Kirish

1. Risklarni boshqarish va inqirozga qarshi strategiya turlari.

1.1 Inqirozga qarshi risklarni boshqarishning mohiyati.

1.2 Inqirozga qarshi strategiya turlari.

2. Inqirozni boshqarishning asosiy usullari.

2.1 Reinjiniring inqirozni boshqarish usuli sifatida.

2.2 Qayta qurish inqirozni boshqarish vositasi sifatida.

Xulosa.

Ma'lumotnomalar.

Intizom: inqirozni boshqarish.

Mavzu: "Inqirozni boshqarish strategiyalari"

KIRISH

So'nggi paytlarda Rossiya tashkilotlarini inqirozga qarshi boshqarish va ularni moliyaviy sog'lomlashtirish yo'llarini izlash masalalari tobora dolzarb bo'lib bormoqda. Inqirozni boshqarish - bu normal faoliyat ko'rsatayotgan bozor iqtisodiyoti uchun zarur institut. Rossiyada inqirozni boshqarish institutining joriy etilishi bozorga yo'naltirilgan huquqiy tizimni qurish zarurati bilan bog'liq edi.

Biroq, muammo Rossiyada inqirozni boshqarishni qanday samarali qilishdir. Rossiya iqtisodiyotida tadbirkorlik sub'ektlarining faoliyati muammolarini, ularning bankrotligi sabablarini va moliyaviy sog'lomlashtirish tajribasini zarur bosqich sifatida o'rganish tashkilotning davlatlar zanjiri - barqarorlik, inqiroz, tanqidiy vaziyatlardan o'tishini ko'rib chiqishni o'z ichiga olishi kerak. , yangi salohiyatda rivojlanish. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, asosiy jarayonlarni va tashqi rag'batlarni - korxonaning beqarorlashishiga, uning bankrotligiga olib kelgan shartlarni ham, sub'ektning yangi sifatining paydo bo'lishini, uning ishlash qobiliyatini belgilovchi omillarni ham hisobga olish muhimdir. odatda dinamik tashqi iqtisodiy muhitda.

Bunday vaziyatlarda inqirozga qarshi kurash strategiyalari va inqirozni tashkil qilishda boshqaruv usullarini o'rganish alohida ahamiyatga ega. Tashkilotni boshqarish tizimini qayta qurishning asosiy yo'nalishlarini, inqirozga qarshi strategiyalarni va inqirozli tashkilotni boshqarish usullarini o'rganish muhimdir. orqali

Reinjiniring.

Ushbu ishning maqsadi o'rganishdir inqirozga qarshi strategiyalar va inqiroz tashkilotini boshqarish usullari .

1. Risklarni boshqarish va inqirozga qarshi strategiya turlari

1.1 Inqirozga qarshi risklarni boshqarishning mohiyati

Inqirozga qarshi xavflarni boshqarish- chora-tadbirlarni tayyorlash va amalga oshirish jarayoni bo'lib, uning maqsadi noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini kamaytirish va qabul qilingan inqirozga qarshi qarorlarni amalga oshirish jarayonida istalmagan hodisalarning mumkin bo'lgan salbiy oqibatlarini kamaytirishdir. Xatarlarni boshqarish jarayoni muayyan harakatlar ketma-ketligi sifatida ifodalanishi mumkin. Xatarlarni boshqarish tizimining asosiy maqsadlari quyidagilardan iborat:

1) potentsial xavf manbalarini aniqlash va xavflarning asosiy turlarini aniqlash;

2) xavflarning yuzaga kelish ehtimolini aniqlash va ular yuzaga kelgan taqdirda mumkin bo'lgan yo'qotishlarni baholash;

3) aniqlangan xavflarni kamaytirish yoki oldini olish bo'yicha qarorlar qabul qilish;

4) risklarni nazorat qilish tartiblarini shakllantirish va amalga oshirish;

5) tashkilot faoliyatidagi xavflarning salbiy oqibatlarini bartaraf etish;

6) tashkilot faoliyatida davom etayotgan operatsiyalarning xavfliligini oshiradigan aniqlangan qoidabuzarliklarni bartaraf etish;

7) risklarni boshqarish va nazorat qilish sifatini oshirish bo'yicha chora-tadbirlarni ishlab chiqish va amalga oshirish.

Xatarlarni boshqarish tizimini tashkilotning boshqaruv tizimiga integratsiyalashning asosiy yo'nalishlari quyidagilardan iborat:

1) risklarni boshqarishning parchalanishini rad etish (tashkilotning har bir bo'linmasi risklarni mustaqil ravishda boshqarganda) va integratsiyaga e'tibor qaratish, ya'ni tashkilot rahbariyatining tizimli risklarni boshqarish jarayonini muvofiqlashtirish;

2) epizodiklikdan (xavfni boshqarish menejer zarur deb hisoblaganda yuzaga keladi) risklarni boshqarish jarayonining uzluksizligiga o'tish;

3) tashkilot faoliyatining turli sohalarida risklarning barcha turlarini xatarlarni boshqarish orqali majburiy to'liq qoplash.

Tashkiliy risklarni boshqarish jarayoni diagrammasi quyidagi tarkibiy qismlarni o'z ichiga oladi:

Tashkilotning faoliyati, biznes va tashqi muhit to'g'risidagi ma'lumotlar, faoliyat ko'rsatishi to'g'risidagi ma'lumotlar (kirish - biznes jarayonining dastlabki tarkibiy qismlari (moddiy-texnik resurslar, moliya, ma'lumotlar, xodimlar va boshqalar);

Faoliyatni amalga oshirishda xavfning maqbul darajasini ta'minlash (chiqish biznes jarayonining natijasidir);

Tashkilotning strategiyasi va taktikasi (nazorat qiluvchi ta'sir - biznes jarayoniga tartibga soluvchi va tartibga solinadigan ta'sir (boshqaruv tartibi, belgilangan standartlar, talablar, muddatlar va boshqalar);

Kompaniyaning boshqaruv xodimlari, shu jumladan yuqori boshqaruv xodimlari (resurslar - jarayonni amalga oshirish uchun foydalaniladigan vositalar).

Umuman olganda, risklarni boshqarish har qanday biznes strategiyasini ishlab chiqishda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan qo'shimcha ko'rsatkichdir.

Risklarni boshqarish strategiyalarining turlari tashkilotlar quyidagilardir:

Risksiz strategiya (xavf ehtimoli va uning ta'sirining oqibatlari kompaniyaning aktivlariga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan vaziyatda xavfli vaziyat rivojlanishining salbiy oqibatlaridan qochish imkonini beradi);

Tavakkalchilik strategiyasi (tashkilot xavfning ma'lum bir turiga nisbatan hech qanday maxsus harakatlarni nazarda tutmaydi, tashkilot tizimli bozor tahlilini o'tkazmaydi, xavf omillarini baholamaydi va ongli ravishda tavakkal qiladi. Strategiya optimal ko'rinmaydi, chunki u tadbirkorlik maqsadiga zid keladi - foyda olish);

Xavfga profilaktik ta'sir qilish strategiyasi (xavf omillarining paydo bo'lishini istisno qiladigan shart-sharoitlarni yaratish, zarar etkazish ehtimolini kamaytirishga qaratilgan chora-tadbirlar majmuini ishlab chiqish);

Xavfga keyingi ta'sir qilish strategiyasi (xavfli vaziyat oqibatlarining tashkilot faoliyatiga ta'sirini minimallashtirish uchun sharoit yaratish).

Xatarlarni bartaraf etish strategiyasini tanlash tashkilotning umumiy biznes strategiyasi bilan belgilanadi. Shunday qilib, tavakkalchilik strategiyasi va xavfni oldini olish strategiyasi tashkilot bozorni egallashga intilganda qo'llaniladi. Risksiz strategiya va xavf-xatarni qabul qilish strategiyasi bozordagi hozirgi mavqeini saqlab qolish yoki moliyaviy barqarorlikni ta'minlashga qaratilgan tashkilot tomonidan qo'llaniladi.

Inqirozga qarshi strategiya turg'unlik, tashkilot faoliyatining asosiy moliyaviy ko'rsatkichlarining barqaror pasayishi va bankrotlik tahdidi sharoitida tashkilotning xatti-harakatlarini optimallashtiradigan strategiya.

Inqirozni boshqarish strategiyasi tashkilotning barqaror rivojlanishining o'ziga xos kafolati hisoblanadi. Albatta, strategiya inqirozli vaziyatlardan butunlay qochish imkonini beradi, deb ayta olmaymiz. Bu faqat ularning paydo bo'lish ehtimolini kamaytirishga imkon beradi va agar ular paydo bo'lsa, ularni imkon qadar tez va og'riqsiz engish imkonini beradi.

Bundan tashqari, strategiya inqirozdan chiqish usullari haqida qaror qabul qilish vaqtini qisqartirishga imkon beradi, bu juda muhim omil bo'lib, keyinroq muhokama qilinadi.

Inqirozga javob xarajatlarni qisqartirish strategiyasini yoki ortga qaytish strategiyasini tanlash bo'lishi mumkin. Inqirozga qarshi strategiyalarning tasnifi rasmda ko'rsatilgan. 1.

Guruch. 1. Inqirozga qarshi strategiyalarning tasnifi

Inqirozga qarshi strategiyalardan foydalanish xususiyatlarini ko'rib chiqaylik.

Inqirozni boshqarish nazariyasi va amaliyotida foydaning pasayishini to'xtatish uchun xarajatlarni kamaytirish strategiyasining beshta asosiy turi qo'llaniladi:

1) tashkiliy o'zgarishlar;

2) moliyaviy strategiyalar;

3) xarajatlarni kamaytirish;

4) aktivlarning qisqarishi;

5) foyda yaratish.

Bunday sharoitda sa'y-harakatlar tashkilot eng katta tajribaga ega bo'lgan faoliyat va sohalarga qaratilishi kerak.

Xarajatlarni kamaytirish strategiyasi tashkilotning omon qolish faraziga asoslanadi. Xarajatlarni to'g'ri baholash tarixiy moliyaviy ma'lumotlarni tahlil qilishni o'z ichiga oladi, chunki bu kelajakdagi xarajatlarni bashorat qilish uchun eng yaxshi boshlanish nuqtasidir.

Ushbu strategiyalarning xususiyatlari quyidagilardan iborat:

1. Tashkiliy o'zgarishlar - ma'lum maqsadlarga erishishga yordam beradigan ish haqini moddiy rag'batlantirishni joriy etish.

2. Moliyaviy strategiyalar. Moliyaviy nazoratning zaifligi va pul oqimining samarasiz boshqaruvi tanazzulga yuz tutgan tashkilotlarni xarakterlaydi. Ushbu sohada quyidagi o'zgarishlar kiritilishi mumkin:

Pul oqimlarini prognozlashning samarali tizimini joriy etish;

Qarz majburiyatlari tarkibini asosiy kreditorlar bilan toʻlovlar muddatlarini oʻzgartirish, ayrim hollarda esa foizlar va asosiy toʻlovlarni boshqa moliyaviy vositalarga oʻtkazish (masalan, obligatsiyalarni oddiy aksiyalar yoki konvertatsiya qilinadigan imtiyozli aksiyalarga aylantirish) toʻgʻrisida shartnomalar tuzish yoʻli bilan oʻzgartirish;

Mahsulot guruhlari bo'yicha kutilayotgan sotish hajmlarini baholash mexanizmlarini ishlab chiqish.

3. Xarajatlarni kamaytirish. Shubhasiz, pul oqimini ko'paytirish va yanada oshirish uchun xarajatlarni kamaytirish kerak. Inqiroz davrida xarajatlarni kamaytirish tashkilotning moliyaviy holatini barqarorlashtirish uchun foydalanishi mumkin bo'lgan eng samarali vositalardan biridir.

Masalan, Marina Osipova ("Dionys Club" kompaniyasining moliyaviy direktori (Moskva) inqiroz davrida tashkilot xarajatlarini kamaytirish uchun quyidagi choralarni ko'rishni taklif qiladi: xarajatlarga ruxsat berish tartib-qoidalarini kuchaytirish, xodimlarni xarajatlarni kamaytirishga rag'batlantirish va tashkilot bilan bog'liq bo'lmagan xarajatlarni kamaytirish. sanab o'tilgan tadbirlar doirasida quyidagi tartiblar bajarilishi kerak:

Tashkilot byudjetini shakllantirish. Agar moliyaviy inqiroz davrida byudjetlashtirish amalga oshirilmagan bo'lsa, asosiy byudjetni (prognoz balansi, pul oqimlari byudjeti va daromadlar va xarajatlar byudjeti), asosiy ishlab chiqarish bo'linmalari byudjetlarini, shuningdek, byudjetni tuzish bilan cheklanishni tavsiya qilish mumkin. debitorlik va kreditorlik qarzlari va xom ashyo harakati uchun byudjetlarni yaratish;

Gorizontal va vertikal integratsiya. Gorizontal integratsiya boshqa xaridor bilan birgalikda sotib olish imkoniyatlarini izlashni o'z ichiga oladi. Vertikal integratsiya asosiy xom ashyo etkazib beruvchilar bilan yaqinroq ishlashni nazarda tutadi (shartnoma majburiyatlarini o'z vaqtida bajarish, moliyaviy shaffoflik va boshqalar); qimmat jarayonlarni autsorsing qilish imkoniyatlarini tahlil qilish. Qaysi komponentlarni o'zingiz ishlab chiqarish foydali va boshqa ishlab chiqaruvchilardan sotib olish arzonroq ekanligini baholashingiz kerak. Masalan, o'z qozonxonalariga ega bo'lgan ko'pgina tashkilotlar ularni saqlash va xizmat ko'rsatish juda qimmat bo'lganligi sababli ularni shahar ma'muriyatlari mulkiga o'tkazdilar;

Barcha turdagi xarajatlar ustidan nazoratni kuchaytirish. Ta'kidlanganidek, tashkilot, masalan, xodimlarning shaharlararo qo'ng'iroqlarini yozib olishni boshlaganida, shaxsiy masalalar bo'yicha suhbatlar kamayishi tufayli umumiy qo'ng'iroqlar soni kamayadi;

Texnologik jarayonlarni optimallashtirish. Moliyaviy direktor va ishlab chiqarish direktori tomonidan ishlab chiqarish texnologiyasi va mahsulot sifati muhokama qilinganda optimallashtirish masalalari hal qilinishi mumkin;

Mehnat xarajatlarini kamaytirish. Tashkilot xodimlari uchun bonus sxemalarini ishlab chiqish va xarajatlarni kamaytirishga undash kerak. Tejalgan xarajatlarning bir qismi xodimga to'lanadigan sxema asos sifatida qabul qilinishi mumkin.

4. Aktivlarni qisqartirish:

Ularning ratsionalizatsiyasi ishlab chiqarishni qisqartirish va kichikroq hududlarda jamlash mumkinligini ko'rsatadi;

Muvaffaqiyatli bo'linmani sotish yaxshi narxni olish, shuningdek, pul oqimini oshirishning bir usuli hisoblanadi.

5. Foyda yaratish - korxona ishidagi tarkibiy o'zgarishlar, yangi raqobatdosh ustunliklarni izlash. Ushbu strategiyalardan foydalanish tashkilot faoliyatiga sezilarli ta'sir ko'rsatish uchun uzoq vaqtni talab qiladi. Qisqa vaqt ichida daromad yaratish quyidagi harakatlar natijasi bo'lishi mumkin:

Boshqaruv nazorati tizimini takomillashtirish;

Inventarizatsiyani boshqarishni takomillashtirish;

Ishlab chiqarishni tashkil etish tizimini qayta ko'rib chiqish va "o'z vaqtida" usuliga o'tish;

Savdo ishlarini kuchaytirish.

Qayta tiklash strategiyalari inqirozni boshqarishda samarali ekanligini isbotladi, ular xarajatlarni kamaytirish strategiyalariga asoslanadi va odatda mavjud mahsulot yoki xizmatlarning marketingida o'zgarishlarni yoki bir vaqtning o'zida yangilarini ishlab chiqishni o'z ichiga oladi.

Burilish strategiyalariga quyidagilar kiradi:

1) narxlarning o'zgarishi;

2) aniq mijozlarga va aniq mahsulotlarga yo'naltirish;

3) yangi mahsulotni ishlab chiqish;

4) mahsulot assortimentini ratsionalizatsiya qilish;

Mijozlar tomonidan mahsulot raqobatchilarga qaraganda arzonroq narxlarda sotilgan deb qabul qilinadimi;

Raqobatchilarning munosabati qanday bo'ladi;

Ba'zi bozor segmentlarida mahsulotning jozibadorligi yaxshilanadimi?

1. Nima uchun odamlar mahsulot (xizmat) sotib oladilar?

2. Moslashtirish, segmentatsiya va raqobatdosh ustunlik uchun imkoniyatlar mavjudmi?

3. Potensial daromad va o'sish salohiyati va yalpi marja qanday?

4. Ushbu segment yoki o'rinda raqobatning ko'lami va turi qanday va marketingga qarshi choralar ko'rish imkoniyatlari qanday?

Tashkilot mahsulotni yangilash yoki takomillashtirishda raqobatbardoshligini yo'qotganda, yangi mahsulotni ishlab chiqish zaruriy burilish varianti bo'lishi mumkin. Mahsulotni yaxshilash tashkilotga ilgari nisbatan kuchli bo'lmagan bozor segmentlariga e'tibor qaratishga yordam beradi.

Mahsulot qatorini ratsionalizatsiya qilish (kamaytirish) tashkilotning sa'y-harakatlarini yanada barqaror bozor segmentlariga yo'naltirishda foydali bo'lishi mumkin. Ushbu strategiyani amalga oshirish uchun tashkilot quyidagilarni bajarishi kerak:

Kompaniyaning xarajatlarini real baholang;

Alohida tovarlar (xizmatlar) dan qaysi biri eng kam (yoki ko'p) foydali ekanligini aniqlang.

Bankrotlik tahdidi oldida inqirozni bartaraf etish strategiyalari qo'llaniladi, ularning maqsadi zararni minimallashtirishdir. Bunga aktivlarni sotish va xarajatlarni kamaytirish orqali erishiladi.

Olib tashlash franchayzing shartnomasi, shartnomalarni topshirish, korxona bo'linmalarini yoki butun tashkilotni sotish, bo'linish va ajratish, aktivlarni almashtirish orqali amalga oshirilishi mumkin.

Menejmentni sotib olish odatda tashkilotning boshqaruv jamoasi tomonidan amalga oshiriladi, uning tarkibiga xodimlar, o'z kapitalining ko'p qismini ta'minlovchi tashkilotlar va tashkilotga qarz beruvchi banklar va boshqa muassasalar kirishi mumkin. Xaridlar menejerlar, institutsional aktsiyadorlar va qarzlar tomonidan taqdim etilgan kapital qo'yilmalar kombinatsiyasi orqali moliyalashtiriladi.

Strategy Partners Group maslahatchilari inqirozni yengish bo‘yicha tashkilotlarning jahon tajribasi va eng muvaffaqiyatli bo‘lgan inqirozdan chiqish strategiyalarini tahlil qildi. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, inqirozni yengishdagi muvaffaqiyat yoki muvaffaqiyatsizlik asosan tashkilotning 4 ta asosiy savolga qanday javob berishiga bog'liq.

1. Tabiiy ofatning miqyosi qanday?

2. Har qanday kelajakka qanday tayyorlanish kerak?

3. Foyda va pul oqimlarini qanday yaxshilash mumkin?

4. Strategik o'zgarishlarga qanday munosabatda bo'lish kerak?

Strategy Partners Group maslahatchilari strategiyaning asosiy bo'lgan elementini hisobga olgan holda inqirozni bartaraf etishning 10 ta muvaffaqiyatli strategiyasiga misollar keltiradi. Bular Korkunov, Subaru, Arrow, YTL Power, San Miguel, Alaska Milk Corporation, HAN A Electronics, Best Buy, Samsung Electronics kompaniyalari.

Inqirozga qarshi strategiyalarni tanlash bir qator sabablarga bog'liq. Birinchidan, sodir bo'layotgan yoki kutilayotgan o'zgarishlarning tabiati (ularning tezligi, ko'lami, barqarorligi). Ikkinchidan, sanoatdagi umumiy holat (bozor hajmi, raqobatning intensivligi, bozorning o'sish sur'ati va bozorning rivojlanish bosqichi, raqobatchilar soni va ularning imkoniyatlari va boshqalar). Uchinchidan, tashkilotning kuchli va zaif tomonlaridan.

2. Inqirozni boshqarishning asosiy usullari

2.1 Reinjiniring inqirozni boshqarish usuli sifatida

Reinjiniring - bu xarajatlar, sifat, xizmat ko'rsatish darajasi va tezkorlik kabi zamonaviy biznesning asosiy ko'rsatkichlarida keskin yaxshilanishlarga erishish uchun biznes jarayonlarini tubdan qayta ko'rib chiqish va tubdan qayta loyihalash.

Jarayon - bu kirishlarni natijaga aylantiradigan o'zaro bog'liq yoki o'zaro ta'sir qiluvchi harakatlar to'plami. Faoliyat va tegishli resurslar jarayon sifatida boshqarilsa, istalgan natijaga (maqsadga) yanada samarali erishiladi.

Butun tashkilotning ishi iste'molchilarning umidlari va talablarini kerakli mahsulotlarga aylantirish uchun turli xil tadbirlar to'plami sifatida ifodalanishi mumkin.

Jarayonni takomillashtirish variantlarining uchta guruhi 2-rasmda ko'rsatilgan.

Guruch. 2. Jarayonni takomillashtirish imkoniyatlari

1. J.Deming bo'yicha takomillashtirish - doimiy takomillashtirish, ya'ni jarayon samaradorligi ko'rsatkichlari nisbatan sekin o'sib boradi, o'sish foiz stavkalarida keladi, risklar deyarli nolga teng.

2. Jarayonni qayta loyihalash - jarayon texnologiyasini o'zgartirish, operatsiyalar ketma-ketligini to'g'rilash, eski jarayonning ba'zi xususiyatlarini saqlab qolgan holda, samaradorlik ko'rsatkichlari 10% ga oshadi, ammo xavfli bo'lganlar ehtimoli ham juda katta.

3. Reinjiniring— eski jarayonni tugatish, yangisini qurish. Agar yangi jarayon to'g'ri ishlab chiqilgan bo'lsa, samaradorlik foizlarda emas, balki omillar bilan ortadi. Ammo xavf hodisalari ehtimoli o'nlab foizlarni tashkil qiladi (ko'pincha katta o'zgarishlar uchun 70% gacha).

Postindustrial (innovatsion) iqtisodiyotning, aytaylik, an’anaviy yoki sanoat tipidagi iqtisodiyotdan farqi shundaki, dialektika qonunlaridan biri – miqdorning sifatga o‘tish qonuni bajariladi. Boshqacha qilib aytganda, boshqaruvda innovatsiyalarni, printsipial jihatdan yangi samarali biznes jarayonlarini yaratish jarayoni deyarli uzluksiz tus oldi va turli sohalarda to'plangan bilimlar tufayli innovatsiyalarni joriy etish imkoniyatlari sezilarli darajada oshdi va tijoratlashtirish jarayonining rentabelligi sezilarli darajada oshdi. ham ortdi. Innovatsionlik tashkilot raqobatbardoshligining belgilovchi xususiyatiga, dominant parametriga aylandi.

Yuqori texnologiyali biznesni etarlicha yuqori raqobatbardosh, axborotga boy, o'zgaruvchan va ayni paytda tashkillashtirilgan muhitda olib borish tashkilot menejerlaridan moslashuvchan, yuqori professional, fidoyi bo'lishni va boshqaruv sa'y-harakatlarini tashkilotlar hajmini oshirishga qaratishni talab qiladi. miqyos va o'rganish ta'siri tufayli tashkilotlarning raqobatdosh ustunliklarini oshirish.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, zamonaviy yuqori texnologiyali tashkilot o'z kuchlarining ko'p qismini raqobatbardosh bozor tomonidan avtomatik ravishda qabul qilinadigan va hatto tadbirkorga vaqtinchalik monopol foydani kafolatlaydigan yangilik yaratishga emas, balki atrof-muhitga qarshilikni engishga sarflaydi.

Yuqori texnologiyali bozorlarda biznes yuritish ortib borayotgan xatarlarni, investitsiyalarni qaytarish muddatini uzaytirishni o'z ichiga oladi va keng doiradagi ishtirokchilarni jalb qilishni talab qiladi. Texnologik muhit, ayniqsa, an'anaviy mahsulotlarga talab ortib borayotgan bo'lsa, inertdir. Tashkilotning atrof-muhitga qarshilikni mustaqil ravishda engib o'tish usullaridan biri - bu mustaqil ravishda yoki keyingi bosqichda ishlab chiqarish operatsiyalarini rivojlantirish uchun tashkilotlarni sotib olish orqali oldinga integratsiya qilishdir.

Shunday qilib, uzoq muddatli foyda olish nuqtai nazaridan to'g'ri biznes modelini tanlash (mahsulot, bozor joyi, strategiya, biznes funktsiyalari to'plami, biznes jarayonlari) bozor tizimida muhim rol o'ynaydi.

Shunday qilib, quvurlar uchun diagnostika uskunalarini sotadigan Rossiyaning "Intros-Co" texnik diagnostika markazi savdo hajmini kengaytirish muammosiga duch keldi: mijozlarga xizmat ko'rsatish bo'limlari tashqi xizmatlarni ko'rsatish uchun uning qurilmalaridan foydalanishni boshladilar. Biz o'zimizning xizmat ko'rsatish markazlarimizni yaratishimiz kerak edi.

Dastlabki to'g'ri strategiyaga misol: Rossiyaning Consultant Plus kompaniyasi huquqiy ma'lumotlarga bo'lgan katta talab va maqsadli segmentning past texnologik imkoniyatlari sharoitida oflayn xizmat ko'rsatish modeli eng yaxshi ishlashini aniqladi. Strategiyada asosiy e'tibor hududiy vakolatxonalarni rivojlantirishga qaratilgan bo'lib, foydaning asosiy qismi kvazimonopol mavqega erishilgandan so'ng olinadi, bu esa menejmentda ilgari bo'lmagan printsipial jihatdan yangi samarali biznes-jarayonlarning rentabelligini oshirish imkonini beradi. tashkilotda mavjud, ya'ni. reinjiniring.

Reinjiniringning xususiyatlariga quyidagilar kiradi: eskirgan qoidalar va yondashuvlarni rad etish va mavjud iqtisodiy dogmalarning salbiy ta'sirini bartaraf etish imkonini beruvchi biznes jarayonini noldan boshlash;

Biznesni yuritish uslubini tubdan o'zgartirish - agar biznes muhitingizni qayta qurishning iloji bo'lmasa, unda siz o'z biznesingizni qayta qurishingiz mumkin;

Ishlash ko'rsatkichlarining sezilarli o'zgarishi (avvalgilardan farqli o'lchamdagi tartib).

Reinjiniringni qo'llash holatlari quyidagilardan iborat:

Tashkilot chuqur inqiroz holatida;

Tashkilotning hozirgi holati qoniqarli deb hisoblanishi mumkin, ammo uning faoliyati uchun prognozlar noqulay;

Rivojlanayotgan, tez rivojlanayotgan va tajovuzkor tashkilotlar, ularning vazifasi eng yaqin raqobatchilardan ustunlikni tezda oshirish va noyob raqobatdosh ustunliklarni yaratishdir.

Reinjiniringning asosiy tamoyillari rasmda keltirilgan. 3.

Guruch. 3. Reinjiniringning asosiy tamoyillari

Bu reinjiniring olimlar tomonidan ixtiro qilingani emas, balki ular tomonidan uning asosiy xususiyatlarini intuitiv ravishda ishlatadigan bir qator muvaffaqiyatli kompaniyalarda kashf etilgan. Reinjiniring g'oyasining eng mashhur mualliflari M. Hammer va J. Ciampi, "Reinjiniring korporatsiyalari: biznesdagi inqilob" (1993). Hozirgi vaqtda reinjiniring dunyoning deyarli barcha kompaniyalari tomonidan qabul qilingan. Hammerning shiori keng qo'llaniladi: "Kompyuterlardan nafaqat avtomatlashtirish, balki mavjud biznes jarayonlarini qayta qurish uchun ham foydalaning".

2.2 Qayta qurish inqirozni boshqarish vositasi sifatida

Qayta qurish- Bu:

Barqarorlik, rentabellik, raqobatbardoshlikni oshirish, rentabellikni bartaraf etish va zararni bartaraf etish uchun ishlab chiqarish, aktivlar, majburiyatlar, shuningdek boshqaruv tizimini o'zgartirishdan iborat bo'lgan tashkilot (korxona, kompaniya) faoliyatini har tomonlama o'zgartirish. bankrotlik;

Tashkilotni boshqarishning tashkiliy tuzilmasini o'zgartirish;

Tashkilotning ichki tuzilmasini va uni boshqarish tizimini o'zgartirish, shuningdek, ichki ilmiy-texnikaviy, ishlab chiqarish va iqtisodiy salohiyatdan foydalanish samaradorligini oshirish maqsadida kompleks chora-tadbirlarni amalga oshirish. Qayta qurish masalasi tashkilot faoliyati samaradorligining pasayishi, shuningdek, iqtisodiy muhitning o'zgarishi, texnologik rivojlanish va raqobatning kuchayishi bilan duch kelganda dolzarbdir.

O'zgartirish degani nimanidir boshqacha qilish, ilgari bo'lgan narsani o'zgartirish, mavjud narsani o'zgartirish demakdir.

O'zgarish - mavjud g'oyalar va tushunchalardan foydalangan holda tashkilotni yangi bosqichga olib chiqishning bosqichma-bosqich yoki bosqichma-bosqich jarayoni; tashkiliy jarayonlarga innovatsiyalarni kiritishga asoslangan tashkilotni yangilash (o'zgartirish) jarayoni.

Iqtisodiy rivojlanishning hozirgi bosqichida, shubhasiz, tashkilotlar bozor sharoitida omon qolish va samaradorlik, samaradorlik, mahsuldorlik va raqobatbardoshlikni saqlab qolish uchun barcha sohalarda, shu jumladan menejment sohasida ham o'z faoliyatiga o'zgartirishlar kiritishi kerak. zamonaviy boshqaruv darajasi bilan belgilanadi. O'zgarishlar tashkilotlarning hayot aylanishiga ta'sir qiladi va rivojlanish uchun zarur shartdir.

Zamonaviy iqtisodiyotning ko'plab tarmoqlari o'zlarining ish sharoitlarini juda tez o'zgartiradilar. Ilmiy-texnika taraqqiyoti yangi texnologiyalarning paydo bo'lishini belgilaganligi sababli, ular asosida mahsulot va xizmatlarning yangi turlari ishlab chiqiladi. Iqtisodiyotning infratuzilma tarmoqlarida yangi ishlab chiqarish texnologiyalarining joriy etilishi va mahsulotning o‘zgarishi munosabati bilan yangi bozorlar paydo bo‘lmoqda.

Shu bilan birga, tuzilmalar va boshqaruv tizimlarini buzadigan, jarayon standartlarini buzadigan va nazorat qilishni kamaytiradigan tashkilotlarda o'z-o'zidan jarayonlar sodir bo'ladi.

Muvaffaqiyatli tashkilot doimo o'zgarib turadi. Tashqi va ichki sharoitlarning bosimi ostida tijorat tashkilotlari o'zlarining strategiyalari, tizimlari va boshqaruv tuzilmalarini o'zgartirishga majbur bo'lishadi. Aks holda, tobora kuchayib borayotgan raqobat muhitida ularning samaradorligi xavf ostida qolishi mumkin.

Raqobatchilardan o'zib ketishga muvaffaq bo'lgan va bozorga birinchi bo'lib yangi, samaraliroq boshqaruv echimlarini taklif qiladiganlar, qoida tariqasida, qo'shimcha raqobatdosh ustunliklarga ega bo'lishadi.

Tashkilotlar bozor talabini qondirish va aktsiyadorlar qiymatini oshirish uchun o'zgarishlarni kiritish jarayonini boshlashlari kerak. Ular ko'pincha tashkilot barqarorligini saqlash va muvozanatli va uzluksiz rivojlanishni ta'minlash uchun o'zgarishlarni boshlashlari va amalga oshirishlari kerak.

O'zgarishlarni boshqarish - bu doimiy o'zgaruvchan muhitda samarali ishlashi uchun tashkilotga o'z strukturasining istalgan qismini o'zgartirishga imkon beradigan jarayon. U zarur va kelishilgan o'zgartirish va o'zgarishlarni qo'llab-quvvatlash, qabul qilish va tasdiqlash uchun mo'ljallangan faoliyatni o'z ichiga oladi. Uning maqsadi ishlab chiqarish muhitida ko'rsatiladigan xizmatlarning yaxlitligi va sifatini saqlab qolgan holda o'zgarishlarni nazorat qilishdir.

Amaliyot va tadqiqotlarda o'zgarishlarni boshqarish usullari va tashkiliy imkoniyatlarini yoki "o'zgarishlarni boshqarish" tahliliga ko'proq e'tibor qaratilmoqda.

Bir qarashda, o'zgarishlarni qanday qilib to'g'ri boshqarish haqida hamma narsa ma'lum bo'lib tuyuladi. Shu bilan birga, amaliyot shuni ko'rsatadiki, ko'plab tashkilotlar muvaffaqiyatsizlikka uchramoqda va bozorni tark etish yoki egalarini o'zgartirish kerak bo'lgan vaziyatga tushib qolishadi.

Tashkilotdagi o'zgarishlar ob'ektlari rasmda ko'rsatilgan. 4.

Guruch. 4. Tashkilotdagi o'zgarishlar ob'ektlari

1) asosiy tuzilmada - tadbirkorlik faoliyatining tabiati va darajasi, huquqiy tuzilishi, mulkchilik, moliyalashtirish manbalari, xalqaro operatsiyalar va ularning ta'siri, diversifikatsiyasi, qo'shilishi, qo'shma korxonalar;

2) faoliyat maqsadlarida - strategiya, mahsulot assortimenti va taqdim etilayotgan xizmatlar assortimenti, yangi bozorlar, mijozlar va etkazib beruvchilar;

3) foydalaniladigan texnologiyada - asbob-uskunalar, asboblar, materiallar va energiya, texnologik jarayonlar, orgtexnika;

A) boshqaruv tuzilmalari va jarayonlarida - ichki tashkil etish, mehnat jarayonlari, qarorlar qabul qilish va boshqaruv jarayonlari, axborot tizimlari;

5) tashkiliy madaniyatda - qadriyatlar, an'analar, norasmiy munosabatlar, motivlar va jarayonlar, etakchilik uslubi, xodimlarning munosabati va xatti-harakatlari;

6) odamlarda - boshqaruv va xodimlar, ularning malakasi, motivatsiyasi, xulq-atvori va ishdagi samaradorligi;

7) tashkilot faoliyatida - tashkilotning atrof-muhit bilan munosabatlarini baholash, uning vazifalarini bajarish va yangi imkoniyatlardan foydalanish uchun moliyaviy, iqtisodiy, ijtimoiy va boshqa ko'rsatkichlar;

8) ishbilarmon doiralarda va jamiyatda - tashkilotning obro'si. Tashkilotning tadbirkorlik faoliyati quyidagilar bilan tavsiflanadi:

Mahsulot bozorlarining kengligi, shu jumladan eksport ta'minotining mavjudligi;

Tashkilotning obro'si, xususan, tashkilot xizmatlaridan foydalanuvchi mijozlarning shon-shuhratida namoyon bo'ladi;

Rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni bajarish darajasi, ularning o'sishi (pasayishi)ning belgilangan sur'atlarini ta'minlash; resurslardan foydalanish samaradorligi darajasi.

Keng ma'noda tadbirkorlik faoliyati bir necha yillar davomida tashkilotning eng muhim iqtisodiy va moliyaviy ko'rsatkichlari dinamikasi, kelajakdagi kapital qo'yilmalarning tavsifi, amalga oshirilayotgan iqtisodiy faoliyat, atrof-muhitni muhofaza qilish choralari va tashkilotning faoliyati to'g'risidagi boshqa ma'lumotlar bilan baholanadi. moliyaviy hisobotning mumkin bo'lgan ko'rsatkichlari uchun qiziqish uyg'otadigan va moliyaviy hisobotga tushuntirish yozuviga kiritilgan faoliyat.

Tashkilotlar doimiy ravishda o'zlari mavjud bo'lgan muhitga moslashishga majbur. Ularning o'zlari ham tashqi muhitda o'zgarishlarni keltirib chiqaradi, investitsiya mexanizmi orqali yangi mahsulot va texnologiyalarni ishlab chiqadi va bozorga chiqaradi.

Barcha investitsiya manbalari uchta asosiy guruhga bo'linadi: shaxsiy, jalb qilingan va byudjet.

Tashkilotning o'z mablag'lari asosan amortizatsiya to'lovlari hisobidan shakllanadi. Rossiyaning buxgalteriya hisobi tizimi amortizatsiya to'lovlarini teng ravishda amalga oshirishga imkon beradi (chiziqli amortizatsiya deb ataladigan) yoki tezlashtirilgan amortizatsiya mexanizmidan uchta usuldan birini qo'llaydi: qoldiqning kamayishi, asbob-uskunalardan texnik jihatdan foydali foydalanish raqamlari yig'indisi, amortizatsiya. ish hajmiga mutanosib ravishda.

Har uch usul ham asbob-uskunalarni ishlatishning dastlabki uch yilida buxgalteriya hisobida aks ettirilgan katta miqdordagi amortizatsiya to'lovlarini olish imkonini beradi. Shu bilan birga, soliqqa tortish maqsadlarida tezlashtirilgan amortizatsiya summalari hisobga olinmaydi. Foydani to'liq hisoblash uchun korxona o'z xarajatlarini to'g'ri chiziqli amortizatsiya stavkalari bo'yicha qayta hisoblashi kerak. Shuning uchun tezlashtirilgan amortizatsiya mexanizmi soliq imtiyozlarini bermaydi va tashkilotlar amalda undan foydalanmaydi.

Investitsiyalarni jalb qilish masalasi barcha mahalliy ishlab chiqarish uchun asosiy hisoblanadi. Mablag'larni bir necha yo'nalishlar orqali jalb qilish mumkin. Masalan, mahalliy rus korporativ kapitalidan foydalaning. Bir qator korxonalar, jumladan, Ural avtomobil zavodi yirik oligarxik tuzilmalar pulidan foydalanmoqda. Ammo an'anaviy investitsion bank kreditlari ham mavjud.

O'zgarishlarni boshqarish, ko'p tarmoqli fan sifatida, o'zgarishlarni etkazish uchun ham ijodiy marketingni, ham etakchilik uslublari va guruh dinamikasini chuqur tushunishni talab qiladi. Tashkiliy transformatsiya loyihalari doirasida o'zgarishlarni boshqarish turli guruhlarning kutishlarini sinxronlashtiradi, aloqalarni tashkil qiladi, jamoalarni birlashtiradi va odamlarni o'qitish va o'qitishni boshqaradi.

O'zgarishlarni boshqarish o'zgarishlarga muqarrar qarshilikni engish uchun aniq o'tish strategiyalarini ishlab chiqish uchun etakchilik, samarali muloqot va o'zgarish zarurligini qabul qilish kabi tushunchalardan foydalanadi. Samarali o'zgarishlarni boshqarish rejasi o'zgarishlarning yuqoridagi barcha jihatlarini ko'rib chiqishi kerak. Bunga quyidagi yo'llar bilan erishish mumkin:

Tashabbuschilar va amalga oshiruvchilar o'zgarishlar haqiqatan ham zarurligiga ishonch hosil qilishlari kerak;

Muayyan o'zgarishlarni amalga oshirishda qanday qarshilikka duch kelishi mumkinligini tahlil qilish kerak. Buning uchun rejalashtirilgan o'zgarishlarga munosabatini bilish uchun odamlar bilan suhbatlashishingiz kerak va siz e'tirozlarni diqqat bilan ko'rib chiqishingiz kerak - ular asossiz bo'lmasligi va shuning uchun foydali bo'lishi mumkin;

O'zgarishlarga qarshilik ko'rsatadigan xodimlarga alohida e'tibor berib, qarshilikni kamaytirishga harakat qiling. Ular bilan vaziyatni muhokama qilish, agar bartaraf qilmasa, qarshilikni butunlay zaiflashtirishi mumkin.

Shunday qilib, o'zgarishlarni boshqarish sub'ektlar, organlar tomonidan odamlarga va xo'jalik ob'ektlariga ularning harakatlarini yo'naltirish va kerakli natijalarni olish maqsadida amalga oshiriladigan ongli, maqsadli ta'sir sifatida qaraladi.

Tashkiliy qayta qurish, islohot va qayta tashkil etish o'rtasidagi farqni aniqlash kerak.

Qayta tashkil etish deganda tashkilotning asosiy fondlari va ishlab chiqarish salohiyatini saqlab qolgan holda uning tashkiliy tuzilmasi va boshqaruvini o'zgartirish, qayta qurish tushuniladi.

Tashkilotni isloh qilish - bu tizimni va uni qurish, ishlash va rivojlantirish tamoyillarini takomillashtirish, uni amalga oshirish joriy va uzoq muddatli (uzoq muddatli) faoliyatining yakuniy natijalarini yaxshilashga olib keladi.

Qayta qurish - bu tashkilotni isloh qilish va moliyaviy vositalarni qayta qurish (uning aktivlarini, majburiyatlarini qayta qurish, ish haqi bo'yicha qarzlarni tugatish, qayta tashkil etish, bankrotlik va boshqalar).

Islohotlar odatda faoliyat ko'rsatayotgan tashkilotlarga taalluqlidir, qayta qurish esa inqirozga uchragan tashkilotlarga ta'sir qiladi. Juda murakkab va xavfli qayta qurish bilan shug'ullanmaslik uchun tashkilotni isloh qilish bilan muntazam va tizimli ravishda shug'ullanish kerak va uni inqiroz holatiga keltirmaslik kerak.

Qayta qurish ishlab chiqarish dasturidagi o'zgarishlarni va quyidagi tuzilmalarda tegishli innovatsiyalarni o'z ichiga oladi:

ishlab chiqarish;

Funktsional;

Axborot.

Qayta qurish qisman yoki global bo'lishi mumkin. Qisman qayta qurish korxona faoliyatining alohida jihatlarini yoki ulardan birini qamrab oladi, masalan:

Kapitalni qayta qurish;

Tashkilotning tashkiliy tuzilmasini o'zgartirish;

Boshqaruv tizimini o'zgartirish va boshqalar.

Global yoki radikal qayta qurish korxonaning barcha yoki deyarli barcha turdagi iqtisodiy faoliyatini qamrab oladi, uning yangi sifat darajasiga o'tishini ta'minlaydi.

Qayta qurish bir martalik loyiha sifatida qaralmasligi kerak. Qayta qurishning ta'siri vaqt bo'yicha cheklangan bo'lib, uning chuqurligi va ko'lamiga, shuningdek, korxonaning tashqi va ichki sharoitlariga qarab, keng doirada farq qilishi mumkin. Shuni hisobga olgan holda, juda samarali bo‘lib chiqadigan qisman qayta qurishni global qayta qurishga qarshi qo‘ymaslik, balki kengroq qayta qurishning muayyan bosqichi, bosqichi sifatida qarash kerak.

Qayta qurishning eng tipik funktsiyalari:

Yangi turdagi mahsulotlarni ishlab chiqish va ishlab chiqish;

Raqobatbardosh pozitsiyani mustahkamlash;

Inqirozni yengish;

To'lov qobiliyatini tiklash;

Moliyaviy barqarorlikni tiklash. Tashkilotni qayta qurish - bu tashkilotning barcha resurslarini samarali taqsimlash va ulardan foydalanishni ta'minlash uchun tarkibiy o'zgartirish.

Qayta qurishni amalga oshirish quyidagi maqsadlarni ko'zlaydi.

Zararsiz ishlab chiqarish hajmiga erishish va foydani maksimal darajada oshirish;

Tashkilotning kapital tuzilmasini optimallashtirish va uning moliyaviy barqarorligini ta'minlash;

mulkdorlar (ishtirokchilar, muassislar), investorlar va kreditorlar uchun xo'jalik yurituvchi subyektning moliyaviy-iqtisodiy holatining shaffofligiga erishish;

mablag'larni jalb qilish uchun bozor mexanizmlaridan foydalanish, tashkilot va uning alohida bo'linmalarining investitsion jozibadorligini ta'minlash;

Tashkilot resurslarini boshqarishning samarali mexanizmini yaratish.

Ushbu maqsadlarga erishish uchun quyidagi vazifalarni hal qilish kerak:

xarajatlarni kamaytirish va ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarning raqobatbardoshligini oshirish chora-tadbirlarini ishlab chiqish va amalga oshirishga barcha darajadagi boshqaruv vakillarini jalb qilish uchun tashkilotning tashkiliy tuzilmasini optimallashtirish;

Tashkilotning bozor ixtisoslashuvi darajasini, uning muayyan bozorlarga yo'naltirilganligini, shuningdek, doimiy o'zgaruvchan bozor sharoitlariga moslashish qobiliyatini oshirish;

Soliq va moliyaviy rejalashtirish tizimini optimallashtirish;

Tashqi investitsiya resurslariga kirishni osonlashtirish;

Tashkilotning asosiy vositalari va xodimlarini yuklash uchun qo'shimcha imkoniyatlarni izlash; biznes barqarorligini oshirish va mulkiy risklarni boshqarish;

Ilg'or logistika usullarini keng qo'llash va kiruvchi sifat nazorati talablarini oshirish orqali logistika muammolarini hal qilish;

Moliyaviy menejment, xodimlarni boshqarish, ishlab chiqarish jarayonlarini operativ tartibga solish va boshqalar sohasidagi ma'muriy boshqaruv funktsiyalarini aniqlashtirish;

Tashkilotni strategik boshqarishning moslashuvchan va barqaror tizimini yaratish;

Tashkilotda konsolidatsiyalangan buxgalteriya hisobi, moliyaviy va boshqaruv hisobotini yuritishni o'z ichiga olgan boshqaruv axborot tizimini joriy etish;

Ishlab chiqarishni diversifikatsiya qilishni amalga oshirish. Diversifikatsiya - assortimentning kengayishi, turning o'zgarishi

Tashkilot tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulotlar, samaradorlikni oshirish, iqtisodiy foydani oshirish, bankrotlikning oldini olish maqsadida yangi ishlab chiqarish turlarini o'zlashtirish. Bunday diversifikatsiya ishlab chiqarishni diversifikatsiya qilish deb ataladi.

Assortiment - ishlab chiqarishda yoki sotuvda ishlab chiqarilgan mahsulot, tovarlar, xizmatlarning tarkibi, navi, turlari to'plami.

Quyidagi ikkita shart bir vaqtda bajarilsa, qayta qurish muvaffaqiyatga olib keladi:

Tashkilot rahbariyatining vakolatlar tuzilmasi va boshqaruv mas'uliyat sohalarida tub o'zgarishlarni amalga oshirish istagi va irodasi;

Strukturaviy qat'iylik, mehnat va texnologik intizom va xulq-atvorning moslashuvchanligini o'zida mujassam etgan tashkiliy hamjihatlik.

Samarali qayta qurish quyidagi shartlarni talab qiladi:

Tashkilot strategik rivojlanish maqsadiga ega bo'lishi kerak;

Boshqaruv bo'linmalar va umuman tashkilotning iqtisodiy faoliyatini boshqarish, tezkor nazorat qilish va tahlil qilish uchun axborot-tahlil tizimiga ega bo'lishi kerak.

Mumkin bo'lgan bankrotlik xavfi;

Ayrim xodimlar tomonidan tashkilotni rivojlantirishning umumiy strategik yo'nalishini sabotaj qilish;

Korruptsiya ehtimoli;

Markazning ham, bo'linmaning ham yangi sharoitlarda ishlashga psixologik tayyor emasligi;

Boshqaruv hisobi tizimidan foydalangan holda xarajatlar darajasini nazorat qilish.

Har chorakda rahbariyat tashkilotni qayta qurish dasturining borishini tahlil qilib, dasturga kiritilgan, ammo reja bo'yicha amalga oshirilmagan va kutilgan iqtisodiy samarani bermagan aniq tadbirlarni ko'rsatishi kerak. Har bir holat bo'yicha bunday faktlarning asosiy sabablari hamda ichki va tashqi muhitning salbiy ta'sirini qoplash yoki oldini olish bo'yicha zarur choralar (aniq javobgar va aybdor shaxslar ko'rsatilgan holda) aniqlanadi.

Tashkilotning boshqaruv tizimini qayta qurishning asosiy yo'nalishlari quyidagilardan iborat:

Bosh direktorni boshqarishda faol ishtirok etishni talab qiluvchi tashkilotni inqiroz holatidan chiqarish;

Tashkilot faoliyatining tabiati, mahsulot tamoyiliga muvofiq tashkil etilgan moslashuvchan marketing tizimini yaratishni talab qiladigan savdo sohasidagi ko'plab muammolarni hal qilish zarurati;

Yakuniy iste'molchiga e'tiborning zaifligi, bu tashkilotda marketing bo'limini yaratish zarurligini taqozo etadi;

Moliyaviy xizmat va buxgalteriya bo'limi funktsiyalarini aniq ajratishni talab qiladigan tashkilotni samarali boshqarishni ta'minlash;

Xodimlarni rag'batlantirish va attestatsiyadan o'tkazish, shuningdek xodimlarning ortiqcha va shu bilan birga etishmasligi sharoitida yuqori malakali kadrlarni izlash va o'qitish nuqtai nazaridan, kadrlar bo'limi direktori rahbarligida to'liq huquqli kadrlar xizmatini yaratish. malakali kadrlar;

Tashkilot faoliyatini tahlil qilish va kelajak uchun o'z faoliyatini rejalashtirishga oqilona yondashuv, bu tobora kuchayib borayotgan raqobat sharoitida moliyaviy direktorga bo'ysunadigan uzoq muddatli (strategik) rejalashtirish bo'limini yaratish orqali tashkiliy jihatdan ta'minlanishi mumkin.

Tashkiliy boshqaruv tuzilmasiga taklif etilayotgan o'zgartirishlar tashkilot samaradorligini oshirishga qaratilgan bir qator ustuvor chora-tadbirlarni amalga oshirish imkonini beradi (5-rasm).

Guruch. 5. Tashkilot faoliyati samaradorligini oshirishga qaratilgan ustuvor chora-tadbirlar majmui

Ichki foydalanish uchun hisob siyosatini ishlab chiqish va qabul qilish, buxgalteriya hisobini avtomatlashtirish, moliyaviy rejalashtirish tizimini yaratish, ularni yagona shartnoma hisobi tizimiga bog‘lash; moliyaviy menejer lavozimini joriy etish (yoki uning funktsiyalarini taqsimlash) va moliyaviy rejalashtirish va tahlil bo'limini yaratish;

Rivojlanish loyihalarini amalga oshirishni asoslash va boshqarish texnologiyalarini joriy etish;

Qayta qurish uchun xodimlarni tayyorlash va ularga samarali ish usullarini o'rgatish.

Xodimlar bilan ishlashni tashkil etish uchun yangi talablar quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Mavjud resurslarni baholash (mavjud kadrlar va zamonaviy biznesning vazifalari);

Maqsadlar asosida kelajakdagi xodimlarga bo'lgan talablarni baholash va kelajakdagi xodimlarga bo'lgan talablarni qondirish uchun dasturni ishlab chiqish;

Istiqbolli xodimlar uchun martaba rivojlanishini rejalashtirish va amalga oshirish.

Tashkiliy qayta qurishning mumkin bo'lgan oqibatlarini quyidagicha umumlashtirish mumkin:

1. Qayta qurish jarayonida tashkilotning to'liq boshqariladigan va xavfdan maksimal darajada himoyalangan yadrosini saqlab qolish zarur, bu esa reintegratsiya jarayonlarining kelajakdagi tsikli uchun asos bo'lishi mumkin.

2. Qayta qurish xavfining ayrimlari bevosita ushbu tarmoqdagi ilmiy-texnikaviy taraqqiyotning intensivligi va yo‘nalishi bilan bog‘liq. Tashkilotning sanoat raqobatiga moslasha olmasligi va bardosh bera olmasligi ehtimoli mavjud. Shu sababli, qayta qurishning asosiy nuqtalari raqobatdosh ustunliklarni tahlil qilish va prognoz qilish bo'lishi kerak.

3. Tashkilotning parchalanishi tizimli ta'sirlarni olish imkoniyatlarini biroz toraytiradi, bu esa bir qator raqobat xavflarini keltirib chiqaradi.

4. Konsolidatsiyalanmagan ishlab chiqarishning yomon nazorat qilinishi jiddiy xavf tug'diradi. Nizomlar va shartnomalar tashkilotlarga ushbu xavf xavfini minimallashtirish uchun bir qator vositalarni taqdim etadi.

Xatarga qarshi kurash vositalaridan biri bu tashkilot mahsulotlarini ishlab chiqarish va sotishni rejalashtirish tizimidir. Rejalashtirish tizimi barcha sho'ba korxonalarni majburiy etkazib berish qoidalari, kompaniya ichidagi o'zaro hamkorlik to'g'risidagi shartnomalar va boshqalar orqali qamrab olishi kerak. Bunga tashkilotdagi yagona marketing tizimi ham yordam beradi. Mahsulotlarni marketingni qo'llab-quvvatlash bo'yicha barcha tadbirlar umumiy marketing siyosati doirasida markazlashtirilgan bo'lishi kerak.

Energetika, ta'mirlash, asbob-uskunalar va aloqa bo'limlari negizida tashkil etilgan yordamchi va xizmat ko'rsatish ishlab chiqarish muhim o'rinni egallaydi. Ushbu bo'linmalar butun tashkilotning muhandislik hayotiyligini ta'minlash uchun mo'ljallanganligi sababli va qattiq raqobat tufayli qo'llab-quvvatlash xizmatlarining tashqi bozorga (masalan, zavod tashqarisida) kirishi uchun deyarli hech qanday imkoniyatlar mavjud emasligi sababli, ular hamma narsa bilan tavsiflanadi. Rossiyaning keyinchalik moliyaviy javobgarlik markazlari maqomiga o'tish tendentsiyasi.

Shunday qilib, tashkilotni qayta qurish quyidagilarni ta'minlaydi:

Moliyaviy-iqtisodiy vaziyatni barqarorlashtirish;

Soliq va fuqarolik javobgarligini individuallashtirish;

Mehnat unumdorligini oshirish;

Ruxsat etilgan ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish;

Inson resurslari va ishlab chiqarish salohiyatini qayta taqsimlash va ulardan foydalanish samaradorligini oshirish;

Ajratilgan biznes bo'linmalarining investitsion jozibadorligini oshirish;

Ishlab chiqarilgan mahsulotlarning va umuman tashkilotning raqobatbardoshligini ta'minlash;

Mahsulotlar assortimentini kengaytirish va mahsulotlar uchun yangi bozorlarni o'zlashtirish;

Har bir rahbar va xodimning o'z ishining yakuniy natijalari uchun mas'uliyatini oshirish.

Inqirozdan muvaffaqiyatli chiqishning misoli Oltoy kon-qayta ishlash kombinati OAJ korxonasidir. Qayta tashkil etish tartibi quyidagicha edi:

Korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish;

aktivlarni egalik qiluvchi korxonalarga olib qo'yish (auksion orqali);

Byudjetlashni rivojlantirish (xalqaro standartlarga muvofiq);

Xodimlarni rag'batlantirish tizimini rivojlantirish;

Kredit mablag'larini jalb qilish;

Rudani qayta ishlashning yangi texnologiyalarini ishlab chiqish, texnik shartlar, sertifikatlar olish, neftchilar uchun yangi mahsulotlarni ishlab chiqish;

Mahsulot iste'molchilari bilan aniq munosabatlarni o'rnatish;

Strategik xaridorlarni qidiring.

Shunday qilib, inqirozga qarshi choralar kompleksini ishlab chiqish va qo'llash natijasida bankrot korxona ishlab chiqarish va sotishning o'rnatilgan tizimiga ega, normal faoliyat ko'rsatuvchi korxonaga aylantirildi. Yangi texnologiyalar yaratildi va yangi savdo belgilari ro'yxatga olindi. Mahsulotlar uchun litsenziya va sertifikatlar olindi.

Xulosa

Shunday qilib, inqirozli vaziyat - agar uni bartaraf etish choralari ko'rilmasa, tashkilotning rentabelligiga, uning obro'siga yoki o'z biznesini yuritish qobiliyatiga sezilarli ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan tanqidiy vaziyat. Inqirozli vaziyatlarni bartaraf etish uchun mos inqirozga qarshi strategiyalar va boshqaruv usullari.

Ushbu kurs ishini yozish jarayonida inqirozga qarshi kurash strategiyalari va inqirozli tashkilotni boshqarish usullari ko'rib chiqildi, tashkilotni boshqarish tizimini qayta qurishning asosiy yo'nalishlari ko'rib chiqildi va inqirozga qarshi strategiyalar va inqirozni tashkil etishda boshqaruv usullari o'rganildi. reinjiniring.

Aksenov E.P., Roshchina I.V., Kazakov V.V. Islohotlar kontekstida boshqaruv reinjiniringi // Moliya va kredit. 2010 yil.

Ansoff Ya. Strategik menejment. Klassik nashr. Sankt-Peterburg: Pyotr, 2009 yil.

Inqirozga qarshi boshqaruv: Darslik. 2-nashr. qayta ishlangan va qo'shimcha / Ed. prof. EM. Korotkova. M.: INFRA-M, 2010 yil.

Inqirozga qarshi boshqaruv: o'quv-uslubiy qo'llanma. Muallif: I.A. Marcheva. Nijniy Novgorod: Nijniy Novgorod davlat universiteti, 2012.

Antonov T.D., Ivanova O.P., Tumin V.M. Tashkilotni strategik boshqarish: Darslik. nafaqa. M.: INFRA-M, 2015 yil.

Antonov T.D., Ivanova O.P., Tumin V.M. Tashkiliy risklarni boshqarish: Darslik. nafaqa. M.: INFRA-M, 2015 yil.

Inqirozni boshqarishning xorijiy amaliyoti: O'quv-uslubiy qo'llanma/Tuzuvchi: E.A. Faynshmidt. M., 2012 yil.

Kovalev V.V., Volkova O.N. Korxonaning iqtisodiy faoliyatini tahlil qilish. M.: Prospekt, 2015 yil.

Shatalov V.A. Inqirozga qarshi boshqaruv tizimini qayta qurish. M.: Norma, 2015 yil

	Kimga ish yuklab olish siz bizning guruhimizga bepul qo'shilishingiz kerak VKontakte. Quyidagi tugmani bosish kifoya. Aytgancha, bizning guruhimizda o'quv ishlarini bepul yozishda yordam beramiz. Obunangizni tekshirgandan so'ng bir necha soniya o'tgach, ishingizni yuklab olishni davom ettirish uchun havola paydo bo'ladi.
	Bepul smeta
	Rag'batlantirish originallik bu ishning. Antiplagiatni chetlab o'tish.

Qattiq raqobat sharoitida xo'jalik yuritishning bozor shakllari alohida xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning to'lovga layoqatsizligiga yoki ularning vaqtincha to'lovga layoqatsizligiga olib keladi. Yuqoridagilar inqirozga qarshi boshqaruv bo'yicha ishlarni doimiy ravishda olib borish zarurligi haqida xulosa qilish imkonini beradi.

Inqirozga qarshi strategiyalar - bu sanoatning tanazzulga uchrashi, asosiy moliyaviy ko'rsatkichlarning barqaror pasayishi va bankrotlik xavfi sharoitida kompaniyaning xatti-harakatlarini optimallashtiradigan strategiyalar.

Ular rejalashtirish, xodimlarni boshqarish, moliya, qo'llab-quvvatlash guruhlari bilan munosabatlar, shuningdek, kompaniyani bankrotlik yoki sezilarli tanazzuldan himoya qilish va inqirozni engish uchun shart-sharoitlarni yaratish uchun huquqiy va boshqa tadbirlarni o'z ichiga oladi. inqirozli vaziyat (8-rasm). Inqirozga qarshi strategiyalar korxonaning to'lov qobiliyati va moliyaviy barqarorligini tiklashga qaratilgan.

Shakl 8. – Inqirozga qarshi strategiyalarga kiritilgan chora-tadbirlar majmui

Inqirozga qarshi strategiya sizga quyidagilarga imkon beradi:

· korxona tashqi muhitdagi o'zgarishlarga (tez-tez, tartibsiz va amalda oldindan aytib bo'lmaydigan) qanday dosh bera oladi;

· qanday dastlabki chora-tadbirlar yordamida siz o'z hayotiylikni saqlab qolishingiz va maqsadlaringizga erishishingiz mumkin.

Inqirozni boshqarish strategiyasi har qanday ijtimoiy-iqtisodiy tizimning, shu jumladan xususiy va davlat korxonalarining mavjud strategiyasi, ishlab chiqarish jarayonlari, tuzilishi va madaniyati sohasidagi barcha rejalashtirilgan, tashkil etilgan va nazorat qilinadigan o'zgarishlarni qamrab oladi. Korxona atrof-muhitning asosiy omillarini doimiy ravishda kuzatib borishi va o'zgarishlarga bo'lgan ehtiyojlari bo'yicha o'z vaqtida va to'g'ri xulosalar chiqarishi kerak. O'zgarishlar uchun turtki - inqirozli vaziyatlar. Ular korxona maqsadlariga erishish uchun xavf tug'diradigan sohaga qarab, tegishli inqirozga qarshi strategiya tanlanadi.

Korxona barqaror va barqaror rivojlanish holatida bo'lsagina muvaffaqiyat qozonadi. Demak, inqirozga qarshi to'laqonli strategiya - bu ma'lum bir bozor o'rnini yaratish, egallash va qo'llab-quvvatlash strategiyasi, uzoq muddatli istiqbolda raqobatdosh ustunlik strategiyasi.

Strategiya - bu atrof-muhit o'zgarishlariga samarali moslashish tamoyilidir. Tashqi atrof-muhit sharoitlari tez o'zgarib turadi, shuning uchun kelajakni tavsiflovchi ko'rsatkichlar shaklida tashqi dunyodan tezkor fikr-mulohazalarni olish juda muhim - masalan, bozor ulushining o'sishi ko'rsatkichlari, mijozlar ehtiyojini qondirish. Axir, oqibatlarni bartaraf etish bo'yicha harakatlardan ko'ra, proaktiv harakat ancha samaralidir.

Inqirozga qarshi strategik korxona boshqaruvini ishlab chiqish va amalga oshirish Rossiya iqtisodiyotini barqarorlashtirishning asosiy muammolari hisoblanadi. Inqirozga qarshi boshqaruv strategiyasi inqirozni o'z vaqtida tan olish va uning o'ziga xosligini hisobga olgan holda, uning og'irligini kamaytirish imkonini beradi inqirozning tabiati va chuqurligiga qarab, quyidagi strategiyalar eng muhim bo'lishi mumkin: · inqirozning oldini olish. · inqirozning paydo bo'lishiga tayyorgarlik ko'rish va uni engib o'tish uchun shartlar - mavjud bo'lgan vaziyatni barqarorlashtirish; jalb qilingan resurslar · inqiroz oqibatlarini bartaraf etish strategiyasi; u yoki bu strategiya yordamida qanday inqirozlarni engib o'tish mumkinligini va bu tashkilotning hayot aylanishining qaysi bosqichida mumkinligini aniqlash uchun ushbu materialni jadval shaklida taqdim etish mumkin (5-jadval). 5-jadval – Inqirozga qarshi strategiya va inqiroz turlari o'rtasidagi bog'liqlik

5-jadvalning davomi

Yuqorida sanab o'tilgan inqirozga qarshi strategiya turlari korxonada boshqa rivojlanish strategiyalaridan ajralgan holda ishlay olmaydi, shuning uchun ilgari qayd etilgan strategiyalarni ishlab chiqish qaysi strategiyalar doirasida amalga oshirilishini aniqlash kerak:

a) Inqirozga qarshi marketing strategiyasi

Marketing strategiyasi joriy muammolarni taktik yechimi bilan birgalikda mahsulot ishlab chiqaruvchi korxonalar tomonidan bozorni boshqarishning yaxlit, yagona jarayonini ifodalaydi. Qisqa muddatli va uzoq muddatli marketing dasturlari ma'lum sharoitlarda korxonaga kerakli darajadagi biznes faolligi va operatsion samaradorlikni ta'minlaydigan strategiyani ishlab chiqish va qo'llashni talab qiladi.

Marketing strategiyasi strategik korxona boshqaruv rejasining boshqa tarkibiy qismlari uchun harakatlantiruvchi kuch bo'lib xizmat qiladi. Ushbu strategiya sotuvni saqlash va rivojlantirishga, mijozlar talablari asosida ishlab chiqarishni takomillashtirishga va kompaniya xodimlarining ishlab chiqarilayotgan tovarlar assortimenti va sifatini kengaytirishda namoyon bo'ladigan intellektual salohiyatini rivojlantirishga qaratilgan bo'lishi kerak. Yangi bozorlarni o'zlashtirish va sotish hajmini oshirish uzoq muddatli xarakterga ega bo'lishi kerak, tovarlarning hayot aylanishiga va korxonaning (bo'linmalarning) o'ziga mos kelishi kerak. Bozor kon'yunkturasi prognoziga va korxonaning imkoniyatlariga qarab, inqirozga qarshi marketing strategiyasining turi tanlanadi:

· Korxonaning bozorga qaytishi strategiyasi. U avvalgi bozorda ushbu bozor uchun yangi bo'lmagan va raqobatchilarda ham mavjud bo'lgan o'z tovarlari yoki xizmatlariga ega bo'lgan korxona paydo bo'lishini nazarda tutadi. Ushbu strategiyani amalga oshirish uchun marketing va sotishni tashkil etishni takomillashtirish (kadrlar tayyorlash, marketing bo'limini yaratish, bozor tahlilini o'tkazish, mahsulotni ilgari surish faoliyatini faollashtirish, shuningdek, sotishdan keyingi xizmatni joriy etish) zarur. Ko'rib chiqilayotgan strategiya korxonaning to'lov qobiliyatini tiklash uchun eng arzon hisoblanadi, ayniqsa bozor raqobatchilar tomonidan bo'sh qolsa yoki bozor kengayishda davom etsa. Ushbu strategiya bozor talabiga ega bo'lgan mahsulotlarga ega korxonalar uchun qo'llaniladi. Korxonaning normal faoliyatini tiklashning dastlabki bosqichida amalga oshiriladi.

· Bozorni rivojlantirish strategiyasi. Korxona yangi bozorlarni izlash va yaratish natijasida o'z tovarlari va (yoki) xizmatlarini sotishni kengaytiradi. Ushbu strategiyani amalga oshirish uchun mahsulot iste'molchilari (shu jumladan eksport bozorlarida) bilan yangi to'g'ridan-to'g'ri aloqalarni o'rnatish, yangi bozorlarda dilerlik tarmog'ini yaratishni faollashtirish, raqobatni tahlil qilish vositalarini (ko'rsatkichlarni baholash, ma'lumot to'plash, mahsulotni baholash, 2013 yilda ishlab chiqarishni tahlil qilish) joriy etish zarur. va boshqalar), reklama kampaniyasini rejalashtirish va o'tkazish. Ushbu strategiya korxona xarajatlarni kamaytirish va sifatni yaxshilash orqali yangi geografik bozorlarga kirib, o'z bozorini kengaytirishga intilganda oqlanadi, ya'ni. mahsulot raqobatbardoshligini oshirish.

· Mahsulotni ishlab chiqish strategiyasi. U printsipial jihatdan yangi mahsulotlarni yaratish yoki eski bozorlarda mavjud bo'lgan ishlab chiqarilgan tovarlarni o'zgartirish orqali amalga oshiriladi. Bu xaridorlar orasida talab qilinadigan mahsulotlarga ega bo'lmagan korxonalar uchun, shuningdek, bozor talabida mahsulotning ishlanmalari mavjud bo'lsa, qo'llaniladi. Ushbu strategiya yangi mahsulotni ishlab chiqish, ishlab chiqish va bozorga olib chiqish uchun qo'shimcha moliyaviy resurslarni sarflashni talab qiladi. Bu inqirozli korxona uchun, shu jumladan moliyalashtirish manbasini topishda xavfli strategiya. Shu bilan birga, assortimentni to'lovga layoqatli mijozlar ehtiyojlariga yo'naltirganda, bu faoliyatni jonlantirish va investitsiya resurslari oqimini tiklash uchun yagona imkoniyat bo'lishi mumkin.

· Diversifikatsiya strategiyalari. Kompaniya yangi bozorlarga chiqishga harakat qilmoqda, buning uchun u o'z assortimentiga yangi mahsulotlarni kiritadi. Bundan tashqari, xavfli strategiya, u katta investitsiyalarni talab qilishi mumkin. Mijozlarning ehtiyojlari va ularning moliyaviy farovonligi to'g'risida etarli darajada xabardor bo'lmagan sharoitda, bu holat katta qarzga ega bo'lgan korxonalar uchun qiyin. Strategiya yangi bozorlarga chiqarilgan yangi mahsulotlarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi.

· bozorni tark etish strategiyalari (korxonani xo'jalik yurituvchi subyekt yoki bo'linma sifatida tugatish). Strategiya iqtisodiy (faoliyatni davom ettirish) va tugatish qiymatlarini to'liq tahlil qilgandan keyingina qabul qilinadi. Bunda ijtimoiy omil ham ishtirok etadi (ko'pgina korxonalar shahar tuzuvchi bo'lib, ularning tugatilishi ijtimoiy keskinlikning keskin kuchayishiga olib kelishi mumkin). Korxonani tugatish ixtiyoriy yoki majburiy (sud orqali kreditorlarning iltimosiga binoan) bo'lishi mumkin. Tugatish qiymatini hisoblash (sotuvga qo'yilgan korxona qiymati) aktivlar va majburiyatlarning bozor qiymatini baholashga asoslanadi. Aktivlarni tugatish (sotish) uchun korxona vositachilarga komissiya to'lashi, demontaj xarajatlarini o'tkazishi va likvidlikni ta'minlash uchun narxni bozor qiymatiga nisbatan kamaytirishga majbur bo'ladi. Shunday qilib, tugatish qiymati korxona aktivlarini sotishdan kutilayotgan tushum (barcha xarajatlar va soliqlardan keyin) hisoblanadi.

b) Inqirozga qarshi xodimlar/boshqaruv strategiyasi

· Inson resurslarini takomillashtirish strategiyasi. Agar moliyaviy prognozlar asosiy faoliyatdan yo'qotishlarni ko'rsatsa, u holda biznesni davom ettirish odatda boshqaruv jamoasining o'zgarishi bilan bog'liq. Korxonalarda xodimlarni boshqarish funktsional bo'limlarda tahlil qilinadi: marketing, ishlab chiqarish, moliya va xodimlar. Mas'uliyat va vakolatlar tarkibiy bo'linmalar rahbarlariga, xarajatlar va foyda hisobi bo'yicha mas'uliyat markazlari ajratilgan.

Inqiroz sharoitidagi korxonaning kadrlar boshqaruviga tashqi (mehnat munosabatlarini qonunchilik bilan tartibga solish, mehnat bozoridagi vaziyat, kasbiy va jamoat birlashmalari faoliyati) va ichki (kompaniya maqsadlari, tashkiliy tuzilma, boshqaruv uslubi, mehnat sharoiti, jamoa salohiyati) ham ta'sir ko'rsatadi. ) omillar.

To'lovga layoqatsiz korxonaning kadrlarni boshqarishning inqirozga qarshi siyosati kadrlar siyosatining asosiy tamoyillari va ustuvor yo'nalishlarini ishlab chiqish, tuzilma va xodimlarni maqsadli, zaxira va boshqa joyga ko'chirishni rejalashtirish, kadrlar harakati to'g'risida ma'lumot bazasini yaratish va qo'llab-quvvatlash, mehnatni rag'batlantirish, shakllantirishga qaratilgan. o'zgarishlarga moslashish dasturi, kasbga yo'naltirish va qayta tayyorlash, kadrlar siyosatining kompaniyaning uzoq muddatli strategiyasiga muvofiqligini baholash usullari.

To'lov qobiliyatini tiklash va korxonani daromadli va o'sib borayotgan biznesga xos bo'lgan normal faoliyatga qaytarish, korxonaning bozordagi mavqeini mustahkamlash uchun menejer ishga ijodiy, professional tarzda yondashishga va vaziyatni salbiy tomonga o'zgartirishga qodir bo'lgan jamoaga ega bo'lishi kerak. konstruktiv kuchlarning buzg'unchi kuchlar ustidan g'alabasi.

Korxonalarning iqtisodiy inqirozi sharoitida inson omilining rolini yetarlicha baholamaslik yuqori malakali kadrlarning yo'qolishiga va strategik ahamiyatga ega bo'lgan mulkning “isrof qilinishiga” olib keldi. Vakolatli tadbirkorlar sarmoya va tajriba to'plashar ekan, inqiroz korxonalari asta-sekin samarali qarorlar qabul qilish uchun zamonaviy bozor vositalariga ega bo'lgan yosh boshqaruv guruhlarini shakllantiradigan samarali egalar qo'liga o'tadi.

· Korxonaning kadrlar salohiyatini mustahkamlash strategiyasi. Barcha bo‘limlarga, ayniqsa marketing va savdo, buxgalteriya hisobi va moliya bo‘limlariga taalluqli bo‘lgan birinchi harakat bo‘sh ish o‘rinlariga zamon talablariga javob beradigan mutaxassislarni tanlashdan iborat. Mavjud sharoit va uzoq muddatli strategiyaga mos kelmaydigan usullar amalga oshirilsa, rahbariyatni o'zgartirish ham zarur.

Xodimlarning malakasini oshirish, takroriylikni bartaraf etish, bo'limlar o'rtasidagi o'zaro aloqani o'rnatish va tiklanish maqsadlari inqirozli korxonaning kadrlar siyosatining asosiy elementlari hisoblanadi. Maqsad sari samarali harakat qilish uchun menejer ishni muvofiqlashtirishi va odamlarni uni bajarishga undashi kerak.

Ko'pgina hollarda inqirozli korxonalarda xodimlarning ko'pligi yuqori ishlab chiqarish xarajatlari va xodimlarni samarasiz boshqarish sabablaridan biridir.

· Yangi boshqaruv usullarini joriy etish strategiyasi. Bozorlar uchun kurash bizni strategik rejalashtirish, nazorat qilish va monitoring rolini qayta ko'rib chiqishga majbur qiladi. Byudjetlashtirish sifat jihatidan yangi asosda qaytmoqda, faoliyatning turli jabhalarida (marketing, moliya, ishlab chiqarish, kadrlar/menejment) foydalaniladigan tayyor ma’lumotlar bazalari va dasturiy mahsulotlarni olish hisobiga boshqaruv axborot bazasi takomillashtirilmoqda. Agar dasturiy mahsulotlar bir-biriga mos kelsa, turli xil hujjat formatlari va bo'limlaridan ma'lumotlarni o'zgartirish mumkin bo'ladi.

· Korxona boshqaruvini qayta tashkil etish strategiyasi. Inqirozli korxonalarda korxonani "asosiy biznes" ehtiyojlariga moslashtirish va asosiy bo'lmagan jarayonlarni saqlab qolishning maqsadga muvofiqligini qayta ko'rib chiqish zarurati mavjud. Shu maqsadda yangi tashkiliy tuzilma ishlab chiqilmoqda (moliyaviy rejalashtirish va nazorat kabi yangi funktsiyalarni joriy etish). Bo'limlar (mas'uliyat markazlari) rahbarlari o'z sektori ishi uchun tegishli vakolat va mas'uliyatga ega bo'lishlari kerak. Iqtisodiy muhitdagi o'zgarishlarga moslashishga tayyor bo'lish uchun bozorga yo'naltirilgan yangi ishlab chiqarish madaniyatini joriy qilish kerak.

v) Inqirozga qarshi moliyaviy strategiya

Inqirozni engib o'tish uchun moliyaviy strategiyani ishlab chiqish sof aktivlar qiymatini oshirish (yoki uni sotish prognoziga muvofiqlashtirish) strategik maqsadiga to'liq mos kelishi kerak, bu esa pirovardida biznesning bozor qiymatini maksimal darajada oshirishga olib keladi. investitsion jozibadorligini saqlab qolish. Moliyalashtirishning tashqi manbalarini jalb qilish bilan bog‘liq murakkabliklar va vaqt kechikishi tufayli rahbariyat dastlab ichki moliyalashtirish manbalari yordamida barqaror o‘sish sur’atlarini baholashdan manfaatdor.

Korxonaning inqirozga qarshi moliyaviy strategiyasini ishlab chiqish samarali moliyaviy boshqaruv tizimini yaratishga qaratilgan bo'lib, uning yordamida uning faoliyatining strategik va taktik vazifalarini hal qilishni ta'minlash mumkin. Korxonani isloh qilish foydani optimallashtirish, sof aktivlar qiymatini oshirish (biznesning bozor qiymatini maksimal darajada oshirish), kapital tarkibini optimallashtirish va korxonaning investitsion jozibadorligini yaratish kabi strategik vazifalarni hal qilishga qaratilgan.

· Aktivlarning likvidligini oshirish strategiyasi. Qayta tiklashning strategik yo'nalishiga rioya qilishning zarur sharti sifatida sof aktivlar (o'z kapitali) qiymatini oshirishga qaratilgan: "moliyaviy qayta qurish - yo'qotishlarni kamaytirish va foydani ko'paytirish bilan birga sof aktivlar qiymatini oshirish - daromadli va daromadlilikni tavsiflovchi moliyaviy ko'rsatkichlarga erishish. rivojlanayotgan biznes."

Aylanma aktivlar tarkibini yaxshilash uchun muddati o'tgan debitorlik qarzlarini undirish kerak (mumkin bo'lgan da'volar, qarzdorni bankrot deb topish to'g'risida hakamlik sudiga murojaat qilish, qarzlarni sotish, huquqlarni o'tkazish va boshqalar).

· Kapital tuzilmasini optimallashtirish strategiyasi. Bu, qoida tariqasida, uzoq muddatli moliyalashtirish manbalarining umumiy miqdorida (sof aktivlar qiymatini oshirish orqali erishiladi) qarz va mulkning maqbul nisbatiga erishishga, jalb qilingan kapital xarajatlarini minimallashtirishga va oxir-oqibatda , biznesning bozor qiymatini oshirish.

Ko'pgina korxonalar uchun moliyaviy-iqtisodiy rivojlanish uchun kuchli turtki bo'lishi mumkin bo'lgan investitsiyalarni jalb qilish muammosi dolzarbdir. Qo'shimcha aksiyalar chiqarish, obligatsiyalar chiqarish, uzoq muddatli kreditlar va ssudalarni jalb qilish, xorijiy kapital, subsidiyalar, subsidiyalar, davlat va boshqa mablag'lar grantlari, shuningdek, asosiy vositalarni yangilash usuli sifatida lizingdan foydalanish kabi variantlar. ko‘rib chiqilmoqda.

Kapital tarkibini optimallashtirish yo'lidagi birinchi qadam sof aktivlar qiymatining o'sishiga erishishdir. Mulkni "yaxshilash" bo'yicha mashaqqatli va samarali ishlardan so'ng, unga kelajakda foyda keltiradigan resurslar maqomini berib, qo'shimcha moliyalashtirish manbalarini jalb qilish variantlarini ko'rib chiqishni boshlash mumkin.

· Buxgalteriya hisobi va xarajatlarni nazorat qilish tizimini takomillashtirish strategiyasi rahbariyat e’tiborini ichki zaxiralarni aniqlash, strategik va operatsion xarajatlar va foydani boshqarish, raqobatbardoshlikni oshirishga qaratish maqsadida boshqaruv hisobi tizimini tashkil etishga qaratilgan.

Xarajatlar tarkibini o'zgaruvchan va doimiy xarajatlar, ishlab chiqarish dastagining mustahkamligi, zararsizlanish darajasi va marjinal xavfsizlik (moliyaviy mustahkamlik zonasi) nuqtai nazaridan boshqarishga alohida e'tibor beriladi. Buxgalteriya siyosatini optimallashtirish moliyaviy, soliq va boshqaruv hisobini takomillashtirish, cheklangan xarajatlarni (ishlab chiqarish va o'zgaruvchan xarajatlar asosida) hisoblashning afzalliklarini aniqlash, narxning moslashuvchanligini oshirish va foydani boshqarish bilan chambarchas bog'liq.

· Foydani optimallashtirish strategiyasi. Mahsulot rentabelligi va operatsion aktivlar tannarxi ustidan nazoratni kuchaytirish, narx siyosati imkoniyatlaridan foydalanish (arbitraj narxlari) va assortiment siyosatini optimallashtirish kiradi. Strategiya korxona ichidagi bo'linmalarning (mas'uliyat markazlarining) mumkin bo'lgan zaxiralarida "yashirin" qo'shilgan qiymatni aniqlash maqsadini ko'zlaydi, bu ularning doimiy xarajatlarni qoplash va kerakli foyda olishdagi hissasini oshirishi mumkin.

Strategiyalarni ko'rib chiqishni sarhisob qilar ekan, shuni ta'kidlash kerakki, inqirozga qarshi marketing strategiyasini tanlashda kuchlar va resurslarni bitta strategiyaga jamlash maqsadga muvofiqdir. Korxonani boshqarishning boshqa funktsional quyi tizimlarida siz inqirozni bartaraf etish uchun bir nechta strategiyani tanlashingiz mumkin, chunki ba'zi hollarda ular bir-birini to'ldiradi.

Marketing strategiyasining xodimlar/boshqaruv strategiyasi, moliyaviy strategiya bilan integratsiyalashuvi korxonaning strategik rejasini aniqlash imkonini beradi. Aniqlik uchun biz taklif qilingan strategiyalar ro'yxatini rasm shaklida taqdim etamiz (9-rasm).

10-rasm - Korxona uchun inqirozga qarshi strategiyani ishlab chiqish bosqichlari

Asosiy e'tibor inqirozni engib o'tish muammolariga, uning yuzaga kelishiga yordam beradigan sabablarni bartaraf etish bilan bevosita bog'liq. Biznesning tashqi va ichki muhiti tahlil qilinadi, tashkilot uchun muhim bo'lgan tarkibiy qismlar aniqlanadi, har bir komponent bo'yicha ma'lumotlar yig'iladi va nazorat qilinadi va korxonaning haqiqiy holatini baholash asosida inqiroz sabablari aniqlanadi. belgilangan. Korxona holatini to'g'ri, har tomonlama, o'z vaqtida tashxislash korxonani inqirozga qarshi boshqarish strategiyasini ishlab chiqishning birinchi bosqichidir. Birinchi bosqichda quyidagi tarkibiy qismlar ajratiladi:

· Inqiroz sabablarini aniqlash maqsadida tashqi omillarni tahlil qilish.

Tashqi muhitni tahlil qilganda, olingan juda ko'p yoki juda kam ma'lumot haqiqiy vaziyatni buzishi mumkin. Shuning uchun vaziyatning rivojlanishining aniq va tushunarli rasmini shakllantirish uchun olingan natijalarni to'g'ri taqqoslash va tahlilning bir necha bosqichlarini bitta yaxlitlikka birlashtirish kerak:

ü makro muhitni tahlil qilish, uni to'rtta sektorga bo'lish mumkin: siyosiy muhit, iqtisodiy muhit, ijtimoiy muhit, texnologik muhit;

ü raqobat muhitini uning beshta asosiy tarkibiy qismi bo'yicha tahlil qilish: xaridorlar, etkazib beruvchilar, sanoatdagi raqobatchilar, potentsial yangi raqobatchilar, o'rnini bosuvchi mahsulotlar.

Tashqi muhit haqida etarlicha keng ma'lumotga ega bo'lganingizdan so'ng, uni stsenariylarni yaratish usuli yordamida sintez qilishingiz mumkin - kelajakda ma'lum bir sohada qanday tendentsiyalar paydo bo'lishi mumkinligini real tavsiflash. Odatda bir nechta stsenariylar tuziladi, ular bo'yicha korxonaning u yoki bu inqirozga qarshi strategiyasi sinovdan o'tkaziladi. Stsenariylar korxona hisobga olishi kerak bo'lgan eng muhim ekologik omillarni aniqlash imkonini beradi; ularning ba'zilari korxonaning bevosita nazorati ostida bo'ladi (u yo xavfdan qochishi yoki imkoniyatdan foydalanishi mumkin). Shu bilan birga, korxonaning nazorati ostida bo'lmagan omillar ham bo'ladi - bu holda ishlab chiqilgan inqirozga qarshi strategiya korxonaga o'zining raqobatdosh ustunliklaridan maksimal darajada foydalanishga va shu bilan birga mumkin bo'lgan yo'qotishlarni minimallashtirishga yordam berishi kerak.

Tashqi muhitni o'rganishda menejerlar asosiy e'tiborni tashqi muhit tug'diradigan tahdid va imkoniyatlarni aniqlashga qaratadilar. SWOT tahlil usuli juda mashhur.

· Inqiroz holatidagi korxona holatini tahlil qilish.

Korxonaning tashqi muhitini tahlil qilish bilan bir qatorda uning haqiqiy holatini chuqur o'rganish muhim ahamiyatga ega. Ushbu tadqiqot natijalari va kelajakda korxona qanday bo'lishi kerakligi haqidagi tasavvurga ega bo'lgan menejerlar kerakli o'zgarishlarni amalga oshirish uchun inqirozga qarshi strategiyani ishlab chiqishlari mumkin.

Korxonaning mavqei qanchalik zaif bo'lsa, uning strategiyasi shunchalik tanqidiy tahlil qilinishi kerak. Korxonadagi inqirozli vaziyat zaif strategiya yoki uning yomon amalga oshirilishi yoki ikkalasining belgisidir. Korxona strategiyasini tahlil qilishda menejerlar quyidagi besh nuqtaga e'tibor qaratishlari kerak:

ü Joriy strategiyaning samaradorligi. Biz, birinchi navbatda, korxonaning raqobatchilar orasidagi o'rnini aniqlashga harakat qilishimiz kerak; ikkinchidan, raqobat chegaralari (bozor hajmi); uchinchidan, korxona maqsad qilgan iste'molchilar guruhlari; to'rtinchidan - ishlab chiqarish, marketing, moliya va kadrlar sohasidagi funktsional strategiyalar. Har bir komponentni baholash inqirozni boshdan kechirayotgan korxona strategiyasi haqida aniqroq tasavvur beradi va baholash miqdoriy ko'rsatkichlar asosida amalga oshiriladi: korxonaning bozordagi ulushi, bozor hajmi, foyda marjasi, kredit hajmi, savdo hajmi. hajmi (butun bozorga nisbatan kamayishi yoki ortishi) va boshqalar.

ü Korxonaning kuchli va zaif tomonlari, imkoniyatlari va tahdidlari. Yuqorida aytib o'tilganidek, kompaniyaning strategik pozitsiyasini baholashning eng qulay va tasdiqlangan usuli bu SWOT tahlilidir.

Korxonaning kuchliligi shundaki, u ustunlik qiladi: ko'nikmalar, tajriba, resurslar, yutuqlar (ilg'or texnologiya, mijozlarga yaxshi xizmat ko'rsatish, brendni tan olish va boshqalar).

Zaiflik - bu kompaniya faoliyatida muhim narsaning yo'qligi, u boshqalar bilan taqqoslaganda muvaffaqiyatsiz bo'lgan narsadir.

Kuchli va zaif tomonlari aniqlangandan keyin ular diqqat bilan o'rganiladi va baholanadi. Strategiyani shakllantirish nuqtai nazaridan korxonaning kuchli tomonlari inqirozga qarshi strategiya uchun asos sifatida ishlatilishi mumkin. Agar ular etarli bo'lmasa, korxona menejerlari zudlik bilan ushbu strategiya uchun asos yaratishlari kerak. Shu bilan birga, inqirozga qarshi muvaffaqiyatli strategiya inqirozli vaziyatni keltirib chiqargan zaif tomonlarni bartaraf etishga qaratilgan.

Bozor imkoniyatlari va tahdidlari ham ko'p jihatdan korxonaning inqirozga qarshi strategiyasini belgilaydi. Buning uchun korxonaning potentsial rentabelligini ta'minlaydigan barcha sanoat imkoniyatlari va korxonaga salbiy ta'sir ko'rsatadigan tahdidlar baholanadi. Imkoniyatlar va tahdidlar nafaqat korxona holatiga ta'sir qiladi, balki qanday strategik o'zgarishlar qilish kerakligini ham ko'rsatadi. Inqiroz strategiyasi imkoniyatlarga mos keladigan va tahdidlardan himoyani ta'minlaydigan istiqbollarni olishi kerak.

ü Korxonaning narxlari va xarajatlarining raqobatbardoshligi. Korxona narxlari va xarajatlarining raqobatchilarning narxlari va xarajatlari bilan nisbati ma'lum bo'lishi kerak. Bunday holda, strategik xarajatlar tahlili "qiymat zanjiri" usuli yordamida qo'llaniladi.

Qiymat zanjiri mahsulot/xizmat qiymatini yaratish jarayonini aks ettiradi va turli faoliyat va foydani o'z ichiga oladi. Ushbu qiymat yaratuvchi faoliyatlar o'rtasidagi aloqalar korxona ustunligining muhim manbai bo'lishi mumkin. Ushbu zanjirdagi har bir faoliyat korxonaning xarajatlari va aktivlari bilan bog'liq. Ishlab chiqarish xarajatlari va aktivlarini zanjirdagi har bir alohida faoliyat bilan bog'lash orqali ularning xarajatlarini baholash mumkin. Bundan tashqari, korxonaning narxlari va xarajatlariga etkazib beruvchilar va oxirgi iste'molchilarning faoliyati ta'sir qiladi. Menejerlar butun qiymat jarayonini tushunishlari kerak, shuning uchun etkazib beruvchilar va yakuniy mijozlarning qiymat zanjiri hisobga olinishi kerak. Har bir faoliyat turi bo'yicha xarajatlarni aniqlash jarayoni zerikarli va murakkab, ammo u korxonaning xarajatlar tarkibini yaxshiroq tushunish imkonini beradi. Bundan tashqari, korxona xarajatlari va uning asosiy faoliyati uchun raqobatchilarning xarajatlarini qiyosiy baholashni o'tkazish kerak. Shunday qilib, ma'lum bir faoliyat turini amalga oshirishning eng yaxshi amaliyotini, xarajatlarni minimallashtirishning eng samarali usulini aniqlash va olingan tahlillar asosida korxonaning raqobatbardoshligini oshirishni boshlash mumkin.

ü korxonaning raqobatbardosh mavqeining mustahkamligini baholash. Korxonaning raqobatbardoshligini baholash zarur, ammo etarli emas. Korxonaning asosiy raqobatchilarga nisbatan mavqeining mustahkamligi mahsulot sifati, moliyaviy ahvoli, texnologik imkoniyatlari, mahsulot aylanishining davomiyligi kabi muhim ko'rsatkichlar bilan baholanadi.

ü korxonada inqirozga olib kelgan muammolarni aniqlash. Menejerlar inqiroz davridagi korxona holatini o'rganish natijasida olingan barcha natijalarni o'rganadilar va nimaga e'tibor berish kerakligini aniqlaydilar. Korxonaning inqiroz holatini o'rganish jarayonida olingan ma'lumotlarni tizimlashtirish mumkin:

· Korxona faoliyatining strategik ko'rsatkichlari

a) bozor ulushi;

b) sotish hajmi;

v) foyda marjasi;

d) aktsiyalarning daromadliligi;

e) boshqa.

· Ichki kuchli va zaif tomonlar, tashqi tahdidlar va imkoniyatlar

Raqobatbardosh o'zgaruvchilar

a) mahsulot sifati/xususiyatlari;

b) obro'/imidj;

v) ishlab chiqarish imkoniyatlari;

d) texnologik ko'nikmalar;

e) tarqatish tarmog'i;

f) marketing;

g) moliyaviy ahvol;

h) raqobatchilarga nisbatan xarajatlar;

i) boshqa.

· Raqobatchilar bilan taqqoslaganda korxonaning o'rni haqida xulosalar

· Korxona tomonidan hal qilinishi kerak bo'lgan asosiy strategik muammolar

Korxonada inqirozni keltirib chiqargan muammolarni aniq shakllantirmasdan turib, inqirozga qarshi choralarni ishlab chiqishni boshlash mumkin emas, bu korxona strategiyasiga kichik o'zgartirishlar kiritish yoki strategiyani to'liq qayta ko'rib chiqish va yangi strategiyani ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. bitta.

Inqirozga qarshi strategik rejalashtirishning ikkinchi bosqichi - bu korxonaning missiyasi va maqsadlari tizimini sozlash.

Inqirozli vaziyatga tushib qolgan korxona siyosatini muvofiqlashtiruvchi menejer strategik tahlil davomida olingan barcha ma'lumotlarni jamlashi va korxona o'zining oldingi missiyasi doirasida inqirozni engib o'tish va raqobatdosh ustunliklarga erishish mumkinmi yoki yo'qligini hal qilishi kerak. Tushunish oson va ishonadigan yaxshi ishlab chiqilgan missiya strategiyani o'zgartirish uchun kuchli haydovchi bo'lishi mumkin va quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin:

a) e'tiqod va qadriyatlarni e'lon qilish;

b) korxona sotadigan mahsulot yoki xizmatlar (yoki mijozning korxona qondiradigan ehtiyojlari);

c) korxona faoliyat yuritadigan bozorlar:

Bozorga kirish usullari;

Korxona foydalanadigan texnologiyalar;

O'sish va moliyalashtirish siyosati.

Aniq shakllantirilgan missiya kompaniya xodimlarini ilhomlantiradi va harakatga undaydi, ularga tashabbus ko‘rsatish imkoniyatini beradi. Missiya tashqi va ichki muhitning turli ta'siri ostida korxona muvaffaqiyatining asosiy shartlarini tashkil qiladi.

Keyin maqsadlar tizimini (iqtisodiy inqirozdan chiqishga yordam beradigan istalgan natijalar) tuzatish jarayoni keladi. Menejer kerakli natijalarni va kerakli natijalarga erishishni cheklaydigan tashqi va ichki muhit omillarini o'rganish natijalarini taqqoslaydi va maqsadlar tizimiga o'zgartirishlar kiritadi.

Har bir korxonada turli guruhlarning maqsadlarini aks ettiruvchi ma'lum maqsadlar tizimi mavjud:

· korxona egalari;

· korxona xodimlari;

· xaridorlar;

· biznes hamkorlar; butun jamiyat.

Agar missiya kelajakda korxona qanday bo'lishi kerakligi haqidagi tasavvur bo'lsa, u holda maqsadlar tizimi (uzoq muddatli va qisqa muddatli maqsadlar) maqsadni tushunishga mos keladigan istalgan natijalardir.

Inqirozga qarshi strategik rejalashtirishning uchinchi bosqichi - korxonaning iqtisodiy inqirozdan chiqishi uchun strategik alternativalarni shakllantirish va strategiyani tanlash.

Bu strategik rejalashtirish jarayonini tugatadi va tanlangan strategiyani (operativ rejalashtirish) amalga oshirish taktikasini aniqlash jarayonini boshlaydi, keyin esa inqirozga qarshi strategiyani amalga oshirish, natijalarni baholash va monitoring qilish amalga oshiriladi.

Bobni o'rganish natijasida talaba:

bilish

• tashkilotni strategik tahlil qilish asoslari;
• xavflarni tasniflash va ularni boshqarish usullari;
• inqirozga qarshi strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish bosqichlari;

qila olish

• Inqirozga qarshi strategiyalarning turli turlarini ajratib ko'rsatish;
• tashkilot risklarini boshqarish texnologiyalarini qo'llash;
• inqirozga qarshi strategiyani amalga oshirish va monitoring qilish chora-tadbirlarini ishlab chiqish.

Inqirozga qarshi strategiyalar kontseptsiyasi va tipologiyasi

“Strategiya” atamasining etimologik asosi yunoncha “stratos” (staros – armiya) va “aro” (aegʼn – qo‘rg‘oshin), ya’ni. Men armiyani g'alabaga olib boraman. Yangi asrlarda jang maydonlaridagi qaynoq urushlarga xomashyo manbalari, arzon ishchi kuchi va bozorlar uchun iqtisodiy urushlar qo‘shildi. Iqtisodiy urushlarda ham, firma va korporatsiyalarning yashash va yetakchilik uchun raqobat kurashida ham o‘ziga xos strategiyalar ishlab chiqila boshlandi.

Strategiya kompaniyaning umumiy maqsadiga erishishga qaratilgan va bozor kon'yunkturasi va o'z imkoniyatlarini, shuningdek, boshqa omillar va ekologik kuchlarni baholashga asoslangan asosiy qarorlar to'plamidir.

Kompaniyani rivojlantirish strategiyasining roli juda muhimdir. Bu biznesni qurish uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Strategiya hamma uchun muhim: yuqori lavozimli rahbarlar, rahbarlar, menejerlar va aktsiyadorlar. Aniq kompaniya strategiyasining yo'qligi potentsial investorlarni xafa qilishi mumkin.

Asosiy strategiyasining elementlari quyidagilar:

• strategik maqsadlar tizimi;
• asosiy ekologik omillarning rivojlanishi va raqobatchilarning harakatlari haqidagi taxminlar to'plami;
• faoliyatning ustuvor yo'nalishlari (rahbar tamoyillari) va resurslarni taqsimlash mexanizmlari ro'yxati;
• faoliyatning ichki va tashqi cheklovlari - moliyaviy resurslar chegaralari, maqbul risk va boshqalar;
• asosiy muvaffaqiyat omillari (KSF), ya'ni. kompaniyaga raqobatchilardan ustunlikka erishishga imkon beradigan lahzalar1.

Tashkilot strategiyasi - bu turli darajadagi o'zaro bog'liq va o'zaro bog'liq strategiyalar tizimi:

• korporativ;
• biznes yoki biznes strategiyasi;
• funktsional;
• operatsiya xonalari.

Shaklda. 3.1-rasmda tashkilotning umumiy strategiyasi kontseptsiyasining tuzilishini aks ettiruvchi to'rtta asosiy darajani o'z ichiga olgan strategik piramida ko'rsatilgan.

Guruch. 3.1.

K - korporativ strategiya, D - tashkilotning biznes strategiyalari, F - funktsional strategiyalar, O - operatsion strategiyalar

Yoniq birinchi daraja butun tashkilot uchun uning barcha biznes yo'nalishlaridagi faoliyatni - korporativ strategiyani hisobga olgan holda strategiya ishlab chiqiladi. Korporativ strategiya - bu tashkilot o'sishining umumiy yo'nalishini va uning ishlab chiqarish va sotish faoliyatini rivojlantirishni tavsiflovchi strategiya. Ushbu darajadagi strategik qarorlar eng murakkab hisoblanadi, chunki ular umuman korxonaga tegishli. Aynan shu darajada korxonaning mahsulot strategiyasi aniqlanadi va kelishiladi. Korporativ strategiyaning maqsadlaridan biri investitsiyalar yo'naltirilishi kerak bo'lgan korxonaning biznes bo'linmalarini (strategik biznes bo'linmalarini) tanlashdir.

Korporativ strategiya yechimlarni o'z ichiga oladi:

• portfel tahlili asosida resurslarni biznes bo'linmalari o'rtasida taqsimlash bo'yicha;
• iqtisodiy xavfni kamaytirish va sinergiya effektini olish maqsadida ishlab chiqarishni diversifikatsiya qilish;
• tashkilot tuzilmasini o'zgartirish;
• qo'shilish, sotib olish, muayyan integratsiya tuzilmalariga kirish.

Xuddi shu faoliyat sohasida ishlaydigan tashkilotlarda umumiy strategiya uchta darajadan iborat strategik piramidadir, chunki bu holda korporativ strategiya biznes bilan mos keladi.

Diversifikatsiyalanmagan (bitta mahsulot) kompaniyada korporativ strategiya biznes strategiyasi bilan mos keladi.

Ikkinchi daraja Strategiya piramidasidagi ierarxiyalarni biznes strategiyalari (biznes strategiyalari) egallaydi, ular aniq biznesning (biznes bo'linmalarining) uzoq muddatli raqobatdosh ustunliklarini ta'minlashga qaratilgan. Ushbu strategiya ko'pincha biznes-rejalarda aks ettiriladi va korxona ma'lum bir mahsulot bozorida qanday raqobatlashishini, mahsulotni kimga va qanday narxlarda sotishini, uni qanday reklama qilishini, qanday qilib raqobatda g'alaba qozonishini va hokazolarni ko'rsatadi. Shuning uchun bunday strategiya raqobatdosh ustunlikni ta'minlash strategiyasi deb ataladi.

Yoniq uchinchi daraja har bir biznes sohasi doirasidagi har bir funktsional xizmat uchun strategiya ishlab chiqiladi; bunday strategiyalar funksional deb ataladi (ular orasida ishlab chiqarish strategiyasi, investitsion, moliyaviy, kadrlar, innovatsiyalar, marketing strategiyasi va boshqalar bor).

To'rtinchi daraja Asosiy ishchi bo'linmalar (funktsional xizmatlar bo'limlari, individual ishlab chiqarish ob'ektlari, ustaxonalar, savdo maydonlari va hududlar) uchun tuzilgan operatsion strategiyalar bilan band.

Strategik piramidaning barcha darajalari bir-biriga bog'langan - operatsion strategiyalar funktsional strategiyalar uchun o'ziga xos poydevor bo'lib xizmat qiladi; biznes strategiyalari funktsional strategiyalar bilan qo'llab-quvvatlanadi va o'z navbatida korporativ strategiyalarni qo'llab-quvvatlaydi. Tabiiyki, teskari aloqa ham mavjud: korporativ strategiya tashkilotning biznes strategiyalarini shakllantirishning asosiy tamoyillarini belgilaydi, ularning tabiati funktsional strategiyalar mazmuniga ta'sir qiladi, bu esa, o'z navbatida, operatsion strategiyalar tarkibini belgilaydi.

Tashkilotlar foydalanadigan strategiyalarning xilma-xilligi bir nechta asosiy strategiyalarning turli xil modifikatsiyalari bo'lib, ularning har biri ma'lum sharoitlarda va atrof-muhit holatida samarali bo'ladi. To'rtta asosiy strategiya mavjud.

• 1. Cheklangan o'sish strategiyasi(yalpi daromadning o'sishi yoki bozor ulushi yiliga bir necha foizni tashkil etadi). Ushbu strategiya eng kam xavfli hisoblanadi va barqaror texnologiyaga ega bo'lgan sohalarda samarali bo'lishi mumkin. U erishilgan darajaga qarab maqsadlarni belgilashni o'z ichiga oladi.
• 2. O'sish strategiyasi(o'sish yiliga o'nlab foizni tashkil etadi) - tez o'zgaruvchan texnologiyalarga ega bo'lgan jadal rivojlanayotgan tarmoqlar, shuningdek, faoliyat sohasidan qat'i nazar, tezda etakchi o'rinni egallashga intiladigan yangi tashkilotlar uchun xarakterli strategiya. Bu rivojlanish darajasining o'tgan yil darajasidan yillik sezilarli darajada oshishi bilan tavsiflanadi.

Bu eng xavfli strategiya, ya'ni. Uni amalga oshirish natijasida siz moddiy va boshqa yo'qotishlarga duch kelishingiz mumkin. Biroq, bu strategiyani idrok etilgan omad, qulay natija bilan ham aniqlash mumkin.

O'sish o'z resurslariga, shuningdek, korxonaning boshqa tashkilotlar bilan sa'y-harakatlarini birlashtirishga asoslangan bo'lishi mumkin.

O'sish strategiyalari inqirozni proaktiv boshqarishga xosdir.

3. Qisqartirish strategiyasi. U oldingi (baza) davrda erishilgan darajadan past darajani o'rnatishni nazarda tutadi. Ushbu strategiya favqulodda inqirozni boshqarish uchun eng xosdir. Biroq, agar firma uzoq muddatli o'sish davridan keyin o'z kuchlarini qayta to'plashi kerak bo'lsa yoki potentsialni saqlab qolish, samaradorlikni oshirish va omon qolishni ta'minlash zarurati tufayli ham amalga oshirilishi mumkin.

Kombinatsiya strategiyasi (qo'shma strategiya) turli kombinatsiyalarda o'sish va qisqarish strategiyalari elementlarini o'z ichiga oladi. Ushbu strategiya kompaniya faoliyatini birlashtirishga qaratilgan. Ushbu strategiya, qisqartirish strategiyasi kabi, favqulodda inqirozni boshqarish uchun xarakterlidir.

Inqirozga qarshi strategiya kompaniyaning bozordagi mavqeini mustahkamlashga va inqirozga qarshi tarzda beqarorlashtiruvchi omillarga javob berish qobiliyatini oshirishga, shuningdek, inqirozli vaziyat yuzaga kelganda yo'qotishlarni minimallashtirishga qaratilgan.

Shunday qilib, inqirozni boshqarish nuqtai nazaridan barcha mumkin bo'lgan tashkiliy strategiyalarni ikki guruhga bo'lish mumkin:

• 1) inqirozni proaktiv boshqarish doirasida tashkilotning raqobatdosh ustunliklarini yaratish va rivojlantirish asosida inqirozning oldini olishni ta'minlaydigan strategiyalar;
• 2) inqirozli vaziyatda omon qolish va favqulodda inqirozni boshqarish doirasida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan yo'qotishlarni minimallashtirishni ta'minlaydigan strategiyalar.