Makromuhitni strategik tahlil qilish usullari. Makroekologik omillarni tahlil qilish. Tashqi muhit tahlilining nazariy asoslari

Mikroekologik omillar ba'zan nafaqat tashkilotni o'z ichiga oladi ( kompaniya ), balki iste'molchilar ( mijozlar ), raqobatchilar ( raqobatchilar ) va hamkorlar ( hamkorlar ). Ushbu komponentlarning inglizcha nomlari asosida kompaniyaning mikro muhiti 4C deb belgilangan.

Shaklda. 1.2 to'g'ridan-to'g'ri ta'sir ko'rsatadigan tashkilotning makroekologik omillarini ko'rsatadi.

Guruch. 1.2.

Iste'molchilar - har qanday tashkilot biznesining ajralmas qismi va tashkilotning bevosita muhitining eng muhim tarkibiy qismi. Har qanday biznes iste'molchilarga ega bo'lgani uchun mavjud. Tashkilot strategiyasi iste'molchining ehtiyojlari va talablarini to'liq qondirishga qaratilgan bo'lishi kerak. Iste'molchilarning o'ziga xos istaklari, ularning intilishlari va umidlarini bilish tashkilotga aniq rivojlanish maqsadlari va ularni amalga oshirish dasturlarini ishlab chiqishga imkon beradi.

Kelajakda iste'molchilarni jalb qilish va ushlab turish uchun iste'molchilarni tashkilotning maqsadi haqida o'rgatish kerak, ya'ni. strategik maqsadlari bilan.

Albatta, tashkilot etkazib beruvchilarga ham, vositachilarga ham o'z narxlarini, tariflarini taklif qilish, narxlarda chegirmalarni taklif qilish, ularning ba'zilariga ustunlik berish va hokazolar orqali ta'sir qilishi mumkin. Yetkazib beruvchilar - bu tovarlar ishlab chiqarish yoki xizmatlar ko'rsatish uchun zarur bo'lgan resurslarni etkazib beruvchi tashkilotlar va jismoniy shaxslar. Yetkazib beruvchilarga ta'sir qiluvchi bozor tendentsiyalari tashkilotning strategik rejasini bajarishiga sezilarli ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Vositachilar tashkilotga mahsulotlarni reklama qilish, bozorga chiqarish, sotish va xaridorlarga yetkazib berishda yordam beruvchi tuzilmalarni nazarda tutadi. Ularning barchasi odatda bir-biriga bog'langan. Tashkilot nima qilsa, qaysi mahsulot yoki xizmatga ixtisoslashgan bo'lishidan qat'i nazar, eng muhim vositachilar transport, moliyaviy va reklamadir.

Har qanday tashkilot raqobatchilarning keng doirasiga duch keladi. Bozor nazariyasi shuni ko'rsatadiki, biznesda muvaffaqiyatga erishish uchun tashkilot nafaqat mijozlarning o'zgaruvchan ehtiyojlarini qondirishi, balki raqobatchilarning strategiyalariga ham moslashishi kerak. Tashkilot o'z mahsulotining ustuvorligini raqobatchilarning ongiga singdirish orqali strategik ustunlikka ega bo'lishi kerak.

Bundan tashqari, tashkilot o'z iste'molchilarining ehtiyojlari va talablarini yaxshiroq qondirish uchun o'z harakatlari orqali raqobatchilarga ta'sir qilishi mumkin. Raqobatchilar, albatta, agar bu haqda o'ylashadi bu tashkilot to'satdan o'z tovarlari narxini pasaytiradi va ular qandaydir choralar ko'radi. Bulardan biri mumkin bo'lgan shakllar raqobatchilarga ta'siri. Ommaviy axborot vositalaridan, masalan, xayriya faoliyatini ta'kidlash uchun foydalanish orqali tashkilot ijobiy natijalarga erishishi mumkin jamoatchilik fikri o'zim haqimda.

Bundan tashqari, ta'sir qilishi mumkin bo'lgan omillar tashkilotning turli xil aloqa auditoriyalarini o'z ichiga oladi. Auditoriya bilan bog'lanish - tashkilotga haqiqiy yoki potentsial manfaatdor bo'lgan yoki uning maqsadlariga erishish qobiliyatiga ta'sir qiladigan har qanday guruh. Aloqa auditoriyasi tashkilotning bozorga xizmat ko'rsatishdagi sa'y-harakatlarini qo'llab-quvvatlashi yoki tashkilotning bozorlarga xizmat ko'rsatish harakatlariga qarshi chiqishi mumkin.

Har qanday tashkilot etti turdagi aloqa auditoriyasi bilan o'ralgan holda ishlaydi:

• 1) moliya doiralari (banklar, investitsiya kompaniyalari, brokerlik tashkilotlari). fond birjasi, aktsiyadorlar);
• 2) ommaviy axborot vositalari (gazetalar, jurnallar, radiostansiyalar va televizion markazlar);
• 3) davlat muassasalarining auditoriyalari bilan aloqa qilish;
• 4) jamoat tashkilotlari(ekologik guruhlar, milliy ozchiliklar vakillari va boshqalar);
• 5) mahalliy jamoatchilik (mahalliy aholi);
• 6) butun jamiyat;
• 7) ichki aloqa auditoriyasi (o'z ishchilari va xizmatchilari, ko'ngilli yordamchilari, menejerlar, direktorlar kengashi a'zolari).

Bularning barchasi tashkilotning atrof-muhit omillariga mumkin bo'lgan ta'siriga misollardir. Aslida, ularning cheksiz soni bor.

Ko'proq tashkilotlar jamoat huquqlari, qadriyatlari va ustuvorliklari, qonunlar va qoidalar va ularning nazorati ostida bo'lmagan boshqa ko'plab omillar bilan hisoblashishi kerak.

Aynan makro muhit biznesdagi ko'plab vaziyatlarni belgilab beradi, uning xarakterli xususiyatlari mulkchilik shaklidan va bozorda taklif qilinadigan mahsulotlarning o'ziga xos xususiyatlaridan qat'i nazar, barcha xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning faoliyatiga ta'sir qiladi;

Siyosiy, huquqiy, iqtisodiy, demografik, ijtimoiy-madaniy, ilmiy-texnikaviy, tabiiy omillar tashkilot faoliyatiga bilvosita ta'sir ko'rsatadi (1.3-rasm).

Siyosiy va huquqiy omillar – bular mamlakatdagi siyosiy institutlar va ularning rivojlanishi; xo'jalik va tadbirkorlik faoliyatini tartibga soluvchi qonun hujjatlarining holati; tashqi iqtisodiy siyosatning raqobat va talabga ta'sirining oqibatlari ichki bozor; davlat organlari tomonidan qabul qilinadigan qarorlar mohiyatiga jamoatchilik ta'siri. Mashhur aforizm bor: "Siyosat bilan shug'ullanishingiz shart emas, u bilan umuman qiziqishingiz shart emas, ertami-kechmi u sizga g'amxo'rlik qiladi".

Guruch. 1.3.

Tadbirkorlik faoliyatiga ta’sir etuvchi siyosiy omillar qatoriga barcha qonun hujjatlari, Prezident farmonlari, hukumat farmoyishlari kiradi. tadbirkorlik faoliyati, shuningdek, mahalliy hokimiyat organlarining shunga o'xshash buyruqlari. Tadbirkorlar shakllanishi va rivojlanishini diqqat bilan kuzatib borishlari kerak qonunchilik bazasi xato qilmaslik uchun.

Iqtisodiy kuchlar - bu mamlakatning iqtisodiy ahvoli; fuqarolarning xarid qobiliyati; iste'mol dinamikasi va tuzilishi; mamlakatning moliyaviy, valyuta, kredit holati. Strategik rejalashtiruvchilar va marketing bo'yicha mutaxassislar aholi daromadlari o'zgarishining asosiy tendentsiyalaridan xabardor bo'lishlari kerak, chunki aholining umumiy xarid qobiliyati joriy daromadlar, jamg'armalarning mavjudligi va narxlar darajasi bilan belgilanadi.

Demografik omillar – bu aholi soni, uning zichligi; hududiy joylashuvi; yosh tarkibi, tug'ilish, o'lim; nikohlar va ajralishlar soni; aholining etnik va diniy tuzilishi. Ko'p demografik ko'rsatkichlar mavjud - bu erda ularning hammasi ham sanab o'tilmagan. Yakka tartibdagi tadbirkor darajasida ularning rivojlanishiga ta'sir qilish juda qiyin, ammo ularning o'zgarishlarini kuzatish kerak. Axir, real va potentsial xaridorlar to'plami sifatida bozor aniq demografik asosga ega. Etakchi demografik tendentsiyalardan biri bu aholining yosh tarkibining o'zgarishi bo'lib, u keksalar ulushining ko'payishi va yoshlar ulushining qisqarishi bilan ifodalanadi. Bu tendentsiya barcha Evropa mamlakatlari, Osiyo va Amerikaning ko'plab mamlakatlari uchun xosdir. Bu Rossiya uchun ham xosdir.

Piter Druker katta qiymat demografik omillarga e'tibor bermaslikdan ko'ra ahmoqroq narsa yo'qligiga ishongan holda. Asosiy taklif shundan iboratki, aholi tarkibi mohiyatan beqaror va keskin, keskin o'zgarishlarga duchor bo'ladi. Bu esa, xoh tadbirkor, xoh siyosatchi bo‘lsin, qaror qabul qiluvchilar tomonidan tahlil qilinadigan va o‘ylab topiladigan asosiy tashqi omildir.

Ijtimoiy-madaniy omillar - bu madaniy rivojlanish darajasi, madaniyat shakllari, madaniy xususiyatlar va axloqiy qadriyatlar iste'molchilar guruhlari, jamoatchilik ongining tashqi omillar ta'siriga ta'sir qilish darajasi. Madaniy muhit jamiyatning asosiy qadriyatlari, imtiyozlari va xulq-atvor me'yorlariga ta'sir ko'rsatadigan institutlarni o'z ichiga oladi.

Ilmiy-texnik omillar - bu ilmiy-texnikaviy va texnologik o'zgarishlarning sur'ati va ko'lami, innovatsiyalarning intensivligi, tashkilot va uning asosiy raqobatchilarining innovatsion salohiyati, innovatsiyalarning xavfsizligiga qo'yiladigan talablar, ilmiy-tadqiqot ishlariga sarflanadigan xarajatlar miqdori va xodimlarning malakasi.

Tabiiy omillar – mamlakat (mintaqa)ning tabiiy resurslari, ulardan foydalanish istiqbollari, milliy ishlab chiqarishning asosiy turdagi xom ashyo va yoqilg‘i bilan ta’minlanish darajasi, ta’siri. davlat organlari resurslarni iste'mol qilish intensivligi, umumiy va alohida hududlarda atrof-muhitning ifloslanish darajasi bo'yicha.

Tashkilot makromuhit omillarini o'rganishi, strategik istiqbol uchun ularning dinamikasini bashorat qilishi va o'zining ichki omillarini ushbu dinamikaga moslashtirishi kerak. Shu bilan birga, tashkilot makromuhit omillariga bevosita ta'sir ko'rsatishi mumkin emas, ularning namoyon bo'lish shakllariga moslashishdan tashqari. Masalan, tashkilot bozorda talabni yaratishi, talabni boshqarishi, yangi ehtiyojlarni yaratishi mumkin, bu esa iste'molchilar kabi ekologik omilga bevosita ta'sir qiladi.

Strategik boshqaruv tashkilot o'z maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan salohiyatni saqlab qolish va uzoq muddatda omon qolish imkonini beradigan tarzda marketing muhiti bilan o'zaro munosabatda bo'lishini ta'minlashi kerak.

Tashkilotning strategik boshqaruv jarayonlaridan biri sifatida qaraladigan qarashlari, missiyasi va maqsadlarini aniqlash har biri katta va nihoyatda mas'uliyatli ishlarni talab qiladigan uch bosqichdan iborat.

Birinchi bosqich - yaratish tashkilotning qarashlari - maqsadning o'zi emas, balki "tashkilot kelajakda nima qilmoqchi va u nimaga erishmoqchi" haqidagi ko'rinish, tashkilot kelajagi haqida ideal rasm. Strategik qarash - bu tashkilot faoliyatining rivojlanish yo'nalishining uzoq muddatli ko'rinishi, tashkilot nimaga intilayotgani va nimaga intilayotganligi haqidagi asosiy tushuncha. Tashkilotning uzoq muddatli rivojlanish istiqbollari haqidagi barcha shubhalarni bartaraf etish uchun tashkilot rahbariyatiga strategik qarash zarur. Yaxshi asoslangan strategik qarash - shart strategik etakchilikni ta'minlash. Sizning biznesingiz kontseptsiyasini aniqlamasdan turib, tashkilotni rivojlantirish uchun muvaffaqiyatli strategiyani ishlab chiqish mumkin emas.

Ikkinchi bosqich - shakllanish tashkilotning missiyasi, konsentrlangan shaklda tashkilot mavjudligining ma'nosini, uning maqsadini ifodalaydi. Tashkilotning maqsadi (missiyasi) kompaniya mijozlariga taklif qilinadigan "Bizning faoliyatimiz nima va biz nima qilamiz?" Degan savolga javobdir. Missiya bayonotida tashkilot faoliyatining asosiy mazmuni va yo‘nalishlariga urg‘u berilgan. Missiya tashkilotga o'ziga xoslikni beradi va odamlarning ishini alohida ma'no bilan to'ldiradi.

Keyinchalik aniqlash bosqichi keladi uzoq muddatli taktik maqsadlar. Uzoq muddatli maqsadlar - bu keyingi uch-besh yil ichida yoki yildan-yilga doimiy ravishda erishilishi kerak bo'lgan natijalar.

Va strategik boshqaruvning bu qismi tashkil etish bilan tugaydi qisqa muddatli operatsion maqsadlar. Qisqa muddatli maqsadlar - bu tashkilotning bevosita maqsadlari. Ular tashkilot faoliyatini yaxshilashga qaratilgan va menejment uzoq muddatli maqsadlarga qanchalik tez erishishga harakat qilayotganini aks ettiradi. Missiyani shakllantirish va tashkilotning maqsadlarini belgilash tashkilot nima uchun faoliyat yuritayotgani va nimaga intilayotgani aniq bo'lishiga olib keladi.

Vizyon, missiya va maqsadlar aniqlangach, bosqich boshlanadi tahlil qilish Va strategiyani tanlash. Ushbu bosqichda tashkilot o'z maqsadlariga qanday va qanday vositalar bilan erishishi haqida qaror qabul qilinadi. Strategiyani ishlab chiqish jarayoni haqli ravishda strategik boshqaruvning o'zagi hisoblanadi. Strategiyani belgilash - bu harakatlar rejasini tuzish emas. Strategiyani belgilash - bu muayyan biznes yoki mahsulot bilan nima qilish, tashkilotni qanday va qaysi yo'nalishda rivojlantirish, bozorda qaysi o'rinni egallash va hokazolar haqida qaror qabul qilishdir.

I. Ansoff, strategiyaning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda, u strategiya va uning yo'riqnomasi (ko'rinishi)ga quyidagi ta'rifni beradi: yo'riqnoma - tashkilot erishmoqchi bo'lgan maqsad, strategiya esa maqsadga erishish vositasidir.

Strategiya - tashkilot va uning atrof-muhiti o'rtasidagi aloqani o'rnatish jarayoni, bu tanlangan maqsadlarni amalga oshirish va resurslarni taqsimlash orqali atrof-muhit bilan munosabatlarning istalgan holatiga erishishga urinishlardan iborat bo'lib, tashkilot va uning bo'linmalariga samarali va samarali harakat qilish imkonini beradi. samarali.

Strategiyani tashkilot erishmoqchi bo'lgan narsa - uning maqsadlari va ushbu maqsadlarga erishish uchun tanlangan harakatlar yo'nalishi o'rtasidagi asosiy bog'liqlik sifatida ko'rish mumkin. Strategiya o‘tmish va kelajakni bog‘lovchi “vaqt ipi”ga aylanishi, shu bilan birga taraqqiyot yo‘lini belgilab berishi kerak. Strategiya - bu menejerning strategik maqsadlarga erishish vositasi.

Strategiyaning ta'rifi asosan tashkilotning o'ziga xos vaziyatiga bog'liq. Biroq, aniq bor umumiy yondashuvlar strategiyani shakllantirish va strategiyalar mos keladigan ba'zi ramkalar.

Tashkilot strategiyasini tanlashda menejment tashkilotning bozordagi mavqei bilan bog'liq uchta asosiy savolga duch keladi: qaysi biznesni to'xtatish, qaysi biznesni davom ettirish, qaysi biznesga o'tish kerak? Bu shuni anglatadiki, strategiya tashkilot nima qiladi va nima qilmaydi, nima muhimroq va tashkilotning joriy faoliyatida nima kamroq ahamiyatga ega.

Strategik menejment sohasidagi yetakchi nazariyotchilar va mutaxassislardan biri M.Porter tashkilotning bozordagi xatti-harakatlari strategiyasini ishlab chiqishning uchta asosiy yo‘nalishi bor deb hisoblaydi.

Birinchi soha etakchilik bilan bog'liq xarajatlarni minimallashtirish ishlab chiqarish. Ushbu turdagi strategiya tashkilot o'z mahsulotlarini ishlab chiqarish va sotish uchun eng past xarajatlarga erishishi bilan bog'liq. Natijada, u ko'proq xarajat qilishi mumkin past narxlar shunga o'xshash mahsulotlar uchun katta bozor ulushini yutib olish. Ushbu asosiy strategiya ishlashga asoslangan va odatda mavjud tajriba bilan bog'liq. Bu doimiy xarajatlarni diqqat bilan nazorat qilishni o'z ichiga oladi. Ishlab chiqarishga investitsiyalar tajribani joriy etishga va yangi mahsulotlar dizaynini puxta ishlab chiqishga qaratilgan. Marketing katta rol o'ynamaydi va sotish va reklama xarajatlarini kamaytirishga qaratilgan. Butun strategiyaning asosiy yo'nalishi raqobatchilarga nisbatan past xarajatlardir. Xarajatlarni tejash orqali etakchilik ishonchli himoyani ta'minlaydi, chunki raqobatning ta'siri eng kam samarali tashkilotlar tomonidan seziladi.

Strategiyani ishlab chiqishning ikkinchi sohasi bilan bog'liq mutaxassislik mahsulotlar ishlab chiqarishda. Tashkilot o'z mahsulotlarini ishlab chiqarishda etakchilikka faqat yuqori ixtisoslashgan ishlab chiqarish va marketingni amalga oshirish orqali erisha oladi. Bu xaridorlarni hatto ancha yuqori narxda ham ushbu brendni tanlashiga olib keladi. Ushbu turdagi strategiyani amalga oshiruvchi tashkilotlar yuqori salohiyatga ega bo'lishi kerak ilmiy-tadqiqot ishlarini olib borish, yuqori sifatli dizaynerlarga, yuqori sifatli mahsulotlarni ta'minlash uchun mukammal tizimga, shuningdek, rivojlangan marketing tizimiga ega.

Ushbu strategiyaning maqsadi raqobatchilarga qaraganda tanlangan maqsadli bozor segmentining ehtiyojlarini yaxshiroq qondirishdir. Bunday strategiya farqlash yoki xarajatlar yetakchiligiga yoki ikkalasiga tayanishi mumkin, lekin faqat maqsadli bozor segmentida.

Strategiya ta'rifining uchinchi sohasi ma'lum bir narsani aniqlash bilan bog'liq bozor segmenti va tashkilotning harakatlarini ushbu bozor segmentiga qaratish. Bunday holda, tashkilot butun bozorda ishlashga intilmaydi, balki uning aniq belgilangan segmentida ishlaydi, bozorning ma'lum bir turdagi mahsulotga bo'lgan ehtiyojlarini batafsil o'rganadi. Bunday holda, tashkilot xarajatlarni kamaytirishga intilishi yoki mahsulot ishlab chiqarishga ixtisoslashuv siyosatini olib borishi mumkin. Bu ikki yondashuvni birlashtirish ham mumkin. Biroq, uchinchi turdagi strategiyani amalga oshirish uchun tashkilot o'z faoliyatini birinchi navbatda bozorning ma'lum bir segmenti mijozlarining ehtiyojlarini tahlil qilishga asoslanishi kerak, ya'ni. uning niyatlari umuman bozor ehtiyojlariga emas, balki aniq belgilangan yoki keyingi aniq mijozlarning ehtiyojlariga asoslanishi kerak.

Bunday strategiyaning maqsadi mahsulotga xaridor uchun muhim bo'lgan o'ziga xos xususiyatlarni berish va mahsulotni raqobatchilar takliflaridan farqlashdir. Tashkilot vaziyatni yaratishga intiladi monopolistik raqobat, unda u o'ziga xos xususiyatlari tufayli sezilarli bozor kuchiga ega.

Strategiyani amalga oshirish jarayonining o'ziga xos xususiyati shundaki, u uni amalga oshirish jarayoni emas, balki faqat strategiyani amalga oshirish va kompaniya maqsadlariga erishish uchun asos yaratadi. Strategiyani amalga oshirish bosqichining asosiy vazifasi strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratishdir. Shunday qilib, strategiyani amalga oshirish - bu tashkilotdagi strategik o'zgarishlarni amalga oshirish, uni tashkilot strategiyani amalga oshirishga tayyor bo'lgan holatga o'tkazish.

Strategiyani amalga oshirishning oltita maqsadi mavjud:

• 1) samarali tashkiliy tuzilmani yaratish;
• 2) strategik muhim sohalar va biznes bo‘linmalariga yetarli miqdorda resurslarni yo‘naltirish;
• 3) strategiyani qo'llab-quvvatlash bo'yicha tadbirlarni ishlab chiqish va amalga oshirish;
• 4) ishni yaxshilashga yordam beradigan ichki qo'llab-quvvatlash tizimlarini yaratish;
• 5) xodimlarni rag'batlantirish siyosatini amalga oshirish;
• 6) mukofotlash tizimini ishlab chiqish.

Tashkilot faoliyatining yakuniy natijasi ko'p jihatdan uning strategiyasini samarali amalga oshirishga bog'liq.

Tashkilot strategiyasini amalga oshirish mavjud tashkiliy tuzilma doirasida amalga oshiriladi. Tashkilot rahbari mavjud tuzilma strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirishga qanday hissa qo'shishi yoki to'sqinlik qilishi mumkinligini tushunishi kerak. Tashkilotdagi boshqaruv qatlamlarining soni yoki bu darajalarning yangi shartlarga mos ravishda o'zgarishining sekinligi strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirishni qiyinlashtirishi mumkin.

Shuning uchun ba'zi hollarda rasmiy tashkiliy tuzilmani o'zgartirish kerak.

Bundan tashqari, boshqaruvning qaysi darajalari va tashkilotda kim amalga oshirish uchun javobgar bo'lishini aniq belgilash kerak turli vazifalar. Korxonaning tub strategik o'zgarishlari va yo'nalishini o'zgartirish, qoida tariqasida, amalga oshiriladi bosh direktor, holbuki an'anaviy strategik o'zgarishlar o'rta boshqaruv tomonidan amalga oshirilishi mumkin.

Strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun tashkilotdagi norasmiy munosabatlar darajasi katta ahamiyatga ega bo'ladi, ya'ni. darajasi tashkiliy madaniyat. Masalan, hududiy menejerlar bir-birini yaxshi bilsa va amalga oshirish masalalari bo‘yicha maslahatlashsa, bunday norasmiy munosabatlar strategik maqsadlarni tez amalga oshirishga yordam beradi.

Strategiyani amalga oshirishga yondashuvning bir necha turlari mavjud: jamoaviy yondashuv, muvofiqlashtiruvchi yondashuv, madaniy yondashuv, kesishgan yondashuv.

Ichida jamoaviy yondashuv Menejer o'z sa'y-harakatlarini qat'iy mantiq va tahlildan foydalangan holda strategiyani shakllantirishga qaratadi. Ijrochi yoki top-menejer strategiyani mustaqil ravishda ishlab chiqishi yoki tegishli tashkilot uchun tadbirlarning maqbul tartibini aniqlash vazifasi yuklangan strateglar guruhiga rahbarlik qilishi mumkin. Eng yaxshi strategiya tanlanganidan so'ng, bo'ysunuvchilar u haqida ma'lumot oladi va strategiyaning amalga oshirilishini ta'minlash uchun buyruq oladi. Bunday holda, menejer strategiyani amalga oshirishda faol rol o'ynamaydi. Biroq, ushbu yondashuvni muvaffaqiyatli amalga oshirish va qo'llashni ta'minlash uchun uchta shart bajarilishi kerak:

• 1) aniq va bo'lishi kerak o'z vaqtida ma'lumot tashkilotning marketing muhiti haqida;
• 2) korxonaning marketing muhiti etarlicha barqaror bo'lishi kerak;
• 3) strategiyani shakllantirgan rahbar yoki menejer sub'ektiv imtiyozlar va siyosiy ta'sirlardan xoli bo'lishi kerak, aks holda bu strategiya mazmuniga ta'sir qiladi.

At muvofiqlashtirish yondashuvi strategiyani amalga oshirish top menejer strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish uchun aqliy hujum qilish uchun bir guruh menejerlarni birlashtiradi. Bunday holda, etakchi menejer faqat to'g'ri fikrlarni muhokama qilish va tahlil qilish uchun guruh dinamikasi haqidagi tushunchasidan foydalanadigan yordamchi rolini o'ynaydi.

Madaniy yondashuv tashkilotning quyi bo'g'inlarini ishga jalb qilish orqali yuzaga keladi. Ushbu yondashuvdan foydalangan holda, rahbar o'z a'zolarini asosiy vazifani idrok etishi bilan tanishtirish orqali tashkilotni boshqaradi va xodimlarga ushbu vazifaga mos keladigan harakat yo'nalishini mustaqil ravishda tanlashga imkon beradi. Strategiyani shakllantirgandan so'ng, menejer murabbiy rolini o'ynashni boshlaydi umumiy yo'nalishlar, lekin shu bilan birga strategiyani amalga oshirishning operatsion masalalari bo'yicha individual qarorlarni rag'batlantirish.

Rahbar tanlash kesma yondashuv strategiyani amalga oshirish, bir vaqtning o'zida strategiyani shakllantirish va amalga oshirishda ishtirok etadi. Biroq, menejerning o'zi bu muammolarni hal qilishda ishtirok etmaydi, balki o'z qo'l ostidagilarni strategiyani mustaqil ravishda shakllantirish, asoslash va amalga oshirishga yo'naltiradi.

Garvard biznes maktabi professori Tomas Bonoma strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun menejer to'rtta asosiy turdagi ijro ko'nikmalarini egallashi kerak, deb hisoblaydi.

O'zaro ta'sir qilish qobiliyatlari yoki interfaol ko'nikmalar menejerning o'z xatti-harakatlarini va maqsadga erishish uchun boshqalarning xatti-harakatlarini boshqarish qobiliyatida ifodalanadi. Strategiyani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan strategik o'zgarishlar darajasiga qarab, menejerlar o'z tashkiloti ichida va tashqarisida boshqalarga ta'sir qilishlari kerak. T. Bonomaning ta'kidlashicha, boshqalarning his-tuyg'ularini his qilish qobiliyatiga ega va yaxshi bitim tuzish qobiliyatiga ega bo'lganlar eng yaxshi savdogarlardir.

Tarqatish qobiliyatlari menejerning tadbirlarni, vaqtni samarali rejalashtirish va byudjetni tuzish qobiliyatini aks ettiradi naqd pul va boshqa resurslar. Qobiliyatli menejerlar yaxshi sinovdan o'tgan dasturlarga ortiqcha resurslarni investitsiya qilishdan qochishadi va xavfli dasturlar ko'pincha katta investitsiyalarni talab qilishini bilishadi.

Kuzatuv qobiliyatlari amalga oshirish jarayonida yuzaga keladigan har qanday vaziyat va muammolarni tuzatish uchun menejerning ma'lumotlardan samarali foydalanishidan iborat. Yaxshi ijrochilar yaratadilar samarali tizim strategiyani amalga oshirish jarayoni va yuzaga keladigan muammolarni tahlil qilish uchun fikr-mulohazalar.

Tashkiliy qobiliyatlar Menejerning har bir yuzaga keladigan muammo uchun yangi norasmiy tashkilot yoki tarmoq yaratish qobiliyati bilan bog'liq.

Yaxshi ijrochilar ma'lum bir tashkilotdagi (va undan tashqarida) barcha odamlarni bilishadi, ular o'zaro moyillik, hamdardlik yoki boshqa bog'liqlik tufayli bor kuchlari bilan yordam bera oladilar. Boshqacha qilib aytganda, yaxshi ijrochilar vazifaning samarali bajarilishini ta'minlash uchun norasmiy jamoaviy tashkilotlardan foydalanishlari mumkin.

Shunday qilib, strategiyani amalga oshirish ko'pincha to'siqlarni engib o'tish va belgilangan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan maxsus ko'nikmalarga ega bo'lgan menejerlarni talab qiladi. Amalga oshirish jarayonida menejerlar strategiya qanchalik yaxshi amalga oshirilayotganligini doimiy ravishda baholashlari kerak.

Bundan tashqari, strategiyani amalga oshirish natijalarini baholash bosqichida menejer allaqachon erishilishi kerak bo'lgan strategik o'zgarishlar darajasini aniq tushunishi kerak.

Strategiyaning amalga oshirilishini baholash va monitoring qilish strategik boshqaruvda amalga oshiriladigan mantiqiy yakuniy jarayondir. Bu jarayon maqsadlarga erishish jarayonining borishi va tashkilot oldida turgan haqiqiy maqsadlar o'rtasidagi barqaror aloqani ta'minlaydi.

Tanlangan strategiyani baholash strategiyani amalga oshirish imkoniyatini belgilovchi asosiy omillarni tanlashning to'g'riligini tahlil qilishdan iborat. Tanlangan strategiyani baholashning asosiy mezoni bu savolga javob: u kompaniyani o'z maqsadlariga erishishga olib keladimi? Agar strategiya tashkilotning maqsadlariga mos kelsa, uni keyingi baholash quyidagi yo'nalishlarda amalga oshiriladi:

• tanlangan strategiyaning atrof-muhit holati va talablariga muvofiqligi. U strategiyaning atrof-muhitning asosiy sub'ektlarining talablari bilan qanchalik bog'liqligini, bozor dinamikasi va rivojlanish dinamikasining omillari qanchalik hisobga olinishini tekshiradi. hayot davrasi mahsulot, strategiyani amalga oshirish yangi raqobatdosh ustunliklarning paydo bo'lishiga olib keladimi va hokazo;
• tanlangan strategiyaning tashkilotning salohiyati va imkoniyatlariga muvofiqligi. Bunday holda, tanlangan strategiyaning boshqa strategiyalar bilan qanchalik bog'liqligi, strategiya xodimlarning imkoniyatlariga mos keladimi yoki yo'qmi, mavjud tuzilma strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirishga imkon beradimi, strategiyani amalga oshirish dasturi baholanadi. vaqt o'tishi bilan tekshiriladi va hokazo;
• strategiyaga xos bo'lgan xavfning maqbulligi. Xavfning asoslanishini baholash uchta yo'nalish bo'yicha amalga oshiriladi: strategiyani tanlash asosidagi binolar haqiqatga mos keladimi; strategiyaning muvaffaqiyatsizligi tashkilot uchun qanday salbiy oqibatlarga olib kelishi mumkin; mumkin bo'lgan narsa oqlaydi ijobiy natija strategiyani amalga oshirmaslik natijasida yo'qotish xavfi.

Strategiyani amalga oshirishni nazorat qilish strategik boshqaruv jarayonining yakuniy bosqichidir.

Strategik nazorat - Bu maxsus turdagi to'g'ri ishlashini ta'minlash uchun strategik boshqaruv jarayonini monitoring qilish va baholashdan iborat tashkiliy nazorat. Strategik nazorat tashkilot rahbariyatiga strategik boshqaruv jarayonini monitoring qilish orqali tashkilot muammolarini hal qilish imkonini berish, shuningdek, strategik boshqaruv jarayonining to'g'riligini aniqlash va uning samaradorligini baholash uchun mo'ljallangan. Aslida, strategik nazorat strategik boshqaruv tomonidan belgilangan barcha rejalarni amalga oshirish uchun amalga oshiriladi.

Strategiyaning amalga oshirilishini nazorat qilish strategik boshqaruvning har bir bosqichida zarur tuzatishlar kiritish imkonini beruvchi qayta aloqa mexanizmining bir turidir.

Strategik nazorat strategiyani amalga oshirish tashkilotning maqsadlariga erishish darajasini aniqlashga qaratilgan. Bu strategik nazoratni boshqaruv yoki operativ nazoratdan tubdan ajratib turadi, chunki u strategiyani to'g'ri amalga oshirish yoki alohida ish, funktsiyalar va operatsiyalarni to'g'ri bajarishdan manfaatdor emas. Strategik nazorat qabul qilingan strategiyani kelajakda amalga oshirish mumkinmi yoki yo'qmi, uni amalga oshirish belgilangan maqsadlarga erishishga olib keladimi yoki yo'qligini aniqlashga qaratilgan.

Strategik tahlilning maxsus usullari va usullari menejerlarga turli xil biznes turlarini baholash va tartiblashda yordam beradi. hal qiluvchi muammolar va yo'nalishlari va pirovardida uzoq muddatli istiqbolda korxonaning barqaror rivojlanishini ta'minlash.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga topshirish juda oson. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

http://www.allbest.ru/ saytida joylashtirilgan

Kirish

Qurilish korporatsiyasi uy-joy qurilishiga ixtisoslashgan bo'lib, turli mintaqaviy bozorlarda avtonom tarzda faoliyat yurituvchi beshta korxonani (filiallarni) o'z ichiga oladi. Korporativ boshqaruv tuzilmasi - bo'linuvchi. Korporatsiyada strategiyani shakllantirish modeli - an'anaviy ko'p darajali (korporativ daraja, biznes darajasi, funktsional va operatsion).

Hozirgi vaqtda har qanday tashkilot uchun dolzarb muammo rivojlanish strategiyasini ishlab chiqishdir, chunki bu ishlab chiqilgan strategiya kompaniyaga uzoq muddatda raqobatda omon qolish imkonini beradi.

Strategiya deganda asosiy maqsadga erishish uchun muammolar va resurslarning ustuvor yo'nalishlarini aniqlaydigan umumiy harakatlar dasturi tushuniladi.

Barcha kompaniyalar uchun yagona strategiya yo'q, chunki har bir kompaniya o'ziga xos tarzda noyobdir. Strategiyani ishlab chiqish jarayoni kompaniyaning bozordagi mavqeiga, uning rivojlanish dinamikasiga, uning salohiyatiga, raqobatchilarning xatti-harakatlariga, ishlab chiqarilgan mahsulotning xususiyatlariga va iqtisodiyotning holatiga bog'liq. Strategiya kompaniyaning muvaffaqiyatli boshqaruvi bog'liq bo'lgan turli xil raqobatbardosh harakatlar va biznes yondashuvlariga bo'linadi. Umuman olganda, kompaniyani boshqarishning strategik rejasi uning mavqeini mustahkamlash, mijozlarni qondirish va maqsadlariga erishishga qaratilgan. Menejerlar kompaniyaning qaysi yo'nalishda rivojlanishini aniqlash uchun strategiyalarni ishlab chiqadilar va harakat yo'nalishini tanlashda asosli qarorlar qabul qiladilar. Menejerlar tomonidan tanlov maxsus strategiya Bu kompaniya uchun ochiq bo'lgan rivojlanishning barcha mumkin bo'lgan yo'llari va harakat usullaridan biri qaysi yo'nalishda rivojlanishiga qaror qilinganligini anglatadi.

Ushbu kurs loyihasi faqat korporativ strategiyalar va biznes strategiyalarini o'rganadi. Strategiyani ishlab chiqish har bir bo'limda amalga oshiriladigan tashqi va ichki muhit holatini tahlil qilishdan boshlanadi. Natijalar va yillik hisobotlar korporativ shtab-kvartiraga yuboriladi, u erda barcha ma'lumotlarni o'rganib chiqqandan so'ng korporativ strategiya ishlab chiqiladi va qabul qilinadi. U korporatsiyaning umumiy strategik yo'nalishini o'z ichiga oladi, strategik qarorlar har bir mavjud va yangi tashkil etilgan xo‘jalik birligi (filial)ga nisbatan investitsiya resurslarini filiallar o‘rtasida qayta taqsimlash to‘g‘risidagi qarorlar.

Strategik korporativ rejaning bir qismi sifatida bo'lim rahbariyati bozorda ma'lum bir raqobatbardosh mavqega erishishga qaratilgan biznes strategiyasini shakllantiradi. Biznes strategiyasi mahsulot-bozor strategiyasi, raqobat strategiyasi, integratsiya/parchalanish strategiyasi va boshqa sohalarni o'z ichiga oladi.

Ushbu kurs loyihasining maqsadi nazariy materialni birlashtirish va tashkilotni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishda ko'nikmalarga ega bo'lishdir.

Ushbu kurs loyihasining maqsadlari:

Strategik tahlil va tanlashning mavjud usullarini o'rganish;

Strategik boshqaruv jarayonini, uning tarkibiy qismlarini o'zaro bog'liqlikda tushunish;

Strategiyalar tipologiyasini va ularni qo'llash amaliyotini o'rganish.

Bundan tashqari, bu loyiha tashkilotning muayyan resursi - xodimlar uchun strategiyani ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. Chunki xodimlar kompaniyaning asosiy resursi bo'lib, birinchi navbatda butun tashkilot muvaffaqiyatini belgilaydi. Ushbu strategiya tashkilot strategiyasi, uning maqsad va vazifalari bilan uzviy bog'liq bo'lishi kerak.

Tashkilotlarning omon qolishi, ularning gullab-yashnashi haqida gapirmasa ham, birinchi navbatda, ularning strategiyasi bor-yo'qligiga va bu strategiyani muayyan faoliyatlar orqali izchil amalga oshira olishlariga bog'liq.

1. Tashqi makro muhitning strategik tahlili (SLEPT tahlili)

Tashqi muhitni tahlil qilish zaruriy jarayon bo'lib, uning yordamida strategik rejani ishlab chiqishda uni nazorat qilish mumkin. tashqi omillar firma uchun o'sish imkoniyati yoki tahdidni aniqlash.

Makro muhit tahlili quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1) uni tavsiflovchi ijtimoiy, iqtisodiy, huquqiy, siyosiy va texnologik omillarni aniqlash;

2) har bir omil holatini baholash;

3) o'zgaruvchan tendentsiyalarni aniqlash (tashkilot faoliyatiga kuchli ta'sir ko'rsatadigan omillar uchun batafsil tahlil qilish va prognoz qilish tavsiya etiladi);

4) tashkilotga ta'sir qilish xususiyatini baholash.

Rossiya aholisi 2003 yil yanvar-avgust oylarida 555,8 ming kishiga yoki 0,4 foizga kamaydi va 1 sentyabrga kelib 144,4 million kishini tashkil etdi. Raqamlarning qisqarishi sababdir tabiiy pasayish ruslar.

Rossiyada tug'ilish darajasi sezilarli darajada kamaydi. 2003 yil yanvar-oktyabr oylarida tug'ilganlar soni 1251,5 ming kishini, o'lganlar soni esa 1976,8 ming kishini tashkil etdi. 2002 yilning shu davrida 1175 ming kishi tugʻilgan, 1936 ming kishi vafot etgan. 2002 yilga nisbatan Rossiyada 2003 yilda tug'ilish darajasi ham, o'lim darajasi ham oshdi. Shu bilan birga, tug'ilish darajasi yuqori sur'atlarda o'sdi (1,9 foizga nisbatan 7,1 foizga o'sdi).

2003 yil noyabr oyining oxiriga kelib Rossiyaning iqtisodiy faol aholisi 71,4 million kishini yoki mamlakat umumiy aholisining qariyb 50 foizini tashkil etdi. Iqtisodiyotda 65,2 million kishi yoki iqtisodiy faol aholining 91,4 foizi band bo‘lgan, 6,2 million kishi (8,6 foiz) ishsiz edi.

Novosibirskda 2003 yil oxiriga kelib rasman ro'yxatga olingan ishsizlar soni 7140 kishini tashkil etdi. Roʻyxatga olingan ishsizlik darajasi mehnatga layoqatli aholining 0,85% ni tashkil etdi.

2003 yilning uchinchi choragida rossiyaliklarning 21,9 foizi yoki 31,2 million kishining daromadi yashash minimumidan past bo'lgan bo'lsa, ikkinchi chorakda - 23,3 foiz (33,2 million) va birinchi chorakda - 26,1 foiz (37,2 million).

Rossiya aholisining yashash minimumi 2003 yilning uchinchi choragida 2121 rublni tashkil etdi. oyiga kishi boshiga (ikkinchi chorakda - 2137 rubl), shu jumladan mehnatga layoqatli aholi uchun - 2318 rubl, nafaqaxo'rlar uchun - 1612 rubl, bolalar uchun - 2089 rubl.

2003 yilda Rossiya aholisining real pul daromadlari 2002 yilga nisbatan 14,5 foizga oshdi. 2003 yilda o'rtacha oylik nominal ish haqi 5512 rublni tashkil etdi.

Aholining so'rovi shuni ko'rsatdiki, har oltinchi odam o'zini mutlaqo kambag'al deb hisoblaydi. Sotsiologlarning fikriga ko'ra, har uchinchi rus (36%) o'zini nisbatan kambag'al deb tasniflagan. 33% odamlar o'zlarini o'rtacha daromadli deb hisoblashgan. Har sakkizinchi rus (12%)ni nisbatan boy deb hisoblash mumkin. Va nihoyat, 1% nisbatan boy odamlar edi, ular juda qimmat narsalarni - kvartira, dacha va boshqalarni sotib olishga qodir edi.

Umuman olganda, Yer kodeksining qabul qilinishi shaharga nisbatan katta rol o'ynamaydi uy-joy qurilishi. Rieltorlik faoliyati uchun litsenziyalarni bekor qilish ikki xil jihatga ega. Bir tomondan, litsenziyaning bekor qilinishi ko'chmas mulk firmalarining ko'payishiga olib keladi, bu biznesning ushbu sohasida qattiq raqobatga olib keladi, shuningdek, ko'chmas mulk narxlarining pasayishiga olib keladi va natijada , uchun narxlarning biroz pasayishiga qurilish mahsulotlari, bu unga bo'lgan talabni rag'batlantiradi. Boshqa tomondan, ko'chmas mulk kompaniyalarining ko'pligi aholining ko'chmas mulkni sotib olishning ushbu usuliga ishonchsizlikka olib kelishi mumkin, agar kompaniya o'z mulklarini bunday agentliklar orqali sotsa, talabning pasayishi; mahsulotlarni sotish uchun qo'shimcha xarajatlarni keltirib chiqaradi.

YaIM va hajmlar sanoat ishlab chiqarish so‘nggi to‘rt yilda mehnat unumdorligi 30 foizdan ortiq oshdi, asosiy kapitalga investitsiyalar hajmi 45 foizga oshdi. Iqtisodiy rivojlanish sur'atlari bo'yicha Rossiya dunyoning rivojlangan mamlakatlari guruhidan 2,3 baravar, investitsion o'sish sur'ati bo'yicha esa 6 baravar yuqori.

2003 yilda inflyatsiya 12 foizdan oshmadi, kelgusi davrda esa 10 foizdan oshmaydi. Uy xo'jaliklari jamg'armalarida, birinchi navbatda, rublda o'sish kuzatildi, bu milliy valyutaga bo'lgan ishonchning tiklanganidan dalolat beradi. Rossiyada 2004 yil yanvar oyida inflyatsiya 2003 yil yanvaridagi 2,4 foizga nisbatan 1,8 foizni, 2003 yil fevral oyida inflyatsiya 1,6 foizni tashkil etdi.

Moliya vazirligi Rossiya Federatsiyasi hukumatiga tasdiqlash uchun taqdim etdi yangi bob Fuqarolarning mulk solig'i bo'yicha Soliq kodeksi. Qonun loyihasiga ko‘ra, soliqning maksimal stavkasi 2 foizdan 0,1 foizgacha kamayadi, biroq to‘lov miqdori quyidagilarga asoslanib hisoblanadi. bozor qiymati kvartiralar.

2003 yilda byudjet yalpi ichki mahsulotga nisbatan 1,5 foiz profitsit bilan ijro etildi. Rossiyaning oltin-valyuta zaxiralari 2003 yil 19 dekabrdan 26 dekabrgacha bo'lgan davrda 3,3 milliard dollarga, foiz nisbatida esa 4,4 foizga - 74,5 milliard dollardan 77,8 milliard dollargacha o'sdi.

Rossiyada yangi yo'nalish - bu ipoteka krediti. Uy-joy qurish va sotib olish uchun mablag‘larni oldindan jamg‘arish jarayonini tartibga soluvchi va tartibga soluvchi “Qurilish jamg‘arma kassalari to‘g‘risida”gi qonun joriy etildi.

Rossiya banklari assotsiatsiyasi ma'lumotlariga ko'ra, 2001 yilda Rossiyada 56 million dollarga teng ipoteka kreditlari berilgan. 2002 yilda allaqachon 260 million dollar, 2003 yilda esa ikki baravar ko'paydi - berilgan kreditlarning umumiy hajmi taxminan 500 million dollarni tashkil etdi.

Texnologik jarayonlar indeksiga ko'ra, Rossiya dunyo mamlakatlari orasida 51-o'rinni egallaydi. Texnologik omil ko'p jihatdan qurilish tashkiloti va uning texnologiyalari faoliyatiga eng ta'sir qiladi.

Fan, texnika va texnologiyalarni rivojlantirishning ustuvor yo‘nalishlari:

Axborot va telekommunikatsiya texnologiyalari va elektronika;

Kosmik va aviatsiya texnologiyalari;

Yangi materiallar va kimyoviy texnologiyalar;

Yangi transport texnologiyalari;

Ishlab chiqarish texnologiyalari;

Tirik tizimlar texnologiyalari;

Ekologiya va atrof-muhitni boshqarish va boshqalar.

Rossiyada innovatsion faollik past. Yaxshilangan mahsulotlar va texnologik jarayonlar sanoatda 9,6% ni tashkil qiladi. Shu bilan birga, mustaqil ekspertlarning fikricha, Rossiya dunyodagi eng yaxshi ilmiy va texnologik salohiyatga ega. Biroq, rus ilmiy ishlanmalar yo xorijga hech narsaga ketmaydilar yoki da'vosiz qoladilar.

Bu omil tashkilotning tashqi muhitini tahlil qilishda katta rol o'ynaydi. Qurilishda innovatsiyalardan foydalanish binolarni qurish jarayonini tezlashtiradi, xarajatlarni kamaytiradi va mehnat unumdorligini oshiradi. Natijada tayyor mahsulot sifati oshadi.

Iqlim omillari

Novosibirsk va uning atrofi iqlimi kontinental. Sovuq davrning uzoq davom etishi tufayli faollik qurilish kompaniyalari issiq havoda keskin ortadi.

Viloyat tabiiy resurslar bilan yetarli darajada ta’minlangan. Bu yerda sement xomashyosi konlari bor, shuning uchun ishlab chiqarish rivojlangan qurilish materiallari, boshqa jihatlarga ko'ra, bu nafaqat ushbu hududga, balki yaqin atrofdagi hududlarga ham xosdir, ya'ni xomashyoda uzilishlar bo'lmasligi kerak.

Har bir omilning ta'sirini baholash va ahamiyati 1.1-jadvalda keltirilgan.

Jadval 1.1

Faktorlarning nomi			Uni torting. daraja
Ijtimoiy Aholining pul daromadlarining ortishi
Ishsizlik darajasining oshishi
Tug'ilish darajasining pasayishi
Mehnat unumdorligining o'sishi
Yagona qonunchilik bazasining pastligi
Qurilishdagi qonunchilik bazasining samaradorligi
Qonun va litsenziyalash
Kichik biznesni qo'llab-quvvatlash
Rieltorlik faoliyati uchun litsenziyalarni bekor qilish
Iqtisodiy iqtisodiy o'sish
Inflyatsiya darajasining pasayishi
Investitsion o'sish
Byudjet profitsiti
Ayirboshlash kursining o'sishi $
Ipoteka kreditlarining o'sishi
Iqtisodiy barqarorlik
Jahon savdo tashkilotiga a'zo bo'lish
Qonun hujjatlarini xalqaro standartlarga yaqinlashtirish
Texnologik past innovatsion faoliyat
Amalga oshirish yangi texnologiya va texnologiyalar
Fan, texnika va texnikaning ko'p yo'nalishli rivojlanishi

2. Korporatsiyaning biznes (filial) darajasida strategik tahlil

2.1 Tashqi muhitning sanoat strategik tahlili

strategik boshqaruv biznesi

2.1.1 Biznes sohasining xarakteristikalari va asosiy ko'rsatkichlari

Sanoatning strategik tahlili tashqi mikro muhitni, kompaniyaning bevosita muhitini tahlil qilishdir. Bu, birinchi navbatda, raqobat muhitini tahlil qilishdir. Biroq, kompaniya qaysi biznes sohasiga tegishli ekanligini va ushbu biznes sohasiga qanday xususiyatlar xosligini tushunmasdan mumkin emas.

Bizning biznesimiz "ishchi" hududlarda va chekka hududlarda iqtisodiy uy-joy ishlab chiqarish bilan bog'liq. Qurilish standart loyihalar bo'yicha amalga oshiriladi. Binolar qurilgan material panel yoki monolitdir. Xonalar soni 1 dan 4 gacha. Kvartiralarning maydoni 27 dan 100 m2 gacha. 0-1 dona miqdorida balkonning mavjudligi, 1 ta hammom, markaziy isitish va suv ta'minoti, tabiiy shamollatish.

Keling, 1-jadvaldagi ma'lumotlarga asoslanib, korxonaning raqobat muhitini bevosita tahlil qilishga o'tamiz. Kurs loyihasi bo'yicha topshiriqdan tashqi muhitni tahlil qilish uchun dastlabki ma'lumotlar.

2004 va 2005 yillardagi YaIM o'sish sur'ati 1,05 da o'zgarmagan ko'rinadi. Inflyatsiya indeksi ham bu yillarda o'zgarmagan va 1,05 darajasida. Yuqorida aytib o'tilganidek, maqsadli bozor mahsulotlari iqtisod sinfidagi kvartiralardir.

2004 yil uchun indikator 3,453,125 ming rublga teng qiymatga ega edi, bu qiymatni 1,05 ga teng bo'lgan 2004 yil inflyatsiya indeksiga ko'paytiring va 3,625,781,25 ming rublga teng qiymatni oling: 3,453,125 * 1,05, 7812 ming rubl.

2004 yil uchun ko'rsatkich 3,288,690 ming rublga teng qiymatga ega edi, bu qiymatni 2005 yilgi inflyatsiya indeksiga va 2006 yilgi inflyatsiya indeksiga ko'paytiring, 1,05 ga teng va 3,625,780,7 ming rublga teng qiymatni oling:

3288690 * 1,05 * 1,05 = 3625780,7 ming rubl.

Biz 2006 yilgi (kvartiralar) talab prognozini 2005 yildagi kvartiraning o'rtacha narxiga (ming rubl) ko'paytirish orqali 2006 yil prognoz yilida bozor hajmini hisoblaymiz: 3757 * 630 = 2366910 ming rubl. Shunday qilib, bozor hajmi doimiy ravishda o'sib borayotganini ko'rish mumkin.

2004 yil uchun: 3625781,25 /3625780,7 = 1

2005 yil uchun: 3453125/3625781,25 = 0,95

2006 yil uchun: 3625780,7 / 3453125 = 1,04.

Keling, o'sish sur'ati dinamikasi koeffitsientini ham hisoblaylik.

2004 yil uchun: 1,08 / 1= 0,92

2005 yil uchun: 1,04 / 1,05 = 0,99

Olingan ma'lumotlarni 2.1-jadvalda umumlashtiramiz.

2.1-jadval

	Bozor hajmi (belgilangan yilga mos keladigan narxlarda)	2004 yil narxlarida bozor hajmi, ming rubl	Bozorning o'sish sur'ati	Koef. o'sish sur'atlarining dinamikasi	Hayotiy tsikl bosqichi
					Joylashtirish bosqichi
					Yetuklik bosqichi
					Yetuklik bosqichi

Biz o'sish sur'ati 2004 yilga nisbatan 1,05 ga kamayib borayotganini ko'ramiz, shuning uchun biz 2005 yil etuklik bosqichida, o'sish sur'ati 1,05 ni tashkil qiladi, deb taxmin qilamiz. O'tgan 2004 yilda o'sish sur'ati 0,95 ni tashkil etdi va u bozor hajmining o'sish sur'ati 1,05 dan ortiq bo'lgan joylashtirish bosqichida edi. Yetuklik bosqichi 2006 yil uchun ham taxmin qilinmoqda.

Yetuklik bosqichi hayot tsiklining barqaror bosqichlarini bildiradi. Yetuklik bosqichida bozor o'sish sur'ati taxminan YaIM o'sish sur'atiga teng. Ushbu bosqichda investitsiya ehtiyojlari minimal va moliyaviy oqimlar ijobiy bo'lish; foydali korxonalar bu bosqichlarda ular "pul ishlab chiqaruvchilari".

Yetuklik bosqichida raqobatning ikki xil stsenariysi mavjud. Eng tipik stsenariy - bu o'rinbosar bo'lmagan kurash (raqobatchilarning harakatlari mavjud pozitsiyalarni saqlab qolish yoki yangi yaratilgan segmentlarga o'tish, bozor o'sishi tufayli pozitsiyalarni biroz mustahkamlashga qaratilgan). Ikkinchi stsenariy - bu narx yoki narx bo'lmagan xarakterga ega bo'lishi mumkin bo'lgan joy o'zgartirish kurashidir. Birinchi holda, bozor ishtirokchilaridan biri raqobatchilarni siqib chiqarish umidida narxlarni pasaytirishni boshlaydi. Ikkinchisi uning ortidan narxlarni pasaytiradi yoki bozorni umuman yoki muayyan segmentlarda qoldirib, pozitsiyalardan voz kechadi. Narxlar urushida uzoq vaqt davomida yo'qotishlarga dosh berishga imkon beradigan eng kam xarajatlar yoki eng katta moliyaviy zaxiralarga ega bo'lgan raqobatchi g'alaba qozonadi.

Narxlarni o'zgartirmaydigan raqobat talabning narx egiluvchanligi past bozorlar uchun xos bo'lib, mahsulot yoki virtual xususiyatlarning haqiqiy sifat xususiyatlarini (imidji va obro'si, iste'molchining e'tiqodi va ishonchiga asoslangan xususiyatlar) yaxshilash orqali qattiq raqobatni o'z ichiga oladi.

Qurilish mahsulotlari - iste'mol qilish muddati ishlab chiqarish davridan sezilarli darajada oshib ketadigan mahsulotlar.

Bunday ko'rsatkichni talab salohiyati va talab prognozi nisbati sifatida aniqlaylik. 2006 yil uchun talab prognozi (kvartiralar) 3757 ni tashkil etdi, talabning prognoz ko'rsatkichi odatda talab potentsialidan past bo'ladi, chunki talab potentsiali iste'molchilar ma'lum vaqt ichida sotib olishni xohlaydigan kvartiralarning maksimal sonini tavsiflaydi, hatto haqiqat. bunga hali ruxsat bermayapti. Talab prognozi ko'rsatkichi talabga nisbatan ancha real baho bersa-da, kelgusi yilda sotib olinishi mumkin bo'lgan kvartiralar sonini tavsiflaydi.

Ko'rsatkichning qiymati 12 ni tashkil etadi, bu bozorni istiqbolli deb tavsiflaydi, ya'ni. bozor 2017 yil oxirigacha parchalanish bosqichiga kiradi. Yetuklik bosqichida mumkin bo'lgan o'sish.

Keyinchalik, korporatsiya uchun bozor qanchalik muhimligini tahlil qilamiz. Korporatsiyaning barcha bozorlarining umumiy hajmida 1-sonli biznesning bozor ulushini aniqlaymiz. Buning uchun biz 1-sonli (2004 yil) biznesning bozor hajmini (ming rubl) korporatsiya bozorlarining umumiy hajmiga ajratamiz:

Bundan xulosa qilish mumkinki, korporatsiyaning barcha bozorlarining umumiy hajmida ko'rib chiqilayotgan biznes joylashgan bozorning strategik ahamiyati juda past.

Keling, bozordagi har bir raqobatchi uchun qurilayotgan kvartiralarning taxminiy sonini hisoblaylik. Buning uchun 2006 yil uchun talab prognozi qiymatini (kvartiralar) 2005 yildagi bozordagi raqobatchilar soniga ajratamiz. 2005 yilda bozordagi raqobatchilar soni 8 tani tashkil etgan bo'lsa, 2003 yilda ularning soni 3 tani, 2004 yilda esa 4 tani tashkil etdi.

Shunday qilib, 3757/7 = 536,6 har bir raqib uchun taxminan 537 ta kvartira.

Shunday qilib, har birida 28-42 xonadonli 3-4 ta kirish joyi boʻlgan uylar qurilgan boʻlsa, har bir bozor ishtirokchisi bir yilda taxminan 4 ta uy qurishi kerak.

Sanoatning o'rtacha rentabelligi tarmoqdagi barcha korxonalarning umumiy foydasining tarmoqdagi barcha korxonalarning umumiy xarajatlariga nisbati sifatida aniqlanadi, ya'ni Pri / Zi. Buni mintaqaviy o'rtacha ko'rsatkich bilan solishtirish maqsadga muvofiqdir.

2003 yilda qiymati sanoatning o'rtacha rentabelligi 28% ni tashkil etgan bo'lsa, 2004 yilda uning qiymati 32% gacha o'sdi va 2005 yilda u o'sha darajada saqlanib qoldi va 2002 yildan 2004 yilgacha bo'lgan mintaqaviy o'rtacha rentabellik darajasi 44% ni tashkil etdi, bu sanoatda yuqori raqobatdan dalolat beradi. Bundan tashqari, 2003 yilda 3 tadan, 2004 yilda 4 tadan, 2005 yilda esa 8 tadan raqobatchilar sonining ko'payishi kuzatildi, bu bozorning kontsentratsiyasi va raqobat kuchayganligini ko'rsatadi.

2005 yilda 8% ni tashkil etgan raqobatchilarning rentabelligining tarqalishi kabi ko'rsatkichni ham ko'rib chiqaylik. Uni baholashda bozordagi raqobat vaziyatini hisobga olish kerak.

Bozor segmentlari soni ortganligi sababli: 2003 yilda - 1 ta, 2004 yilda - 5 ta o'zgardi va 2005 yilga kelib 5 tani tashkil etdi - bozor juda ko'p segmentlar bilan ajralib turadi.

Daromadlilikda sezilarli ustunlikka ega bo'lgan raqobatchilarning harakatlari ancha faol bo'lishi mumkin. Ammo kamroq daromadli segmentlarda joylashgan va boshqa bozor segmentlariga o'tishga intilayotgan raqobatchilarning harakatlari ham faol bo'lishi mumkin.

Ammo bu holda, rentabellikning tarqalishi 8% ni tashkil etadi, o'rtacha 30% darajasi, bu bozorda shiddatli kurash borligini va bozorning o'zi barqaror emasligini ko'rsatadi.

Shuningdek, ishlarning umumiy hajmida subpudratning o'rtacha ulushi, % kabi ko'rsatkichni hisobga olish kerak.

Subpudratning iqtisodiy maqsadga muvofiqligi quyidagilar bilan belgilanadi:

· murakkab yoki qimmat uskunalardan foydalanish zarurati

Istisno kompetentsiyalarni talab qiluvchi sifat talablarining ortishi

· yuqori vaqt yukiga ega bo'lgan o'z bo'limlaridan foydalana olmaslik (ishlarning etarli emasligi, o'z vaqtida ixtisoslashtirilgan operatsiyalarning qisqa muddati).

Subpudratning o'rtacha ulushi 44% darajasida, bu norma hisoblanadi, chunki ko'pchilik kompaniyalar uchun subpudratchilik ulushi 20-25% darajasida. Cheklangan qiymat 50 - 60% ga etadi. Uy-joy sinfi qanchalik yuqori bo'lsa, subpudratning ulushi shunchalik ko'p ishlatiladi. Yordamchi ishlab chiqarish mahsulotlarining tannarxdagi o'rtacha ulushi vertikal teskari integratsiya darajasini aks ettiradi.

To'yinganlik bosqichida integratsiyaning yuqori darajasi muammo hisoblanadi, chunki katta kapital qo'yilmalar chiqish to'siqlarini, xavf darajasini va natijada raqobatni oshiradi.

Vertikal integratsiyaning strategik afzalliklari va cheklovlarini aniqlaymiz. Vertikal integratsiyaga sarmoya kiritishning yagona muhim sababi kompaniyaning raqobatbardosh mavqeini mustahkamlashdir. Agar vertikal integratsiya qo'shimcha investitsiyalarni to'lash uchun etarli xarajatlarni tejashga olib kelmasa yoki raqobatdosh ustunlikka olib kelmasa, u foyda yoki strategiya nuqtai nazaridan oqlanmaydi.

Orqaga integratsiya faqat boshqa etkazib beruvchilar kabi yaxshi miqyosda iqtisodga erishish uchun etarli ishlab chiqarish hajmi talab qilinganda va etkazib beruvchilarning ishlab chiqarish samaradorligini qondirish yoki undan oshib ketish mumkin bo'lganda xarajatlarni tejash imkonini beradi. Orqaga integratsiya, ayniqsa, yetkazib beruvchilar o'xshash foyda marjasiga ega bo'lganda, etkazib beriladigan mahsulot asosiy xarajat moddasi bo'lganda va zarur texnologik tajribaga ega bo'lgan xodimlar mavjud bo'lganda foydalidir.

Orqaga vertikal integratsiya, kompaniya ilgari ishlatib bo'lmaydigan imkoniyatlardan foydalangan holda, bozorga yuqori sifatli mahsulot yoki xizmatlarni taklif qilganda, iste'molchilarga ko'rsatiladigan xizmatlar ko'lamini kengaytirganda yoki boshqa yo'l bilan ish faoliyatini yaxshilashda farqlash asosida raqobatdosh ustunlikni yaratishi mumkin. yakuniy mahsulotingizning xususiyatlari.

Orqaga integratsiya, shuningdek, kompaniyaning asosiy komponent etkazib beruvchilarga qaramlik bilan bog'liq bo'lgan operatsiyalaridagi noaniqlikni kamaytirishi va har qanday imkoniyatda narxlarni ko'tarishga tayyor bo'lgan yirik etkazib beruvchilarga kompaniyaning zaifligini kamaytirishi mumkin. Tovar-moddiy zaxiralarni yaratish, belgilangan narxlarda shartnomalar tuzish, bir nechta etkazib beruvchilarni jalb qilish, uzoq muddatli hamkorlikni o'rnatish yoki zaxira etkazib beruvchilardan foydalanish ta'minot sharoitida noaniqlikni kamaytirish yoki yirik etkazib beruvchilar bilan munosabatlarni osonlashtirish uchun har doim ham jozibali usullar emas.

Biroq, vertikal orqaga qarab integratsiya ham muhim kamchiliklarga ega. Birinchidan, bu kompaniyaning sanoatga kapital qo'yilmalarining ko'payishiga olib keladi, biznes xavfini oshiradi (to'satdan butun sanoat turg'unlik davriga kiradi) va ko'pincha uni olib tashlaydi. moliyaviy resurslar boshqalarda sarmoya kiritish uchun qimmatroq joylar bor. Vertikal integratsiyalashgan kompaniya texnologiya va ishlab chiqarishga joriy investitsiyalarini, hatto eskirgan bo'lsa ham, ularni himoya qilishga sarmoya kiritishi kerak. Chunki yuqori narx To'liq amortizatsiya qilinmasdan oldin bunday investitsiyalardan voz kechib, integratsiyalashgan kompaniyalar qisman integratsiyalashgan yoki to'liq integratsiyalanmagan kompaniyalarga qaraganda yangi texnologiyalarni sekinroq o'zlashtiradilar.

Ikkinchidan, orqaga integratsiyalashuv kompaniyani o'z tuzilmalari va ta'minot manbalariga (keyinchalik bu tashqi ta'minotga qaraganda qimmatroq bo'lishi mumkin) qaram bo'lib qoldiradi, bu esa uni kengroq turdagi mahsulotlarga bo'lgan mijozlar ehtiyojlarini qondirishda kamroq moslashuvchan bo'lishi mumkin.

Uchinchidan, vertikal integratsiya ishlab chiqarish tsiklining har bir bosqichida ishlab chiqarishni muvozanatlash muammolarini keltirib chiqarishi mumkin. Xarajatlar zanjirining har bir bo'g'inida eng maqbul shkalalar bir-biridan sezilarli darajada farq qilishi mumkin.

To'rtinchidan, qoloq integratsiya ko'pincha mutlaqo boshqa malakaga va turli xil tadbirkorlik qobiliyatiga ega bo'lgan mutaxassislarni talab qiladi.

Bizda yordamchi ishlab chiqarishning tannarxdagi o'rtacha ulushi o'sib bormoqda va 2005 yilga kelib u 0 ga teng bo'ladi. Yordamchi ishlab chiqarish mahsulotlarining etishmasligi ish hajmining nisbatan kichikligi bilan izohlanadi, shuningdek. qurilish texnologiyasi panelli ekanligi, panel ishlab chiqaradigan o'zimizning zavodimizni yaratish juda katta kapital qo'yilmalarni talab qiladi. Shu bilan birga, asosiy materiallar bozorining Herfindal-Hirshman indeksi 6536 darajasida, bu bozorning monopoliyaga moyilligini ko'rsatadi.

Yana bir muhim ko'rsatkichni baholaylik - o'rtacha ishlab chiqarish quvvatlaridan foydalanish (APL), %, bozor hajmining umumiy hajmiga nisbati sifatida aniqlanadi. ishlab chiqarish quvvati barcha raqobatchilar.

Ushbu koeffitsient uchun norma 85 - 90% ni tashkil qiladi. Bizning holatlarimizda indikatorning qiymati 90% darajasida.

Keling, bozor holatini tavsiflovchi bunday ko'rsatkichlarni talabning narx egiluvchanligi va o'rtacha narxlarning o'zgarishi, 1 kvadrat metr uchun rublni ko'rib chiqaylik. m. o'rtacha narxlarning o'zgarishi inflyatsiya ta'siridan tozalanadi, ya'ni real narxlarning o'zgarishi ko'rsatiladi. Bizning holatda, bozorda 2005 yilda 1 kv.m uchun o'rtacha narxlarda bir oz o'zgarish mavjud. m. Yuqorida tavsiflangan barcha xususiyatlar bilan biz bozorda talabning narx egiluvchanligi yuqori ekanligini ta'kidlaymiz. Talabning narx egiluvchanligi iste'molchilarning mahsulot narxining o'zgarishiga sezgirligi yoki sezgirligi darajasi bilan ifodalanadi. Bizning holatimizda yuqori egiluvchanlik iste'molchilarning mahsulot narxining o'zgarishiga sezgirligi bilan tavsiflanadi, ya'ni narxning sezilarli o'zgarishi xaridlar sonining katta o'zgarishiga olib keladi, bu iste'molchilarning mahsulot narxining o'zgarishiga munosabati bilan izohlanadi. taklif qilingan uy-joy narxlari darajasiga ko'proq.

Keyinchalik, bozordagi raqobatchilar soni va Herfindal-Hirshman indeksi kabi ko'rsatkichlarni ko'rib chiqamiz. Minimal indeks qiymati raqobatchilar soni bilan bog'liq bo'lib, agar ularning barchasi bozorni teng taqsimlasa, kuzatiladi. Bunday holda, u quyidagi tarzda aniqlanadi:

IHmin = 10000 / n,

bu erda n - bozordagi raqobatchilar soni.

IH raqobatchilarning bozordagi ulushlari kvadratlarining yig'indisi sifatida aniqlanadi va agar raqobatchilarning ulushlari teng bo'lsa, u holda ulush Di = 100% / n IH = 10 000 ning maksimal qiymati kuzatiladi monopoliya. Bo'lgan holatda mukammal raqobat Men ularni tepishga harakat qilaman. Agar IR 6300 dan ortiq bo'lsa, bozorni monopoliyaga yaqin deb hisoblash mumkin (bir qo'lda kontsentratsiya > 75%), agar IR 4200 dan ortiq bo'lsa, bozor kontsentratsiyaga (mintaqadagi bir qo'lda kontsentratsiya) ba'zi tendentsiyalarni ko'rsatadi. bozorning 50-60% ni tashkil qiladi). Eng tipik holat IH bilan bog'liq< 4200 (не достигая низких величин), что характеризуется олигополистической конкуренцией на рынке.

Bizning holatda, 2003 yilda IH = 3300, 2004 yilda - 2700, 2005 yilda - 2050, bu bozor kontsentratsiyasiga xosdir.

IHmin ni hisoblaymiz:

2003 yilda: 10000 / 3 = 3333; 2004 yilda: 10000 / 4 = 2500; 2005 yilda: 10000 / 8 = 1250.

Olingan ko'rsatkichlarni 2.2-jadvalda umumlashtiramiz

2.2-jadval

	Raqobatchilar soni	Segmentlar soni			Nisbat	Filialning xususiyatlari (xulosa)
						Oligopoliya, yetakchilarning yuqori ulushlari, yetakchilarning kichikroq raqobatchilarga sezilarli ta'siri, segmentlardagi raqobat.
						Oligopoliya, raqobatchilar sonining ko'payishi, konsentratsiyaning pasayishi, etakchilarning kichikroq raqobatchilarga sezilarli ta'siri, segmentlardagi raqobat.
						Oligopoliya, bozorning ikkita yirik firma (76,1%) tomonidan bo'linishi, segmentlardagi raqobat tufayli kontsentratsiya kuchayadi.

2003, 2004, 2005 yillarda IQ ning IRmin darajasidan aniq oshib ketishi kuzatildi, bu bozorda bozorning aksariyat qismini egallagan bir nechta asosiy raqobatchilar mavjudligini ko'rsatadi, qolganlarining ulushi esa ahamiyatsizligicha qolmoqda. Buni 1 ta korporatsiyaning biznesdagi ulushi 30,1% va uning eng yirik raqobatchisining ulushi 46% bo'lgan ma'lumotlar ham tasdiqlaydi.

2003, 2004, 2005 yillarda raqobatchilar va segmentlar sonining nisbati > 1 ni tashkil etdi, bu segmentatsiyaning oshgan darajasini tavsiflaydi. Har bir raqobatchiga 1-2 ta segment mavjud. Keng differensiatsiya strategiyasidan yoki o'ziga xos strategiyadan (ehtimol, unchalik ahamiyatli bo'lmagan bozor raqobatchilari uchun) foydalanish mumkin.

Keyinchalik, bozorning keyingi xarakteristikasini baholashga o'tamiz, bu bozorda ishlatiladigan asosiy texnologiya / devor materialidir. Bizning biznesimizning asosiy qurilish texnologiyasi - panelli qurilish. Prefabrik uy-joy qurilishi mamlakatimizda deyarli yarim asr davomida uy-joy qurilishi strategiyasi bo'lib qoldi, shuning uchun bugungi kunda panel uylar uy-joy fondining asosini tashkil etishi ajablanarli emas. Vaqt o'tishi bilan eski seriyalar MNIITEPning yangi ishlanmalari bilan almashtirildi. Innovatsiyalar asosan kvartiralarning joylashuviga ta'sir qildi, texnik xususiyatlar tashqi panellar, lekin texnologiyaning mohiyati bir xil bo'lib qoladi. "Tipik" bo'lganlarning an'anaviy kamchiliklaridan qochish mumkin emas edi. Avvalo, bu namlik va sovuq xonaga kirib boradigan panellar orasidagi yopilmagan bo'shliqlarga tegishli. Kam ovozli izolyatsiya (siz keyingi kvartirada nutqni eshitishingiz mumkin) ham yangi aholini xursand qila olmaydi. Vaziyat ship balandligi bilan bir xil - 2,64-2,75 m Shunga qaramay, panel uylardagi kvartiralar yaxshi sotiladi. Yagona sabab - nisbatan past narx. Ulardagi kvartiralar monolitiklarga qaraganda kichikroq maydonga ega. Shunga ko'ra, har bir kvadrat metr narxining atigi 10-20% farqi bilan, rozetkadagi kvartira 30-40% arzonroq. Qo'shimcha dalil - arzon ta'mirlash. Oddiy uy-joy uchun "erkin tartib" tushunchasi yo'q va barcha ichki qismlar allaqachon o'rnatilgan, devorlar va ship tekis yuzaga ega. Yangi aholi devorlarni qurish va ularni tekislashda tejashadi.

Sanoatda texnologik o'zgarishlar yo'q. Etakchi raqobatchilar keng farqlash strategiyasiga amal qiladilar, uning o'ziga xos xususiyati shundaki, turli xil iste'molchilar uchun mahsulotlar, qoida tariqasida, bir oz yuqoriroq bo'ladi;

Allbest.ru saytida e'lon qilingan

...

Shunga o'xshash hujjatlar

Tashqi makro muhit va korporativ biznes darajasida strategik tahlil. Har tomonlama baholash sanoatning uzoq muddatli jozibadorligi. Ichki biznes muhiti. Korporatsiya biznes portfelining matritsali tahlili. Korporatsiyaning rivojlanish strategiyasini tanlashni asoslash.

kurs ishi, 01/02/2010 qo'shilgan


Strategik menejmentning mohiyati va vazifalari. Kichik biznesni tashkil etishning xususiyatlari. "Master" MChJ holatiga tashqi va ichki muhit omillarining ta'sirini tahlil qilish. Korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish va uning iqtisodiy samaradorligini baholash.

kurs ishi, 25.11.2010 qo'shilgan


Strategik menejmentning mohiyati va bosqichlari. Strategiyalarning tasnifi va xususiyatlari. SWOT tahlili, mehmonxona korxonasining ichki va tashqi muhitini tahlil qilish. Rivojlanish va biznes ishi raqobatbardosh va marketing strategiyalarini amalga oshirish.

dissertatsiya, 25/01/2013 qo'shilgan


Tashkilotning tashqi muhitini strategik tahlil qilish. Strategik boshqaruv usullarini qo'llash. Tashkilotning missiyasi, korporativ, biznes va funktsional strategiyalarining xususiyatlari. Kafedrada mavjud muammolarni hal qilish usullarini ishlab chiqish.

kurs ishi, 25.03.2015 qo'shilgan


Strategik boshqaruvning mohiyati va tizimi. Tashkilotning missiyasi va maqsadlari. Strategik birlik biznes va korxona portfeli. Yirik va o'rta kompaniyalar strategiyalarining xususiyatlari. Turlar tashkiliy tuzilmalar. Boshqaruv tahlilining tamoyillari va usullari.

ma'ruzalar kursi, qo'shilgan 12/09/2013


“Akona” MChJ joylashuvining jozibadorligini baholash. Tashqi va ichki muhitni tahlil qilish. Asosiy vazifalar strategik rejalashtirish va strategik boshqaruv. Tashkilotning strategik boshqaruvining holati. Moliyaviy hisobot ko'rsatkichlari.

kurs ishi, 06/01/2013 qo'shilgan


Strategik menejmentning mohiyati, zaruriy shartlari va rivojlanish bosqichlari. Bozor darajasida strategiyani boshqarish. Raqobat ustunligini saqlash xususiyatlari. Innovatsion modellar asosida biznes strategiyalarining tasnifi. Ittifoqlar tuzish motivlari.

ma'ruzalar kursi, qo'shilgan 04/03/2011


Strategik menejmentning nazariy masalalari. Korxona va uning raqobatchilarining texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlari. Tashkilotning ichki va tashqi muhitini tahlil qilish, uning mahsulot ishlab chiqarishdagi ustuvor yo'nalishlari. Kompaniyani rivojlantirishning muqobil strategiyalarini baholash.

test, 09/13/2012 qo'shilgan


Korxonani strategik tahlil qilish bosqichlari: makroekologik omillarning STEP-tahlili, mezoekologik omillarning ta'siri, SNW-ichki muhitning tahlili. SWOT tahlil matritsasi yordamida korxonaning muammoli sohasini shakllantirish va uni miqdoriy baholash.

test, 12/09/2009 qo'shilgan


Strategik menejment: tarix va zamonaviy yondashuvlar. Tashkilotni rivojlantirish strategiyalarining maqsadi va foydalanish darajasiga ko'ra tasnifi. Korxonaning ichki va tashqi muhitini o'rganish, uning debitorlik qarzlarini diversifikatsiya qilish va kamaytirish.

McKinsey 7C modeli korxonaning ichki muhitini tahlil qilish vositasidir. Bu yerda mikromuhitning 7 ta asosiy elementi baholanadi. Ularni 2 guruhga bo'lish mumkin: qattiq va yumshoq.

Qattiq elementlar:

1. Strategiya - bu kompaniyaning uzoq muddatli rivojlanish rejasi.
2. Tashkilotning tuzilishi - bu tashkilot bo'limlari va har birining javobgarlik sohasi o'rtasidagi o'zaro ta'sir.
3. Boshqaruv tizimi - ular qanday qabul qilinadi boshqaruv qarorlari.

Yumshoq elementlar:

1. Tashkilotdagi munosabatlar uslubi - bu boshqaruvning muhim qarorlarni qabul qilishdagi roli.
2. Ko'nikmalar yig'indisi - bu xodimlarning barcha vakolatlari.
3. Xodimlar tarkibi - kompaniyada qancha odam ishlaydi.
4. Qadriyat tizimi korporativ madaniyatdir.

Harakatlar algoritmi:

1. Har bir elementni tavsiflang. Batafsil, halol va aniq.
2. Olingan elementlarning tavsiflarini bir-biri bilan solishtiring. Qarama-qarshiliklar mavjud bo'lsa, tahlil qiling. Ushbu yondashuv topishga yordam beradi to'siqlar mavjud biznes jarayonlarida.
3. Barcha elementlar bir-biri bilan uyg'unlashgan holda mukammal 7C modelini yarating.
4. Yangi ishlaydigan modelga qanday erishishingiz haqida o'zgartirish rejasini yozing.

Reja tayyor va kelishilgan bo'lsa, o'zgarishlarni amalga oshirishni boshlash kerak. Shuni tushunish kerakki, bu uzoq jarayon va ko'plab xodimlar innovatsiyalarga salbiy munosabatda bo'lishlari mumkin. Qo'l ostidagilar yangi ish sharoitlari rahbarlarining injiqligi emas, balki tushunishlari kerak zarur sharoitlar kompaniyaning rivojlanishi uchun. Bunday holda, menejer buni isbotlashi kerak shaxsiy misol va o'zingizdan boshlang, o'zingiz uchun talablarni o'zgartiring va ularga javob bering.

PEST tahlili

PEST tahlili - bu 4 guruh omillari asosida korxonaning tashqi muhitini baholash vositasi:

1. Siyosiy omillar ( P). Siyosiy vaziyat kompaniya faoliyatiga qanday ta'sir qilishini baholang? Bu qanchalik barqaror? Katta o'zgarishlar mumkinmi?
2. Iqtisodiy omillar ( E). Kompaniya joylashgan bozorning iqtisodiy holati qanday?
3. Ijtimoiy-madaniy ( S). Demografiya, mentalitet, ta'lim darajasi va kompaniyaning bozor afzalliklaridagi o'zgarishlar.
4. Texnologik omillar ( T). Qaysi darajada? texnik taraqqiyot? Texnologiyaning rivojlanishi bozor holatiga bevosita ta'sir qiladi.

Ushbu yondashuv foydali bo'lishi uchun omillarni uzoq muddatda baholash kerak. Aynan shu kelajakka qarash kompaniyaga hayotiy strategiyani shakllantirishga yordam beradi.

PEST tahlili natijalaridan SWOT tahlili uchun qulay foydalanish mumkin.

SWOT tahlili

SWOT tahlili universal strategik rejalashtirish vositasidir. U kompaniyaning ichki va tashqi muhiti haqidagi ma'lumotlarni tizimlashtirish va segmentatsiyalashga asoslanadi. Ob'ekt ma'lum bir mahsulot yoki xizmat ham bo'lishi mumkin.

Tahlil davomida kompaniya 4 guruh omillari nuqtai nazaridan baholanadi:

1. Kuchli tomonlari ( S). Kompaniyani raqobatchilardan ajratib turadigan va pul ishlashga yordam beradigan xususiyatlar.
2. Kamchiliklari ( V). Kompaniyani sekinlashtiradigan narsa uning rivojlanishiga to'sqinlik qiladi.
3. Imkoniyatlar ( O). Kelajakda o'sish uchun ishlatilishi kerak bo'lgan qulay ekologik omillar.
4. tahdidlar ( T). Salbiy omillar rivojlanishni sekinlashtiradigan va kelajakda foyda olishni oldini oladigan tashqi muhit.

Ushbu yondashuv sizga tashkilot rivojlanishining barcha imkoniyatlari va xatarlarini eng aniq baholash imkonini beradi. Tahlilga biznes jarayonlari bilan tanish bo'lgan kompaniya xodimlarini jalb qiling. Ularning tajribasi umumiy rasmni iloji boricha to'liq va ma'lumotli qiladi.

Adizes modeli

Barcha kompaniyalar tirik organizmlarga o'xshaydi va ularning hayot aylanishining bir xil bosqichlaridan o'tadi. Korxonaning hozirgi bosqichini tushunish uni boshqarish va rivojlantirish strategiyasini shakllantirishga yordam beradi.

Adizes hayot tsikli modeli 10 bosqichga bo'lingan. Uning nazariyasiga ko'ra, kompaniya hayot aylanishining har bir bosqichida muammolarga duch keladi. Muammolar 2 turga bo'linadi:

1. Oddiy. Hayotiy tsiklning hozirgi bosqichi uchun tabiiy. Uning yechimi kompaniyaning rivojlanishiga va keyingi rivojlanish darajasiga o'tishiga yordam beradi.
2. Anormal. Bu bosqichda sodir bo'lmasligi kerak bo'lgan narsa. Ular ustuvorlik va tezkor aralashuvni talab qiladi. Chunki ular sekinlashuvga va samaradorlikni yo'qotishga olib kelishi mumkin.

Adizes kontseptsiyasidagi kompaniyaning yoshi kompaniyaning haqiqiy yoshiga to'g'ri kelmaydi. Boshqaruvga to'g'ri yondashuv bilan "Barqarorlik" bosqichi abadiy davom etishi mumkin.

Ushbu maqolada biz strategik tahlil vositalarining faqat bir qismini ko'rib chiqdik. Hamma narsani birdaniga ishlatishga urinmang. Eng tushunarli va ishlatish uchun qulayidan boshlang. Haqiqiy natijalarni ko'rish uchun boshlagan ishni tugating. Shu bilan birga, tahlilga qaytishni va strategiyani yiliga kamida bir marta qayta ko'rib chiqishni unutmang.

Biznes muhitini tahlil qilish strategik rejalashtirishning dastlabki jarayoni bo'lib, uning davomida tashkilot strategik qarorlar qabul qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni to'playdi va qayta ishlaydi. Bundan tashqari, bunday ma'lumotlarsiz tashkilot strategik rivojlanish maqsadlarini belgilay olmaydi.

Biznes muhitini tahlil qilishning asosiy tarkibiy qismlari

1. Makro muhitni tahlil qilish

2. Tashkilotning yaqin atrof-muhitini tahlil qilish

3. Kompaniyaning ichki salohiyatini tahlil qilish

Birinchi 2 element tashqi muhit bilan bog'liq. Ularning asosiy vazifasi qanday imkoniyatlar va nimani aniqlashdir strategik masalalar kompaniyani kelajakda kutish mumkin.

Makromuhitni tahlil qilish tashkilot ta'sir qila olmaydigan tashqi muhitning asosiy omillarini tahlil qilishni o'z ichiga oladi.

Makro muhitni tahlil qilish imkoniyatlarini to'g'ri aniqlash kerak. Makromuhit tahlili atrof-muhit omillarining kelajakdagi holatini to'g'ri bashorat qilishga qaratilgan emas.

Makro muhitni strategik tahlil qilish imkon beradi :

1. Tashkilotga joriy va potentsial o'zgarishlarni tushunishga yordam bering va ularning rivojlanish yo'nalishini baholang, shuningdek, joriy yoki kelajakdagi voqealar korxona faoliyatiga qanday ta'sir qilishi mumkinligini baholang. Bundan tashqari, bunday tahlil qilish imkonini beradi xavf darajasini baholash muayyan qarorlar qabul qilishda.

2. Muhim ta'minlash imkonini beradi ma'lumot yoki asosiy strategik qarorlarni qabul qilish uchun boshlang'ich binolar.

3. Tashqi muhit omillarini muntazam tahlil qilish sizni shakllantirish imkonini beradi strategik fikrlash usuli menejerlar va iqtisodchilardan.

Asosiy vazifa - allaqachon sodir bo'lgan yoki sodir bo'lishi mumkin bo'lgan eng muhim o'zgarishlarni aniqlash, ularning tashkilotga ta'sir darajasini baholash va ijobiy o'zgarishlardan foydalanish yoki tashqi muhitdagi salbiy o'zgarishlarga qarshi kurashish uchun echimlarni ishlab chiqish.

Jarayonda makromuhit tahlili bundaylarni hisobga olish zarur jihatlari Qanaqasiga:

1. Ortiqchalik tashkilot uchun mavjud ma'lumot ko'plab ekologik omillarning holati to'g'risida, garchi ushbu omillarning aksariyatini strategiyani ishlab chiqish jarayonida bevosita hisobga olish mumkin emas.

2. Foydali ma'lumotlarning etarli emasligi, kelajakdagi o'zgarishlarni bashorat qilish imkonini beradi, chunki Mavjud materiallarning aksariyati baholash va qaror qabul qilish uchun mos emas

3. Qabul qilingan ma'lumotlar heterojen, turli vaqtlarda olingan, ishonchlilik, umumlashtirish va spetsifikatsiyaning turli darajalari bilan ajralib turadi, bu esa undan foydalanishni sezilarli darajada murakkablashtiradi. Misol: sotish qimmatbaho kiyimlar. Siz hatto har oyda ham talab qanday o'zgarishini bilib olishingiz mumkin. Lekin bizda aniqlik yetishmaydi. Aytaylik, biz hatto kiyim bozorida ham tadqiqot topdik. Lekin kiyimlarimiz qimmat. Agar biz tadqiqot uchun pul to'lamasak, ko'pincha ma'lumotlar eskirganligini aniqlaymiz.

Xorijda makromuhitni tahlil qilishga katta e'tibor beriladi. 50-yillarning oxiridan boshlab. Tahlil vositalari ishlab chiqilmoqda va ko'plab mamlakatlar makromuhitni strategik tahlil qilishning kamida ba'zi elementlaridan foydalanmoqda.

Asosiy sifatida makromuhitni strategik tahlil qilish usullari ishlatilgan:

1. PEST tahlili . Bu tashkilotning joriy yoki kelajakdagi faoliyati natijalari bo'yicha makromuhitning individual omillarini aniqlash va baholashdan iborat. Bu atrof-muhit omillarini 4 ta blokga guruhlashni o'z ichiga oladi.

Siyosat.

Iqtisodiyot.

Jamiyat.

Texnologiya.

Maxsus ro'yxat Baholash kerak bo'lgan omillar tashkilotning o'zi tomonidan belgilanadi. Siyosiy omillar jamiyat va iqtisodiyotni rivojlantirishga nisbatan davlatning niyatlarini oydinlashtirish, shuningdek, davlat hokimiyati organlari o‘z davlat siyosatini amalga oshirish yoki amalga oshirish vositalari to‘g‘risida tasavvurga ega bo‘lish maqsadida o‘rganiladi. Xususan, huquqiy ta’minlash va davlat tomonidan tartibga solish (monopoliyaga qarshi, bojxona va boshqalar) holati o‘rganilib, siyosiy barqarorlik hamda qonun chiqaruvchi va ijro etuvchi hokimiyat organlari tomonidan qabul qilingan asosiy qarorlarni tuzatish imkoniyatlari baholanadi.

Iqtisodiy kuchlar resurslarni shakllantirish va taqsimlash tartibini o'rganish maqsadida baholanadi. Zararkunandalarni tahlil qilishning asosiy elementi sifatida qaraladi. Xususan, milliy valyuta kursi o‘rganilib, umumiy xususiyatlar ek vaziyat, resurslar bahosi, inflyatsiya darajasi, ishsizlik darajasi, qayta moliyalash stavkasi, davriy o'zgarishlar, tarkibiy o'zgarishlar va boshqalar.

Ijtimoiy muhit. Eng muhim ijtimoiy hodisalarning tashkilot faoliyatiga ta'siri tahlil qilinadi. Xususan, aholi soni, yosh tarkibi, geografik taqsimoti (1 shaharning tumanlari bo‘yicha teng taqsimlanishi), oila tarkibi, etnik tarkibi, daromad darajasi, mehnati, ta’limi, bo‘sh vaqti, turmush tarzi, iste’moli, ijtimoiy qadriyatlari.

Tahlil texnologik komponentlar eskirgan uskunalar va yechimlardan tezda voz kechish uchun ilm-fan, innovatsion yechimlar va texnologiyalarni rivojlantirish bilan bog'liq imkoniyatlarni oldindan ko'rish imkonini beradi. So'nggi paytlarda ular ko'proq qo'shilishdi ekologik Va institutsional omillar.

Zararkunandalarni tahlil qilish tartibi:

a. O'qish va monitoring Tanlangan hududlardagi haqiqiy yoki potentsial o'zgarishlarni aniqlash uchun makro muhit

b. Baho ahamiyati eng ko'p o'zgarishlar tashkilot, bozor va sanoat

c. Har bir tegishli o'zgarishlarning batafsil tahlili va ba'zi o'zgarishlar boshqalarning harakatlarini qanchalik yaxshilaydi yoki kamaytiradiganligini baholash boshqa omillar.

d. Mumkinligini aniqlash harakatlar nomaqbul o'zgarishlar natijasida yuzaga keladigan og'ir oqibatlarning oldini olish va makromuhitdagi qulay o'zgarishlardan maksimal darajada foydalanish maqsadida kompaniyalar.

Birinchi bosqichda tashkilotlar dastlab strategik ahamiyatga ega bo'lgan o'zgarishlar belgilarini aniqlash uchun ko'p sonli omillarni kuzatadilar. Agar bunday o'zgarishlar aniqlansa, ular chuqurroq o'rganiladi yoki nazorat qilinadi, shu jumladan o'zgarish sabablarini, dinamikasini va mumkin bo'lgan oqibatlar. Ta'lim jarayonida tashkilot atrof-muhitdagi kelajakdagi o'zgarishlarni boshqacha aks ettiruvchi ma'lumotlarga duch keladi. Agar ma'lumotlar hozirgi holatni yoki omillarning kelajakdagi o'zgarishlarini etarlicha to'liq aks ettirsa kuchli signallar . Agar bunday ma'lumotlar etishmayotgan bo'lsa, lekin bilvosita o'zgarishlar kuzatilsa, unda biz qarorlar qabul qilish haqida gapiramiz zaif signallar . Barqaror rivojlanish sharoitida va tashqi muhitda katta o'zgarishlar bo'lmasa, tashkilot kuchli signallarga ko'proq e'tibor beradi va zaiflarni e'tiborsiz qoldirishi mumkin. Inqiroz yoki keskin o'zgarishlar davrida vaqt yo'q va kuchli signallarni kutish xavfi yuqori, shuning uchun qarorlar zaif signallar asosida qabul qilinadi.

Ikkinchi bosqichda har bir tanlangan omilning ta'siri:

· ichki faoliyat tashkilotlar, ya'ni. asosiy ko'rsatkichlarga, strategiyaga, raqobatdosh ustunliklarga, resurslar hajmi va tuzilishiga ta'siri

· bozorlar, kompaniya ishlaydigan, ya'ni. resurs bozorining hajmi, tuzilishi, mijozlar segmentlari va xususiyatlari bo'yicha

· ta'sir qilish sanoat, kompaniya faoliyat yuritadigan, ya'ni. raqobatchilar, etkazib beruvchilar va boshqalar haqida. (ijara stavkalarining oshishi, ijara yomon, o'z maydonimiz yaxshi, chunki bu raqobatchilar uchun yomon)

Baholash kontekstda amalga oshiriladi o'zgarishlar ko'lami(butun sanoat yoki segmentga ta'sir qiladimi?), yo'nalish (ishning yaxshilanishi yoki yomonlashishi?), o'zgarish tezligi, ta'sir intensivligi darajasi.

Uchinchi bosqichda omillar o'rtasidagi munosabatlarga baho beriladi

Yoniq oxirgi bosqich Mumkin bo'lgan harakatlar ko'rib chiqiladi.

PEST tahlilida afzallik beriladi sifatli baholashlar miqdoriy jihatdan qaraganda. Miqdorni aniqlash noto'g'ri bo'lishi mumkin. + sabab-oqibat munosabatlarini aniqlash. Hisobot tuziladi, unda natijalar baholangan o'zgarishlar va tahlil istiqbollari to'g'risida umumiy tasavvurga aylantiriladi. PEST tahlili natijalariga ko'ra, a EFAS shakli :

EFAS shaklini tuzish tartibi:

1) PEST tahlili natijasi bilan aniqlanadi 5-10 eng muhim imkoniyatlar va tahdidlar tashqi muhit;

2) har bir omilga ma'lum bir belgi beriladi vazn qiymati ularning tashkilot faoliyatiga ta'sirini taqqoslashga asoslangan

3) berilgan tashkilotning tayyorgarligini baholash atrof-muhit omillaridagi aniqlangan o'zgarishlarga javob berish, ya'ni. qulay o'zgarishlardan foydalanish yoki tahdidlarga qarshi turish. Javob berish qobiliyati 5 balli shkala bo'yicha baholanadi (0 - tayyor emas, 5 - to'liq tayyor)

4) belgilangan vaznli baholash har bir omil va umumiy miqdor ( vaznli o'rtacha) barcha imkoniyatlar va tahdidlar uchun. Olingan baholash tashkilotning atrof-muhit omillarini o'zgartirishga tayyorlik darajasi haqida tasavvurga ega bo'lish imkonini beradi. Agar o'rtacha vaznli ball past bo'lsa (0,1,2 ga yaqin), u holda tashkilot atrof-muhit omillarini hisobga olishga tayyor emas, va shunga mos ravishda yo'qotish xavfi sezilarli darajada oshiradi. Bunday sharoitda tashkilotlar ancha xavfli strategik qarorlardan voz kechishga majbur bo'ladi. Agar o'rtacha og'irlikdagi ball yuqori bo'lsa, tashkilot buni qila oladi moslashuvchan ishlaydi bozorda va sotib olishi mumkin, shu jumladan. va boshqalar xavfli qarorlar.

2. Ssenariy tahlili.

70-yillarda paydo bo'lgan. Keyinchalik PEST tahlili. Birinchi marta Shell (neftni qayta ishlash) amaliyotida qo'llanilgan. Bugungi kunda stsenariy tahlili noaniq muhitda faoliyatni rejalashtirishning eng muhim vositalaridan biri sifatida qaralmoqda. Qo'llash mumkin davlat tashkilotlari, harbiy fanda va boshqalar.

40-yillarning oxirlarida shtab-kvartira o'yinlari. Rivojlanish stsenariylari ishlab chiqildi. Germaniya hujumi kutilgan edi.

Ssenariy - mumkin bo'lgan narsalarni izchil tasvirlaydigan kelajakning ma'lum bir modeli voqealar rivoji hisobga olgan holda ehtimolliklar ularning amalga oshirilishi.

Skript eng muhimlarini o'z ichiga oladi omillar, va sabab-oqibat munosabatlarini hisobga olgan holda taxmin qilinadi yanada rivojlantirish sanoat, bozor, kompaniyaning o'zi. Qoida tariqasida, bir nechta stsenariylar ishlab chiqiladi, ularni amalga oshirish muayyan taxminlar ostida mumkin.

Bizning Iqtisodiyot vazirligi stsenariy tahlilidan foydalanadi. Rossiya Federatsiyasida va chet elda keng qo'llaniladi. Ba'zi omillarning o'zgarishiga qarab (inflyatsiya - bizda neft narxining o'zgarishi, valyuta kurslarining o'zgarishi) muayyan mamlakat iqtisodiyoti holatini rivojlantirish stsenariysi.

Misol uchun, Oliy Iqtisodiyot maktabi (Rossiya Federatsiyasida), agar yoqilg'i narxi 90 dollar bo'lsa, u holda Rossiya Federatsiyasi bunday va shunga o'xshash ko'rsatkichlarga erishishi mumkin. YaIMning o'sishi, real daromadning o'sishi. $70 bo'lsa, u holda xorijiy investitsiyalarning kirib kelishi va chiqishi, aksiyalar bahosi, birja kotirovkalari va boshqalar hisoblab chiqiladi.

Skript har doim bir yoki bir nechtasiga asoslanadi asosiy taxminlar.

Stsenariy tahlilining vazifasi kelajakni aniq bashorat qilish emas. Ha, bu mumkin emas, chunki ... barcha hodisalar ehtimollikdir. Asosiy vazifa - harakatlar rejasini ishlab chiqish va kompaniyaning rivojlanish istiqbollarini baholash. Har qanday harakatlarni ishlab chiqish uchun asos sifatida eng ehtimoliy stsenariy olinadi; atrof-muhit omillari mos keladigan o'zgarishlarda ishlab chiqish uchun qabul qilinadigan muqobillar sifatida ko'rib chiqilishi mumkin.

Dunyodagi noaniqlikning asosiy omili evroga nima bo'lishidir. Gretsiyaning Evrozonadan chiqishi va h.k. Hech kim bashorat qila olmaydigan ko'p ehtimolliklar mavjud, ammo eng yirik banklar uzoq vaqtdan beri turli omillarga asoslangan stsenariylar ustida ishlamoqda (agar Gretsiya Evrozonadan chiqsa va hokazo). Hozir banklar evroni saqlab qolish stsenariysi bo'yicha ishlamoqda.

Turli xillari bor stsenariy tahlilini o'tkazish usullari:

1) miqdoriy usullar (qurilishni o'z ichiga oladi iqtisodiy va matematik modellar)

2) sifatli usullar (sifat o'zgarishlarini bashorat qilish asosida)

a. intuitiv usul(hodisalarning mantiqiy zanjirlarini qurish orqali sifat o'zgarishlariga alohida e'tibor beradi)

b. ekspert baholash usuli(Delphi usuli) - eng ehtimoliy o'zgarishlarni baholash uchun ekspertlar o'rtasida bir qator suhbatlar o'tkaziladi

c. o'zaro ta'sir tahlili- mutaxassislar bilan ishlashni o'z ichiga oladi, lekin ulardan nafaqat mumkin bo'lgan o'zgarishlarni, balki bunday o'zgarishlarning ehtimolini ham baholash so'raladi, bu stsenariyga ma'lum bir hodisaning yuzaga kelish ehtimolini aniqroq aniqlashga imkon beradi va buni ishlab chiqishda hisobga oladi. strategiya.

IN 1977 yil, Shell tomonidan stsenariy tahlilini joriy qilgandan so'ng, u ishlab chiqarish hajmi bo'yicha 6-o'rindan 2-o'ringa ko'tarildi.

Fortune-1000 tadqiqotining natijalari

1977 yil - 16% stsenariy tahlilidan foydalanilgan

1982 - 32%

1985 - 50%

_____________________________________________________________________________________

Iqtisodiy va matematik usullar va modellar

UDC 65.012.123

U. Abushova, S.B. Suloeva

ZAMONAVIY STRATEGIK TAHLIL USULLARI VA MODELLARI

E.E. Abushova, S.B. Suloeva ZAMONAVIY STRATEGIK TAHLIL USULLARI VA MODELLARI

Asosiy ta'riflar ko'rib chiqilib, zamonaviy strategik tahlil tizimida qo'llanilishi mumkin bo'lgan usullar va modellar taklif etiladi.

Atrof-muhitni tahlil qilish; MAKRO MUHIT; MIKROMUHIT; ICHKI MUHIT; STRATEGIK QARORLAR; PORTER MODELI.

Ushbu maqolada asosiy ta'riflar ko'rib chiqiladi va zamonaviy strategik tahlil tizimida qo'llanilishi mumkin bo'lgan usullar va modellar taklif etiladi.

Atrof-muhitni tahlil qilish; MAKRO MUHIT; MIKRO MUHIT; ICHKI MUHIT; STRATEGIK QAROR; PORTER MODELI.

Zamonaviyda bozor sharoitlari dinamik o'zgaruvchan muhit, shiddatli raqobat va bozor munosabatlari sub'ektlarining iqtisodiy harakatlarining oldindan aytib bo'lmaydiganligi, faqat dolzarb muammolarni hal qilish korxona uchun samarasiz bo'lib qoladi. Korxonani strategik rivojlantirish va strategik boshqaruv qarorlarini qabul qilish bilan bog'liq masalalar tobora dolzarb bo'lib bormoqda. uchun to'g'ri tanlov va strategik boshqaruv qarorlarini qabul qilish, samarali korxona strategiyasini ishlab chiqish va atrof-muhit omillarining salbiy ta'sirini tenglashtirish uchun etarli "zarur ma'lumotlarga ega bo'lish" kerak. to'g'ri vaqt" Shu munosabat bilan, strategik tahlilni o'tkazish endi shunchaki zarur bo'lib qoldi.

Korxona faoliyatiga ta'sir etuvchi tashqi va ichki muhit omillarini har tomonlama baholash, aniqlash uchun qanday usullar va modellardan foydalangan holda strategik tahlil o'tkazish afzalroqdir. asosiy omillar muvaffaqiyat va samarali qabul qilish

strategiyani tanlash bo'yicha boshqaruv qarorlari - bu savollarning echimi ushbu maqolada so'raladi.

Ko‘rib chiqish zamonaviy usullar. Atrof-muhitni strategik tahlil qilish - bu kompaniyaning missiyasi, maqsadlari va strategiyasini ishlab chiqish uchun asos bo'lgan strategik boshqaruvning dastlabki jarayoni. Atrof-muhitni tahlil qilish uning uchta komponentini o'rganishni o'z ichiga oladi: makro muhit, mikro muhit va tashkilotning ichki muhiti. Makro va mikro muhitni tahlil qilish tashqi muhitdagi imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlashga qaratilgan. Tahlil natijasi muvaffaqiyatning asosiy omillarini aniqlashdir.

Muvaffaqiyatning asosiy omillari (KSF) sanoatning barcha korxonalari uchun umumiy bo'lgan boshqariladigan o'zgaruvchilar bo'lib, ularning amalga oshirilishi korxonaning sanoatdagi raqobatdosh mavqeini yaxshilashga imkon beradi. Muvaffaqiyatning asosiy omillari mahsulotning iste'mol xususiyatlari, tajriba va bilim, raqobatbardosh imkoniyatlar, bozordagi muvaffaqiyat, shuningdek, korxona faoliyatining unga imkon beradigan muayyan sohalarini o'z ichiga olishi mumkin.

raqobatchilarga qarshi muvaffaqiyatli kurashish va muvaffaqiyatga erishish. Strategik tahlil jarayonida birinchi navbatda ma'lum bir tarmoqning KFUlari aniqlanadi, shundan so'ng ushbu faoliyat sohasida muvaffaqiyatga erishish uchun ularning eng muhimlarini o'zlashtirish choralari ishlab chiqiladi.

Ichki muhitni tahlil qilish kompaniya o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobatda tayanishi mumkin bo'lgan imkoniyatlarni, potentsialni, shuningdek, tashkilotning zaif tomonlarini ochib beradi. Natijada, kompaniyaning asosiy biznes imkoniyatlari yoki asosiy vakolatlari aniqlanishi kerak.

Vakolatlar - bu sanoatdagi barcha yoki aksariyat korxonalar ega bo'lgan, unda ishtirok etish yoki omon qolish uchun zarur bo'lgan xususiyatlar. Qobiliyatlarga ko'nikmalar, texnologiya, nou-xau va boshqalar kiradi.

Asosiy kompetentsiya - raqobatdosh ustunliklarning asosiy sababi bo'lgan, noyob yoki hech bo'lmaganda kamdan-kam uchraydigan, nusxalash qiyin bo'lgan muayyan korxonaga xos bo'lgan asosiy xususiyatlar. Jismoniy aktivlardan farqli o'laroq, asosiy vakolatlar qo'llanilganda yoki bo'linganda yo'q qilinmaydi, aksincha rivojlanadi.

O'zining asosiy vakolatlari tufayli kompaniya raqobatchilarning mahsulotlaridan ko'ra xaridorlar tomonidan yuqori baholanadigan mahsulotlarni ishlab chiqarishga qodir. Bunga yaxshiroq bilim, ma'lumotga ega bo'lish, raqobatchilarnikidan ustun bo'lgan ko'nikmalarga ega bo'lish, eng so'nggi texnologiyalardan foydalanish, o'rtasida tegishli munosabatlar mavjudligi orqali erishiladi. tarkibiy bo'linmalar kompaniya yaratgan tarmoqlar va erishgan obro'si.

Strategik tahlil strategik muqobillarni izlash va tanlash tartibida ifodalanadi. Umum bo'lgan qarashlarga ko'ra, strategik tahlil har bir jarayonda kelajakda rol o'ynashi mumkin bo'lgan eng barqaror qonuniyat va tendentsiyalarni topishga va ular asosida ishlab chiqarish ko'rsatkichlarini bashorat qilishga qaratilgan. iqtisodiy faoliyat. Strategik tahlilning eng muhim vazifalari strategiyani asoslashdir

strategik rejalar, ularning kutilayotgan bajarilishini baholash, shuningdek, strategik boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun ma'lumotlarni taqdim etish.

Korxona faoliyatini tahlil qilish natijasida uning qanday mavqega ega ekanligini, shuningdek, strategik maqsadlarga qanchalik erishish mumkinligini aniqlash kerak. Biz strategik maqsadlar haqida gapirayotganimiz sababli, asosiy e'tibor faoliyatning tashqi sharoitlariga qaratiladi, birinchi navbatda, tashqi muhitning jozibadorligi, raqobatchilar va iste'molchilarning xatti-harakatlari tahlili o'tkaziladi.

Tashqi tahlil butun tashkilot darajasida amalga oshirilishi kerak. Bunday diagnostikaning eng yuqori korporativ darajada o'tkazilishi nafaqat ishlarning takrorlanishining oldini oladi, balki tashkilotning barcha darajalarida strategik qarorlar tashqi dunyoga nisbatan bir xil qarashlar asosida qabul qilinishini ta'minlaydi.

Ichki strategik tahlil kompaniyaning resurslari ustidan nazorat amalga oshiriladigan va ulardan samarali foydalanish bo'yicha qarorlar qabul qilinadigan darajada amalga oshirilishi kerak.

Mavjud vaziyatni diagnostika qilishning asosiy maqsadi kelajakni rejalashtirishda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan cheklovlar va imkoniyatlarni aniqlashdir. Shu maqsadda o'tgan vaziyatni tahlil qilish unchalik ahamiyatga ega emas. haqida ma'lumot kerak hozirgi moment va rejalashtirish gorizontida ko'rsatilgan davrda mumkin bo'lgan o'zgarishlar haqida. Vaziyatni baholash raqobat munosabatlari sharoitida amalga oshirilishi ham muhimdir.

Tashqi muhit - bu tashkilotning pozitsiyasi, istiqbollari va samaradorligiga faol ta'sir ko'rsatadigan tashqi ob'ektlar va omillar to'plami. Korxonaning tashqi muhiti odatda makro va mikro muhitga bo'linadi.

Makro muhit ijtimoiy-demografik, texnologik, iqtisodiy va siyosiy omillarni o'z ichiga oladi. Ushbu omillarning tabiati shundaki, kompaniyalar ularga ta'sir o'tkaza olmaydi. Shu bilan birga, makro muhitning har bir jihatini tahlil qilishning hojati yo'q.

Bundan tashqari, buni to'liq bajarish mumkin emas. Shu sababli, haqiqiy hayotda tashkilotlarning qiziqish doirasi "muhim tashqi makro muhit" ga toraydi. Muhim makro muhit tahliliy maqsadlar uchun umumiy muhit chegaralarini belgilaydi. Ular ma'lum bir tashkilotga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan asosiy jihatlarga asoslanadi. Shunday qilib, makro muhit deganda biz uning muhim qismini aniq tushunamiz.

Mikro muhit - bu kompaniyani to'g'ridan-to'g'ri o'rab turgan muhit, ya'ni tashkilot o'zaro ta'sir qiladigan yoki uning o'zi ta'sir qiladigan sohalar. Mikro muhit kompaniyaning raqobatchilari, etkazib beruvchilari, iste'molchilari, shuningdek, ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan resurslarni o'z ichiga oladi. muvaffaqiyatli faoliyat tashkilotlar.

Korxonaning ichki muhiti - bu kompaniyaning mavqei va istiqboliga ta'sir qiluvchi tashkilot va ichki sub'ektlarning xususiyatlari to'plami.

Makromuhit rivojlanishini tahlil qilish va prognoz qilish uchun PEST (STEP) - tahlildan foydalanishni tavsiya etamiz, uning maqsadi to'rtta asosiy yo'nalishda makromuhitdagi o'zgarishlarni kuzatish (monitoring) bo'lib: P - Siyosiy (siyosiy va huquqiy), E - Iqtisodiy (iqtisodiy), S - ijtimoiy-madaniy (ijtimoiy-madaniy), T - texnologik kuchlar (texnologik) va tendentsiyalarni, korxona nazorati ostida bo'lmagan, ammo qabul qilingan strategik qarorlar natijalariga ta'sir qiladigan hodisalarni aniqlash.

Makromuhitni tahlil qilishda ehtiyot bo'lish kerak, chunki makro muhit o'z tabiatiga ko'ra juda murakkab hodisadir. Undagi o'zgarishlarning tezligi doimiy ravishda o'sib boradi va o'zgarishlar notinch va ko'pincha oldindan aytib bo'lmaydi. Shuning uchun, makro muhitni tahlil qilishda biz quyidagilarni tavsiya qilamiz:

Tahlilning cheklovlari va noaniqligini ko'rib chiqing;

Muntazam ravishda tahlillarni o'tkazish;

Axborot manbalarini doimiy ravishda yangilab turish va tahlil qilish texnikasini takomillashtirish;

Ma'lumotlardan boshqa ma'lumotlar bilan birgalikda foydalaning.

Mikromuhitni tahlil qilish uchun Porterning besh faktorli modeli yoki resurs modeli ko'pincha qo'llaniladi.

Shuni yodda tutish kerakki, resurs modeli Porter modeliga qaraganda ancha murakkab, ammo u tahlilning to'liq tasavvurini olish, tarmoq va bozorlar ichidagi raqobatning mohiyatini tushunish, raqobatchilar tomonidan tahdidni baholash imkonini beradi. boshqa tarmoqlar va yangi sanoat va bozorlardagi potentsial imkoniyatlaringizni baholang.

Porter modelining kamchiliklari quyidagilardan iborat:

O'zaro ta'sirda ichki va tashqi tahlil hisobga olinmaydi;

Kompaniyalar raqobatbardosh va kooperativ emas deb hisoblanadi;

Firma resurslarga ega bo'lgan bozorlarga qaraganda tovar va xizmatlar bozorlariga ko'proq e'tibor beriladi;

Kompaniyalar o'z faoliyati natijasida o'z vakolatlarini kuchaytirish va yangilarini yaratish orqali o'z vakolatlarini o'zgartirishi mumkinligi tan olinmaydi. raqobat muhiti;

Bu ko'rib chiqilayotgan tashkilotning sanoati va bozoridan tashqarida faoliyat yuritadigan firmalar, agar ular o'xshash asosiy vakolatlarga ega bo'lsa va raqobatbardosh xavf tug'dirishi mumkinligini hisobga olmaydi. o'ziga xos xususiyatlar;

Mavjud vakolatlarni mustahkamlash va yangi vakolatlarni yaratish kompaniyaga mavjud bozorlardan tashqari raqobatbardosh bo'lishga imkon berishini hisobga olmaydi;

Beshta kuch sanoatdagi barcha raqobatchilarga teng darajada ta'sir qiladi deb taxmin qilinadi. Aslida, omillarning kuchi turli firmalar uchun farq qiladi. Model, masalan, etkazib beruvchining imkoniyatlari yuqori bo'lsa, bu sanoatdagi barcha firmalar uchun to'g'ri bo'lishini nazarda tutadi. Darhaqiqat, etkazib beruvchilarning imkoniyatlari sanoatdagi kompaniyalarga qarab farq qilishi mumkin. Yirik firmalar etkazib beruvchilardan kichik firmalarga qaraganda kamroq xavfga duchor bo'ladilar. Mashhur kompaniyalar savdo belgilari kamroq taniqli brendlarga ega bo'lgan firmalarga qaraganda xaridorlar va o'rnini bosuvchi mahsulotlarning aralashuviga kamroq moyil bo'ladi;

Mahsulotlar va resurs bozorlari yetarlicha tavsiflanmagan. Xarid qilish qobiliyati va yetkazib beruvchi kuchi tushunchasi firmalar sotadigan bozorlarga tegishli

ularning tovarlari va resurslarini olish. Biroq, bozorlarning ikkala turi uchun shartlar Porter modeli nazarda tutganidan biroz murakkabroq.

M. Porter bo'yicha qiymat zanjiri yordamida ichki tahlilni o'tkazishni tavsiya qilamiz. Qiymat zanjiri yagona tizim tovarlarning iste'mol qiymatini oshirishga va shu bilan birga o'z xarajatlarini kamaytirishga intiladigan tashkilotning asosiy va yordamchi faoliyati. yaxshiroq tashkil etish barcha jarayonlar va ichki faoliyat korxonada. Bundan tashqari, qiymat zanjiri kompaniyadan tashqarida sodir bo'ladigan jarayonlarga ham e'tibor qaratadi, ya'ni har bir kompaniya qiymat (qiymat) yaratadigan umumiy faoliyat zanjiri kontekstida ko'rib chiqiladi.

1. Ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyatini tahlil qilish.

2. Korxonaning mulkiy majmuasini tahlil qilish

3. Moliyaviy tahlil korxona faoliyati.

Bundan tashqari, korxonaning ichki muhitini tahlil qilishda ulardan foydalanish mumkin quyidagi usullar:

Vaziyatni tahlil qilish;

Stol tadqiqotlari (buxgalteriya hujjatlari, statistik va boshqa ichki ma'lumotlar bilan ishlash);

Maxsus usullardan foydalangan holda korxona xodimlarining kuzatuvlari va so'rovlari (diagnostik suhbat);

Kollektiv ish usullari (aqliy hujum, konferentsiyalar va boshqalar);

Ekspert baholashlari;

Matematik usullar (trend tahlili, omil tahlili, o'rtacha ko'rsatkichlarni hisoblash, maxsus koeffitsientlarni hisoblash).

Atrof-muhitni o'rganishda qo'llaniladigan va strategik tahlil uchun tavsiya etilgan asosiy usullardan biri bu SWOT tahlilidir. SWOT tahlili natijalarining axborot qiymati, birinchi navbatda, tahlilchilarning baholanayotgan mezonlarga to'g'ri baho berish qobiliyatiga va rejalashtirish guruhining ijodkorligiga bog'liq.

Baholash uchun raqobatbardosh pozitsiyalar Biz xaritalar yaratishni tavsiya qilamiz strategik guruhlar. Raqobatchilarning strategik guruhi - bu ma'lum bir sohadagi raqobatdosh firmalar to'plami umumiy xususiyatlar. Bunday xususiyatlar o'xshash raqobat strategiyalari, bir xil bozor pozitsiyalari, o'xshash mahsulotlar, tarqatish kanallari, xizmat ko'rsatish va boshqa marketing elementlari bo'lishi mumkin.

Makro va mikro muhitning strategik omillarini tahlil qilish bo'yicha ish natijalarini umumlashtirish uchun "Tashqi strategik omillar tahlili xulosasi - EFAS" maxsus shaklidan foydalanish tavsiya etiladi. Ushbu shakl tahdid va imkoniyatlarni oshkor qilish bilan emas, balki ularni tashkilot uchun o'z xatti-harakatlari strategiyasida aniqlangan tahdid va imkoniyatlarning har birini hisobga olish muhimligi nuqtai nazaridan baholashga imkon beradi.

Shunday qilib, muammoni hal qilish natijasida tashkilotning maqsad va vazifalariga erishish uchun juda muhim bo'lgan biznes sohalari va uning tashqi muhiti aniqlanadi. Keyinchalik, olingan ma'lumotlarga asoslanib, korxona muvaffaqiyatining asosiy omillari va asosiy vakolatlari aniqlanadi, chunki ularga muvofiq strategiya keyinchalik tanlanadi.

Yuqorida aytilganlarning barchasi bizga kuchli va kuchli tomonlar haqida aniq tasavvurga ega bo'lishga imkon beradi zaifliklar korxona faoliyati, tashqi muhit imkoniyatlari va tahdidlari haqida. Ammo bunga qo'shimcha ravishda, korxona faoliyatini tahlil qilish to'g'risida to'liq tasavvurga ega bo'lish, shuningdek, strategiyani yanada rivojlantirish uchun nafaqat aniqlangan "alomatlar" ni, balki ularning manbalari va o'ziga xos xususiyatlarini ham aniqlash kerak. sabab bo'ladi. Buning uchun Ishikava diagrammasidan "nima uchun tahlil qilish" va "qanday tahlil qilish" bilan birgalikda foydalanishni tavsiya etamiz.

uchun samarali foydalanish ushbu asbobdan yaratishni taklif qilamiz ishchi guruhi, bu strategiyani ishlab chiqishda ishtirok etuvchi menejerlarni ham, strategik mutaxassislarni ham o'z ichiga oladi boshqaruv hisobi davomida oʻzaro maʼlumot almashish uchun aqliy hujum" Baliq skeletiga o'xshash diagramma bilan ishlash quyidagilarga to'g'ri keladi: hal qilinishi kerak bo'lgan masala o'ng tomonda, shoxlarning uchida esa -

tashkilot duch keladigan o'ziga xos oqibatlar. Chap tomonda sabablarning asosiy guruhlari va undan keyin ham - o'rganilayotgan muammolarni keltirib chiqaradigan sabablarning o'zlari (1-rasm). Effektning paydo bo'lishiga olib keladigan sabablarni aniqlash uchun biz "nima uchun tahlil qilish" usulidan foydalanamiz. Uning mohiyati shundaki, har bir bosqichda "nima uchun?" Degan savolni berish kerak. sabablar o'rtasidagi bog'liqlik aniqlanmaguncha har bir omilga. "Nima uchun tahlil qilish" ga o'xshab, rejalashtirilgan holatga erishish haqidagi savolga tegishli javob olish uchun "qanday tahlil qilish" amalga oshiriladi, bu harakat uchun aniq tavsiyaga aylanishi mumkin. Keyin, barcha muammolar orasidan asosiylari aniqlanadi, ularni hal qilish ishlab chiqilgan strategiyaning asosini tashkil qilishi mumkin.

Taklif etilayotgan vositadan foydalanganda qanday ma'lumot kerakligini shakllantirish mumkin emas, chunki har bir alohida holatda turli xil muammolar, ularni keltirib chiqargan sabablar va shunga mos ravishda turli xil tavsiyalar bo'ladi. Biroq, bizning fikrimizcha, korxonaning ish muhitini strategik tahlil qilish jarayonida olingan ma'lumotlar ushbu vositalar to'plamidan foydalanish uchun etarli bo'ladi.

Keyinchalik, klassik Porter modelini talab va taklif o'rtasidagi munosabatlarni aks ettirish uchun uzoq muddatda kompaniyaga ta'sir qiluvchi maksimal parametrlarni tavsiflash uchun o'zgartirilgan ettita raqobat kuchi modeliga o'zgartirishni taklif qilamiz (2-rasm).

Sxemaning elementlari quyidagilardan iborat:

1. To'g'ridan-to'g'ri raqobatchilarga (yoki raqobatning markaziy halqasiga) qarshi kurash, uning xarakteri raqobatning intensivligi, o'ziga xos shakllari va raqiblarning o'zaro bog'liqlik darajasi bilan belgilanadi.

2. Talab parametrlari. Talab xaridorlar tomonidan bir qator imtiyozlar va ehtiyojlar bilan tavsiflanadi. Agar firma mutlaq bozor potentsialining eng katta ulushiga xizmat qila olsa, talabda raqobatdosh ustunlikka erishadi.

3. Ishlab chiqarish omillari - mehnat resurslari(mehnatning miqdori, malakasi va narxi), jismoniy resurslar (yerlarning miqdori, sifati, mavjudligi va narxi, o'rmon resurslari va boshqalar), iqlim resurslari, geografik joylashuvi, pul resurslari, bilim resursi (ilmiy, texnik va bozor ma'lumotlari yig'indisi). ), infratuzilma (mavjud infratuzilmaning turi, sifati va undan foydalanish uchun to'lovlar).

4. Ishlab chiqarish texnologiyalari va vositalari. Texnologik o'zgarish- yetti raqobat kuchining eng dinamiki, chunki vaqt o'tishi bilan ilg'or texnologiya hozirgi hukmron texnologiya o'rnini egallaydi va bu mahsulotning paydo bo'lishi, o'sishi, asta-sekin to'yinganligi tufayli mahsulotning hayot aylanishi va raqobatdosh ustunlik mavjudligini tasdiqlash uchun asosdir. olingan ehtiyoj va o'zgaruvchan texnologiyalar tufayli uning pasayishi.

Natija Oqibat

Guruch. 1. Ishikava diagrammasi

Iste'molchilarning etishmasligi tahdidi

Salbiy ta'sir qilish tahdidi

Ta'sir guruhlari

Texnologiya va ishlab chiqarish vositalari

Yangi texnologiyalar tahdidi

Boshqaruv sohasidagi raqobatchilar

To'g'ridan-to'g'ri raqobatchilar o'rtasidagi raqobat

O'rnini bosuvchi mahsulotlarning paydo bo'lish xavfi;

qo'shimcha tovarlarning etishmasligi tahdidi

Tegishli va qo'llab-quvvatlovchi ZH

Guruch. 2. Raqobatning yetti kuchi modeli

5. Potentsial raqobatchilar va ularning strategiyalari. Bu firma kamaytirishga intilishi kerak bo'lgan tahdid va undan kirish uchun to'siqlar yaratish orqali o'zini himoya qilishi kerak.

6. Ta'sir guruhlari (IG) - faoliyatni kengaytirish va ularni o'zgartirish yo'nalishida tashkilotga bosim o'tkazishi va hatto undan voz kechishga majburlashi mumkin bo'lgan auditoriya bilan bog'lanish.

7. Aloqador va yordamchi biznes zonalari (ZH) - qo'shimcha qiymat zanjirini shakllantirish jarayonida firmalar bir-biri bilan o'zaro aloqada bo'lishi mumkin bo'lgan zonalar, shuningdek, qo'shimcha mahsulotlar bilan shug'ullanadigan zonalar.

8. Tasodifiy hodisalar - bu kompaniya rahbariyati bashorat qila olmaydigan va boshqara olmaydigan jarayonlar. Bular tabiiy o'zgarishlar, "fors-major" holatlari,

inson omilining roli, talab va taklifning oldindan aytib bo'lmaydigan o'zgarishlari va boshqalar.

Bunday sxema, bizning fikrimizcha, eng maqbuldir, chunki u qisqa muddatda ham, qisqa muddatda ham ishlaydigan barcha omillarni hisobga oladi. uzoq muddatli, va raqobat to'g'risidagi umumiy qabul qilingan qoidalarga zid emas. Qisqa muddatda bu to'g'ridan-to'g'ri raqobatchilar o'rtasidagi ta'minot sohasida raqobatga to'g'ri keladi, chunki qo'llab-quvvatlovchi va turdosh tarmoqlarning roli o'rnini bosuvchi mahsulotlar va brendlarning ta'sir qilish xavfiga kamayadi; ishlab chiqarish omillarining roli etkazib beruvchilarni yo'qotish yoki etkazib beriladigan resurslarga narxlarni oshirish tahdidiga kamayadi; tashkilotning talabga ta'siri faqat narx siyosati, texnologiya va ishlab chiqarish vositalariga kamayadi, hukumat va fuqarolik jamiyatining roli doimiy bo'lib qoladi; potentsial raqobatchilarga qarshi kurash

tami faqat qishloq xo'jaligi sohasiga kirish uchun to'siqlarni o'rnatishga tushadi. Shunday qilib, raqobat modeli Porterning sanoat raqobatining oddiy diagrammasiga qisqartiriladi. Agar mamlakatlar o'rtasidagi raqobatni hisobga oladigan bo'lsak, biz makroiqtisodiy darajaga erishamiz, bunda hukumatning roli faqat ta'sirchan va hal qiluvchi emas, chunki mamlakatlar o'rtasidagi raqobat, birinchi navbatda, ularning iqtisodiy rivojlanishiga bog'liq. Texnologiya va ishlab chiqarish vositalarining rolini tasodifiy omillar deb tasniflash mumkin, chunki ular mamlakat tomonidan emas, balki uning ichida faoliyat yurituvchi sub'ektlar tomonidan yaratilgan. Yig'ilgan makroiqtisodiy o'zgaruvchilar qolgan determinantlarning (talab, ishlab chiqarish omillari, tegishli va qo'llab-quvvatlovchi tarmoqlar, raqobatchilar va ularning strategiyalari) xususiyatlari sifatida ko'rib chiqiladi. Korxona uchun raqobatning ettita kuchi diagrammasini ko'rib chiqsak, tadqiqotchi raqobat nazariyalarini qurishdagi asosiy qiyinchilikni, ayniqsa uzoq muddatli istiqbolda - barcha tarkibiy qismlarning yaqin aloqasi va o'zaro bog'liqligini tushunadi. Etti kuch diagrammasi - bu tarkibiy qismlar qisman deterministik va qisman stokastik bo'lgan ko'plab munosabatlarda bo'lgan tizim.

Strategiyani tanlash juda murakkab qaror bo'lib, butun korxonaning keyingi ishi ko'p jihatdan unga bog'liq. Shuning uchun strategik tahlil natijasida biz aniq, ob'ektiv, o'z vaqtida va nafaqat strategik alternativani tanlash, balki kelajakda uni to'g'rilash imkoniyatini beradigan ma'lumotlarni olishimiz kerak. Biz nafaqat alohida mavjud vositalar, modellar va usullardan, balki ularning kombinatsiyalaridan ham foydalanishni taklif qilamiz. Shunday qilib, biz "matritsa to'plami" deb ataydigan asboblar to'plamidan foydalanishni tavsiya qilamiz.

"Matritsalar to'plami" dan foydalanish algoritmi rasmda keltirilgan. 3.

Korxona faoliyatini strategik tahlil qilish jarayonida olingan ma'lumotlarga asoslanib, biz an'anaviy BCG matritsasini tuzamiz. Buning uchun bozor o'sish sur'atlari (GRTav), shuningdek, har bir strategik iqtisodiy zonaning nisbiy bozor ulushi (RMS) to'g'risidagi ma'lumotlar talab qilinadi.

vovaniya (SZH). Qulaylik uchun biz har bir SZHni doira sifatida tasvirlaymiz, uning diametri, masalan, daromadga mutanosib bo'ladi. Natijada kompaniyaning mavqei to'g'risida to'liq tasavvurni taqdim etadigan tarqalish diagrammasi.

Ikkinchi bosqichda biz o'zgartirilgan BCG matritsasini quramiz, bu bir tomondan an'anaviy modelning asosiy afzalliklarini, shu jumladan vizual idrok etish qulayligi va tanish terminologiyani saqlab qolishga, boshqa tomondan esa miqdoriy ma'lumotlardan foydalanishga imkon beradi. uning qurilishi, bu mutlaqo har doim mavjud, aniq, ishonchli va minimal xarajatlar, ya'ni korxonaning ichki ma'lumotlari.

Har bir mahsulot guruhining xarakteristikasi sifatida (o'zgartirilgan matritsaning gorizontal o'qi) K parametri taklif etiladi - "SZH ning ulushi umumiy hajmi korxonaning sotuvi» bazaviy davrda (eng odatiy davr 1 yil).

Mahsulot guruhining ikkinchi xarakteristikasi sifatida (matritsaning vertikal o'qi) T parametri taklif etiladi - chiziqli yoki har qanday ko'rsatkich bo'yicha bazaviy davrda "korxonaning sotish hajmining o'zgarish tezligida qishloq xo'jaligi mahsulotlarining ulushi". boshqa tendentsiya.

Keyingi qadam nisbiy bozor ulushidagi tendentsiyalarni aniqlashdir. Bu ko'rib chiqilayotgan SBAlar uchun strategiyani aniqroq tanlash uchun BCG matritsasi bo'ylab qaysi yo'nalishda "harakatlanayotganini" baholash uchun zarur. Biz ushbu bosqichni ikki qismga bo'lishni va turli omillarga qaratilgan ikkita matritsa qurishni taklif qilamiz. Shunday qilib, "O'sish / o'sish" matritsasi bozor va talabga qaratilgan va qiymat xaritasi mijozlar va raqobatchilarni tahlil qilishga ko'proq e'tibor beradi. Bundan tashqari, "O'sish / O'sish" matritsasi sizga hozirgi vaqtda ODRdagi o'zgarishlar tendentsiyasini va kelajakda qiymat xaritasini aniqlashga imkon beradi.

"O'sish/o'sish" matritsasi butun bozorda kuzatilgan o'sish tendentsiyalarini kompaniyaning o'sish dinamikasi, kompaniyaning ma'lum bir mahsuloti yoki ma'lum bir qishloq xo'jaligi sektori ishlab chiqarishining o'sishi bilan taqqoslaydi.

STRATEGIK TAHLIL UCHUN AXBOROT BAZASI

I. An'anaviy matriya VSO

II. O'zgartirilgan matriya VSO

SNF, - >7)

[k,™) (kG]

III.I. Matria "O'sish/o'sish -

1 dr - DRsch / No.) agar

III, II. Qiymat kartasi

VI VSV murakkab matriya

Maqsadlar, vazifalar

Strategik alternativani tanlash

SZH u*3* qazilgan ODR

V. Cesi, vazifalarini aks ettirish

TechEni prognozi

SZH SNF ODR

IV. Prognoz ......

Guruch. 3. Matritsalar to‘plamidan foydalanish algoritmi

Matritsani qurish uchun bozorning o'sish sur'ati, daromadning o'sish sur'ati (K parametri o'zgartirilgan BCG matritsasini qurishda bo'lgani kabi hisoblanadi) va SZH maydonining o'lchami (bu BCGni qurishda ham hisoblab chiqilgan) haqida ma'lumot kerak. matritsalar). Natijada rasm bo'lib, uni tahlil qilib, quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:

Agar biznes so'nggi yillarda bozorga qaraganda tezroq o'sgan bo'lsa, u diagonal chiziqning pastki o'ng tomonida joylashgan doira bo'ladi;

Agar biznes bozor bilan bir xil tezlikda o'sgan bo'lsa, u holda aylananing markazi diagonalda joylashgan bo'ladi;

Agar biznes umuman bozorga qaraganda sekinroq o'sgan bo'lsa, u holda doiralar diagonalning chap tomonida joylashgan bo'ladi.

bu erda 1dr g - bozor ulushidagi o'zgarishlar indeksi,

bozor ta'sirini hisobga olgan holda; GRTg - z-chi qishloq xo'jaligi sektoridagi bozor o'sish sur'ati.

Agar indeks qiymati 1 dan katta bo'lsa, SZH bozor ulushini oshiradi, agar ko'rsatkich 1 dan kam bo'lsa, SZH bozor ulushini yo'qotadi;

Yuqorida aytib o'tilganidek, kelajakda ODR o'zgarishlar tendentsiyasini bashorat qilish uchun biz agressiv strategiya yordamida bozor ulushini oshirishga arziydimi yoki erishilgan bozor ulushida to'xtashga arziydimi yoki yo'qligini aniqlashga yordam beradigan usulni ishlab chiqdik. ma'lum bir mahsulot va faqat modifikatsiyalangan mahsulotlarni ishlab chiqarish orqali kengayish. Boshqacha qilib aytganda, bizning bozordagi ulushimiz "loyiq"mi yoki bizning ulushimiz kamroqmi?

Birinchidan, ma'lumotlar asosida bozorning "adolatli" ulushini aniqlash uchun qiymat xaritasi tuziladi raqobatdosh ustunlik Narxlar bo'yicha har bir z-chi qishloq xo'jaligi sektori (^CP), har bir z-chi qishloq xo'jaligi sektorining raqobatdosh ustunligi to'g'risidagi ma'lumotlar

sifati bo'yicha). Ikkinchisi bo'lishi mumkin

mijozlar ehtiyojini qondirish indeksi (1uk) qiymatlari asosida topilgan. Biroq, strategik tahlil bosqichida qo'llaniladigan shunga o'xshash ko'rsatkichdan farqli o'laroq, indeks, birinchidan, butun korxona uchun emas, balki har bir z-chi qishloq xo'jaligi tarmog'i uchun talqin qilinishi kerak, ikkinchidan, baholash omillarini tanlashda e'tibor qaratilishi kerak. sifatiga qo'yilgan.

Matritsani yaratish uchun narx va sifat mezonlari tanlangan, chunki ular mahsulotni sotib olishda asosiy hisoblanadi. Shu sababli, adolatli bozor ulushini aniqlash uchun biz xaridorlarning fikriga murojaat qilishimiz kerak, shunda baholash ob'ektiv bo'lishi va ma'lum bir mahsulotni sotib olishga ta'sir qiladigan barcha narsalarni aks ettiradi.

Qishloq xo'jaligining har bir tarmog'i uchun qiymat xaritasi alohida tuziladi. Barcha asosiy raqobatchilarni hisobga olish kerak. Barcha raqobatdosh korxonalarning narx (Pc) va sifat (Q) ko'rsatkichlari o'n balli tizimda baholanadi. Keyinchalik, barcha kompaniyalarning SZH grafigining koordinatali panjarasiga chiziladi (4-rasm). Rasmdagi diagonal chiziq narx-sifat chizig'idir.

Biz tanlagan joy iste'molchining daromadini cheklaydi, bu mahsulot narxining taxminiga mos keladi. Biz ko'rib chiqayotgan xaridor, albatta, sotib olmaydi arzon tovarlar past sifatli yoki yuqori narxdagi mahsulot. Shu sababli, bozordan tashqarida bo'lgan barcha mahsulotlar raqobatchilar deb hisoblanmaydi, chunki iste'molchimiz ularni baribir sotib olmaydi. Rasmda bular B va 0 tovarlari.

Bundan tashqari, joy texnologiya liniyasi bilan cheklanishi mumkin, chunki sifat asosi ishlab chiqarish texnologiyasi bilan belgilanadi va bizning kompaniyalarimizning shunga o'xshash mahsulotlari uchun bu deyarli bir xil. Kompaniyalar juda yuqori texnologiya Ular mahsulotlarni qimmat narxda sotishadi, bu esa iste’molchilarimiz daromadiga to‘g‘ri kelmaydi.

Ammo bu modelda mahsulotlar juda ko'p bo'lgan shart mavjud yuqori sifatli arzon bo'lishi mumkin va shuning uchun sifatda hech qanday cheklov yo'q va barcha raqobatchilar maksimal mijozlar ehtiyojini qondirish va minimal narxlarga intiladi. Ular yuqori chap burchakdagi ideal maydonga kirishga intilishadi.

Sifat (OK)

Yainim tknmvgsh 1

7 6 5 4 da 1 2 3 4 5 6 / 10 9

Guruch. 4. Qiymat kartasi

Diagonalga parallel bo'lgan bir chiziqqa tushadigan barcha mahsulotlar teng darajada raqobatbardoshdir.

Bozorning "adolatli" ulushini aniqlash uchun x o'qini teskari tartibda 10 dan 1 gacha raqamlaymiz:

Osh = 11 - Ots,

DRspr IK = DGg

DR£ DRReal

Bu erda Ots - mahsulot narxining o'zgartirilgan bahosi

1-korxonaning SZH;

Ots; - qishloq xo'jaligi korxonasi mahsulotining narxini baholash.

Har bir nuqtaning pozitsiyasi (P,) abscissa va ordinata o'qlari bo'ylab yig'indisi sifatida aniqlanadi:

P = Ok, + ots, = Ok, + (11 - ots,), (3)

bu erda P - korxona SZH pozitsiyasi; Ok, - qishloq xo'jaligi korxonasi mahsulotining sifatini baholash.

Keling, formuladan foydalanib, har bir qishloq xo'jaligi tarmog'ining "adolatli" bozor ulushini aniqlaylik

bu erda DR^pr qishloq xo'jaligi korxonasining "adolatli" bozor ulushidir.

bu erda 1dRg - mijozlar va raqobatchilarning ta'sirini hisobga olgan holda bozor ulushidagi o'zgarishlar indeksi; DR™r - “adolatli” bozor ulushi £ th

SZH korxonalari; DRreal - haqiqiy ulush

bozor z-th SZH korxonalari.

Agar indeks qiymati 1 dan katta bo'lsa, kompaniya muvaffaqiyatli bo'ladi va bozor ulushini oshiradi. Va aksincha, agar ko'rsatkich 1 dan kam bo'lsa, maqsadli harakatlarsiz ushbu qishloq xo'jaligi sektorining bozor ulushi pasayadi.

Keyingi qadam rivojlanish tendentsiyalarini prognoz qilishdir. Boshqacha qilib aytganda, aniqlangan tendentsiyalar va vaziyatni tahlil qilish asosida qishloq xo'jaligi qishloq xo'jaligi korxonalarining mavjud ahvoli ularni bartaraf etish bo'yicha korxonaning maqsadli harakatlarisiz qanday o'zgarishini baholash kerak. Bozor o'sish sur'atlarining o'zgarishi prognozi (OKTau) strategik tahlil davomida allaqachon olingan.

Strategik tahlilning analitik modeli

Strategik tahlil bosqichi Axborotni taqdim etish shakllari Qo'llaniladigan vositalar

Makromuhit haqidagi ma'lumotlarni to'plash, qayd etish va tahlil qilish Grafiklar, jadvallar 8TER tahlili

Mikromuhit haqidagi ma'lumotlarni to'plash, qayd etish va tahlil qilish Grafiklar, jadvallar Resurs modeli, raqobatning beshta kuchi modeli, raqobatning etti kuchining takomillashtirilgan modeli, "matritsalar to'plami"

Haqida ma'lumotlarni to'plash, yozib olish va tahlil qilish ichki muhit Grafiklar, jadvallar qiymat zanjiri, vaziyatni tahlil qilish, stol tadqiqoti va boshqalar.

Tahlil ma'lumotlarini umumlashtirish va har tomonlama taqdim etish Korxonaning ish muhiti profili, o'zgartirilgan profil, strategik guruhlar xaritasi, EBAZ shakli, imkoniyatlar va tahdidlar matritsalari SWOT tahlili, taqqoslash, strategik guruhlar xaritasi

Oldingi bosqichda aniqlangan hodisalarning sabablarini aniqlash Ishikava diagrammasi Ishikava diagrammasini tuzish

korxona faoliyati. Bugungi kunda (1DRg) va kelajakda (IKRg) qishloq xo'jaligi sektori bozor ulushidagi o'zgarishlar tendentsiyasi ham aniqlandi. Keyinchalik prognoz asosida

Biz BSO matritsasida SZH ning "siljishi" ni grafik tarzda tasvirlaymiz.

Odatda maqsadlarni belgilash bosqichida olingan vazifalarda miqdoriy jihatdan ifodalangan maqsadlar to'g'risidagi ma'lumotlar BSO matritsasida har bir SZH uchun "biz erishmoqchi bo'lgan narsalar" ning vizual tasviri uchun aks ettiriladi.

Yuqoridagilarning barchasini bitta keng qamrovli BSO matritsasida birlashtirib, biz har bir SZH uchun strategik alternativalarni oldindan tanlash uchun menejerlarga olingan ma'lumotlarni taqdim etamiz.

Taklif etilayotgan strategik tahlil usullari to'plamidan foydalanish strategiyalar uchun dastlabki variantlarni tanlash imkonini beradi.

Xulosa qilib, yuqorida aytilganlarning barchasini umumlashtirib, biz jadval ko'rinishida strategik tahlilning analitik modelini taklif qilamiz, u ma'lumotlarni taqdim etishning mumkin bo'lgan shakllari va mavjud yoki takomillashtirilgan modellar strategik tahlilning qaysi bosqichlarida ekanligini tartibga soluvchi vositalar to'plamini o'z ichiga oladi. foydalanish tavsiya etiladi.

Shunday qilib, biz strategik tahlil tizimida mavjud va takomillashtirilgan va ishlab chiqilgan talablarga javob beradigan turli xil usullar va modellarni ko'rib chiqdik va foydalanishni taklif qildik. zamonaviy sharoitlar strategik boshqaruvning aniq muammolarini hal etishga qaratilgan korxonalar faoliyati, korxonani tashqi va ichki muhit sharoitlarining o'zgarishiga moslashtirish qobiliyatini ta'minlaydi.

ADABIYOTLAR

1. Aaker D. Strategik bozorni boshqarish: trans. ingliz tilidan / ed. S.G. Bojuk. 7-nashr. Sankt-Peterburg: Pyotr, 2007. 496 b.

2. Bogdanova T.A. Kompaniyaning iqtisodiy strategiyasi: darslik. nafaqa. Sankt-Peterburg: SPbSPU nashriyoti, 2006. 130 b.

3. Bowman K. Strategiya amaliyotda. Sankt-Peterburg: Pyotr, 2003. 251 b.

4. Vikhanskiy O.S. Strategik menejment: darslik. 2-nashr. M.: Iqtisodchi, 2004. 296 b.

5. Strategik menejment bo'yicha MBA kursi: trans. ingliz tilidan / ed. L. Faea, R. Randella. M .: Alpina Business Books, 2004. 608 b.

6. Kempbell D., Stonehouse J., Xyuston B. Strategik boshqaruv: darslik: trans. ingliz tilidan M.: Prospekt, 2003. 336 b.

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategik menejment. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibir shartnomasi, 2006. 288 b.

8. Strategiya. Samarali strategiyani qanday yaratish va undan foydalanish / R. Koch. 2-nashr. Sankt-Peterburg: Pyotr, 2003. 320 b.

9. Tompson A., Striklend A. Strategik menejment: tahlil qilish uchun tushunchalar va vaziyatlar: trans. ingliz tilidan 12-nashr. M .: nashriyot uyi. Williams House, 2007. 928 a

10. Xorin A.N., Kerimov V.E. Strategik tahlil: darslik. nafaqa. M.: Eksmo, 2006. 288 b.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: boshiga. s ingliz. Pod qizil. S.G. Bojuk. 7-nashr SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)

2. Bogdanova T.A. Iqtisodiy strategiya qat'iy: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)

3. Bowmen K. Strategiya va amaliyot. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)

4. Vikhanskiy O.S. Strategik menejment: uchebnik. 2-nashr M.: Iqtisodchi", 2004. 296 s. (rus)

5. MVA po strategicheskomu menedzhmentu kurslari: boshiga. s ingliz. Pod qizil. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al"pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., X"iuston B.

Strategik menejment: uchebnik: per. s ingliz. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategik boshqaruv. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (rus)

8. Strategiya. Kak sozdavat" i ispol"zovat" effektivnuiu strategiiu. R. Kox. 2-izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)

9. Tompson A., Striklend A. Strategicheskii menedzhment: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s ingliz. 12-nashr. M.: Izd. dom "Vil"iams", 2007. 928 bet (rus)

10. Xorin A.N., Kerimov V.E. Strategik tahlil: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)

ABUSHOVA Yekaterina Evgenievna – Sankt-Peterburg davlat politexnika universiteti “Mashinasozlikda iqtisodiyot va menejment” kafedrasi dotsenti, nomzod. iqtisodiy fanlar, Dotsent.

195251, ko'ch. Politexnicheskaya, 29, Sankt-Peterburg, Rossiya. Email: [elektron pochta himoyalangan]

ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Sankt-Peterburg davlat politexnika universiteti.

195251. Politexnika ko'chasi. 29. St. Peterburg. Rossiya. Email: [elektron pochta himoyalangan]

SULOEVA Svetlana Borisovna - Sankt-Peterburg davlat politexnika universitetining mashinasozlikda iqtisodiyot va boshqaruv kafedrasi professori, iqtisod fanlari doktori, professor.

195251, ko'ch. Politexnicheskaya, 29, Sankt-Peterburg, Rossiya. Email: [elektron pochta himoyalangan]

SULOEVA Svetlana B. - St. Sankt-Peterburg davlat politexnika universiteti.

195251. Politexnika ko'chasi. 29. St. Peterburg. Rossiya. Email: [elektron pochta himoyalangan]

© Sankt-Peterburg davlat politexnika universiteti, 2014 yil