ตัวอย่าง KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายพัฒนา เรากำลังพัฒนา KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย ตัวอย่างจริง. KPI ที่ครอบคลุม

KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) - "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก" แต่มักแปลเป็น "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก" KPI เป็นหนึ่งในเครื่องมือที่คุณสามารถวิเคราะห์ว่าพนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัท

ตัวชี้วัด KPI มักใช้โดยบริษัทขนาดใหญ่ (ไม่ใช่ในกรณีที่เจ้าของ ผู้อำนวยการ ผู้ขาย และผู้โหลดเป็นบุคคลคนเดียวกัน) แต่ในทางกลับกัน เมื่อบริษัทมี จำนวนมากพนักงานและสาขา การใช้ “kipiai” ช่วยลดความยุ่งยากในการติดตามผลการดำเนินงานของทุกแผนกของบริษัทได้อย่างมาก การมีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักทำให้เรามีโอกาสจัดการกระบวนการและทำการเปลี่ยนแปลงได้ กำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงานและกระตุ้นให้พวกเขาบรรลุเป้าหมาย

มาดูตัวอย่างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักกันคุณเป็นเจ้าของ ร้านค้าขนาดใหญ่ เครื่องใช้ในครัวเรือนและคุณมีผู้จัดการฝ่ายขาย 12 คนในพนักงานของคุณ สามารถประเมินประสิทธิภาพของผู้จัดการแต่ละคนในแต่ละเดือนได้ตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

• กี่เปอร์เซ็นต์ของลูกค้าที่ผู้จัดการสื่อสารด้วยในการซื้อ
• บิลเฉลี่ยลูกค้า;
• การปฏิบัติตามแผนการขาย (ตัวอย่างเช่น ขีด จำกัด รายเดือนขั้นต่ำคือ 350,000 รูเบิล และเงินเดือนของผู้จัดการจะขึ้นอยู่กับเปอร์เซ็นต์ที่เขาเกินแผน)

ตัวอย่างเช่น หากคุณต้องการขายเครื่องปั่นรุ่นใดรุ่นหนึ่ง คุณสามารถกำหนดแผนสำหรับผู้จัดการแต่ละคนได้อย่างน้อย 5 หน่วย หากมากกว่านั้น ผู้ขายจะได้รับ 3% ของต้นทุนสำหรับหน่วย "พิเศษ" แต่ละเครื่อง ดังนั้นจึงบรรลุเป้าหมายในการขายผลิตภัณฑ์บางอย่างและกระตุ้นให้ผู้จัดการทำเช่นนั้น ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ จำนวนเกณฑ์ KPI ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับพนักงานหนึ่งคนคือตั้งแต่ 5 ถึง 8

2. ประเภทและหลักการของ KPI

ประเภทของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก:

• KPI ผลลัพธ์ – ตัวชี้วัดเชิงปริมาณและคุณภาพของผลลัพธ์
• KPI ต้นทุน – จำนวนค่าใช้จ่ายด้านทรัพยากร
• KPI ของการทำงาน - กระบวนการดำเนินการสอดคล้องกับอัลกอริทึมที่กำหนดไว้ดีเพียงใด
• KPI ประสิทธิภาพเป็นตัวบ่งชี้ที่ได้รับซึ่งแสดงลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์ที่ได้รับและเวลาที่ใช้เพื่อให้ได้มา
• KPI ประสิทธิภาพ (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ) เป็นตัวบ่งชี้ที่ได้รับซึ่งแสดงลักษณะอัตราส่วนของผลลัพธ์ที่ได้รับต่อการใช้จ่ายทรัพยากร

มีหลักการที่ต้องปฏิบัติตามเมื่อพัฒนาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักค่าใช้จ่ายในการวัดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพไม่ควรเกินผลประโยชน์ด้านการจัดการของการใช้ตัวบ่งชี้ คุณจะไม่จ้างบุคคลที่จะนับจำนวนและระยะเวลาในการโทรของผู้จัดการ ผลลัพธ์จะไม่สมเหตุสมผลกับต้นทุน เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่แม่นยำยิ่งขึ้นและมีความเป็นไปได้ที่จะเปรียบเทียบ ตัวบ่งชี้ควรสามารถวัดได้และเรียบง่ายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ โดยแต่ละแผนกจะเข้าใจอย่างเท่าเทียมกัน เพื่อหลีกเลี่ยงข้อมูลที่ผิด และที่สำคัญที่สุด KPI นั้นมีความจำเป็น หากเราไม่ทำอะไรเลยโดยอิงจากผลลัพธ์ของการวัดผล ในกรณีนี้ KPI ก็ไม่มีความหมาย

3. ข้อดีข้อเสียของ KPI

ข้อดีหลักของ KPI ได้แก่ :

• ความเป็นธรรม ความโปร่งใส และการเปรียบเทียบผลลัพธ์ได้ (ผู้บริหารและพนักงานจะดูว่าใครทำงานและรับรายได้เท่าไร)
• การปรับการทำงานของพนักงานตามตัวบ่งชี้ที่ล้าหลัง
• การมีส่วนร่วมของบุคลากรในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร
• การควบคุมคุณภาพการปฏิบัติหน้าที่

แม้จะมีทุกอย่าง ด้านบวกระบบ KPI ไม่เป็นสากลตัวชี้วัดทั้งหมดในการทำงานของบุคลากรไม่สามารถวัดได้ในเชิงปริมาณดังนั้นแต่ละธุรกิจจึงมีวิธีการประเมินประสิทธิภาพของตัวเองและคุณจะต้องมี ต้นทุนสูงเวลา แรงงาน และการเงิน

4. วิธีคำนวณ KPI ตัวอย่าง

ไม่มีสูตรเดียวในการคำนวณ KPI เนื่องจากแต่ละบริษัทมีลักษณะเฉพาะของตนเอง ดังนั้นจึงมี "kipiai" ของตัวเอง ลองดูตัวอย่างการคำนวณ ค่าจ้างผู้จัดการฝ่ายขายคำนึงถึง KPI ของเขาในร้านค้าออนไลน์ Kotelok อัตรา 7,000 ถู + 2% จากการขายส่วนตัว (800,000*0.02=16,000 รูเบิล) + โบนัสสำหรับการปฏิบัติตามแผนสำหรับจำนวนลูกค้าใหม่ (2,000 รูเบิล) + โบนัสสำหรับการปฏิบัติตามแผนองค์กร (ตัวอย่างเช่น แผนสำเร็จ 100% - 5,000 รูเบิล , 70% - 3,500 รูเบิล) ในกรณีของเรา, 80% - 4,000 รูเบิล โดยรวมแล้ว ณ สิ้นเดือนผู้จัดการจะได้รับเงินเดือน 29,000 รูเบิล ระบบการนับนี้กระตุ้นให้ผู้จัดการขายแล้วลูกค้าปัจจุบัน

และดึงดูดสิ่งใหม่ๆ

5. KPI ในการขายคืออะไร

ในด้านการขาย ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักสำหรับผู้จัดการฝ่ายขายและฝ่ายขายคือ: 1. ปริมาณการขาย.

2. จำนวนยอดขาย.จำนวนลูกค้าที่ซื้อสินค้า (จำนวนใบเสร็จ)

3. การจราจรจำนวนลูกค้าที่ได้เรียนรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ของคุณคือผู้ที่มีโอกาสเป็นผู้ซื้อ แน่นอนว่าการดึงดูดปริมาณการเข้าชมเป็นงานของนักการตลาด แต่ผู้ขายเองก็สามารถมีอิทธิพลต่อการไหลเวียนของลูกค้าได้เช่นกัน เช่น ผ่านทางปากต่อปาก

4. บิลเฉลี่ยมีการดำเนินการเพื่อสนับสนุนให้ผู้จัดการขายสินค้าเพิ่มเติม เช่น ซื้อจานแก้วทนความร้อนหรือจานอบสำหรับเตาอบ

คุณสามารถพัฒนาระบบ KPI ได้ด้วยตัวเอง แต่จะต้องใช้ความพยายามอย่างมากและมีสุนัขมากกว่าหนึ่งตัวที่จะกินได้ ส่วนใหญ่ บริษัทขนาดใหญ่ถึงกระนั้น พวกเขาก็ยังชอบที่จะมอบความไว้วางใจในการสร้างระบบ "kipiai" ให้กับมืออาชีพที่มีประสบการณ์กว้างขวางในสาขานี้ หากคุณต้องการความช่วยเหลือในการใช้ KPI ในบริษัทของคุณ โปรดติดต่อเรา เรายินดีที่จะช่วยเหลือ!

ในสภาวะการแข่งขันทางการตลาดที่รุนแรงที่สุด ปัญหาเฉพาะที่สำหรับผู้บริหารบริษัทคือการเพิ่มยอดขาย ปัญหานี้สามารถแก้ไขได้ด้วยการพัฒนา วิธีการที่เป็นนวัตกรรมใหม่การกระตุ้นและแรงจูงใจของบุคลากรตลอดจนวิธีการประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมของพวกเขา ปัจจัยสุดท้ายที่ได้รับความสนใจในวันนี้ ความสนใจเป็นพิเศษ.

การจัดกิจกรรม

ผู้จัดการฝ่ายขายถือเป็นบุคคลสำคัญในบริษัทใดๆ เป็นผู้เชี่ยวชาญรายนี้ที่ทำให้มั่นใจถึงความเป็นอยู่ทางการเงินขององค์กร หน้าที่หลักคือการเพิ่มปริมาณการขายให้เหมาะสม

ความพยายามของพนักงานมีเป้าหมายเพื่อดึงดูดลูกค้าที่มีศักยภาพและรักษาความสนใจของผู้ซื้อจริง หน้าที่หลักคือการเจรจากับผู้บริโภคโดยสรุปสัญญากับพวกเขา

การประเมินประสิทธิภาพ

การเลือกแนวทางในการวิเคราะห์ประสิทธิภาพของฝ่ายขายขึ้นอยู่กับ โอกาสทางการเงินองค์กร ลักษณะของความสัมพันธ์ภายใน คุณภาพของการจัดการแผนก

ขั้นตอน

1. การวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน

การเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ระดับการขายในช่วงระยะเวลาหนึ่งกับการกำหนดปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความผันผวน ปัจจัยภายนอกในการลดยอดขาย ได้แก่:

• ความต้องการสินค้าที่ลดลงตามฤดูกาล
• การสูญเสียภาพลักษณ์ของบริษัท
• การแข่งขันทางการตลาดที่เพิ่มขึ้น
• วิกฤตการณ์ทางการเงิน เศรษฐกิจ และการเมือง

ปัจจัยภายในที่ลดประสิทธิภาพการทำงานอาจเป็นดังนี้:

• การขาดแคลนบุคลากรหรือการสับเปลี่ยนที่ไม่เหมาะสม
• การลดคุณภาพผลิตภัณฑ์และ/หรือระดับการบริการ
• ข้อผิดพลาดในกลยุทธ์การพัฒนาของแผนก
• ขาดเงินทุนสำหรับวัตถุประสงค์ในการโฆษณา
• ความขัดแย้งระหว่างบุคคลภายในองค์กร
• ระบบแรงจูงใจหรือสิ่งจูงใจที่ไม่มีประสิทธิภาพสำหรับพนักงาน
• ความสามารถเฉพาะทางในระดับต่ำ
• ปัญหาที่พบในระหว่างการขายสินค้า

2. การกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างปริมาณการขายรวมและความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการ

3. การระบุระดับความสามารถของผู้จัดการและพนักงานแต่ละคน

4. การพัฒนาวิธีการใหม่ในการปรับปรุงความรู้ทางวิชาชีพของพนักงานขาย

5. การฝึกอบรมบุคลากรเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ

วิธีการ

เครื่องมือในการประเมินการทำงานของพนักงานขายมีให้เลือกมากมาย เรามาเน้นถึงประสิทธิภาพสูงสุดของพวกเขา:

1. การสังเกตภายในองค์กร - การวิเคราะห์บันทึก การสนทนาทางโทรศัพท์กับผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า เข้าร่วมการเจรจา การทดสอบและการซักถามพนักงาน การสำรวจลูกค้า
2. การดำเนินการ “ลูกค้าลึกลับ” เป็นการแนะนำสภาพแวดล้อมการทำงานของบุคคลที่ได้รับการฝึกอบรมมาเป็นพิเศษซึ่งทำหน้าที่เป็นผู้ซื้อ โดยกำหนดระดับการปฏิบัติตามวิชาชีพของผู้จัดการ
3. วิธี "360 องศา" เป็นการให้ข้อมูลเกี่ยวกับพฤติกรรมของผู้เชี่ยวชาญในกระบวนการทางธุรกิจจริงโดยผู้เข้าร่วมทั้งหมด: ลูกค้า เพื่อนร่วมงาน ผู้จัดการ
4. กรณีธุรกิจคือปัญหาที่ไม่ทราบสาเหตุหลายประการซึ่งใกล้เคียงกับสถานการณ์การทำงานทั่วไปมากที่สุด
5. ระเบียบวิธีสำหรับการประเมินตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) โดยอัตโนมัติ

เกณฑ์

ตัวชี้วัดเหล่านี้มักจะแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:

1. ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ:
   — ปริมาณการขายจริง/กำไรขั้นต้น, ส่วนแบ่งของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้
   — ฐานลูกค้าที่ใช้งานอยู่/จำนวนการโทรรายวัน/จำนวนลูกค้าใหม่และลูกค้าที่สูญหาย
   — คุณภาพของกิจกรรมกับลูกหนี้
2. เกณฑ์การประเมินลักษณะส่วนบุคคล:
   - กิจกรรม;
   — ความคิดสร้างสรรค์;
   - ความรับผิดชอบ;
   — ความขยัน;
   - ความคิดริเริ่ม;
   — ความยืดหยุ่น;
   - ทักษะการสื่อสาร
   - ความทะเยอทะยาน
3. ตัวชี้วัดในการประเมินทักษะทางวิชาชีพ:
   - ความสามารถในการเรียนรู้และการตัดสินใจ
   - ทักษะการโน้มน้าวใจ
   — ความสำเร็จของการนำเสนอและการเจรจา;
   — การมุ่งเน้นลูกค้า

ศูนย์ประเมินผล

วิธีการที่ครอบคลุมนี้ได้รับการยอมรับว่าเป็นวิธีการเชิงลึกที่สุด เนื่องจากช่วยให้คุณสามารถประเมินไม่เพียงแต่ความสำเร็จในปัจจุบันของผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงศักยภาพของเขาด้วย

ศูนย์ประเมินประกอบด้วยการทดสอบพนักงานและ เกมธุรกิจ- พวกเขาได้รับความไว้วางใจให้เป็นผู้ฝึกสอนธุรกิจมืออาชีพ

ตามผลลัพธ์ของชุดกิจกรรมการประเมิน รายงานโดยละเอียดจะถูกจัดทำขึ้น ซึ่งสะท้อนถึงประสิทธิผลของทั้งทีมและพนักงานแต่ละคนเป็นรายบุคคล จากข้อมูลเหล่านี้ ผู้จัดการแผนกจะร่างขึ้นมา การวางแผนเชิงกลยุทธ์การพัฒนาแผนกขาย

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพของฝ่ายขายและพนักงานขาย– นี่คือจุดเริ่มต้นในการประเมินการปฏิบัติงานของฝ่ายขาย ต้องขอบคุณตัวบ่งชี้เหล่านี้เท่านั้นที่เราสามารถพูดได้ว่างานประสบความสำเร็จเพียงใดในช่วงระยะเวลาการรายงาน

เพื่อที่จะเข้าใจว่าฝ่ายขายโดยรวมและผู้ขายแต่ละรายทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด คุณต้องมี ประเมินตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเชิงปริมาณและคุณภาพฝ่ายขายและผู้ขาย

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพเชิงปริมาณของฝ่ายขายและผู้ขาย

• รายได้จากการขายบรรลุ;
• ทำกำไร;
• ปริมาณการขายต่อผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า
• ปริมาณการขายต่อลูกค้าจริง
• จำนวนคำสั่งซื้อในช่วงเวลานั้น
• ปริมาณการขายสู่ผู้บริโภครายใหม่
• จำนวนผู้บริโภครายใหม่

โปรดทราบว่าตัวบ่งชี้ทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกัน ขายสินค้า- มีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเชิงปริมาณอื่นๆ ซึ่งรวมถึง:

• จำนวนการติดต่อกับผู้บริโภค
• จำนวนผู้ติดต่อต่อผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า
• จำนวนผู้ติดต่อต่อลูกค้าจริง

ข้อมูลนี้ทำให้สามารถระบุ:

• อัตราส่วนระหว่างรายได้จากการขายและจำนวนการติดต่อกับลูกค้าทั้งหมด
• อัตราส่วนระหว่างกำไรและจำนวนการติดต่อทั้งหมดกับลูกค้า
• อัตราส่วนระหว่างจำนวนคำสั่งซื้อที่ได้รับและจำนวนการติดต่อกับลูกค้าทั้งหมด (ประสิทธิภาพการสื่อสาร)

ความสัมพันธ์เหล่านี้ช่วยตอบคำถามต่อไปนี้:

• ผู้ขายสามารถบรรลุระดับการขายที่วางแผนไว้ได้หรือไม่?
• การบรรลุปริมาณการขายตามแผนส่งผลต่อผลกำไรหรือไม่?
• ผู้ขายล้มเหลวหรือ ตัวแทนฝ่ายขายปริมาณการขายที่วางแผนไว้โดยมอบส่วนลดให้กับลูกค้าสูงเกินสมควร?
• พนักงานขายใช้เวลาเพียงพอในการติดตามผลกับผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าหรือไม่?
• การทำงานร่วมกับผู้มีโอกาสเป็นลูกค้ามีขอบเขตเพียงใดโดยพิจารณาจากจำนวนคำสั่งซื้อที่ได้รับจากพวกเขา
• ตัวแทนฝ่ายขายสื่อสารกับผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าเพียงพอในช่วงระยะเวลาหนึ่งหรือไม่?
• ตัวแทนขายมีการติดต่อซ้ำกับลูกค้าในหมวดหมู่ต่างๆ เพียงพอหรือไม่
• พนักงานขายให้ความสำคัญกับลูกค้าที่มีศักยภาพต่ำมากเกินไปหรือไม่?
• จำนวนการเจรจาที่ดำเนินการส่งผลต่อยอดขายอย่างไร
• ผู้ขายบรรลุเป้าหมายการขายผ่านคำสั่งซื้อขนาดเล็กจำนวนมากหรือคำสั่งซื้อขนาดใหญ่จำนวนเล็กน้อยหรือไม่?
• กำไรต่อคำสั่งซื้อเพียงพอที่จะพิสูจน์ปริมาณงานให้กับลูกค้าหรือไม่?

มากมาย ตัวชี้วัดที่ระบุไว้ชี้ไปที่ เหตุผลที่เป็นไปได้ซึ่งผู้ขายไม่อาจบรรลุถึงสิ่งที่กำหนดไว้สำหรับตนได้

บางทีผู้ขายอาจเกียจคร้านดังนั้นจึงไม่มีจำนวนการติดต่อกับผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าที่ต้องการ เป็นไปได้ว่าอัตราของผู้ติดต่อที่เสร็จสมบูรณ์ค่อนข้างน่าพอใจ แต่ประสิทธิภาพ (อัตราส่วนระหว่างปริมาณการขายและจำนวนผู้ติดต่อทั้งหมด) ค่อนข้างต่ำ นี่อาจบ่งบอกถึงความบกพร่อง การฝึกอบรมสายอาชีพ- บางทีพนักงานขายอาจใช้เวลามากเกินไปในการพูดคุยกับลูกค้าปัจจุบันและไม่ได้ใช้เวลากับผู้มีโอกาสเป็นลูกค้ามากพอ

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพเชิงคุณภาพของฝ่ายขายและผู้ขาย

ผู้จัดการฝ่ายขายจะต้องประเมินด้วย ตัวชี้วัดคุณภาพของฝ่ายขายและผู้ขาย- นี่เป็นข้อมูลที่เป็นส่วนตัวมากขึ้นและสามารถรับได้เมื่อผู้จัดการฝ่ายขายสังเกตการทำงานของพนักงาน มีการใช้พารามิเตอร์หลายตัวเพื่อระบุตัวชี้วัดประสิทธิภาพด้านคุณภาพ

ทักษะและความสามารถด้านการขาย:

• สร้างการติดต่อกับผู้บริโภคและสร้างความเข้าใจร่วมกันอย่างลึกซึ้ง
• ความสามารถในการถามคำถามที่ถูกต้องและระบุความต้องการ
• คุณภาพของการนำเสนอการขาย
• การใช้เครื่องช่วยการมองเห็น
• ความสามารถในการเอาชนะข้อโต้แย้ง
• ความสามารถในการปิดธุรกรรมด้วยการขาย

ความเข้าใจร่วมกันกับผู้บริโภค:

• ผู้บริโภครับรู้ผู้ขายรายใดรายหนึ่งได้ดีเพียงใด
• ผู้บริโภคพอใจกับบริการ คำแนะนำที่ได้รับ และความน่าเชื่อถือของผู้ขายมากน้อยเพียงใด
• ผู้บริโภคบ่นเกี่ยวกับประสิทธิภาพของพนักงานขายบ่อยแค่ไหน?

องค์กรของการทำงานระดับขององค์กรการทำงานขึ้นอยู่กับว่าผู้ขายทำหน้าที่ต่อไปนี้ได้ดีเพียงใด:

• เตรียมความพร้อมสำหรับการสื่อสาร
• จัดเส้นทางการเดินทางให้เสียเวลาน้อยที่สุด
• มีส่วนช่วย การเปลี่ยนแปลงล่าสุดในรายงานผู้บริโภค
• ดำเนินการวิเคราะห์กิจกรรมเพื่อระบุข้อบกพร่องและดำเนินการเพื่อกำจัดข้อบกพร่องเหล่านั้น

ความรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์:

• ผู้ขายรู้จักผลิตภัณฑ์ของตน คุณสมบัติของผู้บริโภค ประโยชน์ วิธีการใช้งาน ดีเพียงใด
• ผู้ขายรู้จักผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง ประโยชน์ และวิธีการส่งเสริมการขายได้ดีเพียงใด
• แข็งแกร่งและ จุดอ่อนในข้อเสนอของคุณเองและของคู่แข่งของคุณ

การทำงานร่วมกันและจรรยาบรรณในการทำงานคุณภาพนี้พิสูจน์ได้จากวิธีที่พนักงาน:

• ตอบสนองต่อเป้าหมายของผู้จัดการฝ่ายขายและข้อเสนอของเขาเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานขาย
• ตอบสนองต่อข้อเสนอแนะเพื่อปรับปรุงยอดขาย
• มีความคิดริเริ่มอย่างอิสระ

ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับตัวชี้วัดเหล่านี้ เนื่องจากสิ่งเหล่านี้เป็นเกณฑ์ที่คุณสามารถประเมินงานของคุณและผลงานของเพื่อนร่วมงานของคุณได้ ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าผู้จัดการ บริษัทขนาดเล็กพยายามคำนึงถึงตัวบ่งชี้คุณภาพ ในขณะที่ผู้จัดการของบริษัทขนาดใหญ่ตามกฎจะนำเสนอในรูปแบบที่เป็นทางการมากขึ้น เช่น ใน

ระดับการควบคุมแผนกขายอาจขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมของบริษัทผู้จ้างงานด้วย ชาวยุโรปมากมายและ บริษัทอเมริกันมุ่งเน้นไปที่การทำกำไรจึงอาศัยกลไกการควบคุมเชิงปริมาณ - ปริมาณการขายและกำไร บริษัทหลายแห่งในญี่ปุ่นและประเทศอื่นๆ ในเอเชียใช้วิธีการประเมินมูลค่าที่เป็นทางการน้อยกว่าและไม่อิงเชิงปริมาณ

ผลตัวชี้วัดการปฏิบัติงานของฝ่ายขายและพนักงานขาย

ผู้จัดการฝ่ายขายจะต้องตอบสนองต่อผลลัพธ์ที่ได้รับในระหว่างการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานขาย ผู้เชี่ยวชาญเสนอสถานการณ์สี่ประการพร้อมผลที่ตามมาที่แตกต่างกัน:

ตัวชี้วัดเชิงปริมาณและคุณภาพดี

การตอบสนองที่เหมาะสมจะเป็นการชมเชยและรางวัลเป็นเงิน หากเป็นไปได้ตัวแทนฝ่ายขายอาจสมัครขอรับโปรโมชั่นได้

ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณที่ดีและเชิงคุณภาพที่ไม่ดี

ผลลัพธ์เชิงคุณภาพที่ดีบ่งชี้ว่าพนักงานขายมีทักษะการบริการลูกค้าทั่วไป แต่การควบคุมคุณภาพบางแง่มุมอาจจำเป็นต้องมีคำแนะนำและการสื่อสารมาตรฐานและข้อกำหนดของบริษัทอย่างเหมาะสม

ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพไม่ดี

หากข้อมูลเชิงคุณภาพที่ดีมาพร้อมกับผลลัพธ์เชิงปริมาณที่ไม่ดีในการประเมิน จำเป็นต้องระบุเหตุผลเฉพาะและทำงานที่เหมาะสมกับผู้ขายรายนั้น สาเหตุที่เป็นไปได้สำหรับผลลัพธ์ที่ไม่ดีอาจเกิดจากการขาดความเพียร ความรู้ต่ำเกี่ยวกับเทคนิคการปิด หรือการติดต่อกับผู้บริโภคไม่เพียงพอ

ตัวชี้วัดเชิงปริมาณและคุณภาพต่ำ

การระบุพื้นที่ปัญหาในสถานการณ์นี้จำเป็นต้องมีการอภิปรายอย่างจริงจัง อาจจำเป็นต้องมีการฝึกอบรมหรือการฝึกอบรมขั้นสูง ในบางสถานการณ์ อาจจำเป็นต้องลงโทษทางวินัยหรือไล่พนักงานขายหรือตัวแทนฝ่ายขายออก

เพื่อให้ระบบการประเมินและควบคุมทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ สิ่งสำคัญคือทีมขายจะต้องเข้าใจวัตถุประสงค์อย่างถูกต้อง ระบบนี้ควรใช้และมองว่าเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้พนักงานขายปรับปรุงประสิทธิภาพของตน อันที่จริงตัวชี้วัดผลลัพธ์เชิงปริมาณสามารถใช้เป็นพื้นฐานได้หากบรรลุเป้าหมาย

KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) – ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก KPI ในการขายช่วยกำหนดคุณภาพงานไม่เพียงแต่ของพนักงานแต่ละคนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงของบริษัทโดยรวมด้วย KPI ที่ควรจะเป็นตัวชี้วัดต้นทุนค่าแรงและประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละสาขา/แผนก/แผนก/กลุ่มงานเท่านั้น

เมื่อทราบว่า KPI ใดที่เราต้องการบรรลุจากผู้จัดการฝ่ายขายโดยทั่วไป เราสามารถจัดการกระบวนการขายทั้งหมดได้ ทำการเปลี่ยนแปลงในช่องทางการตลาด มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพ และปรับปรุงระบบแรงจูงใจของพนักงาน

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพควรวัดได้ เรียบง่าย และเข้าใจได้เท่าเทียมกันสำหรับทุกคน ซึ่งผลลัพธ์จะถูกกำหนดโดยตัวบ่งชี้เฉพาะ

KPI ประเภทหลักๆ

• ผลลัพธ์ KPI - ตัวบ่งชี้ผลลัพธ์เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ
• KPI ต้นทุน – จำนวนต้นทุนทรัพยากร
• KPI การดำเนินงาน – มีการปฏิบัติตามกระบวนการที่กำหนดไว้มากน้อยเพียงใด
• KPI ประสิทธิภาพ - อัตราส่วนของทรัพยากรที่ลงทุนต่อผลลัพธ์สุดท้าย

การคำนวณ KPI จะต้องได้รับความสมเหตุสมผลจากประโยชน์ของการวัดผล ตัวบ่งชี้เหล่านี้ควรมีอิทธิพลต่อกระบวนการขายและขึ้นอยู่กับการกระทำของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง

KPI ในการขาย: 7 แนวทางหลัก

KPI ในการขาย: การคำนวณตัวบ่งชี้

คุณต้องตระหนักว่าผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมนั้นมาจากความพยายามเพียงเล็กน้อย ดำเนินการอย่างเป็นระบบและในปริมาณมาก เช่นเดียวกับการทำธุรกรรม มากขึ้นอยู่กับจำนวนการโทรในแต่ละวัน, การประชุม, ข้อเสนอเชิงพาณิชย์, การออกใบแจ้งหนี้ ฯลฯ

นั่นคือเหตุผลว่าทำไมจึงต้องคำนวณจำนวนการกระทำรายวันเหล่านี้ล่วงหน้า สื่อสารกับผู้จัดการ และปรับให้เข้ากับระบบ KPI ในการขาย บริษัทเฉพาะ- เห็นได้ชัดว่าการควบคุมเฉพาะสิ่งที่เกิดขึ้นที่อินพุต () และที่เอาต์พุต (การชำระเงิน) นั้นไม่เพียงพออย่างชัดเจน

จะคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพได้อย่างไร?

1. รวบรวมข้อมูล: ส่วนแบ่งกำไรในรายได้ ขนาดของเช็คเฉลี่ย ตั้งแต่การสมัครจนถึงการชำระเงิน อัตราการแปลงระหว่างขั้นตอน

2. วิเคราะห์ผลลัพธ์ของงวดก่อนหน้า คำนวณผลตอบแทนที่เป็นไปได้จากแคมเปญการตลาดที่วางแผนไว้ โดยคำนึงถึงฤดูกาล และอื่นๆ ปัจจัยภายนอกเพื่อทำนายผลกำไรได้อย่างถูกต้อง ท้ายที่สุดแล้วตัวเลขนี้เองที่กำหนดตัวบ่งชี้กิจกรรมรายวันสำหรับระบบ KPI เต็มรูปแบบในการขาย

3. ทันทีที่คุณเข้าใจกำไรแล้ว ให้ดำเนินการคำนวณทางคณิตศาสตร์อย่างง่ายต่อไป และสิ่งแรกที่คุณจะได้รับคือรายได้ ง่ายต่อการคำนวณเมื่อคุณทราบผลกำไรที่คาดการณ์ไว้และส่วนแบ่งในการหมุนเวียน

4. มีการคำนวณรายได้แล้วหรือยัง? ตอนนี้เรามาทำความเข้าใจกันว่าต้องชำระเงินจำนวนเท่าใดจึงจะสามารถปิดบัญชีได้ นี่คือจุดที่เราต้องการตัวบ่งชี้การตรวจสอบโดยเฉลี่ย มาหารจำนวนรายได้กัน: จำนวนธุรกรรมที่สำเร็จ = รายได้ / เช็คเฉลี่ย

6. หลังจากนี้ ตามการแปลงระดับกลางระหว่างขั้นตอน คุณสามารถดูจำนวนการดำเนินการทั้งหมดที่แผนกจะต้องดำเนินการตลอดระยะเวลาการวางแผนทั้งหมดเพื่อให้บรรลุผลกำไรที่วางแผนไว้

8. กระจายภาระงานระหว่างพนักงานโดยขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนใจเลื่อมใสส่วนบุคคล

9. เปรียบเทียบผลลัพธ์ของคุณกับมาตรฐานแรงงานในอุตสาหกรรม (เราแสดงรายการไว้ด้านล่าง) หากสิ่งที่คุณบรรลุนั้นเป็นไปตามมาตรฐานเหล่านี้ แสดงว่าคุณมีความเป็นจริง

10. เราแนะนำตัวบ่งชี้ที่ "มีอิทธิพล" มากที่สุดของกิจกรรมในแต่ละวันให้เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก

มีมาตรฐานแรงงานอะไรบ้าง?

เรามาบอกแนวทางกันหน่อย การใช้สิ่งเหล่านี้ เช่นเดียวกับการทดสอบสารสีน้ำเงิน คุณสามารถตรวจสอบได้ว่าคุณมีความสมจริงเพียงใดในการคาดการณ์และข้อกำหนดของคุณ จำนวนการประชุมและการโทรจะแตกต่างกันไปในแต่ละส่วน และขึ้นอยู่กับว่าพนักงานขายของคุณรวมกิจกรรม 2 ประเภทนี้เข้าด้วยกันหรือไม่

จำนวนการประชุม

• การประชุมภาค FMCG จำนวน 25 ครั้ง
• การประชุมค้าปลีก 8 ครั้ง
• การประชุม B2B 2 ครั้งไม่มีการโทร
• 1 การประชุมใน B2B หากมีการโทร

จำนวนการโทร

• 250 โทรในการขายปลีก
• 150 สายในตลาดมวลชน
• 100 สายไปยัง B2B ภาคธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง
• 50 โทรไปยัง B2B ภาคธุรกิจขนาดกลางและขนาดใหญ่
• 15 สายต่อวันขึ้นอยู่กับการนัดหมาย

หากคุณใช้ข้อมูลข้างต้น คุณจะสามารถตั้งค่าตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของคุณได้ เช่น การเรียกเก็บเงินโดยเฉลี่ย ปริมาณการเข้าชมแผนกการตลาด กิจกรรมประจำวันของผู้จัดการ การแปลงจากลูกค้าเป้าหมายเป็นข้อตกลง ฯลฯ

KPI ในการขาย: การนำไปปฏิบัติในธุรกิจ

นวัตกรรมดังกล่าวในบริษัทจะต้องถูกนำมาใช้เฉพาะเมื่อคุณได้สร้างระบบที่โปร่งใสและเข้าใจได้สำหรับการประเมิน KPI ในการขาย มิฉะนั้นคุณอาจพบกับการต่อต้านอย่างรุนแรงจากผู้จัดการให้ทำงานตามกฎใหม่ รวมถึงการปฏิเสธการทำงานและการเลิกจ้าง

จำเป็นต้องถ่ายทอดให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบถึงประโยชน์ของการดำเนินการดังกล่าว ผู้จัดการจะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าพวกเขาจะได้รับการประเมินอย่างไร และสิ่งที่พวกเขาสามารถทำได้จริงๆ เพื่อมีอิทธิพลต่อตัวบ่งชี้เหล่านี้

ผู้ขายจะต้องมีอิทธิพลต่อ KPI โดยตรง ตัวอย่างเช่น หากคุณกำหนด KPI ของผู้จัดการให้เป็นกำไรของบริษัท ก็ไม่น่าจะจูงใจพนักงานให้ทำงานได้ดีขึ้นได้

เพียงเพราะว่าผู้ขายไม่สามารถมีอิทธิพลต่อตัวบ่งชี้นี้ได้ ท้ายที่สุดแล้ว KPI กำไรได้รับอิทธิพลจากหลายปัจจัยที่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับผู้จัดการ ตัวอย่างเช่น มาร์จิ้นหรือคุณภาพของช่องทางการตลาดที่สร้างขึ้น

แต่ยกตัวอย่างปริมาณรายได้หรือเช็คเฉลี่ยเป็น KPI ที่ค่อนข้างเข้าใจได้ซึ่งขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของผู้ขาย

เหตุใดจึงต้องใช้ KPI:

• แรงจูงใจของพนักงาน
• การสร้างระบบการประเมินผลและค่าตอบแทนที่โปร่งใส
• การมีส่วนร่วมของผู้จัดการในการบรรลุเป้าหมายของบริษัท
• การควบคุมคุณภาพของกระบวนการขาย

KPI ในการขาย: ระบบแรงจูงใจ

ในบริษัทต่างๆ มีสองวิธีในการกระตุ้นพนักงาน: วัสดุ () และสิ่งที่จับต้องไม่ได้

แต่กลยุทธ์ดังกล่าวจะผิด ท้ายที่สุดบริษัทมีหน้าที่จำหน่ายทั้งช่วง พัฒนา และขยายสาขา ฐานลูกค้า,งานสั่งทำ(ราคาสูงกว่า) ดังนั้นจึงเป็นการถูกต้องที่จะสร้างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่จะช่วยแก้ไขปัญหาที่ระบุไว้ อาจเป็น:

• ขายสินค้าประเภทเฉพาะ
• เพิ่มจำนวนลูกค้า
• เช็คเฉลี่ยเพิ่มขึ้น
• สินค้าสั่ง.

มากกว่า ความคิดเพิ่มเติมและตัวอย่างในหัวข้อนี้คุณจะได้รับจากของเรา

เราได้ดู KPI หลักที่ผู้จัดการของคุณควรได้รับการประเมินแล้ว ทบทวนมาตรฐานของคุณในการประเมินคุณภาพงานและระบบแรงจูงใจของพนักงาน ทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในธุรกิจของคุณ

มีพนักงานเพียง 5% ในบริษัทเท่านั้นที่ทำงานได้อย่างดีเยี่ยม จำนวนเท่าๆ กันก็ทำงานได้แย่ และส่วนที่เหลือก็ต้องการ กฎบางอย่างเกม หนึ่งในกฎเหล่านี้ก็คือ ระบบเคพีไอ- ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดอ้างว่าการแนะนำ KPI ในองค์กรสามารถเพิ่มผลกำไรได้ 30% เรามาดูวิธีการบรรลุผลดังกล่าวกันดีกว่า

ผลการดำเนินงานและแรงจูงใจของบุคลากรในฝ่ายขาย

แน่นอนว่าแต่ละบริษัทมีประสบการณ์และวิธีการทำธุรกิจเป็นของตัวเอง ซึ่งค่อนข้างมีประสิทธิภาพและก้าวหน้า ดังนั้นหากคุณบรรลุเป้าหมายก็ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงอะไร ไม่น่าจะนำไปใช้ได้เช่นกัน KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขายในองค์กรขนาดเล็กที่มีจำนวนพนักงานไม่เกิน 30 คน และผู้จัดการมักจะมีโอกาสพบปะกับทุกคนเดือนละครั้งหรือสองครั้ง ชี้แจงเป้าหมาย และปรับวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก KPI) เป็นระบบที่ให้โอกาสบริษัทในการประเมินสภาพของตน ช่วยในการวิเคราะห์การนำกลยุทธ์ไปใช้ และยังช่วยให้สามารถติดตามได้ กิจกรรมทางธุรกิจพนักงานแบบเรียลไทม์

การนำระบบ KPI ไปใช้นั้นต้องใช้เวลา อารมณ์ และความพยายามอย่างจริงจังจากผู้จัดการ คุณจะพบข้อผิดพลาดและการคำนวณผิด การลดแรงจูงใจของพนักงานที่อาจเกิดขึ้น และแม้กระทั่งการเลิกจ้าง การดำเนินการเปลี่ยนแปลงนั้น ความพยายามของผู้นำเพียงคนเดียวนั้นไม่เพียงพอ จะต้องมีทีมงานที่มีใจเดียวกันที่พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นหากไม่สามารถจัดตั้งทีมดังกล่าวได้ก็ไม่มีประโยชน์ที่จะเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลง

KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย

ในปี 2010 ฝ่ายบริหารของบริษัทของเราตัดสินใจแนะนำ KPI ในแผนกขาย เพื่อให้การไหลเวียนของเงินทุนและการเติบโตของบริษัทสามารถคาดการณ์ได้มากขึ้น มีความจำเป็นสำหรับสิ่งนี้ เนื่องจากคำถามง่ายๆ “แผนกการค้าสามารถคาดการณ์ยอดขายในช่วง 2-3 เดือนข้างหน้าด้วยความน่าจะเป็น 75% ที่จะบรรลุผลสำเร็จได้เท่าใด” ผู้จัดการไม่สามารถให้คำตอบได้แม้จะผ่านไปหนึ่งชั่วโมงก็ตาม งานทั้งหมดไม่สามารถคาดเดาได้ และงานหลักที่บริษัทต้องแก้ไขคือการบรรลุแผนเศรษฐกิจตามแผน

คุณสามารถสมัครเพื่อทำความเข้าใจว่าจำเป็นต้องใช้ระบบ KPI ในองค์กรของคุณหรือไม่ แผนภาพง่ายๆการยอมรับ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร- การวิเคราะห์และการประเมินข้อดีข้อเสีย (ตารางที่ 1) โดยเครื่องหมายบวก เราหมายถึงข้อดีของการนำระบบไปใช้ และเครื่องหมายลบเราหมายถึงข้อเสีย เงื่อนไขที่จำเป็นงานในขั้นตอนนี้จะเป็นเหตุผลของจุดประเมินซึ่งขึ้นอยู่กับความจำเป็นในการดำเนินการตามเกณฑ์เฉพาะ หากเกณฑ์มีความสำคัญในแง่ของข้อดีหรือข้อเสีย เราจะประเมินด้วยจุดเดียว หากองค์กรได้ดำเนินกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับสิทธิประโยชน์ไปแล้ว หรือผลประโยชน์เหล่านี้ไม่ชัดเจน เราจะประเมินสิ่งเหล่านั้นด้วยคะแนนศูนย์ นอกจากนี้เรายังให้คะแนนเป็นศูนย์กับข้อบกพร่องหากสิ่งเหล่านั้นไม่สำคัญสำหรับองค์กรหรือสามารถชดเชยได้ ต่อไปเราจะสรุปข้อดีและข้อเสียแล้วเปรียบเทียบกัน การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับบริษัทหากข้อดีมีมากกว่าข้อเสียอย่างน้อยสองครั้ง

การพัฒนาและการนำระบบ KPI ไปใช้

งานในการพัฒนาและการนำระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักไปปฏิบัติสำหรับบริษัทนั้นอยู่ภายใต้คำจำกัดความของโครงการอย่างชัดเจน และในกรณีนี้ ขั้นตอนแรกคือการก่อตัว ทีมงานโครงการ- กระบวนการประกอบด้วยสิบขั้นตอนติดต่อกัน (รูป)

การทำงานในห้าขั้นตอนแรกนั้นขึ้นอยู่กับหลักการของความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล: การบรรลุเป้าหมายขององค์กรควรเป็นผลมาจากการบรรลุเป้าหมายของพนักงานแต่ละคน ในความเป็นจริง หลังจากขั้นตอนที่ 5 เราจะได้รับร่าง KPI สำหรับผู้เข้าร่วมแต่ละคนในกระบวนการ เนื่องจากสิ่งเหล่านี้คือผลงานที่เราต้องการบรรลุและนำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร เมื่อกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของพนักงานแต่ละคนก็ควรขอข้อมูลจากภาคสนามว่าเป็นอย่างไรและใช้เครื่องมืออะไร พนักงานคนนี้จะมีส่วนทำให้เกิดส่วนรวม แนวทางนี้จะทำให้สามารถนำ KPI ไปใช้ได้โดยเสียเวลาน้อยลง และทำให้ปฏิกิริยาเชิงลบของทีมต่อการเปลี่ยนไปใช้ระบบใหม่ราบรื่นขึ้น

บน ขั้นต่อไปมีความจำเป็นต้องปรับกระบวนการทางธุรกิจของ บริษัท เพื่ออำนวยความสะดวกในการดำเนินการตามที่จำเป็นให้เกิดประโยชน์สูงสุด ในกรณีนี้อาจกลายเป็นว่าตามภายในและต่างๆ เหตุผลภายนอก(ขาดทรัพยากร ขาดพนักงานที่มีระดับความรู้และทักษะที่ต้องการ การพัฒนาอุตสาหกรรม) ไม่สามารถสร้างกระบวนการทางธุรกิจที่จำเป็นได้ หรือค่าใช้จ่ายในการดำเนินการจะไม่สมกับผลลัพธ์ ในกรณีนี้ ในขั้นที่ 6 เราจะกลับไปสู่เป้าหมายเริ่มแรก ปรับมันและผ่าน 5 ขั้นแรกอีกครั้ง

ขั้นตอนที่เจ็ดคือการพัฒนาระบบแรงจูงใจของพนักงาน สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าค่าตอบแทนและเครื่องมืออื่นๆ (โบนัส สิ่งจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม) ควรชี้นำสมาชิกในทีมแต่ละคนให้ดำเนินการและแก้ไขปัญหาลำดับความสำคัญของบริษัท

ในขั้นต่อไป เมื่อถ่ายทอดสาระสำคัญของการเปลี่ยนแปลงให้กับพนักงาน สิ่งสำคัญคือพนักงานส่วนใหญ่มีส่วนร่วมในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่ดำเนินการอยู่ ไม่เช่นนั้นแม้แต่ระบบที่ดีที่สุดที่พัฒนาแล้วก็จะยังคงอยู่ในกระดาษตลอดไป

ขั้นตอนสุดท้าย- การนำไปปฏิบัติและรับผลตอบรับ

ระบบสามารถเปิดตัวในโหมดทดสอบได้เป็นเวลาสองถึงสามเดือนโดยค่อยๆ เปลี่ยนเป็นการทำงานเต็มรูปแบบทั่วทั้งบริษัทในเวลาเดียวกัน หรือ แยกแผนก- แน่นอนว่า เพื่อรักษาความสัมพันธ์ของเป้าหมายระหว่างบริการต่างๆ ขององค์กร ขอแนะนำให้ทุกคนเริ่มต้นพร้อมกัน แต่ถ้าคุณตัดสินใจที่จะเริ่มต้นด้วยหน่วยผู้นำและค่อยๆ ปรับแผนกอื่นๆ เข้าไป คุณต้องเข้าใจว่าแนวทางนี้สามารถนำไปใช้ได้ในบริษัทที่มุ่งเน้นลูกค้าเป็นหลักเท่านั้น ซึ่งเสนอสิ่งที่เขาต้องการสูงสุดแก่ลูกค้า ไม่ใช่สิ่งที่พวกเขาสามารถทำได้ ทำ. ในกรณีนี้ ควรเริ่มจากการกำหนด KPI ของฝ่ายขายตามโครงการที่อธิบายไว้ข้างต้น แต่ในขั้นตอนที่สาม จำเป็นต้องสร้างข้อกำหนดการบริการเชิงพาณิชย์สำหรับแผนกอื่น ๆ ของบริษัท ตามตัวบ่งชี้ที่สัมพันธ์กัน พวกเขา.

ไม่ว่าคุณจะเลือกเส้นทางใด เมื่อเริ่มระบบแล้ว สมาชิกในทีมโครงการควรรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการเบี่ยงเบนจากการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้และสาเหตุของการเบี่ยงเบนดังกล่าวเป็นประจำ และขึ้นอยู่กับข้อมูลการติดตาม ดำเนินการ "ปรับแต่ง" รายเดือนของทั้งระบบ และไตรมาสละครั้งประเมินความถูกต้องของความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่สร้างขึ้น

KPI ในฝ่ายขาย: ข้อผิดพลาดและข้อผิดพลาด

การตั้งเป้าหมายที่ไม่สามารถบรรลุได้แน่นอนว่าเป้าหมายขององค์กรควรมีความท้าทาย แต่เป้าหมายที่ไม่สมจริงอาจทำให้ทั้งระบบหยุดชะงักและยังทำให้แนวคิด KPI เสื่อมเสียอีกด้วย (ความน่าจะเป็นที่จะบรรลุเป้าหมายควรมีอย่างน้อย 70–80%)

ความไม่สอดคล้องกัน ตัวชี้วัดภายในตัวบ่งชี้พนักงานและแผนกตัวอย่างเช่น หากการแบ่งประเภทที่ต้องการมีผลิตภัณฑ์ที่มีอัตรากำไรต่ำจำนวนมาก ตัวบ่งชี้ของผู้จัดการฝ่ายขาย "การบรรลุความซับซ้อนในการขาย (การขายบางประเภท) สำหรับลูกค้า 25%" อาจขัดแย้งกับตัวบ่งชี้ "ความสำเร็จในปี 2555 ความสามารถในการทำกำไรส่วนเพิ่มยอดขายอยู่ที่ 20%”

ตัวบ่งชี้ที่ซับซ้อนโดยไม่จำเป็นการสร้าง KPI ที่สมบูรณ์แบบอาจใช้เวลานาน แต่การพัฒนาหน่วยวัดง่ายๆ จะเร็วกว่ามาก มีพื้นที่ให้ปรับปรุงระบบต่างๆ อยู่เสมอ

มีตัวบ่งชี้มากเกินไปเชื่อกันว่าบุคคลไม่สามารถควบคุมการดำเนินการมากกว่าเจ็ดกระบวนการ (±2) พร้อมกันได้ คุณอาจไม่เห็นด้วยกับสิ่งนี้ แต่เมื่อคุณใช้ระบบ KPI เป็นครั้งแรก คุณสามารถกำหนดงานได้ตั้งแต่สามถึงห้างานให้กับพนักงานธรรมดา และจากหกถึงแปดงานให้กับผู้จัดการได้ ในอนาคตเมื่อระบบทำงานได้เต็มรูปแบบ จำนวนงานสามารถเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางเดียวหรือทิศทางอื่นก็ได้ ขึ้นอยู่กับความสามารถเฉพาะของพนักงานแต่ละคน ตัวอย่างเช่นวันนี้ในบ้านเรา แผนกการค้าผู้จัดการฝ่ายขายมี KPI ห้าประการ: ปริมาณการขาย ลูกค้าใหม่ (ผู้ซื้อ) การขายต่อเนื่องพร้อมการขายเพิ่ม การค้นหาและการสนับสนุนโครงการที่ซับซ้อน การจัดการ (องค์กร) ของการสัมมนาทางเทคนิค

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาหายไปภารกิจหลักของผู้จัดการของบริษัทคือการสร้างความมั่นใจในการทำกำไรในระยะยาว (เว้นแต่ว่าเป้าหมายคือ "แม้กระทั่งน้ำท่วมตามเรา") ดังนั้นควรมี KPI ที่เกี่ยวข้องกับทั้งการปฏิบัติงานและ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์- ตัวอย่างเช่น หัวหน้าแผนกมีตัวบ่งชี้ "การสร้างการเชื่อมต่ออย่างไม่เป็นทางการที่เป็นมิตรกับลูกค้า Y" และผู้จัดการฝ่ายบริการการขายมีตัวบ่งชี้ "ดำเนินการสัมมนาการฝึกอบรม N เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์สำหรับพนักงานของลูกค้าประจำและผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า"

การใช้ระบบที่พนักงานไม่สามารถเข้าใจได้พนักงานส่วนใหญ่กลัวการเปลี่ยนแปลง และในตอนแรกมองว่าเป็นความเสี่ยงในการลดระดับของตน รายได้ของตัวเอง- รับ ข้อเสนอแนะและแก้ไขปัญหาส่วนใหญ่ก่อนที่จะเริ่มดำเนินการ

ขาดกลไกง่ายๆ ในการคำนวณความสำเร็จ KPI ของพนักงานความซับซ้อนในการคำนวณ KPI สามารถลบล้างได้ ผลเชิงบวกจากการนำไปปฏิบัติ หากพนักงานไม่สามารถประเมินระดับ KPI ที่ได้รับแบบเรียลไทม์ได้อย่างอิสระ ระบบจะไม่นำผลลัพธ์ที่คาดหวังมา วันนี้ปลายเดือน พนักงานของเราแต่ละคนจะถูกส่งแผน KPI ของเดือนหน้า ด้วยวิธีนี้เขาจึงมีการเตรียมจิตใจและปรับตัวในการทำงาน เขาเข้าใจและรู้ว่าเขาจะต้องทำอะไรให้สำเร็จ บน ระยะเริ่มแรกแผนถูกส่งไปในวันแรกของเดือนปัจจุบัน และผู้เชี่ยวชาญสูญเสีย "การปรับให้เข้ากับเป้าหมาย" เขาต้องการเวลาในการปรับตัว

ขาดกลไกในการสนับสนุนระบบ KPI ในส่วนของผู้จัดการความสนใจจากฝ่ายบริหารที่ลดลงจะสื่อให้พนักงานของบริษัททราบว่าทั้งหมดนี้ไม่จำเป็นและไม่สำคัญมากนัก ดังนั้นจึงจำเป็นต้องประเมินความพร้อมของคุณล่วงหน้าอย่างมีสติสำหรับชั่วคราวและ ต้นทุนวัสดุในระยะเริ่มแรกมีความมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนแปลงให้แล้วเสร็จและสนับสนุนต่อไปในอนาคต การดำเนินการเปลี่ยนแปลงยังต้องใช้ความตั้งใจและความมุ่งมั่นในระดับหนึ่ง หลักการที่รู้จักกันดีว่า “ความเข้มงวดของกฎหมายได้รับการชดเชยด้วยการไม่ปฏิบัติตามกฎหมาย” ไม่สามารถปล่อยให้เป็นจริงได้

ผลลัพธ์และแรงจูงใจของพนักงาน

ระบบ KPI คุณภาพสูงควรมีแรงจูงใจอัตโนมัติในตัวมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานให้ความสนใจและพยายามไปในทิศทางที่ถูกต้อง

ในปัจจุบัน เครื่องมือจูงใจที่ใช้กันทั่วไปและมีประสิทธิภาพที่สุดยังคงเป็นรางวัลทางการเงิน อย่างไรก็ตามเราจะต้องไม่ลืมเกี่ยวกับ วิธีการที่จับต้องไม่ได้(ถ้วยท้าทาย ธง ธง บอร์ดเกียรติยศและความสำเร็จของผลลัพธ์ การประกาศขอบคุณด้วยวาจาและลายลักษณ์อักษร การเผยแพร่ความสำเร็จของพนักงานในการสื่อสารภายใน (หนังสือพิมพ์ เว็บไซต์) การแข่งขันระดับมืออาชีพ การมีส่วนร่วมของผู้ที่ดีที่สุดในคณะทำงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงและการรักษา การทำงานของระบบ KPI)

1. จะต้องมีความเชื่อมโยงที่ชัดเจนและโปร่งใสระหว่างโบนัสและ KPI สำหรับพนักงานรายได้รวมของพนักงานจะต้องแบ่งออกเป็นส่วนๆ ซึ่งส่วนหนึ่งจะเกี่ยวข้องกับความสำเร็จของ KPI สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าระบบใดก็ตามที่อนุญาตให้ตีความผลลัพธ์ซ้ำซ้อนจะลดแรงจูงใจของทีม

2. โบนัสควรเชื่อมโยงกับตัวบ่งชี้ที่พนักงานสามารถมีอิทธิพลโดยตรงเท่านั้น เป็นที่ชัดเจนว่าการเพิ่มขึ้นของระดับการชำระเงินโดยรวมในองค์กรนั้นสัมพันธ์กับการเพิ่มขึ้นของกำไรสุทธิด้วย และแม้ว่าพนักงานแต่ละคนจะมีอิทธิพลทางตรงหรือทางอ้อมต่อการเปลี่ยนแปลงผลกำไรของบริษัท แต่ก็ยังไม่ควรเกี่ยวข้องด้วย กำไรสุทธิ KPI ของเลขานุการหรือผู้โหลด

3. น้ำหนักของ KPI ที่เฉพาะเจาะจงควรสอดคล้องกับขนาดของโบนัสสำหรับความสำเร็จเป้าหมายที่พนักงานคนหนึ่งเผชิญอาจมีความสำคัญที่แตกต่างกันสำหรับบริษัท ซึ่งจะต้องสะท้อนให้เห็นในจำนวนโบนัสสำหรับการบรรลุ KPI โดยเฉพาะ หากการบรรลุตัวบ่งชี้หนึ่งรายการโบนัสคือ 1,000 รูเบิลและอีก 100 รูเบิล แสดงว่าพนักงานมีแนวโน้มที่จะบรรลุตัวบ่งชี้แรกก่อน

4.เบี้ยประกันต้องมีนัยสำคัญโบนัสสำหรับตัวบ่งชี้เฉพาะควรเป็นรูปธรรม มิฉะนั้นการบรรลุตัวบ่งชี้นี้ในแต่ละเดือนจะทำให้เดินกะโผลกกะเผลก จำนวนเงินอย่างน้อย 5% ของรายได้ของพนักงานเป็นสิ่งจำเป็น

ตัวอย่างเช่น ด้วยการแนะนำน้ำหนักของภารกิจที่ 1 สำหรับปริมาณการขายที่ 20% เราได้รับการดำเนินการตามแผนไม่เพียงพอ เนื่องจากผู้จัดการมุ่งเน้นไปที่การทำงานอื่นให้สำเร็จ นั่นคือการดำเนินการสัมมนาทางเทคนิค (ง่ายกว่าที่จะสำเร็จ) จำเป็นต้องทำการปรับเปลี่ยนและเพิ่มน้ำหนักของงานการขายเป็น 40% เพื่อให้บรรลุตัวบ่งชี้ที่สมดุล

1 แต่ละงานที่มอบหมายให้กับพนักงานจะมีน้ำหนักของตัวเองในแง่เปอร์เซ็นต์ ผลรวมของน้ำหนักของงานทั้งหมดคือ 100% ตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ KPI เป็นแนวทางในการทำงานปกติ แต่การทำงานเกินจะสะท้อนให้เห็นเป็นโบนัส ค่าเผื่อสามารถคำนวณได้ด้วยตัวคูณการลด

KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย

มาสรุปข้อมูลที่ได้รับและพัฒนา KPI ให้กับฝ่ายขายกันดีกว่า เป็นตัวอย่าง ลองพิจารณาการขายส่ง บริษัทการค้าโดยมีเป้าหมายหลักคือการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด เพิ่มผลกำไร และเพิ่มจำนวนลูกค้า การชี้แจงเกี่ยวกับโปรไฟล์บริษัทจัดทำขึ้นเพื่อใช้คำศัพท์เฉพาะ ได้แก่ การขาย การจัดส่ง ร้านค้าปลีก(ตารางที่ 2).

ตารางแสดงตัวเลือกสำหรับ KPI ที่เป็นไปได้ซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรตั้งแต่หนึ่งเป้าหมายขึ้นไป ชุด KPI เฉพาะสำหรับพนักงานควรครอบคลุมเป้าหมายทั้งหมดที่ตั้งไว้สำหรับเขา แต่ต้องไม่ซ้ำซ้อน (ตัวบ่งชี้สำหรับแต่ละเป้าหมายก็เพียงพอแล้ว) นอกจากนี้ ตัวชี้วัด KPI สามารถใช้สลับกันได้ ตัวอย่างเช่น หากหัวหน้าแผนกขายไม่สามารถเข้าถึงข้อมูลเกี่ยวกับอัตรากำไรจากการขาย แทนที่จะใช้ตัวบ่งชี้ "รายได้ส่วนเพิ่มของพนักงานแต่ละแผนกเพิ่มขึ้น 40%" คุณสามารถใช้ตัวบ่งชี้ "รายได้เพิ่มขึ้นสำหรับแต่ละคน" พนักงานแผนก 40%” หรือจากผู้จัดการ การขายที่ใช้งานอยู่ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ แผนส่วนบุคคลยอดขาย" ใช้แทนกันได้กับตัวบ่งชี้ "มั่นใจยอดขายเพิ่มขึ้น 25% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีที่แล้ว"

โดยสรุป ฉันอยากจะเตือนคุณอีกครั้งว่าระบบ KPI กำหนดภาระผูกพันที่ร้ายแรงและต้องใช้ความพยายามและเวลาเพิ่มเติมจากฝ่ายบริหารทั้งทางอารมณ์และทางกายภาพ เป็นเรื่องไร้เดียงสาที่จะเชื่อว่า KPI หลังจากเปิดตัวจะกลายเป็น เครื่องเคลื่อนไหวตลอด- นี่คือระบบเฉื่อยซึ่งได้รับผลกระทบจากแรงเสียดทานอย่างต่อเนื่องและผู้จัดการจำเป็นต้องจัดหาพลังงานอย่างต่อเนื่อง คุณพร้อมหรือยัง? ถ้าอย่างนั้นอย่าลังเลไปเลย

การประเมิน KPI ของผู้จัดการฝ่ายขาย

คิริลล์ ทิโคนอฟผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง Promsvyazbank

การประเมินงานของผู้จัดการโดยใช้ KPI เชิงคุณภาพทำให้สามารถประเมินศักยภาพของพนักงานแต่ละคนและเส้นทางที่เป็นไปได้ในการพัฒนาอาชีพของเขา เราเข้าแถวกันแล้ว กระบวนการของตัวเองการกำหนดประสิทธิภาพซึ่งช่วยให้คุณสามารถรวบรวมข้อมูลและตัดสินใจด้านการจัดการได้

ระบบแรงจูงใจสำหรับพนักงานที่มีปฏิสัมพันธ์โดยตรงกับลูกค้านั้นรวมถึงค่าสัมประสิทธิ์คุณภาพ - ตัวบ่งชี้สำคัญที่คำนวณตามอัลกอริทึมบางอย่างอันเป็นผลมาจากการตรวจสอบจุดขาย ขึ้นอยู่กับว่าผู้จัดการทักทายลูกค้าอย่างไร ไม่ว่าเขาจะเสนอให้หรือไม่ก็ตาม บริการเพิ่มเติมและอื่น ๆ หากอัตราส่วนนี้ต่ำกว่ามูลค่าขั้นต่ำที่ยอมรับได้ เช่น 90% โบนัสของพนักงานจะถูกปรับ แน่นอนว่าแนวทางดังกล่าวมีแรงจูงใจในแง่ของการปรับปรุงคุณภาพการให้คำปรึกษาและการบริการ

นอกจากนี้เรายังสัมภาษณ์ลูกค้าที่มีอยู่เป็นประจำ เช่น ในประเด็นต่างๆ เช่น ความพึงพอใจของพวกเขาในความร่วมมือกับเราในธุรกรรมการแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ การให้กู้ยืม และอื่นๆ ผลิตภัณฑ์ธนาคาร- การประเมินดังกล่าวเปิดโอกาสให้เราระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของพนักงาน เลือกโปรแกรมการฝึกอบรมที่จำเป็นสำหรับพวกเขา และกำหนดโอกาสในการพัฒนาต่อไป