Menejer o'z qo'l ostidagilarini ijro intizomiga rioya qilishga chaqirdi - bu xato. Ishda bo'ysunish: qoidalar va rioya qilmaslik oqibatlari. Boss - bo'ysunuvchi. Hamkasblar o'rtasidagi bo'ysunish. Mehnat intizomini buzish

Rahbarning asosiy noto'g'ri tushunchalari va qoidalari
Rahbarning ishi mas'uliyatli ishdir. Ushbu biznesda muvaffaqiyatga erishmoqchi bo'lgan har bir kishi boshqaruv qoidalarini bilishi va hisobga olishi kerak. Hali menejmentning barcha sirlarini puxta o‘zlashtirmagan yangi boshlovchi majburiyat oladi tipik xatolar yetakchi. Biz o'quvchini "To'g'ri rahbar kim?" Degan savol ustida fikr yuritishga taklif qilamiz. Maqolada menejmentning mohiyati va menejerning faoliyati tahlil qilinadi va o'z tashkilotida samarali boshqaruvni tashkil etishga intilayotgan menejerga maslahatlar beriladi.

Rahbar duch keladigan keng tarqalgan muammo - bu ikkita stulga o'tirishga harakat qilish. Ajam menejer bir vaqtning o'zida o'z vazifalarini bajarishni xohlaydi funktsional vazifalar va qo'l ostidagilaringizni iltimos qiling. Menejerning vakolati, shubhasiz, boshqaruv qoidalari asoslanadigan muhim tarkibiy qismdir. Ammo bu jamoaning tashkilotning rejalashtirilgan maqsadlarini sifatli amalga oshirishi tufayli yuzaga kelishi kerak. Rahbarlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi mukammal munosabatlar samarali boshqaruvni kafolatlamaydi.

To'g'ri rahbar kiruvchi ma'lumotlar oqimini qanday tezda boshqarishni biladi. Boshqaruvning mohiyati qaysi ma'lumotlar ishonchli va qaysi biri ishonchli emasligini to'g'ri aniqlashdir. Muammoga bir tomonlama qarash va ishonchsiz manbalarga haddan tashqari ishonish menejerning juda keng tarqalgan xatolaridir. Ba'zi tajribali xodimlar menejerga maslahat berishga yoki o'z g'oyalarini omma oldida aytishga harakat qilishlari mumkin, bu esa menejerning vakolatiga putur etkazishi mumkin.

Tajribasiz menejer ba'zan xodimlarni samarali boshqaruv asos bo'lgan talablar bilan tanishtirishni unutadi. Hamkasblar menejerning qoidalariga qat'iy rioya qilishni xohlashadi, lekin ular boshliqning boshida qanday boshqaruv qoidalari ishlab chiqilganligini bilishmaydi. Ajam menejer menejmentning mohiyatini aniq tushunishi va jamoa e'tiboriga menejerning faoliyatini belgilaydigan asosiy ko'rsatmalarni etkazishi kerak. Aks holda, menejerning ishi xodimlar uchun faqat qizg'in faoliyat ko'rinishiga aylanishi mumkin.

Mutlaq hokimiyat boshqaruvning mohiyati sifatida
Samarali boshqaruvni amalga oshiruvchi tashkilot har doim oxirgi so'zni aytishi kerak. Menejer o'z qo'l ostidagilar ustidan mutlaq hokimiyatga muhtoj. Turli nuqtai nazarlarni tinglash juda foydali, ammo yakuniy qarorni rahbar tomonidan, sababning manfaatlari nuqtai nazaridan qabul qilinadi. Xodimlar menejerga maslahat berishni boshlaganlarida, ular o'zlarini tortib olishlari mumkin. Agar munozara yon tomonga ketsa, u holda menejerning vakolati xodimlarning faoliyatini to'g'ri yo'nalishga yo'naltiradi.

ANGLISH TUSHIRISH 1. Demokratiya. Ko'pincha yangi rahbar demokratik qarashlarga amal qiladi, kollegial qarorlar qabul qiladi va ko'pchilikning buyrug'iga bo'ysunadi. Ma’lumki, demokratiya – xalqning kuchi. G'azablangan xalq rahbarning faoliyatini bekor qilishi mumkin. Haddan tashqari faol jamoa har qanday fikr almashishni bozorga aylantiradi. Kimdir mas'uliyatni o'z zimmasiga olishi va bu anarxiyani to'xtatishi kerak.
To'g'ri rahbar tashkilotning missiyasini birinchi o'ringa qo'yadi. Ba'zi hollarda muammolarni hal qilish uchun maksimal miqdordagi g'oyalarni to'plash va baholash kerak. Ba’zan esa bahsni o‘z vaqtida to‘xtatib, amaliy harakatlarni boshlash zarur. Ushbu momentni to'g'ri aniqlash - bu rahbarning ishi. Bo'ysunuvchilarga kim mas'ul ekanini tushunish foydalidir. Kim etakchilik qilmasa, u boshqarilish xavfini tug'diradi.

ANGLISH TUSHIRISH 2. Avtoritarizm. Yana bir yangi rahbar teskari ekstremalga borishi mumkin. Rahbar sifatida juda uzoqqa borish va o'zi aytgani uchun o'zi turib olgan zolimga aylanish oson. Xodim so'zsiz bo'ysunishi va boshliqning ko'rsatmalarini yagona to'g'ri deb bilishi kerak. O'ta avtoritar boshqaruvchi xodimlarning tashabbusini bostiradi, qo'rqitadi va zo'ravonlik bilan tahdid qiladi. Qo'l ostidagilarni haqorat qilish va kamsitish rahbarning kechirilmas xatolaridir.
Samarali boshqaruv yumshoq baxmal bilan o'ralgan po'lat tayoqdir. To'g'ri rahbar yodda tutadi asosiy qoidalar boshqaruv - zarur tashabbusni befarq qo'llab-quvvatlash va biznes uchun zararli bo'lgan tashabbuslarni yumshoq tarzda zararsizlantirish. Rahbarlik ongli va maqsadga muvofiq bo'lishi kerak, lekin menejer va unga bo'ysunuvchilar uchun qulay bo'lishi kerak. Shaxsiy boshqaruv uslubini shakllantirish uchun psixologlar demokratiya va avtoritarizmni almashtirishni tavsiya qiladilar.
Jamoa qurish orqali samarali boshqaruv

Rahbarning faoliyatini jamoadan tashqarida tasavvur qilib bo'lmaydi. Agar xodimlar bo'lmasa, boshqaruv qoidalari hech kimga kerak emas. Dalada yolg'iz, hamma biladi, u jangchi emas. Ammo jamoaning umumiy samaradorligi har doim eng yaxshi individual harakatlar yig'indisidan kattaroqdir. Bir-biriga yaqin jamoa - bu hamma uchun va hamma bir kishi uchun bo'lgan hamfikr odamlar jamoasi. Ko'pgina ekspertlarning ta'kidlashicha, menejer jamoada samarali ish munosabatlarini shakllantirish sohasida maslahatga muhtoj.

3-YANGILIK TASHIRI: Bo‘lin va g‘alaba qozon. Rahbarning so'zsiz qoidalari qo'l ostidagilar o'rtasida raqobat va raqobatning rivojlanishini belgilaydi. Bu ularning shaxsiy mahsuldorligini va muvaffaqiyatini oshirishi kerak. Ajam menejer bu maslahatni tom ma'noda qabul qilib, o'z qo'l ostidagilar o'rtasida faol ravishda nizo urug'ini ekishga, xodimlarni bir-biriga qarshi qo'yishga va bir-biriga qarshi qo'yishga kirishadi. Bunday boshqaruv qoidalarini o'zlashtirib, bo'ysunuvchilar sarflaydilar ish vaqti fitna, qoralash va adyolni tortib olish.
To'g'ri rahbar o'z iste'dodini ish joyida nazoratsiz bo'lsa ham samarali bo'ladigan hamkorlikdagi jamoani yaratishga sarflaydi. Haqiqiy jamoada hamma o'z hamkasblariga ishonadi, hamkorlik samaradorligiga ishonadi va kerakli yordamni ko'rsatishga tayyor. Jamoa a'zolarini umumiy maqsad birlashtiradi. Odamlar oldida turgan vazifalarni tushunib, birgalikdagi sa’y-harakatlar bilan erishadilar.

Menejerning faoliyati jamoada ishlaydigan odamlarning uyg'unligini hisobga olishga qaratilgan. Yaxshi jamoada befarqlik mumkin emas. Ochiq munosabatlar jamoani boshqarishning mohiyatidir. Biror narsani bilmagan har bir kishi maslahat so'rashi mumkin. Unga albatta javob beriladi va bu javobga ishonish mumkin. Bu yerdagi so'zlar ikki tomonlama ma'noga ega emas, hech kim qo'shni o'rnatish yoki qo'lga olish zaruratini sezmaydi.
Top-menejer maqsadli ravishda xodimlar o'rtasida "biz" tuyg'usini yaratishga qodir bo'lishi kerak. Hamfikrlar jamoasi o'z-o'zidan paydo bo'lmaydi. Odamlarni tanishtirish va ishga yuborishning o‘zi yetarli emas. Rahbarning obro'si o'z-o'zidan jamoani ham yaratmaydi. Odamlarni umumiy manfaat va umumiy g'alabalar birlashtiradi. Ba'zi vaziyatlarda jamoani birlashtirish uchun maxsus "mashq qilish" qiyinchiliklarini yaratish maqsadga muvofiqdir.

Hissiy boshqaruv qoidalari
Tuyg'ular boshqaruvning mohiyatini va menejerning xatolarini ko'rsatadigan ko'rsatkich sifatida ishlaydi. Jamoadagi umumiy qulay muhitdan kelib chiqib, shunday xulosa qilishimiz mumkin ishlab chiqarish jarayonlari tashkilot kerakli tarzda davom etmoqda va eng muhim boshqaruv qoidalari hisobga olinadi. Agar samarali boshqaruv muvaffaqiyatsiz bo'lsa, u darhol o'zini ko'tarilish shaklida namoyon qiladi salbiy his-tuyg'ular. Jamoadagi hissiy hodisalarga ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lish va ijobiy munosabat - bu rahbarning yana ikkita ajralmas qoidasi.

ANGLISH 4. Tanqid va ayblovlar. Achchiqlanish va norozilik odatda eng yaxshi natijalarni bermaydi eng yaxshi maslahatlar menejerga. O'z his-tuyg'ulariga dosh bera olmagan yangi menejer ko'pincha xodimlarni tanqid qiladi va ularni beparvolikda ayblaydi. Qo'l ostidagilarning boshiga qaynoq oqim tushadi. Achchiq iboralar, kamsituvchi metaforalar qo'llaniladi. Ko'pgina hollarda, qoidabuzar xodimni ommaviy ravishda "urmoq" amalga oshiriladi.
Xodim tirik odam, odamlar xato qilishga moyil. Rahbarning faoliyati faqat aybdorni ushlash va jazolash bilan cheklanmaydi. Tanqid va ayblovlar kamdan-kam yordam beradi. Samarali boshqaruv, bu, birinchi navbatda, to'g'ri harakat qilish usulini o'rganishdir. Agar xatoni ko'rsangiz, qichqiriqsiz yoki isterikasiz uni tuzatishga yordam bering. To'g'ri rahbar har qanday vaziyatda oqilona donni qanday topishni biladi.

YANGILIK TUSHIRISH 5. Muammolarga munosabat. Menejmentning mohiyati ko'pincha bo'ysunuvchilar o'z boshlig'iga muammolar va shikoyatlar bilan yugurishlari bilan bog'liq. Ajam rahbar qutqaruvchiga aylanadi. U asabiy bo'ysunuvchilarni tinchlantiradi, muammolarni hal qiladi va nizolarni hal qiladi. Ayniqsa, iqtidorli xodimlar eng oddiy topshiriqni erimaydigan yiqilishga aylantirishi mumkin. Bunday sharoitda rahbarning ishi chinakam titanik bo'ladi.
To'g'ri rahbar tashkilotda shikoyatlarni qat'iy taqiqlashni joriy qiladi. Yaxshi xodim mustaqil ravishda paydo bo'lgan muammoni vazifaga aylantirishi, uni hal qilish variantlarini ishlab chiqishi, ijobiy va salbiy tomonlarini ko'rib chiqishi va shundan keyingina menejerga borishi kerak. Boshqaruv qoidalari menejerdan vakolatlarni topshirish imkoniyatini talab qiladi. Boss qutqaruvchi emas. Va ishchilar ko'r mushukchalar emas. Kattalar qiyin vaziyatdan chiqishning maqbul yo'lini mustaqil ravishda topadilar.

Ajam menejer va norozi xodimlar
Xodimlarni rag'batlantirish - bu menejerning ish faoliyatini baholash mumkin bo'lgan indikativ mezon. Samarali boshqaruv ishlash istagini ta'minlaydi. Bo'ysunuvchilar o'z ishining natijalariga qiziqish bildiradilar va jarayonni ijobiy qabul qiladilar professional faoliyat. Qoniqarsiz xodimlar tashqi ko'rinishi va kayfiyati bilan hamma menejerning xatolariga ishora qiladilar.

ANGLISH 6. Norozilikka e'tibor bermaslik. Ko'pgina menejerlar ijobiy professional motivatsiya rolini kam baholaydilar. Ular menejmentning mohiyatini xodimlarni imkon qadar cheksiz tekshirishlar, jarimalar va ishdan bo'shatish tahdidi bilan qo'rqitishda ko'rishadi. Ishlash istagi xodimning o'ziga qoldiriladi. Xohlasa ham, xohlamasa ham ishga kelishi va ishlashi kerak. Va qolgan hamma narsa ixtiyoriy.
Muvaffaqiyatli menejer sadoqatini misol bilan ko‘rsatadi korporativ madaniyat va u qilayotgan ishiga muhabbat. To'g'ri rahbar har doim ijobiy bo'ladi, u xodimlar bilan quvnoq va quvnoq muloqot qiladi, ularning kayfiyatini kuzatib boradi, kerak bo'lsa, ularni to'g'ri kayfiyatga qo'yadi. Ish muhitida norozi intonatsiyalarga o'rin yo'q.

O'z boshliqlariga ataylab hurmatsizlik ko'rsatadigan vafosiz xodimlar rahbarning obro'siga putur etkazadi, boshqaruv qoidalarini buzadi va tashkilot samaradorligini pasaytiradi. To'g'ri menejer, menejerga berilgan maslahatlarni batafsil o'rganib, beparvo xodimni o'zining ittifoqchisi va hamfikriga aylantirish yo'lini topishi kerak.

Sizga katta boshqaruv muvaffaqiyatlarini tilaymiz!

Har bir inson bolaligidanoq kattalarga hurmat va jamiyatda o'zini tutish qoidalarini singdiradi. Qisqacha aytganda, buni quyidagicha ifodalash mumkin: "Kichik kattalarni hurmat qilishi kerak, va bo'ysunuvchi hokimiyatni hurmat qilishi kerak". Bu biroz harbiylashtirilgandek tuyuladi, lekin ishda bu urushga o'xshaydi: tartib, qoidalar va bo'ysunishsiz har qanday taktika muvaffaqiyatsiz bo'ladi! Birgalikda ishlashning har qanday jarayoni ishchilarni joylashtirishni, o'z vaqtida nazorat qilishni, shuningdek uning ishtirokchilari o'rtasidagi munosabatlarni tuzatishni talab qiladi. Bu munosabatlar har doim hokimiyat va bo'ysunish asosida qurilgan. Rahbarning bo'ysunuvchini hurmat qilishi va aksincha, o'zaro masofa, belgilangan qoidalarga rioya qilish bo'ysunish kabi tushunchani tashkil qiladi. Va ko'pchilik xodimlar buni shunday deb bilishadi zarur shart mehnat, va o'z huquqlarining buzilishi sifatida emas.

Bo'ysunish tushunchasi va mazmunining ta'rifi

Subordinatsiya lotincha subordinatio soʻzidan kelib chiqqan boʻlib, boʻysunish degan maʼnoni bildiradi va ierarxiya bilan bogʻliq boʻlgan rasmiy munosabatlar tizimi, ayrim rahbarlarning oʻz boʻlimlari bilan birga yuqori boʻgʻindagi rahbarlarga boʻysunishidir. Bunday tartibga solinadigan munosabatlar subordinatsiya predmeti hisoblanadi. Bo'ysunishning mazmuni mehnat jamoasi, tashkilot, muassasa doirasida turli ierarxik darajadagi shaxslar (turli darajadagi rahbarlar va oddiy xodimlar) o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning belgilangan qoidalariga rioya qilishdir.
Bo'ysunish boshliq va bo'ysunuvchi o'rtasidagi hurmatli munosabatni, boshliqqa buyruq va ko'rsatmalar berishning maxsus tartibini, shuningdek, ularning bajarilishi natijalarini bo'ysunuvchiga hisobot berishni ta'minlaydi. Bundan tashqari, bo'ysunish qoidalari yuqori turuvchining harakatlari ustidan yuqori turuvchiga shikoyat qilishni tartibga soladi. Pastki darajadagi menejer (uning bo'limi bilan birgalikda) yuqori darajadagi menejerlarga bo'ysunadi.

Subordinatsiya tizimi

Ishbilarmonlik munosabatlarining aniq tartibga solingan tizimi umumiy maqsad bilan birlashtirilgan butun jamoaning muvofiqlashtirilgan ishiga erishishga imkon beradi. Ko'p odamlar bitta vazifani bajarishlari mumkin. O'z ish joyidagi har bir xodim boshqa hamkasblaridan qaysi biri bilan muloqot qilishini, kimdan so'rashga haqli va kim undan so'rashga haqli ekanligini aniq bilishi kerak.
Bo'ysunish kichik yoshdagilarning kattalarga qat'iy va so'zsiz bo'ysunishini (shaxsning korxona yoki lavozimdagi rasmiy mavqeiga qarab) nazarda tutadi va rasmiy intizom tamoyillariga asoslanadi. Harbiy xizmatchilar o'rtasida qabul qilingan munosabatlarni tartibga solish mexanizmi bo'ysunish tizimining yorqin namunasidir. Biroq, jamoat sohasidagi deyarli har qanday jamoada barcha darajalarda bo'ysunish printsipi kuzatiladi.
IN tijorat tashkilotlari bir nechta rahbarga ega bo'lganlar uchun kichik yoshdagilarning kattalarga bo'ysunish tizimini joriy etish ham majburiydir. Bu, ayniqsa, xodimlar soni ko'payganda va kompaniyaning funktsiyalari kengayganda dolzarb bo'ladi. Keyin to'g'ridan-to'g'ri boshliqlarga ehtiyoj bor, ularning har biri o'z bo'limini boshqaradi.

Muhim va shoshilinch - vazifalarni boshqarish qoidalari

Bob kichik kompaniya eng quyi tashkiliy darajada bo'lganlar bir yoki ikki bosqich bilan ajratilishi mumkin, va ichida yirik tashkilotlar Darajalar o'rtasida o'ndan ortiq boshqaruv lavozimlari bo'lishi mumkin.
Shu bilan birga, mutaxassislar qisqa ierarxik zanjir optimal degan xulosaga kelishadi, aks holda oddiy xodimlarning eng yuqori darajadagi menejerlardan uzoqlashishi bilan bog'liq muammolar xavfi yuqori. Xorijiy kompaniyalarda ierarxik zinapoyaning uzunligini qisqartirish va gorizontal xizmat ko'rsatish munosabatlarining rolini oshirish tendentsiyasi mavjud. Shu bilan birga, oddiy xodimlarning tashkiliy qarorlar qabul qilish imkoniyatlari kengaytirilmoqda. Biroq, boshqaruv zanjiri uzunligidan qat'i nazar, har qanday bo'lim boshlig'i faqat o'zining rasmiy mas'uliyati doirasida qaror qabul qilish huquqiga ega.

Ma'lumot uchun. Bo'ysunishga qat'iy rioya qilish har bir rahbar o'z vakolatlari doirasidan tashqariga chiqadigan vazifalarni hal qilishni avtomatik ravishda yuqori darajalarga o'tkazishi kerakligini anglatadi. Oxir oqibat, boshqaruv tuzilmasi pog'onasidan "sakrab o'tish" yuqori boshqaruvning vakolatlarini kamaytirishi mumkin.

Korporativ odob-axloq qoidalarining asosi sifatida bo'ysunish yangi kelganlarga og'zaki ravishda etkaziladigan mehnat intizomi yoki "yozilmagan qonunlar" qoidalariga asoslanadi. Mehnat qoidalari jamoa ichidagi munosabatlarda intizomga rioya qilinishini va ular qat'iy ish doirasida bo'lishini anglatadi. Har bir xodimning ko'rsatmalari bajarilishi kerak bo'lgan bevosita rahbari bor. Rahbarning xatti-harakatlari yoki buyrug'i bilan rozi bo'lmagan taqdirda, siz ularni mehnat tartib-qoidalarida belgilangan tartibda, buyruqbozlik zanjirini buzmasdan va bevosita rahbarning rahbaridan o'tmasdan shikoyat qilishingiz mumkin. Qoidalarga rioya qiling biznes aloqasi- bugungi kunda muvaffaqiyatning eng muhim tarkibiy qismlaridan biri. Bo'ysunishni saqlab qolish qobiliyati professionallikning muhim elementidir.

Xulq-atvor standartlari nafaqat bo'ysunuvchilar uchun mavjud

Bo'ysunmaslik odatiy hodisa. Ko'pincha bu mehnat intizomini buzish bilan ifodalanadi. Jazolarga tanbeh berish, tanbeh berish va majburiy hisobotlar yoki tushuntirish xatlarini tayyorlash bilan ishdan bo'shatish kiradi.
Biroq, har bir xodim ruxsat etilgan chegaralar haqida o'z fikriga ega bo'lishi mumkin. Ichki mehnat qoidalarida yoki ichki mehnat qoidalarida nizolarni oldini olish uchun ish tavsifi To'g'ri bo'ysunish va uning buzilishi nima deb hisoblanishini batafsil bayon qilish foydali bo'ladi. Oddiy xodimlar uchun bo'ysunishga rioya qilishning qat'iy qoidalari va uni buzganlik uchun javobgarlik choralari mavjud bo'lgani kabi, menejment uchun ham ishbilarmonlik aloqalari darajasini va o'z vakolatlarini oshirishga va xatolardan qochishga imkon beradigan qoidalar va usullar mavjud. Poydevor qo'yadigan rahbardir psixologik iqlim jamoada, xulq-atvor namunalarini belgilash.
Mutaxassislar menejerlar uchun biznes aloqalarining ba'zi qoidalarini ta'kidlaydilar:
1) xodimlar topshiriqlarni bajara olmasalar, sharhlar berish. Ammo tanqid bo'ysunuvchini haqorat qilmaydigan shaklda bo'lishi kerak va uning ba'zi shaxsiy fazilatlariga emas, balki kasbiy kamchiliklarga taalluqli bo'lishi kerak;
2) qo'l ostidagilar bilan shaxsiy muammolarini muhokama qilmang va maslahat bermang. Masofa har ikki tomondan ham saqlanishi kerak;
3) hech qanday holatda qo'l ostidagilarga vaziyatni nazorat qilishni to'xtatganingizni ko'rsatmang, hatto bu sodir bo'lgan bo'lsa ham;
4) adolatli bo'ling. Har qanday muvaffaqiyat, hatto ahamiyatsiz bo'lsa ham, rag'batlantirish kerak;
5) muvaffaqiyatga asosan sizning sa'y-harakatlaringiz tufayli erishilgan taqdirda ham jamoangizni yaxshi so'zlar bilan mukofotlang. Xodimlarning yordamisiz berilgan vazifalar to'liq amalga oshirilmaydi;
6) sevimlilarni yaratmang: ularning tashqi ko'rinishi jamoada hasad va dushmanlikni keltirib chiqaradi. Sog'lom ish muhitini saqlash uchun barchaga teng munosabatda bo'ling;
7) aybdorga omma oldida tanbeh bermaslik. Bunday kamsituvchi muomala qabul qilinishi mumkin emas. Bunday xatti-harakatlar taktikasi nafaqat odamni jiddiy xafa qilishi, balki jiddiy asabiy buzilishlarga olib kelishi mumkin;
8) qo'l ostidagilar bilan muloqot qilishda to'g'ri bo'lish va ierarxiya darajalariga ko'ra buyruq berish;
9) bo'ysunuvchilarga nisbatan hissiy betaraflik tamoyiliga rioya qilish. Hammaga bir xilda va vazminlik bilan munosabatda bo'ling. Shaxsiy yoqtirishlar va yoqtirmasliklar mos kelmaydi;
10) xodimlarning sizga kirishi tartibini tartibga soling.
Subordinatsiya asoslari universal tushunchadir. Ammo har bir tashkilot o'ziga xos qat'iylik darajasini belgilaydi. Yo'qligi biznes etikasi va xulq-atvor normalari ish muhitiga va butun jamoaning kayfiyatiga salbiy ta'sir qiladi, bu intizomning buzilishiga va topshiriqlarni bajarmaslikka olib kelishi mumkin.

Xulosa

Ba'zan bo'ysunish tizimi menejer yuqori sifatli ish va yuqori ko'rsatkichlarga erishadigan maxsus vositaga aylanadi.
Bo'ysunish, ma'lum bir bo'ysunish zarurati ko'p odamlarning umumiy maqsadlarga erishish zarurati, umumiy va maxsus, shaxsiy manfaatlarning o'zaro bog'liqligi bilan bog'liq. Ya'ni, yuqori darajadagi boshqaruv sub'ektlari quyi bo'g'inlar oldiga maqsadlar qo'yadi, ular o'zlarining shaxsiy manfaatlarini hisobga olgan holda ularni amalga oshirishga chaqiriladi.
Bo'ysunishni ta'minlash uchun boshqaruv ta'sirining bevosita hokimiyat usullaridan foydalanish odatiy holdir. Bu cholg‘uni suiiste’mol qilish esa ijrochilar faoliyatini ularning mustaqilligiga ziyon yetkazadigan darajada qattiq tartibga solishga, ijodiy salohiyatidan yetarlicha foydalanilmaslikka olib keladi. Bo'ysunish har qanday tashkilotdagi kasbiy hodisalar va mehnat munosabatlarining tabiiy jarayoni bilan birga keladi va undagi faoliyatning asosiy tartibi va samaradorligini ta'minlashga yordam beradi. Biroq, ba'zida bu "noqulay" va foydasiz bo'lib chiqishi mumkin. Agar menejer o'z qo'l ostidagi odam tashabbus ko'rsatishi kerak bo'lsa, jasorat bilan oldinga siljiting original g'oyalar, va, ehtimol, uning mulohazalarini tanqid qilgan bo'lsa, bunday muhokamaning davomiyligi uchun buyruq zanjirini "chekka qo'yish" taklif qilinishi mumkin. Jamoaga qo'shilish, yangi xodim nafaqat belgilangan qoidalar va xulq-atvor tartibiga, balki ish munosabatlaridagi ma'lum bir "qarindoshlik"ga ham ko'nikib qoladi va, afsuski, ba'zida u yaqin odamlar orasida emas, balki birinchi navbatda hamkasblar orasida va boshliqlar rahbarligida ishlayotganini unutadi. Masalan, u muloqotda faollashishi yoki "siz" bo'lishi mumkin, ko'pincha kechikishi yoki nomaqbul bayonotlar berishga ruxsat berishi mumkin. Va agar demokratik "boshqaruv shakliga" ega bo'lgan kichik kompaniyalar yoki firmalarda ular bunday tanishlikka ko'z yumsa yoki hech bo'lmaganda mulohaza bildirsa, unda yirik korporatsiyalar yoki davlat muassasalari bunday huquqbuzarlik uchun ular nafaqat ishdan bo'shatilishi mumkin, balki, masalan, "o'zlarining" obro'siga putur etkazadi va ularni nafaqat martaba o'sishidan, balki kelajakda munosib ishdan ham mahrum qiladi. Bo'ysunish qachon va qay darajada mos kelishini faqat menejer hal qiladi.

Agar ushbu sahifada kerakli ma'lumotlarni topmasangiz, sayt qidiruvidan foydalanib ko'ring:

Ishlab chiqarishda Rossiya korxonalari Mehnat intizomi nihoyatda past. Bu qanday ma'nono bildiradi? Xalqimizning uyushqoqlik bilan ishlashga o‘rganmagani, qilmoqchi ham emasligi. Ammo bu muammoni hal qilish kerak.

Tartibsizlik va tartibsizlik nima?

Rossiya menejerlari va korxonalar egalari duch keladigan quyidagi muammolarni aniqlash mumkin:
Rahbariyatning buyruq va ko'rsatmalariga e'tibor bermaslik va ularga rioya qilmaslik;
Kam ishlash;
Natijaga erishish uchun xodimlarning harakatlarini doimiy nazorat qilish zarurati;
Qoidabuzarlik texnologik jarayonlar nikohga olib keladigan;
Ishchilar tomonidan nazorat qilishning past darajasi.

Ko'pgina menejerlar ishni tashkil qilish uchun vakolatli rag'batlantirish tizimini tanlash kifoya deb hisoblashadi. Ammo rus haqiqatida bu ishlamaydi. Aksariyat menejerlar o'zlarining qayg'uli tajribasidan foydalanishni o'rgandilar turli tizimlar mehnat, boshqaruvdagi Yevropa innovatsiyalari, nomoddiy motivatsiyalar olib kelmang ijobiy natija. Nega?

Evropada va Yaponiyada yaxshi ishlash uchun oddiygina "qabul qilinadi". Rossiyada, aksincha, intizomga rioya qilish va yuqoridan ko'rsatmalarga qat'iy rioya qilish odatiy hol emas.

Bu rus mentalitetining ba'zi xususiyatlari bilan bog'liq.

Birinchi narsa - korxonaning tashkiliy madaniyatini yaratish. Xususan, ishlaydigan xodimlar uchun.

Korxonaning tashkiliy madaniyatini yaratish uchun nima kerak

Ishchilarni tashkil qilish uchun, bu odamlar, qoida tariqasida, oddiy "xalq" ekanligini tushunish kerak. Shuning uchun qoidalar imkon qadar aniq va oqilona bo'lishi kerak.

Birinchi bosqich- aniq mehnat qoidalarini ishlab chiqish. Ko'pgina ishchilar shunchaki jazosiz qolishlariga ishonishadi, chunki ishdan bo'shatish va o'z vazifalarini bajarmaslik bo'yicha aniq ishlab chiqarish qoidalari yo'q. Ular shunchaki ishga bo'lgan munosabatida nima xavf borligini tushunishmaydi. Va rahbariyat ko'pincha buni ularga tushuntirmaydi. Shunga ko'ra, ishchilar oddiygina fikr yuritadilar: "Xo'sh, xo'jayin baqiradi, yaxshi, u meni bonusning bir qismidan mahrum qiladi va tamom, men ishlashni davom ettiraman".

Shu bilan birga, ushbu talablarni xodimlarga etkazish, ularni asoslab berish va tinglovchilarga etkazish ham bir xil darajada muhimdir. Bahslar tezroq idrok etilishi uchun kichik bir guruh odamlar bilan ishlash yaxshidir.

Har bir talab asosli bo'lishi kerak, nima uchun bunday harakat qilish kerak va boshqacha emas, umuman tashkilot va xususan xodim uchun qanday oqibatlarga olib kelishi mumkin.

Jamoani "maxsus" usullarda birlashtirish uchun "yaxshi" niyatlar bo'lmasligi kerak. Ular faqat xodimlarni tushkunlikka solib, ularni noto'g'ri tushunishlariga olib keladi. Bularga tushunarsiz ish qoidalari, masalan, ertalab polifonik madhiya, bunday ehtiyoj bo'lmaganda kiyinish kodi uchun keraksiz talablar kabi yangiliklar kiradi.

Aksariyat menejerlar faqat uchta holatda keskin choralar ko'rishga arziydi, deb hisoblashadi:
Xodim boshqa hamkasblarining xatti-harakatlariga salbiy ta'sir ko'rsatadi va hech qanday gapirish yordam bermaydi;
Xodim juda ko'p yolg'on gapiradi, ayniqsa jiddiy masalalarda. Bu erda o'z xatolarini tan olmaydigan va istamaydigan va ularni tuzatishni istamaydigan, umumiy sababga zarar etkazadigan xodimni yo'qotish yaxshiroqdir;
O'g'irlik sodir bo'lganda. Bu zudlik bilan tugatilishi kerak.

Shuningdek. Harakatlar ketma-ketligiga rioya qilish kerak. Agar ishlab chiqarishda yangi qoidalar joriy etilsa, ularning bajarilishini diqqat bilan tekshirish va doimiy nazorat qilish kerak. Bundan tashqari, siz hech kimga yaxshilik qilmasligingiz kerak. Bu alohida munosabat, ba'zi ishchilarning jamoadan ajralishi qolganlardan qo'shimcha qarshilik ko'rsatadi va hech qanday yaxshilikka olib kelmaydi.

Pedagogika gumanitar bilimlar sohasi sifatida 3-bet

Bundan tashqari, tayyorlangan qoidalar hamma uchun majburiy bo'lishi kerak. Va turli darajadagi menejerlar ularga o'zlari rioya qilishlari va boshqa xodimlarga o'rnak bo'lishlari kerak.

Ishchilar "ikki tomonlama standartlar" deb talqin qilinishi mumkin bo'lgan vaziyatni kuzatmasliklari kerak. Intizom talablari hamma uchun majburiydir. Muayyan odamlar doirasi uchun indulgentsiyalar qabul qilinishi mumkin emas. Bu, agar ularga nisbatan qattiqroq talablar qo'yilsa, bunday siyosat ishchilar tomonidan adolatsiz deb qabul qilinishiga olib keladi va boshqaruv xodimlari shunga o'xshash harakatlarga nisbatan bag'rikengroq munosabatda bo'lishadi.

Shunday qilib, hamma uchun tushunarli bo'lgan "o'yin" ning yagona qoidalarini o'rnatish kerak aktyorlar, shu jumladan ishchilar. Ular nima qilish mumkinligini va nima qilish mumkin emasligini va buzilish yoki tartib-intizomdan keyin nima bo'lishini tushunadilar. Xodimlarning sodiqligi ikki tomonlama standartlardan foydalanishni kamaytiradi.

Ular korxonaning barcha ishtirokchilari uchun majburiy bo'lgan qat'iy ko'rsatmalarga muhtoj. Shunda odamlarga boshqaruv roziligini olish uchun nima qilish kerakligi ayon bo'ladi.

Ishchi xodimlar bilan ishlashning asosiy tamoyillaridan biri bu adolat. Inson unga adolatli munosabatda bo'lishini tushunishi kerak. Keyin qaytish boshqacha bo'ladi. Menejer qat'iy talablarni qo'ysa ham, ular qabul qilinadi va xodimlar ularga rioya qiladilar.

Operatsion xodimlar bilan muloqot qilishda siz doimo bo'lishingiz kerak ko'rib chiqing va ular manfaatlar. Eng oson yo'li - bu odamni ishdan bo'shatish, lekin agar siz u bilan birga muammoni hal qilsangiz, vazifalarni yanada samarali bajarishni o'z maqsadiga aylantiradigan ajoyib xodimni olishingiz mumkin.

Asosiysi, xodimlar bilan muloqot qilish va ularning muammolarini tushunishga harakat qilish.

| Fikrlar o‘chirilgan

Sahifalar: | 1 |

b) demokratiya, dialog, dispanser, ishlab chiqarish, shartnoma, kelishuv, hujjat, uyqu, dam olish, dollar, uzoq muddatli, fitna, ayoz, tiqin, zang, g'azab, jag'li, muhrlangan, ahamiyatlilik, uzoq vaqtdan beri, ixtiro, vaqti-vaqti bilan, import , sanoat, asbob, xabar, uchqun, talon, aks holda, voqea, iqror, asta-sekin katalog, ofat, chorak, kilometr, kombayn operatori, yanada chiroyli, oshxona, shaxsiy manfaat;

c) ishlab chiqilgan, tarqalish, g'azablangan, kamar, qo'rg'oshin, simmetriya, ish, ta'ziya, chaqiruv, konsentratsiya, vosita, vosita, maqom, haykal, duradgor, zamonaviy, bojxona, darhol, iliq, tezlashtirish, xabar berish, xabar berish, ukraincha, eslatib o'tish , og'irlashtirmoq, chinni, hodisa, shakl, forum, ikkiyuzlamachilik, iltimosnoma, egalar, ustaxona, lo'lilar, qoshiq, haydovchi, otquloq, ekspert, ekspert, eksport, eskort.

Adabiyot 1. Atwater I. Men seni tinglayman... - M., 1988 yil.

2. Bruner J. Nutq aktlarining ontogenezi. Psixolingvistika. - M., 1984 yil.

3. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Rus tili va nutq madaniyati: Darslik. qo'llanma - Rostov n/d: Feniks, 2001 yil.

4. Vinokur T.G. Spiker va tinglovchi. Variantlar nutq harakati. - M., 1993 yil.

5. Goyxman O.Ya., Nadeina T.M. Nutq aloqasi asoslari. - M., 1997 yil.

6. Kazartseva O.M. Nutq muloqoti madaniyati nazariyasi va o‘qitish amaliyoti: Prok. nafaqa. - M., 2001 yil.

7. Klyuev E.B. Nutq aloqasi: Darslik. nafaqa. - M., 1998 yil.

8. Leontiev A.A. Til. Nutq. Nutq faoliyati. - M., 1971 yil.

9. Lvov M.R. Nutq nazariyasi asoslari: Darslik. nafaqa. - M., 2000 yil.

10. Nutq faoliyati nazariyasi asoslari / Ed. A.A. Leontyev. - M., 1974 yil.

12. Rus tilining urg'u lug'ati / Ed. M.A. O'quvchi. - M., 2000 yil.

13. Suprun A.E. Nutq faoliyati nazariyasi bo'yicha ma'ruzalar. - M., 1996 yil.

14. Ushakova T.N., Pavlova N.D., Zachesova I.Ya. Muloqotda inson nutqi. - M., 1989 yil.

8-mavzu. Og`zaki nutq 1. Omma nutqining xususiyatlari.

2. Notiqlik ijtimoiy hodisa sifatida.

3. So‘zlovchi shaxsining o‘ziga xos xususiyatlari. Notiqning bilimi, malakasi va malakasi.

4. To‘g‘ri variantlarni tanlang, predmet va predikat o‘rtasidagi kelishuvga e’tibor bering.

(1) Guruhimiz talabalarining aksariyati kurs loyihasini muvaffaqiyatli yakunladi. (2) Bosh muhandisdan yana bir qator takliflar.

(3) Xodimlarning ozchiligi hali ham bunga qarshi. (4) bir yuz yigirma gektar. (5) dan bir nechta xodimlar vaqt o'tishi bilan. (6) Stolda uchta ish arizasi mavjud. (7) Yangi saytda o'ttiz ikki kishi. (8) Bir yuz qirq bir deputat sessiyada. (9) Yangi ob'ektni qurish uchun bir million dollar. (10) Qayta tayyorlash uchun ming kishi. (11) yil. (12) bir yarim soat.

(13) Universitetimizning ko'plab talabalari yozda ishda. (14) Ushbu korxonaning ko'plab xodimlari zamonaviy mutaxassisga qo'yiladigan talablar munosabati bilan qayta tayyorlashdan o'tmoqda. (15) shahar ekologi bayonot bilan.

Adabiyot 1. Aleksandrov D.N. Ritorika: Darslik. universitetlar uchun qo'llanma. - M., 2000 yil.

2. Baeva O.A. Notiqlik va biznes aloqasi. - Minsk, 2000 yil.

3. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Rus tili va nutq madaniyati: Darslik. nafaqa. - Rostov n/d: Feniks, 2001 yil.

4. Golovin B.N. Nutq madaniyati asoslari. - M., I988.

5. Golub I.B. Rus tili va nutq madaniyati. - M., 2002 yil.

6. Daletskiy Ch.B. Ritorika: gapiring va men sizga kimligingizni aytaman: Proc.

qo'llanma.- M .: Omega-L; Yuqori maktab, 2003 yil.

7. Ivin A.A. Argumentatsiya nazariyasi asoslari. - M., 1997 yil.

8. Ivin A.A. Ritorika: ishontirish san'ati. - M.: FAIRPRESS, 2002 yil.

9. Karnegi D. Omma oldida gapirganda o'ziga ishonchni qanday rivojlantirish va odamlarga ta'sir qilish mumkin: Trans. ingliz tilidan - M.: Taraqqiyot, 1989 yil.

10. Rus nutqi madaniyati: Darslik. universitetlar uchun / Ed. prof.

KELISHDIKMI. Graudina va prof. E.N. Shiryaeva. - M .: nashriyot uyi. NORMA-INFRA guruhi, 2001 yil.

11. Lvov M.R. Nutq nazariyasi asoslari. - M., 2000 yil.

12. Murashov A.A. O'qituvchining nutq madaniyati. - M. - Voronej, 2002 yil.

13. Nojin E.A. Og'zaki taqdimot ko'nikmalari. - M., 1989 yil.

14. Rus tili va nutq madaniyati: Darslik. /Tad. V.I. Maksimova. - M.: Gardariki, 2002 yil.

15. Filippov A.V. Notiqlikning bir yuz o'n besh texnikasi. - M., 1998 yil.

16. Xazagerov G.G., Kornilova E.E. Ishbilarmon odam uchun ritorika. - M., 2001 yil.

9-mavzu. Ishbilarmonlik muloqoti madaniyati 1. Rasmiy biznesning xalqaro xususiyatlari yozish.

2. Hujjatlarning turlari.

3. Hujjatdagi nutq odobi.

4. Bo‘lishli gap to‘g‘ri qo‘llangan gaplarni belgilang. Qo‘shimchali qo‘shma gaplardagi xatolarni tuzating.

(1) O'z shahrimdan ketib, xafa bo'ldim. (2) Dvigatel xonasiga kirganimda, men issiqdan o'tib ketdim. (3) She’rni boshqa tilga tarjima qilib, go‘zalligini yo‘qotadi. (4) Men asarlar to'plamini ochganimda darhol hikoyaga qiziqib qoldim. (5) Imtihonda yuqori baho olib, u xursand edi. (6) Bir marta qirg'oqda, biz chig'anoqlarni yig'ishni yoqtirardik.

(7) Maqolani o'qiyotganda, men doimo eslatma qilaman. (8) Dam olgach, fikrlar yaxshilanadi. (9) Ishlab chiqarish kamayganini bilib, buning sababi haqida savol tug'iladi. (10) Men bir necha hafta davomida bitta bo'sh kunga ega bo'lmasdan, og'ir sharoitlarda ishlashim kerak edi. (11) Ushbu hodisalarning izohini so'nggi voqealarni misol sifatida olish orqali topish mumkin. (12) Bo'sh vaqtingiz bo'lsa, siz ko'p ish qilishingiz mumkin. (13) Vazifani bajarayotganda, talabalar lug'atlarga to'planishdi.

(14) Moskvaga kelganimdan keyin ekskursiyamizning ikkinchi kuni menga yoqdi.

3. Venediktova V.I. Ishbilarmonlik etikasi va odobi haqida. - M., 1994 yil.

4. Veselov P.V. Aksiomalar ish xati: ishbilarmonlik muloqoti va rasmiy yozishmalar madaniyati. - M., 1993 yil.

5. Veselov P.V. Siz kotibsiz. - M., 1993 yil.

6. Vodina N.S., Ivanova A.Yu., Klyuev V.S. va boshqalarning og'zaki va yozma nutqi. - M., 2001 yil.

7. Kirsanova M.V., Aksenov Yu.S. Ofis boshqaruvi kursi:

Darslik nafaqa. - M.; Novosibirsk, 2002 yil.

8. Ishbilarmon shaxsning og'zaki va yozma nutqi madaniyati:

Ref. - M .: Flint; Fan, 1997 yil.

9. Muchnik B.S. Yozish madaniyati. - M., 1996 yil.

10. Plushenko T.P., Fedotova N.V., Chechet R.G. Stilistika va nutq madaniyati asoslari / Ed. prof. P.P. Mo'ynali kiyimlar. - Minsk, 1999 yil.

11. Rogojin M.Yu. Ishbilarmonlik aloqalari uchun hujjatlar. - M., 1999 yil.

12. Rus tili va nutq madaniyati: Darslik. /Tad. V.I. Maksimova. - M.: Gardariki, 2002 yil.

8-sinfda fakultativ dars, mavzu: "Nutq madaniyati uchun kurash!"

Solovyov E.Ya. Zamonaviy odob-axloq qoidalari va biznes protokollari. - M.: Os-89, 1999 yil.

14. Formanovskaya N.I. Nutq odobi va muloqot madaniyati. - M., 1989 yil.

15. Streker N.Yu. Rus tili va nutq madaniyati: Darslik. universitetlar uchun qo'llanma. - M.: BIRLIK-DANA, 2003 yil.

Mavzu 10. Rasmiy biznes yozuvi 1. Ishbilarmonlik nutqida reklama.

2. Rasmiy hujjatlar tilini birlashtirish.

3. Rossiya biznes yozish amaliyotidagi yangi tendentsiyalar.

4. Paronimlarni ajrata olmaslik natijasida yuzaga kelgan xatolarni tuzatish (tushuntirish lug'atlaridan foydalaning).

(1) Rahbar o'z qo'l ostidagilarni ijro intizomiga rioya qilishga chaqirdi. (2) Ayrim filmlarimiz xorijda ham qadrlanadi. (3) U novator, ijodiy fikrlash odami sifatida hurmat va yaxshi shuhrat qozondi. (4) Hammom joylari hayotni saqlab qolish uchun uskunalar bilan jihozlangan bo'lishi kerak. (5) U kombinezonni kiyib, ustaxonaga ketdi. (6) Bu kitobning mohiyati uning milliyligidir. (7) Metro harakat tezligi va tirbandliklarning yo'qligi jihatidan yer usti transportiga qaraganda qulayroq bo'lib chiqdi. (8) Dalalarga o'g'itlarni qo'llash hosilni oshirishga yordam beradi. (9) Biz sizning e'tiboringizga V. Nabokovning faoliyati to'g'risidagi hisobotni taqdim etamiz. (10) "Juno va Avos" spektaklidagi bosh rol aktyor Karachentsovga shuhrat keltirdi, u erda u graf Rezanov rolini o'ynadi.

Adabiyot 1. Basakov M.I. Ofis ishlari va yozishmalar. - Rostov n/d: Feniks, 2000 yil.

2. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Rus tili va nutq madaniyati: Darslik. nafaqa. - Rostov n/d: Feniks, 2001 yil.

3. Veselov P.V. Biznes yozish aksiomalari: ishbilarmonlik muloqoti va rasmiy yozishmalar madaniyati. - M., 1993 yil.

4. Veselov P.V. Siz kotibsiz. - M., 1993 yil.

5. Vodina N.S., Ivanova A.Yu., Klyuev V.S. va boshqalarning og'zaki va yozma nutqi. - M., 2001 yil.

6. Kirsanova M.V., Aksenov Yu.S. Ofis boshqaruvi kursi:

O'quv qo'llanma. - M.; Novosibirsk, 2002 yil.

INFRA-M; Novosibirsk: Sibir shartnomasi, 2000 yil.

8. Muchnik B.S. Yozish madaniyati. - M., 1996 yil.

9. Plushenko T.P., Fedotova N.V., Chechet R.G. Stilistika va nutq madaniyati asoslari. /Tad. prof. P.P. Mo'ynali kiyimlar. - Minsk, 1999 yil.

10. Rogojin M.Yu. Biznes aloqa hujjatlari. - M., 1999 yil.

11. Rus tili va nutq madaniyati: Darslik. /Tad. V.I. Maksimova. - M.: Gardariki, 2002 yil.

12. Formanovskaya N.I. Nutq odobi va muloqot madaniyati. - M., 1989 yil.

13. Streker N.Yu. Rus tili va nutq madaniyati: Darslik. universitetlar uchun qo'llanma. - M.: BIRLIK-DANA, 2003 yil.

O'quv va amaliy nashr Ko'rsatmalar amalga oshirish uchun testlar"Rus tili va nutq madaniyati" kursi uchun Tuzuvchi: Svetlana Viktorovna Barsukova Muharrir N.A. Yushko 2005 yil 2 iyulda nashr etish uchun imzolangan. Format 60x84 1/Onlayn chop etish. Ofset qog'oz.

Pech. l. 1.16. Uch. ed. l. 1.0. 50-nashr.

Janubiy Rossiya davlati texnika universiteti 346428, Novocherkassk, st. Ta'lim, Shaxti instituti (filial) 346500, Shaxti, pl. Lenin,

Sahifalar: | 1 |

Intizomni qanday o'rnatish kerak?

Bugungi kunda davlat sektori institutlari, xuddi tijorat tuzilmalari kabi, faqat xodimlarning o'z ishining yakuniy natijasiga shaxsiy qiziqishiga asoslangan qat'iy tashkiliy madaniyat sharoitida muvaffaqiyatli rivojlanishi mumkin. Biroq, ko'plab xodimlar demotivatsiyalangan, diqqat markazida bo'lmagan va natijada uyushmagan. Bu muammoni qanday hal qilish kerak? Amaliyot shuni ko'rsatadiki, hatto mehnat qonunchiligini qo'llash har doim ham istalgan natijaga olib kelmaydi. Aslida, tashkilotdagi ichki tartib-intizomga faqat rahbarning o'zi ta'sir qilishi mumkin.

Jamoani nima demotivatsiya qiladi?

Jamoada intizomni qanday o'rnatish kerakligi haqidagi savolga javob berish uchun birinchi navbatda tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini ko'rib chiqish kerak ijtimoiy soha atirgul rangli ko'zoynaksiz. Ko‘zga ko‘ringan afzalliklardan biri shundaki, bunday muassasalarning faoliyati davlat tomonidan nazorat qilinadigan yaxshi tashkil etilgan tizimdir. Bu erda "o'yin qoidalari" direktorga ham, kadrlar bo'yicha mutaxassisga ham, xodimlarning o'ziga ham tushunarli. Muhim kamchilik shundaki, ish jarayoni va intizomni tashkil etish talablarining qat'iyligi ularni amalga oshirishga rasmiy yondashuv bilan "qoplanadi".

Keling, amaliyotdan misol keltiraylik. Faoliyatining boshida maqola muallifi axloq tuzatish uylaridan birida ishlagan Sverdlovsk viloyati. Kadrlar bo'limi xodimlari ta'lim sohasida, ayniqsa, axloq tuzatish uylarida davlat nazorati eng qat'iylardan biri ekanligini biladilar. RONO komissiyasining rejadan tashqari tekshiruvlari, hujjatlarni tahlil qilish, darslarga tashrif buyurish - muassasa xodimlari bularning barchasidan yong'in kabi qo'rqishdi, lekin belgilangan intizomiy normalarni buzishda davom etishdi. Va bu faqat xodimlarning ish vaqtini buzishi haqida emas edi: ertalabki kechikish va uzoq tushlikdan tashqari, yanada jiddiy huquqbuzarliklar qo'shildi. Biroq, qoidabuzarliklar hech qachon aniqlanmagan: jamoa tekshiruvlar, jumladan, rejadan tashqari tekshiruvlar haqida oldindan bilib olgan. Direktorning kabinetida “axborotchi” qo‘ng‘iroq qildi, shundan so‘ng muassasa faoliyatini shoshqaloq va to‘liq tartibga solish boshlandi.

Yana bir misol: ichida musiqa maktabi Sverdlovsk viloyatining chekka qishloqlaridan birida bolalarga alkogolizmdan aziyat chekkan o‘qituvchi akkordeon chalishni o‘rgatadi. Darsga o‘z vaqtida kelmaydi, haftalab dars qoldiradi, lekin muassasa rahbari uni ishdan bo‘shamaydi. Nega? Axir qoidalar, qattiq tizim bor, ko'z o'ngida tartib-intizomning qo'pol buzilishi sodir bo'ladigan jamoa bor. Chunki direktor qishloqda boshqa akkordeon o‘qituvchisi yo‘qligini, yosh mutaxassislar chekkaga bormasligini tushunadi.

Bu tashkiliy talablarga rasmiy yondashuvning namoyon bo'lishi va oddiy xodimlar emas, balki menejer tomonidan rasmiy yondashuv. Mehribonlik uyi direktori qo‘l ostidagilarga tez orada tekshiruv kelishini, aybdorlar jazolanishini ayta olmadi. Musiqa maktabining direktori yomon odati bo'lgan o'qituvchini ishdan bo'shatishi mumkin edi va bolalar pianino va skripka o'rtasida tanlov qilishlari kerak edi, darslarni hushyor va intizomli o'qituvchilar olib boradi. Ko'pgina menejerlar buni qilishadi. Biroq, misollarning mohiyati shundaki, hatto qat'iy chegaralarda ham menejerlarning xatti-harakatlari o'zgaruvchan bo'lib qoladi.

Davlat sektori tashkilotlarida tartib-intizomni o'rnatishga to'sqinlik qilayotgan yana bir kamchilik uchun raqobatning yo'qligi ish joyi. Qattiq tashkiliy tuzilma Bu ko'pincha jamoani demotivatsiya qiladi, xodimlardagi ijodiy qobiliyatlarni, natijalar uchun ishlash va daromadlarini oshirish istagini so'ndiradi. Xodim biladi: nima bo'lishidan qat'i nazar, unga ish haqi to'lanadi, u 17.00 da ishdan ketadi va u faqat aql bovar qilmaydigan vaziyatlarda ishdan bo'shatilishiga duch kelishi mumkin. Boshqacha qilib aytganda, katta salohiyatga ega yosh mutaxassis muassasada yarim kunlik ishlasa, uning o'zini anglash istagi uning ish hajmiga hech qanday ta'sir qilmaydi: mutaxassis baribir yarim kunlik ish joyiga ega bo'ladi.

Ammo bundan ham yomoni shundaki, arizachi va ish beruvchi o'rtasidagi muzokaralar bosqichida ham ish uchun raqobat ko'pincha bo'lmaydi. Yuz holatdan 90 ta holatda, xodimlar bo'limi xodimi bilan birinchi suhbat faqat rasmiy hisoblanadi;

Aksariyat xodimlarning bunday tashkilotlarga tanish-bilishlari orqali kelishining hech qanday yomon joyi yo‘q: tijorat tuzilmalari mavjud bo‘sh ish o‘rinlari uchun nomzodlarni qidirishda shaxsiy aloqalardan ham foydalanadilar. Biroq, "yaxshi do'st" tijorat kompaniyasi ostonasidan o'tishi bilanoq, u to'liq malaka sinovidan o'tadi. Bu davlat sektorida har doim ham shunday emas. Yangi xodimni keraksiz savollarsiz ro'yxatdan o'tkazish uchun kadrlar bo'limi xodimiga ba'zan direktorning bitta iborasi kerak bo'ladi: "Ertaga yaxshi qiz keladi va biz uni kadrlarga joylashtiramiz". Hech kim bu ibora nimani anglatishini o'ylamaydi. yaxshi odam". U intizomlimi, avvalgi ish joyidagi jadvali qanday edi, yangi xodim uydan muassasaga borish uchun qancha vaqt sarflaydi? HR xizmatlari Ular bu savollarni keyinroq, yangi kelgan odam umumiy ish tartibidan chiqib ketganda berishni boshlaydi va boshidan qochish mumkin bo'lgan muammolarni hal qila boshlaydi.

Tashkil etilgan o'yin qoidalari

Barcha menejerlar javob berishni xohlashadi asosiy savol: intizomni o'rnatish uchun nima qilish kerak? Yaxshimi? Ammo Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksida xodimlarni jarimaga tortish taqiqlangan. Intizomli xodimlarga bonuslar to'lashimiz kerakmi? Ammo, agar odam ish haqi bo'lsa, qanday bonuslar haqida gapiramiz? Ishga kelmaslik tufayli ta'tilning bir qismini mahrum qilish uchunmi? Keyin, demotivatsiya qilingan xodimdan tashqari, tashkilot bezovtalanmagan xodimni ham oladi.

Ma'lumot uchun. Ishga uzrli sabablarsiz kechikish intizomiy huquqbuzarlik hisoblanadi, chunki xodim tashkilotning ichki mehnat qoidalarida belgilangan ish vaqtini buzganligi yoki mehnat shartnomasi.

Rahbarning bo'ysunuvchi uchun javobgarligi

Intizomiy huquqbuzarlik sodir etganlik uchun xodim San'atda nazarda tutilgan intizomiy javobgarlikka tortilishi mumkin. 192 Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi. Bu tanbeh, tanbeh va tegishli sabablarga ko'ra ishdan bo'shatishdir. Shunday qilib, jarima shaklida intizomiy jazo mehnat qonunchiligida nazarda tutilmagan, bu uning qo'llanilishi noqonuniy ekanligini anglatadi.

Biroq, xodimlarga radikal choralar qo'llamasdan ish jarayonini yaxshilashga yordam beradigan harakatlar algoritmi mavjud. Muassasa direktori birinchi navbatda o'ylashi kerak: o'z ish kuni qanday tashkil etilgan? "Boshliq" ning xatti-harakati, xuddi oynadagi kabi, xodimlarning harakatlarida aks etadi, shuning uchun birinchi qadam quyidagilardir: Rahbar intizom uchun qiyin kurashni o'zidan boshlaydi. Ko'pgina ijtimoiy institutlar hali ham qutulolmaydi - "boshliqlar kechikmaydi, ular kechiktiriladi" degan gapni unutish kerak. Vaqtinchalik va mas'uliyatli rahbar o'z xodimlariga o'rnakdir.

Ikkinchi qadam - "o'yin qoidalari" ni yozma ravishda barcha xodimlarga tushuntirish. Ko'pgina menejerlar, bunday tavsiyaga javoban, faol ravishda e'tiroz bildira boshlaydilar: "Agar bizda standart, standartlashtirilgan ish kuni bo'lsa, bu nima uchun kerak?" Jadval haqiqatan ham standart, ammo bitta muassasa xodimlarining funksionalligi boshqacha: masalan, musiqa maktabida metodist va skripka o'qituvchisining ishi bir-biridan juda farq qiladi. Shuning uchun direktor ish jarayonini tartibga soluvchi asosiy hujjatni berishi kerak - ichki mehnat qoidalari. U butun tashkilot uchun ham, har bir tarkibiy bo'linma uchun ham intizomiy talablarni iloji boricha batafsil bayon qilishi kerak. Ushbu mahalliy normativ hujjatning qoidalarini jamoaviy bitimda yanada mustahkamlash tavsiya etiladi (uning xulosasi ish beruvchi va xodimlar uchun majburiy emas, lekin jamoaviy bitimning mavjudligi ko'p masalalarda i-ni belgilashga yordam beradi).

Tashkilotda paydo bo'lishi va bo'lishi kerak bo'lgan ikkinchi eng muhim hujjat ochiq kirish xodimlar uchun - bonus qoidalari. Xodimlarning ish haqi, qoida tariqasida, o'zgaruvchan qismni o'z ichiga oladi va hech kim muassasa rahbarini uning qiymati qanday shartlarga bog'liqligini belgilashni bezovta qilmaydi. Xodimga ish haqining o'zgaruvchan qismining maksimal miqdori to'lanadigan shartlar orasida to'g'ri bajarilishi kerak. mehnat majburiyatlari(shu jumladan mehnat intizomiga rioya qilish).

Xodim hali ham kechikmoqda

Ammo mahalliy aholi bilan tanishib chiqqandan keyin nima bo'ladi qoidalar xodim intizomni buzishda davom etadimi? Yelkadan kesishga shoshilmang. Ko'pincha menejerlar ham, xodimlar bo'limi xodimlari ham xodimlarni bitta katta va muammosiz ishlaydigan mexanizmning bir qismi sifatida qabul qilishadi. Biroq, xodimlarning bioritmlari va temperamentlari har xil, ular tirbandlikda qolib ketishadi, davlat va shaxsiy transport vositalari buziladi, shuningdek, bolalari, ota-onalari, qarindoshlari va uy hayvonlari bor. Shuning uchun, kech qolgan ishchini jazolashdan oldin, siz undan ish tartibini nima uchun buzganligi sababini shaxsan so'rashingiz kerak.

Menejer eslashi kerak: ko'pchilik xodimlar mas'uliyat tuyg'usiga ega va belgilangan qoidalarni buzishga intilmaydilar, lekin ba'zida ular o'zlarini vaziyatlarning qurboni bo'lishadi. Oddiy misol - bolali yolg'iz ayol. Bolalar bog'chasi 7.30 da ochiladi, 8.00 da u allaqachon ish joyida bo'lishi kerak va sayohat 40-50 daqiqa davom etadi. Natijada, ayol doimiy ravishda ish kunining boshlanishiga 15-20 daqiqaga kechikadi. Xodimning o'zi bu holatdan mamnun emas va xo'jayiniga muammoni hal qilish variantlarini taklif qiladi: ishdan keyin kech qolish yoki tushlik vaqtini qisqartirish. Rejissyor “temir” argumentni keltirib, rozi bo‘lmaydi: “Men ruxsat beraman, hamma buni so‘raydi va xohlaganida ishlaydi”. Bu yerda tashkillashtirishga qanday epchil yondashuvning misoli keltirilgan mehnat jarayoni, tijorat kompaniyalarida keng qo'llaniladi, davlat sektorida ildiz otishi juda qiyin.

Xuddi o'sha payt mehnat qonunchiligi muassasa rahbarini taqiqlamaydi kechikish uchun vaqt chegarasini belgilang. Agar xodim o'n daqiqaga kechiksa, bu jinoyatga aylanmaydi. Albatta, kechikish har kuni emas, balki oyiga uch-to'rt marta mashq qilish kerak ob'ektiv sabablar maqbul deb hisoblash mumkin. Bundan tashqari, xodimga va uning sharoitlariga bir qadam tashlab, direktor vaziyatdan qo'shimcha foyda oladi: fors-major holatlarida u ish kuni tugagandan so'ng bo'ysunuvchini qisqa vaqt ichida ushlab turishi mumkin.

O'z vazifalarini a'lo darajada bajara oladigan kishi qat'iy intizomni saqlab qololmaydigan umidsiz vaziyatlar ham mavjud. Bunday holatlar odamlar orasida kam uchraydi ijodiy kasblar o'zini butunlay sevgan narsasiga bag'ishlaydiganlar. Natijada, ular tanqidga quloq soladi, maoshining o'zgaruvchan qismini yo'qotadi, ta'tillari qisqartiriladi, lekin ular hali ham yaxshilana olmaydilar, lekin ular sevimli ishini tashlamaydilar. Bunday xodimlarni yo'qotish uzoqni ko'ra olmaydi va ko'plab menejerlar buni tushunishadi. Maqola muallifi muzey rahbari ijodiy, ammo o'ta tartibsiz xodim uchun boshqa stavkani "nokaut qilgan", faqat o'z funksionalligini o'zgartirish va shunga mos ravishda jadvalni biroz o'zgartirish va "zaiflashtirish" holatiga guvoh bo'lgan. Bo'ysunuvchining malakasi va ishtiyoqi qat'iy standartlarga rioya qilishdan ko'ra qimmatroq bo'lib chiqdi. Bu to'g'ri ish edi: kechikishlar soni kamaydi, xodim o'z vaqtida hisobotlarni topshirishni boshladi va nihoyat, tashkilotning ish tartibiga mos keladi.

Xulosa shu: hech qachon professionalni ishdan bo'shatishga shoshilmang, chunki u belgilangan doiraga mos kelmaydi. Yaxshi xodimlar uchun kurashishingiz mumkin. Ular boshqa birov uchun emas, balki siz uchun ishlasin.

O'zgarishlarga e'tibor bering

Albatta, jamoani tashkil qilish uchun kurash usullari har bir a'zoning psixologik xususiyatlaridan kelib chiqadi. Masalan, xodimlarning vazifalarni taqsimlashda mutlaqo befarq bo'lgan muassasalar mavjud. Ular kundan-kunga ishga boradilar, yil sayin kamtarona maoshdan norozi bo‘lishadi, lekin ularni ikki soatdan kam tushlik qilishga majburlab, chekish xonasida o‘tkazadigan vaqtini qisqartirib bo‘lmaydi. "U mening ko'zlarimga qaraydi va butun ko'rinishi bilan: "Menga hech narsa qilmaysiz!" "Albatta, men o'zimni siqib qo'yishim mumkin, ammo buning uchun men bilan nima sodir bo'ladi?" - dedi menejerlardan biri maqola muallifiga boshliq va bo'ysunuvchi o'rtasidagi bunday psixologik o'yin juda tez-tez sodir bo'ladi va buni qo'yish foydasiz o'z o'rnida shunday xodimlar.

Jamoa tashkilotining asosi tomonlarning o'zaro kelishuviga asoslanadi va uning tabiati qanday bo'lishi muhim emas. Agar xodimlar menejerdan o'z intizomini rag'batlantirishni xohlasalar, buni qilinglar, chunki ular "bonus" miqdori va ekvivalentini ko'rsatmaydi. Bu erda rejissyor zukkolik ko'rsatishi kerak. Ijtimoiy tarmoq tashkiloti rahbari zamonaviy ish o'rinlarini birinchi navbatda intizomli xodimlar uchun jihozlagani ham bor edi. Ta'mirlash uchun mablag' qismlarga bo'lindi, shuning uchun direktor bir vaqtning o'zida eski mebel va kompyuterlarni almashtira olmadi. Keyin u vaziyatning kamchiliklarini afzalliklarga aylantirishga qaror qildi: u yangilangan ish joyi uchun birinchi navbatda chorakda kechiktirmasdan va "dumlarsiz" ishlaganlar bo'lishini e'lon qildi. Mahalliy byudjetdan transh ajratilgan sakkiz oy davomida tashkilotda misli ko'rilmagan tartib hukm surdi.

Intizom uchun kurashayotganda yana bir muhim qoidani unutmang - o'zgarishlarni bildirish. Agar menejer jamoaga "o'zini yuqoriga ko'tarish" vazifasini qo'ygan bo'lsa, ma'lum vaqtdan keyin erishilgan natijalarni baholashi kerak. Xodimlarni maqtash va rag'batlantirishdan qo'rqmang, garchi ular hech qanday motivatsiya va mukofotlarsiz tartibli va ish jadvaliga rioya qilishlari kutilsa ham. Agar intizom ustida ishlash natijasi ijobiy ekanligini ko'rsangiz, jamoaga buni bildiring. Kichkina bayramni tashkil qiling: choy partiyasini yoki yaqin atrofdagi parkda sayr qilishni tashkil qiling.

Yu.V.Filippova

Biznes murabbiyi,

murabbiy maslahatchisi,

menejerlar uchun trening

"Motivator"

Mehnat intizomi xodim uchun majburiydir. Ko'pincha ishning yakuniy natijasi, sifati va iqtisodiy ko'rsatkichlari bunga bog'liq. Ammo bu ish beruvchi qoidalarni o'zi belgilaydi degani emas. Mehnat shartnomasi taraflari bajarishi kerak bo'lgan majburiy talablar mavjud bo'lib, ular mehnat intizomi qoidalarini tashkil qiladi.

Mehnat intizomi - bu xodimning Mehnat kodeksida, qo'shimcha shartnomalarda belgilangan umumiy majburiy xulq-atvor qoidalariga rioya qilishi; jamoa shartnomasi va boshqa me'yoriy-huquqiy hujjatlar va ish beruvchi tomonidan tegishli shart-sharoitlar yaratish.

Xodimlarning javobgarligi va mehnat intizomi

Xodimlarning umumiy majburiyatlari Mehnat kodeksi bilan belgilanadi va quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• yuklangan vazifalarni bajarish
• ichki mehnat qoidalariga rioya qilish
• mehnatni muhofaza qilish talablariga rioya qilish
• xodimning xodimlar va korxona mulkiga ehtiyotkorona munosabati

Bundan tashqari, har bir xodim o'z kasbiy vazifalarini samarali va vijdonan bajarishi, kelishuv bilan belgilanadi, qoidalar va lavozim tavsiflari.

Mehnat majburiyatlari mehnat shartnomasida belgilanadi, qo'shimcha kelishuvlar unga. Shuningdek, ichki mehnat qoidalari, jamoaviy mehnat shartnomalari, xodimlarga bonuslar to'g'risidagi nizomlar. Xodimdan mehnat intizomiga rioya qilish va unga yuklangan vazifalarni bajarish talab qilinishi mumkin, agar xodim tegishli hujjat bilan imzoga qarshi tanish bo'lsa.

Xodim bevosita rahbarining ko'rsatmalariga rioya qilmadi.

Ish beruvchilarning mehnat intizomini ta'minlashga qaratilgan majburiyatlari

Ish beruvchining mehnat intizomini ta'minlash uchun ma'lum bir qator majburiyatlari ham bor:

• xodimning mehnat vazifalarini bajarishi uchun sharoit yaratish
• mehnat muhofazasini ta'minlash
• ta'minlash zarur jihozlar va asboblar
• xodimlarning mehnatiga haq to'lashda teng imkoniyatlarni ta'minlash
• to'liq va o'z vaqtida to'lash ish haqi
• mehnat majburiyatlarini vijdonan bajarish uchun rag'batlantirish va ularni buzganlik uchun jazolash
• majburiy ijtimoiy sug'urta barcha xodimlar
• xodim tomonidan o'z vazifalarini bajarish paytida etkazilgan zararni qoplash

Majburiy mahalliy hujjatlardan biri ichki mehnat qoidalaridir. Ular ish beruvchi tomonidan tasdiqlangan, ammo Qoidalarning qoidalari majburiy talablar va qoidalarga zid bo'lmasligi kerak.

Rag'batlantirish mehnat intizomini ta'minlash usuli sifatida

Mehnat qonunchiligi intizomni ta'minlashning ikkita asosiy usulini belgilaydi: rag'batlantirish va jazolash.

Rag'batlantirish - bu xodimning kasbiy xizmatlarini jamoatchilik tomonidan e'tirof etilishi, jamoat hurmati va mukofotlari. Ushbu usul ham alohida xodimga, ham butun mehnat jamoasiga nisbatan qo'llanilishi mumkin.

Mehnat majburiyatlarini vijdonan bajarish uchun Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi quyidagi rag'batlantirish turlarini nazarda tutadi:

• bonuslar
• minnatdorchilikni e'lon qilish
• faxriy yorliq bilan taqdirlash
• qimmatbaho sovg'a bilan taqdirlash
• kasb bo'yicha eng yaxshi unvoniga nomzodlik

Rag'batlantirishning boshqa turlari ichki normativ hujjatlar, jamoa shartnomalari, korxona ustavi va boshqa me'yoriy hujjatlarda ham nazarda tutilishi mumkin.

Davlat oldidagi alohida mehnat xizmatlari uchun xodim davlat mukofotiga tavsiya etilishi mumkin. Xodimlarni rag'batlantirish to'g'risida yozuv kiritiladi ish kitobi.

Mehnat intizomini buzish

Xodim ko'pincha uning buzilishiga duch keladi mehnat huquqlari, asosan nodavlat tashkilotlarida. Ulardan eng keng tarqalganlari: ruxsat etilmagan jarimalardan foydalanish, noqonuniy ishdan bo'shatish xodimlar, ish haqini to'lamaslik yoki qisman to'lash, xodimlarga buxgalteriya hujjatlariga mos kelmaydigan summalarni to'lash, navbatdagi ta'tillarni bermaslik yoki ish haqisiz ta'minlash, vaqtincha mehnatga qobiliyatsizlik nafaqasini to'lamaslik va hokazo.

Bunday qoidabuzarliklarga misol qilib, kompaniyaning me'yoriy hujjatlarida bunday ta'sir o'lchovi nazarda tutilmagan bir paytda ish beruvchining o'zboshimchalik bilan xodimga jazo qo'llashi mumkin.

Mehnat intizomini buzganlik uchun javobgarlik

Qoidabuzarlar intizomiy javobgarlikka tortiladilar. Bunday ishtirok etish uchun asos xodimning noto'g'ri xatti-harakati hisoblanadi.

Intizomiy huquqbuzarlik - bu xodimning o'z majburiyatlarini qonunga xilof ravishda qasddan yoki qasddan bajarmaslik yoki lozim darajada bajarmaslik.

Ga binoan Mehnat kodeksi Rossiya Federatsiyasida ularga quyidagilar kiradi:

• izoh
• tanbeh
• ishdan bo'shatish

Bunday ro'yxat to'liq bo'lib, ichki tartib-qoidalar yoki mehnat shartnomasi bilan to'ldirilishi mumkin emas, intizom qoidalari va ustavlari qo'llaniladigan xodimlarning ma'lum bir toifasi bundan mustasno. Masalan, intizomiy jazoga tortilgan ichki ishlar organi xodimi o‘z ishini to‘liq bajarmaganligi, sinf unvoni pasaytirilganligi to‘g‘risida ogohlantirish olishi yoki ko‘krak nishonidan mahrum bo‘lishi mumkin.

Xodimga mehnat intizomini buzganlik uchun javobgarlik choralarini qo'llash asosli bo'lishi va belgilangan qoidalarga muvofiq amalga oshirilishi kerak.

Ish beruvchidan intizomiy jazo qo'llash to'g'risida buyruq chiqariladi. Ichki tekshiruv o'tkazgandan va tegishli aktni tuzgandan so'ng. Xodimlar har qanday intizomiy jazoga shikoyat qilishlari mumkin da'vo arizasi intizomiy jazo choralari haqida. Mehnat intizomi buzilgan taqdirda, javobgarlikka tortish qoidalariga rioya qilish juda muhimdir va xodim eng kichik buzilish holatlarida mehnat huquqlarini himoya qilish usullaridan foydalanishi mumkin.

Ishlash intizomi

Ushbu maqolada: Ishlash intizomi ko'rsatkichi kimga kerak va nima uchun. Uning yordami bilan nimani baholash kerak. Ishlash intizomini baholashni qanday amalga oshirish kerak: ikkita muqobil yondashuv.

Samaradorlik ko'rsatkichlariga asoslangan mehnatga haq to'lash tizimini joriy etish bo'yicha deyarli har bir loyihamizda eng asosiy ko'rsatkichlardan biri bu "ijroiya intizomi"dir.

Darhaqiqat, ko'plab pozitsiyalar mavjud, ularning maqsadi faqat tartibga solinadigan operatsiyalarni o'z vaqtida qat'iy bajarishdir. Ammo chuqurroq o'rganib chiqqach, ijro intizomini nazorat qilish menejerlar uchun muhim emasligi ma'lum bo'ldi tarkibiy bo'linmalar, va, masalan, savdo menejerlari va marketologlar kabi ijodiy lavozimlar uchun. Deyarli har qanday mutaxassis, o'z lavozimining bevosita maqsadlaridan tashqari, turli xil tartibga solish operatsiyalarini bajarishi kerak. Savdo xodimlari uchun bu, masalan, buxgalteriya bo'limiga birlamchi hujjatlarni o'z vaqtida taqdim etish, buxgalteriya dasturida kontragentlar to'g'risidagi ma'lumotlarni to'g'ri to'ldirish va boshqalar. Menejerlar uchun - rejalar va hisobotlarni taqdim etish. Marketing uchun - loyiha topshiriqlarini o'z vaqtida bajarish. Va hokazo.

Rahbariyat operatsiyalarning vaqtini va sifatini nazorat qilishi kerak. Bu aniq. Ammo natijaga yo'naltirilgan va o'yinning aniq, umumiy qoidalarini qadrlaydigan oqilona xodimlar ham bunday ko'rsatkichni joriy etishni qo'llab-quvvatlaydi. Birinchidan, ular o'zlarining ishlashi ma'lum darajada biznes jarayonlari zanjiridagi boshqa bo'g'inlarning ishlashiga bog'liqligini tushunishadi. Shunday qilib, buxgalter hisobotlarni o'z vaqtida olmasa, tayyorlay olmaydi asosiy hujjatlar. Agar ta'minot yangi mahsulot to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z vaqtida kiritmasa yoki ombor kvitansiyani qayta ishlamasa, savdo menejeri savdoni qayta ishlay olmaydi. Ikkinchidan, bunday xodimlar kompaniyaning biznes jarayonlarida bir xil bo'g'in ekanligini va boshqa bo'limlarning ishi va umuman kompaniyaning natijalari ularga bog'liqligini tushunishadi. Uchinchidan, ular o'zlariga qo'yiladigan barcha talablarning aniq qayd etilishini va favqulodda vaziyatlarda to'satdan paydo bo'lmasligini afzal ko'rishadi, bu esa rahbariyat tomonidan nizolar va da'volarni keltirib chiqaradi.

Ishlash intizomi: nimani baholash kerak?

Ishlash intizomi ko'rsatkichi vazifalar va topshiriqlarni bajarish sifati va muddatlarini baholashni o'z ichiga oladi. Bunday holda, biz uchta darajada baholash haqida gapirishimiz mumkin:

1. Loyiha topshiriqlari va rahbariyatning ko'rsatmalarini bajarish. Bu juda katta vazifalar bo'lib, ular uchun muddatlar va natijalarga qo'yiladigan talablar belgilangan.

Keys tadqiqotlari:

• Savdo bo'limi menejerlaridan biriga bir oy ichida faol bo'lmagan mijozlarni arxivga o'tkazib, 1C-dagi kontragentlar katalogini "tozalash" topshirildi.
• Tizim administratoriga IP-telefoniya asosidagi ichki aloqalarni joriy etish loyihasini ishlab chiqish topshirildi.

1. Muddati ma'lum bir sana shaklida belgilanadigan muntazam operatsiyalarni bajarish.

Keys tadqiqotlari:

• Tarkibiy bo‘linmalar rahbarlari har oyning 25-sanasigacha kelgusi oy uchun xarajatlar rejasini taqdim etishlari shart.
• Xaridlar bo'limi ma'lum bir sanaga qadar yiliga ikki marta etkazib beruvchilarning narxlarini kuzatib boradi.

1. Muddati ma'lum bir qo'zg'atuvchi hodisa sodir bo'lgan paytdan boshlab davr sifatida belgilanadigan "jarayon" vazifalarini bajarish. Bu biznes-jarayonning bir qismi bo'lgan va oldingi operatsiyalar bajarilgandan so'ng "ishga tushirilgan" vazifalardir.

Case study:

• Buxgalteriya bo'limi to'lov uchun schyot-fakturani olgan kundan keyingi kundan kechiktirmay to'lovni amalga oshiradi.
• Ombor buxgalteriya dasturida kvitansiyani transport vositasini tushirish uchun joylashtirilgan paytdan boshlab 3 soatdan kechiktirmay qayta ishlaydi.

Har bir daraja bilan ishlash intizomini baholash tizimini boshqarishga qo'yiladigan talablar ortadi. Agar siz o'zingizni birinchi darajaga cheklab qo'ysangiz, yozuvlarni qo'lda saqlashingiz mumkin va baholash bevosita boshqaruv qarori bilan amalga oshirilishi mumkin. Uchinchi darajada, qayd etilgan operatsiyalar hajmi to'liq buxgalteriya hisobini qo'lda olib borishni imkonsiz qiladi. Siz sub'ektiv baholash va avtomatlashtirish tizimini amalga oshirish o'rtasida tanlov qilishingiz kerak bo'ladi.

Subyektiv baholash yoki umumiy nazorat

Agar siz faqat "keng miqyosli" nazoratga e'tibor qaratsangiz, masalan, Excel-da, masalan, ofis menejeri tomonidan yozuvlarni saqlash kifoya. Mijoz tashkilotlarimizdan biri aynan shunday qildi. Yillik rejalashtirish jarayonida bo'lim boshliqlari va alohida mutaxassislar uchun loyiha topshiriqlari va ko'rsatmalar shakllantirildi. Ular Excel jadvalida "Yillik reja" sarlavhasi bilan rejalashtirilgan ijro sanalarini ko'rsatgan holda qayd etilgan. Maxsus tayinlangan xodim ushbu muddatlarga rioya etilishini nazorat qildi. Muayyan hisobot davrlari natijalariga ko'ra rahbariyat mas'ul shaxslarning ishiga baho berdi.

Biroq, birinchidan, vazifalar aslida turli vazn va ma'nolarga ega edi, bu esa oddiy mukofot tizimini joriy etishga to'sqinlik qildi. Ikkinchidan, menejment kichikroq, ammo ahamiyatli bo'lmagan vazifalarni hisobga olish zaruratini his qildi.

Umumiy nazorat yuqorida aytib o'tilgan barcha uchta darajadagi vazifalarni bajarish uchun rejalashtirilgan va haqiqiy muddatlarni belgilashni o'z ichiga oladi. Bu xodimning mehnat intizomi haqida to'liq tasavvurga ega bo'lishning yagona yo'li. Bunday yozuvlarni qo'lda saqlash haqiqiy emas. Avtomatlashtirish tizimini joriy etish talab etiladi. Bunday tizim avtomatik ravishda xodim uchun odatiy va "qayta ishlash" vazifalarini yaratishi, haqiqiy muddatlarni qayd etishi, ijro sifatini baholashning ba'zi mexanizmlarini o'z ichiga olishi va, albatta, tegishli hisobotlarni yaratishi kerak.

Kichik va o'rta biznes uchun bunday dasturiy yechimni joriy etish narxi ancha yuqori. Biz hal qilishimiz kerak bo'lgan 1C-Document Flow dasturi misolidan foydalanib, biz bir necha yuz minglar haqida gapiramiz (dasturni mijozning ehtiyojlariga moslashtirish va o'zgartirishni hisobga olgan holda). Bundan tashqari, bunday dasturni amalga oshirishga qaror qilgan rahbariyat yangi kadrlar lavozimini - tizim ma'murini joriy etish zarurati bilan kelishib olishi kerak.

Vazifalar va topshiriqlarni yozib olish dasturini amalga oshirishning muqobil varianti faqat muvaffaqiyatsizliklarni qayd etish foydasiga to'liq nazoratdan voz kechishdir. Bunda baholash muddatlari buzilishi va topshiriqlarning sifatsiz bajarilishi holatlari soniga qarab belgilanadi. Kichik jarayon operatsiyalari haqidagi ma'lumotni qurbon qilish kerak bo'ladi. Ba'zi hollarda baholash sub'ektiv bo'ladi. Tizimni boshqarish bo'yicha ish hajmi juda katta bo'ladi: siz vazifalarni va muddatlarning buzilishini qo'lda yozib olishingiz, ma'lumotlarni xodim uchun yagona hisobotlarga birlashtirishingiz va hokazo.

Ishlash intizomini baholash tizimini ishlab chiqish bo'yicha tajribamiz, ushbu KPIni qanday qiymatlarda o'lchash va indikatorni pul mukofoti bilan qanday bog'lash haqida keyingi maqolalarda gaplashamiz.

Gaplardagi muvofiqlashtirish va nazorat xatolariga e'tibor bering va ularni to'g'rilang.

1-variant:“Igor yurishi haqidagi ertak”ning topilishi va nashr etilishi bizning adabiyotimiz dunyodagi eng qadimgi adabiyotlardan biri ekanligini ko‘rsatdi. O‘n kundan keyin sudga ariza berdik.

2-variant: Kompaniya yigirma ikkita imtiyozli turistik vaucherlarni sotdi. Ko'p odamlar zavodni tark etishdi.

3-variant: Moskva kinofestivalida rossiyalik kinoijodkorlarning uchta yangi filmi namoyish etildi. Dekan o‘quv faoliyati yaxshilanganini bir necha bor ta’kidladi.

4-variant: Tarvuz to'rtta teng qismga bo'lingan. Mehribonlik uyi kutubxonasiga ming dona kitob sovg‘a qilindi.

5-variant: Ertasi kuni kollejga kirayotgan ona va uning qizi hayajondan uxlay olmadilar. Darvoza oldida uchta ot turardi.

6-variant: Qish uchun yovvoyi g'oz va o'rdak keldi. Institutimizni ko‘plab talabalar bitiradi.

7-variant: Sizning o'g'lingiz juda aqlli! Bir qator jamoat arboblari voqeani qoraladi.

8-variant: Kompaniyadagi ishlarning holati ko'p narsani orzu qiladi. Yubiley tantanalarida olti yuzdan ortiq kishi qatnashdi.

9-variant:“Arguments and Facts” nashri taniqli siyosatchi bilan suhbatni chop etdi. Mavzuga to'g'ridan-to'g'ri yondashish tadqiqot natijalarini yomonlashtirishi bir necha bor ta'kidlangan.

10-variant: Kaluga shahri mehmonlarni kutib oldi. Ota va o'g'il sayrga chiqishdi. Ular uzoq vaqt hayot haqida gaplashdilar.

Vazifa 4

Paronimlarni ajrata olmaslik natijasida yuzaga kelgan xatolarni tuzatish (paronimlar lug'ati yoki izohli lug'atlardan foydalaning).

1-variant: Rahbar o'z qo'l ostidagilarni ijro intizomiga rioya qilishga chaqirdi.

2-variant: Ayrim filmlarimiz xorijda ham qadrlanadi.

3-variant: U novator, ijodiy fikrlash odami sifatida hurmat va yaxshi shuhrat qozondi.

4-variant: Hammom joylari hayotni saqlaydigan uskunalar bilan jihozlangan bo'lishi kerak.

5-variant: U kombinezonni kiyib, ustaxonaga ketdi.

6-variant: Bu kitobning mohiyati uning milliyligidir.

7-variant: Harakat tezligi va tirbandliklarning yo'qligi jihatidan metro yer usti transportiga qaraganda qulayroq bo'lib chiqdi.

8-variant: Dalalarga o‘g‘itlarni qo‘llash hosildorlikni oshirishga yordam beradi.

9-variant: E'tiboringizga V.Nabokov ijodi haqidagi hisobotni taqdim etamiz.

10-variant:"Juno va Avos" spektaklidagi bosh rol aktyor Karachentsevga shuhrat keltirdi, u erda u graf Rezanov rolini o'ynadi.

Vazifa 5

Ismlarning jinsini aniqlang. Adabiy til me’yorlariga mos iboralarni tanlang.

1-variant:(1, 2) qora kofe - qora qahva; (3, 4) qizil dahlia - qizil dahlia; (5, 6) og'riyotgan kallus - og'riqli kallus; (7, 8) qalin maskara - qalin maskara.

2-variant:(9, 10) muhtasham zal – muhtasham zal; (11, 12) o'simlik shampun - o'simlik shampun; (13, 14) yaltiroq yonbosh - yaltirab yonbosh; (15, 16) o'ng poyabzal - o'ng poyabzal.

3-variant:(18, 19) pushti flamingo - pushti flamingo; (20, 21) mazali kivi - mazali kivi; (22, 23) kuchli viski - kuchli viski; (24, 25) oq oqqush - oq oqqush.

4-variant:(26, 27) tuzlangan ivashi - tuzlangan ivashi; (28, 29) yashil Sochi - yashil Sochi; (30, 31) protégé my protégé; (32, 33) dasturni iqtidorli jurnalist olib bordi - dasturni iqtidorli jurnalist olib bordi.

5-variant:(34, 35) xonaga yosh jarroh Ivanova kirdi - xonaga yosh jarroh Ivanova kirdi; (36, 37) harbiy attashe — harbiy attashe» (38, 39) sirli inkognito — sirli inkognito; (40, 41) Osiyo zebusi - osiyo zebusi.

6-variant:(42,43) kulgili pony - kulgili poni; (44, 45) kichik kolibri – kichik kolibri; (46, 47) shifobaxsh aloe - shifobaxsh aloe; (48, 49) mazali suluguni - mazali suluguni.

7-variant: (50, 51) mening hamkasbim qiziq suhbatdosh bo'lib chiqdi - mening hamkasbim qiziq suhbatdosh bo'lib chiqdi; (52, 53) MDU yubileyini nishonladi - MDU yubileyini nishonladi; (54, 55) ulkan Chikago - ulkan Chikago; (56, 57) chaqqon chimpanze - chaqqon shimpanze.

8-variant: (58, 59) sirli inkognito - sirli inkognito; (60, 61) hakamlar hay'ati qaror qildi - hakamlar hay'ati qaror qildi; (62, 63) kulrang kenguru – kulrang kenguru; (64, 65) keng prospekt – keng prospekt.

9-variant:(66, 67) mening protégem - mening himoyam; (68, 69) yaltiroq yonbosh - yaltirab yonbosh; (70, 71) oq oqqush - oq oqqush. (72, 73) qora kofe - qora qahva.

10-variant: (74, 75) shifobaxsh aloe - shifobaxsh aloe; (76,77) ulkan Kolorado – ulkan Kolorado; (78, 79) hal qiluvchi penalti - hal qiluvchi penalti; (80, 81) kuchli konyak - kuchli konyak.

Bo'ysunish - bu bo'ysunuvchilarning hamkasblariga, lavozimi, mavqei yoki darajasidagi kattalarga hurmatini ko'rsatadigan xatti-harakatlar. Bu atamani qoida deb ham atash mumkin, ya'ni kichiklar o'zlaridan kattalarni, qo'l ostidagilar esa o'z boshliqlarini hurmat qilishlari shart. Shunday qilib, shuni ta'kidlash mumkinki, bo'ysunishga rioya qilish "bo'ysunuvchi-yuqori" yoki "katta-kichik" munosabatlar formatining majburiy qismidir.

Ba'zida maktab o'quvchisi ahmoqlik yoki ig'vogarlik bilan o'ziga haddan tashqari ruxsat beradi va o'qituvchiga (bosh o'qituvchiga) ism-sharifi bilan murojaat qiladi, masalan, "Oqsanchik!" Ta'riflangan xatti-harakatlar bo'ysunishning buzilishini ko'rsatadi. Bu lahza ba'zan noo'rin hazil natijasida tasodifan sodir bo'ladi. Ammo xo'jayin yoki menejer yuz foiz jiddiylikni kutsa, hazil qilish noo'rin.

Oqsoqollar uchun, agar kimdir o'zini noto'g'ri (noo'rin) tutsa, xatti-harakatlarni tuzatishni o'z ichiga olgan ko'rsatmalarni e'lon qilish tavsiya etiladi. Bu g'azab yoki qichqiriqdan foydalanmasdan aniq va xotirjam bajarilishi kerak. Buning yordamida istalgan natijaga erishiladi - "bo'ysunuvchi - xo'jayin" munosabatlari tizimi ta'minlaydigan talablarni tushunish va bajarish.

Bo'ysunish nafaqat harbiy hayotda, balki oddiy ish munosabatlarida ham muhim ahamiyatga ega bo'lib, mehnat jamoasi a'zolarining xatti-harakatlarini ularning har biri ierarxik zinapoyada egallagan o'rniga qarab tartibga soluvchi qoidalar tizimidir. Bo'ysunish g'oyasiga ega bo'lish va unga rioya qilish biznes odob-axloq qoidalarini bilish kabi muhimdir.

Bo'ysunish - bu nafaqat yuqori va bo'ysunuvchi, balki katta va kichik o'rtasidagi munosabatlarni tartibga soluvchi tizim bo'lib, egallab turgan lavozimni anglatadi.

Bo'ysunuvchi boshliqning munosabati Pyotr I tomonidan shakllantirilgan bo'lib, u 1708 yil 9 dekabrda boshliqlarga munosabat to'g'risida shaxsiy farmon chiqardi va u erda bo'ysunuvchi shaxsga qo'yiladigan talablarni shakllantirdi: "Bo'ysunuvchi o'z boshliqlari oldida bo'lishi kerak. o'z tushunchasi bilan boshliqlarini xijolat qilmaslik uchun dag'al va ahmoqona ko'rinish "

300 yildan ortiq vaqt o'tdi, ammo ba'zi menejerlar hali ham bo'ysunishni shu tarzda tushunishadi.

Ammo agar menejer chinakam yuqori sifatli ish va yuqori natijalarga erishmoqchi bo'lsa, unga bo'ysunish bu maqsadga erishishga imkon beradigan mexanizm bo'ladi. Darhaqiqat, bo'ysunish - bu umumiy vazifani bajarish bilan birlashtirilgan butun jamoaning kelishilgan ishiga erishishga imkon beradigan aniq tartibga solingan biznes munosabatlar tizimi.

Ko'pchilik bu vazifani bajarishi mumkin. Ularning har biri o'z ish joyida boshqa xodimlarning qaysi biri bilan muloqot qilishini, kimdan so'rashga va kimdan so'rashga haqli ekanligini aniq bilishi kerak. Faqat bu holatda jamoa yaxshi moylangan soat mexanizmi kabi ishlaydi.

Bo'ysunish - bu mas'uliyat darajasi bilan belgilanadigan xizmatdagi bo'ysunish tizimi. Javobgarlik darajasi odatda egallab turgan lavozimi yoki vaqtinchalik berilgan vakolatlar bilan belgilanadi.

Bo'ysunmaslik nima?

Bo'ysunish mehnat intizomining belgilangan qoidalariga asoslanadi, bu xodimlar o'rtasidagi barcha munosabatlar ushbu intizomga bo'ysunishini va qat'iy ravishda mehnat doirasida bo'lishini anglatadi. Har bir xodimning xatti-harakati va shunga mos ravishda ular uchun javobgarligi ish tavsifi doirasi bilan cheklangan, hech kim sizdan ko'proq narsani talab qilishga haqli emas; Har bir xodimning o'zining bevosita rahbari bor, u ko'rsatmalarini bajarishi kerak. Agar siz rahbariyatingizning harakatlari yoki buyrug'i bilan rozi bo'lmasangiz, buyruq zanjirini buzmasdan yoki uning boshiga tushmasdan, mehnat qoidalarida belgilangan tartibda shikoyat qilishingiz kerak. Xuddi shu narsa ish sifatini yaxshilash va samaradorlikni oshirish bo'yicha takliflaringiz bo'lgan holatlarga ham tegishli. Bo'ysunishga rioya qilish jamoadagi munosabatlarni sezilarli darajada soddalashtiradi va osonlashtiradi, boshqaruv qarorlariga rioya qilmaslik ehtimolini yo'q qiladi.

Ishda bo'ysunish

Ishbilarmonlik muloqotining nozik tomonlarini bilish sheriklar, bo'ysunuvchilar va boshliqlar bilan o'zaro munosabatlarning muhim tafsilotidir. Muloqotda xatolarning oldini olish va muloqot samaradorligini oshirish uchun ishbilarmonlik munosabatlarida bo'ysunishga rioya qilish kerak.

Ishbilarmonlik odob-axloq qoidalari uch darajadagi muloqotga taalluqlidir: boshliq - bo'ysunuvchi, bo'ysunuvchi - boshliq, sherik - sherik (xodim - xodim). Bugungi maqolada biz barcha samolyotlarni ko'rib chiqamiz va ishda va biznesda bo'ysunish haqida batafsil to'xtalamiz.

Boshliq - bo'ysunuvchi

Menejerga bo'lgan munosabat bir qator omillarga bog'liq, jumladan belgilangan standartlar ish jarayoni va xo'jayinning vakolatlarini saqlab qolish. To'g'ri bo'ysunish uchun kompaniyaning xizmat ko'rsatish intizomini, menejer bilan muloqot qilish etikasini to'g'ri aniqlash va uning xodimlari uchun buyruqlar doirasini o'rnatish kerak. Xodimlarga ishbilarmonlik muloqotining tartiblari va me'yorlari haqida ma'lumot berilmaganda, jamoada noqulaylik paydo bo'ladi, odamlar boshliq bilan muloqot qilishda o'zlarini noqulay his qiladilar, uning so'zlarini qanday qabul qilishni bilmaydilar (so'rov yoki buyruq sifatida) va tashabbus ko'rsatmaydilar. . Shuning uchun har bir xodim kelgan paytdan boshlab biznes va mehnat munosabatlari normalari bilan tanish bo'lishi kerak.

Menejer va xodim o'rtasidagi biznes munosabatlari bo'yicha maslahatlarni tanlashga e'tibor bering:

Agar xodim sizning buyrug'ingizni bajarmasa, siz unga natijani kutayotganingizni eslatishingiz kerak, aks holda u vazifani unutgan deb qaror qiladi va uni bajarmaydi. Bunday sharhlar xodimga unga berilgan buyruqning jiddiyligini aniq ko'rsatadi va mumkin bo'lgan oqibatlar vazifalarni bajarmaslik.
Xodimni tanqid qilish uning ishdagi harakatlari va harakatlariga tegishli bo'lishi kerak. Bo'ysunuvchi bilan suhbatda shaxsiy haqorat va kamsitish bo'lmasligi kerak.
Qo'l ostidagilarga shaxsiy maslahat berish qabul qilinishi mumkin emas. Natija uchun javobgarlik sizning zimmangizda bo'lishini unutmang.
Nima bo'lishidan qat'iy nazar, bo'ysunuvchilar rahbarning harakatlarida va so'zlarida qo'rquv va vahima sezmasliklari kerak. Aks holda, hokimiyat jiddiy ravishda buziladi.
Xodimlaringizning mehnatini qadrlang. Bajarilgan vazifa uchun mukofot sarflangan kuch va vaqt miqdoriga mos kelishi kerak.
Xodimni maqtashdan qo'rqmang. Agar qilgan bo'lsa yaxshi bajarilgan ish u nafaqat moddiy, balki ma'naviy mukofot ham olishi kerak. Xodim uning ishi rahbariyat tomonidan qadrlanganligini tushunishi kerak.
Ikki omilga asoslanib buyruq bering: aniq vaziyat va bo'ysunuvchining xarakteri. Ba'zi xodimlar darhol topshiriqlarni bajarishga kirishadilar va o'z ishlariga mas'uliyat bilan yondashadilar, boshqalari esa nazorat va natijalarni nazorat qilishlari kerak.

Qo'l ostidagilar bilan muloqot qilishda siz dastlab buyruq, so'rov, tavsiya yoki o'ylash uchun savol bo'lsin, ko'rsatmalar shaklini tanlashingiz kerak. Buyruqlar zudlik bilan bajarilishini talab qiladigan jiddiy vaziyat yuzaga kelganda yoki ko'rsatmalarning boshqa shakllarini tushunmaydigan vijdonsiz xodim bilan muloqotda bo'lganda chiqariladi. So'rov standart vaziyatda qo'llaniladi va menejerning xayrixohligi va ishonchida ifodalanadi. Agar so'rov bo'lsa, xodim muammoni hal qilish uchun o'z imkoniyatlarini taklif qilishi va mavjud vaziyat bo'yicha o'z fikrini bildirishi mumkin. Xodimning bunday xatti-harakati muhokama qilinishi mumkin bo'lmagan va kechiktirmasdan bajariladigan buyruqni qabul qilishda qabul qilinishi mumkin emas. So'rov o'zining hissiy ifodasi va ovozdagi qattiqqo'lligi bilan buyurtmadan farq qiladi.

Agar rahbar ko'rib chiqish uchun savol bersa, demak u kutmoqda fikr-mulohaza, muammo haqida munozara yaratmoqchi. Shunday qilib, menejerlar keyinroq belgilangan vazifa yoki muammoni hal qiladigan faol xodimlarni aniqlaydilar. Bo'ysunuvchiga muammoning echimini tezda topishga yordam berish uchun menejer tomonidan tavsiyalar beriladi, ammo ular xodimlar tomonidan amalga oshirilmasligi mumkin.

Rahbar jamoa bilan tanish munosabatlarga yo'l qo'ymasligi kerak. Uning xodimlari o'z vazifalarini kompaniyadan tashqarida biz bajargan ish uchun to'laydigan odamlar kabi bajaradilar. Agar munosabatlar "men pul to'layman - o'z ishingni qil" tamoyili asosida qurilgan bo'lsa, biznes odatda oldinga siljiydi.

Menejer o'z qo'l ostidagilarning o'rnida turmasligi, ularning muammolarini o'rganmasligi va qoidabuzarliklardan xalos bo'lmasligi kerak, aks holda xodimlar shunchaki uning boshiga o'tirishadi.

Bo'ysunuvchi - rahbar

Bundan tashqari, xo'jayin va bo'ysunuvchi o'rtasidagi munosabatlar kabi, xo'jayiningiz bilan munosabatlarni o'rnatishingiz kerak. Axir, uning kelajakdagi karerasi xodimning ish munosabatlari me'yorlariga qanchalik to'g'ri rioya qilishiga bog'liq bo'ladi. Rahbarning noto'g'ri harakatlari va noroziligi uni o'z bo'ysunuvchisidan uzoqlashtirishi va uni xodim haqida salbiy xulosalar chiqarishga majbur qilishi mumkin.

Shuning uchun, xodim va uning boshlig'i o'rtasidagi muloqotda to'g'ri va noto'g'ri xatti-harakatlarni ko'rsatadigan bir nechta misollar:

Jamoa o'rtasida ijobiy muhit yaratishga yordam berishga harakat qiling, chunki menejer xodimlarni birlashtirishga intiladi, o'rnatadi jamoaviy ish kompaniyalar.
Siz o'z pozitsiyangizni va ish takliflaringizni xushmuomalalik bilan ifodalashingiz kerak, menejer o'z yo'nalishi bo'yicha beg'ubor izohlarga toqat qilmaydi; Quyidagi iboralarni ishlating: "Menga ishora qilaylik ...", "Keyingi taklifga qanday munosabatda bo'lardingiz ...", "Bu variantni sinab ko'rishimiz mumkinmi ...".
Siz bir bo'g'inli javoblarni bera olmaysiz va xo'jayiningiz bilan kategorik ohangda gaplasha olmaysiz. Menejer xodimning unga nisbatan salbiy munosabatda bo'lishini va bunday odamlar jamoada qolmasligini hisobga olishi mumkin. Birinchi bo'lib ishdan bo'shatilganlar jim va abadiy norozi bo'ysunuvchilardir.
Shoshilinch va favqulodda holatlar bundan mustasno, bevosita rahbarning "boshidan" sakrashdan qochish kerak. Bunday xatti-harakat bevosita boshliq tomonidan hurmatsizlik va uning professionalligiga shubha sifatida qaraladi. Shunday qilib, xodim butun jamoa oldida xo'jayinning obro'siga putur etkazadi, bu tanbeh va jarimaga sabab bo'lishi mumkin.
Siz xo'jayinning ofisiga taqillatmasdan kira olmaysiz, shuningdek, agar xo'jayin kimdir bilan gaplashayotgan bo'lsa, unga tashrif buyurmaysiz. Bu suhbat muhim bo'lishi mumkin va siz aralashishingiz mumkin.

Menejerlar o'rtasida

Ish munosabatlari gorizontal ravishda, masalan, ikkita menejer o'rtasida ham tuzilishi mumkin.

Yoniq biznes uchrashuvi quyidagi qoidalarga rioya qilish kerak:

Aniq va aniq gapiring; suhbatni hazillar va sherigingizning sog'lig'i va ishlariga keraksiz qiziqish bildirish bilan boshlashning hojati yo'q. Rossiyada suhbatning ko'rsatilgan maqsadi noto'g'ri bo'lganligi sababli uchrashuvlar bir necha soat davom etishi mumkin. Ko'pgina ishbilarmonlar bo'sh suhbatlarga salbiy munosabatda bo'lishadi, chunki ular o'z vaqtlarini qadrlashadi.
Suhbatingizda faktlar va raqamlardan foydalaning, bu sizning sherikingizning e'tiborini jalb qiladi va uning e'tiborini dialogga qaratadi.
Agar suhbatdosh o'zini tajovuzkor tuta boshlasa, xotirjam bo'ling, bu norozilik darajasini pasaytiradi.
Muammoni hal qilishning tayyor usullarini taklif qiling, sizning tashabbusingiz hamkoringiz tomonidan qadrlanishi mumkin; Shunday qilib, siz ushbu masala bo'yicha bilim va malaka darajangizni ko'rsatishingiz mumkin.
Javob bermaslikka harakat qiling telefon qo'ng'iroqlari, bu suhbatdosh tomonidan hurmatsizlikdek tuyulishi mumkin.
Vizitkalarni almashtiring; bu sizning holatingizni ta'kidlaydi va kerakli odam bilan aloqani davom ettirishga imkon beradi.
IN telefon suhbati Suhbatdoshingizdan hozir gaplasha oladimi yoki yo'qligini so'rashni unutmang.
Ishbilarmonlik suhbatida so'kinish so'zlarini ishlatmang, bu menejerni madaniyatsiz va kam ma'lumotli odam sifatida tavsiflaydi. Ular biznesdagi odamlarning bunday kontingenti bilan umumiy hech narsaga ega bo'lmaslikka harakat qilishadi.

Hamkasblar o'rtasida

Aloqa topish va hamkasblar bilan to'g'ri muloqot o'rnatish ham muhim vazifadir. Yaxshi munosabatlar tufayli o'z mas'uliyatini o'rtoqlariga o'tkazadigan yoki o'z boshliqlari oldida boshqalarga noqulay nuqtai nazarni ko'rsatishga harakat qiladigan xodimlar bor.

Muammolarni oldini olish uchun siz hamkasblaringiz bilan to'g'ri muloqot qilishingiz kerak:

Umumiy vazifani bajarayotganda, agar rahbar buni qilmagan bo'lsa, mas'uliyatni teng qismlarga bo'ling. Bu sizning ishingizda foydali bo'lmaydigan "dronlar" paydo bo'lishidan qochishga yordam beradi.
Ish aloqalarini kesib o'tishdan va hamkasblaringizning mijozlarini ushlab qolishdan qochishga harakat qiling. Bu, albatta, mojaroga olib keladi va hamkasblar bilan munosabatlaringizni buzadi. Kelajakda keskin muhitda ishlash qiyin bo'ladi.
Etolmaydigan narsani va'da qilmang. Agar hamkasbingiz sizdan biror narsa so'rasa (ertaga meni almashtiring, muammoni hal qilishga yordam bering), unda avval siz unga yordam bera olishingizga ishonch hosil qiling va shundan keyingina javob bering.
Shaxsiy mavzulardan qochishga harakat qiling, ish samimiy suhbatlar uchun joy emas.
Siz hamkasblaringiz hisobiga o'zingizni anglamasligingiz kerak. Rahbar buni qadrlamasligi mumkin va hamkasblar bilan munosabatlar abadiy buziladi.

Mos kelmaslik oqibatlari

Bo'ysunish - xodimdan tortib to direktorgacha bo'lgan har bir xodimning majburiyatlarini belgilash usuli. Shunchaki, har kimning mas'uliyati har xil, oddiy xodimlar faqat o'z ishlarini xavf ostiga qo'yadi, kompaniya direktori esa o'z nomini, obro'sini va mablag'ini xavf ostiga qo'yadi. Insonning mas'uliyati qanchalik baland bo'lsa, u o'z qo'l ostidagilardan shunchalik ko'p talab qiladi. Birorta ham muvaffaqiyatli kompaniya bo'ysunmasdan mavjud bo'lolmaydi va unga rioya qilish gorizontal va vertikal kuchdir.

Bo'ysunmaslikning oqibatlari xodimning o'z rahbarlari bilan munosabatlariga qanchalik e'tibor bermaganligiga bog'liq. Birinchidan, bu menejerning eslatmasi. Agar xodim bir marta ishbilarmonlik odob-axloqi va bo'ysunish me'yorlarini buzgan bo'lsa, u ko'pincha xo'jayinidan uning noto'g'ri harakatlarini ko'rsatuvchi tanbeh oladi. Mulohazadan so'ng, menejer odatda o'z bo'ysunuvchisining ishini diqqat bilan kuzatib boradi, shuning uchun tanbeh berish uchun sabab bermaslik uchun ehtiyot bo'lishingiz kerak.

Xodimga intizomiy huquqbuzarlik yoki kompaniyaning mehnat intizomini muntazam ravishda buzganlik uchun tanbeh beriladi. Tanbeh oddiy yoki qattiq bo'lishi mumkin va shaxsiy faylga kiritilishi mumkin. Tanbeh mehnat daftarchasida hech qanday tarzda aks ettirilmaydi, lekin maqola bo'yicha ishdan bo'shatilishiga olib kelishi mumkin.

Ishdan bo'shatish - bu subordinatsiyaga rioya qilmaslik uchun eng ekstremal chora. Odatda iste'foga chiqish to'g'risida ariza yozish taklif etiladi xohishiga ko'ra, lekin agar siz o'zingizning boshliqlaringizni juda xafa qilsangiz, siz mehnat intizomini muntazam ravishda buzganlik va to'g'ridan-to'g'ri vazifalarni bajarmaganlik uchun maqola bo'yicha ishdan bo'shatilishi mumkin. Mehnat kitobidagi bunday belgi sizning kelajakdagi martabangizga tubdan ta'sir qilishi yoki unga chek qo'yishi mumkin.

Tashkilot ichida va tashqarisida biznes aloqalarini o'rnatish juda muhimdir samarali ish biznes. Axloqiy me'yorlarning maqsadi - hamma bir-birini tushunadigan va bir-biriga hurmat va ishonch bilan munosabatda bo'ladigan ish muhitini yaratishdir. Agar tadbirkor o'z kompaniyasining obro'sini qadrlasa, u tashkilot xodimlari bilan ham, biznes sheriklari bilan ham ishlashda axloqiy me'yorlarni o'rnatishga harakat qilishi kerak.

Munosabatlarning bo'ysunishi

Bo'ysunish - bu bo'ysunishga asoslangan xizmat munosabatlari tizimi kichik guruh yuqori lavozimlar.

"Bo'ysunish" atamasi nafaqat boshliq va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar qoidalarini, balki ma'lum bir rolni o'z zimmasiga olish, boshliqlarning buyruqlarini bajarish va xulq-atvor qoidalariga rioya qilishni ham o'z ichiga oladi.

Bo'ysunishning yorqin misoli armiyadagi askarlar va qo'mondonlar o'rtasidagi munosabatlar bo'lishi mumkin. Biroq, bu holatda, xulq-atvor qoidalariga qo'shimcha ravishda, har ikki tomon tomonidan ham kuzatiladigan an'analar mavjud (masalan, harbiy xizmatni tugatish bilan bog'liq bo'lganlar - buyruqdan 100 kun oldin).

Ko'pincha, bo'ysunish mansab zinapoyasi yoki hokimiyat vertikali bilan bog'liq. Ushbu talqin noto'g'ri, chunki "bo'ysunish" atamasi ushbu ikki tushunchadan kengroq bo'lib, nafaqat hokimiyatni aniq taqsimlash va lavozimlarni belgilashni, balki har bir xodimning xatti-harakatlar modelini ham o'z ichiga oladi.

Bo'ysunishning 10 ta xatosi:

1. Xodim uchun vazifani belgilash, uning bevosita rahbarini chetlab o'tish. Bu holatda muammoni hal qilish tezligi ko'rinishida katta ustunlik mavjudligiga qaramay (manfaatdor xo'jayin, menejerning qarorini kutmasdan, xodimga topshiriq beradi va u buni bajaradi), vaqt o'tishi bilan nazorat qilish imkoniyati mavjud. tizim pasayadi (bevosita menejer xodimlarning ko'ziga tushadi).
2. Vazifaning bajarilishini nazorat qilish uni qo'ygan shaxslar tomonidan amalga oshirilmaydi.
3. Xodimni bevosita rahbarining xabarisiz jazolash.
4. Bitta vazifani bajarish uchun 2 nafar xodimni belgilash.
5. To'g'ridan-to'g'ri boshliqning roziligisiz yuqori boshqaruvga murojaat qilish.
6. Belgilangan vazifalarni bajarishda ustuvorlikning yo'qligi.
7. Boshqa bo'lim yoki xodim tomonidan topshiriqni bajarmagan taqdirda xodimning noto'g'ri munosabati.
8. Xodimning ish natijalarini emas, balki uning insoniy fazilatlarini tanqid qilish.
9. Menejerni orqasida muhokama qilish.
10. Tashkilotda muloqot etikasining yo'qligi.

Subordinatsiya qanday tartibga solinadi?

Agar biz bo'ysunishni rasmiy munosabatlar kontekstida ko'rib chiqsak davlat xizmati, xodimlarning yuqori organlarga bo'ysunishi tartibga solinganligini aniq ta'kidlash mumkin maxsus qoidalar va nizomlar. Tartibga solish nuqtai nazaridan ikkinchi hujjat - xizmat ko'rsatish shartnomasi va ish tavsifi.

Muhim fakt shundaki, hujjatlarga qo'shimcha ravishda, masalan, armiyada bo'ysunish maxsus unvonlarni taqishda namoyon bo'ladi. Ba'zi hollarda, bunday farq xodimning formasi yoki uning guvohnomasi bo'lishi mumkin.

Har qanday boshqasida hokimiyat va bo'ysunish tizimini tashkil etishga e'tibor qaratsangiz yuridik shaxs, keyin u hal qiluvchi ahamiyatga ega bo'lgan aniq hujjat emas, balki xodimlarning xatti-harakatlarining etikasi bo'ladi.

Albatta, siz ichki mehnat qoidalariga murojaat qilishingiz va ularda turli xizmatlar va bo'limlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar tizimini aniqlab olishingiz mumkin, bularning barchasi kimga bo'ysunishi to'g'risidagi qoida bilan ta'minlanadi. Biroq, xususiy tashkilotlarda katta qiymat beri rahbarning shaxsiy vakolatiga ega maxsus normalar Qonun hujjatlarida bunday muassasalar to'g'risida tartibga solish mavjud emas.

Bo'ysunmaslik

Men oddiy inson tarbiyasidan boshlamoqchiman. Shunday odamlar borki, ular uchun o'z qoidalari bor. Ular oldida kim turganiga qaramaydi, qo'l ostidagi yoki boshliq. Ular parvo qilmaydi. Ular hammaga bir xil mensimaslik va hurmatsizlik bilan munosabatda bo'lishadi. Va bu erda hatto bo'ysunishni saqlab qolish masalasi ham emas. Inson hayotning barcha jabhalarida shunday bo'ladi.

Bunday odamlar bilan muloqot qilish juda qiyin. Ular tushunmaydilar yoki qabul qilmaydilar umumiy normalar va tamoyillar. Ular dastlab hamma narsani tanqid qiladilar. Ular faqat o'z so'zlariga ishonadilar va boshqalarning fikrini qadrlamaydilar. Ular uchun xo'jayin kompaniyani qanday boshqarishni bilmaydigan ahmoqdir. Va qo'l ostidagilar ishlashni istamaydigan ahmoqlardir, lekin faqat pul olishni xohlashadi.

Bunday odamni o'z o'rniga qo'yishga harakat qilsangiz, vaziyatni faqat yomonlashtirasiz. Axir, uning uchun janjal qo'zg'atish, janjal qilish va shaxsiy haqoratlarga murojaat qilishdan ko'ra go'zalroq narsa yo'q. Bunday odamlar bilan konstruktiv muloqot qilish deyarli mumkin emas.

Bu xatti-harakat ko'pincha bolalikdan kelib chiqadi. Odobli, aqlli odamning qirq yoshida janjalkor bo‘lishi kamdan-kam uchraydi. Shunday oilalar borki, ularda hammaga juda tanish munosabatda bo'lish odatiy holdir. Va oqsoqolning sizning oldingizda ekanligi muhim emas. Har kim "pok" qilishi, tinglamasligi, bahslashmasligi, biron bir sababga g'azablanishi mumkin.

Albatta, bunday odamlarni umuman ishga olmaslik yaxshiroqdir. Suhbat davomida siz darhol bu turdagi vakili ekanligini sezasiz. U mag'rur, bo'sh, hech qanday savol berishdan tortinmaydi, o'zini juda erkin tutadi va tez-tez baland ovozda gapiradi.

Bunday odamlarga mehnat intizomini singdirish nihoyatda qiyin bo'ladi. Shuning uchun, kompaniyada bunday xodimlar kerakmi yoki yo'qligini yaxshilab o'ylab ko'ring.

Katta xolding u yoqda tursin, hatto kichik kompaniyaning rahbari bo'lish ham qiyin. Boss bir vaqtning o'zida qo'l ostidagilar, bo'lim boshliqlari, biznes sheriklari, mijozlar, investorlar, banklar, soliq idorasi va boshqalar bilan munosabatlarni o'rnatadi.

Buni qilish juda qiyin, lekin bu juda muhim. Ko'pgina menejerlar kompaniyani targ'ib qilishda, daromadni oshirish va sotishni ko'paytirish haqida o'ylashda biznes odob-axloq qoidalarini birinchi o'ringa qo'yadilar. Bu asosan noto'g'ri qaror.

Direktor kompaniyaning birinchi shaxsidir. U kompaniyada aloqa qanday davom etishini belgilaydi. Bu yangi xodimlarni yollashda o'ylash kerak bo'lgan birinchi narsa. Axir, har bir bo'ysunuvchi menejer bilan qanday muloqot qilish kerakligini, hamkasblar bir-biri bilan qanday munosabatda bo'lishlarini tushunishi kerak. Bu tushuncha bo'lmasa, qiyinchiliklar paydo bo'ladi, xodim xijolat tortadi, tashabbus ko'rsatmaydi va direktor bilan bog'lanishda xato qilishi mumkin.

Amaliyotimda butunlay boshqa rahbarlarning misollariga duch keldim. Rahbar do'st. Muloqotning juda keng tarqalgan shakli. Rejissor do'stona va qulay muhit yaratmoqchi bo'lganda. Bu ijodiy faoliyat bilan shug'ullanadigan juda kichik kompaniya uchun mos bo'lishi mumkin. Ammo katta yog'ochni qayta ishlash zavodi uchun bunday xo'jayin falokat bo'ladi.

Zolim bo'lish ham oson emas. "Ular qo'rqishadi, hurmat qilishadi" degan tamoyil har doim ham ishlamaydi.

Ba'zida qo'l ostidagilar qo'rqishadi, lekin shu bilan birga ular uni haqorat qilishdan va uning orqasidan masxara qilishdan boshqa hech narsa qilmaydilar:

Direktor o'z xodimlariga e'tiborli bo'lishi kerak.
Zarur bo'lganda maqtang va vaziyat shunday bo'lganda jazolang.
Rahbar qo'rqmasligi yoki qo'rquvi va noaniqligini ko'rsatmasligi kerak.
Direktor o'z xodimlarining barcha shaxsiy muammolarini hal qilmasligi kerak. Ammo shu bilan birga, ba'zida xodimlaringizning tarafini olish juda foydali.

Bo'ysunmaslik bilan qanday kurashish kerak

Birinchi narsa, yomonga yomon bilan javob bermaslikdir. Bu hayot qonuni. Agar siz ziddiyatni xohlamasangiz, unga aralashmang.

Keling, vaziyatni turli pozitsiyalardan ko'rib chiqaylik. Agar siz xo'jayin bo'lsangiz va bo'ysunuvchi bo'ysunishni ochiqdan-ochiq buzsa, u holda jazo qo'llanilishi kerak. Buzilish kichik bo'lishi mumkin va oqibat oddiy tanbeh bo'ladi.

Ammo agar xodim ochiqchasiga qo'pol bo'lsa, sizning vakolatingizga shubha qilsa va sizni hurmat qilmasa nima qilish kerak? Siz moliyaviy jazoni sinab ko'rishingiz mumkin - jarima. Agar bu yordam bermasa, ishdan bo'shatish qoladi.

Rahbar sifatida ikki tomonlama hurmatga ega bo'lishni unutmang. Bo'ysunuvchilar shunchaki qul kuchi bo'lmasligi kerak. Ular odamlar va e'tibor va hurmatga loyiqdir. Ba'zi xo'jayinlar o'zlarining kuchlaridan shunchalik zavqlanishadiki, ular o'zlari buyruq zanjirini buzishni boshlaydilar.

Qarama-qarshi vaziyat. Siz bo'ysunuvchisiz va xo'jayiningiz sizga nohaq qichqiradi, sizni kamsitadi va shaxsiy haqoratlarga murojaat qiladi. Birinchidan, bunday xatti-harakatlarga qo'pollik bilan javob bermang. Ikkinchidan, o'z huquqlaringizni himoya qilishni o'rganing.

Rahbarning sizga baqirishga haqqi yo'q. Bunday vaziyat yuzaga kelganda, shunchaki keting. Chidasang, senga boshqacha munosabatda bo‘lmaydi.

Ko'pchilik, bo'ysunish "kichik kattani hurmat qiladi va unga bo'ysunadi" degan ma'noni anglatadi, deb hisoblashadi. Ha, lekin faqat ikki tomonlama hurmat bo'lsa. Rahbar o'z xodimlarini kamsitmasligi kerak. Agar shunday bo'lsa, yugur. Ushbu kompaniyadan iloji boricha uzoqroqqa yuguring.

Hamkasbingiz bilan nizo bo'lsa nima qilish kerak? Kim kimga taslim bo'lishi kerak? Kim kimni tinglashi kerak? Bu erda hamma narsa sizning asosingizga qurilgan insoniy fazilatlar. Odamlar ofisga ishlarni tartibga solish uchun emas, balki ishlash uchun borishlarini tushunishganda, ish ancha yaxshilanadi.

Ishda muloqot operativ bo'lishi kerak. Ba'zi o'rtoqlar borki, o'zlarining to'g'ridan-to'g'ri vazifalarini bajarish uchun emas, balki g'iybat qilish uchun borishadi, keyingi bo'limdan Marinkani muhokama qilishadi, intriga to'pi to'qishadi. Ishda bunday odamlardan ehtiyot bo'ling.

Bo'ysunmaslik

Ishbilarmonlik odob-axloqi nafaqat kichik yoshdagilarning kattalarga vertikal bo'ysunishini o'z ichiga oladi. Ishda bo'ysunish xodimlarning rol funktsiyalarini bajaradigan xatti-harakatlar qoidalarining butun tizimini o'z ichiga oladi.

Agar siz bo'ysunish qoidalariga rioya qilsangiz, faoliyatning barcha sohalarida o'zaro ta'sir yanada samarali bo'ladi.

Bular uchta asosiy samolyot, xususan:

Rahbar - ijrochi.
Ijrochi - rahbar.
Hamkorlar o'rtasidagi munosabatlar.

Ko'pgina tashkilotlarda rahbarning vakolati juda yuqori. Bundan kelib chiqadiki, jamoada har bir xodimning bo'ysunishni hisobga olgan holda xulq-atvor normalarini qanchalik yaxshi tushunishi boshliqqa bog'liq. Bu shuni anglatadiki, mehnat intizomi to'g'ri belgilangan doirada ta'minlanadi va xodimlar buyruqlarni so'rov yoki tavsiyalar bilan aralashtirmaydi.

Armiya kabi tartibni saqlash qo'l ostidagilar orasida hokimiyatga ega bo'lishdan ko'ra osonroqdir.

Ammo rahbarni muvaffaqiyatli qiladigan bir nechta qoidalar mavjud:

Agar xo'jayin xodimlarning mehnatini qadrlasa, u maqtov va munosib pul mukofotini qo'ldan boy bermaydi.
Kritik vaqtda biznes yuritish uchun to'liq javobgarlikni o'z zimmasiga olish qobiliyati.
Qo'l ostidagilar o'rtasida ishni adolatli taqsimlash istagi.
Ko'rsatmalar ovozni ko'tarmasdan, balki tanish munosabatlarga kirmasdan ham beriladi.
Asosiy tamoyil - bu faqat bajarilgan ish uchun pul.
Buyurtmalarga faqat istisno hollarda yoki xodim o'z majburiyatlarini bajarmasa ruxsat etiladi.

Kritik vaqtda biznes yuritish uchun to'liq mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyati ulardan biridir eng muhim fazilatlar yetakchi.

Yurisdiksiya nuqtai nazaridan asosiy hujjatlar tashkilotning nizomi va lavozim tavsiflari hisoblanadi. Ishga ariza berishda majburiyat va huquqlarni yozma ravishda belgilaydigan shartnoma tuziladi, garchi axloqiy me'yorlar xatti-harakatlari muhim ahamiyatga ega. Bunday qilishdan bosh tortish mehnat intizomini buzish hisoblanadi.

Qo'l ostidagilar jamoada ijobiy munosabatni saqlab qolish uchun o'z boshliqlari bilan to'g'ri va xushmuomalalik bilan harakat qilishlari kerak. Ularning kelajakdagi ishi bevosita xodimlarning xatti-harakatlariga bog'liq. martaba o'sishi. Shuning uchun, qat'iy ohang, menejerni "aylanib o'tish" va yuqori organlarga murojaat qilishga urinishlarga yo'l qo'yilmaydi. Bu ma'muriy huquqbuzarlik sifatida baholanishi mumkin.

Hech qanday tashkilot aniq tuzilgan gorizontal va vertikal buyruqlar zanjirisiz mavjud bo'lolmaydi. Buzilish intizomiy javobgarlikka sabab bo'ladi: individual va umumiy. Bunday holda, jazo tarzidagi jazo butun ishchi kuchiga nisbatan qo'llaniladi.

Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 192-moddasi turlarini ko'rib chiqadi intizomiy jazolar. Ishda bo'ysunishga rioya qilmaslik quyidagi jazolar shaklida oqibatlarga olib keladi:

Izoh.
Tanbeh.
Axloqiy nopoklik sababli ishdan bo'shatish.

Bo'ysunishning bitta buzilishi eslatmani keltirib chiqaradi, shundan so'ng menejer xodimning o'z vazifalarini bajarish sifatini diqqat bilan tekshiradi. Tanbeh og'zaki ravishda beriladi va shaxsiy ishda qayd etiladi. Alohida va doimiy intizomiy huquqbuzarliklar tanbeh berishga sabab bo'ladi.

Ekstremal chora, ishdan bo'shatishga bo'ysunishni bir marta qo'pol ravishda buzish, ma'muriy yoki jinoiy huquqbuzarlik moddasiga tushishi mumkin bo'lgan (masalan, rahbarni kaltaklash) yoki korxonadagi vaziyatga salbiy ta'sir ko'rsatadigan muntazam huquqbuzarliklar tufayli ruxsat etiladi. jamoa.

Jamoadagi do'stona muhit biznesning rivojlanishiga hissa qo'shadi, shuning uchun bo'ysunishga rioya qilish umumiy maqsadga erishish uchun oqilona chora-tadbirlardan boshqa narsa emas.

Bo'ysunishni hurmat qilish /h3> Bo'ysunish boshqaruvchi tomonidan avtoritar boshqaruv uslubiga aylanmasligi va bo'ysunuvchi tomonidan hurmatga o'xshamasligi uchun uning asosidagi asosiy tamoyillarni tushunish kerak.

Hurmat, xushmuomalalik: eng ko'p eng yaxshi yo'l ish joyida masofani saqlang - xodimga, hamkasbga, xo'jayinga hurmat bilan munosabatda bo'ling; xushmuomala bo'lish qobiliyati muloqotda psixologik qulaylik yaratadi va shu bilan birga tanishishga imkon bermaydi. Ierarxiya - yirik tashkilotlarda ierarxiyaning bir necha darajalari qurilgan: buyruqlar qat'iy ravishda bir darajadan pastga beriladi, boshliqlarga so'rovlar bir xil sxema bo'yicha ko'tariladi, boshqacha qilib aytganda, ierarxiya darajalarini, hissiy betaraflik printsipini o'tkazib yuborish istalmagan. jinsi, yoshi, bo'ysunish darajasi yoki ustunlik darajasi, jamoadagi ahamiyati yoki rolidan qat'i nazar, barcha bo'ysunuvchilarga va boshliqlarga teng va teng munosabatda bo'ladi.

Cheklangan mavjudlik printsipi: menejer uchun bo'ysunuvchilar uchun mavjud bo'lishi muhim, ammo bu kirish cheklangan bo'lishi kerak (masalan, qat'iy vaqt chegaralari bilan - ish vaqti, kotibning mavjudligi yoki boshqa yo'l bilan).

Bo'ysunishning roli rahbarning obro'-e'tibori ikkita teng printsipga asoslanadigan ishchi, xotirjam muhitni yaratishdir: hurmat va masofa.

Rahbarning bo'ysunishini saqlab qolish uchun xulq-atvor qoidalari

Barcha qoidalar to'rtta tamoyilga asoslanadi va tabiiyki, boshliqning individual ish uslubiga, faoliyat sohasiga va jamoadagi psixologik iqlimga qarab to'ldirilishi mumkin.

Qoidalarni shakllantirish, ularga qat'iy rioya qilish va barcha hamkasblar va bo'ysunuvchilar tomonidan bajarilishini nazorat qilish.

Xodimga nisbatan ratsionalistik pozitsiya: ishni bajarish - samaradorlik - ish haqi. Menejer har doim xodimni ishga oladi va uning faoliyatini faqat amaliy ahamiyati va umumiy ish uchun foydasi nuqtai nazaridan baholaydi.

Jamoa uchun mas'uliyat va yuqori tuzilmalar oldida uning manfaatlarini himoya qilish. Qo'l ostidagilar tomonidan o'z vazifalarini bajarishga talabchan, ammo adolatli munosabat: maksimal samaradorlik faqat jamoadagi har bir kishi o'z xatolari e'tiborga olinishi va jazolanishini va ularning kashfiyotlari yuqori baholanishini bilsa bo'ladi.

Mas'uliyat va buyruqlarni taqsimlashda ierarxiyaga rioya qilish: faqat bir qadam pastda.

O'zining haqligiga ishonchning namoyon bo'lishi va vaziyatni doimiy nazorat qilish: o'z pozitsiyasida haddan tashqari shubha yoki noaniqlik xodimlar tomonidan zaiflik sifatida qabul qilinadi.

Barcha xodimlarga teng va teng munosabatda bo'lish, bu har doim jamoaning har bir a'zosining mustaqilligi va ular o'rtasida mas'uliyatni taqsimlash bilan bog'liq.

Xodimlarni nafaqat moddiy, balki psixologik jihatdan ham mukofotlash qobiliyati. Shu bilan birga, bo'lim yoki tarkibiy bo'linmaning yutug'i jamoaning har bir a'zosi uchun aniq nomlarga (va undan ham ko'proq menejerning roli) aniqlik kiritmasdan g'alabadir. Tanqid faqat bajarilgan ish bo'yicha mumkin. Shaxsiy xarakterdagi maslahatlar ham qabul qilinishi mumkin emas.

"Siz" shaklidan foydalangan holda xodimlarga murojaat qilish.

Menejer bo'ysunishni saqlab, qat'iylik darajasini tanlash imkoniyatiga ega: bu avtoritar uslub bo'lishi mumkin, unda muloqot qaysi vaqtda sodir bo'lishidan farq qilmaydi yoki qahvaxonada yoki bufetda erkinroq, demokratikroq shakl bo'lishi mumkin. korporativ partiya yoki bo'g'inda biznes o'yini u va uning qo'l ostidagilar orasidagi masofa qisqarishi mumkin.

Bo'ysunuvchi uchun xulq-atvor qoidalari

Bo'ysunuvchining vazifasi jamoada qabul qilingan qoidalarni tushunish va ularni vijdonan bajarishdir. Agar biron bir qoida qabul qilinishi mumkin bo'lmasa, unda o'z noroziligingizni dastlab menejerga bildirish (aniqlik, motivatsiya yoki tuzatish uchun) yoki ushbu jamoada ishlashni rad etish yaxshiroqdir. Agar qoidalar to'rtta asosiy tamoyilga asoslangan bo'lsa, unda ularni amalga oshirish imkonsiz bo'lmaydi. Eslash kerak bo'lgan asosiy narsa ...

Vazifalarni bajarishga professional yondashuv asosiy hisoblanadi muvaffaqiyatli ish har qanday jamoada va har qanday boshqaruv ostida.

Mustaqillik va muammolarni muhokama qilishda o'zining muvozanatli pozitsiyasi kamdan-kam hollarda kategorik ohang va o'z pozitsiyasini yuklash istagi bilan birlashtiriladi.

Butun jamoa uchun konstruktiv echimlarni topish xodimlarning uchrashuvlarining maqsadi bo'lib, doimiy kelishuv yoki doimiy kelishmovchilikni namoyish qilish xodimning professionalligi yo'qligidan dalolat beradi.

Hurmat - bu, birinchi navbatda, jamoada do'stona muhitni saqlash qobiliyati, shuningdek, nafaqat rahbarga, balki butun jamoaga sodiqlik va ishonchlilik.

Qo'shimcha mas'uliyat ham xodimning huquqlarini oshiradi: agar rahbar qo'l ostidagi xodimga yangi mas'uliyat yuklasa, u yangi imkoniyatlar va huquqlar haqidagi nozik savollariga xotirjamlik bilan javob beradi.

Ishonchsiz xodimning xatti-harakatlarining stereotiplari ham mavjud: buyruqlar zanjirini buzish qo'rquvi ko'pincha martabaga hurmatsizlik va boshliqdan qo'rqishga aylanadi.

Ishbilarmonlik odob-axloq qoidalarining aniq qoidalariga rioya qilish bo'ysunuvchilarga bo'ysunishni osonlashtiradi va psixologik noqulaylik tug'dirmaydi.

Salomlashayotganda kim birinchi bo'lib qo'lini uzatadi?

Bo'ysunuvchi har doim birinchi bo'lib salomlashish so'zlarini aytadi va agar zarur yoki mos deb hisoblasa, xo'jayin qo'lini taklif qiladi.

Taqillatish yoki yo'qmi?

Albatta yo'q. Rahbarning kabinetini taqillatish yomon odobdir. Bundan tashqari, agar qabul qilish soatlari belgilangan bo'lsa yoki xo'jayinning qabulxonasida kotib bo'lsa. Har qanday ofis eshigini taqillatish endi ishonchsizlikning namoyishi yoki undan ham yomoni, ish joyidagi hamkasblar noqonuniy ish qilyapti degan shubha sifatida qabul qilinadi.

Menejerning kabinetida o'tirish mumkinmi?

mumkin. Tomoshabinda - yuqori shaxsning taklifidan keyin. Uchrashuvda - maxsus taklifnomasiz.

Menejer bilan uchrashganda, bo'ysunuvchining stolidan turishi to'g'ri keladigan uchta holat mavjud:

1. Menejerni yangi boshliq sifatida kutib olish va salomlashishda.
2. Ish kuni ertalab - kunning birinchi vaqti, agar boshliq xodimlarni maxsus kutib olish va ularning ofislariga kirish odati bo'lsa.
3. Ofisda delegatsiya yoki muhim mehmonlar bilan uchrashganda.

Bo'ysunish qoidalari nafaqat ofisdagi yoki biron bir ish sharoitidagi xatti-harakatlarni tartibga solibgina qolmay, balki xodim va menejer o'rtasidagi o'zaro munosabatlarni soddalashtiradi. Qadr-qimmat, xushmuomalalik va insonga hurmat bilan birgalikda ular hamma narsani qilishadi biznes aloqasi qulay va konstruktiv.

Bo'ysunish printsipi

Konjugat inhibisyonu yoki o'zaro bog'liqlik printsipi

Konjugat inhibisyonu yoki o'zaro bog'liqlik printsipi yuqorida tavsiflangan bir xil nomdagi inhibisyon turiga asoslanadi va bir markaz qo'zg'alganda, zanjir reflekslari va murakkab funktsiyalarni ta'minlash uchun bir vaqtning o'zida boshqa markazning inhibisyonu sodir bo'lishini anglatadi. O'zaro munosabatlarga misol qilib, orqa miya tomonidan funktsional maqsadga qarama-qarshi bo'lgan oyoq-qo'llarning mushaklarini tartibga solish mumkin. Shunday qilib, o'ng oyoqning bukuvchi mushaklarini innervatsiya qiluvchi vosita neyronlari qo'zg'alganda, bu oyoqning ekstansor mushaklarining harakatlantiruvchi neyronlari o'zaro inhibe qilinadi va chap oyoqning ekstansor mushaklarining harakatlantiruvchi neyronlari qo'zg'aladi. Reflekslarning paydo bo'ladigan zanjirli tabiati keyinchalik o'ng oyoqning ekstansor motor neyronlarining qo'zg'alishiga va o'ng oyoqning fleksor motor neyronlarining o'zaro inhibisyoniga va chap oyoqning fleksor motor neyronlarining qo'zg'alishiga olib keladi. Shunday qilib, bu reflekslar orasidagi o'zaro munosabatlar zanjirli yurish refleksini ta'minlaydi. Nafas olish va chiqarish reflekslari o'rtasida ham o'zaro aloqalar sodir bo'ladi, bunda nafas olish markazining qo'zg'alishi ekshalasyon markazini inhibe qiladi va aksincha, bu tashqi nafas olish jarayonida fazalarning ritmik o'zgarishini ta'minlaydi.

Hukmronlik printsipi

Hukmronlik tamoyilini A.A.Uxtomskiy kashf etgan. Dominant - bu boshqa nerv markazlari va reflekslarining faoliyatini bo'ysundiruvchi yoki bostiruvchi dominant markazlar tomonidan amalga oshiriladigan, ma'lum vaqt davomida hukmronlik qiladigan reflekslar tizimi shaklida namoyon bo'ladigan asab tizimi faoliyatining umumiy printsipi. Dominant markazlarning neyronlari tanqidiy membrana depolarizatsiyasining past darajasini oladi, ya'ni. qo'zg'aluvchan bo'lib, nerv impulslarining fazoviy va vaqtinchalik yig'indisini samaraliroq amalga oshirishga qodir. Ushbu neyronlarga sinaptik o'tkazish osonlashadi va shuning uchun ular axborot kanallarining dominant markazlari bilan to'g'ridan-to'g'ri aloqasi bo'lmagan "tashqi" impulslar bilan qo'zg'alishi mumkin. Ko'p sonli EPSPlarning yig'indisi tufayli neyronlarning qo'zg'alishi, shuningdek, dominant markazdagi qo'zg'aluvchan hujayralar soni ortadi va u tomonidan amalga oshiriladigan refleks reaktsiyalar osongina amalga oshiriladi. Dominant markaz reflekslarining boshqa refleks harakatlariga nisbatan ustunligi ayniqsa yaqqol namoyon bo'ladi, chunki interneyronlar tizimi orqali dominant markaz bir vaqtning o'zida boshqa markazlarni va oqim reflekslarini inhibe qiladi. Hukmronlik tamoyili diqqatni jamlash va aniq maqsadga erishish uchun xulq-atvorni shakllantirish imkonini beradi.

Umumiy yakuniy yo'l printsipi

Charlz Sherrington tomonidan tasvirlangan umumiy yakuniy yo'l printsipi qo'zg'alishning yaqinlashishi jarayonini tavsiflashda ko'rib chiqildi.

Nerv markazlarining bo'ysunish printsipi

Nerv markazlarining bo'ysunish printsipi (bo'ysunish printsipi) yuqori joylashgan nerv markazlarining pastki joylashganlarga tartibga soluvchi ta'siri shaklida namoyon bo'ladi. Shunday qilib, miyaning motor markazlari orqa miya motor neyronlarini boshqaradi. Bunday ta'sirga misol qilib, I.M.Sechenov tomonidan kashf etilgan va Sechenov inhibisyoni deb ataladigan orqa miya reflekslarini markaziy inhibe qilish hodisasini keltirish mumkin. I.M.Sechenov tomonidan oʻtkazilgan tajribada qurbaqaning koʻrish talamusining osh tuzi kristali bilan tirnash xususiyati (yaʼni oʻrta miyaning retikulyar shakllanishining tirnash xususiyati) qurbaqa panjasini kuchsiz kislota eritmasiga botirish natijasida hosil boʻlgan orqa miya harakat reflekslarini inhibe qilishga olib keldi. . Binobarin, orqa miya markazlarining inhibisyonu o'rta miya markazlarining qo'zg'alishi oqibati edi. Miya omurilik yo'llari to'xtatilganda bu inhibitiv nazoratning to'xtatilishi orqa miya markazlarining qo'zg'aluvchanligi va giperrefleksiyaning keskin oshishiga olib keladi.

Teskari afferentatsiya printsipi

Teskari afferentatsiya printsipi retseptorlar tomonidan refleks aktining natijalarini idrok etishdan va ma'lumotni asab markazining tuzilmalariga qaytarishdan iborat bo'lib, u erda qayta ishlanadi va qo'zg'alishning qolgan parametrlari bilan taqqoslanadi. Teskari afferentatsiya ijobiy yoki salbiy teskari aloqa shaklida amalga oshiriladi. Shunday qilib, teskari afferentatsiya yordamida nerv markazlari refleks faoliyatining samaradorligi, maqsadga muvofiqligi va optimalligini doimiy ravishda kuzatib boradi.

Subordinatsiya usuli

Mavzu ostida huquqiy tartibga solish ijtimoiy hayotning ma'lum bir tarmog'idagi muayyan huquq normalari bilan tartibga solinadigan bir hil munosabatlar yig'indisi sifatida tushuniladi. Huquqiy tartibga solish predmeti huquq normalari bilan nimalar tartibga solinadi degan savolga javob beradi. Shu ma'noda, qonuniy (yoki maqom) qonun tan olinishi kerak.

Shunga ko'ra, konstitutsiyaviy huquqiy tartibga solishning predmeti hokimiyat munosabatlariga konstitutsiyaviy huquqqa ta'sir ko'rsatish usullari va vositalari yig'indisidir.

Konstitutsiyaviy tartibga solish amalga oshirilmoqda quyidagi usullardan foydalanish.

Huquqiy tartibga solish usuli - bu huquq sohasi normalarining ma'lum bir turga ta'sir qilish usullari jamoat bilan aloqa, bu uning tartibga solish predmeti hisoblanadi. Usul bevosita huquqiy tartibga solish predmeti tomonidan belgilanadi.

Konstitutsiyaviy huquqda muvofiqlashtirish usuli quyidagilarni nazarda tutadi:

1. federatsiya sub'ektlari o'z huquqlaridan foydalanadilar, yurisdiktsiya masalalari bundan mustasno federal organlar;
2. sub'ektlar hududiy muammolarni hal qiladi;
3. sub'ektlar federal organlarni shakllantirishda ishtirok etadilar.

Shunday qilib, muvofiqlashtirish usuli adabiyotda "kooperativ federalizm" (ya'ni federal va respublika organlarini davlatning umumiy funktsiyasini amalga oshirishda sheriklar sifatida birlashtirish) va "ikki tomonlama federalizm" tushunchalarining mavjudligini tasdiqlaydi. (ya'ni, o'z hududida oliy hokimiyatga ega bo'lgan federal va respublika mustaqil suverenitet tizimlarini yaratish). Muvofiqlashtirish usuli federatsiya sub'ektlari, MDH a'zolari va xalqaro huquq ishtirokchilari o'rtasidagi munosabatlar tartibini belgilovchi davlat huquqi normalariga xosdir.

Direktiv (imperativ) usul - bu huquq sub'ektlarining huquqiy norma talablaridan chetga chiqishiga yo'l qo'ymaydigan hokimiyatga bo'ysunish usuli. Masalan, San'at normasi. Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasining 116-moddasida shunday deyilgan: “Yangi saylangan Prezident oldidan Rossiya Federatsiyasi Rossiya Federatsiyasi hukumati o'z vakolatlarini iste'foga chiqaradi."

O'z navbatida, imperativ usul quyidagi ta'sir usullariga bo'linadi:

Ruxsat (tomonlarning tengligini aks ettiruvchi usul): "Har kim Rossiya Federatsiyasidan tashqarida erkin sayohat qilishi mumkin" (Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasining 27-moddasi 2-qismi); "Davlat ehtiyojlari uchun mulkni majburiy begonalashtirish faqat dastlabki va unga tenglashtirilgan kompensatsiya sharti bilan amalga oshirilishi mumkin" (Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasining 35-moddasi 3-qismi).
Taqiqlash (noqonuniy harakatlarni taqiqlash): "Rossiya Federatsiyasida hokimiyatni hech kim egallab olmaydi" (Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasining 3-moddasi 4-qismi).
Majburiyat (majburiy majburlash usuli): “Davlat organlari, organlari mahalliy hukumat, mansabdor shaxslar, fuqarolar va ularning birlashmalari Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasi va qonunlariga rioya qilishga majburdirlar» (Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasining 15-moddasi 2-qismi); "Har kim qonuniy ravishda belgilangan soliqlar va yig'imlarni to'lashga majburdir" (Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasining 57-moddasi).

Huquq sohalari huquqiy ta'sir usullaridan foydalanadi turli xil kombinatsiyalar ijtimoiy munosabatlarning xususiyatiga qarab.

Demak, konstitutsiyaviy huquqqa nisbatan majburiylik va taqiqlash usullari birgalikda bo`ysunish usulini tashkil qiladi. Vakolatga ma'lum bir mas'uliyat doirasini yuklash orqali qonun chiqaruvchi barcha hollarda ushbu harakatlarni amalga oshirish chegaralarini belgilaydi. Ushbu cheklash, qoida tariqasida, fuqarolar va boshqa shaxslarning huquqlari, erkinliklari va qonuniy manfaatlarini himoya qilish manfaatlarini ko'zlab o'rnatiladi.

Dispozitiv usul sub'ektlarga qonun doirasida tanlash imkoniyatini berishdir. Masalan, San'atning 1-qismida. Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasining 117-moddasida "Rossiya Federatsiyasi hukumati iste'foga chiqishi mumkin, bu Rossiya Federatsiyasi Prezidenti tomonidan qabul qilingan yoki rad etilgan".

Ta'sis usulida huquqiy ta'sirning o'ziga xos usullari va vositalari - umumiy ta'sis va konstitutsiyaviy mustahkamlash qo'llaniladi. Umumiy o'rnatish konstitutsiyaviy huquq tizimida umumiy tartibga soluvchi xususiyatga ega bo'lgan va birlamchi huquq normalarida ifodalangan ko'plab boshlang'ich deb ataladigan normalarning mavjudligida namoyon bo'ladi. Bunday normalar Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasida, konstitutsiyaviy federal qonunlarda yoki federal qonunlarda mavjud. Bular norma-tamoyillar, me’yor-ta’riflar va hokazo.Konstitutsiyaviy qoidalar umumiy, umuminsoniy xususiyatga ega bo‘lib, barcha yoki ko‘p turdagi sub’yektlarga qaratilgan bo‘lib, qoida tariqasida, umumiy tarzda amalga oshirilayotgan muayyan huquqiy munosabatlarni keltirib chiqarmaydi. konstitutsiyaviy munosabatlar. Masalan, Art. Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasining 10-moddasi: "Rossiya Federatsiyasida davlat hokimiyati qonun chiqaruvchi, ijro etuvchi va sud hokimiyatiga bo'linish asosida amalga oshiriladi. Qonun chiqaruvchi, ijro etuvchi va sud hokimiyatlari mustaqildir”. Umumiy muassasa konstitutsiyaviy mustahkamlanish shaklida namoyon bo'ladi.

Konstitutsiyaviy huquq yuqoridagi tartibga solish usullaridan foydalangan holda davlat hokimiyati institutlarining normal faoliyat yuritishini ta’minlaydi va demokratiyani kafolatlaydi. Turli xil tartibga solish usullari orqali inson va fuqaroning asosiy huquq va erkinliklari kafolatlanadi.

Konstitutsiyaviy huquqda yuqoridagi usullarning kombinatsiyasi quyidagi holatlar bilan izohlanadi:

Birinchidan, konstitutsiyaviy munosabatlar har doim davlat nomidan va davlat-hokimiyat xarakteridagi aktlar orqali tartibga solinadigan ommaviy-siyosiy munosabatlardir;
Ikkinchidan, konstitutsiyaviy tartibga solish huquqning barcha sohalari uchun umumiy tartibga solish va ijtimoiy munosabatlarni xususiy siyosiy tartibga solish usullarini birlashtiradi.
Uchinchidan, konstitutsiyaviy tartibga solish huquqiy munosabatlar sub'ektlarining maqomini belgilaydi.
To'rtinchidan, konstitutsiyaviy tartibga solish konstitutsiya va federal qonunlarga asoslanadi.
Beshinchidan, konstitutsiyaviy tartibga solish konstitutsiyaviy huquqiy munosabatlar sub'ektining sub'ektlarning moddiy vakolatlari asosida o'z vakolatlarini amalga oshirish tartibini (tartibini) belgilaydi, masalan, Davlat Dumasi davlat byudjeti loyihasini ko'rib chiqishdan oldin uni tayyorlashdan oldin amalga oshiriladi. Moliya vazirligi va Rossiya Federatsiyasi hukumati tomonidan.
Oltinchidan, konstitutsiyaviy tartibga solish yagona qoidalarda tuzilgan ruxsatnomalar, qoidalar va taqiqlardan foydalanadi.
Ettinchidan, konstitutsiyaviy tartibga solish jamoat munosabatlari subyektlari uchun konstitutsiyaviy va huquqiy javobgarlikni belgilaydi. Masalan, saylovoldi tashviqoti tartibi buzilgan taqdirda, deputatlarni ro‘yxatga olish bekor qilinadi.

Shunday qilib, yuqorida aytilganlar konstitutsiyaviy-huquqiy tartibga solishning o'ziga xos xususiyatlarini "ba'zilari uchun umumiy tartibga solish (umumiy qoidalar), boshqalari uchun esa siyosiy ijtimoiy munosabatlarni batafsil tartibga solish" usullarining kombinatsiyasi asosida aniqlaydigan mualliflarning pozitsiyasini tan olishga imkon beradi. Ularning fikricha, konstitutsiyaviy-huquqiy tartibga solishning o'ziga xos xususiyati moddiy va protsessual tamoyillarning birligini belgilashda hamdir.

Tibbiy buyruqlar zanjiri

Tibbiyotdagi bo'ysunish, shuningdek, kichik lavozimdagi, hamshira yoki buyurtmachi kattalar bilan bog'lanishi kerak bo'lganda, jamoada teskari munosabatlarni ta'minlaydi. Agar hamshira barcha xizmat masalalarini hamshira bilan, ikkinchisi esa bosh hamshira bilan hal qilsa, to'g'ri bo'ladi.

O‘rta va kichik tibbiyot xodimlarining bevosita bo‘lim boshlig‘i yoki muassasa rahbariyati bilan bog‘lanishi mutlaqo qabul qilinishi mumkin emas. Bu faqat ularning hamshira yoki bosh hamshira darajasida hal qilinishi mumkin bo'lgan muammolar bilan ortiqcha yuklanishiga olib kelishi mumkin.

Xodimlar o'rtasida bo'ysunishga qat'iy rioya qilish butun jamoaning tashkiliyligi va yaxshi ishlashi, yuqori intizom va xodimlar o'rtasida deontologik jihatdan aniqlangan munosabatlarni o'rnatishning kaliti bo'ladi. tibbiyot xodimlari.

Tibbiyotda bo'ysunishning axloqiy tomoni sof intizomiy talablarga asoslangan rasmiy rasmiy bo'ysunishni nazarda tutmaydi, balki keksalarning bunday axloqiy va axloqiy yondashuvlari bilan belgilanadigan munosabatlar. mansabdor shaxslar kichiklarga nisbatan va aksincha, yaxshi niyat, o'zaro hurmat, xushmuomalalik va o'rtoqlik o'zaro yordam hissi sifatida. Bularga rioya qilish oddiy, hamma uchun ochiq axloqiy va axloqiy talablar tibbiy jamoadagi barcha munosabatlar majmuasini yuqori professional darajaga ko'taradi, shifokorlarning insonparvarligini uning har bir a'zosining kundalik ehtiyojiga aylantiradi.

Bosh hamshira bosh shifokor va uning tibbiyot bo'limidagi o'rinbosarlarining bevosita yordamchisi hisoblanadi. Bu lavozim viloyat, shahar va markaziy tuman shifoxonalarida joriy qilingan. Bosh hamshira barcha hamshira va kichik tibbiyot xodimlarining ishini tashkil qiladi va muvofiqlashtiradi, shuningdek, shifoxona shifokorlari ishtirokida ularning malakasini oshirish, shu jumladan tibbiy etika va deontologiya masalalari bo'yicha malaka oshirishni tashkil qiladi va amalga oshiradi.

O'rta va kichik tibbiyot xodimlarini deontologik tarbiyalash ishlarida hamshiralar kengashining o'rni katta. Ish bilan bog'liq barcha asosiy masalalar, jamoadagi munosabatlar, bemorlarni parvarish qilishni tashkil etish, yo'l qo'yilgan xatolarni muhokama qilish va ularning oldini olish choralari muhokamaga chiqariladi. Jamoada qulay ma’naviy-ruhiy muhit yaratish masalalari ham e’tibordan chetda qolmaydi.

Yoshlarni tarbiyalashning samarali shakli tibbiyot mutaxassislari ustozlik qiladi.

Subordinatsiya tizimi

Har bir inson bolaligidanoq kattalarga hurmat va jamiyatda o'zini tutish qoidalarini singdiradi. Buni qisqacha quyidagicha ifodalash mumkin: "Kichik kattalarni hurmat qilishi kerak, bo'ysunuvchi esa boshliqlarni hurmat qilishi kerak". Bu biroz harbiylashtirilgandek tuyuladi, lekin ishda bu urushga o'xshaydi: tartib, qoidalar va bo'ysunishsiz har qanday taktika muvaffaqiyatsiz bo'ladi! Birgalikda ishlashning har qanday jarayoni ishchilarni joylashtirishni, o'z vaqtida nazorat qilishni, shuningdek uning ishtirokchilari o'rtasidagi munosabatlarni tuzatishni talab qiladi. Bu munosabatlar har doim hokimiyat va bo'ysunish asosida qurilgan. Rahbarning bo'ysunuvchini hurmat qilishi va aksincha, o'zaro masofa, belgilangan qoidalarga rioya qilish bo'ysunish kabi tushunchani tashkil qiladi. Aksariyat ishchilar buni o'z huquqlarining buzilishi sifatida emas, balki mehnatning zaruriy sharti sifatida qabul qilishadi.

Subordinatsiya lotincha subordinatio soʻzidan kelib chiqqan boʻlib, boʻysunish degan maʼnoni bildiradi va ierarxiya bilan bogʻliq boʻlgan rasmiy munosabatlar tizimi, ayrim rahbarlarning oʻz boʻlimlari bilan birga yuqori boʻgʻindagi rahbarlarga boʻysunishidir. Bunday tartibga solinadigan munosabatlar subordinatsiya predmeti hisoblanadi. Bo'ysunishning mazmuni mehnat jamoasi, tashkilot, muassasa doirasida turli ierarxik darajadagi shaxslar (turli darajadagi rahbarlar va oddiy xodimlar) o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning belgilangan qoidalariga rioya qilishdir.

Bo'ysunish boshliq va bo'ysunuvchi o'rtasidagi hurmatli munosabatni, boshliqqa buyruq va ko'rsatmalar berishning maxsus tartibini, shuningdek, ularning bajarilishi natijalarini bo'ysunuvchiga hisobot berishni ta'minlaydi. Bundan tashqari, bo'ysunish qoidalari yuqori turuvchining harakatlari ustidan yuqori turuvchiga shikoyat qilishni tartibga soladi. Pastki darajadagi menejer (uning bo'limi bilan birgalikda) yuqori darajadagi menejerlarga bo'ysunadi.

Subordinatsiya tizimi

Ishbilarmonlik munosabatlarining aniq tartibga solingan tizimi umumiy maqsad bilan birlashtirilgan butun jamoaning muvofiqlashtirilgan ishiga erishishga imkon beradi. Ko'p odamlar bitta vazifani bajarishlari mumkin. O'z ish joyidagi har bir xodim boshqa hamkasblaridan qaysi biri bilan muloqot qilishini, kimdan so'rashga haqli va kim undan so'rashga haqli ekanligini aniq bilishi kerak.

Bo'ysunish kichik yoshdagilarning kattalarga qat'iy va so'zsiz bo'ysunishini (shaxsning korxona yoki lavozimdagi rasmiy mavqeiga qarab) nazarda tutadi va rasmiy intizom tamoyillariga asoslanadi. Harbiy xizmatchilar o'rtasida qabul qilingan munosabatlarni tartibga solish mexanizmi bo'ysunish tizimining yorqin namunasidir. Biroq, jamoat sohasidagi deyarli har qanday jamoada barcha darajalarda bo'ysunish printsipi kuzatiladi.

Bir nechta menejerga ega bo'lgan tijorat tashkilotlarida kichiklarni kattalarga bo'ysundirish tizimini joriy etish ham majburiydir. Bu, ayniqsa, xodimlar soni ko'payganda va kompaniyaning funktsiyalari kengayganda dolzarb bo'ladi. Keyin to'g'ridan-to'g'ri boshliqlarga ehtiyoj bor, ularning har biri o'z bo'limini boshqaradi. Kichik kompaniya rahbari eng quyi tashkiliy darajadagilardan bir yoki ikki qadam bilan ajralib turishi mumkin va yirik tashkilotlarda bosqichlar orasida o'ndan ortiq boshqaruv lavozimlari bo'lishi mumkin.

Shu bilan birga, mutaxassislar qisqa ierarxik zanjir optimal degan xulosaga kelishadi, aks holda oddiy xodimlarning eng yuqori darajadagi menejerlardan uzoqlashishi bilan bog'liq muammolar xavfi yuqori. Xorijiy kompaniyalarda ierarxik zinapoyaning uzunligini qisqartirish va gorizontal xizmat ko'rsatish munosabatlarining rolini oshirish tendentsiyasi mavjud. Shu bilan birga, oddiy xodimlarning tashkiliy qarorlar qabul qilish imkoniyatlari kengaytirilmoqda. Biroq, boshqaruv zanjiri uzunligidan qat'i nazar, har qanday bo'lim boshlig'i faqat o'zining rasmiy mas'uliyati doirasida qaror qabul qilish huquqiga ega.

Ma'lumot uchun. Bo'ysunishga qat'iy rioya qilish har bir rahbar o'z vakolatlari doirasidan tashqariga chiqadigan vazifalarni hal qilishni avtomatik ravishda yuqori darajalarga o'tkazishi kerakligini anglatadi. Oxir oqibat, boshqaruv tuzilmasi pog'onasidan "sakrab o'tish" yuqori boshqaruvning vakolatlarini kamaytirishi mumkin.

Korporativ odob-axloq qoidalarining asosi sifatida bo'ysunish yangi kelganlarga og'zaki ravishda etkaziladigan mehnat intizomi yoki "yozilmagan qonunlar" qoidalariga asoslanadi. Mehnat qoidalari jamoa ichidagi munosabatlarda intizomga rioya qilinishini va ular qat'iy ish doirasida bo'lishini anglatadi. Har bir xodimning ko'rsatmalari bajarilishi kerak bo'lgan bevosita rahbari bor. Rahbarning xatti-harakatlari yoki buyrug'i bilan rozi bo'lmagan taqdirda, siz ularni mehnat tartib-qoidalarida belgilangan tartibda, buyruqbozlik zanjirini buzmasdan va bevosita rahbarning rahbaridan o'tmasdan shikoyat qilishingiz mumkin. Ishbilarmonlik muloqoti qoidalariga rioya qilish bugungi kunda muvaffaqiyatning eng muhim tarkibiy qismlaridan biridir. Bo'ysunishni saqlab qolish qobiliyati professionallikning muhim elementidir.

Xulq-atvor standartlari nafaqat bo'ysunuvchilar uchun mavjud

Bo'ysunmaslik odatiy hodisadir. Ko'pincha bu mehnat intizomini buzish bilan ifodalanadi. Jazolarga tanbeh berish, tanbeh berish va majburiy hisobotlar yoki tushuntirish xatlarini tayyorlash bilan ishdan bo'shatish kiradi.

Biroq, har bir xodim ruxsat etilgan chegaralar haqida o'z fikriga ega bo'lishi mumkin. Ichki mehnat tartib-qoidalarida yoki lavozim tavsiflarida nizolarga yo'l qo'ymaslik uchun bo'ysunish va uning buzilishi aniq nima ekanligini batafsil bayon qilish foydalidir. Oddiy xodimlar uchun bo'ysunishga rioya qilishning qat'iy qoidalari va uni buzganlik uchun javobgarlik choralari mavjud bo'lgani kabi, menejment uchun ham ishbilarmonlik aloqalari darajasini va o'z vakolatlarini oshirishga va xatolardan qochishga imkon beradigan qoidalar va usullar mavjud. Xulq-atvor namunalarini belgilab, jamoadagi psixologik iqlimga asos soladigan rahbardir.

Mutaxassislar menejerlar uchun biznes aloqalarining ba'zi qoidalarini ta'kidlaydilar:

1) xodimlar topshiriqlarni bajara olmasalar, sharhlar berish. Ammo tanqid bo'ysunuvchini haqorat qilmaydigan shaklda bo'lishi kerak va uning ba'zi shaxsiy fazilatlariga emas, balki kasbiy kamchiliklarga taalluqli bo'lishi kerak;
2) qo'l ostidagilar bilan shaxsiy muammolarini muhokama qilmang va maslahat bermang. Masofa har ikki tomondan ham saqlanishi kerak;
3) hech qanday holatda qo'l ostidagilarga vaziyatni nazorat qilishni to'xtatganingizni ko'rsatmang, hatto bu sodir bo'lgan bo'lsa ham;
4) adolatli bo'ling. Har qanday muvaffaqiyat, hatto ahamiyatsiz bo'lsa ham, rag'batlantirish kerak;
5) muvaffaqiyatga asosan sizning sa'y-harakatlaringiz tufayli erishilgan taqdirda ham jamoangizni yaxshi so'zlar bilan mukofotlang. Xodimlarning yordamisiz berilgan vazifalar to'liq amalga oshirilmaydi;
6) sevimlilarni yaratmang: ularning tashqi ko'rinishi jamoada hasad va dushmanlikni keltirib chiqaradi. Sog'lom ish muhitini saqlash uchun barchaga teng munosabatda bo'ling;
7) aybdorga omma oldida tanbeh bermaslik. Bunday kamsituvchi muomala qabul qilinishi mumkin emas. Bunday xatti-harakatlar taktikasi nafaqat odamni jiddiy xafa qilishi, balki jiddiy asabiy buzilishlarga olib kelishi mumkin;
8) qo'l ostidagilar bilan muloqot qilishda to'g'ri bo'lish va ierarxiya darajalariga ko'ra buyruq berish;
9) bo'ysunuvchilarga nisbatan hissiy betaraflik tamoyiliga rioya qilish. Hammaga bir xilda va vazminlik bilan munosabatda bo'ling. Shaxsiy yoqtirishlar va yoqtirmasliklar mos kelmaydi;
10) xodimlarning sizga kirishi tartibini tartibga soling.

Subordinatsiya asoslari universal tushunchadir. Ammo har bir tashkilot o'ziga xos qat'iylik darajasini belgilaydi. Ishbilarmonlik etikasi va xulq-atvor standartlarining yo'qligi ish muhiti va butun jamoaning kayfiyatiga salbiy ta'sir qiladi, bu intizomning buzilishiga va topshiriqlarni bajarmaslikka olib kelishi mumkin.

30.05.2018 da eʼlon qilingan

Agar kompaniyada bir nechta xodimlar bo'lsa, unda ijro intizomi masalasi deyarli ko'tarilmaydi. Rahbar topshiriq berdi va unga bo'ysunuvchi uni bajardi. Ammo tashkilot yirik bo'lib, bo'lim va filiallardan iborat bo'lsa-chi? Bunday holda, intizomni bajarish - tartibga solish qiyin jarayon. Ammo tashkilotda boshqaruv dastlab to'g'ri tashkil etilgan bo'lsa, hamma narsani qilish mumkin.

Kontseptsiya

Ishlash intizomi - bu jarayon qachon xodim yoki mehnat jamoasi boshliq tomonidan berilgan buyruqlar, ko'rsatmalar, qarorlar va ko'rsatmalarni bajaradi. Ushbu turdagi intizom menejerlarning avtoritar xatti-harakatlari yoki tartibga solinadigan ijtimoiy zarurat tufayli paydo bo'lishi mumkin.

Shuningdek, intizomning bu turini berilgan topshiriqlarni o'z vaqtida bajarish va o'z ishiga malakali yondashuv sifatida tushunish mumkin.

Kichik kompaniyalarda ijro intizomi qo'llanilmasligi mumkin, chunki menejer o'z qo'l ostidagilarni kuzatish va ko'rsatmalar berish imkoniyatiga ega. Ammo yirik tashkilotlar haqida gap ketganda, nazoratning etishmasligi umumiy ishlashga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Asosiy xususiyatlar

Mehnat va ishlash intizomi quyidagi asosiy xususiyatlar bilan tavsiflanadi:

1. Bajarilgan ishlarning sifati. Bunga asosiy ish talablarini bajarish, belgilangan parametrlar va standartlarga rioya qilish va oxir-oqibat ijobiy natijalarga erishish kiradi.
2. Samaradorlik. Ish natijalaridan natija va boshqaruv resurslari o'rtasidagi bog'liqlikni olish.
3. Vaqtinchalik. Ish sifatiga putur etkazmasdan, belgilangan vazifalarni o'z vaqtida bajarish.
4. Amaliylik. Bajarilgan ish natijasi qay darajada amaliyotda qo'llanilishi va kelajakda foydali bo'lishi mumkin.

Nazorat

Ishlash intizomi - bu aniq tashkil etilgan jarayon bo'lib, u quyidagi algoritmga muvofiq shakllantiriladi:

1. Menejer xodimga aniq maqsad va talablarni belgilab, kelajakda barcha ishlar baholanadigan ko'rsatmalar beradi.
2. Ishni yakunlash muddati belgilanadi.
3. Bajarilgan ish natijasini ko'rsatish.

Umuman olganda, sxema oddiy: menejer aytdi - xodim qildi. Lekin unutmasligimiz kerakki, u yoki bu ishni bajarishning oraliq bosqichlari ham bor.

Ishlash intizomini nazorat qilish xodimning vaqti-vaqti bilan bajarilgan ish bo'yicha hisobot taqdim etishini anglatadi. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, hisobot muddati tugaganidan keyin topshiriladigan ish butun ijro muddati davomida kuzatilganidan ko'ra yomonroq bajariladi.

Noto'g'ri bajarilgan vazifa tufayli kompaniya zarar ko'rishi mumkin va ishlash intizomini to'g'ri boshqarish buni oldini olishga yordam beradi. Boshqaruv quyidagilarni o'z ichiga oladi: ishlarning bajarilishini nazorat qilish, muddatlarni kuzatish, jamoaviy ishlarni ta'minlash va mehnat sharoitlarini yaxshilash.

Intizom darajasini oshiring

Ishlash intizomi - bu menejer ma'lum bir nuqtaga e'tibor qaratsa, ish faoliyatini yaxshilash mumkin bo'lgan jarayon. Yangi xodimni ishga qabul qilishdan oldin ish beruvchi uning professionalligi, malakasi va tajribasini tekshirishi kerak. Siz uning xususiyatlarini diqqat bilan o'rganishingiz kerak o'tgan ish, shuningdek, arizachining ushbu sohada qanday ish tajribasi borligini so'rang. Tajribasiz odamlarni ishga olish kerak, degan fikrda bo'lgan menejerlar ham bor, chunki ularni kerakli narsaga "haykaltaroshlik qilish" osonroq. Yangi xodimni ishga olishda barcha mumkin bo'lgan omillarni hisobga olish kerak.

Boshqa narsalar qatorida, korxona ichidagi tartibni tiklashingiz kerak:

1. Intizom. Ish joyidagi intizomiy jazo tartibi butun jamoa uchun bir xil bo'lishi kerak va belgilangan qoidalarga rioya qilmaslik uchun jarimalar qo'llanilishi kerak.
2. Ko'p qirralilik. Har qanday ish o'ziga xos xususiyatlarga ega, shuning uchun ko'plab mutaxassislar jamoada yaratishni tavsiya qiladilar turli guruhlar ishchilar. Bir guruh ishni belgilangan qoidalarga muvofiq bajaradi, ikkinchisi tugallangan ishni talablarga moslashtiradi.
3. Malaka. Har qanday xodim rivojlanishi kerak. Binobarin, ishchi qanchalik tajribali bo'lsa, uning malakasi shunchalik yuqori bo'ladi.

Buzilish

Keling, ijro intizomining buzilishi qanday bo'lishi mumkinligini batafsil ko'rib chiqaylik. Bunga quyidagilar kiradi:

• ishdan bo'shatish;
• ertalab va tushlik tanaffusdan keyin doimiy ravishda ishga kechikish;
• ishda mastlik holatida paydo bo'lish (alkogol, toksik, giyohvandlik);
• ish beruvchining mulkini o'zlashtirish;
• kompaniya mablag'larini behuda sarflash;
• ish beruvchining mulkiga qasddan zarar etkazish;
• ish joyini o'z vaqtida tark etmaslik;
• mehnat majburiyatlarini qoidalarda belgilangan darajada bajarish;
• tijorat sirlarini oshkor qilish;
• favqulodda holat yoki baxtsiz hodisalarga olib keladigan mehnatni muhofaza qilish qoidalariga rioya qilmaslik;
• mehnat majburiyatlarini malakali bajarish uchun zarur bo'lsa, o'qitish yoki tibbiy ko'rikdan o'tishni rad etish;
• boshliqning buyruqlarini e'tiborsiz qoldirish;
• xodimning mehnat munosabatlari tizimidagi pozitsiyasini buzish;
• buyruq va farmoyishlar talablarini qasddan bajarmaslik.

Chora-tadbirlar

Ijroiya intizomiga qaratilgan chora-tadbirlar jazolovchi yoki rag'batlantiruvchi bo'lishi mumkin.

Jazo choralariga quyidagilar kiradi:

• tanbeh berish;
• izoh;
• mehnat shartnomasini bekor qilish.

Qonunda ko'zda tutilmagan intizomiy jazo choralarini qo'llash mumkin emas. Bitta huquqbuzarlik uchun faqat bitta jazo belgilanadi. Va siz faqat mehnat daftarchasida mehnat shartnomasini bekor qilish to'g'risida yozuv yozishingiz mumkin.

Rag'batlantirishga moddiy va nomoddiy harakatlar kiradi. Materiallarga bonuslar, turli nafaqalar va sovg'alar kiradi. Nomoddiy ob'ektlarga sertifikatlar, mukofotlar, faxriy unvonlar kiradi. Tashkilotda xodimlarni rag'batlantirish tartibi menejer tomonidan belgilanadi.

Ishlash intizomiga rioya qilish qaysi bosqichda ekanligini tushunish uchun tegishli tahlilni amalga oshirish kerak: xodimlar tomonidan o'z vazifalarini bajarish, rejimga rioya qilish, mehnatni muhofaza qilish qoidalari va boshqalarni nazorat qilish. Ushbu vaziyatlarni tahlil qilgandan so'ng, mumkin bo'ladi. jamoada intizomni mustahkamlovchi muayyan chora-tadbirlarni amalga oshirish.

Fikrlar

Shunga o'xshash materiallar

Salomatlik
Neyrotransmitter - ta'rifi, funktsiyalari va xususiyatlari

Miya neyrotransmitterlari - bu biz kam biladigan, ammo hayotimiz sifatiga, farovonligimiz va kayfiyatimizga ta'sir qiladigan moddalardir. Ular tufayli biz zavqlanish yoki tushkunlik hissini boshdan kechirishimiz mumkin...

Ta'lim
Nutq xususiyatlari bu... Ta’rifi, xususiyatlari va talablari

Nutq - tashrif qog'ozi odam. Bu sizning yoshingizni, ta'lim darajangizni, maqomingizni va hatto qiziqishlaringizni ochib beradi. Yozuvchilar o'z asarlarida nutq xususiyatlaridan bajonidil foydalanishlari ajablanarli emas. Bu ajoyib qo'shimcha ...

Moliya
To'lov valyutasi - bu... Ta'rifi, xususiyatlari va talablari

In tashqi iqtisodiy faoliyat har qanday davlatda davlatlararo shartnomalar bo'yicha to'lov to'lov valyutasida amalga oshiriladi. Ushbu ta'rifni va uning savdo operatsiyalaridagi rolini maqolada batafsil ko'rib chiqamiz.

Biznes
Kliring tashkiloti - bu... Kliring tashkiloti: faoliyatning ta'rifi, funktsiyalari va xususiyatlari

Hisob-kitob va kliring tashkilotlari nima ekanligi haqida juda kam odam aniq tasavvurga ega. Ammo bu quyidagi faktni o'zgartirmaydi: o'xshash moliyaviy tuzilmalar ob'ektiv muhim ishlarni bajarish. Shuning uchun ularning faoliyati va maxsus...

Biznes
Xalqaro savdo - bu nima? Ta'rifi, funktsiyalari va turlari

Insoniyat jamiyatini xalqaro yoki global savdosiz tasavvur qilib bo'lmaydi. Tarixiy jihatdan bu birinchi shakl iqtisodiy aloqalar turli mamlakatlar. Ushbu munosabatda xalqaro savdo- bu savdo hisob-kitoblari va...

Ta'lim
Ta'lim tizimi- is... Ta'rifi, xususiyatlari va vazifalari

Ta’lim tizimi jamoat, davlat va shaxsiy manfaatlarni milliy madaniyat o‘ziga xosligi bilan uyg‘unlashtirish, ularni yosh avlodga tanitishga qaratilgan yo‘riqnomalar majmuasidir. O'sha p...

Yangiliklar va jamiyat
Gedonik funksiya bu... Ta’rifi, xususiyatlari va misollar

San’at har qanday ko‘rinishda insonga go‘zallik bag‘ishlaydi, uning hayotini bezatadi, chuqur estetik zavq bag‘ishlaydi. San'at asarlari bilan muloqot qilishdan zavqlanish ijodkorlikni va komillikni rivojlantiradi...

Moliya
Bu nominal aktsiyador kim? Ta'rif, xususiyatlar va talablar

Nominal aktsiyador aktsiya egasi va emitent o'rtasidagi amortizator hisoblanadi. O'quvchiga qulaylik yaratish uchun biz mashaqqatli va sarflanmagan pulni tejash maqsadida maqolada NDA qisqartmasidan foydalanamiz.

Biznes
« Oltin ulush"is... "Oltin ulush": ta'rifi, xususiyatlari va talablari

Bu atama jahonda ham, mamlakatimizda ham yangilik emas. Ammo, ehtimol, ko'pchilik endi birinchi marta duch kelmoqda, shuning uchun biz buni muhimligiga qaramay, ommaviy axborot vositalarida va ixtisoslashgan bo'lmagan doiralarda kamdan-kam eshitamiz. Shuning uchun, bir marta foydali bo'lar edi ...

Biznes
Texnik qurilma bu... Ta'rifi, turlari va tasnifi

Texnik qurilma - inson tomonidan har qanday faoliyat turini amalga oshirish uchun sun'iy ravishda yaratilgan mahsulot, mexanizm, texnik majmua, birlik va boshqalar. Uskunalar va texnologiyalarni rivojlantirish ...

Ushbu maqolada: Ishlash intizomi ko'rsatkichi kimga kerak va nima uchun. Uning yordami bilan nimani baholash kerak. Ishlash intizomini baholashni qanday amalga oshirish kerak: ikkita muqobil yondashuv.

Samaradorlik ko'rsatkichlariga asoslangan mehnatga haq to'lash tizimini joriy etish bo'yicha deyarli har bir loyihamizda eng asosiy ko'rsatkichlardan biri bu "ijroiya intizomi"dir.

Darhaqiqat, ko'plab pozitsiyalar mavjud, ularning maqsadi faqat tartibga solinadigan operatsiyalarni o'z vaqtida qat'iy bajarishdir. Ammo chuqurroq o'rganib chiqqach, ijro intizomini nazorat qilish tarkibiy bo'linmalar rahbarlari va, masalan, savdo menejerlari va marketologlar kabi ijodiy lavozimlar uchun muhim emasligi ma'lum bo'ldi. Deyarli har qanday mutaxassis, o'z lavozimining bevosita maqsadlaridan tashqari, turli xil tartibga solish operatsiyalarini bajarishi kerak. Savdo xodimlari uchun bu, masalan, buxgalteriya bo'limiga birlamchi hujjatlarni o'z vaqtida taqdim etish, buxgalteriya dasturida kontragentlar to'g'risidagi ma'lumotlarni to'g'ri to'ldirish va boshqalar.

§ 7. Ijro intizomi va buyruqlar bajarilishini nazorat qilish

Menejerlar uchun - rejalar va hisobotlarni taqdim etish. Marketing uchun - loyiha topshiriqlarini o'z vaqtida bajarish. Va hokazo.

Rahbariyat operatsiyalarning vaqtini va sifatini nazorat qilishi kerak.

Bu aniq. Ammo natijaga yo'naltirilgan va o'yinning aniq, umumiy qoidalarini qadrlaydigan oqilona xodimlar ham bunday ko'rsatkichni joriy etishni qo'llab-quvvatlaydi. Birinchidan, ular o'zlarining ishlashi ma'lum darajada biznes jarayonlari zanjiridagi boshqa bo'g'inlarning ishlashiga bog'liqligini tushunishadi. Shunday qilib, buxgalter dastlabki hujjatlarni o'z vaqtida olmasa, hisobotlarni tayyorlay olmaydi. Agar ta'minot yangi mahsulot to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z vaqtida kiritmasa yoki ombor kvitansiyani qayta ishlamasa, savdo menejeri savdoni qayta ishlay olmaydi. Ikkinchidan, bunday xodimlar kompaniyaning biznes jarayonlarida bir xil bo'g'in ekanligini va boshqa bo'limlarning ishi va umuman kompaniyaning natijalari ularga bog'liqligini tushunishadi. Uchinchidan, ular o'zlariga qo'yiladigan barcha talablarning aniq qayd etilishini va favqulodda vaziyatlarda to'satdan paydo bo'lmasligini afzal ko'rishadi, bu esa rahbariyat tomonidan nizolar va da'volarni keltirib chiqaradi.

Ishlash intizomi: nimani baholash kerak?

Ishlash intizomi ko'rsatkichi vazifalar va topshiriqlarni bajarish sifati va muddatlarini baholashni o'z ichiga oladi. Bunday holda, biz uchta darajada baholash haqida gapirishimiz mumkin:

1. Loyiha topshiriqlari va rahbariyatning ko'rsatmalarini bajarish. Bu juda katta vazifalar bo'lib, ular uchun muddatlar va natijalarga qo'yiladigan talablar belgilangan.

Keys tadqiqotlari:

• Savdo bo'limi menejerlaridan biriga bir oy ichida faol bo'lmagan mijozlarni arxivga o'tkazib, 1C-dagi kontragentlar katalogini "tozalash" topshirildi.
• Tizim administratoriga IP-telefoniya asosidagi ichki aloqalarni joriy etish loyihasini ishlab chiqish topshirildi.

1. Muddati ma'lum bir sana shaklida belgilanadigan muntazam operatsiyalarni bajarish.

Keys tadqiqotlari:

• Tarkibiy bo‘linmalar rahbarlari har oyning 25-sanasigacha kelgusi oy uchun xarajatlar rejasini taqdim etishlari shart.
• Xaridlar bo'limi ma'lum bir sanaga qadar yiliga ikki marta etkazib beruvchilarning narxlarini kuzatib boradi.

1. Muddati ma'lum bir qo'zg'atuvchi hodisa sodir bo'lgan paytdan boshlab davr sifatida belgilanadigan "jarayon" vazifalarini bajarish. Bu biznes-jarayonning bir qismi bo'lgan va oldingi operatsiyalar bajarilgandan so'ng "ishga tushirilgan" vazifalardir.

Case study:

• Buxgalteriya bo'limi to'lov uchun schyot-fakturani olgan kundan keyingi kundan kechiktirmay to'lovni amalga oshiradi.
• Ombor buxgalteriya dasturida kvitansiyani transport vositasini tushirish uchun joylashtirilgan paytdan boshlab 3 soatdan kechiktirmay qayta ishlaydi.

Har bir daraja bilan ishlash intizomini baholash tizimini boshqarishga qo'yiladigan talablar ortadi. Agar siz o'zingizni birinchi darajaga cheklab qo'ysangiz, yozuvlarni qo'lda saqlashingiz mumkin va baholash bevosita boshqaruv qarori bilan amalga oshirilishi mumkin. Uchinchi darajada, qayd etilgan operatsiyalar hajmi to'liq buxgalteriya hisobini qo'lda olib borishni imkonsiz qiladi. Siz sub'ektiv baholash va avtomatlashtirish tizimini amalga oshirish o'rtasida tanlov qilishingiz kerak bo'ladi.

Subyektiv baholash yoki umumiy nazorat

Agar siz faqat "keng miqyosli" nazoratga e'tibor qaratsangiz, masalan, Excel-da, masalan, ofis menejeri tomonidan yozuvlarni saqlash kifoya. Mijoz tashkilotlarimizdan biri aynan shunday qildi. Yillik rejalashtirish jarayonida bo'lim boshliqlari va alohida mutaxassislar uchun loyiha topshiriqlari va ko'rsatmalar shakllantirildi. Ular Excel jadvalida "Yillik reja" sarlavhasi bilan rejalashtirilgan ijro sanalarini ko'rsatgan holda qayd etilgan. Maxsus tayinlangan xodim ushbu muddatlarga rioya etilishini nazorat qildi. Muayyan hisobot davrlari natijalariga ko'ra rahbariyat mas'ul shaxslarning ishiga baho berdi.

Biroq, birinchidan, vazifalar aslida turli vazn va ma'nolarga ega edi, bu esa oddiy mukofot tizimini joriy etishga to'sqinlik qildi. Ikkinchidan, menejment kichikroq, ammo ahamiyatli bo'lmagan vazifalarni hisobga olish zaruratini his qildi.

Umumiy nazorat yuqorida aytib o'tilgan barcha uchta darajadagi vazifalarni bajarish uchun rejalashtirilgan va haqiqiy muddatlarni belgilashni o'z ichiga oladi. Bu xodimning mehnat intizomi haqida to'liq tasavvurga ega bo'lishning yagona yo'li. Bunday yozuvlarni qo'lda saqlash haqiqiy emas. Avtomatlashtirish tizimini joriy etish talab etiladi. Bunday tizim avtomatik ravishda xodim uchun odatiy va "qayta ishlash" vazifalarini yaratishi, haqiqiy muddatlarni qayd etishi, ijro sifatini baholashning ba'zi mexanizmlarini o'z ichiga olishi va, albatta, tegishli hisobotlarni yaratishi kerak.

Kichik va o'rta biznes uchun bunday dasturiy yechimni joriy etish narxi ancha yuqori. Biz hal qilishimiz kerak bo'lgan 1C-Document Flow dasturi misolidan foydalanib, biz bir necha yuz minglar haqida gapiramiz (dasturni mijozning ehtiyojlariga moslashtirish va o'zgartirishni hisobga olgan holda). Bundan tashqari, bunday dasturni amalga oshirishga qaror qilgan rahbariyat yangi kadrlar lavozimini - tizim ma'murini joriy etish zarurati bilan kelishib olishi kerak.

Vazifalar va topshiriqlarni yozib olish dasturini amalga oshirishning muqobil varianti faqat muvaffaqiyatsizliklarni qayd etish foydasiga to'liq nazoratdan voz kechishdir. Bunda baholash muddatlari buzilishi va topshiriqlarning sifatsiz bajarilishi holatlari soniga qarab belgilanadi. Kichik jarayon operatsiyalari haqidagi ma'lumotni qurbon qilish kerak bo'ladi. Ba'zi hollarda baholash sub'ektiv bo'ladi. Tizimni boshqarish bo'yicha ish hajmi juda katta bo'ladi: siz vazifalarni va muddatlarning buzilishini qo'lda yozib olishingiz, ma'lumotlarni xodim uchun yagona hisobotlarga birlashtirishingiz va hokazo.

Ishlash intizomini baholash tizimini ishlab chiqish bo'yicha tajribamiz, ushbu KPIni qanday qiymatlarda o'lchash va indikatorni pul mukofoti bilan qanday bog'lash haqida keyingi maqolalarda gaplashamiz.

Ishlash intizomi

1-sahifa

Intizomni bajarish - belgilangan muddatlarda rejalashtirilgan topshiriqlar, ko'rsatmalar, buyruqlar, qarorlar va qarorlarning bajarilishini nazarda tutadi.

Ishlash intizomini boshqarish

Intizomga rioya qilish rejalashtirilgan vazifalar, ko'rsatmalar, buyruqlar, qarorlar va qarorlarni belgilangan muddatlarda bajarishni o'z ichiga oladi.  

Zaif ishlash intizomi boshqaruv xodimlari.  

Ishlash intizomini nazorat qilish: qo'lda va avtomatlashtirilgan variantlar.  

Savdogar ishida ijro intizomining eng muhim roli, ehtimol, mutaxassislar o'rtasida to'liq yakdillik mavjud bo'lgan bir nechta masalalardan biridir. Boshda tartibsizlik va harakatlarda tartibsizlik bo'lgan joyda, eng kamdan-kam baxtli istisnolardan tashqari, hech qanday yaxshi narsani kutish mumkin emas.  

Boshqaruv apparatida davlat, mehnat, ishlab chiqarish va ijro intizomini qat'iy mustahkamlash, rahbarlarning topshirilgan ish uchun mas'uliyatini kuchaytirish.  

Qurilishda rejalashtirish va ijro intizomi zaiflashdi, asossiz daromad olish amaliyoti keng tarqala boshladi. Qurilish vazirliklari quvvatlar va ob'ektlarni ishga tushirish bo'yicha belgilangan ko'rsatkichlarni bajarmagan taqdirda, foyda olish rejasini muntazam ravishda oshirib boradi. 1988 yilda u deyarli 19 foizga oshdi.  

Faoliyat intizomini baholashning asosiy mezoni tasdiqlangan talablarning bajarilishi hisoblanadi shaxsiy reja xodimlarning ishi, ya'ni muddatlarga rioya qilish, ish sifati, hajmi.  

Mamlakatda umumiy ishlash intizomining yomonlashuvi sharoitida iste’molchilar oldidagi shartnoma majburiyatlarini bajargan, lekin o‘zlariga bog‘liq bo‘lmagan omillar ta’sirida ushbu ko‘rsatkichning o‘sish sur’atini pasaytirgan korxonalar ishlab chiqarish faoliyati ob'ektiv sabablarga ko'ra, ular haqiqiy ish haqi fondining me'yoriydan oshib ketganligi uchun soliq to'lashlari kerak.  

Avtomatlashtirilgan tizim yuqori ish intizomi va fuqarolar murojaatlarining o‘z vaqtida bajarilishini ta’minlashga xizmat qilmoqda.  

Mamlakatimizda ijro intizomi hali kerakli darajada emasligini inobatga olib, barcha hujjatlar qabul qilinishi kerak. boshqaruv qarori yoki har qanday harakatlarni amalga oshirish, javob yoki boshqa hujjat tuzish nazoratga olinishi kerak. Ma'muriy hujjatlar uchun, masalan, buyruqlar, nazorat predmeti undagi qarorlardir. Shunga ko'ra, ma'muriy hujjatdagi har bir band, har bir topshiriq yoki ko'rsatma nazoratga olinadi.  

Ushbu quyi tizimning joriy etilishi ishlash intizomini oshirishga va bajarilmagan ishlar sonini kamaytirishga yordam beradi.

Hozirgi vaqtda ijro intizomini oshirish, Rossiya huquqiy makonining birligini va federal qonunchilikni amalga oshirishni ta'minlash kerak.  

Hozirgi vaqtda davlat organlarida ijro intizomi keskin pasaygan. Shu munosabat bilan shuni ta'kidlash kerakki, federal qonunlarga, Rossiya Federatsiyasi Prezidentining farmonlariga va sud qarorlariga muntazam ravishda rioya qilmaslik holatlari nafaqat davlat hokimiyatini obro'sizlantiradi, korruptsiya va suiiste'mol qilish uchun sharoit yaratadi, balki huquq va erkinliklarni buzadi. fuqarolarning huquqlarini himoya qiladi va Rossiya konstitutsiyaviy tuzumining asoslarini buzadi.  

Monitoringning birinchi turi - ijro etuvchi yoki boshqa hokimiyat organlari tarkibiga kiradigan tuzilmalarning so'zsiz bajarilishini talab qiladigan masalalar bo'yicha ish intizomi ustidan nazorat qilish.