Psixologik testlar va malakalar. Kompetentsiyani baholash uchun test o'tkazish bo'yicha ko'rsatmalar OO Marchenko menejerining malakasi uchun topshiriqlar testlari

Psixologik testlar insonning shaxsiy fazilatlari, aql-zakovati va psixofiziologik xususiyatlarini baholash uchun mo'ljallangan. Darhaqiqat, inson nimani xohlashini, nimaga qodirligini va uning xarakterini bilgan holda, u qaysi turdagi faoliyat bilan shug'ullanishi afzalroq bo'lishi haqida taxmin qilish mumkin. Ammo bu xususiyatlarni o'lchash uchun individual ko'rsatkichlar bizga har qanday yaxlit xulosa chiqarishga imkon bermaydi.

Aytaylik, test sizning hissiy jihatdan barqaror, aqliy matematikani ham yaxshi biladigan ekstrovert ekanligingizni ko'rsatdi. Bu ma'lumotlarning o'zi faqat sizni o'z-o'zini bilish uchun qiziqtirishi mumkin.

Shuning uchun, psixologlar tomonidan xodimlarni tanlash va baholash uchun qo'llaniladigan testlar, ulardan foydalanish maqsadi bo'yicha mutaxassislar tomonidan talqin qilinishi kerak edi. Psixologlar olingan ma'lumotlarni umumlashtirdilar va ushbu tahlil asosida xodim yoki nomzodning ma'lum bir lavozimga potentsial muvofiqligi to'g'risida xulosalar chiqarishdi. Shunday qilib, psixologik testlar bevosita test natijalarini - psixometrik shkala bo'yicha ko'rsatkichlarni - ba'zi ikkilamchi mezonlar bo'yicha proektsiyalashni o'z ichiga oladi.

Laboratoriya uzoq vaqtdan beri kasblarning mos yozuvlar profillaridan foydalanish tamoyilidan muvaffaqiyatli foydalanmoqda. Kasbiy faoliyatga qo'yiladigan talablarni bilgan holda, inson o'z vazifalarini eng muvaffaqiyatli bajarish uchun qanday psixologik fazilatlarga ega bo'lishi kerakligini tasavvur qilish qiyin emas. Har tomonlama psixologik testdan o'tgan respondent hisobot oldi, unda uning shaxsiy psixologik profili dasturga kiritilgan kasblarning mos yozuvlar profillari bilan taqqoslanadi. Va hisobotda ushbu kasblarning o'xshashlik koeffitsientlari bilan reyting ro'yxati kiritilgan bo'lib, u ma'lum bir kasb inson uchun qanchalik mos ekanligini ko'rsatadi. Ushbu yondashuv nafaqat kasbga yo'naltirish xizmatlarini ko'rsatish uchun, balki turli bo'sh ish o'rinlari uchun nomzodlarni ommaviy tanlashda, berilgan psixologik xususiyatlarga ega bo'lgan nomzod qanday muqobil bo'sh ish o'rinlariga murojaat qilishini bilmoqchi bo'lgan kompaniyalar uchun ham qo'llanilgan.

Ammo psixologik test natijalari nafaqat kasblarga, balki individual kasbiy muhim fazilatlarga, faoliyat turlariga va, albatta, prognoz qilinishi mumkin. kompetensiyalar, har bir o'zini hurmat qiladigan rus kompaniyasida "g'alaba bilan gullab-yashnagan" (begunoh vakolatlarga taalluqli ba'zi istehzolarni sharhlar ekanman, ular Rossiyaning kadrlar boshqaruvida moda kabi tarqalib ketganligini ta'kidlamoqchiman, bu narsa hamma tomonidan kiyiladi, hatto yoqtirmaydiganlar ham).

Qobiliyatlar

Hozirgi vaqtda ko'pgina o'rta va yirik rus kompaniyalari korporativ kompetentsiya tizimlariga ega. Ba'zilar uchun ular bir vaqtlar u yoki bu konsalting kompaniyasi tomonidan ishlab chiqilgan. Ba'zi tashkilotlarda u "yuqoridan tushirilgan". Kimdir ularni o'z-o'zidan ishlab chiqdi. Ammo, natijada, xodimlarni baholashning korporativ mezonlari sifatida malaka tizimlari deyarli hamma joyda mavjud.

Aytish kerakki, turli kompaniyalarning ko'plab korporativ kompetentsiya tizimlari orasida farqlardan ko'ra ko'proq o'xshashliklar mavjud. Va bu ular uchun vakolatlar o'sha taniqli konsalting kompaniyasi tomonidan ishlab chiqilganligi uchun emas, balki rus mentalitetidagi "ideal xodimning portreti" bir xil xususiyatlarga - tashkilotchilik, sodiqlik, etakchilik, stressga chidamlilik, rivojlanish yo'nalishi , jamoaviy ish va boshqalar. O'zingizning malakalaringiz ro'yxati bilan solishtiring va tanish so'zlarning tagiga chizing!

"Sovet davridagi" eski bir qo'shiqda aytilganidek:
"Siz shunchaki go'zal bo'lishingiz kerak"
Olijanob, adolatli,
Aqlli, halol, kuchli, mehribon,
Ana xolos..."

Shunday qilib, ijtimoiy jihatdan tasdiqlangan xatti-harakatlarning namoyon bo'lishi xodimlarni baholash mezoniga aylanadi.

Keling, saytimizdagi uslubiy atamalarning gipermatnli lug‘atini ko‘rib chiqaylik.

KOMPETENSIYA- tashkilotning xodimga tashkilotdagi ma'lum bir sohada (ma'lum bir "mas'uliyat doirasi" doirasida) ma'lum bir natija uchun javobgarlikni belgilaydigan talabi. Baholash kontekstida tez-tez qo'llaniladigan ikkinchi ma'no kompetentlikni tashkilotning o'z maqsadlariga muvaffaqiyatli erishishini ta'minlaydigan ma'lum bir ish rolida (biznes vaziyatida) kerakli xatti-harakatlar standarti sifatida belgilaydi.

Biz, albatta, bu so'zning "ikkinchi ma'nosi" haqida gapiramiz. Aslida, "kompetentlik" tushunchasining ko'plab ta'riflari mavjud, ammo ularning barchasi, bu yoki boshqa tarzda, bu xulq-atvor mezoni degan fikrga to'g'ri keladi. Va inson xatti-harakatlarini kuzatish mumkin bo'lganligi sababli, ekspert baholash usullarida malaka mezonlaridan foydalanish qulay - bu erda ekspertlar kuzatuvchi sifatida xizmat qilishi mumkin: Baholash markazi va 360 daraja.
Biroq, Baholash Markazi kabi usul qimmat va ko'p mehnat talab qiladi, shuning uchun qoida tariqasida faqat asosiy mutaxassislar va menejerlarni baholash uchun ishlatiladi. "360 daraja" usulidan foydalangan holda fikr-mulohazalarni yig'ish barcha kompaniyalarda amalga oshirilmaydi, chunki uning muvaffaqiyati jamoadagi ijtimoiy-psixologik iqlimga bog'liq, bundan tashqari, aniq sabablarga ko'ra nomzodlarni baholashda qo'llanilmaydi. Shunday qilib, foydalanish uchun qulay, nisbatan arzon va ish sharoitida insonning xatti-harakatlarini bashorat qilish imkonini beradigan baholash usuliga ehtiyoj bor. Bu, albatta, psixologik test. Ammo bizning vazifamiz - korporativ kompetentsiya tizimi doirasida baholashni hal qilish uchun test natijalarini kompetentsiya mezonlari bo'yicha loyihalash kerak.

Darhol aytish kerakki, bitta baholash usuli alohida, yakka holda qo'llanilmasligi kerak. Ularning har biri boshqa, muqobil usul bilan to'ldirilishi kerak. Psixologik testni intervyu bilan to'ldirish tavsiya etiladi. Bunday holda, biz malakali suhbat kabi usul haqida gapiramiz. Psixologik test statistik, miqdoriy usuldir. Intervyu – ekspert, sifatli. Miqdoriy va sifatli baholash usullarining kombinatsiyasi xato ehtimolini keskin kamaytiradi.

Psixologik omillar va malakalar o'rtasidagi munosabatlar modelini yaratish

Psixologik omillar kompetentsiyalarga qanday prognoz qilinadi? Qanday psixologik xususiyatlarga ega bo'lishi kerakligini tasavvur qilish qiyin emas, masalan, mijozga yo'naltirilgan xatti-harakatni ko'rsatadigan xodim. Birinchidan, ma'lum bir motivatsiya. U odamlar bilan ishlashni, ularga yordam berishni va buning uchun ulardan minnatdor bo'lishni yoqtirishi kerak. Ikkinchidan, ba'zi ishlab chiqarish holatlarida u ma'lum bir lug'atga ega bo'lishi kerak. Va bu allaqachon aqlning mulki. Uchinchidan, u do'stona bo'lishi, nizolardan qochishi va odamlar bilan o'zaro tushunishga intilishi kerak. Motivatsiya, aql va shaxsiy fazilatlar psixologik test yordamida o'lchanishi mumkin va olingan natijalar "kometatsiyalar tili" ga tarjima qilinishi mumkin. Buning uchun psixometrik mezonlar tilida so'zlashuvchi laboratoriya mutaxassislari Buyurtmachining korporativ vakolatlari tizimining mazmuni bilan tanishadilar va har bir mutaxassis har bir malaka mezoni bo'yicha har bir psixometrik mezonni baholaganda, ko'p o'lchovli ekspert masshtabini amalga oshiradilar. Bunda ekspertlarning izchilligi inobatga olinadi va ikkita mezon tizimi o'rtasidagi muhim bog'liqliklar aniqlanadi.

Ko'rinib turibdiki, aslida psixologik testlar kompetentsiya tavsifida berilgan xulq-atvor ko'rinishlari majmuasini baholamaydi, balki ish sharoitida bunday xatti-harakatlarning namoyon bo'lishining ehtimoliy prognozini beradi. Uning to'g'riligi, birinchidan, psixologik miqyoslar va vakolatlar o'rtasidagi munosabatlar modelini quradigan mutaxassislarning malakasiga, ikkinchidan, inson xatti-harakatlariga ta'sir qiluvchi doimiy tashqi sharoitlarga - kompaniyadagi umumiy muhitga, rahbariyat va hamkasblar bilan munosabatlarga va boshqalarga bog'liq. d. Laboratoriya mutaxassislari yuqori malakaga ega va bunday aloqa modellarini yaratishda katta tajribaga ega, ayniqsa ular xodimlarni baholash uchun ishlatiladigan psixologik testlarning mualliflari va ishlab chiquvchilari. Biroq, test natijalari asosida inson xatti-harakatlarini bashorat qilish va 360 daraja usullari va Baholash markazidan foydalangan holda ekspert baholash o'rtasida tafovutlar yuzaga keladi. Va bu tabiiy.

Psixologik test ijtimoiy muhit omillarining ta'sirini hisobga olmaydi. Agar etakchilik potentsialiga ega bo'lgan shaxs buni kuzatilishi mumkin bo'lgan xatti-harakatlarda namoyish qilmasa, bu test noto'g'ri ekanligini anglatmaydi. Kompaniyada bo'ysunuvchilar tomonidan etakchilikning namoyon bo'lishi "kurtakda o'chirilgan" bo'lsa, kompaniyada yaponiyalik "tirnoqlarni urish" amaliyotiga ega bo'lishi mumkin.

Biroq, amaliyot shuni ko'rsatadiki, agar xodimlarni ekspert baholashni o'tkazish tartibi to'g'ri tuzilgan bo'lsa va mezonlar tizimi haqiqiy bo'lsa, u holda ekspert bahosi va psixologik test natijalari o'rtasidagi tafovutlar minimal bo'ladi.

Case Study

Laboratoriya Moskva ishlab chiqarish kompaniyasi uchun psixologik test omillari va malaka mezonlari o'rtasidagi munosabatlar modelini ishlab chiqdi. Ushbu kompaniya 360 daraja usulidan foydalangan holda davriy xodimlarni baholash tizimini yaratdi. Xuddi shu odamlar 360 daraja baholandi va sinovdan o'tkazildi. Psixologik test natijalari kompetentsiya mezonlariga muvofiq qiymatlarga aylantirildi. 360 daraja baholash to'g'ridan-to'g'ri vakolatlar bo'yicha amalga oshirildi. Ikki turdagi baholash natijalari bir tanlama (40 kishi) doirasida bir-biri bilan solishtirildi.

Birinchi ustunda malaka mezonlarining nomlari mavjud (sinov va 360). Ikkinchisida, ikki usul yordamida hisob-kitoblar orasidagi korrelyatsiya koeffitsientlari. Uchinchidan, olingan munosabatlarning ahamiyati haqida xulosa chiqarish uchun 0,05 dan oshmasligi kerak bo'lgan xatolik ehtimoli.

Malumot uchun: korrelyatsiya koeffitsienti 0,54 - bu ko'pmi yoki ozmi? Ushbu koeffitsient -1 dan 1 gacha (0 dan 1 gacha) o'zgarganligi sababli, taxminan, 0,54 koeffitsienti taxminan 77% xulosa chiqarish aniqligiga to'g'ri keladi. Va bu juda yaxshi natija!

Psixologik omillar va malakalar o'rtasidagi munosabatlar modelini qurish muammolari

Psixologik omillar va malakalar o'rtasidagi bog'liqlikning to'g'ri modelini yaratishda ko'plab tuzoqlar yashiringan.

Birinchidan, bu vakolatlarni "baholash" muammosi (darajalarga bo'lish). Ushbu muammo tashkilotning barcha xodimlari uchun yagona korporativ vakolatlar tizimidan foydalanishda dolzarbdir. Ishchi kuchining ierarxiyasi va ixtisoslashuvdagi farqlar kompetentsiyalarni darajalarga bo'lishni talab qiladi. Ushbu darajalar malaka profillarini yaratishda ma'lum darajada turli xil xodimlar guruhlarining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olishga imkon beradi. Shu bilan birga, malaka darajalari yagona masshtabni tashkil etmaydi. Masalan, to'rt darajali kompetentsiyalar tizimida (0 dan 3 gacha) Mijozlarga e'tibor qaratish malakasining birinchi darajasi mijozga shaxsiy e'tibor, xushmuomalalik, mijozga to'liq ta'minlash kabi xatti-harakatlar mezonlari to'plami sifatida tavsiflanishi mumkin. va haqiqiy ma'lumotlar va boshqalar. Uchinchi daraja esa butun bo'linma yoki kompaniyaning mijozlar bilan aloqalar tizimini yaratish bo'yicha faoliyatini tashkil etish bo'lib, ular uchun kompaniya va uning mahsulotlari jozibadorligini oshiradi. Birinchi va ikkinchi holatlar turli xil insoniy fazilatlar va xulq-atvor turlarini talab qilishiga rozi bo'ling! Yaxshiyamki, psixologik test natijalari ma'lum bir malakani rivojlantirish darajasiga prognoz qilinishi mumkin.

Yana bir muammo shundaki, testlar statistik jihatdan tasdiqlangan bo'lsa-da, kompetensiyalar bilan bog'lanish modeli odatda mutaxassislar tomonidan yaratiladi. Va bu bosqichda xatolik ehtimoli ortadi. Psixologik mezonlar va malaka o'rtasidagi bog'liqlik to'g'risidagi mutaxassislarning fikri bir ovozdan bo'lsa ham, amalda bu hali ham noto'g'ri ekanligi ayon bo'ladi. Ammo 360 daraja usuli yoki Baholash markazidan foydalangan holda psixologik test va ekspert baholash ma'lumotlarini taqqoslash modelga tuzatishlar kiritish va uni tasdiqlash imkonini beradi.

Case Study

Katta transport kompaniyasi uchun testlar va malakalar o'rtasidagi munosabatlar modeli, shu jumladan tez-tez uchraydigan "Etakchilik" kompetensiyasi ishlab chiqilgan. Ba'zi vakolatlar uchun qiymatlar darhol "mos keldi" (sinov natijalari bo'yicha hisoblangan va baholash paytida olingan qiymatlarning yuqori korrelyatsiyasi), boshqalari uchun ular yo'q. Xususan, bizning aloqa modelimizdagi “Etakchilik” kompetensiyasi uchun dastlab qiymatlar yomon birlashgan, ular uni tekshirishni boshlaganlarida, tavsiya etilgan barcha test shkalalari ushbu kompetentsiyani baholashda ishtirok etmasligi ma'lum bo'ldi. Tasdiqlash bosqichi ushbu kompetentsiya uchun ideal profil quyidagi psixologik omillarni o'z ichiga olishini tasdiqladi: faol ishlash istagi, ustun mavqe, ko'plab muammolarni tushunish va muammolarni samarali hal qilish qobiliyati (shu jumladan dunyoqarash, mantiq). Biroq, ma'lum bo'lishicha, ushbu kompaniya uchun ideal rahbarlar uchun xushmuomalalik va ravonlik hech qanday ahamiyatga ega emas, garchi ekspertlar bu omillarni Liderlik malakasi uchun muhim deb atashgan.

Boshqa bir loyihada ekspertlar tashkilot rahbarlari bilan suhbatlar asosida o‘rta darajadagi menejerlar doimo katta jismoniy kuch talab qiladigan og‘ir, hissiy stressli muhitda ishlashlari kerakligini aniqladilar. Mutaxassislar faol, ochiqko'ngil va hissiy jihatdan barqaror odamlar bunday faoliyat bilan eng muvaffaqiyatli shug'ullanishlari kerak degan xulosaga kelishdi. Ammo ichki baholash natijalari bilan taqqoslash shuni ko'rsatdiki, model mutlaqo teskari tarzda ishlaydi - model bo'yicha eng yuqori natijalarni eng kam mos menejerlar ko'rsatadi. Ommaviy sinovlar shuni ko'rsatdiki, ma'lum bir tashkilotdagi muvaffaqiyatli rahbarlar mutaxassislar tasavvur qilganidek, juda qattiq va "qo'rqmas" bo'lishi kerak emas, balki o'rtacha darajada ehtiyotkor va haddan tashqari ochiq odamlar bo'lmasligi kerak.

Bu holatlar psixologik masshtablar va malakalar o'rtasidagi bog'liqlik modelini tasdiqlash bosqichi texnologik jihatdan zarur ekanligini ko'rsatadi. Kichkina kompaniyada bir vaqtning o'zida kerakli miqdordagi ma'lumotlarni to'plashning iloji bo'lmasa ham (kamida - har biri vakolat yoki ma'lum bir lavozimda 15 ta muvaffaqiyatli va kamroq muvaffaqiyatli odamlar) va darhol ulanishlarning statistik jihatdan ishonchli modelini yaratishga arziydi. test natijalari va nomzodlar va xodimlarning ekspert baholarini to'plash, ularni kelajakda taqqoslash va siz taklif qilayotgan test shkalalari ma'lum bir kompaniya, ma'lum bir mutaxassislik, ma'lum bir vakolat uchun haqiqatan ham ahamiyatli yoki yo'qligini tekshirish. Garchi bu biroz kuch talab qilsa-da, natija barcha harakatlarga arziydi.

Qobiliyatni baholash uchun test sinovlari bo'yicha ko'rsatmalar

FBBM metodologiyasiga ko'ra, quyidagi sabablar baholanishi kerak:

Test natijalariga ko'ra har bir respondent uchun 4 ta hisobot tuziladi, kompetentsiya profilini nafaqat tavsifiy, balki grafik jihatdan ham o'z ichiga oladi.

II. Sinovchilar rejimda hisob qaydnomasi bilan ishlaydiyoqilgan- yotgan cATG-CNT Consult konsalting kompaniyasining markaziy ofisi.

Sinov:

administratordan olingan.

4. Ekranda paydo bo'lgan oynada shaxsiy ma'lumotlaringizni rus tilida to'ldiring. Kursorni siljiting va sichqoncha bilan "Keyingi" tugmasini bosing.

5. Ekranda matn paydo bo'ladi - testning birinchi qismiga kirish - CAPTain Objektiv - bu 183 ta bayonot va o'z-o'zini baholash. Sinov ko'rsatmalariga amal qiling.

Bu tanlov qanchalik qiyin bo'lmasin, bitta javob variantini tanlaganingizga ishonch hosil qiling!!!

6. Testning birinchi qismi tugagach, ikkinchisi darhol boshlanadi -

CAPTain Subjektiv 38 ta savol blokidan iborat. Sinov ko'rsatmalariga amal qiling.

Tanlangan javob variantini belgilang - Kursorni tanlangan variant yonidagi doiraga olib boring va sichqonchani bosing, nuqta paydo bo'ladi. Javob belgilangandan so'ng, kursorni siljiting va "Keyingi" tugmasini bosing.

Sinov oxirida test natijalari giperhavola sifatida ko'rinadi. Siz uni flesh-diskda saqlashingiz mumkin.

7. Sinovning ikkinchi qismi tugagach, uchinchisi darhol boshlanadi -

Motivatsiyani baholash uchun FBBM testi. Sinov ko'rsatmalariga amal qiling. Tanlangan javob variantini belgilang - Kursorni tanlangan variant yonidagi doiraga olib boring va sichqonchani bosing, nuqta paydo bo'ladi. Javob belgilangandan so'ng, kursorni siljiting va "Keyingi" tugmasini bosing.

Sinov oxirida test natijalari giperhavola sifatida ko'rinadi. Siz uni flesh-diskda saqlashingiz mumkin.

Agar sinov jarayoni to'xtatilgan bo'lsa, masalan, siz tasodifan "Keyinroq davom etish" tugmasini bosgan bo'lsangiz, quyidagilarni bajaring:

1. Hisob qaydnomangizga www. .

2. Taqdim etilgan ro'yxatdan tilni tanlang, kursorni siljiting va sichqonchani bosing.

3. "Foydalanuvchi nomi" va "Kirish" ni kiriting, administratordan olingan.

Kursorni siljiting va "Kirish" tugmasini bosing.

Sinov toʻxtatilgan joydan davom etadi.

Siz uchun menejer va rahbar o'rtasida farq bormi va bu nima? Yaxshi rahbar o'zini tuta bilishi va ommaviy nutqni yoqtirmasligi mumkin, tabiiy lider esa faqat yaqin do'stlari orasida etakchi bo'lib qolishi mumkin.

Ushbu farqlar zamonaviy etakchilik olimi Uorren Bennis tomonidan aniq ifodalangan:

Rahbar boshqaradi, rahbar o'zgaradi va yaxshilanadi.
Rahbar qo'llab-quvvatlaydi, etakchi rivojlanadi.
Rahbar asosiy e'tiborni tizimlar va tuzilishga qaratadi;
Rahbar nazoratga tayanadi, rahbar ishonchni uyg'otadi.
Rahbarning rejasi qisqa muddatli, rahbar uzoq muddatli istiqbolga ega.
Rahbar qanday va qachon so'raydi, rahbar nima va nima uchun so'raydi.
Menejer "Total" bilan pastki chiziqqa qaraydi, rahbar ko'zlarini ufqqa ko'taradi.
Rahbar hozirgi holatni qabul qiladi, rahbar unga qarshi chiqadi.
Rahbar klassik jasur askar, rahbar faqat o'zi.
Rahbar hamma narsani to'g'ri qiladi, rahbar to'g'ri qiladi.

Xo'sh, sizga qanday yoqadi?

Menejment va yetakchilik yonma-yon yursa yaxshi. Vaholanki, bugungi kunda avlodlar farqi, yoshlarning motivatsiyasi haqida gapiradiganlar tobora ko'payib bormoqda va bunda yetakchilik alohida o'rin tutmoqda. Ilhomlantiruvchi kompaniya rahbari jamoaga quvvat bag‘ishlaydi: Mark Sukerberg buni Facebookda qiladi, Stiv Jobs buni Apple’da qiladi. Ular shunchaki boshqaribgina qolmay, balki har kimga o'z ahamiyatini, o'zgarishlardagi rolini va yaqin ajoyib kelajakni his qiladi - siz kompaniyaning bevosita xodimisizmi yoki shunchaki uning mahsulotlaridan foydalanasizmi, muhim emas.

Shunga qaramay, ish beruvchilar menejerlarga juda oddiy talablarni qo'yadilar. HeadHunter so'roviga ko'ra, kompaniyalarning atigi 34 foizi menejerlardan ta'sir o'tkazish va ishontirish imkoniyatiga ega bo'lishini kutadi, respondentlarning atigi 18 foizi tashabbusni kutadi va kompaniyalarning atigi 12 foizi hissiy nazoratga qaraydi.

Sizda qanday qobiliyat borligini qanday bilasiz?
Men sizga birinchi navbatda o'tishni maslahat beraman, uning asosida siz o'zingizning lider portretini (kuchli, zaif tomonlari va salohiyati) yaratishingiz mumkin.
Yitzhak Kalderon Adizes - biznes samaradorligini oshirish sohasida taniqli mutaxassis. Uning tashkiliy hayot tsikli nazariyasi va rahbarlar tipologiyasi unga universal shuhrat keltirdi.

Isaak Adizesning ta'kidlashicha, har qanday tashkilotning gullab-yashnashi va uning uzoq va qisqa muddatda samarali ishlashi uchun to'rtta muhim funktsiyaning kombinatsiyasi muhim ahamiyatga ega. Agar biror narsa etishmayotgan bo'lsa, "kasalliklar" paydo bo'lishi mumkin, ularning alomatlari, masalan, foydaning kamayishi, xodimlar almashinuvi va bozor ulushining qisqarishi.

1. Natijalarni ishlab chiqaruvchi - Menejer - ISHLAB CHIQARISH - natijalarni ishlab chiqarish, aslida, tashkilot mavjud bo'lgan;

2. Administrator - Rahbar - ADMINISTRATOR - samaradorlikni ta'minlash uchun zarur bo'lgan boshqaruv;

3. Tadbirkor - Lider - TADBIRKOR - o'zgarishlarni boshqarishga xizmat qiluvchi tadbirkorlik;

4. Integratsiyalash - Menejer - INTEGRATOR - uning elementlarini birlashtirish orqali uzoq muddatda tashkilotning hayotiyligini ta'minlash uchun zarur bo'lgan integratsiya.

Isaak Adizes modeli ushbu funktsiyalar nomlarining birinchi harflari tufayli PAEI modeli deb ataladi.

Ishlab chiqaruvchi menejer birinchi navbatda o'z mijozlarining qoniqishida, mijozlar sonini ko'paytirishda, tovarlar sifatini yaxshilashda yoki xizmatlar ko'lamini kengaytirishda ifodalanishi mumkin bo'lgan natijalarga qaratilgan.

Rahbar - Administrator - mavjud resurslardan foydalanishni optimallashtirish va xarajatlarni minimallashtirishga qaratilgan. Ushbu turdagi rahbar tashkilotni boshqarishning butun jarayonini tizimlashtirishga, uni tartibga solishga, byurokratik tartibni o'rnatishga, barcha funktsional majburiyatlarni belgilashga, turli darajadagi menejerlarning huquq va majburiyatlarini belgilashga va standartlashtirilgan hujjat aylanishini ta'minlashga intiladi.

Ushbu ikki turdagi menejerlar allaqachon tashkilotning muvaffaqiyatli ishlashini ta'minlashi mumkin, ammo ular uni rivojlantira olmaydi, o'zgaruvchan sharoitlarga va doimiy o'zgaruvchan biznes muhitiga moslasha olmaydi.

Rahbar - tadbirkor (tadbirkor) yangi narsalarni ixtiro qilishga va muvaffaqiyatli amalga oshirishga qodir, uning har doim ko'p rejalari va g'oyalari bor; Ushbu turdagi rahbar ko'pincha nafaqat seviladi, balki qo'rqadi, chunki u kamida bir muncha vaqt yolg'iz bo'lib, hamma narsani to'liq tahlil qilishi, qayta ko'rib chiqishi va shuning uchun juda ijodiy narsani taklif qilishi mumkin. Aynan shunday g'oyalarning mavjudligi har qanday tashkilotga u erda to'xtab qolmasdan, balki oldinga siljish va rivojlanish imkonini beradi.

Rahbar - Integrator - bu shunchaki menejer emas, u umumiy an'analar, qadriyatlar va tashkilotning korporativ madaniyatini yaratishga qodir liderdir. U hamma uchun umumiy strategik maqsadni belgilaydi va barchani birgalikda ishlashga undaydi, shu orqali tashkilotda birdamlikni saqlaydi.

To'rt funktsiyani bir vaqtning o'zida bajara oladigan ideal rahbar yo'q. Haqiqatan ham yaxshi rahbar bo'lish uchun har bir funktsiyani vazifaning barcha talablariga javob beradigan darajada bajarish kifoya.

Muvaffaqiyatli rahbar, Adizesning fikriga ko'ra, ikkita funktsiyani mukammal bajarishi kerak, ulardan biri men va tashkilotning hayot tsiklining bosqichiga ham, uning oldida turgan vazifaga ham mos keladigan uslubga ega bo'lishi kerak, ya'ni kamida 2 turdagi rahbarlarni birlashtirishi kerak. .

Tashkilot uchun esa, uning hajmi, ishlatiladigan texnologiyasi yoki madaniyatidan qat'i nazar, yuqorida sanab o'tilgan barcha 4 ta asosiy funktsiyani bajarishi muhimdir. Bu uning muvaffaqiyatli boshqaruvining kalitidir.

Ushbu PAEI modeli hozirda Coca-Cola, Volvo, Visa va boshqalar kabi yirik kompaniyalarda qo'llaniladi.

O'ziga xos rollarni tahlil qilayotganda, birinchi navbatda, bu sizda mavjud bo'lgan va nimani ishlab chiqishga arziydigan narsaning ko'rsatkichi ekanligini hisobga olish kerak.

Bunday qobiliyatlarni qanday rivojlantirish mumkin?

Etakchilik ko'nikmalarini tajriba orqali olish mumkin va MBA uchun o'qish orqali strategik qarashni yaxshilash mumkin. Liderlik qobiliyatlarini o'rgatish mumkinmi yoki faqat etakchi bo'lib tug'ilishi mumkinmi?

Menejment va etakchilik inson faoliyatining sohalari bo'lib, unga hamma ham moyil va tayyor emas va shunday odamlar borki, ular uchun bunday faoliyat o'zini o'zi anglashdan qoniqishdan ko'ra ko'proq noqulaylik tug'dirishi mumkin. Ushbu qobiliyatlarning rivojlanishi unumdor tuproqqa juda mos keladi - agar bu fazilatlar allaqachon odamda bo'lsa va siz ularni qo'llashingiz kerak bo'lsa.

Xalqaro loyihalarni boshqarish assotsiatsiyasi (IPMA) standartlariga muvofiq, muddat "kompetentlik" muayyan funktsiyalarni muvaffaqiyatli bajarish uchun zarur bo'lgan bilimlar, shaxsiy munosabatlar, ko'nikmalar va tegishli tajribalar to'plamini bildiradi va "kompetentlik" bilim va/yoki ko‘nikma va shaxsiy sifatlarni tegishli hollarda qo‘llashning ko‘rsatilgan qobiliyatidir. IPMA kompetentsiyalarning uch guruhini aniqlaydi: texnik, kontekstual va xulq-atvor.

Texnik kompetentsiya loyihalarni boshqarish sohasidagi bilimlarning fundamental elementlarini tavsiflash uchun mo'ljallangan. Bu soha ba'zan "qattiq ko'nikmalar" deb ataladigan loyihalarni boshqarishning mohiyatini qamrab oladi.

Kontekstli kompetentsiya loyiha konteksti bilan bog'liq loyiha boshqaruvi bilimlari elementlarini tavsiflash uchun mo'ljallangan. Ushbu soha loyiha menejerining chiziqli boshqaruv tashkilotlari bilan munosabatlarni o'rnatish bo'yicha bilimlarini, shuningdek, uning loyiha tipidagi tashkilotda ishlash qobiliyatini o'z ichiga oladi.

Xulq-atvor kompetensiyasi Loyiha boshqaruvi sohasidagi bilimlarning shaxsiy elementlarini tavsiflash uchun mo'ljallangan, ko'pincha "yumshoq ko'nikmalar" deb ataladi va o'z ichiga oladi 15 ta kompetentsiya:
1) rahbarlik;
2) ishtirok etish va motivatsiya (ishtirok etish va motivatsiya),
3) o'z-o'zini nazorat qilish;
4) o'ziga ishonch (da'vogarlik),
5) bo'shatish / bo'shashish,
6) ochiqlik
7) ijodkorlik (ijodkorlik, ijodkorlik),
8) natijalarga yo'naltirilganlik;
9) unumdorlik (samaradorlik),
10) kelishuv (maslahat),
11) muzokaralar,
12) mojarolar va inqirozlar (mojarolar va inqirozlar),
13) ishonchlilik,
14) qadriyatlarni tushunish (qadriyatlarni qadrlash),
15) axloq.

Xulq-atvor qobiliyatlarini baholash uchun u qo'llaniladi "Xulq-atvor kompetensiyasi testi", Xalqaro loyihalarni boshqarish assotsiatsiyasi (IPMA) standartlariga muvofiq ishlab chiqilgan. Test mualliflari: I.V.Basinskaya, O.M.Lukyanov.

Sinov natijalarini qayta ishlashda olinadi stress indeksi 1 dan 7 ballgacha o'zgarishi mumkin. Kam qiymatlar u yoki bu xulq-atvor kompetentsiyasini namoyish qilish zarur bo'lganda va aksincha, test mavzusida stressning yo'qligini ko'rsatadi. Natijada, har qanday kompetentsiya uchun stress indeksi qanchalik yuqori bo'lsa, uning shakllanishi va rivojlanishi shunchalik dolzarb bo'ladi.

Qobiliyatlar eng ko'p xarakterlanadi yuqori stress indeksi, bor "zaif nuqtalar" so‘rovdan o‘tkazilgan menejerlar va bu vakolatlarni rivojlantirish va takomillashtirish o‘z menejerlari faoliyatini yaxshilashni istagan tashkilot uchun ustuvor vazifa bo‘lishi kerak.

Buning aksi ham to'g'ri: ko'pchilik tomonidan qayd etilgan vakolatlar past stress indekslari, bilim, ko'nikma va shaxsiy fazilatlarni zarur bo'lganda qo'llash uchun yaxshi rivojlangan va osonlikcha mavjud qobiliyatga ega deb hisoblanadi; xarakterlaydilar kuchli tomonlari yetakchi. Masalan, 10, 11 va 12 kompetentsiyalari bo'yicha eng past stress indeksiga ega bo'lgan xodim muzokaralarda ayniqsa muvaffaqiyatli bo'ladi, 7 va 8 kompetentsiyalari uchun past indekslarga ega bo'lgan menejer aqliy hujumni tashkil qilishda ayniqsa muvaffaqiyatli bo'ladi va hokazo.

Shaxsiy fazilatlarni baholash bo'yicha test sinovlari davlat xizmatchilarining kasbiy mahoratini va axloqiy-axloqiy tamoyillarini aniqlash uchun o'tkaziladi. Ushbu testning muhim elementlari quyidagilardir:

1. Mantiqiy fikrlash
2. Mas'uliyat
3. Jamoaviy ish
4. Jamoada bo'ysunish
5. Xizmatni oluvchilar bilan ishlash

Bu yil “B” korpusining davlat xizmatchilari attestatsiyadan o‘tmoqda, ular davomida OLC testidan o‘tadilar. Quyida OLC dan namunaviy test savollari va javoblari keltirilgan.

Diqqat! Savollarga javoblar empirik tarzda topildi va test algoritmi bizga ma'lum emas, shuning uchun biz barchadan ushbu test haqida fikr bildirishlarini so'raymiz. Iltimos, javobingizni ko'rsating. Izohda savol raqamini va javobini ko'rsatish kifoya, masalan: 1e, … 10b. Birgalikda biz eng yaxshi variantni topa olamiz.

Kirish test topshiriqlari Shaxsiy fazilatlarni baholash test natijalari to'g'risidagi ma'lumotlarsiz, chunki bu tartib, huquqiy hujjatlar bilimini baholash tartibidan farqli o'laroq, qabul qilish qiymatiga ega emas. Savollar manbasi: http://kyzmet.gov.kz/.

1. Mashq qilish. Quyidagi so‘zlar qanday xususiyatga ega: aka, sovchi, qaynona, bobo, kuyov?
   1. +qarindoshlar
   2. oila
   3. mazhab
   4. otryad

1. Mashq qilish. Yo'qolgan raqamni aniqlang: 47, 38, 29, 10, ...
   1. + 1

1. Mashq qilish. Matn mazmunidagi asosiy narsani aniqlang: "Oila iliq munosabatlarga ega, ular bir-birini qo'llab-quvvatlaydi va yaxshi tushunadi"
   1. +iliq munosabatlar
   2. qo'llab-quvvatlash
   3. tushunish
   4. do'stona oila
   5. hamma do'st

1. Vaziyat. Sizning hamkasbingiz tartibli emas. Hamkasbingizning xatti-harakati uning ishiga va uning natijalariga salbiy ta'sir ko'rsatmasligi uchun unga qanday maslahat berasiz?
   1. hamkasbingizni ma'naviy jihatdan qo'llab-quvvatlang, unga hamma narsa yaxshi bo'lishini ayting
   2. +unga bitta vazifani bir nechta kichiklarga ajratishni maslahat bering
   3. unga samaraliroq xodimlardan o'rganishni maslahat bering
   4. unga tezroq bo'lishni maslahat bering
   5. unga ishning eng qiziqarli tomonini izlashni maslahat bering

1. Savol. Quyidagi jarayonlarning qaysi birida o'zingizni ko'proq to'plangan va tartibli his qilasiz?
   1. berilgan buyruqqa muvofiq
   2. har bir ish kunining talablariga doimiy rioya qilish
   3. +rejalar, topshiriqlar va ko'rsatmalarni qat'iy bajarishda
   4. mustaqil harakatlarni rejalashtirishda
   5. muvozanat va barqarorlikni ko'rsatish qobiliyatida

1. Vaziyat. Sizning ishingiz hamkasblaringizdan aniq ma'lumotga ega bo'lishingizga bog'liq. Ishonchli ma'lumotni doimiy ravishda olish uchun shaxsiyatning qaysi sifati namoyon bo'lishi kerak?
   1. qimmatli ma'lumotlarni biladigan hamkasblar bilan umumiy til topish
   2. hamkasblar bilan ularni qiziqtirgan turli mavzularda suhbatlashing
   3. +barcha hamkasblar bilan ishonchli munosabatlar o'rnatish
   4. xushmuomalalik va xarizmangizni ko'rsating
   5. hamkasblaringizga do'stona munosabat va e'tiboringizni ko'rsating

1. Savol. Quyidagilardan qaysi biri, sizningcha, ishda muvaffaqiyatli o'zaro munosabatlarga va natijada ishda ijobiy natijalarga yordam beradi?
   1. +ma'lumot va hamkasblarni to'g'ri tushunish
   2. kasbiy savodxonlik
   3. axborot mazmunining aniq bayoni
   4. to'liq professional xabardorlik
   5. hamkasblar bilan muloqotda samimiylik, halollik, ochiqlik namoyon bo'lishi

1. Vaziyat. Ishda siz doimo aniq bo'lish, xizmat talablariga javob berish va vijdonli bo'lish vazifasiga duch kelasiz. Sizningcha, ish beruvchining umidlarini qondirish uchun qanday xatti-harakatlarni ko'rsatish kerak?
   1. ishonchli va jiddiy ishlang
   2. ish daqiqalariga ishchan munosabatda bo'lish
   3. ijodiy bo'ling, ijodiy echimlarni taklif qiling
   4. moslashuvchan bo'lish, ish sharoitlariga tezda moslashish
   5. +ish natijalari uchun javobgar bo'lish

1. Vaziyat. Hamkasblardan biri etakchilik fazilatlarini namoyon etadi va bo'lim rahbari bo'lishga intiladi. Bunday xodimni qaysi belgi ko'rsatadi?
   1. +o'z ishining natijalarini boshqalarga ko'rsatadigan va xatolar ustida ishlaydigan hamkasbi
   2. hamkorligingiz natijalaridan zavqlanadigan hamkasbingiz
   3. mukammal jismoniy va ruhiy shaklni saqlaydigan va xodimlarga sog'lom turmush tarzini targ'ib qiluvchi hamkasb
   4. rahbariyatning ko'rsatmalarini bajarishda mukammallikni ko'rsatadigan va targ'ib qiluvchi hamkasbi
   5. ishi eng foydali va ijodiy bo'lgan hamkasb

1. Savol. Quyidagilardan qaysi biri sizning tashabbusingizni tavsiflashi mumkin?
   1. +Men har doim faol echimlar va g'oyalarni taklif qilaman
   2. Men har doim o'z ish uslubimni bajaraman
   3. Men har doim mavjud ish sur'ati va uslubiga mustaqil ravishda moslashaman
   4. Men har doim ishimga ta'sir qiladigan sharoitlarga munosabat bildiraman
   5. Men har doim menejerimning ko'rsatmalariga va topshiriqlariga javob beraman

1. Vaziyat. Gala-tadbirni tashkil qilish va o'tkazish sizga ishonib topshirilgan. Quyidagi fazilatlardan qaysi birini qo'llagan bo'lardingiz?
   1. bayramni rejalashtirish va amalga oshirishda mutaxassislar bilan hamkorlik qilish qobiliyati
   2. topshiriqlarni bajarishda faollik, g‘ayrat va tashabbuskorlikning yorqin namunasi bo‘la olish qobiliyati
   3. +hodisalarning borishini boshqarish va maqsadli tartibga solish qobiliyati
   4. xodimlarni ijtimoiy faollikka undash qobiliyati
   5. maxsus tadbirlarni mustaqil ravishda o'tkazish qobiliyati

1. Vaziyat. Bo'limning eng muvofiqlashtirilgan ishi uchun rahbariyat rahbar, mas'ul bo'lim boshlig'ini saylashni rejalashtirmoqda. Rahbar tanlashda menejment qanday shaxsiy sifatga e'tibor berishi kerak?
   1. o'zining va hamkasblarining ishini nazorat qilish qobiliyati
   2. hamkasblarga ijobiy ta'sir ko'rsatish qobiliyati
   3. hamkasblarni ilhomlantirish qobiliyati
   4. fikr va rejalaringizni hamkasblaringizga aniq ifodalash qobiliyati
   5. +jamoaviy ish hodisalarining oqibatlarini ko'rish va ular uchun mustaqil ravishda javobgarlikni olishga tayyor bo'lish qobiliyati

1. Vaziyat. Bo'lim xodimlari orasidan rahbariyat quyidagi fazilatlarga ega bo'lgan rahbarni qidiradi: o'zini talabchanlik, majburiyat, ish natijalari uchun javobgarlik. Xodimning etakchilik fazilatlarini qanday faoliyatda kuzatish mumkin?
   1. barcha ishtirokchilarning manfaatlarini hisobga olish zarur bo'lgan vazifa
   2. vazifalar, ularning natijasi butunlay odamlarga ta'sir qilish qobiliyatiga bog'liq
   3. ob'ektiv bo'lishingiz va tanqid qila olishingiz kerak bo'lgan vazifalar
   4. +mas'uliyatni bosqichma-bosqich oshirish bilan bog'liq vazifalar
   5. e'tiqodni ifodalash va himoya qila olish zarur bo'lgan vazifalar

1. Vaziyat. Sizning hamkasbingiz shoshilinch qaror qabul qilish vaziyatida doimo mas'uliyatni o'z zimmasiga olishini va hamkasblarining harakatlarini tushuntirishga harakat qilishini payqadingizmi? Xodimning xatti-harakatlarini qanday baholaysiz, u nima uchun bunday qiladi?
   1. u o'z ishiga bag'ishlangan, uning xatti-harakati qo'lidan kelganini qilganiga ishonch hosil qiladi
   2. +u mohirlik bilan diqqatni jamlaydi va shoshilinch qarorlar qabul qilish vaziyatida harakat qiladi
   3. u yaxshi ijrochi, nima istayotganini biladi va nima qilishni biladi
   4. u o'z ishining natijasi uchun javobgar ekanligini tushunadi
   5. u o'z ishining oqibatlari haqida qayg'uradi

1. Savol. Sizningcha, kasbiy sohada inson axloqining ko'rsatkichi sifatida nima ko'pincha ifodalanadi?
   1. ijobiy imidjni doimiy qo'llab-quvvatlashingizda
   2. hamkasblaringiz va hamkasblaringiz tomonidan sizni tan olish uchun
   3. +jinoyatga toqat qilmasligingizda
   4. doimiy professionallik namoyishida
   5. kasbiy topshiriq va ko'rsatmalarni to'g'ri bajarishda

1. Vaziyat. Sizning hamkasbingiz ta'tildan qaytdi va ishga qaytolmaydi. Uning yo'qligi davrida ba'zi xodimlar yangi ish dasturini o'zlashtirdilar. Hamkasbi yangi dastur bo'yicha o'qitishni talab qilib, hozirgi ishini bajarishdan bosh tortadi. Uning xatti-harakatining sabablaridan birini tanlang?
   1. xodim bo'limda qolishni rejalashtirmaydi
   2. xodim rahbariyat tomonidan noto'g'ri baholangan (rahbariyat tomonidan buzilgan)
   3. xodim yangi texnologiyalarni o'rganishga qiziqmaydi
   4. +xodim sezilarli va ahamiyatli bo'lishga intiladi
   5. xodimning ishdan bo'sh vaqti bor

1. Vaziyat. Sizning rahbariyatingiz bo'limning maqsadlarini aniqlab, sizning oldingizga yangi, yanada murakkab vazifani qo'ydi, bu esa bo'limning funktsiyalarini modernizatsiya qilishga olib keladi. Avval qanday chora ko'rasiz?
   1. harakatlar natijalarini istiqbolga qo'ying
   2. +harakatlarni optimallashtirish, minimal miqdordagi operatsiyalardan foydalanish
   3. faqat samarali choralar ko'ring
   4. boshqaruv ko'rsatmalariga zudlik bilan javob berish
   5. o'ylangan, oqilona va tizimli harakat qilish

1. Vaziyat. Agar siz ish muhitida o'ziga alohida munosabat va e'tiborni talab qiladigan, o'z hayotidan va umuman jamiyatdan noroziligini bildiradigan xizmatni oluvchiga duch kelsangiz. O'zingizni qanday tutasiz?
   1. Men his-tuyg'ularga berilmayman, men barqaror va muvozanatli bo'laman
   2. Men xizmatni oluvchini hissiy jihatdan qo'llab-quvvatlayman, uni ishontiraman
   3. +Men xizmatni oluvchiga barcha mehnatsevarligim va sadoqatimni ko'rsataman
   4. Men o'zimning ishonchliligim va professional malakamni namoyish etaman
   5. xizmatni oluvchiga ishonch va xavfsizlik hissini beradi

1. Savol. Faoliyatingizga qanday bahoni eng yuqori deb hisoblaysiz?
   1. +bu ish bo'limga kerak bo'lgan narsadir
   2. bu ishga jon berilgani aniq
   3. ish natijalaridan juda mamnun
   4. shikoyatlar yo'q, hamma narsa yaxshi
   5. ish yaxshi niyat bilan amalga oshirildi

1. Savol. Siz baland ovozda g'azablangan va sizni tushunishni istamaydigan tajovuzkor va g'azablangan odamga duch kelgan vaziyatda nima qilasiz?
   1. +Men o'zimni nazorat qilaman va bu odamni baholamayman
   2. Men mojaroning oldini olaman, u bilan uzoqdan uchrashishdan qochaman
   3. Boshqalar (ota-onalar, do'stlar) maslahat berganidek qilaman
   4. Men bu odamga e'tibor bermayman, u yo'qdek tuyuladi
   5. Men bu odamni mag'lub qilaman, ishonch hissini yarataman

1. Vaziyat. Sizda ko'pchilikni, shu jumladan yaqinlaringizni qiziqtiradigan maxfiy ma'lumotlaringiz bor. Siz nima qilasiz?
   1. hamma narsani yaqinlaringiz bilan baham ko'rishingiz kerak
   2. Men maxfiylikni, shu jumladan yaqinlarimning maxfiyligini buzishdan bosh tortaman
   3. + Menga javobgarlik, shu jumladan jinoiy javobgarlik to'g'risida ogohlantirilganimni tushuntiraman
   4. Huquqni muhofaza qilish organlariga manfaatdor tomonlar haqida xabar beraman
   5. Men maxfiy ma'lumotlar va ish haqida suhbatlardan qochaman

1. Vaziyat. Siz hamkasblaringizdan biri diniy tashkilotga tashrif buyurish haqida tez-tez gapira boshlaganini sezdingiz, bundan tashqari, u ushbu diniy tashkilotning g'oyalari va e'tiqodlari taqdimotida qatnashishni taklif qildi; Siz nima qilasiz?
   1. unga salbiy fikr bildiring
   2. odamni tushunib tinglang
   3. +tarqatish uchun belgilangan joylar borligini unga tushuntiring
   4. odamga e'tibor bermang
   5. taqdimot manzilini oling

1. Vaziyat. Bo'lim boshlig'i (to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita) siz murosaga kelishingizni va shu bilan axloq kodeksini buzishingizni talab qiladi. Siz nima qilasiz?
   1. Men rahbariyat bilan murosaga kelish shartlarini muhokama qilaman
   2. Vaziyatni qo'zg'atadigan rahbarni mensimayman
   3. Keyingi ish uchun men murosaga kelaman
   4. + Men hamkasblarimga rahbariyatning harakatlari haqida xabar beraman va yordam so'rayman
   5. Men rahbariyat yoki huquq-tartibot idoralarining xatti-harakatlari haqida xabar beraman

1. Savol. O'z ildizini bilmagani uchun tashvish va xavotirni boshdan kechirayotgan odamga qanday maslahat bera olasiz? U hech kimga ishonmaydi, hech kimga yoki hech narsaga ishonmaydimi?
   1. +ijtimoiy tadbirlarda ishtirok eting
   2. Konstitutsiyada va muqaddas kitoblarda yozilganidek yashab, o'zi tanlay oladi
   3. o'z ustingizda ishlang, odamlarga ishonchni rivojlantiring, uni qo'llab-quvvatlaydigan odamlarni toping
   4. uyda va ishda uning atrofidagi odamlar qanday yashasa, shunday yashang
   5. oqsoqlanib qolmaslikni, o'z oldingizga maqsad qo'yishni va unga qarab borishni maslahat bering