Xodimlarning martaba rejalashtirish tamoyillari. Karyera rejalashtirish. Gorizontal va vertikal martaba

Ishga qabul qilishni rejalashtirish potentsial va individual hissani, xodimlarning yoshini, ish tajribasini, malakasini va bo'sh ish o'rinlari (lavozimlari) mavjudligini baholash natijalari asosida amalga oshiriladi.

Karyerani rejalashtirish va amalga oshirishning asosiy vazifasi bir qator aniq vazifalarni bajarishdir, xususan:

tashkilot va individual xodimning maqsadlarini bog'lash

muayyan xodimning o'ziga xos ehtiyojlari va vaziyatlarini hisobga olgan holda uning martaba rejalashtirish

xodimlarning rivojlanishi uchun imkoniyatlar mavjud bo'lmagan "mansab o'liklarini" yo'q qilish

martaba rejalashtirish jarayoni sifatini oshirish

aniq martaba qarorlarida qo'llaniladigan martaba o'sishi uchun vizual va seziladigan mezonlarni shakllantirish

xodimlarning martaba salohiyatini o'rganish

kerakli vaqtda va kerakli joyda xodimlarga bo'lgan miqdoriy va sifatli ehtiyojlarni qondirishga yordam beradigan martaba yo'llarini aniqlash.

Menejerlar va mutaxassislar uchun martaba rejalashtirish kompaniyaning kadrlar siyosatining ajralmas qismi bo'lib, u kadrlar zaxirasi bilan ishlash, xodimlarning shaxsiyatini rivojlantirishni ta'minlash, strategik, innovatsion, ishlab chiqarish, texnik, boshqaruv va boshqaruv muammolarini hal qilish tizimiga organik ravishda kiritilgan. ijtimoiy muammolar.

Karyera rejalashtirishdagi birinchi qadam shaxsning qiziqishlari, moyilliklari, qobiliyatlari va ko'nikmalarini aniqlashdir.

uchun muvaffaqiyatli rivojlanish martaba, faqat xodimning xohish-istaklari etarli emas, hatto ular yaxshi o'ylangan reja shaklida bo'lsa ham. Ierarxik zinapoyaga ko'tarilish uchun sizga professional ko'nikmalar, bilim, tajriba, qat'iyat va omadning ma'lum bir elementi kerak.

Karyera rejalashtirish va qurishda turli usullardan foydalanish mumkin.

Karyera rejalashtirish usullari:

1.Individual maslahat;

2. Guruh sessiyasi;

3. Xizmatni aylantirish;

4. O'z-o'zini hurmat qilish;

5. Professional yordam

Eng ko'p qo'llaniladigan norasmiy individual maslahatdir. Qo'llaniladigan rasmiy yondashuvlar, masalan, maxsus seminarlar, o'z-o'zini baholashning turli shakllari u qadar keng tarqalmagan.

Individual maslahat, shu jumladan testlardan foydalanish, suhbatlar, so'ngra maslahatchi tomonidan individual martaba variantlarini izchil ishlab chiqish. Mansab o'sishi bo'yicha maslahatchilar ishining asosiy maqsadlari menejerlar uchun martaba rejalashtirish va ushbu rejalarni amalga oshirish bilan bog'liq. Konsalting kompaniyaning tashkiliy, texnologik, ijtimoiy va boshqa xususiyatlarini hisobga olgan holda martaba maqsadlari va ularga erishish yo'llarini aniqlash, martaba rejalashtirish va rejalarni amalga oshirishga qaratilgan faoliyatni rivojlantirishga yordam beradi. Muqobil martaba variantlari sonini ko'paytirish bilan bog'liq qarorlar qabul qilish usullarini o'zlashtirishda, qo'shimcha bilim va ko'nikmalarni egallash, ish mazmunini o'zgartirishga tayyorlikni shakllantirish orqali muhim yordam ko'rsatiladi. Maslahatchilar menejerlarga o'z-o'zini nazorat qilishni yaxshilashda, o'zlariga bo'lgan ishonchni rivojlantirishda va ma'lum bir kompaniyada qabul qilingan me'yorlar, qoidalar va tartiblarga rioya qilishga qaratilgan xatti-harakatlarga yordam beradi.

Shaxsiy boshqaruv faoliyati muammolari bo'yicha shaxsiy maslahatning asosiy natijalari:

maqsadli o'zgarish faoliyat tuzilmalari, bo'ysunuvchilar bilan o'zaro munosabatlar va tashkiliy o'zaro ta'sir qilish usullari va usullari;

menejerlarni vaqtinchalik talablarga moslashtirish;

eng ko'p aniqlash to'siqlar» individual xususiyatlarni qoplash uchun faoliyat va tashkiliy bosqichlarda va hokazo.

Menejment martaba masalalari bo'yicha maslahat berishning bir necha bosqichlari mavjud:

menejerning bilim, ko'nikma va qobiliyatlarini baholash.

Uning boshqaruv faoliyatining xususiyatlarini tahlil qilish. Psixodiagnostika. Ehtiyojlarni baholash boshqaruv xodimlari , tizim muhiti. Bunda martaba rivojlanishining statistik qonuniyatlarini tahlil qilish tarmoqlar

, tashkilotlar. Atrof-muhit o'zgarishlari prognozi.

Menejerning martaba intilishlarini tahlil qilish va ma'lum bir davrning yakuniy maqsadini belgilash

Mavjud resurslar va boshqaruv tizimi ierarxiyasining oraliq darajalarini hisobga olgan holda zarur tadbirlarni (o'qitish, tayyorlash, ko'chirish va boshqalar) aniqlash.

Rejaning bajarilishini nazorat qilish va tuzatish Konsaltingning ijobiy natijalariga ikkita shart mavjud bo'lganda erishish mumkin: ma'lum bir dastlabki tadqiqotlar va menejerlarning olingan ma'lumotlardan faol foydalanishga qiziqishi va maslahatchilarning tavsiyalariga amal qilish. Muammolar bo'yicha maslahatlashuvlar asosi yoki martaba rejalashtirish - bu rahbarning rivojlanish xususiyatlari, uning muammolari haqida ma'lumot to'plash va umumlashtirish imkonini beradigan psixologik, ijtimoiy, iqtisodiy tadqiqotlar, statistik tahlillar. Biografik ma'lumotlarni tahlil qilish uning shakllanishidagi muhim daqiqalarni aniqlashga imkon beradi va psixodiagnostika usullari shaxsiy xususiyatlarni baholashga imkon beradi.

Boshqaruv muammolari bo'yicha maslahatlarning bir necha turlari mavjud.

Birinchi tur - passiv maslahat. Menejer o'zi uchun eng muhim boshqaruv masalalari haqida gapirishni xohlaydi va hamdardlik, e'tirof va qo'llab-quvvatlashga intiladi. Bu holda maslahatlashuvlar rahbar tomonidan monolog shaklida bo'lib o'tadi. Maslahatchining roli faol tinglashdir. Passiv maslahatning yuqori samaradorligiga taranglikni bartaraf etish, menejerlarni o'z maqsadlari, muammolari va cheklovlari haqida xabardor qilish va o'z-o'zini rivojlantirishni rag'batlantirish orqali erishiladi.

Maslahatning ikkinchi turi - bu baholash natijalari to'g'risida individual ma'lumot olishdir. Maslahatlashuvlar menejerning qo'shimcha, turli xil ma'lumotlarni olishi bilan cheklanadi. Bunday holda, ma'lumot manbasiga ishonish va menejer uchun uning vakolatlari bilan bog'liq muammolar paydo bo'ladi. Menejerning iltimosiga ko'ra shakllantiruvchi maslahat eng samarali turi: "Menga yangi vaziyatni tushunishga va hamma narsani to'g'ri bajarishga yordam bering". Bunday holda, maslahatchi va maslahatchining maqsadlari mos keladi. Ushbu turdagi maslahatlar katta qiymat yangi tayinlangan menejerlar uchun yoki tizim muhitida keskin o'zgarishlar yuz berganda. To'rtinchi turdagi maslahat - tuzatish. Bu menejerning savoliga javob: "Mening boshqaruv faoliyatimda nimadir noto'g'ri". Mavjud boshqaruv va etakchilik uslubini, boshqaruv kontseptsiyasini, munosabatlari va munosabatlarini to'g'rilash, uni barqarorlashtirgandan so'ng, ish joyini ko'tarishni tezlashtirish ushbu turdagi konsaltingning asosiy vazifalari hisoblanadi.

Guruh sessiyasi. Ushbu shakl katta moddiy vazifalarni talab qilmaydi, lekin u jiddiy kamchilikka ega - ishchilarni individual baholashning yo'qligi.

Karyera rotatsiyasi boshqaruv xodimlarini tayyorlashning keng tarqalgan usuli hisoblanadi. Past darajadagi menejerni uch oydan bir yilgacha bo'limdan boshqa bo'limga ko'chirish orqali tashkilot yangi menejerni faoliyatning ko'plab jihatlari bilan tanishtiradi. Natijada, yosh menejer turli bo'limlarning muammolari bilan tanishadi, muvofiqlashtirish, norasmiy tashkil etish va turli bo'limlarning maqsadlari o'rtasidagi munosabatlar zarurligini tushunadi. Bunday bilimlar uchun ham zarur muvaffaqiyatli ish yuqori lavozimlarda, lekin ayniqsa boshqaruv ierarxiyasining quyi darajadagi menejerlari uchun foydalidir. Yaponiya tashkilotlari ko'pincha rotatsiyaga murojaat qilishadi. Eng muhimi shundaki, har bir xodim o'z faoliyati davomida kompaniyaning bir bo'linmasidan boshqasiga o'tishini, hatto turli geografik joylarda joylashganligini biladi. Bundan tashqari, ko'pgina yapon firmalari barcha xodimlarga umrbod rotatsiyani qo'llaydilar.

O'z-o'zini hurmat qilishning turli shakllari. Bu eng arzon usul, ammo shuni yodda tutish kerakki, ko'plab xodimlar o'z-o'zini ob'ektiv baholash qobiliyatiga ega emaslar. Inson o'z xohish-istaklari va imkoniyatlari to'g'risida qaror qabul qilishi va maslahat orqali unga qanday vositalar (ta'lim, o'qitish) kerakligini tushunishi kerak.

Tashkilot, o'z navbatida, o'z xodimlari uchun zarur ma'lumotlarni, o'qitish va rivojlanish imkoniyatlarini rejalashtirish va ta'minlash uchun o'zining HR ehtiyojlari va imkoniyatlarini aniqlashi kerak. Xodimning shaxsiy ehtiyojlari va tashkilot ehtiyojlarini birlashtirish turli yo'llar bilan yuzaga kelishi mumkin. Eng keng tarqalgani - HR menejerlarining norasmiy maslahati va bevosita rahbarning maslahati.

Bevosita rahbarning maslahati xodimlarni baholashning bir qismidir. Xarakterli xususiyat samarali baholash ish shundan iboratki, bu xodimga nafaqat u qanchalik yaxshi ishlayotganini tushunishga, balki uning istiqbollarini ham ko'rishga imkon beradi. Bu xodimning rag'batlantirishni rejalashtirishga qiziqishini uyg'otadi. Menejerlar bo'ysunuvchilarga nafaqat bir sohada, balki butun tashkilotda ehtiyoj va imkoniyatlar to'g'risida ma'lumot berishga tayyor bo'lishi kerak.

Rivojlanishni baholashning turli markazlari xizmatlaridan foydalanadigan kompaniyalar soni ortib bormoqda. Odatda e'tibor juda qobiliyatli va tezkor nomzodlarga qaratiladi. Ushbu markazlar quyidagi sohalarda xodimlarning kuchli va zaif tomonlarini aniqlaydi:

Muammoni tahlil qilish

Aloqa

Maqsadlarni belgilash

Qaror qabul qilish

Mojarolarni hal qilish

Xodimlarni tanlash, o'qitish, rag'batlantirish

Xodimlarni nazorat qilish

Vaqtdan foydalanish

Ushbu sohalarning har biri bo'yicha natijalarga asoslanib, xodim shaxsiy maqsadlar va lavozimga ko'tarilish maqsadlarini belgilaydi.

Istiqbolli kasbiy yordam usuli individual maslahatni guruh maslahatining iqtisodiy afzalliklari bilan birlashtiradi va uch bosqichdan iborat:

Maslahatchi, agar mijoz yolg'iz bo'lsa, bir guruh ishchilar uchun statsionar seminar yoki telefon orqali individual suhbat o'tkazadi. Uning mavzusi - "karerani rivojlantirish" kontseptsiyasining mazmuni, uning maqsad va usullari, mansabni rivojlantirish jarayonida xodimning roli.

Xodim standart o'z-o'zini baholash shakllari shaklida ishlab chiqilgan bir qator testlarni amalga oshiradi. Ular standart shakl bo'yicha tuzilgan va ba'zi javob variantlari bilan bir qator savollarni o'z ichiga oladi. To'ldirilgan shakllar maslahatchiga yuboriladi.

Maslahatchi so'rov natijalarini umumlashtiradi va har bir xodim uchun batafsil hisobot tuzadi. Hisobot xodimning kasbiy bilim va ko'nikmalarini, uning motivatsiyasini, ish va martaba o'sishi sohasidagi qiziqishlarini va ularning muvofiqligini tavsiflaydi. ishbilarmonlik fazilatlari, mumkin bo'lgan martaba yo'nalishlari sanab o'tilgan, kelajakda o'zini qanday tutish kerakligi, xususan, rahbarlar bilan qanday munosabatlarni o'rnatish, hisobotdan qanday ma'lumotlarni uchinchi shaxslarga etkazish mumkinligi haqida tavsiyalar beriladi.

Karyera egri chizig'i usuli. Mansab egri chizig'i - bu mutaxassis kerakli bilimlarni olish va ma'lum bir joyda samarali ishlash uchun zarur ko'nikmalarni egallash uchun bosib o'tishi kerak bo'lgan yo'lning rasmiylashtirilgan g'oyasi. Mansab egri chizig'i xodimlarning individual ko'tarilishini uzoq muddatli rejalashtirish va ma'lum bir guruh xodimlari tomonidan bajariladigan vazifalar to'plamini aniqlash imkonini beradi.

Menejer va mutaxassisning martaba - bu shaxsning potentsial imkoniyatlar, uzluksiz ta'lim va motivatsion jarayonlarga asoslangan faoliyat jarayonida har tomonlama ijodiy va kasbiy rivojlanishi va uning ish o'sishi. Xodimning karerasi deyarli butunlay uni rivojlantirish istagiga bog'liq va agar korxona o'z rejalariga mos keladigan bo'lsa, buni targ'ib qilishi kerak.

kompaniyasi xonim Kinsey o'tkazdi xalqaro tadqiqotlar kompaniyalarda qo'llaniladigan turli xil xodimlarni rivojlantirish usullarining samaradorligini baholash uchun. Asosiy topilma kutilmagan edi. Ma'lum bo'lishicha, voyaga etganida rahbarlik lavozimlarini egallagan odamlar o'zlari bilmagan narsalarni o'zlashtirgandagina o'rganadilar. Eng samarali usullar quyidagilar edi:

Ishlash yangi lavozim kengaytirilgan mas'uliyat bilan. Inson o'zining kasbiy rivojlanishida eng sifatli sakrashni undan oldin hech qachon qilmagan ishni qilishni talab qilganda qiladi.

Biror kishi olib boradigan narsalarni to'liq qayta tashkil etish

Ishtirok etish yirik loyiha, bu turli kontragentlar bilan o'zaro aloqani o'z ichiga oladi va juda uzoq vaqt davom etadi.

Inson rivojlanishining individual rejasi.

Ijroiya rivojlanishi chet elda bir xil lavozimda va bir xil mas'uliyat bilan, lekin boshqa milliy madaniyatda ishlashdan yuqori ijobiy ta'sir ko'rsatadi.

Bunday keng qo'llaniladigan usullar:

An'anaviy kasbiy ta'lim. Sinf dasturlari kundalik ishda texnologiya haqida boshqacha fikr yuritishga urinish kabi kontseptual savollarni berish uchun yaxshi, lekin ular haqiqatda hech qanday ko'nikmalarni rivojlantirishda unchalik samarali emas.

Sinov. Bu bo'shliqlarni aniqlashga yordam beradi, lekin ularni yopish imkoniyatini bermaydi.

Ko'pincha, odamlarni qanday boshqarishni bilmagan xodim, stressli vaziyatda buni tezda o'rganadi deb o'ylab, murakkab jamoaga rahbarlik qiladi.

Ma'lum bo'lishicha, bunday retseptning samaradorligi yuqori emas. "Karyerani rejalashtirish" tushunchasi shaxsning yo'lini aniqlashni o'z ichiga oladi kasbiy rivojlanish

. Karyera deganda, birinchi navbatda, xodimning martaba zinapoyasida ko'tarilishi tushuniladi, bu uning hayotining ishlab chiqarish, iqtisodiy yoki kasbiy faoliyati bilan bog'liq bo'lgan qismidir; Karyera insonga motivlar, maqsadlar beradi, qobiliyatlarni rivojlantiradi va amalga oshirilishi mumkin bo'lgan umidlarni beradi. Har bir inson uchun muvaffaqiyatli martaba o'ziga xos tarzda tushuniladi, ya'ni. sub'ektivdir. Karyera rejalashtirish kelajakdagi pozitsiyalar va ularga qo'yiladigan talablarni oldindan tushunishni anglatadi. Bu tizimli kadrlarni rivojlantirishning bir qismidir. Demak, kareraning o'zi tizimli xarakterga ega. Tizim sifatida martaba. Agar korxona xodimlarning martabasini muntazam ravishda rejalashtirsa, bu uning shaxsiy yo'naltirilgan kadrlar siyosatining zamonaviy tamoyillaridan foydalanishini anglatadi. Ishlab chiqarish tizimi sifatida karyera oltita asosiy pozitsiyani o'z ichiga oladi:

" Harakat maydoni." Biz korxonadan lavozim va kasblarni "ta'minlash" orqali martaba imkoniyatlari haqida gapiramiz, bu esa quyidagilarga bog'liq. tashkiliy tuzilmalar, kadrlar jadvali va martaba shakllarining o'zi yoki sport tili bilan aytganda, "yugurish yo'llari".

Harakatlarning sabablari va asoslari. Gap bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish imkoniyati, lavozimlar bo'shatilganda, shuningdek, hali ham egallab turgan lavozimlar atrofida muayyan muhitni yaratishda paydo bo'ladigan bo'sh ish o'rinlarining paydo bo'lishi haqida bormoqda.

Bo'sh ish o'rinlari paydo bo'lishining ko'plab sabablari bor, masalan, hozirgi lavozimidan ozod qilinishi kerak bo'lgan aniq shaxs uchun lavozimni yaratish. Harakat yo'nalishlari.

Uchta yo'nalish mavjud: vertikal, gorizontal (aylanish) va gorizontal, istiqbolli loyiha jamoasi. Harakat profillari. Ular egallab turgan pozitsiyasining barqarorligi sharoitida yuzaga keladi va xarakterlidir yirik korxonalar

barqaror ierarxiya va juda ko'p bir hil (bir hil) pozitsiyalar bilan. Bu erda martaba faqat ierarxik zinapoyadagi pozitsiya bilan belgilanadi, ya'ni. Bu vertikal harakat uchun variant, lekin mas'uliyat profilini saqlab qolgan holda. Kichik biznesda bu mumkin emas. Harakatlanuvchi chastota Va taraqqiyot tezligi.

Bu haqida professional martaba , masalan, iqtisodchidan bosh iqtisodchigacha. Bu xodimlarning o'z lavozimlarida qolish vaqti bilan belgilanadi va birinchi navbatda ierarxiya darajasi o'rtasidagi to'siqlarga, shuningdek, tegishli ish sohalari orasidagi funktsional chegaralarga bog'liq. Faoliyat darajasi

xodimlarning martaba masalalarini hal qilishda korxonalar.

Bu xodimlarni rivojlantirish tizimlaridan biri sifatida martabaning barcha asosiy xususiyatlarini faollashtirish bo'yicha tadbirlarni o'z ichiga oladi. Bu pozitsiyaga bog'liq huquqiy tartibga solish

" , korxona hajmi va uning rivojlanish dinamikasi. Potensial martaba o'tishlarini tizimlashtirishga yondashuvlardan biri bu "shaxsiy resurslar portfeli" deb ataladigan bo'lib, turli martaba bosqichlarida 55 nafar menejerlar o'rtasida o'tkazilgan so'rovnoma asosida rivojlanish salohiyatining ishlash mezonlaridan foydalangan holda ishlab chiqilgan.

Yo'naltiruvchi kuchlar qimmatlidir, chunki ular hech bo'lmaganda o'z pozitsiyalarini rivojlantirish istiqbollarini ko'rishadi va muvaffaqiyatga hissa qo'shishlari mumkin.

Deb ataladigan narsaga kelsak "sayohatdoshlar"", keyin ular samarasiz ishlaydi, lekin byurokratik tashkilotdagi etakchilik uslubi bilan ular bandlik va yuqori ish faoliyatini taqlid qilib, samarali ijrochilar sifatida o'zlarini yashirishga qodir. Agar tashkilot "sayohatdoshlar" ning tanqidiy massasiga erishsa, shaxsiy nizolar boshlanadi. unda va ish haqidagi savollar yo'qoladi, chunki ishning o'zi yo'q.

Inson resurslari portfelidan qo'llanma sifatida foydalangan holda, xodimlar tashkilotdagi o'z o'rnini tushunishlari va martaba holatining sabablarini tushunishlari mumkin. Harakat insonning o'z qarori natijasida sodir bo'lishi mumkin, ammo agar tashkilotdagi bunday qaror bo'yicha pozitsiya salbiy bo'lsa, u etarli faoliyatga ega bo'lib, boshqa korxonada martaba maqsadlarini amalga oshirish yo'llarini qidiradi yoki o'z kuchini ishga yo'naltiradi. ushbu korxonadagi o'rnini o'zgartirish. Agar xodim martaba masalalarida o'z potentsialining cho'qqisiga erishgan bo'lsa, u energiyani samarasiz maqsadlarga, qolgan rivojlanish potentsialidan foydalanish mumkin bo'lgan vaziyatni izlashga yo'naltiradi.

Bir qator martaba tadqiqotchilari HRP kontseptsiyasiga yana bir o'zgaruvchini - "pozitsiyaning harakatchanligi" ni o'z ichiga oladi. Bu yo'naltirilgan yo'nalishning potentsialidan foydalanishni anglatadi, masalan, boshqaruv martabasiga ehtiyoj paydo bo'lganda. Bunday holda, vaziyatni tahlil qilish va xodimning qobiliyatlarini yaxshilash uchun individual chora-tadbirlar ishlab chiqiladi.

Karyera rejalashtirish maqsadlari. Karyera tizimi har doim vazifaga yo'naltirilgan.

Ishlab chiqarish maqsadlari. Umuman olganda, bunday maqsadlar strategik jihatdan belgilanadi, chunki martaba rejalashtirish yordamida korxonaning biznes va iqtisodiy optimallashtirish o'rganiladi. Biznesni optimallashtirish ish talablari va xodimlarning malakasi o'rtasidagi ideal muvozanatga erishadigan martaba qarorlari orqali amalga oshirilishi mumkin. Agar bitta bo'sh lavozimga bir nechta nomzodlar ariza topshirsa, ulardan birini tanlashda siz boshqa xodimlarning shaxsiy maqsadlariga zid keladigan ishlab chiqarish maqsadlariga amal qilishingiz kerak.

Xodimlarning martaba muammolarini hal qilish o'z ichiga oladi iqtisodiy optimallashtirish. Ishga qo'yiladigan talablar va xodimlarning malakasini maqbul darajada moslashtirish shaxsning salohiyatidan yaxshiroq foydalanish imkonini beradi va korxonaning iqtisodiy o'sishiga hissa qo'shadi. Ma'lumki, martabani rejalashtirish mehnat unumdorligiga, xodimlarni rag'batlantirishga yordam beradi va ularning shaxsiy rivojlanishini yaxshilaydi.

Shaxsiy maqsadlar. Ular o'zaro bog'langan individual maqsadlarning asosi bo'lib, amalga oshirish yo'lini belgilaydi. Bu erda o'nta mumkin bo'lgan martaba yo'naltirilgan individual maqsadlar (6.3-rasm).

G'arb kompaniyalarining 2500 nafar menejeri o'rtasida o'tkazilgan so'rov natijasida mansab motivlarining qiziqarli tuzilishi olindi: "Sizni hozirgi pozitsiyangizni o'zgartirishga nima undaydi?" So‘rov natijalari quyidagicha bo‘ldi:

yuqori daromad (42%);

ko'proq vakolat va ta'sir (38%);

kattaroq mustaqillik (31%);

yuqoridan ko'rsatmalarsiz faoliyat (26%);

yaxshi rivojlanish imkoniyatlari (23%);

ish joyidagi xavfsizlikni oshirish (11%).

Mansab motivlari tarkibida yosh muhim rol o'ynaydi. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, etuk menejerlarning qariyb yarmi o'zlarining martaba yoki professional intilishlarini muhim deb bilishadi. Yosh boshqaruv xodimlaridan atigi 23 nafari bu fikrga qo'shiladi. %.

Mumkin bo'lgan martaba yo'llari bo'yicha takliflar ("yugurish yo'laklari" shakllari). Karyera imkoniyati, birinchidan, korxonaning ierarxik tuzilishi, ikkinchidan, korxonaning iqtisodiy holati bilan belgilanadi. Karyera rag'batlantirishlari quyidagilar bo'lishi mumkin:

quyi bo'g'inlarga vakolat va mas'uliyatni topshirish, avtonom ishchi guruhlarni shakllantirish;

aylanishdan foydalanish;

korxonani qayta qurish;

kadrlar zaxirasi bilan faol ishlash;

malakali menejerlar amaliyotidan foydalanish;

loyiha guruhlarini yaratish;

"rahbar lavozimisiz" martaba.

Karyera rejalashtirish jarayoni. Mansabni rejalashtirish jarayonining optimal varianti ishlab chiqarish maqsadlarining individual maqsadlarga to'liq muvofiqligi, agar xodim o'z imkoniyatlari tarkibiga muvofiq ishlab chiqarish ierarxiyasidagi pozitsiyalardan birini egallashga muvaffaq bo'lsa va korxona ular uchun zarur shart-sharoitlarni yaratsa. amalga oshirish.

Agar shaxsiy martaba ehtiyojlari va uning ishlab chiqarish tizimi bir-biriga to'g'ri kelmasa, har ikki tomon uchun ham salbiy oqibatlar yuzaga kelishi mumkin, bu mansabni qo'llab-quvvatlovchi shaxsiy potentsial ish natijalarida eng yaxshi tarzda amalga oshirilmasligi bilan ifodalanadi. Keyin "so'roqchilar" va "qiyin xodimlar" paydo bo'ladi, bu holda murosaga erishish samaradorligi bog'liq bo'lgan guruhdagi ish jarayonida xodimlar o'rtasidagi raqobat bo'lishi mumkin shaxslararo munosabatlar, mojarolar xarakterini egallash.

Salbiy oqibatlarning oldini olish yoki kamaytirish mumkin, agar xodimlar va korxona maqsadlari aniqlansa, bir-biriga moslashtirilsa va shundan keyingina faoliyat individual maqsadlarning ishlab chiqarish talablarini hisobga olgan holda rejalashtirilsa. Buning uchun xodimlarni rejalashtirishning integratsiyalashgan tarkibiy qismlaridan (kadrlar rejasi) martaba rejasini yaratadigan muayyan harakatlarni amalga oshirish taklif etiladi (6.5-rasm).

Hamkorlik jarayoni zanjirlarni shakllantirish va ularning kelishuvi bilan cheklanmaydi. Shuningdek, u rejaning faoliyati uchun javobgarlikni o'z ichiga oladi, shuningdek, umumiy maqsadlarga erishishga qaratilgan birgalikdagi faoliyatni o'z ichiga oladi. Ularning egallab turgan lavozimlari va ularda ishlagan vaqti kadrlar malakasini oshirishga katta ta’sir ko‘rsatadi.

Shaxsiy martabani rejalashtirishda rejalashtirish ufqi aniqlanadi, bu lavozimlar, funktsional yo'nalishlar va Kengash darajalariga bo'lgan martaba talablari dinamikasi bilan bog'liq holda zarur.

Muvaffaqiyatli martaba rejalashtirish quyidagilar bilan ta'minlanadi:

ishlash printsipi;

lavozimga ko'tarilish imkoniyatlarini sinchkovlik bilan tahlil qilish;

ishlab chiqarish ierarxiyasining bir yoki ikki darajasidan ko'p bo'lmagan va qisqa muddatga - ikki yildan uch yilgacha rejalashtirish; bo'sh lavozimlarni to'ldirishning ochiq, ochiq mexanizmlari;

shaxsiy resurslarning "portfeli" ni bilish.

Shunday qilib, martaba rejalari murakkab ob'ektlardir, shuning uchun har bir rejalashtirilgan lavozimga ko'tarilishning bir nechta yo'llari bo'lishi mumkin. Masalan, kadrlar bo'limi boshlig'i tomonidan taqdim etilgan korxona "xodim uchun" uni ko'tarishning bir nechta muqobil usullarini ishlab chiqadi.

Bir vaqtning o'zida bir nechta lavozimlar uchun bir nechta martaba rejalashtirishda, qarorlarni juftlik bilan taqqoslash va jadvalli tahlil qilish usuli qo'llanilishi mumkin.

Ko'pincha martaba rejalashtirishda yoshi, tajribasi, ma'lum bir korxonadagi ish staji, ota-onalar va oilaviy ahvol hisobga olinsa, "katta" printsipi qo'llaniladi. Ushbu tamoyil, asosan, yuqori byurokratik muassasalarda qo'llaniladi, bu erda ishlab chiqarish maqsadlariga erishish, agar ushbu tamoyil mansab rejalashtirilgan xodimlarning malakasiga zid bo'lmasa, mumkin bo'ladi. "Signora" tamoyili xavfsiz ishlashga yo'naltirilgan xodimlar tomonidan amal qiladi.

Xodimlarning martaba rejasi, agar uni tuzishda quyidagi talablar bajarilsa, korxona muvaffaqiyatiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi:

lavozim malakasiga muvofiqligini xolisona baholash;

rejalashtirilgan lavozimlarning shaxsiy rivojlanish maqsadlariga muvofiqligi;

o'zgargan sharoitlarni hisobga olgan holda rejalashtirishning uzluksizligi;

martaba va hayot yo'li bosqichlari o'rtasidagi bog'liqlik.

Ko'pincha xodimlarning martabalari menejerlari tomonidan rejalashtiriladi. Bunda gap kadrlarni rivojlantirishning ishlab chiqilgan markazlashtirilgan konsepsiyasi doirasida tizimli va muntazam martaba rejalashtirishni joriy etish va korporativ identifikatsiya u bilan ishlash.

Karyera- bu shaxsning kasbiy o'sishi jarayoni, uning ta'siri, kuchi, obro'si, atrof-muhitdagi mavqei, uning ierarxiya, malaka zinapoyasi, ish haqi, obro'-e'tibor bosqichlari orqali ko'tarilishida ifodalanadi.

Biznes martaba- shaxsning har qanday faoliyat sohasida bosqichma-bosqich ko'tarilishi, faoliyat bilan bog'liq qobiliyatlari, qobiliyatlari, malakasi va ish haqining o'zgarishi; bir vaqtlar tanlangan faoliyat yo'li bo'ylab oldinga siljish, shon-shuhrat, shon-shuhrat va boyitishga erishish.

Karyera shakllanishiga ikki guruh shartlar ta'sir qiladi: ob'ektiv - shaxsdan mustaqil va sub'ektiv.

Karyera maqsadlari Odam nima uchun ma'lum bir ishga ega bo'lishni, lavozimlarning ierarxik zinapoyasida ma'lum bir pog'onani egallashni xohlashida namoyon bo'ladi. Karyera maqsadlari yoshga qarab o'zgaradi, malaka oshirish va hokazo.

Karyera rejalashtirishda, bor maqsadlarning uch turi: shaxsiy, mavzu va instrumental.

Ba'zi martaba maqsadlari:

O'z-o'zini hurmat qilishga mos keladigan va shuning uchun ma'naviy qoniqishni ta'minlaydigan faoliyat bilan shug'ullanish yoki mavqega ega bo'lish;

Tabiiy sharoiti salomatlikka foydali ta'sir ko'rsatadigan va yaxshi dam olishni tashkil qilish imkonini beradigan hududda o'z-o'zini hurmat qiladigan ish yoki lavozimga ega bo'ling;

Imkoniyatlarni oshiradigan va rivojlantiradigan pozitsiyani egallash;

Ijodiy xarakterga ega ish yoki lavozimga ega bo'lish;

Muayyan darajada mustaqillikka erishish imkonini beradigan kasb yoki lavozimda ishlash;

Yaxshi maosh oladigan yoki bir vaqtning o'zida katta daromad olish imkonini beradigan ish yoki lavozimga ega bo'ling;

Faol o'qishni davom ettirish imkonini beruvchi ish yoki lavozimga ega bo'ling;

Bir vaqtning o'zida bolalarni tarbiyalash yoki uy xo'jaligini yuritish imkonini beradigan ish yoki lavozimga ega bo'ling.

Karyera turlari:

1. Tashkilot ichidagi martaba ma'lum bir xodim o'z kasbiy faoliyati davomida rivojlanishning barcha bosqichlaridan o'tishini anglatadi: o'qitish, ishga joylashish, kasbiy o'sish, shaxsiy kasbiy qobiliyatlarni qo'llab-quvvatlash va rivojlantirish, pensiya. Muayyan xodim ushbu bosqichlarni ketma-ket bir tashkilot devorlari ichida o'tadi.

2. Tashkilotlararo martaba. Avvalgisidan farqli o'laroq, xodim barcha bosqichlarni ketma-ket bosib, turli tashkilotlarda turli lavozimlarda ishlaydi.

Bu ikki tur ixtisoslashgan yoki ixtisoslashtirilmagan bo'lishi mumkin.

3. Ixtisoslashgan martaba. Muayyan xodim bir vaqtning o'zida ketma-ket martaba bosqichlaridan o'tishi mumkin. turli tashkilotlar, lekin u ixtisoslashgan bir kasb va faoliyat sohasi doirasida.

4. Ixtisoslashgan bo'lmagan martaba. Barcha bosqichlar bir xil va turli tashkilotlarda turli kasblar doirasida o'tadi. Misol - Yaponiya: menejer biron bir alohida funktsiyada emas, balki kompaniyaning istalgan sohasida mutaxassis bo'lib ishlashi va 3 yildan ortiq lavozimda qolmagan holda kompaniyaga turli tomonlardan qarashga qodir bo'lishi kerak. .

5. Karyera vertikaldir. Strukturaviy ierarxiyaning yuqori darajasiga ko'tarilish (ish haqining yuqori darajasi bilan birga keladigan lavozimda ko'tarilish).

6. Karyera gorizontal. Yoki boshqa funktsional faoliyat sohasiga o'tish yoki tashkiliy tuzilmada qat'iy rasmiy belgilanmagan darajada ma'lum bir rasmiy rolni bajarish (masalan, vaqtinchalik guruh rahbari); Gorizontal martaba oldingi darajadagi vazifalarni kengaytirish yoki murakkablashtirishni ham o'z ichiga olishi mumkin.

7. Bosqichli martaba - gorizontal va vertikal martaba turlarining elementlarini birlashtirgan martaba turi. Xodimlarning ko'tarilishi vertikal o'sishni gorizontal o'sish bilan almashtirish orqali amalga oshirilishi mumkin, bu sezilarli samara beradi. Bu tip ham ichki, ham tashkilotlararo shakllarni olishi mumkin.

8. Yashirin martaba- boshqalar uchun eng kam tushunarli bo'lgan martaba turi. U cheklangan miqdordagi xodimlar uchun, odatda tashkilotdan tashqarida keng biznes aloqalari bo'lgan xodimlar uchun mavjud. Markazli martaba tashkilotning asosiy qismiga, rahbariyatiga qarab harakatlanishni anglatadi. Masalan, xodimni boshqa xodimlar uchun mavjud bo'lmagan yig'ilishlarga taklif qilish.

Mansabni amalga oshirish jarayonida barcha turdagi mansablarning o'zaro ta'sirini ta'minlash muhim ahamiyatga ega. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, xodimlar ko'pincha ma'lum bir jamoada o'zlarining istiqbollarini bilishmaydi. Bu xodimlarning noto'g'ri boshqaruvini, tashkilotdagi martabani rejalashtirish va nazorat qilishning etishmasligini ko'rsatadi.

Biznes martaba rejalashtirish va nazorat qilish Xodim tashkilotga qabul qilingan paytdan boshlab va kutilayotgan ishdan bo'shatilgunga qadar, lavozim yoki ish o'rinlari tizimi orqali xodimni gorizontal va vertikal ravishda muntazam ravishda rag'batlantirishni tashkil etish kerak. Xodim nafaqat o'zining qisqa va uzoq muddatli istiqbollarini, balki lavozimga ko'tarilish uchun qanday ko'rsatkichlarga erishishi kerakligini ham bilishi kerak.

Bu insonning potentsial imkoniyatlari, qobiliyatlari va maqsadlarini tashkilotning talablari, strategiyasi va uni rivojlantirish rejalari bilan taqqoslash jarayoni bo'lib, kasbiy va ish o'rni o'sishi dasturini tuzishda ifodalanadi.

Tashkilotda ma'lum bir lavozimni egallash uchun mutaxassisning optimal rivojlanishini qayd etadigan tashkilotdagi (va undan tashqarida) kasbiy va ish o'rinlari ro'yxati. martaba jadvali- kerakli bilimlarni olish va ma'lum bir joyda samarali ishlash uchun zarur ko'nikmalarni egallash uchun mutaxassis qanday yo'lni bosib o'tishi kerakligi haqida rasmiylashtirilgan fikr.

Tashkilotda martaba rejalashtirish HR menejeri, xodimning o'zi yoki uning bevosita rahbari (tarmoq menejeri) tomonidan amalga oshirilishi mumkin.

Xodim: Birlamchi yo'nalish va kasb tanlash, tashkilot va lavozimni tanlash, tashkilotdagi yo'nalish, o'sish istiqbollarini baholash va prognozlash, o'sishni amalga oshirish.

HR menejeri: Ish bilan ta'minlashni baholash, aniqlash ish joyi, Xodimlar mehnati va salohiyatini baholash, Zaxiraga tanlash, Qo'shimcha o'qitish, Zaxira bilan ishlash dasturlari, Ko'tarilish, Yangi rejalashtirish tsikli.

To'g'ridan-to'g'ri rahbar (yo'nalish menejeri)- ish natijalarini baholash, motivatsiyani baholash, malaka oshirishni tashkil etish, rag'batlantirish bo'yicha takliflar, o'sish bo'yicha takliflar

Asosiy vazifa martaba rejalashtirish va rivojlantirish - bu professional va tashkilot ichidagi martaba o'zaro ta'sirini ta'minlash.

Biznes boshqaruvimartaba- bu tashkilotning kadrlar xizmati tomonidan xodimlarning maqsadlari, ehtiyojlari, imkoniyatlari, qobiliyatlari va moyilligidan kelib chiqqan holda, shuningdek maqsadlaridan kelib chiqqan holda uning martaba o'sishini rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish va monitoring qilish bo'yicha amalga oshiriladigan tadbirlar majmui. , tashkilotning ehtiyojlari, imkoniyatlari va ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlari . Har bir inson o'z biznes karerasini boshqaradi individual xodim. Karyerangizni samarali boshqarish uchun shaxsiy rejalar tuzishingiz kerak.

Bir nechta bor martaba rejalashtirishni boshqarish bosqichlari.

1. Yangi xodimni uning karerasini rejalashtirish va rivojlantirish asosida tayyorlash.

2. Ishga qabul qilish rejasini ishlab chiqish - ehtiyojlarni aniqlash, men egallashni xohlaydigan, kompaniyaning imkoniyatlariga mos keladigan lavozimlarni aniqlash.

3. Karyera rivojlanishi rejasini amalga oshirish.

4. Erishilgan natijani baholash va rejani tuzatish, odatda yiliga bir marta.

Xodimlarning martabasini boshqarish mexanizmi - bu tashkilotdagi xodimlarning kasbiy tajribasini boshqarish va uning martaba strategiyasini amalga oshirishni ta'minlaydigan ta'sir ko'rsatish vositalari va kadrlar texnologiyalari to'plami.

Biznes martabangizni samarali boshqarish uchun shaxsiy rejalar tuzishingiz kerak. Shaxsiy hayot rejasi uchta asosiy bo'limdan iborat:

hayotiy vaziyatni baholash,

shaxsiy martaba maqsadlarini belgilash

shaxsiy maqsadlar va faoliyat rejalari.

Xodimlarni boshqarish tizimi doirasida blok shakllantiriladi biznes martabasini boshqarish funktsiyalari, ular tomonidan amalga oshiriladi: boshqaruv, xodimlarni boshqarish xizmati, funktsional bo'limlar boshliqlari, maslahat markazlari, kasaba uyushma qo'mitalari.

Xizmat va professional targ'ibot- tashkilot va shaxsning rivojlanishiga yordam beradigan turli xil pozitsiyalarda bir qator progressiv vertikal va gorizontal harakatlar (lavozimlar, ish joylari, jamoadagi pozitsiyalar).

Xizmat ko'rsatish-professional tizim rag'batlantirish - turli tashkilotlarda qo'llaniladigan xodimlarni rag'batlantirish vositalari va usullari to'plami. Ishga ko'tarilishning ikki turi mavjud: mutaxassisni ko'tarish va menejerni (funktsional va chiziqli menejerlar) ko'tarish.

Ishga kirishda odam o'z oldiga ma'lum maqsadlar qo'yadi, lekin tashkilot uni ishga qabul qilishda ham aniq maqsadlarni ko'zlaganligi sababli ishga qabul qilinayotgan shaxs o'zining ishbilarmonlik fazilatlarini real baholay olishi kerak. Inson o'zining ishbilarmonlik fazilatlarini tashkilot va uning ishi unga qo'ygan talablari bilan bog'lashi kerak. Uning butun faoliyatidagi muvaffaqiyat bunga bog'liq.

Kasbiy ta'lim xodimni turli xil ishlarni bajarishga tayyorlaydi ishlab chiqarish funktsiyalari, an'anaviy ravishda ma'lum bir pozitsiya bilan bog'liq. O'zining kasbiy faoliyati davomida, qoida tariqasida, bir kishi bir emas, balki bir nechta lavozimlarni egallaydi. Lavozimlarning bunday ketma-ketligi PROFESSIONAL KARYA deb ataladi.

Xodimning bir tashkilotdagi lavozimlari ketma-ketligi uning tashkilotdagi karerasi deb ataladi (27-rasmga qarang).

Ba'zi odamlar uchun martaba batafsil uzoq muddatli rejani amalga oshirish natijasiga aylanadi, boshqalar uchun (tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, bular ko'pchilikni tashkil qiladi) bu baxtsiz hodisalar to'plamidir. Shubhasiz, muvaffaqiyatli martaba rivojlanishi uchun xodimning xohish-istaklarining o'zi etarli emas, hatto ular puxta o'ylangan reja shaklida bo'lsa ham. Ierarxik zinapoyaga ko'tarilish uchun sizga professional ko'nikmalar, bilim, tajriba, qat'iyat va omadning ma'lum bir elementi kerak.

Ushbu komponentlarning barchasini birlashtirish uchun xodim ko'pincha tashqi yordamga muhtoj. An'anaga ko'ra, u bu yordamni qarindoshlari va do'stlaridan olgan, ta'lim muassasalari u tugatgan, qatnashgan jamiyatlar va hatto soliq to'lagan davlatdan. IN zamonaviy dunyo Xodimni martaba rivojlanishida qo'llab-quvvatlashning eng muhim manbai u ishlayotgan tashkilotdir. Bu holat osongina tushuntiriladi - zamonaviy tashkilotlar Ular o'z xodimlarining rivojlanishini o'zlarining muvaffaqiyatlarining asosiy omillaridan biri deb bilishadi va shuning uchun ularning martaba rivojlanishidan chin dildan manfaatdordirlar. So‘nggi 20 yil ichida martaba rivojlanishini rejalashtirish va boshqarish inson resurslarini boshqarishning eng muhim yo‘nalishlaridan biriga aylangani bejiz emas.

KAYARA REJAJLASH xodimning kasbiy rivojlanish maqsadlari va ularga erishish yo'llarini aniqlashdan iborat. Ishga qabul qilish rejasini amalga oshirish, bir tomondan, xodimning kasbiy rivojlanishini nazarda tutadi, ya'ni. kerakli lavozimni egallash uchun zarur bo'lgan malakaga ega bo'lish va boshqa tomondan, maqsadli pozitsiyada muvaffaqiyatga erishish uchun tajriba zarur bo'lgan lavozimlarni doimiy ravishda egallash. Ko'pgina yirik tashkilotlarda lavozimlarga olib boradigan standart martaba narvonlari mavjud bosh direktor, uning o'rinbosarlari va boshqa yuqori rahbarlar, shuningdek, asosiy funktsional mutaxassislar.

KAYARA RIVOJLANISH deganda xodimning o'z rejasini amalga oshirish va kasbiy yuksalish uchun qiladigan harakatlari tushuniladi.

Mansab rivojlanishini rejalashtirish va boshqarish xodimdan va tashkilotdan ma'lum qo'shimcha (odatdagi kasbiy faoliyat bilan solishtirganda) sa'y-harakatlarni talab qiladi (agar bu jarayonni qo'llab-quvvatlasa), lekin ayni paytda xodimning o'ziga ham, tashkilotga ham bir qator imtiyozlar beradi. qaysi u ishlaydi. Xodim uchun bu quyidagilarni anglatadi:

Kasbiy o'sish va turmush darajasini yaxshilash imkoniyatlarini ta'minlaydigan tashkilotda ishlashdan qoniqishning potentsial yuqori darajasi;

Shaxsiy kasbiy istiqbollarni aniqroq tasavvur qilish va o'z hayotingizning boshqa jihatlarini rejalashtirish qobiliyati;

Kelajakdagi kasbiy faoliyatga maqsadli tayyorgarlik ko'rish imkoniyati;

Mehnat bozorida raqobatbardoshlikni oshirish. Tashkilot quyidagi imtiyozlarni oladi:

Ularni bog'laydigan g'ayratli va sodiq xodimlar kasbiy faoliyat mehnat unumdorligini oshiradigan va mehnat aylanmasini kamaytiradigan ushbu tashkilot bilan;

Xodimlarning va butun tashkilotning shaxsiy manfaatlarini hisobga olgan holda kasbiy rivojlanishini rejalashtirish qobiliyati;

Shaxsiy xodimlarning martaba rivojlanish rejalari ta'lim ehtiyojlarini aniqlash uchun muhim manba sifatida;

qiziqtirgan guruh professional o'sish, tayyorlangan, motivatsiyalangan xodimlar asosiy lavozimlarga ko'tarilish uchun.

Ushbu va boshqa imtiyozlardan xabardor bo'lish ko'plab tashkilotlarni o'z xodimlarining martaba rivojlanishini boshqarish uchun rasmiy tizimlarni yaratishga olib keldi. Ushbu jarayonni boshqarishning eng keng tarqalgan modellaridan biri KREYANI REJAJLASH va RIVOJLANISH uchun HAMKORLIK modeliga aylandi (28-rasmga qarang).

Hamkorlik uch tomonning hamkorligini o'z ichiga oladi - xodim, uning menejeri va bo'lim. kadrlar bo'limi. Xodim o'z karerasini rejalashtirish va rivojlantirish uchun javobgardir yoki boshqacha aytganda zamonaviy boshqaruv, bu jarayonning egasi hisoblanadi. Menejer xodimga maslahatchi yoki homiy sifatida ishlaydi. Uning yordami muvaffaqiyatli martaba rivojlanishi uchun zarur, chunki u resurslarni boshqaradi, ish vaqtini taqsimlashni boshqaradi va xodimni sertifikatlaydi.

Inson resurslari bo'limi professional maslahatchi rolini o'ynaydi va bir vaqtning o'zida amalga oshiradi umumiy boshqaruv tashkilotda martaba o'sishi jarayoni.

Ishga qabul qilingandan so'ng, inson resurslari bo'yicha mutaxassislar yangi xodimga martaba rejalashtirish va rivojlanish asoslarini o'rgatadi, hamkorlik tamoyillarini, ishtirokchilarning mas'uliyati va imkoniyatlarini tushuntiradi. Treningning ikkita asosiy maqsadi bor: 1) xodimlarning martaba rivojlanishiga qiziqishini shakllantirish va 2) ularga o'z karerasini boshqarishni boshlash uchun vositalar bilan ta'minlash.

Keyingi qadam martaba rivojlanish rejasini ishlab chiqishdir. Xodim o'zining kasbiy manfaatlarini va ularni amalga oshirish usullarini belgilashi kerak, ya'ni. u kelajakda egallashni hohlagan lavozim(lar). Shundan so'ng, u o'z imkoniyatlarini o'zi qiziqqan lavozimlarga qo'yiladigan talablar bilan solishtirishi va yoki yo'qligini aniqlashi kerak bu reja martaba rivojlanishi real, va agar shunday bo'lsa, u bu rejani amalga oshirish uchun nima kerakligini ko'rib chiqing. Ushbu bosqichda xodimga kadrlar bo'limi va o'z menejeridan, birinchi navbatda, uning imkoniyatlari va kamchiliklarini, shuningdek, rivojlanish usullarini aniqlash uchun malakali yordam kerak. Ko'pgina tashkilotlar kuchli va aniqlash uchun maxsus test o'tkazadi zaifliklar o'z xodimlari, ularning natijalari martaba rejalashtirishda muhim yordam beradi. Menejerning martaba rejalashtirish jarayonida ishtirok etishi nafaqat xodimning martaba bo'yicha umidlari haqiqatini aniq tekshirishga, balki menejerni martaba rivojlanish jarayoniga jalb qilishga imkon beradi. bu xodim boshidanoq va shu tariqa uning yordamiga murojaat qiling.

Amerika-Rossiya qo'shma korxonasi rivojlanish darajasini baholadi asosiy kompetensiyalar ularning menejerlari Amerika konsalting kompaniyasi yordamida. Baholash natijalari qo'shma korxona direktoriga topshirildi, u baholangan har bir bo'ysunuvchi bilan uchrashdi va uning natijalari va xodimlarni rivojlantirish rejalarini batafsil muhokama qildi.

Ishga qabul qilish rejasini amalga oshirish, birinchi navbatda, xodimning o'ziga bog'liq. Bunday holda, buni amalga oshirishga imkon beradigan barcha shartlarni yodda tutish kerak:

Ishlagan lavozimdagi ish natijalari. Muvaffaqiyatli yakunlash ish majburiyatlari yuksalishning eng muhim shartidir. O'z vazifalarini bajara olmaydigan (hatto katta salohiyatga ega bo'lganlar ham) xodimlarni lavozimga ko'tarish holatlari juda kam uchraydi;

Professional va individual rivojlanish. Xodim nafaqat malaka oshirishning barcha mavjud vositalaridan foydalanishi, balki yangi olingan ko'nikma, bilim va tajribani namoyish qilishi kerak;

Rahbar bilan samarali hamkorlik. Mansabni rivojlantirish rejasini amalga oshirish ko'p jihatdan xodimning o'z lavozimidagi faoliyatini va uning salohiyatini rasmiy va norasmiy ravishda baholaydigan menejerga bog'liq, xodim va tashkilotning yuqori rahbariyati o'rtasidagi aloqaning eng muhim kanali bo'lib, u to'g'risida qaror qabul qiladi. rag'batlantirish va xodimning rivojlanishi uchun zarur bo'lgan resurslarga ega;

Tashkilotdagi taniqli mavqe. Tashkiliy ierarxiyada ko'tarilish uchun rahbariyat xodimning mavjudligi, uning yutuqlari va imkoniyatlari haqida bilishi kerak. Siz o'zingizni professional yutuqlar, muvaffaqiyatli chiqishlar, hisobotlar, hisobotlar, ijodiy jamoalar ishida ishtirok etish va ommaviy tadbirlar orqali tanitishingiz mumkin. Bunday holda, xodimlarning salohiyati haqida ijobiy fikr bildiradigan kadrlar bo'limi bilan muvaffaqiyatli hamkorlik qilish juda muhimdir. zaruriy shart karerasining progressiv rivojlanishi. Karyera rivojlanishini boshqarish jarayonining eng muhim komponenti erishilgan yutuqlarni baholash bo'lib, unda barcha uch tomon ishtirok etadi: xodim, menejer va kadrlar bo'limi. Baholash davriy ravishda, odatda yiliga bir marta (ko'pincha, ko'plab tashkilotlar yaqinda bu hodisalarni ajratishga harakat qilgan bo'lsa-da, xodimning ish faoliyatini baholash bilan birgalikda) xodim va menejer o'rtasidagi uchrashuv paytida o'tkaziladi va keyin kadrlar bo'limi tomonidan tasdiqlanadi. Nafaqat rejani amalga oshirishdagi muvaffaqiyatlar, balki o'tgan yil davomida sodir bo'lgan voqealar nuqtai nazaridan rejaning o'zini amalga oshirish mumkinligi va uni menejer va umuman tashkilot tomonidan qo'llab-quvvatlash samaradorligi ham baholanadi. Muhokama natijasi to'g'rilangan martaba rivojlanish rejasidir.

Karyera rivojlanishini boshqarish murakkab va resurs talab qiladigan jarayondir. Afsuski, ushbu jarayonning mavjudligi tashkilotning barcha xodimlari uchun professional ambitsiyalarni amalga oshirishni kafolatlamaydi. Biroq, uning yo'qligi xodimlarning noroziligiga olib keladi, xodimlar almashinuvining oshishi, ishdan bo'shatilishi, shuningdek, tashkilotning samarali to'ldirish qobiliyatini cheklaydi. bo'sh lavozimlar. Shu bilan birga, amaliyot shuni ko'rsatadiki, martaba oshirish tizimini yaratish xarajatlari tashkilotning uzoq muddatda rivojlanishiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi.

Hamma kabi tashkiliy jarayon, martaba rivojlanishi ish faoliyatini baholashga muhtoj. Ushbu jarayon birinchi navbatda butun tashkilotning samaradorligini oshirishga qaratilganligi sababli, uning natijalari (tashkilot maqsadlariga erishishdagi muvaffaqiyat) martaba boshqaruvi ishining qanchalik samarali ekanligini ko'rsatadi. Tashkilotda martaba rivojlanishini boshqarishni tavsiflovchi aniqroq ko'rsatkichlar:

1. kadrlar almashinuvi (karerani rejalashtirish va rivojlantirishda ishtirok etuvchi va ushbu jarayonda qatnashmaydigan xodimlar uchun ko'rsatkichlarni taqqoslash);

2. mansabni rejalashtirish va rivojlantirishda ishtirok etuvchi va bu jarayonda ishtirok etmayotgan xodimlar uchun ko'tarilish (foiz ko'rsatkichlarini (ko'tarilgan xodimlarning guruhdagi xodimlarning umumiy soniga nisbati) solishtirish);

3. tashkilot xodimlari va tashqaridan yollanganlar tomonidan bo'shatilgan asosiy lavozimlarni egallash (keyingi bandga qarang);

4. martaba rejalashtirish va rivojlanish bilan shug'ullanadigan xodimlarning so'rovlarini o'tkazish.

Ishga qabul qilish tizimlari 50-yillarning oxirida AQShda paydo bo'la boshladi va 80-yillarning boshlarida butun dunyoga keng tarqaldi va o'sha vaqtga kelib xodimlarni boshqarish tizimining deyarli majburiy elementiga aylandi. Biroq, bugungi kunda olimlar va siyosatchilar buning samaradorligi va amalga oshirilishiga shubha qila boshladilar bu usul boshqaruv. Karyera rivojlanishiga munosabatning bunday o'zgarishi birinchi navbatda ikkita omil bilan bog'liq: tashqi va ichki tashkiliy muhitdagi o'zgarishlar tezligining oshishi va xodimlar va tashkilot o'rtasidagi munosabatlarning o'zgarishi. O'zgarishlarning tezlashishi an'anaviy martaba rejalashtirishni juda qiyinlashtiradi, chunki ko'pincha tashkilot bir necha oy ichida, hatto yillar ichida nima bo'lishini bilmaydi. Amerika transmilliy kompaniyasi rahbariyati uning to'rtta bo'linmasining shtab-kvartirasini qayta qurish va tugatishga qaror qilganida, bir necha yil oldin ishlab chiqilgan martaba rejalari bo'lgan yuzlab rahbarlar va mutaxassislar tashkilotdan ortda qolib ketishdi yoki o'zlari xayoliga ham keltirmagan yangi lavozimlarda qolishdi.

Boshqa tomondan, ko'pgina xodimlar tashkilot bilan o'zlarining munosabatlarini vaqtinchalik munosabatlardan boshqa narsa deb hisoblamaydilar, bu faqat ikkala tomon uchun foydali bo'lsagina davom etadi. Shu nuqtai nazardan, xodimlar o'zlarining kareralarini global miqyosda va o'z ishlarini rejalashtirishga harakat qilishadi alohida tashkilot yakuniy maqsad sari qadamlardan biri sifatida qaraladi. Ularning qiziqishi kasbiy mahoratini oshirish, yangi bilim va ko'nikmalarni egallash, o'z qadr-qimmatini oshirishdir tashqi bozor mehnat. Tabiiyki, bu holda tashkilotda uzoq muddatli martaba rejalashtirish amalda ma'nosizdir.

Xodimlarning martaba boshqaruvi amalga oshirilishi kerak bo'lgan tadbirlar ro'yxatini o'z ichiga oladi kadrlar xizmati kompaniyalar. Xodimlarning martaba o'sishini rejalashtirish, o'qitish, rag'batlantirish va nazorat qilish bilan bog'liq asosiy boshqaruv funktsiyalari unga ishonib topshirilgan. Shu bilan birga, xodimlarning maqsadlari, ehtiyojlari, imkoniyatlari va moyilliklari hisobga olinadi, tashkilotning imkoniyatlari va uning ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlari, ehtiyojlari va maqsadlari bilan taqqoslanadi.

Xodimlarning karerasini boshqarish 2 bosqichni o'z ichiga oladi:

1. Rejalashtirish.
2. Rejalarni amalga oshirish.

Birinchisi, xodimlarning martaba va maqsadlarga erishish yo'llari bo'yicha rivojlanishi bilan o'zaro bog'liq bo'lgan maqsadlarni belgilash bilan bog'liq bo'lib, ularning ta'rifi kadrlarni rag'batlantirish uchun juda muhim nuqtadir. Mansab maqsadiga qo'yiladigan asosiy talab - bu tashkilot xodimi uchun jozibadorligi va uning dolzarbligi. Belgilangan maqsad nafaqat real, balki sozlanishi ham kerak. Agar xodimlarning biznes karerasini boshqarish malakali bo'lsa, korxonaning ishlashi va rivojlanishi eng samarali tarzda amalga oshiriladi.

Karyera rejasini ishlab chiqish variantlari

Karyera rejalashtirish rejani shakllantirishga asoslanadi, ya'ni professional darajasiga rivojlanishni, shuningdek, tashkilotdagi xodimning rasmiy harakatini tavsiflovchi hujjat. Rejaning asosiy tarkibiy qismlari quyidagilardan iborat:

1. Xodimlarning malakasini oshirish bosqichlarining xususiyatlari.
2. Stajirovka o'tash va nomzodlarni tayinlash uchun lavozimlar.
3. Kasbiy rivojlanish uchun zarur bo'lgan tadbirlar ro'yxati.

O'z martabasini rivojlantirish rejasini mustaqil ravishda ishlab chiqish uchun xodim xodimlarni boshqarish sohasidagi malakali mutaxassislar bilan maslahatlashishi kerak.

1. Karyera rejalarining quyidagi turlari mavjud:
2. Qisqa.
3. O'rta muddatli.

Uzoq muddatli. Ko'pincha mehnat bozorini bilmagan mutaxassislar o'zlari uchun eng jozibador bo'lgan lavozimga ishga olinadi. Ammo bu lavozim xodimning kutganiga mos kelmasligi mumkin, bu esa boshqa kompaniyada yangi ish izlashga olib keladi. Boshqaruv guruslari, reja yo'qligidan ko'ra yomon rejaga ega bo'lish yaxshiroq deb hisoblashadi. Bu bayonotga qo'shilmasa bo'lmaydi. Muhim nuqta

orzu qilingan maqsadlarni tanlash va ularga erishish uchun harakatlar ketma-ketligi.

Rejalashtirish bosqichida xodimlarning biznes martabasi faqat pul topish imkoniyatidan kelib chiqqan doimiy xarakterga ega bo'lgan harakat sifatida qaralmasa yaxshi bo'ladi. Darhaqiqat, martaba rivojlanishi kelajakda aniq natijalarni beradigan ketma-ket loyihalarni amalga oshirish bilan bog'liq. Ushbu loyihalar vaqt va resurs cheklovlari doirasida rejalashtirilishi kerak. Shu bilan birga, tashkilot xodimlarining martaba rejalarini amalga oshirish bilan bog'liq qadamlarni ishlab chiqish osonroq. Boshlash professional yo'l

Ishga qabul qilishni boshqarish va maqsadni to'g'ri belgilash

Xodimlarning biznes karerasini rejalashtirish bugungi kunda kompaniyani boshqarish jarayonining ajralmas elementi bo'lib, nafaqat xodimlarni, balki kompaniyani ham qiziqtiradigan maqsadlarga erishishdir. Bunga ularga erishish yo'llari kiradi. Har qanday xodimning strategik rejalari bor, lekin ularni uzoq muddatli istiqbolda aniq maqsadlar bilan belgilash qiyin, ya'ni birinchi navbatda bevosita maqsadlar hisobga olinadi.

Karyeraning mohiyati - bu odamning o'z ehtiyojlarini iloji boricha to'liq qondirishga imkon beradigan mavqega erishish istagi, shuning uchun kariyeristga xosdir:

• uning o'zini o'zi qadrlashiga mos keladigan faoliyat turlarini amalga oshirishga imkon beradigan lavozimni egallash;
• ijodiy xarakterdagi ish yoki lavozimga ega bo'lish;
• o'z sohasi bo'yicha yuqori malakali mutaxassis bo'lib, professionallik va malakani rivojlantirish va oshirishga e'tibor qaratish;
• muayyan darajada mustaqillikka erishish imkonini beradigan lavozimda ishlash;
• bor yaxshi bajarilgan ish, bu doimiy ravishda to'lanadi va qo'shimcha daromad olishni ta'minlaydi;
• qilish imkonini beradigan ishni oling rasmiy vazifalar qulay muhitda va boshqalar.

Xodim hayotining turli bosqichlari uning motivlarini o'zgartiradi martaba o'sishi. Xodimning lavozimga ko'tarilishiga ta'sir qiladigan barcha hodisalar martaba zinapoyasi, oldindan aytib bo'lmaydi. Rivojlanish strategiyasi ijtimoiy yoki xodimlarning optimal rivojlanishini ta'minlash uchun tegishli faoliyatni tashkil etishga qisqartirilishi kerak professional soha hayot faoliyatidagi kelajakdagi o'zgarishlarning noaniqligi sharoitida.

Mansabni boshqarish tizimini qurish xususiyatlari

O'zaro bog'langan strukturaviy elementlar komponentlar Karyerani boshqarish tizimlari butun korxonaning qulay rivojlanishi uchun ishlashi kerak. Ular orasida:

1. Maqsadlar.
2. Funksiyalar.
3. Tuzilishi.
4. Texnologiyalar.
5. Prinsiplar.

Ko'pincha, boshqaruv tizimining umumiy maqsadlaridan kelib chiqadigan dastlabki maqsadlarning o'ziga xos xususiyatlari kompaniyaning faoliyat doirasini hisobga oladi. Xodimlarning martaba zinapoyasida ko'tarilishiga to'sqinlik qiluvchi omillar qatoriga quyidagilar kiradi:

• xodimning o'zini o'zi boshqarishga qodir emasligi;
• xodim tomonidan ijodiy fikrlashning etishmasligi;
• xodimning diqqatini faqat o'ziga va shaxsiy maqsadlariga qaratishi;
• xodimlarning jamoada ishlashga qodir emasligi.

Rivojlangan tashkilotlarda kadrlar bo'yicha mutaxassislar xodimlarni martaba rejalashtirish va rejalarni amalga oshirish asoslariga o'rgatish uchun kurslar o'tkazadilar.

Ushbu amalga oshirish jarayonida hamkorlik tamoyillari ham tushuntirilgan. Shu bilan birga, xodimning javobgarligi belgilanadi. Quyidagi shaxsiy omillarni hisobga olish kerak:

• professionallik;
• psixofiziologik xususiyatlar;
• ijtimoiy xususiyatlar.

Ular martaba o'sishini boshqarish jarayoniga ta'sir qilishi kerak bo'lganlardir. Agar HR boshqaruvi Korxona shunday qurilganki, u sizga xodimning karerasini boshqarishga imkon beradi, bu yordam beradi:

• xodimlarning martaba o'sishini tezlashtirish va uning turmush darajasini yaxshilash, bu esa qoniqishga yordam beradi;
• xodimga o'z martaba istiqbollarini aniqroq ko'rishni ta'minlash, bu esa hayotning boshqa jabhalarini yanada rejalashtirishni osonlashtiradi;
• kasbiy faoliyatga tayyorgarlik;
• mehnat bozorida raqobatbardoshlikni oshirish.

uchun samarali boshqaruv Xodimning martaba martaba o'sishi bo'yicha shaxsiy hayot rejasini tuzishni talab qiladi, bu 3 komponentni o'z ichiga oladi:

1. Hayotiy vaziyatni baholash.
2. Muayyan martaba yuksaklikka erishish uchun shaxsiy maqsadlarni belgilash.
3. Shaxsiy maqsadlarni belgilash va ularga erishish uchun rejani ishlab chiqish, ularga doimo rioya qilish kerak.

Mansabni boshqarish usullari va tamoyillari

Boshqaruv usuli deganda menejerga imkon beradigan barcha usullarning yig'indisi tushuniladi mansabdor shaxslar bo'ysunuvchilarga ta'sir qilish.

An'anaviy bo'linish mansabni boshqarish usullarining bir qancha turli guruhlarini o'z ichiga oladi:

1. Tashkiliy, ya'ni maqsadlarga erishish uchun jamoaviy munosabatlarga qaratilgan.
2. Iqtisodiy, maxsus yaratish orqali ishchilarga ta'sir qiladi bonus motivatsiyalari ishlashga undaydi.
3. Ijtimoiy psixologik, ta'kidlovchi dastur ijtimoiy omillar, shuningdek, jamoaviy o'zaro munosabatlarni boshqarish bilan bog'liq bo'lganlar.

Mutaxassislar o'z martabalarini samarali boshqarishga imkon beradigan 3 ta tamoyil guruhini ajratib ko'rsatishadi:

• umumiy – siyosat va iqtisodiyotning birligi, mustaqillik va markazlashuv, asoslilik va samaradorlik boshqaruv qarorlari va xodim etarlicha yuqori ehtiyojlarga erishganida shaxsiy martabani boshqarish jarayonida umumiy va mahalliy manfaatlarning mohirona uyg'unligi;
• maxsus - istiqbolli, progressiv, tizimli va boshqalar;
• yagona bo'lganlar - mehnat marketingi, martaba rivojlanish xavfi, raqobatbardoshlik va boshqalar.