uy › Kvartiralarni sotib olish › Xodimlarni boshqarishda yondashuvlar va nazariyalar. Xodimlarni boshqarishning asosiy zamonaviy yondashuvlari. Menejment tushunchasi

Xodimlarni boshqarishda yondashuvlar va nazariyalar. Xodimlarni boshqarishning asosiy zamonaviy yondashuvlari. Menejment tushunchasi

Tashkilot - bu muayyan maqsadlarga erishish uchun birgalikda ishlaydigan odamlar guruhi. Bu iqtisodiy va ijtimoiy tizim bo'lib, unda inson markaziy element bo'lib, tirik, faol, muvaffaqiyat va xatolarga duchor bo'ladi. Tashkilot rivojlanishining asosiy manbai insonning shaxsiy salohiyatidir. Menejer, shu bilan birga, xodimlarning shaxsiy salohiyatini shakllantirish va amalga oshirishni boshqaradi. Bu har bir xodimning salohiyatini ro'yobga chiqaradigan samarali xodimlarni boshqarishdir. Xodimlar - tashkilot xodimlari: menejerlar, mutaxassislar, xizmat ko'rsatuvchi xodimlar. Ushbu bo'linish boshqaruv qarorlariga munosabat tamoyiliga asoslanadi. Yo'nalish menejerlari ma'lum bir tashkilotning asosiy faoliyati bilan shug'ullanadigan bo'limlar boshliqlari bo'lib, asosiy maqsadlarni amalga oshirish va amalga oshirish uchun javobgardirlar.

Funktsional menejerlar - bu chiziqli bo'linmalarning normal ishlashini ta'minlaydigan va shu ma'noda yordamchi funktsiyalarni bajaradigan bo'limlar boshliqlari (ta'minot bo'limi boshlig'i, kadrlar bo'limi boshlig'i Menejment xodimlari maxsus, aniq boshqaruvni amalga oshirish uchun chaqiriladi). boshqaruv qarorlarini qabul qilishda menejerlarga yordam berish funktsiyalari, shuningdek, chiziqli va funktsional bo'limlar faoliyatining barcha o'ziga xos tomonlarini mustaqil ravishda qamrab oladi. Ular iqtisodchilar, muhandislar, dispetcherlar, huquqshunoslar va dasturchilarga bo'lingan.

Texnik (qo'llab-quvvatlovchi) xodimlar boshqaruv jarayoniga xizmat ko'rsatadi va boshqaruv ma'lumotlarini uzatishni, uni to'plashni, dastlabki ishlov berishni, saqlanishini (kotib, kuryer va boshqalar) ta'minlaydi. Inson resurslarini boshqarish strategik va tizimli yondashuvga e'tibor qaratgan holda xodimlarni boshqarishning uzluksiz jarayoni sifatida qaraladi (inson resurslarini tashqi muhitda joylashgan tashkilot strategiyasiga muvofiqlashtiradigan tamoyillar va me'yorlar tizimi), ya'ni tashkilotning inson resurslarini strategik boshqarish, to'liq javobgarlik yuqori rahbariyat zimmasiga tushadi. Inson resurslarini boshqarish kontseptsiyasi xodimlarni boshqarishning an'anaviy kontseptsiyalarini o'z ichiga olishiga qaramay, ular dunyodagi va tashkilotni o'rab turgan muhitdagi o'zgarishlar bilan bog'liq bo'lgan zamonaviy kontekstda qo'llaniladi. Xodimlarni boshqarishga bunday yondashuv bilan xodimlarni boshqarish strategiyasi tashkilotning o'zi strategiyasi bilan birlashtirilgan. Asosiy vazifa - xodimlar ish sifatining yuqori standartlariga intilishi uchun sharoit yaratishdir. Muhim omil shundaki, direktorlar va menejerlar o'zlarini, birinchi navbatda, boshqa hamkasblar qatorida tashkilotning maqsad va vazifalariga erishishga hissa qo'shadigan sheriklar sifatida tan olishlari kerak. Ba'zi ekspertlar inson resurslarini boshqarishni bevosita bo'lim boshliqlarining turli shakllarda - suhbat, dialog va boshqalarda markazlashtirilmagan xodimlarni boshqarish bilan bog'lashadi. .

Xodimlar - ishchilarning asosiy (to'liq kunlik, doimiy), malakali tarkibi. Kadrlar siyosati - kadrlar bilan ishlash bilan bog'liq barcha faoliyatning yo'nalishi bo'lgan xodimlar bilan ishlash sohasidagi tamoyillar, maqsadlar, strategiyalar. Shu bilan birga, bu odamlar va tashkilot o'rtasidagi munosabatlardagi o'ziga xos qoidalar, istaklar va cheklovlar to'plamidir. Xodimlarni boshqarish - markazlashtirilgan ma'muriy harakatlar va xodimlar bilan bog'liq faoliyat (masalan, mehnat daftarchasiga yozuvlar kiritish va boshqalar).

Tashkilotning insoniy tomonini boshqarish amaliyotida boshqaruvning uchta asosiy yondashuvi - iqtisodiy, organik va gumanistik yondashuvlar doirasida ishlab chiqilgan to'rtta kontseptsiyani ajratish mumkin.

Iqtisodiy yondashuv

Boshqaruvga iqtisodiy yondashish mehnat resurslaridan foydalanish tushunchasini vujudga keltirdi. Ushbu yondashuv doirasida korxonada odamlarni boshqaruvchi o'qitish emas, balki texnik (mehnat texnikasini o'zlashtirishga qaratilgan) etakchi o'rinni egallaydi. Tashkilot bu erda ma'lum bir tartibga ega bo'lgan bir butunning aniq belgilangan qismlari o'rtasidagi munosabatlarning tartibliligini anglatadi. Aslini olganda, tashkilot mexanik munosabatlar to'plamidir va u mexanizm kabi harakat qilishi kerak: samarali, ishonchli va bashoratli.

Mehnat resurslaridan foydalanish kontseptsiyasining asosiy tamoyillari qatoriga quyidagilar kiradi:

Rahbariyatning birligini ta'minlash - bo'ysunuvchilar faqat bitta boshliqdan buyruq oladi;

Qattiq boshqaruv vertikaliga rioya qilish - yuqoridan bo'ysunuvchiga buyruqlar zanjiri butun tashkilot bo'ylab yuqoridan pastga tushadi va aloqa va qarorlar qabul qilish uchun kanal sifatida ishlatiladi;

Kerakli va etarli miqdordagi nazoratni o'rnatish - bitta xo'jayinga bo'ysunadigan odamlarning soni shunday bo'lishi kerakki, bu aloqa va muvofiqlashtirish uchun muammolarni keltirib chiqarmaydi;

Tashkilotning shtab-kvartirasi va liniya tuzilmalari o'rtasida aniq bo'linishni ta'minlash - faoliyat mazmuni uchun mas'ul bo'lgan xodimlar hech qanday sharoitda tarmoq rahbarlariga berilgan vakolatlarni amalga oshira olmaydi;

Quvvat va mas'uliyat o'rtasidagi muvozanatga erishish - tegishli vakolat berilmasa, biror kishini biron bir ishga mas'ul qilishdan foyda yo'q;

Intizomni ta'minlash - bo'ysunish, bir-birini to'ldirish, energiya va tashqi hurmat belgilarining namoyon bo'lishi qabul qilingan qoidalar va urf-odatlarga muvofiq amalga oshirilishi kerak;

Qat'iylik, shaxsiy namuna, halol kelishuvlar va doimiy nazorat orqali shaxsiy manfaatlarning umumiy ishga bo'ysunishiga erishish;

Xodimlarni o'z vazifalarini samarali bajarishga ilhomlantirish uchun xayrixohlik va adolatga asoslangan tashkilotning har bir darajasida tenglikni ta'minlash; ma'naviyatni yaxshilaydigan, lekin ortiqcha to'lov yoki ortiqcha motivatsiyaga olib kelmaydigan munosib mukofot.

Organik yondashuv

Organik yondashuv doirasida quyidagilar doimiy ravishda paydo bo'ldi:

Inson resurslarini boshqarish kontseptsiyasi;

Inson resurslarini boshqarish kontseptsiyasi. Aynan organik yondashuv xodimlarni boshqarishning yangi istiqbollarini belgilab berdi, bu boshqaruv faoliyatining ushbu turini mehnat va ish haqini tashkil etishning an'anaviy funktsiyalaridan ancha uzoqroq tutdi. Kadrlar funktsiyasi ro'yxatga olish va nazorat qilishdan boshlab asta-sekin rivojlanib bordi va xodimlarni izlash va tanlash, tashkilot uchun muhim shaxslarning martaba rejalashtirish, boshqaruv xodimlarini baholash va ularning malakasini oshirishgacha kengaytirildi.

Inson resurslarini boshqarish kontseptsiyasi organik tashkiliy madaniyatga asoslanadi. Organik tashkiliy madaniyat hukmronlik qilganda, menejer o'z faoliyati jarayonida odatda quyidagi stereotiplarga amal qiladi:

Ishchilar, birinchi navbatda, ijtimoiy ehtiyojlar bilan shug'ullanadilar va faqat boshqa odamlar bilan munosabatlarda o'zini o'zi anglash tuyg'usiga ega bo'ladilar;

Ishlab chiqarishni ratsionallashtirish va tor ixtisoslashuv ishchilarning ishlab chiqarish faoliyatining ma'nosini ishning o'zida emas, balki mehnat jarayonida rivojlanadigan ijtimoiy munosabatlarda ko'rishiga olib keladi;

Ishchilar boshqaruv tashabbuslaridan ko'ra o'z tengdoshlarining ta'siriga ko'proq javob berishadi;

Xodimlar, agar u o'z qo'l ostidagilarning ijtimoiy ehtiyojlarini va birinchi navbatda, jamoatchilik e'tirofiga bo'lgan ehtiyojni hisobga olgan holda rahbariyat tashabbuslariga ijobiy munosabatda bo'lishadi.

Inson miyasi faoliyatining tashkiliy voqeligini tavsiflash uchun model sifatida qabul qilingan inson resurslarini boshqarish kontseptsiyasi tashkilotni boshqaruv, aloqa va nazorat liniyalari bilan bog'langan qismlar to'plami sifatida qarashga imkon berdi.

Inson resurslarini boshqarish kontseptsiyasi tadbirkorning tashkiliy madaniyatiga asoslanadi. Agar tadbirkor tashkiliy madaniyat ustun bo'lsa, menejer o'z faoliyati jarayonida, qoida tariqasida, quyidagi stereotiplarga amal qiladi:

Xodimlarni faqat o'zlarining shaxsiy maqsadlari qiziqtiradi;

Tashkilotning ishlashini ta'minlashning eng yaxshi usuli - qat'iyatli, tajovuzkor odamlarni yollash va doimiy o'zgaruvchan tashqi muhitda ular ustidan nazoratni saqlashga harakat qilishdir. Hal qiluvchi omil - ishchilarning o'zlari tashabbusi;

Xodimlarni rag'batlantirishning eng samarali usuli - bu ularning o'zini o'zi anglashi uchun yaxshi imkoniyat ochadigan qiyinchilik;

Mumkin bo'lgan xatolardan qo'rqib, hokimiyat kamdan-kam hollarda hech kimga topshiriladi.

Gumanistik yondashuv

Gumanistik yondashuv insonni boshqarish kontseptsiyasidan va tashkilotning madaniy hodisa sifatidagi g'oyasidan kelib chiqadi.

Gumanistik yondashuv tashkilotning chinakam insoniy tomoniga qaratilgan bo'lib, boshqa yondashuvlar bu haqda kam gapiradi.

Tashkiliy voqelikni tushunishda gumanistik yondashuvning ijobiy roli quyidagicha:

1. Tashkilotning madaniy qarashi menejerlarga o'zlarining kundalik tajribalarini tushunarli qilishlari mumkin bo'lgan izchil tushunchalar tizimini ta'minlaydi;

3. Gumanistik yondashuv, shuningdek, tashkilotning atrof-muhit bilan o'zaro munosabatlarining mohiyatini tashkilotlarning o'zlari va o'z vazifalari haqidagi shaxsiy g'oyalari asosida nafaqat moslasha oladigan, balki o'z muhitini o'zgartirishi mumkin bo'lgan yo'nalishda qayta talqin qilish imkonini beradi. . Tashkilot strategiyasini ishlab chiqish faol qurilish va atrofdagi haqiqatni o'zgartirishga aylanishi mumkin;

4. Ushbu yondashuv doirasida samarali tashkiliy rivojlanish bu nafaqat tuzilmalar, texnologiyalar va ko'nikmalarning o'zgarishi, balki odamlarning birgalikdagi faoliyatiga asos bo'lgan qadriyatlarning o'zgarishi degan tushuncha mavjud.

Xodimlarni boshqarish faoliyati - xodimlarning imkoniyatlarini tashkilotning maqsadlari, strategiyalari va rivojlanish shartlariga moslashtirishga qaratilgan tashkilotning inson tarkibiy qismiga maqsadli ta'sir.

Boshqaruv faoliyatining eng muhim tarkibiy qismlaridan biri - xodimlarni boshqarish, qoida tariqasida, menejment kontseptsiyasiga asoslanadi - tashkilotdagi shaxsning o'rni haqida umumlashtirilgan g'oya (e'lon qilinishi shart emas). Tashkilotning insoniy tomonini boshqarish nazariyasi va amaliyotida menejmentga uchta asosiy yondashuv - iqtisodiy, organik va gumanistik yondashuvlar doirasida ishlab chiqilgan to'rtta kontseptsiyani ajratish mumkin.

Iqtisodiy yondashuv

Iqtisodiy yondashuv boshqaruvga kontseptsiyani keltirib chiqardi mehnat resurslaridan foydalanish. Ushbu yondashuv doirasida korxonada odamlarni boshqaruvchi o'qitish emas, balki texnik (umumiy holda, instrumental, ya'ni mehnat texnikasini o'zlashtirishga qaratilgan) etakchi o'rinni egallaydi. Tashkilot bu erda ma'lum bir tartibga ega bo'lgan bir butunning aniq belgilangan qismlari o'rtasidagi munosabatlarning tartibliligini anglatadi. Aslini olganda, tashkilot mexanik munosabatlar to'plamidir va u mexanizm kabi harakat qilishi kerak: algoritmik, samarali, ishonchli va bashoratli.

Mehnat resurslaridan foydalanish kontseptsiyasining asosiy tamoyillari orasida etakchilik birligini ta'minlashni ajratib ko'rsatish mumkin - bo'ysunuvchilar faqat bitta boshliqdan buyruq oladilar.

Organik yondashuv

O'rnatilgan kontseptsiya xodimlarni boshqarish va kontseptsiya inson resurslarini boshqarish. Aynan tashkiliy yondashuv xodimlarni boshqarishning yangi istiqbollarini belgilab berdi, bu boshqaruv faoliyatining ushbu turini mehnat va ish haqini tashkil etishning an'anaviy funktsiyalaridan ancha uzoqroqqa olib chiqdi. Kadrlar funktsiyasi ro'yxatga olish va nazorat qilishdan boshlab asta-sekin rivojlanib bordi va xodimlarni izlash va tanlash, tashkilot uchun muhim shaxslarning martaba rejalashtirish, boshqaruv xodimlarini baholash va ularning malakasini oshirishgacha kengaytirildi.

Inson resurslariga e'tibor tashkilotning yangi g'oyasining paydo bo'lishiga yordam berdi. U atrof-muhitda mavjud bo'lgan tirik tizim sifatida qabul qilina boshladi. Shu munosabat bilan tashkiliy voqelikning yangi nuqtai nazarini rivojlantirishga hissa qo'shgan kamida ikkita o'xshashlik ishlatilgan.

Birinchisi, tashkilotni inson shaxsi bilan identifikatsiya qilish asosida ilmiy muomalaga maqsadlar, ehtiyojlar, motivlar, shuningdek, tug'ilish, kamolot, qarish va o'lim yoki tashkilotning tiklanishi kabi asosiy tushunchalarni kiritdi.

Ikkinchisi, inson miyasining ishlashini ("tashkilot - ma'lumotni qayta ishlaydigan miya sifatida") tashkiliy voqelikni tavsiflash uchun model sifatida bizga tashkilotni boshqaruv, aloqa va aloqa yo'llari bilan bog'langan qismlar to'plami sifatida qarashga imkon berdi. boshqaruv.

Golografik tashkiliy tuzilish tamoyillari:

Butun tashkilotni har bir qismda (bo'limda va har bir xodimgacha) saqlang.

Tashkilotning qismlari (va keraksizlari) o'rtasida bir nechta aloqalarni yarating.

Xodimlarning ixtisoslashuvini ham, ularni universallashtirishni ham rivojlantiring (har kim hamma narsani bilishi va qila olishini unutmasdan).

Har bir xodimning va umuman jamoaning o'zini o'zi tashkil etishi uchun sharoit yarating.

Asosiysi, farqlash va tor ixtisoslashuv emas, balki tizimlilik va murakkablikdir, ular uchun aloqalar muhim bo'lib, har daqiqada ortiqcha yaratilgan.

Gumanistik yondashuv

Yaqinda rivojlanayotgan gumanistik paradigma kontseptsiyaga asoslanadi inson nazorati va tashkil etish g'oyasidan madaniy hodisa sifatida. Tashkiliy madaniyat- tashkilotga xos bo'lgan maqsad va qadriyatlar, xatti-harakatlarning o'ziga xos tamoyillari va javob berish usullari to'g'risidagi yaxlit g'oya tushuntirish tamoyillaridan biriga aylanadi.

Shu bilan birga, madaniyat tashkilot va ijtimoiy jamoalardan tashqari bilimlar, mafkuralar, qadriyatlar, qonunlar va kundalik marosimlar tizimida aks ettirilgan tegishli rivojlanish standartlari prizmasi orqali ko'rib chiqiladi.

Gumanistik yondashuvga ko‘ra, madaniyatni odamlarga hodisalar, harakatlar, vaziyatlarni ma’lum bir tarzda ko‘rish va tushunish, o‘z xulq-atvoriga mazmun va mazmun baxsh etish imkonini beradigan voqelikni yaratish jarayoni sifatida ko‘rish mumkin. Aftidan, insonning butun hayoti yozma va ayniqsa yozilmagan qoidalar bilan belgilanadi. Biroq, aslida, qoidalar odatda faqat vosita bo'lib, asosiy harakat faqat tanlash paytida sodir bo'ladi: muayyan holatda qaysi qoidalar qo'llanilishi kerak. Vaziyatni tushunishimiz qanday qoidalar to'plamidan foydalanishimizni belgilaydi.

1. Tashkilotlarning madaniy nuqtai nazari menejerlarga o'zlarining kundalik tajribalarini tushunarli qilishlari mumkin bo'lgan izchil tushunchalar tizimini taqdim etadi.

2. Tashkilotning madaniy hodisa sifatidagi g'oyasi bizga tashkiliy muhitda odamlarning birgalikdagi faoliyati qanday, qanday belgilar va ma'nolar orqali amalga oshirilishini tushunishga imkon beradi.

3. Gumanistik yondashuv, shuningdek, tashkilotning atrof-muhit bilan munosabatlarining mohiyatini tashkilotlar o'zlari va o'z missiyalari haqidagi shaxsiy g'oyalari asosida nafaqat moslasha oladigan, balki o'z muhitini o'zgartirishga qodir bo'lgan yo'nalishda qayta talqin qilishga imkon beradi.

Boshqaruvga iqtisodiy yondashish kontseptsiyani vujudga keltirdi mehnat resurslaridan foydalanish. Ushbu yondashuv doirasida korxonada odamlarni boshqaruvchi o'qitish emas, balki texnik (umumiy holda, instrumental, ya'ni mehnat texnikasini o'zlashtirishga qaratilgan) etakchi o'rinni egallaydi. Tashkilot bu erda ma'lum bir tartibga ega bo'lgan bir butunning aniq belgilangan qismlari o'rtasidagi munosabatlarning tartibliligini anglatadi. Aslini olganda, tashkilot mexanik munosabatlar to'plamidir va u mexanizm kabi harakat qilishi kerak: algoritmik, samarali, ishonchli va bashoratli.

Mehnat resurslaridan foydalanish kontseptsiyasining asosiy tamoyillari qatoriga quyidagilar kiradi:

Rahbariyatning birligini ta'minlash - bo'ysunuvchilar faqat bitta boshliqdan buyruq oladi;

Qattiq boshqaruv vertikaliga rioya qilish - boshliqdan bo'ysunuvchigacha bo'lgan buyruqlar zanjiri butun tashkilot bo'ylab yuqoridan pastga tushadi va aloqa va qarorlar qabul qilish uchun kanal sifatida ishlatiladi;

Kerakli va etarli miqdordagi nazoratni o'rnatish - bitta xo'jayinga bo'ysunadigan odamlarning soni shunday bo'lishi kerakki, bu aloqa va muvofiqlashtirish uchun muammolarni keltirib chiqarmaydi;

Quvvat va mas'uliyat o'rtasidagi muvozanatga erishish - Kimgadir tegishli vakolat berilmasa, biron bir ishga mas'ul qilishdan foyda yo'q;

Intizomni ta'minlash - itoatkorlik, mehnatsevarlik, g'ayrat va tashqi hurmat belgilarini ko'rsatish qabul qilingan qoidalar va urf-odatlarga muvofiq amalga oshirilishi kerak;

Qat'iylik, shaxsiy namuna, halol kelishuvlar va doimiy nazorat orqali shaxsiy manfaatlarning umumiy ishga bo'ysunishiga erishish;

Jadvalda 3.1 boshqaruvga iqtisodiy yondashuvning qisqacha tavsifi berilgan.

3.1-jadval.

Iqtisodiy yondashuv doirasidagi samaradorlik sharoitlari va maxsus qiyinchiliklarning xususiyatlari

3.2. Organik yondashuv

Organik paradigma doirasida kontseptsiya xodimlarni boshqarish va kontseptsiya inson resurslarini boshqarish. Aynan tashkiliy yondashuv xodimlarni boshqarishning yangi istiqbollarini belgilab berdi, bu boshqaruv faoliyatining ushbu turini mehnat va ish haqini tashkil etishning an'anaviy funktsiyalaridan ancha uzoqroqqa olib chiqdi. Kadrlar funktsiyasi ro'yxatga olish va nazorat qilishdan boshlab asta-sekin rivojlanib bordi va xodimlarni izlash va tanlash, tashkilot uchun muhim shaxslarning martaba rejalashtirish, boshqaruv xodimlarini baholash va ularning malakasini oshirishgacha kengaytirildi.

Inson resurslariga e'tibor tashkilotning yangi g'oyasining paydo bo'lishiga yordam berdi. U atrof-muhitda mavjud bo'lgan tirik tizim sifatida qabul qilina boshladi. Shu munosabat bilan kamida ikkita analogiya (metafora) ishlatilgan, bu esa tashkiliy voqelikning yangi nuqtai nazarini rivojlantirishga yordam berdi.

Birinchi imkoniyatning illyustratsiyasi - xodimlarni boshqarish faoliyatining yo'nalishlari va mazmunini aniqlash uchun asos sifatida A. Maslouning motivatsiya nazariyasi qoidalaridan foydalanish (3.2-jadval).

3.2-jadval.

Xodimlarni boshqarish faoliyatining shaxsning ustuvor ehtiyojlariga muvofiqligi

Tashkiliy voqelikni yuqori darajada tashkil etilgan tirik mavjudotlarning miya faoliyatiga o'xshash tarzda ko'rib chiqishga kelsak, kibernetika, miya fiziologiyasi va neyropsixologiya sohasidagi tadqiqotlar bu imkoniyatga yordam berdi. Aynan shu tadqiqotlarda xodimlarni boshqarish sohasi uchun zarur bo'lgan "funktsiya", "mahalliylashtirish" va "alomat", "aloqa" va "teskari aloqa" kabi tushunchalar qayta ko'rib chiqildi.

Shunday qilib, "funktsiya" an'anaviy ravishda ma'lum bir organning funktsiyasi sifatida tushunilgan. Masalan, safro ajralishi jigar funktsiyasidir.

Dastlabki vazifa (gomeostazni tiklash) va yakuniy natija (oziq moddalarni ichak devorlariga yoki kislorodni alveolalarga etkazish) barcha holatlarda bir xil bo'lib qolayotganini ko'rish oson. Biroq, bu vazifani bajarish usuli juda farq qilishi mumkin. Shunday qilib, nafas olish paytida ishlaydigan diafragma mushaklarining asosiy guruhi ishlamay qolsa, qovurg'alararo mushaklar ishga kiradi va agar ular biron bir sababga ko'ra og'rigan bo'lsa, halqum mushaklari yoqiladi va xuddi shunday havo yutiladi. ...

Jarayonni doimiy (o'zgarmas) natijaga olib kelish imkonini beruvchi o'zgaruvchan (o'zgaruvchan) vositalar yordamida amalga oshiriladigan doimiy (o'zgarmas) vazifaning mavjudligi har bir funktsional tizimning asosiy xususiyatlaridan biridir.

Funktsional tizimlar faoliyati uchun mas'ul bo'lgan organlar qanday mahalliylashtirilganligi haqida savol tug'iladi.

Murakkab funktsional tizimlar sifatida yuqori aqliy "funktsiyalarni" miya yarim korteksining tor zonalarida lokalizatsiya qilish mumkin emas, balki birgalikda ishlaydigan zonalarning murakkab tizimlarini qamrab olishi kerak, ularning har biri murakkab aqliy jarayonlarni amalga oshirishga yordam beradi va ular butunlay boshqacha joylashishi mumkin. ba'zan miyaning bir-biridan uzoq joylari.

Ko'rinib turibdiki, bir tomondan, biz mahalliylashtirish, ya'ni joylashuv haqida gapiramiz, boshqa tomondan, bu joyning o'zi qaerda joylashganligini aniqlash unchalik oson emas. Bundan tashqari, "bu zonalarning har birining shikastlanishi (miya yarim korteksining zonalari) butun funktsional tizimning parchalanishiga olib kelishi mumkin va shuning uchun "alomat" (muayyan funktsiyaning buzilishi yoki yo'qolishi) haqida hech narsa demaydi. uning lokalizatsiyasi".

Shunday qilib, miya bilan o'xshashlik, mexanizm bilan o'xshashlikdan farqli o'laroq, umuman tashkiliy haqiqatni ham, xususan, xodimlarni boshqarishni ham butunlay boshqacha tarzda tasavvur qilish imkonini berdi. Agar gologrammaning metaforasini ishlatadigan bo'lsak, uning har qanday qismi bir butun sifatida tasvirni o'z ichiga oladi, miyaning turli qismlari turli xil faoliyat turlariga ixtisoslashganini ko'rish oson, lekin muayyan xatti-harakatlar ustidan nazorat mahalliylashtirilmaydi. Miyaning asosiy siri differensiallik va tor ixtisoslashuv emas, balki tizimlilik va murakkablikdir, ular uchun aloqalar muhim bo'lib, har daqiqada ortiqcha yaratilgan. Shundan kelib chiqib, biz quyidagilarni shakllantirishimiz mumkin Gologrammani tashkil etish tamoyillari:

Butun tashkilotni har bir qismda (bo'limda va har bir xodimgacha) saqlang.

Tashkilotning qismlari (va keraksizlari) o'rtasida bir nechta aloqalarni yarating.

Xodimlarning ixtisoslashuvini ham, ularni universallashtirishni ham rivojlantiring (har kim hamma narsani bilishi va qila olishini unutmasdan).

Har bir xodimning va umuman jamoaning o'zini o'zi tashkil etishi uchun sharoit yarating.

Ko'rib chiqilayotgan yondashuvning jozibadorligi boshqaruv qarorlarini qabul qilish hech qachon to'liq oqilona bo'lishi mumkin emasligi ayon bo'lganligi bilan yanada oshdi, chunki aslida boshqaruv apparati xodimlari:

A) to'liq bo'lmagan ma'lumotlar asosida harakat qilish;

B) har bir yechim uchun faqat cheklangan variantlar to'plamini o'rganishga qodir;

C) natijalarni aniq baholay olmaslik.

Oxir oqibat, tashkiliy yondashuv cheklangan ratsionallik tamoyilini tan olgan holda (qoidalar va dasturlar orqali xatti-harakatlarni nazorat qilishdan ko'ra, maqsad va vazifalar orqali ma'lumot izlash va natijalarni nazorat qilish bilan cheklangan) quyidagi asosiy fikrlarga e'tibor qaratadi:

Tashkilot yashaydigan muhitga e'tibor qaratish lozim.

Tashkilotni o'zaro bog'langan ichki va tashkilotlararo quyi tizimlar, asosiy quyi tizimlarni aniqlash va ularning atrof-muhit bilan munosabatlarini boshqarish usullarini tahlil qilish nuqtai nazaridan tushunish kerak. Tahlil qilishning mashhur usuli - bu tashkilot o'z yashashi uchun qondirishi kerak bo'lgan asosiy ehtiyojlar to'plamini aniqlashdir.

Quyi tizimlar o'rtasida muvozanatni yaratish va disfunktsiyalarni bartaraf etish kerak.

Organik yondashuvning qisqacha tavsifi Jadvalda keltirilgan. 3.3.

3.3-jadval.

Organik yondashuvda samaradorlik shartlari va maxsus qiyinchiliklarning xususiyatlari

Boshqaruvga tashkiliy yondashuvga xos bo'lgan qarama-qarshiliklarni bartaraf etish quyidagilarni shakllantirishga imkon berdi xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirish nuqtai nazaridan muhim bo'lgan tavsiyalar.

1. Murakkab muhitda ishlashda xatolar muqarrar ekanligini tan olgan holda, xodimlarda ochiqlik va reflekslik kabi fazilatlarni rag'batlantirish kerak.

2. Muammoni hal qilishda turli yondashuvlar imkoniyatini tan oladigan tahlil usullarini rag'batlantirish muhimdir. Shu bilan birga, turli nuqtai nazarlar vakillari o'rtasida konstruktiv to'qnashuvlar va munozaralarni boshlash kerak (Shevchuk D.A. Konfliktlar: ularni qanday boshqarish kerak (konfliktologiya)). Bu ko'pincha tashkilot maqsadlarini qayta ko'rib chiqishga va ularga erishish usullarini qayta ko'rib chiqishga olib keladi.

3. Faoliyat tuzilmasi bevosita tashkiliy tuzilmani belgilashiga yo'l qo'ymaslik kerak. Maqsad va vazifalar yuqoridan belgilanmasligi, balki ish jarayonida paydo bo'lishi kerak. Rejalar aniq nima qilish kerakligini emas, balki cheklovlarni (oldini olish kerak bo'lgan narsalarni) belgilaydi.

4. Odamlarni tanlash, tashkiliy tuzilmalarni yaratish va ushbu tamoyillarni amalga oshirishga yordam beradigan jarayonlarni saqlash kerak.

3.3. Gumanistik yondashuv

Yaqinda rivojlanayotgan gumanistik paradigma kontseptsiyaga asoslanadi inson nazorati va tashkil etish g'oyasidan madaniy hodisa sifatida. Tashkiliy madaniyat- tashkilotga xos bo'lgan maqsad va qadriyatlarni, xatti-harakatlarning o'ziga xos tamoyillari va javob berish usullarini yaxlit tushunish tushuntirish tamoyillaridan biriga aylanadi.

Madaniy kontekstning xodimlarni boshqarishga ta'siri bugungi kunda juda aniq ko'rinadi. Masalan, Yaponiyada tashkilot alohida ishchilarni birlashtiruvchi ish joyi sifatida emas, balki jamoa sifatida qaraladi. Bunday tashkilot hamkorlik va o'zaro bog'liqlik ruhi bilan ajralib turadi; umrbod bandlik tashkilotni oilaning kengaytmasiga aylantiradi; Yuqori va bo'ysunuvchilar o'rtasida namunaviy munosabatlar o'rnatiladi.

Ko'pincha tashkilot haqidagi tushunchamiz tashkilotning barcha a'zolari tomonidan umumiy ma'no tizimlarini keltirib chiqaradigan jarayonlarga asoslanadi. Bunda biz quyidagi savollarni berishimiz mumkin: ushbu tashkilotning mavjudligiga imkon beradigan umumiy talqin sxemalari qanday? Ular qayerdan keladi? Ular qanday yaratiladi, uzatiladi va saqlanadi?

Tashkilotning har bir jihati ramziy ma'noga ega va haqiqatni yaratishga yordam beradi. Ayniqsa, "maqsad" - bu tashkiliy tuzilmalar, qoidalar, siyosatlar, maqsadlar, lavozim tavsiflari va standartlashtirilgan operatsion tartib-qoidalar. Shunday qilib, har bir kishi vaqtni behuda sarflash deb biladigan haftalik yoki yillik yig'ilishlarni qandaydir yashirin funktsiyani bajaradigan marosim sifatida tushunish mumkin. Hatto bo'sh yig'ilish xonasining ko'rinishi (qattiq qatorlar stullar, parallel papkalar, ko'zoynaklar va boshqalar yoki do'stona tartibsizlik) tashkilot madaniyati haqida ko'p narsalarni aytib berishi mumkin. Gumanistik yondashuv tashkilotning chinakam insoniy tomoniga qaratilgan bo'lib, boshqa yondashuvlar bu haqda kam gapiradi.

Ushbu parametr nuqtai nazaridan, korxona xodimlarining mavjud qiymat tizimiga qanchalik integratsiyalashganligi (ular uni "o'ziniki" deb so'zsiz qabul qilishlari) va ular o'zgarishlarga qanchalik sezgir, moslashuvchan va tayyor ekanligi muhimdir. turmush sharoiti va faoliyatining o'zgarishi munosabati bilan qadriyatlar sohasi. Shuningdek, korxona umuman bir xil qoidalar va qarorlar qabul qilish tamoyillari asosida yashaydimi yoki korxona ichidagi turli guruhlar turli qoidalarga amal qiladimi va turli tamoyillarga amal qiladimi (3.4-jadvalga qarang).

3.4-jadval.

Tashkilot madaniyatining me'yoriy va qadriyat tomonlari o'rtasidagi munosabat

Tashkiliy voqelikni anglashda gumanistik yondashuvning ijobiy roli quyidagicha.

1. Tashkilotlarga madaniy nuqtai nazar menejerlarga o'zlarining kundalik tajribalarini tushunarli qilishlari mumkin bo'lgan izchil tushunchalar tizimini taqdim etadi. Bu muayyan turdagi harakatlarni normal, qonuniy, bashorat qilinadigan deb hisoblash imkonini beradi va shu bilan ko'plab insoniy qadriyatlar va harakatlar ortidagi asosiy noaniqlik va nomuvofiqlik bilan belgilanadigan muammolardan qochish imkonini beradi.

2. Tashkilotning madaniy hodisa sifatidagi g'oyasi bizga tashkiliy muhitda odamlarning birgalikdagi faoliyati qanday, qanday belgilar va ma'nolar orqali amalga oshirilishini tushunishga imkon beradi. Agar iqtisodiy va tashkiliy yondashuvlar tashkilotning tarkibiy tomonini ta'kidlasa, tashkiliy-madaniy yondashuv tashkiliy voqelikni til, me'yorlar, folklor, marosimlar va boshqalar orqali qanday yaratish va unga ta'sir qilish mumkinligini ko'rsatadi. Ko'pgina menejerlar avval o'zlarini tuzilmalar va lavozim tavsiflarini yaratgan, faoliyatni muvofiqlashtirgan yoki o'z xodimlarini rag'batlantirish sxemalarini yaratgan odamlar sifatida ko'rgan bo'lsalar, endi ular o'zlarini muayyan ma'nolarni yaratish va rivojlantirishga qaratilgan ramziy harakatlarni amalga oshiradigan odamlar sifatida ko'rishlari mumkin.

3. Gumanistik yondashuv, shuningdek, tashkilotning atrof-muhit bilan munosabatlarining mohiyatini tashkilotlar nafaqat moslasha oladigan, balki o'zlarining o'zlari haqidagi g'oyalari va vazifalari asosida o'z muhitini o'zgartirishi mumkin bo'lgan yo'nalishda qayta talqin qilish imkonini beradi. Tashkilot strategiyasini ishlab chiqish atrofdagi haqiqatni faol qurish va o'zgartirishga aylanishi mumkin.

3.4. Tashkiliy madaniyatlar boshqaruv faoliyati ob'ekti sifatida

Menejmentning zamonaviy darajasi (80-90-yillar) shundan dalolat beradi boshqaruv faoliyati ob'ekti Bu jarayonlar, odamlar, ularning faoliyati va boshqalar emas, balki har xil turdagi tashkiliy madaniyatlardir. Shu sababli, eng yangi boshqaruv texnologiyalarini o'zlashtirish, ko'p funktsiyali, dinamik o'zgaruvchan sharoitlarda odamlarning xatti-harakatlarining chuqur mexanizmlarini hisobga olgan holda turli tashkilotlarning evolyutsiyasi va faoliyati jarayonlarini har tomonlama tushunishni ta'minlaydigan tashkiliy-madaniy yondashuv asoslarini o'zlashtirmasdan mumkin emas. kontekstlar.

Turli madaniyatlar bir guruh a'zolarini boshqasidan ajratib turadi. Odamlar uni ijtimoiy tajribani qayta ishlab chiqarish mexanizmi sifatida yaratadilar, o'z muhitida yashashga yordam beradilar va boshqa jamoalar bilan o'zaro munosabatlarda jamiyatning birligi va yaxlitligini saqlaydilar. Har bir tashkilot, ma'lum bir odamlar to'plami sifatida, ma'lum maqsad va vazifalarni etarlicha uzoq vaqt davomida amalga oshirib, olingan ijtimoiy tajribani takrorlashga majbur bo'ladi.

Tashkiliy madaniyatning quyidagi asosiy tarixiy turlari ajratiladi:

Organik;

tadbirkor;

Byurokratik;

Ishtirokchi.

Tashkiliy madaniyatlarning qisqacha tavsifi Jadvalda keltirilgan. 3.5.

Odatda tashkilotlarda topiladi korporativ madaniyat - jamoaning barcha a'zolari tomonidan dalilsiz qabul qilingan va xulq-atvorning umumiy asosini belgilovchi murakkab farazlar majmuasi yuqoridagi tarixiy turdagi tashkiliy madaniyatlarning o'ziga xos aralashmasidir.

Zamonaviy rahbarlar va menejerlar o'z tashkilotining madaniyatini kuchli strategik vosita sifatida ko'rishadi, bu ularga barcha bo'limlar va shaxslarni umumiy maqsadlar sari yo'naltirish, xodimlarning tashabbusini safarbar qilish va ular o'rtasidagi samarali muloqotni osonlashtirish imkonini beradi. Ular har bir tashkilot uchun o'z madaniyatini yaratishga intiladi, shunda barcha xodimlar buni tushunishadi va ularga rioya qilishadi. Zamonaviy tashkilotlar, qoida tariqasida, ko'p madaniyatli shaxslardir.

Muayyan madaniyatning ushbu tashkilot hayotidagi ahamiyatini faqat ularning har biri faoliyatni tartibga solish funktsiyasi bilan parallel ravishda ijtimoiy tajribani takrorlash funktsiyasini bajaradigan o'ziga xos boshqaruv shakllari bilan tavsiflanganligini hisobga olgan holda aniqlash mumkin. ushbu tashkilotdagi odamlar. Boshqaruv shakllari (yoki ularning kombinatsiyasi) tashkilotdagi odamlarning xulq-atvorini oldindan belgilab beruvchi normalar, qadriyatlar, falsafiy tamoyillar va psixologik munosabatlar majmuini takror ishlab chiqarishni ta'minlaydi (3.6-jadval).

Ko'p madaniyatli tashkilotlarda ushbu boshqaruv shakllarining mavjudligi paydo bo'lgan muammolarni hal qilishning turli xil variantlarini topishga imkon beradi. Xususan, nizolar yuzaga kelgan taqdirda uning ishtirokchilari umumiy qabul qilingan xulq-atvor normalariga (kollektiv boshqaruv shakli) va foyda (bozor) nuqtai nazariga, hokimiyatni o'rnatishga (byurokratik) va ularning qonuniy fikriga murojaat qilishlari mumkin. manfaatdor ishtirokchilarning ko'pchiligi (demokratik) va nihoyat, raqiblaringizni ishontirish uchun batafsil dalillarga murojaat qiling (dialog-bilim).

3.5-jadval.

Tashkiliy madaniyatning asosiy turlarining xususiyatlari

3.6-jadval.

Maqsad qo'yish jarayonining mexanizmlari va vositalari

Menejmentning fan sifatida rivojlanishi jarayonida menejment nima ekanligini tushunishga turlicha yondashuvlardan foydalanilgan.

Boshqaruv yondashuvi insonning nuqtai nazarini, uning tashkilotdagi o'rnini va optimal ta'sirchanligini aniqladi. Shunday qilib, tashkilotning mashina sifatidagi metaforasi insonga inson resurslaridan foydalanish mumkin bo'lgan tafsilot, mexanizmdagi tishli qarashni shakllantirdi.

3. Boshqaruvga organik yondashish ikkita asosiy metaforani keltirib chiqardi. Birinchisi, shaxs sifatidagi tashkilot bo'lib, unda har bir shaxs o'z maqsadlari, qadriyatlari va xatti-harakatlar qoidalari haqidagi g'oyalariga ega bo'lgan mustaqil sub'ektdir. Bunday faol sub'ektga - tashkilotning o'z maqsadlariga erishishdagi hamkoriga nisbatan, faqat u bilan kelishilgan maqsadlarni belgilash orqali boshqarish mumkin. Va buning uchun siz o'ziga xos ehtiyojlarni, insonning asosiy yo'nalishini yaxshi tushunishingiz kerak. Ikkinchi metafora - bu miya - bu turli xil liniyalar - aloqa, boshqaruv, nazorat, o'zaro ta'sir bilan bog'langan turli quyi tuzilmalarni o'z ichiga olgan murakkab organizm. Bunday murakkab tizimga nisbatan faqat belgilangan maqsadlarga erishish jarayonida mavjud salohiyatdan optimal foydalanishga qaratilgan resurslarni boshqarish haqida gapirish mumkin.

4. Gumanistik yondashuv doirasida tashkilot madaniyat sifatida, shaxs esa ma'lum bir madaniy an'analar doirasida rivojlanayotgan mavjudot sifatida metafora taklif qilindi. Bunday xodimga nisbatan xodimlarni boshqarish funktsiyasini amalga oshirish faqat mustaqil, faol mavjudotni emas, balki ma'lum qadriyatlar, qoidalar va qabul qilingan xatti-harakatlar normalariga rioya qilgan holda, shaxsni boshqarish yondashuvi doirasida mumkin.

Ushbu yondashuvlarni qiyosiy baholash

4-bob. “Inson kapitali” tushunchasi

Aytishimiz mumkinki, menejment fani so'nggi bir yarim-yigirma yillik ikki bayroq ostida o'tdi: "innovatsiyalar" va "inson resurslari". Bu vaqt tashqi tashkiliy muhitning murakkablashishi, uning o'zgarish sur'atining keskin oshishi va jahon bozorlarida raqobatning keskinlashishi bilan tavsiflanishi mumkin. Bularning barchasi yashirin zaxiralarni izlashni va samaradorlikni oshirishning yangi usullarini talab qildi. Barcha tashkiliy resurslardan "inson resurslari" yoki "inson salohiyati" zamonaviy tashkilot samaradorligini oshirish uchun eng katta zaxiralarni yashiradigan manbaga aylandi. "Inson omili" investitsiya ob'ekti sifatida zavodlar, uskunalar, texnologiyalar va boshqalardan kam bo'lmagan va ehtimol undan ham muhimroq ko'rila boshlandi.

4.1. Inson kapitali nazariyasi

So'nggi yillarda zamonaviy davlatlarning iqtisodiy rivojlanishining samaradorligi ko'p jihatdan o'z xalqiga qancha sarmoya kiritishiga bog'liqligi umumiy konsensusga aylandi. Busiz uning progressiv rivojlanishini ta'minlash mumkin emas. Shunday qilib, AQShda, ba'zi ma'lumotlarga ko'ra, inson kapitaliga investitsiyalarning ulushi YaIMning 15% dan ortig'ini tashkil etadi, bu xususiy kapitalning zavodlar, uskunalar va omborlarga "sof" yalpi investitsiyasidan oshadi. Va agar bu masala bo'yicha maxsus tadqiqotlar o'tkazilmagan bo'lsa ham, yuqori darajadagi ishonch bilan taxmin qilish mumkinki, dunyodagi inson kapitaliga investitsiyalarning eng yuqori darajalaridan biri dunyodagi iqtisodiy rivojlanishning eng yuqori darajalari bilan ijobiy bog'liqdir. .

17-asrda. ingliz klassik siyosiy iqtisodining asoschisi V.Petti birinchi bo'lib inson shaxsining ishlab chiqarish xususiyatlarining pul qiymatini baholashga harakat qildi2. Uning uslubiga ko'ra, "odamlarning asosiy qismi, shuningdek, yerning qiymati ular olib keladigan yillik daromadning yigirma barobariga teng". U o'sha paytdagi butun Angliya aholisining qiymatini taxminan 520 million funt sterlingga baholagan. sterling, va har bir rezidentning narxi o'rtacha 80 funtni tashkil qiladi. sterling. Jamiyatning boyligi kishilarning kasb-hunar xususiyatiga, mehnat qobiliyatiga bog‘liqligini ta’kidladi. Shunday qilib, Petti kattalarni bolaga qaraganda ikki baravar qadrladi va "dengizchi aslida uchta dehqonga teng".

1812 yilda Rossiyada Lyudvig Yakob erkin ishchi va serfni yollashning qiyosiy xarajatlarini hisoblab chiqdi va ularni tabiiy birliklarda ifodaladi: pud va javdarning chorak qismi1. O'z hisob-kitoblarida u "yo'qolgan" yoki "yo'qolgan" daromad tushunchasidan foydalangan.

Bu asrda iqtisod bo'yicha ikkita Nobel mukofoti inson kapitali nazariyasini rivojlantirish uchun berilgan - 1979 yilda Teodor Shults va 1992 yilda Gari Bekker.

Garchi inson kapitali g‘oyasini ommalashtirishga T.Shults asosiy hissa qo‘shgan bo‘lsa-da, G.Bekkerning shu nomdagi risolasi zamonaviy iqtisodiy tafakkurning klassikasiga aylandi. O'z tahlilida u insonning xulq-atvorini oqilona va maqsadga muvofiq deb hisoblagan holda, tanqislik, narx, imkoniyat xarajatlari va boshqalar kabi tushunchalarni inson hayotining keng ko'lamli jabhalariga, shu jumladan an'anaviy ravishda boshqa ijtimoiy sohalar mas'uliyati bo'lgan sohalarga qo'llagan. fanlar. Unda tuzilgan model ushbu sohadagi keyingi barcha tadqiqotlar uchun asos bo'ldi.

Inson kapitali- bu har bir kishining bilim, ko'nikma va motivatsiya zahirasi. Unga investitsiyalar ta'lim, kasbiy tajriba to'plash, sog'liqni saqlash, geografik harakatchanlik, ma'lumot qidirish bo'lishi mumkin. Tadqiqotchining dastlabki qiziqishlari ta'limning iqtisodiy daromadlarini baholash edi.

Bekker birinchi bo'lib ta'limning iqtisodiy samaradorligini statistik to'g'ri hisoblashni amalga oshirdi. Oliy ta'limdan olingan daromadlarni aniqlash uchun, masalan, kollejni bitirganlarning umr bo'yi daromadlari o'rta maktabdan tashqariga chiqmaganlarning umr bo'yi daromadlaridan ayirildi. Ta'lim xarajatlari, to'g'ridan-to'g'ri xarajatlar (o'quv to'lovlari, yotoqxona to'lovlari va boshqalar) bilan birga asosiy element sifatida "yo'qotilgan daromadlar", ya'ni talabalar o'qish yillari davomida yo'qotgan daromadlarni o'z ichiga oladi. Aslini olganda, yo'qotilgan daromadlar talabalarning o'rganishga sarflagan vaqtining qiymatini o'lchaydi va undan foydalanishning imkoniyat xarajatlari hisoblanadi. Ta'limga investitsiyalarning rentabelligini daromadning xarajatlarga nisbati sifatida aniqlagan Bekker yillik foydaning 12-14 foizini oldi.

4.2. “Kadrlar tahlili” tushunchasi

Inson kapitali nazariyasini korporativ darajada qo'llashning eng qiziqarli va taniqli urinishlaridan biri bu "kontseptsiyadir". Inson resurslarini tahlil qilish” - 60-yillarning boshlarida Erik Flamholz tomonidan taklif qilingan HRA (Inson resurslari hisobi).

AHRning paydo bo'lishi tashkilotning muhim resursi sifatida xodimlarga qiziqishning paydo bo'lishi bilan bog'liq bo'lib, ulardan foydalanishda muhim zaxiralar yashiringan. Har qanday resurs undan foydalanishning iqtisodiy samaradorligi bilan tavsiflanadi. Shuning uchun menejerlarga o'z xodimlaridan samaraliroq foydalanishga imkon beradigan vositalarni ishlab chiqish, bu samaradorlikni baholash va uni boshqa turdagi resurslar uchun umumiy pul qiymatiga etkazish kerak edi. O'sha paytda mavjud bo'lgan va hozir mavjud bo'lgan buxgalteriya tizimi kadrlarni investitsiya ob'ekti sifatida ko'rib chiqishga imkon bermaydi. Shunday qilib, bir necha ming dollarga oddiy kompyuter sotib olish kompaniya aktivlarining ko'payishi, yuqori malakali mutaxassisni topish uchun bir necha o'n ming dollarlik xarajatlar esa bir martalik xarajatlarni kamaytiradigan xarajatlar sifatida ko'rib chiqiladi. hisobot davridagi foyda.

E. Flamgolts o'zining birinchi asarlarida AFRning uchta asosiy vazifasini ko'rsatdi:

Kadrlar bo'yicha mutaxassislar va yuqori rahbariyat uchun xodimlarni boshqarish sohasida qarorlar qabul qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni taqdim etish;

Rahbarlarni aniq qarorlar qabul qilish uchun zarur bo'lgan inson resurslari narxini raqamli o'lchash usullari bilan ta'minlash;

Menejerlarni odamlarni minimallashtiriladigan xarajat sifatida emas, balki optimallashtiriladigan aktivlar sifatida o'ylashga undash.

Shunday qilib, HRA - bu tashkilotdagi qaror qabul qiluvchilarga inson resurslarini aniqlash, o'lchash va ma'lumot berish jarayoni deb ayta olamiz. Agar xodimlarni boshqarish faoliyatini ma'lum funktsiyalar to'plami sifatida ko'rib chiqsak, u holda HRning individual funktsiyalar doirasidagi imkoniyatlarini quyidagicha ko'rsatish mumkin.

Xodimlar bilan ishlash

Da tanlash kadrlar AHR kadrlarga bo'lgan talabni rejalashtirish jarayonini takomillashtiradi, inson resurslarini sotib olish uchun byudjetni rejalashtirish va nomzodlarning iqtisodiy qiymatini baholash tizimini ta'minlash orqali tanlov bo'yicha mutaxassisga katta foyda keltira oladigan kishini tanlash imkonini beradi. kompaniyaga.

HRA resurslarni taqsimlash bilan bog'liq qarorlar qabul qilishni osonlashtirishi mumkin xodimlarni rivojlantirish, xodimlarni o'qitish dasturlarini byudjetlashtirish va o'qitishga investitsiyalarning kutilayotgan daromad darajasini aniqlashga yordam berish (aytish mumkinki, hozirda o'qitishga investitsiyalar faqat uning foydaliligiga ishonishga asoslanadi).

HRA menejerga yordam berishi mumkin kadrlar siyosatini tanlash; ya'ni mutaxassislarni tashqaridan jalb qilish va ularning xodimlarini tashkilot ichidan ko'tarishning ijobiy va salbiy tomonlarini baholang. Qaror ishlab chiqarishdagi "yasa yoki sotib ol" qaroriga o'xshash bo'ladi.

Xodimlarni joylashtirish- turli tashkiliy rollar va vazifalarni odamlar o'rtasida taqsimlash jarayoni. Ideal holda, xodimlarni tanlashda uchta o'zgaruvchini hisobga olish kerak: unumdorlik (ish uchun eng malakali odamni tayinlash), rivojlanish (boshqa ishchilarga yangi mas'uliyatni o'rganish orqali o'z malakalarini oshirishga imkon berish) va ishchilarning o'zlarining shaxsiy qoniqishlari. AFR ushbu uchta omilning qiymatini aniqlashga va ularni umumiy maxrajga - pul shakliga kamaytirishga yordam berishi mumkin. Bundan tashqari, chiziqli dasturlash usullari osongina ularning qiymatlarini optimallashtirishga imkon beradi, bu esa xodimlarni joylashtirish bo'yicha qaror qabul qilishni osonlashtiradi.

Xodimlarni saqlash muammosi tashkilotda uning inson kapitalini saqlash va oshirish muammosi bilan bevosita bog'liqdir. Qimmatli odamlarning ketishi tashkilotning insoniy aktivlarini kamaytiradi. Axir, xodimlar bilan bir qatorda ularga qo'yilgan sarmoyalar ham ularni topish, jalb qilish, o'qitish va hokazolar uchun sarf-xarajatlar shaklida ketadi. HRD vositalari yordamida yaratilgan inson kapitali darajasini monitoring qilish tizimi tashkilotning inson resurslarini boshqarishni samarali qilishga yordam berishi mumkin. Ammo inson kapitalini saqlash muammosi nafaqat aylanma natijasida investitsiyalarning yo'qolishi, balki xodimlarning kasbiy malakasini saqlab qolish va oshirish bilan ham bog'liq.

Amalda inson resurslarining xavfsizligi darajasi orqali baholanadi kadrlar almashinuvi darajasi. Biroq, bu ko'rsatkich sezilarli kamchiliklarga ega:

aylanma boshqaruv endi ta'sir qila olmaydigan sodir bo'lgan voqealarni aks ettiradi. Shuning uchun uni muammoni erta tashxislash uchun ishlatish mumkin emas;

Aylanma koeffitsienti qimmatli xodimlarni yo'qotishning iqtisodiy ta'sirini aks ettirmaydi, bu pul shaklida ifodalanishi kerak.

HRA tashkilot xodimlarining sog'lig'ining ma'lum ko'rsatkichlarini o'lchash orqali aylanma muammolarini erta tashxislashi mumkin, shunda menejerlar tendentsiyalarni baholashlari va odamlar tashkilotni tark etishni boshlashdan oldin qarorlar qabul qilishlari mumkin.

Baholash va mukofotlash tizimlari- xodimlarni baholash jarayoni mohiyatan har bir xodimning butun tashkilotning umumiy natijasiga individual hissasini (so'rovnomalari, reytingi va boshqalar) o'lchashning surrogat usulidir, ya'ni tashkilot uchun xodimning qiymati yoki narxi. HRA menejerga pul birliklarida ifodalangan individual qiymat to'g'risida aniq ma'lumotlarni taqdim etishi, shuningdek ish haqi siyosatiga ta'sir qilishi kerak, chunki ular ko'pincha ish haqi va har bir xodimning shaxsiy hissasini bog'lashga harakat qilishadi.

Xodimlardan foydalanish- tashkilot maqsadlariga erishish uchun xodimlarning mehnatidan foydalanish jarayoni. HRA inson resurslarining barcha jihatlari samaradorligini baholash uchun umumiy ma'lumot doirasini yaratishi mumkin: tashkilotning inson aktivlari qiymatini optimallashtirish. Kadrlar bo'yicha mutaxassislar faoliyatining turli yo'nalishlarini, masalan, tanlash, joylashtirish, rivojlantirish, baholash va boshqalarni bunday baholash mezoni tashkilotning inson resurslari qiymatining o'lchovli o'sishi bo'lishi mumkin.

Hozircha yuqoridagilarning barchasini o'ziga xos manifest, tadqiqot dasturi deb hisoblash mumkin. Ba'zi sohalarda ba'zi yutuqlarga erishildi, boshqalarida buni qilish kerak. Keling, HRA doirasida ishlab chiqilgan ba'zi maxsus vositalarni ko'rib chiqaylik.

Xarajatlarni aniqlash

O'lchashning eng keng tarqalgan usullaridan biri (asosan uning soddaligi tufayli). inson resurslari narxi(CR) - xarajatlar tahlili. Keyinchalik, inson resurslari qiymati tushunchasi bilan biz nafaqat ularni sotib olish narxini (bunday talqinlar mavjud), balki ko'proq - ularning tashkilot uchun qiymatini yoki kelajakdagi foyda keltirish qobiliyatini tushunamiz. Iqtisodiyotning turli sohalarida xarajatlarning ko'plab tushunchalari mavjud, ammo umuman olganda, xarajatlarni qandaydir resurslar yoki imtiyozlarga ega bo'lish uchun qurbon qilinishi kerak bo'lgan narsa sifatida aniqlash mumkin. Har qanday xarajatlar o'z ichiga olishi mumkin qimmat komponent (xarajatlarning iste'mol qilingan qismi) va faol(kelajakda qanday foyda keltirishi mumkin - daromad). Inson resurslarini tahlil qilishda odatda boshlang'ich va almashtirish xarajatlari tushunchalari qo'llaniladi.

Dastlabki xarajatlar xodimlarni qidirish, sotib olish va oldindan tayyorlash xarajatlarini o'z ichiga oladi. Ushbu kontseptsiya zavod yoki yig'ish liniyasi kabi jismoniy kapitalning boshlang'ich qiymati tushunchasiga o'xshaydi. Dastlabki xarajatlarning eng umumiy element-element tarkibi rasmda ko'rsatilgan. 4.1. Shuni ta'kidlash kerakki, ularning tarkibi aniq holatga, ular hisoblangan maqsadlarga va, nihoyat, ma'lumotlarning mavjudligiga bog'liq.

Guruch. 4.1. Xodimlarning dastlabki xarajatlari tarkibi

Ishga qabul qilish va tanlash xarajatlari- bularning barchasi bitta muvaffaqiyatli nomzodga ajratilgan xarajatlar. Shunday qilib, agar suhbatdan o'tgan o'n nafar nomzoddan faqat ikkitasi qabul qilingan bo'lsa, tanlov xarajatlari barcha o'nta suhbatlar narxiga yollanganlar soniga bo'lingan holda teng bo'ladi. Ish joyini ta'minlash xarajatlari - bu yangi xodim uchun ish joyini tayyorlash va tashkil etish xarajatlari.

Orientatsiya va rasmiy o'qitish xarajatlari. Orientatsiya va rasmiy ta'lim ish joyida o'qitishdan farqli o'laroq, ishga joylashishdan oldingi tartiblarni nazarda tutadi.

TO bilvosita xarajatlar o'qitish o'qituvchi va (yoki) rahbarning ish vaqtining imkoniyat qiymatini o'z ichiga oladi, bu yangi kelganning o'zi va texnologik jihatdan u bilan bog'liq bo'lgan hamkasblari ishining boshida mehnat unumdorligi me'yoriga nisbatan past.

O'zgartirish xarajatlari (almashtirish xarajatlari) - Bular hozirgi vaqtda ishlaydigan ishchini xuddi shu funktsiyalarni bajarishga qodir bo'lgan boshqa xodim bilan almashtirish uchun zarur bo'lgan joriy xarajatlardir. Ularga yangi mutaxassisni sotib olish, uni o'qitish (orientatsiya) va xodimning ketishi bilan bog'liq xarajatlar kiradi (4.2-rasm). Ishdan bo'shatish xarajatlari ishdan bo'shatilgan xodimga to'g'ridan-to'g'ri to'lovlarni va almashtirishni qidirish paytida ish joyidagi ishlamay qolish bilan bog'liq bilvosita xarajatlarni, ishdan bo'shatish to'g'risida qaror qabul qilingan paytdan boshlab xodimning va uning hamkasblarining mehnat unumdorligini pasayishini o'z ichiga olishi mumkin.

Guruch. 4.2. Xodimlarni almashtirish xarajatlari tarkibi

Ob'ektga qarab, tiklash xarajatlarini ikki turga bo'lish mumkin. Agar menejer ishdan bo'shatilgan xodimni bir xil kasbiy fazilatlarga ega bo'lgan, ya'ni o'sha joyda xuddi shu ishni yaxshi bajarishga qodir bo'lgan shaxs bilan almashtirmoqchi bo'lsa, unda bunday xarajatlar xodimning shaxsiyati bilan emas, balki uning ish joyi bilan bog'liq. tashkilotdagi mavqei. Ular chaqiriladi pozitsion. Ammo ma'lum shaxsiy va kasbiy fazilatlarga ega bo'lgan ketgan xodim kompaniyaga boshqa lavozimlarda foyda keltirishi mumkin. Shuning uchun, agar biz insonning ma'lum bir joyda qilgan ishini emas, balki uning barcha shaxsiy qobiliyatlarini, ya'ni u keltirishi mumkin bo'lgan foydani, umuman tashkilotda ishlashga qodir bo'lgan barcha joylarda almashtirishga intilsak, unda xarajatlar Bunday almashtirish biror joyga emas, balki odamga tegishli bo'ladi va chaqiriladi shaxsiy tiklovchi xarajatlar. Ularni aniqlash juda qiyin. Shuning uchun odatda pozitsion almashtirish xarajatlari qo'llaniladi.

4.3. Shaxsiy xodimlarning qiymatini o'lchash

Inson resurslarining boshlang'ich yoki almashtirish xarajatlaridan foydalanish ularning tashkilot uchun qiymatini ma'lum darajada baholashga imkon bersa-da, bunday baholash juda shartli va taxminiydir. Shunday qilib, sotib olish va o'qitish uchun bir xil mablag' sarflangan ikkita xodim keyinchalik butunlay boshqacha mahsuldorlikka ega bo'lishi mumkin va shuning uchun tashkilot uchun har xil qiymatga ega bo'lishi mumkin.

Qiymatning iqtisodiy nazariyasi, agar biror narsa qandaydir foyda yoki daromad keltirish qobiliyatiga ega bo'lsa, har qanday qiymatga ega bo'lishi mumkin degan asosga asoslanadi. Agar biror narsa bu qobiliyatga ega bo'lmasa, unda uning qiymati yo'q. Inson resurslari qiymati tushunchasi ham xuddi shu asosga asoslanadi. Inson resurslari, agar ular o'z mehnatlarini ta'minlash orqali kelajakda daromad keltira olsalar, qiymatga ega bo'ladilar. Yoki, aytish mumkinki, xodimlarning narxi, boshqa manbalar singari, kelajakdagi xizmatlarning joriy qiymati va ulardan kutilayotgan daromaddir. Biror kishining tashkilot uchun narxi, shuningdek, u tashkilotga o'z xizmatlarini ko'rsatishi va daromad olishi mumkin bo'lgan davrga, ya'ni ushbu tashkilotda ishlagan davrga bog'liq.

Michigan universiteti olimlari taklif qilishdi individual ishchi xarajatlar modeli, shartli va amalga oshiriladigan qiymat tushunchalari asosida1.

Ularning modeliga ko'ra, xodimning individual qiymati xodimning ma'lum bir tashkilotda ishlash vaqtida ko'rsatishi yoki amalga oshirishi kutilayotgan xizmatlar hajmi bilan belgilanadi. Bu aniqlaydi xodimning kutilayotgan shartli qiymati (AQSh). Shu bilan birga, individual qiymat xodimning ushbu tashkilotda ishlashi va bu erda o'z potentsialini ro'yobga chiqarishi kutilayotgan ehtimoliga bog'liq. Shunday qilib, RL, agar u butun umri davomida ishlayotgan bo'lsa, xodim tashkilotga olib kelishi mumkin bo'lgan barcha potentsial daromadlarni o'z ichiga oladi. Xodimning qiymati, uning tashkilotda bir muncha vaqt qolish ehtimolini hisobga olgan holda belgilaydi kutilayotgan realizatsiya qiymati (RS). Kutilayotgan realizatsiya qiymati ikki elementdan iborat: kutilayotgan shartli qiymat va tashkilotga a'zolikni davom ettirish ehtimoli, bu rahbariyatning ushbu daromadlarning qancha qismi xodimning kutilgan ketishidan oldin tashkilotda amalga oshirilishini kutishini ifodalaydi.

Matematik jihatdan buni quyidagi tenglamalar bilan ifodalash mumkin:

RS = BIZ Ѕ P(O),

P(T) = 1 – P(O),

AIT = BIZ – RS = RS Ѕ P(T),

Qayerda BIZ Va RS– kutilayotgan shartli va realizatsiya qilinadigan qiymatlar;

P(O)- xodimning ma'lum vaqtdan keyin tashkilotda ishlashda qolishi ehtimoli;

P(T)- xodimning tashkilotni tark etish ehtimoli yoki aylanmasi;

AIT- aylanmaning imkoniyat xarajatlari.

Ushbu modelda inson resurslarining narxi ehtimollik qiymati hisoblanadi. Tashkilot uchun bu eng katta salohiyatga ega bo'lgan xodim har doim ham kompaniya uchun eng foydali bo'lmasligini anglatishi mumkin. Va inson resurslari qiymatini optimallashtirishga intilayotgan HR mutaxassisi eng qobiliyatli emas, balki amalga oshirish mumkin bo'lgan eng yuqori qiymatga ega nomzodni tanlashi kerak.

Model shuningdek, inson resurslari narxining ularning qoniqish darajasiga bog'liqligini tavsiflaydi. Shuning uchun qoniqishni o'lchash va tashkilot rahbariyatiga etkazish kerak.

4.4. Stokastik pozitsiya modeli

Pul shaklida individual shartli va realizatsiya qilinadigan qiymatlarni o'lchash uchun u ishlab chiqilgan stokastik (ehtimolli) pozitsion model. Uning algoritmini amalga oshirish quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

Tashkilotda xodim egallashi mumkin bo'lgan bir-birini istisno qiladigan lavozimlar yoki lavozimlarni aniqlang;

Tashkilot uchun har bir elementning narxini aniqlang;

Biror kishining tashkilotdagi ishining kutilayotgan davomiyligini aniqlang;

Xodimning kelajakda ma'lum bir nuqtada birinchi bosqichda belgilangan har bir lavozimni egallashi ehtimolini toping;

Bugungi qiymatni aniqlash uchun kutilayotgan kelajakdagi pul daromadlarini chegirma.

Birinchi qadam aslida kompozitsiyadir martaba zinapoyasi ma'lum bir tashkilotdagi xodim: tashkilotni tark etish kabi shart qo'shilgan holda ketma-ket lavozimlar yoki ish maqomlari zanjiri.

Ikkinchi bosqichda u aniqlanadi kelajakdagi daromad, xodim kelajakda bu lavozimda olib keladi. Bundan tashqari, daromad ham xodimning shaxsiyatiga, ham uning egallagan lavozimiga bog'liq bo'lishi mumkin, masalan, shaxsiy va lavozimni almashtirish xarajatlari. Bizning holatda, bu uni egallagan xodimning tashkilot ishining umumiy natijasiga ma'lum bir lavozim uchun o'rtacha hisoblangan shaxsiy hissasi. Biz ushbu daromad miqdorini chaqiramiz pozitsion qiymat (PV).

Ideal holda, har bir lavozim qiymatini ushbu lavozimdagi xodim ma'lum vaqt davomida kompaniyaga olib kelishi mumkin bo'lgan diskontlangan kelajakdagi daromad sifatida aniqlash mumkin. Bu shuni anglatadiki, har bir xodimning kompaniyaning umumiy "qozoniga" qo'shgan hissasini hisoblash va uni pul shaklida ifodalash kerak, masalan, narxni tortish usuli va kelajakdagi daromad usuli yordamida amalga oshirilishi mumkin.

Narx-vazn usuli ish birligiga to'g'ri keladigan umumiy daromadning ulushini va kelajakda bu ishning kutilayotgan miqdorini aniqlashni o'z ichiga oladi. Masalan, konsalting firmasida mijoz bilan ishlagan bir "sof" soatiga tegishli daromad ulushini, uning joriy pul og'irligini hisoblash mumkin. Har bir maslahatchining mijoz bilan o'tkazgan soatlari sonini va ularning vaznli qiymatini ko'paytirish orqali har bir maslahatchining ma'lum bir loyihaga pul hissasini olish mumkin. Shu tarzda aniqlangan qiymatni yalpi deb atash mumkin. Xodimning xuddi shu davrdagi daromadini yalpi qiymatdan ayirib tashlasak, biz olamiz aniq pozitsiya qiymati.

Kelajakdagi daromad usuli kompaniyaning kelajakdagi daromadlari prognozini, uni inson va boshqa resurslar o'rtasida, keyin esa alohida xodimlar o'rtasida taqsimlashni o'z ichiga oladi.

Ishchilarning shaxsiy hissasini aniqlashning nisbiy qiyinligi tashkilotning faoliyat turiga, mavjud buxgalteriya tizimiga va ishning o'ziga xos xususiyatiga bog'liq. Ba'zi hollarda hissani o'lchash uchun turli xil maxsus transfer narxlari - tashkilot ichidagi tovarlar va xizmatlar almashinuvining shartli narxlari qo'llanilishi mumkin.

Uchinchi bosqichda ular baholaydilar insonning umumiy umri Tashkilotda. Bunga ko'plab omillar ta'sir qiladi: shaxsiy umidlar, xodimning hissiy va jismoniy holati, tashkilotning xodimlarni yollash va ish haqi siyosati, mehnat bozoridagi harakatchanlik va boshqalar. Bu omillarning barchasini aniqlash va o'lchash qiyin, shuning uchun biz faqat ma'lum bir ehtimollik bilan insonning xizmat muddatini taxmin qilishimiz mumkin. Va kutilgan xizmat muddati haqida gapirganda, biz ushbu qiymatning matematik kutilishini nazarda tutamiz.

Uni topishning ikkita asosiy usuli mavjud: ekspert baholash usuli (bir qator ekspertlar - menejer, hamkasblar va boshqa shaxslar xizmat muddatini baholashda) va tarixiy yoki analitik usul (to'plangan statistik ma'lumotlarni tahlil qilish). tashkilot).

To'rtinchi bosqichda ular ehtimollik baholari tilida tasvirlaydilar kutilgan martaba yo'li Xodim ishdan bo'shatilgunga qadar: har bir keyingi yil tashkilotdan kutilayotgan ketish yiligacha qanday ehtimollik bilan xodim mumkin bo'lgan har bir lavozimni egallashi mumkin. Ishning oxirgi yilida ketish ehtimoli 100% bo'lishi kerak.

Ushbu ehtimolliklarni uchinchi bosqichda tasvirlangan ikkita usulda o'lchash mumkin. Tahlil usuli uchta ketma-ket bosqichni o'z ichiga oladi: ishga qabul qilish, harakatlanish va ishdan bo'shatish bo'yicha ma'lumotlarni yig'ish; ma'lumotlarni xizmat ko'rsatish holatlari bo'yicha guruhlash; o'tish ehtimoli matritsalarini tuzish.

Birinchi qadam - yaratish ish ro'yxatlari Tashkilotdagi ish vaqtida xodimlar tomonidan band qilingan:

Keyin kompilyatsiya qilinadi o'tish matritsasi, bu ishchilarning lavozimlar orasidagi harakatlarini o'z ichiga oladi (ketish va "nol" harakatni hisobga olgan holda):

Keyin ma'lumotlar ehtimollik shakliga aylantiriladi:

Shunday qilib, ushbu jadvalda keltirilgan ma'lumotlarga ko'ra, har yili 0,5 ehtimollik bilan har bir operator katta operatorga aylanadi, 0,25 ehtimol bilan - bo'lim boshlig'i va 0,25 ehtimollik bilan - kompaniyani tark etadi.

O'tish matritsasi asosida siz yaratishingiz mumkin individual o'tish matritsasi butun kutilgan xizmat muddati uchun:

Analitik va ekspert baholash usullarining afzalliklari va cheklovlari mavjud. Analitik usulning asosiy afzalligi uning "ob'ektivligi", shaxsiy baholash va noto'g'ri qarashlardan mustaqilligidir. Asosiy kamchilik shundaki, u o'tgan tajribaga asoslangan va o'zgaruvchan sharoitlarni hisobga olmaydi. Ekspert baholash usulining afzalliklari va kamchiliklari to'g'ridan-to'g'ri qarama-qarshidir. Ularning o'rtasidagi tanlov tashkilotning o'ziga xos shartlari va xususiyatlariga, birinchi navbatda, tashkilotdagi munosabatlar o'zgarishiga, statistik ma'lumotlarning mavjudligiga va ma'lumotlarni yig'ish va qayta ishlash xarajatlariga bog'liq.

Subyektiv baholashlarning ishonchliligi, agar ekspertlar o'z baholashlarining asosliligi to'g'risida xulosa chiqarsa (ularning ishonchliligi to'g'risida ma'lumotlar to'plash, optimistik va pessimistik javob tendentsiyalari va boshqalar), shuningdek, etarli miqdordagi mustaqil ekspertlar taqdim etilsa, oshirilishi mumkin.

Beshinchi bosqichda chegirma miqdori aniqlanadi. Qoida tariqasida, u tashkilotdagi pul resurslarining ichki qiymatiga teng. Xodimning kutilgan realizatsiya qiymati keyinchalik uning kelgusidagi har bir yili uchun kutilgan qiymatini yig'ish yo'li bilan aniqlanadi. Matematik shaklda u quyidagicha ko'rinadi:

Qayerda i = 1,…, m- barcha potentsial pozitsiyalar (lavozim m- tashkilotni tark etish);

Ri- pozitsiya qiymati;

P(Ri) - xodimning lavozimni egallashi ehtimoli i ma'lum vaqt ichida va tashkilotga daromad keltiradi Ri ;

t- vaqt davri;

r- chegirma miqdori;

n- xodimning tashkilotdagi mumkin bo'lgan ish staji.

Ushbu formulalar orasidagi farq shundaki, birinchi navbatda ketish ehtimoli hisobga olinmaydi: yig'ish tugadi ( m– 1) pozitsiyalar (lavozim m- tashkilotni tark etish). Ikkinchi formulaga parvarish holatini kiritish ( RS) birinchi formulaga nisbatan boshqa lavozimlarda bo'lish ehtimolini kamaytiradi. Natijada, realizatsiya qilingan qiymat shartli qiymatdan kamroq bo'ladi. Pozitsiyaviy qiymatlar pul birliklarida olinganligi sababli, shartli va realizatsiya qilinadigan qiymatlar pul birliklarida aniqlanadi.

1. So'nggi yillarda tashkilotning operatsion muhitining (ichki va tashqi) murakkabligi ortib borayotganligi sababli, operatsion samaradorlikni oshirish usuli sifatida tashkiliy resurslardan foydalanishga ko'proq e'tibor qaratilmoqda.

2. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va qabul qilish va boshqaruv faoliyati samaradorligini baholash uchun inson kapitali qiymatidan foydalanishning asosiy zarurati g'oyasi tobora chuqur ildiz olmoqda. Buning uchun tashkilotning insoniy tarkibiy qismining qiymati to'g'risida g'oyalar ishlab chiqiladi, tashkilotning xodimlarga investitsiya qilingan kapitalini sezilarli darajada oshiradigan yoki kamaytiradigan parametrlar aniqlanadi.

3. Inson resurslari sohasida qancha va qanday mablag'lar sarflanayotganiga qarab, tashkilotdagi ishlarning hozirgi holatini baholash va kelajakda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan o'zgarishlarni bashorat qilish mumkin. Shu sababli, inson kapitali nazariyasi bugungi kunda kadrlar ishini rejalashtirish va samaradorligini baholashning o'ziga xos vositasiga aylanmoqda.

Seminar

1-mashq

Tashkilotdagi vaziyatni tahlil qiling va stoxastik pozitsion modeldan foydalangan holda xodimlarni o'qitish uchun mablag'lardan foydalanish samaradorligini baholang.

O'rta darajadagi elektronika firmasi Omicron, hozirgi va bo'lajak o'rta menejerlar kompaniya homiyligidagi universitet o'quv dasturlarida qatnashadigan amaliyotga ega edi. Kompaniya talabalarga kichik stipendiya to'lagan, ammo darslar ularning asosiy ishlariga xalaqit bermasligi kerak. Garchi barcha menejerlarning faqat yarmi ushbu kurslarda qatnashgan bo'lsa-da, kompaniya ularni o'qiganlar etakchilik rollarini egallashga yaxshiroq tayyorlangan deb hisoblardi. Bu e'tiqod menejment, stajyorlarning o'zlari va o'qituvchilarning istiqbollariga asoslangan edi.

Kurslar bilan bog'liq vaziyat kompaniyaning yangi prezidenti Kevin Xartman o'quv dasturlari samaradorligi haqida savollar tug'dirmaguncha o'zgarmadi. U etakchilik salohiyati nuqtai nazaridan, kursni olganlar va olmaganlar o'rtasida farq yo'qligini aytdi. Bunday holda, dasturlarni amalga oshirish xarajatlari ulardan olinishi mumkin bo'lgan foydadan ancha yuqori.

Inson resurslari direktori Jon Uoker bu pozitsiyaga qo'shilmadi. Uning fikricha, dasturlar davom etishi kerak, garchi u ularning samaradorligini raqamlar bilan isbotlay olmasa. O'z fikrini mustahkamlash uchun u HRM tamoyillari bilan tanish bo'lgan maslahatchini kompaniya uchun individual xarajatlar nuqtai nazaridan boshqaruvni rivojlantirish dasturlari samaradorligini baholash uchun yolladi.

Xizmat ko'rsatish holatlarining ta'rifi . Modelni qo'llashning birinchi bosqichida xizmat ko'rsatish holatlari yoki pozitsiyalari to'plami aniqlandi:

"Muhandis" aynan ma'muriyat o'quv dasturlari natijasida xarajatlarning o'zgarishi haqida bilmoqchi bo'lgan pozitsiyasidir. Shunga muvofiq yuqoridagi lavozimlar tanlab olindi.

Pozitsiyaviy qiymatni aniqlash. Keyinchalik, maslahatchi har bir elementni tashkil qilish narxini aniqlashga harakat qildi. Kompaniyaning shartnomalarida har bir xodim uchun soatlik ish haqi miqdori ko'rsatilgan. Shaxsiy stavkani xodimning yil davomida o'rtacha ishlagan soatlari soniga ko'paytirish orqali har bir lavozimning narxi olingan:

O'tish matritsasini hisoblash. Maslahatchi so'nggi 10 yil ichida ikki yuzdan ortiq xodimlarning o'tishlari haqida ma'lumot to'plashga muvaffaq bo'ldi, shuningdek, bu ma'lumotlarni kurslarni tamomlaganlar va o'tmaganlarga ajratdi. Statistik ma'lumotlarga asoslanib, har bir ishchi guruhi uchun alohida ikkita o'tish matritsalari tuzilgan:

O'quv dasturini tugatmagan ishchilar:

O'quv dasturini tugatgan xodimlar:

Vazifa 2

Yuqoridagi ikkita jadvalni solishtiring va aniqlang:

1. O'quv dasturlarida ishtirok etish xodimning martaba zinapoyasida yuqoriga ko'tarilish ehtimolini qanchalik oshiradi?

2. Agar u o'quv dasturlarida qatnashgan bo'lsa, xodimning tashkilotni tark etish ehtimoli qanchalik kamayadi.

ROSSIYA FEDERASİYASI TA'LIM VA FAN VAZIRLIGI

FEDERAL TA'LIM AGENTLIGI

DAVLAT TA'LIM MASSASIASI OLIY KASB-TA'LIM

Kirish………………………………………………………………………………3

1. Xodimlarni boshqarishga asosiy yondashuvlar………….……….……4

2. Iqtisodiy yondashuv……………………………………………………….….………..5

3. Organik yondashuv……………………………………………………….…….….7.

4. Gumanistik yondashuv……………………………………….…11

5. Gumanistik yondashuvning ijobiy roli……………….….….…15

6. Boshqaruv yondashuvlarini qiyosiy baholash………………………17

7. Yaponiya va Amerika tashkilotini boshqarish bo'yicha Amerika yaqinlari .......................................

Xulosa……………………………………………………………………..20

Adabiyot……………………………………………………………………………….21

Kirish

Xodimlarni boshqarishning mustaqil faoliyat turi sifatida rivojlanishi evolyutsion xarakterga ega. Uning shakllanishi sanoat, fan va texnikaning rivojlanishi, faoliyatning professionallashuvi, ya'ni. xilma-xil kasblar va mutaxassisliklarning paydo bo'lishi, kasbiy ta'lim tizimini shakllantirish, shaxsning kasbiy tajribasining kapital zichligini oshirish, shuningdek, kadrlar siyosati va kadrlar boshqaruvini professionallashtirish uchun zarur shart-sharoitlarni ishlab chiqish.

An'anaviy ravishda xodimlarni boshqarishga ilmiy yondashuvlarni rivojlantirishning quyidagi bosqichlari ajratiladi:

fiziokratik, inson kuch-quvvat tashuvchisi sifatida taqdim etilganda, bu yondashuv u tomonidan namoyon bo'ladigan tabiiy, baquvvat imkoniyatlarga qaratilgan;

ratsionalistik(pragmatik), shaxs iqtisodiy resurs, ishlab chiqarish omili sifatida tushunilsa, bu erda asosiy e'tibor insonning oqilona harakatlariga qaratiladi; texnokratik, agar shaxs "inson-mashina kompleksi" ning elementi sifatida qaralsa, bu yondashuv insonning kasbiy imkoniyatlarining texnosfera talablariga muvofiqligiga qaratilgan;

gumanistik, inson jamiyat yoki tashkilotning eng muhim qadriyati sifatida tushunilganda, bu yondashuv insonning professionalligi, intellektual va madaniy darajasiga qaratilgan.

Xodimlarni boshqarishning asosiy yondashuvlari

Xodimlarni boshqarish faoliyati - bu tashkilotning insoniy tarkibiy qismiga maqsadli ta'sir qilish, xodimlarning imkoniyatlarini tashkilotning maqsadlari, strategiyalari va rivojlanish shartlariga moslashtirishga qaratilgan.

Boshqaruv faoliyatining eng muhim tarkibiy qismlaridan biri - xodimlarni boshqarish, qoida tariqasida, menejment kontseptsiyasiga asoslanadi - tashkilotdagi shaxsning o'rni haqida umumlashtirilgan g'oya (e'lon qilinishi shart emas). Tashkilotning insoniy tomonini boshqarish nazariyasi va amaliyotida boshqaruvning uchta asosiy yondashuvi doirasida ishlab chiqilgan to'rtta kontseptsiyani ajratib ko'rsatish mumkin: iqtisodiy, organik va gumanistik:

1) mehnat resurslaridan foydalanish;

2) xodimlarni boshqarish;

3) inson resurslarini boshqarish;

4) inson nazorati.

1. Iqtisodiy yondashuv

Boshqaruvga iqtisodiy yondashish mehnat resurslaridan foydalanish tushunchasini vujudga keltirdi. Ushbu yondashuv doirasida korxonada odamlarni boshqaruvchi tayyorlash emas, balki texnik (umumiy holatda instrumental, ya'ni mehnat texnikasini o'zlashtirishga qaratilgan) etakchi o'rinni egallaydi. Tashkilot bu erda ma'lum bir tartibga ega bo'lgan bir butunning aniq belgilangan qismlari o'rtasidagi munosabatlarning tartibliligini anglatadi. Aslini olganda, tashkilot mexanik munosabatlar to'plamidir va u mexanizm kabi harakat qilishi kerak: algoritmik, samarali, ishonchli va bashoratli.

Mehnat resurslaridan foydalanish kontseptsiyasining asosiy tamoyillari qatoriga quyidagilar kiradi:

1) rahbariyatning birligini ta'minlash - bo'ysunuvchilar faqat bitta boshliqdan buyruq oladilar;

2) qat'iy boshqaruv vertikaliga rioya qilish - yuqoridan bo'ysunuvchiga buyruqlar zanjiri butun tashkilot bo'ylab yuqoridan pastga tushadi va aloqa va qarorlar qabul qilish uchun kanal sifatida ishlatiladi;

3) nazoratning zarur va etarli miqdorini belgilash - bitta xo'jayinga bo'ysunadigan odamlarning soni shunday bo'lishi kerakki, bu aloqa va muvofiqlashtirish uchun muammolarni keltirib chiqarmaydi;

4) tashkilotning shtab-kvartirasi va tarmoq tuzilmalari o'rtasida aniq bo'linishni ta'minlash - faoliyatning mazmuni uchun mas'ul bo'lgan xodimlar, hech qanday holatda chiziqli rahbarlarga berilgan vakolatlarni amalga oshira olmaydi;

5) kuch va mas'uliyat o'rtasidagi muvozanatga erishish - agar unga tegishli vakolat berilmagan bo'lsa, uni biron bir ish uchun mas'ul qilishning ma'nosi yo'q;

6) intizomni ta'minlash - bo'ysunish, bir-birini to'ldirish, energiya va tashqi hurmat belgilarining namoyon bo'lishi qabul qilingan qoidalar va urf-odatlarga muvofiq amalga oshirilishi kerak;

7) qat'iylik, shaxsiy namuna, halol kelishuv va doimiy nazorat orqali shaxsiy manfaatlarning umumiy ishga bo'ysunishiga erishish;

8) xodimlarni o'z vazifalarini samarali bajarishga ilhomlantirish uchun xayrixohlik va adolatga asoslangan tashkilotning barcha darajasida tenglikni ta'minlash; ma'naviyatni yaxshilaydigan, lekin ortiqcha to'lov yoki ortiqcha motivatsiyaga olib kelmaydigan munosib mukofot.

Boshqaruvga iqtisodiy yondashuvning qisqacha tavsifi Jadvalda keltirilgan. 1.

Samaradorlik shartlari va iqtisodiy yondashuv doirasidagi maxsus qiyinchiliklar.

1-jadval

Samaradorlik shartlari	Maxsus qiyinchiliklar
Bajarilishi kerak bo'lgan aniq vazifa	O'zgaruvchan sharoitlarga moslashish qiyinligi
Atrof-muhit ancha barqaror	Noto'g'ri byurokratik yuqori tuzilma (qat'iy belgilangan va ierarxik boshqaruv tuzilmasi, vaziyat o'zgarganda ijrochilarga ijodiy va mustaqil qarorlar qabul qilishni qiyinlashtiradi)
Xuddi shu mahsulotni ishlab chiqarish	Agar xodimlarning manfaatlari tashkilot maqsadlaridan ustun bo'lsa, istalmagan oqibatlarga olib kelishi mumkin (chunki xodimlarni rag'batlantirish faqat tashqi rag'batlantirishga bog'liq, hatto rag'batlantirish sxemasidagi kichik o'zgarishlar ham oldindan aytib bo'lmaydigan oqibatlarga olib kelishi uchun etarli).
Inson mashinaning bir qismi bo'lishga rozi bo'ladi va o'zini rejalashtirilganidek tutadi	Ishchilarga noinsoniy ta'sir ko'rsatish (kadrlarning cheklangan imkoniyatlaridan foydalanish past malakali ishchilar uchun samarali bo'lishi mumkin)

2. Organik yondashuv

Organik paradigma doirasida quyidagilar doimiy ravishda paydo bo'ldi:

1) xodimlarni boshqarish tushunchasi;

2) inson resurslarini boshqarish tushunchasi.

Aynan organik yondashuv xodimlarni boshqarishning yangi istiqbollarini belgilab berdi, bu boshqaruv faoliyatining ushbu turini mehnat va ish haqini tashkil etishning an'anaviy funktsiyalaridan ancha uzoqroq tutdi. Kadrlar funktsiyasi ro'yxatga olish va nazorat qilishdan boshlab asta-sekin rivojlanib bordi va xodimlarni izlash va tanlash, tashkilot uchun muhim shaxslarning martaba rejalashtirish, boshqaruv xodimlarini baholash va ularning malakasini oshirishgacha kengaytirildi.

Inson resurslariga e'tibor tashkilotning yangi g'oyasining paydo bo'lishiga yordam berdi. U atrof-muhitda mavjud bo'lgan tirik tizim sifatida qabul qilina boshladi. Shu munosabat bilan kamida ikkita analogiya (metafora) ishlatilgan, bu esa tashkiliy voqelikning yangi nuqtai nazarini rivojlantirishga yordam berdi.

Tashkilotni inson shaxsiyati bilan identifikatsiya qilish

Tashkilotni miya bilan aniqlash

Tashkiliy voqelikni yuqori darajada tashkil etilgan tirik mavjudotlarning miya faoliyatiga o'xshash tarzda ko'rib chiqish imkoniyati kibernetika, miya fiziologiyasi va neyropsixologiya sohasidagi tadqiqotlar orqali yordam berdi. Aynan shu tadqiqotlarda xodimlarni boshqarish sohasi uchun zarur bo'lgan "funktsiya", "mahalliylashtirish" va "alomat", "aloqa" va "teskari aloqa" kabi tushunchalar qayta ko'rib chiqildi.

Shunday qilib, "funktsiya" an'anaviy ravishda ma'lum bir organning funktsiyasi sifatida tushunilgan. Masalan, safro ajralishi jigar funktsiyasidir. Biroq, A. R. Luriya (1973) fikriga ko'ra, rus neyropsixologiyasining asoschisini bunday tushunish, ovqat hazm qilish va nafas olish kabi murakkabroq jarayonlarni tushuntirish uchun aniq etarli emas. U ta'kidlaydi:

Dastlabki vazifa (gomeostazni tiklash) va yakuniy natija (oziq moddalarni ichak devorlariga yoki kislorodni alveolalarga etkazish) barcha holatlarda bir xil bo'lib qolayotganini ko'rish oson. Biroq, bu vazifani bajarish usuli juda farq qilishi mumkin. Shunday qilib, nafas olish paytida ishlaydigan diafragma mushaklarining asosiy guruhi ishlashni to'xtatsa, qovurg'alararo mushaklar ishga kiradi va agar biron sababga ko'ra ular azoblansa, halqum mushaklari yoqiladi va xuddi shunday havo yutiladi. ..

Xodimlarni boshqarish faoliyatining shaxsning ustuvor ehtiyojlariga muvofiqligi.

jadval 2

Dominant Kerak	HR faoliyati
O'z-o'zini amalga oshirish	Xodimlarni iloji boricha ishtirok etishga undash mehnat va boshqaruv jarayoniga kiradi. Ishni xodimning o'zini namoyon qilishning asosiy vositasiga aylantirish
O'z-o'zini hurmat	Ish xodimning intilishlari doirasida bo'lishi kerak, avtonomiyani, mas'uliyatni ta'minlash va o'zini o'zi anglashni rivojlantirishi kerak.
Ijtimoiy ehtiyojlar	Ish sizga hamkasblar bilan muloqot qilish imkonini berishi kerak va odamlarga kerakli his qilish
Xavfsizlik zarurati	Ish xodimlarga o'zini xavfsiz his qilishiga imkon berishi kerak, buning uchun pensiya va ijtimoiy sug'urta dasturlarini amalga oshirish, kasalliklarni qo'llab-quvvatlash, ish bilan ta'minlash, tashkilotdagi martaba istiqbollari, xavfsiz mehnat sharoitlarini yaratish
Fiziologik ehtiyojlar	Ish xodim tomonidan sarflangan energiyaning ¾ qismini ish haqi va boshqa turdagi moddiy to'lovlarni tiklash imkoniyatini berishi kerak. hech bo'lmaganda funksionallikni tiklash uchun etarli bo'lishi kerak

Organik yondashuvning asosiy nuqtalari

Funktsional tizimlar faoliyati uchun mas'ul bo'lgan organlar qanday mahalliylashtirilganligi haqida savol tug'iladi. A.R. Luriya javob beradi:

Shunday qilib, miya bilan o'xshashlik, mexanizm bilan o'xshashlikdan farqli o'laroq, umuman tashkiliy haqiqatni ham, xususan, xodimlarni boshqarishni ham butunlay boshqacha tarzda tasavvur qilish imkonini berdi. Agar gologrammaning metaforasini ishlatadigan bo'lsak, uning har qanday qismi bir butun sifatida tasvirni o'z ichiga oladi, miyaning turli qismlari turli xil faoliyat turlariga ixtisoslashganini ko'rish oson, lekin muayyan xatti-harakatlar ustidan nazorat mahalliylashtirilmaydi. Miyaning asosiy siri differensiallik va tor ixtisoslashuv emas, balki tizimlilik va murakkablikdir, ular uchun aloqalar muhim bo'lib, har daqiqada ortiqcha yaratilgan. Bundan biz tashkilotning gologramma tuzilishining quyidagi tamoyillarini shakllantirishimiz mumkin:

Butun tashkilotni har bir qismda (bo'limda va har bir xodimgacha) saqlang.

Tashkilotning qismlari (va keraksizlari) o'rtasida bir nechta aloqalarni yarating.

Xodimlarning ixtisoslashuvini ham, ularni universallashtirishni ham rivojlantiring (har kim hamma narsani bilishi va qila olishini unutmasdan).

Har bir xodimning va umuman jamoaning o'zini o'zi tashkil etishi uchun sharoit yarating.

1) to'liq bo'lmagan ma'lumotlar asosida harakat qilish;

2) har bir yechim uchun faqat cheklangan variantlar to'plamini o'rganishga qodir;

3) natijalarni to'g'ri baholay olmaydilar.

Oxir oqibat, organik yondashuv cheklangan ratsionallik tamoyilini tan olgan holda (qoidalar va dasturlar orqali xatti-harakatlarni nazorat qilishdan ko'ra, maqsad va vazifalar orqali ma'lumot izlash va natijalarni nazorat qilish bilan cheklangan) quyidagi asosiy fikrlarga e'tibor qaratadi:

1) tashkilot yashaydigan muhitga e'tibor qaratish kerak;

2) tashkilotni o'zaro bog'langan - ichki va tashkilotlararo quyi tizimlar, asosiy quyi tizimlarni aniqlash va ularning atrof-muhit bilan munosabatlarini boshqarish usullarini tahlil qilish nuqtai nazaridan tushunish kerak. Tahlilning ommabop usuli - bu tashkilot o'zining yashashi uchun qondirishi kerak bo'lgan asosiy ehtiyojlar to'plamini aniqlash;

3) quyi tizimlar o'rtasida muvozanatni yaratish va disfunktsiyalarni bartaraf etish kerak.

Organik yondashuvning qisqacha tavsifi Jadvalda keltirilgan. 3.

Organik yondashuvda samaradorlik shartlari va maxsus qiyinchiliklar.

3-jadval

Samaradorlik shartlari	Maxsus qiyinchiliklar
Tashkilot maqsadlarining atrof-muhit bilan o'zaro ta'siriga bo'ysunishi	Tashkilotning ijtimoiyligini qarashlar, g'oyalar, me'yorlar va e'tiqodlar mahsuloti sifatida hisobga olmaslik
Odamlarning tabaqalashtirilgan ehtiyojlariga e'tibor berish orqali boshqaruvni takomillashtirish	Shaxsning tanlash huquqiga zarar etkazadigan holda, odamlarni ishlab chiqilishi kerak bo'lgan manbaga aylantirish
Tashkilotga maqsadlar, strategiya, tuzilma va boshqa o'lchovlarning o'zaro ta'siri nuqtai nazaridan qarash	"Funktsional birlik" farazi, bu erda barcha organlar butun tananing manfaati uchun ishlaydi
Tashkilotning turli quyi tizimlarini aniqlash	Xodimlarning barcha ehtiyojlari tashkilot orqali qondirilishi kerak degan taxmin
Innovatsion jarayonda tabiiy imkoniyatlarni hisobga olish	Sotsial darvinizmga tushib qolish xavfi
¾ va tashkilotlararo o'zaro aloqalar doirasida "ekologiya" ga e'tiborni kuchaytirish	Mas'uliyat kursni o'zgartirish o'rniga tashqi sabablarga o'tkazilishi mumkin

Boshqaruvga organik yondashuvga xos bo'lgan qarama-qarshiliklarni bartaraf etish xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirish nuqtai nazaridan muhim bo'lgan quyidagi tavsiyalarni shakllantirishga imkon berdi.

1. Murakkab muhitda faoliyat yuritayotganda xatolar muqarrar ekanligini tan olib, xodimlarda ochiqlik va reflekslik kabi fazilatlarni rag'batlantirish kerak.

2. Muammolarni hal qilishda turli yondashuvlarni amalga oshirish imkoniyatini tan oladigan tahlil usullarini rag'batlantirish muhimdir. Shu bilan birga, turli nuqtai nazarlar vakillari o'rtasida konstruktiv nizolar va munozaralarni boshlash kerak. Bu ko'pincha tashkilot maqsadlarini qayta ko'rib chiqishga va ularga erishish usullarini qayta ko'rib chiqishga olib keladi.

4. Odamlarni tanlash, tashkiliy tuzilmalarni yaratish va ushbu tamoyillarni amalga oshirishga yordam beradigan jarayonlarni saqlash kerak.

3. Gumanistik yondashuv

Tashkilot madaniyati, yaqinda rivojlanayotgan gumanistik paradigma, insonni boshqarish kontseptsiyasidan va tashkilotning madaniy hodisa sifatidagi g'oyasidan kelib chiqadi.

Tashkilot madaniyati - tashkilotga xos bo'lgan maqsad va qadriyatlar, xatti-harakatlarning o'ziga xos tamoyillari va javob berish usullarining yaxlit ko'rinishi tushuntirish tamoyillaridan biriga aylanadi.

Tashkilotning har bir jihati ramziy ma'noga ega va haqiqatni yaratishga yordam beradi. Tashkiliy tuzilmalar, qoidalar, siyosatlar, maqsadlar, lavozim tavsiflari va standartlashtirilgan operatsion tartib-qoidalar ayniqsa "ob'ektiv" hisoblanadi. Shunday qilib, har bir kishi vaqtni behuda sarflash deb biladigan haftalik yoki yillik yig'ilishlarni qandaydir yashirin funktsiyani bajaradigan marosim sifatida tushunish mumkin. Hatto bo'sh yig'ilish xonasining ko'rinishi (qattiq qatorlar stullar, parallel papkalar, ko'zoynaklar va boshqalar yoki do'stona tartibsizlik) tashkilot madaniyati haqida ko'p narsalarni aytib berishi mumkin. Gumanistik yondashuv tashkilotning chinakam insoniy tomoniga qaratilgan bo'lib, boshqa yondashuvlar bu haqda kam gapiradi.

Tashkilot madaniyatining me'yoriy va qadriyat tomonlari o'rtasidagi munosabat. 4-jadval

Xarakterli qiymat tizimlari (ularning ifodalanish darajasi)	Xarakterli korxona faoliyatini tartibga solish tizimi
Moslashuvchanlik	Konservatizm	Qoidalar hamma uchun bir xil	Ko'p qoidalar turli guruhlar uchun
		Siyosiy ziddiyat	Kuchli va moslashtirilgan tashkilot madaniyati
Oʻrtacha	Oʻrtacha	Tashkiliy madaniyat bitta strategiyaga mos keladi	Strategik mojaro
		Tashkilot qulash arafasida	Tashkilot avtonom guruhlar yig'indisi sifatida mavjud
		Tashkiliy ziddiyat	Moslashuvchan tashkiliy madaniyat
		Kuchli tashkiliy madaniyat	"Kuch bo'shlig'i" to'qnashuvi

Gumanistik yondashuvning ijobiy roli.

Tashkiliy voqelikni anglashda gumanistik yondashuvning ijobiy roli quyidagicha.

1. Tashkilotning madaniy qarashi menejerlarga o'zlarining kundalik tajribalarini tushunarli qilishlari mumkin bo'lgan izchil tushunchalar tizimini taqdim etadi. Bu muayyan turdagi harakatlarni normal, qonuniy, bashorat qilinadigan deb hisoblash imkonini beradi va shu bilan ko'plab insoniy qadriyatlar va harakatlar ortidagi asosiy noaniqlik va nomuvofiqlik bilan belgilanadigan muammolardan qochish imkonini beradi.

2. Tashkilotning madaniy hodisa sifatidagi g'oyasi bizga tashkiliy muhitda odamlarning birgalikdagi faoliyati qanday, qanday belgilar va ma'nolar orqali amalga oshirilishini tushunishga imkon beradi. Agar iqtisodiy va tashkiliy yondashuvlar tashkilotning tarkibiy tomonini ta'kidlasa, tashkiliy-madaniy yondashuv tashkiliy voqelikni til, me'yorlar, folklor, marosimlar va boshqalar orqali qanday yaratish va unga ta'sir qilish mumkinligini ko'rsatadi. faoliyatini muvofiqlashtiruvchi tuzilmalar va lavozim tavsiflarini yaratish yoki o'z xodimlari uchun motivatsiya sxemalarini yaratish, endi ular o'zlarini muayyan ma'nolarni yaratish va rivojlantirishga qaratilgan ramziy harakatlarni amalga oshiruvchi odamlar sifatida qarashlari mumkin.

3. Gumanistik yondashuv, shuningdek, tashkilotning atrof-muhit bilan munosabatlarining mohiyatini va tashkilotlarning o'zlari va o'z vazifalari haqidagi shaxsiy g'oyalari asosida nafaqat moslasha oladigan, balki o'z muhitini o'zgartirishga qodir bo'lgan yo'nalishini qayta talqin qilish imkonini beradi. . Tashkilot strategiyasini ishlab chiqish atrofdagi haqiqatni faol qurish va o'zgartirishga aylanishi mumkin.

4. Gumanistik yondashuv doirasida samarali tashkiliy rivojlanish bu nafaqat tuzilmalar, texnologiyalar va ko'nikmalarning o'zgarishi, balki odamlarning birgalikdagi faoliyatiga asos bo'lgan qadriyatlarning o'zgarishi degan tushuncha mavjud.

* Inson resurslari yagona muhim raqobat ustunligiga aylanadi.

* Boshqaruv sohasi sifatida tashkilotning xatti-harakati - bu tashkilot ichidagi odamlarning xatti-harakatlarini tushunish, kutish va boshqarish.

Bugungi kunda ilg'or texnologiyalar, axborot tizimlari va jami sifat, global iqtisodiyotda tashkilotlarning "o'yin maydonini" belgilab beradigan ajralmas shartlar ekanligi umumiy qabul qilinadi. Hozir va ayniqsa 21-asrda har qanday tashkilotning yagona muhim raqobatdosh ustunligi bu uning kadrlar resurslaridir. Shunday qilib, tashkiliy xulq-atvorning ilmiy asoslari va ularni inson resurslarini boshqarish orqali amaliyotda qo'llash menejment sohasida muhim (agar eng muhim bo'lmasa) yo'nalishga aylanmoqda.

Boshqaruv yondashuvlarini qiyosiy baholash

	Metafora	Inson resurslarini boshqarish kontseptsiyasi	Xodimlarni boshqarishning asosiy vazifalari
Iqtisodiy	Mexanizm	Inson resurslaridan foydalanish	Qobiliyatli ishchilarni tanlash, rag'batlantirish, mehnatni tartibga solish
Organik	Shaxsiyat	Xodimlarni boshqarish	Ehtiyojlarning o'ziga xos xususiyatlarini o'rganish, turli darajadagi ehtiyojlarga qaratilgan turli dasturlarni ishlab chiqish (fiziologik, xavfsizlikka bo'lgan ehtiyoj, muloqotga bo'lgan ehtiyoj, kasbiy tan olinishi, o'zini o'zi anglash ehtiyoji)
		Inson resurslarini boshqarish	Xodimlarni tayyorlash ¾ ixtisoslashuvni ham, universallashtirishni ham chuqurlashtirish, xodimlarning o'zini o'zi tashkil etishini maksimal darajada oshirish uchun sharoit yaratish
Gumanistik	Madaniyat	Inson nazorati	Moslashish, tashkilot madaniyatini rivojlantirish ¾ qadriyatlarni belgilash, qoidalar va me'yorlarni shakllantirish, ramzlashtirish

Tashkiliy xodimlarni boshqarishga yapon va amerikacha yondashuvlar.

Tashkiliy xodimlarni boshqarishga yapon va amerika yondashuvlarining xususiyatlari 5-jadvalda keltirilgan.

5-jadval.

Ishni tashkil etish mezonlari	Yapon yondashuvi	Amerika yondashuvi
Tashkilotning asosi	Garmoniya	Samaradorlik
Ishga munosabat	Asosiysi, majburiyatlarni bajarish	Asosiysi, vazifani amalga oshirish
Musobaqa	Xar doimgidan qiyin
Xodim uchun kafolatlar	Yuqori (umr bo'yi ijara)
Qaror qabul qilish	Pastga yuqoriga	Yuqoridan pastga
Hokimiyat delegatsiyasi	Kamdan kam hollarda	Umumiy
Qo'l ostidagilar bilan munosabatlar	Oila	Rasmiy
Ishga olish usuli	O'qishni tugatgandan keyin	Ishbilarmonlik fazilatlari bo'yicha
Ish haqi	Tajribaga qarab	Natijaga qarab

Xulosa

Xodimlarni boshqarish va xodimlarni boshqarish haqida gapirganda, xususan, menejment tushunchasini aniq belgilash muhimdir. Ushbu masalaga klassik yondashuvga ko'ra va kibernetik tamoyillarga muvofiq, menejment tizimni belgilangan parametrlar doirasida ushlab turish jarayoni sifatida tushuniladi, ya'ni. ma'lum bir predmet sohasiga xos bo'lgan funktsiyalarni optimal tarzda bajarishga qodir bo'lgan uning barqaror holatini ta'minlash. Boshqaruv jarayoni tizimning joriy holatini tavsiflovchi parametrlarning haqiqiy qiymatlari haqidagi ma'lumotlarni doimiy ravishda tahlil qilish va shu asosda tizimga ta'sir qilish to'g'risida qaror qabul qilish orqali amalga oshiriladi. Kibernetika nuqtai nazaridan menejment axborot tushunchasidir. Agar korxonaning ishlashi resurs, tashkiliy, texnologik va savdo tarkibiy qismlari mavjud bo'lganda mumkinligini hisobga olsak, u holda boshqaruv tuzilmalari (axborot komponenti) bo'lishi kerak, masalan, kadrlar xizmati, mas'ul. ularning har birining ishlashi uchun. Boshqaruv jarayonining o'zi aniq vazifalar majmuasini amalga oshirish orqali ta'minlanadi.

Shu o‘rinda shuni ta’kidlash kerakki, boshqaruvning zamonaviy darajasini axborot texnologiyalari (IT)siz tasavvur qilib bo‘lmaydi. Bundan tashqari, bunday sharoitlarda xodimlarni boshqarish muammolarini hal qilish ikki tomonlama xususiyatga ega. Bir tomondan, boshqaruv tizimining murakkabligi va rivojlanishi, shu jumladan kadrlar xizmati tomonidan bajariladigan funktsiyalarni hisobga olgan holda, IT-dan majburiy foydalanishni talab qiladi, chunki aks holda katta hajmdagi ma'lumotlarni qayta ishlash bilan shug'ullanish va uni saqlab qolish mumkin emas. muammolarni hal qilish va boshqaruv qarorlarini qabul qilishning operatsion darajasi. Boshqa tomondan, ITning doimiy takomillashtirilishi va rivojlanishi EMSning o'zini sozlash imkonini beradi.

Masalan, masofaviy ish rejimlarining joriy etilishi hal qilishni talab qiladigan bir qator savollarni tug'diradi, xususan: ish natijasini baholash uchun qanday mezonlar qo'llaniladi, mehnat unumdorligini qanday hisobga olish kerak, tashqarida ishlaydigan odamlarning psixologik holatiga qanday omillar ta'sir qiladi. an'anaviy ish joylari, boshqa xodimlar bilan to'g'ridan-to'g'ri aloqalar bo'lmaganda, ijtimoiy muhitdagi shaxs sifatida xodim uchun qanday muammolar paydo bo'ladi va hokazo?

Shunday qilib, shuni aytish mumkinki, so'nggi yarim asrda, birinchi navbatda, korxona xodimlarini boshqarish muammolari alohida bilimlar bo'limiga aylandi. Ikkinchidan, menejment tizimi va AT chambarchas bog'liq va bir-birini to'ldiruvchi munosabatlarda mavjud, shuning uchun xodimlarni boshqarish va xodimlarni boshqarishning barcha vazifalari, xususan, ushbu sohani boshqarishda AT dan foydalanish kontekstida ko'rib chiqilishi kerak.

Adabiyotlar ro'yxati

1. Evenko L.I. Inson resurslarini boshqarish kontseptsiyalarining evolyutsiyasi // Kadrlarni rivojlantirish strategiyasi: Konferentsiya materiallari. - Nijniy Novgorod, 1996 yil.

2. Luriya A.R. Neyropsixologiya asoslari. - M.: MDU, 1973 yil.

3. Bazarov T.Yu., Malinovskiy P.V. Inqiroz sharoitida xodimlarni boshqarish // Inqirozga qarshi boshqaruv nazariyasi va amaliyoti. - M.: BIRLIK, 1996 yil.

Xodimlarni boshqarish kontseptsiyasi - bu shaxsning roli, motivatsion mexanizmi, huquqiy asoslari va tashkilotdagi qobiliyatlarini rivojlantirish va dolzarbligini ta'minlaydigan institutsional shakllar haqidagi qarashlar tizimi.

Boshqaruv kontseptsiyasi tuzilmasida xodimlarni boshqarishning o'ziga xos falsafasi funktsiyasi insonning asosiy qarashlari, uning tashkilotdagi roli va motivatsion mexanizmning yo'nalishiga tegishli.

Menejment nazariyasi va amaliyotida tubdan paradigma o'zgarishi yuz berdi. Bunday holda, tashkilotdagi kadrlar funktsiyasining to'rtta tushunchasini ajratib ko'rsatish mumkin. Bu tushunchalar:

mehnat resurslaridan foydalanish;

xodimlarni boshqarish;

inson resurslarini boshqarish;

inson boshqaruvi.

1. Mehnat resurslaridan foydalanish(mehnat resurslaridan foydalanish). 19-asr oxiridan boshlab. 60-yillarga qadar XX asr Ishlab chiqarishdagi shaxs o'rniga faqat uning funktsiyasi - ish vaqti va ish haqining narxi bilan o'lchanadigan mehnat ko'rib chiqildi. G'arbda bu tushuncha marksizm va taylorizmda, SSSRda esa davlat tomonidan mehnatni ekspluatatsiya qilishda o'z aksini topdi.

2. Xodimlarni boshqarish(xodimlarni boshqarish). 30-yillardan boshlab shakllangan ushbu kontseptsiyaning ilmiy asosini byurokratik tashkilotlar nazariyasi tashkil etdi, bunda shaxs rasmiy rol - lavozim orqali ko'rib chiqildi va boshqaruv ma'muriy mexanizmlar (tamoyillar, usullar, vakolatlar, funktsiyalar) orqali amalga oshirildi. .

3. Inson resurslarini boshqarish(inson resurslarini boshqarish). Shaxsga mavqe (tuzilma elementi) sifatida emas, balki qayta tiklanmaydigan resurs - uchta asosiy komponent (mehnat funktsiyasi, ijtimoiy munosabatlar, xodimning holati) birligidagi ijtimoiy tashkilot elementi sifatida qarala boshlandi. Rossiya amaliyotida bu tushuncha fragmentlarda 30 yildan ortiq vaqt davomida qo'llanilgan va qayta qurish yillarida u "inson omilini faollashtirish" da keng tarqaldi.

4. Inson nazorati(inson boshqaruvi). Ushbu kontseptsiyaga muvofiq, shaxs tashkilotning asosiy sub'ekti va boshqaruvning maxsus ob'ekti bo'lib, uni "resurs" deb hisoblash mumkin emas. Insonning xohish-istaklari va qobiliyatlaridan kelib chiqib, tashkilotning strategiyasi va tuzilishini qurish kerak.

Xodimlarni boshqarishning asosiy yondashuvlari

Iqtisodiy yondashuv

Menejmentga iqtisodiy yondoshuv yuzaga keldi mehnat resurslaridan foydalanish tushunchalari. Ushbu yondashuv doirasida etakchi o'rinni egallaydi texnik(umumiy holatda, instrumental, ya'ni mehnat texnikasini o'zlashtirishga qaratilgan) va korxonada odamlarni boshqaruvchi tayyorlash emas. Tashkilot bu erda ma'lum bir tartibga ega bo'lgan bir butunning aniq belgilangan qismlari o'rtasidagi munosabatlarning tartibliligini anglatadi. Aslini olganda, tashkilot mexanik munosabatlar to'plamidir va u mexanizm kabi harakat qilishi kerak: algoritmik, samarali, ishonchli va bashoratli.

Organik yondashuv

Organik paradigma doirasida quyidagilar doimiy ravishda paydo bo'ldi: 1) inson resurslarini boshqarish kontseptsiyasi va 2) inson resurslarini boshqarish kontseptsiyasi. Aynan organik yondashuv xodimlarni boshqarishning yangi istiqbollarini belgilab berdi, bu boshqaruv faoliyatining ushbu turini mehnat va ish haqini tashkil etishning an'anaviy funktsiyalaridan ancha uzoqroq tutdi. Kadrlar funktsiyasi ro'yxatga olish va nazorat qilishdan boshlab asta-sekin rivojlanib bordi va xodimlarni izlash va tanlash, tashkilot uchun muhim shaxslarning martaba rejalashtirish, boshqaruv xodimlarini baholash va ularning malakasini oshirishgacha kengaytirildi.

Gumanistik yondashuv

Yaqinda rivojlanayotgan gumanistik paradigma kelib chiqadi insonni boshqarish tushunchalari va tashkilot g'oyasidan kelib chiqqan holda madaniy hodisa.

Tashkiliy madaniyat- tashkilotga xos bo'lgan maqsad va qadriyatlar, xatti-harakatlarning o'ziga xos tamoyillari va javob berish usullari to'g'risidagi yaxlit g'oya tushuntirish tamoyillaridan biriga aylanadi.

Kategoriyada mashhur: