Tashkilotdagi xodimlarning professional martabasini boshqarish. Mansabni boshqarish Mansabni boshqarish mexanizmi

So'nggi yillarda jamiyatning barcha asosiy sohalarini isloh qilish, bozor iqtisodiyotining paydo bo'lishi bilan bog'liq bo'lgan mansab muammosi ayniqsa dolzarb bo'lib qoldi, bu esa shu paytgacha e'tibordan chetda qolgan ko'plab jarayonlar va hodisalarga munosabatning o'zgarishiga olib keldi. ularning salbiy idroki tufayli ko'rish. Karyera- ham tor, ham keng ma'noda ko'rib chiqilishi mumkin bo'lgan doimiy o'zgaruvchan va rivojlanayotgan jarayon.

Tor ma'noda, martaba insonning mehnat faoliyati, uning kasbiy hayoti, maqsadli ish va kasbiy o'sish, martaba zinapoyasida bosqichma-bosqich ko'tarilish, xodimning faoliyati bilan bog'liq bo'lgan malaka, qobiliyat, malaka va ish haqining o'zgarishi bilan bog'liq. Bularning barchasi mansabning tashkiliy jihati bilan bog'liq.

Keng ma'noda "mansab" tushunchasi "hayotning asosiy yo'nalishlari - kasbiy, oila, ish, bo'sh vaqtdagi inson rivojlanishi bosqichlarining umumiy ketma-ketligi" deb ta'riflanadi. Karyera faqatgina ko'tarilishdan iborat emas.

Karyera - bu martaba pog'onasida bosqichma-bosqich ko'tarilish, malaka, qobiliyat va malakaning o'zgarishi va xodimning faoliyati bilan bog'liq ish haqi.

Professional va tashkilot ichidagi martaba mavjud.

Professionalmartaba shaxs o'z kasbiy faoliyati jarayonida rivojlanishning turli bosqichlaridan o'tishi bilan tavsiflanadi: o'qitish, ishga kirish, kasbiy o'sish, shaxsiy kasbiy qobiliyatlarni qo'llab-quvvatlash, pensiya. Muayyan xodim turli tashkilotlarda ushbu bosqichlarni ketma-ket bosib o'tishi mumkin.

Tashkilot ichidagi martaba Bir tashkilotda xodimlarning rivojlanish bosqichlarining ketma-ket o'zgarishini o'z ichiga oladi va uchta asosiy yo'nalishda amalga oshiriladi:

vertikal - aynan shu yo'nalish bilan ko'pincha martaba tushunchasi bog'lanadi, chunki bu holda ko'tarilish eng ko'p ko'rinadi. Karyeraning vertikal yo'nalishi strukturaviy ierarxiyaning yuqori darajasiga ko'tarilishi tushuniladi;

gorizontal - boshqa funktsional faoliyat sohasiga o'tish yoki tashkiliy tuzilmada qat'iy rasmiy belgilanmagan darajada ma'lum bir rasmiy rolni bajarish (masalan, vaqtinchalik ishchi guruh, dastur rahbarining roli va boshqalar). .). Gorizontal martaba oldingi darajadagi vazifalarni kengaytirish yoki murakkablashtirishni ham o'z ichiga olishi mumkin (odatda ish haqining adekvat o'zgarishi bilan);

markazlashtiruvchi - bu yo'nalish eng kam ravshan, garchi ko'p hollarda bu xodimlar uchun juda jozibali.

Markazli martaba tashkilotning asosiy qismiga, rahbariyatiga qarab harakatlanishni anglatadi. Bu, masalan, xodimni rasmiy va norasmiy xarakterdagi ilgari mavjud bo'lmagan yig'ilishlarga taklif qilish, unga norasmiy ma'lumot manbalariga kirishni ta'minlash va rahbariyatning muhim ko'rsatmalarini bajarishdir.

Karyera bosqichlari - bu odamlarning mehnat faoliyati davomida boshdan kechiradigan mehnat majburiyatlari va yutuqlarining turli bosqichlari.

Ishga qabul qilishni rejalashtirish va rivojlantirish mansab bilan bog'liq masalalar bo'yicha menejerlar va/yoki inson resurslari bo'yicha mutaxassislar bilan ishlashni o'z ichiga oladi. Rasmiy martaba rejalashtirishning besh bosqichi mavjud: 1) shaxsni baholash 2) imkoniyatlarni tahlil qilish 3) martaba maqsadlarini tanlash 4) rejani tanlash va amalga oshirish 5) natijalarni baholash va kerak bo'lganda rejani qayta ko'rib chiqish.

Mansabni rejalashtirish va amalga oshirishning asosiy vazifasi - kasbiy va tashkilot ichidagi martaba o'rtasidagi o'zaro aloqani ta'minlash. Ushbu o'zaro ta'sir bir qator vazifalarni bajarishni o'z ichiga oladi:

1) tashkilot maqsadlari va individual xodim o'rtasidagi munosabatlarga erishish;

2) muayyan xodimning o'ziga xos ehtiyojlari va holatlarini hisobga olgan holda uning martaba rejalashtirish;

3) martabani boshqarish jarayonining ochiqligini ta'minlash;

4) xodimlarning rivojlanishi uchun deyarli hech qanday imkoniyatlar mavjud bo'lmagan "mansab boshi" ni bartaraf etish;

5) martaba rejalashtirish jarayoni sifatini oshirish;

6) aniq kasbiy qarorlar qabul qilishda foydalaniladigan martaba o'sishining vizual va idrok etilgan mezonlarini shakllantirish;

7) xodimlarning martaba salohiyatini o'rganish;

8) haqiqiy bo'lmagan umidlarni kamaytirish uchun xodimlarning martaba salohiyatini oqilona baholashni ta'minlash;

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, xodimlar ko'pincha ma'lum bir jamoada o'zlarining istiqbollarini bilishmaydi. Bu xodimlarning noto'g'ri boshqaruvini, tashkilotdagi martabani rejalashtirish va nazorat qilishning etishmasligini ko'rsatadi.

Ishbilarmonlik karerasini rejalashtirish va nazorat qilish shundan iboratki, xodim tashkilotga qabul qilingan paytdan boshlab uning lavozim yoki ish o'rinlari tizimi orqali gorizontal va vertikal ko'tarilishi boshlanadi. Xodim nafaqat o'zining qisqa va uzoq muddatli istiqbollarini, balki lavozimga ko'tarilish uchun erishishi kerak bo'lgan ko'rsatkichlarni ham bilishi kerak.

Karyera rejalashtirish shakllaridan biri Yaponiyada keng tarqalgan bo‘lib, xodimga bir kompaniya ichida bir nechta joyni o‘zgartirish, faoliyat sohasini o‘zgartirish va martabada ko‘tarilish imkoniyatini ta’minlaydigan, avval aytib o‘tilgan umrbod bandlik tizimidir.

Yaponiyaning umrbod bandlik tizimi xodimlarning kelajakka ishonchini shakllantiradigan kafolatlangan bandlik shaklidir. Ish xavfsizligini ta'minlash tashkilotlarda xodimlarni boshqarishning eng qiyin muammolaridan biridir. Agar tashkilot rahbarlari o'z bo'ysunuvchilari ishining sifati va samaradorligidan manfaatdor bo'lsa, ular o'z ish joylarini saqlab qolishning muayyan kafolatlarini ta'minlashlari kerak.

Inson faoliyatining turli bosqichlarida ular turli ehtiyojlarni qondiradi.

Menejer karerasining bosqichlari va amalga oshirilishi kerak

Dastlabkibosqich maktab, oʻrta va oliy taʼlimni oʻz ichiga oladi va shaxs 25 yoshga toʻlgunga qadar davom etadi. Bu davrda u o'z ehtiyojlarini qondiradigan va o'z imkoniyatlariga mos keladigan faoliyatni qidirishda bir nechta ishlarni o'zgartirishi mumkin. Agar u ushbu faoliyat turini darhol topsa, shaxs sifatida o'zini o'zi tasdiqlash jarayoni boshlanadi.

Shakllanish bosqichi taxminan besh yil davom etadi - odam 30 yoshga to'lgunga qadar. Bu davrda u tanlagan kasbini puxta egallaydi, zarur ko‘nikmalarga ega bo‘ladi, uning malakasi shakllanadi, o‘zini-o‘zi tasdiqlashi yuzaga keladi, mustaqillikni o‘rnatish zarurati paydo bo‘ladi. Ushbu davrda mavjudlik xavfsizligi va sog'liq bilan bog'liq tashvishlar davom etmoqda. Bundan tashqari, oila qurish munosabati bilan yashash minimumidan yuqori ish haqi olish istagi paydo bo'ladi.

Rag'batlantirish bosqichi odatda taxminan 15 yil, 45 yoshgacha davom etadi. Bu davr malakaning oshishi, martaba ko'tarilishi, tajriba, ko'nikmalar to'planishi, o'zini o'zi tasdiqlash zarurati, yuqori maqomga erishish va undan ham ko'proq mustaqillik bilan tavsiflanadi. Ushbu davrda xavfsizlikka bo'lgan ehtiyojni qondirishga kamroq e'tibor beriladi - xodimning sa'y-harakatlari ish haqini oshirish va sog'lig'iga g'amxo'rlik qilishga qaratilgan.

Fazani saqlang erishilgan natijalarni mustahkamlash bo'yicha harakatlar bilan tavsiflanadi va taxminan 15 yil davom etadi - 60 yoshgacha. Malaka oshirish cho'qqisi kelmoqda, u faol mehnat va maxsus tayyorgarlik natijasida ortib bormoqda, xodim o'z bilimini yoshlarga etkazishdan manfaatdor. Bu davr ijodkorlik bilan ajralib turadi, yangi martaba darajalariga ko'tarilish mumkin; Inson mustaqillik va o'zini namoyon qilish cho'qqilariga chiqadi; halol mehnati bilan o‘z mavqeiga erishgan o‘ziga va boshqalarga nisbatan munosib hurmat paydo bo‘ladi. Garchi bu davrda xodimning ko'pgina ehtiyojlari qondirilgan bo'lsa-da, u ish haqi darajasi bilan qiziqishda davom etmoqda, ammo boshqa daromad manbalariga (masalan, foydada ishtirok etish, boshqa tashkilotlarning kapitali, aktsiyalar, obligatsiyalar) qiziqish ortib bormoqda. ).

Yakunlash bosqichi inson 65 yoshga to'lgunga qadar taxminan besh yil davom etadi. Bu davrda vakant lavozimga nomzodni munosib almashtirish va tayyorlash bo'yicha faol izlanishlar olib borilmoqda. Garchi bu davr mansab inqirozi bilan tavsiflanadi va bunday odamlar ishdan kamroq qoniqish oladilar, jismoniy charchoq va psixologik noqulaylikni boshdan kechiradilar, o'zini namoyon qilish va o'zini o'zi qadrlash eng yuqori nuqtaga etadi. Odamlar ish haqi darajasini saqlab qolishdan manfaatdor, lekin kelgusi pensiya nafaqalariga yaxshi qo'shimcha bo'ladigan boshqa daromad manbalarini topishga intilishadi.

Pensiya bosqichi. Ushbu bosqichda martaba tugaydi. Tashkilotda ishlagan davrda (rasm, bog'dorchilik, jamoat tashkilotlarida ishlash va boshqalar) imkonsiz bo'lgan boshqa faoliyat turlarida o'zini namoyon qilish imkoniyati mavjud; o'z-o'zini hurmat qilish barqarorlashadi.

Ko'pchilik martaba platosiga erishadi - bu lavozimdan keyin mas'uliyat darajasini yanada oshirish dargumon.

70-yillarning boshlarida. Ko'pgina Amerika kompaniyalari va konsalting firmalari martabani boshqarish dasturlarini ishlab chiqdilar, ya'ni. aksiyalar. Bunday dasturning asosiy maqsadlari xodimning martaba ko'tarilish bosqichlarini aniqlash, uning barcha qobiliyatlarini ochib berishga va ulardan eng yaxshi foydalanishga yordam berish edi.

Karyera qoidalari tashkilotdagi martabani boshqarish jarayonini tartibga soluvchi hujjatdir. Hozirgi vaqtda ushbu hujjatning tuzilishi hali aniqlanmagan, ammo uning eng xarakterli bo'limlarini ajratib ko'rsatish mumkin:

Haqiqiy martaba modellari- bular bugungi kunda to'plangan yoki yaratilgan va hozir ma'lum bir maqsadlar uchun ma'lum bir korxonadagi ma'lum odamlarning martaba "fotosuratlari". "Fotosuratga olish" martaba lavozimdan lavozimga o'tish (gorizontal va vertikal), har bir lavozimda o'tkaziladigan vaqt, shaxsning yoshidagi o'zgarishlar, malaka oshirish, bilim, ko'nikma va qobiliyatlarning o'zgarishi (dinamikasi) haqida kerakli ma'lumotlarni beradi.

Haqiqiy martaba modellari haqiqiy martaba, uning mexanizmi haqida tasavvurga ega bo'lishi mumkin, uni keyingi takomillashtirish uchun bilish kerak.

Rejalashtirilgan martaba modellari- bular xodimlar uchun mumkin bo'lgan martaba ishlanmalari: ish joyidagi harakatlarning ta'riflari, nomzodlarga qo'yiladigan talablarning tavsifi, vaqt oralig'i, bilim, ko'nikma va ko'nikmalarni baholash shakllari va usullari, ish natijalari va boshqalar.

Rejalashtirilgan martaba modellari, birinchi navbatda, martaba imkoniyatlarining noyob va'dalari, har bir menejer qila olmaydigan va'dalar. Bu juda nozik soha bo'lib, u hali na nazariy, na amaliy ishlanmalarga ega emas. Mansabni boshqarish, har qanday boshqaruv turi kabi, juda xilma-xil ma'lumotlar va tegishli axborot tizimini talab qiladi. Va nihoyat, "mansab narvonlarini" kadrlar rivojlantirish tizimi kuchli qo'llab-quvvatlashi kerak, chunki martaba stuldan kafedraga o'tish emas, balki har qanday lavozimda sifat natijalari orqali o'z malakasini doimiy isbotlashdir.

Trening ish bilan bog'liq ko'nikmalarni egallash va yaxshilash imkoniyatini beradi.

3. Kadrlarni kasbiy va kasbiy yuksaltirish tizimi. "Xizmat va kasbiy yuksalish" va "karera" tushunchalari yaqin, ammo o'xshash emas ("xizmat va kasbiy ko'tarilish" atamasi Rossiyada eng keng tarqalgan bo'lib, u erda "mansab" atamasi ilgari ishlatilmagan).

Xizmat va professional targ'ibot- bu tashkilot tomonidan taklif qilinadigan turli bosqichlar (lavozimlar, ish o'rinlari, jamoadagi lavozimlar) ketma-ketligi bo'lib, xodim potentsial ravishda o'tishi mumkin, mansab esa egallagan qadamlarning (lavozimlar, ish joylari, lavozimlar) haqiqiy ketma-ketligi sifatida tushuniladi. jamoa).

Maqsadli martaba ko'tarilishi va haqiqiy martaba mos kelishi juda kam uchraydigan hodisadir.

Keling, mamlakatimizda shakllangan va beshta asosiy bosqichni o'z ichiga olgan martaba va malaka oshirish tizimini ko'rib chiqaylik.

Birinchi bosqich- bazaviy institutlarning yuqori kurs talabalari yoki boshqa universitetlarning stajyorlari bilan ishlash. Xodimlarni boshqarish bo'limlari mutaxassislari menejerlar bilan birgalikda etakchilik faoliyatiga eng qobiliyatli va moyil talabalarni tanlab oladi va ularni tashkilot bo'limlarida aniq faoliyatga tayyorlaydi. O'quv va amaliyotni muvaffaqiyatli tamomlagan talabalarga ushbu tashkilotning tegishli bo'linmalarida ishlash uchun tavsiyanoma beriladi. Mazkur tashkilotda amaliyot o‘tamagan yosh mutaxassislar ishga joylashishda test sinovlaridan o‘tadi va maslahat yordami oladi.

Ikkinchi bosqich- tashkilotga qabul qilingan yosh mutaxassislar bilan ishlash. Sinov muddati tayinlanadi (bir yildan ikki yilgacha), uning davomida yosh mutaxassislar boshlang'ich o'quv kursini (tashkilot bilan batafsil tanishish) tugatishlari kerak. Bundan tashqari, bir yil davomida tashkilotning bo'limlarida amaliyot o'tashlari ko'zda tutilgan.

Yosh mutaxassislarning yil davomidagi faoliyati tahlili, ularning o‘tkazilayotgan tadbirlardagi ishtiroki, amaliyot rahbari tomonidan berilgan tavsifnomalar asosida stajirovka natijalari o‘tkaziladi va zahiraga kiritish uchun mutaxassislarning birinchi tanlovi amalga oshiriladi. rahbarlik lavozimlariga ko'tarilish uchun. Mutaxassisning martaba va malaka oshirish tizimidagi ishtiroki to'g'risidagi barcha ma'lumotlar uning shaxsiy faylida qayd etiladi va tashkilotning kadrlar ma'lumotlar bazasiga kiritiladi.

Uchinchi bosqich- boshqaruvning quyi bo'g'inlaridagi chiziqli menejerlar bilan ishlash. Bu bosqichda tanlangan quyi bo‘g‘in boshliqlari (prorablar, uchastka boshliqlari) tarkibiga kechki va sirtqi oliy o‘quv yurtlarini tamomlagan, o‘z jamoalarida muvaffaqiyatli ishlab, test sinovlaridan o‘tgan ishchilar ham qo‘shiladi. Ikki-uch yil davomida ushbu guruh bilan aniq maqsadli ishlar olib borilmoqda.

Guruh a'zolari menejerlarni almashtiradilar va malaka oshirish kurslarida qatnashadilar. Tayyorgarlik bosqichi tugagandan so'ng, har bir rahbarning ishlab chiqarish faoliyatini tahlil qilish asosida ikkilamchi tanlash va sinovdan o'tkaziladi. Ikkinchi tanlovdan muvaffaqiyatli o‘tgan rahbarlar sex boshlig‘i, ushbu lavozimlarda dastlabki tayyorgarlikdan o‘tgan ularning o‘rinbosarlari lavozimlariga ko‘rsatish uchun taklif etiladi yoki zaxiraga kiritiladi va bo‘sh ish o‘rinlari paydo bo‘lganda lavozimlarga tayinlanadi. Ta'limni tugatgan qolgan xodimlar o'z lavozimlarida ishlashda davom etadilar; ularning gorizontal harakatlari mumkin.

To'rtinchi bosqich- o'rta bo'g'inning chiziqli menejerlari bilan ishlash. Allaqachon shakllangan yosh menejerlar guruhiga hozirgi istiqbolli sex rahbarlari va ularning o‘rinbosarlari qo‘shildi. Ish individual rejalar asosida amalga oshiriladi. O'rta bo'g'in menejeri lavozimiga tayinlangan har bir xodimga u bilan individual ishlash uchun murabbiy - katta menejer tayinlanadi. Menejer-ustoz, xodimlarni boshqarish bo'limlari mutaxassislari bilan birgalikda ariza beruvchining shaxsiy fazilatlari, kasbiy bilim va ko'nikmalarini tahlil qilish asosida uni o'qitishning individual rejasini tuzadi. Qoidaga ko'ra, bular tijorat faoliyati asoslari, biznes munosabatlari, boshqaruvning ilg'or usullari, iqtisodiyot va huquq bo'yicha o'quv dasturlari. Ushbu bosqichda tashkilot (bo'linma) faoliyatini takomillashtirish bo'yicha harakatlar dasturlarini tayyorlash bilan o'rta bo'g'inning chiziqli rahbarlari uchun amaliyot o'tatiladi. O'rta bo'g'in menejeri har yili sinovdan o'tkaziladi, bu uning kasbiy mahoratini, jamoani boshqarish va murakkab ishlab chiqarish muammolarini professional ravishda hal qilish qobiliyatini ochib beradi. Test natijalarini tahlil qilish asosida keyingi rag'batlantirish bo'yicha takliflar ishlab chiqiladi.

Beshinchi bosqich- yuqori boshqaruvning chiziqli menejerlari bilan ishlash. Rahbarlarni yuqori lavozimlarga tayinlash murakkab jarayondir. Asosiy qiyinchiliklardan biri bu ko'plab talablarga javob beradigan nomzodni tanlashdir. Katta menejer ishlab chiqarish, moliyaviy, kadrlar masalalarini hal qilish va ekstremal ijtimoiy-iqtisodiy va siyosiy vaziyatlarda malakali harakat qilish uchun sanoatni, shuningdek tashkilotni yaxshi bilishi, asosiy funktsional quyi tizimlarda tajribaga ega bo'lishi kerak. Aylanish, ya'ni. tashkilotning bir bo'linmasidan boshqasiga o'tish, menejerlar quyi va o'rta boshqaruv lavozimlarida bo'lganida, oldindan boshlanishi kerak. Bo‘sh lavozimlarga nomzodlar ko‘rsatish va to‘ldirish uchun tanlov tanlov asosida amalga oshirilishi, uni yuqori boshqaruv rahbarlari (ishlab chiqarish, filiallar, bosh mutaxassislar va boshqalar), mutaxassislardan iborat maxsus komissiya amalga oshirishi kerak. tegishli xodimlarni boshqarish bo‘limlaridan va zarur hollarda mustaqil ekspertlardan.

Bo'sh rahbarlik lavozimiga nomzodlarni baholash va tanlashda ma'lum fazilatlar guruhlarini qamrab oluvchi ishbilarmonlik va shaxsiy xususiyatlar tizimini hisobga oladigan maxsus usullar qo'llaniladi.

Bir qator rivojlangan mamlakatlarda Rossiya tashkilotlarida muvaffaqiyatli qo'llaniladigan boshqaruv xodimlarining martaba va kasbiy ko'tarilishini boshqarish bo'yicha qiziqarli tajriba to'plangan.

Avvalo, sinov muddati belgilanadi (bir yildan uch yilgacha), keyin yosh mutaxassis kompaniya ishlari bo'yicha orientatsiya kursidan o'tadi (ikki haftadan olti oygacha).

Shundan so'ng, xodim doimiy ishga tayinlanadi va 8-10 yil davomida tizimli rotatsiya va amaliyot o'tkaziladi. Tizimli rotatsiya tizimida xodim ma'lum vaqtdan keyin lavozimga ko'tarilishini biladi va shuning uchun uning o'rnini topishi kerak, menejerlar yangilanadi va kadrlar zaxirasi ko'tarilish uchun ko'chiriladi.

4. Kadrlar zaxirasi bilan ishlash. Kadrlar zaxirasini rejalashtirishning maqsadi shaxsiy ko'tarilishlarni, ularning ketma-ketligini va ularga hamroh bo'lgan faoliyatni prognoz qilishdir. Rejalashtirish muayyan xodimlarni lavozimga ko'tarish, o'tkazish va ishdan bo'shatishning butun zanjirini ishlab chiqishni talab qiladi.

Kadrlar zaxirasi rejalari tashkilotlarning xususiyatlari va an'analariga qarab turli shakllarga ega bo'lgan almashtirish sxemalari shaklida tuzilishi mumkin. Aytishimiz mumkinki, almashtirish sxemalari turli ustuvorliklarga ega bo'lgan aniq shaxslarga qaratilgan tashkiliy tuzilmani rivojlantirish sxemasining bir variantidir. Individual yo'naltirilgan almashtirish sxemalarining asosini standart almashtirish sxemalari tashkil qiladi. Ular inson resurslarini boshqarish xizmatlari tomonidan ishlab chiqilgan va ish joyini almashtirishning kontseptual modelining variantini ifodalaydi.

Asosiy bosqichlari kadrlar zaxirasini shakllantirish jarayoni:

boshqaruv xodimlari tarkibida kutilayotgan o'zgarishlar prognozini tuzish;

zaxiraga nomzodlarni dastlabki tanlash;

nomzodlarning ishbilarmonlik, kasbiy va shaxsiy fazilatlari haqida ma'lumot olish;

kadrlar zaxirasini shakllantirish.

Asosiy mezonlar zaxiraga nomzodlarni tanlashda:

tegishli ta'lim va tayyorgarlik darajasi;

odamlar bilan amaliy ish tajribasi;

tashkilotchilik qobiliyatining mavjudligi;

yaxshi shaxsiy fazilatlar;

yaxshi sog'liq va mos yosh.

Kadrlar zaxirasi malakali mutaxassislardan shakllantiriladi; bo'lim boshliqlarining o'rinbosarlari; quyi darajadagi menejerlar; ishlab chiqarishda ishchi sifatida ishlaydigan sertifikatlangan mutaxassislar.

Ko'pgina tashkilotlar allaqachon kadrlar zaxirasi guruhiga tanlash va ro'yxatga olishning ma'lum tartibini o'rnatgan:

nomzodlarni tanlash 35 yoshga to‘lmagan, amaliy ishlarda o‘zini ko‘rsatgan va oliy ma’lumotga ega bo‘lgan mutaxassislar o‘rtasida tanlov asosida amalga oshirilishi;

xodimlarni zaxira guruhlariga kiritish to'g'risidagi qaror maxsus komissiya tomonidan qabul qilinadi va tashkilot uchun buyruq bilan tasdiqlanadi;

har bir xodim (stajyor) uchun stajirovka boshlig‘i tasdiqlanadi;

kadrlar zaxirasi guruhiga kiritilgan tinglovchilarning rahbarlari mansab va kasbiy ko‘tarilish tizimi bosqichlarini muvaffaqiyatli yakunlaganliklari uchun moddiy mukofotlar oladilar;

stajyorga egallab turgan lavozimiga mos keladigan, lekin avvalgi maoshidan yuqori lavozim maoshi beriladi va unga ushbu lavozim uchun nazarda tutilgan barcha turdagi moddiy rag‘batlantirishlar qo‘llaniladi.

Karyerani boshqarish jarayoni ikki tomonlama. Boshqaruvning maqsadi - xodimning inson kapitali qiymatini oshirish. Mavzu xodim bo'lgan vaziyatda biz shaxsiy martabani boshqarish haqida gapiramiz; agar boshqaruv sub'ekti ish beruvchi bo'lsa, biznes martabasini boshqarish haqida.

"Karyerani boshqarish" tushunchasi ushbu ikki jarayonni o'z ichiga oladi.

Shaxsiy martabani boshqarishga kelsak, ishga kirishda har bir kishi o'zining ishbilarmonlik fazilatlarini real baholay olishi, o'z kasbiy tayyorgarligini tashkilot va ularning ishi uchun qo'ygan talablari bilan bog'lashi kerak. Sizning kelajakdagi karerangizning muvaffaqiyati ko'p jihatdan bunga bog'liq bo'ladi.

Noxush ishni oldini olish uchun mehnat bozorini o'rganishga alohida e'tibor qaratish lozim. Ammo mehnat bozorini yaxshi bilish ham kuchli raqobat tufayli ishga joylashishni kafolatlamaydi.

O'z mahoratingiz va ishbilarmonlik fazilatlaringizni to'g'ri baholash kerak, bu o'zingizni, kuchli va zaif tomonlaringizni bilishni o'z ichiga oladi. Faqatgina ushbu shartda siz o'zingizning martaba maqsadlaringizni to'g'ri belgilashingiz mumkin. Maqsadni faqat faoliyat sohasi, ma'lum bir ish, lavozim, martaba pog'onasidagi o'rin deb hisoblash mumkin emas. Aynan shu sabablar odamning ma'lum bir ishga kirishni, ierarxik zinapoyada ma'lum bir qadamni egallashni xohlaydi.

Karyera maqsadlari:

- tabiiy sharoitlari sog'liqqa foydali ta'sir ko'rsatadigan va yaxshi dam olishni tashkil qilish imkonini beradigan hududda o'zini o'zi qadrlashga mos keladigan ish yoki lavozimga ega bo'ling;

- o'z-o'zini hurmat qilishga mos keladigan va shuning uchun ma'naviy qoniqishni ta'minlaydigan faoliyat bilan shug'ullanish yoki mavqega ega bo'lish;

- yaxshi maosh oladigan yoki bir vaqtning o'zida yuqori daromad olish imkonini beradigan ish yoki lavozimga ega bo'lish;

- shaxsning kasbiy imkoniyatlarini mustahkamlovchi va ularni rivojlantiruvchi lavozimni egallash;

– ijodiy xarakterga ega ish yoki lavozimga ega bo‘lish;

- mutaxassislik bo'yicha ishlash yoki ma'lum darajada mustaqillikka erishish imkonini beradigan lavozimni egallash;

– faol o‘qishni davom ettirish imkoniyatini beruvchi ish yoki lavozimga ega bo‘lish;

- bir vaqtning o'zida bolalarni tarbiyalash yoki uyga g'amxo'rlik qilish imkonini beradigan ish yoki lavozimga ega bo'lish.

Karyera maqsadlari yoshga qarab o'zgarishi mumkin, chunki malaka oshirish, martaba ko'tarilishi, qadriyatlarni o'zgartirish yoki qayta ko'rib chiqish va hokazo. Mansab maqsadlarini shakllantirish doimiy jarayon ekanligini yodda tutish kerak.

Kasbni dastlabki tanlash modellari orasida J. Gollandiyaning "gugurt" modeli eng ko'p e'tirofga sazovor bo'ldi, unga ko'ra odamlar o'zlarining shaxsiy fazilatlariga mos keladigan kasbni tanlaydilar. Muayyan faoliyat sohasida ishlayotgan shaxs uchun quyidagi bayonot to'g'ri bo'ladi: shaxs kasbga qanchalik mos kelsa, uning ushbu sohada qolish ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi.

J.Golland odamlarning qaysi kasbga ko'proq moyil bo'lishini belgilaydigan oltita asosiy shaxsiy yo'nalishni aniqladi:

1) real yo'naltirish - jismoniy kuch bilan bog'liq bo'lgan faoliyat bilan shug'ullanish, mahorat, kuch va muvofiqlashtirishni talab qiladigan asboblar va mexanizmlarni manipulyatsiya qilish.

Masalan, o'rmon xo'jaligi, dehqonchilik va qishloq xo'jaligi;

2) tadqiqotga yo'naltirilganlik - ta'sirchan (hissiyot, shaxslararo muloqot va his-tuyg'ular) emas, balki introvert faoliyat (fikrlash, tashkil etish, sharhlash) bilan bog'liq bo'lgan martaba moyilligi. Masalan, tadqiqot faoliyati bilan shug'ullanuvchi ishchilar;

3) badiiy yo'nalish - o'zini namoyon qilishni, badiiy ijodni, his-tuyg'ularni ifodalashni va individuallikni talab qiladigan martabaga moyillik. Bular rassomlar, musiqachilar, ijrochilar;

4) ijtimoiy yo'nalish - intellektual yoki jismoniy emas, balki shaxslararo o'zaro ta'sirni o'z ichiga olgan mansabga moyillik: diplomatik xizmat, ijtimoiy ish;

5) tashabbuskorlik - mansabga moyillik, bu boshqalarga ta'sir qilish bilan bog'liq og'zaki faoliyatni nazarda tutadi: menejerlar, huquqshunoslar, matbuot kotiblari;

6) an'anaviy yo'nalish - tuzilgan, tartibga solinadigan faoliyatni, shuningdek, bo'ysunuvchining shaxsiy ehtiyojlarini tashkiliy ehtiyojlari bilan solishtirish kerak bo'lgan kasblarni ta'minlaydigan martabaga moyillik: buxgalterlar va bankirlar.

Aksariyat odamlar bir nechta orientatsiyaga ega bo‘lib, J.Hollandning fikricha, bu yo‘nalishlar qanchalik o‘xshash yoki mos kelsa, ichki ziddiyat shunchalik kam bo‘ladi va kasbiy qaror qabul qilish shunchalik oson bo‘ladi. Buni ko'rsatish uchun u har bir yo'nalishni muntazam olti burchakli burchaklaridan biriga qo'ydi (5.23-rasm).

Guruch. 5.23. Kasbiy yo'riqnomani tanlash

Shu bilan birga, diagrammadagi ikkita eng yaqin yo'nalish eng mos keladiganiga to'g'ri keladi va ikkita yo'nalishi yaqin bo'lgan odam kasb tanlashda kamroq muammolarga duch keladi. Agar yo'nalishlar qarama-qarshi bo'lib chiqsa (masalan, real va ijtimoiy), odam kasb tanlash va qurishda ko'p muammolarga duch kelishi mumkin.

Insonning kasbiy yo'lining eng muhim hal qiluvchi omili - bu uning shaxsiyati haqidagi g'oyasi - har bir kishi bir qator martaba qarorlarida o'zida mujassam etgan professional "O'z-o'zini kontseptsiyasi". Kasbiy imtiyozlar va kasb tanlash "Men kimman?" Degan savolga javob berishga urinishdir. Shu bilan birga, ko'pincha odam o'z kasbiy yo'nalishlarini ongsiz ravishda amalga oshiradi.

Har bir inson o'ziga xos shaxsiy tushunchasi, iste'dodi, motivatsiyasi, motivlari va qadriyatlari bilan ajralib turadi, u kasb tanlashda murosa qila olmaydi. O'tmishdagi hayot tajribasi ma'lum bir qadriyat yo'nalishlari tizimini, mansab va umuman mehnatga nisbatan ijtimoiy munosabatlarni shakllantiradi, shuning uchun kasbiy ma'noda faoliyat sub'ekti uning moyilliklari, qadriyat yo'nalishlari, ijtimoiy munosabatlar tizimi orqali ko'rib chiqiladi va tavsiflanadi. , qiziqishlar va faoliyat uchun boshqa ijtimoiy shartlangan motivlar.

"Men-kontseptsiya" ning muhim elementi bu martaba langari deb ataladigan narsa - agar u tanlov qilish kerak bo'lsa, inson hech qachon voz kechmaydigan qiziqish yoki qadriyatdir. E. Scheinning fikricha, martaba langari sotsializatsiya jarayonida martaba rivojlanishining dastlabki yillarida o'rganish asosida va natijasida paydo bo'ladi. Bu barqaror va uzoq vaqt davomida barqaror qolishi mumkin.

Tadqiqotlar asosida bir nechta martaba langarlari aniqlandi:

1) texnik va funktsional kompetentsiya;

2) boshqaruv malakasi;

3) avtonomiya;

4) barqarorlik;

5) xizmat ko'rsatish;

7) turmush tarzini birlashtirish;

8) tadbirkorlik.

Keling, har bir martaba langarlarini tavsiflaylik.

1. Texnik va funksional kompetentsiya. Ushbu yo'nalish muayyan sohada (ilmiy tadqiqot, texnik loyihalash, moliyaviy tahlil) qobiliyat va iste'dodlarning mavjudligi bilan bog'liq. Bunday yo'naltirilgan odam o'z ishining ustasi bo'lishni va kasbiy sohada muvaffaqiyatga erishishni xohlaydi, lekin uning qobiliyatini rivojlantirishga imkon bermaydigan ishga qiziqishni tezda yo'qotadi. Bunday odam bir vaqtning o'zida o'z iste'dodini tan olishga intiladi, bu uning mahoratiga mos keladigan maqomda ifodalanishi kerak. U o'z vakolatlari doirasida boshqalarni boshqarishga tayyor, ammo menejment uni alohida qiziqtirmaydi. Shu sababli, ushbu toifadagi ko'pchilik menejer ishini rad etadi va menejmentni o'z kasbiy sohasida yuksalishning zaruriy sharti deb biladi. Bu odatda ko'pchilik tashkilotlarda eng katta guruh bo'lib, vakolatli qarorlar qabul qilinishini ta'minlaydi. Tan olish sohasida hamkasblarning munosabati qadrlanadi. Ish haqi to'lashda ushbu guruh odamlari tashqi tenglik mezoniga, ya'ni bir xil malakaga ega bo'lgan mutaxassislarning ish haqi bilan solishtirishga qaratilgan. Agar ish haqi ushbu mezonga javob bersa, mehnat natijalari uchun javobgarlik ortadi.

2. Boshqaruv malakasi. Bunday holda, shaxsning boshqa odamlarning sa'y-harakatlarini birlashtirishga yo'naltirilganligi, yakuniy natija uchun to'liq javobgarlik va tashkilotning turli funktsiyalarini bog'lash muhim ahamiyatga ega. Yoshi va ish tajribasi bilan bu martaba yo'nalishi yanada aniq bo'ladi. Ushbu turdagi ish mas'uliyat va kuch yukini ko'tarish uchun shaxslararo va guruhli muloqot qobiliyatlarini va hissiy muvozanatni talab qiladi. Menejmentning martaba yo'nalishi bo'lgan shaxs, u korxonaning turli tomonlarini - moliya, marketing, ishlab chiqarish, rivojlanish, sotishni boshqara oladigan lavozimni egallamaguncha, u o'z martaba maqsadlariga erishmagan deb hisoblaydi. Bu odamlarni rag'batlantirish mezoni "natijalar", ya'ni faoliyatning o'ziga xos xizmatlari yoki o'lchanadigan natijalaridir. Tan olishning eng muhim shakli bu katta mas'uliyatli lavozimga ko'tarilishdir. Ushbu lavozim mansab, unvon, ish haqi, bo'ysunuvchilar soni, shaxs javobgar bo'lgan byudjet hajmi, tashkilotning kelajagi uchun ish maydonining ahamiyati va boshqalarning kombinatsiyasi orqali baholanadi.

3. Avtonomiya (mustaqillik). Bunday yo'nalishga ega bo'lgan shaxsning asosiy tashvishi tashkilot qoidalari, qoidalari va cheklovlaridan ozod bo'lishdir. Bunday odam tashkilot qoidalariga (ish joyi, vaqt, kiyim-kechak) bo'ysunishni istamaydi va hamma narsani o'z yo'lida, o'z tezligida va o'z me'yorlari bo'yicha bajarishga kuchli ehtiyoj sezadi. Uning nuqtai nazaridan, tashkilot hayoti unga juda qattiq cheklovlar qo'yadi, shuning uchun u ko'proq mustaqil martaba bilan shug'ullanishni afzal ko'radi. Agar bunday yo'nalish kuchli ifodalangan bo'lsa, unda shaxs o'z mustaqilligini saqlab qolish uchun lavozimga ko'tarilish yoki boshqa imkoniyatlardan voz kechishga tayyor. Bunday shaxs adolatli erkinlik darajasini ta'minlaydigan tashkilotda ishlashi mumkin, lekin tashkilotga kuchli majburiyat yoki majburiyatni his qilmaydi va o'z avtonomiyasini cheklash bo'yicha har qanday urinishlarni rad etadi.

4. Barqarorlik. Ushbu martaba yo'nalishi kelajakdagi hayotiy voqealarni bashorat qilish uchun xavfsizlik va barqarorlikka bo'lgan ehtiyojdan kelib chiqadi. Barqarorlikning ikki turi mavjud: ish joyining barqarorligi va yashash joyining barqarorligi. Ishning barqarorligi - ma'lum bir ish davrini ta'minlaydigan, yaxshi obro'ga ega bo'lgan va ishdan bo'shatilgandan keyin o'z xodimlariga g'amxo'rlik qiladigan tashkilotda ish qidirishni anglatadi. Bunday yo'nalishga ega bo'lgan odam mansabni boshqarish uchun mas'uliyatni tashkilotga o'tkazadi va kompaniya ehtiyojlariga qarab geografik harakatlarni amalga oshirishga tayyor. Turar joy barqarorligiga yo'naltirilgan odam o'zini geografik mintaqa bilan bog'laydi va faqat uning harakatlanishiga to'sqinlik qilganda ish yoki tashkilotni o'zgartiradi. Barqarorlikka yo'naltirilgan odamlar iste'dodli bo'lishi mumkin va tashkilotda yuqori lavozimlarga ega bo'lishi mumkin, ammo barqaror ishni afzal ko'rgan holda, ular o'sish uchun yaxshi imkoniyatlar mavjud bo'lsa ham, agar bu xavf va noqulaylik tug'dirsa, ko'tarilishdan bosh tortadilar.

5. Xizmat. Ushbu yo'nalishning asosiy qadriyatlari "odamlar bilan ishlash", "insoniyatga xizmat qilish", "odamlarga yordam berish", "dunyoni yaxshiroq joyga aylantirishni xohlash" va boshqalardir. bu yo'nalish, agar u ish joyini o'zgartirishi kerak bo'lsa ham. U o'z maqsadlari va qadriyatlariga dushman bo'lgan tashkilotda ishlamaydi va agar bu unga hayotning asosiy qadriyatlarini amalga oshirishga imkon bermasa, ko'tarilish yoki boshqa ishga o'tishni rad etadi.

6. Challenj. Ushbu turdagi kasbiy yo'nalishning asosiy qadriyatlari raqobat, boshqalar ustidan g'alaba qozonish, to'siqlarni engish va qiyin muammolarni hal qilishdir. Inson qiyinchiliklarga yo'naltirilgan. Ijtimoiy vaziyat ko'pincha "yutuq-yutuq" nuqtai nazaridan qaraladi. Inson uchun muayyan faoliyat sohasi yoki malakadan ko'ra kurash va g'alaba jarayoni muhimroqdir. Yangilik, xilma-xillik va qiyinchilik ushbu yo'nalishga ega odamlar uchun katta ahamiyatga ega.

7. Hayot tarzining integratsiyasi. Inson hayot tarzining turli tomonlarini birlashtirishga qaratilgan. U hayotida faqat oila, yoki faqat martaba yoki faqat o'zini rivojlantirish hukmron bo'lishini xohlamaydi. U bularning barchasi muvozanatli bo'lishini ta'minlashga intiladi. Bunday odam o'z hayotini ma'lum bir ish, martaba yoki tashkilotdan ko'ra ko'proq qadrlaydi. U tashkilot tomonidan taqdim etilgan moslashuvchanlik va tanlovga ko'proq jalb qilinadi: harakat erkinligi, moslashuvchan ish soatlari, yarim kunlik ish va boshqalar. U shaxsiy va oilaviy tashvishlarni hurmat qiladigan tashkilotga yo'naltirilgan.

8. Tadbirkorlik. Inson yangi narsa yaratishga intiladi, to'siqlarni engib o'tadi va tavakkal qilishga tayyor. U boshqalar uchun ishlashni xohlamaydi, balki o'z biznesiga ega bo'lishni va moliyaviy farovonlikni yaratishni xohlaydi. Tadbirkorning ijodiy qobiliyati, ayniqsa, uning samarali harakatlari bilan aniqlanishi mumkin bo'lgan yangi tashkilot, mahsulot yoki xizmatni yaratishga qaratilgan. U o'z karerasini qurishga intiladi, o'zini o'ylaydi va jamoatchilik e'tirofiga intiladi. Tadbirkor boshida muvaffaqiyatsizlikka uchrasa ham, jiddiy tavakkal qilishga majbur bo‘lsa ham o‘z faoliyatini davom ettiradi.

Jadvalda 5.37 E. Sheyn tomonidan to'plangan Amerika ma'lumotlari (namuna - 2000 kishi) va L.G tomonidan olingan rus ma'lumotlarini taqdim etadi. Pochebut va V.A. Chicker (namuna - 400 kishi). Umuman olganda, ruslar barcha martaba yo'nalishlari bo'yicha baholarning bir tekis taqsimlanishi bilan ajralib turadi. Amerika namunasida "kasbiy kompetentsiya" bo'yicha martaba yo'nalishi eng aniq ifodalangan, bu rus namunasida etakchi emas. Xuddi shu tendentsiya "menejment" ga mansab yo'nalishini tanlashda ham ko'rinadi. "Xizmat", "chaqiriq", "turmush tarzi integratsiyasi" va "tadbirkorlik" kabi kasbiy yo'nalishlarni tanlashda sezilarli farqlar aniqlandi - ular rus namunasida ko'proq afzallik beriladi.

5.37-jadval. Turli kasbiy yo'nalishlarni tanlash chastotasi (%)

Hozirgi vaqtda atrofimizdagi dunyodagi o'zgarishlarga moslashish zarurati ko'pchilik uchun shaxsiy muammoga aylandi. Texnologiyalardagi, tashkiliy tuzilmalardagi o'zgarishlar, bozordagi, ishlab chiqarish munosabatlaridagi o'zgarishlar yildan-yilga tezlashib, chuqurlashib bormoqda. Odamlar butun hayoti davomida o'zlarining rivojlanishi bilan shug'ullanish imkoniyatiga ega. Biroq, hamma ham buni qilishni xohlamaydi, eski bilim va orttirilgan tajribadan foydalanishni afzal ko'radi va shuning uchun muqarrar ravishda hayotdan orqada qoladi.

O'z-o'zini rivojlantirish doimiy jarayondir. Ko'pgina tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, shaxsiy rivojlanish g'oyalari menejmentdagi muvaffaqiyat bilan birga keladi. Shaxsning rivojlanishi nafaqat yangi ko'nikma va bilimlarni egallashga, balki turli xil cheklovlarni bartaraf etishga ham bog'liq.

Inson individual rivojlanishni o'z imkoniyatlarini tahlil qilishdan boshlaydi. Shu bilan birga, o'zingizning potentsialingizni, tabiatingizni, ichki shubhalaringizni, qo'rqoqlik sabablarini o'rganishingiz kerak, chunki ular insonning xatti-harakatlariga va uning harakatlaridan qoniqish hissiga sezilarli ta'sir qiladi.

M. Vudkok va D. Frensis menejerning o'zini o'zi rivojlantirishi uchun o'n bitta potentsial cheklovlarni aniqladilar:

1) o'zini boshqara olmaslik: vaqtini, kuchini, ko'nikmalarini to'liq ishlata olmaslik; menejer sifatida zamonaviy hayotning stresslariga dosh bera olmaslik;

2) noaniq shaxsiy qadriyatlar: ular haqida aniq tushunchaning yo'qligi; zamonaviy biznes va shaxsiy hayot sharoitlariga mos kelmaydigan qadriyatlarning mavjudligi;

3) noaniq shaxsiy maqsadlar: shaxsiy yoki biznes hayotining maqsadlari haqida aniqlik yo'qligi; zamonaviy ish va hayot sharoitlariga mos kelmaydigan maqsadlarning mavjudligi;

4) o'z-o'zini rivojlantirishni to'xtatdi: yangi vaziyatlar va imkoniyatlarga munosabat va qabul qilmaslik;

5) muammolarni hal qilish ko'nikmalarining etishmasligi: qaror qabul qilishda zarur bo'lgan strategiyaning yo'qligi, shuningdek, zamonaviy muammolarni hal qilish qobiliyati;

6) ijodkorlikning etishmasligi: yangi g'oyalarni yaratish va ulardan foydalanish qobiliyatining etishmasligi;

7) odamlarga ta'sir o'tkaza olmaslik: boshqalarning ishtiroki va yordamini ta'minlash yoki ularning qarorlariga ta'sir qilish qobiliyatining etarli emasligi;

8) boshqaruv ishining xususiyatlarini yetarlicha tushunmaslik: xodimlarning motivatsiyasini tushunmaslik; yetakchining roli haqidagi eskirgan, g‘ayriinsoniy yoki noo‘rin e’tiqodlar;

9) etakchilik qobiliyatining zaifligi: qo'l ostidagilar ishidan yuqori natijalarga erishish qobiliyatining yo'qligi;

10) o'rgata olmaslik: boshqalarga o'z imkoniyatlarini rivojlantirish va kengaytirishga yordam berish qobiliyati yoki istagi yo'qligi;

11) jamoani shakllantirish qobiliyatining pastligi: mehnat guruhlari va jamoalarining rivojlanishi va samaradorligini oshirishga yordam bera olmaslik.

Ko'tarilish nafaqat xodimning shaxsiy, kasbiy va ishbilarmonlik fazilatlariga, balki ob'ektiv shartlarga ham bog'liq:

1) martaba yuqori nuqtasi - ko'rib chiqilayotgan muayyan tashkilotda mavjud bo'lgan eng yuqori lavozim;

2) martaba uzunligi - tashkilotdagi shaxs tomonidan egallagan birinchi lavozimdan eng yuqori nuqtagacha bo'lgan yo'ldagi pozitsiyalar soni;

3) lavozim darajasining ko'rsatkichi - keyingi ierarxik darajadagi ish bilan ta'minlanganlar sonining xodim hozirgi paytda o'z ish faoliyatida bo'lgan ierarxik darajadagi bandlar soniga nisbati;

4) potentsial harakatchanlik ko'rsatkichi - keyingi ierarxik darajadagi bo'sh ish o'rinlari sonining xodim joylashgan ierarxik darajada ishlaydigan shaxslar soniga nisbati (ma'lum vaqt oralig'ida).

Eslatma

Shaxsiy martaba boshqaruvi

Karyera boshqaruvi qoidalari

Tashabbus, umidsiz xo'jayinning etishmasligi bilan ishlashga vaqt sarflamang, tashabbuskor, operatsion menejerga foydali bo'ling;

Bilimingizni kengaytiring, yangi ko'nikmalarga ega bo'ling;

O'zingizni bo'sh bo'ladigan (yoki tez orada bo'ladigan) yuqori maoshli lavozimga tayyorlang;

Kun va butun hafta uchun reja tuzing, unda sevimli mashg'ulotlaringiz uchun joy qoldiring;

Unutmangki, hayotda hamma narsa o'zgaradi: siz, sizning bilimingiz va ko'nikmalaringiz, bozor, tashkilot, atrof-muhit bu o'zgarishlarni baholash mansab uchun muhim sifatdir;

Sizning martaba qarorlaringiz deyarli har doim istaklar va haqiqat o'rtasidagi, sizning manfaatlaringiz va tashkilot manfaatlari o'rtasidagi murosaga ega;

Hech qachon o'tmishda yashamang: birinchidan, o'tmish xotiramizda avvalgidek emas, aks etadi, ikkinchidan, o'tmishni qaytarib bo'lmaydi, o'z martabangizni boshqalarga qaraganda tezroq rivojlanishiga yo'l qo'ymang;

Bu zarurligiga ishonchingiz komil bo'lgach, darhol chiqing;

Tashkilotni mehnat bozori deb tasavvur qiling, lekin tashqi mehnat bozorini ham unutmang;

Ish topishda tashkilotning yordamini e'tiborsiz qoldirmang, lekin yangi ish qidirayotganda, birinchi navbatda, o'zingizga ishoning.

Tashkiliy boshqaruv / Ed. Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. – M.: INFRA-M, 1995 yil.

Ishbilarmonlik martabasini boshqarish shundan iboratki, xodim korxonaga ishga qabul qilingan paytdan boshlab, kutilgan ishdan bo'shatilgunga qadar uning lavozimlar va ish o'rinlari orqali gorizontal va vertikal harakatini muntazam ravishda tashkil etish zarur.

Karyera rejalashtirish - bu martabani rivojlantirish maqsadlari va ularga erishish yo'llarini aniqlash.

Bunday holda, martaba maqsadlarini amalga oshirish yo'li - bu maqsadli lavozimni egallashdan oldin ishlash kerak bo'lgan lavozimlar ketma-ketligi, shuningdek, kerakli malakani (o'qitish, amaliyot va boshqalar) olish uchun zarur bo'lgan mablag'lar to'plami.

Karyera rejalashtirish uchun asos bu martaba rejasi - mutaxassis kerakli bilimlarni olish va ma'lum bir joyda samarali ishlash uchun zarur ko'nikmalarni egallash uchun qanday yo'lni bosib o'tishi kerakligi haqidagi g'oyani o'z ichiga olgan hujjat.

Karyera jadvali ikki qismdan iborat. Birinchi qismda ko'tarilgan qatorda ketma-ket zanjirda joylashtirilgan, xodim o'zining butun martaba yo'lida egallashi mumkin bo'lgan lavozimlar ro'yxatini o'z ichiga oladi, bu esa yillardagi lavozimlarning davomiyligini ko'rsatadi. Ikkinchi bo'limda xodim o'z martaba yo'lida o'tishi kerak bo'lgan ta'lim turlarining tavsifi, o'qish davrlarini ko'rsatadi.

Karyera rivojlanishi xodimning o'z rejasini amalga oshirish uchun qiladigan harakatlarini anglatadi. Xodim uchun martaba rivojlanishini rejalashtirish va boshqarishning afzalliklari quyidagilardan iborat:

- kasbiy o'sish va turmush darajasini yaxshilash imkoniyatlarini ta'minlaydigan tashkilotda ishlashdan qoniqishning potentsial yuqori darajasi;

- shaxsiy kasbiy istiqbollarni aniqroq tasavvur qilish va o'z hayotining boshqa tomonlarini rejalashtirish qobiliyati;

- kelajakdagi kasbiy faoliyatga maqsadli tayyorgarlik ko'rish imkoniyati;

- mehnat bozorida raqobatbardoshlikni oshirish.

Tashkilotning afzalliklari quyidagilardan iborat:

- o'z kasbiy faoliyatini ushbu tashkilot bilan bog'laydigan g'ayratli va sodiq xodimlarni qabul qiladi;

- xodimlarning shaxsiy manfaatlarini inobatga olgan holda ularning kasbiy rivojlanishini rejalashtirish mumkin.

Xodimning martabasini rejalashtirishdagi eng muhim muammolardan biri bu xodimning xohish-istaklari va uning martaba qanday qurilishi kerakligi haqidagi tashkilot g'oyalari o'rtasidagi muvofiqlikka erishishdir. Bu borada maqsadli ishlar amalga oshirilmagani uchun integratsiya va o‘zaro manfaatli rivojlanish imkoniyatlari yo‘qolib bormoqda. Ushbu muammoni hal qilishning misoli K. Berns va K. Magnuss tomonidan mansabni rejalashtirishning sinergetik modelidir (5.24-rasm).

Guruch. 5.24. Sinergetik martaba rejalashtirish modeli

Model uchta darajani o'z ichiga oladi: falsafiy, strategik va amaliy. Shu bilan birga, xodimning martaba o'sishi va tashkilotning rivojlanishi o'rtasidagi munosabatlarga erishish muhimdir. Agar tashkilotning o'zi rivojlanmasa va strategik rejalariga raqobat muhitida omon qolishning zaruriy shartlaridan biri sifatida kadrlar rivojlanishini kiritmasa, xodimlarning martaba rejalashtirish samarasiz bo'ladi. Xodim va tashkilot uchun modelning uchta darajasi jadvalda keltirilgan. 5.38.

5.38-jadval Mansabni rejalashtirish darajalari

Shaxsiy va tashkiliy martaba rejalashtirishni muvofiqlashtirish jarayonini boshqarishning yana bir modeli - martaba rejalashtirish va rivojlantirish bo'yicha hamkorlik modeli - S.V. Shekshnya (5.25-rasm). Hamkorlik quyidagi tomonlarning hamkorligini o'z ichiga oladi:

– xodim (o‘z karerasini rejalashtirish va rivojlantirish uchun mas’ul);

– yetakchi (ustoz vazifasini bajaradi);

– HR boshqaruvi xizmatlari (konsalting, umumiy boshqaruv).

Guruch. 5.25. Karyera rejalashtirish va rivojlanish jarayoni

Ishga qabul qilish rejasini tayyorlash xodimning o'z kasbiy manfaatlarini va ularni amalga oshirish usullarini, ya'ni kelajakda egallashni xohlaydigan pozitsiyasini (lavozimlarini) aniqlashni o'z ichiga oladi. Shu bilan birga, xodimga menejer va xodimlarni boshqarish xizmati o'z imkoniyatlari va kamchiliklarini, rivojlanish usullarini aniqlashda yordam beradi.

Muhim qadam erishilgan taraqqiyotni baholashdir. U vaqti-vaqti bilan, odatda sertifikatlash bilan (uni o'z vaqtida ajratish mumkin bo'lsa-da), menejer va xodim o'rtasidagi uchrashuv paytida amalga oshiriladi va keyin xodimlarni boshqarish xizmati tomonidan tasdiqlanadi. Muhokama natijasi to'g'rilangan martaba rivojlanish rejasidir.

Xodim birinchi marta tayinlanganda uning martabasini boshqarishga alohida e'tibor qaratish lozim. G. Desslerning fikricha, u quyidagi tamoyillarga asoslanishi kerak:

1) haqiqat ta'siridan qochish. Xodim uchun bu o'ziga ishonch hissini rivojlantirishi, menejer bilan til topishishni o'rganishi, mas'uliyatni o'z zimmasiga olishni va o'z martaba bilan bog'liq qobiliyatlari va ehtiyojlarini tushunishi kerak bo'lgan davr. Birinchi ish joyini olgan ko'plab odamlar uchun bu ularning umidlari va haqiqat o'rtasidagi qarama-qarshilikning halokatli davridir ("haqiqat zarbasi");

2) qiziqarli birinchi vazifani taqdim etish. AT&T yosh menejerlari ishtirokidagi bir tadqiqot shuni ko'rsatdiki, xodim kompaniyadagi ishining birinchi yilida qanchalik mas'uliyatli vazifalarni bajarsa, keyingi yillarda u shunchalik samarali ishlaydi;

3) ishga qabul qilinganlarni ishonchli ish tavsifi bilan ta'minlash (haqiqat bilan to'qnashuv zarbasini yumshatish vositasi sifatida);

4) yangi kelganni malakali va talabchan rahbar bilan ta'minlash: xodimga nisbatan ishonch va umidlar qanchalik katta bo'lsa, u o'z vazifalarini shunchalik yaxshi bajaradi;

5) xodimga o'z qobiliyatlari va afzalliklarini baholashga imkon beradigan faoliyatning davriy o'zgarishi (rotatsiya);

6) kasbga yo'naltirilgan baholash;

7) martaba rejalashtirishni rag'batlantirish.

Karyerani boshqarish ikkita muhim omilni o'z ichiga oladi: bir tomondan, bu uning shaxsiy istagi, ikkinchidan, kompaniya rahbariyatining qiziqishi. Agar biror kishi o'sishga intilayotganini rahbariyatga tushuntirmasa, u shunchaki e'tiborga olinmasligi mumkin va agar kompaniya harakat qilishdan manfaatdor bo'lmasa, unda hech qanday xohish yoki faoliyat yordam bera olmaydi. Shuning uchun, agar siz martaba o'sishini rejalashtirmoqchi bo'lsangiz, darhol sizga bunday imkoniyatni taqdim etadigan tashkilotni tanlash muhimdir.

Professional martaba boshqaruvi

Xodimlarning shaxsiy hayotini boshqarish istagi tushuniladigan va hurmat qilinadigan ko'plab yirik tashkilotlarda rivojlanish uchun maksimal qulay sharoitlar yaratiladi. Bu nafaqat jamoani yanada rag'batlantirish, balki aylanmani kamaytirish va o'z devorlarimiz ichida yuqori malakali mutaxassislarning o'sishiga yordam beradi.

Tayyor "professionallarni" yollashdan farqli o'laroq, bu yondashuv o'z samarasini beradi, chunki pastdan yuqorigacha bo'lgan martaba yo'lini bosib o'tgan odam kompaniya faoliyatining barcha darajalarini chuqurroq tushunadi, yanada kengroq tajribaga ega bo'ladi va eng foydali hisoblanadi. tashkilotning samarali rivojlanishi uchun.

Karyera boshqaruv mexanizmi

Qoida tariqasida, ishchilarning kasbiy darajasini aniqlash uchun barcha turdagi imtihonlar va sertifikatlar tashkil etiladi. Karyera nuqtai nazaridan o'sishga intilayotgan insonning bunday damlarda o'zini yaxshi ko'rsatishi, maksimal darajada namoyon bo'lishi juda muhim.

Mansabni boshqarish ishga qabul qilingan paytdan boshlanishini tushunish muhimdir - hozirda ish beruvchi istiqbollar haqida batafsil gapiradi va yangi kelgan o'z rejalari va ambitsiyalari bilan o'rtoqlashadi.

Bu bosqichda rahbariyat xodimning sifatlari, malakalari, tajribasi va salohiyatini sinchkovlik bilan o‘rganadi, ularning muayyan lavozimga qanchalik mos kelishini aniqlaydi. Shundan so'ng tashkilotda xodimlarni rivojlantirish rejasining amalda amalga oshirilishi kuzatiladi.

Quyida martaba o'sishiga yordam beradigan omillar mavjud.

Kasbiy faoliyatning samaradorligi insonning kasbdagi muvaffaqiyati, uning martaba bilan chambarchas bog'liq. Karyera - ma'lum bir sohada (ijtimoiy, rasmiy, ilmiy, kasbiy) muvaffaqiyatli ko'tarilish.

Har bir insonning o'ziga xos qadriyatlari, qiziqishlari, ish va shaxsiy tajribasi mavjud, shuning uchun martaba va uni rejalashtirish individual jarayondir. Shu bilan birga, insonning shaxsiy xususiyatlari va intellektual imkoniyatlarini ma'lum bir ish joyi bilan birlashtirish zarurati xodimlarni boshqarish xizmatlari uchun martaba jarayonlarini boshqarish vazifasini qo'yadi.

Kasbiy martabani boshqarish - bu xodimlarni boshqarish xizmatining shaxsning kasbiy qobiliyatlarini rivojlantirish, kasbiy tajriba to'plash va undan ham xodim, ham tashkilot manfaatlari yo'lida oqilona foydalanish bo'yicha maqsadli faoliyati.

Ayrim xodim va tashkilot manfaatlarining uyg'unligi shaxsiy martaba rejalashtirish, shuningdek, ish tuzilmasini loyihalash va rejalashtirish va ish joyini ko'tarish orqali ta'minlanadi.

Tashkilot tomonidan professional martaba boshqaruvining maqsadlari:

• · xodimlarning kasbiy qobiliyatlaridan korxona manfaatlari yo'lida samarali foydalanish, maqsadlarga erishish va tashkilot muammolarini hal qilish;
• · tashkilotni tegishli kasbiy tajribaga ega bo'lgan zarur miqdordagi xodimlar bilan o'z vaqtida ta'minlash;
• · xodimlarning mehnatini rag'batlantirish va malakasini oshirish uchun samarali rag'batlantirishni yaratish;
• · xodimlarning nisbatan barqaror tarkibini ta'minlash.

Xodimlarning professional martabasini boshqarish maqsadlari:

• · tashkilotda yuqori rasmiy maqomga erishish, yuqori ish haqi olish imkoniyati;
• · mazmunliroq va kasbiy qiziqish va mayllarga mos keladigan ishni olish;
• · tashkilot orqali kasbiy qobiliyatlarni rivojlantirish va boshqalar.

Ishga qabul qilingan paytdan boshlab martaba boshqaruvi boshlanadi. Ishga qabul qilishda nomzodga ish beruvchi tashkilotning talablarini belgilaydigan savollar beriladi. Va u o'z maqsadlariga javob beradigan va uning talablarini shakllantiradigan nuqtalarni aniqlaydi. Kasbiy tanlov bosqichida nomzodning shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlari baholanadi va uning ishga joylashish sabablari tahlil qilinadi. Ushbu baholash professional tanlashning turli usullari yordamida o'rnatiladi: anketalar, testlar, intervyular.

Suhbat jarayonida nomzodning tashkilotdagi kelajakdagi rolini tushunish darajasi, kelajakka bo'lgan istaklari va boshqalar aniqlanadi.

Sinov nomzodning uni potentsial rahbar sifatida tavsiflovchi yoki faoliyat yo'nalishlarini o'zgartirish imkoniyatini ochadigan shaxsiy ishbilarmonlik fazilatlarini aniqlashga imkon beradi. Nomzodlarni baholash natijalari tanlov jarayonida allaqachon ularning martaba intilishlari haqida dastlabki xulosalar chiqarish imkonini beradi.

Shunday qilib, xodimlarni boshqarish xizmati ma'lum bir xodimning potentsial imkoniyatlari haqida ma'lumot to'plashni boshlaydi.

Kelajakda xodimlarni boshqarish xizmati karta indeksini yuritishi va turli toifadagi xodimlar uchun ma'lumotlar bankini to'ldirishi kerak. Boshqaruv xodimlarining mavjud salohiyatini ro'yxatga olish va ro'yobga chiqarish bo'yicha ishlarni olib borish ayniqsa muhimdir. Karta faylida xodim to'g'risidagi quyidagi ma'lumotlar bo'lishi kerak:

• · familiyasi, ismi, otasining ismi;
• · tug'ilgan yil;
• · lavozimi;
• · malaka balli (1 dan 4 gacha);
• · ish haqi kodi;
• · hal qilinadigan vazifalar (faoliyat sohasi);
• · kuchli shaxsiy fazilatlar;
• · yaqinda erishilgan maxsus yutuqlar;
• · qo'shimcha ta'lim olish zarurati;
• U yaqin kelajakda qanday vazifalarni bajarishi mumkin?
• · tashkilot ichidagi manfaatlar qanday;
• · tashkilotda qanday eng yuqori lavozimni egallashi mumkin;
• U yaqin kelajakda qanday pozitsiyani egallashi mumkin?

Shu bilan birga, odatiy ma'lumotlar ham ko'rsatiladi: ishga kirish sanasi, ta'lim, amaliy tajriba va bilim va boshqalar Bunday ma'lumotlar banki nafaqat xodimlar uchun, balki barcha darajadagi menejerlar uchun ham yuritiladi.

Bevosita rahbar ushbu ma'lumotni yiliga kamida bir marta tekshirishi va ushbu shaxs to'g'risidagi yangi ma'lumotlar to'g'risida xodimlarni boshqarish xizmatiga va uning boshlig'iga xabar berishga majburdir. Bu fayllar kabinetini doimiy ravishda to'ldirishni kafolatlaydi, uning yordamida, agar kerak bo'lsa, darhol ma'lum bir lavozimga eng yaxshi nomzodni tavsiya qilishingiz mumkin.

Mansabni rejalashtirish va rivojlantirish bo'yicha ma'lum bir xodim bilan ishlashdan oldin, HR mutaxassislari tashkilotning HR strategiyasi asosida martaba ko'tarilishning umumiy tamoyillarini aniqlashlari kerak.

Xodimlar martaba ko'tarilishining turli xil turlari - vertikal va gorizontal uchun ishlab chiqilgan standart martaba jadvallarini o'rganish orqali martaba ko'tarilish masalalarini hal qilishlari mumkin.

Karyera jadvali martaba modeli bo'lib, u odatda grafik ko'rinishda tasvirlangan xodimning kasbiy harakatlari yo'nalishini, uning kasbiy karerasining yo'nalishi va bosqichlarini, tegishli darajalarga o'tishning taxminiy vaqtlarini, shuningdek, xodimlar uchun zarur bo'lgan aniq malaka talablarini o'z ichiga oladi. ma'lum bir lavozimda ishlash.

Standart martaba rejalarini ishlab chiqishdan oldin tashkilotning ish tuzilishini batafsil tahlil qilish va har bir lavozim uchun ish mazmunini o'rganish kerak. Ushbu tadqiqot asosida xodimlarni boshqarish xizmati mansabni samarali boshqarish uchun zarur bo'lgan bir nechta hujjatlar bloklarini (paketlarini) ishlab chiqadi. Xuddi shu hujjatlar boshqa kadrlar bilan bog'liq muammolarni hal qilish uchun ishlatilishi mumkin (yollash va ishdan bo'shatish, sertifikatlash, xodimlarni o'qitishni rejalashtirish va boshqalar).

Hujjatlarning birinchi bloki - bu ish malakasi, xodimlarning ish tavsiflari. Ular malaka talablarini ko'rsatgan holda har bir lavozim va lavozim ichidagi toifalar uchun mehnat mazmuni haqida batafsil ma'lumot berishlari kerak.

Ikkinchi blok - bu xodimning shaxsiyatiga qo'yiladigan talablarni belgilaydigan hujjatlar. Bularga kasblar va lavozimlarning (ishlarning) professiogrammalari kiradi.

Ish profilini xodimning qobiliyatlari - muayyan mehnat majburiyatlarini muvaffaqiyatli bajarish uchun zarur bo'lgan shaxsiy xususiyatlari (ularning ahamiyati bo'yicha) reyting ro'yxati sifatida aniqlash mumkin. Bu ideal xodimning o'ziga xos portreti. Professiogrammalarni ishlab chiqish maxsus bilimlarni talab qiladi va, qoida tariqasida, mutaxassislarni jalb qilgan holda amalga oshiriladi.

Uchinchi blok - ta'lim va o'z-o'zini tarbiyalash dasturlari. Ularda zarur bilimlarni egallashni ta’minlaydigan va ma’lum sifatlarning rivojlanishiga imkon beruvchi ta’lim shakllari, ta’lim dasturlari mazmuni, tayyorlash muddatlari, dasturiy materialni o’zlashtirish tartibi tavsiflanadi. Ushbu dasturlar muvaffaqiyatli kasbiy o'sishni ta'minlash yo'llari va vositalarini tanlashda uslubiy yordam ko'rsatishi va xodimning kasbiy o'sishi birinchi navbatda uning mehnat va kognitiv faollik darajasiga bog'liqligiga ishonchini oshirishi kerak.

To'rtinchi blok - bu xodimlarning, shu jumladan menejerlarning shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini baholash tizimi: sertifikatlar, tanlovlar, malaka testlari, bu xodimning zarur malaka va kasbiy ahamiyatga ega shaxsiy fazilatlarga ega ekanligini tasdiqlashi kerak. Baholash tizimlari professional personogrammalarni yaratishga imkon beradi.

Personogramma - bu, qoida tariqasida, test asosida ishlab chiqilgan, rivojlanish darajasiga ko'ra ma'lum bir shaxsning qobiliyatlari reytingi. Personogrammalar va kasbiy grafiklarni taqqoslash xodimlar va lavozimlarning (ishlarning) optimal nisbatiga erishishga, ya'ni tashkilotning ham, individual xodimning ham manfaatlarini qondirishga imkon beradi.