บ้าน › การซื้ออพาร์ตเมนต์ › การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สมัยใหม่ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ วิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ อิทธิพลของกลุ่มสังคม

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สมัยใหม่ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ วิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ อิทธิพลของกลุ่มสังคม

วิธีการและแบบจำลองทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์

ยูดีซี 65.012.123

ของเธอ. Abushova, S.B. ซูโลเอวา

วิธีการและรูปแบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สมัยใหม่

อี.อี. Abushova, S.B. วิธีการของ Suloeva และแบบจำลองของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สมัยใหม่

พิจารณาคำจำกัดความหลักและเสนอวิธีการและแบบจำลองที่สามารถนำมาใช้ในระบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สมัยใหม่ได้

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม สิ่งแวดล้อมมหภาค; สภาพแวดล้อมระดับจุลภาค; สภาพแวดล้อมภายใน การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ โมเดลของพอร์เตอร์

ในบทความนี้จะพิจารณาคำจำกัดความพื้นฐาน ตลอดจนเสนอวิธีการและแบบจำลองที่สามารถนำมาใช้ในระบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ร่วมสมัยได้

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม สิ่งแวดล้อมมหภาค; สภาพแวดล้อมระดับไมโคร; สภาพแวดล้อมภายใน การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ โมเดลของพอร์เตอร์

ในความทันสมัย สภาวะตลาดการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก สิ่งแวดล้อมการแข่งขันที่รุนแรงและความไม่แน่นอนของการดำเนินการทางเศรษฐกิจในเรื่องของความสัมพันธ์ทางการตลาด การแก้ปัญหาในปัจจุบันเท่านั้นที่ไม่มีประสิทธิภาพสำหรับองค์กร ประเด็นที่เกี่ยวข้องกับ การพัฒนาเชิงกลยุทธ์รัฐวิสาหกิจและการตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ เพื่อตัดสินใจเลือกสิ่งที่ถูกต้องและตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ พัฒนากลยุทธ์องค์กรที่มีประสิทธิผล และขจัดผลกระทบด้านลบของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม จำเป็นต้องมี "ข้อมูลที่จำเป็นใน เวลาที่เหมาะสม- ในเรื่องนี้ การดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์กลายเป็นสิ่งจำเป็น

ควรใช้วิธีและแบบจำลองใดในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เพื่อประเมินปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายนอกอย่างครอบคลุม สภาพแวดล้อมภายในมีอิทธิพลต่อกิจกรรมขององค์กร ระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญและนำมาใช้อย่างมีประสิทธิผล

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเกี่ยวกับการเลือกกลยุทธ์ - บทความนี้จะถามคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้

ทบทวน วิธีการที่ทันสมัย- การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการเริ่มต้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยเป็นพื้นฐานในการกำหนดภารกิจ เป้าหมายของบริษัท และการพัฒนากลยุทธ์ การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเกี่ยวข้องกับการศึกษาองค์ประกอบสามประการ ได้แก่ สภาพแวดล้อมมหภาค สภาพแวดล้อมระดับจุลภาค และสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาคและจุลภาคมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุโอกาสและภัยคุกคาม สภาพแวดล้อมภายนอก- ผลการวิเคราะห์คือความมุ่งมั่น ปัจจัยสำคัญความสำเร็จ.

ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (KSF) เป็นตัวแปรที่ควบคุมได้ซึ่งพบได้ทั่วไปในองค์กรทั้งหมดในอุตสาหกรรม ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวทำให้สามารถปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรในอุตสาหกรรมได้ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญอาจรวมถึงคุณสมบัติของผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ ประสบการณ์และความรู้ โอกาสในการแข่งขัน ความสำเร็จในตลาด ตลอดจนกิจกรรมเฉพาะขององค์กรที่เอื้ออำนวย

เผชิญหน้ากับคู่แข่งได้สำเร็จและประสบความสำเร็จ ในกระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ จะมีการระบุ KFU ของอุตสาหกรรมที่กำหนดก่อน หลังจากนั้นจึงพัฒนามาตรการต่างๆ เพื่อควบคุมสิ่งที่สำคัญที่สุดเพื่อที่จะประสบความสำเร็จในกิจกรรมด้านนี้

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเผยให้เห็นโอกาส ศักยภาพที่บริษัทสามารถวางใจได้ในการแข่งขันในกระบวนการบรรลุเป้าหมายตลอดจนจุดอ่อนขององค์กร เป็นผลให้ควรระบุความสามารถทางธุรกิจหลักหรือความสามารถหลักของบริษัท

ความสามารถคือคุณสมบัติที่องค์กรทั้งหมดหรือส่วนใหญ่ในอุตสาหกรรมครอบครองซึ่งจำเป็นต่อการมีส่วนร่วมหรืออยู่รอดในอุตสาหกรรมนั้น ความสามารถ ได้แก่ ทักษะ เทคโนโลยี ความรู้ความชำนาญ ฯลฯ

ความสามารถหลัก - คุณสมบัติหลักเฉพาะ องค์กรเฉพาะมีเอกลักษณ์หรืออย่างน้อยก็หายาก ลอกเลียนได้ยาก ซึ่งเป็นเหตุผลหลักที่ทำให้ได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งแตกต่างจากสินทรัพย์ทางกายภาพ ความสามารถหลักจะไม่ถูกทำลายเมื่อมีการนำไปใช้หรือแบ่งปัน แต่จะถูกพัฒนา

ด้วยความสามารถหลักของบริษัท บริษัทจึงสามารถผลิตผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้ามีมูลค่าสูงกว่าผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งได้ สิ่งนี้เกิดขึ้นได้จากความรู้ที่ดีขึ้น การครอบครองข้อมูล การมีทักษะที่เหนือกว่าคู่แข่ง การใช้ เทคโนโลยีล่าสุดการมีความสัมพันธ์ที่เหมาะสมระหว่าง การแบ่งส่วนโครงสร้างเครือข่ายที่บริษัทสร้างขึ้นและชื่อเสียงที่ได้รับ

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์แสดงไว้ในขั้นตอนการค้นหาและคัดเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ ตามแนวคิดที่มีอยู่ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์มีจุดมุ่งหมายเพื่อค้นหารูปแบบและแนวโน้มที่มั่นคงที่สุดในแต่ละกระบวนการที่สามารถมีบทบาทได้ในอนาคต และเพื่อคาดการณ์ตัวบ่งชี้พื้นฐานของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ งานที่สำคัญที่สุดของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือเหตุผลของกลยุทธ์

แผนเชิงกลยุทธ์ การประเมินการดำเนินการที่คาดหวัง ตลอดจนการให้ข้อมูลเพื่อการตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์

จากการวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรจำเป็นต้องค้นหาว่าอยู่ในตำแหน่งใดรวมทั้งเป้าหมายเชิงกลยุทธ์จะบรรลุผลได้อย่างไร เนื่องจากเราจะพูดถึง เป้าหมายเชิงกลยุทธ์จากนั้นความสนใจหลักจะมุ่งเน้นไปที่เงื่อนไขภายนอกของกิจกรรม กล่าวคือ ประการแรกคือการวิเคราะห์ความน่าดึงดูดใจของสภาพแวดล้อมภายนอก พฤติกรรมของคู่แข่งและผู้บริโภค

การวิเคราะห์ภายนอกควรทำในระดับองค์กรโดยรวม การดำเนินการวินิจฉัยดังกล่าวในระดับองค์กรสูงสุดไม่เพียงแต่หลีกเลี่ยงความซ้ำซ้อนของงานเท่านั้น แต่ยังช่วยให้แน่ใจว่าการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในทุกระดับขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์เดียวกันของโลกภายนอก

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ภายในควรดำเนินการในระดับที่มีการควบคุมทรัพยากรของบริษัท และเมื่อมีการตัดสินใจเกี่ยวกับการใช้งานอย่างมีประสิทธิผลจริง

วัตถุประสงค์หลักของการวินิจฉัยสถานการณ์ปัจจุบันคือเพื่อระบุข้อจำกัดและโอกาสที่ต้องนำมาพิจารณาเมื่อวางแผนสำหรับอนาคต เพื่อจุดประสงค์นี้ การวิเคราะห์สถานการณ์ในอดีตจึงมีคุณค่าเพียงเล็กน้อย ต้องการข้อมูลเกี่ยวกับ ช่วงเวลาปัจจุบันและเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นในช่วงเวลาที่ระบุโดยขอบเขตการวางแผน สิ่งสำคัญคือการประเมินสถานการณ์จะต้องดำเนินการในบริบทของความสัมพันธ์ทางการแข่งขัน

สภาพแวดล้อมภายนอกคือชุดของหน่วยงานภายนอกและปัจจัยที่มีอิทธิพลอย่างแข็งขันต่อตำแหน่ง โอกาส และประสิทธิผลขององค์กร สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรมักจะแบ่งออกเป็นสภาพแวดล้อมมหภาคและจุลภาค

สภาพแวดล้อมมหภาคประกอบด้วยปัจจัยทางสังคม-ประชากร เทคโนโลยี เศรษฐกิจ และการเมือง ลักษณะของปัจจัยเหล่านี้ทำให้บริษัทไม่สามารถมีอิทธิพลต่อปัจจัยเหล่านี้ได้ ในขณะเดียวกันก็ไม่จำเป็นต้องวิเคราะห์ทุกแง่มุมของสภาพแวดล้อมมหภาค

นอกจากนี้ยังเป็นไปไม่ได้ที่จะทำสิ่งนี้ให้ครบถ้วน ดังนั้นใน ชีวิตจริงพื้นที่ที่น่าสนใจสำหรับองค์กรถูกจำกัดให้แคบลงเหลือเพียง “สภาพแวดล้อมมหภาคภายนอกที่สำคัญ” สภาพแวดล้อมมหภาคที่สำคัญจะกำหนดขอบเขตของสภาพแวดล้อมโดยรวมเพื่อวัตถุประสงค์ในการวิเคราะห์ ขึ้นอยู่กับประเด็นสำคัญที่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อองค์กรหนึ่งๆ ดังนั้นโดยสภาพแวดล้อมมหภาคเราจะเข้าใจส่วนสำคัญของมันได้อย่างแม่นยำ

สภาพแวดล้อมระดับจุลภาคคือสภาพแวดล้อมที่อยู่รอบๆ บริษัทโดยตรง เช่น พื้นที่ที่องค์กรโต้ตอบด้วยหรือที่องค์กรมีอิทธิพลเอง สภาพแวดล้อมระดับจุลภาคประกอบด้วยคู่แข่ง ซัพพลายเออร์ ผู้บริโภค และทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับบริษัท กิจกรรมที่ประสบความสำเร็จองค์กรต่างๆ

สภาพแวดล้อมภายในองค์กรคือชุดคุณลักษณะขององค์กรและผู้มีบทบาทภายในที่มีอิทธิพลต่อตำแหน่งและโอกาสของบริษัท

ในการวิเคราะห์และคาดการณ์การพัฒนาสภาพแวดล้อมมหภาค เราแนะนำให้ใช้ PEST (STEP) - การวิเคราะห์โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อติดตาม (ติดตาม) การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมมหภาคในสี่ประเด็นสำคัญ: P - การเมือง (การเมืองและกฎหมาย), E - เศรษฐกิจ (เศรษฐกิจ), S - สังคมวัฒนธรรม (สังคม - วัฒนธรรม), T - Technologcalforces (เทคโนโลยี) และการระบุแนวโน้มเหตุการณ์ที่ไม่อยู่ภายใต้การควบคุมขององค์กร แต่มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

ต้องใช้ความระมัดระวังเมื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาค เนื่องจากสภาพแวดล้อมมหภาคนั้นเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนมากโดยธรรมชาติ ความเร็วที่การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นนั้นเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง และการเปลี่ยนแปลงนั้นปั่นป่วนและมักจะคาดเดาไม่ได้ ดังนั้น เมื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาค เราขอแนะนำ:

พิจารณาข้อจำกัดและความไม่แม่นยำของการวิเคราะห์

ดำเนินการวิเคราะห์เป็นประจำ

อัปเดตแหล่งข้อมูลและปรับปรุงเทคนิคการวิเคราะห์อย่างต่อเนื่อง

ใช้ข้อมูลร่วมกับข้อมูลอื่น

ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมระดับจุลภาค มักใช้แบบจำลองห้าปัจจัยหรือแบบจำลองทรัพยากรของ Porter

โปรดทราบว่าโมเดลทรัพยากรนั้นซับซ้อนกว่าโมเดลของ Porter แต่ช่วยให้คุณได้ภาพรวมการวิเคราะห์ที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น เข้าใจธรรมชาติของการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมและตลาด ประเมินภัยคุกคามที่เกิดจากคู่แข่งที่ดำเนินงานใน อุตสาหกรรมอื่นๆ และประเมินโอกาสที่เป็นไปได้ของคุณในอุตสาหกรรมและตลาดใหม่ๆ

ข้อเสียของแบบจำลองของ Porter มีดังต่อไปนี้:

ไม่พิจารณาการวิเคราะห์ปฏิสัมพันธ์ภายในและภายนอก

บริษัทต่างๆ จะถูกมองว่ามีการแข่งขันและไม่ให้ความร่วมมือ

มีการให้ความสนใจกับตลาดสินค้าและบริการมากกว่าตลาดที่บริษัทได้มาซึ่งทรัพยากร

ไม่เป็นที่ยอมรับว่าผลจากกิจกรรมของพวกเขา การเสริมสร้างขีดความสามารถและการสร้างสิ่งใหม่ๆ จะทำให้บริษัทต่างๆ สามารถเปลี่ยนแปลงตนเองได้ สภาพแวดล้อมการแข่งขัน;

ไม่ได้คำนึงถึงข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัทที่ดำเนินงานนอกอุตสาหกรรมและตลาดขององค์กรที่เป็นปัญหาอาจก่อให้เกิดภัยคุกคามทางการแข่งขันที่สำคัญ หากพวกเขามีความสามารถหลักที่คล้ายคลึงกันและ คุณสมบัติที่โดดเด่น;

ไม่ได้คำนึงว่าการเสริมสร้างความแข็งแกร่งที่มีอยู่และการสร้างความสามารถใหม่สามารถทำให้บริษัทสามารถแข่งขันได้เกินกว่าตลาดที่มีอยู่

แรงทั้งห้านี้สันนิษฐานว่าส่งผลกระทบต่อคู่แข่งทั้งหมดในอุตสาหกรรมอย่างเท่าเทียมกัน ในความเป็นจริง จุดแข็งของปัจจัยแตกต่างกันไปในแต่ละบริษัท แบบจำลองนี้บ่งบอกเป็นนัยว่า หากความสามารถของซัพพลายเออร์อยู่ในระดับสูง สิ่งนี้ก็จะเป็นจริงสำหรับทุกบริษัทในอุตสาหกรรม ในความเป็นจริง ความสามารถของซัพพลายเออร์อาจแตกต่างกันไปตามบริษัทในอุตสาหกรรม บริษัทขนาดใหญ่จะมีความเสี่ยงจากซัพพลายเออร์น้อยกว่าบริษัทขนาดเล็ก บริษัทที่มีแบรนด์ที่เป็นที่รู้จักจะอ่อนแอต่อการถูกรบกวนจากลูกค้าและผลิตภัณฑ์ทดแทนน้อยกว่าบริษัทที่มีแบรนด์ที่ไม่ค่อยเป็นที่รู้จัก

ตลาดผลิตภัณฑ์และทรัพยากรไม่ได้รับการอธิบายอย่างเพียงพอ แนวคิดเรื่องกำลังซื้อและกำลังของซัพพลายเออร์เกี่ยวข้องกับตลาดที่บริษัทขาย

สินค้าและรับทรัพยากร อย่างไรก็ตาม เงื่อนไขสำหรับตลาดทั้งสองประเภทค่อนข้างซับซ้อนกว่าแบบจำลองของ Porter ที่บอกเป็นนัย

เราแนะนำให้ทำการวิเคราะห์ภายในโดยใช้ห่วงโซ่คุณค่าตาม M. Porter ห่วงโซ่คุณค่าก็คือ ระบบแบบครบวงจรกิจกรรมหลักและเสริมขององค์กรที่มุ่งมั่นที่จะเพิ่มมูลค่าผู้บริโภคของสินค้าและในขณะเดียวกันก็ลดต้นทุนของตนเองด้วย องค์กรที่ดีขึ้นทุกกระบวนการและ กิจกรรมภายในที่องค์กร นอกจากนี้ ห่วงโซ่คุณค่ายังมุ่งเน้นไปที่กระบวนการที่เกิดขึ้นภายนอกบริษัท กล่าวคือ แต่ละบริษัทจะได้รับการพิจารณาในบริบทของห่วงโซ่กิจกรรมทั่วไปที่สร้างมูลค่า (มูลค่า)

1. การวิเคราะห์การผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

2. การวิเคราะห์ทรัพย์สินขององค์กร

3. การวิเคราะห์ทางการเงินกิจกรรมขององค์กร

นอกจากนี้ เมื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร ก็สามารถนำมาใช้ได้เช่นกัน วิธีการดังต่อไปนี้:

การวิเคราะห์สถานการณ์

การวิจัยโต๊ะ (การทำงานกับเอกสารทางบัญชี ข้อมูลทางสถิติและข้อมูลภายในอื่น ๆ )

การสังเกตและการสำรวจพนักงานองค์กรโดยใช้วิธีการพิเศษ (การสัมภาษณ์เชิงวินิจฉัย)

วิธีการทำงานร่วมกัน (“ การระดมความคิด", การประชุม ฯลฯ );

การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ

วิธีการทางคณิตศาสตร์(การวิเคราะห์แนวโน้ม การวิเคราะห์ปัจจัย,การคำนวณตัวชี้วัดเฉลี่ย,การคำนวณค่าสัมประสิทธิ์พิเศษ)

หนึ่งในวิธีหลักที่ใช้ในการศึกษาสภาพแวดล้อมและที่แนะนำสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการวิเคราะห์ SWOT ค่าข้อมูลของผลลัพธ์การวิเคราะห์ SWOT ขึ้นอยู่กับความสามารถของนักวิเคราะห์เป็นหลักในการให้คะแนนที่ถูกต้องตามเกณฑ์ที่ได้รับการประเมิน และความคิดสร้างสรรค์ของทีมวางแผน

เพื่อประเมินตำแหน่งทางการแข่งขัน เราแนะนำให้จัดทำแผนที่ของกลุ่มยุทธศาสตร์ กลุ่มคู่แข่งเชิงกลยุทธ์คือกลุ่มบริษัทคู่แข่งในอุตสาหกรรมเฉพาะที่มีลักษณะเหมือนกัน คุณลักษณะดังกล่าวอาจเป็นกลยุทธ์การแข่งขันที่คล้ายคลึงกัน ตำแหน่งทางการตลาดที่เหมือนกัน ผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน ช่องทางการจัดจำหน่าย บริการ และองค์ประกอบทางการตลาดอื่น ๆ

เพื่อสรุปผลการวิเคราะห์งาน ปัจจัยเชิงกลยุทธ์สภาพแวดล้อมมหภาคและจุลภาค ขอแนะนำให้ใช้แบบฟอร์มพิเศษ "สรุปการวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ภายนอก - EFAS" แบบฟอร์มนี้อนุญาตให้ไม่เปิดเผยภัยคุกคามและโอกาสมากนักในการประเมินจากมุมมองของความสำคัญสำหรับองค์กรเพื่อคำนึงถึงภัยคุกคามและโอกาสที่ระบุแต่ละรายการในกลยุทธ์พฤติกรรมของตน

ดังนั้นจากการแก้ปัญหาจึงมีการระบุพื้นที่เหล่านั้นของธุรกิจและสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร ถัดไปตามข้อมูลที่ได้รับจะมีการระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญและความสามารถหลักขององค์กรเนื่องจากมีการเลือกกลยุทธ์ในภายหลัง

จากทั้งหมดที่กล่าวมาช่วยให้คุณเข้าใจถึงจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร โอกาสและภัยคุกคามจากสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างชัดเจน แต่นอกเหนือจากนี้ เพื่อให้ได้ภาพรวมที่สมบูรณ์ของการวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรตลอดจนการพัฒนากลยุทธ์ต่อไป จำเป็นต้องพิจารณาไม่เพียงแต่ "อาการ" ที่ระบุเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแหล่งที่มาและลักษณะเฉพาะด้วย สาเหตุ ในการดำเนินการนี้ เราขอแนะนำให้ใช้แผนภาพอิชิกาวะร่วมกับ "ทำไมจึงวิเคราะห์" และ "วิเคราะห์อย่างไร"

สำหรับ การใช้งานที่มีประสิทธิภาพ ของเครื่องดนตรีชิ้นนี้เราเสนอให้สร้างคณะทำงานที่จะรวมทั้งผู้จัดการที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนากลยุทธ์และผู้เชี่ยวชาญด้านบัญชีการจัดการเชิงกลยุทธ์เพื่อการแลกเปลี่ยนข้อมูลร่วมกันระหว่างการระดมความคิด การทำงานกับแผนภาพที่มีลักษณะคล้ายโครงกระดูกปลามีดังต่อไปนี้: ปัญหาที่ต้องแก้ไขเขียนไว้ทางด้านขวาและที่ปลายกิ่ง -

ผลที่ตามมาเฉพาะที่องค์กรต้องเผชิญ ด้านซ้ายคือกลุ่มสาเหตุหลักและยิ่งกว่านั้น - สาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหาภายใต้การศึกษา (รูปที่ 1) เพื่อระบุสาเหตุที่ทำให้เกิดผลกระทบ เราใช้เทคนิค "ทำไมต้องวิเคราะห์" สาระสำคัญอยู่ที่ว่าในแต่ละขั้นตอนเราต้องถามคำถามว่า "ทำไม" ในแต่ละปัจจัยจนกว่าความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุจะชัดเจน คล้ายกับ "ทำไมต้องวิเคราะห์" "วิธีวิเคราะห์" ดำเนินการเพื่อให้ได้คำตอบที่เหมาะสมสำหรับคำถามในการบรรลุสถานะที่วางแผนไว้ ซึ่งอาจกลายเป็นข้อเสนอแนะเฉพาะสำหรับการดำเนินการได้ จากนั้นในบรรดาปัญหาทั้งหมดจะมีการระบุปัญหาหลักซึ่งการแก้ปัญหาดังกล่าวสามารถสร้างพื้นฐานของกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นได้

เมื่อใช้เครื่องมือที่นำเสนอ ไม่สามารถกำหนดข้อมูลที่ต้องการได้ เนื่องจากในแต่ละกรณีจะมีปัญหาที่แตกต่างกัน สาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหา และคำแนะนำที่แตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม ในความเห็นของเรา ข้อมูลที่ได้รับระหว่างการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมการดำเนินงานขององค์กรจะเพียงพอที่จะใช้ชุดเครื่องมือเหล่านี้

ต่อไป เราเสนอให้ปรับเปลี่ยนแบบจำลอง Porter แบบคลาสสิกให้เป็นแบบจำลองของพลังการแข่งขันทั้งเจ็ด (รูปที่ 2) ซึ่งได้รับการแก้ไขเพื่ออธิบายพารามิเตอร์สูงสุดที่กระทำต่อบริษัทในระยะยาวเพื่อสะท้อนถึงความสัมพันธ์ระหว่างอุปสงค์และอุปทาน

องค์ประกอบของโครงการคือ:

1. การต่อสู้กับคู่แข่งโดยตรง (หรือศูนย์กลางการแข่งขัน) ลักษณะที่กำหนดโดยความเข้มข้น รูปแบบการแข่งขันเฉพาะ และระดับการพึ่งพาซึ่งกันและกันของคู่แข่ง

2. พารามิเตอร์ความต้องการ อุปสงค์มีลักษณะเฉพาะโดยผู้ซื้อพร้อมทั้งคุณประโยชน์และความต้องการ บริษัทจะบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันในด้านความต้องการ หากสามารถตอบสนองส่วนแบ่งที่ใหญ่ที่สุดของศักยภาพทางการตลาดที่แท้จริงได้

3. ปัจจัยการผลิต - ทรัพยากรแรงงาน(ปริมาณ คุณสมบัติ และต้นทุนแรงงาน) ทรัพยากรทางกายภาพ (ปริมาณ คุณภาพ ความพร้อมและต้นทุนของที่ดิน ทรัพยากรป่าไม้ ฯลฯ) ทรัพยากรภูมิอากาศ ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ ทรัพยากรทางการเงิน ทรัพยากรความรู้ (ผลรวมของข้อมูลทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และการตลาด ) โครงสร้างพื้นฐาน (ประเภท คุณภาพของโครงสร้างพื้นฐานที่มีอยู่ และค่าธรรมเนียมในการใช้งาน)

4. เทคโนโลยีและวิธีการผลิต การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีเป็นพลังที่มีพลังมากที่สุดในบรรดาพลังการแข่งขันทั้ง 7 ประการ เนื่องจากเทคโนโลยีที่ก้าวหน้ามากขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปจะเข้ามาแทนที่เทคโนโลยีที่โดดเด่นในปัจจุบัน และนี่คือพื้นฐานสำหรับการยืนยันการมีอยู่ของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์และความได้เปรียบทางการแข่งขันอันเนื่องมาจากการเกิดขึ้น การเติบโต การค่อยเป็นค่อยไป ความอิ่มตัวของความต้องการที่ได้รับและการลดลงเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี

ผลที่ตามมา ผลที่ตามมา

ข้าว. 1. แผนภาพอิชิกาวะ

ภัยคุกคามจากการขาดผู้บริโภค

ภัยคุกคามจากอิทธิพลที่ไม่พึงประสงค์

กลุ่มผู้มีอิทธิพล

เทคโนโลยีและวิธีการผลิต

ภัยคุกคามจากเทคโนโลยีใหม่ๆ

คู่แข่งในด้านการบริหารจัดการ

การแข่งขันระหว่างคู่แข่งโดยตรง

ภัยคุกคามจากการเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ทดแทน

ภัยคุกคามจากการขาดสินค้าเสริม

ที่เกี่ยวข้องและสนับสนุน ZH

ข้าว. 2. แบบจำลองเจ็ดพลังแห่งการแข่งขัน

5. คู่แข่งที่มีศักยภาพและกลยุทธ์ของพวกเขา นี่เป็นภัยคุกคามที่บริษัทต้องพยายามลดและต่อต้านโดยต้องป้องกันตัวเองด้วยการสร้างอุปสรรคในการเข้ามา

6. กลุ่มอิทธิพล (IG) - ติดต่อผู้ชมที่สามารถสร้างแรงกดดันต่อองค์กรทั้งในทิศทางของการขยายกิจกรรมและการเปลี่ยนแปลงและแม้กระทั่งบังคับให้พวกเขาละทิ้งกิจกรรมเหล่านั้น

7. โซนธุรกิจที่เกี่ยวข้องและสนับสนุน (ZH) - โซนที่บริษัทสามารถโต้ตอบกันในกระบวนการสร้างห่วงโซ่คุณค่า เช่นเดียวกับโซนที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์เสริม

8. เหตุการณ์สุ่มเป็นกระบวนการที่ฝ่ายบริหารของบริษัทไม่สามารถคาดเดาและจัดการได้ สิ่งเหล่านี้เป็นการเปลี่ยนแปลงตามธรรมชาติ สถานการณ์ "เหตุสุดวิสัย"

บทบาทของปัจจัยมนุษย์ การเปลี่ยนแปลงอุปสงค์และอุปทานที่คาดเดาไม่ได้ ฯลฯ

ในความเห็นของเรา โครงการดังกล่าวเป็นที่ยอมรับมากที่สุด เนื่องจากคำนึงถึงปัจจัยทั้งหมดที่ดำเนินการทั้งในระยะสั้นและระยะยาว และไม่ขัดแย้งกับข้อกำหนดที่ยอมรับโดยทั่วไปเกี่ยวกับการแข่งขัน ในระยะสั้น ขึ้นอยู่กับการแข่งขันในด้านอุปทานระหว่างคู่แข่งโดยตรง เนื่องจากบทบาทของการสนับสนุนและอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องลดลงจนกลายเป็นภัยคุกคามจากอิทธิพลของผลิตภัณฑ์และแบรนด์ทดแทน บทบาทของปัจจัยการผลิตลดลงจนเป็นภัยคุกคามต่อการสูญเสียซัพพลายเออร์หรือเพิ่มราคาสำหรับทรัพยากรที่จัดหา อิทธิพลขององค์กรต่ออุปสงค์ลดลงเฉพาะกับนโยบายการกำหนดราคา เทคโนโลยี และวิธีการผลิต บทบาทของรัฐบาลและภาคประชาสังคมยังคงที่ ต่อสู้กับคู่แข่งที่มีศักยภาพ

tami ลงมาเพียงการสร้างอุปสรรคในการเข้าสู่ภาคเกษตรกรรม ดังนั้น รูปแบบการแข่งขันจึงลดลงเหลือเพียงแผนภาพการแข่งขันในอุตสาหกรรมอย่างง่ายของ Porter หากเราพิจารณาการแข่งขันระหว่างประเทศ เราก็จะไปถึงระดับเศรษฐกิจมหภาคซึ่งบทบาทของรัฐบาลเป็นเพียงผู้มีอิทธิพลและไม่ชี้ขาด เนื่องจากการแข่งขันระหว่างประเทศขึ้นอยู่กับการพัฒนาเศรษฐกิจเป็นอันดับแรก บทบาทของเทคโนโลยีและวิธีการผลิตสามารถจำแนกได้เป็นปัจจัยสุ่ม เนื่องจากไม่ได้ถูกสร้างขึ้นโดยประเทศ แต่โดยหน่วยงานที่ดำเนินงานภายในนั้น ตัวแปรเศรษฐศาสตร์มหภาครวมถือเป็นลักษณะของปัจจัยกำหนดที่เหลือ (อุปสงค์ ปัจจัยการผลิต อุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องและสนับสนุน คู่แข่ง และกลยุทธ์) เมื่อพิจารณาแผนภาพของพลังการแข่งขันทั้งเจ็ดสำหรับองค์กร ผู้วิจัยจะตระหนักถึงปัญหาหลักในการสร้างทฤษฎีการแข่งขันโดยเฉพาะอย่างยิ่งในระยะยาว - ความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดและการพึ่งพาอาศัยกันขององค์ประกอบทั้งหมด แผนภาพกำลังทั้งเจ็ดคือระบบที่มีส่วนประกอบในความสัมพันธ์มากมาย บางส่วนถูกกำหนดไว้และสุ่มบางส่วน

การเลือกกลยุทธ์เป็นการตัดสินใจที่ค่อนข้างซับซ้อนซึ่งงานต่อไปขององค์กรทั้งหมดขึ้นอยู่กับเป็นส่วนใหญ่ ดังนั้นจากการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ เราจะต้องได้รับข้อมูลที่ชัดเจน เป็นกลาง ทันเวลา และไม่เพียงแต่ทำให้เราสามารถเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์เท่านั้น แต่ยังสามารถปรับแก้ไขได้ในอนาคตอีกด้วย เราเสนอให้ใช้ไม่เพียงแต่เครื่องมือ โมเดล และวิธีการที่มีอยู่แยกกันเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงการผสมผสานกันด้วย ดังนั้น เราขอแนะนำให้ใช้ชุดเครื่องมือ ซึ่งเราจะเรียกว่า "ชุดเมทริกซ์"

อัลกอริทึมสำหรับการใช้ "ชุดเมทริกซ์" แสดงไว้ในรูปที่ 1 3.

จากข้อมูลที่ได้รับในระหว่างการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมขององค์กร เราได้จัดทำเมทริกซ์ BCG แบบดั้งเดิมขึ้น สิ่งนี้ต้องการข้อมูลเกี่ยวกับอัตราการเติบโตของตลาด (GRTav) รวมถึงส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ (RMS) ของแต่ละเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์

โววานิยา (SZH) เพื่อความสะดวก เราจะพรรณนา SZH แต่ละอันเป็นวงกลม โดยเส้นผ่านศูนย์กลางจะเป็นสัดส่วน เช่น กับรายได้ ผลลัพธ์ที่ได้คือแผนภาพกระจายที่จะให้ภาพตำแหน่งของบริษัทที่ค่อนข้างสมบูรณ์

ในขั้นตอนที่สอง เราสร้างเมทริกซ์ BCG ที่ได้รับการดัดแปลง ซึ่งช่วยให้รักษาข้อดีหลักของแบบจำลองแบบดั้งเดิมได้ ในด้านหนึ่ง รวมถึงความสะดวกในการรับรู้ด้วยภาพและคำศัพท์ที่คุ้นเคย และในทางกลับกัน สามารถใช้ข้อมูลเชิงปริมาณใน การก่อสร้างซึ่งพร้อมใช้งานอยู่เสมอแม่นยำเชื่อถือได้และมีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุดเช่น ข้อมูลภายในขององค์กร

ตามคุณลักษณะของแต่ละกลุ่มผลิตภัณฑ์ (แกนนอนของเมทริกซ์ที่แก้ไข) พารามิเตอร์ K ถูกเสนอ - "ส่วนแบ่งของ SZH ใน ปริมาณรวมการขายขององค์กร" ในช่วงระยะเวลาฐาน (ช่วงปกติที่สุดคือ 1 ปี)

เนื่องจากลักษณะที่สองของกลุ่มผลิตภัณฑ์ (แกนตั้งของเมทริกซ์) จึงเสนอพารามิเตอร์ T - "ส่วนแบ่งของสินค้าเกษตรในอัตราการเปลี่ยนแปลงของปริมาณการขายขององค์กร" ในช่วงเวลาฐานตามเส้นตรงหรือใด ๆ แนวโน้มอื่น ๆ

ขั้นตอนต่อไปคือการระบุแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงโดยสัมพันธ์กัน ส่วนแบ่งการตลาด- นี่เป็นสิ่งจำเป็นในการประเมิน SBA ที่อยู่ระหว่างการพิจารณาในทิศทางที่พวกเขากำลัง "เคลื่อน" ไปตามเมทริกซ์ BCG เพื่อการเลือกกลยุทธ์ที่แม่นยำยิ่งขึ้น เราเสนอให้แบ่งขั้นตอนนี้ออกเป็นสองส่วนและสร้างเมทริกซ์สองตัวที่เน้นไปที่ปัจจัยที่แตกต่างกัน ดังนั้นเมทริกซ์ "การเติบโต / การเติบโต" จึงมุ่งเน้นไปที่ตลาดและความต้องการ และแผนที่คุณค่าให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์ลูกค้าและคู่แข่งมากขึ้น นอกจากนี้ เมทริกซ์ "การเติบโต / การเติบโต" ยังช่วยให้เราระบุแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงใน ODR ในช่วงเวลาปัจจุบัน และแผนผังคุณค่า - ในอนาคต

เมทริกซ์ "การเติบโต/การเติบโต" จะเปรียบเทียบแนวโน้มการเติบโตที่สังเกตได้ในตลาดโดยรวมกับพลวัตการเติบโตของบริษัท การเติบโตในการผลิตผลิตภัณฑ์บางอย่างของบริษัท หรือภาคเกษตรกรรมบางภาคส่วน

ฐานข้อมูลสารสนเทศเพื่อการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

I. Matria แบบดั้งเดิม VSO

ครั้งที่สอง ดัดแปลง Matria VSO

เอสเอ็นเอฟ, - >7)

[k,™) (กก.]

III.I. Matria "การเติบโต/การเติบโต-

1 dr - DRsch / No.)ถ้า

III, II. บัตรมูลค่า

VI คอมเพล็กซ์ มาเทรีย VSV

เป้าหมายวัตถุประสงค์

การเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์

SZH คุณ*3* ขุด ODR

V. ภาพสะท้อนของ cesi งาน

การคาดการณ์ของ TechEnini

SZH SNF ODR

IV. พยากรณ์......

ข้าว. 3. อัลกอริทึมสำหรับการใช้ชุดเมทริกซ์

ในการสร้างเมทริกซ์ จำเป็นต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับอัตราการเติบโตของตลาด อัตราการเติบโตของรายได้ (คำนวณพารามิเตอร์ K เช่นเดียวกับเมื่อสร้างเมทริกซ์ BCG ที่แก้ไข) และขนาดของพื้นที่ SZH (ซึ่งคำนวณเช่นกันเมื่อสร้างเมทริกซ์ BCG เมทริกซ์) ผลลัพธ์ที่ได้คือรูปภาพวิเคราะห์ซึ่งสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

หากธุรกิจเติบโตจากที่มากกว่านั้น ความเร็วสูงกว่าตลาดในปีที่ผ่านมาจะเป็นวงกลมที่อยู่มุมขวาล่างของเส้นทแยงมุม

หากธุรกิจเติบโตในอัตราเดียวกับตลาด จุดศูนย์กลางของวงกลมก็จะอยู่ในแนวทแยง

หากธุรกิจเติบโตช้ากว่าตลาดโดยรวม วงกลมจะอยู่ทางซ้ายเหนือเส้นทแยงมุม

โดยที่ 1dr g คือดัชนีการเปลี่ยนแปลงส่วนแบ่งการตลาด

โดยคำนึงถึงอิทธิพลของตลาด GRTg คืออัตราการเติบโตของตลาดในภาคเกษตรกรรมลำดับที่ z

หากค่าดัชนีมากกว่า 1 SZH จะเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด หากดัชนีน้อยกว่า 1 SZH จะสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด หากดัชนีเท่ากับ 1 SZH จะยังคงรักษาส่วนแบ่งการตลาดไว้

ดังที่กล่าวไปแล้ว เพื่อคาดการณ์แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของ ODR ในอนาคต เราได้พัฒนาวิธีการที่จะช่วยพิจารณาว่าควรเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดโดยใช้กลยุทธ์เชิงรุกหรือไม่ หรือคุ้มที่จะหยุดที่ส่วนแบ่งการตลาดที่ประสบความสำเร็จของ ผลิตภัณฑ์ที่กำหนดและขยายโดยการผลิตผลิตภัณฑ์ดัดแปลงเท่านั้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง ส่วนแบ่งการตลาดของเรา “สมควร” หรือส่วนแบ่งของเราน้อยกว่ามาก?

ประการแรก แผนที่มูลค่าถูกสร้างขึ้นเพื่อกำหนดส่วนแบ่งการตลาดที่ "ยุติธรรม" โดยอิงจากข้อมูลความได้เปรียบทางการแข่งขันของภาคเกษตรกรรมลำดับที่ z แต่ละภาคในแง่ของราคา (^CP) ข้อมูลเกี่ยวกับความได้เปรียบทางการแข่งขันของภาคเกษตรกรรมลำดับที่ z แต่ละภาค

ตามคุณภาพ) อย่างหลังอาจจะเป็น

พบตามค่าของดัชนีความพึงพอใจของลูกค้า (1ук) อย่างไรก็ตาม ไม่เหมือนกับตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันที่ใช้ในขั้นตอนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ดัชนีจะต้องได้รับการตีความ ประการแรก สำหรับแต่ละภาคเกษตรกรรมลำดับที่ z และไม่ใช่สำหรับองค์กรโดยรวม และประการที่สอง การเน้นเมื่อเลือกปัจจัยการประเมินควรเป็น วางอยู่บนคุณภาพ

เป็นเกณฑ์ด้านราคาและคุณภาพที่ได้รับเลือกเพื่อสร้างเมทริกซ์เนื่องจากเป็นเกณฑ์หลักในการซื้อผลิตภัณฑ์ ดังนั้นในการกำหนดส่วนแบ่งการตลาดที่ยุติธรรม เราต้องหันไปใช้ความคิดเห็นของผู้ซื้อเพื่อให้การประเมินมีวัตถุประสงค์และสะท้อนถึงทุกสิ่งที่มีอิทธิพลต่อการซื้อผลิตภัณฑ์ที่กำหนด

แผนที่คุณค่าถูกสร้างขึ้นสำหรับแต่ละภาคเกษตรกรรมแยกจากกัน คู่แข่งรายใหญ่ทั้งหมดจะต้องได้รับการพิจารณา ตัวบ่งชี้ราคา (Pc) และคุณภาพ (Q) ขององค์กรคู่แข่งทั้งหมดได้รับการประเมินในระดับสิบจุด จากนั้น SZH ของบริษัททั้งหมดจะถูกพล็อตบนตารางพิกัดของกราฟ (รูปที่ 4) เส้นทแยงมุมในรูปคือเส้นราคา-คุณภาพ

ช่องที่เราเลือกจะจำกัดรายได้ของผู้บริโภค บนกราฟนี้สอดคล้องกับการประมาณการราคาของผลิตภัณฑ์ ผู้ซื้อที่เรากำลังพิจารณาจะไม่ซื้อสินค้าราคาถูก คุณภาพต่ำ หรือราคาสูงเกินไปอย่างแน่นอน ดังนั้นผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่อยู่นอกกลุ่มเฉพาะจึงไม่ถือเป็นคู่แข่งเนื่องจากผู้บริโภคของเราจะไม่ซื้อผลิตภัณฑ์เหล่านั้นต่อไป ในรูปคือสินค้า B และ 0

นอกจากนี้ช่องอาจถูกจำกัดโดยสายเทคโนโลยีเนื่องจากพื้นฐานของคุณภาพถูกกำหนดโดยเทคโนโลยีการผลิตและสำหรับผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันจาก บริษัท ของเราก็เกือบจะเหมือนกัน บริษัทที่มีเทคโนโลยีสูงมากขายสินค้าในราคาที่สูงซึ่งไม่สอดคล้องกับรายได้ของผู้บริโภคของเรา

แต่ในโมเดลนี้มีเงื่อนไขว่าผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูงมากอาจมีราคาถูกได้ ดังนั้นจึงไม่มีข้อจำกัดด้านคุณภาพ และคู่แข่งทุกรายต่างมุ่งมั่นเพื่อความพึงพอใจสูงสุดของลูกค้าและราคาขั้นต่ำ พวกเขามุ่งมั่นที่จะเข้าไปในพื้นที่ที่เหมาะสมที่สุดที่มุมซ้ายบน

คุณภาพ (ตกลง)

ยายนิม tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6 / 10 9 ใน 7 6 5 4

ข้าว. 4. บัตรมูลค่า

ผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่อยู่บนบรรทัดเดียวซึ่งขนานกับเส้นทแยงมุมนั้นมีการแข่งขันที่เท่าเทียมกัน

เพื่อกำหนดส่วนแบ่งการตลาดที่ "ยุติธรรม" ให้กำหนดจำนวนแกน x ในลำดับย้อนกลับจาก 10 ถึง 1:

ออช = 11 - อ็อตส์

DRspr IK = DGg

DR £ DRReal

โดยที่ Ots คือ การประมาณราคาสินค้าที่แก้ไขแล้ว

SZH ขององค์กรที่ 1;

โอที; - การประเมินราคาผลิตภัณฑ์ของวิสาหกิจการเกษตร

ตำแหน่งของแต่ละจุด (P,) ถูกกำหนดเป็นผลรวมตามแนว abscissa และแกนกำหนด:

P = ตกลง + ots = ตกลง + (11 - ots,), (3)

โดยที่ P คือตำแหน่งของ SZH ขององค์กร ตกลง - การประเมินคุณภาพผลิตภัณฑ์ขององค์กรเกษตรกรรม

ให้เราพิจารณาส่วนแบ่งการตลาดที่ “ยุติธรรม” ของแต่ละภาคเกษตรโดยใช้สูตร

โดยที่ DR^pr คือส่วนแบ่งการตลาดที่ "ยุติธรรม" ขององค์กรเกษตรกรรม

โดยที่ 1dРг เป็นดัชนีการเปลี่ยนแปลงส่วนแบ่งการตลาดโดยคำนึงถึงอิทธิพลของลูกค้าและคู่แข่ง DR™r - ส่วนแบ่งการตลาดที่ “ยุติธรรม” £th

วิสาหกิจ SZH; DRreal - แบ่งปันจริง

ตลาดของภาคเกษตรกรรมครั้งที่ z ขององค์กร

หากค่าดัชนีมากกว่า 1 บริษัทจะประสบความสำเร็จโดยเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด และในทางกลับกัน หากตัวบ่งชี้น้อยกว่า 1 หากไม่มีการดำเนินการตามเป้าหมาย ส่วนแบ่งตลาดของภาคเกษตรกรรมนี้มีแนวโน้มที่จะลดลง

ขั้นตอนต่อไปคือการพยากรณ์แนวโน้มการพัฒนา กล่าวอีกนัยหนึ่ง ขึ้นอยู่กับแนวโน้มที่ระบุและการวิเคราะห์สถานการณ์ มีความจำเป็นต้องประเมินว่าสถานการณ์ที่มีอยู่ของวิสาหกิจทางการเกษตรทางการเกษตรจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรหากไม่มีความพยายามที่เป็นเป้าหมายขององค์กรในการแก้ไขปัญหาเหล่านั้น การคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของอัตราการเติบโตของตลาด (OKTau) ได้รับแล้วในระหว่างการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

รูปแบบการวิเคราะห์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ขั้นตอนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ รูปแบบการนำเสนอข้อมูล เครื่องมือที่ใช้

การรวบรวม การบันทึก และการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับกราฟสภาพแวดล้อมมหภาค ตารางการวิเคราะห์ 8TER

การรวบรวม การบันทึก และการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับกราฟสภาพแวดล้อมจุลภาค ตาราง แบบจำลองทรัพยากร แบบจำลองของพลังการแข่งขันทั้งห้า แบบจำลองที่ได้รับการปรับปรุงของพลังการแข่งขันทั้งเจ็ด "ชุดเมทริกซ์"

การรวบรวม การบันทึก และการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายใน กราฟ ตาราง ห่วงโซ่คุณค่า การวิเคราะห์สถานการณ์ การวิจัยบนโต๊ะ ฯลฯ

ลักษณะทั่วไปและการนำเสนอข้อมูลการวิเคราะห์ที่ครอบคลุม โปรไฟล์ของสภาพแวดล้อมการดำเนินงานขององค์กร โปรไฟล์ที่แก้ไข แผนที่ของกลุ่มกลยุทธ์ แบบฟอร์ม EBAZ เมทริกซ์ของโอกาสและภัยคุกคาม การวิเคราะห์ SWOT การเปรียบเทียบ การทำแผนที่กลุ่มกลยุทธ์

การระบุสาเหตุของเหตุการณ์ที่ระบุในระยะก่อนหน้า แผนภาพอิชิกาวะ วาดแผนภาพอิชิกาวะ

กิจกรรมขององค์กร แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงส่วนแบ่งตลาดภาคเกษตรกรรมในปัจจุบัน (1DRg) และในอนาคต (IKRg) ก็ถูกกำหนดเช่นกัน เพิ่มเติมจากการคาดการณ์

เราพรรณนาถึง "การกระจัด" ของ SZH บนเมทริกซ์ BSO แบบกราฟิก

ข้อมูลเกี่ยวกับเป้าหมายซึ่งแสดงออกมาในเชิงปริมาณในงาน ซึ่งโดยปกติจะได้รับในขั้นตอนการตั้งเป้าหมาย จะถูกสะท้อนให้เห็นบนเมทริกซ์ BSO เพื่อการแสดงภาพ "สิ่งที่เราต้องการบรรลุ" สำหรับแต่ละ SZH

เมื่อรวมทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้นไว้ในเมทริกซ์ BSO ที่ครอบคลุมเพียงหนึ่งเดียว เราจะมอบข้อมูลที่ได้รับแก่ผู้จัดการสำหรับการเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์เบื้องต้นสำหรับ SZH แต่ละแห่ง

การใช้ชุดวิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่นำเสนอจะช่วยให้คุณเลือกตัวเลือกเบื้องต้นสำหรับกลยุทธ์ได้

โดยสรุป เมื่อสรุปทั้งหมดข้างต้น เราเสนอแบบจำลองการวิเคราะห์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในรูปแบบตาราง รวมถึงชุด แบบฟอร์มที่เป็นไปได้การนำเสนอข้อมูลและชุดเครื่องมือที่ควบคุมขั้นตอนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ว่าควรใช้แบบจำลองที่มีอยู่หรือที่ได้รับการปรับปรุงอะไรบ้าง

เราจึงได้ทบทวนและเสนอเพื่อใช้ในระบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ด้วยวิธีการและแบบจำลองต่าง ๆ ทั้งที่มีอยู่และปรับปรุงและพัฒนาโดยเราให้ตรงตามความต้องการ สภาพที่ทันสมัยกิจกรรมขององค์กรที่มุ่งแก้ไขปัญหาเฉพาะ การจัดการเชิงกลยุทธ์ให้ความสามารถในการปรับตัวองค์กรให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

ข้อมูลอ้างอิง

1. Aaker D. การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์: ทรานส์ จากภาษาอังกฤษ / เอ็ด เอส.จี. โบชุก. ฉบับที่ 7 เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2550 496 หน้า

2. บ็อกดาโนวา ที.เอ. กลยุทธ์ทางเศรษฐกิจของบริษัท: หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง. เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ SPbSPU, 2549. 130 น.

3. Bowman K. กลยุทธ์ในทางปฏิบัติ เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2546 251 หน้า

4. วิคานสกี้ โอ.เอส. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. ฉบับที่ 2 อ.: นักเศรษฐศาสตร์ 2547 296 หน้า

5. หลักสูตร MBA ในการจัดการเชิงกลยุทธ์: ทรานส์ จากภาษาอังกฤษ / เอ็ด แอล. เฟอา, อาร์. แรนเดลลา. อ.: หนังสือธุรกิจ Alpina, 2547. 608 น.

6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. การจัดการเชิงกลยุทธ์: ตำราเรียน: ทรานส์ จากภาษาอังกฤษ อ.: Prospekt, 2546. 336 หน้า

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. การจัดการเชิงกลยุทธ์ ม.: อินฟรา-เอ็ม; โนโวซีบีสค์: ข้อตกลงไซบีเรีย 2549 288 หน้า

8. กลยุทธ์ วิธีสร้างและใช้กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ / R. Koch ฉบับที่ 2 เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2546 320 หน้า

9. Thompson A., Strickland A. การจัดการเชิงกลยุทธ์: แนวคิดและสถานการณ์สำหรับการวิเคราะห์: ทรานส์ จากภาษาอังกฤษ ฉบับที่ 12 อ.: สำนักพิมพ์. วิลเลียมส์เฮาส์, 2550. 928 ก

10. โคริน A.N., Kerimov V.E. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง. อ.: เอกสโม 2549 288 หน้า

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: ต่อ. ภาษาอังกฤษ ฝักแดง. เอส.จี. โบชุก. ฉบับที่ 7 SPb.: Piter, 2007. 496 วิ. (มาตุภูมิ)

2. บ็อกดาโนวา ที.เอ. ยุทธศาสตร์เศรษฐกิจมั่นคง: อูเชบ โพโซบี SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 วิ. (มาตุภูมิ)

3. Bowmen K. กลยุทธ์และแนวทางปฏิบัติ. SPb.: Piter, 2003. 251 วิ. (มาตุภูมิ)

4. วิคานสกี้ โอ.เอส. การจัดการเชิงกลยุทธ์: uchebnik. ฉบับที่ 2 M.: นักเศรษฐศาสตร์", 2547 296 วิ (มาตุภูมิ)

5. หลักสูตร MVA po Strategyheskomu menedzhmentu: ต่อ. ภาษาอังกฤษ ฝักแดง. แอล. เฟเอีย, อาร์. เรนเดลลา. อ.: Al"pina Biznes Buks, 2004. 608 วิ (มาตุภูมิ)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh"iuston B.

การจัดการเชิงกลยุทธ์: uchebnik: per. ภาษาอังกฤษ อ.: Prospekt, 2546. 336 วิ. (มาตุภูมิ)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. การจัดการเชิงกลยุทธ์ ม.: อินฟรา-เอ็ม; โนโวซีบีสค์: Sibirskoe soglashenie, 2549 288 วิ (มาตุภูมิ)

8. กลยุทธ์ Kak sozdavat" i ispol"zovat" effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2nd izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)

9. Tompson A., Striklend A. Strategicheskii menedzhment: kontseptsii and situatsii dlia analiza: per. ภาษาอังกฤษ ฉบับที่ 12 ม.: อิซด. dom "Vil"iams", 2550. 928 หน้า (มาตุภูมิ)

10. โคริน A.N., Kerimov V.E. กลยุทธ์การวิเคราะห์: ucheb. โพโซบี อ.: เอกสโม, 2549. 288 วิ. (มาตุภูมิ)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - รองศาสตราจารย์ภาควิชาเศรษฐศาสตร์และการจัดการในสาขาวิศวกรรมเครื่องกล, มหาวิทยาลัยโพลีเทคนิคแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, ผู้สมัคร วิทยาศาสตร์เศรษฐศาสตร์, รองศาสตราจารย์.

195251, เซนต์. Politekhnicheskaya อายุ 29 ปี เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก รัสเซีย อีเมล: [ป้องกันอีเมล]

อาบูโชวา เอคาเทรินา อี. - เซนต์. มหาวิทยาลัยสารพัดช่างแห่งรัฐปีเตอร์สเบิร์ก

195251. ถนนโพลิเทคนิคนิชเชสคายา 29. เซนต์. เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก รัสเซีย. อีเมล: [ป้องกันอีเมล]

SULOEVA Svetlana Borisovna - ศาสตราจารย์ภาควิชาเศรษฐศาสตร์และการจัดการสาขาวิศวกรรมเครื่องกลที่มหาวิทยาลัยโพลีเทคนิคแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, เศรษฐศาสตร์ดุษฎีบัณฑิต, ศาสตราจารย์

ซูโลเอวา สเวตลานา บี. - เซนต์. มหาวิทยาลัยสารพัดช่างแห่งรัฐปีเตอร์สเบิร์ก

เศรษฐกิจใหม่

การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและเทคโนโลยีในช่วงทศวรรษปี 1990 และ 2000 มีขนาดใหญ่มาก พวกเขาทำให้นักเศรษฐศาสตร์บางคนเรียกการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ว่า "การปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่สาม" แน่นอนว่าอันที่สาม การปฏิวัติอุตสาหกรรม" - นี่เป็นความเข้าใจผิด การปฏิวัติสามารถนำมาประกอบกับทศวรรษ 1980 นอกจากนี้ยังไม่สามารถเรียกว่า "อุตสาหกรรม" ได้ แต่เป็นการปฏิวัติ "หลังอุตสาหกรรม" ถือเป็นการเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจสารสนเทศ สู่เศรษฐกิจแห่งความรู้ เศรษฐกิจใหม่.

แรงผลักดันที่สำคัญของ “เศรษฐกิจใหม่” คือเทคโนโลยีดิจิทัลและวิธีการสื่อสารแบบใหม่ อินเทอร์เน็ต โทรศัพท์ไร้สาย และสุดท้ายคือโทรศัพท์ไร้สายแบบใหม่ที่ไม่ต้องใช้เครือข่ายโทรศัพท์เคลื่อนที่ อย่างไรก็ตาม ชัยชนะของเศรษฐกิจใหม่ทำให้ต้องล่มสลายหลายครั้ง เศรษฐกิจใหม่เหมือนครั้งก่อน ระบบเศรษฐกิจอยู่ภายใต้วิกฤตการณ์ที่เกิดจากอารมณ์ในแง่ร้ายเป็นระยะ ๆ และกิจกรรมทางธุรกิจที่ลดลง

ในระบบเศรษฐกิจใหม่ แหล่งที่มาของมูลค่าคือข้อมูลเป็นหลัก เช่น ซอฟต์แวร์ไม่ใช่คุณค่าทางวัตถุ P. Romer ชี้ให้เห็นว่าคุณลักษณะหลักของคุณค่าใหม่ ได้แก่ ภาพยนตร์ หนังสือ โปรแกรมคอมพิวเตอร์หรือ ระบบธุรกิจ- คือว่าต้นทุนเริ่มต้นของการสร้างนั้นสูงมาก แต่สำเนาที่ตามมามีราคาน้อยกว่าหลายเท่า

การประหยัดจากการสืบพันธุ์ บวกกับความสัมพันธ์ที่เกื้อกูลกันระหว่างความรู้ประเภทต่างๆ กำลังผลักดันการเติบโตในระดับผลิตภาพอย่างที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน เทคโนโลยีดิจิทัลช่วยลดต้นทุนในการสร้างมูลค่าจนเกือบเป็นศูนย์ และอำนวยความสะดวกในการกระจายไปทั่วโลกในทันที

การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่กำลังเกิดขึ้นในการเปลี่ยนแปลงกระบวนการบริหารและวิธีการตัดสินใจในบริษัทต่างๆ เนื่องจากบริษัทต่างๆ จะต้องเปลี่ยนไปใช้กระบวนการสื่อสารอิเล็กทรอนิกส์ความเร็วสูงและการตัดสินใจแบบเรียลไทม์

การแข่งขันและความแปรปรวนของสิ่งแวดล้อมที่เพิ่มขึ้น

ใหม่ เทคโนโลยีสารสนเทศแทนที่จะเป็นแหล่งความมั่งคั่งพิเศษที่หลายคนคาดหวัง กลับเพิ่มการแข่งขันและความสามารถในการทำกำไรที่ลดลงในทุกอุตสาหกรรม อีคอมเมิร์ซลดอุปสรรคในการเข้าและขยายความครอบคลุมทางภูมิศาสตร์ของตลาด เพิ่มความโปร่งใสด้านราคา เทคโนโลยีดิจิทัลผสมผสานกับเอฟเฟกต์เครือข่ายได้สร้างตลาดแบบผู้ชนะได้ทุกอย่าง ซึ่งการแข่งขันด้านราคาได้ทวีความรุนแรงมากขึ้น

การแข่งขันที่เข้มข้นขึ้นยังห่างไกลจากแหล่งเดียวที่ทำให้เกิดความแปรปรวนในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เพิ่มขึ้น การเร่งการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีได้กลายเป็นสาเหตุสำคัญของความคาดเดาไม่ได้ ลุกขึ้น โนเกียและลดลง โมโตโรล่าในอุตสาหกรรม โทรศัพท์มือถือให้หลักฐานที่ชัดเจนถึงความโหดเหี้ยมของพลังแห่งการทำลายล้างอย่างสร้างสรรค์ที่ J. Schumpeter เขียนถึง ความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจและความผันผวนแสดงให้เห็นความผันผวนของราคาในตลาดต่างๆ

อิทธิพล กลุ่มทางสังคม

เหตุการณ์ในยุค 2000 มีส่วนร่วมในการตรวจสอบความถูกต้องของแนวคิดเหล่านี้ และทำลายหลักคำสอนในการเพิ่มมูลค่าสูงสุดของบริษัทที่ครอบงำช่วงทศวรรษ 1990 เป็นที่น่าสังเกตว่าบางส่วนได้รับการยกย่องมากที่สุดในปี 1990 บริษัทเป็นตัวอย่างของการเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุด มูลค่าผู้ถือหุ้นกลายเป็นเหยื่อที่บ่งบอกถึงทศวรรษใหม่

เป็นผลให้มีความต้องการเพิ่มมากขึ้นสำหรับบริษัทต่างๆ ในการเพิ่มความรับผิดชอบต่อสังคม การวิพากษ์วิจารณ์ที่รุนแรงที่สุดมุ่งเป้าไปที่ระบบการจ่ายเงินให้กับผู้บริหารระดับสูงซึ่งเริ่มถูกมองว่ามีน้ำใจจนถึงขั้นไม่เหมาะสม มีความคาดหวังเพิ่มมากขึ้นว่าบริษัทต่างๆ ควรขยายความมุ่งมั่นเพื่อผลประโยชน์ของพนักงาน ชุมชนท้องถิ่น สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติ และการพัฒนาเศรษฐกิจโลกที่สาม S. Hart และ K. Prahalad โต้แย้งว่าความคิดริเริ่มดังกล่าวสามารถเปิดประตูสู่นวัตกรรม การเติบโต และมูลค่าของผู้ถือหุ้นในท้ายที่สุด แทนที่จะกลายเป็นแหล่งค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม

ความคาดหวังเกี่ยวกับ บทบาททางสังคมบริษัทต่างๆ มีผลกระทบต่อความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและบริษัทที่พวกเขาทำงานอยู่ ในอดีตการจ้างงานถูกมองว่าเป็นแหล่งที่มาของ ความมั่นคงทางเศรษฐกิจและรางวัลวัตถุ แต่ผู้คนกำลังมองหาความหมาย ตัวตน และความเป็นเพื่อนเพิ่มมากขึ้น นอกเหนือจากผลประโยชน์ทางการเงิน “การเปลี่ยนกระบวนทัศน์” นี้มีผลกระทบที่สำคัญไม่เพียงแต่สำหรับการจัดการทรัพยากรมนุษย์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงกลยุทธ์ บทบาทของการจัดการ และเอกลักษณ์องค์กรด้วย

สถาบันการทูตของ MFA รัสเซีย
กรมการปกครอง
และความมั่นคงของชาติ
ทันสมัย
การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์
เซอร์มา I.V.
รองศาสตราจารย์ ผู้สมัครคณะเศรษฐศาสตร์ สมาชิกสภาผู้ทรงคุณวุฒิ
คณะกรรมการตลาดการเงินของ State Duma แห่งสหพันธรัฐรัสเซีย
มอสโก
2013

การวางแผนเชิงกลยุทธ์:
ขั้นตอนหลักและเครื่องมือ
“ความรู้บางอย่าง.
หลักการชดเชยได้อย่างง่ายดาย
ความไม่รู้ข้อเท็จจริงบางประการ”
คลอดด์ เฮลเวเทียส

ขั้นตอนหลัก:
1. การกำหนดเป้าหมายระดับโลกขององค์กร
(ภารกิจ);
2. การกำหนดเป้าหมายขององค์กร
3. การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร
4. การระบุจุดแข็งและจุดอ่อน
องค์กร;
5. การวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์
6. การเลือกกลยุทธ์
7. การดำเนินกลยุทธ์;
8. การประเมินผลการดำเนินงาน
กลยุทธ์

ด่านที่ 1 คำจำกัดความของระดับโลก
เป้าหมายขององค์กร (พันธกิจ)
ภารกิจขององค์กร (สถาบัน) คือการแถลง
ปรัชญา กำหนดความหมายของการดำรงอยู่ ความต้องการ
ซึ่งพยายามที่จะตอบสนอง การเลือกกลุ่มเฉพาะและส่วนตลาด
การระบุตัวตนของผู้บริโภค วิธีที่จะทำให้พวกเขาพึงพอใจ
ความต้องการ นั่นคือ เป้าหมายระดับโลกที่กำหนดไว้
อธิบายว่าเหตุใดจึงถูกสร้างขึ้นและใช้งานด้วยเหตุผลอะไร
องค์กรนี้ (สถาบัน)
ภารกิจที่กำหนดอย่างถูกต้องควร
เป็นแหล่งรวมความสามัคคีของทีม
คู่มือการบริหารจัดการให้บริการสำหรับ
การเลือกเป้าหมายมาตรฐานและกลยุทธ์
ทางเลือกอื่น เชื่อมโยงเป้าหมาย
ให้เป็นต้นไม้แห่งเป้าหมายเดียว

วิธีการสลายตัวของแผนผังเป้าหมาย (ตัวเลือกหมายเลข 1)
ระดับเป้าหมาย
ลักษณะเฉพาะ
ระดับเป้าหมาย "0"
เป้าหมายระดับโลก
องค์กรต่างๆ
ระดับเป้าหมาย "1"
วัตถุประสงค์ของระบบย่อยหลักและ
ระบบควบคุม
เป้าหมายระดับ "2"
เป้าหมายที่กำหนดไว้
วัตถุประสงค์ของแต่ละคน
ระบบย่อย
เป้าหมายระดับ "3"
เป้าหมายเริ่มต้นแล้ว
พื้นที่ของกิจกรรม
เป้าหมายระดับ "4"
กิจกรรมการนำไปปฏิบัติ
เป้าหมาย
ตัวอย่าง

ขั้นตอนที่ 2 การกำหนดเป้าหมายขององค์กร
วิธีการสลายตัวของทรีเป้าหมาย (ตัวเลือกหมายเลข 2)
ภารกิจขององค์กร (สถาบัน)
เป้าหมายที่ริเริ่มโดยสภาพแวดล้อมขององค์กร (สถาบัน)
สภาพแวดล้อมมาโคร
สภาพแวดล้อมจุลภาค
สภาพแวดล้อมภายใน
ทิศทางกิจกรรมของฝ่ายบริหารขององค์กร (สถาบัน)
ที่เกี่ยวข้องมากที่สุด
ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมมหภาค
ที่เกี่ยวข้องมากที่สุด
ปัจจัยสิ่งแวดล้อมจุลภาค
ที่เกี่ยวข้องมากที่สุด
ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายใน
กิจกรรมที่วางแผนโดยฝ่ายบริหารขององค์กร (สถาบัน)
ตามทิศทาง
ตามทิศทาง
ตามทิศทาง
สภาพแวดล้อมมหภาค
สภาพแวดล้อมจุลภาค
สภาพแวดล้อมภายใน
งานที่ดำเนินการโดยฝ่ายบริหารขององค์กร (สถาบัน)
สำหรับแต่ละเหตุการณ์
สำหรับแต่ละเหตุการณ์
สำหรับแต่ละเหตุการณ์

การวิเคราะห์ PEST ของสภาพแวดล้อมมหภาค
การวิเคราะห์ PEST - ในคำแรก คำภาษาอังกฤษ: ด้านการเมือง – การเมืองและกฎหมาย ประหยัด
ด้านเศรษฐกิจ สังคมวัฒนธรรม – สังคมวัฒนธรรม; เทคโนโลยี – แง่มุมทางเทคโนโลยี
ด้านบวก
ด้านลบ
ปัจจัยทางการเมืองและกฎหมาย: เสถียรภาพทางการเมือง กฎหมายการศึกษา
กิจกรรมของสหภาพแรงงาน ฯลฯ
ปัจจัยทางเศรษฐกิจ ได้แก่ นโยบายภาษี อัตราเงินเฟ้อ ระดับ ค่าจ้างวี
การศึกษา ระบบค่าจ้าง ฯลฯ
ปัจจัยทางสังคมและวัฒนธรรม: สถานการณ์ทางประชากรศาสตร์ การเคลื่อนย้ายของประชากร วิถีชีวิต
ปัจจัยทางเทคโนโลยี: เทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรม, การคุ้มครองทรัพย์สินทางปัญญา

ขั้นตอนที่ 3 การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร
เมทริกซ์ของโอกาสและภัยคุกคาม
ความน่าจะเป็น
ใช้
ความเป็นไปได้
อิทธิพลต่อกลยุทธ์ขององค์กร (สถาบัน)
แข็งแกร่ง
ปานกลาง
เล็ก
สูง
สนาม "VS"
ช่อง "VU"
ฟิลด์ "VM"
เฉลี่ย
ฟิลด์ "เอสเอส"
ช่อง "SU"
สนาม "เอสเอ็ม"
ต่ำ
ฟิลด์ "NS"
ช่อง "NU"
ฟิลด์ "นิวเม็กซิโก"

ด่านที่ 4 การระบุตัวตนที่แข็งแกร่งและ
จุดอ่อนขององค์กร
การวิเคราะห์ SWOT
สภาพแวดล้อมภายใน
องค์กรต่างๆ
(สถาบัน)
การประเมินศักยภาพ
จุดแข็ง ("S"):
1. _______________
2. _______________
จุดอ่อน ("W"):
1. _______________
2. _______________
สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร (สถาบัน)
ความสามารถ ("เกี่ยวกับ"):
1. ______________
2. ______________
ภัยคุกคาม ("T"):
1. ______________
2. ______________
1. ฟิลด์ "SO"
ครั้งที่สอง ฟิลด์ "ST"
IV. ช่อง "WO"
ที่สาม ฟิลด์ "WT"

SWOT - วิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์
การวางแผนซึ่งประกอบด้วยการแบ่ง
ปัจจัยและปรากฏการณ์ออกเป็น 4 ประเภท คือ จุดแข็ง
(จุดแข็ง) จุดอ่อน (จุดอ่อน)
โอกาสและภัยคุกคาม
SWOT เปิดตัวครั้งแรกในปี 1963 ที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด
การประชุมเสวนาปัญหานโยบายธุรกิจโดยอาจารย์
เค.แอนดรูว์. ในขั้นต้น การวิเคราะห์ SWOT จะขึ้นอยู่กับ
การสื่อสารและการจัดโครงสร้างความรู้เกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบันและ
แนวโน้ม
ใน
1965
ปี
สี่
อาจารย์
ฮาร์วาร์ด
มหาวิทยาลัย - ลีรานด์, คริสเตนเซน, แอนดรูว์, กูธ
เสนอเทคโนโลยีการใช้แบบจำลอง SWOT สำหรับ
การพัฒนากลยุทธ์พฤติกรรมของบริษัท ได้รับการแนะนำ
โครงการ LCAG (ขึ้นอยู่กับอักษรตัวแรกของนามสกุลของผู้เขียน)
ที่
ก่อตั้งขึ้น
บน
ลำดับ
ขั้นตอน
นำไปสู่การเลือกกลยุทธ์
เนื่องจากการวิเคราะห์ SWOT โดยทั่วไปไม่มี
ประเภทเศรษฐกิจก็สามารถนำไปใช้กับประเภทใดก็ได้
องค์กร บุคคล และประเทศที่จะสร้าง
กลยุทธ์ในกิจกรรมด้านต่างๆ

การวิเคราะห์ SNW คือการวิเคราะห์จุดอ่อนและ
จุดแข็งขององค์กรที่ได้รับการประเมิน
สภาพแวดล้อมภายใน 3 ความหมาย คือ
ความแข็งแกร่ง (ด้านที่แข็งแกร่ง)
เป็นกลาง (ด้านที่เป็นกลาง)
ความอ่อนแอ (ความอ่อนแอ)
ดังที่การปฏิบัติได้แสดงให้เห็นแล้วในสถานการณ์หนึ่ง
การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายใน
การจัดองค์กรให้เป็นตำแหน่งที่เป็นกลางจะดีกว่า
โดยรวมกำหนดสภาวะตลาดเฉลี่ยสำหรับ
สถานการณ์เฉพาะนี้
โดยทั่วไปแล้ว การวิเคราะห์ SNW จะนำไปใช้ในหลายๆ ด้าน
ศึกษาสภาพแวดล้อมภายในของบริษัทอย่างลึกซึ้งหลังจากนั้น
ดำเนินการวิเคราะห์ SWOT

ตัวอย่างการวิเคราะห์ SNW
เอ็น
หน้า/พี
การประเมินเชิงคุณภาพของตำแหน่ง
ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์
1.
องค์กร
กลยุทธ์
2.
กลยุทธ์ทางธุรกิจ (หรือ
กลยุทธ์หน่วยธุรกิจ) ได้แก่
ตัวเลข:
ธุรกิจ 1
ธุรกิจ 2
3.
โครงสร้างองค์กร
4.
การเงินเป็นเรื่องทั่วไป
สถานการณ์ทางการเงิน
รวมทั้ง:
การเงินในฐานะรัฐ
ยอดคงเหลือปัจจุบัน
การเงินเป็นโครงสร้างทางการเงิน
การเงินเป็นการลงทุน
ทรัพยากร
ส
เอ็น
ว
แข็งแกร่ง
เป็นกลาง
อ่อนแอ

เมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT เชิงกลยุทธ์

ดี
เมทริกซ์เชิงกลยุทธ์
การวิเคราะห์ SWOT
โอกาส – โอกาส
ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ
(เคเอฟยู)
ไม่เอื้ออำนวย
ระดับ
จุดแข็ง – จุดแข็ง
ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
(ความสามารถหลัก)
เชิงกลยุทธ์
ทางเลือกอื่น
ภัยคุกคาม – ภัยคุกคาม
(ภัยคุกคามจากสภาพแวดล้อมภายนอก)
จุดอ่อน - จุดอ่อน
(ข้อเสียของบริษัท)

จุดแข็ง – ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
ความน่าเชื่อถือของบริษัท
ต้นทุนการให้บริการต่ำ
ระบบควบคุมอย่างมืออาชีพ
มีประสบการณ์ในการดึงดูดและรักษาลูกค้า
มุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์และบริการเฉพาะ
การบริการลูกค้าส่วนบุคคล
การเข้าถึงทรัพยากรทางการเงิน (โดยเฉพาะอย่างยิ่ง "ระยะยาว")
เทคโนโลยีสารสนเทศขั้นสูง
พนักงานมืออาชีพ
การตอบสนองแบบไดนามิกต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาด
บริการคุณภาพสูง
การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพด้วย เจ้าหน้าที่ท้องถิ่นเจ้าหน้าที่
การรับรู้ถึงแบรนด์
ทำเลสะดวก

จุดอ่อน - จุดอ่อน
ไม่มีระบบวิชาชีพ
การจัดการ
ไม่ได้ขับเคลื่อนด้วยความต้องการของลูกค้า
ไม่ติดตามคู่แข่ง
ไม่เข้าใจว่าลูกค้าเป้าหมายของเขาคืออะไร
ไม่ดำเนินการสร้างนวัตกรรมทางธุรกิจ
ไม่ทำการวิจัยตลาด
ไม่เน้นหรือปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ
ไม่มีความพยายามในการพัฒนามากพอ
ยี่ห้อ
ไม่ใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ
ไม่ได้ฝึกอบรมพนักงาน
ไม่ระบุหรือทำนายความเสี่ยง ฯลฯ

โอกาส – ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (KSF) สถานการณ์ที่เอื้ออำนวย การใช้งาน
ซึ่งจะสร้างความได้เปรียบ
การปรับปรุงบรรยากาศการลงทุนใน
ประเทศ
การเสื่อมถอยของตำแหน่งคู่แข่ง
อัตราเงินเฟ้อลดลง
การเสริมสร้างอัตราแลกเปลี่ยนรูเบิลเทียบกับ
ดอลลาร์
สายพันธุ์ที่ด้อยพัฒนา
บริการ
ความต้องการบางประเภทเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว
สินค้าและบริการ
การเติบโตในระดับรายได้ของประชากร ฯลฯ

การปฏิบัติ – ภัยคุกคาม
(ปัจจัยที่อาจเลวร้ายลง
ตำแหน่ง)
ขาดเงินทุน
ฐานทรัพยากรมีจำกัด
เข้าสู่ตลาดของใหม่
คู่แข่ง
การเปลี่ยนการตั้งค่า
ลูกค้า
เพิ่มภาษี ฯลฯ

การวิเคราะห์ SWOT

ให้เฉพาะเจาะจงมากขึ้น
เมทริกซ์เชิงกลยุทธ์
การวิเคราะห์ SWOT เป็นตัวเลือก
สร้างเมทริกซ์เพิ่มอีกสองตัว:
เมทริกซ์โอกาส
เมทริกซ์ภัยคุกคาม

เมทริกซ์โอกาส
อิทธิพล
แข็งแกร่ง
เฉลี่ย
อ่อนแอ
ความน่าจะเป็น
สูง
1
2
3
เฉลี่ย
4
5
6
ต่ำ
7
8
9

เมทริกซ์ภัยคุกคาม
ผลกระทบจากการล่มสลาย
หนัก
สถานะ
เฉลี่ย
แรงโน้มถ่วง
ปอด
ความน่าจะเป็น
สูง
1
2
3
4
เฉลี่ย
5
6
7
8
ต่ำ
9
10
11
12

เมื่อทำการวิเคราะห์ SWOT จะใช้วิธีการต่างๆ:

การวิเคราะห์สถานการณ์โดยใช้
การวิจัยแบบตั้งโต๊ะและภาคสนาม
การพัฒนาแผนที่เชิงวิเคราะห์บนพื้นฐานของ
การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ (“การระดมความคิด” หรือ
วิธีการเชื่อมโยงแบบอิสระ วิธีเดลฟี
ซินเนติกส์ ฯลฯ)
การประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนเปรียบเทียบ
คู่แข่งหลัก
การวางตำแหน่งผ่านการสนทนากลุ่ม การสำรวจ ฯลฯ

การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และทางเลือกเชิงกลยุทธ์

ตัวเลือกเชิงกลยุทธ์และเป้าหมาย
บริษัทจะกำหนดภายหลัง
การกำหนดพันธกิจ วิสัยทัศน์ และการนำไปปฏิบัติ
การวิเคราะห์ SWOT
เป้าหมายแสดงให้เห็นว่าบริษัทมุ่งมั่นเพื่ออะไร
และสิ่งที่เธอต้องการบรรลุ
เป้าหมายของบริษัทได้รับการตรวจสอบอย่างละเอียด
วิเคราะห์และแบ่งเป็นระยะยาว
ระยะกลางและระยะสั้นและโดยปกติ
จะถูกนำเสนอในรูปแบบของคำสั่ง
ต้นไม้เป้าหมาย

SMART – เป้าหมายหลักต้องเป็นไปตามเงื่อนไขบังคับหลายประการ

พวกเขาควรจะเป็น:
เฉพาะเจาะจง
วัดได้
เห็นด้วยหรือสอดคล้องกัน:
- ด้วยวิสัยทัศน์และพันธกิจของบริษัท
- ในหมู่พวกเขาเอง
- กับผู้ที่ต้องดำเนินการ;
ทำได้ (สมจริง)
กำหนดไว้ตามเวลา (Time bound)

ทางเลือกอื่น
หน้าจอธุรกิจ G.N. คอนสแตนตินอฟ
ความน่าดึงดูดใจของสิ่งนี้
กลยุทธ์
สูง
ตำแหน่งการแข่งขันของทางเลือกนี้
แข็งแกร่ง
เฉลี่ย
อ่อนแอ
"ดาว"
"แมวป่า"
“ดอยน่า
วัว"
"สุนัข"
เฉลี่ย
ต่ำ
“Star” เป็นกลยุทธ์ที่น่าดึงดูดและแข่งขันได้มากที่สุด
“แมวป่า” – กลยุทธ์นี้น่าดึงดูด แต่ไม่มีการแข่งขันอีกต่อไป
“วัวเงินสด” – กลยุทธ์ไม่น่าดึงดูดอีกต่อไป แต่ยังคงมีการแข่งขัน
“สุนัข” เป็นกลยุทธ์ที่ควรละทิ้งโดยเร็วที่สุดตั้งแต่นั้นมา
ไม่น่าดึงดูดหรือแข่งขันอีกต่อไป

ด่านที่ 5 การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์
ทางเลือกอื่น
โครงการสามมิติของอาเบล
WHO???
ส่วนตลาด
อะไร???
ลักษณะเฉพาะ
ความต้องการ
ยังไง???
เทคโนโลยี

ขั้นตอนที่ 6 การเลือกกลยุทธ์องค์กร
วิธีการคอมมิชชั่น
วิธีการคอมมิชชั่นประกอบด้วยการอภิปรายแบบเปิดเกี่ยวกับ
ปัญหาที่กำลังหารือเพื่อพัฒนาความเห็นร่วมกัน
ทีม กลุ่ม กลุ่ม ความคิดเห็นส่วนรวม
กำหนดโดยเปิดเผยหรือเป็นความลับ
โหวต
ผลข้างเคียงเชิงบวก: การเจริญเติบโต
การรับรู้ของทีมงานเกี่ยวกับสถานะของกิจการขององค์กร
(สถาบัน)
ผลข้างเคียง - การสำแดง
ความสอดคล้อง การอภิปรายมักจำกัดอยู่เฉพาะผู้เชี่ยวชาญชั้นนำเท่านั้น

การดำเนินการตามตัวเลือกกลยุทธ์ที่เลือกสามารถทำได้
ดำเนินการโดยใช้เครื่องมือต่างๆ ได้แก่
แบบดั้งเดิม:
โปรแกรมการพัฒนา
แผนกิจกรรมประจำปี
ระบบงานทางยุทธวิธี
การดำเนินการจัดการ
ขั้นตอนและกฎเกณฑ์
การพัฒนาและการปฏิบัติตามกฎระเบียบ
รายละเอียดงาน,
ตารางการทำงานของเครือข่าย
คำแนะนำด้านระเบียบวิธี ฯลฯ

ด่านที่ 7 การดำเนินกลยุทธ์
เมทริกซ์ "แผนที่ผู้เข้าร่วมหลัก"
ระดับของอิทธิพลต่อ
โครงการ (สนับสนุน
บุคคลหรือกลุ่มที่กำหนด)
สำคัญยิ่ง
จำเป็น
ไม่ต้องสงสัยเลย
ที่พึงปรารถนา
น่าปรารถนา
ทัศนคติต่อโครงการ
ผู้ที่กระตือรือร้น
เป็นกลาง
ฝ่ายตรงข้าม
การเงิน
ผู้อำนวยการ
นักบัญชี
ผู้ปกครอง
คณะกรรมการ
ไม่จำเป็น
ผู้เข้าร่วมหลักที่แตกต่างกันอาจมีความเข้าใจเป้าหมายของโครงการที่แตกต่างกัน ควร
เห็นด้วยกับความเข้าใจในเป้าหมาย “ก่อน” “ระหว่าง” และ “หลัง” การดำเนินโครงการ

กลยุทธ์

ขั้นตอนที่ 1 - การระบุพารามิเตอร์นำที่กำหนด
สถานะของสถาบัน สำหรับแต่ละพารามิเตอร์ ให้เลือก
ตัวบ่งชี้ที่ควบคุม
หรือส่วนหลักของ “รายงานสาธารณะ”
สถานศึกษา" ซึ่งมีพารามิเตอร์เชิงปริมาณ
ตัวอย่างเช่น - "จำนวนนักเรียน"
ขั้นตอนที่ 2 – บันทึกสิ่งที่บรรลุได้จริงสำหรับแต่ละคน
ตัวบ่งชี้ผลลัพธ์ที่ได้รับการควบคุม ตัวบ่งชี้นี้เป็นที่ยอมรับ
เพื่อระดับเดิม
“จำนวนนักเรียน” – 450 คน

ขั้นตอนที่ 8 การประเมินผลการดำเนินงาน
กลยุทธ์
เมทริกซ์ "การประเมินเชิงปริมาณของความสำเร็จ
เป้าหมายเชิงกลยุทธ์" - "CODE SC"
ขั้นตอนที่ 3 - ความมุ่งมั่นของผู้เชี่ยวชาญเป็นอย่างมาก
ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้สำหรับแต่ละตัวบ่งชี้
ค่าเหล่านี้ได้รับการประเมินแบบแยกส่วน (สูงสุด 10 คะแนน)
“จำนวนนักเรียน” - ระดับเริ่มต้น – 450 คน
ปริมาณ
นักเรียน
(คน)
400
420
440
460
480
500
ไม่ต่อเนื่อง
คะแนน
1
2
3
4
6
10

ขั้นตอนที่ 8 การประเมินผลการดำเนินงาน
กลยุทธ์
เมทริกซ์ "การประเมินเชิงปริมาณของความสำเร็จ
เป้าหมายเชิงกลยุทธ์" - "CODE SC"
ขั้นตอนที่ 4 – การกำหนดจำนวนสูงสุดที่เป็นไปได้ (ยอมรับได้)
ตัวบ่งชี้การเสื่อมสภาพของสถานการณ์สำหรับแต่ละพารามิเตอร์
ตัวอย่างเช่น - “จำนวนนักเรียน” – อย่างน้อย 400
ขั้นตอนที่ 5 – การกำหนดน้ำหนักของแต่ละพารามิเตอร์เป็นจุด
1. “จำนวนนักเรียน”
5 คะแนน
2. “จำนวนพนักงานประจำที่มีคุณสมบัติเหมาะสม”
4 คะแนน
3. "จำนวนคอมพิวเตอร์ที่มีอยู่"
1 คะแนน
4. "จำนวนนักเรียนมัธยมปลายที่สอบผ่าน Unified State"
2 คะแนน
5. ฯลฯ

ขั้นตอนที่ 8 การประเมินผลการดำเนินงาน
กลยุทธ์
เมทริกซ์ "การประเมินเชิงปริมาณของความสำเร็จ
เป้าหมายเชิงกลยุทธ์" - "CODE SC"
ขั้นตอนที่ 6 – การกำหนดดัชนีตัวชี้วัดควบคุม
(สำหรับแต่ละพารามิเตอร์) = คะแนน (ขั้นตอนที่ 3) x คะแนน (ขั้นตอนที่ 5)
เช่น 4 คะแนน (ตัวบ่งชี้จำนวนนักเรียน -
460 คน) x 5 คะแนน (น้ำหนักของพารามิเตอร์ “จำนวนนักเรียน”) =
20 คะแนน
ดัชนีนี้เป็นพื้นฐานสำหรับการเปรียบเทียบ
ตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้สำหรับพารามิเตอร์หลักทั้งหมด
แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาสถาบันการศึกษา พ.ศ
รวมถึงการเปรียบเทียบกับผลลัพธ์ที่ได้รับก่อนหน้านี้
กิจกรรมในปีที่ผ่านมา

แทนที่จะสรุปส่วนเกริ่นนำ:
“ความสำเร็จเล็กๆ น้อยๆ มากมายไม่ได้เป็นเช่นนั้น
เป็นหลักประกันชัยชนะอันยิ่งใหญ่
เราต้องการระบบ!"
วี. ชเวเบล

ส่วนบนของภาพแสดงกราฟการบริโภครวม
ทรัพยากรดั้งเดิมของโลกซึ่งกำลังใกล้เข้ามาถึงจุดนั้น
สอดคล้องกับช่วงทศวรรษที่ 20-30 ของศตวรรษที่ 21 จนถึงเส้นจำกัด ดังนั้น
ตอกย้ำว่าความต้องการที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วของผู้คนในปัจจุบัน
มีส่วนร่วมและมีส่วนร่วมในสังคมผู้บริโภคมากเกินไป
ล้ำหน้าขีดความสามารถและทรัพยากรของมนุษยชาติ
สรุปได้ว่า “การเติบโตอย่างไร้ขีดจำกัดของเศรษฐกิจโลกด้วย
ฐานทรัพยากรที่จำกัดเป็นไปไม่ได้ เศรษฐศาสตร์สมัยใหม่
หรือต้องปรับโครงสร้างใหม่อย่างสิ้นเชิง (และไม่ว่ากรณีใดก็ตาม
ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่และการลดลงชั่วคราว) หรือ
เข้าถึงขีดจำกัดของการพัฒนาและเข้าสู่ช่วงวิกฤตและการล่มสลาย
ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจโลก”
รูปภาพนี้แสดงทางเลือกการพัฒนาที่เป็นไปได้สองทางสำหรับประเทศตะวันตก
ภายใต้กรอบหลักการดั้งเดิม ยิ่งไปกว่านั้น ในฐานะ “นักเสรีนิยมทางสังคม”
ดังนั้นกลยุทธ์แบบ "อนุรักษ์นิยมใหม่" จึงกลายเป็นเช่นนี้
ไม่สามารถเกินขีดจำกัดการเติบโตของ GDP ได้ นอกจากนี้นี้
ตามการคาดการณ์ทั้ง “อุตสาหกรรมใหม่
สังคม” หรือจีน

การพัฒนาที่เกิดขึ้นจริงและที่คาดการณ์ไว้ของประเทศต่างๆ ในโลกในตอนท้ายของวินาทีและ
จุดเริ่มต้นของสหัสวรรษที่สาม

เมื่อเทียบกับรัสเซีย มีความเป็นไปได้สามประการ
ตัวเลือก:
1) ทางเลือกในการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์ตะวันตก
ซึ่งกลายเป็น "จุดจบของประวัติศาสตร์" สำหรับรัสเซีย
2) ทางเลือกของ "การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่" ซึ่งสามารถ
เป็นรูปเป็นร่างในกรณีที่มีการปฏิวัติสังคมครั้งใหม่
ประเทศ;
3) ตัวเลือก “กลยุทธ์ทางเลือก” ที่ปรากฏใน
กรณีการรวมตัวของสังคมรัสเซียโดยรอบ
นวัตกรรม โปรแกรมโซเชียล, ก่อตัวขึ้น
บนพื้นฐานผลประโยชน์ที่แท้จริงของประเทศ

ตัวเลือกกลยุทธ์ (ที่สาม) นี้ถือเป็นการวางแนวประเทศอย่างมีสติ
(ความเป็นผู้นำ “ชนชั้นสูง” และสังคมทั้งหมด) สู่การพัฒนารูปแบบที่เป็นนวัตกรรมใหม่ เปิดเท่านั้น
ด้วยกลยุทธ์นี้ ประเทศจะสามารถเข้าสู่การปฏิวัติทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีใหม่ที่คาดหวังได้ แม้ว่าโครงร่างของการปฏิวัติทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีครั้งใหม่ยังคงคลุมเครือเป็นส่วนใหญ่
มีเพียงเธอเท่านั้น - ด้วยความสนใจและการดำเนินการร่วมกันของทุกประเทศทั่วโลก -
สามารถให้โอกาสมนุษยชาติก้าวข้ามขีดจำกัดในปัจจุบันได้
การเติบโตทางเศรษฐกิจแบบดั้งเดิม
ตามทฤษฎีการมองการณ์ไกล N.D. Kondratiev และวิธีการอินทิกรัล
การพยากรณ์ระดับมหภาค ซึ่งเป็นการคาดการณ์ระดับโลก “อนาคตของอารยธรรม” ถูกสร้างขึ้นในช่วงเวลาดังกล่าว
จนถึงปี 2050 พัฒนาโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวรัสเซียและคาซัคในปี 2550-2552
จัดพิมพ์เป็น 10 ตอน และนำเสนอในการประชุมโต๊ะกลม ในส่วนของ ครั้งที่ 64
การประชุมสมัชชาใหญ่แห่งสหประชาชาติ เมื่อวันที่ 27 ตุลาคม พ.ศ. 2552 การคาดการณ์เป็นการประเมินคลัสเตอร์
วิกฤตการณ์ระดับโลก (อารยธรรม พลังงาน-นิเวศ ภูมิรัฐศาสตร์ และ
สังคมประชากรศาสตร์) ของไตรมาสแรกของศตวรรษที่ 21

โครงการมองการณ์ไกลในระดับประเทศ
ประเทศ ชื่อ ลูกค้า (ผู้สนับสนุน) ชั่วคราว
โครงการ
ปีที่ดำเนินการ
ขอบฟ้า
ญี่ปุ่น
สหราชอาณาจักร,
“ความร่วมมือเพื่อ
ความคืบหน้า"
สหรัฐอเมริกา,
กระทรวง
การศึกษา, วัฒนธรรม,
กีฬา วิทยาศาสตร์ และ
เทคโนโลยีทุกๆ ห้าครั้ง
ปีตั้งแต่ปี 1971;
ปีที่แล้ว - 2548
สำนักงานวิทยาศาสตร์และ
เทคโนโลยี พ.ศ. 2538
วิธี
ขั้นพื้นฐาน
ผลลัพธ์
อายุ 30 ปี
แผง,
เดลฟี
รายงานรายการ
คำแนะนำเพื่อการพัฒนา
พื้นที่เฉพาะเรื่อง
คำแนะนำทางวิทยาศาสตร์
การเมือง
10-20 ปี
แผง,
เดลฟี
ข้อเสนอแนะสำหรับมาตรการ
ทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค
นักการเมือง
วิกฤต
เทคโนโลยี
รายการที่สำคัญ
เทคโนโลยี
แผง
รายการที่สำคัญ
เทคโนโลยี
วิธี
วิกฤต
เทคโนโลยี
โพลของอาร์เค
รายการที่สำคัญ
เทคโนโลยี
สำนักงานวิทยาศาสตร์และ
เทคโนโลยี พ.ศ. 2538
5-10 ปี
เนเธอร์แลนด์
กระทรวง
เศรษฐศาสตร์, 2541
10 ปี
สหรัฐอเมริกา,
สำนักงานวิทยาศาสตร์และ
เทคโนโลยี พ.ศ. 2541
"ระดับชาติ
วิกฤต
เทคโนโลยี"
“เทคโนโลยี
เรดาร์"
“กองกำลังใหม่เข้ามา
การกระทำ"
สวีเดน,
“สวีเดน
เทคโนโลยี
ฟอร์ซิธ"
ฝรั่งเศส,
"วิกฤต
เทคโนโลยี พ.ศ. 2548"
1999
2547
2000
5-10 ปี
รายงานตามพื้นที่
10-20 ปี
แผง
5-10 ปี
วิกฤต
เทคโนโลยี
ผู้เชี่ยวชาญ
กลุ่มการสำรวจ
รายการคีย์
เทคโนโลยี

ประเทศ,
ชื่อโครงการ
ลูกค้า (ผู้สนับสนุน)
ปีที่ดำเนินการ
เยอรมนี,
"อนาคต"
กระทรวง
การศึกษาและวิทยาศาสตร์ด้วย
1999
สหราชอาณาจักร,
สำนักงานวิทยาศาสตร์และ
เทคโนโลยีหลายอย่าง
กระทรวง
พ.ศ. 2542-2545
“โปรแกรม
ฟอร์ซิธ”
รอบที่ 2
สำนักงานวิทยาศาสตร์และ
เทคโนโลยีหลายอย่าง
“โปรแกรม
กระทรวงต่างๆ ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2545
ฟอร์ไซธ์" รอบที่ 3
สาธารณรัฐเช็ก,
กระทรวง
“ข้อเสนอสำหรับ
การศึกษาและวิทยาศาสตร์
ระดับชาติ
วิจัย
2545
ชั่วขณะ
ขอบฟ้า
วิธี
ขั้นพื้นฐาน
ผลลัพธ์
20 ปี
แผงสถานการณ์
10-20 ปี
คณะเสวนา สัมมนา
การอภิปรายแบบเปิด
แพลตฟอร์มอินเทอร์เน็ต
เชิงกลยุทธ์
ทิศทางการพัฒนา
ลำดับความสำคัญสำหรับ
วิจัย
โปรแกรม
สหราชอาณาจักร,
10-20 ปี
10 ปี
กลุ่มผู้เชี่ยวชาญ
สคริปต์,
การสแกน
เทคโนโลยี
วิกฤต
เทคโนโลยี
โปรแกรม"
ข้อเสนอสำหรับ
สนับสนุน
ระดับชาติ
นวัตกรรม
ระบบ
ข้อเสนอสำหรับ
นวัตกรรม
การพัฒนา
ข้อเสนอสำหรับ
ระดับชาติ
วิจัย
โปรแกรม
เกาหลี
กระทรวงวิทยาศาสตร์และ
เทคโนโลยี พ.ศ. 2546
อายุ 25 ปี
การวิเคราะห์
ความต้องการ, ความต้องการ
เดลฟี สคริปต์
การเปรียบเทียบ
รายงาน สคริปต์
ข้อเสนอแผนวิทยาศาสตร์และเทคนิคฉบับที่ 3
รัสเซีย
กระทรวง
การศึกษาและวิทยาศาสตร์
รฟ. 2548
10 ปี
วิกฤต
เทคโนโลยี
กลุ่มผู้เชี่ยวชาญ
แบบสำรวจผู้เชี่ยวชาญ
เลื่อน
ลำดับความสำคัญ
ทิศทางและ
วิกฤต
เทคโนโลยี

ความคิดสร้างสรรค์
เพชรฟอร์ไซธ์
หลักฐาน

ปัจจุบันมีการใช้วิธี Foresight อย่างจริงจัง
ระดับชาติ เหนือระดับชาติ ภาคส่วน ภูมิภาค และ
ระดับองค์กร ในขณะเดียวกันก็มีข้อได้เปรียบหลัก
ของวิธีการนี้เมื่อเปรียบเทียบกับวิธีการแบบดั้งเดิม
เป็นการมุ่งเน้นการมีส่วนร่วมของผู้สนใจทุกคน
ซึ่งไม่เพียงแต่ช่วยให้พิจารณาได้ครบถ้วนที่สุดเท่านั้น
ประเด็นสำคัญของปัญหาที่กำลังพิจารณา แต่ยังต้องหาพื้นฐานด้วย
เพื่อประสานจุดยืนในการแสวงหาการยอมรับร่วมกัน
วิธีแก้ปัญหา
ขอบเขตการใช้งาน Foresight และขอบเขตของงานที่ได้รับการแก้ไข
ช่วยได้หลากหลายมาก ประสบการณ์มากมายได้ถูกสะสมไว้แล้ว
การดำเนินโครงการระดับชาติ ภาคส่วน
ระดับภูมิภาคและระดับองค์กร ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาทุกอย่าง
มีการดำเนินโครงการเพิ่มเติมโดยความร่วมมือของสองโครงการขึ้นไป
ประเทศกำลังถูกสร้างขึ้น โปรแกรมพิเศษภายใน
องค์กรระหว่างประเทศเป็นโครงการที่เรียกว่า
ระดับเหนือชาติ ในแต่ละระดับเหล่านี้คุณสามารถทำได้
ค้นหาตัวอย่างโครงการที่ครอบคลุมหัวข้อต่างๆ
- จากวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีเป็นส่วนใหญ่ไปจนถึงอุตสาหกรรม
การศึกษา สังคม สิ่งแวดล้อม ฯลฯ

■ การพัฒนาโปรแกรมทางสังคม (aging
ประชากร การดูแลสุขภาพ การศึกษา):
เยอรมนี ญี่ปุ่น ออสเตรีย เนเธอร์แลนด์
2551
■ โครงการเชิงกลยุทธ์สำหรับนวัตกรรม
การพัฒนาประเทศ:
ญี่ปุ่น ไอร์แลนด์ ออสเตรเลีย
■ การคาดการณ์ สถานการณ์ แผนที่เทคโนโลยี
การพัฒนาภาคเศรษฐกิจ:
สหราชอาณาจักร, อิตาลี, แคนาดา
■ เสริมสร้างความเข้มแข็งของการบูรณาการวิทยาศาสตร์และการศึกษา:
สหภาพยุโรป
■ การพัฒนาโปรแกรมวิทยาศาสตร์และเทคนิคระดับชาติ (นานาชาติ):
สาธารณรัฐเช็ก, จีน, สหภาพยุโรป
■ การก่อตัวของรายการเทคโนโลยีที่สำคัญ:
สหรัฐอเมริกา, ฝรั่งเศส, เนเธอร์แลนด์
■ ตำแหน่งของประเทศในพื้นที่วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีระดับโลก (การเปรียบเทียบ):
ญี่ปุ่นสหราชอาณาจักรเยอรมนี
1970

คำถามทดสอบและการมอบหมายงาน
1. หน้าที่ของการพยากรณ์ในระบบระเบียบราชการมีอะไรบ้าง
การพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม? ชี้ไปที่ ตัวอย่างเฉพาะแบบนี้
มีการดำเนินการฟังก์ชั่นต่างๆ
2. อะไรคือบทบัญญัติหลักของทฤษฎีการมองการณ์ไกลของ N.D.? คอนดราติเอวา. ขนาดไหน
ข้อกำหนดเหล่านี้ถูกนำมาพิจารณาในการพยากรณ์สมัยใหม่ในรัสเซียและที่อื่นๆ
ต่างประเทศ?
3. สาระสำคัญของวิธีการพยากรณ์มหภาคอินทิกรัลคืออะไร? เธอเป็นอะไร
ข้อได้เปรียบเหนือวิธีการที่ใช้กันทั่วไป (การประมาณค่า
การมองการณ์ไกล ฯลฯ)?
4. ต้องคำนึงถึงวงจรประเภทใดในระยะยาวและระยะกลาง
การคาดการณ์การพัฒนาทางเศรษฐกิจและสังคมและนวัตกรรมเทคโนโลยี?
5. คุณสมบัติ ข้อดี และข้อจำกัดของการใช้วิธี Foresight มีอะไรบ้าง
พยากรณ์เหรอ?
6. วาดแผนผังตัวบ่งชี้ทั่วไปและความสมดุลของการพยากรณ์มหภาคและ
แสดงความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา
7. อะไรทำให้เกิดวิกฤตการณ์ด้านพลังงาน-ระบบนิเวศ อาหาร การเงิน และเศรษฐกิจทั่วโลกในช่วงต้นศตวรรษที่ 21? ระบุสถานการณ์ที่เป็นไปได้สำหรับการเอาชนะสิ่งเหล่านี้
วิกฤติการณ์ บทบาทของรัสเซียในการพัฒนาและการดำเนินการตามสถานการณ์เหล่านี้คืออะไร? เป็นไปได้ไหม
คาดการณ์ถึงวิกฤตหรือไม่?

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการศึกษาข้อกำหนดขององค์กรซึ่งมีการศึกษาการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรและประเมินข้อดี (ข้อเสีย) ของทรัพยากรขององค์กรที่อาจมีภายใต้การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ วัตถุประสงค์หลักของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือเพื่อประเมินผลกระทบสำคัญต่อตำแหน่งในปัจจุบันและอนาคตขององค์กร

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์มี 3 องค์ประกอบ:

1) เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และความคาดหวัง วัตถุประสงค์และวัตถุประสงค์หลักเป็นพื้นฐานในการกำหนดกลยุทธ์ที่เสนอ ตลอดจนเกณฑ์ที่ใช้ประเมิน เป้าหมายกำหนดความหมายของการดำรงอยู่ขององค์กรและลักษณะของกิจกรรมขององค์กร วัตถุประสงค์หลักกำหนดสิ่งที่องค์กรตั้งใจจะทำให้สำเร็จในระยะกลางและระยะยาวเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

2) การวิเคราะห์สถานการณ์ภายนอก องค์ประกอบที่สองของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการศึกษาลักษณะของสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรดำเนินงาน สภาพแวดล้อมภายนอกสามารถสร้างโอกาสหรือภัยคุกคามให้กับองค์กรได้ องค์กรดำรงอยู่โดยมีสภาพแวดล้อมภายนอกที่ซับซ้อนซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบหลายอย่าง ได้แก่ การเมือง เทคโนโลยี สังคม และเศรษฐกิจ สภาพแวดล้อมภายนอกอยู่ระหว่างการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ ซึ่งก่อให้เกิดปัญหาเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญสำหรับองค์กร

3) การวิเคราะห์ทรัพยากรภายใน องค์ประกอบที่สามของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการวิเคราะห์ทรัพยากรภายในที่มีให้กับองค์กร ข้อดีและข้อเสียที่สำคัญขององค์กร วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์คือเพื่อพัฒนาภาพรวมของอิทธิพลภายในและข้อจำกัดในการเลือกเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์ภายในมุ่งเน้นไปที่สองด้าน: การระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร และการระบุความคาดหวังและโอกาสในการมีอิทธิพลต่อกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ผลลัพธ์ประการหนึ่งของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการกำหนดเป้าหมายโดยรวมขององค์กรซึ่งกำหนดขอบเขตของกิจกรรม งานจะถูกนำเสนอตามเป้าหมาย

รุ่น "เซมิ-เอส"

Seven Cs เป็นกรอบในการวิเคราะห์ประสิทธิผลขององค์กร สิ่งเหล่านี้เป็นตัวแทนขององค์ประกอบเจ็ดประการที่เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จขององค์กร ได้แก่ กลยุทธ์ โครงสร้าง ระบบ สไตล์ ความคล่องตัว บุคลากร และค่านิยมที่มีร่วมกัน ทฤษฎีนี้ช่วยเปลี่ยนแนวทางของผู้จัดการในประเด็นการปรับปรุงองค์กร เธอบอกว่าแค่พัฒนาอย่างเดียวไม่พอ กลยุทธ์ใหม่และปฏิบัติตามมัน และไม่เกี่ยวกับการสร้างระบบใหม่ที่สร้างการปรับปรุง เพื่อให้มีประสิทธิภาพ องค์กรของคุณต้องมีการจัดตำแหน่งในระดับสูง (การเชื่อมโยงกันภายใน) ระหว่าง C ทั้งเจ็ด “C” แต่ละตัวจะต้องสอดคล้องและเสริมกำลัง “C” อื่นๆ

“C” ทั้งหมดพึ่งพาอาศัยกัน ดังนั้นการเปลี่ยนตัวใดตัวหนึ่งจะส่งผลต่อตัวอื่นๆ ทั้งหมด เป็นไปไม่ได้ที่จะมีความก้าวหน้าในด้านหนึ่ง หากไม่มีความก้าวหน้าในด้านอื่นทั้งหมด ดังนั้นการปรับปรุงองค์กรจึงต้องคำนึงถึงองค์ประกอบทั้ง 7 ประการไปพร้อมๆ กัน

กลยุทธ์- เส้นทางที่องค์กรเลือก การพัฒนาต่อไป- แผนที่ออกแบบมาเพื่อให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน

โครงสร้าง- กรอบการประสานงานกิจกรรมของสมาชิกขององค์กร รูปแบบโครงสร้างพื้นฐานสี่รูปแบบ ได้แก่ การทำงาน สาขา เมทริกซ์ และเครือข่าย

ระบบ- ขั้นตอนที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ รวมถึงขั้นตอนที่ควบคุมการปฏิบัติงานประจำวันของระบบค่าตอบแทน การจัดการข้อมูล และการจัดสรรทุน

สไตล์- แนวทางความเป็นผู้นำของผู้บริหารระดับสูงต่อธุรกิจและแนวทางการผลิตโดยรวมขององค์กร รวมถึงลักษณะที่พนักงานขององค์กรนำเสนอตัวเอง: ต่อซัพพลายเออร์และลูกค้า

ทักษะ- สิ่งที่บริษัททำได้ดีที่สุด ความสามารถและขีดความสามารถที่โดดเด่นขององค์กร

พนักงาน- ทรัพยากรบุคคลขององค์กร เกี่ยวข้องกับการพัฒนา การฝึกอบรม การเข้าสังคม การบูรณาการ แรงจูงใจของบุคลากร และการบริหารจัดการความก้าวหน้าในอาชีพ

ค่านิยมร่วมกัน- เดิมเรียกว่าเป้าหมายรอง - แนวคิดและหลักการชี้นำค่านิยมและแรงบันดาลใจขององค์กร ความคิดพื้นฐานที่มักไม่ได้เขียนไว้เป็นลายลักษณ์อักษร ซึ่งไปไกลกว่าเป้าหมายของบริษัทที่ธุรกิจสร้างขึ้น ซึ่งเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่องานของกลุ่มไปสู่เป้าหมายร่วมกัน

สาระสำคัญของการวิเคราะห์ SWOT

SWOT - ตัวย่อนี้ประกอบด้วยตัวอักษรตัวแรกของคำภาษาอังกฤษ การวิเคราะห์ SWOT หมายถึงการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ภัยคุกคามภายนอกและโอกาสที่สามารถขัดขวางหรือช่วยเหลือองค์กรในกิจกรรมต่างๆ เทคนิคการวิเคราะห์ SWOT จะเปรียบเทียบจุดแข็งและจุดอ่อนภายในของบริษัทกับโอกาสและภัยคุกคามภายนอก และเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์มากและใช้งานง่ายสำหรับการตรวจสอบตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของบริษัทอย่างรวดเร็ว ขึ้นอยู่กับข้อเสนอที่ว่ากลยุทธ์จะต้องรับประกันความสอดคล้องที่เข้มงวดระหว่างความสามารถภายในของบริษัทและสถานการณ์ภายนอก

เมื่อทำการวิเคราะห์ SWOT จะพิจารณาสิ่งต่อไปนี้:

1 - จุดแข็ง- เป็นสิ่งที่บริษัททำได้ดีเป็นพิเศษและถือเป็นลักษณะการแข่งขันที่สำคัญ

2 - จุดอ่อน - สิ่งที่บริษัทขาดหรือสิ่งที่ทำได้ไม่ดีเมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทอื่น นั่นคือ สภาวะภายในที่ทำให้บริษัทเสียเปรียบ

3 - โอกาส - ปัจจัยเอื้ออำนวยและการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกที่สามารถให้ความได้เปรียบทางการแข่งขันแก่บริษัทใดบริษัทหนึ่งหรือเปิดเส้นทางสำคัญสำหรับการเติบโตและการพัฒนา

4 - ภัยคุกคาม - ปัจจัยในสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัทใดบริษัทหนึ่งที่เป็นภัยคุกคามต่อความเป็นอยู่และความเจริญรุ่งเรืองของบริษัท เช่น การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีที่ถูกกว่า การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่และราคาถูกกว่าโดยคู่แข่งออกสู่ตลาด

การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ: เมทริกซ์กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของบริษัทเรียกว่า การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ- พอร์ตโฟลิโอขององค์กรหรือพอร์ตโฟลิโอขององค์กรคือชุดของหน่วยธุรกิจที่ค่อนข้างอิสระ (SEB) ที่เป็นของเจ้าของรายเดียว การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้ฝ่ายบริหารองค์กรระบุและประเมินผลได้ กิจกรรมทางเศรษฐกิจเพื่อนำเงินไปลงทุนในพื้นที่ที่ให้ผลกำไรหรือมีแนวโน้มมากที่สุด และลดการลงทุนในโครงการที่ไม่มีประสิทธิภาพ

ในเวลาเดียวกันจะมีการประเมินความน่าดึงดูดใจของตลาดและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในแต่ละตลาดเหล่านี้ สันนิษฐานว่าพอร์ตโฟลิโอของบริษัทควรมีความสมดุล เช่น ต้องมีการผสมผสานผลิตภัณฑ์ที่ต้องการเงินทุนเพื่อการพัฒนาต่อไปอย่างถูกต้องกับหน่วยธุรกิจที่มีเงินทุนส่วนเกินบางส่วน วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอคือการประสานกลยุทธ์ทางธุรกิจและการกระจายทางการเงินระหว่างแผนกธุรกิจของบริษัท

กระบวนการวิเคราะห์ปกติประกอบด้วย 4 ขั้นตอนและดำเนินการตามรูปแบบต่อไปนี้:

ขั้นที่ 1 กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรแบ่งออกเป็น SEB

ขั้นที่ 2 ความสามารถในการแข่งขันของแต่ละหน่วยธุรกิจและโอกาสในการพัฒนาตลาดที่เกี่ยวข้องจะถูกกำหนด

ด่าน 3 กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาสำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจและแผนกเศรษฐกิจ และผู้ที่มีกลยุทธ์คล้ายกันจะรวมกันเป็นกลุ่มที่เป็นเนื้อเดียวกัน

ด่าน 4 ฝ่ายบริหารจะประเมินกลยุทธ์ของทุกแผนกในแง่ของความสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร โดยชั่งน้ำหนักผลกำไรและทรัพยากรที่แต่ละแผนกต้องการโดยใช้เมทริกซ์การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ

ที่แกนกลาง บอสตันเมทริกซ์เป็นแบบจำลองวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ซึ่งผลิตภัณฑ์ต้องผ่าน 4 ขั้นตอนในการพัฒนา:

1) เข้าสู่ตลาด (สินค้าคือ “เครื่องหมายคำถาม”);

2) การเติบโต (ผลิตภัณฑ์ - "ดาว");

3) การครบกำหนด (ผลิตภัณฑ์ - "โคนม");

4) ภาวะถดถอย (ผลิตภัณฑ์ - “สุนัข”) ในการประเมินความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจแต่ละประเภท จะใช้เกณฑ์สองประการ ได้แก่ อัตราการเติบโตของตลาดอุตสาหกรรมและส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์

“สตาร์” เป็นผู้นำตลาด พวกเขาสร้างผลกำไรจำนวนมากเนื่องจากความสามารถในการแข่งขัน แต่ยังต้องการเงินทุนเพื่อรักษาส่วนแบ่งการตลาดที่สูง “เครื่องหมายคำถาม” สินค้าในกลุ่มนี้อาจมีแนวโน้มดีเมื่อตลาดขยายตัว แต่ต้องใช้เงินทุนจำนวนมากเพื่อรักษาการเติบโต ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์กลุ่มนี้ จำเป็นต้องตัดสินใจ: เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของผลิตภัณฑ์เหล่านี้หรือหยุดการจัดหาเงินทุน “วัวเงินสด” เป็นผลิตภัณฑ์ที่สามารถสร้างผลกำไรได้มากกว่าที่จำเป็นเพื่อรักษาการเติบโต

พวกเขาเป็นแหล่งที่มาหลัก ทรัพยากรทางการเงินเพื่อลงทุนในผลิตภัณฑ์ใหม่ "สุนัข" เป็นผลิตภัณฑ์ที่เสียเปรียบด้านต้นทุนและไม่มีที่ว่างสำหรับการเติบโต การเก็บรักษาสินค้าดังกล่าวเกี่ยวข้องกับต้นทุนทางการเงินจำนวนมากและมีโอกาสเพียงเล็กน้อยที่จะทำให้สถานการณ์ดีขึ้นได้ พวกเขาไม่ต้องการการลงทุน หากทำกำไรได้ แนะนำให้เก็บพวกเขาไว้เป็นส่วนหนึ่งของบริษัท ขายได้. ตามหลักการแล้ว พอร์ตโฟลิโอที่สมดุลขององค์กรควรประกอบด้วยผลิตภัณฑ์ 2-3 รายการ ได้แก่ "วัว" 1-2 - "ดาว" "เครื่องหมายคำถาม" หลายรายการ และผลิตภัณฑ์ "สุนัข" จำนวนเล็กน้อยเพื่อเป็นรากฐานสำหรับอนาคต

การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอตามเมทริกซ์ McKinsey

ลักษณะของเมทริกซ์จะดำเนินการในรูปแบบพิกัด หนึ่งในแกนคือความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรมที่ SEB ดำเนินการอยู่ และอีกแกนคือตำแหน่งทางการแข่งขันของ SEB ในอุตสาหกรรม ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม: ความสามารถในการทำกำไร การเติบโตของอุตสาหกรรม ขนาด ความมั่นคงทางเทคโนโลยี ตำแหน่งทางการแข่งขันในอุตสาหกรรม: ต้นทุนการผลิต ผลผลิต ส่วนแบ่งการตลาด เส้นแนวนอนแสดงถึงตำแหน่งในการแข่งขัน และเส้นแนวตั้งแสดงถึงความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม แต่ละแกนแบ่งออกเป็น 3 ส่วนเท่า ๆ กัน แสดงถึงระดับความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรม (สูง กลาง ต่ำ) และสถานะ ตำแหน่งการแข่งขัน(ดี, ปานกลาง, แย่) ภายในเมทริกซ์จะมีการจัดสรรช่องสี่เหลี่ยม 9 ช่อง ซึ่งเป็นรายการที่ระบุถึงตำแหน่งที่กลยุทธ์ของบริษัทควรมอบให้พวกเขาในอนาคต

ในส่วนของ SEB (ผลิตภัณฑ์) ที่ตกอยู่ใน "ความสำเร็จ" บริษัทต้องใช้กลยุทธ์การพัฒนา ธุรกิจเหล่านี้มีสถานะทางการแข่งขันที่ดีในอุตสาหกรรมที่น่าดึงดูด ดังนั้นจึงเป็นธุรกิจแห่งอนาคตอย่างชัดเจน SEB (ผลิตภัณฑ์) ที่ปรากฏในช่อง "เครื่องหมายคำถาม" อาจมีอนาคตที่ดี แต่ด้วยเหตุนี้ บริษัทจึงต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการปรับปรุงตำแหน่งทางการแข่งขันของตน SEBs ที่พบว่าตัวเองอยู่ในจัตุรัส " ธุรกิจที่ทำกำไร“เป็นแหล่งเงิน สิ่งเหล่านี้มีความสำคัญมากในการรักษาชีวิตปกติของบริษัท แต่อาจตายได้เพราะ... ความน่าดึงดูดสำหรับบริษัทในอุตสาหกรรมที่พวกเขาตั้งอยู่นั้นต่ำ เข้าไปในจัตุรัส ธุรกิจขนาดกลาง» อย่าทำให้สามารถตัดสินชะตากรรมในอนาคตของ SEB ได้อย่างชัดเจน การตัดสินใจสามารถทำได้โดยพิจารณาจากผลการวิเคราะห์สถานะของพอร์ตโฟลิโอธุรกิจทั้งหมด (ผลิตภัณฑ์)

เกี่ยวกับ SEB ที่ตกอยู่ใน "ความพ่ายแพ้" เราสามารถสรุปได้ว่ามันอยู่ในตำแหน่งที่ไม่พึงประสงค์มากและต้องมีการแทรกแซงที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ เพื่อป้องกันผลกระทบด้านลบที่ร้ายแรงที่อาจเกิดขึ้นกับบริษัท ความเป็นไปได้ของกลยุทธ์นี้คือการลงทุนใน SEB เพื่อรักษาตำแหน่งและติดตามการพัฒนาของตลาด "หน้าจอธุรกิจ" สะท้อนถึงผลการวิจัยสำหรับหน่วยเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดขององค์กรและบนพื้นฐานของสิ่งนี้จะก่อให้เกิดกลยุทธ์การตลาดขององค์กรโดยรวม

บทสรุปสำหรับกลยุทธ์ตามเมทริกซ์ McKinsey:

1 - ทรัพยากรควรถูกพรากไปจากผู้แพ้และมอบให้กับผู้ชนะ ตำแหน่งของผู้ชนะจะแข็งแกร่งขึ้น

2 - องค์กรพยายามเปลี่ยน "เครื่องหมายคำถาม" ให้เป็นผู้ชนะ

3 - ทรัพยากรถูกลงทุนในผู้ชนะและเครื่องหมายคำถาม จากผลการวิจัยเหล่านี้ องค์กรจะเลือกกลยุทธ์การพัฒนา

ส่วนที่ 1

ปริญญาโท

ทิศทาง "การจัดการ"

โปรแกรม "การจัดการระบบ"

ทิศทาง “เศรษฐศาสตร์”

โปรแกรม "การวางแผนและควบคุมทางการเงิน"

อาจารย์ – ผู้สมัครสาขาเศรษฐศาสตร์, รองศาสตราจารย์ Shcherba Tamara Andreevna

คาลินินกราด

		หน้าหนังสือ
1.	แนวคิดของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ บทบาทของหน่วยวิเคราะห์ในระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์……………………………………
2.	การวิเคราะห์ปัจจัยสิ่งแวดล้อมมหภาค: การวิเคราะห์ PEST……………………………
3.	แนวทางที่ทันสมัยในการวิเคราะห์โครงสร้างอุตสาหกรรมและการแข่งขัน แนวคิดความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน……
4.	การวิเคราะห์ทรัพยากรและสมรรถนะของบริษัท การวิเคราะห์ SNW………..
5.	การประเมินประเภทกลยุทธ์ของบริษัท: เมทริกซ์ผู้บริโภคและเมทริกซ์ของผู้ผลิต…………………………………………..
6.	โมเดลเมทริกซ์การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอของบริษัทที่หลากหลาย………………………………………………………………………………………..
7.	วิธีการวิเคราะห์สถานการณ์ทั่วไป: การวิเคราะห์ SWOT, การวิเคราะห์ GAP, การวิเคราะห์ต้นทุน……………………………………………
8.	รายการวรรณกรรมการศึกษาขั้นพื้นฐานและเพิ่มเติม…….
9.	ภาพประกอบที่เป็นประโยชน์……………………………………………………………
10.	อภิธานศัพท์………………………………………………………

หัวข้อที่ _1__ “__แนวคิดการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ บทบาทของหน่วยวิเคราะห์ในระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์”

วางแผน:

1. สถานที่วิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์

2. แนวคิดสมัยใหม่ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

3. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เพื่อเป็นพื้นฐานในการกำหนดกลยุทธ์ของบริษัท

4. แหล่งข้อมูลเพื่อการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ข้อมูลการศึกษาในหัวข้อ

กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการประเมิน ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์และการสร้างทางเลือกเชิงกลยุทธ์ สาระสำคัญของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการระบุแนวโน้ม ลักษณะและพลวัตของสภาพแวดล้อมภายนอก ประเมินสถานะของบริษัท ประเมินสภาพของบริษัท ระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท และประเมินระดับอิทธิพลของความเสี่ยง

โครงสร้างของแบบจำลองพื้นฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยองค์ประกอบสามส่วน: การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ซ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การดำเนินกลยุทธ์ และการควบคุมเชิงกลยุทธ์

วัตถุประสงค์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์:

สร้างความมั่นใจว่าทั้งบริษัทมุ่งเน้นไปที่ประเด็นสำคัญของกลยุทธ์: “เรากำลังพยายามทำอะไรและเรากำลังทำอะไรให้สำเร็จ” จึงกำหนดเวกเตอร์ของการพัฒนา
ความจำเป็นที่ผู้จัดการจะต้องตอบสนองอย่างชัดเจนมากขึ้นต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น โอกาสใหม่ๆ และแนวโน้มที่เป็นภัยคุกคาม
โอกาสสำหรับผู้จัดการในการประเมิน ตัวเลือกอื่น เงินลงทุนและการขยายบุคลากร ได้แก่ ถ่ายโอนทรัพยากรอย่างชาญฉลาดไปยังโครงการที่มีกลยุทธ์ที่ดีและมีผลกระทบสูง

· ความสามารถในการรวมการตัดสินใจของผู้จัดการทุกระดับที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์

การสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการพัฒนาและต่อต้านแนวโน้มที่สามารถนำไปสู่การตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปเท่านั้น

การศึกษามุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับกลยุทธ์ของบริษัททำให้สามารถระบุมุมมองที่ต้องการมากที่สุดโดย M. Porter:

“สาระสำคัญของกลยุทธ์คือความสามารถในการเลือกสิ่งที่จะปฏิเสธ หากไม่มีทางเลือกอื่น ก็ไม่จำเป็นต้องมีกลยุทธ์ ความคิดที่ดีจะถูกคู่แข่งลอกเลียนแบบอย่างรวดเร็ว ขอย้ำอีกครั้งว่าผลกำไรจะขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการดำเนินงานของบริษัท การเลือกกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับการเลือกจุดการเติบโตและความได้เปรียบทางการแข่งขัน».

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการประเมินทางเลือกเชิงกลยุทธ์อย่างเป็นกลาง และเลือก "จุดการเติบโต" ตามการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์– สร้างความเห็นที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับ:

3 บริษัทเป็นอย่างไรในฐานะองค์กรทางเศรษฐกิจ ดำเนินการอย่างไรและมีการจัดการอย่างไร ผลลัพธ์ของกิจกรรมคืออะไร และเกิดขึ้นได้อย่างไร จุดแข็งและจุดอ่อนในปัจจุบันคืออะไร

¾ ปัจจัยภายนอกใดที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาของบริษัทในฐานะระบบ อะไร

กลไกของอิทธิพลของพวกเขา วิธีแสดงและวัดปัจจัยเหล่านี้ แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในอนาคตคืออะไร

ตามแนวคิดแล้ว กระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะแสดงไว้ในรูปที่ 1

รูปที่ 1 - กระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

จุดเริ่มต้นคือการกำหนดความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์- นี่คือความตั้งใจของเจ้าของและผู้บริหารระดับสูงเกี่ยวกับแนวคิดหลักและรูปแบบธุรกิจ วิสัยทัศน์และพันธกิจ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ ในแง่ของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ เจ้าของและผู้จัดการแสดงความตั้งใจ ความปรารถนา และข้อกำหนดสำหรับสถานะในอนาคตของบริษัท ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์มีลักษณะดังนี้:

แผนงานที่ทะเยอทะยาน

ขอบเขตของกิจกรรมและโครงสร้างของบริษัท

⁃ อิทธิพลที่กำหนดไว้ล่วงหน้าต่อผลลัพธ์การปฏิบัติงาน

ตัวอย่างความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ ได้แก่ :

3 การเปลี่ยนแปลงแนวคิดหลักของธุรกิจ

➔ การปรับปรุงรูปแบบธุรกิจ

การควบรวมกิจการหรือการซื้อกิจการ การขายส่วนหนึ่งของธุรกิจ

¾ การดึงดูดพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ฯลฯ

ขั้นตอนหลักของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์:

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเป็นกระบวนการประเมินกิจกรรมของบริษัทในช่วงระยะเวลาหนึ่งในด้านหน้าที่การงาน โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างความเห็นที่เชื่อถือได้ว่าบริษัทคืออะไร ดำเนินการอย่างไร และมีการจัดการอย่างไร มีโอกาสและปัญหาใดบ้างที่บริษัทมีอยู่ในขณะนี้ .
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นกระบวนการกำหนดสถานะและปัจจัยสำคัญ ระบุแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงและประเมินระดับอิทธิพลต่อกิจกรรมของบริษัท โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุโอกาสและภัยคุกคามจากภายนอกโดยอิงจากการประเมินสภาพแวดล้อมการแข่งขันและมหภาค .
การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และภัยคุกคาม– การวิเคราะห์ SWOTผลลัพธ์ที่ได้ทำให้สามารถสร้างสาขาทางเลือกเชิงกลยุทธ์และประเมินแต่ละทางเลือกจากจุดยืนในการเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันของบริษัท
การวิเคราะห์ความเสี่ยงซึ่งจำเป็นต่อการทำความเข้าใจระดับความเสี่ยงของบริษัทต่อความไม่แน่นอน ปัจจัยภายนอก- สาระสำคัญของการวิเคราะห์ในขั้นตอนนี้คือการระบุความเสี่ยง กำหนดปัจจัยที่ทำให้เกิดความเสี่ยง และระบุผลที่ตามมาที่อาจเกิดขึ้นจากการเกิดขึ้น

ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ช่วยให้เราสามารถสร้างภาพที่เชื่อถือได้และสมบูรณ์ของสิ่งที่เกิดขึ้นภายในและภายนอกบริษัท เกี่ยวกับข้อได้เปรียบและข้อเสียในการแข่งขัน เกี่ยวกับโอกาสและภัยคุกคามในการพัฒนา และระดับความเสี่ยงของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ แต่ละทางเลือกมีลักษณะเฉพาะในท้ายที่สุดในด้านต่อไปนี้:

3 ทิศทางการพัฒนา: พอร์ตโฟลิโอของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ สายผลิตภัณฑ์ กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย

สาระสำคัญของการพัฒนา: รูปแบบธุรกิจ การกระจุกตัวหรือความหลากหลายของธุรกิจ ความได้เปรียบทางการแข่งขัน ลำดับความสำคัญของการพัฒนา

จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท โอกาสในการพัฒนาและภัยคุกคาม

แหล่งที่มาของการพัฒนา: การเติบโตของทุนและตราสารหนี้ การควบรวมกิจการ พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ การปรับโครงสร้าง

tric การประเมินความเสี่ยงและระดับของผลกระทบต่อการพัฒนาของบริษัท

การปฏิบัติตามทางเลือกเชิงกลยุทธ์ด้วยความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์และความคาดหวังของเจ้าของและผู้จัดการ

จากผลการวิเคราะห์ การตัดสินใจสามารถเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการกำหนดเป้าหมายได้

ตารางที่ 1 นำเสนอเมทริกซ์สำหรับการรวมเทคนิคการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เข้ากับขั้นตอนการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท

ตารางที่ 1 – การใช้เทคนิคการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในกระบวนการพัฒนากลยุทธ์

วิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์	ขั้นตอนของการพัฒนากลยุทธ์
การพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจ	การพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์	การเลือกกลยุทธ์	การดำเนินการตามกลยุทธ์	การประเมินกลยุทธ์
การวิเคราะห์ศัตรูพืช	+	+	+
การวิเคราะห์ SWOT	+	+	+
การวิเคราะห์อุตสาหกรรมและการวิเคราะห์การแข่งขัน	+	+	+	+	+
การวิเคราะห์ตำแหน่ง	+	+	+	+	+
การวิเคราะห์ทรัพยากร (การวิเคราะห์ SNW)		+	+	+	+
การวิเคราะห์ต้นทุนเชิงกลยุทธ์			+	+	+
การวินิจฉัยระบบควบคุม		+	+	+	+
องค์กรวินิจฉัย วัฒนธรรม	+	+	+	+	+

การดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิผลของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของบริษัทนั้นเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการทำงานที่ดี ระบบ การสนับสนุนข้อมูล - โดยทั่วไปแหล่งข้อมูลจะแบ่งออกเป็นภายนอกและภายใน ไปยังแหล่งภายนอกรวมถึงเอกสารด้านกฎหมายและข้อบังคับ ข้อมูลสถิติ วารสาร เอกสารเศรษฐศาสตร์ การประเมินของผู้เชี่ยวชาญอิสระ ข้อมูลเกี่ยวกับตลาด ฯลฯ ถึง แหล่งข้อมูลภายใน รวมถึงการบัญชีและ การบัญชีการจัดการและการรายงาน เอกสารประกอบ, เอกสารทางเทคนิค, รายงานการตรวจสอบ ฯลฯ

การประเมินเปรียบเทียบแหล่งข้อมูลสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์แสดงไว้ในตารางที่ 2

ตารางที่ 2 – แหล่งข้อมูลสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

แหล่งที่มาของข้อมูล	ลักษณะเฉพาะ
1. ข้อมูลที่เปิดเผยอย่างเป็นทางการ (รายงานประจำปี ฯลฯ)	นี่เป็นหนึ่งในแหล่งข้อมูลที่น่าเชื่อถือและสมบูรณ์ที่สุด ข้อเสียคือมีเพียงผู้เปิดเท่านั้นที่เปิดเผยข้อมูลอย่างเป็นทางการ บริษัทร่วมหุ้นและสำหรับการวิเคราะห์ บริษัทขนาดเล็กเราจะต้องมองหาวิธีอื่น
2.สถิติอย่างเป็นทางการ	สถิติของรัฐบาลอาจไม่มีข้อมูลเกี่ยวกับผู้เล่นในตลาดที่สำคัญบางราย ดังนั้นสถิติจึงมีประโยชน์ไม่มากนักในตัวเอง แต่ใช้ร่วมกับแนวโน้มตลาดทั่วไปและข้อมูลที่ได้รับในรูปแบบอื่น
3. สื่อภายในขององค์กร	บริษัทขนาดใหญ่บ่อยครั้งที่พวกเขาโพสต์ลงในหนังสือพิมพ์ของบริษัทที่จัดทำโดยพนักงานของบริษัทบนเว็บไซต์ของตน พวกเขาหยิบยกประเด็นเร่งด่วนที่สุด โดยปกติแล้วจะระบุได้ยากในระหว่างการสัมภาษณ์กับผู้เชี่ยวชาญชั้นนำของบริษัท แต่เราจะนำเสนอในรูปแบบที่เสร็จสมบูรณ์แล้ว
4. สิ่งตีพิมพ์ในสื่อ (บทวิเคราะห์ ข่าว)	ความสำคัญของแหล่งข้อมูลนี้มักถูกประเมินต่ำเกินไป แม้ว่าบางครั้งอาจทำให้คุณค้นหาข้อมูลที่เป็นความลับได้อย่างสมบูรณ์ก็ตาม นอกจากนี้แหล่งข้อมูลนี้ดีมากสำหรับความคุ้นเคยเบื้องต้นกับสถานการณ์ในอุตสาหกรรมและช่วยให้คุณเข้าใจข้อมูลเฉพาะพื้นฐานของธุรกิจ ปัญหาหลัก และแนวโน้ม
5. คู่แข่ง	ก่อนอื่นเลย พวกเขามีความน่าสนใจสำหรับการประเมินตลาด วิธีวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ วิธีที่พวกเขาใช้เพื่อส่งเสริมการขายและกระตุ้นยอดขาย บางครั้งก็เป็นไปไม่ได้ที่จะได้รับข้อมูลจากพวกเขาโดยตรง จากนั้นจึงสามารถใช้ตัวเลือกต่างๆ ได้ วิธีที่เข้าถึงได้มากที่สุดคือดำเนินการในนามของผู้ซื้อ แหล่งข้อมูลทางอ้อมได้ แคมเปญโฆษณาคู่แข่ง ข้อมูลจากบริษัทผู้ให้บริการและขนส่งที่ให้บริการ เป็นต้น
6. ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาด	นอกจากบริษัทคู่แข่งแล้วยังมี จำนวนมากผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมต่างๆ: สถาบันวิจัย สมาคมต่างๆ ลูกค้ารายใหญ่ ของพวกเขา คุณสมบัติหลักและข้อดีคือมองเห็นสถานการณ์ในอุตสาหกรรมโดยรวมและสามารถเข้าใจได้ชัดเจน คุณสมบัติทั่วไปและแนวโน้ม
7. นิทรรศการ	ช่วยให้คุณสร้างการติดต่อและรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผู้เล่นหลักในอุตสาหกรรมได้อย่างรวดเร็ว สิ่งเหล่านี้ดีเพราะคุณสามารถดูบริษัททั้งหมดที่คุณสนใจได้ในคราวเดียวบนเว็บไซต์เดียว นอกจากนี้พวกเขามักจะมีแนวโน้มที่จะสื่อสารและพร้อมที่จะแบ่งปันข้อมูล
8. สมาคมอุตสาหกรรมข้อมูล พอร์ทัล	ตามกฎแล้วจะมีข้อมูลที่เพียงพอ คุณภาพสูงจัดทำโดยผู้เชี่ยวชาญอย่างดี มีความรู้เกี่ยวกับคุณสมบัติต่างๆอุตสาหกรรมของคุณ นี่เป็นแหล่งข้อมูลที่ดีและเชื่อถือได้
9. การวิเคราะห์การจัดซื้อ	ขณะนี้การศึกษาต่างๆ ได้ถูกนำเสนออย่างกว้างขวางในตลาด การใช้งานของพวกเขา - ทางเลือกที่ดีการดำเนินการที่เป็นอิสระ การวิเคราะห์ตลาดแต่มีข้อจำกัดที่สำคัญหลายประการ เมื่อซื้อการศึกษา คุณต้องแน่ใจว่ามีข้อมูลที่จำเป็น ปัญหาอีกประการหนึ่งอาจเป็นคุณภาพของข้อมูลที่มีอยู่ในรายงาน พยายามชี้แจงว่าคุณจะได้รับคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้ได้อย่างไรก่อนตัดสินใจซื้องานวิจัย”

สิ่งสำคัญเป็นพิเศษในแหล่งข้อมูลภายนอกคือผลการวิจัยและการคาดการณ์ของผู้เชี่ยวชาญอิสระที่เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมเฉพาะ

คำถามเพื่อการควบคุมตนเอง

กำหนดสถานที่วิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์โดยรวม
ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์คืออะไร?
การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ขั้นตอนใดที่สามารถแยกแยะได้?
ตั้งชื่อวิธีหลักในการดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ พวกเขาเกี่ยวข้องกับขั้นตอนของการพัฒนากลยุทธ์อย่างไร?
คุณรู้แหล่งข้อมูลใดบ้างสำหรับดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ อธิบายพวกเขา

เป็นที่นิยมในหมวดหมู่: