Xodimlarni moslashtirish bo'yicha menejerning ish tavsifi. Menejerning yangi lavozimga moslashishi. Hujjat nima

Kompaniyaga yangi xodimlarni jalb qilish jarayoni, afsuski, ko'plab ishga qabul qilish bo'yicha menejerlar uchun unutilgan "bola" bo'lib qolmoqda. Hozirgacha ko'pgina kompaniyalar xodimlarni moslashtirish bo'yicha ishlarni tashkil etish jarayoniga etarlicha e'tibor bermaydilar. Ba'zi odamlarda vaqt resurslari etarli emas, boshqalarda pul yo'q va bu bosqichda moslashuv dasturidagi turli kamchiliklar tufayli yangi sharoitlarga moslasha olmagan xodimlar kompaniyani tark etishadi.

Yangi xodim kompaniyaga, ish sharoitlariga va jamoaga tezda moslashishi uchun moslashish davri zarur. To'g'ri ishlab chiqilgan xodimlarni moslashtirish rejasi xodim va kompaniya tomonidan muammolar va kutilmagan hodisalardan qochishga yordam beradi. Bundan tashqari, puxta o'ylangan moslashish dasturi kompaniyaning pulini tejashga yordam beradi, chunki yangi xodim unga investitsiya qilingan menejerlar va xodimlarning mablag'lari va vaqtlarini darhol qaytarib bera olmaydi. Umuman olganda, u yangi kelganlar orasida tashvish va noaniqlik tuyg'usini ham kamaytiradi, kadrlar almashinuvini sezilarli darajada kamaytiradi, ish jarayoniga va qoniqishga ijobiy munosabatni yaratadi.

Keling, ushbu jarayon ikkala tomon uchun ham imkon qadar og'riqsiz bo'lishi uchun xodimlarni moslashtirish rejasida qanday bosqichlar bo'lishi kerakligini ko'rib chiqaylik.

Shuni ta'kidlash kerakki, yangi xodimni moslashtirish jarayonida kadrlar bo'limi menejeridan tashqari, bo'limning bevosita rahbari ham ishtirok etadi. Ushbu parametr 30-40 kishigacha bo'lgan kompaniyalar uchun eng samarali hisoblanadi. Agar sizning kompaniyangiz kattaroq bo'lsa, unda siz murabbiyni tanlashingiz kerak. Menejerning allaqachon bajarishi kerak bo'lgan ishlari etarli bo'lganligi sababli, tanlangan rahbar yangi xodimni moslashtirishga yordam beradi. Buyurtmachining shaxsiyati quyidagi talablarga javob berishi muhim: kompaniyada 3 yildan ortiq ish tajribasi, yuqori darajadagi professional va kommunikativ kompetensiyalari, shuningdek, xodimning murabbiy rolini o'ynash istagi. U nafaqat o'z kasbiy vazifalarini yaxshi bajara olishi, balki buni boshqalarga ham o'rgatishi juda muhimdir.

1. Oldingi moslashish davri. Ushbu bosqich nomzod bilan haqiqiy suhbatdan boshlanadi. Aynan o'sha paytda u kompaniya haqida birinchi ma'lumotni oladi. Bu erda kompaniya siyosati imkon qadar, hech narsani ushlab turmasdan, uni to'liq va ob'ektiv ravishda taqdim etish muhimdir. Tajriba shuni ko'rsatadiki, kelajakdagi xodim ushbu bosqichda qanchalik ishonchli ma'lumot olsa, kelajakda moslashish jarayoni shunchalik oson bo'ladi.
2. Birlamchi bosqich. Nomzodni ishga olish to'g'risida qaror qabul qilingandan so'ng darhol amalga oshirilishi kerak. Unga yuborilgan mehnat shartnomasi, unda siz unga taklif qilingan barcha shartlarni batafsil ko'rsatishingiz va "qirg'oqda" bo'lganingizda hamma narsani iloji boricha batafsilroq kelishib olishingiz kerak. Bu kelajakda nomzod va kompaniya o'rtasida hamkorlik shartlarini tushunishda kelishmovchiliklar bo'lmasligini ta'minlash uchun zarur. Shuningdek, suhbat o'tkazish kerak, uning davomida kompaniyaning tarixi, uning rivojlanishining asosiy bosqichlari, korporativ madaniyatning asosiy qoidalari, kompaniya xodimlariga qo'yiladigan talablar, kiyim uslubi kabi fikrlarni ajratib ko'rsatish kerak. qabul qilingan, ish haqini to'lash tartibi va boshqa zarur umumiy ma'lumotlar. Bunday suhbatni ishga qabul qiluvchi menejer yoki bevosita rahbar olib borishi mumkin. Agar ikkinchisi buni qilsa, u mas'uliyat va vakolatlar doirasi haqida gapiradi, vazifalar va maqsadlarni, shu jumladan sinov muddati baholanadigan vazifalarni aytadi. Siz, albatta, bir guruhni ekskursiyaga olib borishingiz, ovqat xonasi, hojatxona va hokazolarni qaerda joylashganligini ko'rsatishingiz kerak. jamoat joylari. Shuningdek, bo'lajak xodim o'z ish joyi bilan tanishadi va o'zini kompaniya jamoasi bilan tanishtiradi. Barcha mehnat hujjatlarini tayyorlashda xodim nafaqat mehnat shartnomasi, balki kompaniyaning ichki qoidalari, ish tavsiflari va boshqa muhim hujjatlar bilan ham tanishishi kerak.
3. Samarali moslashish. Bu davr moslashishda eng muhim hisoblanadi. Uning professional sifatidagi bahosi inson o'ziga yuklangan vazifalarni qanchalik samarali va o'z vaqtida bajara olishiga bog'liq bo'ladi. Odatda bu vaqtda lavozimga kirish rejasi ishlab chiqiladi, unda bajarilishi kerak bo'lgan barcha vazifalar belgilanadi. Bu mahalliy va umumiy qoidalarni, ish tavsiflarini o'rganish, ular bilan tanishish bo'lishi mumkin uslubiy tavsiyalar va turli amaliy vazifalar. Alohida blokda tayinlangan vazifalar va ularning bajarilishini baholash mezonlari, javobgarlik tizimi va xodim yuritadigan boshqa hujjatlar bilan tanishish ko'rsatilgan. Xodimning kompaniya tomonidan taqdim etilayotgan xizmatlar va/yoki tovarlar assortimenti bilan tanish bo'lishi ham muhimdir. Agar biror narsa noto'g'ri bo'lsa, o'z vaqtida sezish uchun xodimlar tomonidan har bir bosqichning bajarilishini nazorat qilish yaxshiroqdir.

Xodimlarni moslashtirish rejasi printsipial jihatdan qanday ko'rinishiga misol:

	Yangi xodim kelishidan oldin uning ketishi haqida kompaniya jamoasini xabardor qilish Bo'lajak xodim uchun ma'lumotni tayyorlash: ishning birinchi kunida xodimga beriladigan barcha ma'lumot materiallarini tayyorlang, xususan: ichki telefon raqamlari, kompaniyaning statsionar telefon raqamlari ro'yxati, ruxsatnomalar va mashinalar uchun ruxsatnomalar, shaxsiy kompyuter mavjudligi, telefon, ofis jihozlari, zarur to'plam ish yuritish buyumlari va sarf materiallari Kompaniya bilan tanishish qisqacha ma'lumot bozordagi o'rni, istiqbollari va rivojlanish maqsadlari, ishga joylashish tarixi va tartibi haqida (videofilm namoyishi, taqdimot, orientatsiya suhbati, kompaniya ofisiga ekskursiya (xush kelibsiz)) Xush kelibsiz treningni o'tkazish Yangi boshlanuvchilar uchun kitob/broshyura tarqatish Ishga ariza berish (barchasini to'ldirish zarur hujjatlar, ishga ariza yozish, imzolash mehnat shartnomasi, ish tavsifi va ichki tartib qoidalari bilan tanishish) Yangi xodimni kompaniya jamoasiga tanishtirish (og'zaki va/yoki yozma taqdimot) Kompaniyaning tuzilishi, uning xususiyatlari va korporativ qadriyatlari bilan tanishish, yozishmalarni olib borishning ichki standartlarini o'rganish. Kompaniyada mehnatga haq to'lash tartibi va agar mavjud bo'lsa, qo'shimcha imtiyozlar bilan tanishish. Kompaniya bilan shaxsiy tanishish, bo'limdagi hamkasblar bilan tanishish, kompaniyaning asosiy binolarini ko'rsatish Ish joyi bilan tanishish, ish uchun zarur bo'lgan dasturiy ta'minotni o'rganish, kompaniyaning barcha aloqa tarmoqlariga ulanish, shaxsiy kompyuterda ishlash uchun barcha kerakli kirish va ruxsatlarni olish) Aloqa vositalaridan foydalanish qoidalari bo'yicha yo'riqnoma Umumiy xavfsizlik treningi Ish jadvali bilan tanishish	HR menejeri HR yordamchisi Ishga qabul qilish bo'yicha menejer HR xodimi Kafedra mudiri Ishga qabul qilish bo'yicha menejer Mehnatni muhofaza qilish bo'limi xodimi
Ishning 1-haftasi	Mentorni tayinlash, uning yordami bilan xodimlar bilan yaqinroq tanishish Kompaniya jargonlarini o'rganish Bo'limning funktsiyalari, uning tuzilishi, maqsad va vazifalari, kompaniyaning boshqa bo'linmalari bilan o'zaro aloqalari bilan tanishish Ish uchun zarur bo'lgan hujjatlar to'plamini o'rganish O'z vazifalari va majburiyatlariga muvofiq ish texnologiyasini o'rganish, joriy ish va kutilgan natijalarni batafsil tavsiflash Karyera imkoniyatlarini o'rganing Boshqa bo'limlar bilan o'zaro aloqalar tuzilishini o'rganish O'zaro munosabatlar uchun xodimlar bilan aloqalarni olish Hujjatlarni boshqarish qoidalarini o'rganish Ushbu ish davri uchun ish rejasini tuzish Belgilangan vazifalarning bajarilishi baholanadigan mezonlarni o'rganish Trening rejasini tuzish Kompaniyadagi masofaviy ta'lim kurslariga ulanish	Mentor/Bo'lim boshlig'i
Ishning 1 oyi	Oy oxirida hisobot bering Asosiy bilim va ko'nikmalar bo'yicha imtihon (kelishilgan mezonlar bo'yicha) Birinchi oyni sarhisob qilish, fikr-mulohazalar, baholash Faoliyat tahlili Qolgan sinov muddati uchun vazifa rejasi	Mentor/Bo'lim boshlig'i
2-3 oylik ish	Tezkor ish vazifalarini bajarish Vazifa rejasini sozlash Faoliyat tahlili Sinov muddati natijalarini sarhisob qilish Sinov muddatini baholash	Mentor/Bo'lim boshlig'i
Sinov muddatini o'tgandan keyin	Oylik ish rejalarini tuzish Rejaning bajarilishi In-line rejani sozlash	Mentor/Bo'lim boshlig'i

Agar moslashish davri muvaffaqiyatli o'tgan bo'lsa, yangi xodim kompaniyada o'zini ishonchli va qulay his qiladi. Moslashuv ikki tomonlama jarayon ekanligini unutmaslik kerak. Bu erda hamma narsa xodimning ushbu kompaniyada ishlash istagiga bog'liq va u o'z navbatida unga o'z xodimlarini o'qitish va qo'llab-quvvatlashda har tomonlama yordam berishi kerak.

Moslashuv dasturining to'g'ri tuzilganligining eng aniq ko'rsatkichi xodimning kompaniyada uzoq vaqt qolishidir. Xavotir beruvchi signal - bu xodimni bir yildan oldin ishdan bo'shatish. Bunday holda, siz moslashish dasturini va bu borada menejerning ishini tekshirishingiz kerak. Axir, agar xodim menejerdan qo'llab-quvvatlash, hurmat va tushunishni topa olmasa va shu bilan birga u boshqa ish topishi mumkinligini tushunsa, u bu ishda qolishi dargumon.

Yaqinda, mening qog'ozlarimda, men 1996 yilda o'tkazgan boshqaruv mahorati bo'yicha trening uchun eski tarqatma materiallarni qazib oldim ... Ushbu yubileyga qoyil qolishni yoki dahshatga tushishni ham bilmayman :). 20 yildan beri men kompaniyaning menejerlari bilan ishladim turli darajalar, lekin amaliyot shuni ko'rsatadiki, ularning ishidagi muammolar bir xil bo'lib qolmoqda. Men bu so'zdan qo'rqmayman - "abadiy" muammolar :).

Ushbu "abadiy" boshqaruv muammolaridan biri menejerning yangi lavozimga moslashishi. Kadrlar o'zgarishining tabiati muhim emas: lavozimga ko'tarilish yoki pasaytirish, yangi ish sohasiga / yangi bo'linma yoki tashkilotga / yangi keng ko'lamli loyihaga o'tkazish va hk. Bunday harakatlar ko'pincha xodimning o'zi tashabbusi bilan amalga oshirilmasligi muhim (" Ular menga taklif qilishdi, shuning uchun men rozi bo'ldim") va har doim ham uning martaba va ish kutganiga to'g'ri kelmaydi (" Aslida, men ... lavozimida ishlashni xohlardim va men buni ko'proq qiziqtirardim ..."). Kasb tanlash ("vilkalar") taklif etiladi, bu erda har bir muqobil o'zining "taroziga" va "salbiy tomonlariga" ega. Bu tanlov har doim ham oddiy emas (bir narsani qurbon qilish kerak) va nuqtai nazardan psixologiya hisoblanadi professional stress holati, va ba'zan hatto professional inqirozga olib keladi.

Eng og'ir stress menejer boshqa martaba darajasiga "sakrab o'tganda" sodir bo'ladi: u oddiy xodim edi, lekin quyi darajadagi menejerga aylandi (usta, bo'lim boshlig'i va boshqalar); mutaxassis edi, lekin o'rta menejer bo'ldi; u bo'linma boshlig'i edi, lekin butun korxonani boshqargan yoki kompaniyaning alohida faoliyat sohasi / bozori uchun javobgar bo'lgan top-menejerga aylandi. Psixologik jihatdan eng qiyin narsa - oddiy xodimdan (yoki mutaxassisdan) quyi/o'rta darajadagi menejerlarga "sakrash". Ayniqsa, siz kechagina teng huquqli muloqot qilgan hamkasblaringizni boshqarishingiz kerak bo'lsa. Va bugun siz endi "bizdan biri" emassiz, balki "xo'jayin" :). Oldin o'rnatilgan munosabatlar tizimini butunlay o'zgartirish, o'zini jamoada etakchi sifatida qayta tiklash kerak.

Buni qanday qilish kerak ===>

Yangi etakchi rolga kirishni chaqirish mumkin menejerning professional moslashuvi. Yaqinda monografiya oldim A. Reana "Shaxsning moslashuv psixologiyasi. Tahlil. Nazariya. Amaliyot". (M, Prime Eurosign, 2008; aylantiring;)), unda boshqaruv moslashuviga oid juda yaxshi bob bor.

Men uni olib kelaman qisqacha xulosa(Bundan tashqari, ba'zi sharhlarim, shuningdek, oxirida qimmatli foydalilik;)), Umid qilamanki, bu yangi boshlanuvchilar uchun foydali bo'ladi:

"..."moslashish" atamasi xodim (o'zining yoki "tashqaridan" yollangan) rahbarlik lavozimiga tayinlangan vaziyatga nisbatan qo'llanilishi mumkin. Bunday holda, biz "boshqaruv moslashuvi" ("menejerning moslashuvi") tushunchasini kiritishimiz mumkin, bunda biz o'zgargan professional muhit bilan faol muvozanatlash jarayoni va natijasini nazarda tutamiz, bu esa maqsadlarga samarali erishishga imkon beradi. shaxsiy ishlanmalar soni."

Psixologik tildan oddiy tilga tarjima qilaman:) Yangi lavozimda samarali bo'lishni istasangiz, o'rganing, rivojlaning, o'zingizni o'zgartiring! "Shaxsiy yangi shakllar" - bu yangi bilimlar, qobiliyatlar, ko'nikmalar, odatlar, malakalar va boshqalar.

“Mutaxassis uchun moslashish jarayoni ayniqsa muhimdir birinchi marta rahbarlik lavozimiga tayinlangan. Tajribali tadqiqotlarimiz shuni ko'rsatdiki, so'ralgan menejerlarning qariyb 43 foizi boshqaruv faoliyatining boshida qiyinchiliklarga duch kelgan, yana 18 foizi o'sha paytdagi ahvolini juda qiyin deb ta'riflagan. Bu ko'pincha boshqaruv ko'nikmalarining etishmasligi va ikkinchidan, maxsus bilimlarning etishmasligi bilan bog'liq edi."

O'zimdan qo'shib qo'yay... Men tajribali menejerlar o'rtasida shunga o'xshash anketalarni o'tkazdim. Darhaqiqat, 100% menejerlar o'z kareralarining boshida qiyinchiliklarga duch kelishadi :). Bitta savol shundaki, ular bu qiyinchiliklarni o'sha paytda qanday qabul qilganlar va hozir qanday eslashadi. Bu shaxsiy xususiyatlarga bog'liq: "dramatizatsiya qilmaydigan" optimistlar bor; yuqori o'z-o'zini hurmat qilish (va "hamma narsa normal, hamma narsa nazorat ostida" deb ishoning); va asosan yaxshi xotiralarni tanlab saqlab qolish uchun inson xotirasining xususiyati mavjud. Qoidaga ko'ra, agar biror kishi so'rovnomada o'z karerasining boshida hech qanday qiyinchiliklar bo'lmagan deb javob bersa ham, u bilan chuqur suhbat paytida u bir xil qiyinchiliklarni eslaydi :)). U oddiygina muomala qildi va ularni nisbatan oson davolaydi.

Menejerlik karerasining boshlanishini darhol "juda qiyin" deb eslaganlarning ob'ektiv sabablari bor (korxona chuqur inqirozda edi va ularning karerasining boshlanishi inqirozga qarshi menejer sifatida sodir bo'lgan) yoki ularning karerasi ba'zilardan boshlangan. jiddiy xato, va bu hayot darsi uzoq vaqt eslab qolishdi.

“Avstraliya olimlari tomonidan olib borilgan so'nggi tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, yaxshi rivojlangan muhandislar umuman tabiiy lider emas yirik tashkilotlar, asosan qisqa muddatli foyda olishga qaratilgan. Natijada omon qolish va rivojlanishning strategik vazifalari fonga tushib qoldi, bu esa muqarrar ravishda atrof-muhitning o'zgarishi bilan bog'liq qiyinchiliklarga olib keldi»..

Oddiy hikoya :). Muayyan cheklangan ish sohasi uchun mas'ul bo'lishga odatlangan odam uchun mikro boshqaruvdan voz kechish va o'zini butun strategik idrokni ko'rish rejimiga o'tkazish juda qiyin. Shuning uchun kurslar/treninglar/murabbiylik yangi ishga tushirilgan menejerlar uchun juda foydali bo'ladi (hatto ular yuqori menejment bo'lmasa ham) tomonidan strategik boshqaruv va tizimli fikrlash.

“Mashhur menejment bo'yicha maslahatchi Piter Fisherning so'zlariga ko'ra, yangi tayinlangan menejer quyidagi masalalarni doimiy ravishda hal qilishi kerak. ettita vazifa:

— boshliqlar, hamkasblar va qoʻl ostidagilarning talablarini faol qondirish;

- bilan samarali aloqalarni o'rnatish va rivojlantirish asosiy raqamlar tashkilotda;

— mavjud vaziyatni o‘zaro aloqalar tuzilishi va rivojlanish istiqbollari nuqtai nazaridan konstruktiv tahlil qilish;

— yaqin va uzoq muddatli maqsadlarning rag'batlantiruvchi doirasini ishlab chiqish;

— shu paytgacha to‘plangan barcha ijobiy salohiyatga asoslanib, o‘zgarishlar uchun ijobiy muhitni yaratish;

— barcha xodimlarni jalb qilgan holda ushbu o‘zgarishlarni samarali boshlash;

- ramz va marosimlardan unumli foydalanish”.

E'tibor bering, bu erda nafaqat boshqaruvni moslashtirish vazifalari, balki ularni qanday hal qilish bo'yicha maslahatlar ham mavjud;)

-kommunikatsiyalar, barcha manfaatdor tomonlar bilan munosabatlarni maqsadli yo'lga qo'yish;

-maqsadni belgilash(va bu maqsadlarning ma'lum bir yangiligi muhim, shuning uchun bo'ysunuvchilar "yangi supurgi yangi usulda supuradi" deb his qilishadi :));

O'Z motivatsiya tizimi(Bu erda har qanday tashkilotda ma'lum motivatsion resurslar va mexanizmlar mavjudligini tushunish muhimdir; lekin ulardan samarali foydalanish aniq rahbarga bog'liq. Ajam menejer uchun mavjud motivatsion vositalarni o'zlashtirishi, o'z qo'l ostidagilariga nima "yopishganini" ko'rsatishi juda muhimdir. va "sabzi" u ishlatishi mumkin va ishlatishi mumkin: ))

"Mana, I.P.Volkov eng qiyin, ehtimol psixologik vaziyatda boshqaruv moslashuvining o'ziga xos xususiyatlarini - birinchi marta quyi boshqaruv lavozimiga tayinlash:

Aytaylik, siz birinchi marta usta lavozimiga tayinlangansiz. Siz hali ishlab chiqarishdagi tashkiliy faoliyatda yetarli tajribaga ega emassiz...

Avvalo, siz ishlaydigan odamlar bilan tanishishingiz kerak. Keyin ishlab chiqarish holatini, ish joylarining jihozlanishini, mehnatni tashkil etishni, mavjudligini o'rganishingiz kerak texnik hujjatlar. Shuningdek, siz ishchilarning mehnat va ma'naviy-siyosiy faollik darajasini baholashingiz, jamoadagi munosabatlarni tushunishingiz kerak. Tanishuvingizni o'ylab, sekin boshlang, alohida gapiring, ishchilar yig'ilishiga vaqt ajrating. Do'konda barcha bo'limlar rahbarlari bilan uchrashing.

Vaziyatni hisobga olgan holda umumiy kontur, yangi lavozimga "kirish" uchun harakatlar rejasini belgilash kerak. Bunday "kirish" bir kun yoki hatto bir oylik masala emas. Ba'zi yangi boshlanuvchilar uchun bu jarayon bir yarim yildan ikki yilgacha davom etadi. O'zingizni ishonchli his qilish uchun tajriba orttirish kerak turli vaziyatlar. Faqat o'z hududingizdagi emas, balki ustaxonadagi, hatto qo'shni bo'limlardagi vaziyatni psixologik jihatdan o'zlashtirish kerak. Shunda qarorlar va harakatlarga ishonch paydo bo'ladi”.

* * *

“Biz 231 sub'ektni o'tkazdik (turli darajadagi tashkilot va korxonalar rahbarlari, boshqaruv ish tajribasi bir yildan 16 yilgacha bo'lgan) ularga savol berildi: ochiq shakl: "Rahbarlik lavozimiga birinchi marta tayinlanganimdan keyin men quyidagi qiyinchiliklarga duch keldim: ...." Batafsil tahlil olingan javoblar ularni ikkita juda bir xil guruhga bo'lish mumkinligini ko'rsatdi.

Menejment respondentlarining javoblarining birinchi guruhi maqsadga erishish va maqsadni shakllantirishdagi qiyinchiliklar yangi boshqaruv faoliyatiga kirishda. Bu guruhdagi eng tipik javoblar: “Men ishlashni qaerdan boshlashni bilmasdim”, “Men oldimizda turgan vazifalarni tushunmadim”, “Bu qiyin edi, chunki toʻliq noaniqlik bor edi”, “Olish qiyin edi. bizning fikrlarimiz va odamlarga bundan keyin nima qilishimizni tushuntiring" va boshqalar.

Ikkinchi guruh javoblari - Bo'ysunuvchilar bilan muloqot qilish bilan bog'liq qiyinchiliklar. Bu erda birlashishdagi qiyinchiliklar, hammani umumiy ish atrofida birlashtirish, yoshi kattaroq bo'ysunuvchilar bilan munosabatlardagi muammolar, yangi biznes boshlashdan oldin yolg'iz qolish qo'rquvi va hokazolarni tavsiflovchi javoblar. Bu guruhdagi eng tipik javoblar: “O'rnatish qiyin edi. ba'zi xodimlar bilan ishbilarmonlik munosabatlari, chunki men o'zim ularga bo'ysungan edim", "Tajribaliroq va katta ish tajribasiga ega bo'lganlar menga tanqidiy munosabatda bo'lishdi", "Men past ishlab chiqarish intizomiga, bir qator xodimlarning malakasizligiga duch keldim", h.k.”

"Adabiy ma'lumotlar va o'z tadqiqotimiz natijalariga asoslanib, biz adapter rahbarining asosiy shaxsiy ishlanmalari tavsifiga murojaat qilishimiz mumkin.

Birinchidan, yangi rahbar (ayniqsa, birinchi marta etakchilik mavqeini olgan) yanada kengroq va sifat jihatidan murakkabroq bo'lgan boshqa darajadagi maqsadlarga o'tishi kerak. Agar ilgari vazifalar ko'lami unchalik katta bo'lmagan va ular juda tor ixtisoslashgan bo'lsa, endi menejer oldida tashkilotning global maqsadlariga yaqinroq bo'lgan maqsadlar turibdi.

Shunday qilib, birinchi narsa muhim shaxsiy sifat Menejer lavozimga ko'tarilgandan keyin rivojlanishi kerak bo'lgan narsa bu tashkilotning global maqsadlarini aniqlash va amalga oshirish, ularni bo'lim maqsadlari va bo'ysunuvchilar uchun vazifalarga aylantirish qobiliyatidir.

Ikkinchidan, menejer lavozimiga tayinlangandan so'ng, menejer va unga bo'ysunuvchilar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning usullari va usullarini qayta ishlab chiqish yoki kengaytirish kerak.

Menejer uchun uning yangiga moslashish jarayonida ikkinchi muhim shaxsiy yangi shakllanish boshqaruv faoliyati o'z roli repertuarini kengaytirish, rollarni etarli darajada o'zlashtirish va yangi xususiyatlarni hisobga olgan holda ijro etishdir. professional faoliyat ".

Tashkilotning strategik (global) maqsadlarini bilish;

Birlikning aniq va yaqin maqsadlariga nisbatan izchillik va global maqsadlarning ustuvorligi;

Tashkilotning global maqsadlarini hisobga olgan holda bo'linma maqsadlarini shakllantirish qobiliyati;

Maqsadlarni shaxsiy vazifalar darajasiga ajratish qobiliyati.

Hammasi haqiqatga o'xshaydi, lekin uchta muhim nuqtani yo'qotdi. Maqsad belgilash - kompaniyaning korporativ madaniyatiga kuchli bog'liq bo'lgan aloqa jarayoni. Misol uchun, ba'zi kompaniyalarda global maqsadlar ro'yxati har bir devorga osib qo'yilgan bo'lsa, boshqalarida bu qattiq himoyalangan sirdir. Ba'zi kompaniyalarda top menejment bo'lim maqsadlarining tashkiliy maqsadlarga muvofiqligini muhokama qilish uchun ochiq, boshqalari esa "o'zingiz buni qilasiz" siyosatini qabul qilgan (lekin "o'zingiz" noto'g'ri qilsangiz, ular sizni jazolaydi! ). Va ko'plab yangi menejerlar "nima qilishni bilishmaydi", chunki ular uchun "maqsadlar bo'yicha muloqot" ga moslashish qiyin.

Va ikkinchi nuqta: maqsadni belgilash juda rejalashtirish va amalga oshirish bilan chambarchas bog'liq. Bo'ysunuvchilarga vazifalarni "kesish" etarli emas. Biz bu vazifalarni rejalashtirishimiz kerak; rejalarni bo'ysunuvchilarga etkazish; rejani amalga oshirishni boshlash; muvofiqlashtirish va yordam berish (kerak bo'lganda); vazifalar/rejaning bajarilishini nazorat qilish. Mening konsalting tajribamga ko'ra, yangi menejerlarning "Men nima qilishni bilmayman" degan so'zlari aslida maqsadlarni tushunish va vazifalarni belgilashda zaiflik emas, balki zanjirning boshqa bo'g'inlari - rejalashtirish, muvofiqlashtirish, nazorat qilish va hk.

Va uchinchisi: Agar siz o'zingizni tashkil qilmasangiz, boshqa odamlarni tashkil qilish mumkin emas.! Ajam menejerlar ko'pincha ularning boshqaruv darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, shaxsiy o'zini o'zi tashkil etish butun tashkilotga shunchalik ta'sir qilishini tushunmaydi. Agar menejer shaxsan o'zi uchun biron bir maqsad/topshiriq qo'ymasa, ish kunini rejalashtirmasa, hech bo'lmaganda vaqtni boshqarishning "asoslarini" bilmasa, agar uning o'zini o'zi tashkil qilish tizimi bo'lmasa, unda qanday Bo'limda/tashkilotda maqsadlar qo'yish va erishish haqida gapirish mumkinmi?

Va yana bir fikr: A. Reandan farqli o'laroq, men ikkinchi "yangi shakllanishni" kamaytirmagan bo'lardim. rol salohiyatini kengaytirish. Albatta, yaxshi rahbar guruhning rol tuzilishini bilishi, shuningdek, o'z rolini (rollarini) tan olishi va namuna qila olishi kerak. mehnat jamoasi. Biroq, aslida, xodimlar bilan "muloqot muammolari" ning ko'pchiligi hech qanday maxsus moslashuvchanlikni yoki rolni o'zgartirishni talab qilmaydi. Buning uchun individual muloqot qobiliyatlari etarli. Masalan, bunday mahorat menejerning qiyin odamlar bilan muloqot qilish, nizoli vaziyatlarni bartaraf etish, stress darajasini pasaytirish va boshqalar bo'lishi mumkin. Alohida dasturlar bunday individual muloqot qobiliyatlarini "takomillashtirish" ga bag'ishlangan. psixologik treninglar, men ushbu postda ko'rib chiqdim: Menejerlar uchun psixologik treninglar - nimani tanlash kerak?).

Ta'riflash mumkin menejerni ishga qabul qilish jarayonining to'rt bosqichi(ular qarama-qarshilik juftlari sifatida taqdim etiladi: chapda moslashish bosqichini muvaffaqiyatli yakunlash natijasi, o'ngda - muvaffaqiyatsiz moslashish natijasi).

1)Maqsadlarni aniqlash - ko'rishning etishmasligi. Menejerning moslashuv jarayoni boshlanadigan birinchi narsa tashkilotning global maqsadlari, missiyasi va falsafasini aniq tushunishdan iborat. Ushbu uzoq muddatli ko'rsatmalar sa'y-harakatlarni birlashtirishi va tashkilotning barcha bo'limlari ishiga asos bo'lishi kerak. Shunga asoslanib, menejer o'ziga rahbarlik qilgan bo'linma oldida turgan maqsadlarni, shuningdek, tashkilotning boshqa asosiy bo'linmalari va birinchi navbatda u bilan bevosita aloqada bo'lishi kerak bo'lgan maqsadlarni aniq tushunishi kerak. Menejer moslashuvining bu bosqichi asosan global maqsadlarni operativlashtirishga asoslanadi.

2)Tarqatish va tashkil etish - alohida boshqaruv. Moslashuv jarayonining ikkinchi bosqichida muammoli vazifa bo'ysunuvchilar uchun vazifalarni (global maqsadlar asosida) aniqlash, shuningdek ularning birgalikdagi ishlarini tashkil etishdir. Bu maxsus bilimlarning mavjudligi bilan bir qatorda, asosiy boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirishni, shaxslararo aloqalar tarmog'ini, tashkilotni o'rnatishni talab qiladi. axborot oqimlari va qaror qabul qilish.

Ushbu vazifalarni amalga oshirishda birgalikdagi ishlarni ham, boshqa bo'limlar (xodimlar) faoliyatini ham rejalashtirish muhim ahamiyatga ega.

3)Yangi muammoni hal qilish - eshittirish ko'rsatmalari. Uchinchi bosqichda, tashkilot va bo'linmaning maqsadlarini tushungan va allaqachon belgilangan rejalarni bajarish uchun bo'ysunuvchilarni tashkil etishga muvaffaq bo'lgan menejer endi nisbatan yangi muammoni hal qilish uchun birgalikdagi sa'y-harakatlarni yo'naltirishi kerak - masalan, ishlab chiqarishni tashkil etishning yangi usulini joriy etish.

Bunday muammoni muvaffaqiyatli hal etish menejerga, bir tomondan, o'z qo'l ostidagilar bilan biroz g'ayrioddiy sharoitlarda tanishish imkonini beradi, ikkinchi tomondan, boshqalarga va o'zini haqiqiy tashkilotchi ekanligini ko'rsatishga imkon beradi. Bu o'zingizga, qo'l ostidagilaringizga va umumiy ishda kerakli ishonchni beradi. Uchinchi bosqichning muvaffaqiyatli yakunlanishi menejerning yangi vazifaning barcha nozik tomonlarini chuqur o'rganishini, uni hal qilish jarayonini boshidan oxirigacha "hamrohlik qilishini" anglatadi. Shu bilan birga, u o'zining boshqaruv rollarining butun majmuasini yangilashi kerak bo'ladi, ammo tashkilotning global maqsadlariga havolalar va ularning bo'ysunuvchilar uchun "parchalanishi" asta-sekin fonga o'tadi.

Menejer boshqaruv ierarxiyasida faqat uzatish va tarqatuvchi elementni ifodalovchi nisbatan yangi biror narsani taklif qila olmasa, bo'ysunuvchilar o'rtasida hokimiyatga nisbatan katta qiyinchiliklar paydo bo'ladi. Shaxslararo o'zaro ta'sirning yaxlit manzarasi buziladi va sezilarli darajada qashshoqlanadi, avtonom funktsional kichik guruhlar shakllanadi, hatto shaxsiy ahamiyatga ega bo'lgan muammolarning paydo bo'lishi ham ozchilik va ko'pchilik nuqtai nazarlarining yaqinlashishiga yordam bermaydi.

4)Dastlabki delegatsiya - onlayn rejim. Menejerning moslashuv jarayonining yakuniy - to'rtinchi bosqichining asosiy muammosi vazifalarni taqsimlash va vakolatlarni topshirish ko'nikmalarini shakllantirishdir. Buning uchun qo'shma ish natijalariga ko'ra, ishning ajralmas qismini mustaqil ravishda bajarish ishonib topshirilishi mumkin bo'lgan bir nechta (yoki kamida bitta) bo'ysunuvchilarni aniqlash kerak. O'z majburiyatlarining bir qismini vakolatli va ijro etuvchi bo'ysunuvchilarga topshirish bo'yicha birinchi tajribaga ega bo'lgan holda, menejer bo'linma ishini yaxshiroq muvofiqlashtirish va uzoq muddatli maqsadlarga ko'proq e'tibor berish imkoniyatiga ega bo'ladi. Erishilgan narsalarni o'z-o'zini tahlil qilish, uni yaxshilash uchun boshqaruv uslubingizning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash katta foyda keltirishi mumkin. Bunday sharoitda rollardan foydalanish va har bir bo'ysunuvchi uchun global vazifalarni spetsifikatsiya qilish doirasi biroz qisqartiriladi.

Agar menejer etarlicha avtonom ishlay oladigan bo'ysunuvchilar doirasini aniqlay olmasa, bu doimiy ishlash zaruriyatiga olib keladi. umumiy nazorat, bu esa, o'z navbatida, muqarrar asabiylashish, shoshqaloqlik va uzoq muddatli rejalashtirishning mumkin emasligini keltirib chiqaradi.

Barcha to'rt bosqichni muvaffaqiyatli yakunlash, bizning fikrimizcha, etarlicha to'liq moslashishga, ya'ni bo'lim va tashkilotning maqsadlariga erishish uchun rahbariyat va unga bo'ysunuvchilar bilan o'zaro munosabatlar ko'nikmalarini rivojlantirishga olib keladi.

O'z nomimdan men moslashishning belgilangan bosqichlariga umuman qo'shilaman. Ammo muammo shundaki, masalan, vaziyat qachon paydo bo'lishi mumkin yangi menejer tayinlangan yangi tashkil etilgan bo'linmaga / butunlay yangi ish yoki loyihaga. Ya'ni, u darhol uchinchi (A. Rean modelida) moslashish bosqichiga tushadi va u o'z xavfi va xavf-xatarlari bilan yangi vazifalarni "tug'ishi" kerak. Shu bilan birga, ularni strategiya (1-bosqich) va o'rnatilgan biznes jarayonlari (2-bosqich) bilan bog'lash juda qiyin.

Ammo men roziman, agar yangi boshlovchi menejer oldida mutlaqo yangi vazifa paydo bo'lsa ham, baribir ikki qadam orqaga chekinish va birinchi navbatda strategik ustuvorliklar haqida qaror qabul qilish mantiqan; keyin qandaydir ish/aloqa tizimini qurish; va shundan keyingina innovatsiyalar bilan shug'ullanadi.

Keyinchalik, A. Rean yaxlitlikni taklif qiladi boshqaruv moslashuvining ikki o'lchovli modeli. Moslashuvning dastlabki (1 va 2) bosqichlarida global maqsadlarni amaliyotga tatbiq etishni aniqlash muhim, keyingi bosqichlarda (3 va 4) muloqot qobiliyatlari ko'proq ustuvor bo'ladi (Rean buni "rol ifodasi" deb ataydi). Ikki o'lchovli model quyidagicha ko'rinadi:

"Diagrammadan ko'rinib turibdiki, moslashishning birinchi bosqichida global maqsadlarni amalga oshirish ko'nikmalari etakchi rol o'ynaydi, ikkinchi bosqichda ikkala shaxsiy yangi shakllar allaqachon ishtirok etadi (rol harakati qo'shiladi), so'ngra rollarning bajarilishi. yangi muammoni hal qilish oldinga chiqadi va nihoyat, oxirgi bosqich bu ikki xislat kamroq ishtirok etadi, ya'ni moslashish tugallangan."

Davomiyligi moslashishning to'rt bosqichidan o'tish har xil bo'lishi mumkin. Agar hamma narsa yaxshi bo'lsa, unda siz bir yil ichida yangi boshlovchidan tajribali menejerga aylanishingiz mumkin :)). Moslashuvning ayrim bosqichlarida qiyinchiliklar yuzaga kelsa, jarayon 2-3 yil davom etishi mumkin.

A. Reanning fikricha ga moslashish etakchilik pozitsiyasi muvaffaqiyatli bo'lmasligi mumkin. Ammo bu menejerning kasbga yaroqsizligini yoki martaba oxir-oqibat boshi berk ko'chaga kirib qolganligini anglatmaydi. Eng yaxshi yechim ish darajasini pasaytirish yoki oldingi (yoki shunga o'xshash) lavozimga qaytish, lekin yuqori professional darajada (ya'ni, ko'proq funksionallik, mas'uliyat, vakolat, ish haqi va boshqalar bilan) bo'ladi.

Va nihoyat, men va'da qilganimdek, eng qiziqarli! ;) Rean bunga ishonadi menejerning yangi lavozimga moslashuvining muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligini taxmin qilish mumkin. Va shu maqsadda u POMA test anketasini ishlab chiqdi - boshqaruv moslashuvi uchun bashoratli so'rovnoma ( ). Faqat 32 ta savol bor, ularga 5-10 daqiqada javob berishingiz mumkin.

Agar siz 23 yoki undan kam ball olgan bo'lsangiz - murabbiyligimga xush kelibsiz! - ga yozing [elektron pochta himoyalangan], keling rozi bo'lamiz;)

Agar sizga ushbu matn yoqqan bo'lsa / foydali deb topsangiz, ishonch hosil qiling

Xodimlarni moslashtirish dasturi - bu yangi ishga qabul qilingan xodimlarni mehnat jarayoniga yanada samarali integratsiyalashga qaratilgan chora-tadbirlar majmui bo'lib, u korporativ axloq normalari va qoidalari, kasbiy faoliyatni amalga oshirish usullari va jamoada norasmiy aloqalarni o'rnatish bilan tanishishni o'z ichiga oladi. . U nimadan iborat va uni qanday tashkil qilish kerakligini sizga aytib beramiz.

Xodimlarning moslashuvi nima

Har bir inson ish topish zarurati bilan duch keladi yangi ish, jamoaga qo'shiling. Bu jarayon tilda mehnat qonunchiligi chaqirdi mehnatga moslashish.

Xodimlarni moslashtirish jarayoni qanchalik tez o'tsa, yangi odamning ishchi kuchiga qo'shilishi shunchalik oson va mantiqiy bo'ladi. Aks holda, ko'nikish bosqichida qolgan odam mehnat jamoasi bilan munosabatlarni o'rnatolmaydi va keyinchalik hamkasblari orasida begona bo'lib qolishi mumkin. Vaziyat, albatta, xodimning o'ziga, uning topish qobiliyatiga bog'liq umumiy til boshqa odamlar bilan, kasbiy bilim va ko'nikmalari, psixologik tayyorgarlik darajasi asosida hamkasblari bilan munosabatlarni o'rnatish.

Muvaffaqiyatli o'tdi professional moslashuv xodimlar kelajakda o'zlarining ma'naviy va moddiy mukofotlarining yuqori darajasi, ijtimoiy tan olinishi va boshqa imtiyozlar haqida gapirishlari mumkin.

Tashkilotda kadrlarni moslashtirishning maqsad va vazifalari

Kasbga yo'naltirish va xodimlarni moslashtirishni boshqarishni tashkil etish, birinchi navbatda, mehnatdir kadrlar xizmati, shuningdek, yangi xodim ishlaydigan bo'lim boshlig'i.

Moslashuv xodimlarni boshqarishda muhim nuqta, bu tashkilotda qaysi xodimlar ishlashini, jamoadagi psixologik iqlim qanday bo'lishini va xodimlar o'z vazifalarini qanchalik yaxshi va samarali bajarishlarini belgilaydi.

Yangi xodimlarni moslashtirish maqsadlari:

• yangi xodimni ishga joriy etish jarayonini tezlashtirish, uning mehnat vazifalari bilan tanishtirish;
• tashkilotda kadrlar almashinuvini butunlay yo'q qilish yoki kamaytirish;
• xodimlarni natijaga qiziqish, o'z vazifalarini yaxshiroq bajarishga undash mehnat majburiyatlari, biznesingizga maksimal foyda;
• mehnat unumdorligini oshirish;
• tiklanish psixologik iqlim jamoada.

Faqat sanab o'tilgan barcha omillarni hisobga olish va bu yo'nalishda ishlash eng yaxshi natija beradi.

Xodimlarni moslashtirish bosqichlari

Korxonada kadrlarni moslashtirish nozik va ko'p bosqichli jarayondir. Har bir tashkilotning o'z dasturi va ushbu muammoni hal qilish uchun o'ziga xos ishlab chiqilgan yondashuvlari mavjud.

Ammo umuman olganda, xodimlarni moslashtirishning barcha mumkin bo'lgan bosqichlarini quyidagilarga bo'lish mumkin:

1. Boshlang'ich (tayyorgarlik). Yangi xodimni ishga olgandan so'ng, menejer uni jamoaning qolgan qismi bilan tanishtiradi. Xodimning o'zini yangi ish joyi bilan tanishtiradi, kuratorni (yangi kelganga ish boshida yordam beradigan tajribaliroq xodim) tayinlaydi va barcha kerakli hujjatlarni tayyorlashni yakunlaydi. Ushbu bosqich korxona tarixi, uning tuzilishi, missiyasi, mahsulotlari, protseduralari va korporativ axloq qoidalari bilan tanishishni ham o'z ichiga olishi mumkin.
2. Nazariy (trening). Ushbu bosqichda xodim o'zining asosiy ishining nazariy qismi, funktsional majburiyatlari va keyingi ishni bajarishga qo'yiladigan talablar bilan tanishtiriladi.
3. Amaliy (bilimlarni qo'llash). Ba'zilarini to'g'ridan-to'g'ri bajarish amaliy vazifalar: avval ustoz nazorati ostida, keyin mustaqil ravishda.
4. Yakuniy (sinov muddatidan o'tish). Bu yangi xodimning ishini sarhisob qilishdan iborat. Uning yangi jamoaga qanchalik muvaffaqiyatli o'rnashgani, yangi ko'nikmalarni egallashga muvaffaq bo'lgani va jamoaga qo'shilgani baholanadi. Ushbu bosqichda kuchli va zaifliklar xodim, uning muvaffaqiyatlari va muvaffaqiyatsizliklari. Birgalikda qabul qilingan barcha narsalarga asoslanib, rahbariyat o'zining kelajakdagi taqdiri haqida qaror qabul qiladi. U sinovdan o'tdimi va ishlashda davom etadimi yoki yo'qmi va kompaniya endi uning xizmatlariga muhtoj emas.

Yuqorida aytilganlarga asoslanib, xodimlarning mehnatga moslashuvi qanchalik muhim va jiddiy narsa ekanligini tushunish mumkin va bu ariza beruvchining tashkilotda qolishi yoki ish qidirishi to'g'risida qaror qabul qilinadigan ko'rsatkichlardan biridir. boshqa joyda.

Moslashuvning muvaffaqiyatli namunasi

Kompaniyalardan birining misolidan foydalanib, tashkilotdagi xodimlarni moslashtirish quyidagicha sodir bo'ldi. Ko'proq tajribali xodimlarga murabbiylik vazifasi yuklatildi. Yangi boshlanuvchilarni ishga tushirish tizimi uchun mas'ul xodim yukni tushirdi buxgalteriya tizimi tez orada ishga qaytishi kerak bo'lgan odamlar haqidagi ma'lumotlar. Har bir kishiga qo'lda boshqa murabbiy tayinlangan. Ular juftlikda ishlashlari kerak edi. Mentorlar har qanday bo'limdan tanlab olindi, yangi kelgan kelajakda ishlaydigan bo'limdan tashqari. Turli xil ish yuklama jadvallarini hisobga olgan holda, juftlik bilan ishlash qulayroq va begonalar bilan muloqot qilish osonroq. Mentorlar tasdiqlangandan so'ng, ularga avtomatik bildirishnomalar yuborildi va taqvimga yangi xodim ishga tushadigan kun haqida eslatma qo'shildi.

Bir kun oldin ustoz yangi kelganni yozishmalar bilan tanishish uchun chaqirdi va kelajakda yangi kelgan odam ofisga kelganida uchrashish va ish masalalarini muhokama qilish uchun u bilan bog'lanishi uchun. Murabbiy yangi xodimni yollash uchun hamma narsa tayyormi yoki yo'qligini tekshirishi, ish joyining tashkil etilganligiga ishonch hosil qilishi va yangi kelgan ish joyi bo'lim boshlig'iga yangi xodimning ketishi haqida eslatishi kerak edi.

Birinchi kuni, bir juft murabbiy ertalab yangi kelganni kutib olishadi va mavjud ma'lumotlar haqida gaplashishadi. korporativ portal. Bu bir necha soat davom etadi. Ushbu uchrashuv xodimga kutilganligini aniq ko'rsatadi. Boshqa barcha kunlarda, agar savollar tug'ilsa, u o'z ustozlari bilan bog'lanishi, ularga har qanday vaziyatni hal qilish uchun savollar berishi mumkin, singan stuldan tortib. ziddiyatli vaziyat boshqa hamkasbi bilan va ular ularni hal qilishga yordam beradi. Sinov muddati tugagandan so'ng, xodim murabbiylarning ishini va ularning yordamini baholashi kerak. Buning uchun murabbiylarga ballar beriladi, bu keyinchalik ularning moddiy rag'batlariga ta'sir qiladi.

Xodimlarni moslashtirish usullari

Xodimlarni moslashtirish tizimi bo'yicha tadqiqot dasturi kadrlarni moslashtirishning quyidagi shakllarini belgilaydi:

• murabbiylik (yordam berish). dastlabki bosqich maslahat, induksiya, jamoa bilan tanishishda yordam berish orqali tajribaliroq xodim sifatida ishlash);
• treninglar va seminarlarda qatnashish (xodimlarning ma'lum ko'nikmalarini o'rgatish va rivojlantirish, masalan, muloqot qilish, notiqlik ko'nikmalari, taqdimotlar tayyorlash, stressga chidamlilikni rivojlantirish va boshqalar);
• suhbat (yangi kelgan va HR menejeri, supervayzer yoki kadrlar bo'limi xodimi o'rtasidagi kirish suhbati, uning davomida xodim o'z savollariga javob oladi);
• ixtisoslashtirilgan dastur (masalan, o'quv filmlari yoki jamoa rolli o'yinlar jamoa birligiga qaratilgan);
• ekskursiya (tashkilotning diqqatga sazovor joylariga sayohat, uning tarkibiy bo'linmalar, hududlar, kompaniya tarixi, xodimlar bilan tanishish, korporativ madaniyat);
• iltimos fikr-mulohaza(moslashish davri va sinov muddati tugagandan so'ng, xodimdan fikr-mulohaza anketasini to'ldirish so'raladi);
• boshqa usullar (korporativ tadbirlar, sertifikatlash, test, trening va boshqalar).

Xodimlarni moslashtirish turlari

Moslashuv quyidagi turlarda bo'lishi mumkin:

• professional yangi maxsus ko'nikmalarni o'rganish, yangisini olish yoki mavjud mahorat yoki kasbiy mahoratni oshirishni o'z ichiga oladi. Bu tur boshlang'ichning o'rganish istagi va qobiliyatiga, yangi bilimga bo'lgan xohishiga va o'rganish qobiliyatiga bog'liq. Bu, shuningdek, ish joyini tayyorlash va barchani ta'minlashni o'z ichiga oladi zarur materiallar;
• ijtimoiy-psixologik shaxsning yangi jamoada, yangi xo'jayin boshchiligida ishlashga, tashkilotda shakllangan an'analar, normalar va xatti-harakatlar qoidalariga bo'ysunish qobiliyatini anglatadi;
• tashkiliy - xodimning undan nima talab qilinishini tushunishiga, u bilan ishlashga asoslanadi ish tavsiflari, uning korxona tuzilmasidagi o'rnini aniqlash, ishlab chiqarish jarayonida ishtirok etish.

Faqat integratsiyalashgan yondashuv kasbiy va psixologik moslashuv xodimning sinov muddatini muvaffaqiyatli yakunlashiga va kompaniyaning xodimlarni qidirish, o'qitish va baholash xarajatlarini tejashga olib keladi.

Moslashuv dasturi nimadan iborat?

Xodimlarni moslashtirish dasturi - bu xodimni lavozimga kiritish rejasi. Ushbu hujjat tashkilot bo'limlari bo'ylab moslashish tartibiga yagona yondashuvni qo'llash uchun kerak. Hujjat moslashtiruvchi xodim va uning rahbari uchun yangi ish sharoitlariga moslashishga yordam beradigan harakatlarning keng ro'yxatidir.

Xodim uchun eng qiyin davr birinchi ikki-uch oydir, bu odatda uning sinov muddatiga to'g'ri keladi. Ko'pincha dasturning davomiyligi ushbu davrga teng bo'ladi.

Optimal shakllangan dastur quyidagi xususiyatlar bilan tavsiflanadi:

• aniq rejalashtirish;
• aniq tarkib;
• rollar va vazifalarni qat'iy taqsimlash.

Hujjat ikki qismdan iborat bo'lishi mumkin: umumiy va individual.

Taxminiy tuzilma quyidagicha:

1. Korxona, uning xususiyatlari, ierarxiyasi, bo'limlar o'rtasida o'rnatilgan aloqalar, funktsional imkoniyatlarni taqsimlash, umumiy tasavvurni shakllantirishga yordam beradigan umumiy qism, ish sharoitlari va hokazo.

Quyidagilardan iborat:

• yo'naltirish kirish suhbati;
• korxona va xodimlar bilan shaxsiy tanishish;
• mehnat vazifalari bajariladigan joy bilan tanishish;
• tarkibiy bo'linmani boshqaradigan menejer bilan orientatsiya suhbati.

2. Xodimni ishga tushirishni nazorat qiluvchi bevosita rahbar tomonidan shakllantiriladigan individual qism. Faoliyat sohasi boshlig'i va kadrlar bo'limi boshlig'i bilan kelishilgan. Ushbu komponent xodimga tashkilot faoliyati to'g'risida batafsil ma'lumot olishga yordam beradi, shuningdek bevosita funktsional majburiyatlar xodim.

Quyidagilardan iborat:

• inauguratsiya rejasi;
• kirishni baholash rejasi;
• kurator-ustozning ta'riflari;
• xodimlarning bajarilgan ish natijalari to'g'risidagi hisoboti, reytinglar to'g'risidagi ma'lumotlar va murabbiylar va rahbarlarning fikr-mulohazalari.

Reja nimaga o'xshaydi?

Hujjatlarni ishlab chiqish uchun yagona o'rnatilgan algoritm mavjud emas. Buning sababi, hujjatni tashkilotdagi muayyan shartlarga yo'naltirish zarurati.

Biroq, turli dasturlar uchun umumiy bo'lgan bir qator xususiyatlar mavjud:

• bir necha bosqichlarni o'z ichiga oladi;
• o'xshash maqsadlarga ega.

Reja quyidagi elementlarni o'z ichiga olishi mumkin:

	Harakatlar	Ishga jalb qilingan xodimlar
Moslashuv kuni No 1	Jamoani tarkibning yangilanishi va yangi xodimning kelishi haqida xabardor qiling. Yangi xodim uchun ma'lumotlar mavjudligini ta'minlash - birinchi kunida xodimga taqdim etiladigan ma'lumotlar, shu jumladan xodimlarning aloqa raqamlari, identifikatsiya, pasport, shaxsiy kompyuter, telefon, ofis jihozlari. Kerakli ofis jihozlari to'plamini tayyorlang. Tashkilot, maqsadlar, vazifalar, tarix bilan tanishtiring. Moslashish davrida bo'lgan yangi kelganlar uchun qo'llanma bering (agar mavjud bo'lsa). Xodimlar uchun zarur hujjatlarni tayyorlang va to'ldiring. Yangi xodimni tanishtiring. Ularni ish joyi, kerakli dasturiy ta'minot, ulangan aloqa tarmoqlari va kirish parollari bilan tanishtirish. Mehnatni muhofaza qilish talablariga rioya qilish bo'yicha treninglar o'tkazish. Umumiy ish tartibi haqida xabar bering.	HR bo'limi Mehnatni muhofaza qilish bo'yicha mutaxassis
Xodimlarni moslashtirish haftasi No1	Mentorni tayinlang va ularni bo'lim xodimlariga batafsil tanishtiring. Tashkilotda ishlatiladigan atamalarni o'rganing. Birlik haqidagi qoidalarni o'rganing. Buning uchun zarur bo'lgan hujjatlarni ko'rib chiqing mehnat faoliyati. Ish majburiyatlarini o'rganish. Boshqa bo'limlar bilan o'zaro ta'sir qilish algoritmini o'rganing. Tashkilotning hujjat aylanishi qoidalari bilan tanishing. Moslashuv davri uchun ish rejasini ishlab chiqish. Faoliyat samaradorligini baholash mezonlari bilan tanishing. Moslashuv davrida mashg'ulotlar jadvalini tuzing. Muassasadagi ta'lim treninglariga qo'shiling.
Bortga kirish oyi №1	Moslashuvchi xodim uchun rejalashtirilgan vazifalarni bajaring. Ishlash hisobotini taqdim eting. Olingan asosiy ko'nikmalar bo'yicha imtihondan o'ting. Moslashuvchi xodimning mehnat faoliyati natijalarini tahlil qilish. Moslashish davrining qolgan qismi uchun vazifalar ro'yxatini tuzing.	Bo'lim boshlig'i, murabbiy
Moslashish oylari #2-3	Belgilangan vazifalarni bajaring. Agar kerak bo'lsa, moslashish davri uchun vazifa rejasini o'zgartiring. Moslashuv natijalari asosida ish tahlilini o'tkazing. Xodimning moslashuv davrini sarhisob qiling. Tugallangan moslashish davri natijalarini baholang.	Bo'lim boshlig'i, murabbiy

Muvaffaqiyatli amalga oshirilgan moslashish dasturining natijasi xodimning ma'lum bir muassasada ishlash muddati ko'rsatkichi bo'ladi. Moslashish jarayonining muvaffaqiyati ko'p jihatdan jarayonda ishtirok etayotgan ikkinchi shaxs - menejer yoki murabbiyga bog'liq. Bu ularning yangi kelganga yordam berish istagi, ikkinchisiga tashkilotga imkon qadar tezroq ko'nikishga yordam beradi.

Xodimlarni moslashtirish to'g'risidagi nizom, namuna

Savollar bering va biz maqolani javoblar va tushuntirishlar bilan to'ldiramiz!

“Teleskop yordamida siz Quyosh tizimining barcha sayyoralarini kuzatishingiz mumkin, birgina istisno – siz Yer sayyorasini kuzata olmaysiz. Vaziyat har qanday inson idrokiga o'xshaydi: har qanday bilish, inson tomonidan amalga oshiriladigan darajada, tayanch nuqtasi bilan bog'langan. Ammo bu tayanch nuqtasi bo'lgan joyda ob'ekt bo'lishi mumkin emas, shuning uchun sub'ekt hech qachon o'z ob'ektiga aylana olmaydi.

V. Frankl "Ma'no izlayotgan odam".

Tashkilotda xodimlarning moslashuvi, aslida, yangi xodimlar jamoasiga qo'shilish muammolari bilan shug'ullanishi kerak bo'lgan HR menejerining tashvishi deb taxmin qilinadi. Ammo HR menejerining o'zi yangi xodim bo'lsa-chi? HR menejerining moslashuvi bilan kim shug'ullanadi?

HR menejerining moslashuv xususiyatlari

HR menejerining majburiyatlari turli tashkilotlar juda farq qiladi. Ba'zi kompaniyalarda bu sobiq kadrlar bo'yicha inspektor, boshqalarida u "Kadrlar bo'yicha menejer" deb nomlandi, boshqalarida u bosh direktorga bevosita hisobot beradigan va kadrlar siyosatiga ta'sir ko'rsatadigan xodimlar menejeri. HR menejeri o'z bo'limiga bo'ysunishi mumkin yoki u kompaniyada ushbu sohadagi bilim va ko'nikmalarning yagona egasi bo'lishi va asosan o'z shaxsini boshqarishi mumkin. Ko'pincha siz HR menejerining mas'uliyat doirasi kompaniya rahbariga ham, HR bo'limining o'ziga ham to'liq tushunarsiz bo'lgan vaziyatga duch kelishingiz mumkin.

HR menejerining moslashish jarayoni sezilarli darajada murakkablashadi, chunki ma'lum bir tashkilotning HR menejeri lavozimida muvaffaqiyatli bo'lish uchun boshqa tashkilot emas, balki uning o'ziga xos xususiyatlarini bilish va barchasini chuqur o'rganish kerak. unda ishlaydigan odamlar.

Tashkilotlar, odamlar kabi, noyobdir. Va har safar HR menejeri tashkilot ichidagi vaziyatning o'ziga xos xususiyatlarini tushunishi va o'ziga xos "tashxis" qo'yishi kerak.

Shunday qilib, hamma narsa tartibda.

Yangi HR menejeri sifatida harakatlaringiz algoritmi asosan quyidagilarga bog'liq bo'ladi:

1. Sizdan oldin tashkilotda HR menejerlari bo'lganmi yoki siz kashshofmisiz?

2. Siz ushbu tashkilotdagi yagona HR menejerisiz yoki allaqachon mavjud bo'lim/xizmatga qo'shilasizmi?

3. Agar sizdan oldin kompaniyada HR menejerlari bo'lgan bo'lsa, ular qancha bo'lgan, ular qanchalik tez-tez o'zgargan va eng muhimi, ular qanday natijalarga erishgan?

Agar sizning ishingiz 2-bosqich bo'lsa, unda bu erda hamma narsa ancha sodda. Sizning potentsial ittifoqchilaringiz bor, ular sizni ushbu tashkilotdagi ishning nozik tomonlari haqida o'rgatadilar va ishlar yaxshi ketmasligi ehtimoli ham mavjud.

Siz kashshofmisiz? Tabriklaymiz! Bir tomondan, siz barcha kashshoflar duch kelgan barcha qiyinchiliklarga duch kelasiz, boshqa tomondan, barcha sinovlaringiz muvaffaqiyatli yakunlanishi bilan sizning nomingiz shon-sharaf tojini egallaydi, umid qilamanki, ushbu tashkilotdagi hayotingiz davomida. Shuni ham yodda tutingki, HR menejeri asosan " tez yordam mashinasi”, va kompaniya “sokin, ravon, nafis...” bo'lganda uni chaqirish dargumon, ehtimol, tashkilotda sizga “itarib bo'lmaydigan” muammolar mavjud bo'lganda, siz HR menejeri sifatida kerak bo'lasiz. .

Sizdan oldin kompaniyada bir nechta HR-menejer bo'lgan va sizning o'tmishdoshlaringizning har biri biror narsani "amalga oshirishga" harakat qilganda variantlar mavjud. Uning kompaniyada qolmaganiga qaraganda, bu butunlay muvaffaqiyatli bo'lmagan ... Bu holda, ushbu tashkilotda HR menejerining vakolati yo'q va siz qanchalik ajoyib HR menejeri bo'lishingizdan qat'i nazar, dastlab siz "... biri" bo'lasiz

Hokimiyat tizimli xususiyatdir. Bu shuni anglatadiki, siz obro'li HR menejeri sifatida boshqa jamoaga o'tsangiz, boshqa tashkilotda sizga yoqadigan hurmat va obro' avtomatik ravishda sizga "o'tkazilmaydi". Ularni yangidan zabt etish, noldan yaratish kerak bo'ladi. Va hokimiyat - bu tarkibiy qism bo'lib, unda siz kompaniyada HR menejeri sifatida hech narsa qila olmaysiz, aniqrog'i hech narsa qila olmaysiz. HR menejeri lavozimi siz xodimlarni boshqarishingizni nazarda tutadi. Muvaffaqiyatli boshqarish uchun faqat ma'muriy hokimiyat etarli emas, ya'ni. "hokimiyat".

Jamoada yangi xodimning paydo bo'lishi har doim allaqachon birlashgan guruhning barqarorligini buzish bilan bog'liq. Ular har doim yangi narsaga ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lishadi, ayniqsa bu yangi narsa HR menejerining figurasi bo'lsa. Lavozimning o'ziga xosligi shundaki, HR menejeri har doim jamoadan ajralib turadi, uning bir qismi bo'lmaydi.

HR menejerining moslashuvi ikki jihatni o'z ichiga oladi - professional (chunki turli kompaniyalarda HR menejerining vazifalari doirasi juda farq qiladi) va ijtimoiy-psixologik moslashuv. HR menejeri hal qilishi kerak bo'lgan vaziyatlar har doim nostandart va noyobdir. Vaziyatlarning o'ziga xosligi shundaki, ularning echimlarini tasniflash, sxematiklashtirish qiyin, ya'ni. ular asosida tartibli tajriba qurish juda qiyin va umumiy formulalar muvaffaqiyatli xatti-harakatlar. Oldingi ish joyidagi muammoni hal qilishda muvaffaqiyatli bo'lib tuyulgan narsa yangi joyda xuddi shunday tuyulgan vaziyatda hech qanday natija bermasligi yoki hatto salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Kimdir xato qildi - sizmi yoki menmi? (Idrok xatolari haqida bir necha so'z)

Yangi HR menejeri va u moslashmoqchi bo'lgan jamoa o'rtasidagi tushunmovchiliklar ham aniq idrok xatolariga olib kelishi mumkin.

Jamoa a'zolaridan biri o'zining birinchi taassurotiga asoslanib, yangi xodim haqida o'z mulohazalarini bildirganda "yangi odam"ni "halo effekti" kutadi. Bu uning uchun sozlamalarni o'rnatadi. Va agar munosabat muallifi jamoada obro'ga ega bo'lsa va uning norasmiy rahbari bo'lsa, uning mulohazasi, hatto xato bo'lsa ham, jamoaning fikriga aylanishi mumkin.

Yangi HR menejeri uchun birinchi kundanoq jamoadagi "kuchlar muvozanatini" aniqlash, tashkilotning rasmiy va norasmiy tuzilmasi o'rtasidagi munosabatlarni aniq aniqlash, shuningdek norasmiy rahbar bilan do'stona munosabatlar o'rnatishga harakat qilish juda muhimdir. . Zero, xalq donoligida shunday deyilgan: “Boshqalarga ta’sir qiladiganlarga ta’sir et”.

Ko'pgina HR menejerlari ko'pincha kirishda shikoyat qiladilar yangi jamoa ular "assotsiatsiya effekti" bilan tavsiflanadi. Har qanday jamoada siz "turlar" deb ataladigan narsalarni topishingiz mumkin. Boshqa jamoaga o‘tayotganda, agar suhbatdoshimiz qandaydir xarakter xususiyatlari, tashqi ko‘rinishi va xulq-atvori bilan avvalgi ish joyidagi qaysidir xodimga o‘xshashligini aniqlasak, biz unga u eslatgan odamning boshqa xususiyatlarini “baxsh” qilishga moyil bo‘lamiz. ning. Shunga ko'ra, biz o'sha odam bilan muloqot qilishda qo'llagan xatti-harakat namunasini qayta tiklashga harakat qilamiz va bu holda bu naqsh "ishlamaydi", chunki boshqa birovga o'xshash bu odam boshqacha, u boshqa xarakterga ega, boshqacha. shaxsiy munosabat va motivatsiya.

Ko'pincha biz boshqa odamlarga o'z his-tuyg'ularimiz va his-tuyg'ularimizni beramiz. Bu "proyeksiya effekti" HR menejeri uchun ayniqsa xavflidir. Ushbu xato xodimlarning haqiqiy motivatsiyasini aniqlashda adashadi. Masalan, HR menejeri uchun asosiy sabab o'zini o'zi anglash bo'lishi mumkin va agar u biron bir xodimga o'zini o'zi anglash uchun barcha shart-sharoitlarni yaratib bersa, ikkinchisi shunchaki baxtli bo'lib tuyuladi. Aslida, buning aksi bo'lib chiqadi, agar ular "uni yolg'iz qoldirishsa" va undan hech qanday tashabbus talab qilmasalar, u xursand bo'ladi;

HR menejeri shaxsiy ma'lumotlarni kuzatish, o'rganish, shuningdek, boshqa jamoa a'zolari bilan suhbatlashish orqali xodim haqida fikr bildirishi mumkin. Va agar u birinchi navbatda menejerning ushbu xodim, keyin esa boshqa jamoa a'zolari haqida fikrini bilsa va buning aksi bo'lsa, bu erda "kutish effekti" ishlashi mumkin. Biror kishi haqida qanday ma'lumotlar bizga birinchi bo'lib kelishiga qarab, u bizga ishonchliroq ko'rinadi.

HR menejerining moslashish jarayonining muvaffaqiyati ko'p jihatdan u yangi jamoaga qo'shilish paytida qura oladigan munosabatlarga bog'liq. Bu boshqaruv bilan munosabatlar va jamoaning qolgan qismi bilan munosabatlardir.

Men menejment haqida gapirganda, men xodimlarni boshqarish bo'yicha qaror qabul qiladiganlarni nazarda tutaman. Birinchidan, bu kompaniyaning birinchi shaxsi bo'lib, u, qoida tariqasida, butun uchun ohangni belgilaydi kadrlar siyosati tashkilotlar. Katta va o'rta bo'g'in menejerlari xodimlarni boshqaradi deb taxmin qilinadi (garchi ular har doim ham qaror qabul qilmasa ham). Aynan ular bilan HR menejeri yaqin hamkorlik qiladi va uning professional muvaffaqiyatlari yoki muvaffaqiyatsizliklari ular bilan munosabatlariga bog'liq bo'ladi.

Har qanday jamoada hokimiyat ikki sektordan iborat: etakchilik kuchi va guruh kanonining kuchi. Ushbu ikki turdagi quvvat bir-biri bilan bog'liq. Guruh psixologiyasi bo'yicha tadqiqotchilar etakchilikning uchta turini aniqlaydilar: mas'uliyatli, samarali va psixologik liderlar. Mas'uliyatli rahbar - bu oldinda va ko'z oldida bo'lgan, etakchi rolini o'ynaydigan kishi tashkiliy tuzilma, masalan, bosh direktor. Samarali rahbar - bu tashkilot tuzilmasida o'z o'rniga ega bo'lishi yoki bo'lmasligi mumkin bo'lgan qarorlarni qabul qiladigan kishi. Siz qo'shilayotgan tashkilotda bu "kulrang obro'" rolini o'ynaydigan har qanday shaxs bo'lishi mumkin (direktor yordamchisi, har qanday masalalar bo'yicha maslahatchi, xavfsizlik xizmati boshlig'i va boshqalar) Psixologik lider eng katta ta'sirga ega bo'lgan shaxsdir. guruh a'zolariga tegishli va guruhda etakchilik o'rnini egallaydi. Etakchilikning barcha uch turi bitta shaxsda jamlanishi mumkin, ammo turli kombinatsiyalar ham mavjud.

Tashkilotda etakchi kim degan savolga to'g'ri javob berish uchun HR menejeri tashkilotda kim qarorlar qabul qilishini va bu qarorlar guruh a'zolaridan birortasi tomonidan qayta ko'rib chiqilishi yoki taqiqlanishini kuzatishi kerak. Agar jamoada hech kim birovning qaroriga e'tiroz bildirmasa, bu shaxs guruh rahbari bo'lishi mumkin.

Etakchilikning asosiy sinovi - bu jazo choralari va mukofotlarni qo'llash bo'yicha mas'uliyat va tashkiliy vakolat, shuningdek, buni qat'iy bajarish uchun shaxsiy qobiliyatdir.

Tashkilotga qo'shilganda, HR menejeri dastlab faqat mas'uliyatli rahbarlikni talab qilishi mumkin. Odatda, HR menejeriga ma'muriy vakolat beriladi va tayinlangan rahbarga aylanadi. Bundan tashqari, hamma narsa ko'p jihatdan mutaxassisning o'ziga bog'liq. Kelajakda ta'sir, mashhurlik va yordam berish qobiliyati HR menejeriga samarali va hatto psixologik lider bo'lishiga yordam beradi, ammo bu vaqt talab etadi.

Har qanday jamoada etakchilarning kuchidan tashqari, guruh kanonining kuchi ham mavjud. Bular konstitutsiya, qonunlar va madaniyatdir. Kanonning maqsadi guruh faoliyatini tartibga solishdir. Har qanday mehnat jamoasida norasmiy tuzilma doirasida norasmiy xatti-harakatlar normalari paydo bo'ladi. Ular jamoa a'zolari o'rtasidagi munosabatlarning xarakterini belgilaydi. Ishning umumiy uslubi va xodimlarning o'zaro munosabati tashkilotdan tashkilotga farq qiladi. Ba'zi tashkilotlar kollektivizm rivojlanishini olqishlaydi, boshqalari esa individualizmni birinchi o'ringa qo'yadi; ishda o'zaro yordamni rag'batlantirish mumkin, ammo bu tushunmovchilik va qoralashga ham olib kelishi mumkin; Ish joyidagi muloqot sof rasmiy, faktik yoki shaxsiy xarakterga ega bo'lishi mumkin, bu erda "hamma hamma haqida hamma narsani biladi".

Ishga qabul qilish jarayonida HR menejeri suhbatdan ko'ra ko'proq tinglashi va doimiy ravishda kuzatishi kerak. Siz darhol birovga yaqinlashishga urinmasligingiz kerak. Har qanday jamoada guruhdan kimdir bilan do'stona munosabatlar o'rnatish orqali aniq yoki yashirin bo'linish mavjud, HR menejeri avtomatik ravishda ulardan biriga tushib qolish xavfini tug'diradi. HR menejeri - bu jamoada ma'lum bir izolyatsiyani nazarda tutadigan kasb, chunki siz do'st bo'lganlar bilan ob'ektiv munosabatda bo'lish juda qiyin. HR menejeri yuqori boshqaruv va jamoa a'zolari o'rtasida o'ziga xos "vositachi", "bufer" rolini o'ynaydi. Xodimlar uchun u menejment g'oyalari dirijyori, uning vakili; HR menejeri jamoaning g'oyalarini, ularning shaxsiy xususiyatlari va motivatsiyasini rahbariyatga etkazishi kerak.

HR menejerining moslashuvi HR menejerining o'zi ishi bo'lganligi sababli, har qanday reklama ta'sirini ishlab chiqishda mutaxassislar foydalanadigan to'rtta psixologik komponentga rioya qilish foydali bo'ladi:

1. Diqqatni torting
2. Qiziqishni oshirish
3. Istakni uyg'otish
4. Trigger faoliyati.

"Yangi kelgan" har doim katta qiziqish uyg'otadi va jamoaning diqqatini tortadi, shuning uchun HR menejeri birinchi fikrni amalga oshirish uchun juda ko'p harakat qilishi shart emas. Shaxsning qondirilmagan ehtiyojlarini anglaganida qiziqish kuchayadi. Siz kelgan jamoada qanday asosiy ehtiyojlar mavjudligini bilib oling va bu ehtiyojlarni qondirish uchun sizda hamma narsa borligini ko'rsating, xoh yangi malakali kadrlarga bo'lgan ehtiyoj, xoh xodimlarni ovqatlantirish yoki korporativ tadbir o'tkazish.

Bir vaqtning o'zida hamma narsani o'zingiz uchun "qator qilmang". Aks holda, siz tahdid sifatida qabul qilinasiz va biz bilganimizdek, har kim o'z mavjudligi uchun kurashadi. Aytaylik, sizdan oldin HR menejeri bo'lmagan va uning funktsiyalari turli xodimlar o'rtasida taqsimlangan tashkilotga keldingiz: kotib ofis ishlarini qildi, buxgalter menejerlar bilan kelishilgan holda ish haqi va bonuslarni belgilaydi, "biznes menejeri" vaucherlar va boshqalarni tarqatishda ishtirok etgan ijtimoiy imtiyozlar. Agar siz atrofga qarashga vaqtingiz bo'lmasdan, yuqorida aytib o'tilgan xodimlardan sizning kelishingizdan oldin bajargan ishlarini va ularda bo'lgan kuchni tortib olishni boshlasangiz, unda, albatta, bu ishtiyoq bilan qabul qilinmaydi, va moslashishga vaqtingiz bo'lmasdan, siz o'zingizni dushmanlar tashkilotiga aylantirasiz. Buni asta-sekinlik bilan qilish va olib ketayotganda, evaziga teng qiymatli narsalarni berish yaxshidir. Kotibni, buxgalterni va "biznes menejerini" boshqa muhim muammolar bilan "yuklang" va ular o'zlari resurslar etishmasligi bilan sizga murojaat qilishadi. Va keyin siz hamdardlik bilan ular ko'taradigan haddan tashqari yukning bir qismini (aynan sizga kerak bo'lgan qismini) olishga tayyor ekanligingizni bildirasiz. Va siz xayrixohga o'xshaysiz, siz bilan hamkorlik qilish istagini uyg'otasiz (3-bandga qarang).

Kelganingizda sizning xohishingiz yangi tashkilot, butun xodimlarni o'zgartirish (agar u asosan oqlangan bo'lsa ham) quvonch bilan qabul qilinishi dargumon. Bosh direktor. U ular bilan uzoq vaqt ishlagan, lekin u sizni birinchi marta ko'rmoqda. U eski xodimlarni biladi, lekin u hali ham yangilardan nima kutish kerakligini bilmaydi. Bundan tashqari, kompaniyaga juda qimmatga tushadigan "biznes rahbari" sizning direktoringizning qaynotasi bo'lishi mumkin va siz bu haqda hali bilmasligingiz mumkin.

Shuning uchun, muayyan kadrlar qarorlarini qabul qilishda ehtiyot bo'lishingiz kerak, aks holda siz unga moslashishga vaqt topa olmasdan kompaniyani tark etish xavfi mavjud.

Har qanday kompaniyaning bosh direktorini bir narsa qiziqtiradi: korxonaning rentabelligi. Xodimlar bilan bog'liq xarajatlar eng ko'plardan biridir asosiy maqolalar tashkilot xarajatlari. Shuning uchun direktor xarajatlar markazi sifatida HR menejeridan maksimal daromadni kutadi. mehnat resurslari da minimal xarajatlar ularni olish va ishlatish uchun. Shunga ko'ra, har qanday vazifani amalga oshirishda u sizga beradigan birinchi savol: "Bu qancha turadi?" O'z pozitsiyalaringizni himoya qilishga tayyor bo'ling va sizga pul berilgandan keyin olinadigan natijalarni to'liq oqlang. Agar siz kompaniyaning yuqori shaxsi bilan o'zaro tushunishga erishmoqchi bo'lsangiz, u bilan raqamlar tilida gaplashing. Shu bilan birga, masofani saqlashni unutmang. Masofa miqdori sizning shaxsingizning o'ziga xos xususiyatlariga va rahbarning shaxsiyatiga bog'liq. O'zaro munosabatlarni "do'stlar" ga o'tkazish "do'stlikdan" qo'shimcha to'lovsiz ko'proq narsani qilish bilan tahdid qiladi. Qolaversa, siz menejeringizdan alohida munosabat kuta boshlaysiz, agar bu amalga oshmasa, ish samaradorligi pasayadi va menejeringizdan hafsalangiz pir bo'ladi. Ishingizning samaradorligi bevosita menejeringizning sizga bo'lgan hissiy munosabatiga bog'liq bo'lishi mumkin.

Agar siz boshliqlarga barcha harakatlaringiz puxta o'ylangan rejaning bir qismi ekanligini va aniq maqsadlarga ega ekanligini ko'rsata olsangiz, moslashish va ishlashingiz osonroq bo'ladi.

Ushbu maqola sizga nima uchun yangi xodim uchun maktub va tabrik kitobini yozishingiz kerakligini aytadi, yangi kelganning kompaniyaga qanchalik yaxshi joylashishini qanday baholashni tushuntiradi va qum qutisida o'ynash moslashishni osonlashtirishga yordam beradi. yangi savdo menejerlari.

"Men kompaniya va jamoaga mos kelmadim" - bu sababni ishdan bo'shatilgan xodimlarning 28 foizi keltirgan 1 . Xodimlar ofisda kim nima uchun mas'ul ekanligini, hamkasblar bilan qanday do'stlashishni, imkoniyatlar bor-yo'qligini tushunmagani uchun mos kelmaydi. martaba o'sishi. Agar siz yangi kelgan odamga moslashishga yordam bermasangiz, uni sinov davrida yoki ishning dastlabki uch oyida yo'qotasiz. Shunday qilib, mashg'ulotlarga sarflangan kuch va pul behuda ketadi.

1 Tadqiqot ishga qabul qilish agentligi 2 ming respondent orasida "KAUS" (2016). - Ed.

Oyning eng yaxshi maqolasi

Agar siz hamma narsani o'zingiz qilsangiz, xodimlar ishlashni o'rganmaydilar. Qo'l ostidagilar siz topshirgan vazifalarni zudlik bilan bajara olmaydilar, ammo vakilliksiz siz vaqt muammosiga duch kelasiz.

Ushbu maqolada biz o'zingizni kundalik ishlardan ozod qilishga va kechayu kunduz ishlashni to'xtatishga yordam beradigan delegatsiya algoritmini nashr qildik. Ish kimga ishonib topshirilishi mumkin va kimga ishonib topshirilmasligini, qanday qilib to'g'ri bajarilishi uchun vazifani to'g'ri belgilashni va xodimlarni qanday nazorat qilishni bilib olasiz.

Biz savdo menejerlari uchun nostandart ishga qabul qilish rejasini ishlab chiqdik (namunaviy hujjat 1) ularni darhol qiziqtirish va rag'batlantirish. Avvalroq yangi xodim Men kompaniyaga o'rtacha uch-to'rt oy ichida moslashdim - biz bu muddatni bir yarim oyga qisqartirdik. Men sizga yangi kelganlarni tezda qanday qilib tezlashtirishni va bu sizning kompaniyangiz uchun nima qilishini aytib beraman.

1-qadam: Yangi boshlanuvchini g'ayrioddiy birinchi kun bilan ajablantiring.

Kadrlar bo'limiga, bevosita menejerlar va hamkasblarga yangi xodimning kelishiga oldindan tayyorgarlik ko'rishga ko'rsatma bering. Bu qo'rquvni kamaytiradi va ish boshlashdan oldin yangi kelganni rag'batlantiradi. Biz savdo menejerlarini ishga tushirish rejasiga muvofiq tayyorlaymiz va to'rtta asosiy vositadan foydalanamiz.

Sinov kunini tashkil qiling. Yangi boshlanuvchiga sinov kunini taklif qiling. Inson kompaniyadagi muhitni ko'radi, vazifalarning murakkabligini tushunadi va jamoa bilan tanishadi. Siz xodimning kasbiy darajasini baholaysiz va o'zingiz xulosa chiqarasiz. Biz nomzodga test kunini ajratamiz ish joyi, kompyuter va oddiy topshiriq bering. Yangi kelgan kishi savollar berishi va potentsial xo'jayinni yaxshiroq bilishi uchun biz menejer bilan tushlik qilamiz.

Agar sinov kuni muvaffaqiyatli o'tgan bo'lsa, biz xodimga ishlashga rasmiy taklifnoma yuboramiz va sinov muddati boshlanadigan birinchi ish kunini aniqlaymiz.

Vay elektron pochta xabarini yuboring. Yangi boshlanuvchini ishga joylashtirish uchun jo'nashdan bir kun oldin unga elektron pochta xabarini yuborishni buyuring. xush kelibsiz xat. Xabarga biz hamkasblarning murojaatini va ularning fotosuratlarini, kompaniyaning sahifalariga havolalarni ilova qilamiz. ijtimoiy tarmoqlar va ishga joylashish uchun hujjatlar ro'yxati. Xabarda xodimning birinchi ish kuni tasvirlangan. Yangi boshlanuvchi o'zini qiziqtiradi, shuning uchun noaniqlik va qo'rquv yo'qoladi.

Xodimni kompaniyaga yo'naltiring. Biz yangi kelganning chiqishiga shunday tayyorgarlik ko'ramiz. Ishchini bo'r bilan yozilgan tabrik so'zi bo'lgan doska kutib oladi, masalan: "Vasya, xush kelibsiz!" Mentor xodimni ofis bilan tanishtiradi, u qaerda joylashganligini aytadi va elektron pochta orqali tabrik kitobini yuboradi. Xush kelibsiz kitobi - bu kompaniya, ofis va hamkasblar haqida foydali ma'lumotlarga ega bo'lgan kompaniya uchun elektron qo'llanma. Xatdan yangi kelgan hamkasblarining ism-shariflari va ular qanday lavozimlarda ishlashlari, ularga qanday savollar bilan murojaat qilishlari mumkinligi, birinchi tibbiy yordam to'plami, oshxona va boshqalar qaerda joylashganligini bilib oladi.

Yangi kelganning paketini topshiring. Birinchi kunning kechqurunida jamoa yig'iladi va xodimga yangi boshlovchi paketini beradi: markali kundalik, qalam, qalam, nishon qopqog'i, kompaniya qadriyatlarini tavsiflovchi buklet, krujka va menejer imzolagan otkritka. .

l>

Qadam 2. Yangi kelganga har bir bo'limning ishi haqida aytib bering

Yangi kelgan uchun moslashish ikki hafta davom etadi. Mashg'ulotlar to'rt kun, ikki soat davom etadi. Yangi xodimlarni barcha bo'limlar boshliqlari - sakkizdan to'qqiz kishigacha o'qitadilar. Barcha yangi kelganlar yig'ilish zalida to'planishadi va ma'ruzachi taqdimot qiladi. Ma'ruzachi o'z bo'limining funksionalligi va biznes jarayonlari haqida gapiradi, uning qanday tuzilganligini, qanday mahsulotlar va mijozlar bilan ishlashini tushuntiradi va bo'lim xodimlariga qanday savollar bo'yicha murojaat qilishingiz mumkinligi haqida maslahat beradi. Shunday qilib, yangi kelganlar kompaniyada ishlashning o'ziga xos xususiyatlarini batafsil o'rganadilar.

Trening orqali biz yangi xodimlarni tashkilot faoliyatining barcha sohalariga jalb qilamiz. Har qanday xodim har qanday mijozga qayerda ishlashi va nima uchun uning kompaniyasi kuchli ekanligini aniq tushuntira olishi muhim.

3-qadam: Onboarding sharhini yozing

Ishga qabul qilish rejangiz ishlaganligini bilish uchun savdo menejerlaringizga ishga tushirishni ko'rib chiqing. Biz yangi xodim va menejerga sinov muddati tugashidan ikki hafta oldin maxsus shaklni to'ldirishni buyuramiz. (2-hujjat namunasi). Yetti balli shkala bo'yicha, yangi kelgan va menejer har biri o'z navbatida, xodim kompaniyaning maqsad va vazifalarini qanday tushunganini, jamoadagi munosabatlardan va ish haqidan qanchalik mamnunligini, xodimning salohiyati, va hokazo.



Ushbu baholash sinov muddati natijalariga bevosita ta'sir qilmaydi. Agar xodim qaysidir band bo'yicha beshdan past ball to'plagan bo'lsa, biz yangi kelgan va uning rahbari bilan bog'lanib, past ballning sababini aniqlaymiz va yo'q qilamiz. Masalan, xodim kompaniyaning biznes jarayonlarini yaxshiroq tushunishi, yangi kelganlar va hamkasblar o'rtasida uchrashuvlar tashkil etishi va hokazolar uchun qo'shimcha topshiriqlar beramiz.

4-qadam: Yangi boshlanuvchilar uchun sinov muddatini qiziqarli qiling

Ko'ngilochar mexanika va hamkasblarning qo'llab-quvvatlashi yangi kelganga kompaniyaga osonroq moslashishga yordam beradi. Ishga qiziqish va xursandchilik bilan kelgan odam samaraliroq ishlaydi. Biz uchta asosiy vositani taqdim etamiz.

"Qadriyatlar jumboq" dan foydalaning. Yangi boshlanuvchiga har bir mashg‘ulot bosqichidan so‘ng noutbuk yoki bloknot uchun stiker sovg‘a qilishni rejalashtirmoqdamiz. Stikerda kompaniyaning beshta qadriyatidan birining nomi yozilgan: deylik, “natijaga yo‘naltirilgan”. Barcha beshta stikerni to‘plagan xodim kompaniyadan sovg‘a oladi: flesh-disk, krujka, futbolka va kompaniya logotipi tushirilgan boshqa sovg‘alar. Bu sizga korporativ madaniyatni tezda tushunish va o'zlashtirishga yordam beradi.

"Hamkasbingiz bilan nonushta qiling". Biz yangi kelganlar uchun boshqa xodimlar bilan jamoaga qo'shilishga va hamkasblar bilan do'stlashishga yordam berish uchun nonushta yoki tushlik tashkil qilamiz. Korporativ portalda biz xodimlar o'z takliflarini bildiradigan jadval tuzamiz: qaerga va qachon birga ovqatlanish uchun borish kerak. Uchrashuv kalendar bo'yicha kelishilgan va belgilangan vaqtda bo'lib o'tadi.

Sandboxda o'ynang. Biz printsipni esladik: bolalar bir-birlarini yaxshiroq bilishadi va qum qutisida do'stlashadilar. Biz ushbu tamoyilni joriy etishga qaror qildik o'z rejasi yil oxirigacha menejerlarni moslashtirish.

Sinov muddati tugagandan so'ng, biz yangi xodimga beshta hamkasbning fotosuratlari va "Bu kim" va "U nima uchun javobgar" bo'sh ustunlari bo'lgan varaqni beramiz. Yangi kelganning vazifasi ofisda hamkasblarini topish, tanishish, birgalikda selfi qilish va to'ldirilgan varaqni fotosurat bilan birga kompaniya portaliga joylashtirishdir. Tugallangan vazifa uchun biz yangi kelganga kichik korporativ sovg'a beramiz.

Natija

Ikki yil oldin yangi kelganlarni moslashtirish dasturini joriy qilgan edik. Bu davrda xodimlar sinov muddatidan so‘ng o‘z maqsadlariga ikki barobar tezroq erisha boshladilar. Sinov muddati yarmiga qisqartirildi.