Korxonada murabbiylikni joriy etish. Mentorlik: ta'lim xarajatlarini qanday kamaytirish va moslashishni tezlashtirish. Kompaniyadagi mentorlik modeli - umumiy tamoyillar

Yosh kadrlarni tayyorlash- mehnat talab qiladigan faoliyat, lekin shubhasiz samarali. Axir, xodim qanchalik tez tushunsa va moslashsa, u tezroq kompaniyaga foyda keltira boshlaydi. Siz, albatta, yangi xodimga bosma ko'rsatmalar berib: "Buni o'zingiz o'rganing, uka", deb aytishingiz mumkin. Va keyin u narsalarning tebranishiga kirguncha uzoq vaqt kuting. Yoki yangi kelganga tajribali mutaxassisni tayinlashingiz mumkin, u o'z bilim va ko'nikmalarini ish jarayonida bevosita o'tkazadi. Bu murabbiylikning mohiyatidir. Mehnat bozori mutaxassislari ushbu o'qitish usuli korxona uchun qanday foydali bo'lishi va qanday hollarda undan foydalanish haqida gapirdi.

Bu nima, ular uni nima bilan yeyishadi?

kompaniya xodimlarini ish joyida rivojlantirish va har qanday ish bilan bog'liq muammolarni hal qilishda yordam berish orqali ularning samaradorligini oshirishning samarali usullaridan biridir. Ushbu usul, shuningdek, yangi xodimning potentsialini ochib berish va uni kompaniyada kelgusida amalga oshirish uchun ham qo'llaniladi.

“Mualliflik deganda biz bir kishining boshqasiga yangi bilim olish va ish samaradorligini oshirishda yordam berishini tushunamiz, bu bevosita rahbarlik bilan bog'liq emas. Mentorlikning asosiy maqsadi yosh mutaxassislarning jamoaga moslashishiga ko‘maklashish va malaka oshirishda o‘z vaqtida yordam ko‘rsatishdan iborat”.

Muhim nuqta- murabbiy bevosita rahbar emas. Agar menejer o'z bo'limining yangi xodimlarini ish jarayoniga organik ravishda qo'shilishini ta'minlashi shart bo'lsa, bu murabbiyning ish tavsifiga kiritilmagan.

Xo'sh, murabbiy kim?

Bu yangi kelganni o'z qanoti ostiga oladigan va kompaniyada ishlashga moslashishiga yordam beradigan tajribali xodim. Mentor o'z tarbiyalanuvchisi uchun samarali kasbiy rivojlanish dasturini rejalashtirish va tashkil etish uchun javobgardir.

Kim murabbiy bo'lishi mumkin?

Har bir kompaniya xodimi murabbiy sifatida xizmat qila olmaydi. Tajribali yordamchilar quyidagi xodimlardir:

• Ish jarayonida ular korporativ ustuvorliklarga amal qiladilar;
• O'qituvchilik qobiliyatiga ega;
• Menening xatolari uchun shaxsiy javobgarlikni olishga tayyor;
• Boshqalarni rag'batlantirishga qodir;
• Ular jamoada ta'sir va ishonchga ega.

“Ustozning asosiy vazifalari qatoriga yosh mutaxassisga maslahat berish, uning martaba o‘sishi yo‘nalishini aniqlash, malaka oshirish rejasini tuzish, belgilangan vazifalarning bajarilishini nazorat qilish, rejaga tuzatish kiritish, qo‘shimcha o‘quv tadbirlarini o‘tkazish, qo‘llashda yordam berish kiradi. ishdan tashqari olingan bilimlar, bu ijobiy namunani ko'rsatadi ”, deya qo'shimcha qiladi ekspert.

Yangi boshlanuvchilar uchun u yoki bu xodimni rasman o'qituvchi bo'lishga majburlash mumkin emas. Mentorlik butunlay ixtiyoriydir. Yosh xodimlar uchun bu usulning foydasi aniq, lekin nima uchun tajribali xodimlar yangi kelganlarga vaqt va kuch sarflashlari kerak? Hamma narsa motivatsiya bilan bog'liq. Shuningdek, u ish haqini (ish haqini ozgina oshirish shaklida) o'z ichiga oladi, ammo baribir nomoddiy qismga ko'proq tayanadi - qo'shimcha bilim olish (ustozlar o'z malakalarini oshirish uchun kurslar va treninglarda qatnashadilar), boshqaruv eshelonining e'tibori va roziligi, turli xil. ish joyidagi obro'-e'tiborni ko'taradigan nishonlar va boshqalar.

"Mentorlik sizga murabbiyning motivatsiyasi va professional darajasini oshirishga, yangi ko'nikmalarga ega bo'lishga, shuningdek, martaba zinapoyasida yuqoriga ko'tarilish imkoniyatini qo'lga kiritishga imkon beradi."

Mentorlik faoliyati shartlari

Murabbiylik davri ehtiyoj va muayyan korxonada faoliyatning o'ziga xos tashkil etilishiga qarab belgilanadi. Qoida tariqasida, bu bir necha oy. Shunday qilib, yangi xodimlar ko'pincha sinov muddatiga xizmat qilishlari kerak, bu ko'pincha 3 oy. Va bu uch oy davomida korxona rahbariyati tomonidan tayinlangan murabbiy o'ziga yuklangan vazifalarni bajarishi kerak.

Qachon foydalanish kerak?

Loyihani ishga tushirish va saqlash moliyaviy va inson resurslarini sarflashni talab qiladi. Ushbu usulni amalga oshirish zarurati quyidagi hollarda tavsiya etiladi.

- Jamoa asosan yosh mutaxassislardan iborat bo'lsa.

“Kadrlar tayyorlashning maxsus shakli sifatida murabbiylik texnikasidan foydalanish jamoa yosh xodimlardan iborat kompaniyalarda eng dolzarb hisoblanadi. Bunday mutaxassis, ma'lum bir segmentda birinchi ishiga kelgan bo'lsa ham, hali kerakli kasbiy tajribaga ega emas, shuning uchun murabbiy unga o'z bilim va ko'nikmalarini to'liq etkaza oladigan, unga moslashishga yordam beradigan shaxsga aylanishi kerak. professional muhit. Shuning uchun ham tajribali xodimlar va yoshlar o‘rtasida samarali hamkorlik qilish uchun amaliyot dasturlarini tashkil etishning aniq va soddalashtirilgan tizimini yaratish zarur”.

- Kadrlar almashinuvi yuqori bo'lsa.

Xayr! Ishlayapti!

Har bir kompaniya uchun individual. Korxona rahbariyati ustozlarni qanday rag'batlantirishni mustaqil ravishda hal qiladi, yangi kelganlar uchun o'qish muddatini belgilaydi, loyiha byudjetini belgilaydi va hokazo.

Ammo ko'pincha mentorlikni amalga oshirish uchta global bosqichga to'g'ri keladi: ustozlarni tanlash, o'qitish va ularning ishini baholash.

“Biz murabbiylikni quyidagi sxema bo‘yicha tashkil etdik:

• loyiha rejasi va tartiblarini ishlab chiqish, byudjetni shakllantirish, RBI guruhining sho'ba banklaridagi hamkasblar tajribasini tahlil qilish, zarur materiallarni moslashtirish;
• murabbiylar zaxirasini tanlash va ularning malakasini oshirish, individual ish rejalarini tuzish;
• tajriba shaharlari/bank filiallarini tanlash;
• Chakana savdo xodimlari uchun yangi treninglar o'tkazish (sotish va xizmat ko'rsatish sifati);
• tajriba bank filiallarida murabbiylarning mavjudligi, xodimlarning ishini monitoring qilish, ish natijalari bo'yicha fikr-mulohazalar, filial direktorlari uchun murabbiylik elementlarini o'qitish (sinov besh hafta davom etdi, keyin biz jarayonni kuzatib bordik);
• tajriba natijalarini tahlil qilish, mentorlar va stajyorlarni baholash, mentorlik tizimini joriy etish rejasini tuzatish.

Mintaqaviy markazlarimizda mentorlik tizimini joriy etish uchun biz:

• murabbiyning profilini aniqladi (taxminiy professional va psixologik portretni tuzdi), tanlangan murabbiylarni batafsil o'qidi, sinovdan o'tkazdi va eng yaxshisini tanladi;
• o'qitilgan chakana savdo xodimlari (savdo va sifat) va chakana savdo bo'limlari boshliqlari (savdo va murabbiylik);
• muayyan bo‘limda mentorlik tizimini joriy qildi va qo‘shimcha ravishda bo‘lim direktorini o‘qitdi;
• ustozlar ishini va savdo natijalarini doimiy ravishda kuzatib bordi.

Amalga oshirishdagi qiyinchiliklar

Albatta, murabbiylik tizimini tashkil etish har doim ham mukammal bo'lavermaydi. Ushbu jarayonni amalga oshirishda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan asosiy muammolar:

• “Mentor pulining noto‘g‘ri tanlanishi. Misol uchun, biz dastlab kutilgan ish yukini noto'g'ri baholadik va mentorni profillamadik.
• Mentorlar uchun uzoq va qimmat trening. Bu xodimlar o'z ishida eng zo'r bo'lishi va ba'zi o'qitish usullarini ham yaxshi bilishi kerak.
• Mentorlik tizimining noto'g'ri joylashishi. Bizning xodimlarimiz dastlab ustozlarni “nazoratchi” deb bilishgan. Motivatsiya, ayniqsa, tajribali mutaxassislarda pasayib borardi”.

Mentorlik usulining afzalliklari

Albatta, kadrlar tayyorlashning ushbu usulini amalga oshirish qimmatga tushadi, chunki bu loyihani yakunlab bo'lmaydi.

“Mentorlik tizimi hayot tarzidir. Ushbu jarayon uchun muntazam yordam kerak. Agar siz murabbiylik tizimining joriy etilishini nazorat qilmasangiz, jarayon "o'ladi".

Maqolalar

Hozirgi vaqtda murabbiylik tizimini tavsiflashda ular ta'riflardan biriga tayanadilar. Ha, Devid Meister Mentorlik - bu tashkilotning uzoq muddatli rivojlanishiga, uning "sog'lig'iga" sarmoya deb hisoblaydi.

Garet Lyuisning so'zlariga ko'ra, mentorlik - bu bir kishi boshqasiga yordam, yo'l-yo'riq, maslahat va qo'llab-quvvatlashni taklif qiladigan munosabatlar tizimi va bir qator jarayonlar.

Umuman olganda, mentorlik bilim va ko'nikmalarni tajribaliroq odamdan kamroq tajribali shaxsga o'tkazish jarayoni deb ta'riflanishi mumkin.

Biz murabbiylik Biz yosh mutaxassislarga moslashishda yordam berishni va/yoki tajribali kompaniya xodimlariga martaba o'sishi yoki rotatsiyasi natijasida yangi lavozimga tayinlangan taqdirda ularning ish majburiyatlarini o'zgartirishda yordam berishni tushunamiz. . Keling, kompaniya xodimlarining ushbu toifalarini ataymiz " palatalar ”.

Mentorlik tizimining elementlari

Kompaniyadagi barcha mentorlik tizimini taxminan uchta tarkibiy qismga bo'lish mumkin: biznes muhitining tashqi va ichki sharoitlari bo'yicha murabbiylar, ularni va keyingi qo'llab-quvvatlash.

Bu jarayonlarning barchasi bir vaqtning o'zida sodir bo'lishi va/yoki bir-birining ustiga chiqishi mumkin. Agar mentorlar ma'lum bir operatsiyalar to'plamini o'zlashtirgan bo'lsalar ham, boshqa lavozimga o'tishda yoki yangi ish sohasini o'zlashtirishda, butun jarayon boshidan takrorlanadi, spiral shaklida rivojlanadi. Umuman olganda, butun mentorlik tizimi xodimlarni kompaniyaning biznes jarayonlariga kiritish uchun vositadir.

Mentorlik tizimi elementlarining mazmuni

Tizim elementlari	Ta'rif	Maqsad va vazifalar
Moslashuv	Yangi xodimlarni kompaniyaning tashqi va ichki biznes jarayonlariga kiritish jarayoni. Atrof-muhit talablariga muvofiq xodimlarning xatti-harakatlarini o'zgartirish	Yosh mutaxassislar, yangi xodimlar va zahiradagilarning lavozimlarga kirishiga ko‘maklashish. Ularni korporativ madaniyat va biznes jarayonlariga kiritish uchun foydalaniladi
Ta'lim	Bilim va malakalarni egallash jarayoni	Mavjud xodimlarning potentsialini ochish va ularning shaxsiy va kasbiy rivojlanishi uchun foydalaning, masalan, yangi lavozimga o'tishda yoki kadrlar zaxirasiga kiritilganda. Xodimlar belgilangan korporativ standartlarga muvofiq ishlash uchun zarur bo'lgan bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishlari kerak
Eskort	Muayyan sohada ko'nikmalar yoki bilimlarning miqdoriy va / yoki sifat xususiyatlarini yaxshilash jarayoni. Muayyan vaziyatda yoki ma'lum bir maqsadda allaqachon olingan bilim va ko'nikmalardan foydalanish. Konsalting va nazorat	O'rganish va natijalarga erishish o'rtasidagi tafovutni bartaraf etish. Kompaniyaning muhim tizim elementiga aylanish, unga o'z-o'zini o'zi o'rganadigan tashkilotning yangi sifatini berish, unda xodimlar doimiy ravishda o'z malakalarini oshiradilar.

Grant Tornton tomonidan o'tkazilgan tadqiqot Rossiya kompaniyalarida mentorlik tizimini joriy etish masalasi qanchalik dolzarb ekanligini ko'rsatadi.2016 yilda. Bu shuni ko'rsatdiki, rossiyalik tadbirkorlar malakali xodimlarni topish va kadrlarni rivojlantirish haqida tez-tez o'ylay boshladilar. Respondentlarning 35 foizi rivojlanishga pul sarmoya kiritishni rejalashtirishgan, 23 foizi esa o‘z kareralarining dastlabki bosqichlarida iste’dodlarni aniqlash tizimini joriy etish haqida o‘ylashmoqda.

Mutaxassislarning ta'kidlashicha, so'nggi yillarda Rossiya korxonalari xodimlarga bo'lgan munosabatini o'zgartirdi. Bu yirik kompaniyalarning, shu jumladan xalqaro kompaniyalarning ko'plab sobiq menejerlari kichik va o'rta biznesga kelgani va u erda yirik biznesni yuritish madaniyatini o'tkazganligi bilan izohlanadi. Kichik va o'rta biznes tomonidan yirik korxonalardan olingan boshqaruv kontseptsiyalari faqat kichik biznesning rivojlanishiga yordam beradi.

Kompaniya rahbarlari va egalari alohida korxonada murabbiylik madaniyatini qayta tiklash va rivojlantirish katta investitsiyalarni talab qilmasligiga rozi. O‘rta biznes ko‘p yillardan buyon duch kelayotgan malakali mutaxassislar yetishmasligini hisobga olsak, bu ham kadrlarni tayyorlash va rivojlantirishning yaxshi usuli hisoblanadi.

Keys tadqiqotlari

Yuqorida aytilganlarning barchasi biznes konsalting bo'yicha ko'p yillik tajribamiz bilan tasdiqlangan. Rossiyaning ko'plab korxonalarida mentorlik allaqachon korporativ madaniyatning ajralmas qismiga aylangan. Iqtisodiyotning turli sohalaridagi kompaniyalar bilan doimiy hamkorlik qilib, samarali mentorlik tizimini ishlab chiqish va joriy etish bo‘yicha yetarlicha misollar borligiga amin bo‘ldik. Mana ulardan ba'zilari:

Misol № 1.

Mintaqaviy restoran xoldingida 750 kishidan iborat bo'lgan xodimlarning 70% gacha liniya xodimlari, ya'ni: ofitsiantlar, oshpazlar, barmenlar. Bu yoshlar, asosan, hech qayerda ishlamagan, hunar o‘rganish uchun kelgan, korxonada ko‘pi bilan ikki-uch yil ishlagan talabalar. Haqiqiy amaliy tajribaga ega bo'lgan bir nechta odam bor. Shu sababli, xolding rahbariyati tomonidan qo'yilgan asosiy vazifalardan biri xodimlarni kompaniya uchun zarur bo'lgan vazifalarni hal qilishlari uchun eng qisqa vaqt ichida o'qitishdir.

Moslashuv davridan so'ng yosh mutaxassislar uchun ikkita yo'l ochiladi. Birinchisi, masalan, ofitsiant bo'lib qolish, yaxshi sotuvchi bo'lish va ishingiz uchun munosib haq olish. Ikkinchisi esa yanada rivojlanish va murabbiy bo'lish. Muayyan miqdordagi stajyor ofitsiantlarni muvaffaqiyatli tayyorlagan, tegishli korporativ o'quv dasturini tamomlagan va shaxsiy samaradorlik darajasi yuqori bo'lgan taqdirda, kadrlar zaxirasiga kiritilgan murabbiylardir.

Keyin murabbiylarning rivojlanishi spiralda sodir bo'ladi: ular rahbarlik lavozimlari uchun kadrlar zaxirasiga kiritiladi, so'ngra "ajam menejer" darajasiga o'tkaziladi, bu erda ular boshqa, yuqori darajadagi murabbiylarga ega va hokazo. Shunday qilib, ular kafe yoki restoran menejeri lavozimiga erishishlari mumkin.

Misol № 2.

Mentorlik tizimi haqida ham fikr bor mintaqalararo rivojlanish kompaniyasi 130 kishilik xodimlar bilan. Ushbu kompaniya haqiqatan ham ijtimoiy yo'naltirilgan va u targ'ib qilayotgan asosiy qadriyatlardan biri bu o'z xodimlariga g'amxo'rlik qilishdir. O'zini isbotlagan amaliyot shundan iboratki, ular birinchi kunlardanoq yangi kelganlarni e'tibor, qo'llab-quvvatlash, iliq muhit bilan o'rab olishga intiladilar va ularga tezda jamoaga qo'shilishlari va biznes jarayonlarida qulay bo'lishlari uchun samarali vositalarni taqdim etadilar.

Xodimlarni boshqarish tizimi shunday tuzilganki, o'rta bo'g'in menejerlari xodimlarning keyingi rivojlanishidan manfaatdor bo'lib, ularning keyingi shaxsiy, kasbiy va martaba o'sishi uchun javobgardirlar. Ular kompaniyaning kadrlar zaxirasini, shu jumladan o'z lavozimlari uchun ham shakllantiradilar va o'qitadilar.

HR xizmati ma'lumotlariga ko'ra, yuqori lavozimlarning 80% gacha kompaniyada o'sib chiqqan xodimlar egallaydi. "Loyiha menejerlari" toifasida menejerlarning 100% muhandislik lavozimlarida o'z faoliyatini boshlagan.

Shunday qilib, kompaniya innovatsion qurilish texnologiyalarini yaratish va yangi bilim va ko'nikmalarni o'zlashtirish orqali biznes muhitidagi o'zgarishlarga samarali munosabatda bo'lish imkonini beruvchi o'z-o'zini o'zi o'rganadigan tashkilot printsipi asosida ishlaydi.

Misol № 3.

Harbiy-sanoat majmuasining yirik ishlab chiqarish korxonasida 8000 dan ortiq kishini ish bilan ta'minlaydi. O'tgan asrning 90-yillaridagi og'ir vaqtlardan so'ng, ular sovet murabbiylik tizimini deyarli parcha-parcha qayta yaratdilar, undan eng yaxshisini olib, bozor qonunlariga moslashtirdilar.

Bugungi kunda kadrlar bilan ishlash uch yo'nalishda amalga oshirilmoqda:

1. • Yangi kelganlarning ishlab chiqarish jarayoniga tez moslashishi. Bu ish individual rivojlanish rejalariga muvofiq va maxsus tayinlangan murabbiylar rahbarligida quriladi. Mentorlar o'z ustozlarining sinov muddatini yakunlashdagi muvaffaqiyatini baholashda ishtirok etadilar. Ular yangi xodimlar uchun korxonada keyingi ishlashning maqsadga muvofiqligi to'g'risida hal qiluvchi ahamiyatga ega bo'lgan o'z fikrlarini bildiradilar;
   • Mavjud xodimlar uchun treninglar va amaliyotlar shaklida muntazam ravishda malaka oshirishni o'tkazish. Bu kompaniyaga muhandislik-texnik mutaxassislarning yangi avlodini samarali rivojlantirish imkonini beradi;
   • Kadrlar zaxirasini tizimli shakllantirish va rivojlantirish. U kelajakda boshqaruv lavozimlarini egallash uchun zarur bo'lgan vakolatlarga ega bo'lgan korxonaning eng g'ayratli va sodiq xodimlarini o'z ichiga oladi. Qoida tariqasida, mutaxassislarning kadrlar zaxirasida bo'lish muddati 2-3 yildan oshmaydi.

Kadrlar bo'shlig'ining oldini olish uchun korxonada quyidagi amaliyot muvaffaqiyatli amalga oshirilmoqda. Pensiya yoshiga etishdan kamida 2 yil oldin har bir rahbar o'z lavozimini egallashga qodir bo'lgan mutaxassisni tanlashi va uni o'z faoliyatining o'ziga xos xususiyatlariga jalb qilishni boshlashi shart. Agar menejer merosxo'r to'g'risida qaror qabul qila olmasa, HR xizmati kadrlar zaxirasidan nomzodlarni taklif qiladi. Shuningdek, u mentorlik jarayoni ustidan keyingi barcha muvofiqlashtirish va nazoratni amalga oshiradi.

Shuningdek, ushbu korxonada eski mutaxassislarni yangilari bilan almashtirish tizimi mavjud bo'lib, unda sobiq xodim ekspert yoki maslahatchiga aylanadi. Shu bilan birga, u to'liq maoshini saqlab qoladi va uning o'rnini qo'shimcha ish haqi uchun eskisi tomonidan o'qitilgan yangi xodim egallaydi. Ushbu tizim keksa avlod vakillariga yosh hamkasblariga og'riqsiz yo'l berish imkonini beradi.

Yuqoridagi misollardan ko'rinib turibdiki, Rossiya kompaniyalari o'zlarining o'ziga xosligi va miqyosi bo'yicha har xil, mentorlikka tizimli yondashuvdan foydalanadilar. Bu ularga xodimlarda o‘zlariga yuklangan vazifalarni mustaqil va samarali bajarish qobiliyatini rivojlantirish imkonini beradi. Shuningdek, ish sharoitlari va korxonaning korporativ madaniyatiga tezda moslashing.

Ishonch bilan aytish mumkinki, mentorlik bilimlarni uzatishning eng qadimgi usullaridan biri bo'lib, bugungi kunda ham kadrlar tayyorlash va yangi xodimlarni moslashtirish amaliyotida keng tarqalgan. Inson resurslarida mentorlik xodimlarni bevosita ish joyida o'qitish usulini anglatadi. "Favorit" ishga qabul qilish agentligi boshlang'ich mutaxassislar uchun stajirovka dasturlarini tashkil qiladi.

O'quv jarayoni haqiqiy ish muhitida sodir bo'ladi, misollar talaba tajribali mutaxassisning ekspert xulosasini so'rash imkoniyati bilan yuqori malakali mutaxassis rahbarligida hal qiladigan haqiqiy kasbiy vazifalardir. Mentorlik tayyorgarlik darajasi har qanday kasbiy bilimlarning to'liq etishmasligidan to'liq bilim zaxirasiga ega bo'lgan to'liq malakali mutaxassislargacha o'zgarishi mumkin bo'lgan xodimlarni tayyorlash uchun ishlatiladi. Ikkinchi holda, bu usul yangi ishga qabul qilingan xodimlarga yangi ish joyiga moslashish, jamoa bilan tanishish, ma'lum bir tashkilotda ishlashning o'ziga xos xususiyatlarini o'zlashtirish va kompaniyaning korporativ madaniyatini o'zlashtirishga yordam berish uchun ishlatiladi.

Mentorlik xodimlarni o'qitish usuli sifatida bizning davrimizda o'quv kompaniyasi kabi kontseptsiyaning paydo bo'lishi tufayli ayniqsa dolzarb bo'lib qoldi. Bunday kompaniya biznes muhitidagi o'zgarishlarga o'z vaqtida javob berish orqali bozorda va raqobatchilarga qarshi kurashda muvaffaqiyatga erishadi. Bunday tashkilotlarning rahbariyati yangi texnologiyalarni yaratadi va joriy qiladi va o'z xodimlarining malakasini oshirishga g'amxo'rlik qiladi. Bozordagi keskin raqobat sharoitlari kompaniyaning amaliy faoliyati uchun eng qisqa vaqt ichida yangi ishlanmalarni birlashtirishni talab qiladi. Bu, o'z navbatida, xodimlarni doimiy ravishda o'qitish zarurligini taqozo etadi.

Yuqoridagi holatlar o'quv tashkilotidan xodimlarni ish joyidan tashqarida o'qitish usullarini, shuningdek, bilimlarni to'g'ridan-to'g'ri ish joyida uzatishning bir qator usullarini birlashtirgan yuqori samarali o'qitish tizimini yaratishni talab qiladi. Nazariy tayyorgarlik ichki maktabni yaratish orqali amalga oshiriladi, unda darslar o'z murabbiylarimiz yoki taklif etilgan mutaxassislar tomonidan ma'ruzalar, seminarlar, treninglar shaklida o'tkaziladi. Olingan nazariy bilimlarni amaliy faoliyatga tatbiq etish asosan murabbiylik usuli orqali amalga oshiriladi. Shu bilan birga, o'qituvchilarning rolini endi murabbiylar emas, balki kompaniyaning tajribali xodimlari o'ynaydi. Bunday o'qituvchilar barcha darajadagi menejerlar, yuqori malakali va tajribali mutaxassislar bo'lishi mumkin.

Ichki maktablar tashkil etilgan kompaniyalarda nazariy tayyorgarlik va qayta tayyorlash kurslari taxminan har olti oyda bir marta o'tkaziladi. Yangi ishga qabul qilingan xodimlarning ish boshlagan dastlabki uch oyida ma’ruzalar, seminar va treninglar kursidan o‘tishlari uchun barcha sharoit yaratilgan. Yangi boshlanuvchilar nazariy bilimlarini darhol ish joyida mustahkamlaydilar.

Mentorlik bir qator muammolarni hal qilish uchun mo'ljallangan

Birinchidan, bu usul eng malakali mutaxassislarning tajribasi va bilimlarini yangi xodimlarga o'tkazishning samarali tizimidir. Ikkinchidan, murabbiylikka shaxsiy yondashuv tufayli korporativ qadriyatlar butun jamoaga tez tarqaldi. Murabbiy o'z ustozlarining nazariy bilimlarni o'zlashtirish muvaffaqiyatini ham kuzatishi mumkin.

Bundan tashqari, murabbiylik rag'batlantiruvchi funktsiyani bajaradi, chunki tajribali xodimlar uchun murabbiyning pozitsiyasi ularning kasbiy xizmatlarini tan olishdir va jamoada hurmatni oshirishga yordam beradi.

Boshqa tomondan, murabbiy lavozimi bunday mutaxassislarga alohida talablar qo'yadi. Ular nafaqat o'zlarining mehnat funktsiyalarini professional tarzda bajara olishlari, balki ularni boshqa xodimlarga samarali va aniq etkaza olishlari kerak. Shu maqsadda kompaniyalar mentorlarni tayyorlash uchun butun tizimlarni ishlab chiqmoqdalar. Ichki maktablarda murabbiylar maxsus treningdan o'tadilar, uning maqsadi mentorlik tizimining ahamiyati va o'ziga xosligini tushunish, tinglovchilarni tayyorlash usullari bilan tanishish, shuningdek, murabbiylik ko'nikmalarini egallashdir.

Har bir inson murabbiy bo'lishga qodir emas. Kasbiy ko'nikmalarni mukammal egallash bilan bir qatorda, murabbiylar bir qator shaxsiy fazilatlarga ega bo'lishi kerak, bulardan birinchi navbatda mas'uliyat hissi, fidoyilik, sezgirlik, sabr-toqat, xushmuomalalik, muloqot qilish texnikasini egallash; va yuqori o'z-o'zini tashkil qilish.

Murabbiyning vazifasi nafaqat ustozning yonida bo'lish va uni qo'llab-quvvatlash, balki o'z misolida ishga to'g'ri yondashuvni ko'rsatishdir. Birinchi kunlarda murabbiy stajyorni nazariy tayyorlashga ko'proq vaqt ajratadi, uning e'tiboriga kasbiy muammolarni hal qilishda foydali bo'lgan barcha kerakli ma'lumotlarni etkazadi. Keyin murabbiy o'z shogirdini amaliy mashg'ulotlarga ko'proq va to'g'ridan-to'g'ri kiritadi. Bu erda turli xil rolli o'yinlardan turli xil ish vaziyatlarini mashq qilishda yordam berish uchun foydalanish mumkin, keyin ularni tahlil qilish va tinglovchi tomonidan qabul qilingan qarorlarning ijobiy va salbiy tomonlarini muhokama qilish.

Murabbiy uchun o‘z shogirdini o‘ziga jalb eta olishi va qiziqtira olishi muhim. Bu o'quv jarayonining motivatsiyasi va samaradorligini sezilarli darajada oshiradi. Amaliyot davri muvaffaqiyatli yakunlanib, talaba mustaqil ishlay boshlaganidan keyin ham murabbiy uni kuzatishi va qiyin vaziyatlarda yordam berishga tayyor bo‘lishi kerak.

Murabbiy sifatida qo'shimcha vazifalarni bajarish uchun kompaniya xodimi bir qator imtiyozlarga ega bo'ladi. Bularga kompaniya yuqori rahbariyatining ishonchi, jamoadagi yetakchilarning maqomi va obro‘sining o‘sishi kiradi. Murabbiyning vazifalari uchun moliyaviy mukofot ham muhim ahamiyatga ega, uning miqdori tinglovchilarning imtihonlarni muvaffaqiyatli topshirishiga bog'liq. Tashkilotning murabbiy sifatida o'zini ko'rsatgan barcha xodimlari kompaniyaning boshqaruv kadrlari zaxirasiga kiritilgan.

O'z navbatida, kompaniya ham murabbiylik usulidan foydalanishning bir qator afzalliklariga ega. Birinchidan, ushbu tizim tufayli tashkilot nafaqat professional ko'nikmalarni, balki kompaniyaning korporativ madaniyatining tashuvchisi bo'lgan o'z ichki murabbiylar jamoasiga ega. Kompaniya o'z imidjini yaratadigan sodiq xodimlarni qabul qiladi. Yuqorida aytib o'tilganidek, murabbiylar orasidan siz rahbarlik lavozimlarini egallash uchun yaxshi tayyorlangan xodimlarni tanlashingiz mumkin.

Mentorlik uzoq vaqt davomida xodimlarni tayyorlash usuli sifatida o'z samaradorligini isbotladi. Ushbu usulning jozibadorligi shundan iboratki, u jarayonda ishtirok etayotgan barcha tomonlarga: stajyorga, murabbiyga va kompaniyaning o'ziga foyda keltiradi. Shu sababli, kadrlar tayyorlash usullari sohasida yangi ishlanmalar paydo bo'lishiga qaramay, murabbiylik bugungi kunda ham o'z ahamiyatini yo'qotmaydi.

Maqolaning g'oyasi, shuningdek, trening kabi, ko'plab zamonaviy kompaniyalarda kadrlar tayyorlash bilan bog'liq vaziyatni kuzatish va tahlil qilish natijasida yuzaga keldi; Treningning o'zi bilim va ba'zi ko'nikmalarni beradi va ko'nikmalar amaliyotda mustaqil ravishda shakllanadi. Agar tugallangan mashg'ulot hech narsa bilan qo'llab-quvvatlanmasa, unda ko'nikmalar rivojlanmaydi, bilimlar qo'llanilmaydi va unutilmaydi, keyin esa tugallangan mashg'ulot hech qanday natija bermasligi mumkin. Va kompaniyada o'qitish samaradorligini qanday baholash mumkin? Bilim va uzluksiz o'rganish bugungi kunda muvaffaqiyatning muhim tarkibiy qismiga aylandi.

Borgan sari xodimlardan bilim va ko‘nikmalarni ish joyida o‘zlashtirish majburiyati, shuningdek, yangi yondashuvlarni o‘zlashtirganlar va ularni o‘zlashtirish uchun yordam izlayotganlar o‘rtasida alohida munosabatlar o‘rnatishga tayyor bo‘lishlari talab qilinmoqda. Belgilangan vazifalarni hal qilishning eng samarali vositasi bu mentorlik tizimidir.

Agar ta'riflarni ko'rib chiqsak, unda:

Mentorlik - bu tizim bunda asosiy bo'g'in murabbiy hisoblanadi. Mentor - bu yangi xodimni kompaniyaning biznes jarayoniga kiritish uchun mas'ul bo'lgan shaxs.

Mentorlik - bu individual yondashuv talabaga.

Mentorlik - bu usul trening.

Mentorlik - bu jarayon ularni taxminan uchta komponentga bo'lish mumkin: moslashish - o'qitish - dala mashg'ulotlari - maydonni qo'llab-quvvatlash.

Dala mashg'ulotlari jamoada ishlash orqali xodimlarning malakasini oshirishga qaratilgan jarayondir.

Dala qo'llab-quvvatlash- bu qo'shma ish orqali xodim tomonidan davriy biznes vazifalarini bajarishni ko'rsatish, yordam berish va nazorat qilish.

Mentorlikning asosiy maqsadlari:

Yangi xodimlarni moslashtirish.

Uzluksiz trening.

O‘rganish va natijalarga erishish o‘rtasidagi tafovutni bartaraf etish.

Kadrlarni takror ishlab chiqarish.

Biznes muhitidagi o'zgarishlar jarayonini boshqarish.

Kompaniyaning korporativ bilimlarini saqlash va ko'paytirish.

Xodimlarni rag'batlantirish va jamoani shakllantirish.

Xodimlarning sodiqligini oshirish.

Mentorlik tizimi quyidagi tarkibiy qismlarni o'z ichiga oladi:

Xodimlarni o'qitish ehtiyojlarini aniqlash.

Xodimlarni tayyorlash va rivojlantirish dasturlarini rejalashtirish, tanlash, ishlab chiqish.

Treningni o'zi o'tkazish.

Taqdim etilgan treningning samaradorligini baholash.

Biznesda kadrlar tayyorlashning zamonaviy tendentsiyasi kasbiy bilim, ko'nikma, ko'nikma va malakalarni rivojlantirishga o'rgatishdir. Qayerda

Bilim - bu boshda joylashgan ma'lumotlar majmuasidir.

Ko'nikmalar - Bu bilimlarni amaliyotda ongli ravishda qo'llash qobiliyatidir.

Ko'nikmalar - Bu bilimlarni amaliyotda ongsiz (avtomatik) qo'llashdir.

Qobiliyatlar - Bu ma'lum vaziyatlarda inson xatti-harakatlarining tipik namunalari bo'lib, uning tajribasi, bilimi va biznes maqsadlarini muvaffaqiyatli amalga oshirishga hissa qo'shadigan va kompaniyaning qadriyatlariga mos keladigan ichki munosabatlaridan kelib chiqadi.

Vakolatlarni korporativ va professionalga bo'lish odatiy holdir.

Korporativ vakolatlar- bu kompaniya tomonidan xodimlar uchun standart xulq-atvor standartlari sifatida qabul qilinadigan va ilgari suriladigan xatti-harakatlar modellari.

Professional kompetensiyalar- ma'lum bir funktsiyada (lavozimda) xodimning maksimal muvaffaqiyatini ta'minlaydigan xatti-harakatlar modellari.

Korporativ vakolatlar barcha xodimlar uchun bir xil, ammo har bir lavozim uchun kompetentsiya modeli boshqacha.

Ta'lim ehtiyojlarini aniqlash.

Ta'lim ehtiyojlarini aniqlash uchun turli usullar va usullar qo'llaniladi:

1. Ishga kirishda nomzodni baholash natijalarini tahlil qilish.

Suhbat va test sinovlari davomida ishga qabul qilinayotgan xodimning rivojlanish yo‘nalishlari aniqlanadi. Odatda, bu ish HR menejeri tomonidan amalga oshiriladi, ammo o'qitish va rivojlanish yo'nalishlari haqidagi ma'lumotlar mentor uchun muhim ma'lumot bo'lib, o'quv bo'limiga uzatiladi.

2. Bo'lim boshliqlarini so'roq qilish.

Siz malakalar yoki trening mavzulari asosida so'rovnoma yaratishingiz mumkin. Anketa ta'lim ehtiyojlarini adekvat baholaydigan tarzda ishlab chiqilishi kerak va so'rovnoma natijalari aniqlashga yordam beradi. Kimga va nimaga o'rgatish kerak.

Usulning afzalliklari: samaradorlik.

3. Vaziyatni simulyatsiya qilish.

Kassalar, rolli o'yinlar, biznes o'yinlari - bu usullar ishchi vaziyatni yaratishga va xodimlarni baholashga yordam beradi.

Afzalliklari: ishonchlilik, past mehnat zichligi.

4. Menejerlar va xodimlar bilan suhbat.

So'rov xodimlar va ularning rahbarlari duch keladigan muammolarni aniqlaydi. Bu usulni boshqalar bilan birgalikda ishlatish yaxshidir. Kompaniya tez-tez ziddiyatli vaziyatlarga yoki mijozlarning noroziligiga duch kelganda foydalanish ayniqsa yaxshi. Ushbu usul nafaqat kadrlar tayyorlashga bo'lgan ehtiyojni, balki kompaniyaning strategik masalalarini hal qilishda ham aniqlaydi. Trening, masalan, jamoa qurish tadbiri bo'lishi mumkin.

5. "Baholash bo'yicha trening".

Qoida tariqasida, u kompaniya standartlariga muvofiq murabbiyning o'zi tomonidan amalga oshiriladi. Bunday holda, kompaniya "Baholash bo'yicha trening" metodologiyasini belgilashi kerak.

Afzalliklari: natijalarning ravshanligi va ishonchliligi.

Treningning samaradorligini baholash uchun bu zarur xodimlarni baholash mezonlarini aniqlash(ularning bilim va ko'nikmalarini baholash). Mentor xulq-atvor malakasi shkalasidan foydalangan holda "baholash bo'yicha trening" o'tkazadi.

Baholash bo'yicha trening sizga quyidagilarga imkon beradi:

Qobiliyatlarni o'lchash va ularni rivojlantirish yo'nalishlarini aniqlash.

Taqdim etilgan treningning samaradorligini baholang.

Xodimlarning malaka darajasini aniqlang.

O'rganishga undash.

O'quv jarayonini shaffof, tizimli va kompaniyadagi boshqa murabbiylarga oson o'tkazish mumkin bo'lsin.

Bugungi kunda xodimlarning malakasini baholash uchun turli xil o'lchovlar mavjud: "7 balli shkala", "ikkilik tizimi O-1". Har bir o'lchov o'ziga xos tarzda yaxshi.

Aynan vakolatlar asosida murabbiy xodimlarni o'qitish, rivojlantirish va baholash dasturlarini ishlab chiqadi. Ushbu model xodimning qaysi bosqichda ekanligini va u qanday ko'nikmalarni rivojlantirishi kerakligini ko'rish imkonini beradi.

Xodimni rivojlantirish yo'llari.

Xodimning eng muhim rivojlanish sohalarini aniqlagandan so'ng, uni rivojlantirish yo'llarini tanlashingiz kerak. Boshlash uchun rivojlanishni talab qiladigan hudud bo'yicha ma'lumot manbalarini aniqlang:

moddiy manbalar: o'quv materiallari, kitoblar, videolar, kompaniya materiallari;

inson resurslari: murabbiy, hamkasblar, o'quv bo'limi, mehmon trener;

ichki treninglar: mahsulot bilimlari bo'yicha seminarlar, ko'nikmalarni o'rgatish, mustaqil ta'lim dasturlari. Treningning tanlangan qismlari: davra suhbatlari, rolli o'yinlar, guruh muhokamalari, biznes o'yinlari, metafora o'yinlari;

tashqi ta’lim;

masofaviy ta'lim.

Oxir oqibat, ta'lim siyosati quyidagi savollarga javob berishi kerak: "Kimga o'rgatish kerak" va "nimani o'rgatish kerak?"

Mentorlik - bu usul individual trening. Murabbiyni tayyorlashda ikkita yondashuv mavjud: "Men qilgandek qiling!" va "Murabbiylik".

“Men qilgandek qil” o‘quv jarayoni: hikoya-shou-amaliyot-teskari aloqa.

1. Hikoya. Talabaga nima sodir bo'lishini va qanday qilib tushuntiring;

Masalan, siz "Men - Biz - Siz" texnikasidan foydalanishingiz mumkin:

I Men sizga samarali taqdimot texnikasi haqida gapirib beraman ...

Biz Keling, birgalikda rol o'ynashni mashq qilaylik.

Siz ushbu texnikani mashq qiling.

2. Ko'rsatish.

Namoyish, sahna sifatida, talabadan xohlagan narsangiz haqiqatda amalga oshirilishi mumkinligini ko'rsatadi.

Yangi harakat yoki mahoratni namoyish eting.

Tushuntirish bosqichida taqdim etgan ketma-ketlikka rioya qiling.

Iloji bo'lsa, namoyish paytida nima qilayotganingizni tushuntiring.

Rolli oʻyinlardan foydalaning.

Namoyishdan so'ng, tinglovchining vazifani to'liq tushunganligini tekshiring.

3. Amaliyot.

Stajyorga ko'rsatgan narsangizni sinab ko'rish imkoniyatini bering.

Rol o'ynang va uni kuzating.

4. Baholash/Muhokama.

Ushbu bosqich stajyorga maksimal foyda keltirishi uchun darhol amaliyot bosqichiga o'tishi kerak.

Faqat bugun mashq qilayotgan maxsus mahoratga e'tibor qarating.

Baholash bosqichma-bosqich amalga oshirilishi kerak, avval stajyor fikr bildiradi, keyin esa murabbiy:

- Stajyor yaxshi o'tgan narsalarni ko'rsatadi, so'ngra yaxshilash mumkin bo'lgan sohalarni ko'rsatadi.

- Xuddi shu sxema bo'yicha murabbiy: nima yaxshi ishladi va nimani yaxshilash kerak.

Fikr-mulohaza ustoz qo'lidagi juda muhim vosita bo'lib, mashg'ulot paytida zarurdir.

Trening samaradorligini baholash.

Samaradorlikni baholashning eng keng tarqalgan usuli D. Kirpatrik modelidir.

Yondashuvdan foydalanish juda oson va o'quv natijalari haqidagi ma'lumotlarni tezda to'plash va tahlil qilish imkonini beradi.

Kirkpatrik yondashuvining mohiyati o'rganishni to'rt darajada baholash:

1. Daraja: Ishtirokchining umumiy reaktsiyasi (hissiy qoniqish).

2. Daraja: Olingan bilimlar (bilim darajasini o'lchashni baholash).

3. Daraja: Ilova (xulq-atvor o'zgarishini baholash).

4. Daraja: Biznes natijasi (ish natijalarini baholash).

Mentorlik jarayonini nazorat qilish va monitoring qilish.

Butun murabbiylik jarayonini nazorat qilish va monitoring qilishning puxta o‘ylangan tizimi dastur muvaffaqiyatining o‘ta muhim omilidir. Boshqaruv tizimini yaratish ikki bosqichdan iborat:

1. Butun jarayonni muvofiqlashtirish uchun mas'ul shaxsni tanlash.

2. Mentorlik jarayonini tartibga soluvchi hujjatlarni yaratish.

Mentorlik to'g'risidagi nizom

Xodimning profili

Mentor uchun ko'rsatmalar

Xodimlarning yangi lavozimni egallashi uchun tadbirlar jadvali

Xodimlarning ish rejasi

Xodimlarni baholash shakli

Xodimning haqiqiy profili ("baholash" treningidan keyin)

Rivojlanish deganda biz xodimlarning salohiyatini har tomonlama rivojlantirishga yordam beradigan barcha jarayonlarni tushunamiz. Kadrlar malakasini oshirish tizimining asosiy elementlari tajriba orttirish, malaka oshirish va murabbiylikdir. Murabbiylik instituti yangilik emas: bu g‘oya mamlakatimizda Sovet davridayoq keng tarqalgan edi; G'arb mamlakatlarida ham juda mashhur. Bugungi kunda ko'plab tashkilotlar uchun mentorlik korporativ madaniyatning ajralmas qismiga aylanib bormoqda.

Mentorlik - bu uzoq muddatli sarmoyadir
tashkilotning rivojlanishi, uning "sog'lig'ida".
Devid Meister

Umuman olganda, mentorlik bilim va ko'nikmalarni tajribaliroq odamdan kamroq tajribali odamga o'tkazish usuli sifatida ta'riflanishi mumkin. Kengroq, zamonaviy ma'noda murabbiy - bu kompaniyada etarli tajribaga ega bo'lgan malakali mutaxassis:

• yangi xodimlarga tashkilotga moslashishga yordam beradi;
• ularning kasbiy rivojlanishi va martaba o'sishiga yordam beradi;
• faoliyati natijalarini baholashda ishtirok etadi.

Mentor, bir tomondan, kompaniya bilan munosabatlarda xodimning manfaatlarini ifodalaydi, ikkinchidan, xodim uchun uning vakili.

Mentorlik tizimini joriy etish zarurati, ayniqsa, tez rivojlanayotgan tashkilotlar uchun yaqqol namoyon bo'ladi. Biroq, mentorlik instituti deyarli bepul resurs bo'lishiga qaramay, barcha kompaniyalar undan treninglar, stajirovkalar va hokazolar kabi faol foydalanmaydilar. Ko'pincha bu kontseptsiya, birinchi navbatda, birinchi uchdan oltitagacha xodimlarning kompaniyaga moslashish jarayoni bilan bog'liq. oylik ish. Xodimlarni yanada rivojlantirish va ularning salohiyatini ochish uchun ushbu vosita unchalik keng qo'llanilmaydi. Ammo professional xizmat ko'rsatuvchi kompaniyalar uchun bu mentorlik komponenti asosiy hisoblanadi. Mutaxassislar martaba rivojlanishiga e'tibor qaratadilar va ularga doimiy kasbiy rivojlanishda yordam beradigan murabbiylardir.

Kimga kerak

Mentorlik tizimini joriy etish va rivojlantirishdan kim ko'proq manfaatdor? Tajriba shuni ko'rsatadiki, ushbu jarayonning barcha ishtirokchilari foyda keltiradi:

• Mentor boshqaruv ko'nikmalarini rivojlantiradi, kompaniyadagi maqomini oshiradi, professional obro'ga va hamkasblar ishonchiga ega bo'ladi, professional jamoani shakllantirishda ishtirok etadi (bu juda muhim, chunki butun jamoaning samaradorligi o'z faoliyatining samaradorligiga bog'liq. uning har bir a'zosi).
• Xodim kompaniyaga integratsiyalashuv bosqichida o'z vaqtida yordam oladi, kasbiy va martaba rivojlanishida yordam oladi.
• Kompaniya jamoa hajmini barqarorlashtiradi (kadrlar almashinuvini kamaytiradi), yuqori malakali, sodiq xodimlar jamoasini shakllantiradi.
• HR xizmati kuchli yordamchi resurs oladi: rivojlangan mentorlik tizimiga ega kompaniyalarda mentorlar deyarli barcha asosiy HR jarayonlarida ishtirok etadilar.

Mentorlik tizimini joriy qilishda tabiiy ravishda savollar tug'iladi: “Barcha toifadagi xodimlarga murabbiy kerakmi? Uning yordami qachon ayniqsa muhim? Amaliyot shuni ko'rsatadiki, mentor birinchi navbatda quyidagi hollarda kerak:

1) yaxshi muvofiqlashtirilgan jamoaga qo'shilgan yangi kelganlar - ular nafaqat ma'lumot olish va yangi ko'nikmalarni o'rganishga, balki oddiy insoniy yordam va yordamga ham muhtoj;
2) kasbiy o'sish uchun katta salohiyatga ega bo'lgan xodimlar - kelajakda ular jamoani yangi yutuqlarga yetaklay oladilar;
3) mehnat unumdorligi past bo'lgan xodimlar - butun jamoaning umumiy faoliyati bunga bog'liq.

Mansabga yo'naltirish korporativ falsafaning asosi bo'lgan tashkilotlarda har bir jamoa a'zosi murabbiyga muhtoj! Misol uchun, bizning kompaniyamizda har bir xodimning ish darajasidan qat'i nazar, ishning birinchi kunidan boshlab murabbiyi bor. Bu bizning kasbiy rivojlanishimizda hech qachon to'xtamaslikka yordam beradi.

Kim murabbiy bo'lishi mumkin

Murabbiy o'z ustozidan kamida bir yoki ikki daraja yuqori lavozimni egallashi kerak: bunday "bo'shliq" samarali o'zaro ta'sirni va bilimlarni samarali uzatishni ta'minlaydi. (Bu qoidaga har doim ham amal qilish mumkin emas - lekin biz bunga intilishimiz kerak.) Muayyan ish darajasidan boshlab, murabbiylik ustozning o'zi keyingi martaba o'sishini belgilovchi talablardan biri bo'lishi mumkin (va kerak).

Murabbiy rolini "tashqi" xodim bajarishi tavsiya etiladi: amaliyot shuni ko'rsatadiki bevosita menejerni ko'proq qiziqtiradi joriy ish natijalari bo'ysunuvchi, emas uning rivojlanish yoki martaba istiqbollari, va munosabatlarda ko'proq sub'ektivlik mavjud. (Ammo, agar menejer va bo'ysunuvchi o'rtasidagi munosabatlar ishonch va hamkorlikka asoslangan bo'lsa, unda bu variant ham mumkin.)

Yaxshi murabbiy bir qator ijobiy fazilatlarga ega bo'lishi kerak, xususan:

• kompaniyaga sodiqlikning yuqori darajasiga ega bo'lish, korporativ madaniyatning asosiy qadriyatlari tashuvchisi bo'lish;
• o'z bo'limingiz va umuman kompaniya ishi haqida tizimli tushunchaga ega bo'lish;
• o'z kasbiy faoliyati sohasida katta tajribaga ega bo'lishi;
• ustoz bo'lish istagi bor, aks holda murabbiylik qo'shimcha yuk sifatida qabul qilinadi va bu ertami-kechmi sifatga ta'sir qiladi; Muhimi, ustozdan vaqti-vaqti bilan o'z ishining natijalarini baholash emas, balki mentorga yordam berish uchun samimiy xohish bo'lishi talab qilinadi;
• vaqtingizni boshqa odamning rivojlanishiga sarflashga tayyor bo'ling (bu eng og'riqli masalalardan biri: yordam berish istagi inson uchun mutlaq qadriyat bo'lmasa, yaxshi murabbiy bo'lish mumkin emas);
• konstruktiv tanqid qilish qobiliyatiga ega bo'ling: bu erda asosiy so'z "konstruktiv". (Ustoz xodimning harakatlarini baholaganda, bu tanqidiy tahlilga o'xshamasligi kerak - baholashda birinchi navbatda ishni yaxshilash bo'yicha aniq takliflar bo'lishi kerak);
• Tashabbuskor bo'ling va muntazam fikr-mulohazalarni taqdim eting. Yaxshi murabbiy har doim xodimning muammolaridan xabardor. Agar murabbiy ishda yoki munosabatlarda muammolarga duch kelsa, u yil oxirigacha kutmaydi (natijalarni yig'ilishda bajarilmagan narsalarni tuzatish mumkin bo'lganda), lekin darhol xodimning ishini tuzatish uchun choralar ko'radi. tadbirlarni o'z vaqtida bajarish.

Ideal murabbiy portretining tavsifi, hatto rasmiy ravishda ularning lavozimi ularni murabbiy roliga moslashsa ham, barcha xodimlar bunday yuqori mezonlarga javob bermasligiga ishonishga olib kelishi mumkin. Shunday qilib, savollar tug'iladi: "Hamma murabbiy bo'la oladimi?" va "Men munosib nomzodlarni qayerdan topsam bo'ladi?" Aniqrog'i: xodimlardan yaxshi murabbiylarni etishtirish uchun nima qilish kerak? Ehtimol, bu savollarga universal javoblar yo'q: murabbiylarni tanlash mezonlari, shuningdek ularni rivojlantirish yo'llari ma'lum bir kompaniyaning korporativ madaniyatining xususiyatlariga, boshqaruv uslubiga, boshqaruvning muhimligini tushunishiga bog'liq. murabbiylik tizimi va boshqa ko'plab omillar.

Mentorlik tizimi

Kompaniya uchun eng muhim masalalar 1) murabbiylik sifati va 2) murabbiylarning o'z vazifalariga vijdonan munosabati. Shuning uchun biz gaplashamiz murabbiylik tizimi- ustozlarning yuqori sifatli tayyorlanishini ta'minlash va ma'lum darajada ular ishining samaradorligini kafolatlash uchun kompaniya ko'rishi kerak bo'lgan chora-tadbirlar majmui.

Turli kompaniyalar murabbiylarni tayinlash va o'qitishga turlicha yondashuvlarni ishlab chiqdilar. Uzoq an'analarga va rivojlangan korporativ madaniyatga ega bo'lgan tashkilotlarda ma'lum bir ish darajasidan boshlab barcha xodimlar murabbiy bo'lishlari mumkin. Hatto ba'zilar orasida urf-odat va madaniyatning mavjudligi murabbiylar uchun rasmiy treninglar o'tkazmaslik uchun etarli shart, degan fikr mavjud. Mentorlik tizimini birinchi marta joriy qilayotgan kompaniyalarda murabbiylar dastlab 1) ko'ngillilar va/yoki 2) yuqorida sanab o'tilgan mezonlarga eng yaxshi javob beradigan xodimlar bo'lishi mumkin.

Qanday bo'lmasin, murabbiylik tabiiy sovg'a emas, balki o'zlashtirilishi mumkin bo'lgan mahoratdir. Bu shuni anglatadiki, mentorlar o'qitilishi kerak:

• tegishli treninglarda (ichki yoki tashqi);
• tajriba almashish seminarlarida;
• murabbiylar va o'z ustozlari o'rtasidagi uchrashuvlar paytida.

Tabiiyki, murabbiylik jarayoni shunday tashkil etilishi kerakki, xodimning murabbiy sifatidagi faoliyati uning asosiy ishiga ta'sir qilmasin (aks holda uning ishining samaradorligi pasayadi). Shu munosabat bilan, muhim savol: murabbiyga tayinlangan xodimlarning qancha soni optimal bo'ladi? Amaliyot shuni ko'rsatadiki, "ideal" palatalar soni besh yoki oltidan oshmasligi kerak.

Dinamikada "ustoz-ustoz" juftligidagi munosabatlarni hisobga olish bir xil darajada muhimdir: ularning samaradorligini o'z vaqtida baholang, kerak bo'lsa, murabbiyni almashtiring. Bu turli sabablarga ko'ra talab qilinishi mumkin:

• xodim martaba o'sishida ustoz bilan "yetib oldi";
• mentor yoki murabbiy boshqa bo'limga ko'chib o'tgan (boshqa mintaqaga ketgan);
• murabbiy ishdan ketdi;
• psixologik nomuvofiqlik aniqlangan (bu holda, odam tez-tez o'rinbosarni so'raydi) va boshqalar.

Albatta, murabbiylik madaniyatini yaratish uzoq jarayon; ko'pchilik xodimlarning yangi qadriyatlarni qabul qilishlari uchun biroz vaqt talab etiladi. Avvaliga salbiy reaktsiyalar mumkin - tushunmovchilik, ishonchsizlik, istehzo...

Mentor hamrohligidagi jarayonlar

Professional xizmatlar ko'rsatadigan kompaniyalarda murabbiy bir qator xodimlar jarayonlariga rahbarlik qiladi: ishga qabul qilish, ish faoliyatini boshqarish va o'qitish.

Moslashuv. Har birimiz bir paytlar o'zimizni yangi boshlovchi rolida topdik, shuning uchun tezlikni oshirish qanchalik muhimligini va ishning birinchi kunlarida kerakli ma'lumotlarni olish qanchalik zarurligini eslaymiz. Albatta, yangi xodim kerakli ma’lumotlarni ko‘plab manbalardan oladi – suhbat bosqichida ishga qabul qiluvchidan, orientatsiya sessiyasida kadrlar bo‘limi xodimlaridan, kotibdan, bo‘lim boshlig‘idan... Mentorning vazifasi – bu. yangi kelganga kompaniya tartiblari haqida gapirmaslik yoki uni hamkasblari bilan tanishtirish va hokazo. Uning moslashish jarayonidagi roli ancha murakkab va mas'uliyatli - u:

• xodimga tashkilotdagi yangi maqomini tushunish va qabul qilishga yordam berish;
• yangi xulq-atvor normalarini o'zlashtirish;
• korporativ qadriyatlar bilan tanishish;
• jamoa bilan munosabatlarni o'rnatish va saqlashga yordam berish;
• xodimga o'z funktsional vazifalarini bajarish uchun zarur bo'lgan kasbiy ko'nikmalarni rivojlantirishga yordam berish va hokazo.

Murabbiyning majburiyatlari, shuningdek, sinov muddati uchun maqsadlarni belgilash, uning yakunida natijalarni umumlashtirish va uni yakunlash to'g'risida qaror qabul qilishni o'z ichiga oladi. Sinov muddatini yakunlash uchun ustoz o'z maslahatchisi bilan uchrashishi va maqsadlarga erishilganligini tahlil qilishi kerak, agar bo'lmasa, nima uchun. Ko'proq rasmiylashtirilgan yondashuv qabul qilingan kompaniyalarda maslahatchi uchrashuvdan so'ng maxsus so'rovnomani to'ldiradi. Uni imzolash orqali xodim sinov muddatini baholash natijalari bilan tanishadi - ya'ni u birinchi rasmiy fikr-mulohazalarni oladi.

Ishlash boshqaruvi. Ushbu jarayon ikkita komponentni o'z ichiga oladi: 1) yillik rejalashtirish va 2) samaradorlikni baholash ( sxema).

Mentor va mentor munosabatlari sxemasi

1. Yillik rejalashtirish (maqsadlarni belgilash va rivojlanish rejasini ishlab chiqish). Maqsadga asoslangan boshqaruv texnologiyalaridan foydalanadigan kompaniyalarda har bir xodim yil boshida individual maqsadlarni belgilashi va kelgusi yil uchun rivojlanish rejasini shakllantirishi kerak. Ushbu maqsadlar yil o'rtalarida - oraliq ish faoliyatini baholash jarayonida aniqlanishi va tuzatilishi mumkin. Maqsadni belgilash bosqichida murabbiyning majburiyatlari:

• xodimning kompaniya va uning bo'limi oldida turgan vazifalarni tushunishini ta'minlash;
• yil uchun o'z maqsadlarini tuzatish va tasdiqlash;
• xodimning malakasini baholash;
• xodimning martaba imkoniyatlarini muhokama qilish;
• individual rivojlanish rejasini ishlab chiqishga yordam beradi.

Murabbiy o'z tarbiyachisini ambitsiyali va ayni paytda real maqsadlarni qo'yishga undashi, shuningdek, uning rivojlanishini rejalashtirishda faol pozitsiyani egallashi kerak.

2. Faoliyatni baholash (oraliq va yakuniy). Fikr-mulohaza. Mentorlik doimiy jarayondir, shuning uchun yaxshi murabbiy kerak bo'lganda xodimga fikr-mulohazalarni taqdim etadi (yil oxirida bir marta emas). Xodimning o'zi ham, uning ustozi ham uchrashuvlarni boshlashi mumkin va ular kerak bo'lganda ko'p marta - bu erda hech qanday cheklovlar yo'q. Bundan tashqari, murabbiy norasmiy, spontan fikr-mulohazalarni taqdim etadi. Muntazam fikr-mulohazalar xodimlarga o'z mehnatlari natijalarini aniqroq va xolisona baholashga, kerak bo'lganda xatolarni o'z vaqtida tuzatishga yordam beradi.

Yil davomida mentor ish faoliyatini baholash jarayoni (oraliq va yakuniy) doirasida kamida ikkita uchrashuv o'tkazishi shart. Vaqtinchalik (odatda olti oylik) yig'ilishda murabbiy o'tgan davrdagi yutuqlarni qayd etadi va yilning qolgan qismi uchun harakatlar rejasini tuzatadi. Agar kompaniya xodimlarning ish faoliyatini baholash bo'yicha aqliy hujumni o'tkazsa, murabbiy barcha ishtirokchilardan (shu jumladan mentor tomonidan boshqariladigan xodimlar) intervyu olish orqali ma'lumot to'playdi va bunday uchrashuvlarda o'z maslahatchisini vakillik qilish va himoya qilish uchun o'z sharhlari va dalillarini tayyorlaydi. Xodim bilan yakuniy yig'ilishda murabbiy yakuniy baholashni e'lon qiladi va bahslashadi, uning yutuqlari, muvaffaqiyatsizliklari va rivojlanish yo'nalishlarini muhokama qiladi, shuningdek, mumkin bo'lgan qarama-qarshiliklarni hal qiladi.

Maqsadlarning aniqligi va ularga erishish muvaffaqiyatini o'z vaqtida, konstruktiv baholash odamlarning mehnatga qiziqishini oshiradi, ularni hissiy jihatdan qo'llab-quvvatlaydi va rag'batlantiradi.

Ta'lim. Xodim yangi bilim va ko'nikmalarni nafaqat rasmiy mashg'ulot paytida, balki bevosita ish jarayonida ham oladi. Ushbu sohada murabbiyning vazifalari:

• ustozning ishda ishtirok etish darajasini baholash;
• uning turli loyihalardagi ishtirokini kuzatish (mijoz va ichki);
• xodimni turli xil tajriba orttirish uchun turli sohalarda ishlashga tayinlanishini so'rash.

Ish jarayonida murabbiy o'z bilimi va tajribasini tayinlangan xodimga o'tkazadi, shuningdek unga boshqa hamkasblaridan zarur bilimlarni olishga yordam beradi. Rasmiy trening haqida gap ketganda, mentorning roli mentorning o'quv ehtiyojlarini aniqlash, ichki va tashqi seminarlar va treninglar orqali ularni o'rganishga yordam berish va kerak bo'lganda bo'lim va kompaniya rahbarlariga buning uchun iltimosnoma yuborishdan iborat.

Aytish kerakki, bizning kompaniyamizda bunday keng ko'lamli ustozlik faoliyatiga qaramay, xodimning o'zi o'zining kasbiy va martaba rivojlanishi uchun javobgardir. Mentor mentorga ichki jarayonlarni tushunishga va unga qo'yiladigan barcha talablarni bajarishga yordam beradi, ammo faoliyatning namoyon bo'lishi menti tomonidan ham kutiladi. Xodimning o'zi ustoz bilan uchrashuvlarni boshlashi, ularga puxta tayyorgarlik ko'rishi, uni tashvishga soladigan savollarni aytishi, faol ravishda fikr-mulohazalarini izlashi, konstruktiv tanqidni qabul qilishi va hisobga olishi kerak. Shunday qilib, xodim o'z ustoziga yordam beradi!

Mentorlarning samaradorligini baholash

Umuman olganda mentorlik tizimining samaradorligini aniqlash va muayyan mentorlarning ishini baholash uchun siz turli xil so'rovlardan foydalanishingiz mumkin:

1) maqsadli- korxonadagi murabbiylik tizimi va murabbiylar faoliyatidan qoniqish darajasini aniqlash;
2) umumiyroq, unda mentorlik haqidagi savollar kiradi, masalan:

• qoniqish va faollik so'rovlari(umumiy rasmni olish uchun);
• "360 daraja baholash» (har bir murabbiy uchun individual ma'lumot olish uchun).

Mentorning samaradorligini ob'ektiv baholash juda qiyin. Rasmiy baholash mezonlari quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin:

• ustoz va uning murabbiyi o'rtasidagi uchrashuvlar soni;
• baholash shakllarini o'z vaqtida to'ldirish va boshqalar.

Shu bilan birga, rasmiy ko'rsatkichlar ustoz ishining sifati haqida ozgina gapiradi, shuning uchun samaradorlikni baholash uchun bilvosita ko'rsatkichlardan foydalanish oqlanadi, masalan:

• yangi xodimni kompaniyaga muvaffaqiyatli moslashtirish;
• vasiy tomonidan o'z kasbiy vazifalarini samarali bajarish;
• xodimning aniq kasbiy o'sishi va rivojlanishi va boshqalar.

Biroq, mentorning muvaffaqiyati yagona baholash mezoni bo'lishi mumkin emas, chunki murabbiyning ishida ko'p narsa, birinchi navbatda, xodimning o'ziga bog'liq. Nafaqat natijani, balki unga erishish uchun qilingan sa'y-harakatlarni ham qadrlash kerak bo'lganda aynan shunday bo'ladi.

Mentorlarning motivatsiyasi

Nafaqat ustozlar ishini baholash, balki uning qadr-qimmatini tan olish ham juda muhimdir. Bu, ayniqsa, mentorlik tizim sifatida, kompaniyada “ustozlik madaniyati”ni shakllantirish haqida gapirganda ahamiyatli bo'ladi.

Bir qarashda, eng oddiy usul (ba'zi kompaniyalarda qo'llaniladi) - bu bonus to'lovi: har bir homiylik qilingan shaxs uchun pul mukofotini to'lash (masalan, sinov muddati oxirida). Biroq, bu amaliyot bilan murabbiylar o'z palatalari sonini ko'paytirish, ularning har biri bilan ishlash sifatini pasaytirish xavfi mavjud. Ko'pgina kompaniyalar uchun mavjud korporativ madaniyat tufayli bunday mukofotlash usuli qabul qilinishi mumkin emas.

Murabbiylarni moddiy rag'batlantirishning bilvosita usuli KPI (asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari) tizimiga tegishli o'lchanadigan ko'rsatkichlarni kiritish bo'lishi mumkin, ularning amalga oshirilishi, o'z navbatida, ish haqi va / yoki mukofot miqdoriga ta'sir qiladi. Ammo professional xizmatlar ko'rsatishga ixtisoslashgan kompaniyalar uchun nomoddiy motivatsiya hali ham hal qiluvchi ahamiyatga ega:

• mentorlar muammolariga rahbariyatning e'tiborini qaratishi;
• kompaniya uchun murabbiylar ishining muhimligini jamoatchilik e'tirof etish;
• murabbiylarga jamoada alohida maqom beradigan turli xil ichki korporativ nishonlardan foydalanish (ko'krak nishonlari, sertifikatlar va boshqalar).

Bundan tashqari, eng yaxshi murabbiyni aniqlash, korporativ tadbirda maxsus esdalik sovg'alarini berish va hokazo kabi yaxshi eski usullar mavjud.

Eng yaxshi rag'batlantiruvchi omil - korporativ madaniyatni yaratish, unda mentorlik xodimlar tomonidan og'ir vazifa sifatida emas, balki sharafli vazifa sifatida qabul qilinadi. Bunda HR xodimlarining o‘rni katta, ularning ijodkorligi, qat’iyatliligi, muloqotning sifatli va o‘z vaqtida bo‘lishi.

Kadrlar rivojlanishi

1 -1