Tashkilot xodimlarining ish faoliyatini o'rganish. Korxona xodimlarining mehnat unumdorligini baholash. Karyera bosqichlari va rejalashtirish
Mehnat samaradorligini baholash - bu ish samaradorligi darajasini aniqlashga qaratilgan xodimlarni boshqarish funktsiyalaridan biridir. Mehnat natijalarini baholash - bu ajralmas qismi biznesni baholash xodimlarning kasbiy xulq-atvori va shaxsiy fazilatlarini baholash bilan bir qatorda, xodimning mehnat natijalarining belgilangan maqsadlarga, rejalashtirilgan ko'rsatkichlarga va normativ talablarga muvofiqligini aniqlashdan iborat.
Ko'rsatkichlar bo'yicha yakuniy natijalar ishchilar mehnatiga, shuningdek, uning mazmuniga turli omillarning kombinatsiyasi ta'sir qiladi, ularning tasnifi jadvalda keltirilgan. 9.1. Bu omillarni hisobga olish muayyan mansabdor shaxslar faoliyatini muayyan joy va vaqtning muayyan sharoitlarida baholashda majburiydir, chunki bu baholash xulosalarining asoslilik, xolislik va ishonchlilik darajasini oshiradi.
Turli toifadagi ishchilarning (rahbarlar, mutaxassislar, boshqa xodimlar, ishchilar) mehnat natijalarini baholash ularning vazifalari, ahamiyati, ko'rsatkichlari yoki xususiyatlari, natijalarni aniqlashning murakkabligi bilan farqlanadi.
Bu muammo ishchilar toifasi uchun, ayniqsa parcha ishchilar uchun juda oddiy hal qilinadi, chunki ularning mehnatining miqdoriy va sifat natijalari ishlab chiqarilgan mahsulot miqdori va sifati bilan ifodalanadi. Ularning ishining natijasi rejalashtirilgan vazifa bilan taqqoslangan holda baholanadi.
Menejerlar va mutaxassislarning ish natijalarini baholash ancha qiyin, chunki bu ularning ishlash qobiliyatini tavsiflaydi
9.1-jadval. Ish samaradorligini baholashda hisobga olinadigan omillar tasnifi
Faktorlar |
|
Tabiiy biologik |
Salomatlik holati Aqliy qobiliyatlar Jismoniy qobiliyatlar Geografik muhit Mavsumiylik va boshqalar. |
Ijtimoiy-iqtisodiy |
Iqtisodiyot holati Hukumat talablari, mehnat sohasidagi cheklovlar va qonunlar va ish haqi Ishchi malakasi Ish motivatsiyasi Turmush darajasi Ijtimoiy himoya darajasi va boshqalar. |
Texnik va tashkiliy |
Yechilishi kerak bo'lgan vazifalarning tabiati Ishning qiyinligi Ishlab chiqarish va mehnatni tashkil etish holati Ish sharoitlari (sanitariya-gigiyena, ergonomik, estetik va boshqalar) Qabul qilingan ma'lumotlarning hajmi va sifati Fan va texnika yutuqlaridan foydalanish darajasi va boshqalar. |
Ijtimoiy-psixologik |
Ishga munosabat Xodimning psixofiziologik holati Jamoadagi axloqiy muhit va boshqalar. |
Bozor |
Aralash iqtisodiyotning rivojlanishi Tadbirkorlikni rivojlantirish Xususiylashtirish darajasi va hajmi Tashkilotlarni birlashtirish Raqobat Ish haqi tizimini mustaqil tanlash Narxlarni liberallashtirish Inflyatsiya Bankrotlik Ishsizlik va boshqalar. |
har qanday ishlab chiqarish yoki boshqaruv darajasining faoliyatiga bevosita ta'sir qiladi. Eng ichida umumiy ko'rinish boshqaruv xodimi mehnatining natijasi eng kam xarajat bilan boshqaruv maqsadiga erishish darajasi yoki darajasi bilan tavsiflanadi. Bunda tashkilot yoki bo'linmaning yakuniy maqsadlarini aks ettiruvchi miqdoriy yoki sifat ko'rsatkichlarini to'g'ri aniqlash katta amaliy ahamiyatga ega.
Xodimlar baholanadigan ko'rsatkichlar xilma-xildir. Bularga bajarilgan ishlarning sifati, miqdori,
natijalarning qiymatini baholash. Ish samaradorligini baholash adolatli miqdorni talab qiladi katta raqam ish hajmini (masalan, savdo agenti tomonidan amalga oshirilgan tashriflar soni) va uning natijalarini (masalan, daromad miqdori) qamrab oladigan ko'rsatkichlar.
Buni alohida ta'kidlash kerak asosiy tushuncha, baholash mezoni sifatida indikatorning holati belgilangan (rejalashtirilgan, standartlashtirilgan) talablarga javob beradigan yoki qondirmaydigan chegara turidir.
Shuning uchun, baholash mezonlarini tanlashda, birinchi navbatda, baholash natijalari qanday aniq muammolarni hal qilish uchun ishlatilishini hisobga olish kerak (ish haqini oshirish, martaba o'sishi, ishdan bo'shatish va boshqalar), ikkinchidan, xodimlarning qaysi toifasi va lavozimi uchun mezonlar xodim faoliyatining murakkabligi, mas'uliyati va xususiyatiga qarab farqlanishini hisobga olgan holda belgilanadi. Boshqaruv xodimlarining uchta toifasini ajratib ko'rsatishda shuni yodda tutish kerakki, ushbu toifalarning har biridagi ishchilar boshqaruv jarayoniga hissa qo'shadilar: mutaxassislar qarorlarni ishlab chiqadilar va tayyorlaydilar, boshqa xodimlar ularni rasmiylashtiradilar va menejerlar qarorlar qabul qiladilar, ularning sifatini baholaydilar va muddatlarni nazorat qiladilar. .
Boshqaruv mehnatining taqsimlanishi bilan bog'liq holda, menejer ishining natijasi, qoida tariqasida, tashkilot yoki bo'linmalarning ishlab chiqarish, xo'jalik va boshqa faoliyati natijalari (masalan, foyda rejasining bajarilishi, daromadning o'sishi) orqali ifodalanadi. mijozlar soni va boshqalar), shuningdek, ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlar tufayli unga bo'ysunadigan xodimlarning mehnati (masalan, ish haqi darajasi, xodimlarning ishdan qoniqish darajasi va boshqalar).
Mutaxassislar ishining natijasi o'z oldiga qo'yilgan vazifalarning hajmi, to'liqligi, sifati, o'z vaqtida bajarilishi asosida aniqlanadi. ish majburiyatlari. Rahbarlar va mutaxassislar ishining asosiy, asosiy natijalarini tavsiflovchi ko'rsatkichlarni tanlashda ular tashkilotning barcha faoliyati natijalariga bevosita va hal qiluvchi ta'sir ko'rsatishini hisobga olish kerak; xodimlarning ish vaqtining muhim qismini egallash; ularning nisbatan kam (4-6); barcha natijalarning kamida 80% ni tashkil qiladi; tashkilot yoki bo'limning maqsadlariga erishishga olib keladi.
Jadvalda 9.2-jadvalda rahbar va mutaxassislarning ayrim lavozimlari uchun mehnat natijalarini baholash uchun miqdoriy ko'rsatkichlarning taxminiy ro'yxati keltirilgan.
9.2-jadval. Mehnat natijalarini baholash uchun ko'rsatkichlar ro'yxati
Lavozim |
Mehnat natijalarini baholash uchun ko'rsatkichlar ro'yxati |
Tashkilot rahbari |
Foyda o'sishi Kapital aylanmasi Bozor ulushi |
Bank menejeri |
Kreditlar hajmi va ularning dinamikasi Foydalilik Kredit operatsiyalarining sifati Yangi mijozlar soni |
Chiziq menejerlari (ishlab chiqarish bo'limlari boshliqlari, ustalar) |
Rejaviy topshiriqlarni hajm va nomenklatura bo'yicha bajarish Ishlab chiqarish hajmining dinamikasi Mehnat unumdorligi dinamikasi Ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish Nosoz mahsulotlar ulushi va ularning dinamikasi Ishlamay qolish vaqti To'xtash vaqtidagi yo'qotishlar Kadrlar almashinuvi darajasi |
Moliya boshlig'i berdi |
Aylanma aylanma mablag'lar Ortiqcha aylanma mablag'lar zahiralari darajasi |
HR xizmati rahbari |
Mehnat unumdorligi va uning dinamikasi Ishlab chiqarilgan mahsulotlarning standart mehnat zichligini kamaytirish Ilmiy asoslangan standartlar ulushi Mahsulot birligiga ish haqi darajasi va uning dinamikasi Kadrlar almashinuvi darajasi va uning dinamikasi Bo'sh o'rinlar soni Kadrlarni tayyorlash va malakasini oshirish ko'rsatkichlari Ishlab chiqarish xarajatlaridagi kadrlar xarajatlari (ulush va dinamika) |
HR menejeri |
Tashkilotdagi bo'sh ish o'rinlari soni Bitta bo'sh lavozimga da'vogarlar soni |
Amalda, rahbarlar va mutaxassislarning ish faoliyatini baholashda miqdoriy ko'rsatkichlar bilan bir qatorda, ya'ni. natijalarga erishishga ta'sir etuvchi omillarni tavsiflovchi bevosita, bilvosita bo'lganlar ham qo'llaniladi. Bunday ishlash omillariga quyidagilar kiradi: ish samaradorligi, keskinlik, ishning intensivligi, ishning murakkabligi, ish sifati va boshqalar. Mehnat natijalarining to'g'ridan-to'g'ri ko'rsatkichlaridan farqli o'laroq, bilvosita baholashlar xodimning faoliyatini ma'lum bir lavozimning asosini tashkil etuvchi mehnat vazifalari va funktsiyalari qanday bajarilishi kerakligi va bu borada qanday fazilatlar namoyon bo'lishi kerakligi haqidagi ideal g'oyalarga mos keladigan mezonlar bo'yicha tavsiflaydi. .
Ishlash omillarini baholash uchun ko'pincha ball usuli qo'llaniladi. Ishning murakkabligi va sifatini baholashda ballarning talqini Jadvalda ko'rsatilgan. 9.3.
9.3-jadval. Ishning murakkabligi va sifatini baholashga misol
Ishning murakkabligi va sifati |
Ballar bilan hisoblang |
Murakkabligi bo'yicha tugallangan ish: |
|
Ish tavsifidan biroz oshib ketadi |
|
Ish tavsifiga mos keladi |
|
Ish tavsifida talab qilinganidan bir oz pastroq |
|
Ish tavsifida talab qilinganidan sezilarli darajada past |
|
Bajarilgan ish sifati: Yuqori daraja |
|
Yaxshi darajada |
|
Qoniqarli |
|
O'rtachadan past |
|
Qoniqarsiz |
Samaradorlikni baholash tartibi, agar quyidagilar kuzatilsa samarali bo'ladi: majburiy shartlar: har bir lavozim (ish joyi) uchun mehnat natijalarining aniq "standartlari" va uni baholash mezonlarini belgilash; mehnat natijalarini baholash tartibini ishlab chiqish (baholash qachon, qanchalik tez-tez va kim tomonidan amalga oshiriladi; baholash usullari); xodimning ish natijalari to'g'risida baholovchiga to'liq va ishonchli ma'lumotlarni taqdim etish; baholash natijalarini xodim bilan muhokama qilish; baholash natijalari asosida qaror qabul qilish va baholashni hujjatlashtirish.
Mehnat natijalarini baholash uchun turli xil usullar qo'llaniladi, ularning tasnifi qisqacha tavsif jadvalda keltirilgan. 9.4.
Butun dunyo bo'ylab tashkilotlarda maqsadlar (maqsadlar) bo'yicha boshqaruvning eng keng tarqalgan usuli bu mahsulot ishlab chiqarish bilan bevosita bog'liq bo'lmagan menejerlar, muhandislar va ish yurituvchi xodimlarning faoliyatini baholashdir. Ba'zi maqsadlarni (vazifalar) shakllantirishga misol Jadvalda keltirilgan. 9.5.
Maqsadlar orqali boshqaruv xodimlarining ish faoliyatini baholashda eng katta qiyinchilik individual maqsadli ko'rsatkichlar tizimini aniqlashda bo'ladi.
9.4-jadval. Boshqaruv xodimlarining ish faoliyatini baholashning asosiy usullari
Usul nomi |
Usulning qisqacha tavsifi |
Maqsadlar bo'yicha boshqaruv |
Xodimning ma'lum bir vaqt davomida menejer va uning bo'ysunuvchisi tomonidan birgalikda qo'ygan maqsadlariga erishishini baholash asosida. Erishilgan va erishilmagan maqsadlarni tizimli muhokama qilishni ta'minlaydi Talab qiladi miqdoriy aniqlash maqsadlar va ularga erishish muddatlari. Qimmatbaho usul. Menejerlar va mutaxassislarni baholash uchun foydalaniladi |
U baholanayotgan xodimning har bir xarakteriga tegishli baho (4 dan 0 gacha) berishga asoslanadi: ish miqdori, ish sifati, tashabbusi, hamkorlik, ishonchliligi va boshqalar. Reyting reytingga mos keladi. Baholash shkalasi samaradorligini oshirish uchun xarakterning ma'lum bir xususiyatining namoyon bo'lishining to'liqligi haqida aniqroq tavsiflar tuziladi. |
|
Majburiy tanlov |
Eng xarakterli tanlash asosida ushbu xodimning samarali va samarasiz ishga mos keladigan xususiyatlar (ta'riflar) (masalan, "ko'p ishlaydi", "muammolarni kutmaydi" va boshqalar). Ballar shkalasi asosida samaradorlik indeksi hisoblanadi. Rahbariyat, hamkasblar, bo'ysunuvchilar tomonidan xodimlarning ish faoliyatini baholash uchun foydalaniladi |
Ta'riflash usuli |
Baholovchi ishning miqdori, ish sifati, ish bilimi mezonlari bo'yicha xodimning xatti-harakatlarining afzalliklari va kamchiliklarini tavsiflaydi. shaxsiy fazilatlar, tashabbuskorlik va boshqalarni grafik reyting shkalasidan foydalangan holda, oldindan tuzilgan mehnat ko'rsatkichlari standartlaridan foydalangan holda |
Baholash usuli bo'yicha hal qiluvchi vaziyat |
Xodimlarning "to'g'ri" va "noto'g'ri" xatti-harakatlari tavsiflari ro'yxatidan foydalanish asosida individual vaziyatlar, hal qiluvchi vaziyatlar deb ataladi. Baholovchi jurnal yuritadi, unda ushbu tavsiflar ishning xususiyatiga ko'ra tasniflanadi. Boshqaruvni baholashda foydalaniladi. hamkasblar yoki qo'l ostidagilar emas |
Anketalar va qiyosiy anketalar usuli |
Bir qator savollar yoki xodimlarning xatti-harakatlari tavsiflarini o'z ichiga oladi. Baholovchi, uning fikricha, xodimga xos bo'lgan, aks holda bo'sh joy qoldiradigan xarakter xususiyatining tavsifi yoniga belgi qo'yadi. Belgilar yig'indisi xodimning profilining umumiy reytingini beradi. Rahbariyat, tengdoshlar va bo'ysunuvchilar tomonidan baholash uchun foydalaniladi |
Hal qiluvchi vaziyatlardan foydalanishga asoslangan (5-6). undan mehnat unumdorligining xususiyatlari olinadi (6 dan 10 gacha). Baholovchi reyting so‘rovnomasidagi mezon tavsifini (masalan, muhandislik malakasi) o‘qib chiqadi va baholovchining malakasiga muvofiq shkalaga baho qo‘yadi. Qimmat va mehnat talab qiladigan usul, ammo ishchilar uchun ochiq va tushunarli |
|
Xulq-atvorni kuzatish shkalasi usuli |
Oldingi holatga o'xshash, ammo hozirgi baholash vaqtidagi hal qiluvchi vaziyatda xodimning xatti-harakatini aniqlash o'rniga, u shkalada xodim ilgari u yoki bu tarzda o'zini tutgan holatlar sonini qayd etadi. Usul ko'p mehnat talab qiladi va moddiy xarajatlarni talab qiladi |
9.5-jadval. Maqsadlar (maqsadlar) bo'yicha boshqaruv usulidan foydalanishga misollar
Lavozim |
Hajmi va faoliyat doirasi bo'yicha tashkilot turi |
Maqsad (topshiriq) bayoni |
Zavod direktori |
O'rta o'lchamdagi muzlatgichlar zavodi |
|
Mahsulot menejeri |
Katta hajmdagi oziq-ovqat ishlab chiqarish zavodi |
1-sentabrgacha oziq-ovqat mahsulotlarini sotish bozorini kamida 2,3 foizga, xarajatlarni esa 1,5 foizdan ko‘p bo‘lmagan miqdorda oshirish. |
Savdo agenti |
O'rta kattalik: neft mahsulotlari zavodi |
Markaziy mintaqada kamida beshta yangi xaridor toping va keyingi olti oy ichida ikkitasi bilan shartnoma tuzing |
Katta o'lchamli, qurilishni tashkil etish |
Hujjatlar to'plamini topshirish muddati tugashidan 10 kun oldin issiqlik nimstansiyasi loyihasini ishlab chiqishni yakunlang |
Samaradorlikni baholashning eng mashhur shakli KPI (asosiy samaradorlik ko'rsatkichi) asosidagi baholashdir. Ular, qoida tariqasida, har bir lavozim uchun ishlab chiqilgan va ko'pincha menejerlarni baholashda, mutaxassislarni baholashda kamroq qo'llaniladi, ammo ishni baholashda KPI dan foydalanish haqida kam odam eshitgan. texnik xodimlar. Ko'pincha KPIlar pozitsiyaning asosiy yoki maxsus talablariga asoslanmaydi. Bundan tashqari, KPI har doim ham turli lavozimlardagi xodimlarning hissalarini solishtira olmaydi, chunki ular uchun turli mezonlar ishlab chiqilgan.
Samarali, ammo unchalik mashhur bo'lmasa-da, KPI asosidagi baholashga alternativa har qanday lavozimga mos keladigan standart mezonlar yordamida pozitsiyalarni baholashdir. Ammo standart ishlash mezonlarini ishlab chiqishda ma'lum talablarga rioya qilish kerak:
Ular xulq-atvor nuqtai nazaridan belgilanishi kerak;
Ular barqaror, takrorlanadigan xatti-harakatlar namunalariga murojaat qilishlari kerak;
Ular muayyan saytdagi faoliyat mazmuniga taalluqli bo'lmagan ishlarni bajarishning miqdoriy va sifat mezonlarini aks ettirishi kerak;
Ular bevosita kuzatilishi kerak.
Quyida har qanday darajadagi va profildagi xodimni davriy baholash uchun mo'ljallangan so'rovnomaning namunasi keltirilgan. U vazifalarni bajarish uchun uchta asosiy parametrdan foydalanadigan modellar asosida ishlab chiqilgan:
Vazifalar va lavozim majburiyatlari doirasi;
Tugatish muddati - vazifalar va funktsiyalar doirasi;
Bajarish sifati - vazifalar va funktsiyalar hajmi.
Vazifalar hajmi uchun norma sifatida lavozim tavsifida ko'rsatilgan lavozim majburiyatlari (vazifalar va funktsiyalar) hajmi qabul qilinadi. Muayyan sabablarga ko'ra, bajarilgan vazifalar hajmi odatdagidan kamroq bo'lishi mumkin. Bu sabablar "haqiqiy" (kasallik, ta'til) va "hurmatsiz" (ishlamaslik, ish faoliyatini pasaytirish va boshqalar) bo'lishi mumkin. Kasallik, ish safari yoki ta'til tufayli yo'q bo'lgan xodimni almashtirishda normadan oshib ketadigan vazifalar hajmi mumkin. Yana bir sabab - menejer tomonidan xodimga lavozim tavsiflari doirasidan tashqarida bo'lgan vazifalar, shoshilinch va rejadan tashqari vazifalar.
Shunday qilib, vazifa hajmining uchta darajasi mavjud:
Minimal;
Mehnat majburiyatlari doirasida;
Ish majburiyatlariga qo'shimcha.
Ish samaradorligini baholash uchun so'rovnoma
I. Umumiy ma'lumot ____________________
To'liq ism baholangan ____________________
Lavozim ____________________
Bo'lim ____________________
Korxona ____________________
Baholash sanasi ____________________
II.So‘rovnoma
1. Vazifalar doirasi (funksiyalar va lavozim majburiyatlari).
Ko'rib chiqilayotgan davrda bajarilgan vazifalar baholanadi. Oyning oxirida vazifalar va vazifalarni bajarishdagi muvaffaqiyat baholanadi. Elementlardan birida kerakli belgini tanlang.
1. Bajarilgan vazifalarning qabul qilinadigan minimal miqdori, shu jumladan kasallik, ta'til va h.k. (0-4) tufayli baholanuvchining ishlamasligi sababli.
2. ga muvofiq odatiy, muntazam vazifalar hajmi ish tavsifi (5-8).
3. Lavozim tavsifida nazarda tutilganlarga qo'shimcha vazifalar (topshiriqlar, loyihalar, vaqtinchalik almashtirish yo'q hamkasbi) (9-12).
1. Vazifalarni bajarish muddatlari.
Muayyan hajmdagi vazifalarni bajarish muddatlari taxmin qilinadi. Bitta javobni tanlang.
1. Barcha topshiriqlar muddati o‘tib ketgan.
2. Vazifalarning oz qismi belgilangan muddatlarni buzmasdan bajarildi, aksariyat vazifalar:
a) muddatidan oldin bajarilgan;
b) muddati tugagan.
3. Topshiriqlarning yarmi belgilangan muddatlarni buzmasdan bajarildi, qolgan yarmi:
a) muddatidan oldin bajarilgan;
b) muddati tugagan.
4. Ko‘pchilik topshiriqlar muddatlarni buzmasdan bajarildi, kichikroq qismi:
a) muddatidan oldin bajarilgan;
b) muddati tugagan.
5. Barcha topshiriqlar o‘z vaqtida bajarildi.
6. Barcha topshiriqlar muddatidan oldin bajarildi.
2. Bajarilgan vazifalarning sifati.
Vazifani bajarish sifati mavjud mezonlar, standartlar va talablarga muvofiq baholanadi. Shuningdek, yo'l qo'yilgan xatolar, mijozlarning shikoyatlari yoki minnatdorchiligi va boshqalar va hal qilingan muammoning erishilgan ijobiy ta'siri hisobga olinadi. Bitta javobni tanlang.
1. Bajarilgan barcha vazifalarning sifati kutilganidan past.
2. Vazifalarning oz qismini bajarish sifati kutilganidan past emas, aksariyat vazifalar:
a) kutilganidan yuqori;
b) kutilganidan past.
3. Vazifalarning yarmini bajarish sifati kutilganidan past emas, ikkinchi yarmi:
a) kutilganidan yuqori;
b) kutilganidan past.
4. Aksariyat topshiriqlarni bajarish sifati kutilganidan past emas, ozchilik vazifalari:
a) kutilganidan yuqori;
b) kutilganidan past.
5. Barcha topshiriqlarni bajarish sifati kutilgan darajaga teng,
6. Bajarilgan barcha vazifalarning sifati kutilganidan yuqori.
III. Yakuniy ball.
IV. Kalitlar va normalar.
Vazifalar doirasi.
"Vaqt" va "Vazifani bajarish sifati" mezonlarining universal kaliti
Anketa elementi |
Baho |
Natijalarni talqin qilish
29-36 Ishlash me'yordan yuqori
21-28 Ishlash normal
13-20 Ishlash me'yordan past
8-12 Samaradorlik yo'q yoki minimaldir
Vazifalarni bajarish muddati va sifatini baholash shkalasini ishlab chiqishda, baholash davrida ba'zi vazifalar muddatidan oldin, ba'zilari esa kech bajarilganligini taxmin qilish kerak. Sifat bilan ham xuddi shunday - barcha vazifalar bir xil darajada bajarilmaydi. Agar siz muddati o'tgan va erta topshiriqlarning turli hajmlarini yoki har xil sifatdagi vazifalarning turli hajmlarini ko'rsatishingiz mumkin bo'lgan matritsaga qarasangiz, siz ancha murakkab kombinatsiyalarga ega jadvalni olasiz (9.6-jadval).
Ustunlar va qatorlar kesishmasida mumkin bo'lgan kombinatsiyalar uchun beriladigan ballar mavjud. Anketa uchun eng tipik kombinatsiyalar tanlangan, ularni baholash osonroq.
9.6-jadval. Ikki faktorli baholash shkalasi “Vazifalar doirasi – Vazifalarning sifati/vaqtligi”
Xodimlarning samaradorligini baholovchilar quyidagilar bo'lishi mumkin:
Katta menejer;
To'g'ridan-to'g'ri menejer;
Xuddi shu biznes jarayonida ishtirok etuvchi shaxs; kurator, uslubiy direktor yoki murabbiy; bu odamlarning hammasi birga;
Baholanayotgan shaxs bilan muloqot qiladigan va uning ish faoliyatini baholay oladigan har qanday xodimlar.
Ishni baholash
Mehnatni baholash - mehnat miqdori va sifatining ishlab chiqarish texnologiyasi talablariga muvofiqligini aniqlash chora-tadbirlari.
Ishni baholash quyidagi qarorlarni qabul qilishga imkon beradi kadrlar vazifalari:
· lavozimga ko‘tarilish imkoniyatlarini baholash va layoqatsiz xodimlarning lavozimga ko‘tarilish xavfini kamaytirish;
· o'qitish xarajatlarini kamaytirish;
Xodimlar orasida adolat tuyg'usini saqlang va oshiring ish motivatsiyasi;
· xodimlarga o‘z ishining sifati haqida fikr bildirish;
· kadrlar tayyorlash va malaka oshirish dasturlarini ishlab chiqish.
Tashkilot uchun samarali tizim Xodimlarning ish faoliyatini baholash quyidagilarni talab qiladi:
· har bir ish joyi uchun mehnat unumdorligi me’yorlarini va uni baholash mezonlarini belgilash;
· samaradorlikni baholash siyosatini ishlab chiqish (baholash qachon, qanchalik tez-tez va kimga o'tkazilishi);
· muayyan shaxslarni mehnat unumdorligini baholashga majburlash;
· baholash o'tkazuvchilarni ish faoliyati to'g'risida ma'lumotlarni yig'ishga majburlash;
· baholashni xodim bilan muhokama qilish;
· qaror qabul qilish va baholashni hujjatlashtirish.
Muayyan ish joyidagi mehnatni baholash bosqichlari quyidagilarni o'z ichiga oladi:
· funksiyalarning tavsifi;
· talablarni aniqlash;
· omillar bo'yicha baholash (aniq ijrochi);
· hisoblash umumiy baholash;
· standart bilan taqqoslash;
· xodimning darajasini baholash;
· baholash natijalarini bo'ysunuvchilarga etkazish.
Ishni baholash protseduralari har doim samarali bo'lishi uchun maxsus korxona, ular quyidagi talablarga javob berishi kerak:
· qo'llanilgan mezonlar pudratchi va baholovchi uchun tushunarli bo'lishi kerak;
· baholash uchun foydalaniladigan ma'lumotlar ochiq bo'lishi kerak;
· baholash natijalari mukofot tizimi bilan bog'langan bo'lishi kerak;
· Baholash tizimi vaziyatga mos bo'lishi kerak.
Mehnatni baholash tizimlari haqida gapiradigan bo'lsak, biz baholashning uchta asosiy darajasini ajratib ko'rsatishimiz mumkin:
|
Baholash darajasi |
Davriylik |
Foydalanish imkoniyati |
||
|
Kundalik baholash professional faoliyat(kuchli va zaifliklar) |
Kuniga bir marta, haftada bir marta |
Haqiqiy harakatlar bo'yicha so'rovnoma Muhokama |
Xulq-atvorni o'zgartirish va o'rganish uchun baholovchiga fikr-mulohaza |
|
|
Vazifalarning bajarilishini davriy baholash |
Har olti oyda bir marta, yiliga |
Haqiqiy harakatlar va ish natijalari bo'yicha so'rovnoma Intervyu Munozara |
Istiqbolni aniqlash va birgalikdagi maqsadlarni ishlab chiqish |
|
|
Potentsial baholash |
Bir martalik, doimiy |
Testlarni baholash markazi |
Kadrlar prognozini tuzish, martaba rejalashtirish |
Tashkilot xodimlarining ish faoliyatini baholash
Xodimlarning ish faoliyatini baholash - bu ish samaradorligi darajasini aniqlashga qaratilgan boshqaruv funktsiyalaridan biridir. Bu xodimlarning kasbiy xulq-atvori va shaxsiy fazilatlarini baholash bilan bir qatorda ishbilarmonlik faoliyatini baholashning ajralmas qismidir. Xodimning mehnat natijalarining belgilangan maqsadlar va me'yoriy talablarga muvofiqligini aniqlashdan iborat.
Ishchilar mehnatining yakuniy natijalarining ko'rsatkichlariga turli xil omillarning kombinatsiyasi ta'sir qiladi: tabiiy-biologik (jins, yosh, sog'liq holati, aqliy qobiliyatlar, jismoniy qobiliyatlar, iqlim, geografik muhit, mavsumiylik va boshqalar), ijtimoiy-iqtisodiy. (Iqtisodiyot holati, mehnat va ish haqi sohasidagi cheklovlar va qonunlar, ishchilarning malakasi, mehnat motivatsiyasi, turmush darajasi, ijtimoiy ta'minot darajasi va boshqalar), texnik va tashkiliy (hal qilinishi kerak bo'lgan vazifalarning tabiati, ishning murakkabligi). , ishlab chiqarishni tashkil etish holati, mehnat sharoiti, olingan axborot hajmi va sifati va boshqalar), ijtimoiy-psixologik (mehnatga munosabat, xodimning psixofiziologik holati, fan va texnika yutuqlaridan foydalanish darajasi va boshqalar) va bozor (rivojlanish) ko'p tuzilmali iqtisodiyot, tadbirkorlikni rivojlantirish, xususiylashtirish darajasi va hajmi, raqobat, inflyatsiya va boshqalar). Bu omillarni hisobga olish muayyan mansabdor shaxslar faoliyatini muayyan joy va vaqtning muayyan sharoitlarida baholashda majburiydir, chunki bu baholash xulosalarining asoslilik, xolislik va ishonchlilik darajasini oshiradi.
Turli toifadagi ishchilarning mehnat natijalarini baholash ularning vazifalari, ahamiyati, ko'rsatkichlari yoki xususiyatlari, natijalarni aniqlash qiyinligi bilan farqlanadi. Shunday qilib, ishchilar uchun mehnat ko'rsatkichi rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni taqqoslashdir real ko'rsatkichlar ishlab chiqarilgan mahsulot miqdori va ularning sifati. Rahbarlar va mutaxassislarning faoliyatini baholash qiyinroq. Ularning ishining ko'rsatkichi boshqaruv maqsadlariga eng kam xarajat bilan erishish darajasidir. Umuman olganda, xodimning ishini baholash ko'rsatkichlari quyidagilardan iborat: bajarilgan ishning sifati va uning miqdori, natijalarning qiymatini baholash, ish hajmi va boshqalar.
Mehnat natijalarini baholash uchun "baholash mezonlari" tushunchasi qo'llaniladi, bu ko'rsatkichning holati belgilangan talablarga javob beradigan yoki javob bermaydigan chegara sifatida belgilanadi.
Keling, ba'zi lavozimlar uchun mehnat natijalarini baholash uchun taxminiy ko'rsatkichlarni keltiraylik. Shunday qilib, tashkilot rahbari uchun bunday ko'rsatkichlar: foyda, foydaning o'sishi, kapital aylanmasi, bozor ulushi. HR menejeri uchun bunday ko'rsatkichlar quyidagilardir: tashkilotdagi bo'sh ish o'rinlari soni, bitta bo'sh ish o'rinlari uchun ariza beruvchilar soni, xodimlar toifalari va bo'limlari bo'yicha aylanma ko'rsatkichlari.
Samarali ishlash kam mehnat, vaqt va pul sarflab, yuqori natijalarga erishishni anglatadi. Va xodimlarni boshqarish tizimining qanchalik samarali ekanligini baholash uchun kompaniyadagi xodimlarni boshqarish sohasidagi haqiqiy vaziyatni aniqlash, zaif tomonlarni aniqlash va uni takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar berish imkonini beradigan baholash metodologiyasini ishlab chiqish kerak.
J.M.Ivantsevich va A.A.Lobanovlar “xodimlarni boshqarish samaradorligini baholash - bu xodimlarni boshqarish dasturlari bilan bog'liq xarajatlar va foydalarni ularning natijalarini asosiy davr natijalari bilan bog'lash uchun o'lchashga qaratilgan tizimli, aniq rasmiylashtirilgan jarayon ekanligini hisobga olib, raqobatchilarning ko'rsatkichlari va korxona maqsadlari bilan."
Xodimlarni boshqarish samaradorligini baholash, birinchi navbatda, xodimlar to'g'risidagi ma'lumotlarga asoslanadi: martaba ko'tarilishi, ularning kasbiy, malakasi, jinsi va yoshi xususiyatlari, tibbiy va psixologik parametrlari, mahsuldorligi va innovatsion faoliyati.
Baholash barcha bosqichlarda amalga oshirilishi kerak boshqaruv faoliyati. U boshqaruv jarayonining boshqa bosqichlari bilan chambarchas bog'liq va uning natijalari menejerni unga kerakli tuzatishlar kiritishga undashi mumkin. Shu bilan birga, baholash xoldingda uzluksiz teskari aloqaning ishlashini ta'minlaydi.
Shuni ta'kidlash kerakki, xodimlarni boshqarish samaradorligini baholashda ushbu maqsadlarga erishish xarajatlarini hisobga olish kerak. Xodimlarni boshqarish tizimining haqiqiy samaradorligini faqat maqsadlarni amalga oshirish darajasini bunga sarflangan mablag'lar bilan solishtirish orqali aniqlash mumkin. Butun korxona natijalariga ko'ra xodimlarni boshqarish samaradorligini baholash kerak.
Patrushev V.D. ta'kidlaydi: "Shuni yodda tutish kerakki, samaradorlikni baholash o'z-o'zidan maqsad bo'lishi mumkin emas. Shu bilan birga, bunday tadqiqotlar quyidagilarga olib kelishi kerak:
O'rganilayotgan sohaning maqsad va vazifalarini aniqlashtirish;
Ularga erishish uchun zarur bo'lgan chora-tadbirlar va vositalar majmuasini aniqlash;
Tashkil etish real muddatlar mavjud vositalar va imkoniyatlardan kelib chiqib, belgilangan maqsad va vazifalarga erishish;
Barcha darajalarda ko'zda tutilgan maqsad va vazifalarni amalga oshirish muddatlarini samarali monitoring qilish uchun vositalar va usullarni topish."
Ivantsevich J.M. va Lobanov A.A. quyidagi maqsadlarda xodimlarni boshqarish samaradorligini baholash zarurligini aniqlaydi.
Har qanday faoliyatni qachon to'xtatish va qachon kuchaytirish kerakligini hal qilish vositalari bilan ta'minlash orqali xodimlarni boshqarish faoliyatini yaxshilash;
Xodimlar va quyi bo'g'in rahbarlarining xodimlarni boshqarish samaradorligiga munosabatini aniqlash;
HR boshqaruviga xolding maqsadlariga erishishga hissa qo'shishda yordam bering.
Xodimlarni boshqarish samaradorligini baholash boshqaruv jarayoni samaradorligini oshirish uchun kuchli vosita bo'lishi mumkin. Buning uchun uni qanday amalga oshirish kerakligini, boshqaruv tsiklining boshqa bosqichlari bilan qanday munosabatda ekanligini va nihoyat, uning haqiqiy psixologik ma'nosi nimada ekanligini bilish kerak.
Xodimlarni boshqarishni baholash bilan bir qatorda xodimlar faoliyatini baholash ham muhim rol o'ynaydi. Axir, ishni to'g'ri va o'z vaqtida baholamasdan samarali boshqaruv bo'lmaydi.
Mehnatni baholash - mehnat miqdori va sifatining ishlab chiqarish texnologiyasi talablariga muvofiqligini aniqlash chora-tadbirlari.
Ishni baholash nima uchun kerak va u qanday asosiy vazifalarni hal qiladi? Ishni baholash quyidagi kadrlar vazifalarini hal qilishga imkon beradi:
Ko'tarilish potentsialini baholash va layoqatsiz xodimlarning lavozimga ko'tarilish xavfini kamaytirish;
Ta'lim xarajatlarini kamaytirish;
Xodimlar o'rtasida adolat tuyg'usini saqlash va mehnat motivatsiyasini oshirish;
Xodimlarga o'z ishining sifati to'g'risida fikr bildirish;
Kadrlar tayyorlash va malaka oshirish dasturlarini ishlab chiqish.
Xodimlarning ish faoliyatini baholashning samarali tizimini tashkil qilish uchun quyidagilar zarur:
Har bir ish joyi uchun mehnat unumdorligi me’yorlarini va uni baholash mezonlarini belgilash;
Faoliyatni baholash siyosatini ishlab chiqish (baholashni qachon, qanchalik tez-tez va kimga o'tkazish kerak);
Muayyan shaxslarni ish samaradorligini baholashga majburlash;
Baholovchilardan samaradorlik ma'lumotlarini to'plashni talab qilish;
Xodim bilan baholashni muhokama qiling;
Qaror qabul qiling va baholashni hujjatlashtiring.
Baholash kadrlarni tanlash va rivojlantirish jarayonining muhim tarkibiy qismidir. Biznesni baholashning ikki turi mavjud:
1) nomzodlarni baholash bo'sh lavozim;
2) tashkilot xodimlarini doimiy ravishda davriy baholash.
Ikkala turdagi baholash ham o'xshash muammolarni hal qilishga imkon beradi. Bo'sh lavozimga nomzodlarni biznesni baholashning mahalliy va xorijiy amaliyoti to'rtta asosiy bosqich haqida gapirishga imkon beradi. Bu shaxsiy ma'lumotlarni tahlil qilish, sinovdan o'tgan xodimlar haqida so'rovlar qilish, test ma'lumotlarini tekshirish va suhbat.
Tashkilot xodimlarini joriy davriy baholash ikki asosiy bosqichga bo'linadi:
Mehnat natijalarini va ushbu natijalarga erishish darajasini belgilovchi omillarni baholash;
Muayyan vaqt davomida ishlash dinamikasini, shuningdek, natijalarga erishishga ta'sir qiluvchi omillar (shartlar) holatining dinamikasini tahlil qilish.
Mehnat unumdorligi darajasini aniqlashning asosiy maqsadi quyidagilardan iborat: xodimlarning ish faoliyatini yaxshilash, ularning salohiyatini ro'yobga chiqarish va to'liq ishlatishga yordam berish; Ishchilar va menejerlarga ish bilan bog'liq qarorlar qabul qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni taqdim eting.
Bu xodimlarning ish faoliyatini baholashning maqsadi bo'lib, uni uchta funktsiyalar guruhiga bo'lish mumkin: ma'muriy, axborot va motivatsion. Baholash funktsiyasi ma'lumotlari mehnat faoliyati va bir-biriga bog'langan va tizim vazifasini bajaradi. Ko'tarilish to'g'risidagi ma'muriy qarorga olib keladigan ma'lumotlar shaxsni yaxshi ishlashga ijobiy turtki berishi kerak.
1) Ushbu xodim tomonidan bajariladigan vazifalarning tabiati. Menejerning vazifalari, ehtimol, ishchiga qaraganda yuqori baholanadi.
2) Hukumat talablari, cheklovlari va qonunlari. Xodimlarni rag'batlantirish, ularning ish haqi va boshqalar sohasidagi davlat tomonidan nazorat korxonalarni bilvosita yanada ilg'or baholash tizimlarini yaratishga undaydi.
3) baholovchining xodimga shaxsiy munosabati. Agar axloqiy qadriyatlar Baholovchining ish odob-axloqi mos keladi, uning bahosi ko'p narsani anglatishi mumkin. Agar bu jarayon noto'g'ri qo'llarda bo'lsa, unda ishdan bo'shatish va rad etishlar soni ortadi va mehnat unumdorligi pasayishi mumkin: ishga rasmiy munosabatda bo'lgan menejer uchun boshqa odamlarning ishining samaradorligini baholash ham katta ahamiyatga ega emas.
4) Olingan bahodan turli yo'llar bilan foydalanishi mumkin bo'lgan menejerning ish uslubi: halol yoki insofsiz, qo'llab-quvvatlash yoki jazolashda, ijobiy yoki salbiy, va baholash uning tashkilotchilari kutganidan butunlay boshqacha xulosalarga olib kelishi mumkin.
5) Kasaba uyushmalarining harakatlari mehnat unumdorligini baholashga ham ta'sir ko'rsatishi mumkin: ular bu tizimni qo'llab-quvvatlashi yoki unga qarshi turishi mumkin.
Baholash bir qator muhim maqsadlarga xizmat qiladi:
Baholash bizga qaysi xodimlarni ko'proq o'qitishni talab qilishini va xodimlarni o'qitish dasturlari natijalarini aniqlash imkonini beradi;
Bu baholash natijalarini muhokama qilish orqali bo'ysunuvchilar va menejerlar o'rtasida biznes aloqalarini o'rnatish va mustahkamlashga yordam beradi va qo'shimcha ravishda menejerlarni zarur yordam ko'rsatishga undaydi;
Ma'muriyatni baholash kimga ish haqini oshirish, kimni lavozimga ko'tarish va kimni ishdan bo'shatish kerakligini hal qilishga yordam beradi;
Baholash xodimlarni yanada samarali ishlashga undaydi. Tegishli dasturning mavjudligi va uni amalga oshirish natijalarining e'lon qilinishi tashabbusni, mas'uliyat hissini rivojlantiradi va yaxshiroq ishlashga intilishni rag'batlantiradi;
Baholar transferlar, ko'tarilishlar, mukofotlar, bonuslar va tugatish uchun huquqiy asos bo'lib xizmat qiladi.
Xodimlarni baholashning asosiy maqsadi xodimlarning ish sifatini oshirish, ularning kasbiy o'sishiga ko'maklashish va ularning sa'y-harakatlarini ishlab chiqarishga, menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi ikki tomonlama shartnomalarga yo'naltirishdir.
Xodimlar faoliyatini baholash ikki yo'nalishda amalga oshiriladi:
Mehnat natijalarini hisobga olish (to'g'ridan-to'g'ri baholash);
Ushbu natijalarga ta'sir qiluvchi xodimning biznes va shaxsiy fazilatlarini tahlil qilish (bilvosita baholash).
To'g'ridan-to'g'ri baholash turlari menejer va unga bo'ysunuvchidan kelishilgan aniq maqsadlarni birgalikda belgilashni talab qiladi, keyinchalik ular kelajakdagi baholash uchun standart sifatida ishlatiladi.
Bilvosita baholash an'anaviy bo'lib, ular tashabbuskorlik, jamoa bilan yaxshi ishlash qobiliyati, ishonchlilik, odamlarga munosabat, ya'ni xodimning shaxsiy fazilatlari unga yuklangan mehnat majburiyatlari bilan solishtirganda hisobga olinadi.
Faoliyatni baholashda maqsadlarning noaniq va aniq ifodalari samaradorlikni baholashning bilvosita turini bevositadan ajratib turadi (3-jadval).
Har qanday jarayonda bo'lgani kabi, ishlashni ko'rib chiqishda ham ba'zi qiyinchiliklar paydo bo'ladi. Bularga quyidagilar kiradi:
Baholash mezonlari yomon ishlab chiqilgan;
Baholovchining tayyorlanmaganligi;
Halo effekti;
Sanalar;
Baholovchi tarafkashligi.
Agar baholash mezonlarini hisobga oladigan bo'lsak, ular noto'g'ri baholash mezonlari yoki noqulay usullarga asoslanganligi sababli yomon ishlab chiqilgan bo'lishi mumkin.
3-jadval - Maqsadlarning noaniq va aniq bayonlari
|
Noaniq maqsad bayonotlari |
Natijalarga asoslangan xulq-atvor maqsadlari |
|
1. Talab qilingan standartlarni bajarish uchun qoniqarli qobiliyatni namoyish qilish |
1. Soatiga 120 ta mahsulot ishlab chiqaradigan matbuotni boshqaring. Kamchiliklar soatiga bitta nuqsonli mahsulotdan oshmasligi kerak |
|
2. Ishga ijobiy munosabatni rivojlantiring, o'zingizni ishonchli xodim sifatida ko'rsating |
2. Ushbu maqsadlar uchun ishlash istagingizni isbotlang, ish joyida yo'qligingizdan saqlaning, bundan mustasno yaxshi sabablar va jamoa shartnomasida belgilangan kunlar |
|
3. Qo'l ostidagilar bilan samarali muloqot qilishni o'rganing |
3. Byudjetdagi barcha o'zgarishlar to'g'risida bunday bildirishnoma ish stolingizga kelganidan keyin bir kundan kechiktirmay bo'lim boshliqlarini xabardor qiling. |
Agar mezonlar xodimning ish natijalariga emas, balki faoliyat yoki shaxsiy fazilatlarga qaratilgan bo'lsa, baholash shakl va mazmun masalasiga aylanadi. Ba'zi reyting tizimlari talab qiladi yuqori xarajatlar vaqt yoki keng ko'lamli yozma tahlil.
Baholash tizimlari yaxshi ishlab chiqilgan bo'lsa ham, baholovchilarning malakasi past bo'lganda muammolar paydo bo'lishi mumkin. Baholovchilarning yetarli darajada tayyorlanmaganligi baholash standartlari bilan bog‘liq bir qator muammolarni keltirib chiqarishi mumkin; "halo effekti" deb ataladigan narsa - haddan tashqari indulgentsiya yoki talabchanlik; "o'rtacha" reytinglar; "yangi" taassurotlarga haddan tashqari urg'u berish va nihoyat, shaxsiy tarafkashlik.
Jarayonlardagi halo effekti ko'pchilik ish faoliyatini baholash tizimlarining asosiy muammolaridan biridir. Bu baholovchi shaxsni umumiy - ijobiy yoki salbiy - taassurot asosida baholaganda yuzaga keladi. Halo effekti xatolarini zararsizlantirish juda qiyin. Ularning oldini olishning bir usuli - baholovchi boshqa sifatlarni baholashga kirishishdan oldin barcha bo'ysunuvchilarni bitta xususiyat bo'yicha sinab ko'rishdir.
Baholash tizimlarining yana bir muammosi - bu baholangan sifatlarning vaqt dispersiyasidir. Baholovchilar avval baholangan sifatlarni unutib, hozir baholanayotgan sifatlar haqida yangi taassurot qoldiradilar. Shunday qilib, ko'plab baholangan ishchilar ma'lum bir davrdagi o'rtacha ko'rsatkichlar bo'yicha emas, balki so'nggi bir necha hafta davomida ishlash bo'yicha baholanadi. Bu taassurotlarning yangiligi deb ataladi.
Shuningdek, mutaxassisning shaxsiy tarafkashligi ular bergan reytinglarga katta ta'sir ko'rsatishi mumkin.
Baholash tizimining ishlashi va yaxshi ishlashi uchun baholangan xodimlarning o'zlari buni tushunishlari, uning adolatliligini ko'rishlari va o'z ishlariga qiziqishlari, baholash natijalarini yaxshilashga intilishlari va buning uchun maxsus tayyorgarlikdan o'tishlari kerak.
Agar odam o'z ishiga qiziqmasa va uni faqat pul topish vositasi sifatida ko'rsa, samaradorlikni baholash ham samarasiz bo'lishi mumkin. Va agar baholash shunchalik salbiy bo'lmasa, xodim uning oqibatlaridan qo'rqsa, bu shunchaki qog'ozlarni tashlab yuborish masalasi sifatida ko'rib chiqilishi mumkin.
Mehnat unumdorligini baholashga bevosita ta'sir qiluvchi quyidagi savollar qatorini ko'rib chiqamiz:
1) Baholash qachon o'tkazilishi kerak? U ba'zi bir ixtiyoriy sanalarda (masalan, ma'lum bir shaxs ishga qabul qilingan kun) amalga oshirilishi kerak yoki barcha xodimlar bir xil sanada baholanishi kerak. Ma'muriy nuqtai nazardan, ikkinchi yondashuv qulay, ammo bu eng yaxshisi bo'lmasligi mumkin, chunki vaziyat baholovchilarni "tezda bajarish" istagiga olib kelishi mumkin. Shu nuqtai nazardan, har bir alohida topshiriq uchun ishning tugash sanasiga smeta belgilash yanada oqilona ko'rinadi. Yana bir yondashuv, agar xodimning ish faoliyatida yaxshi yoki yomon tomonga sezilarli o'zgarishlar bo'lsa, baholash sanasini belgilashdir.
2) Baholash qanchalik tez-tez o'tkazilishi kerak? Masalan, AQSh kompaniyalarida tez-tez baholash davrlari keng tarqalgan: xodimlarning 74% va umumiy xodimlarning 58% yiliga bir marta, ofis xodimlarining 25% va umumiy xodimlarning 30% har olti oyda bir marta baholangan, taxminan 10%. % ish samaradorligi uchun har olti oyda bir martadan ko'proq baholandi.
3) Xodimni kim baholashi kerak? Aksariyat kompaniyalar amaliyotida bu menejer-menejer tomonidan amalga oshiriladi. Ba'zi hollarda bu amalga oshiriladi:
Bir nechta nazoratchilar qo'mitasi;
Baholanayotgan shaxsning hamkasblari;
Baholanayotgan shaxsning bo'ysunuvchilari;
Ish vaziyatiga bevosita aloqador bo'lmagan odam;
O'z-o'zini hurmat qilish.
Ko'rib chiqilayotgan yondashuvlarning har biri ham ijobiy, ham salbiy tomonlarga ega, ammo ko'rib chiqilgan barcha yondashuvlarning asosiysi - bu bo'ysunuvchilarni ularning rahbari tomonidan baholash. Biroq, baholashning eng muhim maqsadi imkoniyatlarni aniqlashdir shaxsiy rivojlanish xodimlar - boshliqning bahosini uning qo'l ostidagilar tomonidan bevosita yoki boshqa usullar bilan birgalikda qo'llash yaxshiroqdir. Bunday holda, baholashni amalga oshiruvchi shaxs B ilovasida keltirilgan shakldagi so'rovnomadan foydalanadi; baholash amalga oshiriladigan parametrlarning soni va tarkibi har xil bo'lishi mumkin.
Xodimlarni baholashda eng muhim masalalardan biri bu ma'lum ko'rsatkichlarni baholash usullarini tanlashdir.
Hozirgi vaqtda nazariya va amaliyotda xodimlarning ish faoliyatini baholash uchun juda ko'p turli xil usullar mavjud. Ushbu usullarning barchasi uch guruhga bo'lingan:
Miqdoriy ifodasiz xodimning fazilatlarini tavsiflovchi tavsiflovchi usullar. Bular “sifatli usullar” deb ataladi;
Oraliq guruh - unga kiritilgan usullar ham tavsif tamoyiliga, ham dastlabki sifat tavsiflari asosida aniqlangan miqdoriy ko'rsatkichlarga asoslanadi. Shuning uchun bu usullar "birlashtirilgan" deb ataladi;
Usullar, buning natijasida to'g'ridan-to'g'ri etarli darajada ob'ektivlik bilan darajani raqamli baholashni olish mumkin. ishbilarmonlik fazilatlari ishchilar, ya'ni miqdoriy baholash ko'rsatkichlari.
J.Ivantsevich, o'z navbatida, baholash usullarini guruhlarga ajratmaydi, lekin quyidagilarni ajratib ko'rsatadi:
Oldindan o'rnatilgan tanlov;
Tasviriy baholash usuli;
Maqsadlar bo'yicha boshqaruv;
Hal qiluvchi vaziyatga asoslangan baholash usuli;
Anketalar va qiyosiy anketalar;
Xulq-atvorni kuzatish shkalasi (BAS);
Tasniflash usuli;
Juftlik bo‘yicha taqqoslash;
Belgilangan tarqatish usuli.
Tadqiqot natijalari shuni ko'rsatadiki, bu usullarning har biri ba'zan samarali, ba'zan esa umuman qo'llanilmaydi. Bu erda asosiy narsa usullarning o'zi emas, balki ulardan foydalanish shakllari. O'qitilmagan yoki iste'dodi yoki xohishi bo'lmagan baholovchilar har qanday usulni buzishi mumkin. Shunday qilib, samarali baholash tizimlarini ishlab chiqishda usul emas, balki baholashni amalga oshiruvchi shaxs muhim ahamiyatga ega. Biroq, bu erda ba'zi umumiy imtiyozlarni ta'kidlash kerak.
Mehnat samaradorligini baholashning ushbu usullarini yaxshiroq tushunish uchun ularni batafsilroq ko'rib chiqamiz:
1) Belgilangan tanlov. Majburiy tanlash usuli yaratildi, chunki qo'llaniladigan bir qator boshqa usullar haddan tashqari ko'p songa olib keladi yuqori baholar. Majburiy tanlash usulidan foydalanganda baholovchi xodimlarning tavsiflari to'plamidan tanlashi kerak. Bunday tavsiflarning odatiy to'plami 1-rasmda keltirilgan. Bu usul rahbariyat, tengdoshlar, bo'ysunuvchilar yoki baholovchilar kombinatsiyasi tomonidan xodimlarning ish faoliyatini aniqlashda foydalanish mumkin.
1-rasm - Oldindan o'rnatilgan tanlov elementlari
2) tavsiflovchi baholash usuli. Ushbu usuldan foydalanganda, baholashni amalga oshiruvchi shaxsdan xodimning xatti-harakatining afzalliklari va kamchiliklarini tavsiflash so'raladi. Ba'zi tashkilotlarda bu usul boshqalar bilan birlashtiriladi, masalan, grafik reyting shkalasi bilan. Bunday hollarda tavsiflar grafik reyting shkalasi ma'lumotlarini umumlashtiradi, shkalaning ba'zi nuqtalarini batafsil tahlil qiladi va shkalada bo'lmagan qo'shimcha balllarni baholaydi (2, 3-rasm).
3) Maqsadlar bo'yicha boshqarish. Ko'pgina hollarda, baholovchilar baholanayotgan xodimning o'tmishdagi faoliyatini tavsiflaydi. Va bunday xulosalar chiqaradigan har bir kishi o'zini murakkab va ba'zan qarama-qarshi vaziyatda topadi. Buning o'rniga menejerlar tashkilotning maqsadlarini ishlab chiqish uchun bo'ysunuvchilar bilan hamkorlik qilishlari kerak degan fikr mavjud. Bu bo'ysunuvchilarga o'z ishining samaradorligini o'z-o'zini nazorat qilishdan foydalanish imkoniyatini beradi. Vazifaga asoslangan boshqaruv usuli ana shu yondashuvga asoslanadi. Aslida, bu shunchaki dastur yoki baholash jarayoni emas. Aksincha, bu butun boshqaruv falsafasi bo'lib, menejerlar va bo'ysunuvchilar ishni rejalashtirish, tashkil etish, nazorat qilish, muloqot qilish va muhokama qilish usulidir. Maqsadlarni rahbariyat bilan belgilash yoki ularni qabul qilish orqali bo'ysunuvchilar o'z ishlari uchun dastur va maqsadni oladilar.
4) Hal qiluvchi vaziyatga asoslangan baholash usuli. Ushbu usuldan foydalanib, inson resurslarini boshqarish bo'yicha mutaxassislar muayyan vaziyatlarda xodimlarning "to'g'ri" va "noto'g'ri" xatti-harakatlari tavsiflari ro'yxatini tayyorlaydilar. Bunday holatlar "hal qiluvchi vaziyatlar" deb ataladi. Keyin mutaxassislar ushbu tavsiflarni ishning xususiyatiga qarab toifalarga ajratadilar. Keyinchalik, baholashni amalga oshiruvchi shaxs baholanayotgan har bir xodim uchun yozuvlar uchun jurnal tayyorlaydi. Baholash davrida baholashni o'tkazuvchi shaxs har bir bo'lim uchun xodimning xatti-harakatlari (to'g'ri yoki noto'g'ri) misollarini qayd etadi, keyinchalik bu jurnal xodimning ish faoliyatini baholash uchun ishlatiladi;
|
Ismi _____________________ Kafedra ______________ Sana ____________ |
|||||
|
1. Ish hajmi: Oddiy sharoitlarda ishlab chiqarilgan mahsulot hajmi Sharhlar: |
|||||
|
2. Ish sifati: Ishning puxtaligi, aniqligi, aniqligi Sharhlar: |
|||||
|
3. Ish bilimi: Ishga tegishli xususiyatlar va omillarni aniq tushunish Sharhlar: |
|||||
|
4. Shaxsiy fazilatlar: Shaxsiyat, tashqi ko'rinish, xushmuomalalik, etakchilik fazilatlari, halollik Sharhlar: |
|||||
|
5. Hamkorlik: Qo'shma natijalar va muvaffaqiyatga erishish uchun hamkasblar, boshliqlar va bo'ysunuvchilar bilan ishlash qobiliyati va istagi Sharhlar: |
|||||
|
6. Ishonchlilik: Vijdonlilik, aniqlik, aniqlik, ish tartibiga qat'iy rioya qilish (davomat, tushlik vaqti va boshqalar) Sharhlar: |
|||||
|
7. Tashabbus: ga moyilliklarning mavjudligi mustaqil ish mas'uliyati oshgan, yuqoridan alohida daldaga muhtoj emas, mustaqil ravishda oldinga siljishdan qo'rqmaydi Sharhlar: |
5) Anketalar va qiyosiy anketalar. Uning ichida eng oddiy shakl anketa - bu savollar yoki tavsiflar to'plami. Agar baholovchi shaxs baholanayotgan shaxsning o'ziga xos xususiyatiga ega deb hisoblasa, u tavsifiga qarama-qarshi belgi qo'yadi, agar bo'lmasa, u bo'sh joy qoldiradi. Bunday so'rovnomaning umumiy reytingi ballar yig'indisidir.
|
1. Kasbiy va texnik bilimlarda sezilarli bo'shliqlarga ega. Ishning faqat kichik tomonlarini biladi. Bilim va tajribaning etishmasligi shaxsiy samaradorlikni pasaytiradi. Anormal darajada katta miqdordagi sinovni talab qiladi. |
2. O'z qaroringizni qabul qilishdan qochadi Odatda ishonchsiz qarorlar qabul qiladi. Qabul qilingan qarorlar uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olishdan bosh tortadi. |
3. Ishni rejalashtira olmaydi. Tartibsiz va odatda tayyor emas. O'z vaqtida topshiriqlarni bajarmaydi. |
4. Resurslarni noto'g'ri ishlatish yoki isrof qilish. Materiallarni hisoblash tizimini ishlab chiqmagan. Noto'g'ri boshqaruv tufayli boshqalarning ishini kechiktiradi. |
3-rasm - Mehnat ko'rsatkichlari standartlari: grafik reyting shkalasidan parchalar
6) Xulq-atvorga munosabatni baholash shkalasi (BRS). Smit va Kendall o'zlari "Xulq-atvorni baholash shkalasi" yoki "Kutilayotgan xatti-harakatlar shkalasi" deb atagan narsani ishlab chiqdilar. Bu usul miqyosda asosiy pozitsiyalar bo'lib xizmat qiladigan hal qiluvchi vaziyatlardan foydalanishga asoslangan. Reyting so'rovnomasi odatda 6 dan 10 gacha ish samaradorligining aniq belgilangan xususiyatlarini o'z ichiga oladi, ularning har biri 5 yoki 6 hal qiluvchi vaziyatlardan kelib chiqadi. 4-rasmda muhandislik ishlarining samaradorligini baholash uchun bunday so'rovnomaning bir misoli ko'rsatilgan. Asosiy tavsif 9 ball reytingi uchun: "Ushbu muhandis keng ko'lamli texnologik ko'nikmalarni qo'llaydi va barcha vazifalarni mukammal natijalar bilan bajarishini kutish mumkin." Baholovchi tavsiflarni o‘qiydi va baholovchining malakasiga ko‘ra shkalani belgilaydi.
7) Xulq-atvorni kuzatish shkalasi (BAS). Yuqoridagi usullar singari, ushbu uslub ham xodimning xatti-harakatini belgilovchi harakatlarni qayd etish uchun hal qiluvchi vaziyatlardan foydalanadi. Oldingi usullardan farqli o'laroq, bu holda, hozirgi davrning tanqidiy vaziyatlarida xodimning xatti-harakatini aniqlash o'rniga, baholashni amalga oshiruvchi shaxs shkala bo'yicha xodim ilgari u yoki bu o'ziga xos tarzda o'zini necha marta tutganligini belgilaydi. Usulni qo'llashdagi cheklovlar vaqt va moddiy xarajatlar, mehnat samaradorligi shkalasini ishlab chiqish uchun zarur.
Ish faoliyatini baholashning barcha tavsiflangan usullari bir kishini baholash uchun mo'ljallangan. Keling, boshqa xodimlar bilan solishtirganda xodimni taqqoslashning uchta usulini ko'rib chiqaylik.
|
Muhandislik malakasi (loyihani amalga oshirish bilan bevosita bog'liq) muhandisning ismi |
|
9 _ Baholanayotgan muhandis keng texnik ko'nikmalarga ega va barcha vazifalarni a'lo darajada bajarishini kutish mumkin. |
|
7 ___ U ba'zi texnik ko'nikmalardan foydalana oladi va ko'p vazifalarni yaxshi bajarishini kutish mumkin. |
|
5 _____ U ba'zi texnik ko'nikmalardan foydalana oladi va ko'p vazifalarni etarli darajada bajarishini kutish mumkin. |
|
3 _______ U texnik ko'nikmalardan foydalanishda biroz qiynaladi va ko'pchilik loyihalarni kechiktirishi kutilishi mumkin. |
|
1 _________ U texnik ko'nikmalardan qanday foydalanishni bilmaydi va bu qobiliyatsizlik natijasida ish davom etishini kutish mumkin. |
4-rasm - muhandislik ishlarining xususiyatlaridan biriga misol
8) Tasniflash usuli. Tasniflash usulidan foydalanganda, baholashni o'tkazuvchi shaxs xodimlarni qandaydir umumiy mezon bo'yicha eng yaxshidan yomonigacha tartiblashi kerak. Agar baholanayotgan xodimlar guruhi 20 kishidan ortiq bo'lsa, bu juda qiyin bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, o'rtacha ijrochilarni baholashdan ko'ra, eng yaxshi va eng yomon ijrochilarni aniqlash osonroq. Muqobil tasniflash deb ataladigan usul yordamida yechim topish mumkin. Bundan tashqari, baholashni o'tkazuvchi shaxs avvalo eng yaxshi va eng yomon ishchilarni tanlaydi, so'ngra keyingi eng yaxshi va eng yomon ishchilarni tanlaydi va shu bilan o'rtaga etib boradi.
9) Juftlikda taqqoslash. Ushbu yondashuv tasniflash usulini sodda va ishonchli qiladi. Birinchidan, baholanayotgan xodimlarning ism-shariflari oldindan alohida kartochkalarga yoziladi. ma'lum bir tartibda- har bir baholanayotgan shaxs boshqalar bilan solishtirilishi uchun. Keyin baholashni o'tkazuvchi shaxs har bir juftlikdan baholovchi oldindan belgilangan mezon bo'yicha yaxshiroq deb hisoblagan shaxsning ismi ko'rsatilgan kartaga belgi qo'yadi, aytaylik, umumiy bajarish qobiliyati. bu ish. Ishchi o'z juftligidan necha marta eng yaxshisi bo'lganligi qayd etiladi va natijalar keyinchalik baholangan ishchilarning umumiy soniga nisbatan "afzalliklar" soniga asoslangan indeksga tuziladi. Olingan reyting baholarini o'rtacha reyting bilan solishtirish mumkin. Ushbu usul rahbariyat, hamkasblar va bo'ysunuvchilarni baholashda qo'llanilishi mumkin.
10) Berilgan taqsimlash usuli. Oldindan belgilangan taqsimlash usulida baholovchiga xodimlarni oldindan belgilangan (qat'iy) reyting taqsimoti doirasida baholash buyuriladi (masalan, 10% "qoniqarsiz", 20% "qoniqarli", 40% "juda qoniqarli", 20% "yaxshi", ” va 10% “a’lo”). Baholovchidan talab qilinadigan yagona narsa - barcha xodimlarning ismlarini kartalarga alohida yozish (har bir kartada bitta ism) va kartalarni reytinglarga ko'ra beshta guruhga taqsimlash. Jarayon takrorlanishi mumkin - aytaylik, ikkita mezonga ko'ra - ishning samaradorligi va lavozimga ko'tarilish imkoniyati.
Ushbu usullarni tanlash bilan savol tug'iladi: "muayyan holatda qaysi baholash usuli qo'llanilishi kerak?" Masalan, AQShda grafik reyting shkalasi usuli ko'pincha qo'llaniladi. Biz tavsiflovchi usuldan ham keng foydalanamiz, ko'pincha grafik reyting shkalasining bir qismi sifatida. Anketalar keng qo'llaniladi. Boshqa usullar birlashtirilgan holatlarning atigi 5% ni tashkil qiladi. Juftlar bo'yicha tasniflash va taqqoslash ish beruvchilarning 10-13 foizi tomonidan qo'llaniladi. Maqsadlar (maqsadlar) bo'yicha boshqaruv usuli ko'pincha mahsulot ishlab chiqarish bilan bevosita bog'liq bo'lmagan menejerlar, muhandislar va ish yurituvchilarning ish faoliyatini baholashda qo'llaniladi.
Mehnat unumdorligini baholashning navbatdagi bosqichi xodimlarni sertifikatlashdir. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish muhim bosqich ma'lum vaqt oralig'ida, odatda 3 yildan 5 yilgacha bo'lgan xodimlarni yakuniy baholash.
Tashkilot xodimining attestatsiyasi uning malakasini, bilim darajasini aniqlash yoki uning qobiliyatlari, ishbilarmonlik va boshqa fazilatlari to'g'risidagi fikr-mulohazalar sifatida tushuniladi. Sertifikatlash - bu shaxsni baholash shakli bo'lib, uni faqat boshqa shaxs berishi mumkin (texnik qurilma, parametr va parametrlardan farqli o'laroq). texnik xususiyatlar, o'lchash mumkin texnik vositalar). Shu sababli, shaxsni shaxs tomonidan sertifikatlash natijasi har doim sub'ektivdir, chunki u guvohnoma beruvchining shaxsiyatini o'z ichiga oladi. Qarama-qarshilik aniq: ob'ektiv baholab bo'lmaydigan narsani ob'ektiv baholash istagi Biroq, sertifikatlash tartibining evolyutsiyasi aniq va uni ishlab chiqilgan kompaniyalarda amalga oshirish rasmiy hodisa emas, balki kadrlar dinamikasining asosidir.
Sertifikatlashning roli hukumat va jamoatchilik nazorati inson huquqlariga rioya qilish uchun, ijtimoiy kafolatlar xodim va aksincha, inson huquqlarining davlat kafolatlari zaiflashganda yoki ular haqiqatda e'tibordan chetda qolganda kamayadi, chunki zamonaviy kichik biznesda bozor iqtisodiyoti zaif demokratik jamiyatda mehnat birjasi, raqobat, narx va monopoliya mexanizmlari orqali doimo yo'naltiriladi. xodimga qarshi, nimadan beri kamroq mablag' to'lov va mehnatni muhofaza qilish uchun ketadi, yuqori foyda.
Sertifikatlash jarayonini to'rtta asosiy bosqichga bo'lish mumkin:
1) Tayyorgarlik bosqichi- sertifikatlashtirish uchun buyurtma tayyorlash, tasdiqlash sertifikatlashtirish komissiyasi, attestatsiyadan o'tkazilishi kerak bo'lgan xodimlar ro'yxatini tuzish (odatda tashkilotda bir yildan kam ishlagan shaxslar attestatsiyadan ozod qilinadi); hujjatlarni tayyorlash va ko'paytirish (komissiya majlisi uchun attestatsiya varaqasi va ko'rib chiqish tayyorlanadi, unda ishlab chiqarish faoliyati xodimlar, ularning malakasi, ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlari, bajarishga munosabati to'g'risidagi ma'lumotlar rasmiy vazifalar); xabardor qilish mehnat jamoasi sertifikatlashtirish muddati va xususiyatlari haqida.
2) Attestatsiya komissiyasi tarkibini shakllantirish va uni tasdiqlash: kadrlar bo'limi direktori (rais); Xodimlar bo‘limi boshlig‘i (rais o‘rinbosari); attestatsiya o'tkazilayotgan bo'linma boshlig'i (a'zosi); yuridik maslahatchi (a'zo), ijtimoiy psixolog (a'zo).
3) asosiy bosqich: korxona bo'linmalari bo'yicha attestatsiya komissiyasi ishini tashkil etish, komissiya hujjatlarni ko'rib chiqadi, xodimning ishi va yutuqlari to'g'risidagi ma'lumotlarni eshitadi va ularni uning rahbari ishtirokida muhokama qiladi; alohida e'tibor xodimlarning shaxsiy hissasini, intizomini, muvaffaqiyatini baholashga beriladi professional o'sish, va agar biz etakchilik haqida gapiradigan bo'lsak - shuningdek, tashkiliy ko'nikmalar, "Sertifikatlash" shakllarini to'ldirish, ma'lumotni kompyuterda qayta ishlash.
4) Yakuniy bosqich: attestatsiya natijalarini sarhisob qilish, xodimlarni rag'batlantirish bo'yicha shaxsiy qarorlar qabul qilish, ularni o'qishga yuborish, attestatsiyadan o'tmagan xodimlarni ko'chirish yoki ishdan bo'shatish. Ushbu qarorlar ovoz berishdan so'ng darhol attestatsiyadan o'tayotgan shaxsga etkaziladi va attestatsiya varaqasiga kiritiladi, u va komissiya a'zolari tomonidan imzolanadi va keyinchalik xodimlar xizmatida saqlanadigan xodimning shaxsiy ishiga kiritiladi.
Sertifikatlashtirishni o'tkazishda katta qiyinchiliklar mavjud, masalan, baholash mezonlari. Axir, xodimni "bir butun sifatida" baholash maktab o'quvchisiga qo'shiq, algebra, adabiyot va jismoniy tarbiya bo'yicha ishlash ko'rsatkichlarini bir vaqtning o'zida o'z ichiga olgan bitta baho berish bilan bir xil.
Sertifikatlashtirishni bir butun sifatida o'tkazish sizga xodim haqida to'liq ma'lumot olish va rasmiylashtirish imkonini beradi. Biroq, ko'pgina kompaniyalar uchun bu variant, ayniqsa, sertifikatlashtirish jarayoni endigina boshlanganda, unchalik foyda keltirmaydi. Ammo bu biz sertifikatlashdan voz kechishimiz kerak degani emas. Biz shunchaki umumiy usuldan voz kechishimiz kerak: biz sertifikatlashtirish to'g'risidagi nizomni, rasmiylashtirish ko'rinishini yaratish uchun bir nechta shakllarni ishlab chiqamiz, menejerlarni yig'amiz va bo'ysunuvchilarni birin-ketin suhbatga chaqiramiz.
Xodimlarni baholashning ko'plab usullari mavjud. Bu bir necha sahifani egallagan oddiy anketa bo'lishi mumkin yoki shunday bo'lishi mumkin murakkab tizim, intervyular va xodimlarning ish faoliyatini to'liq o'rganishdan iborat. Ammo ba'zi kompaniyalar xatoga yo'l qo'yishadi: ular xodimlarni baholashni o'tkazishga harakat qilishadi, lekin nima uchun ularga kerakligi haqida aniq tushunchaga ega emaslar. Natijada ular foydasiz bo'lib chiqadigan dasturlarni ishlab chiqadilar. Shuning uchun, rivojlanayotganda yangi dastur sertifikatlash, ushbu dastur samarali bo'lishiga imkon beradigan muayyan bosqichlarni hisobga olish kerak. Ammo dasturni ishlab chiqishni boshlashdan oldin, dasturni amalga oshirish uchun zarur yordam mavjudligiga ishonch hosil qilishingiz kerak; kompaniyaning barcha darajalarida zarur aloqalar mavjud. Dasturni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun yuqori darajali menejerlarning yordami zarur. U yoki yo'qligini aniqlaydi bu dastur haqiqiy xodimlarni baholash yoki shunchaki rasmiy hujjatlar. Biroq, sertifikatlashtirish dasturining maqsadlari va afzalliklarini hamma tushunishi uchun barcha darajadagi ochiq aloqa kanallari zarur. Dasturga nisbatan salbiy munosabat uni haqiqiy sertifikatlash boshlanishidan oldin ham bekor qilishi mumkin.
Shunday qilib, tashkilot (korxona) xodimlarining ish faoliyatini baholashda qo'llaniladigan usullarning ayrim xususiyatlari ko'rib chiqiladi. Albatta, bu erda amalda qo'llaniladigan barcha usullar ko'rsatilmagan. Ammo ular samaradorlikni baholash tizimining samaradorligini baholash uchun ham ishlatilishi mumkin. Asosiysi, eng ko'p tanlash samarali usul u yoki bu tashkilot uchun.
Yuqorida aytilganlarning barchasidan xulosa qilishimiz mumkin:
Xodimlarni boshqarish korxonalarda amalga oshiriladigan faoliyatdir. Xodimlarni boshqarish tizimi murakkab iqtisodiy tizim. Xodimlarni boshqarish maqsadi - bu tashkilotning ham, shaxslarning ham maqsadlariga erishish uchun odamlardan eng samarali foydalanish boshqaruv tizimining elementlari: maqsadlar, printsiplar, boshqaruv funktsiyalari, boshqaruv usullari va boshqalar. Xodimlarni boshqarish boshqaruv tizimining ajralmas qismidir. Firma xodimlarini to'g'ri boshqarish mehnat unumdorligini oshirishi va biznes muvaffaqiyatini ta'minlaydi.
Samaradorlik ishlab chiqarishni tashkil etish u yoki bu boshqaruv tizimidan foydalanish bilan emas, balki uning elementlarining tashkilot faoliyat yuritayotgan ishlab chiqarish va bozor sharoitlariga qanday moslashtirilganligi bilan belgilanadi. Ushbu yondashuv har qanday boshqaruv tizimini yoki uslubini ma'lum bir ishlab chiqarish tashkiloti ishlayotgan muayyan ichki va tashqi iqtisodiy sharoit bilan chambarchas bog'liq holda tahlil qilish zarurligini nazarda tutadi, xodimlarni boshqarishning samarali usullarini o'rganish bizga ulardan foydalanish uchun keng imkoniyat beradi ularning tashkilotning muayyan ish sharoitlariga moslashishi , shu bilan eng ilg'or va samarali rivojlanish boshqaruv tizimlari.
Xodimlarni baholashning ko'plab usullari mavjud. Bu bir necha sahifani o'z ichiga olgan oddiy anketa bo'lishi mumkin yoki bu intervyular va xodimlarning ishlashi bo'yicha keng qamrovli tadqiqotlardan iborat murakkab tizim bo'lishi mumkin. Ammo dasturni ishlab chiqishni boshlashdan oldin, dasturni amalga oshirish uchun zarur yordam mavjudligiga ishonch hosil qilishingiz kerak; kompaniyaning barcha darajalarida zarur aloqalar mavjud. Dasturni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun yuqori darajali menejerlarning yordami zarur.
Ular korxonada qabul qilinadi. Ular tegishli tartibda qayd etilishi mumkin pozitsiya, bu ham baholash tartibini tartibga soladi. Har bir tashkilot o'z mezonlarini ishlab chiqadi va shuning uchun hatto turli muassasalardagi bir xil lavozimlar ham turli talablarga ega bo'lishi mumkin.
Xodimlar faoliyatini baholash
Mehnat unumdorligi va xodimlarning xarajatlarini baholash samaradorlik koeffitsientini aniqlash zarurati hisoblanadi individual xodim yoki jamoa xarajatlarga. Ushbu tahlilda asosiy mezonlar joriy ishlash ko'rsatkichlari, shuningdek, xodim yoki bo'limni saqlash xarajatlari hisoblanadi.
Ish samaradorligini baholash uchun, birinchi navbatda, xodimlarni biznesni baholashning asosiy mezonlarini aniqlash kerak. Ularning so'zlariga ko'ra, usullar ishlab chiqiladi - natijalari xodim va uning tashkilot uchun qiymati haqida fikrni shakllantiradigan harakatlar va harakatlar.
Xodimlar faoliyatini baholash mezonlari va ko'rsatkichlari
Xodimlarni baholashning asosiy mezonlari quyidagilardan iborat:
- kasbiy malaka— ushbu lavozim uchun zarur boʻlgan koʻnikma, bilim va tajribaga ega boʻlish;
- kompetentsiya— mavjud bilimlarni amaliyotda qo‘llash uchun foydalaniladigan shaxsiy xususiyatlar;
- psixologik va axloqiy xususiyatlar - o'zgarishlar va stressli vaziyatlarga moslashishga, integratsiyaga va jamoada ishlashga yordam beradigan ko'nikmalar;
- qo'shimcha maxsus ko'rsatkichlar - ular o'z ichiga olishi mumkin ish talablari shaxsiyat bilan bog'liq, masalan, sog'liq yoki ishga munosabat.
Xodimlarning ish faoliyatini baholashda foydalanilgan metodologiyaga muvofiq ko'rsatkichlarni ajratib ko'rsatish odatiy holdir. Misol uchun, matritsa usuli tegishli xususiyatlar to'plamiga ega ideal profilni yaratishni o'z ichiga oladi. Xodim ushbu qiymatlarga muvofiq taqqoslanadi.
Xodimlarning ish faoliyatini baholash usullari
Amaldagi usullar mavjud tajriba asosida takomillashtiriladi. Samaradorlikni oshirish maqsadida shu kabi muassasalar bilan qo‘shma seminar va treninglar o‘tkazilmoqda. Tajriba almashishda uning o'z tashkilotingizga moslashishiga e'tibor berish muhimdir. Barcha usullar bir xil darajada samarali bo'lishi va eng yaxshi natijalarni ko'rsatishi mumkin emas.
Xodimlarni rag'batlantirish va baholash tizimining samaradorligi
Xodimlar mehnatini tashkil etish samaradorligini baholash baholash faoliyati natijalariga ko'ra aniqlangan ko'rsatkichlarga asoslanadi. Bu holda asosiy mezon ularning samaradorligi bo'ladi. Amalda bu shunday ko'rinadi.
Ko'rilgan chora-tadbirlar asosida alohida xodim yoki butun jamoaning ishini yaxshilashga qaratilgan xulosalar chiqariladi va tavsiyalar beriladi. Ular tugallangandan so'ng, ma'lum vaqtdan keyin qo'shimcha baholashlar amalga oshiriladi. Uning natijalariga ko'ra, umumiy tizimning samaradorligi to'g'risida xulosalar chiqariladi.
Muhim jihat bu xodimlarni mehnatga rag'batlantirish va rag'batlantirishdir. Agar ish faoliyatini yaxshilash va yaxshilash istagi mavjud bo'lsa, unda amalga oshirilgan harakatlarning samaradorligi kattalik darajasida oshadi.
Xodimlar faoliyatini baholashga yondashuvlar
Mehnat samaradorligini baholash uchun quyidagi yondashuvlarni ajratish mumkin:
- butun kompaniya darajasida ish faoliyatini baholash, strukturaviy birlik va alohida mutaxassis;
- istagi samarali foydalanish resurs sifatida kadrlar salohiyati muvaffaqiyatli rivojlanish tashkilotlar;
- eng katta muvaffaqiyatga erishgan xodimlarni aniqlash; rag‘batlantirish va ularni kadrlar zaxirasiga kiritish;
- motivatsion dastaklardan foydalanish va mehnat samaradorligi va ish haqi o'rtasida yaqin aloqani o'rnatish.
Bu yondashuvlar boshqaruv xizmati faoliyatining asosiy jihatlari hisoblanadi. Yakuniy maqsad har bir xodimning potentsialini tashkilot manfaati uchun ochishga yordam beradigan shart-sharoitlarni yaratishdir.
Xodimlarning ish faoliyatini baholash uchun ko'rsatkichlar
Mehnat samaradorligi tashkilot muvaffaqiyatining alohida tarkibiy qismidir. Uning ko'rsatkichlarini quyidagi ro'yxatda aniqlash mumkin:
- mehnat faoliyati unumdorligi va uning tebranishlari;
- ishning sifat qiymatlari;
- xodimlarning kasbiy malakasi;
- xodimni saqlash xarajatlari va uning mahsuldorligi nisbati;
- mehnat sharoitlarini tashkil etishda ratsionallik, shuningdek, mavjud jarayonlarni optimallashtirish.
Umumiy tahlilda biz mehnat faoliyatining samaradorligi pastroq xarajat bilan yuqori ko'rsatkichlarga bog'liq degan xulosaga kelishimiz mumkin. Aynan shu mezon bo'yicha xodimlarning samaradorligi baholanadi.
1. Mehnatni baholash: tushunchasi, vazifalari, bosqichlari, darajalari, yondashuvlari. Boshqaruv xodimlarining ish faoliyatini baholash usullari…………………3
2. Xodimlarni baholash: usullar, muammolar, mavzular va usullar………….11
3. Amaliy vaziyat: Viktor Kiam va Remington elektr ustarasi..15
Adabiyotlar…………………………………………………………..17
1. Mehnatni baholash: tushunchasi, vazifalari, bosqichlari, darajalari, yondashuvlari. Boshqaruv xodimlarining ish faoliyatini baholash usullari.
Mehnatni baholash - mehnat miqdori va sifatining ishlab chiqarish texnologiyasi talablariga muvofiqligini aniqlash chora-tadbirlari.
Ishni baholash quyidagi kadrlar vazifalarini hal qilishga imkon beradi:
· lavozimga ko‘tarilish imkoniyatlarini baholash va layoqatsiz xodimlarning lavozimga ko‘tarilish xavfini kamaytirish;
· o'qitish xarajatlarini kamaytirish;
· xodimlar o‘rtasida adolat tuyg‘usini saqlash va mehnat motivatsiyasini oshirish;
· xodimlarga o‘z ishining sifati haqida fikr bildirish;
· kadrlar tayyorlash va malaka oshirish dasturlarini ishlab chiqish.
Xodimlarning ish faoliyatini baholashning samarali tizimini tashkil qilish uchun quyidagilar zarur:
· har bir ish joyi uchun mehnat unumdorligi me’yorlarini va uni baholash mezonlarini belgilash;
· samaradorlikni baholash siyosatini ishlab chiqish (baholash qachon, qanchalik tez-tez va kimga o'tkazilishi);
· muayyan shaxslarni mehnat unumdorligini baholashga majburlash;
· baholash o'tkazuvchilarni ish faoliyati to'g'risida ma'lumotlarni yig'ishga majburlash;
· baholashni xodim bilan muhokama qilish;
· qaror qabul qilish va baholashni hujjatlashtirish.
Muayyan ish joyidagi mehnatni baholash bosqichlari quyidagilarni o'z ichiga oladi:
· funksiyalarning tavsifi;
· talablarni aniqlash;
· omillar bo'yicha baholash (aniq ijrochi);
· umumiy bahoni hisoblash;
· standart bilan taqqoslash;
· xodimning darajasini baholash;
· baholash natijalarini bo'ysunuvchilarga etkazish.
Har bir aniq korxonada mehnatni baholash protseduralari samarali bo'lishi uchun ular quyidagi talablarga javob berishi kerak:
· qo'llanilgan mezonlar pudratchi va baholovchi uchun tushunarli bo'lishi kerak;
· baholash uchun foydalaniladigan ma'lumotlar ochiq bo'lishi kerak;
· baholash natijalari mukofot tizimi bilan bog'langan bo'lishi kerak;
· Baholash tizimi vaziyatga mos bo'lishi kerak.
Mehnatni baholash tizimlari haqida gapirganda, biz baholashning uchta asosiy darajasini ajratib ko'rsatishimiz mumkin (1-jadvalga qarang).
1-jadval Baholashning asosiy darajalari
| Baholash darajasi | Davriylik | Usul | Foydalanish imkoniyati | |
| 1. | Kasbiy faoliyatni kundalik baholash (kuchli va zaif tomonlari) | Kuniga bir marta, haftada bir marta | Haqiqiy harakatlar bo'yicha so'rovnoma Muhokama | Xulq-atvorni o'zgartirish va o'rganish uchun baholovchiga fikr-mulohaza |
| 2. | Vazifalarning bajarilishini davriy baholash | Har olti oyda bir marta, yiliga | Haqiqiy harakatlar va ish natijalari bo'yicha so'rovnoma Suhbat muhokamasi | Istiqbolni aniqlash va birgalikdagi maqsadlarni ishlab chiqish |
| 3. | Potentsial baholash | Bir martalik, doimiy | Testlarni baholash markazi | Kadrlar prognozini tuzish, martaba rejalashtirish |
Mehnatni baholashning asosiy yondashuvlari
1. Natijani baholash (masalan, olingan foyda).
Ko'p odamlarga ta'sir qiladigan murakkab, murakkab faoliyatni baholash qiyin, chunki har bir kishining natijaga qo'shgan hissasini baholash muammosi paydo bo'ladi.
2. Xulq-atvorni baholash (bajarilayotgan faoliyat bilan bog'liq mezonlar asosida). Eng katta muammo- haqiqiy xulq-atvor va umumiy xarakteristik xususiyatlarni ajratish.
3. Muvaffaqiyat baholari (xulq-atvor yoki xususiyat o'lchovlarini aks ettiruvchi bir qator shkalalar bo'yicha). Ushbu yondashuv bilan bog'liq muammolar umumlashtirish va umumlashtirish xatolaridir, bunda ba'zi shkalalar baholari asossiz ravishda boshqalarga o'tkaziladi (o'zgartirilgan reytinglarga misollar xulq-atvorga yo'naltirilgan reyting shkalalari, xatti-harakatlarni kuzatish shkalalari).
4. Bir qancha shaxslar (bir yoki bir qancha ko'rsatkichlar bo'yicha) o'rtasidagi farqlarni aniqlash imkonini beruvchi tartiblash tartiblari. Biroq, to'g'ridan-to'g'ri reytinglardan foydalanganda ular noto'g'ri (sub'ektiv) natijalar berishi mumkin.
Ishni baholash usullari
Usullari individual baholash. Baholash anketasi - bu standartlashtirilgan savollar yoki tavsiflar to'plami. Baholovchi baholanayotgan shaxsda ma'lum bir xususiyatning mavjudligi yoki yo'qligini qayd etadi va uning tavsifiga qarama-qarshi belgi qo'yadi. Bunday anketa natijalariga ko'ra umumiy reyting baholar yig'indisidir.
Baholash anketasini modifikatsiyalash - qiyosiy anketa. Nazoratchilar yoki inson resurslarini boshqarish bo'yicha mutaxassislar ish joyidagi to'g'ri yoki noto'g'ri xatti-harakatlarning tavsiflari ro'yxatini tayyorlaydilar. Xulq-atvorni kuzatgan baholovchilar ushbu tavsiflarni "a'lo" dan "yomon" gacha bo'lgan shkala bo'yicha baholaydilar, natijada so'rovnomaning "kalit" i olinadi. Muayyan ijrochilarning ishini baholovchi shaxslar eng mos tavsiflarni qayd etadilar. Mehnat unumdorligini baholash belgilangan tavsiflar uchun reytinglar yig'indisidir.
Ular, shuningdek, baholanayotgan shaxs uchun asosiy xususiyatlar va xatti-harakatlar variantlari ro'yxatini ko'rsatadigan berilgan tanlov so'rovnomasidan foydalanadilar. Muhimlik shkalasi baholangan xodimning o'z ishini qanday bajarishi xususiyatlari to'plamini ball bilan baholaydi.
Xulq-atvorga munosabatni baholash shkalasi. Shakl kasbiy faoliyatning hal qiluvchi holatlarini tavsiflaydi. Reyting so'rovnomasi odatda ish samaradorligining oltidan o'ngacha maxsus xususiyatlarini o'z ichiga oladi, ularning har biri xatti-harakat tavsifi bilan besh yoki oltita hal qiluvchi vaziyatdan kelib chiqadi. Baholashni o'tkazuvchi shaxs baholanayotgan shaxsning malakasiga eng mos keladigan tavsifni qayd etadi. Vaziyat turi shkala bo'yicha ball bilan bog'liq.
Ta'riflovchi baholash usuli baholovchidan xodimning xatti-harakatlarining afzalliklari va kamchiliklarini tavsiflashni so'rashni o'z ichiga oladi. Ko'pincha bu usul boshqalar bilan birlashtiriladi, masalan, xulq-atvorni baholash shkalasi bilan.
Hal qiluvchi vaziyatga asoslangan baholash usuli. Baholovchilar individual vaziyatlarda xodimlarning "to'g'ri" va "noto'g'ri" xatti-harakatlari tavsiflari ro'yxatini tayyorlaydi va ularni ishning xususiyatiga qarab toifalarga taqsimlaydi. Baholashni o'tkazuvchi shaxs baholanayotgan har bir xodim uchun jurnal tayyorlaydi, unda u har bir bo'lim uchun xatti-harakatlar namunalarini kiritadi. Keyinchalik bu jurnal ish samaradorligini baholash uchun ishlatiladi. Qoidaga ko'ra, usul hamkasblar va qo'l ostidagilar tomonidan emas, balki menejer tomonidan berilgan baholar uchun qo'llaniladi.
Xulq-atvorni kuzatish shkalasi. Hal qiluvchi vaziyatga asoslangan baholash usuli kabi, u harakatlarni qayd etishga qaratilgan. Umuman olganda, xodimning xatti-harakatlarini aniqlash uchun baholovchi shkala bo'yicha xodim o'zini u yoki bu tarzda tutgan holatlar sonini qayd etadi.
Guruhlarni baholash usullari. Ushbu usullar guruh ichidagi xodimlarning ish faoliyatini taqqoslash va ishchilarni bir-biri bilan solishtirish imkonini beradi.
Ushbu usullar guruh ichidagi xodimlarning ish faoliyatini taqqoslash va ishchilarni bir-biri bilan solishtirish imkonini beradi.
Tasniflash usuli. Baholashni o'tkazuvchi shaxs barcha xodimlarni bitta umumiy mezon bo'yicha eng yaxshidan eng yomonigacha navbat bilan tartiblashi kerak. Biroq, agar guruhdagi odamlar soni 20 kishidan oshsa, bu juda qiyin. O'rtacha xodimlarni tartiblashdan ko'ra, eng muvaffaqiyatli yoki muvaffaqiyatsiz xodimni aniqlash ancha oson.
Agar muqobil tasniflash usulidan foydalansak, yechim topish mumkin. Buning uchun baholashni o'tkazuvchi shaxs birinchi navbatda eng yaxshi va eng yomon xodimlarni tanlashi kerak, keyin keyingilarini tanlashi kerak va hokazo.
Juftlikda taqqoslash tasniflashni osonlashtiradi va ishonchli qiladi - har birini har biri bilan taqqoslash maxsus guruhlangan juftliklarda amalga oshiriladi. Keyin xodim o'z juftligida necha marta eng yaxshi bo'lganligi qayd etiladi va shu asosda umumiy reyting tuziladi. Agar xodimlar soni juda ko'p bo'lsa, baholash qiyin bo'lishi mumkin (er-xotinlar soni juda ko'p bo'ladi va anketa zerikarli bo'ladi).
Belgilangan tarqatish usuli. Baholovchiga xodimlarni oldindan belgilangan (qat'iy) reyting taqsimoti doirasida baholash topshiriladi.
Mutaxassisdan talab qilinadigan yagona narsa - har bir kartaga xodimning ismini yozib qo'yish va barcha baholanganlarni berilgan kvotaga muvofiq guruhlarga taqsimlash. Tarqatish turli asoslarda (baholash mezonlari) amalga oshirilishi mumkin.
Baholash natijalarini xabar qilish
Muhim kadrlar faoliyatidan biri bu xodimga ishdagi muvaffaqiyat darajasi to'g'risida ma'lumot berishdir.
Baholash maqsadiga qarab, ikkita yondashuv mavjud:
· agar baholash xodimning shaxsiy rivojlanishi maqsadida o'tkazilgan bo'lsa, natijalar unga shaxsan etkazilishi mumkin;
· agar baholash mehnatga haq to'lash, ish haqi darajasini, lavozimga ko'tarilishni aniqlash uchun o'tkazilgan bo'lsa, u holda ma'lumot korxonaning tegishli xizmatiga o'tkazilishi mumkin, u xodimning shaxsiy so'rovi bo'lsa, natijalarni unga taqdim etishi mumkin. Biroq, baholash faoliyati samaradorligini oshirish fikr-mulohaza xodimga kerak.
Xodimlar o'zlarining baholash natijalarini maxsus uchrashuv yoki baholashni o'tkazgan shaxs bilan suhbat davomida bilib olishlari mumkin.
Xodim bilan suhbatning maqsadi nafaqat unga natijalar haqida xabar berishdir. Suhbat mehnat unumdorligini oshirishga va ish ko'rsatkichlari maqbul standartlarga mos kelmaydigan ishchilarning xatti-harakatlarini o'zgartirishga yordam berishi kerak.
