Kadrlar siyosati masalalari. Kadrlar siyosatining dolzarb muammolari: kadrlarni tizimli boshqarish, ishga olish, tanlash va saqlash masalalarida strategik va amaliy vazifalar. (Rossiya Federatsiyasi Ijtimoiy sug'urta jamg'armasi misolida). Turizmni rivojlantirish bosqichlari

Yakuniy malakaviy ish (loyiha)

Korxonaning kadrlar siyosatini o'rganish: holati va muammolari. Kadrlar siyosatini takomillashtirish

Kirish

xodimlarni boshqarish siyosati

Bozor sharoitida Rossiya korxonalarida boshqaruv ancha murakkab va har doim ham oddiy emas. Qadimda mavjud bo'lgan kadrlar siyosatining an'analari va yondashuvlari Sovet davri kadrlar bo'limlari odamlar bilan ishlash uchun mas'ul tuzilmalar qatorida bo'lganida: uning haqiqiy markazlari ishlab chiqarish xizmatlari va ijtimoiy-siyosiy tashkilotlarning boshqaruv organlari (partiya qo'mitasi, kasaba uyushma qo'mitasi, komsomol qo'mitasi) edi. Va 90-yillarda tashkilotlarda xodimlarni boshqarish o'zgara boshladi: kadrlar bo'limlari "xodimlarni boshqarish xizmatlari" deb o'zgartirila boshlandi. Hozirgi vaqtda raqobat inson kapitalining kadrlar yo'nalishida harakat qilmoqda. Asosiysi, deb tan olingan ishlab chiqarish omili odamlar harakat qiladi yoki ular aytganidek, ishlab chiqarish xodimlari (inson kapitali). Boshqacha aytganda, bugungi kunda kadrlar sifati muammosi birinchi o'ringa chiqdi. Raqobatda g'olib chiqqan kishi eng yaxshi kadrlar. Bu haqiqatni anglagan xorijiy firmalarning aksariyati inson omiliga sarmoya kirita boshlaydi. Xuddi shu jarayon Rossiyaning eng ilg'or firmalarida, ayniqsa, mamlakatning JSTga a'zo bo'lganligini tushunish bilan sodir bo'lmoqda.

Bugungi tez o'zgaruvchan bozor sharoiti menejerlarni o'z faoliyatiga tuzatishlar kiritib, tezkor munosabatda bo'lishga majbur qiladi. Biroq, bu rahbar va xodimlarning kasbiy mahorati va shaxsiy fazilatlarini doimiy ravishda takomillashtirmasdan amalga oshirib bo'lmaydi, bu esa uzluksiz uzluksiz o'rganishni, axborotga boy bo'lishi kerak bo'lgan rejalashtirishni taqozo etadi; bir-birini to'ldiradigan va rivojlantiruvchi kurslar, dasturlar ketma-ketligi bo'lishi kerak, ya'ni. muayyan tizim; an'anaviy o'qitish usullari va eng so'nggi ishlanmalar kombinatsiyasiga asoslangan bo'lishi kerak; moddiy va vaqt xarajatlarining samaradorligini baholash imkonini berishi kerak. Inson kapitalining qiymatini tushunish korxonalarga hali to'liq kelgani yo'q. Hatto to'g'ridan-to'g'ri xodimlar xarajatlari (ish haqi va ijtimoiy paketlar) juda kichik, xususan, sotish tarkibidagi mehnat xarajatlari o'rtacha atigi 21% va 7 dan 35% gacha. Mamlakatdagi har uchinchi korxonada ijtimoiy paket mavjud emas.

Shuningdek, korxonaning kadrlar siyosati ham shulardan biridir samarali usullar kadrlar etishmasligini bartaraf etish. Shunday qilib, biznes va ta'lim vakillari korxonalar universitetlarga homiylik qilish, talabani amaliyot o'tash uchun baza bilan ta'minlash va keyin ularni ishga olishda murabbiylik institutini joriy etish zarurligi haqida tobora ko'proq gapirmoqda. Rossiya korxonalari bitiruvchilar uchun faol kurashayotgan G'arb firmalarining tajribasidan o'rganishlari kerak. Ularni ishga qabul qilishda ish beruvchi tashkilotda 10 yil oldin mutaxassisning rivojlanishini ta'minlaydi. Shu bilan birga, universitet bitiruvchisining moslashuvi bir oydan ikki yilgacha davom etishi mumkin. Kompaniyaning o'zi tomonidan "tarbiyalangan" mutaxassis "tashqaridan" kelganlarga qaraganda yaxshiroq ishlaydi, degan fikr bor.

Ushbu muammoni tahlil qilib, shuni aytishimiz mumkinki, insonning ijtimoiy-iqtisodiy farovonligi ko'p jihatdan iqtisodiyotimizda va birinchi navbatda, noishlab chiqarish sektorida kadrlar mavjudligiga, shu kadrlarning sifatiga bog'liq. , bu mavzu hozirgi vaqtda dolzarbdir.

Ishda o'rganishning asosi "Ivanovskiy novvoyxonasi No4" bo'ladi.

Ishning maqsadi 4-sonli Ivanovo novvoyxonasi OAOda kadrlar siyosatini takomillashtirish yo'llarini ishlab chiqishdir.

Ishning vazifalari quyidagilardan iborat:

Tashkilotning kadrlar siyosatini shakllantirishning nazariy, uslubiy va me'yoriy asoslarini o'rganish;

4-sonli Ivanovskiy novvoyxonasi AJ tashkilotida kadrlar siyosatini tahlil qilish, uning kuchli tomonlarini aniqlash va zaif tomonlari;

4-son Ivanovo novvoyxonasi OAOning kadrlar siyosatini takomillashtirish yo'llarini ishlab chiqish.

Ishning ob'ekti - tashkilotda kadrlar siyosatini amalga oshirish tizimi.

Tashkilotda kadrlar siyosatini amalga oshirish jarayonida yuzaga keladigan munosabatlar sub'ektidir.

Ishda tadqiqot usullari qo'llaniladi: tizimli, tarixiy, induksiya va deduksiya, analogiya, hujjatlarni tahlil qilish metodologiyasi.

Ishning amaliy ahamiyati: tashkilotda kadrlar siyosatini amalga oshirish to'g'risida rahbariyatning yuqori ahamiyati va xabardorligining etishmasligi kadrlar siyosatini korxona faoliyati sifatini va uning xodimlarining ish faoliyatini yaxshilash tizimi sifatida o'rganishning shubhasiz muhimligini belgilaydi. .

Ishning ilmiy yangiligi shundan iboratki, umumiy nazariy darajada korxonaning kadrlar siyosatini tarkibiy va mazmunan sifat jihatidan yangilanishiga erishish uchun uning xususiyatlari va xususiyatlarini hisobga olgan holda o‘rganishga harakat qilingan.

Maqolada quyidagi mashhur olimlarning asarlaridan foydalanilgan: Glushkov V.G., Gatovskaya A.V., Travin V.V., Eroshin M.M., Melnikov R.M., Vixanskiy O.S., Utkin E.A., Tompson A. va boshqa bir qator olimlar. Shuningdek, ishda Rossiya Federatsiyasi Moliya vazirligining buyruqlari va qarorlaridan foydalanilgan.

Ishning tuzilishi quyidagicha ko'rsatilgan:

Kirishda tadqiqotning dolzarbligi, ob'ekti, maqsadi, vazifalari, yangiligi va amaliy ahamiyati ochib beriladi.

Birinchi bobda tashkilotning kadrlar siyosatini shakllantirishning nazariy, uslubiy va me'yoriy asoslari ko'rib chiqiladi.

Ikkinchi bobda "Ivanovskiy No4 novvoyxona" OAJ tashkilotida kadrlar siyosati tahlili o'tkaziladi.

Ish oxirida xulosa va tavsiyalar beriladi.

1. Tashkilotning kadrlar siyosatini shakllantirishning nazariy, uslubiy va me'yoriy asoslari

.1 Kadrlar siyosati tushunchasi, boshqaruv tizimida kadrlar siyosatining o’rni

Korxona siyosatiga ko'ra, odatda tashkilot xodimlari harakat qiladigan qoidalar tizimiga ishora qiladi. Tashkilotning strategik yo'naltirilgan siyosatining eng muhim tarkibiy qismi bu uning kadrlar siyosati bo'lib, u inson kapitaliga nisbatan menejment tomonidan amalga oshiriladigan falsafa va tamoyillarni belgilaydi. Inson kapitali nazariyasining rivojlanishi neoklassik yo'nalishga mos tushdi. So'nggi o'n yilliklarda neoklassiklar uchun dastlabki bo'lgan shaxslarning xatti-harakatlarini optimallashtirish printsipi bozordan tashqari inson faoliyatining turli sohalariga tarqala boshladi. Tushunchalar va usullar iqtisodiy tahlil ta'lim, sog'liqni saqlash, migratsiya, nikoh va oila, jinoyatchilik, irqiy kamsitish kabi ijtimoiy hodisa va institutlarni o'rganish uchun foydalanila boshlandi. Inson kapitali nazariyasini “iqtisodiy imperializm” deb atala boshlagan ushbu umumiy tendentsiyaning ko‘rinishlaridan biri sifatida ko‘rish mumkin.

Inson kapitali - iqtisodiyotda - odamlarning ishlab chiqarish jarayonida ishtirok etish qobiliyati.

Kadrlar siyosatining maqsadi tashkilotning ehtiyojlariga, amaldagi huquqiy sohaning talablariga va mehnat bozorining holatiga muvofiq xodimlarning son va sifat tarkibini yangilash va saqlash jarayonlari o'rtasidagi optimal muvozanatni ta'minlashdir. .

"Kadrlar siyosati" atamasi keng va tor talqinga ega bo'lishi mumkin. Keng ma'noda, bu ongli ravishda va ma'lum bir tarzda hujjatlashtirilishi kerak bo'lgan, inson kapitalini tashkilot strategiyasiga muvofiqlashtiradigan qoidalar va me'yorlar tizimi (shuning uchun xodimlar bilan ishlash bo'yicha barcha harakatlar - tanlash, kadrlar tayyorlash, sertifikatlash). , o'qitish, moslashishni rag'batlantirish - oldindan rejalashtirilgan va tashkilotning maqsad va vazifalarini umumiy tushunish bilan kelishilgan).

Tor ma'noda, bu xodimlar va tashkilot o'rtasidagi munosabatlardagi o'ziga xos qoidalar, istaklar va cheklovlarning (ko'pincha ongsiz) bir variantidir: bu ma'noda, masalan, "bizning kompaniyamizning kadrlar siyosati faqat odamlarni yollashdan iborat" so'zlari. bilan Oliy ma'lumot", muayyan kadrlar vazifalarini hal qilishda argument sifatida foydalanish mumkin.

Muvaffaqiyatli kadrlar siyosati, birinchi navbatda, tashqi muhit ta'sirini tizimli hisobga olish va tahlil qilish, ishlab chiqarishni tashqi ta'sirlarga moslashtirishga asoslanadi.

Barcha toifadagi ishchi kuchini boshqarish funksiyalarining kengayishi va chuqurlashishi kuzatilmoqda. Xodimlarni boshqarishning strategik masalalari, uni yaxlit tizimga aylantirish birinchi darajali ahamiyatga ega. Xodimlarni boshqarish jarayonlarida bozordagi raqobatchilarning ehtiyojlarini hisobga olgan holda barcha xodimlarning tafakkuri va harakatlarini tashkil etish zarurati paydo bo'ladi.

So‘nggi yillarda kadrlar siyosatida katta o‘zgarishlar ro‘y berdi. Yangi sharoitlarda ishlashga qodir malakali ishchilarning etishmasligi kadrlar bilan ishlashni faqat ma'muriy ish sifatida tushunishni rad etishga olib keldi. Motivatsion jarayonlarni kengroq ko'rib chiqish zarurati paydo bo'ldi.

Kadrlar siyosatini amalga oshirishda bozor sharoitlari, mehnat qonunchiligining umumiy qoidalari katta ahamiyatga ega. Ular shaxsiy rivojlanish erkinligi, mulk kafolatlari, koalitsiya erkinligi to'g'risidagi konstitutsiyaviy qoidalarni o'z ichiga oladi. Tadbirkorning ishchiga nisbatan shoshqaloq harakatlari, shu jumladan ishdan bo'shatish qismida ham taqiqlanadi. Xodimlarni yollash firma va kompaniyalarning vakolatidir.

“Kadrlar siyosati” atamasini guruhlashning ikkita sababini keltiramiz.

Birinchi sabab, xodimlarning faoliyatiga asos bo'lgan qoidalar va me'yorlardan xabardorlik darajasi bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Shu asosda kadrlar siyosatining quyidagi turlarini e'lon qilish mumkin: passiv, reaktiv, profilaktik va faol.

Keling, kadrlar siyosati uchun yuqoridagi variantlarning har birini batafsil ko'rib chiqaylik.

Passiv kadrlar siyosati. Passiv siyosat tushunchasining o'zi mantiqsiz ko'rinadi. Biroq, tashkilot rahbariyatida xodimlarga nisbatan aniq harakatlar dasturi mavjud bo'lmagan va xodimlarning ishi yomon oqibatlarni bartaraf etish uchun qisqartirilgan vaziyatga duch kelish mumkin. Bunday tashkilot xodimlarda prognoz, mehnat va xodimlarni baholash vositalarining yo'qligi va umuman kadrlar holatini diagnostika qilish bilan tavsiflanadi. Bunday kadrlar siyosati sharoitida menejment yuzaga keladigan mojaroli vaziyatlarga favqulodda javob berish rejimida ishlaydi, u har qanday vosita bilan, ko'pincha sabablar va yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlarni tushunishga harakat qilmasdan o'chirishga harakat qiladi.

Reaktiv kadrlar siyosati. Ushbu siyosatga muvofiq, korxona rahbariyati xodimlar bilan ishlashda salbiy holat belgilari, inqiroz rivojlanishining sabablari va holatini kuzatib boradi: ziddiyatli vaziyatlar, muammolarni hal qilish uchun etarli malakali ishchi kuchining yo'qligi, yuqori samarali mehnat uchun motivatsiyaning yo'qligi. Korxona rahbariyati kadrlar bilan bog'liq muammolarning paydo bo'lishiga olib kelgan sabablarni tushunishga qaratilgan inqirozni mahalliylashtirish choralarini ko'radi. Bunday korxonalarning kadrlar xizmatlari, qoida tariqasida, mavjud vaziyatni tashxislash va tegishli shoshilinch yordam ko'rsatish vositalariga ega. Korxonani rivojlantirish dasturlarida kadrlar bilan bog'liq muammolar alohida ajratilgan va ko'rib chiqilgan bo'lsa-da, asosiy qiyinchiliklar o'rta muddatli prognozlashda yuzaga keladi.

Profilaktik kadrlar siyosati. So'zning haqiqiy ma'nosida siyosat firma (korxona) rahbariyati vaziyatning rivojlanishi uchun asosli prognozlarga ega bo'lganda paydo bo'ladi. Biroq, profilaktik kadrlar siyosatining mavjudligi bilan tavsiflangan tashkilot unga ta'sir qilish vositalariga ega emas. Bunday korxonalarning kadrlar bo'limi nafaqat xodimlarni diagnostika qilish, balki o'rta muddatli istiqbolda kadrlar holatini prognoz qilish vositalariga ega. Tashkilotning rivojlanish dasturlari kadrlarga bo'lgan ehtiyojning sifat va miqdoriy jihatdan qisqa muddatli va o'rta muddatli prognozlarini o'z ichiga oladi va xodimlarni rivojlantirish bo'yicha vazifalar shakllantiriladi. Bunday tashkilotlarning asosiy muammosi maqsadli dasturlarni ishlab chiqishdir.

Faol kadrlar siyosati. Agar rahbariyat nafaqat prognozga, balki vaziyatga ta'sir qilish vositalariga ham ega bo'lsa va kadrlar bo'limi inqirozga qarshi kadrlar dasturlarini ishlab chiqish, vaziyatni doimiy ravishda kuzatib borish va tashqi va ichki vaziyatga muvofiq dasturlarning bajarilishini moslashtirish imkoniyatiga ega bo'lsa; keyin chinakam faol siyosat haqida gapirish mumkin.

Kadrlar siyosatini ajratishning ikkinchi sababi korxonaning nisbatan ochiqlik darajasi bo'lishi mumkin tashqi muhit kadrlarni shakllantirishda, uning ichki yoki tashqi ishga qabul qilish manbalariga asosiy yo'naltirilganligi. Shu asosda an'anaviy ravishda ikki turdagi kadrlar siyosati ajralib turadi - ochiq va yopiq.

Ochiq kadrlar siyosati tashkilotning har qanday strukturaviy darajadagi potentsial xodimlar uchun shaffofligi bilan tavsiflanadi. Kadrlar siyosatining bunday turi, ilgari bunday tashkilotlarda ishlagan yoki ishlamaganligidan qat'i nazar, har qanday ish darajasini "sotib olishga" tayyor bo'lgan zamonaviy telekommunikatsiya kompaniyalari yoki avtomobil konsernlari uchun xosdir. Yangi xodim ham eng past lavozimdan, ham yuqori boshqaruv darajasidagi lavozimdan ishlashni boshlashi mumkin.

Yopiq kadrlar siyosati tashkilotning faqat eng past rasmiy darajadagi yangi kadrlarni jalb qilishga e'tibor qaratishi bilan tavsiflanadi. Bunday siyosat ma'lum bir korporativ siyosatni yaratishga, o'ziga xos mulkchilik ruhini shakllantirishga yo'naltirilgan, shuningdek, ehtimol, inson resurslari etishmasligi sharoitida ishlaydigan kompaniyalar uchun xosdir. Yuqori lavozimlarning bo'sh o'rinlarini to'ldirish faqat tashkilot xodimlari orasidan amalga oshiriladi.

Shunday qilib, zamonaviy sharoitda kadrlar siyosatiga qo'yiladigan umumiy talablar quyidagilardan iborat:

) Kadrlar siyosati etarlicha moslashuvchan bo'lishi kerak. Bu, bir tomondan, barqaror bo'lishi kerak degan ma'noni anglatadi, chunki xodimlarning ma'lum umidlari barqarorlik bilan bog'liq, boshqa tomondan, dinamik, ya'ni. korxona taktikasining o'zgarishiga, ishlab chiqarish va iqtisodiy vaziyatga mos ravishda tuzatilishi kerak.

) Kadrlar siyosati korxonaning rivojlanish (yoki omon qolish) strategiyasi bilan chambarchas bog'liq bo'lishi kerak. Shu nuqtai nazardan, u ushbu strategiyani amalga oshirishning kadrlar tarkibini ifodalaydi.

) Kadrlar siyosati o'z xodimlariga individual yondashuvni ta'minlashi kerak.

Shunday qilib, yangi sharoitlarda kadrlar siyosati kadrlar bilan ishlashning shunday tizimini yaratishga qaratilgan bo'lib, u nafaqat iqtisodiy, balki ijtimoiy manfaatlarga ham yo'naltirilgan bo'lib, amaldagi qonunchilik, me'yoriy hujjatlar va hukumat qarorlariga rioya qilgan holda.

Shuni yodda tutish kerakki, kadrlar bilan ishlash vakansiyadan boshlanmaydi va ishga qabul qilish bilan tugamaydi. Xodimlar bilan ishlash jarayoni kadrlar sohasidagi har qanday masala yoki muammoga nisbatan eng qisqa vaqt ichida istalgan natijaga erishadigan tarzda tuzilishi kerak. Shunday qilib, kadrlar siyosatini shakllantirish jarayonida, ideal holatda, quyidagi jihatlarni muvofiqlashtirish kerak:

· kadrlar siyosatining umumiy tamoyillarini ishlab chiqish, maqsadlar ustuvorligini belgilash;

tashkiliy va kadrlar siyosati - mehnat resurslariga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish, tuzilma va shtatni shakllantirish, lavozimga tayinlash, zaxira yaratish, o'zgartirish;

· axborot siyosati - kadrlar axborot harakati tizimini yaratish va qo'llab-quvvatlash;

· moliyaviy siyosat- mablag'larni taqsimlash tamoyillarini shakllantirish, mehnatni rag'batlantirishning samarali tizimini ta'minlash;

· kadrlarni rivojlantirish siyosati - rivojlanish dasturini ta'minlash, xodimlarni kasbga yo'naltirish va moslashtirish, individual rivojlanishni rejalashtirish, jamoani shakllantirish, kasbiy tayyorgarlik va malaka oshirish;

· samaradorlikni baholash - tashkilotning kadrlar siyosati va strategiyasining muvofiqligini tahlil qilish, kadrlar ishidagi muammolarni aniqlash, kadrlar salohiyatini baholash.

Bozor iqtisodiyoti sharoitida korxona faoliyati samaradorligi va raqobatbardoshligining hal qiluvchi omillaridan biri bu inson resurslarining yuqori sifatini ta’minlashdir. Kadrlar siyosatining mohiyati tashkilotning rivojlanish kontseptsiyasiga mos keladigan xodimlar bilan ishlashdir.

Biz tashkilotda kadrlar siyosatini shakllantirish jarayonini o'rganamiz. Shunday qilib, uzoq vaqtdan beri faoliyat yuritayotgan ba'zi tashkilotlar (ichki bozorda bu xorijiy hamkorlar va xorijiy vakolatxonalar bilan yaqindan hamkorlik qiladigan korxonalar uchun xosdir) korxonaning kadrlar siyosati, kadrlar haqidagi hujjatlashtirilgan g'oyaga ega. jarayonlar, faoliyat va ularni amalga oshirish normalari. Tashkilotlarning boshqa qismi uchun xodimlar bilan qanday ishlash g'oyasi tushunish darajasida mavjud, ammo hujjatlashtirilmagan yoki shakllantirilmoqda. Agar biz korxona yaratayotgan bo'lsak va ongli ravishda olib borilayotgan kadrlar siyosatidan manfaatdor bo'lsak, unda kadrlar siyosatini ishlab chiqishda bir qator bosqichlarni bajarish kerak:

) Dasturlash. Maqsad - dasturlarni ishlab chiqish, maqsadlarga erishish yo'llari kadrlar ishi hozirgi sharoit va vaziyatdagi mumkin bo'lgan o'zgarishlarni hisobga olgan holda amalga oshiriladi. Maqsadlarga erishish uchun protseduralar va chora-tadbirlar tizimini, hujjatlarda, shakllarda mustahkamlangan va har doim ham hozirgi holatni, ham o'zgartirish imkoniyatlarini hisobga olgan holda kadrlar texnologiyalari turini yaratish kerak. Bunday dasturlarni ishlab chiqishga ta'sir qiluvchi muhim parametr - bu maqbul vositalar va ta'sir usullari g'oyasi, ularni tashkilot qadriyatlariga moslashtirish. Masalan, yopiq kadrlar siyosati sharoitida intensiv ishga olish dasturlarini ishlab chiqish va ulardan foydalanish mantiqqa to'g'ri kelmaydi. ishga yollash agentliklari, ommaviy axborot vositalari. Bunday holda, ishga qabul qilishda sizning xodimlaringiz, korporativ talabalaringizning tanishlariga e'tibor berish muhimdir. ta'lim muassasalari. "Yagona oila" ruhini tarbiyalovchi organik tashkiliy madaniyat elementlariga ega korporativ madaniyat uchun ishga qabul qilishda qat'iy va ko'pincha shafqatsiz psixologik testlardan foydalanish noo'rin, intervyu tartiblariga, guruh tadbirlariga, simulyatsiyaga ko'proq e'tibor qaratish lozim. real ishlab chiqarish holatlari va boshqalar.

) Reyting. Maqsad - xodimlar bilan ishlash tamoyillari va maqsadlarini, umuman tashkilotning tamoyillari va maqsadlari, strategiyasi va rivojlanish bosqichi bilan muvofiqlashtirish. Masalan, tashkilot xodimiga qo'yiladigan talablarni, uning tashkilotda mavjudligi tamoyillarini, o'sish imkoniyatlarini, ma'lum qobiliyatlarni rivojlantirishga qo'yiladigan talablarni va hokazolarni tavsiflash tavsiya etiladi. Tashkilotning korporativ madaniyatini, strategiyasini va rivojlanish bosqichini tahlil qilish, mumkin bo'lgan o'zgarishlarni bashorat qilish, kerakli xodimning qiyofasini, uni shakllantirish yo'llarini va xodimlar bilan ishlash maqsadlarini belgilash kerak.

) Kadrlar monitoringi. Maqsad - kadrlar holatini diagnostika qilish va bashorat qilish tartib-qoidalarini ishlab chiqish. Inson resurslari holati ko‘rsatkichlarini aniqlash, doimiy diagnostika dasturini va kadrlarning bilim, ko‘nikma va malakalarini rivojlantirish va ulardan foydalanish bo‘yicha aniq chora-tadbirlar ishlab chiqish mexanizmini ishlab chiqish zarur. Bunday dastur doirasida tashkilotda nafaqat kadrlar bilan bog'liq vazifalarni hal qilish, balki boshqaruv holatini diagnostika qilish usullarini, qabul qilish va amalga oshirish usullarini ham amalga oshirish mumkin. boshqaruv qarorlari. Bunday holda, korxonani boshqarish vositasi sifatida kadrlar siyosatining mavjudligi haqida gapirish mumkin. Kadrlar dasturlari samaradorligini baholash va ularni baholash metodologiyasini ishlab chiqish maqsadga muvofiqdir. Xodimlarni doimiy ravishda kuzatib boradigan korxonalar uchun ko'plab individual HR dasturlari (baholash va sertifikatlash, martaba rejalashtirish, samarali ish muhitini saqlash, rejalashtirish va boshqalar) ichki bog'liq vazifalar, diagnostika va ta'sir qilish usullari, qabul qilish usullarining yagona tizimiga kiritilgan. va amalga oshirish yechimlari.

Kadrlar siyosatini qurishda to'rtta asosiy bosqich mavjud:

tashqi muhitdagi doimiy o'zgarishlarga rejasiz javob;

strategik imkoniyatlarni boshqarish - tez o'zgaruvchan muhitga moslashish uchun tashkilotning ichki potentsialini aniqlash (nafaqat kelajakdagi muammolar va ularni hal qilish yo'llari bashorat qilinadi, balki tashkilot xodimlarining kelajakda muvaffaqiyatga erishishi uchun zarur bo'lgan professional malaka darajasi ham) ;

tor ma'noda strategik rejalashtirish - tashkilot faoliyatining tashqi sharoitlarida yangi asoratlarni oldindan ko'rish va javob strategiyasini oldindan ishlab chiqish (dastlabki faraz: yangi strategiya tashkilotning mavjud kuchli va zaif tomonlaridan foydalanishga asoslangan bo'lishi kerak);

real vaqt rejimida strategik vazifalarni boshqarish - doimiy tuzatuvchi dasturni ishlab chiqish va amalga oshirish.

Qurilish bosqichiga, shuningdek rejalashtirish darajasiga qarab, kadrlar dasturlarini ajratish mumkin. har xil turdagi, operativ, taktik yoki strategik vazifalarni hal qilishga qaratilgan. Dasturlar turli xil kadrlar faoliyati, alohida ish yo'nalishlari va xodimlarning sifatini oshirishga qaratilgan loyihalarni, ularning tashkilotning rivojlanish bosqichi bilan bog'liq muammolarni hal qilish qobiliyatini rivojlantirishni o'z ichiga oladi.

tadbirkorlik (tadqiqot bosqichi);

dinamik o'sish (tez o'sish bosqichi);

rentabellik (barqarorlashtirish bosqichi);

tugatish (inqiroz bosqichi);

Kadrlar siyosatining turiga qarab, faoliyat har xil xarakterga ega bo'ladi. Ochiq turdagi kadrlar siyosatida asosiy e'tibor tashqaridan mutaxassislarni jalb qilish, tashqi muhit bilan ishlash va yopiq turdagi kadrlar siyosatida tashkilot ichidagi ishlarni kuchaytirish, masalan, xodimlarni moslashtirish dasturlarini o'tkazish; "kompaniya falsafasi" ni rivojlantirish; ishga qabul qilishning noan'anaviy usullarini ishlab chiqish.

Albatta, yuqorida tavsiflangan kadrlar dasturlarining mazmuni umuman tashkilotning rivojlanish traektoriyasi g'oyasi bilan ham, odatda egalari yoki yuqori rahbariyat tomonidan amalga oshiriladigan maqsadli tanlov bilan belgilanadi.

Kadrlar siyosatining nazariy jihatlarini ko'rib chiqib, biz "Ivanovo no 4" OAJ misolida tashkilotning kadrlar siyosatini amaliy ko'rib chiqishga o'tishimiz mumkin.

Tashkilot siyosatida kadrlar siyosatining o'rni: tashkilotning barqaror ishlashini ta'minlash, uning rivojlanishini rejalashtirish, kompaniyaning kadrlar siyosatini uzoq muddatli rejalashtirish juda muhimdir. Aksariyat kompaniyalarda Inson resurslari yoki Inson resurslari bo'limlari tashkilotdagi xodimlar sonini rejalashtirishga ko'proq odatlangan. Ularning asosiy vazifasi korxona yoki tashkilotning shtat jadvaliga muvofiq bo'lishi kerak bo'lgan ko'plab xodimlarga ega bo'lishini ta'minlashdir. Ammo bugungi kunda kadrlar bo'limi uchun bo'sh ish o'rinlarini o'z vaqtida to'ldirishdan ko'ra ko'proq narsaga erishish muhimdir.

Xodimlarni boshqarish tizimini shunday rejalashtirish kerakki, korxona ishchi kuchini doimiy ravishda mukammal bilimga ega bo'lgan xodimlarni ko'paytirishga intiladi va har bir bo'linmada bunday ishchilar ko'proq bo'lishini ta'minlaydi.

Tashkilotda hali mavjud bo'lmagan xodimlar tomonidan xodimlarni yollash uchun ma'lum kasblar mavjudligiga ishonch hosil qilish uchun atrof-muhit omillarini tahlil qilish maqsadga muvofiqdir.

Mehnat resurslariga bo'lgan talab va taklifni prognoz qilish natijasida har qanday tashkilot o'ziga kerak bo'lgan odamlar sonini, ularning malakasi va kadrlar joylashuvini bilib olishi mumkin. Natijada, muvofiqlashtirilgan kadrlar siyosati ishlab chiqilishi mumkin, jumladan, xodimlarni tanlash, o'qitish, takomillashtirish va ularga haq to'lash tizimlari, shuningdek, ma'muriyat va xodimlar o'rtasidagi munosabatlar siyosati.

Ushbu strategik reja maxsus ishchi kuchi dasturlariga bo'linishi mumkin. Shuni ta'kidlash kerakki, kadrlar siyosati tashkilotning umumiy siyosatining bir qismi bo'lib, uni rivojlantirish kontseptsiyasiga to'liq mos kelishi kerak.

Tashkilotning xodimlari kadrlar siyosatining ob'ekti hisoblanadi.

Kadrlar ishi sub'ekti o'z harakatlarida nisbatan mustaqil shaxs yoki organ bo'lib, unga kadrlar siyosati vazifalarini amalga oshirish bilan bog'liq masalalarni hal qilish huquqi berilgan yoki majburiyat yuklangan. Tashkilotning kadrlar siyosatining predmeti uning boshqaruv organlari (direktorlar kengashi, kuzatuv kengashi, direksiya va boshqalar), tashkilotning alohida xizmatlari va bo'linmalari (kadrlar xizmatlari, kadrlar bo'limlari).

Kadrlar siyosatining maqsadi tashkilotning ehtiyojlariga, amaldagi qonun hujjatlarining talablariga va davlat boshqaruvining holatiga muvofiq uni rivojlantirishda xodimlarning son va sifat tarkibini yangilash va qo'llab-quvvatlash jarayonlarining optimal muvozanatini ta'minlashdir. mehnat bozori.

Kadrlar siyosatining vazifalari quyidagicha shakllantirilishi mumkin:

rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasida nazarda tutilgan mehnat sohasidagi fuqarolarning huquq va majburiyatlarini so'zsiz bajarish; barcha tashkilotlar va alohida fuqarolar tomonidan mehnat va kasaba uyushmalari to'g'risidagi qonunlar, Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi, namunaviy ichki qoidalar va ushbu masala bo'yicha yuqori organlar tomonidan qabul qilingan boshqa hujjatlar qoidalariga rioya qilish;

samarali, do'stona ishlab chiqarish jamoalarini shakllantirish va qo'llab-quvvatlash, mehnat jarayonini tashkil etish tamoyillarini ishlab chiqish; tarmoq ichidagi demokratiyani rivojlantirish;

malakali kadrlarni tanlash, tanlash, tayyorlash va joylashtirish mezonlari va metodikasini ishlab chiqish;

qolgan xodimlarni tayyorlash va malakasini oshirish;

kadrlar bilan barcha ishlarni asosiy iqtisodiy faoliyatni zarur kasbiy va malakali tarkibdagi xodimlarning zarur soni bilan uzluksiz va sifatli ta'minlash vazifalariga bo'ysundirish;

korxona, tashkilot, birlashma ixtiyoridagi kadrlar salohiyatidan oqilona foydalanish;

xodimlarni boshqarish nazariyasini ishlab chiqish, faoliyatning ijtimoiy-iqtisodiy samarasini aniqlash tamoyillari.

Kadrlar siyosati tashkilot faoliyatining moliya-iqtisod, tashkiliy loyihalash, xodimlarni ijtimoiy qo'llab-quvvatlash, ilmiy-texnik ta'minot va korxonada ilmiy-tadqiqot ishlarini amalga oshirish, tashkilot faoliyatini axborot bilan ta'minlash kabi sohalari bilan chambarchas bog'liq. Kadrlar siyosati menejmentning istiqbolli yo'nalishlaridan biridir, chunki u kadrlarni rivojlantirish vazifalarini izchil va tizimli hal qilishni o'z ichiga oladi. Umuman olganda, korxona siyosati - bu tashkilot oldida turgan muammolarni hal qilish uchun sa'y-harakatlarini yo'naltiradigan faoliyat sohalari.

Shunday qilib, ushbu bandning natijalariga ko'ra quyidagi xulosalar chiqarish mumkin: tanlash va ishga olish, o'qitish va rivojlantirishni belgilovchi kadrlar siyosati, xodimlarning ish haqi va ijtimoiy himoyasi siyosati boshqaruvning markaziy funktsiyalaridan biridir. Tashkilot ixtiyorida mavjud bo'lgan har qanday turdagi resurslardan samarali foydalanishni ta'minlaydigan odamlardir va pirovard natijada uning iqtisodiy samaradorligi va raqobatbardoshligi xodimlarga bog'liq. Bu ushbu ish mavzusining dolzarbligini belgilaydi. Xodimlarni boshqarish - bu tashkilot maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan ma'lum fazilatlarga ega nomzodlarni jalb qilishga qaratilgan korxona tomonidan amalga oshiriladigan harakatlar majmui.

.2 Kadrlar siyosati uchun hujjatlar talablari

Hujjatlarni qo'llab-quvvatlash Xodimlarni boshqarish to'liq tsiklni o'z ichiga oladi - tashkilotda hujjatlarni yaratish (hujjatlashtirish), qayta ishlash va ularni kadrlar xizmati xodimlari tomonidan yaratilgan yoki qabul qilingan paytdan boshlab bajarish yoki boshqa bo'limlarga topshirish tugaguniga qadar.

Xodimlarni boshqarish xizmatining har bir bo'limi o'zining funktsional maqsadiga muvofiq hujjatlarni ishlab chiqadi, tuzadi va rasmiylashtiradi. Ushbu hujjatlarning aksariyati tashkilotning ichki hujjatlaridir. Ular bilan ishlash tartibi ichki tartib-qoidalar, qoidalar va ko'rsatmalar bilan belgilanadi.

Tashkiliy va kadrlar hujjatlari tashkilotning raqamli va rasmiy tarkibini, uning tuzilishini, vazifalari va funktsiyalarini, boshqaruv xodimlarining huquqlari, majburiyatlari va majburiyatlarini, kadrlar xizmatining tuzilishi va vazifalarini belgilaydigan o'zaro bog'liq hujjatlar to'plamini o'z ichiga oladi.

Tashkiliy va kadrlar hujjatlariga quyidagilar kiradi: tuzilma va shtatlar; kadrlar xizmati bo'yicha lavozim; kadrlar bilan ta'minlash; xodimlar to'g'risidagi nizom; ish tavsiflari har bir lavozim uchun ish qoidalari.

Shtat jadvali tashkilot tarkibidagi tarkibiy bo'linmalar sonini, har bir tarkibiy bo'linma va umuman tashkilot uchun kalendar yili uchun ish haqi fondini ko'rsatgan holda lavozimi va xodimlarining (rahbarlar, mutaxassislar va texnik xodimlar) sonini belgilaydi. birlashtirilgan shakl hujjat (shakl No T-3) Rossiya Davlat statistika qo'mitasining 2004 yil 5 yanvardagi 1-sonli qarori bilan tasdiqlangan va ekran matni va jadvalning kombinatsiyasi hisoblanadi. Shtat jadvalini tayyorlash tartibi mehnatni hisobga olish va unga haq to'lash uchun dastlabki hujjatlar shakllaridan foydalanish va to'ldirish bo'yicha yo'riqnoma bilan tartibga solinadi.

Shtat jadvali tashkilotlar tomonidan mustaqil ravishda ishlab chiqiladi. Uni tayyorlash uchun javobgarlik kadrlar xizmatiga yuklanadi. Hujjat loyihasi tuzilmaviy bo‘linmalar, yuridik xizmat rahbarlari tomonidan ma’qullanadi va imzolanadi. Bosh hisobchi, tashkilotning tarkibiy bo'linmalari rahbarlari, tashkilot rahbarini tasdiqlaydi. Tasdiqlash shtampida tashkilotning umumiy shtatlari va oylik ish haqi fondi ko'rsatilgan. Tasdiqlash muhri tashkilotning rasmiy muhri (yoki tashkilot muhri) bilan tasdiqlangan.

Tuzilishi va shtatlari maxsus hujjat bilan belgilanadi, unda barcha tarkibiy bo'linmalar, lavozim nomlari va har bir lavozim uchun shtat birliklari soni ko'rsatilgan. Hujjat bosh buxgalter, kadrlar bo'limi boshlig'i bilan kelishilgan holda tashkilot rahbarining o'rinbosari tomonidan imzolanadi va rahbar tomonidan tasdiqlanadi. Tasdiqlash shtampi muhr bilan tasdiqlangan. Tuzilma va shtat tarkibidagi o'zgarishlar tashkilot rahbarining buyrug'i bilan amalga oshiriladi.

Kadrlar xizmati to'g'risidagi nizom ushbu bo'linmaning tashkilotning integratsiyalashgan boshqaruv tizimidagi maqomini, uning ichki tashkilot, vazifalari, funktsiyalari.

Qoida tariqasida, Nizomning tuzilishi quyidagi bo'limlarni o'z ichiga oladi:

Umumiy holat.

Kadrlar xizmatining asosiy vazifalari va funksiyalari.

HR tuzilishi.

Xizmat va uning xodimlarining huquq va majburiyatlari.

Kadrlar xizmati xodimlarining malakasiga qo'yiladigan asosiy talablar.

Xodimlar bo'limi xodimining ish joyi.

Xodimlar reglamenti vakillar bilan muhokama qilinadi va kelishiladi mehnat jamoasi, yuridik maslahatchi tomonidan tasdiqlangan, rahbar o'rinbosari tomonidan imzolangan va tashkilot rahbari tomonidan tasdiqlangan.

Xodimlar to'g'risidagi nizom tashkilotda mustahkamlangan mehnat va kadrlar munosabatlari tartibini, xodimlarning butun tarkibining ish sharoitlarini belgilaydi. Unda: muassasa faoliyatini tashkil etish masalalari; o'z xodimlarining mehnatiga haq to'lash shartlari; ta'tillar, xizmat safarlari berish, yangi ish joyiga ko'chirish va ishdan bo'shatish, rag'batlantirish va intizomiy javobgarlikka tortish tartibi; xodimlar va tashkilot rahbariyati va xodimlarni boshqarish bilan bevosita bog'liq bo'lgan bir qator boshqa shaxslarning huquq va majburiyatlari.

"Rossiya Federatsiyasining davlat xizmati to'g'risida" Federal qonuniga muvofiq, davlat xizmatchisining tashkiliy-huquqiy maqomi rasmiy normativ hujjatlar bilan tartibga solinadi. ajralmas qismi davlat organining ma'muriy reglamentlari. Bunga quyidagilar kiradi:

xizmat majburiyatlari, huquq va majburiyatlarni bajarmaganlik (loyiq bajarmaganlik) uchun javobgarlik rasmiy vazifalar;

davlat xizmatchisidan talab qilinadigan bilim va ko'nikmalar darajasi va xususiyatiga qo'yiladigan malaka talablari;

qarorlar loyihalarini tayyorlash, ko‘rib chiqish muddatlari va tartibi hamda ularni tasdiqlash tartibi;

davlat xizmatchisi mustaqil ravishda qaror qabul qilish yoki qarorlar loyihalarini tayyorlashda ishtirok etish huquqiga ega yoki majburiy bo‘lgan masalalar ro‘yxati;

fuqarolar va tashkilotlarga ko'rsatiladigan davlat xizmatlari ro'yxati;

boshqa davlat xizmatchilari, fuqarolar va tashkilotlar bilan rasmiy hamkorlik qilish tartibi;

ishlash va ishlash ko'rsatkichlari.

Kadrlar xizmatining tashkiliy-ma'muriy hujjatlari shtat jadvaliga o'zgartirishlar kiritish, tashkilot rahbarining o'rinbosarlari o'rtasida vazifalarni taqsimlash, tashkilot xodimlariga yillik haq to'lanadigan ta'tillarni berish tartibi va davomiyligi to'g'risidagi buyruqlarni (ko'rsatmalarni) o'z ichiga oladi.

Ma'lumotnoma-axborot hujjatlarining asosiy maqsadi boshqaruv tizimidagi ishlarning haqiqiy holati to'g'risida ma'lumot berish, boshqaruv qarorlarini qabul qilishni boshlaydigan ma'lumotlarni uzatish, boshqaruv va boshqariladigan tizimlar o'rtasida qayta aloqani ta'minlashdir. Shu sababli, boshqaruv organidan boshqariladigan organga o'tadigan tashkiliy-ma'muriy hujjatlardan farqli o'laroq, ma'lumotnoma va ma'lumot hujjatlari pastdan yuqoriga - tarkibiy bo'linmadan uning rahbari va uning o'rinbosarlari vakili bo'lgan tashkilotga yoki gorizontal aloqalar orqali - bo'linmalar o'rtasida yuboriladi. , mansabdor shaxslar.

Ma'lumotnoma va ma'lumot hujjatlariga quyidagilar kiradi: memorandum; ma'lumotnoma; bayonot; tushuntirish xati; ishlash; protokol; rasmiy xat; telegramma; teleks; taklif; faks xabari; elektron xabar; telefon xabari va boshqalar.

Ishga qabul qilish, buxgalteriya hisobi va xodimlar bilan ishlash bo'yicha hujjatlarga quyidagilar kiradi: mehnat shartnomasi (xizmat shartnomasi), kadrlar masalalari bo'yicha buyruqlar (ko'rsatmalar), xodimning shaxsiy kartasi, tashkilot xodimlarining shaxsiy fayllari, mehnat daftarchasi.

Buyruqlar (ko'rsatmalar) tashkilotning umumiy blankida yoki buyruq (yo'riqnoma) blankida yoki hujjatning turini ko'rsatgan holda chiqariladi - BUYOR. Buyurtmaning majburiy tafsilotlari quyidagilarni o'z ichiga oladi:

tashkilot (bo'linma) nomi;

sana va hujjat raqami;

hujjat turining nomi;

sarlavha;

Xodimlar uchun buyurtmalar asosiy faoliyat uchun buyurtmalardan alohida saqlanadi. Kadrlar buyrug'i quyidagi so'zlar bilan boshlanadi: QABUL ET, TAYYINLASH, O'TKAZISH, YO'NING, O'ZGARTIRISH (familiyasi), TA'MINLASH (ta'til), YUBORISH va hokazo. Qoida tariqasida, ularning matnida ko'rsatuvchi qism va I ORDER kalit so'zi mavjud emas.

Tashkilotga oid hujjatlar orasida mehnat munosabatlari ish beruvchi va xodim o'rtasida eng muhim o'rin mehnat shartnomasiga beriladi.

Xodimning shaxsiy kartasi - bu tarkibni tahlil qilish va xodimlarning harakatini hisobga olishni ta'minlaydigan hujjat. Shaxsiy kartalar doimiy, vaqtinchalik yoki ishga qabul qilingan barcha xodimlar uchun kadrlar xizmatlarida beriladi mavsumiy ish. Unda xodim haqida kerakli ma'lumotlar mavjud.

Shaxsiy kartani yuritish Rossiya Davlat statistika qo'mitasining 2004 yil 5 yanvardagi 1-sonli qarori bilan tasdiqlangan birlamchi buxgalteriya hujjatlari shakllaridan foydalanish va to'ldirish bo'yicha yo'riqnomaga muvofiq amalga oshiriladi.

Shaxsiy karta kadrlar bo'limi xodimi tomonidan bir nusxada to'ldiriladi. Shaxsiy kartadagi barcha yozuvlar qisqartmalarsiz to'liq shakllantirilgan. Yozuvlar uchun asos boʻlib tegishli hujjatlar (pasport, mehnat daftarchasi, harbiy guvohnoma, maʼlumot toʻgʻrisidagi hujjatlar va boshqalar) hisoblanadi. Shaxsiy kartalar xodimning biografik va buxgalteriya ma'lumotlaridagi keyingi barcha o'zgarishlarni o'z vaqtida aks ettirishi kerak.

Tashkilot rahbari fuqaroni ishga qabul qilish to'g'risidagi buyruqni imzolaganidan keyin shaxsiy karta (T-2 shakl) to'ldiriladi. Ishlash sharoitida avtomatlashtirilgan tizimlar kirish shakli sifatida nazorat qilish, ushbu kartaning mashinaga yo'naltirilgan versiyasidan foydalaniladi (shakl No T-2A).

Davlat va munitsipal xodimlar uchun shaxsiy kartalar (No T-2GS) umumiy qabul qilingan shakllardan ba'zi farqlarga ega.

Shaxsiy kartalar arxivda shaxsiy fayllardan alohida saqlanadi. Shaxsiy ish - bu jildga xronologik tartibda joylashtirilgan hujjatlar to'plami bo'lib, unda xodim va uning mehnat faoliyati to'g'risidagi eng to'liq ma'lumotlar mavjud. Chiqarilgan kadrlar xizmati ishga qabul qilish to'g'risidagi buyruq chiqarilgandan keyin.

Xodimning shaxsiy ishining eng muhim hujjatlari kadrlar varaqasi va shaxsiy varaqqa qo'shimcha hisoblanadi. Ba'zi tashkilotlarda ular standart versiyaga muvofiq tuzilgan anketalar bilan almashtirilmoqda.

Mehnat daftarchasida xodim, uning bajargan ishi, boshqa doimiy ishga o'tkazilganligi, ishdan bo'shatilganligi, shuningdek mehnat shartnomasini bekor qilish asoslari to'g'risidagi ma'lumotlar mavjud. Mehnat daftarchasiga jarimalar to'g'risidagi ma'lumotlar faqat intizomiy jazo ishdan bo'shatilgan taqdirdagina kiritiladi.

Shaxsiy ishda qabul qilingan hujjatlar, qoida tariqasida, xronologik tartibda joylashtiriladi. Shaxsiy fayllar maxsus seyflarda saqlanadi va ularning saqlanishi va saqlanishi uchun bevosita xodimlar bo'limi boshlig'i yoki kadrlar inspektori javobgardir.

Shunday qilib, ushbu bandning natijalariga ko'ra quyidagi xulosalar chiqarish mumkin: korxonada xodimlarni ro'yxatga olish to'g'risidagi hujjatlar, ushbu masala bo'yicha adabiyotlar mavjud, ammo u tashkilotlar uchun etarli darajada moslashtirilmagan, lekin ko'p hollarda ular uchun moslashtirilgan. byudjet muassasalari.

2. "Ivanovskiy No 4 novvoyxona" OAJ tashkilotida kadrlar siyosatini tahlil qilish.

.1 4-son Ivanovo novvoyxonasi OAOning xususiyatlari

"Ivanovskiy Xlebozavod No 4" OAJ non pishirish sanoatining yirik korxonalaridan biridir.

Kompaniyaning to'liq korporativ nomi: "Ivanovskiy novvoyxonasi 4-sonli" ochiq aktsiyadorlik jamiyati. Rus transkripsiyasida qisqartirilgan nomi: OAO Ivanovo novvoyxonasi No4. Kompaniyaning joylashgan joyi: 153005, Ivanovo, st. Parij kommunasi, 66 yosh, Rossiya Federatsiyasi.

"Ivanovskiy Xlebozavod № 4" OAJ Ivanovo shahridagi ikkita sanoat maydonchasida joylashgan: st. Parij kommunasi va st. Bogdan Xmelnitskiy. Ivanovo shahridagi asosiy sanoat maydonchasida (Parijskaya kommuny ko'chasi) javdar, bug'doy noni va mayda bo'lakli mahsulotlar pishiriladi. Asosiy sanoat maydonchasida non pishirish uchun zarur bo'lgan barcha ishlab chiqarish ob'ektlari, qozonxona, garajlar, omborlar, ofis va boshqa yordamchi xonalar joylashgan asosiy bino mavjud. Rusk ishlab chiqarishning sanoat maydonida (Bogdan Xmelnitskiy ko'chasi) bug'doy noni, kraker ishlab chiqarish uchun ishlab chiqarish, omborxonalar, ofis va mexanik ustaxona joylashgan asosiy bino mavjud bo'lib, u erda qozonxona joylashgan. .

OAO "Ivanovskiy Xlebozavod No 4" ochiq aktsiyadorlik jamiyati, yuridik shaxs maqomiga ega va Ustav va Rossiya qonunchiligi asosida ishlaydi. Kompaniyaning ishlash muddati cheklanmagan.

Kompaniyaning ta'sischilari Ivanovo viloyati Mulkni boshqarish qo'mitasi tomonidan taqdim etilgan davlatdir.

OAJni tashkil etishdan maqsad uning ta'sischilari va aktsiyadorlarining iqtisodiy manfaatlarini, moddiy, mehnat va moliyaviy resurslarini maksimal foyda olishga qaratilgan xo'jalik faoliyatini amalga oshirish uchun birlashtirishdir.

OAJning asosiy faoliyati quyidagilardan iborat:

eng yuqori foyda olish maqsadida aholini non mahsulotlari, yarim tayyor mahsulotlar va xomashyo bilan ta’minlashga bo‘lgan ehtiyojni qondirishda aksiyadorlarning sa’y-harakatlarini birlashtirish;

Qishloq xo'jaligi mahsulotlarini ishlab chiqarish va qayta ishlashda ishtirok etish;

Iste'mol tovarlari va ishlab chiqarish-texnik maqsadlarda ulgurji va chakana savdo;

Yuridik va jismoniy shaxslarga savdo va vositachilik xizmatlarini ko'rsatish;

Tijorat ko'rgazmalari, yarmarkalar o'tkazish;

Marketing xizmatlarini ko'rsatish;

Umumiy ovqatlanish shoxobchalarini tashkil etish va ulardan foydalanish;

mehmonxona biznesi;

Xayriya;

Tashqi-iqtisodiy faoliyat.

Kompaniya, agar ular Rossiya Federatsiyasi qonunlarida taqiqlanmagan bo'lsa va Ustavda ko'rsatilgan maqsadlarga javob bersa, boshqa har qanday faoliyat turlarini amalga oshirishga haqli.

Kompaniya o'z majburiyatlari bo'yicha barcha mol-mulki bilan javob beradi.

Kompaniyaning barcha aktsiyalari ro'yxatga olingan. OAJning aktsiyalari va qimmatli qog'ozlari uchun to'lov: naqd pul, qimmatli qog'ozlar, boshqa mulk, mulkiy va pul qiymatiga ega bo'lgan boshqa huquqlar bilan amalga oshirilishi mumkin.

Jamiyat aktsiyadorlarning umumiy yig'ilishining qarori bilan ixtiyoriy ravishda qayta tashkil etilishi va Rossiya Federatsiyasi qonunlarida va jamiyat ustavida belgilangan tartibda, shuningdek, Fuqarolik kodeksiga muvofiq sud qarori bilan tugatilishi mumkin. Rossiya Federatsiyasi.

Bunday boshqaruv tuzilmasi boshqaruv tuzilmalarining ierarxik turiga kiradi.

4-sonli Ivanovo novvoyxonasi OAJda ierarxik boshqaruv tuzilmasidan foydalanishning afzalligi shundaki, non ishlab chiqarish massiv bo'lgani uchun boshqaruv jarayoni tezroq.

Chiziqli-funktsional boshqaruv tizimining kamchiliklari orasida turli darajadagi va bo'limlar rahbarlarining mas'uliyati va vakolatlari o'rtasidagi tafovut, boshqaruv me'yorlarining, ayniqsa direktorlar va ularning o'rinbosarlari uchun me'yoridan oshib ketishi, mantiqiy bo'lmagan ma'lumotlar oqimining shakllanganligi va boshqaruvning o'ziga xos xususiyatlari kiradi. turli bo'limlarning ishi hisobga olinmaydi.

Zavodning javdar uniga bo‘lgan talabi oyiga 318 391 tonna, 1-navli unga – 171 ming 719 tonna, 2-navli unga – 58 ming 414 tonna, yuqori sifatli unga – 230 ming 209 tonnani (jami zavod bo‘yicha) tashkil etadi.

Undan tashqari ishlab chiqarishda margarin, shakar, tuz, sariyog 'va boshqalar iste'mol qilinadi. Xom ashyo (un) asosan boshqa viloyatlardan keltiriladi.

Non kundalik talab mahsulotidir. Ivanovo va Ivanovo viloyatida sotish hajmi kuniga taxminan 3 tonnani tashkil qiladi. Non ishlab chiqarish texnologiyasi non mahsulotlari Ivanovo va boshqa novvoyxonalar mutaxassislari tomonidan ishlab chiqilgan maxsus retseptlardan foydalanishni o'z ichiga oladi. Ivanovo viloyatining xom ashyo bazasi non va non mahsulotlari ishlab chiqarishni rivojlantirishga yordam beradi: xom ashyoning mavjudligi va nisbatan arzonligi (bug'doy uni, kungaboqar yog'i) ishlab chiqarishning yuqori rentabelligiga erishishga imkon beradi - taxminan 12%. Non va non mahsulotlari bozori - Ivanovo shahri. Korxona xodimlari: 8 nafar texnolog, 14 nafar novvoy, 1 nafar ma’mur, 1 nafar iqtisodchi (buxgalter), 2 nafar ishchi, 3 nafar asbob-uskunalar sozlagichi (2012). "Ivanovskiy Xlebozavod No4" OAJ mahsulotlari raqobatbardoshdir, chunki ular doimo yangi va yuqori ta'm sifatiga ega.

"Ivanovskiy Xlebozavod №4" OAJ Ivanovo bozorida nisbatan yaqinda mavjud, ammo allaqachon o'z o'rnini egallashga muvaffaq bo'ldi, qisqa vaqt ichida u etkazib beruvchilar bilan aloqa kanallari haqida yaxshi ma'lumotga ega bo'ldi. "Ivanovskiy Xlebozavod № 4" OAJ mahsulotlari iste'molchilarga yangiligi va yangiligi bilan tanish. yuqori texnologiya ishlab chiqarish.

.2 Korxonaning kadrlar siyosatini o'rganish: holati va muammolari

"Ivanovskiy Xlebozavod № 4" OAJ xodimlari quyidagilar bilan tavsiflanadi:

1) Mehnatkashlarning konservatizmi. Xodimlarning o'rtacha yoshi 30 yoshni tashkil etadi, 40 foizi korxonada 20 yildan ortiq, 43,4 foizi 5-10 yil ishlagan. Bu shuni ko'rsatadiki, ko'pchilik zavodda uzoq vaqtdan beri ishlaydi, ular o'zlarining qarashlari va tamoyillarini ishlab chiqdilar, ularni buzish juda qiyin.

2) Korxona rahbarlarining yangi sharoitlarda bilim va tajribaga ega emasligi.

Oliy ma’lumotli 7 kishi ishlaydi. (3%), 44 tasi oʻrta texnik (24%) va 72%i oʻrta maxsus. Korxonada ko'p yillar davomida ma'lumotsiz (bosh buxgalter, bosh energetik, ustalar, ishlab chiqarish boshlig'i va boshqalar) o'z lavozimini egallab kelmoqda. Xodimlar orasida 37% - 2-toifa; 40% - 3 toifa; 20,5% - 4-toifa; 8% 5-darajali va 2% - 6. Bu ishchi xodimlarning sifati va boshqaruv jamoasining sifatini ko'rsatadi. Ishchilar orasida yuqori malakali ishchilarga ehtiyoj ortib bormoqda (ayniqsa ishlab chiqarishda va mashinasozlikda), chunki. asosini 2 va 3-toifali ishchilar tashkil qiladi.

). Maxsus ma’lumotga ega yangi malakali kadrlarga ehtiyoj sezilmoqda. Muhandis-texnik xodimlar orasida bugungi kunning eng katta ehtiyoji muhandis-iqtisodchi; ch. mexanika; ch. energiya; texnolog; usta - xamirturush; qabul qilish ustasi; test ishlab chiqaruvchilar. Shunday qilib, kadrlarga bo'lgan ehtiyoj muhandislik-texnik xodimlarning 40% ni tashkil qiladi. Ayni paytda texnolog va katta usta almashtirishni talab qiladi (almashtirish yo'q). Umuman olganda, mutaxassislarning 2 foizi rahbariyatidan umuman mamnun emas. Qo'riqxonani bunday targ'ib qilish bo'yicha hech qanday ish yo'q, chunki. ishchilarning o'zlari orasida faqat bir nechtasi ma'lumotga ega, tashqaridan jalb qiladigan hech kim yo'q. Bugungi kunda katta usta zaxirasi mavjud, ch. buxgalterlar (ularning o'rinbosarlari).

4). Ta'lim va kadrlar tayyorlashning rolini tushunmaslik

Korxonada kadrlar bo'limi hujjatlarni yuritish uchun mas'ul bo'lgan kadrlar bo'limi inspektori (1 kishi) tomonidan taqdim etiladi: xodimlarni qabul qilish, ishdan bo'shatish, xodimlarning harakatlanishi va u shuningdek kotibning barcha funktsiyalarini bajaradi: yuritadi, tuzadi, ro'yxatga oladi va hokazo. barcha tashqi va ichki hujjatlar.

Kadrlar bo'limi inspektorining o'rtacha ish kuni 10-12 soatni tashkil qiladi, shundan bevosita xodimlar bilan ishlash o'rtacha 15-30 minut, ya'ni. taxminan 2%. Qolgan vaqt hujjatlarni chop etish (50%), hujjatlarni qabul qilish va fakslash (10%), javob berishga sarflanadi. telefon qo'ng'iroqlari(20%), tushlik va dam olish o'rtacha 7%. Bu korxonada xodimlarni boshqarishning har qanday turi yo'qligini ko'rsatadi.

Ishga qabul qilish - bu korxona maqsadlariga erishish uchun tashkilot tomonidan o'zini ma'lum miqdordagi va tegishli sifatdagi xodimlar bilan ta'minlash uchun amalga oshiriladigan harakatlar ketma-ketligi.

"Ivanovskiy Xlebozavod № 4" OAJ rahbariyati shoshilinch emas, balki kadrlarni tanlash va ishga olishni rejalashtirmoqda. Xodimlarni tanlash tavsiyalar, shaxsiy tanishuvlar, ommaviy axborot vositalarida (gazeta, jurnal, televidenie) e'lonlar asosida amalga oshiriladi.

Birinchi suhbat - kadrlar bo'limi boshlig'i bilan suhbat, mehnat daftarchasini ko'rib chiqish kadrlar bo'limida amalga oshiriladi; agar malaka (hujjatlashtirilgan) va talablarga muvofiq nomzod korxonadan qoniqsa (mehnat intizomi bo'yicha izohlar yo'qligi), u holda u o'z menejeri bilan suhbatlashish uchun saytga yuboriladi va ijobiy javob bilan. bosh direktor bilan uchrashuvga yuboriladi, bu erda ichki tartib-qoidalar, to'lov tizimi, imtiyozlar va boshqalar tushuntiriladi.

"Ivanovskiy Xlebozavod No 4" OAJ korxonasida barcha xodimlar bosh direktor tomonidan shaxsan qabul qilinadi, bu tashkilotda kadrlarni tanlashga dastlabki munosabatni ko'rsatadi.

Ishga qabul qilish masalasi ijobiy hal etilsa, xodim tibbiy ko'rikdan, brifingdan (kirish va ish joyida) o'tadi, xodim ish va ishlab chiqarish ko'rsatmalari, xavfsizlik qoidalari bilan tanishtiriladi.

Sanoat va ishlab chiqarish xodimlari soni va mehnat unumdorligi dinamikasi Jadvalda keltirilgan. 1 (yil boshidagi ma'lumotlar).

1-jadval. 2009-2012 yillar uchun sanoat va ishlab chiqarish xodimlari soni (PPP) va mehnat unumdorligi (PT) dinamikasi.

Ko'rsatkichlar o'zgartirish 2009201020112012 Tovar ishlab chiqarish (TP) surtish. rub./shaxs.8409IPP bazasi dinamikasi indeksi.%10095.97701101.1494108.3832

2009-2012 yillar uchun 1-jadvaldan ko'rinib turibdiki. korxonada ham DXShlar sonining, ham bir DXSh xodimiga to'g'ri keladigan mehnat unumdorligining o'sishi kuzatildi.

Mehnat harakati ko'rsatkichlarini hisoblaymiz:

Qabul qilish aylanmasi nisbati:

Kp \u003d Ushbu davr uchun yollangan xodimlar soni / O'rtacha ishchilar soni davrida

g.: Kp \u003d 13/176 * 100% \u003d 7,4%

Pensiya aylanmasi nisbati:

Kv \u003d Davr uchun barcha sabablarga ko'ra ishdan bo'shatilgan xodimlar soni / O'rtacha xodimlar soni

g.: Kv \u003d 10/176 * 100% \u003d 5,7%

g.: Kv \u003d 8/181 * 100% \u003d 4,4%

Oqim darajasi:

Kt = Kadrlar almashinuvi bilan bog'liq sabablarga ko'ra ishdan bo'shatilgan xodimlar soni / Xodimlarning o'rtacha soni

g.: Kt=4/176*100%=2,3%

g.: Kt=5/181*100%=2,8%

Ishchi kuchini almashtirish darajasi:

Kz = Davr uchun ishga qabul qilingan xodimlar soni / Davr uchun ishdan bo'shatilgan xodimlar soni

g.: Kz=13/10*100%=130%

g.: Kz=14/8*100%=175%

Kompozitsiyaning mustahkamlik omili:

Kp.s.= Butun hisobot davrida ishlagan xodimlar soni / Davr oxiridagi xodimlarning ish haqi fondi soni

g.: Kp.s.=158/176*100%=89,8%

g.: Kp.s.=160/181*100%=88,4%

2012-yilda 2011-yilga nisbatan hisoblangan ma’lumotlardan ko‘rinib turibdiki, yollangan xodimlarning aylanmasi biroz +0,3% ga oshgan; ixtiyoridagi jins -1,3% ga kamaydi; kadrlar almashinuvi 0,5% ga oshdi, bu esa korxona salohiyatiga salbiy ta'sir ko'rsatmoqda.

Keling, 3 yil davomida "Ivanovskiy novvoyxonasi No4" OAJ xodimlarining soni va malaka tarkibi dinamikasini tahlil qilaylik.

Jadval 2. Xodimlar tarkibini tahlil qilish

Lavozim Xodimlar soni, persAbsol. oʻzgardi.Absol. o'zgardi 2012 yilda mukofotlangan. 2012 yilga nisbatan 01/01/2010 ga qarshi 01/01/2011 01/01/2012 2010 yildan 2011 yildan beri D 1odamlar D 2odamlar 1) Direktor111002) 3 av. Ishlab chiqarish - ch. Texnolog111003) bosh buxgalter111004) buxgalter888005) mexanik - energiya 666006) pikari101010007) ishchilar566570+9+58) haydovchi Jami:167176181+14+5

2-jadvaldan ko'rinib turibdiki, 2012 yilda 2010 yilga nisbatan (1 yanvar holatiga) xodimlar soni 14 kishiga, 2011 yilga nisbatan esa 5 kishiga ko'paygan.

2012 yilda ishchilar sonining 2010 yilga nisbatan o'sishi 4-son Ivanovo novvoyxonasi OAOda ishlab chiqarishni kengaytirish natijasida sodir bo'ldi. markaziy bozor) buning natijasida qo'shimcha ravishda 9 nafar ishchi va bitta novvoy - usta (sotish hajmining ko'payishi natijasida novvoyga ehtiyoj paydo bo'ldi) ishga qabul qilindi. Yordamchi ishchilarning lavozimlari 4 dan 2 taga qisqartirildi, chunki 2010 yilda yordamchi ishchilar ish bilan ta'minlanmagan va shuning uchun stavka kamaydi.

"Ivanovskiy novvoyxona № 4" OAJda mehnatga haq to'lash shakllari orasida quyidagilarni ajratib ko'rsatish mumkin:

Vaqtga asoslangan;

Parcha ish;

Ish haqi;

Komissiya asosida ish haqi tizimi.

Korxonada xodimlar mehnatini bonus to‘lovlari shaklida rag‘batlantirish tizimi ham mavjud. Bu mehnat shartnomasini tuzishda muhokama qilinadi. Korxona rahbariyati tomonidan “Korxona ishchilari, xizmatchilari, tijorat bo‘limi (rahbar va mutaxassislari), marketing bo‘limi xodimlari, rahbarlar, mutaxassislar va xodimlarga mukofot to‘lash to‘g‘risidagi Nizom” ishlab chiqilgan.

"Ivanovskiy Xlebozavod № 4" OAJ Jamoa shartnomasining 5-bo'limiga muvofiq - mehnat jamoasining 2002 yil 22 iyuldagi konferentsiyasi tomonidan tasdiqlangan mehnatga haq to'lash va normalash, ish haqining o'sishini rag'batlantirishning eng muhim vositasi sifatida foydalanish. uning mahsuldorligini hisobga olgan holda ish beruvchi quyidagilarni o'z zimmasiga oladi:

Kasaba uyushmasi qo'mitasining fikrini hisobga olgan holda tasdiqlangan shtat jadvali va mukofotlar to'g'risidagi nizomga muvofiq rahbarlar, mutaxassislar, xodimlarning lavozim maoshlari bo'yicha haq to'lash.

Kerakli ishchilarning ish haqi stavkalari asosida hisoblangan belgilangan stavkalar bo'yicha to'lanadi tarif stavkalari va bajarilgan ishlarning toifalari hamda kasaba uyushmasi qo‘mitasining fikrini inobatga olgan holda tasdiqlanadigan ustamalar to‘g‘risidagi nizomga muvofiq ustama to‘laydi.

Ayrim kasblar xodimlari, ularning tasnifini hisobga olgan holda, oylik lavozim maoshlarini belgilaydilar va kasaba uyushma qo'mitasining fikrini hisobga olgan holda tasdiqlanadigan ustamalar to'g'risidagi nizomga muvofiq ustama to'laydilar.

Ishchilarga ish vaqtiga ish haqini ishchining malakasiga, ishning murakkabligiga va mehnat sharoitlariga qarab belgilangan soatlik stavkalarda to'lash va kasaba uyushma qo'mitasining fikrini hisobga olgan holda tasdiqlangan mukofotlar to'g'risidagi nizomga muvofiq ustama to'lash.

Har bir yangi ishga qabul qilingan xodimga mehnatga haq to'lash shartlarini, malaka oshirish imkoniyatlarini, ish haqining o'sishini tushuntirish.

Ishlab chiqarish samaradorligini oshirish, faoliyatning eng yaxshi yakuniy natijalariga erishish, sifatni yaxshilash, har bir xodimning ijodiy faoliyati uchun shart-sharoit yaratishni rag'batlantiradigan mukofotlar shakllari va tizimlarini joriy etish.

Yangi ishga qabul qilingan ishchilarga stajirovka muddati davomida, 2-toifali qismli ishchi (ishchi - vaqtli ishchi) uchun ish haqi to'lanishi kerak, ustama bo'linma boshlig'ining ixtiyoriga ko'ra to'lanishi kerak.

Lavozimga va tayinlangan toifaga muvofiq ishni ta'minlash. Ishchilarning malakasi oshishi bilan ularning ish haqi toifasini qonun hujjatlarida belgilangan tartibda oshiring.

Xodimlarga quyidagi to'lovlarni amalga oshiring:

Mehnat shartnomasida nazarda tutilgan asosiy ish bilan bir qatorda boshqa kasb (lavozim) bo‘yicha qo‘shimcha ishlarni bajarish yoki asosiy ishidan ozod etmagan holda vaqtincha ishlamay qolgan xodim sifatida tarif stavkasi (ish haqi) ning 50 foizigacha bo‘lgan miqdorda; ish haqi fondi tejalgan taqdirda - 100% gacha;

Jamoa yetakchisi - tarif stavkasining (ish haqining) 30% gacha.

Xodimlarni o'ta muhim vazifalarni bajarganliklari, ishi va yuqori samarali texnologiyalarni joriy qilganliklari va yuqori malakalari uchun bir vaqtning o'zida mukofotlash.

Barcha ishchilarga oylik varaqalar ish haqi berilishidan kamida ikki kun oldin beriladi.

Ish haqini to'lash oyiga ikki marta amalga oshiriladi: 13 va 25. Agar ish haqini berish kuni dam olish yoki bayram kuniga to'g'ri kelsa, ish haqini bir kun oldin bering.

4-sonli Ivanovo novvoyxonasi xodimlarining mehnatiga haq to'lash bo'yicha mablag'larni sarflashning yagona tartibini o'rnatish uchun "Ivanovo 4-sonli novvoyxonada ish haqi to'g'risidagi nizom" OAJ ishlab chiqildi.

Ish haqini to'lash manbalari amaldagi qonunchilikka muvofiq Jamiyat ixtiyorida qolgan xarajatlar va foyda hisoblanadi.

Ushbu Nizomga muvofiq ish haqi:

Rahbarlar, mutaxassislar va xodimlar shtat jadvaliga va haqiqiy ishlagan soatlariga muvofiq oylik ish haqi asosida tuziladi.

Vaqtinchalik ishchilar: oziq-ovqat inspektorlari; oziq-ovqat mahsulotlarini qabul qiluvchi-etkazib beruvchilar; yuk ko'taruvchilar; traktor haydovchisi; harakatlanuvchi tarkib haydovchilari; ta'mirlash ustalari; elektr payvandchilar; kompressor bloklari operatorlari; stokerlar ishlab chiqarish pechlari(Koxomskiy rusk ishlab chiqarish); bo'yoqchilar - suvoqchilar; suvoqchi-kafelchilar, ishchining malakasiga, bajariladigan ishlarning murakkabligiga va mehnat sharoitlariga qarab belgilanadigan soatlik tarif stavkalarida ishlab chiqariladi.

Choyshab ishchilari: laganda kir yuvish mashinasi haydovchisi, laganda ta'mirlovchi duradgor, non qoliplarini kimyoviy qayta ishlash bilan shug'ullanuvchi ta'mirchi, ishlab chiqarish standartlari bo'yicha va kasaba uyushma qo'mitasining fikrini hisobga olgan holda tasdiqlangan parcha stavkalari bo'yicha ishlab chiqariladi. .

Bo'lak ishlab chiqaruvchilar: novvoylar; sinov simlari; xamirturush yetishtiruvchilar; siloslar; ishlab chiqarish pechlarining stokerlari (asosiy ishlab chiqarish); unni katta hajmda saqlash ombori operatorlari, xamir kesish mashinalarining haydovchilari; proofer drayverlari; non mahsulotlarini yig'uvchilar; stacker-pakerlar; oziq-ovqat to'sarlari; ta'mirlash ishchilari texnologik uskunalar smenalarda (asosiy ishlab chiqarish), kasaba uyushma qo'mitasining brigada ishining jamoaviy natijalari to'g'risidagi fikrini hisobga olgan holda tasdiqlangan parcha stavkalariga muvofiq amalga oshiriladi. Kollektiv daromadlarni brigada a'zolari o'rtasida taqsimlash belgilangan darajalar va haqiqiy ishlagan soatlarga muvofiq amalga oshiriladi.

Katta do'kon sotuvchilari, garderob xizmatchilari, ofis tozalovchilari va ish uchun kompensatsiya sanoat binolari va hudud, oshpaz, un quyma saqlash ombori idishlarini tozalash bo'yicha ishchi, avtomexanik, nazorat punkti nazoratchilari, hamshira, kir yuvish mashinalari operatori kasaba uyushma qo'mitasining fikrini hisobga olgan holda tasdiqlangan ish haqi bo'yicha amalga oshiriladi.

Jadvalga muvofiq tungi, yakshanba va ishlanmaydigan kunlarda ishlaganlik uchun tarif stavkasi (ish haqi) ning 100 foizi miqdorida qo'shimcha to'lov amalga oshiriladi. kechki vaqt- har bir ish soati uchun mehnat sharoitlari uchun to'lovni hisobga olgan holda tarif stavkasining (ish haqining) 50 foizi.

"Issiq non" do'konlari va Koxomskiy rusk ishlab chiqarish sotuvchilari ish haqi komissiya asosida amalga oshiriladi. Muayyan mahsulot uchun sotilgan mahsulot uchun olingan daromaddan to'lanadigan haq ulushi chiqish jismoniy shaxs o'rnatiladi: "Issiq non" do'koni uchun - 1,8, Koxomskiy rusk ishlab chiqarish do'koni uchun - 2,9. Sotilgan mahsulotlar uchun tushumlar 4-sonli Ivanovo novvoyxonasi OAJda hisobot oyining 1-kuniga belgilangan inflyatsiya darajasiga moslashtiriladi. Inflyatsiya darajasi tasdiqlangan metodologiya bo'yicha hisoblanadi. Olingan daromad sotuvchilar o'rtasida ishlagan soatlariga mutanosib ravishda taqsimlanadi. Har bir sotuvchiga to'lanadigan ish haqi miqdori ishlagan vaqtga qarab hisoblangan ish haqini va bonus qismi bo'lgan hisobot qismini o'z ichiga oladi.

Qish mavsumida ochiq havoda va isitilmaydigan xonada yuklash-tushirish ishlarini olib boruvchi oziq-ovqat mahsulotlarini yuklovchilar uchun ish haqini hisoblashda tarif stavkalariga quyidagi koeffitsientlar qo'llaniladi: noyabrda - 1,06, dekabr va martda -1,08, yanvarda. va fevral -1.13.

Jamiyat xodimlariga kasaba uyushmasi qo‘mitasining fikrini inobatga olgan holda tasdiqlangan Xodimlarga mukofot to‘lash to‘g‘risidagi nizomga muvofiq Jamiyat faoliyatining yakuniy natijalari uchun har oy to‘lanadigan ustamalar to‘lanadi.

Menejerlarning ish haqi miqdori: bosh direktor, moliyaviy direktor, tijorat direktori, texnik direktor, tijorat direktorining o'rinbosari mehnat shartnomasi taraflarining kelishuvi bilan belgilanadi.

Savdo menejerlari uchun ish haqi savdo agentlari mehnat shartnomalariga muvofiq ishlab chiqarilgan.

Har qanday ish rejimida xodimning o'rtacha ish haqini hisoblash unga amalda hisoblangan ish haqi va to'lovni to'lashdan oldingi uch kalendar oyi uchun amalda ishlagan vaqti asosida amalga oshiriladi. Eng kam oylik tarif stavkasi qonunda belgilangan minimaldan past bo'lishi mumkin emas. Eng kam stavkani (ish haqini) qayta ko'rib chiqish Ish beruvchi va kasaba uyushma qo'mitasi o'rtasidagi kelishuvga binoan (tomonlardan birining tashabbusi bilan) amalga oshirilishi mumkin. Quyidagi omillarni hisobga olish kerak:

Kompaniyaning moliyaviy holati;

Inflyatsiya darajasi.

Kompaniya Rossiya Federatsiyasi hukumati tomonidan belgilangan tartibda tasdiqlangan ishchilarning ish joylari va kasblari bo'yicha yagona malaka ma'lumotnomasining amal qilishini ta'minlaydi.

"Ivanovskiy Xlebozavod №4" OAJ korxonasi maqsadining muhim tarkibiy qismi sifatida inson salohiyatini baholash holatini tahlil qilish quyidagi xulosalar chiqarishga imkon beradi:

) Korxonaning kadrlar salohiyati sifat, miqdor va xarajat baholanishi sharti bilan har xil xarakter va mazmundagi ko‘plab tarkibiy qismlardan (omillardan) iborat murakkab ijtimoiy-iqtisodiy tizimdir.

) Korxona narxini uning kadrlar salohiyatining tarkibiy qismlarini hisobga olmasdan aniqlash korxonaning iqtisodiy qiymatining etarlicha boshlang'ich tavsifi bo'lib, uni oldi-sotdi, ijaraga berish, garovga qo'yish, sug'urta, investitsiya va boshqa operatsiyalar uchun asos bo'la olmaydi. korxona bilan.

) Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, inson resurslarini korxona qiymatining muhim tarkibiy qismi sifatida baholashning dolzarbligi va amaliy ahamiyatiga qaramay, inson potentsialini zamonaviy, xususan, mahalliy fan tomonidan baholashning mohiyati, mazmuni, usullari va ko'rsatkichlari yaxshi emas. o'rganilgan va Rossiyada bozorni boshqarish amaliyotida qo'llanilmaydi.

) Korxonaning kadrlar salohiyatini baholashning o'ziga xos xususiyati ham individual (alohida xodimlar uchun), ham integral (butun ishchi kuchi uchun) xususiyatlarning mavjudligi. Shuning uchun baholashning asosiy vazifalaridan biri tashkiliy parametrlarni hisobga olgan holda alohida xodimlarning va umuman jamoaning potentsialini baholash o'rtasidagi munosabatlarni aniqlashdir. shaxslararo munosabatlar.

Zamonaviy texnologiya darajasi, malakali boshqaruv, xodimlarning professionalligi va yuqori malakasi, tashkilot madaniyati yuqori savdoni kafolatlaydi. “Ivanovskiy Xlebozavod No4” OAJ mahsulot ishlab chiqarish va sotishni texnik jihatdan takomillashtirish, asbob-uskunalarni modernizatsiya qilish, fan va texnikaning eng yangi yutuqlarini joriy etish bo‘yicha tizimli ravishda ish olib boradi.

Korxonada xodimlarni hisobga olish va ish vaqtidan foydalanish operatsion va texnik hisob sohasiga kiritilgan. "Ivanovskiy Xlebozavod № 4" OAJda ushbu buxgalteriya hisobi kadrlar bo'limi, shuningdek bo'limlarning alohida, maxsus tayinlangan xodimlari tomonidan amalga oshiriladi.

Buxgalteriya hisobini tashkil etish, hisobot berish va ish haqi fondini nazorat qilish uchun "Ivanovskiy Xlebozavod № 4" OAJ korxonasining barcha xodimlari bir qator xususiyatlarga ko'ra bo'linadi:

Mansubligiga ko'ra, xodimlar sanoat va ishlab chiqarish va sanoat bo'lmagan xodimlarga (asosiy bo'lmagan faoliyat xodimlari) bo'linadi. Sanoat va ishlab chiqarish xodimlariga asosiy va yordamchi tarmoqlar, bo'limlar, xavfsizlik, boshqaruv xodimlari kiradi. Sanoat bo'lmagan xodimlarga tashkilotga xizmat ko'rsatish bilan shug'ullanadigan xodimlar kiradi.

Guruhlarning eng ko'p qismi - ishchilar, o'z navbatida, mutaxassisliklar (kasblar) va malakalari bo'yicha bo'linadi.

Ushbu tasniflar asosida va xodimlarning harakatini hisobga olish natijasida ish haqi fondi va xodimlarning davomat soni kabi xodimlar sonining ko'rsatkichlari hisoblanadi.

Ish haqi fondi - ish haqi bo'yicha ro'yxatlarga kiritilgan korxonaning doimiy va vaqtinchalik xodimlarining umumiy soni. Ish haqi fondiga besh kundan ortiq, asosiy do'konlarda esa bir kundan ortiq ishlagan ishchilar kiradi.

Ishtirokchilarning tarkibi - har bir ma'lum bir kunda chiqqan ishchilar soni. Ushbu ko'rsatkichlar ishlab chiqarish standartlarini hisoblash, ishchi kuchi harakatini hisobga olish uchun zarurdir.

Ishchi kuchi harakatining asosiy yo'nalishlari quyidagilardan iborat: ishga qabul qilish, lavozimdan lavozimga yoki toifadan toifaga o'tkazish, ustaxonadan ustaxonaga yoki bo'limdan bo'limga o'tkazish, ta'tilga chiqish, ishdan bo'shatish.

Ushbu holatlarning har biri tegishli ravishda hujjatlashtirilgan.

Ishga qabul qilishda ishga qabul qilish bo'yicha buyruqlar (ko'rsatmalar) tuziladi (No T - 1 shakl). Buyruq asosida kadrlar bo‘limida shaxsiy kartochka (T-2 shakl), buxgalteriya bo‘limida esa shaxsiy hisob va umumiy yillik daromadni hisobga olish uchun soliq kartasi ochiladi. individual. Kadrlar bo'limiga yangi qabul qilinganda mehnat daftarchasi boshlanadi va saqlanadi.

Imzolar, shtamplar va muhrlar bilan to'ldirilgan va rasmiylashtirilgan mehnat daftarchasi qat'iy javobgarlik shaklidir.

Doimiy, vaqtinchalik yoki mavsumiy ishlarga qabul qilingan korxonaning har bir xodimiga analitik hisob kodi bo'lgan va xodimlar bilan hisob-kitoblarni hisobga olish bo'yicha barcha hujjatlarga biriktirilgan kadrlar raqami beriladi. Ishga qabul qilish to'g'risidagi buyruq (ko'rsatma) asosida va tegishli xodimlar raqami bo'yicha xronometrlar xodimni vaqt jadvaliga kiritadilar. Ishdan bo'shatilgan yoki boshqa ishga o'tkazilgan taqdirda, uning shaxsiy raqami bir yildan ikki yilgacha boshqa xodimga berilishi mumkin emas.

Boshqa barcha holatlarda, 4-sonli Ivanovo novvoyxonasi OAO uchun buyurtma (ko'rsatma) tuziladi, uning asosi ariza yoki attestatsiya komissiyasining xulosasi bo'lishi mumkin.

Kadrlar harakati bilan bog'liq barcha birlamchi hujjatlar korxonaning buxgalteriya hisobiga kiradi va ish haqini hisoblashni boshlash yoki to'xtatish, tarif stavkalarini o'zgartirish va boshqalar uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

Korxona xodimlarining tarkibi va harakati ko'rsatkichlariga qo'shimcha ravishda katta ahamiyatga ega sarflangan mehnat miqdorining to'g'ri tashkil etilgan hisobiga ega. Bu raqamni o'lchash mumkin:

ish vaqti ko'rsatkichidan foydalanish,

savdo hajmi.

Ish vaqti ko'rsatkichi yordamida sarflangan mehnat miqdorini o'lchash soatlik ish haqini qo'llashni anglatadi. Ishlab chiqarishdan foydalangan holda sarflangan mehnat miqdorini o'lchash ish haqini hisobga olish uchun to'lov tizimini qo'llashni anglatadi. Biroq, parcha-parcha ish haqi sharoitida ham ishlab chiqarish me'yorlarining bajarilishini (yoki bajarilmasligini), ya'ni ma'lum vaqt davomida ishlab chiqarilgan ishlarning, xizmatlarning sonini hisobga olish kerak.

Amaldagi tizimdan qat'i nazar, ish haqini to'lash uchun asos haqiqiy ishlagan soatlar yoki vaqt jadvallarini hisobga olish hisoblanadi.

"Ivanovskiy Xlebozavod № 4" OAJda ish vaqtini hisobga olish jadvallari ishchilar va xizmatchilarning o'z vaqtida ish joyiga kelishi va korxonada amaldagi mehnat tartibiga muvofiq ish kuni oxirida o'z vaqtida chiqib ketishi ustidan nazoratni ta'minlashi, shuningdek nazoratni ta'minlashi kerak. ish vaqtida xodimlarning mavjudligi ustidan.

Axborotni qamrab olish darajasiga qarab, vaqt yozuvlari uzluksiz usul va og'ishlar usuli bilan yuritiladi. Uzluksiz usul bilan barcha ma'lumotlar qayd etiladi: ko'rinishlar, yo'qolishlar, kechikishlar, vaqt o'tishi bilan va hokazo. Og'ish usulini qo'llashda vaqt jadvalida faqat normal ish sharoitidan og'ishlar qayd etiladi: ishdan bo'shatish, kechikish, ishlamay qolish va boshqalar. Ikkinchi usul kamroq mehnat talab qiladi, lekin bu hisobni yanada aniqroq tashkil qilishni talab qiladi.

Tahlil qilingan "Ivanovskiy Xlebozavod № 4" OAJ korxonasida o'tish tizimi qo'llaniladi. Har bir xodimga doimiy ruxsatnoma beriladi.

Vaqt jadvalining natijasi vaqt jadvalini tuzishdir.

Hisobot kartasi - korxona xodimlarining nominal ro'yxati.

Xodimni ish jadvaliga kiritish yoki undan chiqarib tashlash ishchi kuchining harakatini hisobga olish uchun dastlabki hujjatlar (yolga olish yoki lavozimdan boshqa joyga o'tkazish to'g'risidagi buyruqlar yoki ko'rsatmalar) asosida amalga oshiriladi. Hisobot kartasida kirish tizimini boshqarish ma'lumotlariga asoslanib, ko'rsatilmagan yozuvlar kiritiladi. Bundan tashqari, vaqt jadvalini tuzish uchun asos bo'lib, vaqtincha mehnatga qobiliyatsizlik varaqalari, sayohat guvohnomalari bilan birga xizmat safarlariga buyurtmalar, u yoki bu sabablarga ko'ra qisqartirilgan ish kunini belgilash to'g'risidagi buyruqlar (o'smirlar uchun imtiyozli soatlar, ishdagi tanaffuslar). emizikli onalar va boshqalar). Dam olish va bayram kunlarining hisobi korxonaning ish jadvali va rejimi asosida hisobot kartasida amalga oshiriladi. Vaziyat - normal ish sharoitidan chetga chiqish ham hisobot kartasida qayd etiladi. Ularni buxgalteriya hisobida aks ettirish uchun asos bu ishlar tuzilgan hujjatlar hisoblanadi. 4-sonli Ivanovo novvoyxonasi OAJda ish vaqtini yo'qotish (to'xtash vaqti) hisob-kitobi yaqin kelajakda hisobot kartasida saqlanishi rejalashtirilgan. Ularni buxgalteriya hisobida aks ettirish uchun asos bo'lib ishlamay qolgan vaqtlar varaqlari yoki to'xtab qolishlar to'g'risidagi jamlangan hisobotlar hisoblanadi.

Vaqt hisobini yuritish uchun ish vaqti xarajatlari turlarining yagona belgilari qo'llaniladi. Barcha turdagi mehnat xarajatlari 4 turga bo'linadi:

ishlagan soatlar;

ishlanmagan vaqt;

ishlanmagan ish haqi to'lanmagan vaqt;

bayramlar va dam olish kunlari.

Xarajatlarning har bir turiga ikkita shifr beriladi - harf va raqam.

Oyning oxirida ish vaqt jadvali yopiladi, ya'ni har bir xodim uchun hisoblab chiqiladi: ishda bo'lgan kunlar soni, sabablarga ko'ra ishlamay qolishlar, ishlamagan soatlar soni (kechikish, ishdan erta ketish, ishlamay qolgan vaqt), ishlagan soatlarning umumiy soni, shu jumladan tungi soatlar, parcha ish , ishlov berish. Vaqt jadvali xronometr, sex (bo'lim) boshlig'i tomonidan imzolanadi va buxgalteriya bo'limiga topshiriladi.

Shunday qilib, biz quyidagi xulosalar chiqarishimiz mumkin: 4-sonli Ivanovo novvoyxonasi OAOda kadrlar siyosatining maqsadi yuqori toifali ishchilarni jalb qilish va o'qitishdir. Kadrlar siyosatini amalga oshirishda "Ivanovskiy Xlebozavod No4" OAJning asosiy vazifalari quyidagilardan iborat: korxona xodimlarining ishiga yuqori motivatsiyaga erishish; 4-son Ivanovo novvoyxonasi OAOning yuqori samaradorlik natijalariga erishishda xodimlarning (ayniqsa, yuqori va o'rta menejerlar) bevosita qiziqishini yaratish; shaxsni har tomonlama rivojlantirish va professional fazilatlar korxona xodimlari; "Ivanovskiy Xlebozavod No4" OAJ xodimlarining yuqori ijtimoiy himoyasi - mehnat qonunchiligida nazarda tutilgan barcha kafolatlarni ta'minlash, shuningdek, qo'shimcha ijtimoiy kafolatlar korxona xodimlari.

3. 4-son Ivanovo novvoyxonasi OAOning kadrlar siyosatini takomillashtirish

.1 Korxonada xodimlarni baholashni takomillashtirish

Bozor iqtisodiyoti sharoitida tashkilotni malakali kadrlar bilan ta’minlash tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda.

Xodimlarni baholash (keyingi o'rinlarda baholash) - bu keyingi boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni doimiy ravishda to'plash uchun korxona vazifalarini bajarishda xodimlarning samaradorligini aniqlashning tizimli tartibi.

Tashkilotning barcha bo'linmalari uchun zarur kadrlarni o'z vaqtida olish kadrlar siyosatini ishlab chiqmasdan va amalga oshirmasdan imkonsiz bo'lib qoladi. Gap shundaki, zamonaviy ishlab chiqarishda eng katta qadriyat korxona devorlari va mashinalari emas, balki xodimlarning ijodiy salohiyati va boshqaruv usullaridir. "Ivanovskiy Xlebozavod № 4" OAJda kadrlar siyosati xodimlarni baholash, motivatsiya va doimiy o'qitishga asoslangan.

Xodimlarni baholashning maqsadi: korxona xodimlarining sifat tarkibi to'g'risida ob'ektiv ma'lumot olish; xodimlarni rag'batlantirish tizimini ishlab chiqishda baholash ma'lumotlaridan foydalanish; xodimlarning korxona talablariga muvofiqligini ta'minlash; korxona talablariga muvofiqligi to'g'risida xodimlarni xabardor qilish.

Xodimlarni baholashning asosiy tamoyillari quyidagilardan iborat: xodimlarning kasbiy bilim va malakalarini xolisona baholash; qonuniylik; olingan natijalarning ishonchliligi; motivatsion siyosat bilan bog'liq.

Xodimlarni baholash tamoyillarini amalga oshirish uchun samaradorlik ko'rsatkichlarini baholash va vakolatlarni baholash qo'llaniladi.

Ishlash ko'rsatkichlari (PPI) dan shakllangan ko'rsatkichlardir funktsional vazifalar va korxonaning maqsad va vazifalariga muvofiq, ish jarayonida natijalarga erishish darajasini, shuningdek ularni amalga oshirish samaradorligini aks ettiruvchi xodimning ish rejasi.

Kompetentsiya - bu xodim tomonidan ma'lum miqdordagi vazifalarni samarali hal qilishni ta'minlaydigan o'zaro bog'liq ko'nikma, qobiliyat va bilimlar to'plami.

Baholash natijasida: Rossiya Federatsiyasi mehnat qonunchiligiga muvofiq toifani / toifani oshirish bo'yicha tavsiyalar beriladi; keyingi baholash choragi uchun xodimning ish maqsadlari rejalashtirilgan; xodimga uning korxona talablariga muvofiqligi darajasi to'g'risida ma'lumot beriladi.

Xodimlarni baholash natijalaridan tarkibiy bo'linma boshlig'i tomonidan choraklik mukofotni taqsimlash uchun foydalanish mumkin.

Baholash natijalari xodimlarni ishdan bo'shatish to'g'risida qaror qabul qilish uchun asos bo'lmaydi.

Xodimlarni baholash - bu xodimning ish darajasi, fazilatlari va potentsialining bajarilgan faoliyat talablariga muvofiqligini baholash uchun mo'ljallangan xodimlar faoliyati. Baholash asosida xodimni lavozimga ko'tarishning maqsadga muvofiqligi, muddati, yo'nalishlari, uni avvalgi lavozimida ushlab turish yoki uning nomaqbulligi to'g'risida xulosalar chiqariladi. Baholashning asosiy maqsadi - xodimning daromadlilik darajasini, ish samaradorligini oshirish uchun zaxiralarni aniqlash.

Amalda baholashning ikkita asosiy yondashuvi mavjud. Uning ma'nolaridan biriga ko'ra, xodimning faoliyatini nazorat qilish, natijada rag'batlantirish, jazolash, rag'batlantirish. Yana bir yondashuv xodimning ishini yaxshilash va o'zini o'zi anglash yo'llarini topishga qaratilgan.

Agar baholashning asosiy maqsadlari ish faoliyatini yaxshilash va xodimlarning ish haqini aniqlash bo'lsa, unda baholash to'g'ridan-to'g'ri ish mezonlariga asoslanishi kerak.
Agar maqsad xodimlarni rag'batlantirish bo'lsa, yangi joyda potentsial ish faoliyatini belgilaydigan boshqa mezonlar kerak bo'ladi.
Birinchi holda, baholash ekspert komissiyasi a'zolari tomonidan sud funktsiyalariga ega bo'lgan baholash shaklida amalga oshiriladi, ular hisobotni eshitish va "hukm" chiqarish bilan cheklanadi. Ikkinchidan, u bevosita rahbar tomonidan maslahatchi, maslahatchi vazifasini bajarib, qo'l ostidagilar bilan birgalikda ularning xatolarini, ularni bartaraf etish yo'llarini topishga va uning oldida turgan muammolarni hal qilishga harakat qiladi. Sertifikatlashning muvaffaqiyati, birinchi navbatda, xolislik, baholanayotganlarga nisbatan xayrixoh munosabat, ularni yaxshi bilish, maqsadlarning aniqligi, baholash mezonlari va ko'rsatkichlarining aniqligi bilan belgilanadi, ular rahbar va unga bo'ysunuvchilar tomonidan birgalikda belgilanadi. uning vazifalari ro'yxati.

Baholash amalga oshiriladigan ko'rsatkichlar sifat va miqdoriy bo'lishi mumkin, ular haqiqiy qiymatlarda ham, shartli nuqtalarda ham ifodalanadi. Ko'rsatkichlar, shuningdek, natijalarni aks ettirishning to'liqligi va ishonchliligi, individuallashtirish, oldingi davr bilan ham, boshqa xodimlarning yutuqlari bilan solishtirishni ta'minlash kabi talablarga ham bo'ysunadi. Shu bilan birga, faoliyatning murakkabligi, ko'lami, boshqaruv va texnologik murakkabligi, natijalar esa - belgilangan maqsadlarga erishish darajasi, vazifalarning o'z vaqtida bajarilishi, to'liqligi va sifati bilan baholanadi. Xodimning malakasini baholash uchun asos ish tajribasi hisoblanadi.

Xodimlarni baholash usullarini tanlashda uning maqsadlarini ko'rish kerak, xususan: xodimlarning ish samaradorligini va ularning lavozimlariga muvofiqligini baholash, shuningdek ularni o'qitish va ko'tarish uchun istiqbolli xodimlarni aniqlash. Shunday qilib, baholash jarayonlari ikki qismga bo'linadi:

1. Xodimlar mehnatining haqiqiy mazmuni, sifati, miqdori va intensivligini rejalar, dasturlarda ko'rsatilgan rejalashtirilgan mehnat bilan taqqoslashga qaratilgan mehnatni baholash; texnologik xaritalar korxona ishi.
2. Xodimning o'zi shug'ullanayotgan faoliyat turini bajarishga tayyorlik darajasini o'rganish, shuningdek, o'sish istiqbollarini (rotatsiyasini) baholash, zaxiralarni izlash uchun uning salohiyati darajasini aniqlashga qaratilgan xodimlarni baholash. ish samaradorligini oshirish, kadrlar siyosati maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan kadrlar chora-tadbirlarini ishlab chiqish.

Mehnatni baholash quyidagi kadrlar vazifalarini hal qilish imkonini beradi:

1. lavozimga ko'tarilish imkoniyatlarini baholash va layoqatsiz xodimlarning lavozimga ko'tarilish xavfini kamaytirish;
2. ta'lim xarajatlarini kamaytirish;
3. xodimlarning mehnat motivatsiyasini oshirish;
4. xodimlarga o‘z ishining sifati yuzasidan fikr-mulohazalarini tashkil etish;
5. kadrlar tayyorlash va kadrlar malakasini oshirish dasturlarini ishlab chiqish.

Ishonchli va aniq baholash ma'lumotlarini olish uchun quyidagilar zarur:

1.Har bir ish joyi uchun samaradorlik standartlarini va uni baholash mezonlarini belgilang.

2.Ish faoliyatini baholashni o'tkazish siyosatini belgilang, ya'ni. Qachon, qanchalik tez-tez va kim tomonidan baholanishini hal qiling.

.Muayyan shaxslarni ish samaradorligini baholashga majburlash.

.Baholovchilardan xodimlarning faoliyati to'g'risida ma'lumot to'plashni talab qiling.

.Baholashni xodim bilan muhokama qiling.

.Qaror qabul qiling va baholashni hujjatlashtiring.

Har bir korxonada mehnatni baholash protseduralari samarali bo'lishi uchun ular quyidagi talablarga javob berishi kerak:

1. qo'llaniladigan mezonlar ijrochi va baholovchi uchun tushunarli bo'lishi kerak;
2. baholash uchun foydalaniladigan ma'lumotlar mavjud bo'lishi kerak;
3. baholash natijalari mukofot tizimi bilan bog'langan bo'lishi kerak;
4. ball tizimi vaziyat kontekstiga mos bo'lishi kerak.

Mehnatni baholashning asosiy usullari:

1. Natijani baholash. Qiyinchilik - bu ko'p odamlarga ta'sir qiladigan murakkab, murakkab faoliyatni baholash, chunki har bir xodimning natijaga erishishdagi hissasini baholash muammosi paydo bo'ladi.

Xulq-atvorni baholash (bajarilgan faoliyat bilan bog'liq mezonlar bo'yicha).

Xodimlar o'rtasida farqlarni aniqlashga imkon beradigan tartiblash tartiblari (bir yoki bir nechta ko'rsatkichlar bo'yicha). Biroq, to'g'ridan-to'g'ri reytinglardan foydalanganda ular noto'g'ri (sub'ektiv) natijalar berishi mumkin.

Xodimlarni baholashning to'liq sxemasi xodimning ish faoliyatini, uning malakasini, samarali va sifatli ishni bajarish qobiliyatini har tomonlama baholashni, insonning fazilatlari va xatti-harakatlarini baholashni o'z ichiga oladi.

Xodimlarni baholashning zamonaviy usullari shundan iboratki, faoliyatni amalga oshirish uchun xos bo'lgan namunaviy vaziyatlarda baholanayotgan shaxsni kuzatish va zarur bo'lganlarning mavjudligi yoki yo'qligini aniqlash. muvaffaqiyatli ish sifatlari, uning xususiyatlarini tavsiflash va o'quv maqsadlarini shakllantirish. Baholanayotgan shaxs faoliyatining asosiy momentlarini taqlid qiluvchi mashqlar yaratiladi, aniq vaziyatlarda inson xatti-harakatlarining tipik usullari kuzatiladi va tahlil qilinadi, kasbiy muhim fazilatlarni ifodalash darajasi aniqlanadi. Ushbu baholash asosida sertifikatlangan shaxsning ushbu ishga yaroqlilik darajasi, potentsial imkoniyatlar, lavozimga ko'tarilish to'g'risida xulosa chiqariladi.

Subyektlarning test sinovlarida, guruh ishlarida, suhbatlarda ishtirok etish jarayonida xulq-atvorga oid ma’lumotlar ekspert kuzatuvchilar tomonidan to‘planadi, birlamchi xulq-atvor ma’lumotlari mezonlar bo‘yicha tavsiflarga tarjima qilinadi. Shu bilan birga, shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlari xarakterlanadi: diqqat, puxtalik, kuzatuvchanlik, tafsilotlash qobiliyati, o'rganish qobiliyati.

Kuzatish natijalariga ko'ra attestatsiyadan o'tuvchilarning kommunikativ va tashkilotchilik qobiliyati, o'z nuqtai nazarini bahslasha olish qobiliyati, izchilligi, fikrlashning dinamikligi va moslashuvchanligi, ijodkorligi baholanadi. Psixologik testlarning maqsadi insonning tashkilotdagi xatti-harakatlariga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarining rivojlanish darajasi haqida ma'lumot olish va uning samaradorligini aniqlashdir. kasbiy faoliyat.

Yakuniy muhokamada sub'ektning samarali ishiga hissa qo'shishi yoki to'sqinlik qilishi mumkin bo'lgan sifatlarning rivojlanish darajasi qanday baholanishi to'g'risida yakuniy qaror qabul qilinadi, o'sish, faoliyatni yaxshilash istiqbollari haqida taxminlar qilinadi.

Baholash - bu rahbar va mutaxassislarning ish faoliyati davomidagi faoliyatini baholash usuli. Baholashning maqsadi - natijalar asosida xodimning egallab turgan lavozimiga muvofiqligini aniqlash uning faoliyati, malakasi va shaxsiy fazilatlari. Baho Bu davriy bo'lib, har uch yilda bir marta bevosita korxonalarda amalga oshiriladi.

Zamonaviy xalqaro menejment nazariyasida ODAMLAR YAXSHI ISHLAB CHIQARISH VA KO'PROQ MUVOFIQLARGA ETIB TURADI, deb tan olinadi, agar:

1. ular ish natijalariga ko'ra baholanadi;
2. ularning faoliyatining maqsadlari aniq va erishish mumkin;
3. maqsad va vazifalarni belgilash jarayonida shaxsan ishtirok etadilar.

Ushbu baholash metodologiyasi 4-son Ivanovo novvoyxonasi xodimlari, shu jumladan bo'limlar, xizmatlar, ustaxonalar rahbarlari va mutaxassislari tomonidan o'tadi.

Xodimni bir tarkibiy bo'linmadan boshqasiga (shuningdek, bo'linmaga) ko'chirishda (o'tkazishda) uning mehnat vazifalari unchalik katta bo'lmagan o'zgarishlarga qarab baholanadi. bu xodim uzluksiz ishlab chiqariladi. Bunday holda, mehnat vazifalarini o'zgartirishning muhimligi to'g'risidagi qaror tarkibiy bo'linma boshlig'i tomonidan qabul qilinadi.

Xodimning majburiyatlari sezilarli darajada o'zgargan taqdirda, baholash quyidagicha amalga oshiriladi:

Yangi lavozimga tayinlangunga qadar hisobot choragining 1/3 qismidan kam bo'lgan lavozimda ishlagan xodim joriy chorakda baholanmaydi. Baholash keyingi kalendar chorakda amalga oshiriladi.

Yangi lavozimga tayinlangunga qadar hisobot choragining 2/3 qismidan ko'prog'i ishlagan xodim ishlagan davr uchun baholanadi. Strukturaviy bo'linma boshlig'i xodim bilan birgalikda yangi SEDni ishlab chiqadi, unga muvofiq xodim tayinlanganidan keyin 1 chorakda baholanadi.

Baholash usullari: xodimning ish faoliyatini baholash samaradorlik ko'rsatkichlari natijalari bo'yicha tarkibiy bo'linma rahbari tomonidan amalga oshiriladi. Shartli o'zgaruvchan ko'rsatkichlar joriy (joriy) ish sharoitlariga qarab chorak davomida o'zgarishi mumkin. Ishlash ko'rsatkichlari shartli doimiy va shartli o'zgaruvchan qismdan iborat bo'lishi kerak, ularning har biri kamida 2-3 ko'rsatkichni o'z ichiga oladi. Shartli doimiy qismda butun birlikning ishlashi bog'liq bo'lgan ko'rsatkichlar mavjud.

SEIning yakuniy foizi chorakdagi ko'rsatkichlarning ko'rsatkichlarning umumiy soniga nisbati sifatida hisoblanadi.

Qobiliyatni baholash kompetensiyalar va ballar tavsifini o'z ichiga olgan kompetentsiya lug'ati yordamida amalga oshiriladi.

Tarkibiy bo'linma rahbari tomonidan vakolatlarni baholash baholanayotgan xodim bo'ysunadigan tarkibiy bo'linmaning bevosita rahbari tomonidan vakolatlarni baholash varaqasini to'ldirish yo'li bilan amalga oshiriladi.

Bo'linma ichidagi hamkasblar tomonidan vakolatlarni baholash tarkibiy bo'linma boshlig'i tomonidan aniqlangan, kasbiy faoliyati davomida baholanayotgan shaxs (2 kishi) bilan o'zaro aloqada bo'lgan hamkasblar tomonidan vakolatlarni baholash varaqasini to'ldirish orqali amalga oshiriladi.

Tegishli bo'linmalar xodimlarining vakolatlarini baholash - bu baholanayotgan xodim faoliyat jarayonida o'zaro munosabatda bo'lgan tegishli bo'linmalarning rahbarlari va xodimlari tomonidan vakolatlarni baholashdir (turli tarkibiy bo'linmalarning 2 nafar xodimi). Tegishli bo'linmalar ro'yxati tuzilmaviy bo'linma boshlig'i tomonidan baholanayotgan xodim bilan birgalikda uning lavozim tavsifi va o'tgan davr mobaynida bajargan ishlaridan kelib chiqqan holda belgilanadi. 3 nafardan kam xodim (shu jumladan rahbar) tarkibidagi tarkibiy bo‘linmada vakolatlarni baholash faqat tegishli bo‘linmalarning rahbarlari va xodimlari (turli tarkibiy bo‘linmalarning 2 nafar xodimi) tomonidan amalga oshiriladi.

O'z-o'zini baholash xodim tomonidan o'z-o'zini baholash shaklini to'ldirish orqali amalga oshiriladi.

Vakolatlar bo'yicha yakuniy baholash tarkibiy bo'linma boshlig'i, bo'linmadagi hamkasblar, tegishli bo'linmalar xodimlari va o'z-o'zini baholashning o'rtacha bahosi sifatida belgilanadi va vakolatlar bo'yicha barcha o'rtacha baholashlar yig'indisining nisbati sifatida hisoblanadi. kompetentsiyalarning umumiy soni. Qobiliyatlar bo'yicha yakuniy baholash foizga qisqartiriladi. Berilgan foiz - kompetensiyalar bo'yicha olingan haqiqiy ballning maksimal ballga nisbati - 5 ball, 100% ga ko'paytiriladi.

Har bir baholangan xodim uchun baholash natijasi yakuniy baholash ulushi bo'lib, u SEP va vakolatlar bo'yicha umumiy foizlarning yig'indisi sifatida aniqlanadi, baholashning ahamiyatiga moslashtiriladi. Shu bilan birga, samaradorlik ko'rsatkichlarini amalga oshirish uchun baholashning ahamiyati 80% (0,8), kompetensiyalar uchun esa 20% (0,2). Xodimlarni SED va vakolatlari bo'yicha baholash har chorakda amalga oshiriladi.

Baholashga tayyorgarlik:

Baholash muddati - bir kalendar yil. Kadrlar bo'limi baholash davri boshlanishidan 1 oy oldin baholashni o'tkazish to'g'risida buyruq chiqaradi. Xodimlar bo'limi mutaxassisi tashkiliy tuzilma va shtatlarga muvofiq tarmoq diskida elektron baholash bazalari tuzilmasini shakllantiradi. Baholash davri boshlanishidan kamida 2 hafta oldin bo'linma rahbari va xodimlari har choraklik taqsimot bilan kelgusi yilni muhokama qiladilar va rejalashtiradilar. Kadrlar bo'limi mutaxassisi ularni tayyorlash bo'yicha bo'lim boshlig'i bilan tushuntirish suhbati o'tkazadi. Menejer / mas'ul tarkibiy bo'linma xodimlarining rejalarini tarmoq drayvidagi elektron baholash ma'lumotlar bazasiga kiritadi.

Baholashni o'tkazish:

Har chorak yakunida tarkibiy bo‘linma rahbari va xodimi ushbu chorakdagi ish natijalarini muhokama qiladilar. Hisobot choragidan keyingi oyning 15-kuniga qadar tarkibiy bo'linma boshlig'i / mas'ul shaxs tarmoq diskida bo'linma xodimlari uchun elektron baholash bazasini to'ldiradi. Tarkibiy bo'linma rahbari / mas'ul shaxs barcha baholangan xodimlar tomonidan tasdiqlangan yakuniy bayonotni tayyorlaydi va uni kadrlar bo'limiga yuboradi. Elektron baholash ma’lumotlar bazasiga kiritilgan ma’lumotlarga tuzatishlar, qo‘shimchalar kiritish faqat ekspert komissiyasining roziligi bilan amalga oshiriladi.

Ekspert komissiyalarini tashkil etish va o‘tkazish:

Rais (4-son Ivanovo novvoyxonasi OAJ direktori / texnik direktor), komissiya a'zolari (bo'lim boshliqlari, ularning o'rinbosarlari va guruh rahbarlari) va kotibdan (kadrlar bo'yicha mutaxassis) iborat xodimlarni baholash natijalarini sarhisob qilish bo'yicha ekspert komissiyalari; jadvalga muvofiq har chorakda o'tkaziladi , OAO Ivanovo novvoyxonasi 4-son buyrug'iga ilova bilan belgilanadi.

Kadrlar bo'yicha mutaxassis ekspert komissiyasiga tuzilmaviy bo'linmalar xodimlari uchun baholar bilan yakuniy hisobotlarni taqdim etadi. Ekspert komissiyasi yakuniy baholash varaqalari asosida qaror qabul qiladi. Rahbar yakuniy baholash varaqalarini, shuningdek ekspert komissiyasi majlisining bayonnomasini taqdim etish orqali baholash natijalari to'g'risida xodimlarni xabardor qiladi. Ekspert komissiyasi majlisining imzolangan bayonnomasi va yakuniy baholash varaqalari kadrlar bo‘limiga taqdim etiladi.

Baholash jarayoni uchun javobgarlik:

Kadrlar faoliyatini baholashni tashkil etuvchi va amalga oshiruvchi mansabdor shaxslar: yuklatilgan vazifalarning bajarilishi uchun; ma'lumotlarni qayta ishlashga oid ma'lumotlarni oshkor qilmaslik uchun; baholash va hisobot berish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni o'z vaqtida va ishonchli taqdim etish uchun; elektron baholash ma'lumotlar bazasini yuritish tartibiga rioya qilish va hujjatlarning xavfsizligi uchun; baholangan hamkasblarga xushmuomalalik va xushmuomalalik bilan munosabatda bo'lish uchun; xodimlarni baholash tamoyillariga muvofiqligi uchun: xolislik, ishonchlilik, qonuniylik; tavsiyalarni amalga oshirish uchun; tuzilmaviy bo'linma rahbari baholangan xodimning ishi to'g'risida zarur ma'lumotlarni to'plash uchun javobgardir.

Baholashni tashkil etish uchun bo'lim boshlig'i: xodimning chorak bo'yicha ish ko'rsatkichlarini aniqlashi va ularning ish faoliyatini xodim tomonidan baholashi; o'z bo'linmasi xodimlarining elektron baholash ma'lumotlar bazasini to'ldirishni ta'minlash.

Kadrlar bo'yicha mutaxassis xodimlarni baholash uchun umumiy elektron baholash ma'lumotlar bazasini yuritadi va yakuniy baholash varaqalari va ekspert komissiyalari bayonnomalari ma'lumotlarini oshkor etmaslik uchun javobgardir.

Tarkibiy bo'linma rahbari baholash natijalarini xodimning e'tiboriga etkazadi.

Ma'lumotlarni saqlashni tashkil etish:

Elektron baholash ma'lumotlar bazasi tarmoq diskida joylashgan. Elektron baholash bazasining zaxira nusxasini yaratish uchun kadrlar bo‘limi mutaxassisi hisobot choragidan keyingi oyning 20-sanasigacha elektron baholash bazasini olinadigan elektron tashuvchilarga ko‘chiradi.

Yakuniy baholash varag'i va baholash komissiyasining bayonnomasi maxfiy ma'lumotlar bo'lib, San'atga muvofiq xodimning shaxsiy faylida saqlanadi. Art. 15 yil davomida Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 85-90-moddalari. Baholash blankalari ikki yil davomida kadrlar bo'limida saqlanadi.

Tarkibiy bo'linmalar rahbarlari mutaxassislar bilan birgalikda samaradorlik ko'rsatkichlarini ishlab chiqdilar. Xodimlarni baholash bo'yicha ishlar ma'lum jadval asosida amalga oshirildi.

Kadrlar attestatsiyasidan o‘tgan rahbar va mutaxassislar soni 110 nafarni tashkil etdi.

Xodimlarni baholashda tashkilotdagi ekspert komissiyalarining soni 7 tani tashkil etadi. Tashkilot xodimlarni baholash uchun avtomatlashtirilgan dasturdan (elektron baholash ma'lumotlar bazasi) foydalanadi, unga kirish faqat kadrlarni baholash bilan shug'ullanadigan kadrlar bo'yicha mutaxassis, tarkibiy bo'linmalar rahbarlari, shuningdek, yuqori boshqaruv. Ushbu dastur unga kiritilgan barcha ma'lumotlarni foizlarga aylantiradi va samaradorlik ko'rsatkichlarini baholash, vakolatlarni baholash va yakuniy natijalarni ko'rsatadi. umumiy ball. Menejerlar shakllarni baholanganlarga topshiradilar, so'ngra olingan barcha ma'lumotlarni dasturga mustaqil ravishda kiritadilar. Ushbu dastur 4-sonli Ivanovo novvoyxonasi OAOning intellektual mulki hisoblanadi.

Shunday qilib, bu usul baholash bir vaqtning o'zida bir nechta usullarni birlashtiradi: o'z-o'zini baholash, vakolatlar bo'yicha baholash, samaradorlik ko'rsatkichlarini baholash. Ma'lum bo'lishicha, xodim darhol bir qator mezonlar bo'yicha baholanadi. Xodimlarni baholashning bunday metodologiyasini murakkab deb hisoblash mumkin. Baholashning ob'ektivligiga xodim darhol rahbar, xodimlar va hamkasblar tomonidan baholanishi, shuningdek, o'z-o'zini baholashni o'tkazishi va uning menejeri bilan birgalikda ishlash ko'rsatkichlarini ishlab chiqishi bilan erishiladi.

Ushbu tizim bir qator afzalliklarga ega. Afzalliklar orasida keng qamrovli ob'ektiv baholash, uning murakkabligi, bir nechta usullarning kombinatsiyasi (360 darajali dumaloq baholash, malakani baholash, samaradorlikni baholash), xodimning o'zi uchun samaradorlik ko'rsatkichlarini tuzishda ishtirok etish (bu o'z ishini tushunadigan xodim) eng yaxshi ish), baholash natijalari rahbari bilan muhokama qilish, baholash natijalariga rozi bo'lmaslik imkoniyati va ushbu kelishmovchilikni ekspert komissiyasida keyinchalik ko'rib chiqish, natijalarni qayta ishlash avtomatlashtirilgan, xodim ma'lumotlar bazasiga kirish huquqiga ega emas. (shunday qilib, ma'lumotlarning buzilishi yo'q).

Baholash xodimlarni o'qitish va rivojlantirish dasturlarini tuzish uchun ob'ektiv asosdir. Xodimlarni tayyorlashga sifat va miqdoriy ehtiyoj aniqlanishi mumkin quyidagi usullar: xodimlar to'g'risidagi ma'lumotlarni tahlil qilish (xizmat muddati, ish tajribasi, asosiy ta'lim o'qitish va malaka oshirish dasturlarida ishtirok etish); ish faoliyatini muntazam ravishda baholash. Muntazam baholash jarayonida ma'lum bir shaxsning ishidagi kuchli va zaif tomonlarini aniqlash mumkin. Shundan so'ng, o'qitish zarurati to'g'risida qaror qabul qilish va o'qitishning o'ziga xos shakli va mazmunini aniqlash mumkin; kompaniyaning uzoq muddatli va qisqa muddatli rejalari va rejalarini tahlil qilish individual bo'linmalar ularni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun xodimlarning malakasi va kasbiy tayyorgarligining qaysi darajasi zarurligini aniqlash uchun. Xodimlarga malaka va kasbiy tayyorgarlikning zarur darajasiga erishishga imkon beradigan o'qitish (tarkib, qo'llaniladigan usullar) qanday bo'lishi kerak; nomuvofiqliklarni tahlil qilish va ko'rilgan tuzatish choralari. Noto'g'ri ishlash, xavfsizlik qoidalarini buzish, ish vaqtining asossiz ravishda katta yo'qotishlari va boshqalar natijasida yuzaga keladigan tashkiliy muammolar, shuningdek nomuvofiqliklar va ularning sabablarini bartaraf etish bilan bog'liq xarajatlar ham xodimlarning etarli darajada malakasizligi natijasi bo'lishi mumkin; bo‘lim boshliqlaridan kadrlar tayyorlash bo‘yicha arizalarni to‘plash va tahlil qilish; xodimlarning takliflari.

.2 Korxonada kadrlar tayyorlashni takomillashtirish

Tashkilotning rivojlanishi rivojlanishsiz mumkin emas va professional o'sish xodimlar. Shuning uchun har bir muvaffaqiyatli tashkilot oldida xodimlarni tayyorlash masalasi paydo bo'ladi. Ammo xodimlarni tayyorlashni qaerdan boshlaysiz? Albatta, uning bahosi bilan. Baholash xodimlarning bilimidagi kamchiliklarni aniqlashga yordam beradi va kerakli trening turlarini ko'rsatadi. Shubhasiz, o'z salohiyatidan to'liq foydalanadigan yuqori malakali va g'ayratli mutaxassislar jamoasining mavjudligi har qanday tashkilot muvaffaqiyati va etakchiligining kalitidir.

Bunday ma'lumotlar so'rovlar va xodimlarning so'rovnomalari orqali to'planadi; kadrlar zaxirasi bilan ishlash va martaba rejalashtirish bo'yicha ishlarni tashkil etish. Kadrlar zaxirasi bilan ishlash jarayonida va martaba rejalashtirishda xodimlar turli toifadagi xodimlarning o'quv ehtiyojlari to'g'risida qo'shimcha ma'lumot olishadi; xodimlarning ishiga ta'sir etuvchi omillarni aniqlash. Masalan, standartlarni o'zgartirish yoki yangi dasturlarni joriy etish ko'pincha qo'shimcha treningni talab qiladi. O'qitishning mazmuni, shakllari va usullari har xil bo'lishi mumkin, ammo bu nafaqat talabalarning rivojlanish, yangi bilim, ko'nikmalarga ega bo'lish, muvaffaqiyatli ishlash uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni olishga bo'lgan ehtiyojlarini, balki ushbu treningning talablarga muvofiqligini ham hisobga olishi kerak. tashkilotning maqsad va manfaatlari.

Biz treningga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirishda faoliyat samaradorligini muntazam ravishda baholashdan manfaatdormiz. Qobiliyatni baholash ham e'tibordan chetda qolmasligi kerak. Ya'ni, xodimlarni baholash natijalariga ko'ra, birinchi navbatda kim va qanday sabablarga ko'ra o'qitilishi kerakligini tushunish kerak.

Xodimlarni rivojlantirish xodimlarning o'qitish va keyingi rivojlanishga bo'lgan ehtiyojlarini aniqlashga yordam beradi: xodimlarni rag'batlantirishni prognozlash; individual loyihalar ustida ishlash uchun ishchi guruhlarni yaratish; lavozimga ko'tarilish uchun zaxirani shakllantirish; mas'uliyatli vazifalarni bajarish uchun tanlash; malaka oshirishga bo'lgan ehtiyoj va uning yo'nalishini aniqlash.

Demak, xodimni baholash darajasiga qarab, quyidagi chora-tadbirlarni ko'rish kerak: agar xodim ish faoliyatini past baholagan bo'lsa, uni kasbiy tayyorlash va rivojlantirish, malaka oshirishga, kasbiy tayyorgarlikka yo'naltirish kerak. , ehtimol o'z-o'zini o'rganish va o'z-o'zini tayyorlash, tajriba almashish; agar xodim 2 chorak davomida baholash natijalariga ko'ra kasbiy tayyorgarlikdan o'tganidan keyin yaxshilanmasa, u holda ushbu mutaxassisni qayta tayyorlash va uni boshqa lavozimga o'tkazish yoki lavozimini pasaytirish kerak; agar xodim kompetentsiyalar bo'yicha past ballga ega bo'lsa, u holda uning malakasini seminarlarda o'qitish, malaka oshirish orqali oshirish kerak.

Baholash natijalariga ko'ra, xodimga keyingi baholash davrida yanada yuqori ko'rsatkichlarni rivojlantirish va erishish imkonini beradigan individual rivojlanish rejasi tuzilishi mumkin.

Rivojlanish rejasi quyidagi elementlarni o'z ichiga olishi mumkin: xodimlarning o'z-o'zini o'qitish jarayoni (maxsus adabiyotlarni o'qish, kurslarni o'tash va boshqalar); hamkasblar va menejerlar bilan tajriba va bilim almashish; aniq ko'nikma va malakalarni rivojlantirish bo'yicha treninglar tizimi; individual reja asosida ishlash; tashqi mutaxassislar bilan maslahatlashish; stajirovkalar va h.k. O'quv dasturi korxona xodimlarini har tomonlama o'rganish asosida shakllantiriladi (muammoli yo'nalishlarni aniqlaydi) va xodimlarning individual va jamoaviy qobiliyatlari va ko'nikmalarini maqsadli rivojlantirishga qaratilgan - bu sizga "buyurtma berish" imkonini beradi. kattaligi" har bir xodimning va umuman tashkilotning samaradorligini oshirish.

Xodimlar faoliyatining samaradorligi va malakasini baholagandan so'ng, "muammoli sohalar" aniqlanadi (qaysi nuqtalarda va qanday sabablarga ko'ra xodim past baholarga ega), buning asosida rivojlanish va o'qitish zarurati aniqlanadi, bu esa mos keladi. tashkilot maqsadlariga. Shundan so'ng, o'qitish usulini tanlash va o'quv dasturini shakllantirish, keyin o'quv guruhlarini shakllantirish va treningni o'zi o'tkazish kerak bo'ladi.

Treningni amalga oshirish natijalariga ko'ra, xodimni baholash kerak bo'ladi va baholash natijalariga ko'ra rotatsiya va lavozimni oshirish bo'yicha tavsiyalar berish mumkin bo'ladi.

Shunday qilib, o'qitish uchun xodimlarni baholash natijalaridan foydalanib, tashkilot ko'plab imtiyozlarga ega bo'ladi, shu jumladan xodimlarning baholashdan o'tishga qiziqishi, o'qitish xarajatlarini kamaytirish va mehnat unumdorligini oshirish. Xodimlarni baholash istiqbolli imkoniyatlar va etakchilik qobiliyatiga ega bo'lgan xodimlarni yuqori va mas'uliyatli lavozimlarga ko'tarish imkonini beradi. Reklama - bu ajoyib samaradorlikni tan olishning ajoyib usuli. Biroq, lavozimga ko'tarilish to'g'risida qaror qabul qilishda rahbariyat faqat yangi lavozimda o'z vazifalarini samarali bajarish qobiliyatiga ega bo'lganlarni rag'batlantirishi kerak. Afsuski, ba'zida o'z vazifasini a'lo darajada bajarayotgan, lekin yangi lavozimda samarali ishlash salohiyatiga ega bo'lmagan xodimlar lavozimga ko'tariladi.

Ko'tarilish, lavozimni pasaytirish, o'tkazish, mehnat shartnomasini bekor qilish, bularning barchasi ma'muriy funktsiyalarga tegishli. Har bir tashkilot lavozimga ko'tarilish, o'tkazish va mehnat shartnomasini bekor qilish bo'yicha ma'muriy qarorlar qabul qilish uchun o'z xodimlarining ish faoliyatini baholashi kerak. Rag'batlantirish tashkilotga yordam beradi, chunki u bo'sh ish o'rinlarini o'z qobiliyatini ko'rsatgan xodimlar bilan to'ldirishga imkon beradi.

Shuningdek, u xodimlarga muvaffaqiyat, muvaffaqiyat va o'zini hurmat qilish istagini qondirish orqali yordam beradi.

Tarjima xodimning tajribasini oshirish uchun yoki rahbariyat xodim boshqa lavozimda yaxshiroq ishlashiga ishonganida ishlatilishi mumkin. Ba'zida transfer odam yomon ishlagan hollarda ham qo'llaniladi, lekin uning katta ish staji yoki oldingi xizmatlari tufayli rahbariyat u bilan mehnat shartnomasini bekor qilish axloqiy emas deb hisoblaydi. Bunday vaziyatda transfer lavozimini pasaytiradi va xodim hali ham foydali bo'lishi mumkin bo'lgan lavozimga joylashtiriladi, lekin yosh qobiliyatli xodimning martabasini "to'sib qo'ymaydi". Agar xodim o'z ishining natijalarini baholash to'g'risida xabardor qilingan va uni yaxshilash uchun etarli imkoniyatlar taqdim etilgan bo'lsa, lekin u tashkilot standartlariga muvofiq ishlashni xohlamasa yoki qila olmasa, u bilan tuzilgan mehnat shartnomasi bekor qilinishi kerak. Ma'muriy vaziyat qanday bo'lishidan qat'iy nazar, bu holda aniq samarali usul ish faoliyatini baholash qarorlar qabul qilish mumkin emas.

Shunday qilib, har chorakda va yil oxirida baholash natijalari 95-100% ni tashkil etgan xodimlar uchun xodimlarni ko'tarish va almashtirish bo'yicha tavsiyalar berilishi mumkin. Bunday xodim lavozimga ko'tarilishga loyiqdir. Bunday holda, uning ishining natijalari mukofotlanadi. Ammo buni faqat baholash "ishlasa", barcha baholovchilar malakali bo'lsa, baholash ob'ektiv ravishda amalga oshirilsa va butun baholash tartibiga rioya qilingan taqdirdagina amalga oshirilishi mumkin.

Xuddi shu tarzda, siz kadrlar zaxirasiga kirish uchun nomzodlarni aniqlashingiz mumkin. Ijobiy qaror qabul qilinadigan va boshqa talablarga javob beradigan nomzodlar (kompaniyada kamida bir yillik ish tajribasi; xodim hisobga olinadigan kadrlar zaxirasining asosiy lavozimiga mos keladigan ma'lumot va amaldagi lavozimdagi ish tajribasi ) qo'shimcha baholashdan so'ng kadrlar zaxirasiga kiritilishi mumkin. Bundan tashqari, ularning har biri uchun a individual dastur qo'shimcha ta'lim, shu jumladan ixtisoslashtirilgan treninglar va ma'ruzalar, amaliy mashg'ulotlar.

Kadrlar zaxirasini shakllantirishning navbatdagi bosqichi barcha nomzodlarning ega bo'lishi kerak bo'lgan yoki rivojlanishi kerak bo'lgan vakolatlarini ishlab chiqish va baholashdan iborat. Kadrlar zaxirasini shakllantirish uzluksiz jarayondir. Tashkilot doimiy ravishda rivojlanib boradi, shuning uchun potentsial rahbarlar guruhi doimiy ravishda "to'ldirilishi" kerak.

Shunday qilib, xodimlarni baholash xodimning o'zi shug'ullanayotgan faoliyat turini bajarishga tayyorlik darajasini o'rganish, shuningdek, o'sish istiqbollarini baholash uchun uning potentsial darajasini aniqlash imkonini beradi. Xodimlarni baholash natijalari qoniqarsiz, qoniqarli va mehnat me'yorlaridan sezilarli darajada oshib ketgan xodimlarni aniqlashga imkon beradi, bu esa xodimlarni mansablar bo'yicha oqilona rag'batlantirish, xodimlarni o'qitish dasturlarini yanada samarali ishlab chiqish, ularni rag'batlantirish uchun kadrlar zaxirasini shakllantirish imkonini beradi. martaba zinapoyasi, xodimlarga eng tegishli lavozim va kasblarni ishga olish.

.3 Korxonada korporativ madaniyatni rivojlantirish

Korporativ madaniyat - bu korxona tomonidan e'tirof etilgan, uning individualligini shakllantiradigan qadriyatlar tizimi. Bu "Ivanovskiy Xlebozavod №4" OAJning ta'sischilar va jamiyat oldidagi imidji va idrokini, uning xodimlarining - oddiy xodimlardan tortib to menejerlargacha bo'lgan xatti-harakatlar uslubini belgilaydi. Tashkilotning mijozlar, aktsiyadorlar va xodimlar bilan munosabatlari halollik, ochiqlik, professionallik va o'zaro hurmat tamoyillariga asoslanadi. Bu ochiqlik va sifat Korporativ boshqaruv korxona va barcha manfaatdor tomonlar o'rtasida ishonchli munosabatlarni shakllantirishga ta'sir qiladi, uning samarali faoliyati va investitsiya jozibadorligining asosidir.

Kelajakda korxonada korporativ madaniyatni oshirishda 4-son Ivanovo novvoyxonasi OAJning kadrlar siyosatini takomillashtirish uchun quyidagi xarajatlari hisobga olinadi:

Xodimlarni ijtimoiy qo'llab-quvvatlash xarajatlari (tibbiy sug'urta, alohida holatlarda xodimlarni qo'llab-quvvatlash uchun mablag'lar: tug'ilish, o'lim, yong'in, suv toshqini va boshqa favqulodda vaziyatlar).

Xodimlarni o'qitish, ularning malakasini oshirish bo'yicha ishlar uchun xarajatlar;

Korxonaning xodimlarni rag'batlantirish bo'yicha jami xarajatlari (korxona darajasida belgilanadigan eng yaxshi xodimlar uchun mukofotlar, shu jumladan eng taniqli xodimlarga qimmatbaho sovg'alar to'lash). Qoida tariqasida, bunday mukofotlash tartib-qoidalari rasmiy bayramlarda (quruvchilar kuni va boshqa davlat bayramlarida) o'tkaziladi.

"Ivanovskiy Xlebozavod № 4" OAJ rahbariyatiga quyidagi ishlarni bajarish tavsiya etiladi:

Xodimlarning ishini baholash va rahbarlarni attestatsiyadan o'tkazish, xodimlarni moddiy rag'batlantirish tartibi, Ivanovo no 4-sonli nonvoyxona xodimlarini rotatsiya qilish rejasi kabi kadrlar uchun jadvallarni, tadbirlarni, rejalarni va ularning bajarilishini nazorat qilishni tasdiqlash. ma'lum bir davr uchun xodimlarni ma'naviy rag'batlantirish shakllari va usullari (turlari, bunday rag'batlantirishning holati va ularni qo'llash normalari), korporativ ta'tillar (ularni amalga oshirish stsenariylari va mumkin bo'lgan xarajatlar), xodimlar to'g'risidagi ma'lumotlarni taqdim etish tartibi va hajmi. boshqaruvning bu darajasi, menejerlarning kadrlar masalalari bo'yicha yig'ilishlari. Ushbu va boshqa bir qator mumkin bo'lgan ishchi hujjatlar xodimlarni tezkor boshqarish tizimini belgilaydi, korxonada odamlar bilan ishlash uchun umumiy algoritm va muhitni yaratadi. Shubhasiz, korxonaning yuqori rahbariyati o'zining kadrlar bo'limi (kadrlar bo'limi, xodimlarni baholash guruhi va boshqalar) uchun ham, O'quv markazi uchun ham muvaffaqiyatli ishlash algoritmini belgilaydi. Bugungi kunda korxonaning rentabelligi va obro‘-e’tibori, xodimlarning samaradorligi uchun kurashda asosiy o‘rinlarni xizmat va bo‘lim rahbarlari egallab turgani mutlaqo ayon. Va agar bu menejerlar ko'p yillar davomida (Rossiya universitetlarida kamida 5 ta) kasbiy texnik va texnologik ko'nikmalar va bilimlarni o'rganayotgan bo'lsalar, ular tashkilotni boshqarishga kelganlarida, odamlarni boshqarish va ular bilan ishlash bo'yicha amaliy bilimlarni olishga shoshilinch ehtiyoj sezadilar. . Bu ehtiyoj biznes rahbarlari tomonidan tan olinadi.

Xulosa

Bajarilgan ish natijalariga ko'ra quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:

Kadrlar siyosati tashkilotning barcha boshqaruv faoliyati va ishlab chiqarish siyosatining ajralmas qismidir. Mahalliy davrda kadrlar muammolariga an'anaviy ravishda minimal e'tibor qaratildi. Biroq, so'nggi yillarda nafaqat olimlar, balki Rossiyaning ko'plab korxonalari rahbarlari ham Rossiya tashkilotlarida "inson" omilining roliga e'tibor berishni boshladilar.

Ishda o'rganishning asosi "Ivanovskiy novvoyxonasi No4" edi.

4-sonli Ivanovo novvoyxonasi OAOda kadrlar siyosatining maqsadi yuqori malakali xodimlarni jalb qilish va o'qitishdir.

«Ivanovskiy Xlebozavod No4» OAJning kadrlar siyosatini amalga oshirishdagi asosiy vazifalari quyidagilardan iborat:

Korxona xodimlarining ishiga yuqori motivatsiyaga erishish;

Xodimlarning (ayniqsa, yuqori va o'rta menejerlar) 4-sonli Ivanovo novvoyxonasi OAOning yuqori samaradorlik natijalariga erishishga bevosita qiziqishini yaratish;

Korxona xodimlarining shaxsiy va kasbiy fazilatlarini har tomonlama rivojlantirish;

"Ivanovskiy Xlebozavod No4" OAJ xodimlarining yuqori ijtimoiy himoyasi - mehnat qonunchiligida nazarda tutilgan barcha kafolatlar, shuningdek, korxona xodimlari uchun qo'shimcha ijtimoiy kafolatlar. 2012 yilda "Ivanovskiy Xlebozavod No4" OAJ korxona xodimlari bilan Jamoa shartnomasi tuzdi, bu esa Kompaniya xodimlariga bir qator qo'shimcha ijtimoiy kafolatlar beradi.

4-son Ivanovo novvoyxonasi OAO kadrlar siyosatining asosiy yo'nalishlari:

Korxona xodimlari sonini optimallashtirish;

Yuqori sifatli shakllantirish va samarali foydalanish vazifalarini ta'minlash xodimlar;

Kadrlar zaxirasini shakllantirish va ular bilan ishlash tizimini takomillashtirish, korxona yosh mutaxassislarining martaba o'sishini va ko'tarilishini ta'minlash;

Kadrlarni sifatli tanlash yordamida maksimal mehnat unumdorligini, korxona ishlab chiqarish faoliyatining samarali yo'nalishlarini ta'minlash;

Kadrlarni tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirishni tashkil etish;

mehnatga haq to'lash va rag'batlantirishning zamonaviy usullarini joriy etish;

Eng yangi kadrlar texnologiyalaridan foydalangan holda samarali kadrlar siyosatini amalga oshirish;

Ishchilarning ijtimoiy va iqtisodiy ehtiyojlarini ta'minlash uchun sharoit yaratish.

4-sonli Ivanovo novvoyxonasi OAOda kadrlar siyosatini takomillashtirish uchun xodimlarni ijtimoiy qo'llab-quvvatlash xarajatlari ro'yxatini kengaytirish tavsiya etiladi, xususan:

Hayot sug'urtasi uchun muayyan toifalar ishi hayot uchun xavf bilan bog'liq bo'lgan xodimlar.

4-son Ivanovo novvoyxonasi OAO faxriylarini, ayniqsa, nafaqaga chiqqanlarni qo'llab-quvvatlash uchun mablag' ajratish.

Yosh bolali oilalarga yordam va boshqa ba'zi xarajatlar moddalari.

Xodimlarni o'qitish, ularning malakasini oshirish xarajatlari.

Imtiyozli tushlik, dam olish, maxsus kiyim sotib olish uchun mablag' ajratish.

Umumiy korxona bayramlari va marosimlari uchun xarajatlar.

O'zining korporativ madaniyatini yaratgan holda, har qanday tashkilot korporativ bayramlar va marosimlarning o'z ro'yxatiga ega (korxonaning tug'ilgan kuni, sanoat bayrami, albatta, ularni amalga oshirish uchun mablag' ajratish kerak va buni amalga oshirish uchun eng maqbuldir. korxonaning umumiy darajasi).

"Ivanovskiy Xlebozavod № 4" OAJ rahbariyatiga quyidagi ishlarni bajarish tavsiya etiladi:

Xodimlarning ishini baholash va rahbarlarni attestatsiyadan o'tkazish, xodimlarni moddiy rag'batlantirish tartibi, Ivanovo no 4-sonli nonvoyxona xodimlarini rotatsiya qilish rejasi kabi kadrlar uchun jadvallarni, tadbirlarni, rejalarni va ularning bajarilishini nazorat qilishni tasdiqlash. ma'lum bir davr uchun xodimlarni ma'naviy rag'batlantirish shakllari va usullari (turlari, bunday rag'batlantirishning holati va ularni qo'llash normalari), korporativ ta'tillar (ularni amalga oshirish stsenariylari va mumkin bo'lgan xarajatlar), xodimlar to'g'risidagi ma'lumotlarni taqdim etish tartibi va hajmi. boshqaruvning bu darajasi, menejerlarning kadrlar masalalari bo'yicha yig'ilishlari.

Bibliografik ro'yxat

1. Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasi: rasmiy. Matn. - M .: Oldin, 2010. - 32 p.

Rossiya Federatsiyasining Fuqarolik Kodeksi (birinchi va ikkinchi qismlar): rasmiy. Matn // Yig'ilgan. Rossiya qonunchiligi. - 2011. - 32-son. - № 5. - Art. 200-410.

Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi: rasmiy. Matn. - M .: Oldin, 2011. - 345 b.

Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga sharh: rasmiy. Matn. - M .: Oldin, 2011. - 219 b.

5. "Axborot, axborot texnologiyalari va axborotni himoya qilish to'g'risida" 2006 yil 27 iyuldagi 149-FZ-sonli Federal qonuni

"Rossiya Federatsiyasi fuqarolarining murojaatlarini ko'rib chiqish tartibi to'g'risida" 2006 yil 2 maydagi 59-FZ-sonli Federal qonuni.

2004 yil 22 oktyabrdagi 125-FZ-sonli "Rossiya Federatsiyasida arxiv ishi to'g'risida" Federal qonuni (2006 yil 4 dekabrdagi tahrirda).

"Axborot, axborotlashtirish va axborotni himoya qilish to'g'risida" 1995 yil 20 fevraldagi 24-FZ-sonli Federal qonuni (2003 yil 10 yanvardagi tahrirda).

GOST R 6.30-2003. Hujjatlarning yagona tizimlari. Tashkiliy va ma'muriy hujjatlarning yagona tizimi. Hujjatlarga qo'yiladigan talablar

GOST R 51141-98. Ofis ishlari va arxivlash. Shartlar va ta'riflar

GOST R 50922-96. Ma'lumotlarni himoya qilish. Asosiy atamalar va ta'riflar

GOST 6.10.4-84. Hujjatlarning yagona tizimlari. Mashina tashuvchisi va kompyuter texnikasi yordamida yaratilgan machinogrammadagi hujjatlarga yuridik kuch berish. Asosiy fikrlar

GOST 6.10.5-87. Hujjatlarning yagona tizimlari. Tartib kalitini qurish uchun talablar

GOST 17914-72. G'ilof uzoq vaqt saqlash uchun qoplanadi. Turlari, o'lchamlari va texnik talablari

GOST R 34.10-2001. Axborot texnologiyalari. Axborotni kriptografik himoya qilish. Elektron raqamli imzoni shakllantirish va tekshirish jarayonlari

19. Butov, V.I. Boshqaruvning turli shakllari ostidagi korxonalarni boshqarish bo'linmalarining tuzilishi, funktsiyalari va iqtisodiy munosabatlarini takomillashtirish / V.I. Butov. - M. 2009. - 448 b.

20. Vixanskiy, O.S. Strategik menejment / O.S. Vixanskiy. - M. 2009. - 237 b.

21. Glushkov, V.G. Menejment: shaxs, strategiya, tashkilot, jarayon / V.G. Glushkov. - M: VLADOS, 2004. - 430 p.

Durakova, I.B. Tashkilotning kadrlar siyosati / I.B. Durakova. - M: VLADOS, 2012. - 490 p.

23. Evlanov, L.G. Xodimlarni boshqarish / L.G. Evlanov. - M. 2009. - 311 b.

Kogut, A.E. Kadrlar siyosatini takomillashtirish / A.E. Kohut. - Sankt-Peterburg: Sankt-Peterburg davlat universiteti, 2011. - 288 p.

Litvintseva, N.A. Xodimlarni tanlash va tekshirishning psixologik jihatlari / N.A. Litvintsev. - Sankt-Peterburg: Sankt-Peterburg davlat universiteti, 2010. - 312 p.

Maslov, E.V. Korxona xodimlarini boshqarish / E.V. Maslov. - M. 2009. - 218 b.

Morozova, T.G. Menejment asoslari / T.G. Morozov. - M.: Banklar va birjalar, - 2012. - 349 b.

Travin, V.V. Xodimlarni boshqarish asoslari / V.V. Travin. - M. 2012. - 322 b.

Utkin, E.A. Kichik va o'rta biznesda xodimlarni boshqarish E.A. Utkin. - M. 2007. - 337 b.

Shekshnya, S.V. Zamonaviy tashkilotning xodimlarni boshqarish / S.V. Shekshnya. - M. 2012. - 322 b.

Sheremet, A.D. Korxonani moliyaviy tahlil qilish usullari A.D. Sheremet. M .: INFRA-M, - 2010. - 410 p.

32. Gatovskaya, A.V. Shahar hokimiyati tomonidan kichik biznesni qo'llab-quvvatlash aholi farovonligini oshirish usuli sifatida / A.V. Gatovskaya // Regionologiya. - 2010. - 3-son. - S. 98-102.

Eroshin, M.M. Rossiyada kichik va o'rta biznesni davlat va mahalliy hukumat tomonidan qo'llab-quvvatlash / M.M. Eroshin // Mahalliy o'zini o'zi boshqarish muammolari. - 2012. - 1-son. - S. 66-78.

Kirilina, V. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish asoslari / V. Kirilina // Iqtisodiyot va huquq. - 2008. - 8-son. - S. 78-88.

Laan, J. Bozor iqtisodiyoti asoslari / J. Laan // The Economist. - 2011. - 11-son. - S. 45-53.

Melnikov, R.M. Menejment va xodimlar / R.M. Melnikov // Menejment. - 2012. - 3-son. - S. 21 - 25.

Bugun mehnat va davlat kadrlar siyosati sohasida hal etilishi zarur bo‘lgan dolzarb muammolar yaqqol ko‘zga tashlanmoqda. An'anaviy ravishda ularni ikki guruhga bo'lish mumkin - nazariy va amaliy. Davlat kadrlar siyosatining nazariy muammolariga quyidagilar kiradi.

1. Davlat kadrlar siyosatining ijtimoiy-siyosiy va funksional modelini aniqlash. Qaysi model GKP uchun boshlang'ich sifatida tanlanadi, oxir-oqibat kuch va mexanizmning kuchiga bog'liq. hukumat nazorati ostida. Dunyoda bunday modelning uchta varianti mavjud: markazlashtirilgan, qisman markazlashtirilgan va markazlashtirilmagan.

Markazlashtirilgan - kadrlar siyosati va davlat faoliyatining avtoritar modeli. Tajriba shuni ko‘rsatadiki, davlat boshqaruvi va kadrlar faoliyatini haddan tashqari markazlashtirish davlat va jamiyatga zarar yetkazadi, ularni dinamiklik va moslashuvchanlikdan mahrum qiladi.

Markazlashtirilmagan, ya'ni. liberal, GKP modeli mashhur "davlat - tungi qorovul" nazariyasiga asoslanadi. Bu nazariyaga ko'ra, davlat fuqarolik jamiyatiga ma'lum (boshqaruv va xizmat ko'rsatish) xizmatlar ko'rsatuvchi jamiyatning ko'plab ijtimoiy institutlaridan biri sifatida qaraladi. Bunda davlatning kadrlar siyosati huquqqa ega bo‘lmaganidek, davlat ham huquqqa ega emas. Tarix shuni ko'rsatadiki, bu yo'l Rossiya uchun o'zining siyosiy an'analari, geosiyosiy xususiyatlari va aholi mentaliteti tufayli samarasizdir.

Qisman markazlashgan – “markazchilik” mafkurasi va siyosati. Bu tur xodimlarni boshqarish buyruqni emas, tartibga solishni bildiradi kadrlar jarayonlari va huquqiy usullar bilan mamlakatdagi munosabatlar. Bu rivojlanayotgan demokratik huquqiy federal davlatni mustahkam kadrlar bilan ta'minlashga qaratilgan eng istiqbolli yo'l bo'lib, dinamik davlat kadrlar siyosatini shakllantirish va amalga oshirish imkonini beradi.

2. Kadrlar siyosati va faoliyati tizimi va mexanizmini ishlab chiqish va ilmiy asoslash. Kadrlar bilan ishlash tizimi, uning maqsadlari, vazifalari, ustuvor yo'nalishlari hal qiluvchi darajada davlatga, mamlakatda hukm surayotgan siyosiy rejimga, kadrlar va mehnat bozoridagi an'analarga, rahbarlarning umumiy va huquqiy madaniyatiga bog'liq. va boshqa bir qator omillar. Maqsad - GCPni ishlab chiqish va amalga oshirish jarayonida shaxs asosiy deb hisoblanishini ta'minlash ijtimoiy resurs Kadrlar sohasida davlat, jamiyat va fuqaro manfaatlari o'rtasida oqilona muvozanatni ta'minlash uchun ijtimoiy rivojlanish

Xodimlar faoliyati yoki xodimlarni boshqarish mexanizmini tahlil qilish shuni ko'rsatadiki, u bir qator darajadagi tarkibiy qismlarni o'z ichiga oladi: GKPning kontseptual asoslari, kadrlar siyosati va faoliyatini ilmiy asoslangan; qonunchilik bazasi GKP, xodimlar munosabatlari va jarayonlarini me'yoriy tartibga soluvchi; tashkiliy tuzilmalar, ya'ni. GKPni harakatga keltirgan hokimiyat organlari; kadrlar ishining oqilona texnologiyalari.

Tizimda bo'lgan holda, bu elementlar o'zaro ta'sir qiladi, o'zaro bog'liq va o'zaro bog'liqdir. Hokimiyat va kadrlar bo'yicha menejerlar uchun kadrlar faoliyatining tizimli mexanizmini tushunish muhimdir.

3. Rossiya Federatsiyasi miqyosidagi GKPning birligi va bu sohada yurisdiktsiyani chegaralash. Biz federal va mintaqaviy kadrlar siyosatining nisbati kabi muammo haqida gapiramiz.

GKP butun Rossiya Federatsiyasi uchun bir xil bo'lishi kerak, chunki Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasiga ko'ra, Rossiya suvereniteti uning butun hududini qamrab oladi va federal tuzilma davlat yaxlitligi va davlat tizimining birligiga asoslanadi. kuch. Shu sababli, ushbu muammoni hal qilish Rossiya Federatsiyasining davlat hokimiyati organlari va uning sub'ektlarining davlat hokimiyati organlari o'rtasidagi buyruq va hokimiyat sub'ektlarini chegaralashning konstitutsiyaviy printsipiga asoslanishi kerak.

IN zamonaviy Rossiya- Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasiga muvofiq, davlat hokimiyati va mahalliy o'zini o'zi boshqarishning ikki darajasiga ega bo'lgan, davlat va jamiyat ishlarini davlat boshqaruvining juda uyg'un tizimini ishlab chiqqan federal davlat: federal daraja, mintaqaviy daraja (Rossiya Federatsiyasi sub'ekti), mahalliy o'zini o'zi boshqarish darajasi (munitsipalitetlar).

Davlat boshqaruvining har bir darajasidagi kadrlar siyosatining o‘ziga xos darajasi mavjud. Eng yuqori federal daraja bo'lib, u federal davlatning kadrlar siyosatiga mos keladi. GKPning ikkinchi darajasi mintaqaviy (Federatsiya sub'ekti darajasi) mintaqaviy kadrlar siyosatiga mos keladi. Uchinchi daraja - bu davlat bo'lmagan va mustaqil bo'lmagan holda, bir vaqtning o'zida davlat va jamiyatda kadrlar siyosatining yagona tizimiga birlashtirilgan shahar kadrlar siyosati darajasi.

Aynan shu kadrlar siyosati tizimi federal davlat maqomiga mos keladi. Shunga ko'ra, Rossiya Federatsiyasining davlat kadrlar siyosati ikkita tarkibiy qismni (sxemalarni) o'z ichiga oladi - federal va mintaqaviy (Federatsiya sub'ektlari) davlat kadrlar siyosati. Bundan tashqari, davlat va jamiyat ishlarini boshqarish tizimida munitsipal boshqaruv darajasi mavjud bo'lib, bu bizga shahar kadrlar siyosati haqida gapirish huquqini beradi (uchinchi davr).

Ushbu darajalarda tegishli hokimiyat va mansabdor shaxslarning, shuningdek, kadrlar xizmatlarining sa'y-harakatlari bilan ma'lum mexanizmlar orqali umummilliy kadrlar siyosati, shu jumladan federal davlat, mintaqaviy davlat va munitsipal kadrlar siyosati shakllantiriladi va amalga oshiriladi.

Federal davlat kadrlar siyosati kadrlar jarayonlari va munosabatlarini davlat tomonidan tartibga solishda etakchi rol o'ynaydi. Uning asosiy vazifasi federal davlat organlarini kadrlar bilan ta'minlashdir. Lekin u, birinchi navbatda, huquqiy va me'yoriy vositalar orqali mintaqaviy kadrlar siyosatiga ham faol ta'sir ko'rsatadi. 90-yillarda davlat boshqaruvini markazsizlashtirish va Rossiya Federatsiyasining ta'sis sub'ektlarining mustaqilligini mustahkamlash sharoitida federal va mintaqaviy kadrlar siyosatini chegaralash tendentsiyasi kuchaydi. Mahalliy aholi tomonidan saylangan har bir hokim markaz bilan maslahatlashmasdan, kadrlar masalasini o‘zi hal qilgan.

Hozirgi vaqtda vaziyat hokimiyat vertikalini, jumladan, kadrlarni mustahkamlash yo'nalishida o'zgardi. Bunga misol qilib, mahalliy rahbarlarni saylash davrining yo'qolganini ko'rsatish mumkin. Endi gubernator nomzodining mahalliy qonunchilik assambleyasiga taklifi Rossiya Federatsiyasi Prezidentining mutlaq vakolati hisoblanadi. Mahalliy elita va hokimiyatning kadrlar manfaatlarini hisobga olgan holda GKP birligini mustahkamlash Rossiyaning yaxlitligini saqlash va mustahkamlash uchun juda muhimdir.

Boshqa tomondan, davlatning kadrlar siyosati umumrossiya va milliy bo'lishi kerak. Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasi me'yorlariga asoslanib, Rossiyaning butun ko'p millatli xalqining irodasini ifodalovchi davlat kadrlar siyosati kelajakda nafaqat davlat va uning rasmiy organlari siyosatiga, balki davlat siyosatiga ham aylanishi mumkin. butun xalq, ya'ni. kengroq, yaxlit va qonuniy bo'lgan milliy siyosat. Ammo bugungi kunda bu niyat deklaratsiyasiga o'xshaydi.

Amaliy xarakterdagi GKP muammolari orasida quyidagilarni ta'kidlash kerak.

• 1. Davlatdan fuqarolarning mehnat huquqlari va erkinliklarining boshqa kafolatlarini o'rnatish, qulay mehnat sharoitlarini yaratish, ishchilar va ish beruvchilarning huquq va manfaatlarini himoya qilishni talab qiladigan Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining normalarini amalga oshirish (tadbiq etish). Rossiya fuqarolarining mehnat qobiliyatini erkin tasarruf etishi, faoliyat turi va kasbini tanlashi uchun sharoit yaratishning davlat konstitutsiyaviy kafolatini amalga oshirish muhimdir. Bu borada, ayniqsa, fuqarolarning davlat xizmatiga teng qabul qilinishi haqidagi konstitutsiyaviy norma (32-modda) ahamiyatlidir.
• 2. Erkin madaniyatli mehnat bozori va kadrlarni shakllantirish. Ushbu muammoni hal qilish faqat mehnat munosabatlarini huquqiy tartibga solishning asosiy tamoyillari kuzatilgan taqdirdagina mumkin: mehnat erkinligi, shu jumladan mehnat qilish huquqi; majburiy mehnatni va mehnat sohasidagi kamsitishlarni taqiqlash; har kimning adolatli mehnat sharoitlariga bo'lgan huquqini ta'minlash; xodimlar uchun huquq va imkoniyatlar tengligi; har bir xodimning adolatli ish haqini o'z vaqtida va to'liq to'lash huquqini ta'minlash; ijtimoiy sheriklik va boshqalar.
• 3. Davlat kadrlar siyosati va kadrlar faoliyatining zamonaviy normativ-huquqiy bazasini shakllantirish. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi umuman ijtimoiy va mehnat munosabatlarini tartibga soladi; aslida u davlatning kadrlar siyosati haqida hech narsa demaydi. Davlat xizmati to'g'risidagi federal qonunlar ma'lum darajada kadrlar bilan ishlash va davlat xizmati xodimlarini shakllantirish masalalarini tartibga soladi. Ammo bugungi kunda barcha toifadagi ishchilar va butun mamlakat miqyosida davlat kadrlar siyosati va kadrlar faoliyati masalalarini tartibga soluvchi federal darajadagi normativ-huquqiy hujjat mavjud emas.
• 4. Rossiyada kadrlar salohiyati va kadrlar ishining yagona axborot-ma'lumot-tahliliy bazasini yaratish. Kadrlar bo'yicha yagona elektron ma'lumotlar bazasini markazlashtirilgan tarzda shakllantirish va kadrlar xizmati ishiga kiritish juda muhimdir.
• 5. Bir bosqichli tizimni yaratish kasb-hunar ta'limi yangi ijtimoiy-siyosiy voqelik va bozor munosabatlari talablarini hisobga olgan holda ishchilar. Bu muammoni hal etish o‘rta va oliy maktablarni, oliy o‘quv yurtidan keyingi qo‘shimcha kasb-hunar ta’limining butun tizimini chuqur isloh qilishni taqozo etadi.
• 6. Ishsizlikdan himoya qilish va aholini ish bilan ta’minlashda davlatning yordami. Aholi bandligini maksimal darajada ta’minlash, ayniqsa, yoshlar, ayollar, zaxiraga o‘tkazilgan harbiy xizmatchilar, konvertatsiya korxonalari ishchilari o‘rtasida ommaviy ishsizlikning oldini olish.
• 7. Protektsionizm va korruptsiya. Umuman kadrlar siyosati, xususan, davlat siyosati shakllanish mexanizmlari va texnologiyalari va ayniqsa amalga oshirish nuqtai nazaridan subyektivdir. Bu sub'ektivdir, chunki u o'z qarashlari, afzalliklari, afzalliklari va boshqalar, protektsionizmga ega bo'lgan odamlar tomonidan amalga oshiriladi.

Sotsiologik so‘rov jarayonida davlat xizmatchilari tomonidan berilgan, davlat organlarida shaxsiy aloqalar orqali asosiy lavozimlarga kadrlarni tayinlash qanchalik keng tarqalgan, degan savolga quyidagi javoblar olindi: 63 foiz – keng tarqalgan. 27% - keng tarqalgan. lekin unchalik keng emas va faqat 1% - keng tarqalgan emas. Davlat xizmatlari tizimida sotsiologik tadqiqotlar.

8. Nazariya, GKP kontseptsiyasi va kadrlar bilan ishlash amaliyoti o'rtasidagi nomuvofiqlik. Bugungi kundagi vaziyatning o'ziga xosligi shundaki, kadrlar jarayonlarining katta dinamikasi bilan muhim kadrlar vazifalarini hal qilish ikki yo'nalishda ketmoqda: shoshilinch muammolarni tezkor amaliy hal qilish yo'lidan. kadrlar masalalari va ilmiy markazlarda yangi GKPning kontseptual asoslarini ishlab chiqish yo'lida. Bu ikkala yo'l ham bir-biridan ajratilgan holda rivojlanadi.

Davlat kadrlar siyosati va kadrlar faoliyati sohasida bugungi kunda hokimiyat organlari oldida turgan asosiy vazifa kadrlar muammolarini hal etish va bu boradagi salbiy holatlarga barham berishdir.

Davlatning kadrlar bilan ishlashning salbiy hodisalariga quyidagilar kiradi:

• § xodimlarning kasbiy mahorati va malakasi darajasini jamiyat va davlat boshqaruvining jadal rivojlanayotgan ehtiyojlaridan himoya qilish;
• § davlat apparatining vakillik organlaridan muxtoriyati va mustaqilligini mustahkamlash, uning qonun chiqaruvchi organ tomonidan ham, fuqarolik jamiyati tomonidan ham nazoratini qisqartirish;
• § xo'jayinning sub'ektivligi va rasmiy o'zboshimchaligidan xodimlarning boshqaruvga byurokratik qaramligini kuchaytirish;
• § ko'plab ma'muriy axloq va axloq normalarining yo'qolishi, rasmiy faoliyatda va mansabdor shaxslarning xatti-harakatlarida ruxsatsizlik, odamlarga hurmatsizlik ko'rinishi;
• § kadrlar, davlat va munitsipal xodimlarning huquqiy va ijtimoiy himoyasini kuchaytirish;
• § Kadrlarning siyosiy vaziyatga, o'zining "kadrlar jamoasi" bilan yuqori lavozimlarga kelgan rahbarlarning subyektivligiga bog'liqligi. Bu xodimlar o'rtasida kelajakda noaniqlikni keltirib chiqaradi.

Kadrlar siyosati har doim birinchi navbatda hokimiyat quroli, ularning manfaatlariga erishish vositasi sifatida qaraladi. Federal organlarda davlat kadrlar siyosati samaradorligini oshirish uchun qanday choralar ko'rish kerakligi haqidagi sotsiologik tadqiqot savoliga. ijro etuvchi hokimiyat, respondentlar - davlat xizmatchilari javob berishdi (kamayish tartibida): davlat xizmatiga yangi kadrlarni professional tanlashni ta'minlash, amalda tanlov asosida tanlash va xodimlarni xolis baholash, normalarni qayta ko'rib chiqish va fuqarolik xodimlarining mehnatiga haq to'lashning yanada moslashuvchan tizimini yaratish. xizmatchilar, kadrlar xizmati xodimlarining kasbiy darajasini oshirish, davlat apparati xodimlarining siyosiy qarama-qarshilik va partiyalararo kurashda ishtirok etishiga yo'l qo'ymaslik.

* Ushbu ish ilmiy ish emas, yakuniy malakaviy ish emas va to'plangan ma'lumotlarni qayta ishlash, tizimlashtirish va formatlash natijasi bo'lib, o'quv ishlarini mustaqil ravishda tayyorlash uchun material manbai sifatida foydalanishga mo'ljallangan.

KIRISH

1. KADROLAR SIYoSATI VA KADRLARNI BOSHQARISH.

1.1. Kadrlar siyosatini belgilash va uni amalga oshirish bosqichlari.

1.2. Kadrlar siyosati muammolari va ularni hal etish bosqichlari.

1.3. Xodimlarni rejalashtirish xodimlarni boshqarish mazmuni sifatida.

1.4. Korxonada xodimlarni rejalashtirishning maqsadi, vazifalari va tashkil etilishi.

1.5. Shaxsiy rejalashtirish har bir xodimning muvaffaqiyatli faoliyatini rivojlantirish vositasi sifatida.

1.6. Xodimlarni rejalashtirish korxonaning yuqori o'zgaruvchanlik va noaniqliklarga muvaffaqiyatli moslashishi kafolati sifatida.

1.7. Xodimlarni nazorat qilish xodimlarni rejalashtirishning ajralmas jarayoni sifatida.

2. "M.VIDEO - MANAGEMENT" MCHJDA KADROLAR SIYoSATI VA KADROLARNI REJAJLASH.

2.1. Korxona va kadrlar siyosati haqida umumiy ma'lumot.

2.2. Xodimlarni rejalashtirish, uning kuchli va qiyinchiliklari.

2.3. Korxonada individual rejalashtirish.

2.4. Xodimlarni rejalashtirishning asosiy ko'rsatkichlari.

2.5. M.Videoda kadrlarni rejalashtirish nazorati.

3. M.VIDEO-MANAGEMENT MCHJDA HR REJAJATLIGINI TAKMORLASH BO‘YICHA TAKLIFLAR.

3.2. Xodimlarni rejalashtirishni o'zgartirish uchun eng yaxshi variant.

XULOSA.

FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR RO‘YXATI.

KIRISH

Yuqori raqobat davrida zamonaviy korxonalarning kadrlar siyosati zamonaviy tashkilotning yuqori samaradorligi va omon qolishini ta'minlashning eng muhim vositalaridan biridir.

Texnologiya darajasi juda yuqori bo'lsa, tashqi omillarni o'zgartirish uchun barcha imkoniyatlar tugaydi va korxonalar, qoida tariqasida, ichkarida yashiradigan yangi imkoniyatlarni qidiradilar. "O'zlarini o'zgartirib, ular dunyoni o'zgartiradilar."

Bundan tashqari, etakchilikning urg'u tobora ko'proq odamning barcha fazilatlarida to'plangan. Buning yordamida korxonalar raqobatbardoshligini oshirish imkoniyatiga ega, ya'ni. faoliyatining samaradorligi. Va, birinchi navbatda, bu rolni kadrlar siyosati kadrlarni rejalashtirish shaklida o'ynaydi.

Biroq, malaka darajasining etarli emasligi, rahbariyatning aniq kadrlar siyosatini tashkil etishga tayyor emasligi kadrlarni rejalashtirishda muammolar mavjudligi haqida taxmin qilish imkonini beradi.

Ushbu muammolarning oldini olish, aniqlash va salbiy ta'sirni bartaraf etish uchun korxona, mijozlar, sheriklar va jamoa manfaati uchun foydalanish kerak.

Shu bilan birga, kadrlar siyosati yuqori sifatli martaba, jamoaning har bir a'zosining individual o'sishini ta'minlashi, eng uyg'un, "qat'iy" va samarali jamoani shakllantirishga hissa qo'shishi va shunga mos ravishda xarajatlarni kamaytirishi kerak.

Nozik va oqilona kadrlar siyosati tufayli bozorda xaridorlar uchun jozibador narxdagi yakuniy sifatli mahsulot ko'rinishidagi ulkan salohiyat va uning chiqishini ta'minlash mumkin.

Shuningdek, taqdim etilgan yuqori sifatli moslashish, shunda jamoa doimo zamon bilan hamnafas bo'lib, ba'zan hatto bir qadam oldinda bo'ladi.

Faqat chuqur inson resurslarini rivojlantirish eng yuqori samaradorlik va omon qolishni ta'minlaydi, shuning uchun bu ish "Kadrlar siyosati va kadrlarni rejalashtirish" mavzusini ochib beradi.

Ushbu mavzu nafaqat menejment va iqtisod kabi fanlarga, balki amaliy jihatdan sotsiologiya, psixologiya va hatto falsafaga ham ta'sir qiladi.

Ushbu mavzuning dolzarbligi juda katta, ayniqsa bizning mamlakatimizda kadrlarni rejalashtirish bugungi kunga qadar samarasiz yoki korxona faoliyatida jamoa va mijozlarning ustuvorligini tushunmasdan amalga oshirilmoqda.

Ushbu kurs ishining maqsadi: ongda nazariy va amaliy jihatdan xodimlarni boshqarish bo'yicha aniq tushunchani shakllantirish, shuningdek, ma'lum bir korxonada xodimlarni rejalashtirishni takomillashtirish orqali ushbu bilimlarni qo'llash, ularni birlashtiradi.

Tadqiqot ob'ekti elektron mahsulotlarning chakana savdosi bo'yicha etakchi kompaniya "M.VideoManagement" MChJ bo'lib, mavzu - xodimlarni boshqarishning o'ziga xos ko'rinishlarida kadrlar siyosati.

Ushbu ish tadqiqot maqsadlarini amalga oshirishni o'z ichiga oladi:

«kadrlarni rejalashtirish» va «kadrlar siyosati» tushunchalari o‘rtasidagi munosabatni o‘rganish;

xodimlarni rejalashtirish xususiyatlari, maqsadlari, vazifalari va ularni tashkilotda qo'llashni o'rganish;

«kadrlarni rejalashtirish» va «individual rejalashtirish» tushunchalari o‘rtasidagi munosabatni o‘rganish;

xodimlar tarkibini rejalashtirish, xodimlarning xarajatlari, xodimlardan foydalanish va rivojlantirishni o'rganish;

korxonada kadrlar nazorati va uni tashkil qilishni o'rganish;

kadrlarni rejalashtirish jarayonida kadrlar siyosatini takomillashtirish bo'yicha takliflar shakllantirish.

Ushbu ishda hujjatlarni o'rganish, kuzatish, suhbatlar kabi ma'lumotlarni to'plash usullari qo'llaniladi. Shuningdek, axborotni tahlil qilishning statistik, deduktiv, tarkibiy, funktsional va tizimli-strategik kabi usullari qo'llaniladi.

Tadqiqot maqsadlariga erishishda T.V.ning darsliklaridan foydalanish muhim rol o'ynadi. Zaitseva, A.T. Tish "Xodimlarni boshqarish", shuningdek, R. Daft "Menejment". Xodimlar bilan o'zaro munosabatlarning ba'zi g'oyalari R. Kiyosaki "Boy ota, kambag'al ota", shuningdek, R. Farson va R. Keyesning "Ko'p xato qilgan g'alaba qozonadi" asarlaridan olingan.

Kurs ishi 3 bobdan iborat bo'lib, birinchi bo'lim o'rganishni o'z ichiga oladi nazariy asoslar kadrlarni rejalashtirish va ichki jarayonlar, ikkinchi bobda M.VideoManagement MChJda kadrlarni rejalashtirish bilan bog'liq real vaziyat tasvirlangan va uchinchi bobda tashkilotda kadrlar siyosatini takomillashtirish bo'yicha takliflar mavjud.

Natijada bu ish bizda ishning izchil tuzilishi va ko'rib chiqilayotgan masalalarni to'liq tushunish, shuningdek, ushbu ish muallifidan takomillashtirish bo'yicha amaliy tavsiyalar mavjud.

1. KADROLAR SIYoSATI VA KADRLARNI BOSHQARISH

1.1. Kadrlar siyosatini belgilash va uni amalga oshirish bosqichlari

Xodimlarni boshqarishning maqsad va vazifalarini amalga oshirish kadrlar siyosati orqali amalga oshiriladi. Kadrlar siyosati xodimlar bilan ishlashning asosiy yo'nalishi bo'lib, korxonaning kadrlar bo'limi tomonidan amalga oshiriladigan asosiy tamoyillar to'plamidir. Shu munosabat bilan kadrlar siyosati kadrlar bilan ishlashning strategik yo'nalishi hisoblanadi. Kadrlar siyosati - bu korxona va uning xodimlarining maqsadlari va ustuvorliklarini uyg'unlashtirishga eng yaxshi hissa qo'shadigan ishchi kuchini yaratish bo'yicha maqsadli faoliyat.

Korxonaning kadrlar siyosatining asosiy ob'ekti - kadrlar (kadrlar). Korxonaning shaxsiy tarkibi uning xodimlarining asosiy (muntazam) tarkibi hisoblanadi. Kadrlar ishlab chiqarishning asosiy va hal qiluvchi omili, jamiyatning birinchi ishlab chiqaruvchi kuchidir. Ular ishlab chiqarish vositalarini yaratadi va harakatga keltiradi, ularni doimo takomillashtirib boradi. Ishlab chiqarish samaradorligi ko'p jihatdan ishchilarning malakasiga, ularning kasbiy tayyorgarligiga va ishbilarmonlik fazilatlariga bog'liq.

Bozor iqtisodiyotining hozirgi holatining xususiyatlari, inqiroz hodisalari elementlarining mavjudligi, Rossiya iqtisodiyotida bozor munosabatlarining jadal rivojlanishi har qanday korxonada xodimlarni boshqarish siyosatiga alohida talablar qo'yadi. Bunday sharoitda xodimlarni boshqarishga e'tiborni sezilarli darajada oshirish, ishlab chiqarishni kuchaytirish, texnologik va mehnat intizomi, rag'batlantirishning zamonaviy usullarini joriy etishni ta'minlash ish motivatsiyasi, mehnat samaradorligi va sifatini nazorat qilish, ushbu turdagi boshqaruvning butun korxona rahbariyati bilan yaqinroq o'zaro ta'siriga erishish.

Kadrlar siyosati tashkilotning tashqi muhitdagi turli o'zgarishlarga sifatli va o'z vaqtida moslashishini ta'minlaydi, shuningdek, yuqori sifatli qisqa, o'rta va uzoq muddatli maqsadlarga erishishga eng yaxshi ta'sir ko'rsatadigan yuqori jamoa ichidagi samaradorlikka yordam beradi. tashkilot. Kadrlar siyosati zamonaviy tashkilotning eng katta qiymati sifatida mijozlar, hamkorlar va xodimlarning ehtiyojlarini qondirishning kalitidir.

Kadrlar siyosati kadrlarni rejalashtirish yordamida, xodimlarni tashkil etuvchi ishchi kuchini jalb qilish, o'qitish va samaradorligini ta'minlash vositasi sifatida shakllantiriladi [Daft R. Management, Sankt-Peterburg: Peter, 2004].

Har qanday tashkilotning asosiy uzoq muddatli maqsadi - raqobatda omon qolish istagi. Shu bilan birga, xodimlar asosiy hisoblanadi raqobatdosh ustunlik har qanday tashkilot.

Tashkiliy samaradorlik odatda samaradorlik nuqtai nazaridan tavsiflanadi va bunday murakkab xususiyatlarning kombinatsiyasi sifatida baholanadi: xodimlarning imkoniyatlari, qobiliyatlari va ko'nikmalaridan maksimal darajada foydalanish; tashkiliy maqsadlarga erishish va eng malakali va yuqori motivatsiyali kadrlarni jalb qilish qobiliyati. Bularning barchasi tashkilotning umumiy faoliyatiga ta'sir qilishi kerak; mahsuldorlik, sifat, mijozlarga xizmat ko'rsatish, foydaning o'sishi, qo'shimcha qiymat.

Samarali ishlashga erishish uchun tashkilot quyidagilarni bajarishi kerak:

1) har bir xodimga o'z missiyasi va strategiyasini shakllantirish va etkazish;

2) yaratish tashkiliy tuzilma tashkilotning maqsadlariga mos kelishi;

3) inson resurslarini boshqarishning eng ilg'or (jahon amaliyoti natijalariga ko'ra) tizimini joriy etish.

Tashkilotning zaifligi va kuchi inson resurslariga bog'liq. Har qanday ish joyida xodimlar tomonidan qabul qilingan kasbiy qarorlar ishlab chiqarish vazifalarini bajarish samaradorligini belgilaydi va tashkilotning umumiy muvaffaqiyati va samaradorligini shakllantiradi. Shuning uchun xodimlarni nazorat qilish, rag'batlantirish va ularga yordam berish, bir tomondan, ularning kasbiy yukini to'liq amalga oshirish uchun barcha shart-sharoitlarni yaratish, ikkinchi tomondan, samarali va samarali ishlash istagini shakllantirish muhimdir.

Shunday qilib, xodimlar siyosati va xodimlarni boshqarish xizmati faoliyatining tashkilot samaradorligiga qo'shgan hissasi quyidagilardan iborat:

1) tashkilotga o'z maqsadlariga erishishda yordam beradi;

2) inson resurslarining imkoniyatlari, qobiliyatlari va malakalaridan foydalanish samaradorligini oshiradi;

3) tashkilotni yaxshi tayyorlangan kadrlar bilan ta'minlaydi;

4) xodimlarning ishdan qoniqishini oshiradi va ularning ish joyida o'zini o'zi anglash ehtiyojlarini rag'batlantiradi;

5) tegishli darajadagi mehnat sharoitlarini yaratadi, rivojlantiradi va qo'llab-quvvatlaydi, bu esa ushbu tashkilotda ishlashni maqbul qiladi;

6) kadrlar siyosatini barcha xodimlarga yetkazadi;

7) tashkilotda xulq-atvor madaniyati va intizomning zarur darajasini saqlab turadi;

8) shaxslar, guruhlar va umuman tashkilot manfaatlarini hisobga olgan holda tashkilotdagi o'zgarishlarni rejalashtiradi va boshqaradi;

9) xarajatlarni kamaytirish va raqobatbardoshlikni oshirishga yordam beradi.

Demak, kadrlar siyosatining asosiy maqsadi ishlab chiqarish maqsadlariga barkamol, eng kam xarajat bilan erishadigan, yakuniy mahsulotning yuqori sifatini ta’minlaydigan shunday jamoani shakllantirishdan iborat.

Shunday qilib, nafaqat jamoada, balki butun jamiyatda bozor iqtisodiyoti va shaxslararo munosabatlarning barqaror asosi yaratilmoqda. Bu muhim narsani belgilaydi ijtimoiy funktsiya kadrlar siyosati.

Kadrlar siyosatining bosqichlari xodimlarni boshqarish algoritmining quyidagi elementlarini o'z ichiga oladi:

1. Tashkilot maqsadlariga, tashkiliy madaniyatga, tashqi muhit holatiga, shu jumladan kadrlar faoliyati bo'yicha qonunchilik standartlariga muvofiq ishga qabul qilish rejalarini ishlab chiqish va amalga oshirish;

2. Tashkilot ichidagi kichik maqsadlar va kichik jarayonlarga muvofiq, tashkilotning samaradorligini oshirishga erishish uchun xodimlardan foydalanish rejalarini ishlab chiqish va amalga oshirish;

3. Xodimlarni rivojlantirish va takomillashtirish rejalarini ishlab chiqish va amalga oshirish, tashkilot ichidagi xodimlarning harakatlanishi, shuningdek, ayrim xodimlarni ishdan bo'shatish;

4. Muammolarning o'z vaqtida oldini olish va rejalarga o'zgartirishlar kiritish uchun kadrlar siyosatining qo'llanilishini nazorat qilish, bu kadrlar siyosatini amalga oshirishning barcha bosqichlarida ijobiy fikrlarni ta'minlaydi.

Kadrlar siyosatining ushbu bosqichlari bilan boshqaruv funktsiyalari o'rtasida o'zaro bog'liqlik mavjud va bu o'ziga xoslikda - xodimlarni boshqarish:

1. Rejalashtirish kadrlar siyosatining birinchi bosqichi sifatida mehnat bozorini, kadrlarni jalb qilish, rivojlantirish, takomillashtirish va ushlab turish imkoniyatlarini birlamchi o'rganishni o'z ichiga oladi, uning natijasi jamoaning kadrlar salohiyatini shakllantirish rejasidir. ;

2. Korporativ strategiyaga muvofiq, xodimlarni boshqarishning ajralmas elementi sifatida tashkilot, shu jumladan resurslarni taqsimlash, har bir a'zo va xodimlar guruhlari uchun maqsadlarni belgilash, huquq va majburiyatlarni taqsimlash;

3. Xodimlarga g'amxo'rlik qilish orqali ta'minlanadigan etakchilik yoki motivatsiya, xodimlarning salohiyatini rivojlantirish, ochish, ularning mehnatini malakali rag'batlantirish, ahillik, fidoyilikni oshirishda namoyon bo'ladi;

4. Boshqaruvning ajralmas qismi sifatida boshqaruv "ko'zlari" kadrlar siyosatini amalga oshirish sifatini ko'rishni ta'minlaydigan nazorat.

Har qanday faoliyat turida bo'lgani kabi, xodimlarni rejalashtirishda ham muammolar bo'lishi mumkin va ularning ko'rinishi ish sifatining yangi cho'qqilariga erishish uchun tashkilot boshqaruvini rivojlantirishning yangi bosqichidan boshqa narsa emas.

1.2. Kadrlar siyosati muammolari va ularni hal etish bosqichlari

Kadrlar siyosatida muammolar mavjud bo'lib, ular ko'pincha yuqori rahbariyat tomonidan kadrlar ehtiyojlarini etarli darajada tushunmaslik, kadrlar salohiyatini sifatsiz boshqarish natijasida namoyon bo'ladi.

Kadrlar siyosati muammolarini, shuningdek, kadrlar siyosatining bosqichlarini quyidagi to'rt guruhga kiritish mumkin:

1. Xodimlarni rejalashtirish muammolari.

2. Xodimlarni tashkil etish muammolari;

3. Motivatsiya yoki xodimlarni boshqarish muammolari;

4. Kadrlar nazorati muammolari.

Kadrlar siyosati muammolarining asosiy sabablari [qisman Daft R. Management, Sankt-Peterburg: Peter, 2004]:

1. Kadrlar siyosatini mos ravishda tuzatmagan holda tashkiliy strategiyani, tashkilot madaniyatini o'zgartirish;

2. Tashkilotni singdirish, birlashtirish;

3. Masofaviy ishlashga o'tish, Internet guruhlari yoki virtual jamoalarni yaratish;

4. Ish haqining yangi moslashuvchan tizimini joriy etish;

5. Faoliyatning o'zgargan shartlaridan boshqaruv qarorlarining orqada qolishi;

6. Xodimlar axborot tizimining zamonaviy texnologiyalar darajasidan orqada qolishi;

7. Rahbariyat tomonidan xodimlarga yetarli darajada g'amxo'rlik ko'rsatmaslik, shu jumladan kamsitish;

8. Xodimlarga sifatsiz ma'lumot;

9. Tashkilot xodimlarining sifatsiz tuzilishi;

10. Noto'g'ri joylashtirilgan va taqsimlangan resurslar, vazifalar, huquq va majburiyatlar;

11. Rahbarning o'zgarishi va boshqalar.

Shuni ta'kidlash kerakki, agar muammolar kadrlar siyosatining dastlabki bosqichlarida paydo bo'lsa, ular qor to'pi kabi "o'sib boradi" va nazorat bosqichida ular eng qarama-qarshi natijalarga olib kelishi mumkin.

Shuning uchun muammolarni hal etishni eng ildizdan boshlash kerak, asta-sekin nazorat bosqichiga tushib, shu bilan xodimlarning rivojlanishini barqarorlashtirishning eng yuqori sifatini ta'minlash kerak.

Shubhasiz, kadrlar siyosatini o'zgartirish rejasini qabul qilish va amalga oshirishdan oldin, bu erda muhim ta'sir ko'rsatadigan sabablarni, shuningdek, barcha omillarni aniqlash va ularni baholash kerak.

Kadrlar siyosatini o'zgartirish bosqichlari odatda xodimlarni boshqarishning bosqichlariga o'xshaydi:

1. Muammoning mavjudligi va paydo bo'lishining mavjud sabablari va boshqa shartlari to'g'risida to'plangan ma'lumotlarga asoslanib, yangi kadrlar siyosatini rejalashtirish;

2. Ushbu faoliyatning asosiy maqsadiga muvofiq yangi kadrlar siyosatini joriy etish yoki mavjudni o'zgartirish jarayonini tashkil etish - muammoning ta'sirini kamaytirish yoki uning butunlay yo'qolishi;

3. Ushbu faoliyat bilan shug'ullanadigan xodimlarni, shuningdek, muammoni hal qilish kimga bog'liq bo'lishi mumkin bo'lgan xodimlarni muammoni eng maqbul (odatda narx-sifat nisbati bo'yicha) hal qilish uchun rag'batlantirish;

4. Yangi kadrlar siyosatini joriy etish dasturining bajarilishini monitoring qilish yoki yuqori sifatli qayta aloqani ta'minlash uchun uni o'zgartirish va bu jarayonni takomillashtirish imkoniyatlari.

Qoidaga ko'ra, kadrlar siyosatini sifatli amalga oshirish tashkilotga ichki va tashqi muhitdagi o'zgarishlarga tezda moslashishga va odamlarning vakolatiga kirmaydigan muammolardan tashqari barcha muammolarning oldini olishga imkon beradi.

1.3. Xodimlarni rejalashtirish xodimlarni boshqarish mazmuni sifatida

Xodimlarni rejalashtirish korxonada, tashkilotda kadrlar siyosatini amalga oshirish vositasidir. Boshqacha qilib aytganda, xodimlarni rejalashtirish - bu tashkilotning samaradorligiga bevosita ta'sir ko'rsatadigan xodimlarni jalb qilish, saqlash, rivojlantirish va takomillashtirish jarayoni. Xodimlarni rejalashtirish - bu xodimlarni boshqarishning asosiy turi. Aks holda, xodimlarni boshqarish xodimlarni boshqarish faoliyati deb ataladi.

Xodimlarni boshqarish bo'yicha faoliyat menejerlar va xodimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassislar (xodimlarni boshqarish xizmati xodimlari) tomonidan amalga oshiriladi.Menejerlar o'z ixtiyoridagi barcha resurslardan, ayniqsa, inson resurslaridan samarali foydalanish uchun shaxsan javobgar bo'lganligi sababli xodimlarni boshqarishga jalb qilinadi. . Qo'l ostidagilarning faoliyatini boshqarish har qanday darajadagi rahbarning asosiy vazifasidir. U quyidagilarni nazarda tutadi:

1) qo'l ostidagilar uchun ishlab chiqarish maqsadlari va vazifalarini aniqlash va belgilash;

2) ularning faoliyatini muvofiqlashtirish;

3) resurslar bilan ta'minlash (ish o'rinlari, jihozlar, zarur ma'lumotlar va boshqalar);

4) nazorat qilish;

5) individual mehnat natijalarini baholash;

6) Motivatsiya yoki etakchilik kabi talab qilinadigan sifat yangi yutuqlarni rag'batlantirishda har qanday etakchi.

Tashkilot ichidagi xodimlarni boshqarish xizmati. Odatda kichik tashkilotlarda xodimlarni boshqarish funktsiyalari barcha menejerlar o'rtasida taqsimlanadi. Xodimlar sonining ko'payishi bilan xodimlarni boshqarish alohida funktsiyaga aylanadi. Bu tashkilotning inson resurslarini to'liq nazorat qilish, rivojlantirish va saqlashni ta'minlash uchun zarurdir. Inson resurslari xizmatlarining vazifasi butun tashkilotda inson resurslaridan eng samarali foydalanishni ta'minlashdir.

Psixologiya, sotsiologiya, ergonomika va boshqa tegishli bilim sohalaridagi mutaxassislar sifatida HR mutaxassislari tashkilotning inson resurslarini rivojlantirishning optimal strategiyalarini rejalashtiradilar va amalga oshiradilar. Bir tomondan, ular mustaqil ma'muriy qarorlar qabul qiladilar, ikkinchi tomondan, ular maslahatchi vazifasini bajaradi, tarmoq rahbarlariga jamoada samarali muhit yaratish, mehnat unumdorligini oshirish, jamoa ichida va uning a'zolari o'rtasidagi norasmiy munosabatlarni yaxshilashga yordam beradi.

Aksariyat tashkilotlarda xodimlarni boshqarish xizmati kadrlar sohasida qarorlar qabul qilish huquqiga ega bo'lgan alohida mustaqil tarkibiy bo'linmadir: xodimlarni yollash yoki ishdan bo'shatish, ularni o'qitishga yuborish, attestatsiya va baholashni o'tkazish, mehnatga haq to'lash tizimini shakllantirish. Ushbu vazifalarni bajarish tashkilotning barcha xodimlari uchun majburiydir. Shunday qilib, xodimlarni boshqarishning yagona siyosatini olib borish, xodimlarni butun tashkilot bo'ylab harakatlantirish, ularning martaba o'sishini rejalashtirish, ijrochilarni yangi vazifalarni amalga oshirish uchun oldindan tayyorlash va menejerlar tomonidan chiziqli o'zboshimchalik, protektsionizm va favoritizm ehtimolini kamaytirish mumkin bo'ladi.

Xodimlarni boshqarish sohasidagi siyosat. HR siyosati - bu qoidalar to'plami turli jihatlar odamlarning tashkilotda qolishi. Siyosat xodimlar bilan bog'liq barcha masalalar bo'yicha qaror qabul qilish jarayonida asosiy ma'lumotnoma hisoblanadi.

xodimlarni boshqarish tartib-qoidalari. Xodimlarni boshqarish tartib-qoidalari tayyor algoritmlar faoliyat qanday amalga oshirilishi kerakligini tavsiflovchi harakatlar (masalan, qanday baholash kerak) va xodimlar yoki menejerlarga qanday harakat qilish va nima qilish kerakligini aytadi. Xodimlarni boshqarishning eng muhim daqiqalari, masalan, ishga qabul qilish, xodimlarni malakasini oshirish va boshqalar uchun tartiblar ishlab chiqiladi. [T. V. Zaitseva, A.T. Zub, Xodimlarni boshqarish. M., 2006].

Shuni hisobga olish kerakki, xodimlarni boshqarish tashqi va ta'sir qiladi ichki omillar, va ular kadrlarni rivojlantirish strategiyasini shakllantirishda hal qiluvchi ahamiyatga ega.

Tashqi omillar. Bu qonunchilik va iqtisodiy sharoitlar.

1. Qonunchilik. Rossiya qonunchiligi ish beruvchi va xodim o'rtasidagi munosabatlarni tartibga solib, quyidagilarni belgilaydi:

inson huquqlarini hurmat qilish kafolati;

teng ish imkoniyatlari;

eng kam ish haqi miqdori; ish kuni va ish haftasining davomiyligi;

ta'tillarni berish muddati va tartibi;

mehnat sharoitlari standartlari;

mehnatni muhofaza qilish standartlari;

kasaba uyushmalarining vazifalari;

2. Iqtisodiy sharoitlar. Xodimlarni boshqarish amaliyotiga uchta makroiqtisodiy komponent ta'sir qiladi:

ijtimoiy mahsuldorlik darajasi. Hozirgi vaqtda Rossiyada ijtimoiy mehnat unumdorligi darajasi rivojlangan mamlakatlarga nisbatan juda past darajada. Baʼzi maʼlumotlarga koʻra, bu AQShdagidan 18 barobar, Yevropadagidan esa 14 barobar past. 1990 yildan 2000 yilgacha ishlab chiqarishning umumiy pasayishi, o'zgarishlar iqtisodiy siyosat davlat (birinchi navbatda, ta'lim va sog'liqni saqlash xarajatlarini kamaytirish), yangi tizim soliqqa tortish hali uning o'sishiga hissa qo'shmaydi;

raqobat darajasi bilan o'lchanadigan raqobat tabiati;

HR dasturlariga bevosita ta'sir ko'rsatadigan mehnat bozorining tabiati. Agar ishchi kuchi taklifi talabdan sezilarli darajada oshsa, xodimlarni yollash xarajatlari minimal bo'ladi.

Rossiyada mehnat bozoridagi vaziyat bir xil emas. Besh yil oldin, muhandislik xodimlari o'rtasida taklifning talabdan ustunligi aniq edi va aksincha, biznesning asosiy yo'nalishlari: marketing, savdo, jamoatchilik bilan aloqalar bo'yicha mutaxassislar, xodimlarni boshqarish, strategik menejment, moliyaviy menejment bo'yicha mutaxassislarning halokatli etishmasligi mavjud edi. . Bugun vaziyat tubdan o'zgardi. Iqtisodiyotning o‘sishi, xorijiy sarmoyalarning jalb etilishi, mahalliy ishlab chiqarishning kengayishi muhandis-texnolog va ishchilarga talabning bir necha barobar ortishiga olib keldi.

Ichki omillar. Bu tashkilotning missiyasi va maqsadlari; korporativ madaniyat; mehnatning tabiati; ishchi guruhlar; etakchilik uslubi.

1. Tashkilotning missiyasi va maqsadlari. M. Meskon, M. Albert va F. Xedouri missiyani tashkilotning asosiy umumiy maqsadi - uning mavjudligining aniq ifodalangan sababi sifatida belgilaydi [Meskon M., Albert M., Hedouri F. Menejment asoslari. M., 2003].

Har bir tashkilot, faoliyat sohasi, mulkchilik shaklidan (xususiy, davlat yoki ularning kombinatsiyasidan) qat'i nazar, o'z vazifasini bajarishdan boshlanadi. Biz tashkilotning mustaqil avtonom birlik sifatida mavjudligidan maqsad haqida gapiramiz. Tashkilot tashkil etilganidan beri mavjud va rivojlanayotgan tirik organizmdir. Tashkilotning mavjudligidan maqsad uning egalari yoki boshqa ta'sir guruhlari (manfaatdor tomonlarning aktsiyadorlari) shaxsiy manfaatlari bilan chalkashtirmaslik kerak. Maqsadning aniq belgilanmaganligi menejmentga salbiy ta'sir ko'rsatadi, tarmoq rahbarlarining ish yukini oshiradi va xodimlardan qo'shimcha nazoratni talab qiladi.

Ba'zan tashkilotning vazifasi nima degan savolga javob berayotganda, missiya foyda olish ekanligini eshitishingiz mumkin. Bu unday emas. Foyda olish maqsad emas, balki tashkilotning mavjudligi va rivojlanishining shartidir. Uning mavjudligining maqsadi - bu tashkilotni boshqalardan ajratib turadigan va ushbu mahsulotdan foydalana oladigan mijozni jalb qilishga yordam beradigan noyob mahsulot (xizmat, texnologiya) ishlab chiqarishdir.

Korporativ madaniyat. Korporativ madaniyat - bu ko'pchilik xodimlar tomonidan baham ko'rilgan qadriyatlar tizimi. U xodimlarning xulq-atvori, faoliyati va umidlariga ta'sir qiladi, tashkilotning barcha muhim sohalarida standartlar to'plamini belgilaydi.

jismoniy faollik darajasi;

mehnat sharoitlarining tajovuzkorlik darajasi;

ish joyining joylashgan joyi;

mehnat intensivligi;

ishda muloqotning intensivligi;

turli darajadagi xodimlarning avtonomligi va mas'uliyat darajasi;

mehnatni yakunlash darajasi (ulushi jamoat bo'linmasi mehnat) va mehnatning tuzilishi.

Ularning barchasi kadrlar xizmatining alohida e'tiboriga sazovordir, chunki. Ushbu omillar bo'yicha ishchilarning mavqeini yaxshilashga yo'naltirilgan sarmoyalar ish unumdorligi va sifatini oshirish orqali o'z samarasini beradi.

4. Ishchi guruhlar. Guruh deganda oʻzini bir guruh deb biladigan, maqsadlari boʻyicha bir-biridan mustaqil boʻlgan, ozmi-koʻpmi doimiy ravishda muloqot qiladigan va oʻzaro taʼsir qiladigan uch yoki undan ortiq kishilarning birlashmasi tushuniladi. Jamoadagi mehribon muhit, xodimlar o'rtasidagi yaqin norasmiy (do'stona) munosabatlar xodimlarning o'z ishlariga bo'lgan munosabatiga, tashkilotga sodiqligiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi va xodimlar almashinuvini sezilarli darajada kamaytiradi.

Samarali guruh quyidagilar bilan tavsiflanadi;

guruh a'zolari bir jamoa sifatida mavjud va o'zini tutadi (birinchi navbatda o'z maqsadlarini amalga oshirishdan farqli ravishda umumiy natija uchun ishlash);

qaror qabul qilish jarayonida barcha a'zolar ishtirok etadi;

guruhning maqsadlari aniq ifodalangan;

mavjud resurslar guruh maqsadlariga mos keladi;

guruh a'zolari uning gullab-yashnashi haqida qayg'uradilar.

5. Rahbarlik uslubi. Rahbarlik uslubi deganda rahbar va unga bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlarning hukmron bo'lgan stereotipi tushuniladi. Bu rahbarning ma'lum bir turiga xos bo'lgan boshqaruvning o'ziga xos usullari va usullari to'plamidir. An'anaga ko'ra, avtoritar, demokratik va ruxsat beruvchi etakchilik uslublari mavjud. Etakchilik tajribasi va uslubi HR boshqaruviga sezilarli ta'sir ko'rsatadi, chunki barcha bo'lmasa ham, aksariyat HR dasturlari bo'lim darajasidagi menejerlar tomonidan amalga oshiriladi. Rahbarlik uslubi ta'sir qiladi tashkiliy madaniyat, tashkilot ichidagi ishchi va norasmiy munosabatlarning stereotiplarini shakllantiradi.

Keling, yuqoridagi ta'sir omillarini hisobga olgan holda tashkilotlarda xodimlarni rejalashtirishning maqsadlari, vazifalari va tashkil etilishiga o'tamiz.

1.4. Korxonada xodimlarni rejalashtirishning maqsadi, vazifalari va tashkil etilishi

Yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, tashkilotning missiyasi va maqsadlari, shuningdek, xodimlarni boshqarishning missiyasi va maqsadlari o'z-o'zini amalga oshirish zaruriyatiga qaytayotgan yuqori ehtiyojlarga asoslanadi, ya'ni. noyob mahsulotlar, xizmatlar va tashkilotning tashqi muhit bilan o'zaro ta'siri shakllarida namoyon bo'ladigan ijtimoiy faoliyatda o'ziga xos rol o'ynash.

Xodimlarni rejalashtirish vazifalari tizimli va izchil xarakterga ega bo'lgan, strategik rejada belgilangan tashkilotning missiyasi va maqsadlariga mos keladigan harakatlarni tavsiflaydi. Ushbu vazifalar kadrlar siyosatini amalga oshirish bosqichlariga mos keladi, shuningdek, belgilangan ketma-ketlikda qo'llaniladigan to'rt guruhga bo'linadi:

1. Rejalashtirishning vazifalari. Mavjud mehnat qonunchiligiga muvofiq jamoani shakllantirish yoki jamoa tarkibini o'zgartirish, xodimlarni ma'lum joylarga jalb qilish rejasini shakllantirish.

2. Tashkilotning vazifalari. Tashkilotning yangi maqsadlariga, yangi loyihalarga yoki kichik jarayonlarga muvofiq vazifalar, resurslar, huquq va majburiyatlarni taqsimlash yoki ularni qayta taqsimlash, zarur mutaxassislarni yangi joylarga ko'chirish va hatto ba'zi hollarda keraksiz mutaxassislarni ishdan bo'shatish yoki ularni qayta tayyorlashga yuborish. .

3. Motivatsiya yoki yetakchilik vazifalari. Moslashuvchan ish haqi tizimini qo'llash, xodimlarni o'quv seminarlari, konferentsiyalar va boshqalarga yuborish, agar u tashkilot madaniyatiga mos keladigan bo'lsa, sifatli tanlovlarni o'tkazish, tashkilot madaniyatini oshirish, shu jumladan jamoada ishonchli munosabatlarni o'rnatish, oshkor qilishni rag'batlantirish. individual xususiyatlar mutaxassislar.

4. Nazoratning vazifalari. Kadrlar yaratish axborot tizimi, yoki agar uni ushlab turishning iloji bo'lmasa, vaqti-vaqti bilan xodimlarni nazorat qilish, nazorat natijalari bo'yicha kadrlar rejasini (strategiyasini) o'zgartirish yoki hech qanday muammo topilmasa, uni o'zgarishsiz qoldirish.

Shunday qilib, ishlab chiqarishning izchil rivojlanishi jahon iqtisodiyotida yuz bergan tub o'zgarishlarga olib keldi va ishlab chiqarish vositalarining rivojlanishi tashkilot xodimlarining nuqtai nazarini o'zgartirdi. Ishlab chiqarish tizimidagi alohida "tishli" dan xodimlar zamonaviy tashkilotning muvaffaqiyati va farovonligi bog'liq bo'lgan asosiy resurs va kapitalga aylandi. Mehnat tannarxi ham nisbiy (mahsulot tannarxidagi ulush), ham mutlaq ko'rsatkichlarda oshdi.

Mehnat bozorida xodimlarga munosabat, ularni jalb qilish siyosati, ushlab turish va rag'batlantirish kabi sohalarda tegishli tuzatishlarni talab qiladigan jiddiy o'zgarishlar ro'y bermoqda. Xodimlarni boshqarishni maxsus funktsiya sifatida taqsimlash tashkilotga o'z maqsadlariga erishishga yordam beradi, raqobatbardoshlik va samaradorlikni oshirishga yordam beradi.

Xodimlarni boshqarish xizmatlarining zamonaviy usullari tashkilotga har bir xodimning ishdan qoniqishini oshirish fonida uning salohiyatidan samarali foydalanishga yordam beradi.

Xodimlarni boshqarishda muhim o'rinni ishchi shaxs tomonidan uning rivojlanishini individual rejalashtirish ham egallaydi. Zero, har bir inson nafaqat o'ziga yuklangan vazifalarni bajarishi, balki o'zini o'zi rivojlantirish va o'zini namoyon qila oladigan ijodiy shaxs sifatida namoyon bo'lishi kerak.

1.5. Shaxsiy rejalashtirish har bir xodimning muvaffaqiyatli faoliyatini rivojlantirish vositasi sifatida

Xodimlarning motivatsiyasi ko'p qirrali va xilma-xildir. Xodimlarni rag'batlantirish tizimida juda muhim moddiy komponentdan tashqari, moddiy bo'lmagan rag'batlantirishning katta bloki ham mavjud. Samarali va sifatli mehnat uchun eng muhim rag'batlardan biri bu xodimlarning martaba o'sishidir. Bu tekislikda ish beruvchining ham, pudratchining ham manfaatlari kesishadi.

Ijrochilar martaba o'sishidan manfaatdor, chunki bu ularning o'zini takomillashtirish va rivojlanish istagini qondiradi. Bundan tashqari, lavozimga ko'tarilish har doim vakolatlarni kengaytirish va ish haqini oshirish bilan birga keladi va bu xodimning muhimligining belgisi va hamkasblar tomonidan hurmat belgisidir.

Ish beruvchilar o'z xodimlarining martaba rivojlanishidan manfaatdor, chunki bu o'z xodimlarini "ko'paytirish" vositalaridan biri bo'lib, tobora murakkablashib borayotgan biznes vazifalariga e'tibor qaratadi. Shu sababli, xodimlarning martaba rivojlanishini to'g'ri boshqarish xodimlarni boshqarish xizmati va barcha darajadagi menejerlar oldida turgan juda muhim vazifadir.

S. I. Sotnikova mansabga quyidagi ta'rifni beradi: bu insonning mehnat faoliyati davomida ortib borayotgan inson kapitalini to'plash va ishlatish bilan bog'liq individual ongli pozitsiya yoki xatti-harakatlar. Professional martaba- bu xodimning ish hayoti davomida progressiv tajriba to'plashidir [Sotnikova S.I. Karyerani boshqarish: Prok. nafaqa. M., 2002].

A. Ya. Kibanov ta'rifiga ko'ra, "karerani rejalashtirish xodimning martaba rivojlanishining maqsadlari va unga erishish yo'llarini aniqlashdan iborat. Yo'llar - bu maqsadli pozitsiyani egallashdan oldin ishlashingiz kerak bo'lgan lavozimlar ketma-ketligi, shuningdek, kerakli malakaga ega bo'lish uchun zarur bo'lgan mablag'lar to'plami - kurslar, stajirovkalar va boshqalar. ”[Tashkilot xodimlarini boshqarish: Darslik / Ed. A. Ya. Kibanova. M., 2002].

Mansabni rejalashtirish va rivojlantirish xodim va tashkilot uchun katta foyda keltiradi.

Tashkilotda xodimlarning martaba o'sishi - bu, birinchi navbatda, bo'sh ish o'rinlarini tizimli ravishda to'ldirishga qaratilgan chora-tadbirlar majmui, bu nafaqat xodimlarni tashqaridan yollash, balki o'z xodimlarini o'qitish va ichki harakatga keltirish; ikkinchidan, nisbatan barqaror mehnat jamoasini shakllantirish, uning inson kapitalini saqlash va to'plash qobiliyatini rivojlantirish yo'llari. Ya'ni, tashkillashtirilgan ko'tarilish - bu xodimlarning qobiliyatlarini ochib berishga va ularni tashkilot faoliyatida eng yaxshi tarzda qo'llashga yordam beradigan martaba oshirish dasturi.

Kasbiy rag'batlantirishni boshqarishning maqsadi har bir alohida xodim va tashkilotning inson kapitalini to'plash va undan foydalanish yo'nalishidagi manfaatlarini uyg'unlashtirishdir [Sotnikova S.I. Karyerani boshqarish: Prok. nafaqa. M., 2002].

Tashkiliy individual martaba rejalashtirishda tashkilot har bir xodimning salohiyatini maksimal darajada oshirish rejasini ishlab chiqadi. Buning uchun xodimlarning kasbiy tajribasi, yutuqlari va moyilliklari baholanadi. Har bir xodim uchun martaba rivojlanish rejasi mansab harakatining umumiy matritsasiga (xaritasiga) kiritilgan.

moliyaviy razvedka (belgilangan davrlar va intervallar bo'yicha);

Tashkilot xodimlarining ish jarayonini nazorat qilish.

Iqtisodiy xavfsizlik muammolari davlat tashkilotlari Rossiya Federatsiyasi harbiy-texnik hamkorlik sohasidagi davlat darajasidagi muammolardir. Axir, adolatsiz raqobatning muayyan tahdidlarini o'z vaqtida oldini olish chet ellik mijozlar, sheriklar, raqobatchilar uchun Rossiya Federatsiyasida qat'iy davlat tomonidan tartibga solinadigan, ishlarning holatiga qat'iy muvofiq ravishda amalga oshirilganligi haqida dalil bo'lishi kerak.

Iqtisodiy xavfsizlikka tahdidlar o'z-o'zidan hal etilmaydi. Tashkilotdagi ishni yaxshilash choralarini ko'rish kerak bo'ladi, chunki bo'shliqlar, mumkin bo'lgan tahdidlarga beparvo munosabat muvaffaqiyatsizlikka olib keladi. normal ishlashi Oxir oqibat, nafaqat alohida tashkilotlar uchun, balki butun davlatimiz uchun jiddiy yoki hatto halokatli bo'lishi mumkin bo'lgan tashkilotlar iqtisodiyoti.

Adabiyot

1. Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasi. Rasmiy nashr. - M .: Jurid. lit., 2011 yil.

2. Rossiya Federatsiyasining 1991 yil 22 martdagi qonuni 948-1-son "Tovar bozorlarida raqobat va monopolistik faoliyatni cheklash to'g'risida".

3. 1999 yil 23 iyundagi 117-FZ-sonli "Moliyaviy xizmatlar bozorida raqobatni himoya qilish to'g'risida" Federal qonuni // Rossiya Federatsiyasi qonun hujjatlari to'plami. - 1999 yil 28 iyun - No 26. - Art. 3174.

4. Bogomolov V.A. Iqtisodiy xavfsizlik.-M.: UNITI-DIANA, 2012.

5. Xalevinskaya E.D., Vavilova E.V. Jahon savdo tashkiloti va Rossiya manfaatlari. -M.: Magistr, 2009 yil.

6. “Rosoboroneksport” OAJning ilmiy-amaliy konferensiyasi dolzarb masalalar Rossiya Federatsiyasining xorijiy davlatlar bilan harbiy-texnik hamkorligi sohasida adolatsiz raqobatning oldini olish va bostirish, Moskva, 2005 yil.

Rossiya Federatsiyasida kadrlar siyosati muammosi va uning oqibatlari

Dan. prof. Chevychelov V.A., Nesterova K.I.

Mashinasozlik universiteti

Izoh. Maqolada malakali kadrlar etishmasligi muammosi ko'rib chiqiladi. Zavodlar, korxonalardagi mavjud vaziyatning tahdidlari va mumkin bo'lgan oqibatlari yirik tashkilotlar va hokazo. Xulosa qilib aytganda, JST doirasidagi bozor xalqaro hamkorlikning eng muhim jihatlaridan biri sifatida qaraladi; Rossiya iqtisodiyotining rivojlanishiga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan vaziyatlardan birining namoyon bo'lishi.

Kalit so'zlar: malakali kadrlar tayyorlash, Jahon savdo tashkiloti, yuqori malakali ishchilar, zavod va korxonalar.

Hozirgi vaqtda Rossiya shaharlarida yuqori malakali kadrlar etishmasligi bilan bog'liq jiddiy muammo mavjud. Mintaqaviy mehnat bozori yangi resurslarga muhtoj. Bu holat davlatimiz oliy ta’lim tizimidan kelib chiqadi. Talabalar asosiy bilimlarni olishlari va o'z ishlarida foydalanishlari kerak bo'lgan fundamental amaliyotga ega emaslar. Endi ko'plab universitetlar kasbiy amaliyotdan o'tish uchun yubormaydilar, lekin talabalarga "oson suzish" deb ataladigan mashg'ulotlarga ruxsat berishadi, bu oxir-oqibat kimdir tanishi orqali amaliyot o'tashiga yoki undan o'tmasligiga olib keladi. umuman va uning o'tishi haqidagi xayoliy hujjatlarni olib keladi. Turadi

savol bizning davlatimizda bunday vaziyatda malakali mutaxassislar qaerdan kelishi mumkin. Buyuk Pyotr davridan boshlab, 17-asrning 80-yillaridan boshlab, universitetlar o'z talabalarini tayyorlash jarayonida ularni o'zlarining maxsus ta'limlariga mos keladigan amaliyot o'tashlarini tayinladilar. Talabalar zavod va korxonalarda o‘qib, ishlab, oliy o‘quv yurtlarini tamomlab, o‘z sohasi bo‘yicha tajribaga ega bo‘lgan kasbiy faoliyatni boshlashga tayyor bo‘lgan yuqori malakali ishchilar sifatida yetishib chiqdi. Ayni paytda Rossiya ta'lim tizimi juda ko'p o'zgardi va ijobiy tomonga emas. Endi, kollejni tugatgandan so'ng, talaba tegishli tajribaga ega bo'lish uchun astoydil ish qidiradi, garchi ko'pgina tashkilotlar universitet bitiruvchilarini allaqachon tegishli tajribaga ega bo'lishni talab qiladilar. Bundan xulosa qilish mumkinki, davlatimiz ta’limi zaif nuqtaga aylangan va Yevropa davlatlari orasida eng sifatli ta’lim hisoblanmaydi.

Hozirgi vaqtda insonning turmush darajasiga foydali ta'sir ko'rsatadigan, ehtiyojlarini to'liq qondirish imkoniyatiga ega bo'lgan kasblarni tanlash odatiy holdir. Hozirgi sharoitda huquqshunos, iqtisodchi, menejer, tilshunos kabi ba'zi kasblar ko'p edi. Elektr, chilangar, dizayner, turli texnik hunarmandchilik ustalari kabi muhim kasblar hisobiga umidsizlikka uchragan holat saqlanib qolmoqda. Bu muhim mutaxassisliklarni rivojlantirishga, birinchi navbatda, davlat tomonidan qiziqishning foni mavjud. Natijada kadrlar sohasidagi muvozanatsizlik, bir joyda kasblardan birining ko'pligi va ishga kirish ancha qiyin. bu ish, va o'z mutaxassisligi bo'yicha ish topishda qiyinchilik bo'lgan joyda ishsizlik paydo bo'la boshlaydi. Afsuski, kasb-hunar o‘quv yurtlari u yoqda tursin, kasb-hunar egalari ishlab, o‘qishi mumkin bo‘lgan zavod-fabrikalar deyarli qolmagan, ular shunchaki yopilgan, sabablardan biri o‘quvchilar sonining kamligidir. Bu muammoning o'zagi - past ish haqi va ushbu kasblar bo'yicha ishchilarning kam baholanishi, garchi davlatimiz ularga haqiqatan ham muhtoj.

Bir necha marta Prezident V.V. Putin va Bosh vazir D.A. Medvedevning aytishicha, davlatimiz sarmoya oqimini oshirishi kerak. Buning muhim asosi malakali kadrlardir. Lekin chet ellik mutaxassislar Rossiya Federatsiyasiga kelib, turli texnik, ilmiy va boshqa sohalarda tajriba almashish o‘rniga, yakka-yolg‘iz rossiyalik mutaxassislar xorijga ketishadi. Bizning miyamizning ketishi innovatsiyalar kiritmoqda va raqobatchilarimizning samaradorligini oshirmoqda, Rossiya esa ishlab chiqarish va xizmatlar ko'rsatishda faqat Evropa taraqqiyotiga erishishga harakat qilmoqda. Davlatimizga innovatsiya va modernizatsiya kerak, ammo butun aqlimiz Rossiya korxona va zavodlarida ishlamasa, qanday qilib taraqqiyotga erishamiz. Bu muammoning yechimi oddiydek tuyulishi mumkin: ko‘proq mutaxassislar va ularning o‘z mamlakatida ishlash istagi paydo bo‘lishi uchun sharoit yaratish kerak. Aniq va qat'iy siyosat olib borish kerak: ta'limdan tortib tashkiliy masalalar korxonalar nuqtai nazaridan. Byudjetning ta'limga ajratilgan qismidan mutaxassislarni sifatli tayyorlash, ish haqini oshirish va texnik, konstruktor va hokazo kabi kasblar uchun imidj yaratish uchun mablag'larning bir qismini tanlang.Bir qarashda hamma narsa oson va sodda tuyuladi, lekin aytish bir narsa, lekin qilish boshqa narsa. Hamma narsani yakuniy tuzilgan tizimga keltirish uchun ko'p yillar kerak bo'ladi va bu muammoni boshidan oxirigacha o'rganish, qismlarga ajratish va hal qilish uchun juda kam odam qodir.

Xalqaro iqtisodiy maydonda Rossiya AQSH, Xitoy, Yaponiya, Germaniya, Fransiya va boshqa davlatlar bilan sifatli tovar va xizmatlar ishlab chiqarishda raqobatlashadi. Ammo davlatimiz qanchalik kuchli sa'y-harakatlar qilmasin, Rossiya Federatsiyasi raqobatchilarimiz ishlab chiqarish darajasidan oshib keta olmaydi. Gap shundaki, ko'p yillar davomida rus olimlari Evropaga jalb qilingan. Va ular o'z bilimlarini davlat manfaati uchun ishlatish o'rniga, bizning raqobatchilarimiz uchun ishlaydilar. Statistikaga ko'ra

1992 yildan 2013 yilgacha "Iqtisodiyot va menejment" seriyasi 3 million rus olimlari mamlakatni tark etdi. Ma'lumotlar bizning davlatimiz uchun juda achinarli, chunki har yili "aql" yo'qligini hisobga olsak, hech kim Rossiya Federatsiyasiga kelishni xohlamaydi. Rossiyaga strategiya kerak, ular olimlar uchun alohida shaharcha, ya’ni “Skolkovo” innovatsion markazi qurishni zarur deb bilishgan. Bu yomon fikr edi, degani emas, lekin, odatdagidek, Qo'shma Shtatlar bu borada uzoq vaqtdan beri bizdan oldinda bo'lib, o'zining Silikon vodiysini (Silikon vodiysi) qurgan. Qaysidir ma’noda sarmoya jalb qilindi, xalqaro hamkorlik yo‘lga qo‘yildi. Ko'pchilik xorijiy kompaniyalar tez orada o'z markazlarini Skolkovoda joylashtirishni rejalashtirmoqda. Ammo bu erda ham davlat yo'qotishlarga duchor bo'ladi, xususan, Moskvadan sezilarli masofa va er, transport, infratuzilma va boshqalarning yuqori narxi bilan bog'liq muammolar mavjud.

Siz bu haqda cheksiz gapirishingiz mumkin, ammo oxir-oqibat hal qilish juda qiyin bo'lgan katta muammo bor. Evropa mamlakatlari ixtirolari va mahsulotlarini baholar ekanmiz, xilma-xillik, nafislik va o'ziga xoslikni ko'rish mumkin va hozircha innovatsiyalarimizdan faqat eng yaxshisini tilash mumkin. Bizning samolyotlarimiz yaxshi uchmaydi, XX asrning 90-yillarida avtomobillarni ishlab chiqarish va xavfsizligi to'xtatildi va Rossiya xalqaro ko'rgazmalarda haddan tashqari innovatsiyalar bilan maqtana olmaydi.

Rossiya Federatsiyasining shoshilinch choralari olimlarni yagona tarif shkalasidan olib tashlash va ularning ishiga G'arb standartlari bo'yicha haq to'lash bo'lishi kerak. Endi rossiyalik olimning maoshi xorijdagi hamkasbining maoshidan taxminan 50 barobar farq qiladi. Talab qilinadigan narsa maoshlarni oshirish va ularni Rossiyadagi tijorat firmalarining maoshlari bilan solishtirish emas, balki xorijdagi davlat ilmiy muassasalaridagi olimlarning ish haqi darajasini asos qilib olishdir. Ushbu chora mahalliy olimlarning Rossiyadagi faoliyati uchun rag'bat bo'ladi.

Rossiya Federatsiyasi hududida ko'plab ishlab chiqarish tarmoqlari mavjud: harbiy-sanoat kompleksi, kemasozlik, avtomobilsozlik, aviatsiya, temir yo'l, oziq-ovqat va boshqa sanoat.

Ammo so‘nggi 20 yil ichida Rossiya xorijdan arzon mahsulotlar sotib olib, sanoatga kerakli e’tibor qaratmadi. Rossiya zavodlarida o'rtacha ishchilar soni bor, ammo etishmovchilik mavjud muayyan guruhlar o'z ishini haqiqatan ham to'liq biladigan va tushunadigan. Davlat ishlab chiqarish sanoatining asosiy muammosi ishlab chiqarish strukturasining o'zi zamonaviy bozor iqtisodiyoti voqeligiga mos kelmasligi va sanoat tarmoqlarida aniq mutaxassislarning etishmasligidir.

Hozirgi vaqtda Rossiya Federatsiyasi sanoatida sanoat va kadrlar siyosatini tartibga soluvchi juda ko'p miqdordagi huquqiy hujjatlar mavjud. Biroq, u yoki bu jihozlar yoki mahsulotlar do'koniga tashrif buyurgan har qanday iste'molchi javonlarda asosan xorijiy mahsulotlar borligini, Rossiyada ishlab chiqarilgan tovarlar deyarli yo'qligini sezishi mumkin. Davlatimiz eksportdan ko'ra ko'proq import bilan shug'ullanadi. Rossiya endi yangi va o'ziga xos narsalarni ishlab chiqarishga qodir emas, degan tuyg'u paydo bo'ladi, chunki jahon va ichki bozorlar sifatsiz bo'lmagan Evropa innovatsiyalari bilan to'ldirilgan. Shunda quyidagi savollar tug‘iladi: Rossiya boshqa davlatlarga nima taklif qilishi mumkin va bizning davlatimiz Yevropa bilan qanday raqobatlasha oladi.

Davlatimiz xalqaro tashkilotlardan yetib olish uchun malakali kadrlar tayyorlashdan tortib, sifatli mahsulot va xizmatlar ishlab chiqarishgacha bo‘lgan butun bir qator muammolarni hal qilishi kerak. Endi Rossiyaning JSTga a’zo bo‘lishi bilan biz malakali kadrlar tayyorlash muammosi haqida jiddiyroq o‘ylashimiz kerak. Aks holda, davlatimiz va bozorimiz boshqa davlatlar tomonidan yutib yuboriladi va Rossiya endi o'zidan nimanidir taklif qila olmaydi va bu bilan sarmoya jalb qila olmaydi. Shunda Rossiya o‘z davlati va xalqi uchun emas, balki xorijiy davlatlar uchun ishlaydi.

Yaqin kelajakda Rossiyaning ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishining yuqori sur'atlarini ta'minlash muammolari, shubhasiz, dolzarb bo'lib qoladi. Natijada, uyg'unlik to'liq yechim mehnat resurslaridan samarali foydalanish va uni to‘liq takror ishlab chiqarish masalalari davlatning uzoq muddatli istiqbolda muvaffaqiyatli rivojlanishining muhim sharti va uning boy salohiyatini yanada to‘liqroq ro‘yobga chiqarishning kalitidir.

Adabiyot

1. Rossiya Federatsiyasi Sanoat va savdo vazirligining 2010 yil 9 dekabrdagi 1150-sonli buyrug'i "2020 yilgacha bo'lgan davrda og'ir mashinasozlikni rivojlantirish strategiyasini tasdiqlash to'g'risida".

2. Rossiya Federatsiyasi Sanoat va savdo vazirligining 2010 yil 15 fevraldagi 123-sonli buyrug'i "Sanoat va savdoda kichik va o'rta biznesni rivojlantirish" idoraviy maqsadli dasturini tasdiqlash to'g'risida.

3. Rossiya Federatsiyasi Sanoat va savdo vazirligining 2009 yil 18 martdagi 150-sonli buyrug'i "2020 yilgacha bo'lgan davrda Rossiya metallurgiya sanoatini rivojlantirish strategiyasini tasdiqlash to'g'risida".

4. Rossiya Federatsiyasi Sanoat va savdo vazirligining 2010 yil 23 apreldagi 319-sonli buyrug'i "Rossiya Federatsiyasining avtomobilsozlik sanoatini 2020 yilgacha bo'lgan davrda rivojlantirish strategiyasini tasdiqlash to'g'risida".

5. Rossiya Federatsiyasi Hukumatining 2008 yil 7 apreldagi 252-sonli "Mudofaa, mudofaa ishlab chiqarishi, ichki ishlar, xavfsizlik, atom energetikasi, transport va boshqa sohalarda mutaxassislar tayyorlash uchun o'rta kasb-hunar ta'limi mutaxassisliklari ro'yxati to'g'risida" gi qarori. aloqa, o'rta kasb-hunar ta'limi federal davlat ta'lim muassasalarida yuqori texnologiyali ishlab chiqarish " // "Rossiya Federatsiyasi qonun hujjatlari to'plami", 04/14/2008, № 15, san'at. 1559.

6. Averichev Yu.P. 50-80-yillarda maktab o'quvchilarini mehnatga tayyorlash // Maktab va ishlab chiqarish. -2005 yil. - № 1, p. 3-10.

TIJORAT KORXONASIDA KADRLAR SIYoSATINI TAJRAShTIRISH MAMULLARI.

Gerasyuta Yekaterina Viktorovna
Vladivostok davlat iqtisodiyot va servis universiteti

izoh
Kadrlar siyosati nima? Bugungi kunda kadrlar siyosatida qanday muammolar bor? Tijorat tashkilotida kadrlar siyosati qanday amalga oshiriladi? Men ushbu va boshqa savollarga ushbu maqolada javob berishga harakat qilaman. Mirey kompaniyalar guruhi bunga misol bo'la oladi.

TIJORAT KORXONASIDA KADROLAR SIYoSATINI ROYGA OLISH MAMULLARI.

Gerasyuta Yekaterina Viktorovna
Vladivostok davlat iqtisodiyot va servis universiteti

Abstrakt
Kadrlar siyosati nima? Bugungi kunda kadrlar siyosatida qanday muammolar bor? Tijorat tashkilotida kadrlar siyosati qanday? Ushbu va boshqa savollarga men ushbu maqolada javob berishga harakat qilaman. Misol tariqasida, "Mirey" GC bo'ladi.

Kadrlar siyosati - bu kadrlar ishidagi umumiy yo'nalish bo'lib, u eng muhim, asosiy qoidalarning kombinatsiyasi bilan belgilanadi. Bizning davrimizda bu tashkilot va uning xodimlarining maqsadlari va ustuvorliklarini uyg'unlashtirishga eng yaxshi hissa qo'shadigan ishchi kuchini yaratish bo'yicha ongli, maqsadli faoliyatdir.

Tashkilotning kadrlar siyosatini amalga oshirish jarayoni korxona rivojlanishining har qanday bosqichida ajralmas hisoblanadi, chunki xodimlar har xil turdagi biznes muammolarini hal qilishda eng samarali vositadir, shuningdek, ta'sir ostida o'zgartirishga ehtiyoj katta. tashqi omillar, jahon iqtisodiyotidagi o'zgarishlar va boshqa tegishli hodisalar. Shu munosabat bilan kadrlar siyosatini amalga oshirish bilan bog'liq muammolar juda dolzarb va muhim masaladir.

So‘nggi yillarda kadrlar siyosati ko‘plab katta o‘zgarishlarga duch keldi. Yuzda - doimiy o'zgaruvchan muhitda ishlashga qodir bo'lgan malakali ishchi kuchining etishmasligi. Boshqacha aytganda, bugungi kunda kadrlar sifati muammosi birinchi o'ringa chiqdi. Tanlovni eng yaxshi kadrlar salohiyatiga ega bo'lgan kishi o'tkazadi. Buni anglagan aksariyat tijorat tashkilotlari inson omiliga pul tikishni boshlaydilar.

Kadrlar siyosatida muammolar mavjud bo'lib, ular ko'pincha menejment tomonidan o'z xodimlarining ehtiyojlarini tushunmaslik, shuningdek, kadrlar salohiyatini sifatsiz boshqarish tufayli namoyon bo'ladi.

Tijorat korxonasida kadrlar siyosati muammolarini quyidagi to'rt guruhga kiritish mumkin:

1. Xodimlarni rejalashtirish muammolari (maqsadli, rejali va mutanosib ravishda malakali xodimlarni shakllantirish va tayyorlash, ularning kasbiy mahoratini doimiy ravishda oshirish, umumiy ta'lim va kadrlarni uzluksiz tayyorlash).

2. Xodimlarni tashkil etish muammolari (kadrlardan oqilona foydalanish);

3. Motivatsiya yoki xodimlarni boshqarish muammolari (ularning faoliyatini moddiy va ma'naviy rag'batlantirish, maxsus qobiliyatlarni rivojlantirish, ishdan qoniqishni shakllantirish);

4. Kadrlar nazorati muammolari (kadrlar faoliyatini tashkil etish, ijtimoiy ish, xodimlar faoliyatini nazorat qilish, xodimlarni boshqarishning yaxlit tizimini shakllantirish va rivojlantirish).

Mirey kompaniyalar guruhi 1996 yilda Vladivostokda mas'uliyati cheklangan jamiyat sifatida tashkil etilgan. “Mirey” – “Elite Trade” MChJ, “Mirey” MChJ, “Leader” MChJ o'z ichiga olgan kompaniyalar guruhi. Mirey kompaniyalar guruhi bozorda yetakchilardan biri hisoblanadi alkogolli mahsulotlar Primorsk viloyati.

Mirey kompaniyalar guruhi rahbariyatining vazifasi mijozlar, xodimlar va tashqi tomonlarning manfaatlarini hisobga olgan holda maqsadlar, strategiyalar va kadrlar siyosatining boshqa vositalari bir vaqtning o'zida aniqlanganda menejmentni tashkilotning kompleks rivojlanishiga yo'naltirishdir. dunyo.

Kadrlar bilan ishlashda barqaror va uzoq muddatli xarakterga ega bo'lgan va ishni rejalashtirish, ishga olish, tanlash, joylashtirish va kadrlar salohiyatidan foydalanish jarayonida kadrlar ishini tashkil etishning asosiy tamoyillarini tashkil etuvchi asosiy xususiyatlar, asosiy g'oyalar saqlanib qoladi. .

Kompaniyaning kadrlar bo'limining kadrlar siyosatini shakllantiradi. Shuningdek, u kadrlar siyosatining asosiy yo‘nalishlarini ishlab chiqadi.

"Mireille" xodimlarni boshqarish xizmatining yaxshi tashkil etilgan tuzilmasiga ega. Ushbu kompaniyada boshqaruv va xodimlar bilan ishlash funktsiyasi asosan kompaniyalar guruhi direktori va uning o'rinbosarlari o'rtasida taqsimlanadi. Ular ochiq kadrlar siyosatini olib boradilar.

Shuningdek, xodimlarning malakasini oshirishning tasdiqlangan mexanizmi mavjud. U printsip asosida qurilgan: tajriba - qo'llab-quvvatlash va rag'batlantirish - xodimlarni jalb qilishni ta'minlash - kompaniya manfaati uchun ularning sa'y-harakatlarini birlashtirish.

Xodimlarni ishga joylashtirishga ham e’tibor qaratilmoqda. Kompaniya xodimlarni jiddiy tanlashni amalga oshiradi va boshqalar kadrlar bo'limlari tashkilotda kadrlarni moslashtirish bo'yicha zarur ishlarni amalga oshirish.

Biroq, ushbu kompaniyada, boshqa ko'plab tijorat tashkilotlarida bo'lgani kabi, muammolardan biri - kadrlarni rejalashtirish hal qilinmagan. Tashkilot juda katta va bir nechta kompaniyalardan iborat bo'lganligi sababli, bu muammoni doimiy ravishda hal qilish kerak, ammo u to'liq ishlamaydi. Xodimlarning malakasi, qobiliyatlari va qo'yilgan talablarga muvofiq ish o'rinlarini kerakli vaqtda va kerakli miqdorda ta'minlash qiyin, ba'zan esa imkonsizdir. Shu sababli, Mirey kadrlarni rejalashtirishni hisobga olmaslikka harakat qiladi.

Ushbu tashkilotda xodimlarni izlash va tanlash oldindan rejalashtirilmagan va kompaniya ma'lum bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish zarurati bilan duch kelganda amalga oshiriladi. Shuning uchun tez-tez takrorlanadigan xatolarga yo'l qo'ymaslik oson emas: ma'lum bir yo'nalishdagi xodimlarning etarli bo'lmagan va aksincha, ortiqcha sonini ishga olish; tashkiliy o'zgarishlar jarayoni uchun zarur kadrlar bilan ta'minlashning kechikishi va boshqalar.

Ushbu muammoni bartaraf etish uchun unga barcha mas'uliyat va ishtiyoq bilan yondashish kerak. Tijorat korxonasining kadrlar siyosatini takomillashtirish uchun ko'pincha ba'zi tadbirlar amalga oshiriladi. Ular Mirey kompaniyalar guruhiga ham qo'llanilishi mumkin.

Kadrlarni tanlashda tizimni kuchaytirish va ishga qabul qilishdan tortib, xodimni tark etishgacha bo‘lgan barcha ishlarni qamrab olish zarur. Nomzodlarni ko'rsatish tartibini takomillashtirish: mavjud bo'sh ish o'rinlari, nomzodlar haqida ma'lumot. Ko'pgina tijorat tashkilotlari har xil talab qilinadigan mutaxassisliklar bo'yicha nomzodlarni tanlaydigan, muhokamalar, uchrashuvlar va takliflarni o'tkazadigan frilanserlarning yordamiga murojaat qilishadi. Agar siz har bir elementni alohida-alohida olsangiz, ular butunlay samarali bo'lmaydi. Ammo umuman olganda, bu bizga Mirei kompaniyalar guruhi uchun kadrlarni tanlash bo'yicha ishda yangi bosqichga ko'tarilish imkonini beradi.

Kompaniyaning yaxshi ishlashi uchun uning rivojlanishini rejalashtirish, tashkilotning kadrlar siyosatini uzoq muddatli rejalashtirish kerak bo'ladi.

Mireyda HR va HR bo'limlari xodimlar sonini rejalashtirishga biroz odatlangan. Mireyning ustuvor vazifasi kompaniyalar guruhida ma'lum bir vaqtning o'zida ish hajmiga muvofiq zarur bo'lgan ko'plab xodimlarga ega bo'lishini ta'minlashdir.

Shunday qilib, xodimlarni yollash, o'qitish, takomillashtirish va ularga haq to'lash tizimlarini hamda ma'muriyat va xodimlar o'rtasidagi munosabatlar siyosatini o'z ichiga olgan izchil kadrlar siyosati ishlab chiqilishi mumkin. Ushbu strategik reja maxsus ishchi kuchi dasturlariga bo'linishi mumkin.

Bundan kam ahamiyatga ega emas zamonaviy dunyo, va eng muhimi, ko'rib chiqilayotgan kompaniyalar guruhi juda mos keladi - bu kadrlar zaxirasini yaratish, ya'ni. potentsial va turli sabablarga ko'ra ushbu ish joyini tark etgan xodimlarning hisobini yuritish. Axir, agar tashkilotda ish hajmi sezilarli darajada oshsa, ishchi kuchi talab qilinadi va kadrlar zaxirasi yordamida bu muammoni qisqa vaqt ichida bartaraf etish mumkin.

Potentsial ishga olish manbalari to'g'risida qarorlar qabul qilinishi kerak, korxona ehtiyojlari va mehnat uchun potentsial mukofot, ma'naviy yoki pul bo'lajak xodimlarga ma'lum bo'lishini ta'minlash uchun turli aloqalarni o'rnatish va saqlash kerak.

Mirei yirik kompaniya bo'lib, u o'z kompaniyalaridan birida martaba imkoniyatlari haqida ma'lumot berish uchun universitet bitiruvchilari bilan yillik uchrashuvlarda qatnashishi mumkin. Uchun eng malakali kadrlarni tanlash manbalari rahbarlik lavozimlari farq qiladi, ular orasida bandlik markazlari bor, maxsus idoralar va ishga qabul qilish bo'yicha maslahatchilar, rahbarlarni qidirish bo'yicha maslahatchilar.

Shunday qilib, Mirei kompaniyalar guruhining kadrlar siyosatini amalga oshirishdagi eng muhim muammosini ko'rib chiqib, shunday xulosaga kelish kerakki, bunday yirik kompaniyalar Xodimlarni rejalashtirishdagi muammolarni hal qilish rejasini ularning hozirgi holatiga mos ravishda tuzishi kerak, lekin men kelajakni bashorat qilaman.Agar yuqoridagi harakatlar tizimda bajarilmasa, unda ta'sir ishlamaydi. Korxonaning bir sohasi rivojlanadi, ikkinchisi esa to'xtab qolishi mumkin, bu esa kompaniyalarning notekis rivojlanishiga olib keladi va bu allaqachon mijozlarning yo'qolishiga va ishlab chiqarish hajmining qisqarishiga olib keladi.

Shunday qilib, kadrlar siyosatini amalga oshirish muammolarini tez va eng muhimi, samarali hal qilish uchun tijorat korxonalari, inson resurslarini hisobga olishning ma'lum bir kontseptsiyasiga rioya qilishingiz kerak. Agar barcha kerakli narsalar ro'y bersa, ishga qabul qilishdagi xatolar kamroq ahamiyatga ega bo'ladi.