Strategik tahlilga misol. "Rostec" OAJ misolida strategik tahlil - kurs ishi Misol yordamida korxonani strategik boshqaruv tahlili
KIRISH
1. Tashkilotni boshqarish tizimida strategik tahlilning nazariy asoslari
1.2. Strategik tahlil usullari
1.3. Strategik tahlil tizimida modellashtirish
2. MChJning strategik salohiyatini o'rganish " Qurilish boshqarmasi"
2.1. Moliyaviy va iqtisodiy tashkilot faoliyati
2.2. Xarakterli ichki muhit tashkilotlar
2.3. Tashkilotning tashqi muhitining xususiyatlari
3. “Construction Management” MChJ boshqaruv tizimiga strategik tahlil TOOLSni joriy etish bo‘yicha takliflar.
3.1. Tashkilotning STEP tahlili
3.2. Tashkilotning SWOT tahlili
xulosa
Foydalanilgan adabiyotlar va MANBALAR ro'yxati
Ilovalar
KIRISH
Bozor o'zgarishlari natijasida yuzaga keladigan yangi iqtisodiy sharoitlar tegishli boshqaruv paradigmasini talab qiladi. Rossiya iqtisodiyotining jadal o'zgarishi natijasida ilgari tarmoq vazirliklari va idoralari tomonidan bajarilgan barcha boshqaruv funktsiyalari, shu jumladan strategik boshqaruv funktsiyalari avtomatik ravishda korxonalar rahbarlariga o'tkazildi. Ilgari faqat yuqoridan berilgan topshiriqlarni amalga oshirishni tashkil etish bo'yicha operativ funktsiyalarni amalga oshirishni o'z ichiga olgan menejerlarning o'zlari ham bunga tayyor emas edilar. ichki tashkilot korxonalar.
Asosiy farq bozor iqtisodiyoti yuqoridan berilgan topshiriqlar bo‘yicha emas, balki iste’molchilar talabi bo‘yicha hamda tashqi va ichki muhitning korxonalar faoliyatiga ta’siriga mos ravishda ishlayotganligidadir. Strategik boshqaruv mafkurasi mafkuradan sezilarli darajada farq qiladi rejalashtirilgan ishlab chiqarish. Strategik menejment vaziyat noaniq bo'lganda biznesning istiqbolli turlarini tanlashning yanada murakkab muammolarini hal qiladi. axborot rejasi kelajakdagi bozor sharoitlari va bugungi kunda muvaffaqiyatli bo'lgan, ammo jamiyat ehtiyojlari va iste'molchilar ustuvorliklarining o'zgarishi tufayli kelajakda ustuvorligini yo'qotishi mumkin bo'lgan biznes turlariga nisbatan siyosat. Bu o'zgarishlar tezlashmoqda va so'nggi yillarda ko'plab korxonalar strategik kutilmagan hodisalar, tashqi muhit ustidan nazoratni yo'qotish, o'sish sur'atlarining sekinlashishi va cheklangan resurslar sharoitida ishlamoqda.
Aniqlangan muammo tegishli yechimni topa olmaydi ilmiy adabiyotlar. Ko'pgina tadqiqotchilar bozor iqtisodiyotiga o'z yo'lidan borayotgan Rossiya sharoitiga moslashmagan G'arb mutaxassislarining ishiga tayanadilar. Shu bilan birga, ularning asarlarida strategik menejment operativ va taktik boshqaruvga aniq urg'u berish bilan tavsiflanadi yoki uni ochishga urinishlar amalga oshiriladi. individual funktsiyalar strategik boshqaruv va uni amalga oshirish vositalarini yaratish.
Biroq, boshqaruv ob'ektida tizimsiz xatti-harakatlarning oldini olish faqat tezkor, taktik va strategik boshqaruvning kombinatsiyasi orqali mumkin.
Rossiyadagi mavjud sharoitlar korxonani boshqarish metodologiyasini yaratish muammolarini ko'rib chiqishni talab qiladi, bu bir tomondan strategik boshqaruv jarayonlari orqali tashkilotlarning faoliyatini tavsiflash imkonini beradi; ikkinchi tomondan, strategik boshqaruv mexanizmlarining ichki mohiyatini va tanlangan strategiyalarni amalga oshirishni ta'minlovchi omillarni strategik, taktik va tezkor boshqaruvning birligida ko'rsatish.
Strategik menejmentning o'ziga xos xususiyati shundaki, juda kam muntazam tartib-qoidalar va juda ko'p ijodkorlik, ya'ni. San'atning o'rni juda katta. Shuning uchun strategik boshqaruv nazariyasi muvaffaqiyatli qarorlar qabul qilish amaliyotini umumlashtirish asosida shakllanadi. strategik maqsadlar kompaniyani boshqarish va individual boshqaruv sxemalarini aniqlash va muvaffaqiyatli natijaga erishish uchun nimadan foydalanish mumkinligini ko'rsatadigan bayonotlar asosida. Boshqacha qilib aytganda, strategik menejment nazariyasi tashkilotni boshqarishda nima qilish mumkin bo'lsa, unga bozorda muvaffaqiyatga erishishga yordam berishi mumkinligini ko'rsatadi. Strategik menejment nazariyasi "buni qiling va muvaffaqiyatga erishasiz" demaydi. Uning so'zlariga ko'ra, agar siz biron bir tarzda ishlasangiz, muvaffaqiyatga erishishingiz mumkin. Hech bo'lmaganda o'tmishda bu kompaniyaning muvaffaqiyatiga olib keldi. Shu bilan birga, strategik menejment nazariyasi ularni hal qilishni kafolatlaydigan narsa emas, balki menejment o'z vazifalarini bajara olmaydigan narsalarni tavsiflaydi.
Ko'pchilik uchun strategik boshqaruv Rossiya korxonalari hali ham yangi, g'ayrioddiy, ammo o'sib borayotgan hodisa. Strategik menejmentning o'zagi bozor strategiyalari tizimi bo'lib, u xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning raqobatchilarga nisbatan bozor afzalliklarini ta'minlashga qaratilgan bir qator o'zaro bog'liq tashkiliy, iqtisodiy, huquqiy va mehnat choralarini o'z ichiga oladi.
Korxonaning asosiy maqsadlariga erishishni ta'minlaydigan bozor strategiyalarining oqilona tizimini tanlash va amalga oshirish korxonaning iqtisodiy barqarorligi va raqobatbardoshligini ta'minlash bo'yicha yuqori boshqaruv faoliyatining asosiy elementidir.
Mavzuning rivojlanish darajasi. Mashhur chet el olimlari I.Ansoff, R.Akoff, P.Flarning ishlari strategik menejment muammolariga bag'ishlangan. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Striklend, A.A.Tomson, M.Eddovs va boshqalar, shuningdek, rus tadqiqotchilari L.I. Abalkina, A.I. Anchishkina, M.I. Kruglova, N.F. Permicheva, S.S. Shatalina va boshqalar.
Ularning ishlarida turli strategiyalar, strategik boshqaruv funktsiyalari, tanlash tushunchalari muhokama qilinadi raqobat strategiyalari. Biroq, strategiyalarni tanlash mexanizmlarini ishlab chiqish va modellashtirish va ularni amalga oshirish kabi muammolar hal etilmagan va agar ular hal etilsa, bu bilvosita strategik menejmentning boshqa jihatlari bo'yicha mualliflarning tadqiqotlari bilan bog'liq.
So'nggi paytlarda uzoq muddatli rejalashtirish va korxonani boshqarish muammolariga katta e'tibor berilmoqda. ilmiy ishlanmalar B.A. Anikina, M.I. Buxalkova, V.A. Vinokurova, O.S. Vixanskiy, I.B. Gurkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimtsova, E.A. Utkina.
Biroq, ushbu ishlarning aksariyatida korxona boshqaruv tizimini o'rganishda asosiy e'tibor operatsion va joriy boshqaruvga va ulardan mikro darajada foydalanishning o'ziga xos xususiyatlariga qaratiladi.
Tadqiqot ob'ekti - "Construction Management" MChJ korxonasi.
Tadqiqot mavzusi - "Construction Management" MChJ misolida korxonaning strategik tahlili.
Tadqiqotning maqsadi strategik menejmentning asosiy tushunchalari va xususiyatlarini ko'rib chiqish, shuningdek, "Construction Management" MChJ misolida korxonaning strategik tahlilini o'tkazishdir.
Ish davomida hal qilingan vazifalar:
Aniqlash nazariy asoslar strategik boshqaruv;
Strategik boshqaruv bosqichlarini tahlil qilish;
Ob'ektni ko'rsatish strategik rejalashtirish;
MChJ qurilish boshqaruvi korxonasida strategik rejalashtirishni tahlil qilish;
“Construction Management” MChJ misolida strategik boshqaruvni takomillashtirish yo‘llarini taklif eting.
Ishning tuzilishi: kirish, asosiy qism - uch bob, xulosa, foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati va ilovalar.
Ishni yozish uchun korxonani tashkil etish va boshqarish, strategik rejalashtirish va boshqarish, iqtisodiyot bo'yicha maxsus adabiyotlardan foydalanilgan: darsliklar, o'quv qurollari, fon ma'lumotlari.
Tashkilotni boshqarish tizimida strategik tahlilning nazariy asoslari
1.1 Strategik tahlilning asosiy tushunchalarining mohiyati
"Strategiya" tushunchasi 1950-yillarda, kutilmagan o'zgarishlarga javob berish muammosi paydo bo'lganda, boshqaruv terminologiyasiga aylandi. tashqi muhit sotib olingan katta qiymat. Avvaliga bu tushunchaning ma'nosi tushunarsiz edi. Lug'atlar yordam bermadi, chunki... Harbiy foydalanishdan so'ng, ular hali ham strategiyani "jangga qo'shinlarni joylashtirish ilmi va san'ati" deb ta'rifladilar.
Hozirgi vaqtda strategiyaning ko'plab ta'riflari mavjud. V.D.Markova va S.A.Kuznetsovaning fikricha, “strategiya” asosiy maqsadga erishish uchun muammolar va resurslarning ustuvorliklarini belgilab beruvchi umumiy harakat dasturidir. U asosiy maqsadlarni va ularga erishishning asosiy usullarini shunday shakllantiradiki, korxona yagona harakat yo'nalishini oladi.
Bir nechta bor o'ziga xos xususiyatlar strategiyalar:
1. Strategiyani ishlab chiqish jarayoni hech qanday darhol harakat bilan tugamaydi.
2. Tuzilgan strategiya qidiruv usulidan foydalangan holda strategik loyihalarni ishlab chiqish uchun ishlatilishi kerak.
3. Rivojlanishning haqiqiy yo'nalishi tashkilotni kerakli voqealarga olib borishi bilanoq strategiyaga bo'lgan ehtiyoj yo'qoladi.
4. Strategiyani shakllantirishda siz barcha imkoniyatlarni oldindan ko'ra olmaysiz, shuning uchun siz turli xil alternativalar haqida juda umumlashtirilgan, to'liq bo'lmagan ma'lumotlardan foydalanishingiz kerak.
5. Qidiruv jarayonida aniq muqobillar topilishi bilanoq aniqroq ma'lumotlar paydo bo'ladi.
Boshqacha qilib aytganda, strategiya tushunib bo'lmaydigan va ma'lum darajada mavhum tushunchadir. Shunday qilib, “strategiya” tushunchasini tizimli “strategik boshqaruv” tushunchasi bilan almashtirish maqsadga muvofiqdir.
Strategik menejment qabul qilish va amalga oshirish jarayonidir strategik qarorlar, uning markaziy elementi korxonaning o'z resurs salohiyatini u faoliyat yuritayotgan tashqi muhit imkoniyatlari va tahdidlari bilan taqqoslashga asoslangan strategik tanlovdir.
"Strategik menejment" atamasi 60-70-yillar oxirida foydalanishga kiritilgan. ishlab chiqarish darajasidagi joriy boshqaruv va eng yuqori darajadagi boshqaruv o'rtasidagi farqni ko'rsatish uchun. Bunday farqni tuzatish zarurati, birinchi navbatda, biznes sharoitidagi o'zgarishlar tufayli yuzaga keldi.
Biz strategik menejment nazariyasining nufuzli ishlab chiquvchilari tomonidan taklif qilingan bir nechta konstruktiv ta'riflarni ko'rsatishimiz mumkin. Shendel va Xetten buni "tashkilotni va uning bo'linmalarining ishlashini ta'minlash uchun resurslarni taqsimlash orqali tanlangan maqsadlarni amalga oshirish va atrof-muhit bilan munosabatlarning istalgan holatiga erishishdan iborat bo'lgan tashkilotni aniqlash va uning atrof-muhit bilan bog'lash jarayoni" deb hisoblashgan. samarali va samarali."
KIRISH
1. Tashkilotni boshqarish tizimida strategik tahlilning nazariy asoslari
1.2. Strategik tahlil usullari
1.3. Strategik tahlil tizimida modellashtirish
2. "Construction Management" MChJning strategik salohiyatini o'rganish
2.1. Moliyaviy iqtisodiy faoliyat tashkilotlar
2.2. Tashkilotning ichki muhitining xususiyatlari
2.3. Tashkilotning tashqi muhitining xususiyatlari
3. “Construction Management” MChJ boshqaruv tizimiga strategik tahlil TOOLSni joriy etish bo‘yicha takliflar.
3.1. Tashkilotning STEP tahlili
3.2. Tashkilotning SWOT tahlili
xulosa
Foydalanilgan adabiyotlar va MANBALAR ro'yxati
Ilovalar
KIRISH
Bozor o'zgarishlari natijasida yuzaga keladigan yangi iqtisodiy sharoitlar tegishli boshqaruv paradigmasini talab qiladi. Rossiya iqtisodiyotining jadal o'zgarishi natijasida ilgari tarmoq vazirliklari va idoralari tomonidan bajarilgan barcha boshqaruv funktsiyalari, shu jumladan strategik boshqaruv funktsiyalari avtomatik ravishda korxonalar rahbarlariga o'tkazildi. Ilgari faqat yuqoridan berilgan topshiriqlarni bajarishni tashkil etish bo'yicha operativ funktsiyalarni amalga oshirishni o'z ichiga olgan menejerlarning o'zlari ham, korxonalarning ichki tashkiloti ham bunga tayyor emas edi.
Bozor iqtisodiyotining asosiy farqi shundaki, u yuqoridan yuklangan vazifalar bilan emas, balki iste’molchilar talabi asosida hamda tashqi va ichki muhitning korxonalar faoliyatiga ta’siriga mos ravishda ishlaydi. Strategik boshqaruv mafkurasi rejalashtirilgan ishlab chiqarish mafkurasidan sezilarli darajada farq qiladi. Strategik menejment biznesning istiqbolli turlarini tanlashning yanada murakkab muammolarini hal qiladi, agar kelajakdagi bozor sharoitlari va siyosati bugungi kunda muvaffaqiyatli bo'lgan, ammo kelajakda o'zgarishlar tufayli o'z ustuvorliklarini yo'qotishi mumkin bo'lgan biznes turlariga nisbatan ma'lumot nuqtai nazaridan noaniq bo'lsa. jamoat ehtiyojlari va iste'molchilarning ustuvorliklari. Bu o'zgarishlar tezlashmoqda va so'nggi yillarda ko'plab korxonalar strategik kutilmagan hodisalar, tashqi muhit ustidan nazoratni yo'qotish, o'sish sur'atlarining sekinlashishi va cheklangan resurslar sharoitida ishlamoqda.
Aniqlangan muammo ilmiy adabiyotlarda adekvat yechimini topmayapti. Ko'pgina tadqiqotchilar bozor iqtisodiyotiga o'z yo'lidan borayotgan Rossiya sharoitiga moslashmagan G'arb mutaxassislarining ishiga tayanadilar. Shu bilan birga, ularning asarlarida strategik menejment yoki operativ va taktik boshqaruvga aniq urg'u berish bilan tavsiflanadi yoki strategik boshqaruvning individual funktsiyalarini ochishga va uni amalga oshirish vositalarini shakllantirishga urinishlar amalga oshiriladi.
Biroq, boshqaruv ob'ektida tizimsiz xatti-harakatlarning oldini olish faqat tezkor, taktik va strategik boshqaruvning kombinatsiyasi orqali mumkin.
Rossiyadagi mavjud sharoitlar korxonani boshqarish metodologiyasini yaratish muammolarini ko'rib chiqishni talab qiladi, bu bir tomondan strategik boshqaruv jarayonlari orqali tashkilotlarning faoliyatini tavsiflash imkonini beradi; ikkinchi tomondan, strategik boshqaruv mexanizmlarining ichki mohiyatini va tanlangan strategiyalarni amalga oshirishni ta'minlovchi omillarni strategik, taktik va tezkor boshqaruvning birligida ko'rsatish.
Strategik menejmentning o'ziga xos xususiyati shundaki, juda kam muntazam tartib-qoidalar va juda ko'p ijodkorlik, ya'ni. San'atning o'rni juda katta. Shu sababli, strategik menejment nazariyasi kompaniyani boshqarishning strategik muammolarini muvaffaqiyatli hal qilish amaliyotini umumlashtirish va muvaffaqiyatli natijaga erishish uchun nimadan foydalanish mumkinligini ko'rsatadigan individual boshqaruv sxemalari va bayonotlarini aniqlash asosida shakllanadi. Boshqacha qilib aytganda, strategik menejment nazariyasi tashkilotni boshqarishda nima qilish mumkin bo'lsa, unga bozorda muvaffaqiyatga erishishga yordam berishi mumkinligini ko'rsatadi. Strategik menejment nazariyasi "buni qiling va muvaffaqiyatga erishasiz" demaydi. Uning so'zlariga ko'ra, agar siz biron bir tarzda ishlasangiz, muvaffaqiyatga erishishingiz mumkin. Hech bo'lmaganda o'tmishda bu kompaniyaning muvaffaqiyatiga olib keldi. Shu bilan birga, strategik menejment nazariyasi ularni hal qilishni kafolatlaydigan narsa emas, balki menejment o'z vazifalarini bajara olmaydigan narsalarni tavsiflaydi.
Ko'pgina rus korxonalari uchun strategik boshqaruv hali ham yangi, g'ayrioddiy, ammo o'sib borayotgan hodisadir. Strategik menejmentning o'zagi bozor strategiyalari tizimi bo'lib, u xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning raqobatchilarga nisbatan bozor afzalliklarini ta'minlashga qaratilgan bir qator o'zaro bog'liq tashkiliy, iqtisodiy, huquqiy va mehnat choralarini o'z ichiga oladi.
Korxonaning asosiy maqsadlariga erishishni ta'minlaydigan bozor strategiyalarining oqilona tizimini tanlash va amalga oshirish korxonaning iqtisodiy barqarorligi va raqobatbardoshligini ta'minlash bo'yicha yuqori boshqaruv faoliyatining asosiy elementidir.
Mavzuning rivojlanish darajasi. Mashhur chet el olimlari I.Ansoff, R.Akoff, P.Flarning ishlari strategik menejment muammolariga bag'ishlangan. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Striklend, A.A.Tomson, M.Eddovs va boshqalar, shuningdek, rus tadqiqotchilari L.I. Abalkina, A.I. Anchishkina, M.I. Kruglova, N.F. Permicheva, S.S. Shatalina va boshqalar.
Ularning ishlarida turli strategiyalar tushunchalari, strategik menejment funktsiyalari va raqobatbardosh strategiyalarni tanlash muhokama qilinadi. Biroq, strategiyalarni tanlash mexanizmlarini ishlab chiqish va modellashtirish va ularni amalga oshirish kabi muammolar hal etilmagan va agar ular hal etilsa, bu bilvosita mualliflarning strategik menejmentning boshqa jihatlari bo'yicha tadqiqotlari bilan bog'liq.
So'nggi paytlarda B.A.ning ilmiy ishlanmalarida uzoq muddatli rejalashtirish va korxonani boshqarish muammolariga katta e'tibor berildi. Anikina, M.I. Buxalkova, V.A. Vinokurova, O.S. Vixanskiy, I.B. Gurkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimtsova, E.A. Utkina.
Biroq, ushbu ishlarning aksariyatida korxona boshqaruv tizimini o'rganishda asosiy e'tibor operatsion va joriy boshqaruvga va ulardan mikro darajada foydalanishning o'ziga xos xususiyatlariga qaratiladi.
Tadqiqot ob'ekti - "Construction Management" MChJ kompaniyasi.
Tadqiqot mavzusi - "Construction Management" MChJ misolida korxonaning strategik tahlili.
Tadqiqotning maqsadi strategik menejmentning asosiy tushunchalari va xususiyatlarini ko'rib chiqish, shuningdek, "Construction Management" MChJ misolida korxonaning strategik tahlilini o'tkazishdir.
Ish davomida hal qilingan vazifalar:
- strategik menejmentning nazariy asoslarini aniqlash;
- strategik boshqaruv bosqichlarini tahlil qilish;
- strategik rejalashtirishning mohiyatini aniqlash;
- MChJ qurilish boshqaruvi korxonasida strategik rejalashtirishni tahlil qilish;
- “Construction Management” MChJ misolida strategik boshqaruvni takomillashtirish yo‘llarini taklif qilish.
Ishning tuzilishi: kirish, asosiy qism, uch bob, xulosa, foydalanilgan adabiyotlar ro‘yxati va ilovalar.
Ishni yozish uchun korxonani tashkil etish va boshqarish, strategik rejalashtirish va boshqarish, iqtisodiyot bo'yicha maxsus adabiyotlardan foydalanilgan: darsliklar, o'quv qo'llanmalar, ma'lumotnomalar.
1.Tashkilotni boshqarish tizimida strategik tahlilning nazariy asoslari
1.1 Strategik tahlilning asosiy tushunchalarining mohiyati
"Strategiya" tushunchasi 50-yillarda tashqi muhitdagi kutilmagan o'zgarishlarga javob berish muammosi katta ahamiyatga ega bo'lgan davrda boshqaruv terminologiyasiga aylandi. Avvaliga bu tushunchaning ma'nosi tushunarsiz edi. Lug'atlar yordam bermadi, chunki... Harbiy foydalanishdan so'ng, ular hali ham strategiyani "jangga qo'shinlarni joylashtirish ilmi va san'ati" deb ta'rifladilar.
Hozirgi vaqtda strategiyaning ko'plab ta'riflari mavjud. V.D.Markova va S.A.Kuznetsovaning fikricha, “strategiya” asosiy maqsadga erishish uchun muammolar va resurslarning ustuvorliklarini belgilab beruvchi umumiy harakat dasturidir. U asosiy maqsadlarni va ularga erishishning asosiy usullarini shunday shakllantiradiki, korxona yagona harakat yo'nalishini oladi.
Strategiyaning bir nechta o'ziga xos xususiyatlari mavjud:
1. Strategiyani ishlab chiqish jarayoni hech qanday darhol harakat bilan tugamaydi.
2. Tuzilgan strategiya qidiruv usulidan foydalangan holda strategik loyihalarni ishlab chiqish uchun ishlatilishi kerak.
3. Rivojlanishning haqiqiy yo'nalishi tashkilotni kerakli voqealarga olib borishi bilanoq strategiyaga bo'lgan ehtiyoj yo'qoladi.
4. Strategiyani shakllantirishda siz barcha imkoniyatlarni oldindan ko'ra olmaysiz, shuning uchun siz turli xil alternativalar haqida juda umumlashtirilgan, to'liq bo'lmagan ma'lumotlardan foydalanishingiz kerak.
5. Qidiruv jarayonida aniq muqobillar topilishi bilanoq aniqroq ma'lumotlar paydo bo'ladi.
Boshqacha qilib aytganda, strategiya tushunib bo'lmaydigan va ma'lum darajada mavhum tushunchadir. Shunday qilib, “strategiya” tushunchasini tizimli “strategik boshqaruv” tushunchasi bilan almashtirish maqsadga muvofiqdir.
Strategik menejment strategik qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish jarayoni bo'lib, uning markaziy elementi korxonaning o'z resurs salohiyatini u faoliyat ko'rsatayotgan tashqi muhit imkoniyatlari va tahdidlari bilan taqqoslash asosida strategik tanlovdir.
"Strategik menejment" atamasi 60-70-yillar oxirida foydalanishga kiritilgan. ishlab chiqarish darajasidagi joriy boshqaruv va eng yuqori darajadagi boshqaruv o'rtasidagi farqni ko'rsatish uchun. Bunday farqni tuzatish zarurati, birinchi navbatda, biznes sharoitidagi o'zgarishlar tufayli yuzaga keldi.
Siz bir nechtasini ko'rsatishingiz mumkin
Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga topshirish juda oson. Quyidagi shakldan foydalaning
Bilimlar bazasidan o‘z o‘qishida va faoliyatida foydalanayotgan talabalar, aspirantlar, yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘ladi.
Shunga o'xshash hujjatlar
SWOT tahlil usulining xususiyatlari, tuzilishi va grafik ko'rinish matritsalar. Tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash uchun ekspert so'rovi bilan birgalikda optimistik va pessimistik tahlildan foydalanish (Vozrojdenie banki misolida).
kurs ishi, 2010-11-20 qo'shilgan
Tizimli tahlilning mohiyati va tamoyillari. Tashqi imkoniyatlar va tahdidlarni, korxonaning kuchli va zaif tomonlarini SWOT tahlili. Ishikava diagrammasi yordamida tashkilotdagi muammolarni aniqlash. Ierarxiyani tahlil qilish usuli yordamida menejerning muhim fazilatlarini aniqlash.
test, 2013-10-20 qo'shilgan
Kompaniyaning kuchli va zaif tomonlari, potentsial imkoniyatlar va tahdidlarning SWOT va PEST tahlillari. Ta'rif strategik maqsad korxonalar. Ichki muhitning SNW tahlili. Korxonani rivojlantirish strategiyasini tanlash. Investitsiyalarni boshqarish istiqbollari.
amaliyot hisoboti, 01/16/2015 qo'shilgan
Korxonaning tashqi muhiti, resurslari va raqobatbardosh imkoniyatlarini strategik tahlil qilish tushunchasi va asosiy maqsadlari. SWOT tahlilini o'tkazish metodologiyasi korxonaning kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, tashqi muhitdan kelib chiqadigan imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlashdan iborat.
taqdimot, 24.01.2012 qo'shilgan
Tashkilotning tashqi muhiti kontseptsiyasini ko'rib chiqish. Korxonaning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash, uni rivojlantirish imkoniyatlari va tahdidlarini baholash uchun SWOT matritsasidan foydalanish xususiyatlari. Tashqi muhit tahlilini o'tkazish savdo kompaniyasi DAVVA MChJ misolida.
dissertatsiya, 20/10/2011 qo'shilgan
Strategik boshqaruv usullari va ularning bozor sharoitida kompaniyani muvaffaqiyatli boshqarishdagi ahamiyati. SWOT tahlilini o'tkazish va tashkilotning ichki va tashqi muhitini har tomonlama o'rganish bo'yicha harakatlar ketma-ketligi. Makromuhitni tahlil qilish metodologiyasi.
test, 08/06/2013 qo'shilgan
"Element-Trade" MChJ faoliyatini o'rganish. Tahlil moliyaviy barqarorlik, tadbirkorlik faoliyati va korxonaning rentabelligi. Zaif tomonlarni aniqlash uchun SWOT tahlilidan foydalanish va kuchli tomonlari kompaniyalar. Rivojlanish boshqaruv qarorlari; ularning samaradorligini baholash.
kurs ishi, 2014 yil 14-10-da qo'shilgan
3. Texnologik, siyosiy va ijtimoiy omillar korxonaga o'rtacha imkoniyatlarni beradi, agar u o'zining kuchli tomonlarini bunga to'g'ri yo'naltirsa, shuningdek, zaif tomonlarini kuchaytirish uchun ushbu imkoniyatlardan foydalana olsa, buni amalga oshirishi mumkin.
Tashqi muhitni tahlil qilishda olingan natijalarni umumlashtirib, 11-jadvalda umumlashtiramiz.
11-jadval
Atrof-muhit profili matritsasi
|
X sanoati uchun ahamiyati |
Tashkilotga ta'siri |
Ta'sir yo'nalishi |
Muhimlik darajasi |
||
|
Siyosiy va huquqiy omillar |
|||||
|
Iqtisodiy kuchlar |
|||||
|
Texnologik va texnik omillar |
|||||
|
Atrof-muhit omillari |
|||||
|
Raqobatchilar |
|||||
|
Yetkazib beruvchilar |
|||||
|
Xaridorlar |
|||||
To'g'ridan-to'g'ri ta'sir qiluvchi tashqi muhit omillarini hisobga olgan holda, tashkilotning tashqi muhiti ancha qulay degan xulosaga kelishimiz mumkin.
"Rostec" OAJ korxonasining tashqi muhitini tahlil qilish iqtisodiy omillar kompaniya uchun eng katta xavf tug'dirishini ko'rsatdi. Kompaniya, birinchi navbatda, mavjud tahdidlarni bartaraf etishga yordam beradigan ushbu omillarga nisbatan o'zining kuchli tomonlarini qo'llashi kerak.
Tashkilotga eng qulay ta'sir sezilarli tahdidlar bo'lmagan xaridorlar va etkazib beruvchilar tomonidan amalga oshiriladi. Xuddi shu narsani siyosiy, ijtimoiy va texnologik omillar tashqi muhit. Shunday qilib, korxona o'zining zaif tomonlarini bartaraf etish uchun aynan shu imkoniyatlardan va birinchi navbatda xaridorlar va etkazib beruvchilardan foydalanishi kerak.
2. Tashkilotning ichki muhitini tahlil qilish
2.1. Funktsional tahlil
"Rostec" OAJ Rossiya va MDH mamlakatlaridagi 150 dan ortiq ishlab chiqaruvchilar bilan hamkorlik qiladi, bu esa ushbu sohada ishlaydigan boshqa kompaniyalarga nisbatan eng keng mahsulot assortimentiga ega bo'lish imkonini beradi.
Kompleks yetkazib berish mijozning kerakli ehtiyot qismlarni qidirish vaqtini sezilarli darajada tejaydi, shuningdek, juda qulay.
Kompaniya mutaxassislari tomonidan ko'rsatiladigan konsalting va muhandislik xizmatlari mijozlarga etkazib beriladigan mahsulotlarning ishlash xususiyatlari bilan tanishish, ishlatilgan asbob-uskunalar qismlarini almashtirish va h.k. uchun vaqtni tejash imkonini beradi.
Kafolat xizmati raqobatchilar tomonidan amalda qo'llanilmaydigan kafolat muddati davomida bepul ta'mirlash yoki ehtiyot qismlarni almashtirishni nazarda tutadi.
Moslashuvchan to'lov tizimi mijozga to'lov shaklini o'zi tanlash imkonini beradi. Kompaniya har qanday taklifni ko'rib chiqadi.
Mahsulotlarni iste'molchiga etkazib berish mijozning iltimosiga binoan har qanday transport turida amalga oshiriladi.
2006 yil oxirida moliyaviy ahvol korxona barqaror emas. Likvidlik va to'lov qobiliyatining past darajasi mavjud bo'lib, ularning qisqarishi ustunlik qiladi. Kreditga layoqatlilik ko'rsatkichlarini tahlil qilish uzoq muddatli istiqbolda korxonaning moliyaviy barqarorligining yomonlashishini va korxonani kreditlash xavfining oshishini ko'rsatadi. Balansning tuzilishi harmonik deb tan olinishi kerak. 2006 yilda u salbiy o'zgarishlarga duch keldi: hajmi tenglik, kreditorlik qarzlari va tovar-moddiy zaxiralar ortdi.
Korxona hisob-kitoblarda pul mablag'larining yuqori aylanish ko'rsatkichlari va kreditorlik qarzlari va tovar-moddiy zaxiralarning past aylanish ko'rsatkichlari bilan ajralib turadi. Kompaniya juda yuqori rentabellik darajasi bilan ajralib turadi. Biroq, 2006 yilda barcha rentabellik ko'rsatkichlarida sezilarli pasayish kuzatildi.
Korxona rahbari, barcha bo‘lim boshliqlari kabi oliy ma’lumotga ega. Boshqaruv xodimlarining yuqori ma'lumot darajasi "Rostec" OAJ faoliyati bilan bog'liq har qanday masalalarda menejerlarning yuqori professionalligi va malakasini ta'minlaydi.
Kompaniyaning bosh direktori kompaniya tashkil etilganidan buyon uni boshqarib keladi va boshqaruv sohasida katta tajribaga ega. Ta'kidlash joizki, kompaniya muvaffaqiyatida aynan rahbarning shaxsiyati muhim rol o'ynadi. 1993 yilda u Rostec kompaniyasini ochganida, u allaqachon yirik kompyuter korxonalarida ishlash tajribasiga ega edi. Kelajak BMZda bosh direktor kooperatsiya bo'limiga, keyin esa tijoratga rahbarlik qildi.
O‘rta bo‘g‘indagi rahbarlarga kelsak, ularning har biri o‘ziga ishonib topshirilgan sohada kamida 5-10 yillik tajribaga ega.
Pastki darajadagi menejerlar ham operativ boshqaruvni amalga oshirish uchun etarli ish tajribasiga ega - taxminan 2-3 yil.
"Rostec" OAJ boshqaruvning 5 darajasiga ega. Shu sababli, aksariyat qarorlar ierarxiyaning yuqori darajalarida qabul qilinadi. Bularga yo'nalish bo'yicha qarorlar kiradi korxona faoliyati, kreditlar, investitsiyalar va boshqalar. Shu bilan birga, ularning bajarilishi ustidan qattiq nazorat o‘rnatilmoqda.
Tijorat direktori mahsulot etkazib beruvchilar va xaridorlar bilan shartnomalar tuzish, shuningdek, mijozlar buyurtmalarini bajarish bilan bog'liq korxona faoliyatini nazorat qiladi. Bosh muhandis korxonada o'z ishlab chiqarishi bilan bog'liq masalalar bilan shug'ullanadi. Remtrans direktori kompaniyaning ta'mirlash xizmatlarini ko'rsatish bilan bog'liq faoliyatini boshqaradi. LDS-Trade direktori kompaniyaning tashqi iqtisodiy faoliyatini boshqaradi. Ularning barchasi bosh direktorga hisobot beradi.
O'z navbatida, bosh direktor uzoq muddatli rejalashtirish, kompaniya siyosatini ishlab chiqish masalalari bilan shug'ullanadi, shuningdek, "Rostec" OAJ tarkibiga kiruvchi barcha bo'linmalar faoliyatini muvofiqlashtirish va monitoring qilish uchun javobgardir.
Yoniq past darajalar ierarxiya, faqat funktsional xodimning bevosita vakolatiga taalluqli qarorlar qabul qilinadi
2.2. Qiymat-xarajat tahlili
Bugungi kunda kompaniya xodimlari 250 ga yaqin kishini tashkil etadi.
O'rtacha yosh va ma'lumot:
ta'minot bo'limi: 25-30 yil, undan yuqori;
sotuvlar: 23-28 yosh, undan yuqori;
buxgalteriya hisobi: 30 yil, undan yuqori;
boshqaruv xodimlari: 38-40 yosh, oliy ma'lumotli;
ishlab chiqarish va ta'mirlash: 35-40 yil, o'rta texnik, yuqori.
Kompaniya jamoasi ancha yosh. Xodimlar orasida "Rostec" OAJda ishga kirish - bu urushning yarmi, degan fikr bor: asosiysi kompaniyada qolish, chunki bu erda xodimlar to'liq fidoyilikni talab qiladi. Ko'pgina ishchilar ikkita oliy ma'lumotga ega, ammo o'qishni davom ettirmoqdalar: ular o'zlashtirmoqda zamonaviy boshqaruv, Bryansk va poytaxt universitetlarida marketing va bozor iqtisodiyotining boshqa fanlari.
Korxonada motivatsiya tizimining asosi bonuslarni to'lashdir. Bu boshqa xodimlarga nisbatan ishda yuqori muvaffaqiyatga erishganligi munosabati bilan xodimga ma'lum miqdordagi pulni bir martalik to'lashni nazarda tutadi.
Savdo va ta'minot bo'limlariga kelsak, bu erda xodimlarga bajarilgan bitim hajmining foizi to'lanadi. Boshqa bo'limlarning xodimlari rejalarni amalga oshirishiga qarab moddiy tovon oladilar.
Motivatsiya (rag'batlantirish mehnat faoliyati, xodimlarning muayyan xatti-harakatlarini rag'batlantirish) mehnat sharoitlarining o'zi, uni tashkil etish, korxona boshqaruvi darajasi va boshqa omillar bilan ham belgilanadi. Korxonada bu mexanizmlar moddiy rag‘batlantirish bilan cheklanmaydi: ulardan foydalanish shunday muhitni, shunday axloqiy muhitni yaratishni nazarda tutadiki, unda jamoa kim va qanday ishlayotganini yaxshi biladi va har kim o‘z sahrosiga ko‘ra mukofotlanadi. Ushbu yondashuv xodimning vijdonli mehnati jamoada doimo e'tirof etilishi va ijobiy baholanishi, uning obro'sini oshirishi va hamkasblarining munosib hurmatini qozonishiga ishonchni ta'minlashni talab qiladi. Shu sababli, kompaniya moddiy rag'batlantirishdan tashqari, ma'naviy rag'batlantirish tizimini ishlab chiqdi - xodimga yuklangan vazifalarni muvaffaqiyatli bajarganligi uchun minnatdorchilik e'lonlari.
Kompaniyada yo'qligi sababli kadrlar xizmati shunday qilib, kompaniyada sertifikatlashtirishni o'tkazish funktsiyalari chiziqli menejerlar o'rtasida taqsimlanadi. Ular korporativ siyosatga asoslanib, xodimlarni baholashning umumiy tamoyillarini ishlab chiqadi va ularning amalda bajarilishini nazorat qiladi.
"Rostec" OAJda navbatdagi sertifikat har yili o'tkaziladi va barcha xodimlar uchun majburiydir. Sertifikatlashning asosi - asosiy faoliyat turlari bo'yicha bajarilgan ishlar va natijalarning tavsifi.
Sertifikatlashdan oldin tayyorgarlik ishlari:
· ish toifalari bo'yicha baholash mezonlari va ko'rsatkichlarini ishlab chiqish;
· xodimlarning mehnat faoliyatini baholash blankalarining kerakli sonini tayyorlash;
· attestatsiyadan o'tayotganlarni baholash varaqalarini to'ldirish bo'yicha yo'riqnomalar bilan tanishtirish;
· sertifikatlashtirish jadvalini tasdiqlash;
· Tayyorlash zarur materiallar sertifikatlanganlar bo'yicha;
· xodimlarni attestatsiyadan o‘tkazish bo‘yicha bo‘limlarga tashkiliy-uslubiy yordam ko‘rsatish.
Bo'limlarda attestatsiyani tashkil etish ularning rahbarlariga yuklangan. "Rostec" OAJ bo'linmalari boshliqlarini attestatsiyadan o'tkazishni tashkil etish uning boshqaruviga (tijorat direktori) yuklangan.
Sertifikatlashdan o'tadigan menejer (mutaxassis) tegishli bo'limni mustaqil ravishda to'ldiradi ballar varaqasi, sertifikatlashtirish bo'yicha barcha ma'lumotlarni o'z ichiga olgan, attestatsiya davrida amalga oshirilgan asosiy ishlarni tavsiflaydi: malaka oshirish, oldingi attestatsiyadan taklif va mulohazalarni amalga oshirish darajasi va boshqalar.
Xodimning ish faoliyatini baholash to'g'ridan-to'g'ri rahbar tomonidan sertifikatlangan davrda bajarilgan ishlarning tavsifi, malaka oshirish to'g'risidagi hujjatlar va sertifikatlangan xodim tomonidan oldingi attestatsiya bo'yicha taklif va mulohazalarni amalga oshirish darajasi asosida amalga oshiriladi. Shu masalalar yuzasidan u bilan suhbat o‘tkaziladi. Shuni ta'kidlash kerakki, bevosita rahbar xodimlarni baholashda hal qiluvchi rol o'ynaydi, chunki u o'z qo'l ostidagilarni boshqalardan ko'ra yaxshiroq biladi va o'z zimmasiga oladi. to'liq javobgarlik o'z faoliyati natijalari, rag'batlantirish va jazolarni to'g'ri qo'llash, ularni o'qitish va rivojlantirish uchun. Rahbar tomonidan berilgan baholar o'z qo'l ostidagilar bilan doimiy muloqot qilish orqali olingan g'oyalarni umumlashtiradi. Shu bilan birga, baholashda ishtirok etish zarurati menejerni qo'l ostidagilarga ko'proq vaqt ajratishga, kuchli tomonlarini va zaifliklar ularning kasbiy ta'lim, ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarni tahlil qilish va o'z ishini yanada ishonchli nazorat qilish.
Attestatsiyadan o'tayotgan shaxs va uning bevosita rahbari tomonidan tayyorlangan xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish uchun materiallar yuqori rahbar tomonidan ko'rib chiqiladi. Shu bilan birga, u taqdim etilgan materiallarni attestatsiyadan o'tayotgan shaxsning bevosita rahbari bilan, kerak bo'lganda esa attestatsiyadan o'tayotgan xodim bilan muhokama qiladi.
Sertifikatlash xodimning kompaniyada davom etishi to'g'risida qaror qabul qilish uchun asosdir.
Kompaniya o'z xodimlarining bilim darajasiga jiddiy e'tibor beradi. Kattalar bilan muntazam ravishda shartnomalar tuziladi ta'lim muassasalari Ulyanovsk va Moskva korxona xodimlarini o'qitish uchun, va bularning barchasi ikkinchi darajali olishga qaratilgan oliy ma'lumot. Barcha treninglar kompaniya hisobidan amalga oshiriladi. Bundan tashqari, korxona boshqaruv jamoasi xodimlari Ulyanovsk davlat texnika universitetiga prezidentlik dasturi bo'yicha o'qishga yuboriladi.
Yiliga bir necha marta rahbarlar Tandem-Forum kompaniyasi tomonidan Moskvadagi tematik seminarlarga yuboriladi.
Bu sa’y-harakatlarning barchasi kompaniya xodimlarining, ayniqsa, rahbariyatning eng yuqori samaradorlikni ta’minlash uchun malakasini oshirishga qaratilgan.
Keling, olingan ma'lumotlarni umumlashtirib, ularni jadvalga keltiramiz:
2.3. Asosiy fikrlar, raqobat afzalliklari va tashkilot salohiyatining asosiy imkoniyatlari
12-jadval
Korxona potentsialini tahlil qilish
|
Kompaniyaning mutaxassislik sohalari |
||||||
|
Boshqaruv |
||||||
|
Ishlab chiqarish |
||||||
|
Marketing |
||||||
Kengaytirilgan matritsa ko'proq narsaga imkon beradi batafsil tahlil"Rostec" OAJ salohiyati.
13-jadval
Korxona salohiyatining tizimli tahlili
|
Potensial komponentlar |
Kuchli tomonlar |
Kamchiliklari |
||
|
1. Marketing |
||||
|
Asosiy mahsulot bo'yicha bozor ulushi |
||||
|
Fazalar hayot davrasi zaruriy tovarlar |
||||
|
Savdo belgisining mavjudligi |
||||
|
Assortiment |
||||
|
Sifat |
||||
|
Raqobatbardoshlik |
||||
|
Narx siyosati |
||||
|
Buyurtmani bajarish vaqti |
||||
|
Savdo tarmog'ining mavjudligi |
||||
|
Marketing falsafasi |
||||
|
Yangi mahsulotlarni ishlab chiqish |
||||
|
Korxona tasviri |
||||
|
2. Ilmiy tadqiqotlar |
||||
|
Patentlar va ixtirolarning mavjudligi |
||||
|
Intensivlik va natijalar |
||||
|
Yangi axborot texnologiyalaridan foydalanish |
||||
|
3. Ishlab chiqarish |
||||
|
Uskunaning holati |
||||
|
Operatsion rejalashtirish sifati |
||||
|
Barqarorlik |
||||
|
Amaldagi texnologiya darajasi |
||||
|
Ishlab chiqarish sifati |
||||
|
Ishlab chiqarish liniyalarining moslashuvchanligi |
||||
|
4. Moliyaviy blok |
||||
|
Barqarorlik |
||||
|
Likvidlik |
||||
|
Foydalilik |
||||
|
Foydalilik |
||||
|
Sotish samaradorligi |
||||
|
Doimiy mijozlar bazasining mavjudligi |
||||
|
Savdo tashkiloti |
||||
|
6. Ta'minot |
||||
|
Yetkazib beruvchilarning ishonchliligi |
||||
|
Uchrashuvlarni etkazib berish jadvallari |
||||
|
Ta'minot sifati |
||||
|
Yosh tarkibi |
||||
|
Kadrlar almashinuvi |
||||
|
Ta'lim darajasi |
||||
|
8. Menejment |
||||
|
Boshqaruv holati |
||||
|
Yuqori boshqaruv |
||||
|
O'rta daraja |
||||
|
Past daraja |
||||
|
Strategik rejalashtirish |
||||
|
Taktik rejalashtirish |
||||
|
Kompaniyaning tashkiliy darajasi |
||||
|
Tuzilmaning kompaniya strategiyasiga muvofiqligi |
||||
|
Motivatsion siyosat |
||||
|
Nazoratni tashkil etish |
||||
|
Tadbirkorlik madaniyati |
||||
Xulosa:
Tahlil shuni ko'rsatadiki, "Rostec" OAJning ichki salohiyati ancha yuqori. Kompaniyaning savdo, ta'minot va xodimlardagi mavqei kuchli, ammo xodimlarning motivatsiyasi etarli emas va xodimlar almashinuvi sodir bo'ladi.
Ayniqsa, kompaniya boshqaruvi darajasi yuqori.
Hozirda kompaniya zamonaviy texnologiyalardan foydalanmoqda axborot texnologiyalari, barcha hujjatlar va buxgalteriya hisobi avtomatik tarzda amalga oshiriladi.
Marketing xizmati yo'qligiga qaramay, "Rostec" OAJning ushbu yo'nalishdagi pozitsiyasi ham juda kuchli. Biroq, kamchiligi shundaki, tadqiqot yo'q, narx siyosati zaif, marketing falsafasi juda yomon rivojlangan. Bularning barchasi ishlab chiqarishga ta'sir qiladi. Zaif tomoni Korxona faoliyati ilmiy-tadqiqot ishlari bilan bir qatorda moliya hisoblanadi.
3. Muammoni shakllantirish
Samarali kompaniya strategiyasini ishlab chiqishning eng muhim bosqichi strategik tahlil bo'lib, u haqiqiy baho berishi kerak o'z resurslari va kompaniya faoliyat yuritayotgan tashqi muhitning holati (ehtiyojlari) bilan bog'liq imkoniyatlar.
Strategik rejalashtirish - bu tashkilotga o'z maqsadlariga erishishga yordam beradigan aniq strategiyalarni ishlab chiqishga olib keladigan boshqaruv tomonidan qabul qilinadigan harakatlar va qarorlar to'plami.
Strategik rejalashtirish jarayoni boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beradigan vositadir. Uning vazifasi tashkilotda etarli darajada innovatsiya va o'zgarishlarni ta'minlashdir.
Aniqroq aytganda, strategik rejalashtirish jarayoni barcha boshqaruv funktsiyalari qamrab olingan soyabondir.
"Strategiya" so'zi yunoncha strategos, "general san'ati" dan olingan. Strategiya - bu tashkilotning missiyasini amalga oshirish va maqsadlariga erishishni ta'minlash uchun ishlab chiqilgan batafsil, keng qamrovli, keng qamrovli reja. U shaxs emas, balki butun korporatsiya nuqtai nazaridan ishlab chiqilishi kerak. Kamdan-kam hollarda kompaniya asoschisi birlashtirishga qodir shaxsiy rejalar
tashkilotning strategiyalaridan. Strategiya ko'zlangan maqsadlarga erishish uchun oqilona chora-tadbirlar va rejalarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi, bu kompaniyaning ilmiy-texnik salohiyatini, uning ishlab chiqarish va sotish ehtiyojlarini hisobga olishi kerak. Strategik reja keng qamrovli tadqiqotlar va dalillar bilan tasdiqlanishi kerak. Shuning uchun doimo to'plash va tahlil qilish kerak katta miqdor sanoat ma'lumotlari, bozor, raqobat va boshqalar. Bundan tashqari, strategik reja firmaga ma'lum turdagi xodimlarni jalb qilish va mahsulot yoki xizmatlarni sotishda yordam berish imkonini beruvchi o'ziga xoslik hissini beradi.
Strategik rejalar shunday ishlab chiqilishi kerakki, ular vaqt o'tishi bilan nafaqat izchil, balki moslashuvchan bo'lib qolishi kerak. Umumiy strategik rejani doimiy o'zgarib turadigan biznes va ijtimoiy muhit tufayli doimiy tuzatishlar kiritish sharti bilan uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qarash kerak.
Strategik rejalashtirishning o'zi muvaffaqiyatga kafolat bermaydi va strategik rejalarni tuzayotgan tashkilot tashkilot, motivatsiya va nazoratdagi muvaffaqiyatsizliklar tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Biroq, rasmiy rejalashtirish korxona faoliyatini tashkil etish uchun bir qator muhim qulay omillarni yaratishi mumkin. Tashkilot nimaga erishmoqchi ekanligini bilish eng to'g'ri harakat yo'nalishlarini aniqlashga yordam beradi. Oqilona va tizimlashtirilgan holda rejalashtirish qarorlari, boshqaruv tashkilotning imkoniyatlari yoki tashqi vaziyat haqida noto'g'ri yoki ishonchsiz ma'lumotlar tufayli noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi. Shunday qilib, rejalashtirish tashkilot ichida umumiy maqsadlarning birligini yaratishga yordam beradi.
Strategik rejalashtirishning funktsiyalari:
Strategik reja tashkilotga yo'nalish beradi va uning tuzilishini yaxshiroq tushunishga imkon beradi. marketing tadqiqotlari, iste'molchilarni tadqiq qilish, mahsulotni rejalashtirish, rag'batlantirish va sotish jarayonlari, shuningdek narxlarni rejalashtirish.
Strategik reja tashkilotning har bir bo'linmasini kompaniyaning umumiy maqsadlariga mos keladigan aniq maqsadlar bilan ta'minlaydi.
Strategik reja turli funktsional sohalar o'rtasida sa'y-harakatlarni muvofiqlashtirishni rag'batlantiradi.
Strategik reja tashkilotni raqobatchilarga, atrof-muhitdagi imkoniyatlar va tahdidlarga nisbatan kuchli va zaif tomonlarini baholashga majbur qiladi.
Ushbu reja tashkilot amalga oshirishi mumkin bo'lgan muqobil harakatlar yoki harakatlar kombinatsiyasini belgilaydi.
Strategik reja resurslarni taqsimlash uchun asos yaratadi.
Strategik reja samaradorlikni baholash tartib-qoidalarini amalga oshirish muhimligini ko'rsatadi.
Strategik rejani shakllantirish yuqori rahbariyat tomonidan amalga oshiriladigan kelajakka puxta, tizimli tayyorgarlikdir:
1.) Missiyani tanlash - maqsadlarni shakllantirish (uzoq muddatli, o'rta muddatli, qisqa muddatli).
2.) Qo'llab-quvvatlovchi rejalarni ishlab chiqish - siyosat, strategiya, protseduralar, qoidalar, byudjetlar.
Strategik rejani tuzish bosqichlari
A. Strategik rejalashtirish sohasidagi ilg'or asarlardan birining muallifi Chandlerning fikriga ko'ra, strategiya "korxonaning asosiy uzoq muddatli maqsadlari va vazifalarini aniqlash, harakat yo'nalishini tasdiqlash va zarur resurslarni taqsimlashdir. bu maqsadlarga erishing”. Chandlerning strategiya ta'rifi amalga oshirilayotgan harakatlar yo'nalishlari uchun iqtisod talabi bilan to'ldiriladi: "Strategik alternativalar korporatsiyaning imkoniyatlari va resurslarini taqqoslash, xavfning maqbul darajasini hisobga olgan holda aniqlanadi". Oxir oqibat, korxona strategiyasini shakllantirish uchta savolga javob berishi kerak: iqtisodiy faoliyatning qaysi sohalarini rivojlantirish kerak? Kapital qo'yilma va pul resurslariga qanday talablar qo'yiladi? Tanlangan sohalarda qanday daromad olish mumkin?
A. Ansoff bir nechtasini aniqlaydi o'ziga xos xususiyatlar strategiyalar:
Strategiya jarayoni hech qanday darhol harakat bilan tugamaydi. Odatda bu muassasa bilan tugaydi umumiy yo'nalishlar, kompaniya mavqeining o'sishi va mustahkamlanishini ta'minlaydigan ko'tarilish.
Tuzilgan strategiya strategik loyihalar va qidiruv usullarini ishlab chiqish uchun ishlatilishi kerak. Qidiruvda strategiyaning roli, birinchidan, diqqatni ma'lum sohalar yoki imkoniyatlarga qaratish, ikkinchidan, strategiyaga mos kelmaydigan barcha boshqa imkoniyatlardan voz kechishdir.
Voqealarning haqiqiy rivoji tashkilotni kerakli rivojlanishga olib borishi bilanoq, ushbu strategiyaga ehtiyoj yo'qoladi.
Strategiyalarni shakllantirishda, aniq faoliyat loyihalarini ishlab chiqishda ochiladigan barcha imkoniyatlarni oldindan ko'rish mumkin emas. Shuning uchun har xil alternativalar haqida juda umumlashtirilgan, to'liq bo'lmagan va noto'g'ri ma'lumotlardan foydalanish kerak.
Aniqroq ma'lumotlar mavjud bo'lganda, dastlabki strategiyaning haqiqiyligi shubha ostida qolishi mumkin. Shuning uchun kerak fikr-mulohaza, strategiyani o'z vaqtida qayta shakllantirish imkonini beradi.
Strategiyani amalga oshirish jarayonini ikkita katta bosqichga bo'lish mumkin:
a) strategik rejalashtirish jarayoni - korxonaning asosiy strategiyasidan boshlab, funktsional strategiyalar va individual loyihalar bilan yakunlangan strategiyalar to'plamini ishlab chiqish;
b) strategik boshqaruv jarayoni - vaqt o'tishi bilan ma'lum strategiyani amalga oshirish, strategiyani yangi sharoitlarni hisobga olgan holda qayta shakllantirish.
Strategik rejalashtirish - bu oqilona fikrlashga asoslangan tizimli va mantiqiy jarayon. Shu bilan birga, bu bashorat qilish, tadqiq qilish, hisoblash va muqobillarni tanlash san'atidir.
Korxona strategiyalari ierarxik printsip asosida tuzilishi kerak. Shu bilan birga, strategiyalarning darajalari, murakkabligi va ularning integratsiyasi korxonaning turi va hajmiga qarab juda farq qiladi. Shunday qilib, oddiy tashkilot bitta strategiyaga ega bo'lishi mumkin, murakkab tashkilot esa turli darajadagi harakatlarga ega bo'lishi mumkin.
Strategik rejaning kontseptual modeli aniqlash imkonini beradi keyingi qadamlar korxonaning strategik rejasini tuzish (ilovaga qarang):
Atrof-muhit tahlili:
a) tashqi muhit;
b) ichki imkoniyatlar.
Korxona siyosatini aniqlash (maqsadni belgilash).
Strategiyani shakllantirish va alternativalarni tanlash:
a) marketing strategiyasi;
b) moliyaviy strategiya;
c) Ar-ge strategiyasi
d) ishlab chiqarish strategiyasi;
e) ijtimoiy strategiya;
f) tashkiliy o'zgarishlar strategiyasi;
g) ekologik strategiya.
Korxonaning strategik rejasini tuzish uchun yuqorida taklif qilingan sxema bo'yicha faoliyat natijasi "Korxonaning strategik rejasi" deb nomlangan hujjat bo'lib, odatda quyidagi bo'limlarga ega:
Korxonaning maqsad va vazifalari
Korxonaning joriy faoliyati va uzoq muddatli maqsadlari.
Korxona strategiyasi (asosiy strategiya, asosiy strategik alternativalar).
Funktsional strategiyalar.
Eng muhim loyihalar.
Tashqi operatsiyalar tavsifi.
Kapital qo'yilmalar va resurslarni taqsimlash.
Kutilmagan narsalarni rejalashtirish.
Qo'shimchalar: Hisob-kitoblar, sertifikatlar, boshqa biznes hujjatlari, shu jumladan:
a) mahsulot guruhlari bo'yicha yillik sotish hajmi;
b) bo'linish bo'yicha yillik foyda va zarar;
v) Yillik eksport va uning sotish hajmiga nisbati
bo'linmalar.
d) Mahsulotlar tarkibi va bozor ulushining o'zgarishi.
e) Yillik kapital xarajatlar dasturi.
f) Yillik pul oqimlari.
g) rejaning oxirgi yili oxiridagi buxgalteriya balansi.
h) sotib olish va sotib olish siyosati.
G'arb kompaniyalarida strategik rejalashtirish bo'yicha adabiyotlarni tahlil qilish shuni ko'rsatdiki, strategik rejani tuzish bosqichlarining soni va mazmuni, shuningdek uning shakli sezilarli darajada farq qilishi va ko'plab omillarga bog'liq bo'lishi mumkin, ular orasida asosiylari:
Korxonaning mulkchilik shakli.
Korxona turi (ixtisoslashtirilgan yoki diversifikatsiyalangan)
Korxonaning tarmoqqa mansubligi.
Korxona hajmi (katta, o'rta yoki kichik).
Xuddi shunday, strategik rejalashtirish uchun yagona ufq yo'q. Yevropada uzoq muddatli, 10 yillik rejalar keng tarqalgan, amerikaliklar 5 yillik, yaponlar esa 3 yillik rejalardan foydalanadilar.
Tashkiliy maqsadlar
Rejalashtirishdagi eng muhim qarorlardan biri bu tashkilotning maqsadini tanlashdir. Tashkilotning asosiy umumiy maqsadi missiya sifatida belgilanadi va boshqa barcha maqsadlar unga erishish uchun ishlab chiqilgan. Missiyaning ahamiyatini bo'rttirib bo'lmaydi. Ishlab chiqilgan maqsadlar butun keyingi boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni uchun mezon bo'lib xizmat qiladi. Agar rahbarlar tashkilotning asosiy maqsadini bilmasalar, ular tanlov qilish uchun mantiqiy boshlanish nuqtasiga ega bo'lmaydilar. eng yaxshi alternativ. Faqat rahbarning individual qadriyatlari asos bo'lib xizmat qilishi mumkin, bu esa tarqoq harakatlarga va noaniq maqsadlarga olib keladi. Missiya kompaniyaning holatini batafsil bayon qiladi va rivojlanishning turli darajalarida maqsad va strategiyalarni aniqlash uchun yo'nalish va ko'rsatmalar beradi. Missiyani shakllantirish quyidagilarni o'z ichiga oladi:
qaysiligini aniqlash tadbirkorlik faoliyati kompaniya shug'ullanadi;
tashqi bosim ostida kompaniyaning ishlash tamoyillarini aniqlash;
kompaniya madaniyatini aniqlash.
Firma missiyasi, shuningdek, iste'molchilarning asosiy ehtiyojlarini aniqlash va kelajakda firmani qo'llab-quvvatlaydigan mijozlarni yaratish uchun ularni samarali qondirish vazifasini o'z ichiga oladi.
14-jadval
Qiymat yo'nalishlari
|
Afzal maqsadlar turlari |
|||
|
Nazariy |
To'g'ri. Bilim. Ratsional fikrlash. |
Uzoq muddatli tadqiqot va ishlanmalar |
|
|
Iqtisodiy |
Amaliylik. Utility. |
Balandligi. Daromadlilik. Natijalar. Boylik to'plash. |
|
|
Siyosiy |
Quvvat. Tan olish. |
Umumiy hajm kapital, sotish, xodimlar soni. |
|
|
Ijtimoiy |
Yaxshi insoniy munosabatlar. Qo'shimcha. Mojaro yo'q. |
Ijtimoiy javobgarlik va rentabellik. Bilvosita raqobat. |
|
|
Estetik |
Badiiy uyg'unlik. Murakkab. Shakl va simmetriya. |
Mahsulot dizayni. Sifat. Jozibadorlik. |
|
|
Diniy |
Koinot bilan kelishuv. |
Etika. Axloqiy muammolar. |
|
Umumiy korporativ maqsadlar tashkilotning umumiy missiyasi va yuqori rahbariyat tomonidan yo'naltirilgan o'ziga xos qadriyatlar va maqsadlar asosida shakllantiriladi va o'rnatiladi.
Aniq va o'lchanadigan maqsadlar (bu keyingi qarorlar va taraqqiyotni baholash uchun aniq mos yozuvlar nuqtasini yaratishga imkon beradi).
Maqsadlarni o'z vaqtida yo'naltirish (bu erda nafaqat kompaniya nimaga erishmoqchi ekanligini, balki natijaga qachon erishish kerakligini ham tushunish kerak).
Maqsadga erishish (tashkilot samaradorligini oshirishga xizmat qiladi); erishish qiyin bo'lgan maqsadni qo'yish halokatli natijalarga olib kelishi mumkin.
O'zaro qo'llab-quvvatlovchi maqsadlar (bir maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar va qarorlar boshqa maqsadlarga erishishga xalaqit bermasligi kerak).
Maqsadlar strategik menejment jarayonining mazmunli qismi bo'ladi, agar yuqori rahbariyat ularni to'g'ri ifodalasa, ularni samarali institutsionalizatsiya qilsa, ularni ma'lum qilsa va butun tashkilotda amalga oshirilishini rag'batlantirsa.
SWOT matritsasini tuzish orqali birlamchi strategik tahlilni o'tkazing. SWOT tahlili metodologiyasi birinchi navbatda kuchli va zaif tomonlarni, shuningdek tahdidlar va imkoniyatlarni aniqlashni o'z ichiga oladi.
15-jadval
SWOT - "Rostec" OAJ faoliyatini tahlil qilish
|
Kuchli tomonlar 2. Keng bozor 4. Chegirmalarning moslashuvchan tizimi 6. Tovarlarni yetkazib berish uchun bir nechta to'lov imkoniyatlari 7. Xaridorga ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lish va uzoq muddatli hamkorlik |
Imkoniyatlar 1. Siyosiy barqarorlik 4. Buyurtmachining murakkab ta'minotga bo'lgan ehtiyoji 5. Rad etish bojxona to'lovlari 6. Yuqori malakali ishchi kuchining yirik bozori 7. Yetkazib beruvchilarning katta tanlovi 8. Tashqi ko'rinish zamonaviy texnologiyalar ishlab chiqarish va yuqori samarali uskunalar |
|
|
Kamchiliklari 2. Yuqori narxlar 4. Kadrlar almashinuvining yuqoriligi 10. Omborlarni haddan tashqari to'ldirish 11. Jihozning sezilarli darajada eskirishi |
1. Mijozlarning beqaror moliyaviy ahvoli 2. Mahsulot sifati va arzonligi uchun talablarning kuchayishi 3. Raqobatchilar sonining ortishi 4. Buyurtmalarning mavsumiyligi 5. Mijozning yaqinida yetkazib beruvchi bo'lishini afzal ko'rishi 6. Yetkazib beruvchi narxlarining beqarorligi 7. Yetkazib beruvchilardan etkazib berishning beqarorligi 8. Raqobatchilarning zamonaviy texnologiyalardan foydalanish xavfi 9. Energiya narxining oshishi 10. uchun narxlarning oshishi transport tashish 11. Yuqori soliqlar 12. Ishlab chiqarish infratuzilmasining kritik holati |
|
Biz aniqlangan kuchli va zaif tomonlarni, shuningdek, imkoniyatlar va tahdidlarni miqdoriy jihatdan baholaymiz.
16-jadval
Miqdoriy SWOT tahlili
|
Muhimlik (X) |
Ta'sir (Y) |
Natija |
||
|
Kuchli tomonlar |
||||
|
1. Keng diapazon mahsulotlar 2. Keng bozor 3. Ehtiyot qismlar bilan to'liq ta'minlash 4. Chegirmalarning moslashuvchan tizimi 5. Tovarlarni mijozga yetkazib berish uchun qulay sharoitlar 6. Tovarlarni yetkazib berish uchun bir nechta to'lov imkoniyatlari mijozga nisbatan ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lish va 7. uzoq muddatli hamkorlik 8. Konsalting va muhandislik xizmatlarini ko'rsatish 9. Kompaniya ehtiyot qismlarni yetkazib beradigan barcha turdagi uskunalarni ta'mirlash bo'yicha katta tajribaga ega. 11. Rivojlanish o'z ishlab chiqarish 12. Moslashuvchan ishlab chiqarish sikli 13. Yosh, istiqbolli kadrlar 14. Kadrlar tayyorlash imkoniyati 15. Kadrlarning yuqori ma'lumot darajasi 16. Samarali tizim xodimlarni rag'batlantirish 17. Biznes va kasbiy ixtisoslashuv 18. Xodimlarning jamoada ishlash qobiliyati 19. Korxonalarga kompleks xizmat ko'rsatish rejalarini ishlab chiqish 20. Faol ishtirok etish jamoat hayoti Ulyanovsk va viloyati |
||||
|
Umumiy o'rtacha |
||||
|
Kamchiliklari |
||||
|
1. Bozor tadqiqotlarining yo'qligi 2. Yuqori narxlar 3. Raqobatchilar haqida bilimning etishmasligi 4. Kadrlar almashinuvining yuqoriligi 5. Xodimlar bilan munosabatlarda moslashuvchanlikning past darajasi 6. Moliyaviy ahvolning yomonlashishi 7. Xarajatlarning tez o'sishi hisobiga faoliyat rentabelligining pasayishi 8. Resurslardan samarasiz foydalanish 9. Biznesga kredit berish tavakkalchilikni o'z ichiga oladi. 10. Omborlarni haddan tashqari to'ldirish 11. Jihozning sezilarli darajada eskirishi 12. Malakali ishchilarning etishmasligi |
||||
|
Umumiy o'rtacha |
||||
|
Imkoniyatlar |
||||
|
1. Siyosiy barqarorlik 2. Qayta moliyalash stavkasini pasaytirish 3. Rublning xarid qobiliyatining o'sishi 4.Yaqin kelajakda yaratilish e............ |
Sahifalar: | | | |
Strategik tahlil qurilish kompaniyasi PIK "SibEcoDom"
2000-yillarning boshlarida, Novosibirskda, qurilish gullab-yashnashidan so'ng, ko'plab turli xil kichik va o'rta korxonalar qurilish xizmatlarini, shu jumladan qurilish materiallarini sotishni ko'rsatish uchun paydo bo'ldi. Ko'pincha bunday kichik firmalar amalga oshiradilar keng qamrovli xizmat- tashkilotni materiallar bilan ta'minlash va keyin binolarni, turar-joy binolarini ta'mirlashni amalga oshirish va keyinchalik boshqa faoliyat bilan shug'ullanish - uskunalarni ta'mirlash, iste'mol tovarlarini sotish va boshqalar. Bunday korxonalarni tahlil qilish, ayniqsa rivojlanish yo'lini aniqlash juda qiyin, chunki bunday korxonalarda raqobatchilar ko'p - bu qurilish kompaniyalari va savdo, nafaqat qurilish materiallari, balki iste'mol tovarlari sotish bilan shug'ullanadi. Buxgalteriya hisobi individual turlar faoliyati yomon tashkil etilgan.
Asosiy raqobatchilar qurilish bozori(10-rasm) quyidagilardir: IC "Sibir", "Kvarsis" MChJ, IC Podsolnux, "Novosibirskoblstroy" OAJ, boshqa qurilish kompaniyalari.
Qurilish biznesining asosiy yo'nalishlari:
Turar-joy ko'chmas mulkini qurish.
Tijorat ko'chmas mulkini qurish.
Qurilish-montaj ishlarining ayrim turlarini bajarish.
Mulkni boshqarish.
Qurilish va pardozlash materiallarini ishlab chiqarish va sotish.
2007 yilda Novosibirsk viloyati iqtisodiyotida jiddiy o'zgarishlar ro'y berdi, bu bir qator ko'rsatkichlarda qayd etildi. Umuman olganda, Novosibirsk viloyatining yalpi hududiy mahsuloti 2007 yilda 18 foizga o'sib, 343 milliard rublni tashkil etdi. Ushbu davrda viloyatda asosiy kapitalga kiritilgan investitsiyalar hajmi 94 foizga oshib, 91,5 milliard rublni tashkil etdi. Umumiy o'sish sur'ati sanoat ishlab chiqarish 2007 yilda 111,2 foizni tashkil etdi.
2007 yilda Novosibirsk viloyatida mavjud sanoat va korxonalarning rivojlanishi, shuningdek, yangi korxonalarning ishga tushirilishi mintaqa rivojlanishining yuqori dinamikasidan dalolat beradi. Shu bilan birga, qurilish sohasida ijobiy dinamika kuzatilmoqda, bu erda o'sish 35 foizni tashkil etdi, garchi vazifa uy-joy narxlarini barqarorlashtirish bo'lsa-da - hozircha ob'ektiv sabablar erishilmadi. Avvalgidek, uy-joy narxining o'sish sur'ati inflyatsiya darajasidan 2-3 baravar yuqori. Umuman olganda, qurilish sanoatining yalpi hududiy mahsulotdagi ulushi qariyb 10 foizni tashkil etdi.
O‘tgan yili viloyatdagi qurilish sohasida “issiq” mavsumda (maydan sentyabrgacha) g‘isht tanqisligi kuzatildi. Bu mintaqa uchun juda jiddiy muammo, chunki mintaqada g'isht qurilishi ustunlik qiladi: 2007 yil ma'lumotlariga ko'ra, yangi binolarning 70 foizi g'ishtdan qurilgan (Rossiyadagi o'rtacha 50 foizga nisbatan).
Shahar uchun "maqomi bo'yicha" zarur bo'lgan ko'p qavatli qurilish qurilish kompaniyalari tomonidan shoshilinch ravishda o'zlashtirilmoqda va tegishli me'yoriy-huquqiy baza jadal sur'atlar bilan ishlab chiqilmoqda.
Rahbarlar guruhiga kiritilgan kompaniyalarning aksariyati o'nlab yillar davomida Novosibirsk qurilish bozorida ishlaydi va ularning ba'zilari bir vaqtlar sovet qurilish xoldinglarining bir qismi bo'lgan. Masalan, “Soyuz-10” kompaniyasi o‘tgan yilgacha SMU-2 deb atalgan bo‘lsa, 2006-yilda ikkita turar-joy binosi, maktab va “Sibir kelishuvi” banki binosi qurilgan.
2008 yilda qurilish sohasida inqiroz yuz berdi, bu Novosibirskga ham ta'sir qildi.
Qurilish maydonlaridagi sukunat o'zaro to'lovlarni amalga oshirmaslik to'lqinini keltirib chiqardi. Novosibirsk shahrida qurilayotgan ba'zi loyihalarning mothboling qilinishi qurilayotgan kvartiralarga pul qo'ygan fuqarolarning ishonchini pasayishiga olib keldi.
Novosibirsk va Novosibirsk viloyati quruvchilar va investorlar uyushmasi raisi Djemil Salme deputatlarga uy-joyga bo‘lgan samarali talabning keskin kamayishi haqida ma’lumot berdi. Bu pasayish 2008 yil oktyabr oyida kuzatilgan. 35 foiz, noyabrda esa 50-60 foiz bo'lishi mumkin. IN qurilish kompaniyalari va xodimlarni qisqartirishning birinchi to'lqini qurilish sanoati korxonalarida sodir bo'ldi - taxminan 10-15 foiz. "Bugun uch smenada ishlaganlar, - dedi Jemil Salme, - qisqartirilgan ish haftasi va qisqartirilgan ish kuni bilan bir smenali rejimga o'tishdi."
Ushbu vaziyatdan chiqish uchun, Jemil Salmening fikricha, qurilish kompleksidagi korxonalar uch-to'rt oyga soliq imtiyoziga muhtoj, so'ngra bir yildan ikki yilgacha qarzni qayta tuzish kerak. Bundan tashqari, issiqlik va elektr energiyasi uchun to‘lovlarni kechiktirish hamda qurilayotgan uy-joylarga (ob’ektlarni joriy yilda foydalanishga topshirish uchun) davlat tomonidan tezlashtirilgan pul aralashuvini kechiktirish zarur. Quruvchilarga qurilishi boshlangan loyihalarni yakunlash uchun kredit kerak, chunki qurilish materiallari zavodlari qurilish tashkilotlariga kredit berishda davom etmoqda. – Bir-ikki oydan keyin qurilish materiallari ishlab chiqaruvchi korxonalar faoliyatini to‘xtatadi, – deydi Quruvchilar va investorlar uyushmasi raisi.
Viloyat gubernatori o‘rinbosari Vladimir Anisimovning so‘zlariga ko‘ra, 2008 yilgi uy-joy qurilishi dasturi to‘liq amalga oshiriladi, deb xabar beradi viloyat kengashi matbuot xizmati. U tushuntirdi: g'isht uyida kvadrat metr narxi bugungi kunda 26 ming rubl, birlamchi bozorda tayyor kvartira kvadrat metr uchun 45 ming, ikkilamchi bozorda - 55 ming. Kvartiralarning yarmi sotilgan taqdirda ham, qurilayotgan bino to‘liq foydalanishga topshiriladi, deb hisoblaydi gubernator o‘rinbosari.
Vladimir Anisimovning xabar berishicha, butun Rossiya bo'ylab Ipoteka kreditlash agentligi yaqinda 60 milliard rublga yaqin oladi. Shu bilan birga, u bu yil faqat Novosibirsk viloyatida quriladigan uy-joy narxi kamida 30 milliard dollarga baholanganini qo'shimcha qildi.
Viloyat kengashining qurilish va uy-joy kommunal xo'jaligi masalalari qo'mitasi raisi Aleksandr Savelyev ipoteka kreditlarini qo'llab-quvvatlash uchun milliardlab mablag'lar deklaratsiyalanganligini va ular real iqtisodiyotga qachon kelishi hali noma'lumligini ta'kidladi. Ammo qurilish hajmining qisqarishi haqiqatdir. Shu bilan birga, temir-beton konstruksiyalarni ishlab chiqarish sezilarli darajada kamaydi. Buning mumkin bo'lgan yo'li - davlat hisobidan samarali talabni qayta tiklash, infratuzilmani faol moliyalashtirish, yo'llar, ko'priklar qurish va uy-joy qurilishiga davlat kommunal buyurtmasini qayta tiklash. Davlatning rolini bir necha bor kuchaytirish kerak, dedi Aleksandr Savelyev.
Deputatlar qurilish inqirozidan chiqish yo‘llarini izlashni davom ettirish va 15 dekabrga qadar quruvchilar va qurilish materiallari ishlab chiqaruvchilarni keng jalb etgan holda davra suhbati o‘tkazishga qaror qildi.
Qurilish inqirozi ko'plab tashkilotlarga ta'sir qildi. Shu bilan birga, PIK SibEcoDom MChJning o'ziga xos xususiyati shundaki, ushbu tashkilot yog'ochdan "ekologik toza" uylar, qishloq uylari va hammomlarni qurishga ixtisoslashgan. Ushbu bozor segmentidagi talab uzoq vaqt davomida nisbatan barqaror edi. Umumiy moliyaviy inqiroz ushbu tashkilotga ta'sir qilishi va xarid qobiliyatining pasayishi va natijada talabning pasayishi mumkin.
PEST tahlili - bu yaratadigan makro muhitni tahlil qilish umumiy sharoitlar tashkilotning tashqi muhitdagi joylashuvi. Makromuhit beshta komponent bilan belgilanadi ("PEST" dekodlashiga ko'ra):
P - siyosiy va huquqiy komponentlar (omillar);
E - iqtisodiy omillar;
S - ijtimoiy omillar;
T - texnologik omillar.
PEST tahlilini o'tkazishda ikkita narsani hisobga olish kerak:
Barcha komponentlar bir-biriga kuchli ta'sir qiladi;
Alohida komponentlarning ta'sir darajasi turli tashkilotlar boshqacha.
Keling, PEST tahlil jadvalidagi barcha omillarni (komponentlarni) taqsimlaymiz.
4-jadval. "SibEcoDom" PIK MChJ PEST tahlili
|
P - siyosiy va huquqiy |
E - iqtisodiy |
|
1. Davlat tomonidan tijorat sub’ektlari faoliyatini tartibga soluvchi me’yoriy-huquqiy hujjatlarning qabul qilinishi PIK "SibEcoDom" MChJ faoliyati Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasi, Rossiya Federatsiyasi Fuqarolik Kodeksi, "To'g'risida" Federal qonuni normalariga muvofiq tartibga solinadi. davlat ro'yxatidan o'tkazish yuridik shaxslar", "Kompaniyalar to'g'risida" Federal qonuni cheklangan javobgarlik", "Iste'molchilar huquqlarini himoya qilish to'g'risida", "Faoliyatning ayrim turlarini litsenziyalash to'g'risida" va boshqalar. Yangi qonunlarning qabul qilinishi ta'sir qiladi huquqiy maqomi tashkilotning faoliyati, uning soliq majburiyatlaridagi o'zgarishlar, litsenziyalash shartlari va tartibidagi o'zgarishlar 2. Davlatning soliq siyosati. Yangi soliqlarning joriy etilishi va eski soliq va yig'imlarning bekor qilinishi ta'sir qiladi moliyaviy faoliyat MChJ PIK "SibEcoDom", uning soliq to'lovchi sifatidagi huquq va majburiyatlari. Xususan, bu QQS, daromad solig'i va er solig'i kabi soliqlarga tegishli. 3. Tadbirkorlik sub’ektlarini himoya qilishni ta’minlovchi davlat organlari tizimi Davlat organlar tizimini yaratadi davlat hokimiyati(sudlar, prokuratura), ularning faoliyati PIK "SibEcoDom" MChJ manfaatlarini himoya qilishga, ularning manfaatlarini himoya qilishga qaratilgan. 4. Rossiyaning boshqa davlatlar bilan jahon iqtisodiy va siyosiy aloqalari PIK SibEcoDom MChJ faoliyatiga Rossiyaning JSTga qo'shilishi, Rossiya va Evropa Ittifoqi mamlakatlari, Rossiya va AQSh, Rossiya va Xitoy o'rtasidagi siyosiy munosabatlar kabi voqealar ta'sir qilishi mumkin. Bunday siyosiy qarorlar da aks ettirilgan narx siyosati tashkilot, uning assortiment siyosati, savdo faoliyati Xulosa: umuman olganda, siyosiy va huquqiy omillar tashkilot rivojiga yordam beradi, mamlakatdagi siyosiy vaziyat barqaror, yangi qonunlar qabul qilinmoqda, ammo ularning sifati ko'p narsani xohlamaydi. |
1. Iqtisodiy siyosat davlatlar Kichik biznesni rivojlantirish sohasidagi davlat siyosati, soliq va investitsiya siyosati PIK SibEcoDom MChJ faoliyati, uning rivojlanishi va moliyaviy holatiga ta'sir qiladi. 2. Inflyatsiya Yaqin kelajakda, Rossiya Federatsiyasi Markaziy bankining prognozlariga ko'ra, inflyatsiya darajasining oshishi kutilmoqda va natijada PIK SibEcoDom MChJ mahsulotlarining narxi o'rtacha darajada oshishi mumkin yiliga 10-15% ga 3. Rossiya Federatsiyasi Markaziy bankining foiz stavkasi Rossiya Federatsiyasi Markaziy bankining foiz stavkasi oshishi kutilmoqda, bu esa "SibEcoDom" PIK MChJ faoliyatini rivojlantirish uchun berilgan bank kreditlarining jozibadorligini pasayishiga ta'sir qilishi mumkin. 4. Ishsizlik Aholi turmush darajasining pasayishi va mamlakat iqtisodiyotidagi tarkibiy o‘zgarishlar tufayli ishsizlik darajasi oshishi kutilmoqda. Bu kamaytirishi mumkin mijozlar bazasi MChJ PIK "SibEcoDom", shuningdek, ko'chmas mulk bozorida qurilish mahsulotlari narxining pasayishi yaqin kelajakda kutilmasligini ham hisobga olish kerak. 5. Investitsiyalar Novosibirskda kichik biznesni rivojlantirishga investitsiyalar oqimi yangi loyihalarni moliyalashtirish va ishlab chiqarishni kengaytirish imkonini beradi. Investitsiyalar yangi ishlab chiqarishni o'zlashtirishni rag'batlantirishi va foydasizlarini yo'q qilishi kerak. Xususan, investitsiyalar oqimi “PIK SibEcoDom” MChJ faoliyatini kengaytirish, yangi filiallar tashkil etish, yangi xomashyo xarid qilish, qurilish materiallari Xulosa: Mamlakatdagi iqtisodiy vaziyat inflyatsiyaning o'sishi, ishsizlik, dunyoning beqarorligi tufayli og'irlashmoqda. moliyaviy bozorlar Biroq, qurilish industriyasini rivojlantirish uchun zarur shart-sharoitlar mavjud, umuman mamlakatda va xususan Novosibirsk viloyatida investitsiya muhiti yaxshilanmoqda. |
|
S - ijtimoiy |
T - texnologik |
|
1. Turmush darajasi Turmush darajasining o'sishi kuzatilmoqda, ammo inflyatsion narxlarning o'sishi fonida uy xo'jaliklarining daromadlari pasaymoqda. Shunday qilib, biz PIK "SibEcoDom" MChJ yalpi daromadining pasayishini kutishimiz mumkin. So'nggi paytlarda iqtisodiyotda ishchilar sonining qisqarishi, ish haqining pasayishi, ipoteka bozorining keskin torayishi kuzatilmoqda. Bularning barchasi qurilish sanoatiga juda salbiy ta'sir ko'rsatdi. 2. Odamlarning mehnatga munosabati Odamlar pullik ishlashga tayyor va ishtiyoqli, ammo PIK SibEcoDom MChJ xodimlari o'z mehnatlari natijalariga unchalik qiziqmaydilar, chunki ish haqi darajasi ko'p narsani orzu qiladi. 3. Demografik vaziyat 2008 yil boshida tug'ilishning o'sishi kuzatildi, ammo mehnatga layoqatli aholi ulushi kamayib bordi, buning sababi erkaklar orasida erta qarish, erkaklar o'limining yuqori darajasi va o'limga olib keladigan baxtsiz hodisalar va bolalar o'limining yuqori foizi. Bu kadrlar almashinuviga va PIK "SibEcoDom" MChJ uchun xaridorlar sonining kamayishiga olib kelishi mumkin. 4. Ijtimoiy kafolatlar va yordam bering PIK "SibEcoDom" MChJ ijtimoiy siyosati maqsadli ijtimoiy yordam va ularning xodimlarini qo'llab-quvvatlash, ularning mahsuldorligini oshirish, ammo ish haqining past darajasi tufayli bu siyosat yomon amalga oshirilmoqda. Xulosa: Ijtimoiy omillar noqulay demografik vaziyatlar, beqaror migratsiya jarayonlari va rivojlanishning etishmasligi tufayli zaiflashadi. davlat dasturlari yoshlarni qo'llab-quvvatlash |
1. Ishlab chiqarishni avtomatlashtirish darajasini oshirish Qurilishning yangi usullarini joriy etish, yangi, shu jumladan nanotexnologiyaga asoslangan qurilish materiallarini ishlab chiqish va joriy etish 2. Ar-ge ishlab chiqish R&D ning rivojlanishi takomillashtirishga ta'sir qiladi qurilish mahsulotlari MChJ PIK "SibEcoDom", ishlab chiqarish siyosatidagi o'zgarishlar 3. Korxonalar faoliyatida innovatsiyalarning rolini oshirish Faoliyatda zamonaviy korxonalar Innovatsion omil tobora muhim va sezilarli bo'lib bormoqda. Bu omil qurilish sohasida ayniqsa muhimdir. 4. Ishlab chiqarish xarajatlarining kamayishi Innovatsiyalarni rivojlantirish va yangi texnologiyalardan foydalanish ishlab chiqarish xarajatlarini sezilarli darajada kamaytirishi va ijtimoiy sohani rivojlantirishga qaratilgan korxonalarda ijtimoiy fondlarni yaratishi mumkin. 5. Bozorda paydo bo'ladigan yangi mahsulotlar Yaqinda bozorda yangi qurilish materiallari va texnologiyalari paydo bo'ldi. Bularning barchasi qurilish sohasida zamonaviy rus ishlab chiqarishini rivojlantirishga imkon beradi Xulosa: Yangi texnologiyalarni ishlab chiqish va innovatsion faoliyat rivojlanishiga yordam beradi zamonaviy ishlab chiqarish qurilish sohasida |
Yuqoridagi jadvalga asoslanib, PIK SibEcoDom MChJ konsentrlangan o'sish strategiyasidan, ya'ni qurilish xizmatlarini rivojlantirish strategiyasidan foydalanishi mumkin. Bu ishlab chiqarish orqali o'sish muammosini hal qilishni o'z ichiga oladi yangi xizmat, tamoyillari va usullarini ishlab chiqish individual ish mijozlar bilan.
Atrof-muhitni tahlil qilish uchun SWOT usulidan foydalanish tashqi va ichki muhitni birgalikda o'rganish imkonini beruvchi keng e'tirof etilgan yondashuvdir. Murojaat qilinmoqda SWOT usuli, tashkilotga xos bo'lgan kuchli va zaif tomonlar, shuningdek, tashqi tahdidlar va imkoniyatlar o'rtasida aloqa liniyalarini o'rnatish mumkin. SWOT metodologiyasi birinchi navbatda tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, tahdid va imkoniyatlarni aniqlashni, so'ngra ular o'rtasida bog'lanish zanjirlarini o'rnatishni o'z ichiga oladi, keyinchalik ular tashkilot strategiyasini shakllantirish uchun ishlatilishi mumkin.
5-jadval. SWOT - PIK "SibEcoDom" MChJ tahlili
|
Imkoniyatlar
|
|
|
|
Kuchli tomonlar |
||
|
|
|
|
Kamchiliklari |
||
|
|
|
SIV maydonidan tanlangan juftliklar uchun tashqi muhitda paydo bo'lgan imkoniyatlardan foydalanish uchun tashkilotning kuchli tomonlaridan foydalanish strategiyasini ishlab chiqish kerak.
SLV sohasida bo'lgan juftliklar uchun strategiya tashqi muhitda paydo bo'lgan imkoniyatlar tufayli tashkilotdagi mavjud zaif tomonlarni bartaraf etishga harakat qilinadigan tarzda tuzilishi kerak.
Agar er-xotin SIS sohasida bo'lsa, unda strategiya tahdidlarni bartaraf etish uchun tashkilotning kuchidan foydalanishni o'z ichiga olishi kerak.
SLU sohasidagi juftliklar uchun tashkilot zaif tomonlardan xalos bo'lishga va unga yaqinlashib kelayotgan tahdidlarning oldini olishga harakat qiladigan strategiyani ishlab chiqishi kerak.
Shunday qilib, tahlil shuni ko'rsatadiki, tahdidlarning ta'siri imkoniyatlar mavjudligidan ko'ra kuchliroqdir (ya'ni, yuqori qismida "imkoniyatlar" agar "tahdidlar" hisobga olinmasa, lekin tahdidlar mavjudligi hisobga olingan holda amalga oshirilishi mumkin. , ular qila olmaydi). Shuning uchun, agar biz imkoniyatlar chizig'i bo'yicha siyosat, strategiyani tanlasak, u holda imkoniyatlarni shunchaki "bo'g'ib qo'yadigan" tahdidlarning ta'sirini o'tkazib yuboramiz. Bular. korxona "tahdid" chizig'iga o'tishi kerak, ammo salbiy tomonlarning aksariyati zaif tomonlari bo'lgan maydonga, ya'ni. Zaif tomonlar va tahdidlar kvadrantida.
Korxona yil davomida bir nechta strategiyalarni o'zgartirishi mumkin - "zaiflik va momaqaldiroq" kvadrantidan "boshlab" va joriy yildan keyingi yil oxiriga kelib, bankrotlik tahdidi bartaraf etilgandan so'ng "Kuch va tahdidlar" strategiyasiga o'tish mumkin. (bu yillar ichida va undan oldin sodir bo'lishi mumkin - iqtisodiy salohiyat asta-sekin o'sib bormoqda - umumiy rentabellik oshadi).
