Институт Адизеса Институт Адизеса обеспечивает организации всего мира управленческими ресурсами, которые позволяют не только достичь блестящих результатов, но и сформировать конструктивную организационную культуру, благоприятствующую совместной работе.Созданный в

Составляющие метода Адизеса Около 100 организаций уже применили метод Адизеса. Реализация метода организована в несколько этапов (рис. 20), и разным организациям удалось достичь разных этапов.Компании, которым удалось пройти более пяти этапов, отмечают, что коммуникации

Об Институте Адизеса Институт Адизеса (Adizes Institute, USA) – это международная консалтинговая организация, входящая в десятку лучших консалтинговых компаний мира по рейтингу Leadership Excellence.Осуществляемые Институтом Адизеса программы организационных изменений основаны на

Пример. Нарушение методологии учета лизинговых операций Под лизингом понимается вид инвестиционной деятельности по приобретению имущества и передаче его на основании договора лизинга физическим и юридическим лицам за определенную плату, на определенный срок и на

2.1. Зачем нужны стандарты и методологии управления рисками Выбор адекватных методологий управления рисками, моделей ЖЦ ПО, метрик ИТ-проектов, использования инструментальных средств и разработки ПО представляет собой достаточно сложную задачу для компаний –

Методологии для применения субъективных навыков Точно так же как рукам необходима практика совместной работы, чтобы добиться определенного результата, тренировка нужна и обеим половинам мозга – объективному левому полушарию и субъективному правому.Видите ту

Важные методологии BPM В данном разделе рассмотрены основные модели и методологии BPM.BPM складывалось в течение длительного времени. Сегодняшнее представление о BPM – результат слияния трех основных течений, независимо развивавшихся многие годы. Эти основные течения

«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменения», — говорил Чарльз Дарвин. Доктор Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы...умрем».

Методология Адизеса основана на базовом принципе: любая организация, как и любой живой организм, постоянно меняется и сталкивается с проблемами. На каждом этапе организационного развития компанию ожидает специфичный набор изменений.

«Управляя изменениями» — это не чудесное лекарство, которое избавит от всех управленческих проблем. Эта книга научит вас эффективно диагностировать «болезни» организации и «вылечить» их. Вы узнаете, как, используя внутреннюю энергию компании, можно самостоятельно вырабатывать четыре необходимых «витамина», чтобы сохранить здоровье компании надолго.

Для кого эта книга

Для тех, кто хочет сделать изменения управляемыми

От автора

Я изучал практику менеджмента во многих странах и наблюдал, что происходит в разных условиях. Я был подобен тому доктору, который, находясь долго на британских военном корабле, мог наблюдать, как у людей, испытывающих дефицит витамина С, развивается цинга. Я изучал менеджмент в тех странах, где некоторые управленческие функции были запрещены законом, и наблюдал и анализировал развивающиеся при этом управленческие «болезни». В ходе этой работы я выявил необходимые характеристики — те четыре «витамина», названные мною «ролями принятия решений», которые обеспечивают создание здоровой организации, то есть эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Когда любая из этих ролей перестает исполняться, то в результате возникает соответствующий типовой шаблон неправильного управления. Я могу сделать вывод и предсказать качество решения, зная то, какие роли исполнялись, а какие отсутствовали в ходе процесса выработки решения.

Я называю такой подход Методологией Адизеса. Методология Адизеса предлагает целостную теорию менеджмента, как терапевтическую, так и превентивную. Например, одна компания благодаря использованию этой методологии и других факторов сумела увеличить свой оборот за десять лет с $12 млн до $750 млн без «разводнения» капитала за счет дополнительной эмиссии акций. Другая компания, также без выпуска дополнительных акций, увеличила за десять лет свою прибыль со $150 млн до $2,5 млрд.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Термины, являющиеся зарегистрированными товарными знаками Adizes Institute

(EI) Structure™

Founder’s Trap™

Opporthreat™

Трактовку данных терминов см. в тексте этой и других книг И. Адизеса.

Предисловие научного редактора

Уважаемый читатель!

Книга, которую вы держите в руках, принадлежит перу известного «гуру» управленческой теории доктора Ицхака Адизеса. Еще несколько лет назад это имя в России было известно лишь в узких научных кругах – на него ссылались в диссертациях и научных статьях. Но в большинстве случаев это были ссылки на ссылку, поскольку книги И. Адизеса в оригинале были практически недоступны, а русских переводов не существовало. Но за последние два года ситуация кардинально изменилась: уже изданы несколько его книг на русском языке; его статьи и интервью часто появляются на страницах отечественных деловых и научных периодических изданий; время от времени доктор Адизес выступает с лекциями в России. Во многом эти положительные изменения произошли благодаря усилиям Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ, где он является научным консультантом, а его прикладная управленческая теория, известная во всем мире как «методология Адизеса», является основой наших учебных программ.

Во всех своих монографиях (а их набралось уже более двадцати), доктор Адизес рассматривает вопросы развития организаций и их поведения в рамках жизненного цикла, проблемы лидерства, управления изменениями, стилей управления. Благодаря уникальной методологии Адизеса все эти элементы управленческой теории не только получили новое научное звучание, но и стали использоваться на практике для решения наиболее сложных управленческих проблем.

В чем суть этой методологии? Если попытаться определить ее кратко, то для этого вполне достаточно двух понятий – анализ и синтез. Любое сообщество, будь то компания, семья или страна в целом, является живым организмом, у которого есть свой жизненный цикл. Они рождаются, растут, достигают своего расцвета, со временем вступают в стадию упадка и умирают. Это классическая кривая жизненного цикла, на которой неизменными являются только первый и последний этапы. Набор всех остальных этапов и их последовательность – это индивидуальная особенность каждой организации, ее системы управления. Поэтому на первый план выходит умение эффективно решать проблемы, постоянно возникающие в организации. Для этого необходимо постоянно анализировать ситуацию, в которой находится компания, выявляя, что «нормально», а что «аномально» на данном этапе жизненного цикла. Эффективность принятых решений всецело зависит от того, насколько полно учтены особенности управления организацией на различных фазах жизненного цикла. Детальному анализу всех этапов жизненного цикла посвящена основополагающая монография Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации» (Питер, 2007).

Вместе с тем любой процесс управления – это взаимоотношения между людьми. Здесь необходимо сделать три замечания. Первое: все люди разные. Второе: идеальных людей (в том числе и руководителей) не существует – у всех есть свои сильные и слабые стороны. Третье: изменения являются постоянным фактором любой деятельности. На этих трех концептуальных замечаниях базируется основополагающая часть методологии Адизеса.

Книга «Управляя изменениями» посвящена рассмотрению процессов принятия управленческих решений. Проблемы, возникающие вследствие происходящих изменений, вполне предсказуемы. Для принятия качественных решений нужно создать сбалансированную и работоспособную комплементарную команду управленцев. Однако любая команда – это столкновение различных интересов, стилей мышления и поведения. Поэтому конфликт неизбежен, но очень важно, чтобы он был конструктивным, чтобы стороны слышали друг друга и извлекали выгоду из своих различий. А такая ситуация возможна только в том случае, когда люди доверяют, когда уважают друг друга. Казалось бы, это абсолютно абстрактные понятия, которые трудно применить в реальном процессе принятия решений. Но это не так. Суть доверия в том, что, расходясь в частностях, команда едина в своих стратегических интересах. А уважение к чужому мнению, пусть и отличному от вашего, позволяет учесть все нюансы и принять качественное управленческое решение. Поэтому эффективный менеджер собирает вокруг себя людей с различными стилями поведения, которых он уважает и которым доверяет, так как их объединяют общие стратегические интересы.

Хотелось бы отметить важную особенность методологии Адизеса, которая наиболее четко проявилась в этой книге. Подавляющее большинство современных теорий менеджмента базируются на американском опыте ведения бизнеса и опираются на англосаксонскую модель поведения. Но современный мир многообразен, и стандартные методы и приемы отнюдь не всегда применимы и эффективны в различных регионах. Именно поэтому теория Адизеса выгодно отличается от всех остальных, так как автор рассматривает процессы управления и принятия решений через призму национальных особенностей в той или иной стране. Он всегда пытается понять причинно-следственные связи, специфику и менталитет различных национальных групп через серьезное изучение деловых культур различных народов.

Необходимо отметить, что данная книга написана в форме диалога «гуру» со своим воображаемым последователем. Блестящие и афористичные разъяснения Адизеса, основанные на доскональном знании предмета и массе реальных примеров из жизни, позволяют читателю лучше понять суть его методологии.

Уверен, что данная книга будет интересна не только преподавателям и студентам, но и в первую очередь – практикующим бизнесменам и консультантам. В ней вы найдете много ценных рекомендаций и обобщений, неожиданных подходов к хорошо известным проблемам, а также инструментальную методологию для анализа текущих проблем бизнеса.

В добрый путь, дорогой читатель!

Ашот Сеферян,

кандидат социологических наук,

директор программы Executive MBA

Института бизнеса и делового администрирования АНХ

при Правительстве РФ

Отзывы о методологии Адизеса

Когда мы впервые услышали об Ицхаке Адизесе от президентов самых разных компаний, которых мы знали и уважали, то эти люди просто говорили, что он является представителем нового племени консультантов по вопросам менеджмента, человеком, реально понимающим, как работает бизнес и что должно быть сделано, чтобы он мог работать еще лучше. Фактически Адизес – это больше чем просто консультант. Он является пионером в области менеджмента – серьезным, проницательным и умелым наблюдателем поведения организаций, которое он изучает уже более 25 лет.

Журнал «The Editors of Inc.»

В прошлом году мы увеличили сбыт на 70%, сократили эксплуатационные издержки, повысили прибыльность и значительно улучшили климат в нашей организации. Во многом эти результаты были достигнуты благодаря использованию методологии Адизеса.

Дональд Бороян, президент Francorp, Inc .

Взаимное уважение и энтузиазм достигли в нашей компании невиданных ранее уровней. Адизес дал нам средство и импульс для того, чтобы вовлечь в управление компанией всех ее сотрудников. Нет сомнений в том, что изменения во внутреннем климате оказались невероятными... его метод позволяет получить от каждого тот вклад, который он способен внести в успех общего дела.

Фрэнк Чемберлен, президент Porter Paint Company

Корпорации, как и люди, проявляют разные качества в разные периоды жизни. Доктор Адизес описывает эти этапы так, как никто не делал этого прежде; он предоставляет вам возможности лучше понять свою корпорацию, что позволяет вам стать неизмеримо мудрее.

Уильям Фарли, председатель правления Farley Industries

С Ицхаком Адизесом мы исследовали нашу управленческую структуру для того, чтобы найти способы придать ей больше сфокусированности и определенности, и в результате составили схему нашей организационной структуры... Это был настоящий успех! Вначале мы были настроены скептически, но в конце работы пришли в неописуемый восторг. Мы смогли добиться высокой сфокусированности и значительно повысить индивидуальную и коллективную ответственность.

Эрнест Флейшман, вице-президент и исполнительный директор

Лос-Анджелесской филармонии

Методология Адизеса помогла нам решить многие структурные и функциональные проблемы. Я уверен, что на сегодняшний день она является самой передовой методологией менеджмента в мире.

П. Н. Геролиматос, президент P. N. Gerilymatos S. A ., Греция

Адизес помог нам начать думать как единая корпорация. Прежде каждый из нас действовал только как представитель своего подразделения.

Фернандо Хильсенбек, вице-президент Villares Industries , Бразилия

Адизес упростил теорию менеджмента. Его послание является ясным и кратким. Как и при знакомстве с книгами Петера Друкера, чем больше времени вы инвестируете в чтение «Управляя изменениями», тем выше отдача от ваших инвестиций.

Джордж Ландгребе, президент и директор American Banker /Bond Buyer

Ицхак Адизес – настоящий гуру менеджмента, и его идеи применимы как в личной жизни, так и в управлении компаниями. В его книге вы познакомитесь, как познакомился и я, с преимуществами законченной сбалансированной теории, которая может успешно применяться в повседневной жизни.

and Not Get Eaten»

Адизес является одним из немногих консультантов по вопросам менеджмента, сумевшим превратить набор теоретических концепций в исключительно действенные практические указания для менеджеров. Еще более впечатляет то, что он интегрировал эти принципы во всеобъемлющую систему менеджмента. Кроме того, эта грандиозная работа осуществлялась с использованием концепции жизненного цикла, нацеленной на распространенный источник трудностей, с которыми сталкиваются многие менеджеры.

Уильям Ньюман, почетный профессор Columbia University Graduate

School of Business

Методология доктора Адизеса не только предоставляет исключительно действенное средство построения функционально эффективной организационной структуры, его подход позволяет проводить функциональные изменения в обстановке улучшения морального климата вашей организации.

Лорен Ротшильд, президент American Protection Industries, Inc .

Программа повышения квалификации руководителей, разработанная Адизесом, помогла мне освоить новые эффективные способы принятия трудных управленческих решений.

Ли Рувич, издатель, Miami Review

Опыт оказался исключительно позитивным. Люди, посещающие разные этапы программы, убеждены, что методология очень полезна и что время, затрачиваемое на ее освоение, окупится сторицей. Слушатели программы становятся более уверенными в будущем своих компаний. В процессе занятий мы вырабатываем внутреннюю уверенность в себе и внутреннее доверие. Люди становятся более спокойными и лучше подготовленными к будущему.

Пауло Вилларес, президент и директор Villares Industries , Бразилия

Чтение и перечитывание Адизеса стимулирует не только мое инновационное мышление, но и мои эффективные действия. Насколько необычным является его основанный на здравом смысле подход к рассмотрению сложных ситуаций!

Кирби Уоррен, профессор Columbia University School of Business

Об авторе

Доктор Ицхак Калдерон Адизес – основатель и директор Adizes Institute в Лос-Анджелесе, Калифорния, а также руководитель Adizes Graduate School for the Study of Change and Leadership , действующей при этом институте. С 1975 г. занимается разработкой диагностическо-терапевтической методологии осуществления организационных изменений, ныне известной во всем мире как «методология Адизеса». Ицхак Адизес применяет свою методологию в самых разных организациях с числом работников от 30 до 150 тыс. человек. Его методы организационной терапии помогли коммерческим и некоммерческим организациям США, Канады, Швеции, Дании, Исландии, Норвегии, Финляндии, Франции, Германии, Швейцарии, России, Югославии, Голландии, Бельгии, Австрии, Индии, Китая, Израиля – всего в этом списке компании из более чем 40 стран – добиться высоких результатов и занять лидирующие позиции в самых разных отраслях, от банковской деятельности до поставок продовольствия. Эта методология изложена во многих учебниках и записана автором на аудио– и видеокассетах. На сегодняшний день более 1 тыс. компаний во всем мире применяют методологию Адизеса и более 200 дипломированных выпускников Adizes Institute обслуживают организации по всему миру.

Ицхак Адизес читает свои лекции на четырех языках: английском, сербохорватском, иврите и испанском. Будучи прекрасным оратором, он не раз был основным докладчиком на многочисленных профессиональных конференциях и съездах и выступал перед руководителями корпораций более чем в 35 странах мира, в том числе и в России. Лично консультировал президентов и премьер-министров Ганы, Македонии, Греции, Швеции, Израиля, Мексики, Бразилии. Статьи доктора Адизеса печатаются в таких известных изданиях, как «Fortune», «Business Week», «New York Times», «London Financial Times», а его выступления транслируются многими теле– и радиостанциями.

Доктор Адизес, чьи работы переведены на 30 языков, является автором более десятка книг, включая «Industrial Democracy», «How to Solve the Mismanagement Crisis», «Corporate Lifecycles», «Mastering Change», «Pursuit of Prime» и др., а также множества статей в газетах и журналах. Он преподает в Anderson Graduate School of Management при Калифорнийском университете (UCLA ), а также выступает в роли приглашенного профессора в Stanford University , Tel Aviv University , иерусалимском Hebrew University . Живет в г. Санта-Барбара, Калифорния, и в г. Каесария, Израиль, с женой Нурит и шестью детьми.

Благодарности

Список людей, внесших вклад в создание этой книги, будет довольно длинным. Я читал лекции на основе предлагаемого в книге материала в течение двадцати пяти лет. Вначале я использовал небольшую простую модель, а затем постепенно развивал ее по мере того, как люди знакомились с ней и делали свои замечания. Кто-то не соглашался с ней и обогащал меня своими критическими аргументами. Кто-то помогал нагляднее представить мои идеи и предлагал мне свои реальные истории, шутки, анекдоты и даже карикатуры. Со временем я понял, что то, о чем я рассказывал на своих лекциях об организациях, применимо также и к личной жизни. Когда меня приглашали выступить перед главами стран и министрами, то применимость этих идей к социально-политическим проблемам также становилась очевидной.

Итак, кому я должен выразить благодарность? С кого следует начать? Некоторые люди стоят здесь особняком. Прежде всего это мои родители, которые благодаря своей сефардской мудрости сумели многому меня научить. Помимо родителей я должен назвать господина Вукадиновича, моего первого учителя в Белграде, преподавшего мне урок, которого я никогда не забуду. Я был в то время восьмилетним ребенком, чудом уцелевшим в огне холокоста, в котором погибла половина моей семьи. Я был робким и застенчивым. Другой ребенок из нашего класса постоянно публично оскорблял меня своими антисемитскими высказываниями. Господин Вукадинович поставил нас обоих перед классом и рассказал нам о братстве людей, о том, что мы все выглядим одинаково, но при этом можем наслаждаться своей неповторимостью. Он говорил о доверии и уважении. Он посадил нас до конца года за одну парту, и мой враг стал одним из моих лучших друзей, с которым у меня до сих пор сохранились прекрасные отношения. Далее я хочу поблагодарить Иегуду Эреля, одного из лидеров израильского молодежного движения Noar La Noar . Я приехал в Израиль после окончания Второй мировой войны, желая обрести там свой дом, но при этом боялся оказаться отвергнутым. Он помог мне обрести свои корни и чувство принадлежности к новому обществу, научив помогать тем, кто оказался менее удачливым, чем я.

Затем наступили годы учебы в Соединенных Штатах. Профессор Уильям Ньюман из Колумбийского университета обучал меня теории менеджмента, но еще важнее было то, что он делал это, используя свое открытое мировоззрение и практическое ви́дение процесса управления, чему я также пытаюсь подражать в своей интеллектуальной жизни.

Наконец, в течение трех лет я извлекал ценные знания из общения с моим другом Амритом Десаи (известным также под именем Гурудев), духовным лидером и основателем Kripalu Center в Леноксе, штат Массачусетс. От него я многое узнал о любви, о гармонии, об интеграции с окружающим нас миром.

Я не могу не упомянуть и Розмари Состарич, Адриенну Денни, Элспет Мак-Хатти, Чарльза Марка, Билла Чикеринга, Майкла Лейма и Денизу Райс. Каждый из вас внес свой вклад в подготовку этой книги к печати. Благодарю вас от всего сердца.

Каждому из мох учителей, коллег и студентов я выражаю самую искреннюю признательность и благодарность.

Ицхак Калдерон Адизес , Ph. D.

Санта-Моника, Калифорния,

сентябрь 1991 г.

Беседа первая
Смысл управления

Как-то раз я разговорился с одним из моих студентов. Это был умный и любознательный молодой человек. Он хотел выяснить, какие мои особые знания об управлении дали мне возможность заниматься преподавательской деятельностью и читать лекции по всему миру. Поэтому он спросил, не найдется ли у меня время, чтобы поговорить с ним на эту тему. Мне понравилась его любознательность, и я согласился ответить на его вопросы. Когда мы гуляли с ним по парку, обмениваясь вопросами и ответами, у меня в голове постепенно сложилась концепция этой книги.

И. Адизес интересен не только собственными идеями, но и умением преподносить их. Так, относительно управлениями изменениями очень интересна наглядная схема, предложенная гуру менеджмента. Подробно описана она в книге “ “, но для начала я предложу Вам свой наглядный вариант идеи Ицхака Адизеса, а ниже его карта…

Здесь мы видим, что И.Адизес придерживается рационального , положенного в основу изменений еще при создании механистических организаций (конвейерных производств) и создании автоматизированных систем управления. Т.е. руководители, как эксперты, в состоянии проанализировать и сделать вывод о том какова сейчас ситуация, а основываясь на этом поставить реалистичные цели. Кто-то может задаться вопросом – “а как еще можно?”. Тогда предложу Вашему вниманию идеи такие таких авторов, как Г. , М. и др.

Дорожная схема Адизеса

При этом И.Адизес старается учесть динамику внешней среды и человеческий фактор. Таким образом в рамках схемы “как есть-как должно быть – что нужно сделать” предлагаются шаги и инструменты, которые читатель не встретит у других авторов.

Этот рисунок полезным и содержательным окажется даже для людей, не читавших работы И.Адизеса. В нем отражены:

• две основные задачи: принятие хорошего решения и его осуществление;
• невозможность изменений без конфликта и необходимость переводить его в конструктивный- великая роль обучения в проведении изменений- возможность эффективного долгосрочного сотрудничества только через взаимное доверие сотрудников;
• осуществление управление организацией через структуры, процессы, сотрудников;
• планирование изменений от состояния, как есть, через как хочу и к тому как должно быть.

И так, у нас имеется схема. Кто ею управляет? По мнению автора, чтобы управлять эффективно и результативно в краткосрочной и долгосрочной перспективах, необходима команда, выполняющая четыре функции (предпринимательскую, административную, производственную и интегрирующую), выраженные на рисунке кодом PAEI.

На эту команду, как снег на голову, сыпятся изменения. При чем некоторые являются типичными и предсказуемыми (например, связанные с ). В случае, когда работа компании была отлажена, то такие перемены их нарушают, создавая проблемы. Но идеальная команда PAEI способна принять правильные решения по преодолению возникших трудностей. И, если она к тому же обладает capi (одновременно имеет власть, влияние и полномочия для осуществления решений), то она на пути к тому, что справиться со всеми проблемами. Но…

Управление изменениями с помощью схемы Адизеса

Здесь И.Адизес предлагает нам следующее….

Чтобы управлять изменениями, нужно внимание с проблемы перенести на людей, которые с ней будут работать . И если сотрудник выполняет роль специалиста, то важно что он знает. А если менеджер – то кто он есть, (ведь необходимого спеца он себе всегда найдет, а вот если ….).

Поскольку идеальных руководителей не бывает (суперски выполняющих функции предпринимательства, интеграции, администрации и производства), то важно, чтобы менеджер был зрелой личностью, которой доверяют другие сотрудники. Ведь именно команда позволяет компенсировать недостатки отдельного руководителя и в полной мере реализовать роли PAEI.

Но люди отличаются друг от друга. Одни склоняются к тому, чтобы все в организации регламентировать и стабилизировать деятельность (администраторы), другие полны новых идей и хотят все изменить (предприниматели), и т.д. А еще сотрудники имеют разные интересы. И это все приводит к неизбежному конфликту. Но если такой конфликт перевести в конструктивный, то он позволит находить самые верные решения за счет синергетического эффекта. При этом преодолевая каждую проблему, справляясь с новыми конфликтами, организация обучается, между коллегами возникает взаимное уважение и формируется команда.

Как создать культуру доверия

Организация должна быть устроена так, чтобы вырабатывать культуру доверия и уважения (соблюдение прав других сотрудников). Сама по себе в организации такая культура не появится, больше того, даже если уже имеется доверие – его необходимо поддерживать, т.к. социальная система стремится к энтропии, если не придаете ей дополнительной энергии.

Поэтому руководство должно создать правильную структуру, правила/процессы принятия решений и подобрать людей.

Структура определяет то, как люди ведут себя, поскольку распределяет полномочия, власть, вознаграждения. Это позволяет учесть разные интересы людей.

Структура должна позволять менеджерам работать в их стиле в той среде, где они могут процветать.

процессы Сотрудники имеют личностные особенности. Некоторые из них выражаются в свойственных им стилям по коду PAEI. Чтобы помочь установить в компании синергетические коммуникации, необходимо установить правила принятия решений для создания обстановки взаимного уважения, создать схему участия в принятии решений.

сотрудники Случается так, что организационных мероприятий, связанных с оргструктурой и процессами, оказывается недостаточно. Тогда людей, которые мешают созданию среды доверия, неуважительно относятся к компании, конфликтуют на личностном уровне – необходимо уволить.

Обычно, меняя оргкультуру компании, руководители начинают с увольнения сотрудников. Но опыт И.Адизеса советует обратное…

Начать необходимо с управления процессами, потом изменить распределение ответственности, полномочий, власти и вознаграждения.

“По мере того как вы будете изменять структуру и процессы, стили работы людей также будут изменяться. Будет изменяться и их поведение. те, кто не смогут измениться, вероятно, покинут организацию.”

В последствии свой подход И.Адизес назвал “ “, куда включил все свои инструменты управления организацией.

Небольшой итог

Если бы вы попросили меня выразить подход к управлению изменениями И.Адизеса одним предложением, то я бы сказал:

создайте зрелую организацию и она сама станет успешно адаптироваться к неизбежно меняющимся условиям

“Путь к улучшению результатов деятельности компании, страны или отдельного человека заключается не в изменении стратегии, а в изменении внутренней среды.”