Tashkilot strategiyalarining turlari (M. Porter bo'yicha). M. Porter bo'yicha raqobat strategiyalari Porter bo'yicha asosiy strategiyalar
Maykl Porter korxonalar uchun uchta asosiy raqobat strategiyasini belgilaydi:
1. Xarajatlarning mutlaq yetakchiligi
2. Differentsiatsiya
3. Diqqat
Ba'zi hollarda, kamdan-kam hollarda, firma bir nechta yondashuvlarni muvaffaqiyatli amalga oshirishi mumkin.
Kam xarajatli etakchilik strategiyasi sanoatda eng kam xarajat bilan ishlab chiqarishga erishishga qaratilgan. Bu erda raqobat ustunligi aniq - raqobatchilarga nisbatan past xarajatlar kompaniyaga bozor narxining pastki chegarasini belgilashga va natijada bozor ulushini oshirishga imkon beradi. Bu kompaniyaga nafaqat sanoat raqobatchilariga nisbatan katta barqarorlikni, balki uchinchi tomon firmalarining kirib kelishiga qarshi turish va bozorga o'rnini bosuvchi mahsulotlarni olish uchun ko'proq imkoniyatlarni beradi. Ushbu turdagi strategiya sanoat mahsulotning yuqori darajada standartlashtirilganligi bilan ajralib tursa va sanoat talabi narxlarning o'zgarishiga sezgir bo'lganda samarali bo'ladi.
Kompaniya, agar u a) xarajatlarni yaxshiroq boshqarishni ta'minlasa (ishlab chiqarish omillari ustidan nazoratni) ta'minlasa va b) xarajatlar zanjirini ularni qisqartirish yo'nalishi bo'yicha o'zgartira olsagina narx yetakchisiga aylanishi mumkin. Birinchisiga texnologiyani qayta ishlash, asbob-uskunalarni modernizatsiya qilish va ishlab chiqarish tajribasini bo‘limlar o‘rtasida taqsimlash, shuningdek, bozor ulushini oshirish va mahsulot differentsiatsiyasini kamaytirish orqali miqyosdagi iqtisodlarni oshirish orqali ishlab chiqarishni faollashtirish orqali erishish mumkin. Ikkinchisini mahsulotlarni soddalashtirish, turli texnologiyalarni qo'llash, arzonroq materiallar va qimmat jarayonlarni avtomatlashtirish orqali ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish, shuningdek tovarlarni ilgari surishning yangi usullarini qo'llash, ishlab chiqarishni iqtisodiy jihatdan qulay hududlarga (yaqinlik) ko'chirish orqali tranzaksiya xarajatlarini kamaytirish orqali amalga oshirilishi mumkin. xom ashyo manbalari va xaridorlar, past soliqlar) va etkazib beruvchilarga ham, tarqatish kanallariga nisbatan vertikal integratsiyani chuqurlashtirish.
Shu bilan birga, kompaniyaning xarajatlarni kamaytirishga qaratilgan sa'y-harakatlari uni talabning o'zgarishiga zaif qiladi. Texnologik yutuqlar (yangi turdagi mahsulot yaratilishi) va iste'molchilarning xohish-istaklari o'zgargan taqdirda, kompaniya past narxga qaramay, barcha talabni yo'qotishi mumkin. Bundan tashqari, past narxdagi etakchilik strategiyasining kamchiliklari bor, chunki u raqobatchilar tomonidan oson taqlid qilinadi, uning uzoq muddatli hayotiyligini pasaytiradi va shu bilan firma uchun strategiyaning qiymatini cheklaydi.
Xarajatlar bo'yicha etakchilik firmaga o'z mavqeini saqlab qolish uchun bajarishi kerak bo'lgan bir qator majburiyatlarni yuklaydi: zamonaviy uskunalarga qayta investitsiya qilish, eskirgan aktivlarni shafqatsizlarcha hisobdan chiqarish, ishlab chiqarishni ixtisoslashtirishni kengaytirishdan qochish va texnologik takomillashtirishni kuzatish. “Xarajatlar bo‘yicha yetakchilikka erishish uchun tejamkor miqyosda ishlab chiqarish quvvatlarini faol ravishda yaratish, tajriba to‘plash asosida tannarxni pasaytirishga jiddiy kirishish, ishlab chiqarish va qo‘shimcha xarajatlarni qat’iy nazorat qilish, mijozlar bilan kichik operatsiyalardan qochish, shu kabi sohalarda xarajatlarni minimallashtirish zarur. tadqiqot va ishlanmalar, xizmat ko'rsatish, savdo tizimi, reklama va boshqalar sifatida. Bularning barchasi menejment tomonidan xarajatlarni nazorat qilishga katta e'tibor berishni talab qiladi. Raqobatchilarga nisbatan arzonroq xarajatlar umumiy strategiyaning asosiy mazmuniga aylanadi, garchi mahsulot va xizmatlar sifati va boshqa sohalarni e’tibordan chetda qoldirib bo‘lmaydi”, deb yozadi Porter.
Kam xarajatli pozitsiya firmani raqobatchilardan himoya qiladi, chunki bu uning raqiblari bu qobiliyatini yo'qotganida foyda olishi mumkinligini anglatadi. Arzon narxlardagi pozitsiya firmani kuchli xaridorlardan himoya qiladi, chunki ikkinchisi o'z kuchidan faqat unchalik samarali bo'lmagan raqobatchilar darajasiga narxlarni pasaytirish uchun foydalanishi mumkin. Kam xarajat kuchli etkazib beruvchilardan himoya qiladi, bu esa kirish xarajatlari oshishi bilan firmaga ko'proq moslashuvchanlikni beradi. Kam xarajatli mavqeni ta'minlaydigan omillar, shuningdek, miqyos iqtisodlari yoki xarajat afzalliklari bilan bog'liq kirish uchun yuqori to'siqlarni keltirib chiqaradi. Nihoyat, arzon narxlardagi pozitsiya odatda firmani raqobatchilarga qaraganda o'rinbosarlarga nisbatan qulayroq holatga keltiradi. Shunday qilib, arzon narxlardagi pozitsiya kompaniyani barcha beshta raqobatdosh kuchlardan himoya qiladi.
Kam xarajat strategiyasi quyidagi hollarda ayniqsa muhimdir:
· sotuvchilar o'rtasida narx raqobati ayniqsa kuchli;
· sanoatda ishlab chiqarilgan mahsulot standart;
· xaridor uchun narxdagi farqlar sezilarli;
· ko'pchilik xaridorlar mahsulotdan xuddi shunday foydalanadi;
· xaridorlarning bir tovardan ikkinchisiga o‘tish xarajatlari kam;
· Narxni pasaytirish uchun jiddiy kuchga ega bo'lgan ko'plab xaridorlar mavjud.
Arzon narxlardagi strategiyaning xavflari: o'tgan investitsiyalar yoki tajribaga putur etkazadigan texnologik o'zgarishlar; sanoatda yangi kompaniyalar yoki izdoshlarning tajribadan nusxa ko'chirish yoki eng so'nggi uskunalarga sarmoya kiritish orqali xarajatlarni kamaytirish qobiliyati; firmaning zarur mahsulot o'zgarishlariga yoki bozordagi o'zgarishlarga javob bera olmasligi, xarajatlarning oshishi bilan bog'liq; xarajat inflyatsiyasi, bu firmaning brend obro'sini yoki farqlashdagi boshqa raqobatdosh ustunliklarni qoplash uchun etarli narxlardagi farqlarni saqlab qolish qobiliyatini pasaytiradi.
Arzon narxlardagi strategiyani amalga oshirishda resurslar, malaka va ishlab chiqarishni tashkil etishga qo'yiladigan umumiy talablar:
· Real investitsiyalar va kapitalga kirish;
· Texnologik jarayonlarni ishlab chiqish ko'nikmalari;
· Mehnat jarayonlarini diqqat bilan kuzatish va nazorat qilish;
· Ishlab chiqarishni osonlashtirish uchun mahsulot dizayni;
· Arzon narxlardagi tarqatish va sotish tizimi;
· Xarajatlar darajasini qattiq nazorat qilish;
· Tez-tez va batafsil nazorat hisobotlari;
· Aniq tashkiliy tuzilma va javobgarlik;
· Aniq miqdoriy ko'rsatkichlarga asoslangan rag'batlantirish.
Ikkinchi asosiy strategiya - bu kompaniya tomonidan taklif qilinadigan mahsulot yoki xizmatni farqlash strategiyasi, ya'ni butun sanoatda noyob deb qabul qilinadigan mahsulot yoki xizmatni yaratish. Farqlash turli shakllarda bo'lishi mumkin: dizayn yoki brend nufuzi, texnologiya, funksionallik, xizmat ko'rsatish, dilerlik tarmog'i yoki boshqa parametrlar bo'yicha. Ideal holda, kompaniya o'zini bir nechta sohalarda farqlaydi. Differentsiatsiya strategiyasi mahsulotga o'ziga xos xususiyatlarni berish bilan bog'liq bo'lib, bu kompaniyaga iste'molchilarning o'z mahsulotlariga sodiqligini ta'minlaydi.
Muvaffaqiyatli amalga oshirilganda, differentsiatsiya strategiyasi sanoatning o'rtacha ko'rsatkichidan yuqori daromadga erishishning samarali vositasidir, chunki u beshta raqobatdosh kuchga qarshi turish uchun kuchli pozitsiyani yaratadi, garchi xarajatlar bo'yicha etakchilik strategiyasidan farqli o'laroq. Differentsiatsiya raqobatdosh raqobatdan himoya qiladi, chunki u iste'molchi brendiga sodiqlikni yaratadi va mahsulot narxiga nisbatan sezgirlikni pasaytiradi. Bu sof foydaning oshishiga olib keladi, bu esa xarajatlar muammosining jiddiyligini kamaytiradi. Iste'molchining sadoqati va raqobatchilarning o'ziga xoslik omilini engib o'tishga bo'lgan ehtiyoji sanoatga kirish uchun to'siq yaratadi. Differentsiatsiya etkazib beruvchilarning kuchiga qarshi turish uchun yuqori daromad darajasini ta'minlaydi, shuningdek, xaridorlarning kuchini mo'tadillashtirishga yordam beradi, chunki ikkinchisi taqqoslanadigan alternativalardan mahrum va shuning uchun narxga kamroq sezgir. Va nihoyat, mijozlarning sodiqligini farqlagan va qozongan firma o'z raqobatchilariga qaraganda o'rinbosarlarga nisbatan qulayroq mavqega ega.
Farqlash strategiyasidan foydalanish mahsulotning o'ziga xos xususiyatlarini iste'molchining yuqori baholagani va undan foydalanishning turli usullari mavjud bo'lganda samarali bo'ladi va mahsulotni differentsiatsiyalashning o'zi ko'p jihatlarga ega. Bunga texnik mukammallik, sifat, xizmat ko'rsatish, pul qiymati (kredit sotish) asosida erishish mumkin. Eng jozibali farq - taqlid qilish qiyin yoki qimmat.
Differensiatsiya strategiyasini ishlab chiqishning asosiy vazifasi iste'molchilarning mahsulotdan foydalanish uchun umumiy xarajatlarini kamaytirishni ta'minlashdan iborat bo'lib, bu qulaylik va foydalanish qulayligini oshirish va iste'molchilar ehtiyojlarini qondirish doirasini kengaytirish orqali erishiladi. Buning uchun firma o‘z sa’y-harakatlarini iste’molchi uchun qiymat manbalarini aniqlashga, mahsulotga iste’molchi qoniqishini oshiradigan xususiyatlarni berishga va mahsulotni iste’mol qilish jarayonida qo‘llab-quvvatlashga qaratishi kerak. Bularning barchasi keng qamrovli tadqiqot va ishlanmalar va faol marketing faoliyati bilan bog'liq. Farqlash strategiyasining muvaffaqiyati iste'molchining mahsulot qiymatini idrok etishiga bog'liq bo'lganligi sababli, farqlash xavfi quyidagilardan iborat:
Differensiatsiya qiluvchi firma va arzon firma o'rtasidagi xarajat farqlari mahsulot yoki xizmatning alohida xususiyatlaridan ko'ra tejashni tanlaydigan mijozlarning sodiqligini saqlab qolish uchun juda katta bo'lishi mumkin.
· iste'molchi tajribasi to'plangan sari, yanada murakkab xaridorlar uchun farqlash omilining ahamiyati kamayishi mumkin;
· nusxa ko'chirish natijasida paydo bo'ladigan farqlanishni pasaytiradi, bu odatda sanoat qariganda sodir bo'ladi.
Differensiatsiya strategiyasini amalga oshirishda resurslar, malaka va ishlab chiqarishni tashkil etishga qo'yiladigan umumiy talablar:
· Yuqori malakali ishchilar, tadqiqotchilar va ijodiy kadrlarni jalb qilish imkoniyatlari;
· Mahsulot dizayni;
· Ijodiy qobiliyat;
· Marketing va fundamental tadqiqotlar uchun yuqori salohiyat;
· Mahsulot sifati yoki kompaniyaning texnologik yetakchiligi bo‘yicha yuqori obro‘;
· Muhim sanoat tajribasi yoki boshqa sohalarda olingan malakalarning noyob birikmasi;
· Savdo kanallari bilan yaqin hamkorlik qilish;
· Ar-ge, mahsulotni loyihalash va marketingni yaqin funktsional muvofiqlashtirish;
· Miqdor ko'rsatkichlari o'rniga sub'ektiv baholash va rag'batlantirish.
Fokus yoki kontsentratsiya - bu firma o'z sa'y-harakatlarini mijozlarning ma'lum bir guruhiga, mahsulot turiga yoki bozorning jo'g'rofiy segmentiga qaratadigan strategiya turidir. Faoliyatning ixtisoslashuvi natijasida hosil bo'lgan kompaniyaning raqobatdosh ustunligi ham past xarajatlar, ham mahsulotning o'ziga xosligi bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Fokus strategiyasi past narxga yoki umuman bozor nuqtai nazaridan farqlashga olib kelmasa ham, u torroq maqsadli bozor maydonida ushbu pozitsiyalardan biriga yoki ikkalasiga erishishi mumkin. Biroq, agar arzon narxlardagi yoki farqlash strategiyasining maqsadlari butun sanoatga taalluqli bo'lsa, unda yo'naltirish strategiyasi biznesning barcha funktsional sohalari faoliyatida o'z aksini topadigan torroq maqsadga yo'naltirishni anglatadi.
Bunday strategiyaning afzalliklari mijozlarning sodiqligidan kelib chiqadi, bu esa miqyosdagi iqtisodlarning ta'sirini qoplaydi. Firma shunday strategiyani amalga oshirishi mumkin, agar u o'z o'rniga samarali xizmat qila olsa va o'z o'lchami katta firmalarni jalb eta olmaydigan darajada kichik bo'lsa.
Fokuslash quyidagi hollarda foydalidir:
· segment jozibador bo'lish uchun juda katta;
· segment yaxshi o'sish potentsialiga ega;
· segment ko'pchilik raqobatchilarning muvaffaqiyati uchun muhim emas;
· fokuslash strategiyasidan foydalanadigan kompaniya segmentda muvaffaqiyatli faoliyat yuritish uchun yetarli malaka va resurslarga ega;
· Segmentli mijozlarga xizmat ko'rsatishning ajoyib qobiliyatiga nisbatan mijozlarning xayrixohligi tufayli kompaniya o'zini qiyin raqobatchilardan himoya qila oladi. Yo'naltirilgan strategiyaning xavflari: raqobatchilar kompaniyaning tor maqsadli segmentdagi harakatlariga yondashish imkoniyatini topishi mumkin; maqsadli bozor segmenti iste'molchilarining talablari va afzalliklari asta-sekin butun bozorga tarqaladi;
· segment shu qadar jozibador bo'lib qolishi mumkinki, u ko'plab raqobatchilarning qiziqishini uyg'otadi.
Quyidagi xavflar to'plami diqqatni jamlash bilan bog'liq:
* keng strategik reja asosida faoliyat yurituvchi raqobatchilar va fokuslash strategiyasini amalga oshiruvchi firma o‘rtasidagi xarajatlar farqining oshishi ikkinchisining tor maqsadli bozorga xizmat ko‘rsatishdagi xarajatlar ustunligini yo‘q qilishga yoki diqqatni jamlash orqali erishilgan farqlanishni neytrallashga olib keladi;
* maqsadli bozorda talab qilinadigan mahsulot yoki xizmatlar va umuman sanoat bozoridagi mahsulot yoki xizmatlar o'rtasidagi farqlarni qisqartirish;
* Raqobatchilar strategik maqsadli bozor doirasida torroq bozor segmentlarini topadigan va shu bilan kompaniyaning diqqatni jamlash strategiyasini amalga oshirayotgan afzalliklarini yengib o'tadigan vaziyat.
Fokuslash strategiyasi uchun resurslar, malaka va ishlab chiqarishni tashkil etishga qo'yiladigan umumiy talablar aniq strategik maqsadga erishishga qaratilgan farqlash va xarajatlarni boshqarish strategiyalari uchun yuqorida ko'rsatilgan shartlar va chora-tadbirlarning kombinatsiyasi.
Raqobat kontseptsiyasiga asoslangan strategik tanlash usulining muallifi Garvard biznes maktabi professori M.Porter bo'lib, u ularning har biri raqobatdosh ustunlikka asoslanadi va kompaniya bunga erishishi kerak degan fikrga asoslangan standart strategiyalar to'plamini taklif qilgan. o'z strategiyasini tanlash orqali.
U qaysi turdagi raqobatdosh ustunlikka ega bo'lishni va qaysi sohada kerakligini hal qilishi kerak.
Shunday qilib, ushbu model bo'yicha strategik tanlovning birinchi komponenti raqobatdosh ustunlik bo'lib, u ikkita asosiy turga bo'linadi: arzonroq xarajatlar va mahsulotni farqlash.
Kam xarajat firmaning raqobatchilarga qaraganda kamroq xarajat bilan taqqoslanadigan mahsulotni ishlab chiqish, ishlab chiqarish va sotish qobiliyatini aks ettiradi. Mahsulotni raqobatchilar bilan bir xil (yoki taxminan bir xil) narxda sotish orqali kompaniya bu holda ko'proq foyda oladi.
haqiqiy hikoya. Shunday qilib, po'lat va yarimo'tkazgichli qurilmalar ishlab chiqaruvchi Koreya kompaniyalari xorijiy raqobatchilarni shu tarzda mag'lub etishdi. Ular kam haq to‘lanadigan, lekin yuqori unumli mehnat va xorijdan sotib olingan yoki litsenziya asosida ishlab chiqarilgan zamonaviy texnologiya va uskunalardan foydalangan holda juda kam xarajat evaziga o‘xshash mahsulotlar ishlab chiqaradi.
Differentsiatsiya - bu xaridorga yangi mahsulot sifati, maxsus iste'mol xususiyatlari yoki sotishdan keyingi xizmat ko'rinishida noyob va kattaroq qiymatni taqdim etish qobiliyatidir. Shunday qilib, nemis mashinasozlik firmalari mahsulotning yuqori ishlashi, ishonchliligi va tezkor texnik xizmat ko'rsatishga asoslangan farqlashdan foydalangan holda raqobatlashadi. Differentsiatsiya firmaga yuqori narxlarni belgilashga imkon beradi, bu esa raqobatchilarga teng xarajat bilan ko'proq foyda olishni ta'minlaydi.
Strategik tanlovning ikkinchi komponenti - bu kompaniya o'z sohasida e'tibor qaratadigan raqobat sohasi. Raqobatning muhim sabablaridan biri sanoatning segmentlarga bo'linganligidir. Deyarli har bir sanoatda aniq belgilangan mahsulot turlari, bir nechta tarqatish va sotish kanallari va bir nechta turdagi xaridorlar mavjud. Asosan, ushbu komponentda tanlov quyidagicha: yoki "keng jabhada" raqobatlashing yoki bozorning bir sektorini nishonga oling. Masalan, avtomobilsozlik sohasida Amerika va Yaponiyaning yetakchi kompaniyalari turli toifadagi avtomobillarning butun assortimentini ishlab chiqaradi, BMW va Daimler-Benz (Germaniya) esa, birinchi navbatda, kuchli, yuqori tezlikda harakatlanuvchi va qimmatbaho yuqori toifali avtomobillar va sport avtomobillarini ishlab chiqaradilar va Koreyaning Hyundai va Daewoo kompaniyalari kichik va o'ta kichik toifadagi avtomobillarga e'tibor qaratdi.
M. Porter shaklda ko'rsatilgan tipik strategiyalar kontseptsiyasida raqobatdosh ustunlik turini va unga erishiladigan sohani birlashtiradi. 4.3.
Masalan, kemasozlikda yapon firmalari differensiatsiya strategiyasini qabul qilib, yuqori narxlarda yuqori sifatli kemalarning keng assortimentini taklif qilmoqdalar. Koreyalik kemasozlik firmalari xarajatlar bo'yicha etakchilik strategiyasini tanladilar va yaxshi sifatli kemalarning har xil turlarini taklif qilishdi, ammo Koreya kemalarining narxi Yaponiyanikidan past. Muvaffaqiyatli Skandinaviya kemasozlik zavodlarining strategiyasi farqlashga qaratilgan. Ular muzqaymoqlar yoki kruiz kemalari kabi maxsus turdagi kemalarni ishlab chiqaradilar, ularni ishlab chiqarishda ular ixtisoslashgan kemalardan foydalanadilar.
4.3. M. Porterga ko'ra tipik raqobat strategiyalari
yangi texnologiyalar. Ushbu kemalar Skandinaviya mamlakatlarida qimmat bo'lgan mehnat narxini oqlash uchun juda yuqori narxda sotiladi. Nihoyat, yaqinda jahon bozorida faol raqobatlasha boshlagan xitoylik kema quruvchilari nisbatan sodda va standart kemalarni koreysnikidan ham arzonroq va arzonroq narxlarda taklif qilmoqdalar (strategiya - xarajatlar darajasiga e'tibor qaratish).
Avtomobil sanoatidagi raqobat strategiyalariga misol J.Tompson tomonidan keltirilgan.
Misol uchun, Toyota kompaniyasi butun dunyo bo'ylab o'z avtomobillarining arzonligi bilan tanilgan va shu bilan birga ma'lum darajada yuqori sifatni saqlab qolgan.
4.4-rasm. M. Porterning global avtomobil sanoatiga oid raqobat strategiyalari modeli (80-yillarning oxiri - 90-yillarning boshlaridagi vaziyat)
O'z navbatida, General Motors bir xil bozor segmentlarida Toyota bilan raqobatlashib, o'z mahsulotlarini rang-barangligi va texnik xususiyatlari bilan farqlashga e'tibor qaratdi. Shunday qilib, 1988 yilda Buyuk Britaniya bozorida 4800 funt sterlingdan 20 500 funt sterlinggacha bo'lgan narxlarda 105 ta Vauxhalls avtomobil modeli taklif qilindi.
Hyundai butun dunyoda kam xarajat evaziga kichik avtomobillar ishlab chiqarishi bilan mashhur (Pony 1.3 va Pony 1.6).
BMW va Mersedesning strategiyasi aholining ma'lum, badavlat qatlamlari uchun yuqori sifatli avtomobillar ishlab chiqarishga mo'ljallangan. Shu bilan birga, qo'shimcha spetsifikatsiyalar turidagi farq ma'lum bir xaridorning buyurtmasi bo'yicha sotilayotgan avtomobilning eksklyuzivligiga erishishga imkon beradi va kompaniyalarning yuqori obro'si ularga barqaror bozor ulushini egallashga imkon beradi.
Shunday qilib, umumiy strategiyalarning asosiy kontseptsiyasi har bir strategiya raqobatdosh ustunlikka asoslanadi va unga erishish uchun firma o'z strategiyasini asoslashi va tanlashi kerak degan fikrdir.
Tanlangan standart strategiyaga qarab kompaniya tomonidan foyda olish sxemasi quyidagicha taqdim etilishi mumkin (4.5-rasm).
Xarajatlarni boshqarish strategiyasi haqida gap ketganda, sanoatning o'rtacha sifatini saqlab qolgan holda xarajatlarni kamaytirishning ko'plab usullari mavjud. Biroq, xarajatlarni kamaytirishning ba'zi usullari tajriba egri chizig'i bo'ylab harakatlanishni, maksimal tejashga erishish uchun ishlab chiqarish ko'lamini oshirishni o'z ichiga oladi.
Shaklda. 4.6-rasmda tajriba egri chizig'iga misol keltirilgan. Ishlab chiqarish hajmi oshgani sayin past xarajatlar darajasiga erishiladi.
Guruch. 4.5. Oddiy strategiyalar va rentabellik
Guruch. 4.6. Tajriba egri chizig'i
ishlab chiqarish, ya'ni bir xil turdagi mahsulotni qayta-qayta ishlab chiqarish uni ishlab chiqarishning yanada samarali usulini topishga olib keladi.
Masshtab iqtisodlari falsafasi tajriba egri chizig'iga asoslanadi. Bu 1926 yilda taklif qilingan edi, o'shanda empirik tahlil natijasida ishlab chiqarish ikki baravar ko'payganida birlik ishlab chiqarish xarajatlari 20% ga kamayishi aniqlangan. Ushbu nazariya kompaniyaning bozor ulushini oshirishga urg'u beradi, chunki u ishlab chiqarishni ko'paytirishga va ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirishga egri chiziqdan pastga siljish imkonini beradi. Shunday qilib, siz daromad va foyda marjasining yuqori darajasiga erishishingiz mumkin va natijada bozorda korxonaning raqobatbardoshligini oshirishingiz mumkin.
O'z navbatida, ishlab chiqarish ko'nikmalarini o'tkazish va faoliyat yo'nalishlarini taqsimlash diversifikatsiya qiluvchi korxonaga qo'shma faoliyatdan mustaqil faoliyat ko'rsatadigan tarmoqlarga qaraganda ko'proq foyda olish imkonini beradi. Bunda ishlab chiqarishdagi masshtab iqtisodlari markazlashgan boshqaruv orqali tarqoq ishlab chiqarishlarni boshqarish xarajatlarini kamaytirish, shuningdek, mavjud ichki munosabatlar tufayli ishlab chiqarish jarayonining istalgan bo‘g‘inida xarajatlarni kamaytirish mumkin bo‘lganda yuzaga keladi. Ushbu strategik moslik ishlab chiqarish jarayonining istalgan nuqtasida yuzaga kelishi mumkin bo'lsa-da, u ko'pincha uchta asosiy usulda ko'rib chiqiladi.
Shaklda. 4.7-rasmda sanoatdagi masshtab iqtisodlari ko'rsatilgan.
Birlik xarajatlari
Guruch. 4.7. Masshtab iqtisodlari
Agar ushbu egri chiziq bo'yicha ishlab chiqarish hajmi X nuqtaga to'g'ri kelsa, u holda mahsulot tannarxi bo'yicha siz o'z pozitsiyasi grafikdagi Y nuqtasiga mos keladigan kompaniyadan pastroqsiz.
Ushbu ikkita ta'sirning asosiy g'oyasi shundaki, ular sotish hajmi past ishlab chiqarish xarajatlariga erishish uchun muhim shart ekanligini anglatadi. Yaxshiroq natijalarga erishishning bu yo'li katta bozor ulushini egallash va saqlab qolishni o'z ichiga oladi. Natijada, bir nechta firmalar ishtirok etganda, bozor ulushi uchun raqobat har qanday arzon narxlardagi afzalliklarga putur etkazishi mumkin, agar narxlar aniq sotish hajmiga erishmoqchi bo'lgan firmalar tomonidan tushirilsa (4.8-rasm).
Guruch. 4.8. Narxlarni kamaytirish va narxni pasaytirish
Agar uning mahsulotlari sanoatdagi boshqa ishlab chiqaruvchilarnikiga o'xshash bo'lsa, past narx qanday qilib firmaga raqobatdosh ustunlikni beradi? Kam xarajat kompaniyaga quyidagilarga imkon beradi:
Birinchidan, agar kerak bo'lsa, narx raqobatini o'tkazing;
Ikkinchidan, mahsulot sifatini yaxshilash uchun ishlab chiqarishga qayta investitsiya qilinishi mumkin bo'lgan foydani to'plash, shu bilan birga ushbu mahsulotlarning narxi sanoatdagi o'rtacha narxga mos keladi.
Shunday qilib, raqobatdosh ustunliklarni yaratadigan past narxning o'zi emas, balki mahsulotning raqobatbardoshligini oshirish uchun taqdim etadigan imkoniyatlardir.
Xarajatlarni boshqarish strategiyasi bilan bog'liq bir necha turdagi risklar mavjud.
Birinchidan, samaradorlikka haddan tashqari e'tibor berish firmaning o'zgaruvchan mijozlar talablariga javob bermasligiga olib kelishi mumkin. Xususan, ko‘plab sohalarda iste’molchilarning talablari zamonaviy va individual tus oldi. Standart, markasiz mahsulot ishlab chiqaradigan arzon ishlab chiqaruvchi bir kun kelib, o'z mijozlari bazasi o'z mahsulotlarini vaqtga mos ravishda o'zgartiradigan va takomillashtirayotgan raqobatchilar tomonidan siqib chiqayotganini sezishi mumkin.
Ikkinchidan, agar sanoat haqiqatan ham iste'mol tovarlari sanoati bo'lsa, unda arzon narxlardagi strategiya xavfi sezilarli darajada yuqori bo'ladi. Buning sababi shundaki, bu holatda faqat bitta xarajat yetakchisi bo'lishi mumkin va agar firmalar faqat narx bo'yicha raqobatlashsa, u holda xarajatlar bo'yicha ikkinchi va uchinchi bo'lish faqat kichik afzalliklarni beradi.
Uchinchidan, past xarajatlarga erishishning ko'plab usullari osongina nusxalanishi mumkin. Raqobatchilar, masalan, ishlab chiqarishning eng samarali miqyosidagi zavodni sotib olishlari mumkin va sanoat etuklashgan sari, tajriba egri chizig'ining ta'siri inkor etiladi, chunki ko'pchilik firmalar allaqachon to'plangan tajribaning to'liq afzalliklariga ega bo'ladilar. Lekin, ehtimol, eng katta tahdid sanoatning marjinal qiymatida narx belgilashga qodir raqobatchilardan kelib chiqadi, chunki ular ishlab chiqarishning belgilangan xarajatlarini qoplashdan ko'ra ko'proq daromad keltiradigan boshqa mahsulotlarga ega.
Agar biz differentsiatsiya strategiyasi haqida gapiradigan bo'lsak, demak u qaysidir ma'noda boshqalardan farq qilish kerak. Farqlashda muvaffaqiyat kaliti mijozlar tomonidan qadrlanadigan o'ziga xoslikdir. Agar mijozlar ushbu noyob xususiyatlar uchun yuqori narxni to'lashga tayyor bo'lsa va agar xarajatlar firma tomonidan nazorat qilinsa, u holda narxning yuqoriligi katta rentabellikka olib keladi.
Ushbu strategiyaning markaziy qismi xaridorning ehtiyojlarini tushunishdir. Kompaniya mijozlar tomonidan nimani qadrlashini bilishi, kerakli sifatlar to'plamini aniq ta'minlashi va shunga mos ravishda narxni belgilashi kerak. Agar kompaniya muvaffaqiyatga erishgan bo'lsa, unda ushbu bozor segmentidagi xaridorlarning ma'lum bir guruhi boshqa kompaniyalar tomonidan taklif qilinadigan mahsulotlarni o'z mahsulotlarining o'rnini bosuvchi mahsulot sifatida ko'rmaydi. Shunday qilib, kompaniya doimiy mijozlar guruhini, deyarli mini-monopoliyani yaratadi.
Muvaffaqiyatli differentsiatsiya strategiyasi iste'mol tovarlari sanoatida tez-tez yuzaga keladigan raqobat intensivligini pasaytiradi. Agar etkazib beruvchilar narxlarni ko'tarsa, "sodiq" xaridorlar narxlarga nisbatan sezgirligi past bo'lgan holda, eksklyuziv mahsulot ishlab chiqaruvchisi tomonidan taklif qilingan narx oshishini qabul qilishlari mumkin. Bundan tashqari, mijozning majburiyati yangi ishlab chiqaruvchilarning ushbu bozorga kirishi va ushbu mahsulotni boshqa shunga o'xshash mahsulotlar bilan almashtirish uchun o'ziga xos to'siq bo'lib xizmat qiladi.
Biroq, farqlash strategiyasi xavf-xatarsiz strategiya emas.
Birinchidan, differensiatsiyaning asosi, ya'ni firmaning boshqalardan farq qilmoqchi bo'lgan usuli osongina ko'chirilishi mumkin bo'lsa, boshqa firmalar bir xil mahsulot yoki xizmatni taklif qilayotgandek qabul qilinadi. Keyin ushbu sohadagi raqobat, ehtimol, narx raqobatiga aylanadi.
Ikkinchidan, keng differensiatsiyaga e'tibor qaratadigan firmalar faqat bitta aniq segmentga e'tibor qaratadigan kompaniyalar tomonidan cheklanishi mumkin.
Uchinchidan, agar strategiya mahsulotni uzluksiz takomillashtirish jarayoniga asoslangan bo'lsa (maqsad har doim o'z raqobatchilaridan bir qadam oldinda bo'lish uchun), u holda firma shunchaki noqulay ahvolda qolish xavfini tug'diradi, chunki u tadqiqot va yangi ishlanmalar uchun maksimal xarajatlarni oladi. , raqobatchilar esa uning faoliyati natijalaridan o'z foydalari uchun foydalanadilar.
To'rtinchidan, agar firma farqlash xarajatlarini e'tiborsiz qoldirsa, u holda narxni oshirish yuqori foyda keltirmaydi.
Differensiatsiya atamasi strategik rejalashtirishda ham, marketingda ham keng qo'llaniladi. Biroq, u firmaning sanoatdagi o'rnini aniqlashda tor ma'noda ham qo'llanilishi mumkin. Ko'pgina sohalarda kompaniyalar raqobatchilar bilan bir xil mahsulotlarni taklif qilmaydi. Masalan, ular uslubda, ishlatiladigan tarqatish tarmog'ida, sotishdan keyingi xizmat ko'rsatish darajasida farq qilishi mumkin. Agar bunday tafovutlar korxonaning tarmoqda mavjud bo‘lgan o‘rtacha narxdan yuqori narx qo‘yishi mumkinligiga olib kelsa, u holda M.Porter terminologiyasini qo‘llagan holda kompaniyani farqlovchi deb hisoblash mumkin. Biroq, aksariyat hollarda, bunday farqlar bizga faqat ma'lum bir kompaniyaning sanoatidagi mavqei haqida fikr beradi.
Mahsulotni "sof shaklda" ishlab chiqaradigan oz sonli sanoat tarmoqlari mavjudligi sababli, sanoatdagi aksariyat firmalar muqarrar ravishda o'yinda qolish uchun biroz boshqacha narsalarni taklif qilishlari kerak. Shuning uchun bunday firmalar yuqoriroq narxni talab qilmasa, farqlovchi bo'lmaydi.
Fokus strategiyasi sanoatda tor segment yoki segmentlar guruhini tanlashni va bu segment ehtiyojlarini kengroq bozor segmentiga xizmat ko'rsatadigan raqobatchilarga qaraganda samaraliroq qondirishni o'z ichiga oladi. Fokus strategiyasidan ma'lum bir segmentga xizmat ko'rsatadigan xarajatlar yetakchisi yoki bozor segmentining maxsus talablariga javob beradigan, yuqori narxni qo'llash imkonini beradigan farqlovchi tomonidan qo'llanilishi mumkin. Shunday qilib, firmalar keng jabhada (bir nechta segmentlarga xizmat ko'rsatish) raqobatlasha oladi yoki tor sohaga (maqsadli harakat) e'tibor qaratishi mumkin. Ikkala fokus strategiyasi ham maqsadli segmentlar va sanoatning qolgan qismi o'rtasidagi farqlarga asoslanadi. Aynan shu farqlarni keng miqyosda faoliyat yuritadigan va ushbu segmentning o'ziga xos ehtiyojlariga moslashish qobiliyatiga ega bo'lmagan raqobatchilar tomonidan yomon xizmat ko'rsatadigan segmentning shakllanishiga sabab deb atash mumkin. Xarajatlarga yo'naltirilgan firma ushbu segment tomonidan baholanmagan ortiqcha narsalarni bartaraf etish qobiliyati tufayli keng ko'lamli firmalardan ustun bo'lishi mumkin.
Bundan tashqari, keng farqlash va yo'naltirilgan differentsiatsiya ko'pincha chalkashib ketadi. Ikkalasi o'rtasidagi asosiy farq shundaki, keng farqlovchi kompaniya o'z strategiyasini keng tarqalgan farqlovchilarga asoslaydi (masalan, kompyuterlarda IBM), yo'naltirilgan ishlab chiqaruvchi esa o'ziga xos ehtiyojlarga ega segmentni qidiradi va qondiradi.
Fokuslash strategiyasining aniq xavfi shundaki, maqsadli segment ba'zi sabablarga ko'ra yo'qolishi mumkin. Bundan tashqari, ba'zi boshqa kompaniyalar ushbu segmentga kirib, diqqat markazida ushbu kompaniyadan o'tib ketadi va mijozlarni o'ziga jalb qiladi yoki biron sababga ko'ra (masalan, didlar o'zgaradi, demografik o'zgarishlar ro'y beradi) segment qisqaradi.
Biroq, tor maqsadli bozor segmentiga e'tibor qaratish va mahsulotingizni aniq iste'molchilar ehtiyojlariga moslashtira olish g'oyasida o'ziga xos joziba mavjud. Agar kompaniya buni to'g'ri tushunsa, u sezilarli foyda keltirishi mumkin. Ammo, agar firma bir vaqtlar keng iste'molchilar uchun juda ko'p turli xil mahsulotlarni ishlab chiqaruvchi bo'lsa va yo'naltirilgan farqlash strategiyasidan foydalangan holda o'z kuchlarini yuqori daromadli segmentga yo'naltirishga qaror qilgan bo'lsa, bu kelajakda salbiy oqibatlarga olib kelishi mumkin. .
Agar firma ma'lum iste'molchilarga mahsulotni yuqori narxda sotish orqali foyda olish imkoniyatini topsa, boshqa firmalar ham ushbu variantni ko'rib chiqishga muvaffaq bo'lganiga amin bo'lishingiz mumkin. Firma buni anglab etgunga qadar, narxga sezgir bo'lgan iste'molchilarda tanlash uchun juda ko'p firmalar bo'ladi, bu esa firmaning yuqori narxni qo'llash qobiliyatini tugatadi. Narxlar bosimidan tashqari, xarajatlar darajasi bilan bog'liq yana bir muammo mavjud. Firmaning qiziqishini keng bozordan cheklangan segmentga o'tkazish odatda ishlab chiqarish hajmining keskin qisqarishini anglatadi. O'z navbatida, agar firma qo'shimcha xarajatlarni kamaytirmasa, bu mahsulot birligi uchun juda yuqori xarajatlarga olib kelishi mumkin, bu esa pastroq ishlab chiqarish hajmlarini o'z ichiga olishi kerak va torroq mijozlar bazasi bilan boshqarilsa. Shunday qilib, firma o'z faoliyatini narx va xarajatlar bosimidan foydalangan holda tugatishi mumkin.
M.Porterning fikricha, eng katta strategik xato - bu barcha quyonlarni quvish, ya'ni bir vaqtning o'zida barcha raqobat strategiyalaridan foydalanish istagi. Boshqacha qilib aytganda, M.Porterning fikriga ko'ra, strategiyalar o'rtasida tanlov qilmagan kompaniya - xarajatlar yetakchisi bo'lish yoki farqlash bilan shug'ullanish - yarim yo'lda qolib ketish xavfi bor. Bunday kompaniyalar ham arzon narxlarda, ham farqlash asosida afzalliklarga erishishga harakat qiladilar, lekin aslida hech narsaga erishmaydilar. Yomon samaradorlik xarajatlar yetakchisi, farqlovchi yoki yo‘naltirilgan strategiyaga ega firma har qanday segmentda raqobat qilish uchun yaxshi bozor mavqeiga ega bo‘lishidan kelib chiqadi. O'rtada qolib ketgan firma, agar sanoat holati o'ta qulay bo'lsa yoki boshqa barcha firmalar xuddi shunday holatda bo'lsa, foydaning katta qismini oladi. Sanoat hayotiy tsiklining dastlabki bosqichlarida tez o'sish bunday firmalarga o'z investitsiyalaridan yaxshi daromad olish imkonini berishi mumkin, ammo sanoatning etuklashishi va raqobat kuchayib borishi bilan, mavjud muqobil strategiyalar o'rtasida tanlov qilmagan firmalar majbur bo'lishlari mumkin. bozordan.
U yoki bu standart strategiyaga rioya qilish kompaniya uchun raqobatchilar tomonidan tanlangan strategiyalarga taqlid qilish (nusxalash)ni qiyinlashtiradigan ma'lum cheklovlar (to'siqlar) bo'lishini talab qiladi. Ushbu to'siqlarni yengib bo'lmaydiganligi sababli, firma odatda o'z raqobatchilariga doimiy investitsiyalar va yangilanishlar orqali o'zgaruvchan maqsadni taklif qilishi kerak.
M.Porterning tipik strategiyalarining barcha o‘ziga xosligi va xilma-xilligiga qaramasdan, ular shunga qaramay umumiy elementlarga ega: ikkala strategiya ham tadbirkorlardan mahsulot sifatiga ham, tannarxni nazorat qilishga ham katta e’tibor berishni talab qiladi. Shu sababli, bu ikki strategiyani bir-birini istisno qiluvchi alternativa sifatida emas, balki yo'nalish sifatida ko'rib chiqish juda muhimdir (4.9-rasm).
Guruch. 4.9. Differentsiatsiya va samaradorlik
Rasmdan. 4.9-rasm shuni ko'rsatadiki, grafikda A pozitsiyasida joylashgan firma, shubhasiz, ma'lum bir bozor segmentiga xizmat ko'rsatish, noyob xususiyatlar kombinatsiyasiga ega mahsulotni taklif qilish orqali farqlashga qaratilgan strategiyani amalga oshirishga intiladi va yuqori narxni talab qilishi mumkin.
B pozitsiyasidagi firma sof samarali strategiyani amalga oshirmoqda. Sa'y-harakatlar ishning barcha bosqichlarida xarajatlarni kamaytirishga qaratilgan. Asosiy foyda sanoat uchun o'rtacha narxlarda past xarajatlar tufayli olinadi.
C pozitsiyasida bo'lgan firma hech qanday strategiyani qo'llamaydi. M. Porter aytganidek, bu kompaniya "o'rtada qolib ketgan". Differensiatsiyaning yo'qligi narxlarni sanoatning o'rtacha darajasidan yuqoriga ko'tarishning iloji yo'qligini anglatadi va samaradorlik yuqori xarajatlarga olib keladi.
D pozitsiyasidagi firma foydali holatda, chunki u ikkala strategiyada ham afzalliklarga ega. Firmaning differensiatsiyalash qobiliyati yuqori narxni olish imkoniyatiga olib keladi, shu bilan birga samaradorlik xarajat afzalliklarini ta'minlaydi. Shu bilan birga, kompaniya uchun bir vaqtning o'zida ikkita strategiyadan foydalanish juda qiyin. Bu shunisi bilan izohlanadiki, differentsiatsiya odatda mahsulotlarni takomillashtirish zaruriyatiga olib keladi, bu esa o'z navbatida xarajatlarning oshishiga olib keladi. Aksincha, sanoatda eng kam xarajatga erishish odatda firmadan mahsulotni standartlashtirish tufayli farqlashdan voz kechishni talab qiladi. Ammo ko'pincha, har bir strategiya nazarda tutilgan ishlab chiqarishni tashkil etish talablarining nomuvofiqligi va hatto qarama-qarshiligi tufayli sezilarli qiyinchiliklar yuzaga keladi.
F.Kotler korxona (firma)ga tegishli bo'lgan bozor ulushiga asoslangan raqobat strategiyalarining o'ziga xos tasnifini taklif qiladi.
1. “Lider” strategiyasi. Mahsulot bozorida "etakchi" kompaniya ustun mavqeni egallaydi va uning raqobatchilari ham buni tan olishadi. Etakchi firma o'z ixtiyorida bir qator strategik alternativalarga ega:
Tovarning yangi iste'molchilarini kashf etishga, undan foydalanish ko'lamini kengaytirishga, odatda mahsulotning hayot aylanishining dastlabki bosqichlarida qo'llanilishi tavsiya etiladigan mahsulotdan bir martalik foydalanishni ko'paytirishga qaratilgan birlamchi talabni kengaytirish;
Innovatsion firma tomonidan o'z bozor ulushini eng xavfli raqobatchilardan himoya qilish uchun qabul qilingan mudofaa strategiyasi;
Ko'pincha tajribadan maksimal darajada foydalanish orqali rentabellikni oshirishdan iborat bo'lgan hujum strategiyasi. Biroq, amaliyot shuni ko'rsatadiki, bozor ulushini yanada oshirish foyda keltirmaydigan ma'lum chegara mavjud;
Monopoliyada ayblanmaslik uchun bozor ulushini kamaytirishni o'z ichiga olgan demarketing strategiyasi.
2. “Chellenjer” strategiyasi. Dominant mavqega ega bo'lmagan firma rahbarga hujum qilishi, ya'ni unga qarshi chiqishi mumkin. Ushbu strategiyaning maqsadi lider o'rnini egallashdir. Bunday holda, kalit ikkita muhim vazifani hal qiladi: etakchiga hujum qilish uchun tramplin tanlash va uning reaktsiyasi va himoyasi imkoniyatlarini baholash.
3. “rahbarga ergashing” strategiyasi. "Izdosh" - bu kichik bozor ulushiga ega bo'lgan raqobatchi bo'lib, o'z qarorlarini raqobatchilarning qarorlari bilan moslashtirib, moslashuvchan xatti-harakatni tanlaydi. Ushbu strategiya kichik biznes uchun eng xosdir, shuning uchun kichik biznesni eng maqbul rentabellik darajasi bilan ta'minlaydigan mumkin bo'lgan strategik alternativalarni batafsil ko'rib chiqaylik.
Ijodiy bozor segmentatsiyasi. Kichkina firma faqat etakchi raqobatchilar bilan to'qnashuvlarga yo'l qo'ymaslik uchun o'z vakolatlarini yaxshiroq amalga oshirishi yoki ko'proq chaqqonlikka ega bo'lgan bozorning ma'lum segmentlariga e'tibor qaratishi kerak.
Ar-gedan samarali foydalaning. Kichik korxonalar asosiy tadqiqotlarda yirik firmalar bilan raqobatlasha olmasligi sababli, ular xarajatlarni kamaytirish uchun texnologiyani takomillashtirishga ilmiy-tadqiqot ishlarini yo'naltirishlari kerak.
Kichik qoling. Muvaffaqiyatli kichik korxonalar savdo hajmini yoki bozor ulushini oshirishdan ko'ra foyda olishga e'tibor qaratadi va ular diversifikatsiyaga emas, balki ixtisoslashuvga intiladi.
Kuchli rahbar. Bunday firmalarda rahbarning ta'siri strategiyani shakllantirish va uni xodimlarga etkazishdan tashqari, kompaniyaning kundalik faoliyatini boshqarishni ham qamrab oladi.
4. Mutaxassis strategiyasi "Mutaxassis" birinchi navbatda faqat bir yoki bir nechta bozor segmentlariga e'tibor qaratadi, ya'ni u bozor ulushining sifat tomoniga ko'proq qiziqadi. Bu strategiya M.Porterning diqqatni jamlash strategiyasi bilan chambarchas bog'langanga o'xshaydi. Bundan tashqari, "mutaxassis" firma o'zining bozor o'rnida ma'lum bir tarzda hukmronlik qilishiga qaramay, ma'lum bir mahsulot (keng ma'noda) bozori nuqtai nazaridan, u bir vaqtning o'zida "quyidagi" ni amalga oshirishi kerak. yetakchi” strategiyasi.
O'tgan asrning 90-yillari o'rtalaridan boshlab G. Hamel va K. K. Proxoladning "korporatsiyaning asosiy vakolatlari" nazariyasi strategiyalarni ishlab chiqish uchun mashhur kontseptsiyaga aylandi. Strategik menejment sohasidagi ushbu yo'nalishning asosiy g'oyalari ushbu mualliflarning G'arbda mashhur "Kelajak uchun raqobat" kitobida 1994 yilda nashr etilgan va rus tiliga tarjima qilingan.
Ushbu nazariyani targ'ib qiluvchi menejerlar an'anaviy biznes ma'murlariga qaraganda ko'proq narsani ko'rishadi. Ular xayol kuchidan mahsulot, xizmatlar va hattoki hali mavjud bo‘lmagan tarmoqlarni yaratishda foydalanadilar va keyin o‘z orzularini haqiqatga aylantiradilar. Shunday qilib, ular raqobatda ustunlik qilishlari mumkin bo'lgan yangi bozor maydonini yaratadilar, chunki bu bozor maydoni ular tomonidan ixtiro qilingan.
Buning uchun, G. Hamel va K. K. Proxoladning fikricha, menejerlar o'z kompaniyasini korxonalar majmui sifatida emas, balki asosiy asosiy tarkibiy qismlarning yig'indisi sifatida qabul qilishlari kerak, ya'ni ularga xizmat ko'rsatishni ta'minlashga imkon beradigan ko'nikmalar, qobiliyatlar va texnologiyalar kombinatsiyasi. iste'molchilarga foyda keltiradi. Bozordan kompaniya tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulotga emas, balki mahsulotdan bozorga, hatto butunlay yangisiga o'tish - bu asosiy vakolatlar nazariyasining mohiyatidir. G. Hamel va K. K. Praxalad shunday yozadilar: «Diversifikasiyalangan kompaniyalar daraxtga o‘xshaydi, uning tanasi va eng yirik shoxlari asosiy mahsulot, boshqa shoxlari bo‘linmalar, barglari, gullari va mevalari esa yakuniy mahsulotdir. Daraxtni oziqlantirish, qo'llab-quvvatlash va barqarorlikni ta'minlaydigan ildiz tizimi asosiy vakolatlarni shakllantiradi. Raqobatbardosh mahsulotlarni tahlil qilayotganda, ularning orqasida turgan kuchlarni ko'zdan qochirmang. Ha, toj - bu daraxtlarning bezakidir, lekin biz ildizlarni unutmasligimiz kerak."
Asosiy tarkibiy qismlar - bu "mavjudlik shakli", umuman tashkilotning jamoaviy tajribasining natijasi, ayniqsa muvofiqlashtirish haqida gap ketganda
Guruch. 4.10. Raqobatbardoshlikning ildizlari sifatida kompetentsiyalar
keng turdagi mahsulotlarni ishlab chiqarish bo'yicha harakatlarni dinamiklashtirish va turli texnologik yo'nalishlarni integratsiya qilish.
Shunday qilib, kompaniyalarning raqobatbardosh kelajagini bashorat qilishni qiyinlashtiradigan narsa shundaki, menejment ular mavjud va xizmat qiladigan bozorlarning tor prizmasi orqali oldinga qaraydi. Ammo har qanday kompaniya, G. Hamel va K. K. Prahaladning fikriga ko'ra, turli nuqtai nazardan qarash mumkin, masalan, Honda kompaniyasi.
Honda rahbarlari o'z kompaniyasini faqat mototsikl ishlab chiqaruvchisi yoki dvigatellar va elektropoezdlarni loyihalash va ishlab chiqarishda noyob imkoniyatlarga ega kompaniya sifatida ko'rishadimi? Ushbu savollarning har birining birinchi qismida ifodalangan nuqtai nazar cheklangan va kelajakdagi mahsulot va xizmatlarni o'tmishda ishlab chiqarilgan va etkazib berilganlarga juda o'xshash ko'rinishga olib keladi. Misol uchun, "Honda faqat mototsikl ishlab chiqaradi" degan fikr kompaniya ko'proq zamonaviy mototsikllarni ishlab chiqarishga e'tibor qaratishi kerak degan xulosaga olib keladi.
Ikkinchi nuqtai nazar ozod qiluvchi bo'lib, kelajakdagi mahsulot va xizmatlarning keng doirasini taklif qiladi, ya'ni kompaniyani mototsikllardan tashqari avtomobillar, maysazorlar, mini traktorlar, dengiz dvigatellari va generatorlarini ishlab chiqish, ishlab chiqarish va sotishga undaydi.
Nashr etilgandan so'ng darhol G. Hamel va K. K. Prahalad kontseptsiyasi tanqid qilindi. Asosiy "qarshi tezis" o'tgan asrning 70-yillari boshlarida strategik rejalashtirish tanqidini juda eslatdi: asosiysi, asosiy vakolatlar tizimini ishlab chiqish va hatto ularga ega bo'lish emas, balki asosiysi ularni amalga oshirishdir. . Apple kompaniyasining rivojlanishidan foydalangan Microsoft misollari, "strategik arxitekturasi" bozor ulushining 46% dan 35% gacha pasayishiga olib kelgan General Motors bu pozitsiyani tasdiqladi. Asosiy kompetensiyalar raqobatdagi muvaffaqiyatning faqat bir qismidir. Ko'proq ishonchli dalillar kerak. 1995 yilda ularni M. Tracey va F. Wiersema o'zlarining "Bozor rahbarlarining intizomi" kitobida taklif qilishgan, bu faqat 208 sahifadan iborat edi. Ular uchta qiymat intizomini yoki iste'molchiga qiymat berish usullarini taqdim etdilar - operatsion mukammallik, mahsulot etakchiligi va mijozlarga yaqinlik. Raqobat ustunligiga erishmoqchi bo'lgan va bozorda hukmronlik qilmoqchi bo'lgan kompaniyalar ushbu fanlardan faqat bittasini tanlashlari va unda mukammallikka erishishlari kerak.
1. Operatsion mukammallik. Bunday qiymat intizomiga ega bo'lgan kompaniyalarga AT&T, McDonald's, General Electric misol bo'la oladi Ular o'z iste'molchilari bilan maxsus, noan'anaviy munosabatlarni rivojlantirmaydilar.
Asosiy e'tibor ishlab chiqarish jarayonlarini optimallashtirish va ratsionalizatsiya qilish, qat'iy boshqaruv, etkazib beruvchilar bilan yaqin va to'sqinliksiz munosabatlarni rivojlantirish, yo'qotishlarga toqat qilmaslik va mukofotlash samaradorligi, standart asosiy xizmatlarni iste'molchi bilan nizolarsiz va uning birinchi iltimosiga binoan ko'rsatishga qaratilgan.
2. Mahsulot yetakchiligi. Bunday qiymat intizomiga ega bo'lgan kompaniyalarga Microsoft, Motorola, Reebok, Revlon misol bo'la oladi. Ushbu turdagi kompaniyalar o'z sa'y-harakatlarini samaradorlik va sifatning mavjud chegaralarini kengaytiradigan va o'z mahsulotlariga tubdan yangi iste'mol xususiyatlarini kiritadigan tovarlar va xizmatlarni taklif qilishga qaratilgan. Asosiy e'tibor ixtiro, mahsulotni ishlab chiqish va bozorni ekspluatatsiya qilish, markazlashtirilmagan boshqaruv, ajoyib ijodkorlik va g'oyalarni tezkor tijoratlashtirish, tezkor qarorlar qabul qilish va ishlab chiqarish jarayonlarini to'g'ri tashkil etishga qaratilgan.
Agar birinchi holda, ishlab chiqarish mukammalligi bilan muvaffaqiyat kaliti noyob bilimlarni mohirona birlashtirish, texnologiyadan foydalanish va qat'iy boshqaruv bo'lsa, bu holda bu doimiy keskinlikni bartaraf etish, eski mahsulotlarni modernizatsiya qilish o'rtasidagi optimal muvozanatni ta'minlashdir. va yangi avlod mahsulotini ishlab chiqish.
3. Iste’molchiga yaqinlik. Ushbu qiymat intizomiga ega bo'lgan bunday kompaniyalarga misollar IBM, Cannon, Airbone Express. Ular iste'molchiga yaqinlik orqali qiymatni etkazib beradi, bozor xohlagan narsani emas, balki aniq iste'molchi talab qiladigan narsani etkazib beradi, o'z mahsulot va xizmatlarini doimiy ravishda iste'molchi ehtiyojlariga mos narxda moslashtiradi. Asosiy e'tibor iste'molchilar bilan uzoq muddatli munosabatlarni rivojlantirish, mahsulot va xizmatlarni mijozlar talablariga moslashtirish va mijozlar bilan bevosita ishlaydigan xodimlarga mas'uliyatni yuklashdir. Bunday kompaniyalar muvaffaqiyatining kaliti malakali ishchilarni birlashtirish, mahsulot va xizmatlarni taqdim etish uchun keng quvvatlar tarmog'ini joriy etishning zamonaviy usullaridan foydalanishdir.
Xuddi M.Porter o'zining raqobat strategiyalari kabi M.Treysi va F.Virsemaning qat'iy ta'kidlashicha, muvaffaqiyatli raqobat uchun kompaniya taranglik, chalkashlik va o'limga sabab bo'ladigan kuch va resurslarni tarqatib yubormasdan, qiymat fanlaridan birini tanlashi kerak. Biroq, tanlovning o'zi kontseptsiyaning markaziy nuqtalaridan biri bo'lib, mualliflarning fikriga ko'ra, uchta turga bo'lingan.
1-bosqich: Status-kvoni tushunish
Ushbu raund davomida top-menejment kompaniyaning hozirgi holati qanday ekanligini aniqlashi kerak, ya'ni uni tashqi biznes muhiti va kompaniyaning resurs salohiyati haqiqatlari nuqtai nazaridan aniqlashi kerak.
2-tur: Haqiqiy variantlarni muhokama qiling
Ushbu turda yuqori boshqaruv mavjud vaziyatni tahlil qilishdan kelajak uchun variantlarni muhokama qilishga o'tadi. Menejerlar qiymat fanlarining imkoniyatlarini (har bir variant uchun) aniqlaydilar va ularni amalga oshirishning taxminiy xarajatlarini baholaydilar.
3-tur. Muayyan loyihalarni ishlab chiqish va qaror qabul qilish
Ushbu bosqichda yuqori boshqaruv o'z rejalarini asosiy g'oyalarni aniq loyihalarga aylantiradigan maxsus guruhlarga o'tkazadi va yuqori boshqaruvga yakuniy qarorni qabul qilish huquqi beriladi - bu firmaga bozorda ustunlikni ta'minlaydigan ma'lum bir qiymat intizomini tanlash. tegishli raqobat afzalliklari.
M. Tracy va F. Wiersemaning qarashlari unumdor tuproqqa tushgan urug'lar bo'lib chiqdi, chunki ular tadbirkorlarni an'anaviy, tushunarli raqobat tushunchasiga "mening g'alabam - sizning g'alabangiz" tamoyili bo'yicha to'qnashuv sifatida qaytarishdi. yo'qotish." Biroq, jahon iqtisodiyotidagi zamonaviy tendentsiyalar yanada murakkab va ko'p qirrali bo'lib chiqdi. Shuning uchun ham G. Hamel va K. K. Prahalad kontseptsiyasi ham, M. Tracy va F. Wiersemaning qarashlari ham barcha holatlar uchun universal retseptlarni taqdim eta olmadi.
Umumiy strategiyalar deganda, Porter universal qo'llanilishi mumkin bo'lgan yoki ba'zi bir asosiy postulatlardan kelib chiqqan strategiyalarni nazarda tutadi. M. Porter o'zining "Raqobat strategiyasi" kitobida raqobatbardoshlikni oshirishga qaratilgan umumiy strategiyalarning uch turini taqdim etadi. Raqobat ustunligini yaratmoqchi bo'lgan kompaniya "o'z yuzini yo'qotmaslik" uchun strategik tanlovlar qilishi kerak.
Buning uchun uchta asosiy strategiya mavjud:
1) xarajatlarni kamaytirishda etakchilik;
2) farqlash;
3) diqqatni jamlash (alohida e'tibor).
Birinchi shartni qondirish uchun kompaniya xarajatlarni raqobatchilarnikidan pastroq tutishi kerak.
Farqlanishni ta'minlash uchun u o'ziga xos noyob narsani taklif qila olishi kerak.
Porterning uchinchi strategiyasi kompaniyaning ma'lum bir mijozlar guruhiga, mahsulotining ma'lum bir qismiga yoki ma'lum bir geografik bozorga e'tibor qaratishini o'z ichiga oladi.
Xarajatlarni kamaytirish bo'yicha etakchilik, Ehtimol, uchta umumiy strategiyaning eng xarakterlisi. Bu kompaniya arzon ishlab chiqaruvchiga aylanishga intilayotganini anglatadi. Kompaniyaning ta'minoti xilma-xil bo'lib, ko'plab sanoat segmentlariga xizmat qiladi. Ushbu o'lchov ko'pincha xarajatlar yetakchiligining kalitidir. Ushbu turdagi afzalliklarning tabiati sanoatning tuzilishiga bog'liq bo'lib, miqyosdagi iqtisod, ilg'or texnologiya yoki xom ashyo manbalaridan foydalanish masalasi bo'lishi mumkin.
Arzon ishlab chiqarish shunchaki tajriba egri chizig'ini pastga siljitishdan ko'proq narsani anglatadi. Mahsulot ishlab chiqaruvchisi har qanday imkoniyatni topishi va undan foydalanishi kerak. Odatda, bu afzalliklar standart mahsulotlarni qo'shimcha qiymatsiz sotish orqali, ommaviy bozor tovarlari ishlab chiqarilgan va sotilganda va kompaniya kuchli tarqatish zanjirlariga ega bo'lganda olinadi.
Porterning ta'kidlashicha, xarajatlar yetakchiligiga erishgan kompaniya farqlash tamoyillarini e'tiborsiz qoldira olmaydi. Agar iste'molchilar mahsulotni taqqoslanadigan yoki maqbul deb hisoblamasa, etakchi raqobatchilarni zaiflashtirish uchun narxlarni pasaytiradi va shu bilan o'z etakchiligini yo'qotadi. Porterning xulosasiga ko'ra, mahsulotni farqlash bo'yicha xarajatlar yetakchisi o'z raqobatchilari bilan teng bo'lishi yoki hech bo'lmaganda ulardan orqada bo'lmasligi kerak.
Farqlash, Porterning fikriga ko'ra, kompaniya ko'p sonli mijozlar tomonidan muhim deb hisoblangan ba'zi jihatlarda noyob bo'lishga intiladi. U ushbu jihatlardan birini yoki bir nechtasini tanlaydi va iste'molchilarning ehtiyojlarini qondiradigan tarzda o'zini tutadi. Ushbu xatti-harakatning narxi yuqori ishlab chiqarish xarajatlaridir.
Yuqoridagilardan kelib chiqadiki, differentsiatsiya parametrlari har bir tarmoqqa xosdir. Farqlanish mahsulotning o'zida, etkazib berish usullarida, marketing shartlarida yoki boshqa omillarda bo'lishi mumkin. Differensiatsiyaga tayanadigan kompaniya ishlab chiqarish samaradorligini oshirish va xarajatlarni kamaytirish yo'llarini topishi kerak, aks holda nisbatan yuqori xarajatlar tufayli raqobatbardoshlikni yo'qotish xavfi mavjud. Narxlar yetakchiligidan farqi shundaki, birinchisiga faqat bir yo‘l bilan – samarali xarajatlar strukturasini o‘rnatish orqali erishish mumkin, differensiatsiyaga esa ko‘p jihatdan erishish mumkin.
Strategiyaning uchinchi turi harakatlarni faoliyatning har qanday jabhasiga qaratish. Bu avvalgi ikkitasidan tubdan farq qiladi va sanoatda tor raqobat maydonini tanlashga asoslangan.
Ma'nosi diqqatni jamlash sanoat bozori segmentini tanlash va unga strategiyangiz bilan raqobatchilaringizga qaraganda yaxshiroq va samaraliroq xizmat qilishdir. Tanlangan maqsadli guruh uchun strategiyasini optimallashtirish orqali ushbu kursni tanlagan kompaniya tanlangan guruhga nisbatan raqobatdosh ustunliklarga erishishga harakat qiladi.
Lar bor fokuslash strategiyasining ikki turi.
Tanlangan segmentdagi kompaniya o'zini sanoatdagi boshqa kompaniyalardan farqlash uchun yo xarajat afzalliklariga erishishga yoki mahsulotning farqlanishini oshirishga harakat qilmoqda. Shunday qilib, u muayyan bozor segmentlariga e'tibor qaratish orqali raqobatdosh ustunlikka erishishi mumkin. Maqsadli guruhning hajmi e'tibor turiga emas, balki darajaga bog'liq bo'lib, ko'rib chiqilayotgan strategiyaning mohiyati boshqa guruhlardan farq qiladigan tor iste'molchilar guruhi bilan ishlashdir.
Porterning fikricha, strategiyaning uchta asosiy turidan har qandayidan raqobatdosh ustunlikka erishish va uni saqlab qolishning samarali vositasi sifatida foydalanish mumkin.
Uch turdagi strategiyalar mavjud:
- narx yetakchiligi,
- farqlash,
- diqqatni jamlash.
strategiyalar deb ataladi asosiy, chunki ishlab chiqarish, xizmat ko'rsatish yoki notijorat korxonalar bo'lishidan qat'i nazar, barcha turdagi korxonalar yoki sanoatlar ularga ergashadi.
Arzon narxlardagi etakchilik strategiyasining afzalliklari yetakchining bir xil foyda darajasidagi raqobatchilarga nisbatan pastroq narxni taklif qilish qobiliyati va narxlar urushi sharoitida yaxshi boshlanish sharoitlari tufayli raqobatga yaxshi bardosh bera olish qobiliyatidir.
Differensiatsiya strategiyasining maqsadi iste'molchilar tomonidan noyob deb qabul qilinadigan mahsulot yoki xizmatlarni yaratish orqali raqobatdosh ustunlikka erishishdir. Bunday holda, kompaniyalar oshirilgan (premium) narxdan foydalanishlari mumkin. Differensiatsiya strategiyasining afzalligi shundaki, iste'molchilar o'z mahsulotlariga qat'iy sodiq qolsalar, kompaniya raqobatchilardan xavfsizdir. Bu unga raqobatdosh ustunlikni beradi.
Fokuslash strategiyasi bilan segmentlarning cheklangan guruhi tanlanadi. Marketing nishi geografik, iste'molchi turi yoki mahsulot assortimenti segmenti bo'yicha aniqlanishi mumkin. Segmentni tanlagandan so'ng, kompaniya unda farqlash yoki past narx yondashuvidan foydalanadi.
Guruch. M. Porterning raqobat matritsasi
M.Porter universal bo'lgan va har qanday raqobatdosh kuchga taalluqli bo'lgan uchta asosiy strategiyani belgilab berdi.
Etakchilik xarajatlar sohasida narx siyosatida ham, rentabellik darajasini aniqlashda ham ko'proq harakatlar majmuasini yaratadi. Asosiy g'oya: korxonaning barcha harakatlari va qarorlari xarajatlarni kamaytirishga qaratilgan bo'lishi kerak
. Differentsiatsiya kompaniya tomonidan ko'pincha tovar belgisi bilan ta'minlangan noyob xususiyatlarga ega mahsulot va xizmatlarni yaratishni anglatadi. Strategiya iste'molchilar talabini to'ldirish va individuallashtirish tufayli keng tarqaldi. O'ziga xoslik sizga yuqori narxni belgilash imkonini beradi
Segment fokus- bu bozor segmentlaridan biriga e'tibor qaratish va u erda yo xarajat bo'yicha etakchilikka, yoki alohida mavqega yoki ikkalasiga erishishdir.
Qo'shish. material (1):
Raqobat strategiyalari
Asosiy (yo'naltiruvchi) raqobat strategiyalari Porter tomonidan mos keladigan matritsa shaklida eng aniq taqdim etilgan.
Porterning raqobat matritsasi (1975)
Xarajatlarni kamaytirish strategiyasi (xarajat etakchiligi)
Ushbu strategiyani qo'llash uchun rag'bat sezilarli darajada iqtisod qilish va ko'plab iste'molchilarni jalb qilishdir, ular uchun narx ularni sotib olishda hal qiluvchi omil hisoblanadi.
Strategiyaning afzalliklari:
Sotish hajmining qo'shimcha o'sishi va shunga o'xshash mahsulotlarga yuqori narxlardagi raqobatchilarning bozor ulushini kamaytirish orqali ortiqcha foyda olish;
Raqobatchilarning mahsulotning arzonligi tufayli ularni farqlash va bozorni mahalliylashtirish sohasidagi strategiyasini yo'q qilish;
Ushbu sohaga kirishga intilayotgan korxonalar uchun narx-navo to'siqlarini kuchaytirish;
Xom ashyo, materiallar va butlovchi qismlar narxi oshganida katta zahiralarning mavjudligi;
Sizning eng yaqin raqobatchilaringizdan narxlar pasayganda ham kafolatlangan foyda;
Ommaviy ishlab chiqarish va past ishlab chiqarish xarajatlari tufayli o'rnini bosuvchi tovarlarni almashtirish.
bozorda korxonaning katta ulushi, korxona arzon xomashyodan foydalanish imkoniyatiga ega;
ishlab chiqarilgan mahsulotlarga bo'lgan talab narxga egiluvchan va tuzilmasi bo'yicha etarlicha bir hil;
raqobat birinchi navbatda narx sohasida yuzaga keladi;
narxlar ko'tarilganda iste'molchilar o'z daromadlarining muhim qismini yo'qotadilar;
Korxona va sanoat standartlashtirilgan mahsulotlar ishlab chiqaradi va hozirgi sharoitda ularni farqlashning samarali usullari mavjud emas.
yirik yoki ommaviy ishlab chiqarish;
ilg'or resurslarni tejovchi texnologiyalar;
mahsulot tannarxini qattiq nazorat qilish;
asosan mahsulotlarni ulgurji sotish;
butun bozorga marketing yo'nalishi.
Beqarorlashtiruvchi omillar:
texnologik innovatsiyalar;
iste'molchilarning afzalliklarini o'zgartirish;
iste'molchilarning narxlarga nisbatan sezgirligini pasaytirish;
raqobatchilar tomonidan ish usullarini nusxalash.
Farqlash strategiyasi (farq strategiyasi)
Ushbu strategiya iste'molchilar nuqtai nazaridan aniq farqlovchi afzalliklarga ega bo'lgan maxsus (original) mahsulotlarni ishlab chiqarishga ixtisoslashuvga asoslangan. Bu bozorda mahsulotning sifat xususiyatlariga ko'ra farqlanishini o'z ichiga oladi.
Strategiyaning afzalliklari:
sotish hajmining qo'shimcha o'sishi va yuqori sifat va kengroq tanlov asosida turli iste'molchilar guruhlari afzalliklarini yutib, ortiqcha foyda olish;
iste'molchilarning o'rnatilgan imtiyozlari tufayli sanoatga kirish to'siqlarini kuchaytirish;
faqat ushbu kompaniya xizmatlaridan foydalanadigan korxona tomonidan mahsulot sotishdan kafolatlangan foyda;
iste'molchilar bilan aloqalarni mustahkamlash orqali o'rnini bosuvchi tovarlarni almashtirish.
Majburiy bozor shartlari:
mahsulotning o'ziga xos xususiyatlari iste'molchilar tomonidan qabul qilinadi va baholanadi;
ishlab chiqarilgan mahsulotlarga bo'lgan talab tuzilish jihatidan juda xilma-xildir;
raqobat, birinchi navbatda, narx bo'lmagan sohada sodir bo'ladi;
kam sonli korxonalar farqlash strategiyasidan foydalanadilar.
Ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarishga qo'yiladigan talablar:
osongina qayta konfiguratsiya qilinadigan ishlab chiqarishning mavjudligi;
dizaynni ishlab chiqarishga yuqori darajada tayyorlash;
mahsulotlarning chakana yoki kichik ulgurji savdosi.
Beqarorlashtiruvchi omillar:
narxlarning sezilarli o'sishiga olib keladigan mahsulot imidjini yaratish uchun yuqori xarajatlar;
mahsulotning haddan tashqari farqlanishi, bunda iste'molchi mahsulot ma'lum bir guruhga tegishli ekanligini his qilishni to'xtatadi.
Ushbu strategiya ko'pincha savdo agentlari ishtirokida shaxsiy sotishdan foydalanadi.
Segmentlarga e'tibor qaratish strategiyasi (kontsentratsiya strategiyasi)
Ushbu strategiya alohida, o'ziga xos bozor segmentidagi raqobatchilarga nisbatan ustunliklarni ta'minlashga qaratilgan. Shu bilan birga, barqaror sotuvlar kafolatlanadi, lekin, qoida tariqasida, ushbu segmentda sezilarli o'sish kuzatilmaydi (raqobatdan qochish strategiyasi).
Bunda firma o'zining tor maqsadli segmentiga o'z sa'y-harakatlarini bozor bo'ylab tarqatadigan raqobatchilarga qaraganda samaraliroq xizmat qilishi mumkin.
Strategiyaning afzalliklari:
bozor ulushini va korxonaning muayyan segmentdagi ixtisoslashuvini (maxsus o'ziga xos ehtiyojga ega bo'lgan xaridorlar guruhi) kamaytirish orqali sotish hajmining qo'shimcha o'sishi va foyda olish;
maqsadli bozor segmentidagi cheklangan miqdordagi iste'molchilar uchun xarajatlarni kamaytirish strategiyasidan yoki mahsulotni farqlashdan foydalanish qobiliyati;
nisbatan tor xaridorlar guruhi uchun tannarxni pasaytirish va mahsulotni farqlash strategiyasidan birgalikda foydalanish asosida bozorning aniq segmentiga kompleks xizmat ko‘rsatish;
aniq mijozlarning ehtiyojlari haqida qayg'uradigan kompaniya imidjini yaratish.
Majburiy bozor shartlari:
muayyan ehtiyojlarga ega bo'lgan aniq belgilangan alohida iste'molchilar guruhining mavjudligi;
raqobatchilar ushbu segmentda ixtisoslashishga harakat qilishmayapti;
Kompaniyaning resurslari va marketing imkoniyatlari butun bozorga xizmat ko'rsatishga imkon bermaydi.
Ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarishga qo'yiladigan talablar:
qoida tariqasida, boshqaruv tuzilmasini bo'linmali tashkil etish (tovarlar bo'yicha);
ishlab chiqarish va sotish faoliyatini diversifikatsiya qilishning yuqori darajasi;
ishlab chiqarish bo'linmalarini iste'molchilarga yaqin joylashtirish;
asosan kichik hajmdagi ishlab chiqarish turi;
o'zining chakana savdo tarmog'iga ega.
Beqarorlashtiruvchi omillar:
maqsadli segment va butun bozor uchun mahsulot xususiyatlaridagi farqlar ahamiyatsiz bo'lib qoladi;
xarajatlarni kamaytirish strategiyasidan foydalangan holda korxonalar tomonidan ishlab chiqarilgan shunga o'xshash tovarlar narxini pasaytirish.
Keyinchalik Porterning uchta asosiy raqobat strategiyasiga yana ikkita strategiya qo'shildi.
Innovatsiyalarni joriy etish strategiyasi.
Ushbu strategiyaga amal qilgan korxonalar o'z kuchlarini tubdan yangi, shu paytgacha noma'lum mahsulot turlarini, ishlab chiqarishni tashkil etish usullarini va sotishni rag'batlantirish usullarini izlashga qaratadilar.
Ushbu strategiya katta savdo hajmi va ortiqcha foyda manbai bo'lib, lekin ortib borayotgan xavf bilan bog'liq. Bu, qoida tariqasida, korxona - esplerent. Bu erda loyihaga asoslangan yoki yangi yo'naltirilgan matritsali tashkiliy tuzilmalar qo'llaniladi. Xavf natijada noaniqlikning yuqori darajasi bilan belgilanadi.
Strategiyaning afzalliklari:
monopol o'rnatilgan narxlar tufayli ortiqcha foyda olish ("qaymoqni yo'qotish" strategiyasi);
mahsulotlarga, texnologiyalarga, xizmatlarga (patentlar, litsenziyalar) mutlaq huquqlarga monopol egalik tufayli sanoatga kirishni blokirovka qilish;
o'rnini bosuvchi tovarlarning etishmasligi;
korxonaning innovator sifatidagi qiyofasini yaratish.
Majburiy bozor shartlari:
mahsulotlarning analoglari yo'qligi;
taklif etilayotgan innovatsiyalarga potentsial talabning mavjudligi;
investorlarning mavjudligi.
Ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarishga qo'yiladigan talablar:
yuqori malakali kadrlar;
venchur biznesni tashkil etish, ayniqsa dastlabki bosqichlarda.
Beqarorlashtiruvchi omillar:
rivojlanishning dastlabki bosqichlarida yuqori xarajatlar;
katta investitsiya ehtiyojlari;
bozor qarama-qarshiligi;
boshqa kompaniyalar tomonidan innovatsiyalarga noqonuniy taqlid qilish;
bankrotlik xavfi yuqori.
Bozor ehtiyojlariga zudlik bilan javob berish strategiyasi.
Ushbu strategiyani amalga oshiruvchi korxonalar rivojlanayotgan bozor ehtiyojlarini imkon qadar tezroq qondirishga qaratilgan. Faoliyatning asosiy printsipi - hozirgi bozor sharoitida eng foydali bo'lgan loyihalarni tanlash va amalga oshirish, qisqa vaqt ichida maksimal foyda olish uchun ishlab chiqarishni tezda qayta yo'naltirish, texnologiyani o'zgartirish qobiliyati.
Strategiyaning afzalliklari:
taqchil mahsulotlarning yuqori bahosi tufayli ortiqcha foyda olish;
iste'molchilarning tovarlarni sotib olishga yuqori qiziqishi;
oz miqdordagi o'rnini bosuvchi tovarlar;
paydo bo'lgan mijozlar ehtiyojlarini darhol qondirish uchun hamma narsani qurbon qilishga tayyor kompaniya imidjini yaratish.
Majburiy bozor shartlari:
mahsulotlarga talab egiluvchan emas;
sanoatga kirish va undan chiqish qiyin emas;
kam sonli raqobatchilar;
bozor beqarorligi.
Ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarishga qo'yiladigan talablar:
yuqori darajadagi diversifikatsiyaga ega bo'lgan kichik moslashuvchan noixtisoslashgan korxona;
loyiha tuzilishi;
xodimlarning yuqori harakatchanligi;
rivojlangan marketing xizmati;
tadqiqotlar faqat yuqori daromadli uzoq muddatli bo'lmagan loyihalarga qaratilgan.
Beqarorlashtiruvchi omillar:
yuqori birlik narxi;
muayyan biznesda uzoq muddatli istiqbollarning yo'qligi;
ko'p sonli beqarorlashtiruvchi ekologik omillar;
foyda kafolatlarining yo'qligi;
bankrotlik xavfi yuqori.
Qo'shish. material (2):
Sanoat rentabelligi- raqobat strategiyasini tanlashni belgilovchi omillardan faqat bittasi. Raqobat strategiyasini tanlashda ikkinchi asosiy muammo - bu kompaniyaning ma'lum bir sohada joylashishi. Bozorning boshqa ishtirokchilariga nisbatan joylashuviga qarab, uning daromadi sanoatning o'rtacha darajasidan yuqori yoki past bo'ladi. Qulay mavqega ega bo'lgan kompaniya, hatto sanoat tuzilmasi noqulay bo'lib chiqsa va o'rtacha rentabellik ko'rsatkichlari past bo'lsa ham, yuqori daromad oladi.
Kompaniyaning uzoq muddatli istiqbolda samarali ishlashi uchun asos barqaror raqobatdosh ustunlikdir. Va har bir kompaniya o'z raqobatchilariga nisbatan juda ko'p kuchli va zaif tomonlarga ega bo'lsa-da, ular, qoida tariqasida, faqat ikkita turdagi raqobatdosh ustunlikka ega bo'lishi mumkin: arzon narxlar va mahsulotlarni farqlash. Kompaniyaning kuchli va zaif tomonlarining ahamiyati pirovard natijada uning xarajatlarni imkon qadar kamaytirish (raqobatchilar bilan solishtirganda) yoki mahsulotning raqobatchilar mahsulotlariga nisbatan ko'proq farqlanishiga erishish qobiliyati bilan belgilanadi. Xarajatlarni minimallashtirish yoki mahsulotlarni farqlash qobiliyati, o'z navbatida, sanoatning tuzilishiga bog'liq.
Raqobat ustunliklarining ikkita asosiy turi kompaniya ushbu afzalliklarga erishmoqchi bo'lgan soha bilan birgalikda o'rtacha sanoat ko'rsatkichidan yuqori ko'rsatkichlarga erishish mumkin bo'lgan uchta eng keng tarqalgan raqobat strategiyasini ishlab chiqishga imkon beradi: xarajatlar yetakchiligi, farqlash va e’tibor. Fokuslash strategiyasi ikki xil bo'ladi: xarajatlarga e'tibor qaratish Va farqlashga e'tibor qaratish. Ushbu uchta strategiya rasmda keltirilgan. 1.3.
Umumiy strategiyalarning har biri raqobatdosh ustunliklarni qo'lga kiritishning tubdan farqli yo'llarini o'z ichiga oladi, ular qidirilayotgan afzalliklarning o'ziga xos turini tanlash, shuningdek, ushbu afzalliklarga erishish rejalashtirilgan strategik maqsadlar ko'lami kombinatsiyasidan iborat.
Xarajatlar bo'yicha etakchilik va farqlash strategiyalari odatda sanoat segmentlarining keng doirasi bo'ylab raqobatdosh ustunlikka ega bo'lishga qaratilgan bo'lsa, fokusli strategiyalar tor sanoat segmentlarida xarajatlar yoki farqlash afzalliklarini olishga qaratilgan. Har bir strategiyani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan aniq harakatlar sanoat turiga qarab o'zgaradi va muayyan sanoatda muayyan umumiy strategiyani amalga oshirish imkoniyatlari ham farqlanadi. Umumiy strategiyani tanlash oson emas, uni amalda tatbiq etish esa undan ham qiyinroq, ammo raqobatdosh ustunlikka erishishning mantiqiy usullari mavjud va bu usullarni har qanday sohada sinab ko‘rish mumkin.
Guruch. 1.3. Umumiy raqobat strategiyalari
Eng keng tarqalgan strategiyalar haqida tushunish kerak bo'lgan asosiy narsa shundaki, ushbu strategiyalarning har biri o'z-o'zidan ma'lum raqobatdosh ustunliklarga ega bo'lishga qaratilgan va bu afzalliklarga erishish uchun kompaniya tanlashi kerak, ya'ni raqobatdosh ustunlikning qaysi turini tanlashi kerak. ehtiyojlar va kompaniya ushbu imtiyozlarga qanday miqyosda erishadi. "Hamma uchun hamma narsa" bo'lish mumkin emas - bu o'rtacha va samarasiz faoliyat uchun strategik retsept; Bu ko'pincha kompaniyaning raqobatdosh ustunligi yo'qligini anglatadi.
XARAJATLARNI MINIMALlashtirish
Ehtimol, uchta eng keng tarqalgan strategiyalardan biri xarajatlarni minimallashtirish eng aniq va tushunarli. Ushbu strategiya doirasida kompaniya sanoat tovarlarini arzon narxlarda ishlab chiqarishni yo'lga qo'yishni maqsad qilgan. Odatda, bunday kompaniya keng faoliyat ko'lamiga ega: kompaniya bir nechta sanoat segmentlariga xizmat ko'rsatadi, shu bilan birga iloji bo'lsa, tegishli tarmoqlarni ham qamrab oladi - ko'pincha kompaniyaga xarajatlarni minimallashtirish bo'yicha etakchilikka erishishga imkon beradi. Xarajatlarning afzalliklari manbalari turli xil bo'lishi mumkin va sanoat turiga qarab farq qilishi mumkin. Bular miqyosda tejamkorlik, xususiy mulk texnologiyalari, xomashyo manbalariga maxsus foydalanish huquqlari va boshqa ko'plab omillar orqali samaradorlikni oshirishni o'z ichiga olishi mumkin. Masalan, televizor ishlab chiqarishda xarajat etakchiligi optimal o'lchamdagi rasm naychalari, arzon dizayn, avtomatlashtirilgan yig'ish va tadqiqot va ishlanmalarni moliyalashtiradigan global ishlab chiqarish miqyosini ishlab chiqarishni o'z ichiga oladi. Agar kompaniya xavfsizlik xizmatlarini taqdim etsa, xarajat afzalliklari past qo'shimcha xarajatlar, arzon ishchi kuchining ko'pligi va sanoatdagi yuqori aylanma tezligi talab qiladigan samarali o'quv dasturlari bilan bog'liq. Arzon mahsulot ishlab chiqaruvchisi bo'lish shunchaki o'rganish egri chizig'idan foyda olishdan ko'proq narsani o'z ichiga oladi. Ushbu ishlab chiqaruvchilar doimiy ravishda yangi xarajatlar manbalarini izlashlari va ulardan foydalanishlari kerak.
Agar kompaniya tannarxni pasaytirish bo'yicha so'zsiz etakchilikka erishgan bo'lsa va vaqt o'tishi bilan ushbu ustunlikni saqlab qolgan bo'lsa, kompaniyaning ko'rsatkichlari bozordagi o'rtacha ko'rsatkichdan ancha yuqori bo'ladi, ammo kompaniya o'z mahsulotlari narxini sanoat uchun o'rtacha darajada yoki bir darajada ushlab turishi sharti bilan. undan biroz oshib ketadi. Xarajatlarni kamaytirish bo'yicha etakchi bo'lgan kompaniya, bu afzallik tufayli, raqobatchilarnikiga o'xshash narxlarda yoki raqobatchilarnikidan past narxlarda ham yuqori foyda oladi. Biroq, bunday kompaniya farqlash asoslarini unutmasligi kerak. Kompaniyaning mahsuloti xaridorlar tomonidan raqobatchilarning mahsulotlari bilan taqqoslanadigan yoki hech bo'lmaganda juda maqbul deb baholanishi kerak, aks holda kompaniya xarajatlarni minimallashtirish bo'yicha etakchi bo'lsa ham, sotish zarur darajaga yetishi uchun mahsulot narxini sezilarli darajada pasaytirishga majbur bo'ladi. Bu iqtisodiy jihatdan qulay pozitsiyadan olingan har qanday imtiyozlarni bekor qilishi mumkin. Misol uchun, Texas Instruments (soat ishlab chiqarish) va Northwest Airlines (havo transporti) bu tuzoqqa tushib qolishdi: ikkala kompaniya ham o'z xarajatlarini sezilarli darajada kamaytirishga muvaffaq bo'lishdi. Ammo keyin Texas Instruments o'z mahsulotlarini farqlash muammolarini hal qila olmadi va bozorni tark etishga majbur bo'ldi.
Northwest Airlines muammoni erta tan oldi va rahbariyat kompaniya mahsulotlari raqobatchilar kabi raqobatbardosh bo'lishini ta'minlash uchun marketing, yo'lovchilarga xizmat ko'rsatish va chiptalarni sotish xizmatlarini yaxshilashga harakat qildi.
Shunday qilib, kompaniya tannarxni pasaytirish ko'rinishidagi raqobatdosh ustunliklarga qanchalik tayanmasin, baribir u o'z mahsulotlarini raqobatchilarning mahsulotlariga nisbatan farqlash asosida tenglikka yoki hech bo'lmaganda taxminan tenglikka erishishi kerak - shundagina kompaniya o'rtacha bozor darajasidan yuqori ko'rsatkichlarga erishadi. Differensiatsiyalash asoslaridagi tenglik xarajatlarni minimallashtirish bo'yicha yetakchi bo'lgan kompaniyaga o'zining past xarajat ustunligini to'g'ridan-to'g'ri yuqori daromadga aylantirish imkonini beradi - bu raqobatchilarnikidan yuqori. Biroq, taxminan teng farqlash asoslari bo'lsa ham, istalgan bozor ulushini nazorat qilish uchun zarur bo'lgan past narxlar hech qanday tarzda etakchining xarajatlarni minimallashtirishdagi afzalliklariga ta'sir qilmaydi, buning natijasida etakchi bozordagi o'rtacha ko'rsatkichdan yuqori daromad oladi.
Xarajatlarni boshqarish strategiyasining mantig'i odatda kompaniyadan bu lavozimga intilayotgan boshqalar guruhining bir qismi bo'lishni emas, balki yagona etakchi bo'lishni talab qiladi. Ushbu haqiqatni tan olishdan bosh tortgan ko'plab kompaniyalar jiddiy strategik xatoga yo'l qo'yishdi. Xarajatlarni minimallashtirish bo'yicha etakchi lavozimiga bir nechta nomzodlar mavjud bo'lganda, ular o'rtasidagi raqobat ayniqsa shiddatli bo'ladi - chunki bozorning har bir, hatto eng kichik bo'lagi ham hal qiluvchi bo'la boshlaydi. Va agar bitta kompaniya etakchilik mavqeini egallamasa va shu bilan boshqa raqobatchilarni strategiyani o'zgartirishga "ko'ndirmasa", rentabellik uchun bu kurashning oqibatlari (shuningdek, uzoq muddatda sanoat tuzilmasi uchun) juda zararli bo'lishi mumkin va aynan shu narsa. bir qancha neft-kimyo sanoati korxonalarida ham shunday edi.
Shunday qilib, xarajatlar bo'yicha etakchilik strategiyasi, asosan, ma'lum bir afzalliklarga bo'lgan imtiyozli huquqqa asoslanadi - kompaniya, agar biron bir nuqtada yirik texnologik yutuqlar orqali o'zining xarajatlar pozitsiyasini tubdan o'zgartira olmasa, undan voz kechishga majbur bo'lgan huquq.
DIFFERENTSIYA
Ikkinchi eng keng tarqalgan raqobat strategiyasi farqlash strategiyasi, bu kompaniyaning ma'lum bir sohada o'ziga xos mavqeini egallashga intilishidan iborat bo'lib, mahsulotga ko'plab xaridorlar tomonidan qadrlanadigan xususiyatlarni beradi. Bunday xususiyatlar yoki atributlar bir yoki bir nechta bo'lishi mumkin - asosiysi, ular xaridorlar uchun haqiqatan ham muhimdir.
Bunday holda, mahsuloti ushbu atributlar orqali mijozlarning aniq ehtiyojlarini qondiradigan kompaniya o'zini qandaydir o'ziga xos tarzda joylashtirdi va bu o'ziga xoslik uchun mukofot mijozlarning kompaniya mahsulotlari uchun yuqori narxlarni to'lashga tayyorligidir.
Differensiyalash usullari sanoatdan sanoatga farq qiladi. Farqlash mahsulotning o'ziga xos xususiyatlariga, sotish xususiyatlariga, maxsus marketing yondashuvlariga, shuningdek, boshqa ko'plab omillarga asoslanishi mumkin. Masalan, qurilish uskunalari sanoatida Caterpillar mahsulotlarini farqlash mashinaning uzoq umr ko'rish muddati, texnik xizmat ko'rsatish, ehtiyot qismlar mavjudligi va mukammal dilerlik tarmog'iga asoslanadi. Parfyumeriya va kosmetika sanoatida farqlashning asosi ko'pincha mahsulotning tasviri va uni do'kon javonlarida joylashtirishdir.
Mahsulotlarni ma'lum bir tarzda farqlay oladigan va tanlangan yo'nalishni uzoq vaqt davomida saqlab qola oladigan kompaniya o'z sohasidagi o'rtacha kompaniyaga qaraganda samaraliroq ishlaydi - lekin kompaniya mahsulotlariga qo'shimcha qiymatlar farqlash uchun qo'shimcha xarajatlardan oshib ketgan taqdirdagina, ya'ni, mahsulotni noyob qilish uchun. Shuning uchun farqlash strategiyasini tanlayotgan kompaniya doimiy ravishda farqlashning yangi usullarini izlashi kerak - bu farqlashning o'zi xarajatlaridan oshib ketadigan foyda keltirishi mumkin. Ammo differentsiatsiya yo'lidan borayotgan kompaniya xarajatlarni unutmasligi kerak: har qanday, hatto eng yuqori baholar ham, agar kompaniya xarajatlar bo'yicha foydali bo'lmagan pozitsiyani egallasa, hech narsaga olib kelmaydi. Shunday qilib, agar kompaniya strategiya sifatida differentsiatsiyani tanlasa, u tanlagan farqlash yo'nalishi bilan bevosita bog'liq bo'lmagan barcha sohalarda xarajatlarni qisqartirib, raqobatchilarga nisbatan xarajatlarning pariteti yoki taxminiy paritetiga intilishi kerak.
Differensiatsiya strategiyasining mantig'i kompaniyadan farqlashni raqobatdosh kompaniyalarning mahsulotidan ajratib turadigan bunday mahsulot atributlariga asoslanishini talab qiladi. Agar kompaniya o'z mahsulotlari uchun yuqori narxga ega bo'lishni istasa, u haqiqatan ham noyob bo'lishi yoki mijozlar tomonidan noyob deb qabul qilinishi kerak. Ammo xarajatlar bo'yicha etakchilik strategiyasidan farqli o'laroq, differentsiatsiya strategiyasini amalga oshirish sanoatda faqat bitta etakchining mavjudligini talab qilmaydi - bu holda, differentsiatsiya strategiyasini muvaffaqiyatli amalga oshiradigan bir nechta kompaniyalar bo'lishi mumkin, ammo ushbu sohadagi mahsulotlar ayniqsa qadrli xaridorlar bo'lgan bir nechta parametrlarga ega.
E'tibor berish
Uchinchi umumiy raqobat strategiyasi fokus strategiyasi. Ushbu strategiya boshqalardan farq qiladi: u ma'lum bir sohada tor raqobat maydonini tanlashga asoslangan. Fokus strategiyasini qabul qilgan kompaniya ma'lum bir segment yoki sanoat segmentlari guruhini tanlaydi va o'z faoliyatini faqat shu segment yoki segmentlarga xizmat ko'rsatishga yo'naltiradi. Maqsadli segmentlarga muvofiq strategiyasini optimallashtirish orqali kompaniya ushbu segmentlarda ma'lum raqobatdosh ustunliklarga ega bo'lishga harakat qiladi, garchi u butun sanoatda umumiy raqobatdosh ustunliklarga ega bo'lmasa ham.
Fokuslash strategiyasi ikki xil bo'ladi. Xarajatlarga e'tibor qarating maqsadli segmentida faoliyat yuritayotgan kompaniya kam xarajat orqali ustunlikka erishishga harakat qiladigan strategiyadir. At farqlashga e'tibor qaratish kompaniya maqsadli segmentida ajralib turadi. Har ikkala strategiya varianti tanlangan maqsadli segmentni sanoatning boshqa segmentlaridan ajratib turadigan xususiyatlarga asoslanadi. Maqsadli segmentga o'ziga xos ehtiyojlari bo'lgan mijozlar ham, ularni eng yaxshi qondiradigan va shu asosda sanoat standartlaridan farq qiladigan ishlab chiqarish va tarqatish tizimlari ham kiradi. Xarajatlarga e'tibor qaratgan holda, kompaniya turli sanoat tarmoqlari bo'yicha xarajatlar tuzilmalaridagi farqlardan foydalanadi, farqlash yo'nalishi bilan esa kompaniya bozorning ma'lum segmentlarida o'ziga xos ehtiyojlarga ega bo'lgan mijozlarning maxsus guruhlariga ega bo'lishidan foyda oladi. Xarajatlar tarkibi va iste'molchi talabidagi bunday farqlarning mavjudligi ushbu segmentlarga keng ixtisoslashuvga ega bo'lgan raqobatchilar tomonidan yomon xizmat ko'rsatilishidan dalolat beradi - bunday kompaniyalar ushbu maxsus segmentlarga boshqalar bilan teng ravishda xizmat qiladi. Bunday holda, fokuslanish strategiyasini tanlagan kompaniya o'z ishini ushbu segmentga to'liq yo'naltirish orqali raqobatdosh ustunliklarga ega bo'ladi. Bu tor yoki keng segment bo'ladimi, muhim emas: yo'naltirilgan strategiyaning mohiyati shundaki, kompaniya ushbu segmentning uni sanoatning boshqa tarmoqlaridan ajratib turadigan xususiyatlari tufayli daromad oladi. O'z-o'zidan tor ixtisoslashuv kompaniya uchun o'rtacha bozor ko'rsatkichlaridan yuqori bo'lgan samaradorlik ko'rsatkichlariga erishish uchun etarli emas.
Hammermill Paper Company misolini ko'rib chiqing. Ushbu kompaniyaning ishi fokus strategiyasining ajoyib namunasidir: kompaniya ishlab chiqarish jarayonidagi farqlarga asoslangan strategiyani qabul qildi va keyin tanlangan maqsadli segmentga muvofiq ishlab chiqarishni optimallashtirdi. Hammermill ma'lum maqsadlar uchun nisbatan kichik hajmdagi yuqori sifatli qog'oz ishlab chiqarishga tobora ko'proq harakat qilmoqda, holbuki uskunalari katta hajmdagi ishlab chiqarish uchun tuzilgan yirik kompaniyalar bunday mahsulotni ishlab chiqarish orqali katta yo'qotishlarga duchor bo'lishadi. Hammermill uskunalari mahsulotning kichik partiyalarini ishlab chiqarish va mahsulotning ma'lum parametrlarini qondirish uchun tez-tez qayta konfiguratsiya qilish uchun ko'proq mos keladi.
Raqobat strategiyasi sifatida fokusni tanlagan kompaniya keng ixtisoslashuvga ega bo'lgan raqobatchilarga nisbatan sezilarli ustunlikka ega, ya'ni: bunday kompaniya optimallashtirish yo'nalishini tanlashi mumkin - farqlash yoki xarajatlarni kamaytirish. Masalan, raqobatchilar bozorning ma'lum bir segmentiga ushbu sektordagi mijozlar ehtiyojlarini qondirish uchun etarlicha yaxshi xizmat ko'rsatmayotgan bo'lishi mumkin, bu esa kompaniyaga farqlashga e'tibor qaratish uchun ajoyib imkoniyatni qoldiradi. Boshqa tomondan, keng ixtisoslashuvga ega bo'lgan raqobatchilar ushbu segmentga xizmat ko'rsatish uchun juda ko'p pul va kuch sarflashlari mumkin, ya'ni ularning ushbu segmentdagi mijozlar ehtiyojlarini qondirish uchun xarajatlari juda yuqori. Bunday holda, kompaniya xarajatlarga e'tibor qaratishni tanlash imkoniyatiga ega - axir, pulni faqat ushbu segmentdagi mijozlarning ehtiyojlarini qondirishga sarflash orqali xarajatlarni kamaytirish mumkin va boshqa hech narsa emas.
Agar kompaniyaning maqsadli segmenti boshqa segmentlardan farq qilmasa, fokuslash strategiyasi kerakli natijalarni keltirmaydi. Misol uchun, alkogolsiz ichimliklar sanoatida Coca-Cola va Pepsi turli xil tarkib va ta'mga ega bo'lgan keng turdagi mahsulotlarni ishlab chiqaradi, Royal Crown esa faqat kola ichimliklar ishlab chiqarishga ixtisoslashishga qaror qildi. Kompaniyaning tanlangan segmentiga Coke va Pepsi allaqachon yaxshi xizmat ko'rsatmoqda - garchi bu kompaniyalar boshqa segmentlarga ham xizmat qilsalar ham. Shu bois, Coke va Pepsi kengroq mahsulot assortimentini ishlab chiqarishi tufayli bozorning kola segmentida Royal Crowndan yaqqol ustunlikka ega.
Fokuslash strategiyasini tanlagan kompaniyaning ishlash ko'rsatkichlari sanoat o'rtacha ko'rsatkichidan yuqori bo'ladi, agar:
a) kompaniya xarajatlarni minimallashtirish (xarajatlarga e'tibor qaratish) bo'yicha o'z segmentida barqaror etakchilikka erishish yoki ushbu segmentda o'z mahsulotini maksimal darajada farqlash (differensiatsiyaga e'tibor qaratish) imkoniyatiga ega bo'ladi;
b) bu holda segment tuzilishi nuqtai nazaridan jozibador bo'ladi. Segmentning tarkibiy jozibadorligi zaruriy shartdir, chunki sanoatning ayrim segmentlari boshqalarga qaraganda kamroq foydali bo'lishi aniq. Ko'pincha, sanoat bir nechta uzoq muddatli fokus strategiyalarini muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun imkoniyatlarni taqdim etadi, ammo agar ushbu strategiyani tanlagan kompaniyalar uni turli segmentlarda amalga oshirsalar. Aksariyat sohalarda mijozlarning o'ziga xos ehtiyojlari yoki ishlab chiqarish va yetkazib berish tizimlariga ega bo'lgan bir nechta turli segmentlar mavjud bo'lib, ularni diqqat strategiyasi uchun ajoyib sinov maydonchalari qiladi.
"O'rtada tiqilib qolgan"
Uchala strategiyani ham amalga oshirishga muvaffaqiyatsiz urinishgan kompaniya muqarrar ravishda yetakchilar va orqada qolganlar o‘rtasida “tiqilib qoladi”. Ushbu strategik mavqe kompaniyaning yomon ishlashining ishonchli belgisidir va raqobatbardosh ustunliklarga ega bo'lmaslik uchun retseptdir. "To'xtab qolgan" kompaniya har doim raqobat nuqtai nazaridan juda noqulay holatda bo'ladi - har qanday bozor segmentida barcha foydali o'rinlarni xarajatlarni minimallashtirish bo'yicha etakchilar yoki farqlash yoki diqqatni tanlagan kompaniyalar egallaydi. Agar tiqilib qolgan kompaniya foydali mahsulot yoki istiqbolli mijozlar guruhini muvaffaqiyatli kashf qilsa ham, afzalliklarga ega bo'lgan va bu afzalliklarni qanday saqlab qolishni biladigan raqobatchilar barcha foydali topilmalarni tezda egallab olishadi. Ko'pgina sanoat tarmoqlarida har doim bir nechta shov-shuvli kompaniyalar mavjud.
Agar kompaniya to'satdan tiqilib qolsa, u faqat sanoat tuzilmasi bunga juda qulay bo'lsa yoki kompaniya shunchalik omadli bo'lsa, uning raqobatchilari ham tiqilib qolgan firmalar bo'lib chiqsagina katta foyda oladi. Biroq, bunday kompaniyalar odatda umumiy raqobat strategiyalaridan birini doimiy ravishda amalga oshiradigan kompaniyalarga qaraganda ancha past daromad oladilar. Sanoat rivojlanish jarayonida etuklik bosqichiga yetganida, bu "sust" kompaniyalar va umumiy strategiyalardan birini amalga oshiruvchi kompaniyalar o'rtasidagi ishlashdagi farqni yanada sezilarli va ravshanroq qiladi. Negaki, shu tariqa kompaniya strategiyasi boshidan noto‘g‘ri bo‘lganligi ayon bo‘ladi, biroq sohaning tez sur’atlar bilan o‘sishi strategiyaning kamchiliklarini dastlab payqashimizga imkon bermadi.
Agar kompaniya to'xtab qolsa, bu ko'pincha uning rahbariyati o'sha paytda ongli ravishda strategiyani tanlamaganligini anglatadi. Bunday kompaniya raqobatbardosh ustunlikka erishish uchun ko'p harakat qiladi, lekin odatda befoyda - bir vaqtning o'zida har xil turdagi raqobatdosh ustunliklarga erishishga harakat qilsangiz, bu sizning harakatlaringizni nomuvofiq qiladi. Hatto juda muvaffaqiyatli kompaniyalar ham tiqilib qolishi mumkin: kompaniyaning o'sishi yoki obro'si uchun umumiy raqobat strategiyalaridan birini amalga oshirish jarayonida murosaga kelishga qaror qilganlar. Bunga klassik misol - Laker Airways, u Shimoliy Atlantika bozorida o'z faoliyatini aniq belgilangan xarajatlarga yo'naltirilgan strategiya bilan boshlagan: kompaniya aviakompaniya bozorining segmentiga yo'naltirilgan bo'lib, u erda chiptalar narxi mijozlar uchun eng muhim narsa edi. kompaniya faqat eng asosiy xizmatlarni taklif qildi. Biroq, vaqt o'tishi bilan kompaniya yangi xizmatlar va yangi marshrutlarni taklif qila boshladi va shu bilan o'z xizmatiga hashamat elementini qo'shdi. Bu kompaniyaning obro'siga salbiy ta'sir ko'rsatdi va uning xizmat ko'rsatish va ta'minot zanjiriga putur etkazdi. Buning oqibatlari ayanchli edi: kompaniya oxir-oqibat bankrot bo'ldi.
Umumiy strategiyalardan birini tizimli ravishda amalga oshirishdan chetga chiqish vasvasasi (bu muqarrar ravishda "tiqilib qolishga" olib keladi), ayniqsa, diqqat markazida bo'lgan strategiyani tanlab, bozor segmentida ustunlik qiladigan kompaniyalar uchun juda yaxshi. Mutaxassislik kompaniyadan potentsial sotishni qasddan cheklashni talab qiladi. Muvaffaqiyat ko'pincha ko'r bo'ladi va fokus strategiyasini amalga oshirayotgan kompaniya uni muvaffaqiyatga nima olib kelganini unutadi va keyingi o'sish uchun tanlangan strategiyasidan murosaga keladi. Biroq, asl strategiyadan voz kechishdan ko'ra, kompaniya umumiy raqobat strategiyalaridan birini amalga oshirishi yoki ushbu sohadagi mavjud munosabatlardan foydalanishi mumkin bo'lgan yangi, o'sish istiqbolli tarmoqlarni topishi kerak.
BIR VAQTDA BITTA KO'P strategiyani amalga oshirish MUMKINMI?
Eng keng tarqalgan raqobat strategiyalarining har biri raqobatdosh ustunlikni qo'lga kiritish va uni uzoq vaqt davomida saqlab qolish uchun tubdan boshqacha yondashuvni ifodalaydi. Har bir bunday strategiya firma erishmoqchi bo'lgan raqobatdosh ustunlikning o'ziga xos turini, shuningdek, strategik maqsad doirasini birlashtiradi.
Odatda, kompaniya ikkalasining ham o'ziga xos turini tanlashi kerak - aks holda u etakchilar va orqada qolganlar o'rtasida "tiqilib qolish" taqdiriga duch keladi. Agar kompaniya bir vaqtning o'zida ko'p sonli bozor segmentlariga xizmat ko'rsatishga harakat qilsa, xarajatlar yoki differentsiatsiyaga e'tibor qaratishni tanlasa, u o'z strategiyasini aniq maqsadli segmentni (fokus) hisobga olgan holda optimallashtirish orqali olishi mumkin bo'lgan foydani yo'qotadi. Ba'zida kompaniya bitta korporatsiya doirasida ikkita mutlaqo mustaqil biznes bo'linmalarini yaratishga qodir va bu bo'linmalarning har biri o'z strategiyasini amalga oshiradi. Bunga yaqqol misol sifatida Britaniyaning Trusthouse Forte mehmonxona kompaniyasini keltirish mumkin: kompaniya har biri ma’lum bir bozor segmentiga mo‘ljallangan beshta alohida mehmonxona tarmog‘ini yaratdi. Biroq, bunday kompaniya bir-biridan turli strategiyalarni amalga oshirishga yo'naltirilgan bo'linmalarni qat'iy ravishda ajratishi kerak, aks holda bu bo'linmalarning hech biri rahbariyat tomonidan tanlangan strategiyani amalga oshirish natijasida kutilayotgan raqobatdosh ustunliklarga erisha olmaydi. Raqobatga yondashuv, unda menejment korporativ madaniyatni bir biznes bo'linmasidan boshqasiga o'tkazishga imkon beradi va har bir biznes bo'linmasi uchun aniq belgilangan siyosatga ega emas, har bir biznes bo'linmasining ham, butun korporatsiyaning raqobat strategiyasiga putur etkazadi va shunday bo'ladi: kompaniyaning "to'xtab qolgan"lardan biriga aylanishi.
Odatda, xarajat yetakchiligi va differentsiatsiya bir-biriga mos kelmaydi - farqlanish ancha qimmatga tushadi. Kompaniyani noyob qilish va shu bilan mijozlarni o'z mahsulotlari uchun eng yuqori narxlarni to'lashga majbur qilish uchun rahbariyat xarajatlarni oshirishga majbur - bu farqlash narxi. Qurilish uskunalari sanoatida, xususan, Caterpillar rahbariyati aynan shunday qildi. Aksincha, xarajatlarni kamaytirish ko'pincha farqlashda murosaga kelishni talab qiladi - qo'shimcha xarajatlar va boshqa xarajatlarni kamaytirish muqarrar ravishda mahsulotni standartlashtirishga olib keladi.
Biroq, xarajatlarni pasaytirish har doim ham mahsulotni farqlash sohasida imtiyozlarni talab qilmaydi. Ko'pgina kompaniyalar samarali tashkiliy usullar yoki tubdan farqli texnologiyalarni qo'llash orqali o'z mahsulotlarini yanada farqlash bilan birga xarajatlarni kamaytirish yo'lini topdilar. Ba'zan bu yo'l differentsiatsiyani yo'qotmasdan tubdan pasayishga erishish mumkin - agar, albatta, kompaniya ilgari xarajatlarni kamaytirishga qat'iy e'tibor qaratgan bo'lmasa. Ammo oddiy xarajatlarni kamaytirishni ma'lum bir raqobat ustunligi sifatida xarajatlarni minimallashtirishga ongli ravishda erishishdan farqlash kerak. Agar kompaniya xarajatlarni minimallashtirish bo'yicha etakchilik uchun kurashayotgan kuchli raqiblar bilan raqobatlashsa, oxir-oqibat, mahsulotni differentsiatsiyasini buzmasdan, keyingi pasayishlarga erishib bo'lmaydigan bosqichga erishiladi. Aynan shu paytda kompaniyaning strategiyasi bir-biriga mos kelmasligi mumkin va kompaniya tanlov qilishga majbur bo'ladi.
Agar firma tabaqalashtirilgan mahsulot bo'lib qolaversa, xarajatlar bo'yicha yetakchilikka erisha olsa, u o'z sa'y-harakatlari uchun juda ko'p mukofotlanadi: farqlash yuqori mahsulot narxini o'z ichiga oladi, xarajatlar bo'yicha etakchilik esa past xarajatlarni anglatadi.
Shunday qilib, foyda yig'ilib qoladi. Xarajatlarni minimallashtirish va differentsiatsiya strategiyasini amalga oshirish bo'yicha ham yetakchilikka erishgan kompaniyaga misol qilib metall qadoqlash bo'yicha Crown Cork & Seal kompaniyasini keltirish mumkin. Korxona suyuq mahsulotlar - pivo, salqin ichimliklar, aerozollar uchun idishlar ishlab chiqarishga ixtisoslashgan. Kompaniyaning mahsulotlari po'latdan yasalgan - po'lat va alyuminiy idishlar ishlab chiqaradigan boshqa kompaniyalarning mahsulotlaridan farqli o'laroq. Kompaniya maxsus xizmat ko'rsatish va texnologiyani qo'llab-quvvatlash, shuningdek, po'lat muhrlangan qutilar, metall qopqoqlar va muhrlash uskunalarining to'liq qatorini taklif qilish orqali o'z mahsulotini maqsadli segmentlarida ajratib turadi. Mijozlarning ehtiyojlari har xil bo'lgan sanoatning boshqa tarmoqlarida bunday farqlash qiyinroq bo'ladi. Shu bilan birga, Crown o'z ishlab chiqarishini faqat maqsadli tarmoqlarda mijozlar talab qiladigan konteyner turlarini ishlab chiqarishga qaratmoqda va zamonaviy ikki qismli muhrlangan konserva qadoqlash texnologiyasiga katta miqdorda sarmoya kiritmoqda. Natijada, Crown o'z bozor segmentlarida arzon ishlab chiqaruvchi maqomiga ega bo'lishi mumkin.
Agar quyidagi uchta shart bajarilsa, firma bir vaqtning o'zida differentsiatsiya strategiyasini amalga oshirishi va xarajatlar bo'yicha yetakchilikka erishishi mumkin: Firmaning raqobatchilari qotib qolgan. Kompaniyaning raqobatchilari qotib qolganda, ular hech narsa qila olmaydi, kompaniyani xarajatlar yetakchiligi va farqlash mos kelmaydigan holatga keltira olmaydi. Crown Cork vaziyatida aynan shunday bo'ldi. Kompaniyaning eng jiddiy raqobatchilari arzon po'lat konteyner texnologiyasiga sarmoya kiritmagan, shuning uchun kompaniya mahsulotni farqlashdan voz kechmasdan xarajatlarni tejashga erisha oldi. Ammo agar kompaniyaning raqobatchilari xarajatlar bo‘yicha yetakchilik strategiyasini qabul qilgan bo‘lsa, Crownning arzon narxlardagi, tabaqalashtirilgan mahsulot ishlab chiqaruvchisi bo‘lishga urinishi barbod bo‘lardi: kompaniya tiqilib qolgan bo‘lardi. Axir, bu holda, farqlashdan voz kechmasdan xarajatlarni kamaytirishning barcha imkoniyatlari Crown raqobatchilari tomonidan allaqachon ishlatilgan bo'lar edi.
Biroq, raqobatchilar to'xtab qolgan vaziyat va kompaniyaning o'zi bu tufayli xarajatlar sohasida ham, farqlash sohasida ham afzalliklarga erishadi, ko'pincha vaqtinchalik. Oxir-oqibat, raqobatchilardan biri umumiy raqobat strategiyalaridan birini amalga oshirishni boshlaydi va shuningdek, xarajatlar va farqlash o'rtasidagi muvozanatni topishda juda yaxshi muvaffaqiyatga erishadi. Ya'ni, kompaniya hali ham o'zi yo'naltirilgan va uzoq vaqt davomida saqlab qolishga harakat qiladigan raqobatdosh ustunlikning ma'lum bir turini tanlashi kerak. Zaif raqobatchilar ham xavflidir: bunday sharoitlarda kompaniya farqlash va xarajatlarni minimallashtirishga erishishga harakat qilmoqda, strategiyaning ushbu ikki yo'nalishini birlashtirishga harakat qilmoqda, ammo natijada, agar kompaniyada yangi kuchli raqobatchi paydo bo'lsa, bunday kompaniya himoyasiz bo'ladi. bozor.
Xarajatlar darajasiga bozor ulushi va sanoat munosabatlari ta'sir qiladi. Xarajatlarni minimallashtirish va differentsiallashtirishda bir vaqtning o'zida etakchilikka erishish mumkin, agar xarajatlar darajasi bozor hajmi bilan belgilanadi va ko'proq darajada mahsulot dizayni, ishlab chiqarish qobiliyati, xizmat ko'rsatish darajasi va boshqa omillar bilan belgilanadi. Agar kompaniya sezilarli bozor ulushiga ega bo'lish orqali afzalliklarga erishsa, xarajatlarning afzalliklari kompaniyaning boshqa sohalarda qo'shimcha xarajatlarga duchor bo'lsa ham, kompaniyaga xarajatlar bo'yicha etakchi mavqeini saqlab qolish imkonini beradi. Boshqa holatda, kompaniyaning ma'lum bozor ulushi bilan farqlash xarajatlarini raqobatchilarnikidan past darajaga tushirish mumkin. Xuddi shu tarzda, raqobatchilarga emas, balki faqat ma'lum kompaniyalarga foyda keltirishi mumkin bo'lgan tarmoqlararo o'zaro aloqalar mavjud bo'lgan sohalarda ham xarajatlarni kamaytirishga, ham farqlashga erishish mumkin unga yuqori xarajatlar. Va shunga qaramay, bir vaqtning o'zida xarajatlarni minimallashtirish va mahsulotni yuqori darajada farqlash bo'yicha etakchilikka erishishga urinish har doim kompaniyani umumiy strategiyalardan birini amalga oshirishga faol sarmoya kiritadigan, o'z strategiyasi bilan bog'liq bo'lgan raqobatchilar oldida zaif va himoyasiz qoldiradi. ma'lum bir bozor ulushi bilan yoki sanoatdagi mavjud munosabatlar bilan.
Kompaniya yirik innovatsiyalarda kashshofga aylanadi. Sanoatga yirik texnologik innovatsiyani joriy etish kompaniyaga bir vaqtning o'zida xarajatlarni kamaytirish va mahsulotni farqlashda sezilarli yutuqlarga erishish imkonini beradi va shu bilan ikkala strategiyada ham muvaffaqiyatga erishadi. Yangi avtomatlashtirilgan ishlab chiqarish texnologiyalarini joriy etish, logistika yoki kompyuter yordamida mahsulotni loyihalashda yangi axborot texnologiyalaridan foydalanish kabi ta'sir ko'rsatishi mumkin. Xuddi shunday ta'sirga texnologiyani o'z ichiga olmaydigan innovatsion tashkiliy amaliyotlardan foydalanish orqali erishish mumkin.
Biroq, tabaqalashtirilgan arzon mahsulot ishlab chiqaruvchisi maqomiga erishish qobiliyati to'g'ridan-to'g'ri kompaniyaning innovatsiyalarga bo'lgan huquqlarning yagona egasi bo'lish darajasiga bog'liq. Innovatsiya raqobatchilardan biri tomonidan qabul qilingandan so'ng, kompaniya yana xarajatlarni kamaytirish va farqlash o'rtasida tanlov qilishga majbur bo'ladi, masalan, quyidagi turdagi dilemmaga duch keladi: kompaniyaning axborot tizimi, xuddi shu tizim bilan taqqoslaganda. raqobatchi, xarajatlarni kamaytirish yoki farqlash uchun yaxshiroq mos keladimi? Kashshof kompaniya, agar bir vaqtning o'zida xarajatlarni minimallashtirish va differentsiallashtirishga intilayotganda, uning rahbariyati raqobatchilarning innovatsiyalarni takrorlash imkoniyatini oldindan ko'ra olmasa, o'zini noqulay ahvolga solishi mumkin. Yangilik umumiy strategiyalardan birini tanlagan raqobatchilarning mulkiga aylangandan so'ng, kashshof kompaniya hech qanday afzalliklarga erisha olmaydi.
Kompaniya har doim farqlashda murosaga kelishni talab qilmaydigan xarajatlarni minimallashtirish imkoniyatlarini faol ravishda izlashi kerak. Shu bilan birga, kompaniya yuqori xarajatlarni talab qilmaydigan barcha farqlash imkoniyatlaridan ham foydalanishi kerak. Biroq, agar kompaniya ikkala turdagi imkoniyatlarning kesishishini topa olmasa, kompaniya rahbariyati xarajatlar balansini va shunga mos ravishda differentsiatsiyani to'g'irlash uchun raqobatdosh ustunlikning ma'lum bir turini tanlashga tayyor bo'lishi kerak.
"Strategiya raqobat- bu sohada kuchli mavqega erishishga, muvaffaqiyatli yengishga qaratilgan mudofaa yoki hujum harakatlaridir. beshta raqobat kuchlari va shu tariqa sarmoyadan yuqori daromad keltiradi." Porter kompaniyalar ushbu maqsadga erishishning turli usullarini ko'rsatganini tan olsa-da, u boshqa firmalardan ustunlikka faqat uchta ichki izchil va muvaffaqiyatli strategiya bilan erishish mumkinligini ta'kidlaydi. Bular odatiy strategiyalar:
Xarajatlarni minimallashtirish.
Differentsiatsiya.
Konsentratsiya.
Xarajatlarni minimallashtirish strategiyasi. Ushbu strategiyaning afzalliklari:
Kam xarajatlar bu firmani kuchli xaridorlardan himoya qiladi, chunki
xaridorlar o'z kuchlaridan faqat uning narxlarini samaradorlik bo'yicha firmadan orqada bo'lgan raqobatchi taklif qilgan darajaga tushirish uchun ishlatishlari mumkin.
Kam xarajatlarga olib keladigan omillar, shuningdek, raqobatchilarning sanoatga kirishi uchun yuqori to'siqlarni yaratadi - miqyos iqtisodlari yoki xarajatlar ustunligi.
Nihoyat, past xarajat odatda firmani o'rnini bosadigan mahsulotlarga nisbatan afzalroq holatga keltiradi.
Shunday qilib, arzon narxlardagi pozitsiya firmani barcha beshta raqobatchi kuchlardan himoya qiladi, chunki qulay shartlar uchun raqobat keyingi eng yaxshi ishlaydigan raqobatchining foydasi yo'q qilinmaguncha uning foydasini kamaytirishi mumkin. Raqobat kuchayishi sharoitida birinchi bo'lib kam samarali firmalar zarar ko'radi.
Eng kam xarajat strategiyasi har bir kompaniya uchun mos emas. Bunday strategiyani amalga oshirmoqchi bo'lgan kompaniyalar raqobatchilarga nisbatan kattaroq bozor ulushlarini nazorat qilishlari yoki boshqa afzalliklarga ega bo'lishlari kerak, masalan, xom ashyoga yaxshiroq kirish. Mahsulotlar ishlab chiqarish oson bo'lishi uchun mo'ljallangan bo'lishi kerak; Bundan tashqari, har bir alohida mahsulot uchun xarajatlarni teng taqsimlash va ularni kamaytirish uchun o'zaro bog'liq mahsulotlarning keng assortimentini ishlab chiqarish oqilona. Keyinchalik, arzon kompaniya keng iste'molchi bazasiga erishishi kerak. Bunday kompaniya kichik bozor bo'shliqlari bilan kifoyalana olmaydi. Kompaniya xarajatlarni minimallashtirish bo‘yicha yetakchiga aylanganidan so‘ng, u yuqori rentabellikni saqlab qola oladi va agar u o‘z foydasini jihoz va zavodlarni yangilashga oqilona sarmoya kiritsa, u bir muncha vaqt yetakchilikni saqlab qolishi mumkin. Xavflar: Menejerlar eskirgan aktivlarni demontaj qilish zaruratiga zudlik bilan javob berishlari, texnologiyaga sarmoya kiritishlari kerak - bir so'z bilan aytganda, xarajatlarni e'tibordan chetda qoldirmasliklari kerak. Ba'zi bir yangi yoki eski raqobatchining etakchining texnologiyasidan yoki xarajatlarni boshqarish usullaridan foydalanishi va g'alaba qozonishi ehtimoli bor, xarajatlar yetakchiligi raqobatdosh kuchlarga samarali javob bo'lishi mumkin, ammo mag'lubiyatga kafolat yo'q.
