Введение

1. Управление риском и виды антикризисных стратегий.

1.1 Сущность антикризисного управления риском.

1.2 Виды антикризисных стратегий.

2. Основные методы антикризисного управления.

2.1 Реинжиниринг как метод антикризисного управления.

2.2 Реструктуризация как инструмент антикризисного управления.

Заключение.

Список литературы.

По дисциплине: антикризисный менеджмент.

Тема: "Стратегии антикризисного управления"

ВВЕДЕНИЕ

Вопросы антикризисного управления российских организаций и поиска путей их финансового оздоровления в последнее время становятся все более актуальными. Антикризисное управление — необходимый институт нормально функционирующей рыночной экономики. ВВЕДЕНИЕ института антикризисного управления в России было обусловлено необходимостью выстраивания рыночно-ориентированной правовой системы.

Проблема, однако, состоит в том, как сделать антикризисное управление эффективным в России. Исследование проблем функционирования хозяйствующих субъектов в российской экономике, причин их банкротства и опыта финансового оздоровления в качестве необходимого этапа должно включать рассмотрение прохождения организации через цепь состояний — устойчивости, кризиса, преодоления критических ситуаций, развития в новом качестве. Иными словами, важно рассмотрение глубинных процессов и внешних стимулов — как предпосылок, приведших к дестабилизации предприятия, его банкротству, так и факторов, обусловивших появление нового качества субъекта, его способность нормально функционировать в динамичной внешней экономической среде.

В контексте данных обстоятельств особое значение приобретает исследование антикризисных стратегий и методов управления в кризисной организацией. Важно изучить основные направления реструктуризации системы управления организацией, антикризисные стратегии и методы управления в кризисной организации, в т.ч. посредством

Реинжиниринга.

Цель данной работы - исследование антикризисных стратегий и методов управления кризисной организацией .

1. Управление риском и виды антикризисных стратегий

1.1 Сущность антикризисного управления риском

Антикризисное управление риском — это процесс подготовки и реализации мероприятий, цель которых состоит в снижении опасности принятия ошибочного решения и уменьшении возможных негативных последствий нежелательного развития событий в ходе реализации принятых антикризисных решений. Процесс управления риском можно представить в виде определенной последовательности действий. Основные задачи системы управления рисками включают в себя:

1) идентификация потенциальных источников опасности и выявление основных видов рисков;

2) определение вероятности наступления рисков и оценки возможных потерь в случае их реализации;

3) принятие решений об уменьшении или предотвращении выявленных рисков;

4) формирование и реализация процедур контроля за рисками;

5) ликвидация негативных последствий влияния рисков на деятельность организации;

6) устранение выявленных нарушений в деятельности организации, повышающих рискованность проводимых операций;

7) разработка и реализация мероприятий по повышению качества управления и контроля за рисками.

К основным направлениям интеграции системы риск-менеджмента в систему управления организацией относятся следующие:

1) отказ от фрагментации риск-менеджмента (когда каждое подразделение организации самостоятельно управляет рисками) и нацеленность на интеграцию, а именно — координацию руководством процесса системного управления рисками организации;

2) переход от эпизодичности (управление рисками происходит тогда, когда менеджер посчитает нужным) к непрерывности процесса риск-менеджмента;

3) обязательный комплексный охват риск-менеджментом всех видов рисков в разных сферах деятельности организации.

Схема процесса управления рисками организации включает следующие составляющие:

Информация о деятельности организации, о предпринимательской и внешней среде, данные о функционировании (вход — исходные составляющие бизнес-процесса (материально-технические ресурсы, финансы, информация, персонал и т.д.);

Обеспечение приемлемого уровня риска при осуществлении деятельности (выход — результат бизнес-процесса);

Стратегия и тактика организации (управляющее воздействие — регламентирующее и регламентированное воздействие на бизнес-процесс (процедура управления, установленные нормы, требования, сроки и т.д.);

Управленческий персонал компании, в том числе высшее руководство (ресурсы — средства, используемые для осуществления процесса).

В целом управление рисками представляет собой дополнительный показатель, который необходимо учитывать при разработке любой стратегии бизнеса.

Видами стратегий управления рисками организации являются:

Безрисковая стратегия (позволяет избежать негативные последствия развития рисковой ситуации в случае, когда вероятность риска и последствия его воздействия оказывают существенное влияние на активы компании);

Стратегия принятия риска (организация не предусматривает каких-либо специальных действий в отношении определенного типа риска, организации не проводит системного анализа рынка, оценки факторов риска и сознательно идет на риск. Стратегия не представляется оптимальной, поскольку противоречит цели предпринимательства — получению прибыли);

Стратегия превентивного воздействия на риск (создание условий, исключающих появление факторов рисков, разработка комплекса мер, направленные на снижение вероятности ущерба);

Стратегия последующего воздействия на риск (создание условий для минимизации воздействия последствий реализации рисковой ситуации на деятельность организации).

Выбор стратегии по элиминированию рисков определяется общей бизнес-стратегией организации. Так, стратегия принятия риска и стратегия превентивного воздействия на риск применяются тогда, когда организация стремится завоевать рынок. Безрисковая стратегия и стратегия принятия риска используются организацией, ориентированной на сохранение сложившегося положения на рынке или на обеспечение своей финансовой устойчивости.

Антикризисная стратегия — это стратегия, оптимизирующая поведение организации в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности организации и угрозы банкротства.

Стратегия в антикризисном управлении является своего рода гарантией стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить вероятность их возникновения, а в случае наступления — обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление.

Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методах выхода из кризиса, что является крайне важным фактором и будет рассмотрено позже.

Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота. Классификация антикризисных стратегий приведена на рис. 1.

Рис. 1. Классификация антикризисных стратегий

Рассмотрим особенности применения антикризисных стратегий.

В теории и практике антикризисного управления используются пять основных видов стратегий сокращения расходов с целью остановить снижение прибылей:

1) организационные изменения;

2) финансовые стратегии;

3) снижение затрат;

4) сокращение активов;

5) создание прибыли.

В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых организация имеет наибольший опыт работы.

Стратегии сокращения расходов основываются на допущении о выживании организации. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.

Характеристиками данных стратегий являются следующие:

1. Организационные изменения — введение материального стимулирования оплаты труда, которое способно помочь достичь определенных целей.

2. Финансовые стратегии. Слабая система финансового контроля и неэффективное управление движением денежных средств, как правило, характерны для организаций, находящихся на спаде. В этой области могут быть осуществлены следующие изменения:

Введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств;

Изменение структуры долговых обязательств путем заключения с ключевыми кредиторами соглашений об изменении времени выплат, а в некоторых случаях и о переводе выплат процентов и основных сумм в другие финансовые инструменты (например, конвертация облигаций в обыкновенные акции или конвертируемые привилегированные акции);

Разработка механизмов оценки предполагаемых объемов продаж по группам товаров.

3. Снижение затрат. Очевидно, что для того чтобы повысить и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек является одним из в наибольшей мередейственных инструментов, которым организация может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Например, Марина Осипова (финансовый директор компании «Дионис Клуб» (Москва) для снижения затрат организации в условиях кризиса предлагает принять следующие меры: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью организации. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры:

Формирование бюджета организации. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов;

Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т.д.); анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К примеру, большинство организаций, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку их содержание и обслуживание обходились слишком дорого;

Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда организация, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам;

Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству;

Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала организации и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику.

4. Сокращение активов:

Их рационализация предполагает, что производство может уменьшаться и концентрироваться на меньших площадях;

Продажа преуспевающего подразделения — способ получения лучшей цены, а также увеличения притока денежных средств.

5. Создание прибыли — структурные изменения в работе предприятия, поиск новых конкурентных преимуществ. Использование данных стратегий требует длительного времени реализации для достижения ощутимого воздействия на показатели организации. Создание дохода в короткие сроки может быть результатом следующих действий:

Улучшение в системе управленческого контроля;

Улучшение управления запасами;

Пересмотр системы организации производства и переход к методу «точно-в-срок»;

Активизация усилий в продажах.

Стратегии поворота доказали свою эффективность в антикризисном управлении, они базируются на стратегиях сокращения расходов и обычно включают изменения в сбыте или перенацеливании существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых.

Стратегии поворота включают:

1) изменения ценообразования;

2) переориентацию на конкретных покупателей и на конкретные продукты;

3) разработку нового товара;

4) рационализацию ассортимента товаров;

Воспринимается ли товар покупателями как продаваемый по более низким ценам, чем у конкурентов;

Какова будет реакция конкурентов;

Улучшится ли привлекательность товара в определенных сегментах рынка.

1. Почему люди приобретают товар (услугу)?

2. Имеются ли возможности для индивидуализации, сегментации и конкурентного преимущества?

3. Каковы возможный потенциал доходов и роста, а также валовая прибыль?

4. Каковы масштабы и тип конкуренции в данном сегменте или нише, а также потенциал ответных мер на действия в сфере маркетинга?

Разработка нового товара может быть необходимым вариантом поворота в том случае, когда организация теряет конкурентоспособность в вопросах обновления или улучшения товара. Усовершенствование товара способно помочь организации сосредоточиться на конкретных сегментах рынка, которые до сих пор не были относительно устойчивыми.

Рационализация ассортимента товаров (сокращение) может быть полезна для сосредоточения усилий организации на более устойчивых сегментах рынка. Для того чтобы реализовать данную стратегию, организация должна:

Реально оценивать расходы компании;

Определить, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее (или наиболее) прибыльными.

В условиях угрозы банкротства применяются стратегии выхода из кризиса, цель которых состоит в том, чтобы минимизировать ущерб. Это достигается методами распродажи активов и сокращения издержек.

Изъятие инвестиций может осуществляться через договор о франшизе, передачу подрядов, продажи бизнес-единиц или всей организации, разделение и отделение, обмен активами.

Выкуп управляющими обычно осуществляет команда менеджеров организации, которая может включать служащих, организации, обеспечивающие большую часть акционерного капитала, а также банки и другие учреждения, которые ссужают деньги организации. Выкупы финансируются за счет совокупности капиталовложений, обеспечиваемых управляющими, институциональными акционерами и займами.

Консультанты Strategy Partners Group проанализировали мировой опыт выхода организаций из кризиса и стратегии выхода из кризиса, которые оказались в наибольшей мереуспешными. Как показывает практика, успех или неудача в выходе из кризиса во многом определяются тем, как организация отвечает для себя на 4 ключевых вопроса.

1. Каков масштаб бедствия?

2. Как быть готовым к любому будущему?

3. Как улучшить прибыль и денежные потоки?

4. Как реагировать на стратегические изменения?

Консультанты Strategy Partners Group приводят примеры 10 успешных стратегий выхода из кризиса, беря во внимание тот элемент стратегии, который оказался ключевым. Это компании «Коркунов», Subaru, Arrow, YTL Power, San Miguel, Alaska Milk Corporation, HAN A Electronics, Best Buy, Samsung Electronics.

Выбор антикризисных стратегий зависит от ряда причин. Во-первых, от характера происходящих или ожидаемых изменений (их скорости, масштаба, устойчивости). Во-вторых, от общего положения в отрасли (размера рынка, интенсивности конкуренции, темпа роста рынка и стадии развития рынка, числа конкурентов и их возможностей, и т.д.). В-третьих, от сильных и слабых сторон организации.

2. Основные методы антикризисного управления

2.1 Реинжиниринг как метод антикризисного управления

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений таких ключевых для современного бизнеса показателей результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Желаемый результат (цель) достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Работу всей организации можно представить как совокупность различных видов деятельности по преобразованию ожиданий и требований потребителей в нужную им продукцию.

Три группы вариантов совершенствования процессов приведены на рис.2.

Рис. 2. Варианты совершенствования процессов

1. Улучшение по Дж. Демингу — постоянное улучшение, означающее, что показатели эффективности процесса увеличиваются относительно медленно, рост идет на проценты, риски практически нулевые.

2. Перепроектирование процесса — изменение технологии процесса, корректировка последовательности операций, с сохранением некоторых черт старого процесса, показатели эффективности увеличиваются на 10%, ной вероятность рисковых тоже достаточна значима.

3. Реинжиниринг — ликвидация старого процесса, построение нового. Если новый процесс был спроектирован правильно, эффективность растет в разы, а не на проценты. Но и вероятность рисковых событий — много десятков процентов (часто до 70% — при крупных преобразованиях).

Отличие постиндустриальной (инновационной) экономики, скажем, от экономики традиционного или индустриального типа заключается в том, что выполнен один из законов диалектики — закон перехода количества в качество. Иначе говоря, процесс создания новшеств, принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении стал практически непрерывным, а благодаря накопленным массивам знаний, причем в разных областях, возможности внедрения инноваций существенно увеличились, выросла и рентабельность процесса коммерциализации. Инновационность стала определяющей характеристикой, доминирующим параметром конкурентоспособности организации.

Ведение высокотехнологичного бизнеса в достаточно высококонкурентной, информационно насыщенной, изменчивой и одновременно организованной среде требует от менеджеров организаций гибкости, высокого профессионализма, целеустремленности, акцентирования управленческих усилий на рост размера организаций, что позволит повысить конкурентные преимущества организаций за счет эффектов масштаба и обучения.

Как показывает практика, большую часть усилий современная высокотехнологичная организация тратит не на генерацию новшества, которое автоматически принимается конкурентным рынком, да еще и гарантирует предпринимателю временную монопольную прибыль, а на преодоление сопротивления среды.

Ведение бизнеса на высокотехнологичных рынках подразумевает повышенные риски, более долгий срок окупаемости инвестиций, требует вовлечения широкого круга участников. Технологическая среда инертна, особенно если спрос на традиционные продукты растет. Одним из путей самостоятельного преодоления сопротивления среды организацией является интеграция вперед — самостоятельное либо путем покупки организаций освоение производственных операций следующего уровня.

Таким образом, выбор правильной бизнес-модели (продукта, рыночной ниши, стратегии, набора бизнес-функций, бизнес-процессов) с точки зрения долговременного получения прибыли играет существенную роль в рыночной системе.

Так, российская фирма «Центр технической диагностики «Интрос-Ко», занимающаяся продажей диагностического оборудования для трубопроводов, столкнулась с проблемой расширения сбыта: сервисные службы клиентов начали использовать ее приборы для оказания услуг на стороне. Пришлось создавать собственные сервисные центры.

Пример изначально правильной стратегии: российская компания «Консультант Плюс» определила, что в условиях огромного неудовлетворенного спроса на правовую информацию и низких технологических возможностей целевого сегмента лучше всего будет работать офлайновая модель предоставления услуги. Упор в стратегии сделан на развитии региональных представительств, а основная масса прибыли получена по достижении квазимонопольного положения, что позволяет повысить отдачу от принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, которых прежде не было в организации, т.е. реинжиниринга.

К свойствам реинжиниринга относятся следующие: отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

Радикальное изменение способов хозяйственной деятельности — если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

Значительное изменение показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Случаями применения реинжиниринга являются следующие:

Организация находится в состоянии глубокого кризиса;

Текущее положение организации может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными;

Благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации, задача которых состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Базовые принципы реинжиниринга представлены на рис. 3.

Рис. 3. Базовые принципы реинжиниринга

Нельзя сказать, что реинжиниринг был изобретен учеными, он скорее был обнаружен ими в ряде преуспевающих компаний, которые интуитивно использовали его основные свойства. Наиболее известными авторами идеи реинжиниринга являются М.Хаммер и Дж.Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе» (1993). В настоящее время реинжиниринг взят на вооружение почти всеми компаниями мира. Широко используется лозунг Хаммера: «Используйте компьютеры не только для автоматизации, но и для реконструкции существующих бизнес-процессов».

2.2 Реструктуризация как инструмент антикризисного управления

Реструктуризация — это:

Комплексное преобразование деятельности организации (предприятия, компании), состоящее в изменении структуры производства, активов, пассивов, а также системы управления с целью повышения устойчивости, доходности, конкурентоспособности, преодоления убыточности, угрозы банкротства;

Преобразование организационной структуры управления организацией;

Изменение внутренней структуры организации и его системы управления, а также реализация комплекса мероприятий с целью повышения эффективности использования внутреннего научно-технического и производственно-экономического потенциала. Вопрос о реструктуризации актуален, когда организация сталкивается со снижением эффективности своей деятельности, а также с изменением экономического окружения, технологического развития и обострением конкуренции.

Изменить — значит сделать иным, переменить что-нибудь прежнее, внести поправки в существующее.

Изменение — постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций; процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы.

На современном этапе развития экономики бесспорным является тот факт, что организациям для выживания в рыночных условиях и сохранения результативности, эффективности, производительности, конкурентоспособности необходимо вносить изменения в свою деятельность, касающуюся всех сфер, в том числе и в сфере управления, которые определяются уровнем современного менеджмента. Изменения влияют на жизненный цикл организаций и являются необходимым условием развития.

Многие отрасли современной экономики меняют очень быстро условия деятельности. Так как научно-технический прогресс обусловливает появление новых технологий, на основе которых разрабатываются новые виды продукции и услуг. Вследствие внедрения новых технологий производства и продукции изменения в инфраструктурных отраслях экономики появляются новые рынки сбыта.

Одновременно внутри организаций происходят самопроизвольные процессы, разрушающие структуры и системы управления, нарушающие стандарты процессов, которые снижают управляемость.

Успешная организация постоянно находится в динамике. Под давлением внешних и внутренних обстоятельств коммерческие организации вынуждены менять собственные стратегии, системы и структуры управления. В противном случае их эффективность в условиях возрастающей конкуренции может быть поставлена под угрозу.

Тот же, кто успевает опередить конкурентов и первым предложить рынку новые, более эффективные управленческие решения, как правило, получает дополнительные конкурентные преимущества.

Организациям необходимо инициировать процесс введения изменений для того, чтобы соответствовать спросу рынка, увеличивать акционерную стоимость. Часто им нужно инициировать и осуществлять изменения для того, чтобы сохранить стабильность организации и поддерживать сбалансированный и непрерывное развитие.

Управление изменениями — это процесс, который делает возможным для организации модифицировать любую часть ее структуры, чтобы таким образом эффективно функционировать в постоянно меняющейся среде. В него входят действия, предназначенные для поддержки, приема и утверждения необходимых и согласованных модификаций и изменений. Его целью является контроль изменений с одновременным сохранением целостности и качества предоставляемых услуг в производственной среде.

В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями, или «менеджменту изменений».

На первый взгляд, о том, как правильно управлять изменениями, известно, кажется, все. При этом практика показывает, что многочисленные организации по-прежнему терпят неудачи и оказываются в ситуации, когда необходимо уйти с рынка или поменять владельцев.

Объекты изменений в организации приведены на рис. 4.

Рис. 4. Объекты изменений в организации

1) в основной структуре — характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

2)в задачах деятельности — стратегия, ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

3) в применяемой технологии — оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

А) в управленческих структурах и процессах— внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

5) в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства, отношение и поведение персонала;

6) в людях — руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

7) в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;

8) в деловых кругах и в обществе — престиж организации. Деловая активность организации характеризуется:

Широтой рынков сбыта продукции, включая наличие поставок на экспорт;

Репутацией организации, выражающейся, в частности, в известности клиентов, пользующихся услугами организации;

Степенью выполнения плановых показателей, обеспечения заданных темпов их роста (снижения); уровнем эффективности использования ресурсов.

В широком смысле деловая активность оценивается данными о динамике важнейших экономических и финансовые показателей работы организации за ряд лет, описанием будущих капиталовложений, осуществляемых экономических мероприятий, природоохранных мероприятий и другой информацией о деятельности организации, интересующей возможных показателей бухгалтерской отчетности и включаемой в пояснительную записку к бухгалтерской отчетности.

Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии через механизм инвестиций.

Все источники инвестиций подразделяют натри основные группы: собственные, привлечённые и бюджетные.

Собственные средства организации формируются в основном за счет амортизационных отчислений. Российская система бухгалтерского учета позволяет проводить амортизационные отчисления равномерно (так называемая линейная амортизация) или использовать механизм ускоренной амортизации, применяя один из трех методов: уменьшающегося остатка, суммы чисел технически полезного использования оборудования, начисления амортизации пропорционально объему работ.

Все три метода в первые три года эксплуатации оборудования дают возможность получить значительные суммы амортизационных отчислений, что отражается в бухгалтерском учете. При этом для целей налогообложения суммы ускоренной амортизации не учитываются. Для полного расчета прибыли предприятие должно пересчитать свои затраты по нормам линейной амортизации. Поэтому налогового преимущества механизм ускоренной амортизации не дает, и организации его практически не применяют.

Вопрос привлеченных инвестиций — ключевой для всего отечественного производства. Средства можно привлечь по нескольким линиям. Например, использовать внутрироссийский корпоративный капитал. Ряд предприятий, в том числе и автомобильный завод «Урал», уже используют деньги крупных олигархических структур. Но есть еще и традиционные инвестиционные кредиты банков.

«Управление изменениями» как мультидисциплинарная наука требует и креативного маркетинга для обеспечения коммуникации изменений, и глубокого понимания стилей лидерства и групповой динамики. В рамках проектов по трансформации организации управление изменениями синхронизирует ожидания различных групп, организует коммуникации, интегрирует команды и управляет обучением и подготовкой людей.

Управление изменениями оперирует такими понятиями, как лидерство, эффективность коммуникаций и принятие потребности в изменениях для разработки точных стратегий перехода, для того чтобы преодолеть неизбежное сопротивление переменам. Эффективный план управления изменениями должен учитывать все вышеперечисленные аспекты изменений. Это может быть достигнуто следующими способами:

Инициаторы и исполнители должны быть уверены, что перемены действительно необходимы;

Необходимо проанализировать, с каким сопротивлением возможно столкнуться при проведении конкретных изменений. Для этого нужно поговорить с людьми, чтобы выяснить их отношение к планируемым переменам, причем следует внимательно отнестись к возражениям — они могут быть небезосновательны, а следовательно, — полезны;

Постараться свести к минимуму сопротивление, уделив особое внимание сотрудникам, которые противятся переменам. Обсуждение с ними ситуации может если не устранить, то полностью ослабить сопротивление.

Таким образом, управление изменениями рассматривается как сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов, органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

Следует различать реструктуризацию организации, реформирование и реорганизацию.

Под реорганизацией понимается преобразование, переустройство организационной структуры и управления организацией при сохранении ее основных средств и производственного потенциала.

Под реформированием организации понимается совершенствование системы и принципов ее построения, функционирования и развития, реализация которых приводит к улучшению конечных результатов ее текущей и перспективной (долгосрочной) деятельности.

Реструктуризация есть реформирование организации плюс реструктуризация финансовых инструментов (реструктуризация ее активов, пассивов, ликвидация задолженности по заработной плате, санация, банкротство и т.д.).

Реформирование касается нормально работающих организаций, а реструктуризация затрагивает организации, находящиеся в кризисном состоянии. Чтобы не заниматься весьма сложной и рисковой реструктуризацией, следует регулярно и системно заниматься реформированием организации, не доводить до кризисного состояния.

Реструктуризация предусматривает изменение производственной программы и связанные с этим нововведения в следующих структурах:

Производственной;

Функциональной;

Информационной.

Реструктуризация может быть частичной и глобальной. Частичная реструктуризация охватывает отдельные стороны деятельности предприятия или одну из них, например:

Реструктурирование капитала;

Изменение организационной структуры организации;

Изменение системы управления и др.

Глобальная, или радикальная, реструктуризация охватывает все или почти все виды хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивая его переход на новый качественный уровень.

Реструктуризацию не следует рассматривать как единовременный проект. Эффект реструктуризации ограничен во времени и в зависимости от ее глубины и масштабов, а также внешних и внутренних условий функционирования предприятия может изменяться в широком диапазоне. С учетом этого частичную реструктуризацию, оказывающуюся весьма эффективной, следует не противопоставлять глобальной, а рассматривать, как определенный этап, стадию более широкой реструктуризации.

Наиболее характерными являются следующие функции реструктуризации:

Разработка и освоение новых видов продукции;

Усиление конкурентной позиции;

Преодоление кризиса;

Восстановление платежеспособности;

Восстановление финансовой устойчивости. Реструктуризация организации — это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов организации.

Реализация реструктуризации преследует следующие цели.

Выход на безубыточный объем производства и максимизация прибыли;

Оптимизация структуры капитала организации и обеспечение ее финансовой устойчивости;

Достижение прозрачности финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта для собственников (участников, учредителей), инвесторов и кредиторов;

Использование рыночных механизмов привлечения финансовых средств, обеспечение инвестиционной привлекательности организации и ее отдельных подразделений;

Создание эффективного механизма управления ресурсами организации.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

Оптимизация организационной структуры организации для вовлечения представителей всех уровней управления в разработку и реализацию мероприятий по снижению издержек и повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции;

Повышение степени рыночной специализации организации, ее нацеленности на конкретные рынки, а также способности адаптироваться к постоянно меняющимся рыночным условиям;

Оптимизация системы налогового и финансового планирования;

Облегчение доступа к внешним инвестиционным ресурсам;

Поиск дополнительных возможностей загрузки основных фондов и сотрудников организации; повышение устойчивости бизнеса и управление имущественными рисками;

Решение проблем материально-технического обеспечения с помощью широкого применения передовых методов логистики и повышения требований входного контроля качества;

Уточнение административных функций управления в области финансового менеджмента, управления персоналом, оперативного регулирования производственными процессами и т.д.;

Создание гибкой и устойчивой системы стратегического управления организацией;

Внедрение информационной системы управления, предполагающей ведение консолидированной бухгалтерской, финансовой и управленческой отчетности в организации;

Проведение диверсификации производства. Диверсификация — это расширение ассортимента, изменение вида

Продукции, производимой организацией, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности, повышения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства.

Ассортимент представляет собой состав, разновидность, набор видов продукции, товаров, услуг, изготавливаемых в производстве или находящихся в продаже.

Реструктуризация приведет к успеху при выполнении следующих двух условий одновременно:

Желание и воля руководства организации проводить радикальные изменения в структуре полномочий и сферах ответственности управленческого звена;

Сплоченность организации, сочетающая в себе структурную жесткость, трудовую и технологическую дисциплину и поведенческую гибкость.

Для эффективной реструктуризации необходимы следующие предпосылки:

Организация должна иметь стратегическую цель развития;

Руководство должно обладать информационно-аналитической системой управления, оперативного контроля и анализа хозяйственной деятельности подразделений и организации в целом.

Риск возможного банкротства;

Саботаж обшей стратегической линии развития организации со стороны отдельных работников;

Возможность появления коррупции;

Психологическая неготовность как центра, так и подразделения к работе в новых условиях;

Контроль над уровнем затрат с помощью системы управленческого учета.

Ежеквартально руководство должно анализировать ход выполнения программы реструктуризации организации с выделением конкретных мероприятий, включенных в программу, но не реализованных в намеченные сроки и не обеспечивших ожидаемых экономических эффектов. По каждому случаю выделяются основные причины подобных фактов и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды (с указанием конкретных ответственных и виновных лиц).

Основные направления реструктуризации системы управления организацией включают:

Вывод организации из кризисного состояния, который требует активного участия в управлении генерального директора;

Характер деятельности организации, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж, которые требуют создания гибкой системы маркетинга, организованной по продуктовому принципу;

Слабая ориентация на конечного потребителя, которая диктует необходимость создания отдела маркетинга в организации;

Обеспечение эффективного управления организацией, для которого необходимо четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;

Создание полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиск и подготовка высококвалифицированных кадров в условиях избытка персонала и одновременно недостатка квалифицированных кадров;

Рациональный подход к анализу деятельности организации и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить, создав отдел перспективного (стратегического) планирования с его подчинением финансовому директору в условиях ужесточения конкуренции.

Предложенные изменения организационной структуры управления позволят реализовать целый комплекс первоочередных мероприятий, направленный на повышение эффективности работы организации (рис. 5).

Рис. 5. Комплекс первоочередных мероприятий, направленный на повышение эффективности работы организации

Разработку и принятие для внутреннего использования учетной политики, автоматизации бухгалтерского учета, создания системы финансового планирования, увязки с ними в единую систему учета договоров; введения должности финансового менеджера (или распределения его функций) и создания подразделения финансового планирования и анализа;

Внедрение технологий обоснования и управления реализацией проектов развития;

Подготовку персонала к реструктуризации и обучение его эффективным методам работы.

К новым требованиям к организации работы с персоналом относятся:

Оценка наличных ресурсов (существующий персонал и задачи современного бизнеса);

Оценка будущих потребностей в персонале исходя из поставленных задач и разработка программы по удовлетворению будущих требований к персоналу;

Планирование и реализация развития карьеры перспективных сотрудников.

Возможные последствия реструктуризации организации можно обобщить в следующем виде:

1. В процессе реструктуризации необходимо сохранить полностью управляемое и максимально защищенное от риска ядро организации, которое могло бы стать основой для будущего цикла реинтеграционных процессов.

2. Часть рисков реструктуризации непосредственно связана с интенсивностью и направленностью научно-технического прогресса в этой отрасли. Возникает вероятность того, что организация не сможет перестроиться и выдержать отраслевую конкуренцию. Поэтому ключевыми моментами реструктуризации должны стать анализ и прогноз конкурентных преимуществ.

3. Дробление организации несколько сужает возможности извлечения системных эффектов, что порождает ряд конкурентных рисков.

4. Серьезную опасность представляет слабая управляемость неконсолидированного производства. В уставах и договорах организациям предполагается ряд инструментов, минимизирующих риск этой опасности.

Одним из средств противодействия риску является система планирования производства и реализации продукции организации. Система планирования должна охватывать все дочерние компании через положения об обязательных поставках, соглашения о внутрифирменном взаимодействии и т.п. Этому же способствует и единая система маркетинга в организации. Все мероприятия по маркетинговому сопровождению продукции должны носить централизованный характер в рамках общей маркетинговой политики.

Значительное место занимают вспомогательные и обслуживающие производства, образованные на базе энергетических, ремонтных, инструментальных подразделений и подразделений связи. Так как эти подразделения призваны обеспечивать инженерную жизнеспособность всей организации, а возможностей выхода на внешний рынок (за пределы, например, завода) для вспомогательных служб практически нет из-за жесткой конкуренции, то для них характерна общероссийская тенденция более позднего перехода в статус центров финансовой ответственности.

Таким образом, реструктуризация организации обеспечит:

Стабилизацию финансово-экономического положения;

Индивидуализацию налоговой и гражданско-правовой ответственности;

Повышение производительности труда;

Уменьшение постоянных издержек производства;

Перераспределение и повышение эффективности использования кадрового, производственного потенциала;

Повышение инвестиционной привлекательности выделяемых бизнес-единиц;

Обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции и организации в целом;

Расширение номенклатуры и освоение новых рынков сбыта выпускаемой продукции;

Повышение ответственности каждого руководителя и работника за конечные результаты своего труда.

Примером успешного вывода из кризиса служит предприятие ОАО «Алтайский горно-обогатительный комбинат». Порядок реорганизации был следующим:

Разработка стратегии развития предприятия;

Вывод активов на предприятия-активодержатели (через аукцион);

Разработка бюджетирования (по интернациональным эталонам);

Разработка систем мотивации персонала;

Привлечение кредитного финансирования;

Разработка новых технологий переработки руды, получение технических условий, сертификатов, разработка новых товаров для нефтяников;

Выстраивание точных отношений с потребителями продукции;

Поиск стратегических покупателей.

Таким образом, предприятие-банкрот в результате разработки и использования комплекса антикризисных мер преобразовано в нормально функционирующее предприятие с налаженной системой производства продукции и ее сбыта. Созданы новые технологии и зарегистрированы новые товарные знаки. Получены лицензии и сертификаты на продукцию.

Заключение

Итак, кризисной ситуацией является критическая ситуация, которая в случае непринятия мер по ее ликвидации может сильно сказаться на прибыльности организации, ее репутации или возможностях вести свою деятельность. Для преодоления кризисных ситуаций применяются соответствующие антикризисные стратегии и методы управления .

В ходе написания данной курсовой работы были исследованы антикризисные стратегии и методы управления в кризисной организации, рассмотрены основные направления реструктуризации системы управления организацией, изучены антикризисные стратегии и методы управления в кризисной организации посредством реинжиниринга.

Аксенов Е.П., Рощина И.В., Казаков В.В. Реинжиниринг управления в условиях реформ // Финансы и кредит. 2010.

Ансофф Я. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб.: Питер, 2009.

Антикризисное управление: Учебник. 2-е изд. перераб. и доп. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2010.

Антикризисное управление: Учебно-методическое пособие. Составитель: И.А. Марчева. Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2012.

Антонов Т.Д., Иванова О.П., Тумин В. М. Стратегическое управление организацией: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2015.

Антонов Т.Д., Иванова О.П., Тумин В.М. Управление рисками организации: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2015.

Зарубежная практика антикризисного управления: Учебно-методическое пособие/Составитель: Е.А. Файншмидт. М., 2012.

Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Проспект, 2015.

Шаталов В.А. Реструктуризация в системе антикризисного управления. М.: Норма, 2015

	Чтобы скачать работу бесплатно нужно вступить в нашу группу ВКонтакте . Просто кликните по кнопке ниже. Кстати, в нашей группе мы бесплатно помогаем с написанием учебных работ. Через несколько секунд после проверки подписки появится ссылка на продолжение загрузки работы.
	Бесплатная оценка
	Повысить оригинальность данной работы. Обход Антиплагиата.

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно проводить работу по антикризисному управлению.

Антикризисные стратегии - стратегии, оптимизирующие поведение компании в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности и угрозы банкротства.

Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а так же юридических и других мероприятий с целью обезопасить компанию от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для преодоления кризисной ситуации (рисунок 8). Антикризисные стратегии направлены на восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.

Рисунок 8. – Комплекс мер, входящий в антикризисные стратегии

Антикризисная стратегия позволяет установить:

· каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо);

· с помощью, каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная антикризисная стратегия - это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

Стратегия – это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее - например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием - ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.В зависимости от характера и глубины кризиса наиболее важными могут быть следующие стратегии:· предупреждения кризиса;· подготовка к появлению кризиса;· выжидания момента, когда кризис созреет, и станут более определенными условия его преодоления;· противодействия или замедления кризиса;· стабилизации сложившейся ситуации на основе имеющихся или привлекаемых ресурсов;· стратегия рассчитанного риска;· стратегия вывода из кризиса;· стратегия устранения последствий кризиса.Данные виды антикризисных стратегий можно связать с кризисами на предприятии, т.е. обозначить какие виды кризисов можно преодолеть с помощью той или иной стратегией и на каком этапе жизненного цикла организации это возможно, для наглядности данный материал можно представить в виде таблицы (таблица 5). Таблица 5 – Связь антикризисной стратегии с видами кризисов

Продолжение таблицы 5

Перечисленные выше виды антикризисных стратегий не могут действовать на предприятии обособленно от других стратегий развития, поэтому необходимо выделить в рамках каких стратегий происходит разработка отмеченных ранее стратегий:

a) Антикризисная маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия вместе с тактическим решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий - производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уровень деловой активности и эффективности деятельности.

Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых рынков, увеличение сбыта должны носить долговременный характер, согласующийся с жизненным циклом товаров и самого предприятия (подразделений). В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикризисной маркетинговой стратегии:

· Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов. Для реализации этой стратегии необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта (обучение персонала, создание отдела маркетинга, проведение исследований по анализу рынка, интенсификация деятельности по продвижению товара, а также введение послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстановления платежеспособности предприятия, особенно для того случая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется для предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реализуется на начальном этапе восстановления нормальной деятельности предприятия.

· Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет сбыт своих товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции (в том числе на экспортных рынках), активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия оправдана тогда, когда предприятие стремится расширить свой рынок проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т.е. роста конкурентоспособности продукции.

· Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Эго рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.

· Стратегии диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.

· Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия принимается только после тщательного анализа экономической (продолжения функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости (стоимости предприятия, выставляемого на продажу) основан на оценке рыночной стоимости активов и обязательств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, снижать цену против рыночной стоимости для обеспечения ликвидности. Таким образом, ликвидационная стоимость - это ожидаемая выручка (после всех затрат и налогов) от продажи активов предприятия.

b) Антикризисная кадровая / управленческая стратегия

· Стратегия улучшения кадрового потенциала. Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей.

На управление персоналом кризисного предприятия также влияют внешние (законодательное регулирование трудовых отношений, ситуация на рынке труда, активность профессиональных и общественных объединений) и внутренние (цели фирмы, организационная структура, стиль управления, условия труда, потенциал коллектива) факторы.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного предприятия концентрируется на разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, создании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.

Недооценка роли человеческого фактора в условиях экономического кризиса предприятий привела к потере высококвалифицированных кадров, «разбазариванию» стратегически важного имущества. По мере накопления капитала и опыта грамотными предпринимателями кризисные предприятия постепенно переходят в руки эффективных собственников, которые формируют молодые управленческие команды, владеющие современными рыночными инструментами принятия продуктивных решений.

· Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления -главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.

В большинстве случаев наблюдаемый избыток персонала на кризисных предприятиях - одна из причин высоких издержек производства и непродуктивного управления кадрами.

· Стратегия внедрения новых методов управления. Борьба за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга. Бюджетирование возвращается на качественно новой основе, совершенствуется информационная база управления за счет приобретения готовых баз данных и программных продуктов, используемых в различных аспектах деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры/ управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность трансформации данных из разных форматов документов и подразделений.

· Стратегия реорганизации управления предприятием. На кризисных предприятиях возникает необходимость адаптации предприятия к потребностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений (центров ответственности) должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой культуры производства, ориентированной на рынок.

c) Антикризисная финансовая стратегия

Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестиционной привлекательности. Из-за сложностей и временного лага, связанных с привлечением внешних источников финансирования, руководство на первых порах заинтересовано в оценке такого темпа роста, который можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования.

Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности предприятия.

· Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как необходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация - рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибыли - достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельный и растущий бизнес».

Для улучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченной дебиторской задолженности (возможна претензионная работа, обращение в арбитражный суд для признания должника банкротом, продажа долгов, переуступка прав и др.).

· Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансирования (что и достигается ростом стоимости чистых активов), минимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном счете, рост рыночной стоимости бизнеса.

Проблема привлечения инвестиций, способных создать мощный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинства предприятий. Рассматриваются такие варианты, как дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, привлечение долгосрочных кредитов и займов, иностранного капитала, субсидий, дотаций, грантов от государства и иных фондов, а также использование лизинга как метода обновления основных средств.

Первый шаг на пути оптимизации структуры капитала - достижение роста стоимости чистых активов. Только после кропотливой и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, придания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования.

· Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Особого внимания заслуживает управление структурой затрат в части переменных и постоянных, силой воздействия производственного рычага, уровнем безубыточности и маржинальной безопасности (зоны финансовой прочности). Оптимизация учетной политики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлением преимуществ калькулирования ограниченной себестоимости (на основе производственных и переменных затрат), повышения гибкости ценообразования и управления прибылью.

· Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики (арбитражного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах подразделений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли.

Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесообразно концентрировать силы и средства на какой-то одной стратегии. В других функциональных подсистемах управления предприятием можно выбрать более одной стратегии выхода из кризиса, так как они в некоторых случаях дополняют друг друга.

Интегрирование маркетинговой стратегии с кадровой / управленческой стратегией, финансовой стратегией позволяет определить стратегический план предприятия. Для наглядности представим список предложенных стратегий в виде рисунка (рисунок 9).

Рисунок 10 – Этапы разработки антикризисной стратегии предприятия

Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением при­чин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - это первый этап разработки стратегии антикри­зисного управления деятельностью предприятия. В первом этапе выделяются следующие составляющие:

· Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса.

При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное по­ложение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

ü анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;

ü анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенци­альные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев - реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сце­нариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стра­тегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым конт­ролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо вос­пользоваться появившейся возможностью). Однако будут существо­вать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, - в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные пре­имущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа.

· Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации.

Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах:

ü Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых - границы конкуренции (размер рынка); в-третьих - группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых - функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем, оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, раз­мер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по от­ношению к рынку в целом) и т.д.

ü Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и апробированный способ оценки стра­тегического положения компании - это SWOT-анализ.

Сила предприятия - это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).

Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционирова­нии компании, того, что ей не удается по сравнению с другими.

После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изу­чаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как осно­ва антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устране­ние слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

ü Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей».

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости то­вара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с актива­ми предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необхо­димо провести сравнительную оценку издержек предприятия и из­держек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

ü Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

ü Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менед­жеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосре­доточить внимание. Данные, полученные при исследовании кри­зисного состояния предприятия, можно систематизировать:

· Стратегические показатели деятельности предприятия

a) доля на рынке;

b) объем продаж;

c) размер прибыли;

d) доходность акций;

e) другое.

· Внутренние сильные стороны и слабые стороны, внешние угрозы и возможности

· Конкурентные переменные

a) качество/характеристики товара;

b) репутация/имидж;

c)производственные возможности;

d) технологические навыки;

e)сбытовая сеть;

f) маркетинг;

g) финансовое положение;

h) издержки по сравнению с конкурентами;

i) другое.

· Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

· Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой.

Второй этап стратегического антикризисного планирования – корректировка миссии и системы целей предприятия.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавше­гося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю инфор­мацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

a) провозглашение убеждений и ценностей;

b) продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);

c) рынки, на которых будет работать предприятие:

Способы выхода на рынок;

Технологии, которые будет использовать предприятие;

Политику роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успе­ха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей, кото­рые возникают как отражение целей различных групп:

· собственников предприятия;

· сотрудников предприятия;

· покупателей;

· деловых партнеров; общества в целом.

Если миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) - это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Третий этап антикризисного стратегического планирования –формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется ре­ализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

В результате изучения главы студент должен:

знать

• основы стратегического анализа организации;
• классификацию рисков и методов управления ими;
• этапы разработки и реализации антикризисной стратегии;

уметь

• выделять различные типы антикризисных стратегий;
• применять технологии управления рисками организации;
• разрабатывать мероприятия по реализации и мониторингу антикризисной стратегии.

Понятие и типология антикризисных стратегий

Этимологическая основа термина "стратегия" – греческие слова "стратос" (στρατωσ – войско) и "aro" (αεγω – веду), т.е. веду войско к победе. В новые века к горячим войнам на полях сражений присоединились экономические войны за источники сырья, дешевую рабочую силу и рынки сбыта. И в экономических войнах, и в конкурентной борьбе фирм и корпораций за выживание и лидерство стали вырабатываться свои специфические стратегии.

Стратегия – это комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды.

Роль стратегии для развития компании очень велика. Она дает стержень для строительства бизнеса. Стратегия важна для всех: высших управляющих, исполнителей, менеджеров и акционеров. Отсутствие очевидной стратегии компании может отпугнуть потенциальных инвесторов.

Основными элементами стратегии являются:

• система стратегических целей;
• совокупность предположений о развитии ключевых факторов внешней среды и действиях конкурентов;
• перечень приоритетов (ведущих принципов) деятельности и механизмов распределения ресурсов;
• внутренние и внешние ограничения деятельности – лимит финансовых ресурсов, допустимый риск и пр.;
• ключевые факторы успеха (КФУ), т.е. те моменты, которые потенциально позволяют компании достичь превосходства над конкурентами1.

Стратегия организации представляет собой систему взаимосвязанных и взаимозависимых стратегий различного уровня:

• корпоративных;
• деловых, или бизнес-стратегии;
• функциональных;
• операционных.

На рис. 3.1 представлена стратегическая пирамида, которая включает четыре основных уровня, отражающих структуру понятия общей стратегии организации.

Рис. 3.1.

К – корпоративная стратегия, Д – деловые стратегии организации, Ф – функциональные стратегии, О – операционные стратегии

На первом уровне разрабатывается стратегия для всей организации, учитывающая деятельность во всех ее бизнес-направлениях, – корпоративная стратегия. Корпоративная стратегия – это стратегия, которая характеризует общее направление роста организации, развития ее производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений предприятия (стратегических бизнес-единиц), в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает решения:

• о распределении ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
• диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
• изменении структуры организации;
• слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры.

В организациях, осуществляющих свою деятельность в одной сфере деятельности, общая стратегия представляет собой стратегическую пирамиду, состоящую из трех уровней, так как в этом случае корпоративная стратегия совпадает с деловой.

В недиверсифицированной (однопродуктовой) компании корпоративная стратегия совпадает со стратегией бизнеса.

Второй уровень иерархии в пирамиде стратегий занимают деловые стратегии (бизнес-стратегии), которые направлены на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ конкретных бизнесов (бизнес-подразделений). Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют стратегией обеспечения конкурентного преимущества.

На третьем уровне разрабатывается стратегия для каждой функциональной службы внутри каждого бизнес-направления; такие стратегии именуются функциональными (среди них выделяются производственная стратегия, инвестиционная, финансовая, кадровая, инновационная, стратегия маркетинга и др.).

Четвертый уровень занимают операционные стратегии, формируемые для основных рабочих подразделений (отделов в функциональных службах, отдельных производств, цехов, торговых участков и регионов).

Все уровни стратегической пирамиды взаимосвязаны между собой – операционные стратегии выступают своеобразным фундаментом для функциональных стратегий; деловые стратегии поддерживаются функциональными и, в свою очередь, поддерживают корпоративные стратегии. Естественно, существует и обратная связь: корпоративная стратегия определяет основные принципы формирования бизнес-стратегий организации, характер которых влияет на содержание функциональных стратегий, которые, в свою очередь, определяют состав операционных стратегий.

Все многообразие стратегий, которые используют организации, является различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии.

• 1. Стратегия ограниченного роста (рост валового дохода, или доли рынка, составляет несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.
• 2. Стратегия роста (рост составляет десятки процентов в год) – стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Рост может быть на основе собственных ресурсов, а также на основе объединения усилий предприятия с другими организациями.

Стратегии роста характерны для упреждающего антикризисного управления.

3. Стратегия сокращения. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия наиболее характерна для экстренного антикризисного управления. Однако она может также реализовываться в случае, если фирма нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста или в связи с необходимостью сохранения потенциала, повышения эффективности и обеспечения выживаемости.

Стратегия сочетания (комбинированная стратегия) включает в различной комбинации элементы стратегий роста и сокращения. Такая стратегия нацелена на консолидацию деятельности фирмы. Эта стратегия так же, как стратегия сокращения, характерна для экстренного антикризисного управления.

Антикризисная стратегия направлена на укрепление позиций компании на рынке и повышение ее способности к антикризисному противодействию дестабилизирующим факторам, а также на минимизацию потерь при возникновении кризисной ситуации.

Таким образом, с точки зрения антикризисного управления всю совокупность возможных стратегий организации можно разделить на две группы:

• 1) стратегии, обеспечивающие предупреждение кризиса на основе создания и развития конкурентных преимуществ организации в рамках упреждающего антикризисного управления;
• 2) стратегии, обеспечивающие выживание в кризисной ситуации и минимизацию потенциальных потерь в рамках экстренного антикризисного управления.