birini hisobga olish muhimligi nuqtai nazaridan baholashga imkon beradi.
Shunday qilib, muammoni hal qilish natijasida tashkilotning maqsad va vazifalariga erishish uchun juda muhim bo'lgan biznes sohalari va uning tashqi muhiti aniqlanadi. Keyinchalik, olingan ma'lumotlarga asoslanib, korxona muvaffaqiyatining asosiy omillari va asosiy vakolatlari aniqlanadi, chunki ularga muvofiq strategiya keyinchalik tanlanadi.
Yuqorida aytilganlarning barchasi korxonaning kuchli va zaif tomonlari, tashqi muhit imkoniyatlari va tahdidlari haqida aniq tasavvurga ega bo'lishga imkon beradi. Ammo bunga qo'shimcha ravishda, korxona faoliyatini tahlil qilish to'g'risida to'liq tasavvurga ega bo'lish, shuningdek, strategiyani yanada rivojlantirish uchun nafaqat aniqlangan "alomatlar" ni, balki ularning manbalari va o'ziga xos xususiyatlarini ham aniqlash kerak. sabab bo'ladi. Buning uchun Ishikava diagrammasidan "nima uchun tahlil qilish" va "qanday tahlil qilish" bilan birgalikda foydalanishni tavsiya qilamiz.
uchun samarali foydalanish ushbu asbobdan Biz aqliy hujum paytida o'zaro ma'lumot almashish uchun strategiyani ishlab chiqish bilan shug'ullanadigan menejerlar va strategik boshqaruv hisobi bo'yicha mutaxassislarni o'z ichiga olgan ishchi guruhni yaratishni taklif qilamiz. Baliq skeletiga o'xshash diagramma bilan ishlash quyidagilarga to'g'ri keladi: hal qilinishi kerak bo'lgan masala o'ng tomonda, shoxlarning uchida esa -
tashkilot duch keladigan o'ziga xos oqibatlar. Chap tomonda sabablarning asosiy guruhlari va undan keyin ham - o'rganilayotgan muammolarni keltirib chiqaradigan sabablarning o'zlari (1-rasm). Effektning paydo bo'lishiga olib keladigan sabablarni aniqlash uchun biz "nima uchun tahlil qilish" usulidan foydalanamiz. Uning mohiyati shundaki, har bir bosqichda "nima uchun?" Degan savolni berish kerak. sabablar o'rtasidagi bog'liqlik aniqlanmaguncha har bir omilga. "Nima uchun tahlil qilish" ga o'xshab, rejalashtirilgan holatga erishish haqidagi savolga tegishli javob olish uchun "qanday tahlil qilish" amalga oshiriladi, bu harakat uchun aniq tavsiyaga aylanishi mumkin. Keyin, barcha muammolar orasidan asosiylari aniqlanadi, ularni hal qilish ishlab chiqilgan strategiyaning asosini tashkil qilishi mumkin.
Taklif etilayotgan vositadan foydalanganda qanday ma'lumot kerakligini shakllantirish mumkin emas, chunki har bir alohida holatda turli xil muammolar, ularni keltirib chiqargan sabablar va shunga mos ravishda turli xil tavsiyalar bo'ladi. Biroq, bizning fikrimizcha, korxonaning ish muhitini strategik tahlil qilish jarayonida olingan ma'lumotlar ushbu vositalar to'plamidan foydalanish uchun etarli bo'ladi.
Keyinchalik, klassik Porter modelini talab va taklif o'rtasidagi munosabatlarni aks ettirish uchun uzoq muddatda kompaniyaga ta'sir qiluvchi maksimal parametrlarni tavsiflash uchun o'zgartirilgan ettita raqobat kuchi modeliga o'zgartirishni taklif qilamiz (2-rasm).
Sxemaning elementlari quyidagilardan iborat:
1. To'g'ridan-to'g'ri raqobatchilarga (yoki raqobatning markaziy halqasiga) qarshi kurash, uning xarakteri raqobatning intensivligi, o'ziga xos shakllari va raqiblarning o'zaro bog'liqlik darajasi bilan belgilanadi.
2. Talab parametrlari. Talab xaridorlar tomonidan bir qator imtiyozlar va ehtiyojlar bilan tavsiflanadi. Agar firma mutlaq bozor potentsialining eng katta ulushiga xizmat qila olsa, talabda raqobatdosh ustunlikka erishadi.
3. Ishlab chiqarish omillari - mehnat resurslari(mehnatning miqdori, malakasi va narxi), jismoniy resurslar (yerlarning miqdori, sifati, mavjudligi va narxi, o'rmon resurslari va boshqalar), iqlim resurslari, geografik joylashuvi, pul resurslari, bilim resursi (ilmiy, texnik va bozor ma'lumotlari yig'indisi). ), infratuzilma (mavjud infratuzilmaning turi, sifati va undan foydalanish uchun to'lovlar).
4. Ishlab chiqarish texnologiyalari va vositalari. Texnologik o'zgarish raqobatning etti kuchining eng dinamikidir, chunki vaqt o'tishi bilan ilg'or texnologiya hozirgi hukmron texnologiya o'rnini egallaydi va bu mahsulotning hayot aylanishi va paydo bo'lishi, o'sishi, bosqichma-bosqich rivojlanishi tufayli raqobatdosh ustunlik mavjudligini tasdiqlash uchun asosdir. olingan ehtiyojlarning to'yinganligi va texnologiyaning o'zgarishi tufayli uning pasayishi.
Natija Oqibat
Guruch. 1. Ishikava diagrammasi
Iste'molchilarning etishmasligi tahdidi
Salbiy ta'sir qilish tahdidi
Ta'sir guruhlari
Texnologiya va ishlab chiqarish vositalari
Yangi texnologiyalar tahdidi
Boshqaruv sohasidagi raqobatchilar
To'g'ridan-to'g'ri raqobatchilar o'rtasidagi raqobat
O'rnini bosuvchi mahsulotlarning paydo bo'lish xavfi;
qo'shimcha tovarlarning etishmasligi tahdidi
Tegishli va qo'llab-quvvatlovchi ZH
Guruch. 2. Raqobatning yetti kuchi modeli
5. Potentsial raqobatchilar va ularning strategiyalari. Bu firma kamaytirishga intilishi kerak bo'lgan tahdid va undan kirish uchun to'siqlar yaratish orqali o'zini himoya qilishi kerak.
6. Ta'sir guruhlari (IG) - faoliyatni kengaytirish va ularni o'zgartirish yo'nalishida tashkilotga bosim o'tkazishi va hatto ularni tark etishga majburlashi mumkin bo'lgan auditoriya bilan bog'lanish.
7. Aloqador va yordamchi biznes zonalari (ZH) - qo'shimcha qiymat zanjirini shakllantirish jarayonida firmalar bir-biri bilan o'zaro aloqada bo'lishi mumkin bo'lgan zonalar, shuningdek, qo'shimcha mahsulotlar bilan shug'ullanadigan zonalar.
8. Tasodifiy hodisalar - bu kompaniya rahbariyati bashorat qila olmaydigan va boshqara olmaydigan jarayonlar. Bular tabiiy o'zgarishlar, "fors-major" holatlari,
inson omilining roli, talab va taklifning oldindan aytib bo'lmaydigan o'zgarishlari va boshqalar.
Bunday sxema, bizning fikrimizcha, eng maqbuldir, chunki u qisqa va uzoq muddatda ishlaydigan barcha omillarni hisobga oladi va raqobat to'g'risidagi umumiy qabul qilingan qoidalarga zid kelmaydi. Qisqa muddatda bu to'g'ridan-to'g'ri raqobatchilar o'rtasidagi ta'minot sohasidagi raqobatga to'g'ri keladi, chunki qo'llab-quvvatlovchi va turdosh tarmoqlarning roli o'rnini bosuvchi mahsulotlar va brendlarning ta'sir qilish xavfiga kamayadi; ishlab chiqarish omillarining roli etkazib beruvchilarni yo'qotish yoki etkazib beriladigan resurslarga narxlarni oshirish tahdidiga kamayadi; tashkilotning talabga ta'siri faqat narx siyosati, texnologiya va ishlab chiqarish vositalariga kamayadi, hukumat va fuqarolik jamiyatining roli doimiy bo'lib qoladi; potentsial raqobatchilarga qarshi kurash
tami faqat qishloq xo'jaligi sohasiga kirish uchun to'siqlarni o'rnatishga tushadi. Shunday qilib, raqobat modeli Porterning sanoat raqobatining oddiy diagrammasiga qisqartiriladi. Agar mamlakatlar o'rtasidagi raqobatni hisobga oladigan bo'lsak, biz makroiqtisodiy darajaga erishamiz, bunda hukumatning roli faqat ta'sirchan va hal qiluvchi emas, chunki mamlakatlar o'rtasidagi raqobat, birinchi navbatda, ularning iqtisodiy rivojlanishiga bog'liq. Texnologiya va ishlab chiqarish vositalarining rolini tasodifiy omillar deb tasniflash mumkin, chunki ular mamlakat tomonidan emas, balki uning ichida faoliyat yurituvchi sub'ektlar tomonidan yaratilgan. Yig'ilgan makroiqtisodiy o'zgaruvchilar qolgan determinantlarning (talab, ishlab chiqarish omillari, tegishli va qo'llab-quvvatlovchi tarmoqlar, raqobatchilar va ularning strategiyalari) xususiyatlari sifatida ko'rib chiqiladi. Korxona uchun raqobatning ettita kuchi diagrammasini ko'rib chiqsak, tadqiqotchi raqobat nazariyalarini qurishdagi asosiy qiyinchilikni, ayniqsa uzoq muddatli istiqbolda - barcha tarkibiy qismlarning yaqin aloqasi va o'zaro bog'liqligini tushunadi. Etti kuch diagrammasi - bu tarkibiy qismlar qisman deterministik va qisman stokastik bo'lgan ko'plab munosabatlarda bo'lgan tizim.
Strategiyani tanlash juda murakkab qaror bo'lib, butun korxonaning keyingi ishi ko'p jihatdan unga bog'liq. Shuning uchun strategik tahlil natijasida biz aniq, ob'ektiv, o'z vaqtida va nafaqat strategik alternativani tanlash, balki kelajakda uni to'g'rilash imkoniyatini beradigan ma'lumotlarni olishimiz kerak. Biz nafaqat alohida mavjud vositalar, modellar va usullardan, balki ularning kombinatsiyalaridan ham foydalanishni taklif qilamiz. Shunday qilib, biz "matritsa to'plami" deb nomlanadigan asboblar to'plamidan foydalanishni tavsiya qilamiz.
"Matritsalar to'plami" dan foydalanish algoritmi rasmda keltirilgan. 3.
Korxona faoliyatini strategik tahlil qilish jarayonida olingan ma'lumotlarga asoslanib, biz an'anaviy BCG matritsasini tuzamiz. Buning uchun bozor o'sish sur'atlari (GRTav), shuningdek, har bir strategik iqtisodiy zonaning nisbiy bozor ulushi (RMS) to'g'risidagi ma'lumotlar talab qilinadi.
vovaniya (SZH). Qulaylik uchun biz har bir SZHni doira sifatida tasvirlaymiz, uning diametri, masalan, daromadga mutanosib bo'ladi. Natijada kompaniyaning mavqei to'g'risida to'liq tasavvurni taqdim etadigan tarqalish diagrammasi.
Ikkinchi bosqichda biz o'zgartirilgan BCG matritsasini quramiz, bu bir tomondan an'anaviy modelning asosiy afzalliklarini, shu jumladan vizual idrok etish qulayligi va tanish terminologiyani saqlab qolishga, boshqa tomondan esa miqdoriy ma'lumotlardan foydalanishga imkon beradi. uning qurilishi, bu mutlaqo har doim mavjud, aniq, ishonchli va minimal xarajatlar, ya'ni korxonaning ichki ma'lumotlari.
Har bir mahsulot guruhining xarakteristikasi sifatida (o'zgartirilgan matritsaning gorizontal o'qi) K parametri taklif etiladi - "SZH ning ulushi umumiy hajmi korxonaning sotuvi» bazaviy davrda (eng odatiy davr 1 yil).
Mahsulot guruhining ikkinchi xarakteristikasi sifatida (matritsaning vertikal o'qi) T parametri taklif etiladi - chiziqli yoki har qanday ko'rsatkich bo'yicha bazaviy davrda "korxonaning sotish hajmining o'zgarish tezligida qishloq xo'jaligi mahsulotlarining ulushi". boshqa tendentsiya.
Keyingi qadam nisbiy o'zgarish tendentsiyasini aniqlashga bag'ishlangan bozor ulushlari. Bu ko'rib chiqilayotgan SBAlar uchun strategiyani aniqroq tanlash uchun BCG matritsasi bo'ylab qaysi yo'nalishda "harakatlanayotganini" baholash uchun zarur. Biz ushbu bosqichni ikki qismga bo'lishni va turli omillarga qaratilgan ikkita matritsa qurishni taklif qilamiz. Shunday qilib, "O'sish / O'sish" matritsasi bozor va talabga qaratilgan va qiymat xaritasi mijozlar va raqobatchilarni tahlil qilishga ko'proq e'tibor beradi. Bundan tashqari, "O'sish / O'sish" matritsasi bizga hozirgi vaqtda ODRdagi o'zgarishlar tendentsiyasini va kelajakda qiymat xaritasini aniqlashga imkon beradi.
"O'sish/o'sish" matritsasi butun bozorda kuzatilgan o'sish tendentsiyalarini kompaniyaning o'sish dinamikasi, kompaniyaning ma'lum bir mahsuloti yoki ma'lum bir qishloq xo'jaligi sektori ishlab chiqarishining o'sishi bilan taqqoslaydi.
STRATEGIK TAHLIL UCHUN AXBOROT BAZASI
I. An'anaviy matriya VSO
II. O'zgartirilgan matriya VSO
SNF, - >7)
[k,™) (kG]
III.I. Matria "O'sish/o'sish -
1 dr - DRsch / No.) agar
III, II. Qiymat kartasi
VI VSV murakkab matriya
Maqsadlar, vazifalar
Strategik alternativani tanlash
SZH u*3* qazilgan ODR
V. Cesi, vazifalarini aks ettirish
TechEnini prognozi
SZH SNF ODR
IV. Prognoz ......
Guruch. 3. Matritsalar to‘plamidan foydalanish algoritmi
Matritsani qurish uchun bozorning o'sish sur'ati, daromadning o'sish sur'ati (K parametri o'zgartirilgan BCG matritsasini qurishda bo'lgani kabi hisoblanadi) va SZH maydonining o'lchami (bu BCGni qurishda ham hisoblab chiqilgan) haqida ma'lumot kerak. matritsalar). Natijada rasm bo'lib, uni tahlil qilib, quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:
Agar biznes ko'proq o'sgan bo'lsa yuqori tezlik bozorga qaraganda, o'tgan yillar davomida u diagonal chiziqning pastki o'ng tomonida joylashgan doira bo'ladi;
Agar biznes bozor bilan bir xil tezlikda o'sgan bo'lsa, u holda aylananing markazi diagonalda joylashgan bo'ladi;
Agar biznes umuman bozorga qaraganda sekinroq o'sgan bo'lsa, u holda doiralar diagonalning chap tomonida joylashgan bo'ladi.
bu erda 1dr g - bozor ulushidagi o'zgarishlar indeksi,
bozor ta'sirini hisobga olgan holda; GRTg - z-chi qishloq xo'jaligi sektoridagi bozor o'sish sur'ati.
Agar indeks qiymati 1 dan katta bo'lsa, SZH bozor ulushini oshiradi, agar ko'rsatkich 1 dan kam bo'lsa, SZH bozor ulushini yo'qotadi;
Yuqorida aytib o'tilganidek, kelajakda ODR o'zgarishlar tendentsiyasini bashorat qilish uchun biz agressiv strategiya yordamida bozor ulushini oshirishga arziydimi yoki erishilgan bozor ulushida to'xtashga arziydimi yoki yo'qligini aniqlashga yordam beradigan usulni ishlab chiqdik. ma'lum bir mahsulot va faqat modifikatsiyalangan mahsulotlarni ishlab chiqarish orqali kengayish. Boshqacha qilib aytganda, bizning bozordagi ulushimiz "loyiq"mi yoki bizning ulushimiz kamroqmi?
Birinchidan, bozorning “adolatli” ulushini aniqlash uchun qiymat xaritasi har bir z-chi qishloq xo‘jaligi sektorining narx (^CP) bo‘yicha raqobatbardosh ustunligi to‘g‘risidagi ma’lumotlar, har bir z-chi qishloq xo‘jaligi sektorining raqobatdosh ustunligi haqidagi ma’lumotlar asosida tuziladi.
sifati bo'yicha). Ikkinchisi bo'lishi mumkin
mijozlar ehtiyojini qondirish indeksi (1uk) qiymatlari asosida topilgan. Biroq, strategik tahlil bosqichida qo'llaniladigan shunga o'xshash ko'rsatkichdan farqli o'laroq, indeks, birinchidan, butun korxona uchun emas, balki har bir z-chi qishloq xo'jaligi tarmog'i uchun talqin qilinishi kerak, ikkinchidan, baholash omillarini tanlashda e'tibor qaratilishi kerak. sifatiga qo'yilgan.
Matritsani yaratish uchun narx va sifat mezonlari tanlangan, chunki ular mahsulotni sotib olishda asosiy hisoblanadi. Shu sababli, adolatli bozor ulushini aniqlash uchun biz xaridorlarning fikriga murojaat qilishimiz kerak, shunda baholash ob'ektiv bo'lishi va ma'lum bir mahsulotni sotib olishga ta'sir qiladigan barcha narsalarni aks ettiradi.
Qishloq xo'jaligining har bir tarmog'i uchun qiymat xaritasi alohida tuziladi. Barcha asosiy raqobatchilarni hisobga olish kerak. Barcha raqobatdosh korxonalarning narx (Pc) va sifat (Q) ko'rsatkichlari o'n balli tizimda baholanadi. Keyinchalik, barcha kompaniyalarning SZH grafigining koordinatali panjarasiga chiziladi (4-rasm). Rasmdagi diagonal chiziq narx-sifat chizig'idir.
Biz tanlagan joy iste'molchining daromadini cheklaydi, bu mahsulot bahosiga to'g'ri keladi; Biz ko'rib chiqayotgan xaridor, albatta, arzon, past sifatli yoki haddan tashqari qimmat mahsulotni sotib olmaydi. Shu sababli, bozordan tashqarida bo'lgan barcha mahsulotlar raqobatchilar deb hisoblanmaydi, chunki iste'molchimiz ularni baribir sotib olmaydi. Rasmda bular B va 0 tovarlari.
Bundan tashqari, joy texnologiya liniyasi bilan cheklanishi mumkin, chunki sifat asosi ishlab chiqarish texnologiyasi bilan belgilanadi va bizning kompaniyalarimizning shunga o'xshash mahsulotlari uchun bu deyarli bir xil. Juda yuqori texnologiyalarga ega firmalar mahsulotlarni yuqori narxlarda sotadi, bu esa iste’molchilarimizning daromadiga to‘g‘ri kelmaydi.
Ammo bu modelda juda yuqori sifatli mahsulotlar arzon bo'lishi mumkin bo'lgan shart mavjud va shuning uchun sifatga hech qanday cheklovlar yo'q va barcha raqobatchilar mijozlarning maksimal qoniqishi va minimal narxlarga intiladi. Ular yuqori chap burchakdagi ideal maydonga kirishga intilishadi.
Sifat (OK)
Yainim tknmvgsh 1
7 6 5 4 da 1 2 3 4 5 6 / 10 9
Guruch. 4. Qiymat kartasi
Diagonalga parallel bo'lgan bir chiziqqa tushadigan barcha mahsulotlar teng darajada raqobatbardoshdir.
Bozorning "adolatli" ulushini aniqlash uchun x o'qini teskari tartibda 10 dan 1 gacha raqamlaymiz:
O'sh = 11 - Ots,
DRspr IK = DGg
DR£ DRReal
bu erda Ots - mahsulot narxining o'zgartirilgan bahosi
1-korxonaning SZH;
Ots; - qishloq xo'jaligi korxonasi mahsulotining narxini baholash.
Har bir nuqtaning pozitsiyasi (P,) abscissa va ordinata o'qlari bo'ylab yig'indisi sifatida aniqlanadi:
P = Ok, + ots, = Ok, + (11 - ots,), (3)
bu erda P - korxona SZH pozitsiyasi; Ok, - qishloq xo'jaligi korxonasi mahsulotining sifatini baholash.
Keling, formuladan foydalanib, har bir qishloq xo'jaligi sektorining "adolatli" bozor ulushini aniqlaylik
bu erda DR^pr qishloq xo'jaligi korxonasining "adolatli" bozor ulushi.
bu erda 1dRg - mijozlar va raqobatchilarning ta'sirini hisobga olgan holda bozor ulushidagi o'zgarishlar indeksi; DR™r - “adolatli” bozor ulushi £-th
SZH korxonalari; DRreal - haqiqiy ulush
korxonaning z-chi qishloq xo'jaligi sektori bozori.
Agar indeks qiymati 1 dan katta bo'lsa, kompaniya muvaffaqiyatli bo'ladi va bozor ulushini oshiradi. Va aksincha, agar ko'rsatkich 1 dan kam bo'lsa, maqsadli harakatlarsiz ushbu qishloq xo'jaligi sektorining bozor ulushi pasayadi.
Keyingi qadam rivojlanish tendentsiyalarini prognoz qilishdir. Boshqacha qilib aytganda, aniqlangan tendentsiyalar va vaziyatni tahlil qilish asosida qishloq xo'jaligi qishloq xo'jaligi korxonalarining mavjud ahvoli ularni bartaraf etish bo'yicha korxonaning maqsadli harakatlarisiz qanday o'zgarishini baholash kerak. Bozor o'sish sur'atlarining o'zgarishi prognozi (OKTau) strategik tahlil davomida allaqachon olingan.
Strategik tahlilning analitik modeli
Strategik tahlil bosqichi Axborotni taqdim etish shakllari Qo'llaniladigan vositalar
Makromuhit haqidagi ma'lumotlarni to'plash, qayd etish va tahlil qilish Grafiklar, jadvallar 8TER tahlili
Mikromuhit haqidagi ma'lumotlarni to'plash, qayd etish va tahlil qilish Grafiklar, jadvallar Resurs modeli, raqobatning beshta kuchi modeli, raqobatning etti kuchining takomillashtirilgan modeli, "matritsalar to'plami"
Ichki muhit haqidagi ma'lumotlarni to'plash, qayd etish va tahlil qilish Grafiklar, jadvallar Qiymat zanjiri, vaziyatni tahlil qilish, stol ustidagi tadqiqotlar va boshqalar.
Tahlil ma'lumotlarini umumlashtirish va har tomonlama taqdim etish Korxonaning ish muhiti profili, o'zgartirilgan profil, strategik guruhlar xaritasi, EBAZ shakli, imkoniyatlar va tahdidlar matritsalari SWOT tahlili, taqqoslash, strategik guruhlar xaritasi
Oldingi bosqichda aniqlangan hodisalarning sabablarini aniqlash Ishikava diagrammasi Ishikava diagrammasini tuzish
korxona faoliyati. Bugungi kunda (1DRg) va kelajakda (IKRg) qishloq xo'jaligi bozori ulushidagi o'zgarishlar tendentsiyasi ham aniqlandi. Keyinchalik prognoz asosida
Biz BSO matritsasida SZH ning "siljishi" ni grafik tarzda tasvirlaymiz.
Odatda maqsadlarni belgilash bosqichida olingan vazifalarda miqdoriy jihatdan ifodalangan maqsadlar to'g'risidagi ma'lumotlar BSO matritsasida har bir SZH uchun "biz erishmoqchi bo'lgan narsalar" ning vizual tasviri uchun aks ettiriladi.
Yuqorida aytilganlarning barchasini bitta keng qamrovli BSO matritsasida birlashtirib, biz olingan ma'lumotlarni har bir qishloq xo'jaligi sektori uchun strategik alternativalarni oldindan tanlash uchun menejerlarga taqdim etamiz.
Taklif etilayotgan strategik tahlil usullaridan foydalanish strategiyalar uchun dastlabki variantlarni tanlash imkonini beradi.
Xulosa qilib, yuqorida aytilganlarning barchasini umumlashtirib, biz jadval shaklida strategik tahlilning analitik modelini, shu jumladan to'plamni taklif qilamiz. mumkin bo'lgan shakllar ma'lumotlarning taqdimoti va strategik tahlilning qaysi bosqichlarida mavjud yoki takomillashtirilgan modellardan foydalanish tavsiya etilishini tartibga soluvchi vositalar to'plami.
Shunday qilib, biz strategik tahlil tizimida mavjud va takomillashtirilgan va ishlab chiqilgan talablarga javob beradigan turli xil usullar va modellarni ko'rib chiqdik va foydalanishni taklif qildik. zamonaviy sharoitlar korxonalarning muayyan muammolarni hal qilishga qaratilgan faoliyati strategik boshqaruv, korxonani tashqi va ichki muhit sharoitlarining o'zgarishiga moslashtirish qobiliyatini ta'minlash.
ADABIYOTLAR
1. Aaker D. Strategik bozorni boshqarish: trans. ingliz tilidan / ed. S.G. Bojuk. 7-nashr. Sankt-Peterburg: Pyotr, 2007. 496 b.
2. Bogdanova T.A. Kompaniyaning iqtisodiy strategiyasi: darslik. nafaqa. Sankt-Peterburg: SPbSPU nashriyoti, 2006. 130 b.
3. Bowman K. Strategiya amaliyotda. Sankt-Peterburg: Pyotr, 2003. 251 b.
4. Vikhanskiy O.S. Strategik menejment: darslik. 2-nashr. M.: Iqtisodchi, 2004. 296 b.
5. Strategik menejment bo'yicha MBA kursi: trans. ingliz tilidan / ed. L. Faea, R. Randella. M .: Alpina Business Books, 2004. 608 b.
6. Kempbell D., Stonexaus J., Xyuston B. Strategik menejment: darslik: trans. ingliz tilidan M.: Prospekt, 2003. 336 b.
7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategik menejment. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibir kelishuvi, 2006. 288 b.
8. Strategiya. Samarali strategiyani qanday yaratish va undan foydalanish / R. Koch. 2-nashr. Sankt-Peterburg: Pyotr, 2003. 320 b.
9. Tompson A., Striklend A. Strategik menejment: tahlil qilish uchun tushunchalar va vaziyatlar: trans. ingliz tilidan 12-nashr. M .: nashriyot uyi. Uilyams uyi, 2007. 928 a
10. Xorin A.N., Kerimov V.E. Strategik tahlil: darslik. nafaqa. M.: Eksmo, 2006. 288 b.
1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s ingliz. Pod qizil. S.G. Bojuk. 7-nashr SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)
2. Bogdanova T.A. Iqtisodiy strategiya qat'iy: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)
3. Bowmen K. Strategiya va amaliyot. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)
4. Vixanskiy O.S. Strategik menejment: uchebnik. 2-nashr M.: Iqtisodchi", 2004. 296 s. (rus)
5. MVA po strategicheskomu menedzhmentu kurslari: boshiga. s ingliz. Pod qizil. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al"pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)
6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., X"iuston B.
Strategik menejment: uchebnik: per. s ingliz. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)
7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategik boshqaruv. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (rus)
8. Strategiya. Kak sozdavat" i ispol"zovat" effektivnuiu strategiiu. R. Kox. 2-izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)
9. Tompson A., Striklend A. Strategik boshqaruv: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s ingliz. 12-nashr M.: Izd. dom "Vil"iams", 2007. 928 bet (rus)
10. Xorin A.N., Kerimov V.E. Strategik tahlil: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)
ABUSHOVA Yekaterina Evgenievna – Sankt-Peterburg davlat politexnika universiteti “Mashinasozlikda iqtisodiyot va menejment” kafedrasi dotsenti, nomzod. iqtisodiy fanlar, Dotsent.
195251, ko'ch. Politexnicheskaya, 29, Sankt-Peterburg, Rossiya. Email: [elektron pochta himoyalangan]
ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Sankt-Peterburg davlat politexnika universiteti.
195251. Politexnika ko'chasi. 29. St. Peterburg. Rossiya. Email: [elektron pochta himoyalangan]
SULOEVA Svetlana Borisovna - Sankt-Peterburg davlat politexnika universitetining mashinasozlikda iqtisodiyot va boshqaruv kafedrasi professori, iqtisod fanlari doktori, professor.
195251, ko'ch. Politexnicheskaya, 29, Sankt-Peterburg, Rossiya. Email: [elektron pochta himoyalangan]
SULOEVA Svetlana B. - St. Sankt-Peterburg davlat politexnika universiteti.
195251. Politexnika ko'chasi. 29. St. Peterburg. Rossiya. Email: [elektron pochta himoyalangan]
© Sankt-Peterburg davlat politexnika universiteti, 2014 yil
Yangi iqtisodiyot
1990-2000 yillardagi iqtisodiy va texnologik o'zgarishlar. ulkan edi. Ular ba'zi iqtisodchilarni bu o'zgarishlarni "uchinchi sanoat inqilobi" deb atashlariga sabab bo'ldi. Albatta, uchinchisi sanoat inqilobi"- bu noto'g'ri tushuncha. Inqilobni 1980-yillarga bog'lash mumkin, bundan tashqari, uni "sanoat" deb atash mumkin emas. Aksincha, bu "industriyadan keyingi" inqilob. Bu axborot iqtisodiyotiga, bilim iqtisodiyotiga o'tishni belgilab berdi yangi iqtisodiyot.
“Yangi iqtisodiyot”ning muhim harakatlantiruvchi kuchi raqamli texnologiyalar va yangi aloqa vositalari, Internet, simsiz telefoniya va nihoyat, uyali aloqa tarmoqlarini talab qilmaydigan yangi simsiz telefoniya edi. Biroq, yangi iqtisodiyotning g'alabasi bir necha bor o'z o'rnini qulashiga olib keldi. Avvalgilari kabi yangi iqtisodiyot iqtisodiy tizimlar, pessimistik kayfiyatning davriy boshlanishi va ishbilarmonlik faolligining pasayishi natijasida yuzaga kelgan inqirozlarga duchor bo'ladi.
Yangi iqtisodiyotda qiymat manbai birinchi navbatda axborotdir, masalan. dasturiy ta'minot, moddiy qadriyatlar emas. P.Romer ta'kidlaydiki, yangi qadriyatning asosiy xususiyati - kino, kitob, kompyuter dasturi yoki biznes tizimlari- uni yaratishning dastlabki narxi juda yuqori, ammo keyingi nusxalari bir necha baravar arzon.
Qayta ishlab chiqarish iqtisodlari turli xil bilim turlari o'rtasidagi bir-birini to'ldiruvchi munosabatlar bilan birgalikda hosildorlik darajasining misli ko'rilmagan o'sishiga olib keladi. Raqamli texnologiyalar qiymatni qayta ishlab chiqarish xarajatlarini deyarli nolga kamaytiradi va bir zumda global tarqatishni osonlashtiradi.
Firmalarda ma'muriy jarayonlar va qarorlar qabul qilish usullarini o'zgartirishda keskin o'zgarishlar yuz bermoqda, chunki firmalar yuqori tezlikdagi elektron aloqa jarayonlariga va real vaqt rejimida qaror qabul qilishga o'tishga duch kelishmoqda.
Raqobat va ortib borayotgan atrof-muhit o'zgaruvchanligi
Yangi axborot texnologiyalari, ko'pchilik kutgan favqulodda boylik manbai bo'lishdan ko'ra, barcha sohalarda raqobat kuchaydi va rentabellikni pasaytirdi. Elektron tijorat kirish to'siqlarini pasaytirdi va bozorlarning geografik qamrovini kengaytirdi, narxlar shaffofligini oshirdi. Raqamli texnologiyalar tarmoq effektlari bilan birgalikda narxlar raqobati kuchaygan barcha g'olib bozorlarni yaratdi.
Kuchli raqobat biznes muhitidagi o'zgaruvchanlikning yagona manbai emas. Texnologik o'zgarishlarning tezlashishi oldindan aytib bo'lmaydiganlikning asosiy sababiga aylandi. ko'tarilish Nokia va pasayish Motorola sanoatda mobil telefonlar J. Shumpeter yozgan ijodiy vayron qiluvchi kuchlarning shafqatsizligi haqida aniq dalil beradi. Iqtisodiy noaniqlik va o'zgaruvchanlik bir nechta bozorlarda narxlarning o'zgaruvchanligida namoyon bo'ladi.
Ta'sir qilish ijtimoiy guruhlar
2000-yillardagi voqealar ushbu g'oyalarning tasdiqlanishiga hissa qo'shdi va 1990-yillarda hukmronlik qilgan firmaning qiymatini maksimal darajada oshirish doktrinasiga putur etkazdi. Shunisi e'tiborga loyiqki, 1990-yillarda eng ko'p maqtovga sazovor bo'lganlar. firmalar maksimallashtirishga misoldir aktsiyadorlik qiymati yangi o'n yillikning indikativ qurbonlari bo'ldi.
Natijada, kompaniyalarning ijtimoiy mas'uliyatini oshirish talablari tobora kuchayib bormoqda. Eng qattiq tanqid odobsizlik darajasiga qadar saxiy deb hisoblana boshlagan yuqori boshqaruvga to'lov tizimiga qaratilgan edi. Firmalar o'zlarining ishchi kuchi, mahalliy hamjamiyat, tabiiy muhit va Uchinchi jahon iqtisodiy rivojlanishi manfaatlariga sodiqligini kengaytirishlari kerak degan umid ortib bormoqda. S. Xart va K. Praxaladning ta'kidlashicha, bunday tashabbuslar qo'shimcha xarajatlar manbai bo'lishdan ko'ra, innovatsiyalar, o'sish va pirovard natijada aktsiyadorlar qiymatini oshirish uchun eshiklarni ochishi mumkin.
bilan bog'liq umidlar ijtimoiy rol kompaniyalar xodimlar va ular ishlayotgan firmalar o'rtasidagi munosabatlarga ta'sir qiladi. Ilgari bandlik, birinchi navbatda, manba sifatida ko'rilgan iqtisodiy xavfsizlik va moddiy mukofot. Ammo odamlar moliyaviy daromaddan tashqari ma'no, o'zlik va sheriklikni qidirmoqdalar. Ushbu "paradigma o'zgarishi" nafaqat inson resurslarini boshqarish, balki strategiya, boshqaruv roli va korporativ identifikatsiya uchun ham muhim ahamiyatga ega.
ROSSIYA TIV DIPLOMATIK AKADEMİYASIDavlat boshqaruvi bo‘limi
va milliy xavfsizlik
Zamonaviy
strategik tahlil
Surma I.V.
dotsent, iqtisod fanlari nomzodi, ekspertlar kengashi a’zosi
Rossiya Federatsiyasi Davlat Dumasining Moliya bozori bo'yicha qo'mitasi
Moskva
2013Strategik rejalashtirish:
asosiy qadamlar va vositalar
"Ba'zilarni bilish
tamoyillari osonlik bilan qoplaydi
ba'zi faktlarni bilmaslik."
Klod Helvetiy Asosiy bosqichlar:
1. Tashkilotning global maqsadini aniqlash
(missiyalar);
2. Tashkilot maqsadlarini belgilash;
3. Tashkilotning tashqi muhitini baholash va tahlil qilish;
4. Kuchli va zaif tomonlarini aniqlash
tashkilotlar;
5. Strategik muqobil variantlarni tahlil qilish;
6. Strategiyani tanlash;
7. Strategiyani amalga oshirish;
8. Amalga oshirish natijalarini baholash
strategiyalar. Bosqich No 1. Global ta'rifi
tashkilotning maqsadlari (missiyasi)
Tashkilot (muassasa) ning vazifasi bayonotdir
falsafa, uning mavjudligining ma'nosini, ehtiyojlarini,
qanoatlantirmoqchi bo'lgan narsa, joy va bozor segmentini tanlash,
iste'molchilarni aniqlash, ularni qondirish yo'llari
ehtiyojlar, ya'ni ishlab chiqilgan global maqsad,
nima uchun va nima sababdan yaratilganligini va vazifalarini tushuntirish
ushbu tashkilot (muassasa).
To'g'ri tuzilgan missiya kerak
jamoa birligining manbai bo'lish,
boshqaruv uchun qo'llanma, uchun xizmat
benchmark maqsadlari va strategik tanlash
muqobillar, ulanish maqsadlari
yagona maqsadlar daraxtiga aylanadi.
Maqsad daraxtini parchalash usuli (variant №1)
Maqsad darajasi
Xarakterli
Maqsad darajasi "0"
Global maqsad
tashkilotlar
Maqsad darajasi "1"
Asosiy quyi tizimlarning maqsadi va
nazorat qilish tizimi
Maqsad darajasi "2"
Belgilangan maqsadlar
har birining maqsadi
quyi tizimlar
Maqsad darajasi "3"
Maqsadlar boshlandi
faoliyat sohasi
Maqsad darajasi "4"
Amalga oshirish faoliyati
maqsadlar
Misol Bosqich No 2. Tashkilotning maqsadlarini aniqlash
Maqsad daraxtini parchalash usuli (variant № 2)
Tashkilot (muassasa) missiyasi
Tashkilot (muassasa) muhiti tomonidan boshlangan maqsadlar
Makro muhit
Mikro muhit
Ichki muhit
Tashkilot (muassasa) rahbariyatining faoliyat yo'nalishlari
Eng tegishli
makroekologik omillar
Eng tegishli
mikroekologik omillar
Eng tegishli
ichki muhit omillari
Tashkilot (muassasa) rahbariyati tomonidan rejalashtirilgan tadbirlar
Yo'nalish bo'yicha
Yo'nalish bo'yicha
Yo'nalish bo'yicha
makromuhit
mikro muhitlar
ichki muhit
Tashkilot (muassasa) rahbariyati tomonidan bajariladigan vazifalar
Har bir voqea uchun
Har bir voqea uchun
Har bir voqea uchun
Makromuhitning PEST tahlili
PEST tahlili - birinchi so'z bilan Inglizcha so'zlar: Siyosiy-siyosiy va huquqiy jihati; Iqtisodiy
iqtisodiy jihat; Ijtimoiy-madaniy - ijtimoiy-madaniy; Texnologik – texnologik jihat.
Ijobiy tomonlar
Salbiy tomonlar
Siyosiy va huquqiy omillar: siyosiy barqarorlik, ta’lim qonunchiligi,
kasaba uyushmalari faoliyati va boshqalar.
Iqtisodiy omillar: soliq siyosati, inflyatsiya darajasi, darajasi ish haqi V
ta'lim, ish haqi tizimi va boshqalar.
Ijtimoiy-madaniy omillar: demografik vaziyat, aholining harakatchanligi, turmush tarzi.
Texnologik omillar: innovatsion texnologiyalar, intellektual mulkni himoya qilish. Bosqich No 3. Tashkilotning tashqi muhitini baholash va tahlil qilish
Imkoniyatlar va tahdidlar matritsasi
Ehtimollik
foydalanish
imkoniyatlar
Tashkilot (muassasa) strategiyasiga ta'siri
Kuchli
O'rtacha
Kichik
Yuqori
"VS" maydoni
"VU" maydoni
"VM" maydoni
O'rtacha
"SS" maydoni
"SU" maydoni
"SM" maydoni
Past
"NS" maydoni
"NU" maydoni
"NM" maydoni Bosqich No 4. Kuchlini aniqlash va
tashkilotning zaif tomonlari
SWOT tahlili
Ichki muhit
tashkilotlar
(muassasalar).
Potentsial baholash
Kuchli tomonlari ("S"):
1. _______________
2. _______________
Kamchiliklari ("W"):
1. _______________
2. _______________
Tashkilotning (muassasa) tashqi muhiti
Imkoniyatlar ("Haqida"):
1. ______________
2. ______________
Tahdidlar ("T"):
1. ______________
2. ______________
1. "SO" maydoni
II. "ST" maydoni
IV. "WO" maydoni
III. "WT" maydoni SWOT - strategik tahlil usuli
bo'lishdan iborat bo'lgan rejalashtirish
omillar va hodisalarni to‘rt toifaga ajratadi: Kuchli tomonlar
(Kuchli tomonlari), zaif tomonlari (zaif tomonlari),
Imkoniyatlar va tahdidlar.
SWOT birinchi marta 1963 yilda Garvardda kiritilgan
professor tomonidan biznes siyosati muammolariga bag'ishlangan konferentsiya
K.Endryus. Dastlab, SWOT tahliliga asoslandi
mavjud vaziyat haqidagi bilimlarni ifodalash va tizimlashtirish va
tendentsiyalar
IN
1965
yil
to'rtta
professorlar
Garvard
Universitet - Leraned, Kristensen, Endryu, Gut
uchun SWOT modelidan foydalanish texnologiyasini taklif qildi
kompaniyaning xulq-atvor strategiyasini ishlab chiqish. Taklif qilingan
LCAG sxemasi (mualliflar familiyasining bosh harflari asosida),
qaysi
asos solgan
yoqilgan
ketma-ketliklar
qadamlar
strategiyani tanlashga olib keladi.
SWOT tahlili umuman mavjud emasligi sababli
iqtisodiy toifalar, u har qanday uchun qo'llanilishi mumkin
tashkilotlar, shaxslar va mamlakatlar qurish uchun
faoliyatning turli sohalarida strategiyalar. SNW tahlili zaif va tahlilidir
tashkilotning kuchli tomonlari baholanadi
ichki muhit uchta ma'noda:
Kuch (kuchli tomoni),
Neytral (neytral tomon),
Zaiflik (zaiflik).
Amaliyot ko'rsatganidek, vaziyatda
ichki muhitni strategik tahlil qilish
neytral pozitsiya sifatida tashkil etish yaxshiroqdir
jami, o'rtacha bozor holatini aniqlang
bu o'ziga xos holat.
Odatda, SNW tahlili ko'proq uchun ishlatiladi
keyin kompaniyaning ichki muhitini chuqur o'rganish
SWOT tahlilini o'tkazish. SNW tahliliga misol
N
p/p
Lavozimni sifatli baholash
Strategik pozitsiya
1.
Korporativ
strategiya
2.
Biznes strategiyasi (yoki
biznes birligi strategiyalari) shu jumladan
raqam:
Biznes 1
Biznes 2
3.
Tashkiliy tuzilma
4.
General sifatida moliya
moliyaviy ahvol,
shu jumladan:
Davlat sifatida moliya
joriy balans
Moliya moliyaviy tuzilma sifatida
Investitsiyalar sifatida moliya
resurslar
S
N
V
Kuchli
Neytral
Zaif
Strategik SWOT tahlil matritsasi
QulayStrategik matritsasi
SWOT tahlili
IMKONIYATLAR - Imkoniyatlar
Muvaffaqiyatning asosiy omillari
(KFU)
Noqulay
BAJA
KUCHLAR - Kuchli tomonlar
Raqobat ustunliklari
(Asosiy vakolatlar)
Strategik
muqobillar
TAHDILAR - Tahdidlar
(Tashqi muhit tahdidlari)
ZAYIFLAR - zaif tomonlar
(Kompaniyaning kamchiliklari) KUCHLI YERLARI - raqobat afzalliklari
Kompaniyaning ishonchliligi
Xizmatlarning past narxi
Yuqori professional nazorat tizimi
Mijozlarni jalb qilish va ushlab turish tajribasi
Muayyan mahsulot va xizmatlarga e'tibor qaratish
Shaxsiylashtirilgan mijozlarga xizmat ko'rsatish
Moliyaviy resurslarga kirish (afzal "uzoq muddatli")
Ilg'or axborot texnologiyalari
Professional xodimlar
Bozor o'zgarishlariga dinamik munosabat
Yuqori sifatli xizmat
bilan samarali muloqot mahalliy hokimiyat organlari hokimiyat organlari
Brend xabardorligi
Qulay joylashuv ZAFLAR - zaif tomonlar
Professional tizimga ega emas
boshqaruv
Mijozlarning ehtiyojlari bilan boshqarilmaydi
Raqobatchilarni kuzatmaydi
Uning maqsadli mijozlari nima ekanligini tushunmaydi
Biznes innovatsiyalarini amalga oshirmaydi
Bozor tadqiqotlarini o'tkazmaydi
Biznes jarayonlarini ta'kidlamaydi yoki yaxshilamaydi
Rivojlanish uchun etarlicha harakat qilmaydi
brend
Yangi texnologiyalardan foydalanmaydi
Xodimlarni tayyorlamaydi
Xatarlarni aniqlamaydi yoki bashorat qilmaydi va hokazo. IMKONIYATLAR – muvaffaqiyatning asosiy omillari (KSF) qulay sharoitlar, foydalanish
bu afzallik yaratadi
Investitsion muhitni yaxshilash
mamlakat
Raqobatchilarning pozitsiyasining yomonlashishi
Inflyatsiyaning pasayishi
Rublning kursini mustahkamlash
dollar
Kam rivojlangan turlar
xizmat
Ayrim turlarga talabning keskin ortishi
mahsulot va xizmatlar
Aholi daromadlari darajasining o'sishi va boshqalar. MUVOFIQLAR - tahdidlar
(potentsial yomonlashishi mumkin bo'lgan omillar
pozitsiyasi)
Kapitalning etishmasligi
Cheklangan resurs bazasi
Yangi bozorga kirish
raqobatchilar
Afzalliklarni o'zgartirish
mijozlar
Soliqlarning oshishi va boshqalar.
SWOT tahlili
Aniqroq bo'lish uchunstrategik matritsa
SWOT tahlili ixtiyoriy
yana ikkita matritsa tuzing:
Imkoniyatlar matritsasi
Tahdid matritsasi Imkoniyatlar matritsasi
Ta'sir qilish
Kuchli
O'rtacha
Zaif
Ehtimollik
Yuqori
1
2
3
O'rtacha
4
5
6
Past
7
8
9Tahdid matritsasi
Yiqilishning ta'siri
Og'ir
davlat
O'rtacha
tortishish kuchi
O'pka
Ehtimollik
Yuqori
1
2
3
4
O'rtacha
5
6
7
8
Past
9
10
11
12
SWOT tahlilini o'tkazishda turli usullar qo'llaniladi:
Vaziyatni tahlil qilish,stol va dala tadqiqotlari
asosida analitik xaritalar ishlab chiqish
ekspert baholashlari ("aqliy hujum" yoki
erkin assotsiatsiya usuli, Delphi usuli,
sinektika va boshqalar)
bilan solishtirganda kuchli va zaif tomonlarini baholash
asosiy raqobatchilar.
Fokus-guruhlar, so'rovlar va boshqalar orqali joylashishni aniqlash.
Strategik maqsadlar va strategik alternativalarni shakllantirish
Strategik variantlar va maqsadlarkompaniyalar keyin aniqlanadi
Missiya, Vizyon va amalga oshirishni shakllantirish
SWOT tahlili.
Maqsadlar kompaniya nimaga intilayotganini ko'rsatadi
va u nimaga erishmoqchi.
Kompaniyaning maqsadlari ko'rib chiqiladi
tahlil qiladi va uzoq muddatliga bo'linadi,
o'rta va qisqa muddatli va odatda
buyurtma shaklida taqdim etiladi
maqsad daraxti.
SMART - printsipial Maqsadlar bir nechta majburiy shartlarga javob berishi kerak
Ular bo'lishi kerak:xos
O'lchanadigan
Kelishilgan yoki kelishilgan:
- kompaniyaning Vizyon va Missiyasi bilan,
- o'zaro,
- ularni amalga oshirishi kerak bo'lganlar bilan;
erishish mumkin (haqiqiy)
vaqt bo'yicha aniqlangan (vaqt bo'yicha)
muqobillar
Biznes ekrani G.N. Konstantinov
Buning jozibadorligi
strategiyalar
Yuqori
Ushbu muqobilning raqobatdosh pozitsiyasi
Kuchli
O'rtacha
Zaif
"Yulduz"
"Yovvoyi mushuk"
"Doyna
sigir"
"It"
O'rtacha
Past
"Yulduz" - iloji boricha jozibali va raqobatbardosh strategiya;
"Yovvoyi mushuk" - strategiya jozibali, ammo endi raqobatbardosh emas;
"Naqd sigir" - strategiya endi jozibador emas, lekin hali ham raqobatbardosh;
"It" - bu imkon qadar tezroq tark etilishi kerak bo'lgan strategiya, chunki u
endi jozibali yoki raqobatbardosh emas. Bosqich No 5. Strategik tahlil
muqobillar
Abelning uch o'lchovli sxemasi
JSSV???
Bozor segmentlari
Nima???
Xususiyatlari
ehtiyojlari
Qanaqasiga???
Texnologiyalar Bosqich No 6. Tashkilot strategiyasini tanlash
Komissiya usuli
Komissiya usuli bo'yicha ochiq muhokamadan iborat
umumiy fikrni ishlab chiqish uchun muhokama qilinayotgan muammo
jamoalar, guruhlar, jamoalar. Kollektiv fikr
ochiq yoki yashirin natijasida aniqlanadi
ovoz berish.
Ijobiy yon ta'siri - o'sish
jamoaning tashkilot ishlarining holati to'g'risida xabardorligi
(muassasalar).
Yon salbiy ta'siri - namoyon bo'lishi
konformizm, munozara ko'pincha faqat etakchi mutaxassislar bilan chegaralanadi.
Tanlangan strategiya variantini amalga oshirish mumkin
jumladan, turli xil vositalar yordamida amalga oshiriladi
an'anaviy:
rivojlanish dasturi,
yillik faoliyat rejasi,
taktik vazifalar tizimi,
boshqaruvni amalga oshirish
tartib va qoidalar,
normativ hujjatlarni ishlab chiqish va amalga oshirish;
ish tavsiflari,
tarmoq ish jadvallari,
uslubiy tavsiyalar va boshqalar. Bosqich No 7. Strategiyani amalga oshirish
Matritsa "Asosiy ishtirokchilar xaritasi"
Ta'sir darajasi
loyiha (qo'llab-quvvatlash
berilgan shaxs, guruh)
Hayotiy
zarur
Shubhasiz
orzu qilingan
Istalgan
Loyihaga munosabat
Entuziast
Neytral
Raqib
Moliyaviy
direktor
Buxgalter
Ota-ona
qo'mita
Ixtiyoriy
Turli asosiy ishtirokchilar loyiha maqsadlarini turlicha tushunishlari mumkin. kerak
loyihani amalga oshirishdan "oldin", "jarayonda" va "keyin" maqsadlarini tushunish bo'yicha kelishib oling.
strategiyalar
Qadam No 1. - Aniqlovchi etakchi parametrlarni aniqlash
muassasa holati. Har bir parametr uchun tanlang
boshqariladigan ko'rsatkich.
Shu bilan bir qatorda, "Ommaviy hisobot" ning asosiy bo'limlari
ta'lim muassasasi" miqdoriy parametrlarga ega.
Masalan, - "Talabalar soni".
Qadam No 2. - Har biri uchun haqiqatda erishilgan narsalarni yozib olish
nazorat qilinadigan natija ko'rsatkichi. Ushbu ko'rsatkich qabul qilinadi
asl daraja uchun.
"Talabalar soni" - 450 kishi. Bosqich No 8. Amalga oshirish natijalarini baholash
strategiyalar
Matritsa "Yurishning miqdoriy bahosi
strategik maqsadlar" - "CODE SC"
Qadam № 3. - Mutaxassisning qat'iyati nihoyatda
har bir ko'rsatkich uchun mumkin bo'lgan natijalar.
Ushbu qiymatlar diskret shkala bo'yicha baholanadi (10 ballgacha).
"Talabalar soni" - boshlang'ich daraja - 450 kishi.
Miqdori
talabalar
(shaxslar)
400
420
440
460
480
500
Diskret
ball
1
2
3
4
6
10Bosqich No 8. Amalga oshirish natijalarini baholash
strategiyalar
Matritsa "Yurishning miqdoriy bahosi
strategik maqsadlar" - "CODE SC"
Qadam № 4. - Maksimal mumkin bo'lgan (qabul qilinadigan) aniqlash
har bir parametr uchun vaziyatning yomonlashuvi ko'rsatkichi.
Masalan, - "Talabalar soni" - kamida 400.
Qadam No 5. - Har bir parametrning og'irligini nuqtalarda aniqlash.
1. “Talabalar soni”
5 ball
2. “Malakali doimiy xodimlar soni”
4 ball
3. "Mavjud kompyuterlar soni"
1 ball
4. “Yagona davlat imtihonini muvaffaqiyatli topshirgan o‘rta maktab o‘quvchilari soni”
2 ball
5. va hokazo. Bosqich No 8. Amalga oshirish natijalarini baholash
strategiyalar
Matritsa "Yurishning miqdoriy bahosi
strategik maqsadlar" - "CODE SC"
Qadam № 6. - Nazorat qilinadigan ko'rsatkichlar indeksini aniqlash
(har bir parametr uchun) = ball (3-bosqich) x ball (5-bosqich).
Masalan, 4 ball (talabalar soni ko'rsatkichi -
460 kishi) x 5 ball ("Talabalar soni" parametrining og'irligi) =
20 ball.
Ushbu indeks taqqoslash uchun asosdir
barcha asosiy parametrlar uchun rejalashtirilgan ko'rsatkichlar
ta'lim muassasasini rivojlantirishning strategik rejasi, yilda
shu jumladan, ilgari erishilgan natijalar bilan taqqoslash
oldingi yillardagi tadbirlar. Kirish qismini yakunlash o'rniga:
"Ko'pgina kichik muvaffaqiyatlar unchalik emas
katta g‘alabaning garovidir.
Bizga tizim kerak!"
V. Shvebel Rasmning yuqori qismida jami iste'mol egri chizig'i ko'rsatilgan
nuqtaga yaqinlashib kelayotgan dunyodagi an'anaviy resurslar
21-asrning 20-30-yillariga to'g'ri keladigan, chegara chizig'iga. Shunday qilib
Ta'kidlanganidek, bugungi kunda odamlarning tez o'sib borayotgan ehtiyojlari,
iste'mol jamiyatiga juda ko'p jalb qilingan va ishtirok etgan
insoniyat imkoniyatlari va uning resurs bazasidan oldinda.
“Jahon iqtisodiyotining cheksiz o'sishi bilan
cheklangan resurs bazasi mumkin emas. Zamonaviy iqtisodiyot
yoki tubdan qayta qurishdan o'tishi kerak (va bu har qanday holatda ham
katta g'alayon va hech bo'lmaganda vaqtinchalik pasayish bilan bog'liq) yoki
rivojlanish chegaralariga yetib, inqiroz va tanazzul davriga kiradi
global iqtisodiy aloqalar".
Rasmda G'arb mamlakatlari uchun ikkita mumkin bo'lgan rivojlanish varianti ko'rsatilgan
an'anaviy tamoyillar doirasida. Bundan tashqari, "ijtimoiy liberal" sifatida
Shunday qilib, strategiyalarning "neokonservativ" variantlari bo'lib chiqadi
YaIM o'sish chegarasidan oshib keta olmaydi. Bundan tashqari, bu
Prognozga ko'ra, na “yangi sanoat
jamiyat”, na Xitoy. Ikkinchi va oxirida dunyo davlatlarining dolzarb va prognozli rivojlanishi
III ming yillik boshlari Rossiyaga nisbatan uchta mumkin
variant:
1) G'arb strategiyalari ortidan ergashish varianti,
bu Rossiya uchun "tarixning oxiri" bo'ladi;
2) mumkin bo'lgan "katta g'alayonlar" varianti
da yangi ijtimoiy inqilob sodir bo'lgan taqdirda shakllanadi
mamlakat;
3) ichida paydo bo'ladigan "muqobil strategiya" opsiyasi
atrofida rus jamiyatining birlashishi holati
innovatsion ijtimoiy dasturlar, shakllangan
mamlakatning haqiqiy manfaatlariga asoslanadi. Ushbu (uchinchi) strategiya varianti mamlakatning ongli yo'nalishini nazarda tutadi
(uning rahbariyati, "elita" va butun jamiyat) innovatsion rivojlanish turiga. Faqat yoqilgan
Ushbu strategiyaga asoslanib, mamlakat kutilayotgan yangi ilmiy-texnikaviy inqilobga to'liq qurollangan holda kirishi mumkin bo'ladi. Yangi ilmiy va texnologik inqilobning konturlari asosan noaniq bo'lib qolsa-da,
faqat u - dunyoning barcha davlatlarining manfaatdor va kelishilgan harakatlari bilan -
insoniyatga hozirgi chegaralardan chiqib ketish imkoniyatini berishi mumkin
an'anaviy iqtisodiy o'sish.
Bashorat nazariyasiga asoslanib N.D. Kondratiyev va integral metodologiyasi
makro prognozlash, davr uchun "Sivilizatsiya kelajagi" global prognozi qurilgan
2007-2009 yillarda rus va qozoq olimlari tomonidan ishlab chiqilgan 2050 yilgacha,
10 qismda nashr etilgan va 64. doirasidagi davra suhbatida taqdim etilgan
2009 yil 27 oktyabrda BMT Bosh Assambleyasining sessiyasi. Prognoz klasterni baholaydi.
global inqirozlar (tsivilizatsiyaviy, energetik-ekologik, geosiyosiy va
21-asrning birinchi choragidagi ijtimoiy-demografik). Milliy darajadagi prognoz loyihalari
Mamlakat, nomi Mijoz (homiylar), Vaqtinchalik
loyiha
amalga oshirilgan yili
gorizont
Yaponiya
Birlashgan Qirollik,
"uchun hamkorlik
taraqqiyot"
AQSh,
vazirligi
ta'lim, madaniyat,
sport, fan va
texnologiyalar, har besh marta
1971 yildan beri;
oxirgisi 2005 yil edi
Fanlar boshqarmasi va
texnologiyalar, 1995 yil
Usul
Asosiy
natijalar
30 yoshda
Panellar,
Delphi
Hisobotlar, ro'yxatlar
rivojlantirish bo'yicha tavsiyalar
tematik sohalar,
ilmiy tavsiyalar
siyosat
10-20 yil
Panellar,
Delphi
Tadbirlar bo'yicha tavsiyalar
ilmiy va texnik
siyosatchilar
Tanqidiy
texnologiyalar
Tanqidiylar ro'yxati
Texnologiyalar
Panellar
Tanqidiylar ro'yxati
Texnologiyalar
Usul
tanqidiy
texnologiyalar,
RK so'rovlari
Tanqidiy ro'yxatlar
Texnologiyalar
Fanlar boshqarmasi va
texnologiyalar, 1995 yil
5-10 yil
Niderlandiya,
vazirligi
Iqtisodiyot, 1998 yil
10 yil
AQSh,
Fanlar boshqarmasi va
texnologiyalar, 1998 yil
"Milliy
tanqidiy
texnologiyalar"
"Texnologik
radar"
"Yangi kuchlar
harakat"
Shvetsiya,
"shvedcha
texnologik
Forsit"
Frantsiya,
"Tanqidiy
texnologiya, 2005 yil
1999 yil
2004 yil
2000
5-10 yil
Hududlar bo'yicha hisobotlar
10-20 yil
Panellar
5-10 yil
Tanqidiy
texnologiyalar,
mutaxassis
guruhlar, so'rovlar
Kalitlar ro'yxati
texnologiyalar mamlakat,
loyiha nomi
Buyurtmachi (homiylar),
amalga oshirilgan yili
Germaniya,
"Kelajak"
vazirligi
ta'lim va fan, bilan
1999 yil
Birlashgan Qirollik,
Fanlar boshqarmasi va
texnologiyalar, bir nechta
vazirliklar
1999-2002 yillar
"Dastur
Forsit",
2-tur
Fanlar boshqarmasi va
texnologiyalar, bir nechta
"Dastur
vazirliklar, 2002 yildan
Forsit", 3-raund
Chex Respublikasi,
vazirligi
"uchun takliflar
ta'lim va fan,
milliy
tadqiqot
2002 yil
Vaqtinchalik
gorizont
Usul
Asosiy
natijalar
20 yil
Panellar, stsenariylar
10-20 yil
Panellar, seminarlar,
ochiq muhokamalar,
internet platformasi
Strategik
rivojlanish yo'nalishlari,
uchun ustuvorliklar
tadqiqot
dasturlari
Birlashgan Qirollik,
10-20 yil
10 yil
Ekspertlar guruhlari,
skriptlar,
skanerlash
texnologiyalar
Tanqidiy
texnologiyalar
dasturlari"
uchun takliflar
qo'llab-quvvatlash
milliy
innovatsion
tizimlari
uchun takliflar
innovatsion
rivojlanish
uchun takliflar
milliy
tadqiqot
dasturlari
Koreya
Fan vazirligi va
texnologiyalar, 2003 yil
25 yoshda
Tahlil
ehtiyojlar, ehtiyojlar
Delphi, skriptlar,
taqqoslash
Hisobotlar, skriptlar,
3-ilmiy-texnik reja bo'yicha takliflar
Rossiya
vazirligi
ta'lim va fan
RF, 2005 yil
10 yil
Tanqidiy
texnologiyalar,
ekspert guruhlari,
ekspert so'rovlari
aylantiring
ustuvorlik
yo'nalishlari va
tanqidiy
texnologiyalar IJODkorlik
Forsit olmos
DAILOT Bugungi kunda Foresight metodologiyasi faol qo'llanilmoqda
milliy, millatlararo, tarmoq, mintaqaviy va
korporativ darajalar. Shu bilan birga, asosiy afzallik
an'anaviy yondashuvlar bilan solishtirganda ushbu metodologiya
barcha manfaatdor shaxslarni jalb qilishga qaratilgan
tomonlar, bu nafaqat barchani iloji boricha to'liq hisobga olishga imkon beradi
ko'rib chiqilayotgan muammolarning muhim jihatlari, balki asosini topish
o'zaro maqbul deb topish bo'yicha pozitsiyalarni muvofiqlashtirish
ularni hal qilish usullari.
Foresightni qo'llash sohalari va u bilan hal qilinadigan muammolar doirasi
yordam, juda xilma-xildir. Ko'p tajriba allaqachon to'plangan
loyihalarni milliy, tarmoq,
mintaqaviy va korporativ darajalar. So'nggi yillarda hamma narsa
ikki yoki undan ortiq hamkorlikda ko'proq loyihalar amalga oshiriladi
davlatlar shakllanmoqda maxsus dasturlar ichida
xalqaro tashkilotlar deb atalmish loyihalardir
millatlararo daraja. Ushbu darajalarning har birida siz mumkin
turli mavzularni qamrab oluvchi loyihalar misollarini toping
- asosan ilmiy va texnologikdan sanoatgacha;
ta'lim, ijtimoiy, ekologik va boshqalar. ■ Ijtimoiy dasturlarni ishlab chiqish (qarilik
aholi, sog'liqni saqlash, ta'lim):
Germaniya, Yaponiya, Avstriya, Gollandiya
2008 yil
■ Innovatsiyalar uchun strategik dasturlar
mamlakat rivojlanishi:
Yaponiya, Irlandiya, Avstraliya
■ Prognozlar, stsenariylar, texnologik xaritalar
iqtisodiyot tarmoqlarini rivojlantirish:
Buyuk Britaniya, Italiya, Kanada
■ fan va ta'lim integratsiyasini kuchaytirish:
EI
■ Milliy (xalqaro) ilmiy-texnikaviy dasturlarni ishlab chiqish:
Chexiya, Xitoy, Yevropa Ittifoqi
■ Muhim texnologiyalar ro'yxatini shakllantirish:
AQSh, Frantsiya, Niderlandiya
■ Mamlakatning jahon ilmiy-texnik makonida joylashuvi (benchmarking):
Yaponiya, Buyuk Britaniya, Germaniya
1970 yil Test savollari va topshiriqlari
1. Davlat tomonidan tartibga solish tizimida prognozlash qanday vazifalardan iborat
ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanish? ga ishora aniq misollar bu kabi
funktsiyalari amalga oshiriladi.
2. N.D.ning bashorat nazariyasining asosiy qoidalari qanday? Kondratieva. qay darajada
ushbu qoidalar Rossiyada va undan tashqarida zamonaviy prognozlash amaliyotida hisobga olinadi
chet elda?
3. Integral makroprognozlash metodologiyasining mohiyati nimada? U nima
keng tarqalgan usullardan ustunliklari (ekstrapolyatsiya,
Prognoz va boshqalar)?
4. Uzoq va o'rta muddatli istiqbolda qanday turdagi tsikllarni hisobga olish kerak
ijtimoiy-iqtisodiy va innovatsion-texnologik rivojlanishni prognozlash?
5. Foresight usulidan foydalanishning xususiyatlari, afzalliklari va cheklovlari nimalardan iborat
bashorat qilish?
6. Makroprognozlashning umumiy ko'rsatkichlari va balanslari diagrammasini tuzing va
ular orasidagi munosabatni ko'rsating.
7. XXI asr boshidagi global energetik-ekologik, oziq-ovqat, moliyaviy-iqtisodiy inqirozlarga nima sabab bo'ldi? Ularni bartaraf etishning mumkin bo'lgan stsenariylarini aniqlang
inqirozlar. Ushbu stsenariylarni ishlab chiqish va amalga oshirishda Rossiyaning roli qanday? Mumkinmi
inqirozni bashorat qilyapsizmi?
Strategik tahlil tashkilot qoidalarini o'rganishni o'z ichiga oladi, buning uchun tashkilotning tashqi muhitidagi o'zgarishlar o'rganiladi va ushbu o'zgarishlar ostida tashkilot resurslarining afzalliklari (kamchiliklari) baholanadi. Strategik tahlilning asosiy maqsadi tashkilotning hozirgi va kelajakdagi pozitsiyasiga asosiy ta'sirlarni baholashdir.
Strategik tahlilning 3 ta komponenti mavjud:
1) Maqsad, vazifalar va umidlar. Maqsad va asosiy vazifalar taklif etilayotgan strategiyalar, shuningdek, ular baholanadigan mezonlarni shakllantirish uchun zamin yaratadi. Maqsad tashkilot mavjudligining ma'nosini va uning faoliyatining mohiyatini belgilaydi. Asosiy maqsadlar tashkilotning maqsadga erishish uchun o'rta va uzoq muddatli istiqbolda nimaga erishmoqchi ekanligini belgilaydi.
2) Tashqi vaziyatni tahlil qilish. Strategik tahlilning ikkinchi komponenti - bu tashkilot faoliyat ko'rsatayotgan tashqi muhit xususiyatlarini o'rganish. Tashqi muhit tashkilot uchun imkoniyatlar yoki tahdidlarni yaratishi mumkin: tashkilot ko'plab elementlarni o'z ichiga olgan murakkab tashqi muhit fonida mavjud: siyosiy, texnologik, ijtimoiy va iqtisodiy. Tashqi muhit sezilarli o'zgarishlarni boshdan kechirmoqda, bu tashkilot uchun juda muhim strategik muammodir.
3) Ichki resurslarni tahlil qilish. Strategik tahlilning uchinchi komponenti - bu tashkilotda mavjud bo'lgan ichki resurslarni, tashkilotning asosiy afzalliklari va kamchiliklarini tahlil qilish. Tahlilning maqsadi strategik tanlovdagi ichki ta'sirlar va cheklovlarning umumiy rasmini ishlab chiqishdir. Ichki tahlil ikkita yo'nalishga qaratiladi: tashkilotlarning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash va korxonaning strategik rejalashtirish jarayoniga ta'sir ko'rsatish uchun umidlar va imkoniyatlarni aniqlash. Strategik tahlil natijalaridan biri bu tashkilotning umumiy maqsadlarini shakllantirish bo'lib, uning faoliyat doirasini belgilaydi. Maqsadlardan kelib chiqib, vazifalar qo'yiladi.
"Semi-S" modeli
Yetti Cs tashkilotlarning samaradorligini tahlil qilish uchun asosdir. Ular tashkilot muvaffaqiyatining kaliti bo'lgan etti elementni ifodalaydi: strategiya, tuzilma, tizimlar, uslub, epchillik, odamlar va umumiy qadriyatlar. Ushbu nazariya menejerlarning tashkilotlarni takomillashtirish masalasiga yondashuvini o'zgartirishga yordam berdi. Uning aytishicha, faqat rivojlanish etarli emas yangi strategiya va unga amal qiling. Va bu yaxshilanishlarni keltirib chiqaradigan yangi tizimlarni yaratish haqida emas. Samarali bo'lishi uchun tashkilotingiz barcha yettita C o'rtasida yuqori darajadagi moslashuv (ichki muvofiqlik) bo'lishi kerak. Har bir "C" boshqa "C" larga mos kelishi va uni kuchaytirishi kerak.
Barcha "C" lar bir-biriga bog'liq, shuning uchun ulardan birini o'zgartirish boshqalarga ta'sir qiladi. Boshqa barcha sohalarda taraqqiyotsiz bir sohada taraqqiyotga erishish mumkin emas. Shuning uchun, tashkilotni yaxshilash uchun siz bir vaqtning o'zida barcha etti elementga e'tibor berishingiz kerak.
Strategiya- tashkilot tanlagan yo'l yanada rivojlantirish; barqaror raqobatdosh ustunlikka erishish uchun ishlab chiqilgan reja.
Tuzilishi- tashkilot a'zolarining faoliyati muvofiqlashtiriladigan doira. Tuzilishning to'rtta asosiy shakli mavjud: funktsional, tarmoq, matritsa va tarmoq.
Tizimlar- rasmiy va norasmiy tartib-qoidalar, shu jumladan kompensatsiya tizimlarining kundalik faoliyatini tartibga soluvchi, axborotni boshqarish va kapitalni taqsimlash.
Uslub- yuqori boshqaruvning biznesga etakchilik yondashuvi va tashkilotning umumiy ishlab chiqarish yondashuvi; shuningdek, tashkilot xodimlarining o'zini namoyon qilish usuli: etkazib beruvchilar va mijozlarga.
Malaka- kompaniya eng yaxshi qiladigan narsa, tashkilotning o'ziga xos qobiliyatlari va imkoniyatlari.
Xodimlar- tashkilotning inson resurslari; xodimlarni rivojlantirish, o'qitish, ijtimoiylashtirish, integratsiya, motivatsiya va ularning martaba ko'tarilishini boshqarish bilan bog'liq.
Umumiy qadriyatlar- dastlab subordinator maqsadlar deb nomlangan - tashkilotning qadriyatlari va intilishlarining etakchi tushunchasi va printsipi. Ko'pincha yozilmagan, biznes qurilayotgan korporatsiyaning belgilangan maqsadlaridan tashqariga chiqadigan asosiy g'oyalar, guruhning umumiy maqsad sari ishiga ta'sir qiluvchi omillar.
SWOT tahlilining mohiyati
SWOT - bu qisqartma inglizcha so'zlarning birinchi harflaridan tuzilgan. SWOT tahlili tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini, uning faoliyatiga xalaqit beradigan yoki yordam berishi mumkin bo'lgan tashqi tahdidlar va imkoniyatlarni aniqlashni anglatadi. SWOT tahlili texnikasi kompaniyaning ichki kuchli va zaif tomonlarini tashqi imkoniyatlar va tahdidlar bilan taqqoslaydi va kompaniyaning strategik pozitsiyasini tezda ko'rib chiqish uchun juda foydali va ishlatish uchun qulay vositadir. Bu strategiya kompaniyaning ichki imkoniyatlari va undan tashqaridagi vaziyat o'rtasidagi qat'iy muvofiqlikni ta'minlashi kerak degan taklifga asoslanadi.
SWOT tahlilini o'tkazishda quyidagilar hisobga olinadi:
1 - kuchli tomonlari- kompaniya juda yaxshi bajaradigan va muhim raqobat xususiyati hisoblanadigan narsa;
2 - zaif tomonlar - kompaniyaga nima etishmaydi yoki boshqalar bilan solishtirganda nima yomon ishlaydi, ya'ni uni noqulay ahvolga soladigan ichki sharoitlar.
3 - imkoniyatlar - ma'lum bir kompaniyaga har qanday raqobatdosh ustunliklarni berishi yoki o'sish va rivojlanish uchun muhim yo'llarni ochishi mumkin bo'lgan qulay omillar va tashqi muhitdagi o'zgarishlar.
4 - tahdidlar - ma'lum bir kompaniyaning farovonligi va farovonligiga tahdid soladigan tashqi muhit omillari, masalan: arzonroq texnologiyaning paydo bo'lishi, raqobatchilar tomonidan yangi va arzonroq mahsulotlarni bozorga chiqarish.
Portfel tahlili: Boston maslahat guruhi matritsasi
Kompaniyaning strategik tahlili deyiladi portfel tahlili. Korxona portfeli yoki korporativ portfeli - bu bir mulkdorga tegishli bo'lgan nisbatan mustaqil biznes bo'linmalari (SEB) yig'indisidir. Portfel tahlili - bu korxona rahbariyati uning yordamida uni aniqlaydigan va baholaydigan vositadir iqtisodiy faoliyat mablag'larni o'zining eng foydali yoki istiqbolli sohalariga investitsiya qilish va samarasiz loyihalarga investitsiyalarni kamaytirish uchun.
Shu bilan birga, bozorlarning nisbiy jozibadorligi va ushbu bozorlarning har birida korxonaning raqobatbardoshligi baholanadi. Kompaniyaning portfeli muvozanatli bo'lishi kerak, deb taxmin qilinadi, ya'ni. yanada rivojlantirish uchun kapitalga muhtoj bo'lgan mahsulotlarning ortiqcha kapitalga ega bo'lgan iqtisodiy birliklar bilan to'g'ri kombinatsiyasini ta'minlash kerak. Portfel tahlilining maqsadi biznes strategiyalarini muvofiqlashtirish va kompaniyaning biznes bo'linmalari o'rtasida moliyani taqsimlashdir.
Oddiy tahlil jarayoni 4 bosqichni o'z ichiga oladi va quyidagi sxema bo'yicha amalga oshiriladi:
1-bosqich. Korxonaning barcha faoliyati SEBga bo'lingan.
2-bosqich. Ayrim biznes bo'linmalarining nisbiy raqobatbardoshligi va tegishli bozorlarning rivojlanish istiqbollari aniqlanadi.
3-bosqich. Har bir biznes bo'linmasi va iqtisodiy bo'linmalar uchun strategiya ishlab chiqiladi va o'xshash strategiyalarga ega bo'lganlar bir hil guruhlarga birlashtiriladi.
4-bosqich. Rahbariyat barcha bo'linmalarning strategiyalarini korporativ strategiyaga muvofiqligi nuqtai nazaridan baholaydi, portfel tahlili matritsalari yordamida har bir bo'linma uchun zarur bo'lgan foyda va resurslarni tortadi.
Asosiyda Boston matritsasi Bu mahsulotning hayot aylanishi modeli bo'lib, unga ko'ra mahsulot o'z rivojlanishida 4 bosqichdan o'tadi:
1) Bozorga kirish (mahsulot "savol belgisi");
2) O'sish (mahsulot - "yulduz");
3) Yetuklik (mahsulot - "sut sigir");
4) Retsessiya (mahsulot - "it"). Ayrim biznes turlarining raqobatbardoshligini baholash uchun ikkita mezon qo'llaniladi: sanoat bozorining o'sish sur'ati va bozorning nisbiy ulushi.
"Yulduz" bozor yetakchilari. Ular raqobatbardoshligi tufayli katta foyda keltiradi, lekin yuqori bozor ulushini saqlab qolish uchun ham moliyalashtirishni talab qiladi. "Savol belgisi" - ushbu guruhdagi mahsulotlar bozor kengayib borayotgani sababli juda istiqbolli bo'lishi mumkin, ammo o'sishni ta'minlash uchun katta mablag' talab etiladi. Ushbu mahsulotlar guruhiga nisbatan qaror qabul qilish kerak: ushbu mahsulotlarning bozor ulushini oshirish yoki ularni moliyalashtirishni to'xtatish. "Naqd sigirlar" - ularning o'sishini saqlab qolish uchun zarur bo'lganidan ko'ra ko'proq foyda keltirishi mumkin bo'lgan mahsulotlar.
Ular asosiy manba hisoblanadi moliyaviy resurslar yangi mahsulotga sarmoya kiritish. "Itlar" - bu arzon narxlardagi va o'sish uchun joy bo'lmagan mahsulotlar. Bunday tovarlarni saqlab qolish vaziyatni yaxshilash imkoniyati kam bo'lgan katta moliyaviy xarajatlarni o'z ichiga oladi. Ularga investitsiyalar kerak emas, agar ular foyda keltirsa, ularni kompaniyaning bir qismi sifatida saqlash tavsiya etiladi. Mumkin bo'lgan sotish. Ideal holda, korxonaning muvozanatli portfelida kelajak uchun asos sifatida 2-3 ta mahsulot - "sigirlar", 1-2 - "yulduzlar", bir nechta "savol belgilari" va oz miqdordagi "it" mahsulotlari bo'lishi kerak.
McKinsey matritsasi asosida portfel tahlili
Matritsaning xarakteristikalari koordinatali sxema bo'yicha amalga oshiriladi, uning o'qlaridan biri SEB faoliyat ko'rsatadigan sohaning jozibadorligi, ikkinchi o'qi esa SEBning sanoatdagi raqobatbardosh pozitsiyasidir. Sanoatning jozibadorligi: rentabellik, sanoatning o'sishi, hajmi, texnologik barqarorligi. Sanoatdagi raqobatbardosh pozitsiya: ishlab chiqarish xarajatlari, unumdorlik, bozor ulushi. Gorizontal chiziq raqobatbardosh pozitsiyani, vertikal chiziq esa sanoatning jozibadorligini ko'rsatadi. O'qlarning har biri sanoatning (yuqori, o'rta, past) va davlatning jozibadorlik darajasini tavsiflovchi 3 ta teng qismga bo'linadi. raqobatbardosh pozitsiya(yaxshi, o'rtacha, yomon). Matritsa ichida 9 ta kvadrat ajratilgan bo'lib, uning kiritilishi kelajakda kompaniya strategiyasi ularga qaysi joyni berish kerakligini ko'rsatadi.
"Muvaffaqiyat" maydoniga kiradigan SEB (mahsulotlar) ga nisbatan kompaniya rivojlanish strategiyasini qo'llashi kerak. Bu korxonalar jozibador sohalarda yaxshi raqobatbardosh mavqega ega, shuning uchun ular kelajakka tegishli ekanligi aniq. "Savol belgisi" maydonida paydo bo'lgan SEB (mahsulotlar) yaxshi kelajakka ega bo'lishi mumkin, ammo buning uchun kompaniya raqobatbardosh mavqeini yaxshilash uchun katta kuch sarflashi kerak. O'zlarini maydonda topadigan SEBlar " foydali biznes"pul manbai. Ular kompaniyaning normal hayotini saqlab qolish uchun juda muhimdir. Ammo ular o'lishlari mumkin, chunki ... ular joylashgan tarmoq firmalari uchun jozibadorligi past. Maydonga kirish o'rta biznes» SEBning kelajakdagi taqdirini aniq baholashga imkon bermang. Unga nisbatan qaror faqat butun biznes portfelining (mahsulotlarining) holatini tahlil qilish natijalari asosida qabul qilinishi mumkin.
"Mag'lubiyat" maydoniga tushgan SEBlarga kelsak, u juda istalmagan holatda va kompaniya uchun mumkin bo'lgan jiddiy salbiy oqibatlarning oldini olish uchun juda tez va samarali aralashuvni talab qiladi degan xulosaga kelishimiz mumkin. Ushbu strategiyaning maqsadga muvofiqligi o'z mavqeini saqlab qolish va bozor rivojlanishini kuzatish uchun SEBga sarmoya kiritishdan iborat. "Biznes ekrani" korxonaning barcha strategik bo'linmalari bo'yicha tadqiqot natijalarini aks ettiradi va shu asosda butun korxonaning bozor strategiyasini shakllantiradi.
McKinsey matritsasiga asoslangan strategiya uchun xulosalar:
1 - resurslar yutqazganlardan olinishi va g'oliblarga berilishi kerak, g'oliblarning pozitsiyasi mustahkamlanadi.
2 - tashkilot "savol belgilari" ni g'olibga aylantirishga harakat qiladi.
3 - resurslar g'oliblarga va savol belgilariga sarflanadi. Ushbu topilmalar asosida tashkilot rivojlanish strategiyasini tanlaydi.
1-qism
Magistr diplomi
"Menejment" yo'nalishi,
"Tizim boshqaruvi" dasturi
"Iqtisodiyot" yo'nalishi
"Moliyaviy rejalashtirish va nazorat" dasturi
O‘qituvchi – iqtisod fanlari nomzodi, dotsent Shcherba Tamara Andreevna
Kaliningrad
| Sahifa | ||
| 1. | Strategik tahlil tushunchasi. Strategik boshqaruv tizimida tahliliy bo‘linmaning o‘rni…………………………………… | |
| 2. | Makroekologik omillarni tahlil qilish: PEST tahlili…………………………… | |
| 3. | Sanoat tuzilmasi va raqobat tahliliga zamonaviy yondashuv. Barqaror raqobatdosh ustunlik tushunchasi…………… | |
| 4. | Kompaniyaning resurslari va vakolatlarini tahlil qilish. SNW tahlili……………….. | |
| 5. | Kompaniyaning strategik turini baholash: iste'molchi matritsasi va ishlab chiqaruvchi matritsasi…………………………………………………… | |
| 6. | Diversifikatsiyalangan kompaniyalar portfeli tahlilining matritsa modellari………………………………………………………………………………………… | |
| 7. | Vaziyat tahlilining umumiy usullari: SWOT tahlili, GAP tahlili, xarajatlar tahlili……………………………………………………………… | |
| 8. | Asosiy va qo‘shimcha o‘quv adabiyotlari ro‘yxati…………. | |
| 9. | Amaliy illyustratsiyalar…………………………………………………………… | |
| 10. | Lug'at……………………………………………………………… |
Mavzu No _1__ “__Strategik tahlil tushunchasi. Strategik boshqaruv tizimida tahliliy bo‘linmaning o‘rni”
Reja:
1. Strategik boshqaruv tizimida strategik tahlilning o'rni
2. Strategik tahlilning zamonaviy kontseptsiyasi
3. Strategik tahlil kompaniya strategiyasini shakllantirish uchun asos sifatida
4. Strategik tahlil uchun axborot manbalari
Ta'lim ma'lumotlari mavzu bo'yicha
Strategik boshqaruv jarayoni strategik tahlildan boshlanadi. Strategik tahlil baholash uchun asos bo'lib xizmat qiladi strategik pozitsiya va strategik alternativalarni shakllantirish. Strategik tahlilning mohiyati tashqi muhitning tendentsiyalari, tabiati va dinamikasini aniqlash, kompaniyaning holatini baholash, kompaniyaning holatini baholash, uning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash, xavflarning ta'sir darajasini baholashdan iborat.
Strategik menejmentning asosiy modeli tuzilishi uchta bo'limning elementlarini o'z ichiga oladi: strategik tahlil h, strategik rejalashtirish, strategiyani amalga oshirish va strategik nazorat
Strategik boshqaruvning maqsadi:
- butun kompaniyani strategiyaning asosiy jihatiga qaratishini ta'minlash: "Biz nima qilmoqchimiz va nimaga erishmoqdamiz?" , shunday qilib rivojlanish vektorini aniqlash.
- menejerlarning paydo bo'layotgan o'zgarishlarga, yangi imkoniyatlarga va tahdid soluvchi tendentsiyalarga aniqroq javob berish zarurati.
- menejerlar uchun baholash imkoniyati muqobil variantlar kapital qo'yilmalar va xodimlarni kengaytirish, ya'ni. resurslarni strategik jihatdan asosli va yuqori samarali loyihalarga oqilona o‘tkazish.
· barcha darajadagi menejerlarning strategiya bilan bog'liq qarorlarini birlashtirish qobiliyati.
- rivojlanish uchun qulay muhit yaratish va o'zgaruvchan vaziyatlarga faqat passiv munosabatda bo'lishga olib keladigan tendentsiyalarga qarshi turish.
Kompaniyaning strategiyasi bo'yicha turli qarashlarni o'rganish M. Porter tomonidan berilgan eng maqbulini aniqlash imkonini berdi:
“Strategiyaning mohiyati nimadan voz kechishni tanlash qobiliyatidir. Agar muqobil bo'lmasa, strategiyaga ehtiyoj qolmas edi. Yaxshi fikr raqobatchilar tomonidan tezda ko'chiriladi. Shunga qaramay, foyda kompaniyaning operatsion samaradorligiga bog'liq bo'ladi. Strategiyani tanlash o'sish va raqobatdosh ustunlik nuqtalarini tanlash bilan bog'liq».
Strategik tahlilning maqsadi strategik alternativalarni ob'ektiv baholash va tashqi va ichki muhit tahlili asosida "o'sish nuqtalari" ni tanlashdir.
Strategik tahlilning maqsadi- ishonchli fikrni shakllantirish:
¾ kompaniya xo'jalik yurituvchi sub'ekt sifatida nima, u qanday ishlaydi va boshqariladi, uning faoliyati natijalari qanday va ular qanday shakllanadi, hozirgi paytda qanday kuchli va zaif tomonlari bor;
¾ kompaniyaning tizim sifatida rivojlanishiga qanday tashqi omillar ta'sir qiladi, nima
ularning ta'sir qilish mexanizmi, bu omillar qanday namoyon bo'ladi va o'lchanadi, kelajakda ularning o'zgarishi tendentsiyalari qanday.
Kontseptual jihatdan strategik tahlil jarayoni 1-rasmda keltirilgan.
1-rasm - Strategik tahlil jarayoni
Boshlanish nuqtasi strategik tashabbuslarni shakllantirishdir. Strategik tashabbuslar- bu asosiy g'oya va biznes modeli, qarash va missiya, strategik maqsad va vazifalarga oid egalari va yuqori rahbariyatining niyatlari. Strategik alternativalar nuqtai nazaridan, egalar va menejerlar kompaniyaning kelajakdagi holatiga o'zlarining niyatlari, istaklari va talablarini bildiradilar. Strategik tashabbuslar quyidagilar bilan tavsiflanadi:
¾ ambitsiyali rejalar;
¾ kompaniya faoliyati va tuzilmasi doirasi;
¾ ishlash natijalariga oldindan ta'sir qilish.
Strategik tashabbuslarga quyidagilar kiradi:
¾ biznesning asosiy g'oyasini o'zgartirish;
¾ biznes modelini takomillashtirish;
¾ qo'shilish yoki qo'shib olish, biznesning bir qismini sotish;
¾ strategik sheriklarni jalb qilish va boshqalar.
Strategik tahlilning asosiy bosqichlari:
- Ichki muhit tahlili Bu kompaniyaning ma'lum vaqt oralig'idagi faoliyatini funktsional sohalarda baholash jarayoni bo'lib, uning maqsadi kompaniya nima, u qanday ishlaydi va boshqariladi, hozirgi paytda qanday imkoniyatlar va muammolar borligi haqida ishonchli fikrni shakllantirishdir. .
- Tashqi muhit tahlili Bu holat va asosiy omillarni aniqlash, ularning o'zgarishi tendentsiyalarini aniqlash va kompaniya faoliyatiga ta'sir darajasini baholash jarayoni bo'lib, uning maqsadi raqobatdosh va makro muhitni baholash asosida tashqi imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlashdir. .
- Kuchli, zaif tomonlari, imkoniyatlar va tahdidlarni tahlil qilish– SWOT tahlili, natijalari strategik alternativalar maydonini shakllantirish va ularning har birini kompaniyaning raqobatbardoshligini kuchaytirish nuqtai nazaridan baholash imkonini beradi.
- Xavflarni tahlil qilish, kompaniyaning noaniqliklarga ta'sir qilish darajasini tushunish uchun zarur bo'lgan tashqi omillar. Tahlilning ushbu bosqichining mohiyati xavflarni aniqlash, ularni keltirib chiqaradigan omillarni aniqlash va ularning yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlarini aniqlashdir.
Strategik tahlil natijalari kompaniya ichida va tashqarisida sodir bo'layotgan voqealar, uning raqobatdosh afzalliklari va kamchiliklari, rivojlanish imkoniyatlari va tahdidlari, strategik alternativalarning xavflilik darajasi haqida ishonchli va to'liq tasavvurni shakllantirishga imkon beradi. Har bir muqobil oxir-oqibat quyidagi jihatlar bilan tavsiflanadi:
¾ rivojlanish yo'nalishlari: strategik biznes bo'linmalari portfeli, mahsulot liniyasi, maqsadli mijozlar guruhlari;
¾ rivojlanishning mohiyati: biznes modeli, biznesning konsentratsiyasi yoki diversifikatsiyasi, raqobatdosh ustunliklar, rivojlanish ustuvorliklari;
¾ kompaniyaning kuchli va zaif tomonlari, rivojlanish imkoniyatlari va tahdidlari;
¾ rivojlanish manbalari: o'z va qarz kapitalining o'sishi, qo'shilish va qo'shilishlar, strategik ittifoqlar, tarkibiy o'zgartirishlar;
¾ xavflarni va ularning kompaniya rivojlanishiga ta'sir darajasini baholash;
¾ strategik muqobilning strategik tashabbuslar va egalar va menejerlarning kutishlariga muvofiqligi.
Tahlil natijalariga ko'ra, maqsadni belgilash uchun asos bo'lgan strategik alternativalarni tanlash bo'yicha qarorlar qabul qilinishi mumkin.
1-jadvalda strategik tahlil usullarini kompaniya strategiyasini ishlab chiqish bosqichlari bilan birlashtirish matritsasi keltirilgan.
1-jadval – strategiyani ishlab chiqish jarayonida strategik tahlil usullaridan foydalanish
| Strategik tahlil metodologiyalari | Strategiyani ishlab chiqish bosqichlari | ||||
| Vizyon va missiyani rivojlantirish | Strategik maqsadlarni ishlab chiqish | Strategiyani tanlash | Strategiyani amalga oshirish | Strategiyani baholash | |
| PEST tahlili | + | + | + | ||
| SWOT tahlili | + | + | + | ||
| Sanoat tahlili va raqobat tahlili | + | + | + | + | + |
| Pozitsion tahlil | + | + | + | + | + |
| Resurs tahlili (SNW tahlili) | + | + | + | + | |
| Strategik xarajatlar tahlili | + | + | + | ||
| Boshqarish tizimi diagnostikasi | + | + | + | + | |
| Diagnostics org. madaniyat | + | + | + | + | + |
Kompaniyaning tashqi va ichki muhitining strategik tahlilini samarali amalga oshirish yaxshi ishlamasdan mumkin emas. tizimlari axborotni qo'llab-quvvatlash . Umuman olganda, axborot manbalari tashqi va ichki bo'linadi. Tashqi manbalarga qonunchilik va me'yoriy hujjatlar, statistik ma'lumotlar, davriy nashrlar, iqtisodiy adabiyotlar, mustaqil ekspertlarning baholashlari, bozorlar haqidagi ma'lumotlar va boshqalarni o'z ichiga oladi. TO ichki manbalar buxgalteriya hisobi va boshqaruv hisobi va hisobot berish ta'sis hujjatlari, texnik hujjatlar, audit hisobotlari va boshqalar.
Qiyosiy baholash strategik tahlil uchun axborot manbalari 2-jadvalda keltirilgan.
2-jadval – Strategik tahlil uchun axborot manbalari
| Axborot manbalari | Xarakterli |
| 1. Rasmiy ravishda oshkor qilingan ma'lumotlar (yillik hisobotlar va boshqalar). | Bu eng ishonchli va to'liq manbalardan biridir. Kamchilik shundaki, faqat ochiqlar ma'lumotni rasman oshkor qiladi aktsiyadorlik jamiyatlari, va tahlil qilish uchun kichik kompaniyalar boshqa yo‘llarni izlashga majbur bo‘lamiz. |
| 2.Rasmiy statistika | Hukumat statistikasi bozorning ba'zi muhim ishtirokchilari to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z ichiga olmaydi. Shuning uchun statistika o'z-o'zidan emas, balki umumiy bozor tendentsiyalari va boshqa usullar bilan olingan ma'lumotlar bilan birgalikda foydalidir. |
| 3. Korxonaning ichki matbuoti | Yirik kompaniyalar Ko'pincha ular o'z veb-saytlarida kompaniya xodimlari tomonidan tayyorlangan korporativ gazetaning sonlarini joylashtiradilar. Ular eng dolzarb masalalarni ko‘taradi. Odatda kompaniyaning etakchi mutaxassislari bilan suhbat davomida ularni aniqlash qiyin, ammo bu erda ular tayyor shaklda taqdim etiladi. |
| 4. Matbuotdagi nashrlar (tahlil, yangiliklar). | Ushbu manbaning ahamiyati ko'pincha kam baholanadi, garchi ba'zida bu sizga to'liq maxfiy ma'lumotlarni topishga imkon beradi. Bundan tashqari, ushbu ma'lumot manbai sanoatdagi vaziyat bilan oldindan tanishish uchun juda yaxshi va biznesning asosiy xususiyatlarini, uning asosiy muammolari va tendentsiyalarini tushunishga imkon beradi. |
| 5. Raqobatchilar | Ular, birinchi navbatda, bozorni baholashlari, o'z mahsulotlarini qanday joylashtirishlari, ularni ilgari surish va sotishni rag'batlantirish uchun qanday usullardan foydalanishlari uchun qiziqarli. Ba'zan ulardan to'g'ridan-to'g'ri ma'lumot olishning iloji yo'q, keyin esa turli xil variantlardan foydalanish mumkin. Eng qulay usul - xaridor nomidan harakat qilish. Axborotning bilvosita manbalari bo'lishi mumkin reklama kampaniyalari raqobatchilar, ularga xizmat ko'rsatuvchi servis va transport kompaniyalari ma'lumotlari va boshqalar. |
| 6. Bozor mutaxassislari | Raqobatchi kompaniyalardan tashqari, mavjud katta miqdor turli soha mutaxassislari: tadqiqot institutlari, turli uyushmalar, yirik mijozlar. Ularning asosiy xususiyat va afzalligi shundaki, ular butun sanoatdagi vaziyatni ko'rishadi va aniq tushuna oladilar umumiy xususiyatlar va tendentsiyalar. |
| 7. Ko'rgazmalar | Ular sizga tezda aloqa o'rnatish va sanoatning asosiy o'yinchilari haqida ma'lumot to'plash imkonini beradi. Ular yaxshi, chunki siz bir vaqtning o'zida sizni qiziqtirgan barcha kompaniyalarni bitta saytda ko'rishingiz mumkin. Bundan tashqari, ular odatda muloqot qilishga moyil va ma'lumot almashishga tayyor. |
| 8. Sanoat birlashmalari, ma'lumotlar. portallar | Qoida tariqasida, ular etarli ma'lumotni o'z ichiga oladi yuqori sifatli mutaxassislar tomonidan tayyorlangan, yaxshi xususiyatlari haqida ma'lumotga ega sizning sanoatingiz. Bu yaxshi va ishonchli ma'lumot manbai. |
| 9. Sotib olish tahlillari | Turli xil tadqiqotlar hozirda bozorda juda keng tarqalgan. Ulardan foydalanish - yaxshi alternativ mustaqil harakat bozor tahlili, lekin bir qator muhim cheklovlar mavjud. O'qishni sotib olayotganda, unda kerakli ma'lumotlar mavjudligiga ishonch hosil qilishingiz kerak. Boshqa muammo hisobotda mavjud bo'lgan ma'lumotlarning sifati bo'lishi mumkin. Tadqiqotni sotib olishdan oldin bu savollarga qanday javob olishingiz mumkinligini aniqlab olishga harakat qiling. |
Tashqi ma'lumot manbalari orasida alohida ahamiyatga ega bo'lgan tadqiqot natijalari va ma'lum bir sohaga ixtisoslashgan mustaqil ekspertlarning prognozlari.
O'z-o'zini nazorat qilish uchun savollar
- Strategik tahlilning umumiy strategik boshqaruv tizimidagi o'rnini aniqlang.
- Strategik tashabbuslar nima?
- Strategik tahlilning qanday bosqichlarini ajratish mumkin?
- Strategik tahlilni o'tkazishning asosiy usullarini ayting. Ular strategiyani ishlab chiqish bosqichlari bilan qanday bog'liq?
- Strategik tahlilni o'tkazish uchun qanday ma'lumot manbalarini bilasiz? Ularni tasvirlab bering.
