การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ รากฐานทางทฤษฎีของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

งานที่ดีไปที่ไซต์">

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

ลักษณะเฉพาะ กิจกรรมการผลิตและ โครงสร้างองค์กรการจัดการองค์กร การวิเคราะห์ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจหลักและ สภาพทางการเงิน- การระบุจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และภัยคุกคามโดยใช้การวิเคราะห์ SWOT

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 02/11/2014


เนื้อหาทางเศรษฐกิจของพอร์ตโฟลิโอการลงทุนในตลาดการเงินสมัยใหม่ หลักการพื้นฐานของการสร้างพอร์ตหลักทรัพย์ วิธีแก้ปัญหาความไร้ประสิทธิภาพของรัสเซียยุคใหม่ ตลาดการเงินเป็นส่วนหนึ่งของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ

ความหมาย สาระสำคัญ เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กร โครงสร้างของวิธีการ การวิเคราะห์ทางการเงิน- การกำจัดข้อบกพร่อง กิจกรรมทางการเงินการหาทุนสำรองเพื่อปรับปรุงสถานะทางการเงินขององค์กรและความสามารถในการละลาย

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 26/10/2014


ประเภทของการวิเคราะห์ทางการเงิน การจำแนกวิธีการและเทคนิค วิธีการวินิจฉัยโอกาสที่จะล้มละลายและวิธีการฟื้นตัวทางการเงิน ระเบียบวิธีในการวิเคราะห์และประเมินฐานะทางการเงินขององค์กร มาตรการเพื่อปรับสภาพทางการเงินให้เหมาะสม

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 09/12/2013


ศึกษา ประเมิน และวินิจฉัยสถานะทางการเงินขององค์กรเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงาน การวิเคราะห์แหล่งที่มาของการสะสมทุน การประเมินสถานะทรัพย์สินขององค์กร การวิเคราะห์ความสามารถในการละลายตามการวิเคราะห์สภาพคล่อง

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 02/06/2552


การวิเคราะห์วัตถุประสงค์หลักของการวิเคราะห์ทางการเงินขององค์กร หน้าที่ของการวิเคราะห์ทางการเงิน: การประเมินสภาพทางการเงินตามวัตถุประสงค์ การระดมเงินสำรองเพื่อปรับปรุงสถานะทางการเงิน ลักษณะและสาระสำคัญของการวิเคราะห์ปัจจัยของตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อวันที่ 14/05/2555


สถานะทางการเงินขององค์กร ปัจจัยที่กำหนด วิธีการวิเคราะห์ ลักษณะทางเศรษฐกิจโดยย่อของกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการเงินของ AVIS LLC กลยุทธ์และทิศทางหลักในการปรับปรุงฐานะทางการเงินขององค์กร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 29/10/2555

กิจกรรมทางเศรษฐกิจสมัยใหม่เป็นการผสมผสานระหว่างกระบวนการหลายอย่างที่จำเป็นต้องมีระบบการจัดการที่ชัดเจน

ฟังก์ชั่นนี้ส่วนใหญ่ดำเนินการโดยการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งทำให้มั่นใจถึงความสามัคคีของทิศทางของความพยายามเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน โดยไม่ได้วางแผน ระบบเศรษฐกิจไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลาและไม่สามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกหรือมีอิทธิพลต่อกระบวนการที่เกิดขึ้นภายในนั้น ดังนั้นจึงไม่มีการจัดการใดเกิดขึ้นได้หากไม่มีการวางแผนกิจกรรมขององค์กร เนื่องจากการทำงานที่มีประสิทธิผลส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้

ในองค์กร มีการวางแผนและดำเนินการกลยุทธ์พร้อมกันหรือตามลำดับในหลายระดับ ในงานนี้ผู้เขียนได้ตรวจสอบระดับพอร์ตโฟลิโอ

กลยุทธ์ระดับพอร์ตโฟลิโอกำหนดองค์กรโดยรวม พฤติกรรมของแผนกหรือหน่วยธุรกิจ ซึ่งการรวมกันทำให้บริษัทถูกมองว่าเป็นภาพรวม ระดับพอร์ตโฟลิโอของการจัดการดำเนินการโดยผู้บริหารระดับสูง (หัวหน้าผู้จัดการ ผู้อำนวยการทั่วไป, ประธานบริษัท และอื่นๆ ), คณะกรรมการ และบุคลากรอาวุโสอื่นๆ ผู้บริหารเหล่านี้จะกำหนดวัตถุประสงค์ ภารกิจ และเป้าหมายของบริษัท ระบุกิจกรรมหลัก จัดสรรทรัพยากร และกำหนดกลยุทธ์

ในแต่ละระดับของการวางแผน จะใช้เมทริกซ์บางตัวที่สามารถระบุปัญหาในระดับนี้และระบุวิธีแก้ปัญหาได้ ในระดับพอร์ตโฟลิโอ เมทริกซ์จะใช้ในการวิเคราะห์ธุรกิจที่รวมอยู่ในบริษัท ซึ่งจะช่วยดำเนินการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ รวมถึงการวิเคราะห์สถานการณ์ในบริษัทโดยรวม

ระดับองค์กรประกอบด้วยเมทริกซ์เช่น:

BCG Matrix - Boston Consulting Group (อัตราการเติบโต/ส่วนแบ่งตลาด);

เมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT;

เมทริกซ์เชลล์/DPM (เมทริกซ์นโยบายทิศทาง);

เมทริกซ์ 20-80 (เส้นโค้งลอเรนซ์);

แอนซอฟ เมทริกซ์;

เมทริกซ์ ADP/LC (เมทริกซ์ของระยะวงจรชีวิตของอุตสาหกรรม สัมพันธ์กับตำแหน่งทางการตลาด)

พอร์เตอร์เมทริกซ์;

ทอมป์สันและสตริกแลนด์เมทริกซ์;

เมทริกซ์ MCC (เมทริกซ์ของการโต้ตอบระหว่างเป้าหมายและความสามารถขององค์กร)

1. BCG Matrix - Boston Consulting Group (อัตราการเติบโตหรือส่วนแบ่งการตลาด BCG Matrix เป็นรูปแบบการแสดงตำแหน่ง ประเภทเฉพาะธุรกิจในพื้นที่เชิงกลยุทธ์ที่กำหนดโดยแกนพิกัดสองแกน ซึ่งหนึ่งในนั้นใช้เพื่อวัดอัตราการเติบโตของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เป็นปัญหา และอีกอันเพื่อวัดส่วนแบ่งสัมพัทธ์ของผลิตภัณฑ์ขององค์กรในตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เป็นปัญหา .

โมเดล BCG เป็นเมทริกซ์ขนาด 2x2 ซึ่งพื้นที่ธุรกิจจะแสดงเป็นวงกลม โดยมีจุดศูนย์กลางอยู่ที่จุดตัดของพิกัดที่เกิดจากอัตราการเติบโตของตลาดที่สอดคล้องกันและส่วนแบ่งสัมพัทธ์ขององค์กรในตลาดที่เกี่ยวข้อง วงกลมแต่ละวงที่วาดไว้บนเมทริกซ์จะระบุลักษณะเฉพาะด้านธุรกิจเดียวขององค์กรที่กำลังศึกษาอยู่ ขนาดของวงกลมเป็นสัดส่วนกับขนาดโดยรวมของตลาดทั้งหมด (กล่าวอีกนัยหนึ่ง ไม่เพียงแต่คำนึงถึงขนาดของธุรกิจขององค์กรนี้เท่านั้น แต่ยังคำนึงถึงขนาดโดยทั่วไปในฐานะอุตสาหกรรมทั่วทั้งเศรษฐกิจด้วย บ่อยที่สุด ขนาดนี้กำหนดโดยเพียงเพิ่มธุรกิจขององค์กรและธุรกิจที่เกี่ยวข้องของคู่แข่ง) บางครั้งในแต่ละวงกลม (พื้นที่ธุรกิจ) จะมีการระบุเซ็กเมนต์ที่กำหนดลักษณะส่วนแบ่งสัมพัทธ์ของพื้นที่ธุรกิจขององค์กรในตลาดที่กำหนด แม้ว่าจะไม่จำเป็นเพื่อให้ได้ข้อสรุปเชิงกลยุทธ์ในรูปแบบนี้ก็ตาม ขนาดของตลาด เช่น พื้นที่ธุรกิจ มักวัดจากปริมาณการขายและบางครั้งก็วัดจากมูลค่าสินทรัพย์

แต่ละควอแดรนท์ในแบบจำลอง BCG จะได้รับชื่อเป็นรูปเป็นร่าง:

"ดวงดาว". ซึ่งมักจะรวมถึงพื้นที่ธุรกิจใหม่ที่มีส่วนแบ่งค่อนข้างมากของตลาดที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว ซึ่งเป็นการดำเนินงานที่สร้างผลกำไรสูง

"วัวเงินสด" เหล่านี้เป็นพื้นที่ธุรกิจที่ได้รับส่วนแบ่งการตลาดค่อนข้างมากในอดีต

"เด็กยาก" พื้นที่ธุรกิจเหล่านี้แข่งขันกันในอุตสาหกรรมที่กำลังเติบโต แต่มีส่วนแบ่งการตลาดค่อนข้างน้อย

"สุนัข" เหล่านี้เป็นพื้นที่ธุรกิจที่มีส่วนแบ่งการตลาดค่อนข้างน้อยในอุตสาหกรรมที่เติบโตช้า

2. เมทริกซ์ "ความน่าดึงดูด - ความสามารถในการแข่งขัน" หรือ "เจเนอรัลอิเล็กทริก - แมคคินซีย์"เมทริกซ์ “ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมและความสามารถในการแข่งขันของแผนก” ช่วยให้คุณสามารถกำหนดลำดับความสำคัญในการลงทุนของบริษัทที่มีความหลากหลายได้ ลำดับความสำคัญในการลงทุนสูงสุดจะมอบให้กับหน่วยในสามเซลล์ที่มุมซ้ายบนของเมทริกซ์ เช่น ด้วยความสามารถในการแข่งขันสูงและอยู่ในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจที่สุด กลยุทธ์ของหน่วยงานเหล่านี้ควรมุ่งเน้นไปที่การเติบโตและการขยายตัว เงินลงทุนส่วนสำคัญจะถูกโอนไปให้พวกเขา ลำดับความสำคัญในการลงทุนโดยเฉลี่ยจะมอบให้กับหน่วยที่มีสามเซลล์ในแนวทแยงจากซ้ายไปขวาและจากล่างขึ้นบน การลงทุนในแผนกดังกล่าวจะได้รับการคัดเลือกโดยขึ้นอยู่กับเงื่อนไขเฉพาะ: ขนาดของกิจกรรม ความสามารถในการทำกำไร การปฏิบัติตามกลยุทธ์และทรัพยากร กลยุทธ์โดยรวมของบริษัท ฯลฯ

บริษัทที่มีลำดับความสำคัญในการลงทุนปานกลางมีความน่าดึงดูดที่แตกต่างกัน

ข้าว. 1.

General Electric - McKinsey matrix มีมิติ 3x3 แกนเหล่านี้ให้การประเมินความน่าดึงดูดของตลาดและความได้เปรียบเชิงสัมพันธ์ของบริษัทในตลาดที่กำหนดหรือจุดแข็งของธุรกิจของบริษัท ตามแกน X ในเมทริกซ์ General Electric-McKinsey คือพารามิเตอร์ที่ควบคุมโดยบริษัท ตามลำดับ ส่วนตามแกน Y คือพารามิเตอร์ที่ไม่อยู่ภายใต้การควบคุม การเพิ่มมิติเมทริกซ์เป็น 3x3 ทำให้ไม่เพียงแต่ทำให้สามารถจำแนกประเภทธุรกิจที่เปรียบเทียบได้ละเอียดมากขึ้น แต่ยังพิจารณาโอกาสที่กว้างขึ้นสำหรับการเลือกเชิงกลยุทธ์อีกด้วย

เมทริกซ์ระบุตำแหน่งเชิงกลยุทธ์สามด้าน:

พื้นที่ผู้ชนะ ธุรกิจทุกประเภทที่อยู่ในพื้นที่ของผู้ชนะมีค่าที่ดีกว่าหรือค่าเฉลี่ยของปัจจัยความน่าดึงดูดใจของตลาดและความได้เปรียบของบริษัทในตลาดเมื่อเปรียบเทียบกับธุรกิจอื่น

พื้นที่ของผู้แพ้ ธุรกิจเหล่านี้เป็นประเภทธุรกิจที่มีราคาต่ำสุดอย่างน้อย 1 รายการและไม่มีพารามิเตอร์สูงสุดใดๆ ที่แสดงไว้ตามแนวแกน

ภาคกลางหรือชายแดน เหล่านี้คือธุรกิจประเภทนั้น เงื่อนไขบางประการสามารถเติบโตและเป็น "ผู้ชนะ" หรือหดตัวลงและกลายเป็น "ผู้แพ้" ก็ได้

ข้อเสียเปรียบหลักของวิธีการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอโดยใช้เมทริกซ์ General Electric-McKinsey มีดังนี้:

ความยากลำบากในการคำนึงถึงความสัมพันธ์ทางการตลาด (ขอบเขตและขนาดของตลาด) เช่นกัน จำนวนมากเกณฑ์. เมื่อจำนวนปัจจัยเพิ่มขึ้น การวัดก็จะยากขึ้น

อัตนัยของการประเมินตำแหน่ง

ลักษณะคงที่ของแบบจำลอง

3. เมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT The Matrix ได้รับการประกาศในปี 1963 โดยศาสตราจารย์ Andrew จาก Harvard; ตัวย่อย่อมาจาก "Strength - Weakness - Opportunity - Threats" ด้วยการถือกำเนิดของโมเดล SWOT เครื่องมือ การวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับงานทางปัญญา การวิเคราะห์ SWOT ทำให้สามารถกำหนดแนวคิดที่รู้จักกันดี แต่มีกระจัดกระจายและไม่เป็นระบบเกี่ยวกับบริษัทและสภาพแวดล้อมการแข่งขันในรูปแบบของรูปแบบการทำงานร่วมกันของจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และภัยคุกคามที่สอดคล้องกัน

ตามกฎแล้ว การวิเคราะห์ SWOT เป็นการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร โอกาส และภัยคุกคามที่เล็ดลอดออกมาจาก สิ่งแวดล้อมดำเนินการโดยใช้ตารางเสริม (เมทริกซ์)

จุดแข็งคือ ปัจจัยภายในซึ่งมีแนวโน้มที่จะมีส่วนร่วมมากที่สุด งานที่มีประสิทธิภาพบริษัท.

จุดแข็งเป็นไปได้เนื่องจากสามารถใช้เป็นพื้นฐานในการสร้างกลยุทธ์และความได้เปรียบทางการแข่งขัน

จุดอ่อนเป็นปัจจัยภายในที่มีแนวโน้มมากที่สุดที่จะขัดขวางประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร

จุดอ่อนคือการไม่มีบางสิ่งที่สำคัญต่อการดำเนินงานของบริษัท หรือบางสิ่งที่ล้มเหลว (เมื่อเปรียบเทียบกับสิ่งอื่น) หรือบางสิ่งที่ทำให้อยู่ในสภาพที่ไม่เอื้ออำนวย

โอกาสเป็นปัจจัยภายนอกที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร

ภัยคุกคามเป็นปัจจัยภายนอกที่มีแนวโน้มว่าจะก่อให้เกิดมากที่สุด เงื่อนไขที่ไม่เอื้ออำนวยเพื่อการทำงานขององค์กร ภัยคุกคามอาจมาจาก: การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีที่ถูกกว่า; กฎเกณฑ์ใหม่ที่เป็นอันตรายต่อบริษัทมากกว่ากฎเกณฑ์อื่นๆ ความเปราะบางเมื่ออัตราดอกเบี้ยเพิ่มขึ้น และอีกมากมาย

4. Shell Matrix หรือ DPM (Directive Policy Matrix)- แบบจำลองเมทริกซ์นโยบายถูกเสนอในปี พ.ศ. 2518 เพื่อตอบสนองต่อวิกฤตพลังงานในปัจจุบัน

ตามแบบจำลองเมทริกซ์ ตลาดเป็นผู้ขายน้อยราย ดังนั้นสำหรับองค์กรที่มีตำแหน่งทางการแข่งขันที่อ่อนแอ แนะนำให้ใช้กลยุทธ์การออกจากระบบทันทีหรือค่อยเป็นค่อยไป นอกจากนี้ ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมยังบ่งบอกถึงการมีอยู่ของศักยภาพในการพัฒนาในระยะยาวสำหรับผู้เข้าร่วมตลาดทั้งหมด

ตัวแบบเป็นตารางสองมิติ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับว่าฝ่ายบริหารให้ความสำคัญกับวงจรชีวิตของธุรกิจหรือกระแสเงินสดของบริษัทหรือไม่

5. เมทริกซ์ 20-80 (เส้นโค้งลอเรนซ์)เส้นโค้งลอเรนซ์คือการแสดงฟังก์ชันการแจกแจงแบบกราฟิก เสนอโดยนักเศรษฐศาสตร์ชาวอเมริกัน Max Otto Lorenz ในปี 1905 เพื่อเป็นการวัดความไม่เท่าเทียมกันของรายได้

ในการเป็นตัวแทนนี้ เป็นรูปภาพของฟังก์ชันการกระจาย ซึ่งแสดงส่วนแบ่งของประชากรและรายได้ ในระบบพิกัดสี่เหลี่ยม เส้นโค้งลอเรนซ์จะนูนลงมาและผ่านใต้เส้นทแยงมุมของหน่วยกำลังสองซึ่งอยู่ในจตุภาคพิกัดแรก

แต่ละจุดบนเส้นโค้ง Lorenz สอดคล้องกับข้อความสั่ง ในกรณีที่มีการกระจายเท่าๆ กัน แต่ละกลุ่มประชากรจะมีรายได้ตามสัดส่วนของขนาดประชากร

กรณีนี้อธิบายได้ด้วยเส้นโค้งเท่ากัน ซึ่งเป็นเส้นตรงที่เชื่อมระหว่างจุดกำเนิดและจุด (1;1) ในกรณีของความไม่เท่าเทียมกันโดยสมบูรณ์ (เมื่อมีสมาชิกเพียงคนเดียวในสังคมมีรายได้) เส้นโค้งจะ "เกาะติด" กับแกน x ก่อน แล้วจึงเพิ่มขึ้นจากจุด (1;0) ไปยังจุด (1;1) เส้นโค้ง Lorenz อยู่ระหว่างเส้นโค้งความเสมอภาคและเส้นโค้งอสมการ

เส้นโค้ง Lorenz ใช้เพื่อกระจายรายได้ไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงทรัพย์สินในครัวเรือน ส่วนแบ่งการตลาดสำหรับบริษัทในอุตสาหกรรม และทรัพยากรธรรมชาติตามรัฐ

6. เมทริกซ์ ADP หรือ LC (เมทริกซ์ของระยะวงจรชีวิตของอุตสาหกรรม สัมพันธ์กับตำแหน่งทางการตลาด)- Arthur D. Little Matrix ได้รับการพัฒนาโดย Arthur D. Little ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการที่มีชื่อเสียง

แบบจำลองนี้อิงตามตัวแปรสองตัวที่สะท้อนถึงความสมบูรณ์ของภาคส่วน (วงจรชีวิตอุตสาหกรรม) และตำแหน่งที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่ง การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญแสดงให้เห็นถึงวุฒิภาวะของภาคส่วนและตำแหน่งที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่งเป็นตัวกำหนดทิศทางกิจกรรมขององค์กรรูปแบบต่างๆ กิจกรรมทางเศรษฐกิจ- นี่เป็นพื้นฐานของนโยบายผลิตภัณฑ์ขององค์กรอย่างชัดเจน

แนวคิดวงจรชีวิตเป็นส่วนสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในวรรณคดี วัฏจักรชีวิตแบ่งได้เป็น 2 ประเภท คือ

วงจรชีวิตของอุปสงค์

วงจรชีวิตของเทคโนโลยี

แนวคิดวงจรชีวิตขึ้นอยู่กับการมีอยู่ของเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ทั้งหมดหลายขั้นตอนระหว่างที่ผลิตภัณฑ์เหล่านั้นออกสู่ตลาด

Origin เป็นช่วงเวลาที่ปั่นป่วนในการก่อตัวของอุตสาหกรรม เมื่อหลายบริษัทที่ต้องการยึดความเป็นผู้นำแข่งขันกันเอง

การเร่งการเติบโตเป็นช่วงเวลาที่คู่แข่งยังคงอยู่ในตลาดเก็บเกี่ยวผลประโยชน์จากชัยชนะของพวกเขา ในช่วงเวลานี้ ความต้องการมักจะเพิ่มขึ้นและแซงหน้าอุปทาน

การชะลอตัวของการเติบโตคือช่วงเวลาที่สัญญาณแรกของความอิ่มตัวของอุปสงค์ปรากฏขึ้น และอุปทานเริ่มเกินกว่าอุปสงค์

การครบกำหนดคือช่วงเวลาที่ความต้องการบรรลุถึงความอิ่มตัวและมีกำลังการผลิตส่วนเกินอย่างมีนัยสำคัญ

การสลายตัว - ความต้องการลดลง (บางครั้งก็เป็นศูนย์) กำหนดไว้ล่วงหน้าโดยกลุ่มประชากรระยะยาวและ สภาพเศรษฐกิจ(เช่น อัตราการเติบโตของผลิตภัณฑ์มวลรวมประชาชาติหรือประชากร) และอัตราการล้าสมัยหรือลดลงในการบริโภคผลิตภัณฑ์

ความแพร่หลายของโมเดลนี้ได้รับการยืนยันจากข้อเท็จจริงที่ว่าธุรกิจประเภทใดประเภทหนึ่งของบริษัทใดก็ตามอาจอยู่ในขั้นตอนหนึ่งของวงจรชีวิตที่อธิบายไว้ข้างต้น และด้วยเหตุนี้จึงต้องวิเคราะห์ตามขั้นตอนนี้

7. เมทริกซ์แอนซอฟและพอร์เตอร์- เครื่องดนตรีชื่อดังอีกชิ้นหนึ่ง การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือเมทริกซ์ของ I. Ansoff ซึ่งช่วยให้คุณสำรวจโครงร่างทั่วไปของกลยุทธ์สำหรับแนวโน้มบางอย่างในการพัฒนาบริษัทหรือพื้นที่เชิงกลยุทธ์ส่วนบุคคลของการจัดการ รวมถึงช่วงของปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาของบริษัท

หากบริษัทมีความประสงค์จะเข้าครอบครอง ตลาดใหม่โดยไม่ต้องเปลี่ยนผลิตภัณฑ์จึงควรใช้กลยุทธ์การเจาะตลาด หากบริษัทต้องการเรียนรู้วิธีการ สินค้าใหม่และตลาดใหม่คุณควรปฏิบัติตามกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง และอื่นๆ ตามตารางที่ 1 ที่แสดงเมทริกซ์ Ansoff

ตารางที่ 1 เมทริกซ์ Ansoff

	การเจาะตลาด	การพัฒนาผลิตภัณฑ์
	การพัฒนาตลาด	การกระจายความเสี่ยง

สำหรับการวิเคราะห์เฉพาะเจาะจงมากขึ้นของกลยุทธ์ที่เป็นไปได้สำหรับบริษัทโดยรวมหรือในแต่ละพื้นที่ธุรกิจเชิงกลยุทธ์ มักใช้เมทริกซ์ของ M. Porter ดังแสดงในตารางที่ 2

เพื่อพัฒนาภาคตลาดทั้งหมด ขอแนะนำให้ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างหรือกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน ขึ้นอยู่กับว่าบริษัทตั้งใจที่จะขยายส่วนแบ่งการตลาดอย่างไร (หรือประเภทของการแข่งขันที่มีชัยในภาคนี้) - โดยวิธีราคา (ต่ำ ต้นทุนเปรียบเทียบกับคู่แข่ง) หรือไม่มีราคา (เน้นความเป็นเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์จากมุมมองของผู้บริโภค)

ตารางที่ 2 พอร์เตอร์เมทริกซ์

หลังจากวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอเชิงกลยุทธ์โดยใช้เมทริกซ์ที่แนะนำข้างต้นหนึ่งรายการขึ้นไป แนะนำให้ประเมินความยืดหยุ่นของพอร์ตโฟลิโอเชิงกลยุทธ์ ความยืดหยุ่นของพอร์ตโฟลิโอเชิงกลยุทธ์ถือเป็นความสามารถของฝ่ายหลังในการทำงานอย่างยั่งยืนเมื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงบางอย่าง สภาพแวดล้อมภายนอก.

ผลงานระดับองค์กร- ชุดของหน่วยธุรกิจที่ค่อนข้างอิสระ (หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์) ที่เป็นของเจ้าของคนเดียว

การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ- เครื่องมือที่ฝ่ายบริหารของวิสาหกิจศึกษาและประเมินกิจกรรมทางเศรษฐกิจเพื่อลงทุนกองทุนในพื้นที่ที่ให้ผลกำไรหรือมีแนวโน้มมากที่สุด และลด/ยุติการลงทุนในโครงการที่ไม่มีประสิทธิภาพ

ในเวลาเดียวกันจะมีการประเมินความน่าดึงดูดใจของตลาดและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในแต่ละตลาดเหล่านี้ พอร์ตโฟลิโอของบริษัทควรจะมีความสมดุล กล่าวคือ จะต้องมีการผสมผสานที่เหมาะสมของแผนกหรือผลิตภัณฑ์ที่ต้องการเงินทุนเพื่อการเติบโตกับหน่วยธุรกิจที่มีเงินทุนส่วนเกินอยู่บ้าง

วัตถุประสงค์ของเทคนิคการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอคือการช่วยให้ผู้จัดการสร้างภาพที่ชัดเจนของรูปแบบต้นทุนและกำไรของบริษัทที่มีความหลากหลาย การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอช่วยให้ผู้จัดการมีเครื่องมือในการวิเคราะห์และวางแผนกลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอเพื่อกำหนดความหลากหลายที่เหมาะสมของกิจกรรมของบริษัทที่มีความหลากหลาย

การใช้ผลลัพธ์การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งคือการตัดสินใจเกี่ยวกับการปรับโครงสร้างบริษัทเพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่ทั้งภายในบริษัทและภายนอกบริษัท

วิธีการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอของกิจกรรมองค์กรได้รับการพัฒนาในทศวรรษ 1960 เพื่อแก้ไขปัญหาการจัดการเชิงกลยุทธ์ในระดับองค์กร และเป็นหนึ่งในวิธีการเฉพาะไม่กี่วิธีในการจัดการเชิงกลยุทธ์ พื้นฐานทางทฤษฎีของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอคือแนวคิดเกี่ยวกับวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์และเส้นโค้งการทดลอง ในเวลาเดียวกัน การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอแนะนำว่าเพื่อวัตถุประสงค์ในการพัฒนากลยุทธ์ แต่ละผลิตภัณฑ์ของบริษัทและหน่วยธุรกิจได้รับการพิจารณาอย่างเป็นอิสระ ซึ่งช่วยให้สามารถเปรียบเทียบระหว่างกันและกับคู่แข่งได้

เทคนิคหลักของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอคือ การสร้างเมทริกซ์สองมิติโดยมีหน่วยธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์ใดบ้างที่สามารถเปรียบเทียบกันได้ตามเกณฑ์ต่างๆ เช่น อัตราการเติบโตของยอดขาย ตำแหน่งการแข่งขันที่สัมพันธ์กัน ระยะวงจรชีวิต ส่วนแบ่งการตลาด ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม เป็นต้น ซึ่งในกรณีนี้หลักการแบ่งส่วนตลาดคือ นำไปใช้ (เน้นเกณฑ์ที่สำคัญที่สุดสำหรับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก) การวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรและการเปรียบเทียบ ควรสังเกตว่าถึงแม้จะมีการใช้ชุดตัวแปรที่แตกต่างกันในเมทริกซ์ที่แตกต่างกัน แต่สิ่งเหล่านี้ยังคงเป็นเมทริกซ์สองมิติซึ่งการประเมินแนวโน้มการพัฒนาตลาดจะถูกกำหนดในแกนเดียวและประเมินความสามารถในการแข่งขันของแผนกธุรกิจขององค์กร พร้อมกันอื่น ๆ

การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอได้รับการออกแบบมาเพื่อแก้ไขปัญหาต่อไปนี้:

การประสานงานกลยุทธ์ทางธุรกิจหรือกลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจขององค์กร ได้รับการออกแบบเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างหน่วยธุรกิจที่ให้ผลตอบแทนรวดเร็วและพื้นที่ที่เตรียมพร้อมสำหรับอนาคต

การกระจายตัวของบุคลากรและ ทรัพยากรทางการเงินระหว่างหน่วยธุรกิจ

การวิเคราะห์ยอดพอร์ตโฟลิโอ

การจัดตั้งงานบริหาร

ดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กร (การควบรวมกิจการ การเข้าซื้อกิจการ การชำระบัญชี และการดำเนินการอื่น ๆ เพื่อเปลี่ยนโครงสร้างการจัดการขององค์กร ขยายหรือลดธุรกิจ)

ข้อดีหลักของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอคือความเป็นไปได้ของการจัดโครงสร้างเชิงตรรกะและการสะท้อนภาพของปัญหาเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ความเรียบง่ายในการนำเสนอผลลัพธ์ และการเน้นในแง่มุมเชิงคุณภาพของการวิเคราะห์

โดยปกติแล้ว กระบวนการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอจะมีรูปแบบเดียว

1. กิจกรรมทุกประเภทขององค์กร (กลุ่มผลิตภัณฑ์) แบ่งออกเป็นหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ งานในการระบุหรือแยกหน่วยธุรกิจค่อนข้างซับซ้อนโดยเฉพาะสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ ถือว่าหน่วยธุรกิจควร:

ให้บริการตลาดอย่างอิสระ และไม่ทำงานให้กับแผนกอื่นขององค์กร

มีผู้บริโภคและคู่แข่งของตนเอง

ผู้บริหารหน่วยธุรกิจต้องควบคุม ปัจจัยสำคัญที่กำหนดความสำเร็จในตลาด

ตามเกณฑ์ที่กำหนดฝ่ายบริหารขององค์กรถูกเรียกร้องให้ตัดสินใจว่าหน่วยธุรกิจคืออะไร: บริษัท ที่แยกจากกัน, แผนกขององค์กร, สายผลิตภัณฑ์หรือผลิตภัณฑ์แยกต่างหาก? คำตอบขึ้นอยู่กับโครงสร้างการจัดการที่มีอยู่ในองค์กร ตัวอย่างเช่น ในองค์กรที่มีโครงสร้างการจัดการตามหน้าที่ หน่วยธุรกิจคือกลุ่มผลิตภัณฑ์ ในขณะที่โครงสร้างแผนก หน่วยการวิเคราะห์หลักคือหน่วยธุรกิจ

2. มีการกำหนดความสามารถในการแข่งขันของหน่วยธุรกิจเหล่านี้และโอกาสในการพัฒนาตลาดที่เกี่ยวข้อง ในขณะเดียวกัน บริษัทที่ปรึกษาต่างๆ ก็เสนอเกณฑ์ที่แตกต่างกันในการประเมินโอกาสในการพัฒนาตลาดและกิจกรรมของหน่วยธุรกิจในตลาดเหล่านี้

3. มีการพัฒนากลยุทธ์สำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจ (กลยุทธ์ทางธุรกิจ) และหน่วยธุรกิจที่มีกลยุทธ์คล้ายกันจะรวมกันเป็นกลุ่มที่เป็นเนื้อเดียวกัน

4. ฝ่ายบริหารประเมินกลยุทธ์ทางธุรกิจของทุกแผนกขององค์กรในแง่ของการปฏิบัติตามกลยุทธ์องค์กร โดยชั่งน้ำหนักผลกำไรและทรัพยากรที่แต่ละแผนกต้องการ ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ การวิเคราะห์เปรียบเทียบสามารถตัดสินใจปรับกลยุทธ์ทางธุรกิจได้ นี่เป็นขั้นตอนที่ยากที่สุดของการจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยที่อิทธิพลของประสบการณ์ส่วนตัวของผู้จัดการ ความสามารถในการคาดการณ์และคาดการณ์การพัฒนาของเหตุการณ์ในสภาพแวดล้อมภายนอก "สัญชาตญาณของตลาด" และลักษณะที่ไม่เป็นทางการอื่น ๆ นั้นยอดเยี่ยมมาก

เมื่อทำการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ คุณควรจำไว้ว่านี่เป็นเพียงเครื่องมือที่ใช้งานได้ดีกับมือที่มีประสบการณ์เท่านั้น ความเรียบง่ายที่ชัดเจนของการสร้างเมทริกซ์พอร์ตโฟลิโอนั้นหลอกลวง เนื่องจากพวกเขาต้องการข้อมูลที่ครบถ้วนและเชื่อถือได้เกี่ยวกับสถานะของตลาด การแบ่งส่วน จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรและคู่แข่งหลัก

ข้อเสียเปรียบหลักของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอคือการใช้ข้อมูลเกี่ยวกับสถานะปัจจุบันของธุรกิจซึ่งไม่สามารถคาดเดาถึงอนาคตได้เสมอไป นอกจากนี้ ควรจำไว้ว่าในเมทริกซ์พอร์ตโฟลิโอใดๆ ธุรกิจประเภทต่างๆ จะได้รับการประเมินตามเกณฑ์เพียงสองข้อเท่านั้น ในขณะที่ปัจจัยอื่นๆ อีกมากมาย (คุณภาพผลิตภัณฑ์ การลงทุน ฯลฯ) ยังคงไม่ได้รับการดูแล

ความแตกต่างระหว่างวิธีการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโออยู่ที่แนวทางการประเมินตำแหน่งทางการแข่งขันของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์และความน่าดึงดูดใจของตลาด แนวทางที่รู้จักกันดีที่สุดคือแนวทางที่เสนอโดย Boston Consulting Group (portfolio เมทริกซ์บีซีจี) และบริษัทที่ปรึกษา McKincey (“Business Screen”)

เมทริกซ์ที่เสนอโดย Boston Consulting Group นั้นขึ้นอยู่กับแบบจำลองวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ตามที่ผลิตภัณฑ์หรือหน่วยธุรกิจต้องผ่านสี่ขั้นตอนในการพัฒนา: การเข้าสู่ตลาด (ผลิตภัณฑ์ - "ปัญหา") การเติบโต (ผลิตภัณฑ์ - " ดาว”) , การครบกำหนด (ผลิตภัณฑ์ - “วัวเงินสด”) และการลดลง (ผลิตภัณฑ์ - “สุนัข”) ในขณะเดียวกัน กระแสเงินสดและกำไรขององค์กรก็เปลี่ยนแปลงเช่นกัน กำไรติดลบจะถูกแทนที่ด้วยการเติบโต จากนั้นจึงลดลงทีละน้อย

สินค้ามี “ปัญหา”เป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ในอุตสาหกรรมที่กำลังเติบโต ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวอาจมีแนวโน้มที่ดี แต่จำเป็นต้องมีนัยสำคัญ การสนับสนุนทางการเงินศูนย์. คำถามเชิงกลยุทธ์หลักซึ่งนำเสนอความซับซ้อนคือเมื่อใดควรหยุดจัดหาเงินทุนสำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านี้และแยกออกจากพอร์ตโฟลิโอขององค์กร หากคุณทำเช่นนี้เร็วเกินไป คุณอาจสูญเสียผลิตภัณฑ์ระดับดาวที่อาจเกิดขึ้นได้ อย่างไรก็ตาม เมื่อพวกเขาเกิดขึ้น ผลิตภัณฑ์เหล่านี้มีความเกี่ยวข้องกับกระแสเงินสดติดลบจำนวนมาก และยังคงมีอันตรายที่จะไม่พัฒนาเป็นผลิตภัณฑ์ระดับดาว ความเสี่ยงในการลงทุนทางการเงินในกลุ่มนี้มากที่สุด

สินค้าสตาร์- ผลิตภัณฑ์นี้เป็นผู้นำตลาดในช่วงพีคของวงจรผลิตภัณฑ์ เขานำตัวเองมาให้เพียงพอ กำไรสูงแต่ในขณะเดียวกันก็ต้องใช้ต้นทุนทางการเงินจำนวนมากเพื่อรักษาหรือขยายส่วนแบ่งในตลาดที่กำลังพัฒนาอยู่ตลอดเวลา ดังนั้น แม้ว่าผลิตภัณฑ์นี้จะมีสถานะที่น่าสนใจเชิงกลยุทธ์ แต่รายได้เงินสดสุทธิก็ค่อนข้างต่ำ

ผู้จัดการมักถูกล่อลวงให้ลดการลงทุนเพื่อเพิ่มผลกำไรในปัจจุบัน แต่อาจสายตาสั้นเนื่องจากผลิตภัณฑ์อาจกลายเป็นสินค้าโภคภัณฑ์เงินสดในระยะยาว ในแง่นี้ สิ่งสำคัญคือรายได้ในอนาคตของผลิตภัณฑ์ระดับดาว ไม่ใช่รายได้ในปัจจุบัน เมื่อการเติบโตของตลาดชะลอตัว ผลิตภัณฑ์ระดับดาวก็กลายเป็นวัวเงินสด

สินค้าคือ “วัวเงินสด”เป็นผลิตภัณฑ์ที่ครองตำแหน่งผู้นำในตลาดที่มีอัตราการเติบโตต่ำ สิ่งที่น่าสนใจคือไม่ต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากและให้กระแสเงินสดเป็นบวกอย่างมีนัยสำคัญโดยพิจารณาจากเส้นโค้งที่มีประสบการณ์ ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวไม่เพียง แต่จ่ายเพื่อตัวเองเท่านั้น แต่ยังให้เงินทุนสำหรับการลงทุนในโครงการใหม่ที่ขึ้นอยู่กับการเติบโตในอนาคตขององค์กร

เพื่อให้ปรากฏการณ์ของผลิตภัณฑ์ "วัวเงินสด" ถูกนำมาใช้อย่างเต็มที่ในนโยบายการลงทุนขององค์กร จำเป็นต้องมีการจัดการผลิตภัณฑ์ที่มีความสามารถ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการตลาด การแข่งขันในอุตสาหกรรมที่ซบเซานั้นรุนแรงมาก ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีความพยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อรักษาส่วนแบ่งการตลาดและค้นหาช่องทางการตลาดใหม่

สินค้า “สุนัข”- เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนแบ่งการตลาดต่ำและไม่มีโอกาสเติบโตเนื่องจากตั้งอยู่ในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าดึงดูด (โดยเฉพาะอุตสาหกรรมอาจไม่น่าดึงดูดเนื่องจากมีการแข่งขันในระดับสูง) ผลิตภัณฑ์เหล่านี้มีกระแสเงินสดสุทธิเป็นศูนย์หรือติดลบ เว้นแต่จะมีสถานการณ์พิเศษ (เช่น ผลิตภัณฑ์เป็นส่วนเสริมของวัวเงินสดหรือผลิตภัณฑ์ระดับดาว) ควรกำจัดผลิตภัณฑ์เหล่านี้

สาระสำคัญของ Boston Matrix คือการมุ่งเน้นไปที่กระแสเงินสดทั้งเชิงบวกและเชิงลบที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ต่างๆ ขององค์กรหรือหน่วยธุรกิจ

ในระหว่างการวิเคราะห์กลุ่มผลิตภัณฑ์ จะมีการกำหนดตำแหน่งของผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทในเมทริกซ์ ในการดำเนินการนี้ ผลิตภัณฑ์ของบริษัทจะถูกจัดประเภทตามส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์และอัตราการเติบโตของตลาดอุตสาหกรรม

ตัวบ่งชี้ส่วนแบ่งตลาดสัมพัทธ์ (RMS)หมายถึงส่วนแบ่งการตลาดของหน่วยธุรกิจหารด้วยส่วนแบ่งการตลาดของคู่แข่งรายใหญ่ที่สุด เป็นที่ชัดเจนว่าตัวบ่งชี้สำหรับผู้นำตลาดนี้จะมีค่ามากกว่าหนึ่ง ตัวอย่างเช่น ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์เท่ากับ 2 หมายความว่าผู้นำตลาดมีส่วนแบ่งการตลาดเป็น 2 เท่าของคู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุด ในทางกลับกัน หากส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์น้อยกว่าหนึ่ง แสดงว่าล้าหลังกว่าผู้นำตลาด ส่วนแบ่งการตลาดที่สูงถือเป็นตัวบ่งชี้ของธุรกิจที่สร้างกระแสเงินสดเป็นบวก ซึ่งเป็นตัวบ่งชี้ถึงกระแสรายได้ที่คาดหวัง ตำแหน่งนี้ขึ้นอยู่กับเส้นโค้งที่มีประสบการณ์

ตัวแปรที่สอง - อัตราการเติบโตของตลาดอุตสาหกรรม (ทีพีพี)- อิงตามการคาดการณ์ยอดขายผลิตภัณฑ์ในอุตสาหกรรม และเชื่อมโยงกับการวิเคราะห์วงจรชีวิตของอุตสาหกรรม แน่นอนว่า กราฟวงจรชีวิตจริงของอุตสาหกรรมสามารถสร้างขึ้นย้อนหลังได้เท่านั้น อย่างไรก็ตาม ฝ่ายบริหารขององค์กรสามารถประเมินขั้นตอนของวงจรชีวิตของอุตสาหกรรมที่ดำเนินธุรกิจอยู่ได้อย่างเชี่ยวชาญ เพื่อกำหนด (คาดการณ์) ความจำเป็นด้านการเงิน อุตสาหกรรมที่มีการเติบโตสูงจำเป็นต้องมีการลงทุนจำนวนมากในการวิจัยและพัฒนา ผลิตภัณฑ์ใหม่ในการโฆษณาเพื่อพยายามบรรลุตำแหน่งที่โดดเด่นในตลาดและทำให้กระแสเงินสดเป็นบวก

ในการสร้างเมทริกซ์ BCG ควรบันทึกค่าส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ตามแนวแกนนอน และอัตราการเติบโตของตลาดตามแนวแกนตั้ง ต่อไปโดยแบ่งระนาบนี้ออกเป็นสี่ส่วนเราจะได้เมทริกซ์ที่ต้องการ (รูปที่ 8.1) ค่าของตัวแปร ODR เท่ากับหนึ่งที่จะแยกผลิตภัณฑ์ - ผู้นำตลาด - ออกจากผู้ติดตาม

ข้าว. 8.1. เมทริกซ์กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน

สำหรับตัวแปรที่สอง โดยทั่วไปอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมที่ 10% ขึ้นไปถือว่าสูง แนะนำให้ใช้เป็นระดับฐานที่แยกตลาดที่มีอัตราการเติบโตสูงและต่ำ อัตราการเติบโตของผลิตภัณฑ์มวลรวมของประเทศในแง่ธรรมชาติ หรือค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของอัตราการเติบโตของส่วนต่างๆ ของตลาดอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินธุรกิจอยู่ . เชื่อกันว่าแต่ละควอแดรนท์ของเมทริกซ์จะอธิบายสถานการณ์ที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งต้องใช้แนวทางพิเศษในด้านการเงินและการตลาด

เมทริกซ์ BCG ขึ้นอยู่กับสองสมมติฐาน:

สมมติฐานแรกขึ้นอยู่กับผลกระทบจากประสบการณ์ และสันนิษฐานว่าส่วนแบ่งการตลาดที่สำคัญหมายถึงความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เกี่ยวข้องกับระดับต้นทุนการผลิต จากสมมติฐานนี้เป็นไปตามที่คู่แข่งรายใหญ่ที่สุดมี ความสามารถในการทำกำไรสูงสุดเมื่อขายในราคาตลาดกระแสการเงินจะสูงสุดสำหรับเขา

สมมติฐานที่สองอยู่บนพื้นฐานของแบบจำลองวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ และสันนิษฐานว่าการมีอยู่ในตลาดที่กำลังเติบโตหมายถึงความต้องการทรัพยากรทางการเงินที่เพิ่มขึ้นในการอัปเดตและขยายการผลิต ดำเนินการโฆษณาอย่างเข้มข้น ฯลฯ
หากอัตราการเติบโตของตลาดต่ำ (ตลาดที่เติบโตเต็มที่หรือซบเซา) แสดงว่าผลิตภัณฑ์นั้นไม่จำเป็นต้องใช้เงินทุนจำนวนมาก

ในกรณีที่สมมติฐานทั้งสองบรรลุผล (และไม่ได้เป็นเช่นนั้นเสมอไป) จะสามารถแยกแยะกลุ่มตลาดสี่กลุ่มที่มีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และความต้องการทางการเงินที่แตกต่างกันได้

แต่ละหน่วยธุรกิจขององค์กรหรือผลิตภัณฑ์ขององค์กรตกอยู่ในหนึ่งในจตุภาคของเมทริกซ์ตามอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินธุรกิจและส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ ในวิธีนี้มีความสำคัญ กำหนดอุตสาหกรรมให้ชัดเจนที่บริษัทดำเนินกิจการอยู่ หากอุตสาหกรรมถูกกำหนดไว้แคบเกินไป บริษัทอาจกลายเป็นผู้นำได้ การกำหนดอุตสาหกรรมอย่างกว้างๆ จะทำให้บริษัทดูอ่อนแอ

ตำแหน่งผลิตภัณฑ์แบบกราฟิกหรือหน่วยธุรกิจโดยปกติ จะแสดงเป็นวงกลมพื้นที่ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงความสำคัญสัมพัทธ์ของโครงสร้างหรือผลิตภัณฑ์ที่กำหนดสำหรับองค์กร ประเมินโดยขนาดของสินทรัพย์ที่ใช้หรือผลกำไรที่สร้างขึ้น ขอแนะนำให้ทำการวิเคราะห์ดังกล่าวตามกาลเวลา ติดตามการพัฒนาของแต่ละธุรกิจเมื่อเวลาผ่านไป

วิธีการวิเคราะห์ BCG จะตรวจสอบชุดผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กรอย่างครอบคลุม ประเมินความสำคัญของผลิตภัณฑ์แต่ละรายการ และเสนอคำแนะนำเกี่ยวกับการกระจายกระแสทางการเงินระหว่างผลิตภัณฑ์

ลำดับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ต้องการมีดังนี้ (ดูรูปที่ 8.1):

"ปัญหา"® "ดาว"® “วัวเงินสด” (และหากหลีกเลี่ยงไม่ได้)® "สุนัข".

การดำเนินการตามลำดับดังกล่าวขึ้นอยู่กับความพยายามที่มุ่งบรรลุพอร์ตโฟลิโอที่สมดุล ซึ่งเกี่ยวข้องกับการปฏิเสธอย่างเด็ดขาดต่อผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีท่าว่าจะมีแนวโน้มดี

ตามหลักการแล้ว กลุ่มผลิตภัณฑ์ที่สมดุลองค์กรควรประกอบด้วย: ผลิตภัณฑ์ "วัว" 2-3 รายการ, "ดาว" 1-2 รายการ, "ปัญหา" หลายประการเพื่อเป็นรากฐานสำหรับอนาคตและอาจเป็นผลิตภัณฑ์ "สุนัข" จำนวนเล็กน้อย ทั่วไป พอร์ตโฟลิโอที่ไม่สมดุลตามกฎแล้วมีผลิตภัณฑ์ "วัว" หนึ่งรายการ "สุนัข" หลายรายการ "ปัญหา" หลายอย่าง แต่ไม่มีผลิตภัณฑ์ "ดาว" ที่สามารถแทนที่ "วัว" ได้ สินค้าที่มีอายุมากเกินไป (“สุนัข”) บ่งชี้ถึงอันตรายของภาวะเศรษฐกิจถดถอย แม้ว่าผลการดำเนินงานของบริษัทในปัจจุบันจะค่อนข้างดีก็ตาม การมีผลิตภัณฑ์ใหม่ล้นตลาดอาจนำไปสู่ปัญหาทางการเงินได้

ดู หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์		เงินสด	กลยุทธ์ที่เป็นไปได้
"ปัญหา"	ต่ำ, เพิ่มขึ้น, ไม่มั่นคง	เชิงลบ	บทวิเคราะห์ : ธุรกิจสามารถขึ้นสู่ระดับ “ดาว” ได้หรือไม่?
"ดาว"	สูง มั่นคง เติบโต	ประมาณเป็นศูนย์	การลงทุนเพื่อการเติบโต
"วัวเงินสด"	สูงมั่นคง	เชิงบวกมั่นคง	การรักษาผลกำไรจากการลงทุนในแผนกอื่นๆ
"สุนัข"	ต่ำ, ไม่มั่นคง	ประมาณเป็นศูนย์	การชำระบัญชีหน่วย / “การเก็บเกี่ยว”

การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอที่ดำเนินการโดยใช้เมทริกซ์ BCG ช่วยให้เราสามารถสรุปผลได้ดังต่อไปนี้:

กำหนดหน่วยธุรกิจหรือกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ที่เป็นไปได้

ประเมินความต้องการทางการเงินและศักยภาพในการทำกำไร

ประเมินความสมดุลของพอร์ตโฟลิโอขององค์กร

ข้อเสียเปรียบหลักของแนวทาง Boston Consulting Group มีดังต่อไปนี้:

เมทริกซ์นี้มีเพียงสองมิติเท่านั้น ได้แก่ การเติบโตของตลาดและส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ และไม่พิจารณาปัจจัยการเติบโตอื่นๆ

ตำแหน่งของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับคำจำกัดความของขอบเขตและขนาดของตลาดเป็นอย่างมาก

ในทางปฏิบัติ การเติบโตของส่วนแบ่งการตลาดยังไม่ชัดเจนเสมอไป
เกี่ยวกับความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจ สมมติฐานเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์และศักยภาพในการทำกำไรนั้นใช้ได้เฉพาะเมื่อมีเส้นโค้งที่มีประสบการณ์เท่านั้น ซึ่งส่วนใหญ่อยู่ในอุตสาหกรรมการผลิตจำนวนมาก

การพึ่งพาซึ่งกันและกันของหน่วยธุรกิจจะถูกละเว้น

การพัฒนาตามวัฏจักรของผลิตภัณฑ์สินค้าโภคภัณฑ์จะถูกละเลย
ตลาด;

การศึกษาเชิงปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าพอร์ตโฟลิโอที่สมดุลไม่ได้รับประกันผลกำไรที่สูง

บอสตัน คอนซัลติ้ง กรุ๊ป แก้ไขเมทริกซ์ของฉันโดยใช้เกณฑ์ 2 ประการ:

มิติของความได้เปรียบทางการแข่งขันที่กำหนดโครงสร้างการแข่งขันในอุตสาหกรรม (การแข่งขันแบบกระจัดกระจายหรือแบบเข้มข้น)

จำนวนวิธีในการตระหนักถึงความได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งเท่ากับจำนวนแนวทางเชิงกลยุทธ์ที่ใช้ในอุตสาหกรรม

มิติของความได้เปรียบในการแข่งขันถูกกำหนดโดยความเป็นไปได้ของการใช้เอฟเฟกต์ที่ได้รับจากสิ่งเหล่านี้และ หลายวิธีในการตระหนักถึงความได้เปรียบทางการแข่งขันกำหนดผลกระทบของการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์: ยิ่งเอฟเฟกต์แข็งแกร่งขึ้น วิธีมากขึ้นการตระหนักถึงความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ในเมทริกซ์ BCG ที่แก้ไขแล้ว กิจกรรมทั้งหมดจะแบ่งออกเป็นสี่ประเภท สำหรับแต่ละประเภท มีการเสนอกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน ซึ่งกำหนดโดยความสัมพันธ์ระหว่างอัตราผลตอบแทนจากการลงทุนและส่วนแบ่งการตลาดของผลิตภัณฑ์

ปริมาณ (กิจกรรมเข้มข้น).องค์กรมีแหล่งความได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญหลายประการ แต่ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ไม่มีเสถียรภาพและคุ้มต้นทุนเพียงพอ

สำหรับอุตสาหกรรมดังกล่าว กลยุทธ์ในการลดต้นทุนและการครอบงำตลาด (ความเข้มข้นของการผลิต) เป็นสิ่งที่สมเหตุสมผล สำหรับพวกเขา มีความสัมพันธ์เชิงบวกที่แข็งแกร่งระหว่างส่วนแบ่งการตลาดและความสามารถในการทำกำไร (ซูเปอร์มาร์เก็ต การผลิตอาหาร ไมโครโปรเซสเซอร์มาตรฐาน) เส้นประสบการณ์จะส่งผลโดยตรงต่อการแข่งขันของบริษัทในอุตสาหกรรมดังกล่าว ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่เป็นไปได้อีกประการหนึ่งสำหรับองค์กรในกลุ่มนี้คือหลักสูตรสู่ความเชี่ยวชาญซึ่งก็คือการเปลี่ยนไปสู่กลุ่มอื่น

แพท (กิจกรรมการแข่งขันที่ไม่มีท่าว่าจะดี)องค์กรมีการแข่งขันหลายวิธี แต่ไม่ได้ให้ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่มีนัยสำคัญ กล่าวคือ ไม่สามารถนำผลกระทบของขนาดการผลิต (เส้นโค้งการทดลอง) หรือผลกระทบของการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์มาใช้ได้ ผู้ผลิตทุกราย (ไม่คำนึงถึงขนาด) พอใจกับความสามารถในการทำกำไรต่ำ ราคาเป็นลักษณะสำคัญสำหรับผู้ซื้อ ในเงื่อนไขเหล่านี้ การควบคุมต้นทุนอย่างเข้มงวดและค้นหาแหล่งเงินทุนภายนอกเป็นสิ่งสำคัญ อุตสาหกรรมทั้งหมดอาจพบว่าตัวเองตกอยู่ในสถานการณ์ที่ยากลำบาก (เช่น โลหะวิทยาที่เป็นเหล็ก อุตสาหกรรมถ่านหิน) วิธีเดียวที่จะสามารถทำได้คือการเปลี่ยนแปลงลักษณะของกิจกรรม ตัวอย่างเช่น อุตสาหกรรมเหล็กและเหล็กกล้ากำลังมองหาการผลิตแบบพิเศษโดยใช้เทคโนโลยีใหม่

การกระจายตัว- หมวดหมู่นี้รวมถึงกิจกรรมที่ไม่มีความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างส่วนแบ่งการตลาดและความสามารถในการทำกำไร (เช่น การบริการร้านอาหาร การผลิตเสื้อผ้า การค้าเครื่องประดับ) พวกเขาอาจมีแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันมากมาย (สถานที่ตั้ง คุณภาพผลิตภัณฑ์ ระดับการบริการ ฯลฯ)

การแบ่งส่วนมีอยู่ในกิจกรรมสองประเภท:

อุตสาหกรรมที่เพิ่งเริ่มก่อตั้ง ซึ่งตลาดมีอยู่เพียงที่มีศักยภาพและจำเป็นต้องสร้างขึ้น (เทคโนโลยีชีวภาพ การใช้ผลกระทบของตัวนำยิ่งยวด)

การผลิตที่ทำงาน "ตามสั่ง" (วิศวกรรม การให้คำปรึกษา การก่อสร้าง) รวมถึงการผลิตที่มีลักษณะ "หัตถกรรม" (งานบูรณะ)

อุตสาหกรรมที่กระจัดกระจายมีอยู่ในเกือบทุกระบบเศรษฐกิจ ได้แก่ภาคบริการ การค้าและการขาย การผลิตทางการเกษตร ตลอดจนกิจกรรมเฉพาะ เช่น การผลิตรายการโทรทัศน์

ในอุตสาหกรรมที่กระจัดกระจาย ซึ่งบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางจำนวนมากแข่งขันกันเพื่อแย่งส่วนแบ่งการตลาดที่มีขนาดค่อนข้างเล็ก กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นมีแนวโน้มที่จะครอบงำ

ความเชี่ยวชาญ- ผลกระทบสองประการนี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจน: ขนาดการผลิตและความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ บริษัทพยายามใช้การประหยัดต่อขนาดในทุกขั้นตอนของวงจรการผลิต ขณะเดียวกันก็บรรลุถึงการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ให้มากขึ้นในขั้นตอนสุดท้าย (การออกแบบ อุปกรณ์เสริม บรรจุภัณฑ์ ฯลฯ) ไปพร้อมๆ กัน (หากเป็นไปได้) สถานการณ์นี้เป็นเรื่องปกติสำหรับอุตสาหกรรมยานยนต์: การกำหนดมาตรฐานสูงสุดของส่วนประกอบต่างๆ ของรถยนต์ (เครื่องยนต์ กระปุกเกียร์ ฯลฯ) ในขั้นตอนการประกอบ และการสร้างความแตกต่างของการออกแบบรถยนต์ อุปกรณ์ ตลอดจนระบบการขายและการตลาด ในอุตสาหกรรมเฉพาะทาง เชื่อว่าบริษัทต่างๆ มีข้อได้เปรียบที่แตกต่างกันแต่มีนัยสำคัญ ดังนั้นความสำเร็จของบริษัทจึงไม่ขึ้นอยู่กับขนาด อุตสาหกรรมเหล่านี้ยังใช้กลยุทธ์ที่มุ่งเน้น (เช่น การผลิตรถยนต์ Mercedes อันทรงเกียรติโดยเฉพาะโดย Daimler-Chrysler)

การปรับเปลี่ยนการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอที่เสนอนั้นเน้นไปที่สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรมากขึ้น แสดงว่าถูกใจที่สุด ตลาดสมัยใหม่ความเชี่ยวชาญระดับองค์กรซึ่งได้รับการสนับสนุนโดยการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ การมุ่งเน้น และ/หรือกลยุทธ์ต้นทุนต่ำ กลายเป็นไปได้

เมทริกซ์พอร์ตโฟลิโออีกประเภทหนึ่งเรียกว่า "หน้าจอธุรกิจ"ได้รับการพัฒนา แมคคินซีย์ คอนซัลติ้ง กรุ๊ปร่วมกับ บริษัท เจเนอรัลอิเล็คทริค- ประกอบด้วยเก้าส่วนและขึ้นอยู่กับการประเมินความน่าดึงดูดในระยะยาวของอุตสาหกรรมและ “จุดแข็ง”/ตำแหน่งการแข่งขันของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (รูปที่ 8.2)

เมทริกซ์ McKincey มีปัจจัยมากกว่าเมทริกซ์บอสตัน ปัจจัยการเติบโตของตลาดถูกเปลี่ยนในรูปแบบนี้ให้เป็นแนวคิดหลายปัจจัยของ "ความน่าดึงดูดใจของตลาด (อุตสาหกรรม)" และปัจจัยส่วนแบ่งการตลาดก็ถูกเปลี่ยนให้กลายเป็นตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ (ตำแหน่งการแข่งขัน) ของหน่วยธุรกิจ นอกจากนี้ ผู้เชี่ยวชาญของ McKincey เชื่อว่าปัจจัยที่กำหนดความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมและตำแหน่งของธุรกิจในแต่ละตลาดนั้นแตกต่างกัน ดังนั้นเมื่อวิเคราะห์แต่ละตลาด คุณควรระบุปัจจัยที่เหมาะสมกับข้อมูลเฉพาะที่สุดก่อน ของตลาดแห่งนี้จากนั้นพยายามจัดอันดับอย่างเป็นกลางโดยใช้สามระดับ: ต่ำ ปานกลาง สูง รายการปัจจัยดังกล่าวที่เป็นไปได้แสดงอยู่ในตาราง 8.2.

ข้าว. 8.2. เมทริกซ์การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ แมคคินซีย์ - เจเนอรัลอิเล็คทริค

ตำแหน่งที่มีลักษณะเฉพาะมากที่สุดจะอยู่ที่จตุภาคมุมของเมทริกซ์ ตำแหน่งระดับกลางมักจะตีความได้ยาก เนื่องจากคะแนนสูงสำหรับพารามิเตอร์หนึ่งอาจรวมกับคะแนนต่ำสำหรับอีกพารามิเตอร์หนึ่ง หรือมีคะแนนเฉลี่ยสำหรับเกณฑ์ทั้งหมด

ตารางที่ 8.2

ปัจจัยความน่าดึงดูดใจของตลาด
และตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจ

ท้ายตาราง. 8.2

ความน่าดึงดูดใจของตลาด	ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์
ลักษณะของตลาด (อุตสาหกรรม)
วัฏจักรของตลาด (ความผันผวนของยอดขายต่อปี); ความสำคัญของตลาดต่างประเทศ โอกาสและภัยคุกคามอื่นๆ ในสภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม		ความมีประสิทธิผลของระบบการตลาด
ปัจจัยการแข่งขัน
ระดับการแข่งขันในตลาด แนวโน้มจำนวนคู่แข่ง ข้อดีของผู้นำอุตสาหกรรม ความไวต่อผลิตภัณฑ์ทดแทน	ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ (โดยปกติจะเป็นส่วนแบ่งโดยประมาณ ตลาดภายในประเทศและส่วนแบ่งการตลาดเทียบกับคู่แข่งหลัก 3 ราย) ศักยภาพของบริษัทและความได้เปรียบในการแข่งขัน
ปัจจัยทางการเงินและเศรษฐกิจ
อุปสรรคในการเข้าและออกจากอุตสาหกรรม ระดับการใช้กำลังการผลิต ระดับความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรม โครงสร้างต้นทุนอุตสาหกรรม	ระดับการใช้กำลังการผลิตของบริษัท ระดับความสามารถในการทำกำไร การพัฒนาเทคโนโลยี โครงสร้างต้นทุนที่มั่นคง
ปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยา
สภาพแวดล้อมทางสังคม ข้อจำกัดทางธุรกิจทางกฎหมาย	วัฒนธรรมองค์กร ประสิทธิภาพของพนักงาน ภาพลักษณ์ของบริษัท

ทางเลือกเชิงกลยุทธ์หลักของเมทริกซ์นี้มีดังนี้:

ลงทุนเพื่อรักษาตำแหน่งของคุณและติดตามการพัฒนาของตลาด

ลงทุนเพื่อปรับปรุงตำแหน่งของคุณ โดยเคลื่อนไปตามเมทริกซ์ทางด้านขวา เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน

ลงทุนเพื่อฟื้นตำแหน่งที่เสียไป กลยุทธ์นี้เป็นเรื่องยากที่จะนำไปใช้หากความน่าดึงดูดใจของตลาดอ่อนแอหรืออยู่ในระดับปานกลาง

ลดระดับการลงทุนโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อ “เก็บเกี่ยว” เช่น การขายกิจการ

เลิกลงทุนและออกจากตลาด (หรือ ส่วนตลาด) ที่มีความน่าดึงดูดใจต่ำ โดยที่องค์กรไม่สามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญได้

ในการสร้างเมทริกซ์ McKincey - General Electric แนะนำให้ทำตามขั้นตอนต่อไปนี้:

1. ประเมินความน่าสนใจของอุตสาหกรรมโดยดำเนินการตามขั้นตอนต่อไปนี้:

ก) เลือกเกณฑ์การประเมินที่สำคัญ (ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญสำหรับตลาดอุตสาหกรรมที่กำหนด)

b) กำหนดน้ำหนักให้กับแต่ละปัจจัยที่สะท้อนถึงความสำคัญในแง่ของเป้าหมายขององค์กร (ผลรวมของน้ำหนักเท่ากับหนึ่ง)

c) ให้การประเมินตลาดสำหรับแต่ละเกณฑ์ที่เลือกตั้งแต่หนึ่ง (ไม่น่าสนใจ) ถึงห้า (น่าสนใจมาก)

d) โดยการคูณน้ำหนักด้วยการประเมินและสรุปค่าที่ได้รับสำหรับปัจจัยทั้งหมด เราได้รับการประเมิน/จัดอันดับความน่าดึงดูดใจของตลาดแบบถ่วงน้ำหนัก

การจัดอันดับความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมมีตั้งแต่ความสามัคคี
tsy - ความน่าดึงดูดใจต่ำ (ตำแหน่งการแข่งขันที่อ่อนแอ) ถึงห้า - ความน่าดึงดูดใจสูงของอุตสาหกรรม (ตำแหน่งการแข่งขันที่แข็งแกร่งมากของธุรกิจ) ให้คะแนน "สาม" สำหรับค่าเฉลี่ยของพารามิเตอร์หลัก

2. ประเมิน “ความแข็งแกร่ง” ของธุรกิจ/ตำแหน่งการแข่งขันโดยใช้ขั้นตอนที่คล้ายกับที่อธิบายไว้ในขั้นตอนก่อนหน้า ผลลัพธ์ที่ได้คือการประเมินแบบถ่วงน้ำหนักหรือการจัดอันดับของตำแหน่งทางการแข่งขันของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ที่ได้รับการวิเคราะห์

3. แผนกทั้งหมดของพอร์ตโฟลิโอขององค์กรซึ่งจัดอันดับในขั้นตอนก่อนหน้านั้นอยู่ในตำแหน่งและพารามิเตอร์จะถูกป้อนลงในเมทริกซ์ ในกรณีนี้ พิกัดของศูนย์กลางของแต่ละวงกลมตรงกับพารามิเตอร์ของหน่วยธุรกิจที่เกี่ยวข้องซึ่งคำนวณในขั้นตอนที่ 1 และ 2 เมทริกซ์ที่สร้างขึ้นในลักษณะนี้แสดงถึงสถานะปัจจุบันของพอร์ตโฟลิโอขององค์กร

4. การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอขององค์กรจะถือว่าสมบูรณ์ได้ก็ต่อเมื่อมีการคาดการณ์สถานะปัจจุบันในอนาคต ในการดำเนินการนี้ มีความจำเป็นต้องประเมินผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงที่คาดการณ์ไว้ในสภาพแวดล้อมภายนอกต่อความน่าดึงดูดใจในอนาคตของอุตสาหกรรมและตำแหน่งการแข่งขันของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ ผู้จัดการต้องเข้าใจว่าพอร์ตโฟลิโอขององค์กรจะดีขึ้นหรือแย่ลงในอนาคตหรือไม่? มีช่องว่างระหว่างสถานะที่คาดการณ์ไว้และสถานะที่ต้องการหรือไม่? หากคำตอบคือใช่ ช่องว่างที่คาดหวังควรทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจให้พิจารณาภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์ขององค์กรอีกครั้ง

โดยทั่วไปเมทริกซ์นี้มีความก้าวหน้ามากกว่าเนื่องจากพิจารณาปัจจัยจำนวนมากกว่าอย่างมีนัยสำคัญเนื่องจากไม่ได้นำไปสู่ข้อสรุปที่เรียบง่ายเช่นเมทริกซ์บอสตัน มีความยืดหยุ่นมากกว่า เนื่องจากมีการเลือกตัวบ่งชี้ตามสถานการณ์เฉพาะ อย่างไรก็ตาม ไม่เหมือนกับเมทริกซ์ BCG ตรงที่ไม่มีการเชื่อมโยงเชิงตรรกะระหว่างตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันและ กระแสเงินสด- เนื่องจาก วิธีนี้ไม่ได้ดำเนินการจากสมมติฐานใด ๆ โดยเฉพาะ ดังนั้นขอบเขตของการประยุกต์จึงกว้างขึ้น อย่างไรก็ตาม นักวิจัยบางคนตั้งข้อสังเกตว่าผลลัพธ์ที่ได้จะขึ้นอยู่กับการประเมินเชิงอัตนัย ซึ่งตรงกันข้ามกับเมทริกซ์ BCG เพื่อเพิ่มความเป็นกลางของการประเมิน แนะนำให้มีกลุ่มผู้เชี่ยวชาญอิสระเข้าร่วม

ข้อเสียทั่วไปที่สำคัญของวิธีการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอซึ่งมีอยู่ในเมทริกซ์ McKincey เช่นกัน:

ความยากลำบากในการคำนึงถึงความสัมพันธ์ทางการตลาด (ขอบเขตและขนาดของตลาด) มีเกณฑ์มากเกินไป เมื่อจำนวนปัจจัยเพิ่มขึ้น การวัดก็จะยากขึ้น

อัตวิสัยในการประเมินตำแหน่งของหน่วยธุรกิจ

ลักษณะคงที่ของแบบจำลอง

นอกเหนือจากวิธีการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอที่นำเสนอแล้ว ยังมีเมทริกซ์จาก Arthur D. Little และ Ansoff ตลอดจนแผนภาพ Abel สามมิติและธุรกิจ การวิเคราะห์ที่ครอบคลุม(โครงการพิมส์). แต่ละวิธีการเหล่านี้ควรใช้ในสถานการณ์เฉพาะเนื่องจากมีข้อดีและข้อเสียในตัวเอง

1. กำหนดคำว่า “ผลงานองค์กร”

2. การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอมีไว้เพื่ออะไร? มีการตรวจสอบสภาพแวดล้อมขององค์กรในระดับใด?

3. พื้นฐานทางทฤษฎีของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอคืออะไร?

4. องค์กรสามารถแก้ไขปัญหาอะไรได้บ้างโดยใช้การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ?

5. หน่วยธุรกิจได้รับการประเมินตามตัวชี้วัดใดในเมทริกซ์ Boston Consulting Group

6. ระบุข้อดีและข้อเสียหลักของการดำเนินการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอโดยใช้เมทริกซ์ Boston Consulting Group

7. สาระสำคัญของการปรับเปลี่ยนเมทริกซ์บอสตันคืออะไร?

8. ตัวชี้วัดใดที่เป็นพื้นฐานของเมทริกซ์ McKincey - General Electric? ข้อดีและข้อเสียหลักคืออะไร?

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์

สหพันธรัฐรัสเซีย

หน่วยงานการศึกษาของรัฐบาลกลาง

สถานะ สถาบันการศึกษาสูงกว่า อาชีวศึกษา

"มหาวิทยาลัยการค้าและเศรษฐศาสตร์ของรัฐรัสเซีย"

สาขาใน Losino-Petrovsky

คณะเศรษฐศาสตร์

ทดสอบ

ตัวเลือกหมายเลข 22

ตามวินัย” การจัดการเชิงกลยุทธ์»

(ชื่อของวินัย)

หัวข้อ: “การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ”

จบโดยนักศึกษาชั้นปีที่ 3 กลุ่ม 04-07

หลักสูตรการติดต่อสื่อสาร

การจัดการองค์กรพิเศษ

ลูนีนา นาตาเลีย อเล็กซีฟนา

(ชื่อเต็ม)

หัวหน้างาน

__สมีร์นอฟ อังเดรย์ อนาโตลีวิช ______________

(ชื่อเต็ม, วุฒิการศึกษา, ตำแหน่ง)

เครื่องหมายการรับเข้า (ไม่รับเข้า) เพื่อการป้องกัน_______

"___"______200__ก. -

(ลายเซ็นของผู้จัดการ)

การแนะนำ

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เกิดขึ้นในช่วงปลายทศวรรษ 1960 ในเวลานี้ บริษัทขนาดใหญ่และขนาดกลางส่วนใหญ่กลายเป็นคอมเพล็กซ์ที่รวมการผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายและเข้าถึงหลาย ๆ แห่ง ตลาดสินค้าโภคภัณฑ์- อย่างไรก็ตาม การเติบโตไม่ได้ดำเนินต่อไปในทุกตลาด และบางตลาดก็ไม่ได้มีแนวโน้มที่ดีด้วยซ้ำ ความแตกต่างนี้เกิดขึ้นเนื่องจากความแตกต่างในความอิ่มตัวของอุปสงค์ การเปลี่ยนแปลงสภาวะทางเศรษฐกิจ การเมือง และสังคม การแข่งขันที่เพิ่มขึ้น และนวัตกรรมทางเทคโนโลยีที่ก้าวไปอย่างรวดเร็ว
เห็นได้ชัดว่าการย้ายเข้าสู่อุตสาหกรรมใหม่ไม่ได้ช่วยให้บริษัทแก้ไขปัญหาได้ ประเด็นเชิงกลยุทธ์หรือใช้ศักยภาพของคุณอย่างเต็มที่ สถานการณ์ดังกล่าวทำให้ผู้จัดการต้องเปลี่ยนมุมมองอย่างรุนแรง ในเงื่อนไขดังกล่าว การคาดการณ์ถูกแทนที่ด้วยการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ

หน่วยการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอคือ "โซนการจัดการเชิงกลยุทธ์" (SZH) SZH เป็นตัวแทนของตลาดใดๆ ที่บริษัทมีหรือกำลังพยายามหาทางออก ภาคเกษตรกรรมแต่ละภาคมีลักษณะเฉพาะด้วยความต้องการบางประเภท เช่นเดียวกับเทคโนโลยีบางอย่าง ทันทีที่เทคโนโลยีหนึ่งถูกแทนที่ด้วยอีกเทคโนโลยีหนึ่ง ปัญหาของความสัมพันธ์ทางเทคโนโลยีก็กลายเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์สำหรับบริษัท ในระหว่างการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ บริษัทจะประเมินโอกาสของกิจกรรมเฉพาะด้าน การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของบริษัทที่มีความหลากหลายเรียกว่าการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ
พอร์ตโฟลิโอขององค์กรหรือพอร์ตโฟลิโอขององค์กรคือชุดของหน่วยธุรกิจที่ค่อนข้างอิสระ (หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์) ที่เป็นของเจ้าของรายเดียว

การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอเป็นเครื่องมือที่ฝ่ายบริหารองค์กรระบุและประเมินกิจกรรมทางธุรกิจโดยมีเป้าหมายเพื่อลงทุนในพื้นที่ที่ให้ผลกำไรหรือมีแนวโน้มมากที่สุด และลด/ยุติการลงทุนในโครงการที่ไม่มีประสิทธิภาพ ในเวลาเดียวกันจะมีการประเมินความน่าดึงดูดใจของตลาดและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในแต่ละตลาดเหล่านี้ สันนิษฐานว่าพอร์ตโฟลิโอของบริษัทควรมีความสมดุล เช่น การผสมผสานที่ถูกต้องของผลิตภัณฑ์ที่ต้องการเงินทุนเพื่อการพัฒนาต่อไปจะต้องมั่นใจกับหน่วยเศรษฐกิจที่มีทุนส่วนเกินอยู่บ้าง

เป้าหมายและขั้นตอนหลักของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอคือการประสานงานของกลยุทธ์ทางธุรกิจและการกระจายทรัพยากรทางการเงินระหว่างแผนกธุรกิจของบริษัท การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอใน มุมมองทั่วไปดำเนินการตามรูปแบบดังต่อไปนี้:

1. กิจกรรมทุกประเภทขององค์กร (กลุ่มผลิตภัณฑ์) แบ่งออกเป็นหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์และเลือกระดับในองค์กรเพื่อวิเคราะห์พอร์ตธุรกิจ

2. มีการกำหนดความสามารถในการแข่งขันของแต่ละหน่วยธุรกิจและโอกาสในการพัฒนาตลาดที่เกี่ยวข้อง ในกรณีนี้ การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลจะดำเนินการในด้านต่อไปนี้:

o ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม;

ตำแหน่งการแข่งขัน

โอกาสและภัยคุกคามต่อบริษัท

o ทรัพยากรและคุณสมบัติของบุคลากร

3. มีการสร้างและวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอเมทริกซ์ (เมทริกซ์การวางแผนเชิงกลยุทธ์) และกำหนดพอร์ตโฟลิโอของธุรกิจที่ต้องการและตำแหน่งการแข่งขันที่ต้องการ

4. มีการพัฒนากลยุทธ์สำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจ และหน่วยธุรกิจที่มีกลยุทธ์คล้ายกันจะรวมกันเป็นกลุ่มที่เป็นเนื้อเดียวกัน

จากนั้น ฝ่ายบริหารจะประเมินกลยุทธ์ของทุกแผนกในแง่ของความสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร โดยชั่งน้ำหนักผลกำไรและทรัพยากรที่แต่ละแผนกต้องการโดยใช้เมทริกซ์การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ ในเวลาเดียวกัน เมทริกซ์การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอทางธุรกิจในตัวมันเองไม่ใช่เครื่องมือในการตัดสินใจ พวกเขาแสดงเฉพาะสถานะของพอร์ตโฟลิโอธุรกิจซึ่งฝ่ายบริหารจะต้องนำมาพิจารณาเมื่อทำการตัดสินใจ

ในทางปฏิบัติ การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอในองค์กรนั้นดำเนินการโดยคำนึงถึงองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์หลายประการ Igor Ansoff ผู้เชี่ยวชาญที่มีชื่อเสียงในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ ระบุองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์สี่ประการของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ (รูปที่ 1):

ภาพที่ 1 องค์ประกอบของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ (I. Ansoff)

องค์ประกอบแรก- เวกเตอร์การเติบโตที่กำหนดขนาดและทิศทางของขอบเขตกิจกรรมในอนาคตขององค์กร องค์ประกอบของเวกเตอร์การเติบโตคือการขยายผลิตภัณฑ์และตลาด

มีความสำคัญเป็นพิเศษในเงื่อนไข เศรษฐกิจตลาดมีคำจำกัดความที่สอดคล้องกันและประหยัดของทิศทางเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาองค์กรบริการตามการใช้เมทริกซ์ที่ระบุ:

1. การเจาะตลาดหรือการปรับปรุงกิจกรรม เมื่อเลือกทิศทางเชิงกลยุทธ์นี้จำเป็นต้องดำเนินการ กิจกรรมทางการตลาดเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดที่มีอยู่ ได้แก่ การดึงดูดผู้ใช้ใหม่รวมถึงลูกค้าขององค์กรคู่แข่งผ่านการโฆษณา การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ (บริการที่มีให้) ให้มากขึ้น เงื่อนไขที่ดีส่วนลดทางการค้า การใช้ประโยชน์จากข้อบกพร่องในกิจกรรมของคู่แข่ง ทิศทางนี้ต้องการ ต้นทุนสูงเนื่องจาก “นอกเหนือจากการลงทุนด้านเทคโนโลยีและการผลิตแล้ว ยังมาพร้อมกับการใช้ราคาที่ค่อนข้างต่ำเมื่อเทียบกับคู่แข่ง”; การควบรวมหรือซื้อกิจการของบริษัทคู่แข่ง

2. การพัฒนาตลาด กลยุทธ์นี้มีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาส่วนใหม่ของตลาดสินค้า (บริการ) สำหรับบริการการผลิตประเภทที่พัฒนาแล้ว เช่นหากบริษัทให้บริการเป็นหลัก นิติบุคคลจากนั้นภายในกรอบของกลยุทธ์นี้ จะสามารถขยายขอบเขตการบริการโดยการให้บริการและ บุคคล- นอกจากนี้ ยังเป็นไปได้ที่องค์กรจะสามารถเข้าถึงฟาร์มใกล้เคียง เขตและภูมิภาคอื่นๆ ด้วยข้อเสนอ

3. การสร้างผลิตภัณฑ์ (บริการ) ใหม่ กลยุทธ์ในการสร้างสินค้า (บริการ) ประเภทใหม่และปรับปรุงสินค้าที่มีอยู่มีเป้าหมายในการเพิ่มขอบเขตการขาย ในขณะเดียวกัน บริษัทก็ค้นหาช่องทางเพิ่มเติมในพื้นที่ตลาดบริการที่มีอยู่แล้วและเป็นที่รู้จัก ตามความต้องการของลูกค้าที่มีอยู่

4. ทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญคือการกระจายความหลากหลายซึ่งเกี่ยวข้องกับการพัฒนาบริการประเภทใหม่ในขณะเดียวกันก็พัฒนาส่วนใหม่ของตลาดบริการไปพร้อมๆ กัน การกระจายความเสี่ยงคือการกระจาย กิจกรรมทางเศรษฐกิจไปยังพื้นที่ใหม่ (ขยายประเภทของบริการที่มีให้ ขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของกิจกรรม ฯลฯ) ในความหมายแคบ การกระจายความหลากหลายหมายถึงการรุกเข้าสู่อุตสาหกรรมที่ไม่มีการเชื่อมโยงการผลิตโดยตรงหรือการพึ่งพาการทำงานในกิจกรรมหลักของพวกเขา องค์กรจะต้องตัดสินใจที่จะกระจายความเสี่ยงในสภาวะที่ตลาดบริการอิ่มตัวมากเกินไปและความต้องการที่ลดลงการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นตลอดจนเมื่อมีทรัพยากรทางการเงินที่สะสมฟรีซึ่งในขณะนี้มีผลกำไรมากกว่าในการลงทุนในสิ่งที่น่าดึงดูดใจอย่างมาก อุตสาหกรรมมากกว่าในกิจกรรมปัจจุบัน

การกระจายความเสี่ยงประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น (รูปที่ 2):

รูปที่ 2 ประเภทของการกระจายความเสี่ยง

1. การกระจายความเสี่ยงในแนวดิ่งที่เกี่ยวข้อง (โดยตรงหรือย้อนกลับ) ด้วยการกระจายความเสี่ยงในแนวดิ่งที่เกี่ยวข้อง (การบูรณาการในแนวตั้ง) องค์กรบริการจะได้รับการผลิตและผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ที่ใช้ในห่วงโซ่เทคโนโลยีก่อน (การบูรณาการแบบย้อนกลับ) หรือหลัง (การบูรณาการไปข้างหน้า) องค์กรบริการ ดังนั้นในระบบการจัดหาโลจิสติกส์ จึงเหมาะสมที่บริษัทผู้ให้บริการจะเป็นตัวแทนจำหน่ายผู้ผลิตเครื่องจักรกลการเกษตรและอะไหล่ ในกรณีนี้ องค์กรได้รับความแข็งแกร่ง ความได้เปรียบในการแข่งขัน- แหล่งอุปทานและการสนับสนุนที่มั่นคงสำหรับผู้ผลิตสินค้าทุน และในด้านการแปรรูปและการนำผลิตภัณฑ์ทางการเกษตรมาสู่ผู้บริโภค เป็นไปได้ที่องค์กรบริการจะได้รับโรงงานผลิต เช่น โรงสี ร้านเบเกอรี่ โรงงานขนาดเล็กสำหรับการแปรรูปต่างๆ ในพื้นที่ชนบทและเมืองเล็กๆ ซึ่งในทางกลับกัน จะช่วยให้ การกำจัดผลิตภัณฑ์ทางการเกษตรที่ได้รับจากฟาร์มอย่างมีเหตุผลและให้ผลกำไรมากขึ้นเพื่อชำระค่าบริการ แทนที่จะขายต่อโดยไม่แปรรูปให้กับผู้บริโภครายอื่น โปรดทราบว่าความสามารถขององค์กรบริการในทิศทางของการรวมโดยตรงนี้ค่อนข้าง จำกัด เนื่องจากตัวเองมีส่วนร่วมในการขายผลิตภัณฑ์ที่ได้รับโดยไม่ต้องมีคนกลาง

2. การกระจายความเสี่ยงในแนวนอนที่เกี่ยวข้อง (ขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ์หรือการขยายตัวทางภูมิศาสตร์) ด้วยการกระจายความเสี่ยงในแนวนอนที่เกี่ยวข้อง ( บูรณาการในแนวนอน) ลักษณะเฉพาะคือวิสาหกิจคู่แข่งที่ดำเนินงานในพื้นที่เดียวกันกำลังรวมตัวกัน ดังนั้น MTS ที่ทำกำไรได้มากกว่าสามารถซื้อองค์กรบริการอื่น ๆ รวมถึงที่ตั้งนอกพื้นที่ให้บริการเพื่อลดการแข่งขันและเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งขยายขอบเขตการบริการและดึงดูดลูกค้าใหม่ผ่านการขยายทางภูมิศาสตร์

3. การกระจายความเสี่ยงที่ไม่เกี่ยวข้อง ด้วยความหลากหลายที่ไม่เกี่ยวข้อง องค์กรเลือกกิจกรรมที่ไม่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรการผลิตและเทคโนโลยี ดังนั้น จึงไม่ได้อยู่ในภาคบริการ ตัวอย่างของการกระจายความหลากหลายที่แท้จริงขององค์กรบริการคือกิจกรรมของ OJSC Zirganskaya MTS ในสาธารณรัฐ Bashkortostan (RB) ซึ่งนอกเหนือจากบริการทางการเกษตรที่หลากหลายแล้ว พวกเขายังพัฒนากิจกรรมเชิงพาณิชย์และอุตสาหกรรมประเภทอื่น ๆ ด้วย ได้แก่ การผลิตวัสดุก่อสร้างและอะไหล่ การผลิตอาหารสัตว์ การจำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภค เป็นต้น องค์กรบริการอื่นของสาธารณรัฐเบลารุส JSC "Abzelilovsky Repair and Technical Enterprise" นอกเหนือจากการซ่อมแซมและบริการทางเทคนิคแล้ว ยังรวมถึงแผนกต่างๆ เช่น ส่วนสำหรับการติดตั้งและบำรุงรักษาสิ่งอำนวยความสะดวกก๊าซ ส่วนประปา สายการผลิต อุ้งเท้าเกษตรกรและอะไหล่อื่นๆ หน่วยสำหรับ ที่จอดเครื่องจักรและรถแทรกเตอร์ซึ่งเป็นสถานที่ผลิตผลิตภัณฑ์โลหะต่างๆ จากของเหลือใช้จากการผลิตหลัก

องค์ประกอบที่สองการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอถือเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร มีทิศทางต่างๆ มากมายในการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน โดยสามารถระบุทิศทางหลักๆ ต่อไปนี้ได้: การลดต้นทุน ความแตกต่างของสินค้า (บริการ) และการเข้าสู่ตลาดตั้งแต่เนิ่นๆ

เมื่อใช้กลยุทธ์เพื่อลดต้นทุนโดยรวม เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรที่ต้องทำการวิเคราะห์ต้นทุนอย่างละเอียดและมาตรการที่เหมาะสมเพื่อลดต้นทุนทั้งหมดและบรรลุประสิทธิภาพการผลิต ควรระลึกไว้ว่าการได้รับข้อได้เปรียบเนื่องจากต้นทุนการบริการที่ค่อนข้างต่ำและการดำเนินการภายในกรอบเวลาทางการเกษตรที่ต้องการเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งถือเป็นงานเร่งด่วนมาก ภาคเกษตรกรรมเศรษฐกิจที่ผู้บริโภคบริการส่วนใหญ่มีความอ่อนไหวต่อราคาและความเร่งด่วนในการดำเนินการเป็นหลัก

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างของสินค้า (บริการ) มีความเกี่ยวข้องกับการพัฒนาคุณสมบัติที่สำคัญหลายประการที่ทำให้พวกเขาแตกต่างจากสินค้า (บริการ) ของคู่แข่ง เพื่อให้การนำกลยุทธ์นี้ไปใช้อย่างประสบความสำเร็จ องค์กรต้องกำหนดความต้องการที่เป็นไปได้ของลูกค้าเพื่อชี้แจงสิ่งที่พวกเขาไม่พอใจในผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่มีอยู่ และการเปลี่ยนแปลงใดที่ต้องทำเพื่อตอบสนองการเติบโตที่คาดหวังในความต้องการของลูกค้า นอกจากนี้ความแตกต่างดังกล่าวช่วยให้บริษัทสามารถเพิ่มผลกำไรได้ เนื่องจากในกรณีนี้ปัจจัยกำหนดสำหรับผู้บริโภคไม่ใช่ราคา แต่เป็นคุณลักษณะเฉพาะและความแตกต่างจากบริการของคู่แข่ง

ด้วยการใช้กลยุทธ์ในการเข้าสู่ตลาดสินค้า (บริการ) ตั้งแต่เนิ่นๆ ด้วยข้อเสนอดั้งเดิม องค์กรบริการสามารถจัดหาความได้เปรียบทางการแข่งขันให้ตัวเอง ทำให้สามารถบรรลุผลกำไรที่เพิ่มขึ้นและการเติบโตทางเศรษฐกิจอย่างรวดเร็ว โปรดทราบว่าในตลาดบริการ เนื่องจากความแตกต่างจากสินค้า การปกป้องการพัฒนาดั้งเดิมด้วยความช่วยเหลือของใบรับรองลิขสิทธิ์สำหรับการประดิษฐ์และสิทธิบัตรจึงเป็นเรื่องยากกว่าในตลาดสินค้าใหม่ ดังนั้นความได้เปรียบทางการแข่งขันดังกล่าวจะอยู่ได้ไม่นานและได้มาง่ายกว่าการรักษาไว้ เนื่องจากคู่แข่งคัดลอกผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ใช้โดยองค์กรชั้นนำอย่างรวดเร็ว

องค์ประกอบที่สามการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ - การทำงานร่วมกันซึ่งมีคำจำกัดความต่อไปนี้ในวรรณกรรม: “ ปรากฏการณ์ที่รายได้จากการใช้ทรัพยากรร่วมกันเกินจำนวนรายได้จากการใช้ทรัพยากรเดียวกันแยกกัน มักเรียกว่าเอฟเฟกต์ "2+2=5" เราจะเรียกเอฟเฟกต์นี้ว่าการทำงานร่วมกัน” กล่าวอีกนัยหนึ่ง สิ่งนี้กำลังเพิ่มมากขึ้น ผลกระทบทางเศรษฐกิจอันเป็นผลมาจากปฏิสัมพันธ์ของปัจจัยการผลิต การทำงานร่วมกันไม่เพียงแต่เป็นเชิงบวกเท่านั้น แต่ยังเป็นเชิงลบอีกด้วย อย่างหลังนี้เป็นไปได้เมื่อองค์กรกระจายไปสู่อุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันสูงโดยไม่มีประสบการณ์การทำงานและทักษะการจัดการที่เพียงพอ

องค์ประกอบที่สี่- นี่คือความยืดหยุ่นเชิงกลยุทธ์ของพอร์ตโฟลิโอ ประเภทต่างๆกิจกรรม. กำหนดว่าองค์กรมีความสามารถดังกล่าวซึ่งช่วยให้สามารถกระจายไปสู่อุตสาหกรรมอื่น ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ (หากจำเป็น) ดังที่ I. Ansoff เน้นย้ำว่า การพัฒนาองค์ประกอบใดๆ ของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอสามารถนำไปสู่ความอ่อนแอขององค์ประกอบอื่นๆ ได้ เช่น การเพิ่มความยืดหยุ่นในการจัดการเชิงกลยุทธ์ ส่งผลให้การทำงานร่วมกันที่เป็นไปได้โดยรวมลดลง

ขึ้นอยู่กับแผนขององค์กรในการใช้กลยุทธ์เฉพาะ เป้าหมายของการพัฒนาต่อไปตลอดจนตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ในปัจจุบันในภาคส่วนใดส่วนหนึ่งของเศรษฐกิจ แนวทางในการประเมินตำแหน่งการแข่งขันของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์และความน่าดึงดูดใจของตลาด วิธีการต่อไปนี้เป็นที่รู้จักกันดีในวรรณคดี:

· เมทริกซ์ผลงานของกลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน (เมทริกซ์ BCG);

· "บริษัท General Electric - McKinsey" หรือ "หน้าจอธุรกิจ";

เมทริกซ์ บริษัทที่ปรึกษาอาเธอร์ ดี. ลิตเติ้ล;

· “เมทริกซ์นโยบายเชลล์”;

· เมทริกซ์แอนซอฟ;

· อาเบล เมทริกซ์

แบบจำลองการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ

เมทริกซ์กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน

หนึ่งในรูปแบบการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอที่พบบ่อยที่สุดคือ เมทริกซ์ของกลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน (BCG)หรือที่เรียกว่าเมทริกซ์ "การเติบโต - ส่วนแบ่งการตลาด" เนื่องจากตัวชี้วัดของส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์และอัตราการเติบโตของตลาดอุตสาหกรรมถูกนำมาใช้เป็นพิกัดที่นี่ (รูปที่ 3)

รูปที่ 3 เมทริกซ์ “การเติบโต - ส่วนแบ่งการตลาด”

การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์และบริการข้อมูลของบริษัทอย่างครบถ้วนบนเมทริกซ์ BCG ช่วยให้เราสามารถกำหนดกลยุทธ์หลักที่หน่วยธุรกิจต้องปฏิบัติตาม

คุณลักษณะเชิงบวกที่สำคัญของวิธี BCG คือการให้รายละเอียดทางทฤษฎีอย่างจริงจัง การใช้ตัวบ่งชี้ที่เป็นกลาง (ซึ่งช่วยลดความเป็นไปได้ในการประเมิน) ความเรียบง่าย ความชัดเจน และความชัดเจนของทั้งกระบวนการวิเคราะห์และผลลัพธ์ที่ได้รับ

กับ จุดปฏิบัติจากมุมมอง การสร้างและการวิเคราะห์เมทริกซ์ช่วยให้คุณได้รับแนวคิดที่เรียบง่ายและชัดเจนเกี่ยวกับสถานที่และความแข็งแกร่งเชิงเปรียบเทียบของแต่ละหน่วยธุรกิจในพอร์ตโฟลิโอขององค์กร วิเคราะห์พลวัตของการพัฒนาและกำหนดกลยุทธ์ที่มีแนวโน้มสำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจ ตลอดจนทำการตัดสินใจอย่างรอบรู้เกี่ยวกับการกระจายกระแสทางการเงินระหว่างหน่วยธุรกิจต่างๆ เพื่อนำกลยุทธ์ที่เลือกไปใช้

แมคคินซีย์ เมทริกซ์

นำเสนอโดย General Electric และบริษัทที่ปรึกษา McKincey เมทริกซ์ตำแหน่งด้านความน่าดึงดูดทางการแข่งขันในอุตสาหกรรมไม่มีข้อบกพร่องบางประการของเมทริกซ์ Boston Consulting Group โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ไม่เหมือนกับเมทริกซ์ BCG ที่นี่แทนที่จะมีการไล่ระดับสองระดับในแต่ละแกน มีการแนะนำสามแบบ ดังนั้นจึงได้รับเมทริกซ์ 3x3 ซึ่งพิจารณาในระบบพิกัดสองมิติ "ความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรม - ตำแหน่งในการแข่งขัน"

ความน่าดึงดูดใจในระยะยาวของอุตสาหกรรมถือเป็นคุณลักษณะที่สำคัญ ซึ่งพิจารณาจากการประเมินปัจจัยบางประการ ขณะเดียวกันใน สถานการณ์ที่แตกต่างกันปัจจัยต่างๆ อาจเกี่ยวข้อง รวมถึง: ความจุของตลาด (ขนาด) และการเติบโตที่คาดหวัง; การเข้าถึงตลาด ความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรม สถานะทางเทคโนโลยี ระดับความรุนแรงของการแข่งขัน การประเมินโอกาสและภัยคุกคาม ระยะเวลาของวงจรชีวิตตลอดจนความผันผวนตามฤดูกาลและวัฏจักร ระดับของการพึ่งพาสถานการณ์ทางสังคมและการเมือง กฎระเบียบของรัฐบาลฯลฯ

การประเมินตำแหน่งการแข่งขันนั้นขึ้นอยู่กับค่าของปัจจัยที่เกี่ยวข้องบางชุด เช่น ส่วนแบ่งการตลาดสัมพันธ์ที่สัมพันธ์กับผู้นำ ระดับต้นทุนสัมพันธ์เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งโดยตรง ระดับความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี ระดับการจัดการและระดับความสามารถในการทำกำไรเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ความสามารถในการแข่งขันด้านราคาและคุณภาพ ภาพลักษณ์ ระดับความนิยมของสินค้า เป็นต้น

มีการประเมินความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรมและตำแหน่งทางการแข่งขันสำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละประเภท หลังจากนั้นจึงสร้างเมทริกซ์ "ความน่าดึงดูดทางอุตสาหกรรม - ตำแหน่งทางการแข่งขัน" (รูปที่ 3) เช่นเดียวกับในเมทริกซ์ BCG พื้นที่ของวงกลมที่นี่มีความหมายในตัวเอง ซึ่งสะท้อนถึงส่วนแบ่งของรายได้รวมจากการขายผลิตภัณฑ์ และภาคส่วนที่ไฮไลต์สะท้อนถึงส่วนแบ่งการตลาดเมื่อเทียบกับคู่แข่งที่ใกล้ที่สุด เซลล์ที่แรเงาใต้แนวทแยงของเมทริกซ์คือโซนที่มีลำดับความสำคัญต่ำสำหรับการลงทุน เซลล์ในแนวทแยงที่ยังไม่ได้เติม - มีลำดับความสำคัญปานกลาง และเซลล์เหนือแนวทแยงที่เต็มไปด้วยสีเทาอ่อน - มีลำดับความสำคัญสูง สิ่งที่แนะนำตามกลยุทธ์จะสะท้อนให้เห็นโดยตรงบนเมทริกซ์ (รูปที่ 4)

ดูรูป 4 เราอาจสังเกตเห็นบางส่วนที่ขนานกับเมทริกซ์ BCG - กลยุทธ์ที่ให้ไว้ในควอแดรนท์มุมของเมทริกซ์นี้คล้ายคลึงกับกลยุทธ์ที่สอดคล้องกันที่กำหนดโดยเมทริกซ์ BCG (“เครื่องหมายคำถาม”, “ดวงดาว”, “วัวเงินสด”, “สุนัข” "). โมเดล McKinsey แม้จะมีความซับซ้อนมากกว่าเมื่อเทียบกับรุ่นอื่น ๆ แต่ก็แพร่หลายไปแล้ว แบบจำลองนี้มีหลายรูปแบบที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มจำนวนปัจจัยที่พิจารณาและการขยายชุด การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์.

รูปที่ 4 แมคคินซีย์เมทริกซ์

ด้านที่อ่อนแอเมทริกซ์ BCG และ McKinsey มุ่งเน้นไปที่ระยะสั้น เพื่อระบุประเภทธุรกิจที่กำลังเติบโตได้ดีขึ้นและคำนึงถึงมุมมองระยะยาว จึงมีการใช้แบบจำลองที่ใช้แนวคิดวงจรชีวิต

เมทริกซ์ ADL/LC

โมเดล “ADL/LC” (Arthur D. Little / Life Cycle) เป็นหนึ่งในโมเดลที่พบบ่อยที่สุดโดยใช้แนวคิดเกี่ยวกับวงจรชีวิตของหน่วยธุรกิจหรืออุตสาหกรรม สันนิษฐานในที่นี้ว่าธุรกิจใดๆ ก็ตามจะต้องผ่านขั้นตอนของการเกิด การพัฒนา วุฒิภาวะ และการเสื่อมถอยของการดำรงอยู่อย่างต่อเนื่อง การวิเคราะห์ตำแหน่งของธุรกิจเฉพาะจะดำเนินการในแกนประสานงาน "ขั้นตอนของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ - ตำแหน่งสัมพัทธ์ในตลาด (ตำแหน่งการแข่งขันของธุรกิจ)" ตามแบบจำลอง ตำแหน่งสัมพันธ์ของธุรกิจในตลาดสามารถเป็นผู้นำ แข็งแกร่ง โดดเด่น แข็งแกร่ง และอ่อนแอได้ ดังนั้นจึงได้เมทริกซ์ 4x5 (รูปที่ 5) ขั้นตอนการเลือกการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยสามขั้นตอน ในขั้นตอนแรกเป็นกลยุทธ์เบื้องต้นและ แบบฟอร์มทั่วไปถูกกำหนดตามเซลล์ของเมทริกซ์ที่ธุรกิจนี้ครอบครองอยู่ ขั้นตอนที่สองคำนึงถึงตำแหน่งของธุรกิจภายในเซลล์ที่กำหนดของเมทริกซ์ ขึ้นอยู่กับตำแหน่ง การเลือกสายสำหรับการเคลื่อนย้ายธุรกิจต่อไปและข้อกำหนดของกลยุทธ์จะดำเนินการที่นี่ แม้ว่าการกำหนดกลยุทธ์ที่นี่ยังค่อนข้างค่อนข้างดี ลักษณะทั่วไป- สำหรับแต่ละเซลล์ของเมทริกซ์ มีเส้นทางเชิงกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ของตัวเองตามแนวการพัฒนาตามธรรมชาติหรือแนวการพัฒนาแบบเลือกสรร (รูปที่ 5) และชุดกลยุทธ์ที่ได้รับการขัดเกลาของตัวเองตามตัวเลือก ดังนั้นในขั้นตอนที่สาม จึงมีการเลือกกลยุทธ์ที่ได้รับการปรับปรุงให้สอดคล้องกับเส้นทางการพัฒนาธุรกิจที่เลือก ที่นี่ สำหรับแต่ละสถานการณ์ที่เป็นไปได้ มีการเสนอชุดการผสมผสานเฉพาะของกลยุทธ์ที่ได้รับการปรับปรุง 24 กลยุทธ์ โดยส่วนหลังถูกกำหนดไว้ในแง่ของการดำเนินธุรกิจ

รูปที่ 5 เมทริกซ์โมเดล ADL/LC

จุดแข็งซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะของตำแหน่งสัมพันธ์ของธุรกิจในตลาดสามารถกำหนดได้จากตัวแปรต่างๆ เช่น ระดับการคุ้มครองสิทธิบัตร ประสิทธิภาพการผลิต ระดับของการบูรณาการในแนวตั้ง ทัศนคติของผู้บริหารต่อ ความเสี่ยงที่เป็นไปได้ฯลฯ

เช่นเดียวกับในกรณีของเมทริกซ์ McKinsey การได้รับการประเมินแบบรวมจะขึ้นอยู่กับการใช้สัมประสิทธิ์การถ่วงน้ำหนักและข้อมูลของผู้เชี่ยวชาญ การเลือกพารามิเตอร์เฉพาะ (หมายเลขสามารถเข้าถึง 10) สามารถกำหนดได้โดยสถานการณ์เฉพาะ และวิธีการคำนวณจะคล้ายกับเมทริกซ์ McKinsey

ภายในกรอบการทำงานของโมเดล ADL-LC ไม่เพียงแต่สามารถดำเนินการวิเคราะห์แบบคงที่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการวิเคราะห์แบบไดนามิก ตลอดจนการคาดการณ์ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว

โมเดลเชลล์/DPM

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์อีกรูปแบบหนึ่งคือ "เมทริกซ์นโยบายทิศทาง" ซึ่งพัฒนาโดยบริษัทเชลล์สัญชาติอังกฤษและดัตช์ เมทริกซ์นโยบายทิศทางมีลักษณะเผินๆ คล้ายกับเมทริกซ์ของ General Electric-McKinsey แต่ในขณะเดียวกัน ก็เป็นการพัฒนาแนวคิดเฉพาะของการวางตำแหน่งทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ที่ฝังอยู่ในโมเดล BCG เมทริกซ์ Shell/DPM (รูปที่ 6) เป็นเมทริกซ์แบบสองปัจจัยที่มีขนาด 3x3 ขึ้นอยู่กับการประเมินพารามิเตอร์ทางธุรกิจทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้จะอยู่ที่แกนของเมทริกซ์ Shell/DPM:

· แนวโน้มอุตสาหกรรมธุรกิจ

· ความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจ

แบบจำลอง Shell/DPM เมื่อเปรียบเทียบกับแบบจำลอง General Electric-McKinsey ให้ความสำคัญกับการประเมินพารามิเตอร์เชิงปริมาณมากกว่า การใช้แบบจำลอง Shell/CSA ทั้งกระแสเงินสด (เมทริกซ์ BCG) และผลตอบแทนจากการลงทุน (เมทริกซ์ General Electric-McKinsey) จะได้รับการประเมินพร้อมกัน เช่นเดียวกับในโมเดล General Electric-McKinsey คุณสามารถประเมินประเภทของธุรกิจในช่วงต่างๆ ของวงจรชีวิตได้ที่นี่

แกน X ในเมทริกซ์ทิศทางนโยบายสะท้อนให้เห็น จุดแข็งองค์กร (ตำแหน่งการแข่งขัน) และตามแกน Y – ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม แกน Y เป็นการวัดโดยทั่วไปเกี่ยวกับสถานภาพและโอกาสของอุตสาหกรรม

รูปที่ 6 โมเดลเชลล์/DPM

แต่ละเซลล์ทั้งเก้าเซลล์ของเมทริกซ์สอดคล้องกับกลยุทธ์เฉพาะ:

ผู้นำทางธุรกิจ – บริษัทมีสถานะที่แข็งแกร่งในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรควรมุ่งเป้าไปที่การปกป้องตำแหน่งผู้นำและ การพัฒนาต่อไปธุรกิจ.

กลยุทธ์การเติบโต – บริษัทมีสถานะที่แข็งแกร่งในอุตสาหกรรมที่ค่อนข้างน่าดึงดูด บริษัทจำเป็นต้องพยายามรักษาตำแหน่งไว้

กลยุทธ์เครื่องกำเนิดเงินสด - บริษัท มีสถานะที่แข็งแกร่งในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าดึงดูด ภารกิจหลักขององค์กรคือการดึงรายได้สูงสุด

กลยุทธ์เพื่อเสริมสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน - บริษัท ครองตำแหน่งเฉลี่ยในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ จำเป็นต้องลงทุนเพื่อก้าวสู่ตำแหน่งผู้นำ

ดำเนินธุรกิจต่อไปด้วยความระมัดระวัง - บริษัท ครองตำแหน่งเฉลี่ยในอุตสาหกรรมโดยมีความน่าดึงดูดใจโดยเฉลี่ย ลงทุนอย่างระมัดระวังโดยคาดหวังผลตอบแทนที่รวดเร็ว

กลยุทธ์การล่มสลายบางส่วน - บริษัท ครองตำแหน่งเฉลี่ยในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าดึงดูด คุณควรแยกรายได้สูงสุดจากสิ่งที่เหลืออยู่แล้วลงทุนในภาคที่มีแนวโน้มดี
ไม่ว่าจะเพิ่มการผลิตเป็นสองเท่าหรือปิดธุรกิจ บริษัทก็มีจุดยืนที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ บริษัทจะต้องลงทุนหรือออกจากกิจการ

ดำเนินธุรกิจต่อไปด้วยความระมัดระวังหรือลดการผลิตบางส่วน - บริษัท มีสถานะที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่ค่อนข้างน่าดึงดูด พยายามอยู่ในอุตสาหกรรมนี้ในขณะที่ทำกำไรได้

กลยุทธ์การปิดธุรกิจ - บริษัท ครองตำแหน่งที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าดึงดูด บริษัทจำเป็นต้องกำจัดธุรกิจดังกล่าวออกไป

ตัวแปรของความสามารถในการแข่งขันของบริษัทและความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรมที่ใช้โดยเมทริกซ์ Shell/CSA แสดงไว้ในตารางที่ 1

ตารางที่ 1 ตัวแปรความสามารถในการแข่งขัน

ความน่าดึงดูดของบริษัทและอุตสาหกรรม

ตัวแปรที่แสดงถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กร (แกน X)

ตัวแปรที่แสดงถึงความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรม (แกน Y)

ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ ครอบคลุมเครือข่ายการจัดจำหน่าย ประสิทธิภาพของเครือข่ายการกระจายสินค้า ทักษะด้านเทคโนโลยี ความกว้างและความลึกของสายผลิตภัณฑ์ อุปกรณ์และสถานที่ ประสิทธิภาพการผลิต เส้นโค้งประสบการณ์ หุ้นอุตสาหกรรม คุณภาพสินค้า ศักยภาพการวิจัย การประหยัดต่อขนาด บริการหลังการขาย

อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม อัตราผลตอบแทนอุตสาหกรรมสัมพัทธ์ของผลตอบแทน ราคาของผู้ซื้อ ความมุ่งมั่นของผู้ซื้อ เครื่องหมายการค้า ความสำคัญของการจองการแข่งขัน ความมั่นคงสัมพัทธ์ของอัตรากำไรในอุตสาหกรรม อุปสรรคทางเทคโนโลยีในการเข้าสู่อุตสาหกรรม ความสำคัญของวินัยตามสัญญาในอุตสาหกรรม อิทธิพลของซัพพลายเออร์ในอุตสาหกรรม อิทธิพลของรัฐบาลในอุตสาหกรรม ระดับการใช้กำลังการผลิตของอุตสาหกรรม ความสามารถในการทดแทนผลิตภัณฑ์ ภาพลักษณ์ของอุตสาหกรรมในสังคม แนวโน้มการพัฒนา

แอนซอฟ เมทริกซ์

เมทริกซ์ของ Igor Ansoff (ตารางที่ 2) มีวัตถุประสงค์เพื่ออธิบายกลยุทธ์องค์กรที่เป็นไปได้ในตลาดที่กำลังเติบโต
ในแกนหนึ่งในเมทริกซ์ ประเภทของผลิตภัณฑ์จะถือว่า - เก่าหรือใหม่ บนแกนอื่น ๆ - ประเภทของตลาด เก่าหรือใหม่

กลยุทธ์การปรับปรุงประสิทธิภาพ เมื่อเลือกกลยุทธ์นี้ บริษัท แนะนำให้ใส่ใจกับกิจกรรมทางการตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ ตลาดที่มีอยู่: ศึกษาตลาดเป้าหมายขององค์กร พัฒนามาตรการส่งเสริมผลิตภัณฑ์ และเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมในตลาดที่มีอยู่

การขยายผลิตภัณฑ์เป็นกลยุทธ์ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่หรือปรับปรุง ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่เพื่อเพิ่มยอดขาย บริษัทสามารถใช้กลยุทธ์ดังกล่าวในตลาดที่เป็นที่รู้จักอยู่แล้วโดยการค้นหาและเติมเต็มตลาดเฉพาะกลุ่ม ในกรณีนี้จะรับประกันรายได้ด้วยการรักษาส่วนแบ่งการตลาดในอนาคต กลยุทธ์นี้เป็นที่นิยมที่สุดจากมุมมองของการลดความเสี่ยง เนื่องจากบริษัทดำเนินธุรกิจในตลาดที่คุ้นเคย

กลยุทธ์การพัฒนาตลาด กลยุทธ์นี้มีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาตลาดใหม่หรือกลุ่มตลาดใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาแล้ว รายได้เกิดจากการขยายตลาดการขายภายในและภายนอกภูมิภาค กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับต้นทุนจำนวนมากและมีความเสี่ยงมากกว่ากลยุทธ์ก่อนหน้านี้ แต่ให้ผลกำไรมากกว่า อย่างไรก็ตาม เป็นการยากที่จะเข้าสู่ตลาดทางภูมิศาสตร์ใหม่โดยตรง เนื่องจากถูกครอบครองโดยบริษัทอื่น

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงเกี่ยวข้องกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ไปพร้อมกับการพัฒนาตลาดใหม่ ในเวลาเดียวกัน สินค้าอาจเป็นของใหม่สำหรับทุกบริษัทที่ทำงานด้วย ตลาดเป้าหมายหรือสำหรับองค์กรธุรกิจที่กำหนดเท่านั้น กลยุทธ์นี้รับประกันผลกำไร ความมั่นคง และความยั่งยืนของบริษัทในอนาคตอันใกล้ แต่เป็นกลยุทธ์ที่มีความเสี่ยงและมีราคาแพงที่สุด

อาเบล เมทริกซ์

อาเบลเสนอให้กำหนดขอบเขตธุรกิจเป็นสามมิติ:

· กลุ่มลูกค้าที่ให้บริการ

· ความต้องการของลูกค้า

· เทคโนโลยีที่ใช้ในการพัฒนาและการผลิตผลิตภัณฑ์

รูปที่ 7 ขอบเขตของกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ (อ้างอิงจาก D. Abel)

เกณฑ์ที่สำคัญที่สุดประการแรกในการประเมินเมทริกซ์ Abel คือการปฏิบัติตามอุตสาหกรรมที่เป็นปัญหา ทิศทางทั่วไปกิจกรรมของบริษัทเพื่อใช้ประโยชน์จากการทำงานร่วมกันในด้านเทคโนโลยีและการตลาด เกณฑ์การคัดเลือกอื่นๆ ได้แก่ ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม และ “จุดแข็ง” ของธุรกิจ (ความสามารถในการแข่งขัน)

บทสรุป

ดังนั้น ในการดำเนินการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ องค์กรต้องได้รับการอธิบายว่าเป็นพอร์ตโฟลิโอที่ประกอบด้วยหน่วยธุรกิจและสายผลิตภัณฑ์บางอย่าง เช่น เป็นจำนวนทั้งสิ้น (โดยการเปรียบเทียบกับพอร์ตหลักทรัพย์) ในกรณีนี้ “พอร์ตโฟลิโอ” จะต้องเป็นสัดส่วน เช่น เป็นการผสมผสานระหว่างหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ที่สร้างรายได้และการใช้จ่าย ทรัพยากรทางการเงินซึ่งทำให้มั่นใจได้ถึงสภาพคล่องที่ดีขององค์กรอย่างต่อเนื่อง

วิธีการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอช่วยให้คุณสามารถระบุโอกาสและความเสี่ยงสำหรับผลิตภัณฑ์ สายผลิตภัณฑ์ หรือหน่วยธุรกิจทั้งหมดโดยใช้ระบบที่มีเกณฑ์ที่กำหนด หากเราจัดกลุ่มเกณฑ์เหล่านี้ออกเป็นสองกลุ่มหลัก (หรือมิติ) เราก็สามารถสร้างเมทริกซ์ 2 มิติและวางหน่วยธุรกิจขององค์กรไว้ได้ ในเวลาเดียวกัน บนแกนใดแกนหนึ่งของเมทริกซ์ พวกเขามักจะระบุมูลค่าที่องค์กรสามารถมีอิทธิพลได้ เช่น ส่วนแบ่งการตลาด ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่สัมพันธ์กัน ในขณะที่ปัจจัยอื่น ๆ ที่องค์กรไม่สามารถมีอิทธิพลโดยตรง มุ่งเน้นตลาด ปัจจัยต่างๆ เช่น ปริมาณตลาด ระยะวงจรชีวิต การเติบโตของตลาด

ดังนั้นจึงมีการเลือกเกณฑ์ที่สำคัญต่อองค์กรก่อน จากนั้นจึงประเมินหน่วยธุรกิจขององค์กรตามเกณฑ์เหล่านี้และวางไว้ในเมทริกซ์

รายการอ้างอิงที่ใช้

1. Thompson Jr., Arthur A., ​​​​Strickland III, A. J. การจัดการเชิงกลยุทธ์: แนวคิดและสถานการณ์สำหรับการวิเคราะห์ ฉบับที่ 12: Trans จากภาษาอังกฤษ – อ.: สำนักพิมพ์. วิลเลียมส์เฮาส์, 2549. – 928 น.

2. Lime Fahey, Robert Randell (ed.) หลักสูตร MBA สาขาการจัดการเชิงกลยุทธ์ / Trans จากภาษาอังกฤษ – อ.: สำนักพิมพ์ Alpina, 2545. – 608 หน้า

3. ฟัตคุตดินอฟ อาร์.เอ. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. - ฉบับที่ 7, ฉบับที่. และเพิ่มเติม อ.: เดโล 2548 - 448 หน้า

4. การจัดการเชิงกลยุทธ์ / เอ็ด. เปโตรวาเอ. N. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2548 - 496 หน้า: ป่วย - (ชุด “ตำราเรียนมหาวิทยาลัย”).

5. http://www.marketing-guide.org

6. http://surin.marketolog.biz

7. http://www.ereport.ru

ขั้นตอนการประเมินคุณภาพงานขององค์กรและการกำหนด ทิศทางที่มีแนวโน้มการลงทุน การวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและศักยภาพของตลาดการขาย

การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอเมื่อประเมินทิศทางการพัฒนาองค์กรเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสูงสุด เป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้เมื่อพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรและกำหนดลำดับความสำคัญที่ถูกต้องในนโยบายการลงทุน

องค์ประกอบเชิงกลยุทธ์

เมื่อทำการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ จะต้องคำนึงถึงปัจจัยและแง่มุมต่างๆ ค่อนข้างมาก ความสนใจเป็นพิเศษมุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบเชิงกลยุทธ์สี่ประการต่อไปนี้:

• ความยืดหยุ่นเชิงกลยุทธ์ แนวคิดนี้หมายความว่าโครงสร้างมีแผนต่างๆ ที่ช่วยให้สามารถเปลี่ยนแนวทางการพัฒนาทั่วไปได้อย่างรวดเร็ว
• การทำงานร่วมกัน - การได้รับผลกำไรเพิ่มเติมเมื่อดำเนินนโยบายการลงทุนเนื่องจากการรวมกันของปัจจัยหลายประการที่ประสบความสำเร็จ
• ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
• เวกเตอร์การเจริญเติบโต อยู่บนพื้นฐานที่กำหนดทิศทางในอนาคต กิจกรรมการลงทุนและขนาดของมัน องค์ประกอบหลักของเวกเตอร์การเติบโตคือโครงสร้างกลุ่มผลิตภัณฑ์และการขยายตัวแบบไดนามิกของตลาดการขาย

วิธีการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ

วิธีการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอเกือบทั้งหมดเกี่ยวข้องกับการสร้างเมทริกซ์สองมิติพิเศษที่คุณสามารถเปรียบเทียบได้ โครงสร้างทางการเงินและกลุ่มผลิตภัณฑ์ตามเกณฑ์ที่กำหนด บ่อยครั้งที่ผู้เชี่ยวชาญใช้:

• แอนซอฟ เมทริกซ์ ด้วยเหตุนี้ จึงเป็นไปได้ที่จะพัฒนากลยุทธ์การลงทุนที่เหมาะสมที่สุดในตลาดที่มีการขยายตัวอย่างต่อเนื่อง
• The Matrix โดย อาเธอร์ ดี. ลิตเติ้ล ข้อได้เปรียบหลักอยู่ที่ความยืดหยุ่นอันเหลือเชื่อและความสามารถในการประเมินข้อดีข้อเสียของทิศทางการลงทุนทั้งหมดได้อย่างถูกต้อง เมื่อสร้างข้อมูลแล้ว วงจรชีวิตบริษัทและปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อตำแหน่งของธุรกิจในตลาด
• เมทริกซ์ของนโยบายทิศทาง ได้รับการพัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญจากบริษัทเชลล์ ช่วยให้คุณรักษาสมดุลของงบประมาณขององค์กรได้ ข้อเสียเปรียบหลักคือความสามารถในการใช้งานเท่านั้น บริษัทขนาดใหญ่และโครงสร้าง
• แมคคินซีย์ เมทริกซ์. ให้โอกาสในการเลือกทิศทางการลงทุนที่เหมาะสมในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง น่าเสียดายที่วิธีนี้ใช้ไม่ได้ผลในหลายกรณี ดังที่ผู้เชี่ยวชาญได้กล่าวไว้ซ้ำแล้วซ้ำเล่า
• เมทริกซ์ของ Boston Consulting Group ซึ่งคำนึงถึงเพียง 2 ตัวบ่งชี้ - อัตราส่วนของงบประมาณของบริษัทและคู่แข่งตลอดจนส่วนแบ่งการตลาดของโครงสร้างที่สัมพันธ์กับการเติบโตประจำปี

ข้อดีและข้อเสียของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ

ข้อดีหลักของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ ได้แก่: