กลยุทธ์นวัตกรรมและประเภทของพฤติกรรมเชิงนวัตกรรมของบริษัท กลยุทธ์การป้องกัน

หน่วยงานการศึกษาของรัฐบาลกลาง

สถาบันการศึกษาของรัฐ

การศึกษาวิชาชีพชั้นสูง

“มหาวิทยาลัยรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก

เศรษฐศาสตร์และการเงิน"

ภาควิชาเศรษฐศาสตร์วิสาหกิจและการจัดการการผลิต

ทดสอบ

ในหลักสูตร “การจัดการนวัตกรรม”

ในหัวข้อ “กลยุทธ์นวัตกรรมของบริษัท”

กลุ่มนักศึกษาชั้นปีที่ 5 556

การจัดการองค์กรพิเศษ

เกราซิโมวา เอ็ม.วี.

สมุดเกรดเลขที่ 098736

บทนำ 3

แนวคิดยุทธศาสตร์นวัตกรรม 5

ชนิด กลยุทธ์ด้านนวัตกรรม 8

การคัดเลือกและพัฒนากลยุทธ์นวัตกรรม 10

กลยุทธ์นวัตกรรมของบริษัท เจเนอรัล อิเล็คทริค คอร์ปอเรชั่น 20

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้ 23

การแนะนำ

เศรษฐกิจยุคใหม่สามารถเรียกได้ว่าเป็น “เศรษฐกิจเชิงนวัตกรรม” ได้อย่างมั่นใจ การพัฒนาและการใช้งานผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีและบริการประเภทใหม่กำลังกลายเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญของความสามารถในการแข่งขันและเป็นกลยุทธ์หลักขององค์กร เพื่อให้เข้าใจอย่างถ่องแท้ว่า "กลยุทธ์นวัตกรรม" คืออะไร ฉันจึงเริ่มทำ ทดสอบพร้อมคำจำกัดความทั่วไปเพิ่มเติม

การจัดการนวัตกรรม 1 - ชุดการดำเนินการที่เชื่อมโยงถึงกันซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุหรือรักษาระดับที่จำเป็นของความมีชีวิตและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยใช้กลไกในการจัดการกระบวนการนวัตกรรม

วัตถุประสงค์ของการจัดการนวัตกรรมคือนวัตกรรมและกระบวนการนวัตกรรม

นวัตกรรม 2 (นวัตกรรมภาษาอังกฤษ) เป็นนวัตกรรมที่นำเสนอซึ่งช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการหรือผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่ต้องการของตลาดในเชิงคุณภาพ มันเป็นผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมทางปัญญา จินตนาการ กระบวนการสร้างสรรค์ การค้นพบ การประดิษฐ์ และการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของบุคคล ตัวอย่างของนวัตกรรมคือการแนะนำสู่ตลาดผลิตภัณฑ์ (สินค้าและบริการ) ด้วยคุณสมบัติของผู้บริโภคใหม่หรือการเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการผลิตในเชิงคุณภาพ

ตามมาตรฐานสากล นวัตกรรม กำหนดให้เป็นผลสุดท้าย กิจกรรมนวัตกรรมเป็นตัวเป็นตนในรูปแบบของผลิตภัณฑ์ใหม่หรือที่ได้รับการปรับปรุงที่นำเข้าสู่ตลาด กระบวนการทางเทคโนโลยีใหม่หรือที่ได้รับการปรับปรุงที่ใช้ในทางปฏิบัติ หรือแนวทางใหม่ในการให้บริการทางสังคม

กระบวนการสร้างนวัตกรรม 3 เป็นกระบวนการในการเปลี่ยนแนวคิดให้เป็นผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง โดยผ่านขั้นตอนของการวิจัยขั้นพื้นฐานและการวิจัยประยุกต์ การพัฒนาการออกแบบ การตลาด การผลิต และการขาย

กิจกรรมนวัตกรรมขององค์กร 4 - นี่คือการเตรียมการและการดำเนินการต่ออายุผลิตภัณฑ์ (บริการ) และการผลิต (สินทรัพย์ถาวร) รวมถึงการสร้างผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่ กิจกรรมนวัตกรรมเป็นวิธีการหลักในการพัฒนาองค์กรเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตทำให้มั่นใจในคุณภาพและความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์

ตามกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย กิจกรรมเชิงนวัตกรรมประกอบด้วย:

งานวิจัย ประยุกต์ และทดลองที่จำเป็นในการสร้างนวัตกรรม

งานที่เกี่ยวข้องกับการสร้างต้นแบบและตัวอย่างอนุกรมของผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่

งานที่เกี่ยวข้องกับการเตรียมการผลิตและการทดสอบทางอุตสาหกรรม

งานที่เกี่ยวข้องกับการรับรองและมาตรฐานผลิตภัณฑ์นวัตกรรม

งานที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการ วิจัยการตลาดและการจัดตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรม

กิจกรรมตัวกลางทุกประเภทและอื่นๆ ประเภทของงานเชื่อมโยงกันเป็นกระบวนการเดียวโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างและเผยแพร่นวัตกรรม

ภารกิจหลักประการหนึ่งของการจัดการนวัตกรรมคือการพัฒนากลยุทธ์สำหรับนวัตกรรมและมาตรการที่มุ่งนำไปปฏิบัติ การวิจัยและพัฒนา การพัฒนา และการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่กลายเป็นทิศทางสำคัญในกลยุทธ์ของบริษัท เนื่องจากเป็นการกำหนดทิศทางอื่นๆ ในการพัฒนาทั้งหมด

แนวคิดของกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม

ในความหมายทั่วไปของมัน กลยุทธ์สามารถกำหนดเป็นชุดของการดำเนินการที่องค์กรดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

กลยุทธ์ด้านนวัตกรรม 5 - นี่เป็นกิจกรรมที่มีจุดประสงค์ในการกำหนดเส้นทางที่สำคัญที่สุด เลือกลำดับความสำคัญสำหรับการพัฒนาระยะยาวขององค์กร และพัฒนาชุดมาตรการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

กลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กรควรเพิ่มและ/หรือรักษาสถานะการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ของบริษัท

ควรสังเกตว่าสาระสำคัญของขั้นตอนการพัฒนาในปัจจุบันของทั้งเศรษฐกิจของประเทศโดยรวมและรายบุคคลนั้นสะท้อนให้เห็นในหมวดหมู่เช่น "การพัฒนานวัตกรรม"

ในเวลาเดียวกันการพัฒนานวัตกรรมขององค์กรไม่เพียง แต่เป็นกระบวนการนวัตกรรมหลักเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาระบบของปัจจัยและเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ เช่น ศักยภาพทางนวัตกรรม

ดังนั้นเราจึงสามารถพูดได้ว่ากลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กรควรสะท้อนถึงเนื้อหาและทิศทางหลักของกระบวนการพัฒนานวัตกรรมขององค์กร

การวิเคราะห์ประเด็นนวัตกรรมสมัยใหม่ทำให้สามารถระบุประเภทของนวัตกรรมหลักๆ ได้ดังต่อไปนี้

นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ 6 (บริการ) เป็นกระบวนการในการปรับปรุงศักยภาพการขายขององค์กร รับประกันความอยู่รอดขององค์กร การขยายส่วนแบ่งการตลาด การรักษาลูกค้า การเสริมสร้างตำแหน่งที่เป็นอิสระขององค์กร ฯลฯ นวัตกรรมของกระบวนการทางเทคโนโลยีหรือนวัตกรรมทางเทคโนโลยีคือ กระบวนการอัปเดตศักยภาพการผลิตขององค์กรซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานและประหยัดทรัพยากร ซึ่งในทางกลับกันทำให้สามารถเพิ่มผลกำไร ปรับปรุงข้อควรระวังด้านความปลอดภัย ดำเนินมาตรการด้านสิ่งแวดล้อม แนะนำเทคโนโลยีสารสนเทศใหม่ ฯลฯ

นวัตกรรมองค์กร 7 เป็นกระบวนการปรับปรุงองค์กรการผลิตและการจัดการในองค์กร

นวัตกรรมทางสังคม 8 - นี่คือกระบวนการปรับปรุงขอบเขตทางสังคมขององค์กรซึ่งระดมบุคลากรเพื่อใช้กลยุทธ์ขององค์กร ขยายโอกาสขององค์กรในตลาดแรงงาน เสริมสร้างความเชื่อมั่นในภาระผูกพันทางสังคมขององค์กรต่อพนักงานและสังคมโดยรวม

เมื่อกำหนดกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมองค์กรภายนอกและองค์กรจำนวนหนึ่ง ปัจจัยภายในซึ่งได้แก่การคาดการณ์สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ การวิเคราะห์ศักยภาพขององค์กร การปฏิบัติตามนวัตกรรมกับกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร เป็นต้น กลยุทธ์นวัตกรรมเชื่อมโยงกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์ เทคนิค บุคลากร ศักยภาพทรัพยากรขององค์กร และโครงการนวัตกรรมที่เฉพาะเจาะจงเข้าด้วยกัน องค์ประกอบหลักของกลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กร ได้แก่ 9:

การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่และเทคโนโลยีประยุกต์

การสร้างและพัฒนาผลิตภัณฑ์และกระบวนการใหม่

การเพิ่มระดับคุณภาพของฐานทางเทคนิคเทคโนโลยีการวิจัยและพัฒนาขององค์กร

เพิ่มประสิทธิภาพการใช้บุคลากรและศักยภาพด้านข้อมูลขององค์กร

การปรับปรุงองค์กรและการจัดการกิจกรรมนวัตกรรม

การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของฐานทรัพยากร

สร้างความมั่นใจในความปลอดภัยด้านสิ่งแวดล้อมและเทคโนโลยี

ความสำเร็จในตลาดในประเทศและต่างประเทศ ความได้เปรียบในการแข่งขันผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่เมื่อเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์ที่มีวัตถุประสงค์คล้ายคลึงกัน

การวิเคราะห์สถานการณ์นวัตกรรมที่พัฒนาขึ้นในองค์กรควรเป็นจุดเริ่มต้นในกระบวนการสร้างกลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กร ควรเริ่มต้นด้วยคำอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับเป้าหมายหลักและวัตถุประสงค์ที่องค์กรเผชิญในกิจกรรมนี้ โดยที่ ความสนใจเป็นพิเศษควรได้รับการวิเคราะห์และประเมินตำแหน่งทางการตลาดขององค์กร ในกรณีนี้ ขอแนะนำให้ระบุคำอธิบาย: ศักยภาพเชิงนวัตกรรมของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแต่ละชิ้นหรือกลุ่มผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์เชิงนวัตกรรมและยุทธวิธีที่ใช้ในปัจจุบัน ระบุและประเมินปัจจัยเฉพาะของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน วิเคราะห์และประเมินตำแหน่งและการกระทำของคู่แข่ง

ขอแนะนำให้ระบุโอกาสและข้อบกพร่องด้านนวัตกรรมในการพัฒนานวัตกรรมขององค์กรเพื่อประเมินโอกาสทางนวัตกรรมที่เกิดขึ้นรวมถึงอันตรายที่คาดหวัง ขั้นตอนนี้ควรอำนวยความสะดวกในการดำเนินกระบวนการเพื่อคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในองค์กรในกระบวนการดำเนินการวางแผนเชิงนวัตกรรม ควรสังเกตว่าเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ให้โอกาสที่ดี ยิ่งไปกว่านั้น จำเป็นต้องใช้ประโยชน์จากข้อได้เปรียบเชิงนวัตกรรมเฉพาะของเทคโนโลยีเหล่านี้

ใน ปริทัศน์กลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กร (กลยุทธ์ของกิจกรรมนวัตกรรม) สามารถมีลักษณะเป็นโครงสร้างเชิงตรรกะบางอย่างบนพื้นฐานของการที่องค์กรแก้ไขงานหลักที่เผชิญอยู่ในสาขานวัตกรรมของกิจกรรม ควรคำนึงว่าทั้งนวัตกรรมแต่ละรายการและผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่ผลิตนั้นมีกลยุทธ์และยุทธวิธีเฉพาะบุคคลอย่างเคร่งครัด ในเวลาเดียวกัน วิสัยทัศน์ที่ครอบคลุมของกิจกรรมนวัตกรรมขององค์กรรวมถึงกลยุทธ์เฉพาะและแง่มุมต่าง ๆ ของการผลิตและการนำนวัตกรรมไปใช้ นอกจากนี้ควรทำการประเมินต้นทุนและผลประโยชน์ของการดำเนินกิจกรรมนวัตกรรมในองค์กรตามความเป็นจริง

ประเภทของกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม

ต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้ ประเภทของกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม 10 .

1. กลยุทธ์ที่น่ารังเกียจ. มีลักษณะที่มีความเสี่ยงสูงและคืนทุนเร็วหากนวัตกรรมประสบความสำเร็จในตลาด ต้องการบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง ความสามารถในการมองเห็นโอกาสทางการตลาดใหม่ๆ และความสามารถในการแปลเป็นผลิตภัณฑ์ได้อย่างรวดเร็ว การนำไปปฏิบัติต้องเน้นไปที่การวิจัยร่วมกับการใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ ตามกฎแล้ว บริษัท ขนาดใหญ่ - ผู้นำตลาดในอุตสาหกรรมการแข่งขันซึ่งตำแหน่งของผู้นำอาจถูกบ่อนทำลายอันเป็นผลมาจากการแนะนำผลิตภัณฑ์ที่ทันสมัยทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีมากขึ้นโดยคู่แข่ง - หันไปใช้กลยุทธ์ที่น่ารังเกียจ

2. กลยุทธ์การป้องกัน ขึ้นอยู่กับการแนะนำนวัตกรรมปฏิกิริยาเลียนแบบอย่างรวดเร็วเพื่อตอบสนองต่อการกระทำของคู่แข่ง มันมีความเสี่ยงต่ำเมื่อเทียบกับกลยุทธ์เชิงรุก กลยุทธ์นี้เหมาะสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ที่มีตำแหน่งทางการตลาดที่มั่นคงและให้ความสำคัญกับปัญหาการผลิตและการตลาดในกิจกรรมของตนมากกว่าการวิจัยและพัฒนา แต่มีศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่สำคัญในการตอบสนองต่อการกระทำของคู่แข่งอย่างรวดเร็ว ในกิจกรรมด้านนวัตกรรม องค์กรเหล่านี้มุ่งเน้นไปที่การพัฒนาและการปรับตัวของเทคโนโลยีขั้นสูงที่มีอยู่แล้ว

3- การออกใบอนุญาต (กลยุทธ์การซื้อกิจการ). อิงจากการได้มาซึ่งผลลัพธ์ทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่ดีที่สุดที่ได้รับจากองค์กรอื่นๆ ในระหว่างการวิจัยและพัฒนา แม้แต่บริษัทชั้นนำขนาดใหญ่ก็ไม่สามารถจำกัดตัวเองอยู่เพียงผลการวิจัยและพัฒนาของตนเองได้ ในทางกลับกัน การขายใบอนุญาตสำหรับนวัตกรรมของตนเองอาจกลายเป็นองค์ประกอบสำคัญของกลยุทธ์เชิงรุกขององค์กรได้ เช่นเดียวกับองค์กรขนาดเล็ก ซึ่งเนื่องจากทรัพยากรทางการเงินที่จำกัด ทำให้ไม่สามารถดำเนินโครงการนวัตกรรมขนาดใหญ่ได้อย่างอิสระอย่างเต็มที่

4. กลยุทธ์ระดับกลาง ที่เกี่ยวข้องกับการค้นหาช่องทางการตลาด ขึ้นอยู่กับความพยายามอย่างมีสติเพื่อหลีกเลี่ยงการแข่งขันโดยตรง โดยพิจารณาจากการวิเคราะห์จุดอ่อนของคู่แข่งโดยคำนึงถึงข้อดีของตนเอง กลยุทธ์นี้มักจะถูกใช้อย่างประสบความสำเร็จในธุรกิจที่มีนวัตกรรมขนาดเล็ก

5. การสร้างตลาดใหม่ เชื่อมโยงกับนวัตกรรมที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ในกรณีนี้ คุณสามารถได้รับอัตราผลตอบแทนที่สูงโดยไม่มีความเสี่ยงที่สำคัญ อย่างไรก็ตามนวัตกรรมและโอกาสที่เกิดขึ้นจากการนำไปปฏิบัตินั้นค่อนข้างหายาก โดยทั่วไปจะเกิดขึ้นในช่วงแรกของอุตสาหกรรมหรือตลาด

6. กลยุทธ์ "โจร"อนุญาตให้ใช้เทคโนโลยีขั้นสูงใหม่ ๆ โดยผู้ที่แข็งแกร่งในด้านเทคโนโลยีและ การผลิตที่ชาญฉลาดแต่สำหรับองค์กรที่ไม่มั่นคงในตลาดจะเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่เมื่อนวัตกรรมนี้ลดขนาดตลาดโดยรวม ในกรณีนี้ ผู้นำตลาดไม่มีแนวโน้มที่จะแนะนำนวัตกรรมเนื่องจากอาจก่อให้เกิดภัยคุกคามต่อจุดยืนของตนได้ สำหรับธุรกิจที่ใช้กลยุทธ์นักล่า สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าพวกเขาจะสามารถบรรลุความสำเร็จที่ยั่งยืนได้หากพวกเขาใช้กลยุทธ์เชิงรุกหลังจากเข้าสู่ตลาด

7. ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญ. กลยุทธ์นี้ช่วยให้คุณได้รับความรู้ ประสบการณ์ ทักษะ และในบางกรณีก็มีความรู้ความชำนาญด้วย ต้นทุนขั้นต่ำ- องค์กรหลายแห่งไม่ได้รับสมัครผู้เชี่ยวชาญด้วยเหตุผลด้านจริยธรรมและต้องการขอความช่วยเหลือจากหน่วยงานจัดหางาน

นวัตกรรม รายวิชา >> การจัดการ

... กลยุทธ์ บริษัท- พิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างการลงทุนกับ นวัตกรรมกระบวนการ พิจารณาบทบาทและแหล่งที่มาของการลงทุนใน นวัตกรรม กลยุทธ์ บริษัท- 1. ความสัมพันธ์ระหว่างการลงทุนกับ นวัตกรรม ...

สิ่งสำคัญคือต้องตระหนักว่ากลยุทธ์จะกำหนดทิศทางการเคลื่อนที่ของบริษัทไปสู่การบรรลุเป้าหมาย อัลกอริธึมเฉพาะของการกระทำและการตอบสนองต่อ ปัญหาที่เป็นปัญหามันไม่มี ตัวอย่างเช่น โครงการพัฒนานวัตกรรมจะช่วยเอาชนะความยากลำบากของกลยุทธ์ที่มีอยู่

ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับกลยุทธ์นวัตกรรม

ทันสมัย นวัตกรรมเชิงกลยุทธ์เป็นตัวแทนของชุดกฎ การดำเนินการ เป้าหมายระดับกลาง และวิธีการเพิ่มทุนทางการเงินและประสิทธิภาพในการดำเนินงาน

กลยุทธ์นี้เปิดมุมมองใหม่สำหรับผู้จัดการเกี่ยวกับปัญหาที่มีอยู่ และช่วยแก้ไขด้วยสิ่งใหม่ๆ มากขึ้น ด้วยวิธีที่มีประสิทธิภาพ- คำนึงถึงความเฉพาะเจาะจงของสาขากิจกรรมและงานขององค์กรด้วย

คุณสมบัติของพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรมีดังนี้:

• การเปลี่ยนแปลงในทุกระดับการจัดการและการผลิต
• การเพิ่มระดับความเสี่ยงของบริษัท
• ความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้นที่เกี่ยวข้องกับการลงทุน

การตัดสินใจที่ดีที่สุดของผู้จัดการที่เลือกโปรแกรมนวัตกรรมคือการผสมผสานระหว่างความมั่นคงและการแนะนำนวัตกรรมอย่างค่อยเป็นค่อยไป

การจำแนกนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์

ผู้เชี่ยวชาญระบุกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมบางประเภท

การป้องกัน

กลยุทธ์ประเภทนี้ใช้โดยบริษัทที่มีส่วนแบ่งการตลาดคงที่และมีความเหมาะสม เทคโนโลยีการผลิต, พนักงานที่มีความสามารถ

องค์กรที่ได้เลือกโปรแกรมการป้องกันจะจัดลำดับความสำคัญของการรักษาและเสริมความแข็งแกร่งของตำแหน่งที่มีอยู่

การเลียนแบบ

แนวคิดคือการ “เลียนแบบ” สินค้าของคู่แข่ง เงื่อนไขที่จำเป็นคือการนำนวัตกรรมมาสู่ผลิตภัณฑ์เก่า (ส่วนประกอบใหม่ การออกแบบ เทคโนโลยีการผลิต) ซึ่งน่าจะดึงดูดผู้บริโภครายใหม่

โปรแกรมนี้กำลังเป็นที่ต้องการในหมู่องค์กรที่สร้างชื่อเสียงในตลาดและมีโอกาสที่จะประหยัดเงิน ด้วยการดำเนินการตามอัลกอริธึมบางอย่าง บริษัทจะสามารถเอาชนะลูกค้าและเหนือกว่าคู่แข่งได้

ก้าวร้าว

ปก การวิเคราะห์โดยละเอียดตลาดอุตสาหกรรมเกี่ยวกับการทำกำไรจากการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีเทคโนโลยีสูง เธอเป็นที่นิยมในหมู่ องค์กรขนาดใหญ่สามารถแข่งขันได้อย่างดุเดือดและมีพนักงานที่มีความสามารถสูง

บริษัทขนาดเล็กก็สามารถเลือกโปรแกรมนี้ได้เช่นกัน แต่พวกเขาจำเป็นต้องใช้ความพยายามอย่างมากเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดี

ระดับกลาง

เมื่อเลือกกลยุทธ์นี้ บริษัทจะต้องดำเนินการวิเคราะห์ตลาด และผลที่ได้คือพบว่ามีความแข็งแกร่งและ ด้านที่อ่อนแอคู่แข่ง ภารกิจต่อไปขององค์กรคือการใช้ "ช่องว่าง" ที่พบอย่างเชี่ยวชาญและเติมเต็มด้วยผลิตภัณฑ์ (บริการ) ของตัวเอง

ของโจร

โปรแกรมมีประสิทธิภาพสูงที่ ชั้นต้นการพัฒนาองค์กร มันเกี่ยวข้องกับการปลดปล่อย ปริมาณมากเป็นผลิตภัณฑ์มาตรฐานที่มีความแปลกใหม่ในการพัฒนา ภารกิจหลักคือการยืดอายุการใช้งานของผลิตภัณฑ์

สามารถใช้ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งได้ แต่การปรับปรุงต้องใช้พื้นฐานทางเทคนิคที่จริงจัง

ดูดซับ

ระบบการดูดซึมมักใช้ร่วมกับระบบอื่น กำลังผลิต สินค้าของตัวเองกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการใช้ทั้งของคุณเอง พัฒนาการทางวิทยาศาสตร์และคนแปลกหน้า (ด้วยการซื้อคืนสิทธิทั้งหมด) เป็นเรื่องง่ายที่จะซื้อไอเดียของผู้อื่น หากไอเดียเหล่านั้นไม่ตรงกับข้อกำหนดของบริษัทที่สร้างไอเดียนั้นขึ้นมา บางครั้งก็นำมาซึ่งผลลัพธ์

วิธีการคัดเลือก

มีหลายวิธีในการเลือกนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์:

1. การวิเคราะห์คำศัพท์และคำศัพท์ มีการวิเคราะห์ความเป็นไปได้ในการถ่ายโอนหน่วยคำศัพท์จากกิจกรรมหนึ่งไปยังอีกกิจกรรมหนึ่งซึ่งช่วยให้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการพัฒนาสาขาธุรกิจใหม่และกำหนดกลยุทธ์
2. การกำหนดพารามิเตอร์ของกิจกรรมสิ่งพิมพ์ มีการศึกษาสิ่งพิมพ์เกี่ยวกับองค์กรโดยรวมโดยพิจารณาจากข้อสรุปและให้คำแนะนำที่เหมาะสม
3. วิธีสัดส่วน กำลังศึกษาเอกสารเกี่ยวกับความเคลื่อนไหวแบบไดนามิกของตัวชี้วัดของระบบเทคโนโลยีระดับโลกบนพื้นฐานของข้อเสนอแนะสำหรับการพัฒนา
4. การวิเคราะห์ทางสัณฐานวิทยาโครงสร้าง ติดตามนวัตกรรม บันทึกและสร้างหลักการทางธุรกิจบนพื้นฐานนี้
5. วิธีการจดสิทธิบัตรแบบอะนาล็อก คำนึงถึงประสบการณ์โลกด้วย แนวคิดที่ได้รับการจดสิทธิบัตรในช่วงระยะเวลาการรายงานจะได้รับการทบทวนและกำหนดแนวโน้มตามเส้นทางการพัฒนาที่เลือก

การพัฒนานวัตกรรมเชิงกลยุทธ์

เมื่อพัฒนากลยุทธ์จำเป็นต้องคำนึงถึงขั้นตอนต่างๆ วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์: ที่มาของแนวคิด การกำเนิดของผลิตภัณฑ์ การอนุมัติ ตลาดการแข่งขัน, เสถียรภาพ, ลดความซับซ้อน, ความต้องการลดลง, การอพยพ, การยกเลิกการเปิดตัวโดยสมบูรณ์ และการค้นหาแนวคิดใหม่

ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดผลลัพธ์ของการผลิตผลิตภัณฑ์หนึ่งและการเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์อื่นอย่างชัดเจน ในการทำเช่นนี้ ผู้ประกอบการจะต้องตระหนักถึงแนวโน้มใหม่ ๆ ในตลาดและลงทุนในแนวโน้มเหล่านั้น

การพัฒนาโครงการนวัตกรรมสามารถทำได้ทั้งโดยพนักงานพิเศษ (มีตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายนวัตกรรมด้วยซ้ำ) และโดยหัวหน้าของบริษัทเอง ในกรณีหลังนี้ เป็นไปได้สองสถานการณ์:

1. กลยุทธ์นี้ได้รับการพัฒนา "จากเบื้องบน" และมีการสื่อสารข้อกำหนดไปยังแผนกต่างๆ
2. หน่วยงานต่างๆ กำหนดชุดข้อเสนอต่อฝ่ายบริหารโดยพิจารณาจากกลยุทธ์ที่ถูกสร้างขึ้น

แต่ละเวอร์ชันเกี่ยวข้องกับการพิจารณาความเสี่ยงและปัจจัยชั่วคราว

ความสำเร็จขององค์กรขึ้นอยู่กับความสามารถ บุคลากรรูปแบบการบริหารจัดการของผู้นำ และปัจจัยอื่นๆ อีกมากมาย กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรที่ได้รับการคัดเลือกอย่างเหมาะสมจะทำให้กลไกนี้สอดคล้องกัน เมื่อทราบประเภทของกลยุทธ์และวิธีการใช้งานตามที่อธิบายไว้ในบทความนี้ ผู้ก่อตั้งจะตัดสินใจเลือกโปรแกรมหนึ่งหรือโปรแกรมอื่นได้ง่ายขึ้น

องค์กรสามารถเลือกกลยุทธ์นวัตกรรมประเภทหลักประเภทใดประเภทหนึ่งได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมระดับจุลภาคและมหภาค:

· ปรับตัว (ป้องกัน, เฉื่อย)

· สร้างสรรค์ (ก้าวร้าว กระตือรือร้น)

โดยทั่วไปสาระสำคัญ กลยุทธ์การปรับตัวประกอบด้วยการดำเนินการเปลี่ยนแปลงบางส่วนที่ไม่ใช่พื้นฐานซึ่งทำให้สามารถปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาก่อนหน้านี้ได้ กระบวนการทางเทคโนโลยีตลาดภายในกรอบโครงสร้างและแนวโน้มกิจกรรมที่จัดตั้งขึ้นแล้วในองค์กร ในกรณีนี้ นวัตกรรมถือเป็นรูปแบบหนึ่งของการตอบสนองแบบบังคับต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก ซึ่งมีส่วนช่วยในการรักษาตำแหน่งทางการตลาดที่ได้รับก่อนหน้านี้

ภายใน กลยุทธ์การปรับตัวเด่น:

§ กลยุทธ์การป้องกัน – ชุดมาตรการเพื่อตอบโต้คู่แข่งที่มีเป้าหมายเพื่อเจาะตลาดที่จัดตั้งขึ้นด้วยผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงหรือใหม่

ขึ้นอยู่กับตำแหน่งทางการตลาดและความสามารถที่เป็นไปได้ขององค์กร กลยุทธ์นี้สามารถพัฒนาได้ในสองทิศทางหลัก:

การสร้างเงื่อนไขในตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านี้ที่ไม่เป็นที่ยอมรับของคู่แข่งและมีส่วนทำให้พวกเขาปฏิเสธที่จะต่อสู้ต่อไป

การปรับทิศทางใหม่ การผลิตของตัวเองเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้ในขณะที่รักษาหรือลดตำแหน่งที่ชนะก่อนหน้านี้ให้น้อยที่สุด

ลักษณะสำคัญและปัจจัยความสำเร็จของกลยุทธ์การป้องกันคือเวลา กิจกรรมที่เสนอทั้งหมดมักจะดำเนินการภายในเวลาอันเพียงพอ ระยะเวลาอันสั้นดังนั้นองค์กรจะต้องมีพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคและมีตำแหน่งที่มั่นคงเพื่อที่จะบรรลุผลที่คาดหวัง

§ กลยุทธ์การเลียนแบบนวัตกรรม ถือว่าผู้ผลิตเดิมพันความสำเร็จของนวัตกรรมของคู่แข่งด้วยการคัดลอก

กลยุทธ์นี้ค่อนข้างมีประสิทธิภาพสำหรับผู้ที่มีฐานการผลิตและทรัพยากรที่จำเป็นซึ่งช่วยให้สามารถผลิตผลิตภัณฑ์ลอกเลียนแบบได้จำนวนมากและขายในตลาดที่ยังไม่ได้พัฒนาโดยผู้พัฒนาหลัก ผู้ผลิตที่เลือกกลยุทธ์นี้จะมีต้นทุนด้านการวิจัยและพัฒนาน้อยลงและมีความเสี่ยงน้อยลง ในขณะเดียวกัน โอกาสในการได้รับผลกำไรสูงก็ลดลงเช่นกัน เนื่องจากต้นทุนการผลิตสูงกว่าเมื่อเทียบกับผู้พัฒนา ส่วนแบ่งการตลาดค่อนข้างน้อย และผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ลอกเลียนแบบประสบกับความไม่ไว้วางใจโดยธรรมชาติอย่างสมบูรณ์ โดยมุ่งมั่นที่จะได้รับผลิตภัณฑ์ ด้วยคุณสมบัติคุณภาพสูงการันตีด้วยสินค้าแบรนด์เนม เครื่องหมายการค้าผู้ผลิตที่มีชื่อเสียง กลยุทธ์การเลียนแบบเชิงนวัตกรรมเกี่ยวข้องกับการใช้ความก้าวร้าว นโยบายการตลาดช่วยให้ผู้ผลิตสามารถตั้งหลักในตลาดเสรีได้

§ กลยุทธ์การรอคอย มุ่งเน้นไปที่การลดความเสี่ยงสูงสุดในสภาวะที่มีความไม่แน่นอนสูงในสภาพแวดล้อมภายนอกและความต้องการของผู้บริโภคสำหรับนวัตกรรม

กลยุทธ์นี้ถูกใช้โดยองค์กรขนาดต่างๆ และความสำเร็จ ผู้ผลิตรายใหญ่พวกเขาหวังว่าจะใช้มันเพื่อรอผลการเข้าสู่ตลาดนวัตกรรมที่นำเสนอโดยองค์กรขนาดเล็ก และหากประสบความสำเร็จก็ควรผลักนักพัฒนาออกไป องค์กรขนาดเล็กอาจเลือกกลยุทธ์นี้หากมีฐานทรัพยากรที่ค่อนข้างมั่นคง แต่มีปัญหาด้านการวิจัยและพัฒนา ดังนั้นพวกเขาจึงถือว่าการรอเป็นโอกาสที่สมจริงที่สุดในการเจาะตลาดที่พวกเขาสนใจ

กลยุทธ์การรอคอยนั้นใกล้เคียงกับกลยุทธ์การเลียนแบบเชิงนวัตกรรม เนื่องจากในทั้งสองกรณี ประการแรกผู้ผลิตมุ่งมั่นที่จะตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีความต้องการที่มั่นคงสำหรับ ผลิตภัณฑ์ใหม่องค์กรพัฒนาซึ่งรับผิดชอบต้นทุนส่วนใหญ่ในการสร้างและดำเนินการนวัตกรรมเชิงพาณิชย์ แต่ตรงกันข้ามกับกลยุทธ์การเลียนแบบซึ่งผู้ผลิตพอใจกับกลุ่มตลาดที่ไม่ครอบคลุมโดยองค์กรหลัก ผู้ผลิตที่เลือกกลยุทธ์รอดูและพยายามจะแซงหน้าองค์กรพัฒนาในแง่ของปริมาณการผลิตและการขาย นวัตกรรมและนี่คือช่วงเวลาของการเริ่มต้นดำเนินการต่อต้านองค์กรที่มีความสำคัญเป็นพิเศษ ดังนั้นกลยุทธ์การรอคอยอาจเป็นได้ทั้งระยะสั้นและระยะยาว

§ กลยุทธ์การตอบสนองโดยตรงต่อความต้องการและการร้องขอของผู้บริโภค โดยทั่วไปจะใช้ในการผลิต อุปกรณ์อุตสาหกรรม.

กลยุทธ์นี้ดำเนินการโดยองค์กรขนาดเล็กที่ดำเนินการตามคำสั่งซื้อแต่ละรายการ บริษัทขนาดใหญ่- ลักษณะเฉพาะของคำสั่งหรือโครงการเหล่านี้คืองานที่คาดการณ์ไว้ครอบคลุมขั้นตอนของการพัฒนาอุตสาหกรรมและการตลาดของนวัตกรรมเป็นหลัก ในขณะที่ปริมาณการวิจัยและพัฒนาทั้งหมดดำเนินการในแผนกนวัตกรรมเฉพาะทางขององค์กร องค์กรที่ใช้กลยุทธ์นี้จะไม่ตกอยู่ในความเสี่ยง และต้นทุนส่วนใหญ่ตกอยู่ที่ขั้นตอนข้างต้นของวงจรนวัตกรรม นอกจากองค์กรเฉพาะทางขนาดเล็กแล้ว กลยุทธ์ในการตอบสนองโดยตรงต่อความต้องการและความต้องการของผู้บริโภคยังสามารถใช้โดยแผนกขององค์กรขนาดใหญ่ที่มีความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจ ตอบสนองความต้องการการผลิตที่เฉพาะเจาะจงได้อย่างรวดเร็ว และสามารถปรับการผลิตและ กิจกรรมทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคตามเนื้อหาของคำสั่งที่เสนอ

ในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ระหว่างสินค้าและเงินที่ค่อนข้างมีเสถียรภาพ นวัตกรรมเป็นจุดเริ่มต้นในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ การขยายและเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด และพัฒนาพื้นที่ใหม่ของการประยุกต์ใช้ผลิตภัณฑ์ เช่น วิธีการดำเนินธุรกิจที่กระตือรือร้นซึ่งประกอบขึ้นเป็นเนื้อหาของกลยุทธ์ที่สร้างสรรค์และน่ารังเกียจ

คลาสของกลยุทธ์เชิงสร้างสรรค์ประกอบด้วย:

§ การวิจัยและพัฒนาที่กระตือรือร้น .

ผู้ผลิตที่ใช้กลยุทธ์นี้จะได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันที่แข็งแกร่งที่สุด ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว แสดงออกผ่านการพัฒนาหรือหลักการและวิธีการทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคที่เป็นต้นฉบับและไม่ซ้ำใคร ด้วยกลยุทธ์ที่อิงจากความเข้มข้นของการวิจัยและพัฒนา โอกาสเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญจะถูกเปิดออกผ่านการกระจายความหลากหลายและการพัฒนา สินค้าใหม่และตลาด วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของฝ่ายบริหารที่นี่คือการระดมสินทรัพย์เพิ่มเติม (รวมถึงความรู้ด้านตลาด) เพื่อเข้าสู่ตลาดใหม่ ตลาดอาหารและการวิเคราะห์กิจกรรมของแผนกการผลิตอย่างต่อเนื่องจากมุมมองของการระบุโอกาสทางเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นตลอดจนในการดำเนินการปรับโครงสร้างภายในที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่

§ กลยุทธ์เชิงการตลาด

กลยุทธ์นี้จัดให้มีการวางแนวเป้าหมายขององค์ประกอบทั้งหมด ระบบการผลิตตลอดจนกิจกรรมเสริมและบริการเพื่อค้นหาวิธีการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการนำนวัตกรรมเข้าสู่ตลาด นอกจากนี้ ปัญหาหลักๆ เหล่านี้สะท้อนถึงความสัมพันธ์ระหว่างผู้ขายนวัตกรรมและผู้บริโภค ความสำเร็จของกลยุทธ์โดยตรงขึ้นอยู่กับความเข้มข้นของกิจกรรมนวัตกรรมขององค์กร การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าความเข้มข้นจะสูงขึ้นหากองค์กรมีตำแหน่งที่มั่นคงในตลาดที่กำลังขยายตัว ลงทุนเงินทุนจำนวนมากในการวิจัยและพัฒนาสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ นำหลักการของกิจกรรมของผู้ประกอบการไปปฏิบัติในกิจกรรมของตน ช่วยรักษาจิตวิญญาณของความคิดสร้างสรรค์ในทีม และกระตุ้น บรรยากาศองค์กร

§ กลยุทธ์การควบรวมกิจการ

กลยุทธ์เป็นหนึ่งในตัวเลือกที่พบบ่อยที่สุด การพัฒนานวัตกรรมองค์กรต่างๆ เนื่องจากมีความเสี่ยงน้อยกว่าเมื่อเทียบกับกลยุทธ์เชิงรุกประเภทอื่นๆ จึงอาศัยกระบวนการผลิตที่กำหนดไว้แล้วและมุ่งเน้นไปที่ตลาดที่พัฒนาแล้ว ผลลัพธ์ของกลยุทธ์นี้คือการสร้างโรงงานผลิตใหม่ แผนกขนาดใหญ่ และองค์กรร่วมโดยอิงจากการผสมผสานโครงสร้างที่แยกจากกันก่อนหน้านี้

ในกลยุทธ์นวัตกรรมเชิงรุก การระบุความแตกต่างภายในทำได้ยากกว่ากลยุทธ์การปรับตัว สิ่งเหล่านี้มีอะไรเหมือนกันมากและมีประสิทธิภาพมากที่สุดเมื่อองค์กรดำเนินกิจกรรมนวัตกรรมเชิงรุกในด้านต่างๆ ทั้งหมด

กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมประเภทเฉพาะสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ที่สำคัญที่สุดคือความสามารถทางเทคโนโลยีและตำแหน่งทางการแข่งขันขององค์กร

ความสามารถทางเทคโนโลยีถูกกำหนดโดยภายในและ ลักษณะภายนอกกิจกรรมนวัตกรรม ศักยภาพภายในรวมถึงศักยภาพทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นก่อนหน้านี้ ซึ่งมีองค์ประกอบ ได้แก่ บุคลากรและผลงานสิทธิบัตร

ดังนั้น ประการแรก ประเภทของกลยุทธ์นวัตกรรมที่เฉพาะเจาะจง ขึ้นอยู่กับสถานะของกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์และ สภาพแวดล้อมภายนอกในความหมายที่กว้างที่สุด

นอกเหนือจากการกำหนดเป้าหมายเชิงนวัตกรรมแล้ว กลยุทธ์นวัตกรรมมักประกอบด้วยองค์ประกอบต่างๆ เช่น การตลาด การขาย การแข่งขัน เป็นต้น ในแง่ของการตัดสินใจเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการใช้องค์ประกอบเหล่านี้เพื่อการเผยแพร่นวัตกรรมอย่างมีประสิทธิผล องค์ประกอบของการลงทุนและ นโยบายทางการเงินตัวอย่างเช่น เกี่ยวกับการเลือกและเหตุผลของแหล่งเงินทุนเฉพาะ โครงการที่วางแผนไว้ องค์ประกอบ นโยบายบุคลากรเช่น ในด้านการจัดหากระบวนการสร้างนวัตกรรมด้วยบุคลากรที่มีคุณสมบัติและระดับมืออาชีพตามที่ต้องการ ตลอดจนตอบสนองความต้องการของการจัดการนวัตกรรมในบุคลากรระดับผู้บริหาร

ก่อนที่จะสร้างกลยุทธ์สำหรับการพัฒนานวัตกรรมขององค์กรหนึ่งๆ จำเป็นต้องกำหนดประเภทและโครงสร้างของกลยุทธ์นวัตกรรมเสียก่อน

ลักษณะสำคัญของการจำแนกกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมคือ ระดับการจัดการซึ่งภายในระดับสูงสุดสอดคล้องกับกลยุทธ์นวัตกรรมในฐานะองค์ประกอบของกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจโดยรวมและระดับกลางของระบบ - การจัดการกิจกรรมนวัตกรรมนั่นเอง

ตามคำกล่าวของ J. Steiner ในด้านกลยุทธ์นวัตกรรม ระดับสูงรวมถึงการตัดสินใจในกลุ่มประเด็นต่างๆ ดังต่อไปนี้ การจัดสรรเงินทุนสำหรับ การวิจัยขั้นพื้นฐาน, การประเมินผลลัพธ์, การค้นพบ, สิทธิบัตร, สาขาวิชาวิจัย, รายงานการวิจัย, เครื่องหมายการค้า

การตัดสินใจทำเมื่อ ระดับผู้บริหารระดับกลางช่วยให้คุณสามารถกำหนดการดำเนินการเฉพาะตามลักษณะของเป้าหมายหลักและคุณลักษณะของความสำเร็จที่ดำเนินการในกระบวนการดำเนินการ โครงการนวัตกรรม.

วัตถุประสงค์ของการวิจัยส่วนใหญ่ในสาขาการจำแนกกลยุทธ์นวัตกรรมคือกลยุทธ์ระดับบนสุด ลองดูรายละเอียดเพิ่มเติมบางส่วน

เป็นส่วนหนึ่งของการศึกษา ประสบการณ์จากต่างประเทศการจัดการนวัตกรรมในการทำงานแยกแยะกลยุทธ์นวัตกรรมออกเป็นสองประเภทหลัก - การป้องกันและ ก้าวร้าวตามลักษณะของเป้าหมายที่กำลังแก้ไข นอกจากนี้ แต่ละคลาสยังมีหลายประเภทหรือตัวเลือกที่ผู้ผลิตสามารถเลือกได้ ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมระดับจุลภาคและมหภาค

แก่นแท้ กลยุทธ์การป้องกันประกอบด้วยการดำเนินการเปลี่ยนแปลงบางส่วนที่ไม่ใช่พื้นฐานซึ่งทำให้สามารถปรับปรุงผลิตภัณฑ์ กระบวนการทางเทคโนโลยี และตลาดที่เชี่ยวชาญก่อนหน้านี้ได้ภายในกรอบโครงสร้างองค์กรและแนวโน้มในกิจกรรมของผู้ผลิตที่กำหนดไว้แล้ว ในกรณีนี้ นวัตกรรมถือเป็นรูปแบบหนึ่งของการตอบสนองแบบบังคับต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก ซึ่งมีส่วนช่วยในการรักษาตำแหน่งทางการตลาดที่ได้รับก่อนหน้านี้

ภายในกรอบของกลยุทธ์การป้องกัน ประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

กลยุทธ์การป้องกัน

กลยุทธ์การเลียนแบบนวัตกรรม

กลยุทธ์การรอคอย

กลยุทธ์ในการตอบสนองความต้องการและความต้องการของผู้บริโภคโดยตรง

กลยุทธ์การป้องกันเป็นชุดมาตรการเพื่อตอบโต้คู่แข่งที่มีเป้าหมายในการเจาะตลาดที่จัดตั้งขึ้นด้วยผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงหรือใหม่ ขึ้นอยู่กับตำแหน่งทางการตลาดและความสามารถที่เป็นไปได้ขององค์กร กลยุทธ์นี้สามารถพัฒนาได้ในสองทิศทางหลัก:

การสร้างเงื่อนไขในตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านี้ซึ่งคู่แข่งไม่สามารถยอมรับได้และมีส่วนทำให้พวกเขาปฏิเสธที่จะต่อสู้ต่อไป

การปรับทิศทางการผลิตของตัวเองไปสู่การผลิตผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้ในขณะที่รักษาหรือลดตำแหน่งที่ได้รับก่อนหน้านี้ให้น้อยที่สุด

ลักษณะสำคัญและปัจจัยความสำเร็จของกลยุทธ์การป้องกันคือเวลา กิจกรรมที่นำเสนอทั้งหมดมักจะดำเนินการในระยะเวลาอันสั้น ดังนั้นผู้ผลิตจะต้องมีพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่แน่นอนและยั่งยืน ฐานะทางการเงินเพื่อให้บรรลุผลตามที่คาดหวัง

กลยุทธ์การเลียนแบบนวัตกรรมถือว่าผู้ผลิต "เดิมพัน" กับความสำเร็จของนวัตกรรมของคู่แข่งด้วยการคัดลอก กลยุทธ์นี้ค่อนข้างมีประสิทธิภาพสำหรับผู้ที่มีฐานการผลิตและทรัพยากรที่จำเป็น ซึ่งช่วยให้สามารถผลิตผลิตภัณฑ์เลียนแบบได้จำนวนมากและจำหน่ายในตลาดที่ยังไม่ได้พัฒนาโดยผู้พัฒนาหลัก

ผู้ผลิตที่เลือกกลยุทธ์นี้จะมีต้นทุนด้านการวิจัยและพัฒนาน้อยลงและมีความเสี่ยงน้อยลง ในขณะเดียวกัน โอกาสในการได้รับผลกำไรสูงก็ลดลงเช่นกัน เนื่องจากต้นทุนการผลิตสูงกว่าเมื่อเทียบกับผู้พัฒนา ส่วนแบ่งการตลาดค่อนข้างน้อย และผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ลอกเลียนแบบประสบกับความไม่ไว้วางใจโดยธรรมชาติอย่างสมบูรณ์ โดยมุ่งมั่นที่จะได้รับผลิตภัณฑ์ ด้วยคุณสมบัติคุณภาพสูงการันตีด้วยแบรนด์ผู้ผลิตที่มีชื่อเสียง ดังนั้น บ่อยครั้งที่ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวผลิตในประเทศโลกที่สามโดยมีเหตุน่าสงสัย ทำให้เกิดการแข่งขันโดยตรงกับสินค้าจริงเนื่องจากการใช้เครื่องหมายการค้าดั้งเดิม "ละเมิดลิขสิทธิ์" อย่างผิดกฎหมาย

กลยุทธ์การเลียนแบบนวัตกรรมเกี่ยวข้องกับการใช้นโยบายการตลาดเชิงรุกที่ช่วยให้ผู้ผลิตสามารถตั้งหลักในตลาดเสรีได้

กลยุทธ์การรอคอยมุ่งเน้นไปที่การลดระดับความเสี่ยงสูงสุดในสภาวะความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอกและความต้องการของผู้บริโภคสำหรับนวัตกรรม ถูกใช้โดยบริษัทขนาดและความสำเร็จต่างๆ ผู้ผลิตรายใหญ่คาดหวังว่าจะใช้มันเพื่อรอผลลัพธ์ของนวัตกรรมที่นำเสนอโดยบริษัทขนาดเล็กเพื่อเข้าสู่ตลาด และหากประสบความสำเร็จ ก็จะผลักนักพัฒนาออกไป บริษัทขนาดเล็กสามารถเลือกกลยุทธ์นี้ได้หากมีฐานทรัพยากรที่ค่อนข้างเสถียร แต่มีปัญหาด้านการวิจัยและพัฒนา ดังนั้นพวกเขาจึงถือว่าการรอเป็นโอกาสที่สมจริงที่สุดในการเจาะตลาดที่พวกเขาสนใจ

กลยุทธ์การรอคอยนั้นใกล้เคียงกับกลยุทธ์การเลียนแบบนวัตกรรม เนื่องจากในทั้งสองกรณีผู้ผลิตพยายามเป็นหลักเพื่อให้แน่ใจว่ามีความต้องการผลิตภัณฑ์ใหม่ของ บริษัท พัฒนาที่มั่นคงซึ่งคิดเป็นต้นทุนส่วนใหญ่ในการสร้าง และการนำนวัตกรรมไปใช้ประโยชน์ในเชิงพาณิชย์ แต่ตรงกันข้ามกับกลยุทธ์การเลียนแบบซึ่งผู้ผลิตพอใจกับกลุ่มตลาดที่ไม่ครอบคลุมโดยบริษัทหลัก ผู้ผลิตเลือกกลยุทธ์รอดูและมุ่งมั่นที่จะแซงหน้าบริษัทที่พัฒนาในแง่ของปริมาณการผลิตและการขายนวัตกรรม และนี่คือช่วงเวลาของการเริ่มต้นดำเนินการต่อต้านบริษัทที่กำลังพัฒนาซึ่งมีความสำคัญเป็นพิเศษ ดังนั้นกลยุทธ์การรอคอยอาจเป็นได้ทั้งระยะสั้นและระยะยาว

เพื่อที่จะเลือกเวลาในการเริ่มดำเนินการตอบสนองอย่างถูกต้องและลดความเสี่ยงของความล้มเหลว ผู้ผลิตจึงพัฒนาและใช้เทคนิคการวิเคราะห์พิเศษและระบบข้อมูลเพื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับบริษัทคู่แข่งชั้นนำ ตลาดที่เป็นไปได้สำหรับนวัตกรรมที่นำเสนอ คำขอจากกลุ่มผู้บริโภคแต่ละกลุ่ม ฯลฯ

กลยุทธ์การตอบสนองทันทีเพื่อตอบสนองความต้องการและการร้องขอของผู้บริโภคจึงมักใช้ในการผลิตอุปกรณ์อุตสาหกรรม จำหน่ายโดยองค์กรและบริษัทขนาดเล็กที่ดำเนินการตามคำสั่งซื้อจากบริษัทขนาดใหญ่ ลักษณะเฉพาะของคำสั่งซื้อหรือโครงการเหล่านี้คืองานที่วางแผนไว้จะครอบคลุมขั้นตอนของการพัฒนาอุตสาหกรรมและการตลาดของนวัตกรรมเป็นหลัก ในขณะที่ปริมาณการวิจัยและพัฒนาทั้งหมดดำเนินการในแผนกนวัตกรรมเฉพาะทางของบริษัทลูกค้าเอง

องค์กรและบริษัทที่นำกลยุทธ์นี้ไปใช้จะไม่มีความเสี่ยงมากนัก และต้นทุนส่วนใหญ่จะเกิดขึ้นในขั้นตอนข้างต้นของวงจรนวัตกรรม นอกจากบริษัทเฉพาะทางขนาดเล็กแล้ว กลยุทธ์ในการตอบสนองโดยตรงต่อความต้องการและความต้องการของผู้บริโภคยังสามารถใช้โดยแผนกต่างๆ ของบริษัทขนาดใหญ่ที่มีความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจ ตอบสนองความต้องการการผลิตที่เฉพาะเจาะจงได้อย่างรวดเร็ว และสามารถนำการผลิตและ กิจกรรมทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคให้สอดคล้องกับเนื้อหาของคำสั่งที่เสนอ

กลยุทธ์ทุกประเภทที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการปรับปรุงก่อนหน้านี้สามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มหลัก ในด้านหนึ่ง สิ่งเหล่านี้เป็นกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้อง การลดต้นทุนของผู้ผลิตกับอีก - ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์.

ภายใน กลุ่มแรกความสนใจหลักคือการปรับปรุงฐานการผลิตวัสดุ เทคนิค และเทคโนโลยี ค้นหาวิธีลดต้นทุนในบางขั้นตอนของวงจรนวัตกรรม

โดยทั่วไปแล้ว กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนจะดำเนินการโดยบริษัทที่มีตำแหน่งทางการตลาดที่ค่อนข้างมั่นคงและแหล่งวัตถุดิบที่เชื่อถือได้

หากกลยุทธ์นี้ประสบความสำเร็จ ผู้ผลิตจะได้รับส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ขึ้น ประหยัดต้นทุนในการซื้อวัตถุดิบ วัสดุ ส่วนประกอบ และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป เป็นผลให้เขาได้รับผลกำไรมากกว่าคู่แข่ง ดังนั้นจึงมีเงินทุนเพิ่มเติมเพื่อปรับปรุงฐานวัสดุ เทคนิค และเทคโนโลยี ดังนั้นจึงรักษาความเป็นผู้นำด้านต้นทุนในอุตสาหกรรมของเขา

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการสร้างสรรค์ในกิจกรรมใด ๆ ของผลิตภัณฑ์ดั้งเดิมที่แตกต่างจากการออกแบบที่เชี่ยวชาญก่อนหน้านี้ในพารามิเตอร์เชิงคุณภาพคุณสมบัติทางเทคโนโลยีของการผลิตแบบฟอร์ม บริการหลังการขายฯลฯ

กลุ่มกลยุทธ์ที่ระบุมีความเชื่อมโยงถึงกัน และในหลายกรณี การลดต้นทุนเป็นเงื่อนไขสำหรับการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ให้ประสบความสำเร็จ

ในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ระหว่างสินค้าและเงินที่ค่อนข้างมีเสถียรภาพ ตามกฎแล้วนวัตกรรมเป็นพื้นฐานเริ่มต้นในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ การขยายและเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด การพัฒนาพื้นที่ใหม่ของการประยุกต์ใช้ผลิตภัณฑ์ เช่น วิธีการทางธุรกิจที่ใช้งานได้ซึ่งประกอบขึ้นเป็น หัวข้อ กลยุทธ์ที่น่ารังเกียจ.

กลยุทธ์นวัตกรรมระดับนี้ประกอบด้วย:

กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนาที่กระตือรือร้น

กลยุทธ์การวางแนวการตลาด

กลยุทธ์การควบรวมและซื้อกิจการ

ผู้ผลิตจำหน่าย กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนาเชิงรุกได้รับความได้เปรียบในการแข่งขันที่แข็งแกร่งที่สุด ซึ่งในความเป็นจริงแสดงออกมาด้วยการพัฒนาหรือหลักการและวิธีการทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่เป็นต้นฉบับและไม่ซ้ำใคร

ด้วยกลยุทธ์ที่อิงจากความเข้มข้นของการวิจัยและพัฒนา โอกาสเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญจะถูกเปิดออกผ่านการกระจายความหลากหลายในแนวนอนและการพัฒนาผลิตภัณฑ์และตลาดใหม่ วัตถุประสงค์การจัดการเชิงกลยุทธ์คือการระดมสินทรัพย์เพิ่มเติมรวมถึงความรู้เกี่ยวกับตลาดการเข้าสู่ตลาดผลิตภัณฑ์ใหม่และการวิเคราะห์กิจกรรมของหน่วยการผลิตอย่างต่อเนื่องในแง่ของการระบุโอกาสทางเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นใหม่ (เช่นความเป็นไปได้ในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ตามการเปลี่ยนแปลงหรือ การบูรณาการสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตที่มีอยู่) และในการดำเนินการปรับโครงสร้างภายในที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่

กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นการตลาดจัดให้มีการกำหนดเป้าหมายขององค์ประกอบทั้งหมดของระบบการผลิตตลอดจนกิจกรรมเสริมและบริการเพื่อค้นหาวิธีการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการเข้าสู่ตลาดของนวัตกรรม นอกจากนี้ ปัญหาหลักๆ เหล่านี้สะท้อนถึงความสัมพันธ์ระหว่างผู้ขายนวัตกรรมและผู้บริโภค ความสำเร็จของกลยุทธ์โดยตรงขึ้นอยู่กับความเข้มข้นของกิจกรรมนวัตกรรมขององค์กร การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าความเข้มข้นจะสูงขึ้นหากมีตำแหน่งที่มั่นคงในตลาดที่กำลังขยายตัว ลงทุนเงินทุนจำนวนมากในการวิจัยและพัฒนาสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ ใช้หลักการของกิจกรรมของผู้ประกอบการในกิจกรรมของตน และช่วยรักษาจิตวิญญาณของความคิดสร้างสรรค์ในทีมและการกระตุ้นองค์กร ภูมิอากาศ.

กลยุทธ์การควบรวมและซื้อกิจการเป็นหนึ่งในตัวเลือกที่พบบ่อยที่สุดสำหรับการพัฒนานวัตกรรมของผู้ผลิต เนื่องจากมีความเสี่ยงน้อยกว่าเมื่อเทียบกับกลยุทธ์เชิงรุกประเภทอื่น โดยอาศัยกระบวนการผลิตที่กำหนดไว้แล้ว และมุ่งเน้นไปที่ตลาดที่พัฒนาแล้ว ผลลัพธ์ของกลยุทธ์นี้คือการสร้างโรงงานผลิตใหม่ แผนกขนาดใหญ่ และบริษัทร่วมบนพื้นฐานของการควบรวมกิจการของโครงสร้างที่แยกจากกันก่อนหน้านี้ ประเภทที่มีประสิทธิภาพสูงสุดถือเป็นโครงการร่วมลงทุนภายนอกและภายใน

กลยุทธ์การสร้างกิจการสามารถนำไปใช้ภายใต้การวิเคราะห์อย่างรอบคอบในด้านต่อไปนี้:

ธรรมชาติของผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่ๆ และความสัมพันธ์กับเทคโนโลยีและตลาดหลักของบริษัท

สถานที่ร่วมทุนในโครงสร้างองค์กรของบริษัท (เช่น การจัดองค์กรร่วมทุนภายใต้หน่วยการผลิตเชิงเส้นหรือภายใต้หน่วยวิจัยและพัฒนากลาง)

วิธีการและเงื่อนไขการจัดหาเงินทุน

โอกาสในการจัดหาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในด้านการจัดการ การวิจัยและพัฒนา การตลาดผ่าน แหล่งที่มาภายในหรือการมีส่วนร่วมเพิ่มเติมจากภายนอก

ในกลยุทธ์นวัตกรรมเชิงรุก (เชิงรุก)การระบุความแตกต่างภายในนั้นยากกว่ามากเมื่อเทียบกับระดับการป้องกัน สิ่งเหล่านี้มีอะไรเหมือนกันมากและมีประสิทธิภาพมากที่สุดเมื่อองค์กรหรือบริษัทดำเนินกิจกรรมนวัตกรรมเชิงรุกในด้านต่างๆ ทั้งหมด

กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมประเภทเฉพาะสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือความสามารถทางเทคโนโลยีและตำแหน่งทางการแข่งขันของผู้ผลิต

ความสามารถทางเทคโนโลยีถูกกำหนดโดยลักษณะภายในและภายนอกของกิจกรรมนวัตกรรม ศักยภาพภายในรวมถึงศักยภาพทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นก่อนหน้านี้ องค์ประกอบต่างๆ ได้แก่ บุคลากร ฐานวัสดุและเทคนิค ทรัพยากรทางการเงิน ความรู้ความชำนาญ และผลงานสิทธิบัตร ตัวอย่างของการแสดงความสามารถทางเทคโนโลยีภายนอกคือการมีอยู่และขนาดของการแจกจ่ายใบอนุญาตรูปแบบและลักษณะของความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และผู้บริโภค

โอกาสในการแข่งขันสะท้อนให้เห็นโดยตัวบ่งชี้ต่อไปนี้: ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ที่ควบคุมโดยผู้ผลิต; ความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างตลาดอย่างรวดเร็วและด้วยเหตุนี้จึงเป็นแนวทางที่ยืดหยุ่นในเนื้อหาของเป้าหมายของกลยุทธ์นวัตกรรม การเข้าถึงแหล่งทรัพยากรที่ค่อนข้างถูกแต่มีคุณภาพสูง แหล่งเงินทุนสำหรับโครงการนวัตกรรมและโครงการแต่ละโครงการ ระดับการฝึกอบรมบุคลากรประเภทต่างๆ และความเป็นมืออาชีพ ความเต็มใจที่จะเสี่ยง นอกจากนี้ยังให้ความสำคัญกับคุณธรรมและ ด้านจิตวิทยากิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมซึ่งแสดงออกในการสร้างและรักษาภาพลักษณ์ความเป็นมืออาชีพระดับสูงขององค์กร อำนาจระหว่างคู่แข่งและผู้บริโภค ดังนั้น ประการแรก กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมประเภทเฉพาะนั้นขึ้นอยู่กับสถานะของกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตและสภาพแวดล้อมภายนอกในความหมายที่กว้างที่สุด

นอกเหนือจากการจัดกลุ่มกลยุทธ์แบบ "คลาสสิก" ออกเป็นการป้องกันและรุกแล้ว ผู้เขียนบางคนยังแนะนำประเภทสื่อกลางอีกหลายประเภท ตัวอย่างเช่น V. Hartman และ V. Shtok ซึ่งถือว่าเป็นชนชั้นอิสระ ปรับตัวได้กลยุทธ์ โดยพิจารณาว่าเป็นคุณสมบัติหลักในการได้รับใบอนุญาตจากบริษัทชั้นนำ และ/หรือความพยายามที่จะปรับปรุงผลิตภัณฑ์ ผลิตผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน ให้ต้นทุนการผลิตที่ต่ำกว่า เป็นต้น ในความเห็นของพวกเขา กลยุทธ์ดังกล่าวมีลักษณะเฉพาะคือต้นทุนด้านการวิจัยและพัฒนาที่ต่ำกว่า และ ความเสี่ยงน้อยกว่าและผลกำไรต่ำตามลำดับ

ในงานอื่นๆ เราพบแนวทางที่ปรับเปลี่ยนเล็กน้อยในการจำแนกประเภทของกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรม แม้ว่าเกือบทั้งหมดจะใช้การแบ่งกลยุทธ์ที่มีอยู่ตามหลักการของการป้องกันหรือการโจมตีในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่นก็ตาม ดังนั้น บี. ซานโตจึงได้ระบุกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมไว้ 6 ประเภท ได้แก่

1) แบบดั้งเดิม;

2) ฉวยโอกาส;

3) การเลียนแบบ;

4) การป้องกัน;

5) ขึ้นอยู่กับ;

6) น่ารังเกียจ

การวิเคราะห์ประเภทของ B. Santo แสดงให้เห็นว่าภายในกรอบงาน กลยุทธ์แบบดั้งเดิมเป้าหมายหลักของผู้ผลิตคือการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาก่อนหน้านี้ มันถูกนำไปใช้ในการผลิตที่มั่นคง สภาพเศรษฐกิจและกำหนดขอบเขตการผลิตตามประเพณีโดยมีระดับการแข่งขันค่อนข้างต่ำ กลยุทธ์นี้ทำให้สามารถเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาดของผู้ผลิตได้ แต่ในขณะเดียวกันก็อาจกลายเป็นปัจจัยในการสูญเสียในอนาคตเนื่องจากโอกาสในการกระจายความเสี่ยงที่จำกัด

ตระหนักรู้ กลยุทธ์ฉวยโอกาสผู้ผลิตมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์ที่ช่วยให้ประหยัดด้าน R&D แต่ให้การผูกขาดในตลาด เพื่อความสำเร็จ ข้อมูลที่สมบูรณ์ที่สุดเกี่ยวกับสถานะของตลาด การพัฒนาทางเทคนิคและเทคโนโลยีระดับสูงของการผลิต ตลอดจนความสามารถและความสามารถของผู้ผลิตในการ การปรับตัวอย่างรวดเร็วการผลิตให้เป็นไปตามสภาวะตลาดเฉพาะ อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์นี้จำกัดความเป็นไปได้และโอกาสในการพัฒนาภาคส่วนการวิจัยและพัฒนาของตนเอง

กลยุทธ์การเลียนแบบมุ่งเน้นไปที่การรับแนวคิดทางเทคนิคและเทคโนโลยีใหม่ๆ จากบริษัทพัฒนาที่มีความสามารถในการรับประกันการพัฒนาตลาดอย่างรวดเร็วผ่านการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่ได้รับอนุญาต มันต้องมีความเหมาะสม ทรัพยากรทางการเงินสำหรับการซื้อใบอนุญาตและช่วยให้คุณได้รับตำแหน่งทางการตลาดที่ได้เปรียบอย่างรวดเร็วและใช้การพัฒนาที่ได้รับใบอนุญาตในการวิจัยของคุณเอง แต่กลยุทธ์นี้อาจนำไปสู่การพึ่งพาองค์กรที่ไม่พึงประสงค์กับผู้ขายใบอนุญาตรวมถึงผลกระทบด้านลบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมหลักในกรณีที่ได้รับใบอนุญาตสำหรับการพัฒนาที่มีความสามารถในการแข่งขันต่ำ

วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์การป้องกันตามคำกล่าวของ B. Santo คือการตามทันคู่แข่งในสาขาที่เลือก ซึ่งส่งผลให้ผู้ผลิตไม่ได้มุ่งเน้นไปที่การครองตำแหน่งผู้นำในตลาด การนำไปปฏิบัติจำเป็นต้องมีการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคเบื้องต้นในระดับสูงพอสมควร อย่างไรก็ตาม เป็นเรื่องยากที่จะตกลงกันว่าเงื่อนไขอีกประการหนึ่งของการใช้กลยุทธ์การป้องกันคือการไม่มีคู่แข่งที่แข็งแกร่ง - ทั้งบริษัทและผลิตภัณฑ์ เนื่องจากในกรณีนี้ วัตถุประสงค์ทางเศรษฐกิจ- กลยุทธ์นี้ถูกนำไปใช้โดยมีความเสี่ยงค่อนข้างต่ำ เนื่องจากผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอได้รับการทดสอบในตลาดแล้ว แม้ว่าจะมีความเสี่ยงที่จะพลาดการพัฒนาที่สำคัญที่เสนอโดยผู้ผลิตรายแรกเพื่อทดแทนผลิตภัณฑ์ที่เสนอโดยผู้ผลิตฝ่ายรับก็ตาม

กลยุทธ์ขึ้นอยู่กับโดยทั่วไปแล้วสำหรับองค์กรและบริษัทขนาดกลางและขนาดเล็กที่มีปฏิสัมพันธ์กับบริษัทขนาดใหญ่ ดังนั้นความตั้งใจของผู้ผลิตรายใหญ่ในการโอนการพัฒนาใหม่เพื่อจำหน่ายต่อไปยังธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางจึงเป็นหนึ่งในเงื่อนไขหลักสำหรับการใช้กลยุทธ์นี้ ส่งผลให้มีการประหยัดในการวิจัยและพัฒนาภายในองค์กร การวิจัยการตลาด การฝึกอบรมทางเทคโนโลยีการผลิต. แต่องค์กรหรือบริษัทขนาดเล็กอาจได้รับผลกระทบอย่างมากในกรณีที่บริษัทหลักเกิดความล้มเหลว นอกจากนี้ กลยุทธ์ที่ต้องพึ่งพานั้นแทบจะไม่มีโอกาสที่จะกระจายความเสี่ยงเลย

กลยุทธ์ที่น่ารังเกียจสะท้อนถึงเป้าหมายของผู้ผลิตในการเป็นผู้นำในตลาด โดดเด่นด้วยการมีอยู่ของภาคส่วน R&D ที่พัฒนาแล้ว ฐานทรัพยากรที่แข็งแกร่ง การวิจัยการตลาดเชิงวิเคราะห์ที่ครอบคลุม รวมถึงทัศนคติที่เหมาะสมของบุคลากรทุกประเภทและทุกระดับของฝ่ายบริหาร ผู้ผลิตที่เลือกกลยุทธ์เชิงรุกสามารถตอบสนองต่อการเกิดขึ้นของ "ช่องว่างทางเทคโนโลยี" ได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งจริงๆ แล้วช่วยให้สามารถรับประกันความเป็นผู้นำในด้านการผลิตที่เฉพาะเจาะจงได้ ในขณะเดียวกัน ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการเลือกกลยุทธ์นี้มีสูงสุดเมื่อเทียบกับตัวเลือกอื่นๆ

ประเภทที่นำเสนอในงานระบุกลยุทธ์นวัตกรรมสี่ประเภทหลัก: การโจมตีเชิงรุก การโจมตีปานกลาง การป้องกัน และส่วนที่เหลือ

กลยุทธ์ประเภทแรก (เชิงรุก)ใช้โดยผู้ผลิตที่ต้องการเป็นคนแรกที่ทำการตลาดนวัตกรรมเฉพาะ ในการทำเช่นนี้ พวกเขาจะต้องมีศักยภาพทางนวัตกรรมในระดับสูง เช่นเดียวกับรากฐานทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ บริการทางการตลาดที่แข็งแกร่ง ฯลฯ กล่าวคือ คุณลักษณะทั้งหมดที่ทำให้พวกเขาสามารถบรรลุความเป็นผู้นำในสาขาแคบภายใน เป็นระยะเวลาค่อนข้างสั้น (2-3 ปี)

กลยุทธ์ประเภทที่สอง (ก้าวร้าวปานกลาง)ช่วยให้ผู้ผลิตกลายเป็น "ผู้ผลิตที่ดีที่สุดอันดับสอง" และรักษาตำแหน่งนี้โดยดำเนินการวิจัยและพัฒนาของตนเองในระดับที่สูงมากสำหรับผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายมากกว่า ตัวอย่างเช่น เมื่อเลือกกลยุทธ์ประเภทแรก ในเวลาเดียวกันความเสี่ยงของความล้มเหลวตามธรรมชาติไม่สูงเท่ากับผู้ผลิตรายแรกและระดับการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ทำให้ได้รับผลกำไรค่อนข้างสูงจากการขาย

กลยุทธ์ประเภทที่สาม (การป้องกัน)ผู้เขียนเห็นว่าเหมาะสมที่สุดสำหรับบริษัทขนาดกลางที่ต้องการรักษาตำแหน่งของตน หรือสำหรับผู้ที่ไม่มีปัญหาด้านการขายเนื่องจากขาดการแข่งขัน (เช่น การผูกขาดในบางพื้นที่ที่ไม่สามารถเข้าถึงการแข่งขันได้) แต่ตามความเห็นของเรา การเลือกกลยุทธ์นี้อย่างน้อยก็ไม่สามารถเข้าใจได้ เนื่องจากในกรณีที่ไม่มีการแข่งขัน ผู้ผลิตจึงไม่จำเป็นต้อง "ปกป้อง" จากใครก็ตาม

กลยุทธ์ประเภทที่สี่ (คงเหลือ)สะท้อนถึงความปรารถนาของผู้ผลิตที่จะยังคงอยู่ในตลาดที่พัฒนาแล้วด้วยผลิตภัณฑ์โดยเฉลี่ยหรือล้าสมัยหลังจากที่ผู้ผลิตชั้นนำออกจากตลาดนี้ ตามกฎแล้ว บริษัทขนาดเล็กจะครอบคลุมความต้องการคงเหลือสำหรับผลิตภัณฑ์ที่กำหนดของกลุ่มผู้บริโภคแต่ละกลุ่ม ด้วยการประหยัดต้นทุนประเภทต่างๆ อย่างไม่มีเงื่อนไข รวมถึงการวิจัยและพัฒนาและการพัฒนาตลาด กลยุทธ์นี้มีลักษณะพิเศษด้วยการจำกัดเวลาที่ค่อนข้างเข้มงวด เนื่องจากการประเมินช่วงเวลาที่ไม่ถูกต้องในการเข้าสู่ตลาดที่เหลืออาจทำให้เกิดการสูญเสียยอดขายอย่างมีนัยสำคัญ

ประเภทอื่น - B. Twiss's - พิจารณาตัวเลือกต่อไปนี้เป็นประเภทหลักของกลยุทธ์นวัตกรรม: รุก, การป้องกัน, การออกใบอนุญาต, ระดับกลาง, การล่าเหยื่อ, กลยุทธ์สำหรับการสร้างตลาดใหม่

มีความสัมพันธ์ กลยุทธ์ที่น่ารังเกียจตำแหน่งของเขาโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่านอกเหนือจากความปรารถนาที่จะเป็นคนแรกในตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ซึ่งผู้เขียนคนอื่นเห็นด้วยเขาถือว่ามีเพียง บริษัท ขนาดเล็กเท่านั้นที่มุ่งเน้นความพยายามในโครงการนวัตกรรมหนึ่งหรือหลายโครงการในฐานะผู้ผลิตหลักที่เลือก พวกเขา. กล่าวอีกนัยหนึ่ง การตั้งค่าในการเลือกกลยุทธ์นี้มอบให้กับธุรกิจขนาดเล็กที่ร่วมทุน ซึ่งยังไม่ชัดเจน ดังนั้น ด้วยระดับความเสี่ยงที่สูงมาก กลยุทธ์นี้จึงมีความเป็นไปได้ที่จะได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนและผลกำไรที่รวดเร็ว

กลยุทธ์การป้องกันใช้เมื่อมีส่วนแบ่งการตลาดที่สำคัญซึ่งไม่ได้ครอบครองโดยผู้ผลิตผลิตภัณฑ์หรือคู่แข่งรายแรก และโอกาสในการทำกำไร รวมถึงผ่านต้นทุนที่ค่อนข้างต่ำ นอกจากนี้กลยุทธ์นี้มีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่การพัฒนามากกว่าการวิจัย

กลยุทธ์การออกใบอนุญาตในการจำแนกประเภทนี้ มีการตีความแบบดั้งเดิมเช่นกัน แต่ในแง่ของเงื่อนไขในการใช้งาน ความจำเป็นในการดำเนินการวิจัยและพัฒนาภายในองค์กรเพื่อการเลือกใบอนุญาตสำหรับการซื้อที่แม่นยำยิ่งขึ้นในภายหลังนั้นได้รับการเน้นเป็นพิเศษ

กลยุทธ์ระดับกลางหลีกเลี่ยงการชนกันโดยตรง ความสนใจของตลาดระหว่างคู่แข่งอันเป็นผลมาจากการระบุ ช่องฟรี- ดังนั้นกลยุทธ์ระดับกลางจึงขึ้นอยู่กับการวิจัยการตลาดเป็นส่วนใหญ่และต้องใช้กิจกรรมสร้างสรรค์ของบุคลากรทางการตลาดในระดับสูง กลยุทธ์นี้ไม่เพียงแต่ให้ผลตอบแทนจากการลงทุนอย่างรวดเร็ว แต่ในบางกรณียังนำไปสู่สถานะผูกขาดในตลาดอีกด้วย ในขณะเดียวกัน ระดับความเสี่ยงในตัวเลือกนี้ก็ค่อนข้างสูงเช่นกัน

แบบที่บีทวิสเรียก กลยุทธ์โจรถือว่าผู้ผลิตบุกตลาดอย่างรุนแรงซึ่งอาจนำไปสู่การลดลงได้ สิ่งนี้สามารถเกิดขึ้นได้หากผู้ผลิตมีผลิตภัณฑ์ดังกล่าวซึ่งสามารถเข้าสู่ตลาดที่ผิดปกติซึ่งไม่เคยมีการนำเสนอมาก่อน ผลกำไรในกรณีนี้สามารถได้รับอันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนทิศทางของผู้บริโภคจากผลิตภัณฑ์ดั้งเดิมไปเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ ปัจจัยเสี่ยงหลักที่นี่คือการขาดประสบการณ์เชิงปฏิบัติในตลาดใหม่ที่ไม่รู้จักมาก่อน

กลยุทธ์การสร้างตลาดใหม่ถือว่าในช่วงเวลาที่กำหนด องค์กรเป็นผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่เพียงรายเดียว ประการแรกประสิทธิผลของมันขึ้นอยู่กับระดับของการพัฒนาบริการทางการตลาดและตามคุณภาพของการวิจัยการตลาดที่ดำเนินการในกิจกรรมนวัตกรรมของพนักงานและความก้าวหน้าของตำแหน่งผู้บริหารในเรื่องระยะยาว การพัฒนาการผลิต โดยธรรมชาติแล้วผู้ผลิตที่ใช้กลยุทธ์นี้จะกลายเป็นผู้ผูกขาดในตลาด และต้นทุนในการพัฒนาและจัดจำหน่ายนวัตกรรมจะได้รับผลตอบแทนค่อนข้างเร็ว ในขณะเดียวกันก็เห็นได้ชัดว่ากลยุทธ์การสร้างตลาดใหม่มีความเสี่ยงสูงมาก

ตัวเลือกที่พิจารณาสำหรับประเภทของกลยุทธ์นวัตกรรมช่วยให้เราสรุปได้ว่าในทางปฏิบัติ คำจำกัดความที่แตกต่างกันจะถูกนำมาใช้เพื่อกำหนดลักษณะของกลยุทธ์ประเภทเดียวกัน ในขณะที่ยังคงรักษามุมมองเดียวเกี่ยวกับเนื้อหาและเงื่อนไขของการเลือก สิ่งนี้ใช้กับชื่อของคลาสของกลยุทธ์เชิงนวัตกรรม เมื่อรวมกับแนวคิดของกลยุทธ์ "การป้องกัน" แนวคิดของ "การปรับตัว" "แฝง" ถูกนำมาใช้และแนวคิดของ "กระตือรือร้น" "สร้างสรรค์" ฯลฯ มีความหมายเหมือนกันกับแนวคิด "เชิงรุก" ในเรื่องนี้ มีความจำเป็นต้องปรับปรุงแนวทางที่มีอยู่ให้สอดคล้องกับประเภทของกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม นำมาซึ่งความสม่ำเสมอ (รูปที่ 15.2)

ข้าว. 15.2. ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์นวัตกรรมประเภทต่างๆ

ในทางปฏิบัติ กระบวนการเลือกประเภทกลยุทธ์นวัตกรรมที่เฉพาะเจาะจงนั้น ตามกฎแล้วเกี่ยวข้องกับการกำหนดลำดับความสำคัญที่จะมีบทบาทสำคัญในการพัฒนาองค์กรในระยะยาว แต่ในสภาวะจริงในทางปฏิบัติไม่มีตัวอย่างใดที่จะระบุลักษณะการเลือกกลยุทธ์ประเภทใดประเภทหนึ่งได้อย่างชัดเจน เมื่อเท่านั้น โซลูชั่นที่ครอบคลุม ความท้าทายด้านนวัตกรรมการพัฒนาการผลิต ความสำเร็จเชิงกลยุทธ์เป็นไปได้ ดังนั้นในขณะเดียวกันผู้ผลิตมักจะดำเนินกิจกรรมหลายอย่างซึ่งบางส่วนในเนื้อหาและจุดเน้นอาจไม่สอดคล้องกับกิจกรรมหลัก เป้าหมายเชิงกลยุทธ์เนื่องจากสามารถส่งผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กรในด้านต่างๆ แต่แม้จะอยู่ในกรอบของกลยุทธ์หลัก ก็มักจะดำเนินการและโครงการที่มีลักษณะแตกต่างกัน อีกแนวทางหนึ่งในการจำแนกประเภทของกลยุทธ์นวัตกรรมช่วยให้เราสามารถพิจารณาทั้งหมดนี้ได้

ขึ้นอยู่กับลักษณะของกลยุทธ์นวัตกรรม S. Douma (เนเธอร์แลนด์) จำแนกประเภทดังต่อไปนี้: การขยายตัวในแนวนอน การกระจายความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง การกระจายความเสี่ยงที่ไม่เกี่ยวข้อง (กลุ่มบริษัท) การบูรณาการในแนวดิ่ง

Yu. Denisov จำแนกกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมตามขอบเขตของเป้าหมาย โดยแยกแยะรูปแบบเฉพาะ (หรือแบบเลือก) แบบรวมและแบบทั่วไป

ยุทธศาสตร์การเลือกตั้งโดดเด่นด้วยการกระจุกตัวของทรัพยากรในพื้นที่เฉพาะที่สำคัญที่สุด หากมีทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็น องค์กรสามารถกำจัดงานที่ค้างอยู่ในกิจกรรมที่เลือกได้อย่างรวดเร็วผ่านการกระจุกตัวของทรัพยากร ในเวลาเดียวกัน ในกรณีนี้ มีความเป็นไปได้อย่างแท้จริงที่จะล้าหลังในด้านอื่น ๆ ที่ไม่ครอบคลุมในกลยุทธ์นี้ กล่าวคือ ความซับซ้อนของการพัฒนาอาจถูกหยุดชะงัก

กลยุทธ์แบบผสมผสานเป็นการผสมผสานระหว่างกลยุทธ์ประเภทต่างๆ จะมีประสิทธิภาพมากที่สุดหากผู้ผลิตมีระบบการวิเคราะห์และวิธีการในการเลือกกลยุทธ์ ความสำเร็จของกลยุทธ์นี้จะกำหนดการพัฒนานวัตกรรมอย่างครอบคลุมขององค์กร การใช้ศักยภาพเชิงนวัตกรรมอย่างมีประสิทธิผล และตำแหน่งทางการตลาดที่มั่นคง แต่หากการเลือกกลยุทธ์ไม่ประสบผลสำเร็จ อัตราการพัฒนาการผลิตอาจช้าลง ล้าหลังผู้นำในแวดวงนวัตกรรม เป็นต้น

ด้วยกิจกรรมเชิงนวัตกรรมในระดับสูงเพียงพอในด้านผลประโยชน์ด้านการผลิตส่วนใหญ่ของผู้ผลิต กลยุทธ์ดังกล่าวจึงกลายเป็นสากล อีกทั้งยังรับประกันการพัฒนาที่ครอบคลุมและครอบคลุม แต่หากกลไกการดำเนินงานไม่ได้รับการพัฒนาอย่างชัดเจน อาจนำไปสู่การกระจายเงินทุนและทรัพยากรที่มีอยู่ได้

ดังนั้น นำเสนอในรูป 15.2 ประเภทหลักของกลยุทธ์นวัตกรรมควรได้รับการพิจารณาจากมุมมองของความซับซ้อน

ยิ่งกว่านั้น เมื่อพูดถึงกลยุทธ์เชิงนวัตกรรมแบบผสมผสาน การกำหนดลำดับความสำคัญของมาตรการเฉพาะกลุ่มป้องกันหรือกลุ่มรุกเท่านั้นเป็นเรื่องยากทีเดียว นอกจากกลยุทธ์การป้องกันและรุกแล้วยังจำเป็นต้องเน้นเช่น แยกหมวดหมู่กลยุทธ์ผสมผสานระดับกลาง กลยุทธ์นี้มีประสิทธิภาพมากที่สุดในกรณีที่ผลประโยชน์ของผู้ผลิตอยู่ในพื้นที่ที่แตกต่างกันโดยมีระดับการพัฒนานวัตกรรมที่แตกต่างกัน และเมื่อได้เสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของตนอันเป็นผลมาจากการดำเนินการตามกลยุทธ์การป้องกัน ก็ค่อยๆ พยายามที่จะดำเนินการต่อไป ก้าวร้าว.

(เนื้อหาอ้างอิงจาก: ความรู้พื้นฐานด้านการจัดการ แก้ไขโดย A. I. Afonichkin - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Peter, 2007)

เรื่อง. กลยุทธ์ด้านนวัตกรรม

กลยุทธ์นวัตกรรมเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร

ประเภทของกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม

ประเภทของพฤติกรรมที่เป็นนวัตกรรม

ข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่แท้จริงของบริษัท ตลาดสมัยใหม่ขึ้นอยู่กับ จำนวนมากปัจจัยทั่วไปและปัจจัยเฉพาะ แม้จะมีความหลากหลายอย่างไม่มีเงื่อนไข แต่เราสามารถพูดได้อย่างมั่นใจว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดคือปัจจัยที่กำหนดเงื่อนไขในการเลือกกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรและคุณลักษณะของกระบวนการนำไปปฏิบัติ

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรคือกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม ดังที่ ศ. ร. Fatkhutdinov กลยุทธ์ทั่วไปและนวัตกรรมโดยเฉพาะมีวัตถุประสงค์เพื่อการพัฒนาและใช้ศักยภาพขององค์กรและถือเป็นการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก ดังนั้นกลยุทธ์นวัตกรรมที่หลากหลายจึงถูกกำหนดโดยองค์ประกอบขององค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร

ภาวะแทรกซ้อน กระบวนการผลิตการเพิ่มความเข้มข้นของความรู้ของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรจะกำหนดข้อกำหนดที่เพิ่มขึ้นสำหรับเนื้อหาของนโยบาย กลยุทธ์ และยุทธวิธี และสำหรับคุณภาพของการจัดการ ในสถานการณ์เช่นนี้ เงื่อนไขหลักสำหรับความมีประสิทธิผลขององค์กรทางเศรษฐกิจคือระดับของนวัตกรรมที่แท้จริงและมีศักยภาพ ดังนั้นจึงค่อนข้างสมเหตุสมผลที่จะกำหนดกลยุทธ์นวัตกรรมให้เป็นตัวเชื่อมโยงสำคัญในกลยุทธ์องค์กร โดยไม่ลดบทบาทและความสำคัญขององค์ประกอบอื่นๆ

กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมในฐานะที่เป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร มันเป็นกิจกรรมที่มีจุดประสงค์ในการกำหนดลำดับความสำคัญสำหรับการพัฒนาระยะยาวขององค์กรและความสำเร็จของพวกเขา ซึ่งเป็นผลมาจากการที่มั่นใจในคุณภาพการผลิตและการจัดการใหม่ มันถูกนำไปใช้ผ่านรากฐานที่ดีและไม่ได้มาตรฐานที่ก้าวหน้า การตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของงานขององค์กร

เป้าหมาย IP:

ü สร้างความมั่นใจในตำแหน่งการแข่งขันขององค์กร

ü ปฏิกิริยาต่ออิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอก

ü โอกาสในการสร้างสิ่งใหม่ผ่านนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่น ช่องตลาด;

ü โอกาสในการเพิ่มปริมาณการผลิตและการขาย

ตามแนวทางปฏิบัติที่แสดงให้เห็น ลักษณะของกลยุทธ์นวัตกรรมที่ดำเนินการโดยองค์กรนั้นถูกกำหนดโดยคุณสมบัติหลายประการ

คุณสมบัติของการวางแผนแสดงให้เห็นในกระบวนการกำหนดขอบเขตตามเวลาจริงและเชิงปริมาณหลักการของการก่อตัวและการกระจายทรัพยากรขององค์กรทุกประเภทความเป็นไปได้ของการใช้เทคนิคและวิธีการต่างๆในการจัดการนวัตกรรมที่รู้จักจากการปฏิบัติ

สาระสำคัญของคุณสมบัติของการควบคุมทางการเงินคือ: หลักการเกณฑ์และปัจจัยในการประเมินประสิทธิผลของโปรแกรมนวัตกรรมที่พัฒนาและดำเนินการตามนโยบายนวัตกรรมขององค์กรเงื่อนไขและรูปแบบการจัดจำหน่ายเฉพาะ ทรัพยากรทางการเงินระหว่างขั้นตอนของกระบวนการสร้างนวัตกรรม นักแสดงรายบุคคล ฯลฯ

การระบุลักษณะเฉพาะของการจัดงานและการกระตุ้นบุคลากรเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้มั่นใจถึงความก้าวหน้าและความต่อเนื่องของกระบวนการนวัตกรรม เพื่อเพิ่มความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ส่วนบุคคลและส่วนรวมของพนักงาน โดยไม่คำนึงถึงระดับทักษะและความรับผิดชอบในงาน

ลักษณะเฉพาะของกลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กรขึ้นอยู่กับรายละเอียดของกิจกรรม ระดับของการผลิตและการพัฒนาทางเทคนิค จุดเน้นและปริมาณของงานที่ดำเนินการในแผนกการผลิตและการวิจัยภายในกรอบของวงจรนวัตกรรม หลากหลายชนิดนวัตกรรม ขอบเขตการใช้งาน

เมื่อประเมินกลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กร เราควรคำนึงถึงการพึ่งพาสูงของแนวโน้มการพัฒนากับผลลัพธ์ของช่วงเวลาก่อนหน้าและศักยภาพที่สะสม

เนื้อหาและผลลัพธ์ของกลยุทธ์นวัตกรรมได้รับอิทธิพลอย่างมากจากความเข้มข้นและคุณภาพของปฏิสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานเฉพาะทางและวิชาชีพ

ความรับผิดชอบสำหรับกลยุทธ์นวัตกรรมที่ความอยู่รอดขององค์กรขึ้นอยู่กับผู้จัดการ และหน้าที่ของผู้บริหารระดับสูงคือการระบุศักยภาพการจัดการสำหรับสภาพการดำเนินงานเฉพาะขององค์กร ตรวจสอบระบบสำรองความสามารถด้านการจัดการภายในอย่างเป็นระบบ กำหนดขอบเขตและ เป้าหมายของการฝึกอบรมการจัดการที่จำเป็นและการจัดสรรทรัพยากรที่เหมาะสม

แต่ไม่ว่าในกรณีใด ลำดับความสำคัญของกลยุทธ์นวัตกรรมของผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์นั้นจำกัดอยู่เพียงศักยภาพเชิงนวัตกรรมของตนในกิจกรรมการผลิต (หลัก)

ประเภทของกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม

องค์กรสามารถเลือกกลยุทธ์นวัตกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน:

1) ปรับตัว, การป้องกัน, เฉื่อยชา;

2) สร้างสรรค์ น่ารังเกียจ กระตือรือร้น

กลยุทธ์นวัตกรรมประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น::

1. ก้าวร้าว– โดยทั่วไปสำหรับบริษัทที่ดำเนินกิจกรรมตามหลักการแข่งขันของผู้ประกอบการ เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่มีนวัตกรรมขนาดเล็ก

2. การป้องกัน– มุ่งเป้าไปที่การรักษาตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทในตลาดที่มีอยู่ หน้าที่หลักของกลยุทธ์ดังกล่าวคือการเปิดใช้งานอัตราส่วนต้นทุนต่อผลลัพธ์ในกระบวนการสร้างนวัตกรรม

กลยุทธ์นี้จำเป็นต้องมีการวิจัยและพัฒนาอย่างเข้มข้น

3. การเลียนแบบ– ใช้โดยบริษัทที่มีตลาดที่แข็งแกร่งและตำแหน่งทางเทคโนโลยี

กลยุทธ์การเลียนแบบถูกใช้โดยบริษัทที่ไม่ใช่ผู้บุกเบิกในการแนะนำนวัตกรรมอื่นๆ ออกสู่ตลาด ในกรณีนี้ คุณสมบัติหลักของผู้บริโภคจะถูกคัดลอก (แต่ไม่จำเป็น คุณสมบัติทางเทคนิค) นวัตกรรมที่ออกสู่ตลาดโดยบริษัทนวัตกรรมขนาดเล็กและบริษัทชั้นนำ

กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมตั้งอยู่บนหลักการ “เวลาคือเงิน”

การเลือกกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมโดยคำนึงถึงวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์จะคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้:

1. ต้นทาง- จุดเปลี่ยนนี้โดดเด่นด้วยการปรากฏตัวของเอ็มบริโอของระบบใหม่ในสภาพแวดล้อมของระบบเดิมเก่าซึ่งเปลี่ยนให้กลายเป็นระบบมารดาและต้องมีการปรับโครงสร้างของกิจกรรมชีวิตทั้งหมด

ตัวอย่างที่ 1 วงจรการประดิษฐ์ ที่นี่ต้นกำเนิดคือการปรากฏตัวของแนวคิดแรก (โซลูชันทางเทคนิคอย่างเป็นทางการ) ซึ่งจะสร้างพื้นฐานของเทคโนโลยีประเภทใหม่ (การกำหนดหลักการของกิจกรรม)

ตัวอย่างที่ 2 วงจรการผลิต ต้นกำเนิดคือการสร้างบริษัททดลอง (นั่นคือบริษัทที่เชี่ยวชาญด้านการสร้างการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของกลุ่มตลาดเก่า) ซึ่งรับหน้าที่พัฒนาเทคโนโลยีใหม่

2. การเกิด- จุดเปลี่ยนที่นี่คือมันปรากฏขึ้นจริง ระบบใหม่ก่อตัวขึ้นเป็นส่วนใหญ่ในภาพและความคล้ายคลึงของระบบที่กำเนิดมันขึ้นมา

ตัวอย่างที่ 1 การเกิดขึ้นของแนวคิดแรก (โซลูชันทางเทคนิคอย่างเป็นทางการ) ซึ่งจะช่วยให้เราก้าวไปสู่การนำเสนอเทคโนโลยีประเภทใหม่โดยทั่วไป (การกำหนดโครงร่างไดอะแกรม)

ตัวอย่างที่ 2 จุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงของบริษัทผู้ดำเนินการเป็นบริษัทสิทธิบัตร (บริษัทที่ทำงานในส่วนตลาดแคบและสนองความต้องการเฉพาะที่มีอยู่ในนั้น)

3. คำแถลง- จุดเปลี่ยนคือการเกิดขึ้นของระบบผู้ใหญ่ (ผู้ใหญ่) ซึ่งเริ่มแข่งขันด้วยเงื่อนไขที่เท่าเทียมกับระบบที่สร้างขึ้นก่อนหน้านี้ รวมถึงระบบหลักด้วย ระบบที่ถูกสร้างขึ้นพยายามที่จะยืนยันตัวเองและพร้อมที่จะเริ่มต้นการเกิดขึ้นของระบบใหม่

ตัวอย่างที่ 1 การเกิดขึ้นของแนวคิดแรก (โซลูชันทางเทคนิคอย่างเป็นทางการ) ซึ่งจะช่วยให้เราดำเนินการสร้างตัวอย่างแรกของเทคโนโลยีประเภทใหม่ได้จริง (การสร้างไดอะแกรมการออกแบบ)

ตัวอย่างที่ 2 จุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงของบริษัทสิทธิบัตรให้กลายเป็นบริษัทที่มีความรุนแรง (บริษัทที่มีกลยุทธ์ "อำนาจ" ซึ่งดำเนินงานในขอบเขตของธุรกิจมาตรฐานขนาดใหญ่ โดยโดดเด่นด้วยเทคโนโลยีที่เชี่ยวชาญระดับสูงและการผลิตผลิตภัณฑ์จำนวนมาก)

4. เสถียรภาพ- จุดเปลี่ยนคือเมื่อระบบเข้าสู่ช่วงเวลาที่ระบบหมดศักยภาพในการเติบโตต่อไปและใกล้จะครบกำหนดแล้ว

ตัวอย่างที่ 1 การเกิดขึ้นของแนวคิดแรก (โซลูชันทางเทคนิคอย่างเป็นทางการ) ซึ่งจะช่วยให้เราก้าวไปสู่การปฏิบัติจริงได้ ระบบทางเทคนิคเหมาะสำหรับการใช้งานขนาดใหญ่ (สร้างขนาดมาตรฐานหลายขนาด)

ตัวอย่างที่ 2 การเข้ามาของความรุนแรงในตลาดโลกและการก่อตัวของ Halyard แรกบนนั้น

5. ลดความซับซ้อน- จุดเปลี่ยนประกอบด้วยจุดเริ่มต้นของ "ความเหี่ยวเฉา" ของระบบ การปรากฏตัวของอาการแรกที่ผ่าน "จุดสูงสุด" ของการพัฒนา: ความเยาว์วัยและวุฒิภาวะล้าหลังไปแล้ว และวัยชรากำลังรออยู่ข้างหน้า

ตัวอย่างที่ 1 การเกิดขึ้นของแนวคิดแรก (โซลูชันทางเทคนิคอย่างเป็นทางการ) ซึ่งเกี่ยวข้องกับการปรับระบบทางเทคนิคที่สร้างขึ้นให้เหมาะสม

ตัวอย่างที่ 2 การจัดตั้งบริษัทข้ามชาติ (TNC) จากความรุนแรง

6. ฤดูใบไม้ร่วง- ในหลายกรณี ตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดของการทำงานที่สำคัญของระบบลดลง ซึ่งเป็นแก่นแท้ของการแตกหัก

ตัวอย่างที่ 1 การเกิดขึ้นของแนวคิดแรก (โซลูชันทางเทคนิคอย่างเป็นทางการ) ที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงระบบทางเทคนิคที่สร้างขึ้นก่อนหน้านี้ในระดับข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง

ตัวอย่างที่ 2 จุดเริ่มต้นของการสลายตัวของบรรษัทข้ามชาติเป็นบริษัทขนส่งหลายแห่งที่แยกจากกัน (บริษัทที่ดำเนินการสื่อกลางและ ธุรกิจขนาดเล็กเพื่อตอบสนองความต้องการของท้องถิ่นด้วยแนวทางที่เป็นรายบุคคลให้กับลูกค้าโดยพิจารณาจากการใช้ความสำเร็จของสหายไวโอลิน

7. อพยพ- จุดเปลี่ยนนี้มีลักษณะเฉพาะคือความสมบูรณ์ของการลดลงของตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมที่สำคัญของระบบ ดูเหมือนว่าจะกลับสู่สถานะเดิมและเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนผ่านสู่สถานะใหม่

ตัวอย่างที่ 1 การเกิดขึ้นของแนวคิดแรก (โซลูชันทางเทคนิคอย่างเป็นทางการ) ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงฟังก์ชันการทำงานของอุปกรณ์ที่ใช้งานอยู่

ตัวอย่างที่ 2 การสิ้นสุดกระบวนการแบ่ง TNC ออกเป็นบริษัทเดินทางกึ่งแยกจำนวนหนึ่ง ในสถานการณ์นี้ การตายของบริษัทหนึ่งไม่ทำให้เกิดความยุ่งยากในกิจกรรมของผู้อื่น

8. การทำลายล้าง- จุดเปลี่ยนจะแสดงออกในการหยุดกระบวนการที่สำคัญทั้งหมดของระบบ การใช้มันในความสามารถที่แตกต่างกัน หรือในการดำเนินการเทคโนโลยีการใช้งาน

ตัวอย่างที่ 1 การยุติแนวคิดที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีประเภทนี้ (ในกรณีนี้ แต่ละตัวอย่างของเทคโนโลยีเก่าสามารถใช้เป็นโบราณวัตถุได้ และในการเชื่อมต่อกับสิ่งนี้ การเกิดขึ้นของการแก้ปัญหาทางเทคนิคซึ่งตามกฎแล้วเป็นของที่ห้า หรือขั้นที่หกไม่สามารถตัดออกได้

ตัวอย่างที่ 2 การยุติการดำรงอยู่ของบริษัท (ตามกฎแล้ว นี่หมายถึงการเปลี่ยนความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์อื่น)

ตามด้วยระดับท้องถิ่นที่กำหนดความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ได้แก่ ระดับบริษัท การผลิต เป็นต้น ตามความทันสมัย วิทยาศาสตร์เศรษฐศาสตร์ในแต่ละช่วงเวลา หน่วยการผลิตที่มีการแข่งขันสูง (บริษัท องค์กร) ซึ่งเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อตอบสนองความต้องการทางสังคมบางประการ ถูกบังคับให้ทำงานกับผลิตภัณฑ์ที่เป็นของเทคโนโลยีสามรุ่น - ขาออก โดดเด่น และเกิดใหม่ (สัญญา)

เทคโนโลยีแต่ละเจเนอเรชั่นต้องผ่านวงจรชีวิตที่แยกจากกันในการพัฒนา ปล่อยให้บริษัทในช่วงเวลาตั้งแต่ t 1 ถึง t 3 ทำงานบนอุปกรณ์สามรุ่น A, B, C แทนที่กันอย่างต่อเนื่อง (รูปที่ 4.3)

ในช่วงเริ่มต้นและจุดเริ่มต้นของการเติบโตในผลผลิตของผลิตภัณฑ์ B (ช่วงเวลา t 1) ต้นทุนการผลิตยังคงสูง แต่ความต้องการยังมีน้อยซึ่งจำกัดปริมาณการผลิตที่สมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจ ในขณะนี้ ปริมาณการผลิตผลิตภัณฑ์ A (รุ่นก่อนหน้า) มีขนาดใหญ่มาก และผลิตภัณฑ์ C ยังไม่มีการผลิตเลย (แผนภาพ "a" รูปที่ 4.4) ในขั้นตอนการรักษาเสถียรภาพของผลผลิตผลิตภัณฑ์เจนเนอเรชั่น B (ช่วงเวลา t 2 ขั้นตอนของความอิ่มตัว การสุกแก่ และความซบเซา) เทคโนโลยีของมันได้รับการเรียนรู้อย่างเต็มที่ ความต้องการสูงมาก นี่คือช่วงเวลาของผลผลิตสูงสุดและความสามารถในการทำกำไรโดยรวมสูงสุดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่กำหนด ผลลัพธ์ของผลิตภัณฑ์ A ลดลงและลดลงอย่างต่อเนื่อง (แผนภาพ “b”) ด้วยการถือกำเนิดและการพัฒนาเทคโนโลยีรุ่นใหม่ (ผลิตภัณฑ์ C) ซึ่งช่วยให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพการทำงานที่มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นของฟังก์ชันเดียวกัน ความต้องการผลิตภัณฑ์ B เริ่มลดลง (ช่วงเวลา t 3) - ปริมาณการผลิตและผลกำไร นำมาลดลง (แผนภาพ "c") การสร้างเทคโนโลยี A โดยทั่วไปมีอยู่เป็นเพียงของที่ระลึกเท่านั้น

แผนภาพโครงสร้างผลผลิตของบริษัท ณ จุดต่างๆ ของเวลา:

ก) ช่วงเวลา t1; b) ช่วงเวลา t2; c) ช่วงเวลา t3

ในรูป 4.3 เป็นที่ชัดเจนว่ามูลค่าที่มั่นคงของรายได้รวมขององค์กร (บริษัท) นั้นได้รับการรับรองโดยการกระจาย y ที่ถูกต้องระหว่างผลิตภัณฑ์ต่อเนื่อง (รุ่นของเทคโนโลยี) การบรรลุการจัดจำหน่ายดังกล่าวถือเป็นเป้าหมายในการสร้างและดำเนินการตามนโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของบริษัท การเพิ่มประสิทธิภาพนโยบายนี้ต้องอาศัยความรู้ความสามารถทางเทคนิคและเทคโนโลยีของเทคโนโลยีรุ่นต่อๆ ไป (และการแข่งขัน) เนื่องจากมีการเรียนรู้โซลูชันทางเทคนิคเฉพาะ ความสามารถที่แท้จริงในการตอบสนองความต้องการที่เกี่ยวข้องของสังคมและ ลักษณะทางเศรษฐกิจการเปลี่ยนแปลง ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว เป็นตัวกำหนดลักษณะของวัฏจักรของการพัฒนาเทคโนโลยีรุ่นต่อรุ่น

อย่างไรก็ตามปัจจัยกำหนดในการก่อตัวของนโยบายทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคการแข่งขันขององค์กร (บริษัท) คือความจริงที่ว่ากองทุนจะต้องลงทุนในการพัฒนาและพัฒนาผลิตภัณฑ์เร็วกว่ามากก่อนที่จะได้รับผลกระทบที่แท้จริงในรูปแบบของการได้รับ มีสถานะที่แข็งแกร่งในตลาด ดังนั้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของนโยบายทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีจำเป็นต้องมีการระบุที่เชื่อถือได้และการคาดการณ์แนวโน้มการพัฒนาสำหรับเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องแต่ละรุ่นในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิต จำเป็นต้องรู้ว่าจุดใดที่เทคโนโลยีที่เสนอเพื่อการพัฒนาจะถึงการพัฒนาสูงสุดเมื่อใดที่ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งจะมาถึงขั้นตอนนี้ เมื่อใดที่แนะนำให้เริ่มการพัฒนา เมื่อใดที่จะขยาย และเมื่อใดที่จะลดลง การผลิต.

วงจรชีวิตที่สมบูรณ์ของเทคโนโลยีรุ่นที่แยกจากกัน (ตั้งแต่การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ครั้งแรกของหลักการทำงานไปจนถึงการถอนออกจากการให้บริการ) การผลิตภาคอุตสาหกรรม) ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ตามกฎแล้วจะเกิดขึ้นจากแกนหลายทิศทางขององค์กรและบริษัทหลายแห่ง ครอบคลุมวงจรส่วนตัวอย่างน้อยสามรอบ: วิทยาศาสตร์ การประดิษฐ์ และการผลิต วงจรที่มีชื่อตลอดช่วงชีวิตของเทคโนโลยีรุ่นหนึ่งจะติดตามกันตามลำดับ แต่มีการทับซ้อนกันของเวลาอยู่บ้าง

การศึกษาจำนวนมากได้พิสูจน์แล้วว่ามีความเชื่อมโยงทางสถิติระหว่างรอบเหล่านี้ผ่านช่วงเวลาหน่วงซึ่งเท่ากับช่วงระยะเวลาความน่าจะเป็นโดยเฉลี่ย ความล่าช้านี้ตั้งอยู่ระหว่างช่วงเวลาที่ปรากฏของโซลูชันทางเทคนิค (หรือระหว่างช่วงเวลาของการลงทะเบียน การลงทะเบียนแนวคิดทางเทคนิค โครงการ ฯลฯ เช่น การได้รับสิทธิบัตรสำหรับการประดิษฐ์) และช่วงเวลาของปริมาณสูงสุดของ การใช้ความคิด โครงการ ฯลฯ นี้ ในอุตสาหกรรม ในเรื่องนี้นโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคขององค์กร (บริษัท) จะต้องติดตามแนวโน้มการพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในประเทศและระดับโลกอย่างรอบคอบ เพื่อแก้ไขปัญหานี้ให้สำเร็จ คุณต้องสามารถวิเคราะห์โฟลว์เอกสาร (ข้อมูล) ได้

เครื่องมือวิธีการที่มีอยู่สำหรับการระบุแนวโน้มระดับโลกและในประเทศในการพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีโดยอิงจากการวิเคราะห์อาร์เรย์ของเอกสารในท้ายที่สุดสามารถลดลงเหลือห้าวิธีต่อไปนี้:

1. วิธีการวิเคราะห์โครงสร้างและสัณฐานวิทยา

วิธีการนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อระบุองค์ประกอบภายในของสาขาวิชา บันทึกการเกิดขึ้นของการพัฒนาใหม่ๆ โดยพื้นฐาน (แนวคิด การแก้ปัญหาทางเทคนิค ฯลฯ) ซึ่งช่วยให้เราสามารถกำหนดกลยุทธ์สำหรับความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในระดับอุตสาหกรรมย่อยได้อย่างสมเหตุสมผล .

2. วิธีการกำหนดลักษณะของกิจกรรมสิ่งพิมพ์

ความเฉพาะเจาะจงของมันเกิดจากการที่การไหลของเอกสารมีพฤติกรรมเหมือนระบบซึ่งขึ้นอยู่กับการพัฒนาแบบวัฏจักร การติดตามวัฏจักรเหล่านี้ทำให้สามารถระบุได้ว่าสาขาวิชาใดอยู่ในประเทศนั้นๆ ในระยะใดของวงจรชีวิต ทำให้สามารถเสนอคำแนะนำที่ถูกต้องเกี่ยวกับการก่อตัวของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในระดับอุตสาหกรรมได้

3. วิธีการขึ้นอยู่กับการระบุตัวตน

กลุ่มเอกสารสิทธิบัตรที่มีตระกูลสิทธิบัตรแอนะล็อกกำลังสูง ซึ่งเป็นเพียงวิธีการจดสิทธิบัตรแอนะล็อก สาระสำคัญของมันขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัทต่างๆ จดสิทธิบัตรในต่างประเทศเฉพาะแนวคิดที่มีความสำคัญในทางปฏิบัติเท่านั้น ดังนั้น การระบุพื้นที่ที่อำนาจของสิทธิบัตรอะนาล็อกมีการเติบโตเร็วขึ้น จึงเป็นไปได้ที่จะกำหนดทิศทางกิจกรรมของบริษัทชั้นนำในการพัฒนาศักยภาพการผลิตได้

4. วิธีการวิเคราะห์คำศัพท์และคำศัพท์

การวิเคราะห์คำศัพท์ขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่ว่าเมื่อนักวิจัยใช้แนวคิดจากความรู้สาขาอื่น เครื่องมือคำศัพท์จะเปลี่ยนไป นี่เป็นเพราะการเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้างที่สำคัญซึ่งในตอนแรกไม่ได้ติดตามด้วยวิธีการอื่นใด ดังนั้นวิธีการวิเคราะห์คำศัพท์ช่วยให้เราสามารถระบุการเกิดขึ้นของนวัตกรรมพื้นฐานในระยะแรกและคาดการณ์ทิศทางของการเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังได้ การวิเคราะห์คำศัพท์ของข้อความมีความคล้ายคลึงกับการวิเคราะห์คำศัพท์ ข้อแตกต่างเพียงอย่างเดียวคือไม่ใช่คำเฉพาะที่ได้รับการพิจารณา แต่เป็นวลี (หน่วยคำศัพท์)

5. วิธีการบ่งชี้

ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าแต่ละระบบทางเทคนิคมีการอธิบายโดยชุดตัวบ่งชี้ที่ค่อนข้างปานกลาง ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีกำลังได้รับการปรับปรุงซึ่งสะท้อนให้เห็นในเอกสาร ด้วยการศึกษาลักษณะไดนามิกของตัวชี้วัดของระบบทางเทคนิคเราสามารถเข้าใจแนวโน้มที่มีอยู่ในโลกและการปฏิบัติในประเทศและการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ได้อย่างชัดเจน

ลำดับทั่วไปของการเตรียมข้อมูลเบื้องต้นสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการในการสร้างนโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคประกอบด้วยหลายช่วงตึก ประการแรกคือการพัฒนาการจำแนกทางสัณฐานวิทยาของสาขาวิชา การจำแนกประเภทนี้เป็นตารางอย่างเป็นทางการซึ่งแบ่งห่วงโซ่การผลิตทางเทคโนโลยี (ทางเทคนิค) ออกเป็นองค์ประกอบตามลักษณะบางประการ (การทำงาน หลักการทำงาน วัสดุที่ใช้ ฯลฯ ) นอกจากนี้ สำหรับแต่ละองค์ประกอบจะมีการสร้างรายการวิธีดำเนินการทางเลือกที่เป็นไปได้ ในรูปแบบที่เรียบง่ายที่สุด การจำแนกประเภททางสัณฐานวิทยาคือตารางที่สามารถผสมผสานระหว่างรูปแบบต่างๆ ของลักษณะการแบ่งได้

ช่วงที่สองคือการพัฒนาหัวเรื่องในสาขาวิชา เช่น ในแง่ของการจำแนกประเภทสิ่งประดิษฐ์ระดับนานาชาติ Rubricator คือชุดของหัวข้อที่เลือกเอกสารในหัวข้อที่สนใจจากแหล่งต่างๆ ดังนั้นบล็อกที่สาม สี่ และห้าจึงเป็นการค้นหาข้อมูลเบื้องต้น การวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ได้รับ การกำหนดข้อเสนอแนะสำหรับการจัดทำนโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคขององค์กร (บริษัท) สำหรับผู้มีอำนาจตัดสินใจ

การวิจัยที่ดำเนินการและผลลัพธ์ที่ได้รับทำให้สามารถระบุช่วงเวลาของการพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงในรุ่นของเทคโนโลยี ระบุแนวโน้มที่เกิดขึ้น และคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติมในเทคโนโลยีและเทคโนโลยีเพื่อปรับนโยบายทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีให้เหมาะสม ทั้งหมดนี้ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการพัฒนาข้อเสนอแนะเกี่ยวกับนโยบายการลงทุนและการวางแผนการลงทุนด้านทรัพยากร

คำแนะนำในการเลือกกลยุทธ์นวัตกรรมโดยคำนึงถึงตำแหน่งทางการตลาด (ส่วนแบ่งการตลาดที่ควบคุมและการเปลี่ยนแปลงของการพัฒนา การเข้าถึงแหล่งเงินทุนและวัตถุดิบ ตำแหน่งของผู้ติดตามในการแข่งขันในอุตสาหกรรม) แสดงไว้ในแผนภาพ:

การเลือกกลยุทธ์จะดำเนินการในแต่ละทิศทางที่ไฮไลต์เมื่อกำหนดเป้าหมาย รูปแบบการคัดเลือกที่เรียบง่ายซึ่งพัฒนาโดย Boston Consulting Group ได้รับการออกแบบมาเพื่อเลือกกลยุทธ์ตามส่วนแบ่งการตลาดและอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม:

ตามโมเดลนี้ บริษัทที่ได้รับส่วนแบ่งการตลาดจำนวนมากในอุตสาหกรรมที่มีการเติบโตสูง (“กลุ่มดาว”) ควรเลือกกลยุทธ์การเติบโต บริษัทที่มีส่วนแบ่งการเติบโตสูงในอุตสาหกรรมที่มั่นคง (“วัวเงินสด”) เลือกกลยุทธ์การเติบโตที่จำกัด ของพวกเขา วัตถุประสงค์หลัก- รักษาตำแหน่งและทำกำไร บริษัทที่มีส่วนแบ่งการตลาดน้อยในอุตสาหกรรมที่เติบโตช้า (“สุนัข”) เลือกกลยุทธ์ในการตัดส่วนเกินออก

สำหรับองค์กรที่ก่อตั้งได้ไม่ดีในอุตสาหกรรมที่เติบโตอย่างรวดเร็ว สถานการณ์จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์เพิ่มเติม เนื่องจากคำตอบนั้นไม่ชัดเจน

เมื่อเลือกตัวเลือกกลยุทธ์ บริษัทสามารถใช้เมทริกซ์ได้ สินค้า/ตลาด:

ตารางที่ 4.1.

เมทริกซ์ผลิตภัณฑ์/ตลาด

	สินค้าที่อยู่ในการผลิต	สินค้าใหม่ที่เกี่ยวข้องกับปัจจุบัน	สินค้าใหม่เอี่ยม
ตลาดที่มีอยู่	90%	60%	30%
ตลาดใหม่ แต่เชื่อมต่อกับตลาดที่มีอยู่	60%	40%	20%
อย่างแน่นอน ตลาดใหม่	30%	20%	10%

เมื่อนำกลยุทธ์ที่แตกต่างออกไป ฝ่ายบริหารต้องพิจารณาปัจจัย 4 ประการ:

1. ความเสี่ยง บริษัทถือว่ามีความเสี่ยงในระดับใดในการตัดสินใจแต่ละครั้ง

2. ความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์ในอดีตและผลลัพธ์ของการประยุกต์ใช้จะช่วยให้บริษัทสามารถพัฒนากลยุทธ์ใหม่ๆ ได้สำเร็จมากขึ้น

3. ปัจจัยด้านเวลา บ่อยครั้ง ความคิดที่ดีล้มเหลวเพราะถูกเสนอผิดเวลา

4. ปฏิกิริยาต่อเจ้าของ แผนกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาโดยผู้จัดการบริษัท แต่เจ้าของมักจะใช้แรงกดดันอย่างมากในการเปลี่ยนแปลง ฝ่ายบริหารของบริษัทควรคำนึงถึงปัจจัยนี้

การพัฒนากลยุทธ์สามารถทำได้สามวิธี: จากบนลงล่าง จากล่างขึ้นบน และด้วยความช่วยเหลือจากบริษัทที่ปรึกษา ในกรณีแรก ฝ่ายบริหารของ บริษัท ได้รับการพัฒนาแผนกลยุทธ์และลงไปสู่ฝ่ายบริหารทุกระดับเช่นเดียวกับคำสั่ง

เมื่อพัฒนา "จากล่างขึ้นบน" แต่ละแผนก (บริการด้านการตลาด, ฝ่ายการเงินหน่วยการผลิต บริการ R&D ฯลฯ) พัฒนาคำแนะนำในการจัดทำแผนกลยุทธ์ภายในความสามารถของตน ข้อเสนอเหล่านี้จะถูกส่งไปยังฝ่ายบริหารของบริษัท ซึ่งจะสรุปและตัดสินใจขั้นสุดท้ายผ่านการอภิปรายกลุ่ม สิ่งนี้ทำให้คุณสามารถใช้ประสบการณ์ที่สะสมในแผนกที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับปัญหาที่กำลังศึกษา และทำให้พนักงานรู้สึกถึงความเหมือนกันทั่วทั้งองค์กรในการพัฒนากลยุทธ์

บริษัทยังสามารถใช้บริการที่ปรึกษาเพื่อวิจัยองค์กรและพัฒนากลยุทธ์ได้อีกด้วย

โดยทั่วไป สาระสำคัญของกลยุทธ์การปรับตัวคือการดำเนินการเปลี่ยนแปลงบางส่วนที่ไม่ใช่พื้นฐาน ซึ่งทำให้สามารถปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่เชี่ยวชาญก่อนหน้านี้ กระบวนการทางเทคโนโลยี และตลาดภายในกรอบโครงสร้างและแนวโน้มกิจกรรมที่จัดตั้งขึ้นแล้วในองค์กร ในกรณีนี้ นวัตกรรมถือเป็นรูปแบบหนึ่งของการตอบสนองแบบบังคับต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก ซึ่งมีส่วนช่วยในการรักษาตำแหน่งทางการตลาดที่ได้รับก่อนหน้านี้

ภายในกรอบยุทธศาสตร์การปรับตัวก็มี:

กลยุทธ์การป้องกัน- ชุดมาตรการเพื่อตอบโต้คู่แข่งที่มีเป้าหมายในการเจาะตลาดที่จัดตั้งขึ้นด้วยผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงหรือใหม่ ขึ้นอยู่กับตำแหน่งทางการตลาดและความสามารถที่เป็นไปได้ขององค์กรกลยุทธ์นี้สามารถพัฒนาได้ในสองทิศทางหลัก: การสร้างเงื่อนไขในตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่กำหนดซึ่งไม่เป็นที่ยอมรับของคู่แข่งและมีส่วนทำให้พวกเขาปฏิเสธที่จะต่อสู้ต่อไปหรือปรับทิศทางใหม่ การผลิตของตัวเองเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ในขณะที่รักษาหรือลดการลดตำแหน่งที่ชนะก่อนหน้านี้ให้เหลือน้อยที่สุด ลักษณะสำคัญและปัจจัยความสำเร็จของกลยุทธ์การป้องกันคือเวลา กิจกรรมที่เสนอทั้งหมดมักดำเนินการในระยะเวลาอันสั้น ดังนั้น องค์กรจึงต้องมีความแน่นอน ทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิครากฐานและตำแหน่งที่มั่นคงเพื่อให้บรรลุผลที่คาดหวัง

กลยุทธ์การเลียนแบบนวัตกรรมถือว่าผู้ผลิตเดิมพันความสำเร็จของนวัตกรรมของคู่แข่งด้วยการคัดลอก กลยุทธ์นี้ค่อนข้างมีประสิทธิภาพสำหรับผู้ที่มีฐานการผลิตและทรัพยากรที่จำเป็นซึ่งช่วยให้สามารถผลิตผลิตภัณฑ์ลอกเลียนแบบได้จำนวนมากและขายในตลาดที่ยังไม่ได้พัฒนาโดยผู้พัฒนาหลัก ผู้ผลิตที่เลือกกลยุทธ์นี้จะมีต้นทุนด้านการวิจัยและพัฒนาน้อยลงและมีความเสี่ยงน้อยลง ในขณะเดียวกัน โอกาสในการได้รับผลกำไรสูงก็ลดลงเช่นกัน เนื่องจากต้นทุนการผลิตสูงกว่าเมื่อเทียบกับผู้พัฒนา ส่วนแบ่งการตลาดค่อนข้างน้อย และผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ลอกเลียนแบบประสบกับความไม่ไว้วางใจโดยธรรมชาติอย่างสมบูรณ์ โดยมุ่งมั่นที่จะได้รับผลิตภัณฑ์ ด้วยคุณสมบัติคุณภาพสูงการันตีด้วยแบรนด์ผู้ผลิตที่มีชื่อเสียง กลยุทธ์การเลียนแบบนวัตกรรมเกี่ยวข้องกับการใช้นโยบายการตลาดเชิงรุกที่ช่วยให้ผู้ผลิตสามารถตั้งหลักในตลาดเสรีได้

กลยุทธ์การรอคอยมุ่งเน้นไปที่การลดความเสี่ยงสูงสุดในสภาวะที่มีความไม่แน่นอนสูงในสภาพแวดล้อมภายนอกและความต้องการของผู้บริโภคสำหรับนวัตกรรม ถูกใช้โดยองค์กรขนาดต่างๆ และความสำเร็จ ผู้ผลิตรายใหญ่คาดหวังว่าจะใช้มันเพื่อรอผลการเข้าสู่ตลาดนวัตกรรมที่นำเสนอโดยองค์กรขนาดเล็ก และหากประสบความสำเร็จก็ควรผลักนักพัฒนาออกไป องค์กรขนาดเล็กอาจเลือกกลยุทธ์นี้หากมีฐานทรัพยากรที่ค่อนข้างมั่นคง แต่มีปัญหาด้านการวิจัยและพัฒนา ดังนั้นพวกเขาจึงถือว่าการรอเป็นโอกาสที่สมจริงที่สุดในการเจาะตลาดที่พวกเขาสนใจ กลยุทธ์การรอคอยนั้นใกล้เคียงกับกลยุทธ์การเลียนแบบเชิงนวัตกรรมเนื่องจากในทั้งสองกรณีประการแรกผู้ผลิตพยายามที่จะให้แน่ใจว่ามีความต้องการผลิตภัณฑ์ใหม่ขององค์กรการพัฒนาที่มั่นคงซึ่งคิดเป็นต้นทุนส่วนใหญ่ ของการสร้างและการค้านวัตกรรม แต่ตรงกันข้ามกับกลยุทธ์การเลียนแบบซึ่งผู้ผลิตพอใจกับกลุ่มตลาดที่ไม่ครอบคลุมโดยองค์กรหลัก ผู้ผลิตที่เลือกกลยุทธ์รอดูและพยายามจะแซงหน้าองค์กรพัฒนาในแง่ของปริมาณการผลิตและการขาย นวัตกรรมและนี่คือช่วงเวลาของการเริ่มต้นดำเนินการต่อต้านองค์กรที่มีความสำคัญเป็นพิเศษ ดังนั้นกลยุทธ์การรอคอยอาจเป็นได้ทั้งระยะสั้นและค่อนข้างยาว

กลยุทธ์การตอบสนองโดยตรงต่อความต้องการและความต้องการของผู้บริโภคมักใช้ในการผลิตอุปกรณ์อุตสาหกรรม ดำเนินการโดยองค์กรขนาดเล็กที่ดำเนินการตามคำสั่งซื้อจากบริษัทขนาดใหญ่ ลักษณะเฉพาะของคำสั่งหรือโครงการเหล่านี้คืองานที่คาดการณ์ไว้ครอบคลุมขั้นตอนของการพัฒนาอุตสาหกรรมและการตลาดของนวัตกรรมเป็นหลัก ในขณะที่ปริมาณการวิจัยและพัฒนาทั้งหมดดำเนินการในแผนกนวัตกรรมเฉพาะทางขององค์กร องค์กรที่ใช้กลยุทธ์นี้ไม่ต้องเผชิญกับความเสี่ยงใดๆ และต้นทุนส่วนใหญ่ตกอยู่ที่ขั้นตอนข้างต้นของวงจรนวัตกรรม นอกจากองค์กรเฉพาะทางขนาดเล็กแล้ว กลยุทธ์ในการตอบสนองโดยตรงต่อความต้องการและความต้องการของผู้บริโภคยังสามารถใช้โดยแผนกขององค์กรขนาดใหญ่ที่มีความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจ ตอบสนองความต้องการการผลิตที่เฉพาะเจาะจงได้อย่างรวดเร็ว และสามารถปรับการผลิตและ กิจกรรมทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคตามเนื้อหาของคำสั่งที่เสนอ

ในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ระหว่างสินค้าและเงินที่ค่อนข้างมีเสถียรภาพ นวัตกรรมเป็นจุดเริ่มต้นในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ การขยายและเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด และพัฒนาพื้นที่ใหม่ของการประยุกต์ใช้ผลิตภัณฑ์ เช่น วิธีการดำเนินธุรกิจที่กระตือรือร้นซึ่งประกอบขึ้นเป็นเนื้อหาของกลยุทธ์ที่สร้างสรรค์และน่ารังเกียจ ในชั้นเรียนนี้ กลยุทธ์นวัตกรรมโดดเด่น.

การวิจัยและพัฒนาที่กระตือรือร้น- ผู้ผลิตที่ใช้กลยุทธ์นี้จะได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันที่แข็งแกร่งที่สุด ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว แสดงออกผ่านการพัฒนาหรือหลักการและวิธีการทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคที่เป็นต้นฉบับและไม่ซ้ำใคร ด้วยกลยุทธ์ที่อิงจากความเข้มข้นของการวิจัยและพัฒนา โอกาสเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญจะถูกเปิดออกผ่านการกระจายความหลากหลายและการพัฒนาผลิตภัณฑ์และตลาดใหม่ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของฝ่ายบริหารที่นี่คือการระดมสินทรัพย์เพิ่มเติม (รวมถึงความรู้ทางการตลาด) เพื่อเข้าสู่ตลาดผลิตภัณฑ์ใหม่และวิเคราะห์กิจกรรมของหน่วยการผลิตอย่างต่อเนื่องจากมุมมองของการระบุโอกาสทางเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นใหม่ตลอดจนการดำเนินการปรับโครงสร้างภายในที่จำเป็นสำหรับ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่

กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นการตลาดจัดให้มีการกำหนดเป้าหมายขององค์ประกอบทั้งหมดของระบบการผลิตตลอดจนกิจกรรมเสริมและบริการเพื่อค้นหาวิธีการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการเข้าสู่ตลาดของนวัตกรรม นอกจากนี้ ปัญหาหลักๆ เหล่านี้สะท้อนถึงความสัมพันธ์ระหว่างผู้ขายนวัตกรรมและผู้บริโภค ความสำเร็จของกลยุทธ์โดยตรงขึ้นอยู่กับความเข้มข้นของกิจกรรมนวัตกรรมขององค์กร การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าความเข้มข้นจะสูงขึ้นหากองค์กรมีตำแหน่งที่มั่นคงในตลาดที่กำลังขยายตัว ลงทุนเงินทุนจำนวนมากในการวิจัยและพัฒนาสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ ใช้หลักการของกิจกรรมของผู้ประกอบการในกิจกรรมของตน และช่วยรักษาจิตวิญญาณของความคิดสร้างสรรค์ในทีมและ กระตุ้นบรรยากาศองค์กร

กลยุทธ์การควบรวมและซื้อกิจการเป็นหนึ่งในตัวเลือกที่พบบ่อยที่สุดสำหรับการพัฒนานวัตกรรมขององค์กร เนื่องจากมีความเสี่ยงน้อยกว่าเมื่อเทียบกับกลยุทธ์เชิงรุกประเภทอื่น โดยอาศัยกระบวนการผลิตที่กำหนดไว้แล้ว และมุ่งเน้นไปที่ตลาดที่พัฒนาแล้ว ผลลัพธ์ของกลยุทธ์นี้คือการสร้างโรงงานผลิตใหม่ แผนกขนาดใหญ่ และองค์กรร่วมโดยอิงจากการผสมผสานโครงสร้างที่แยกจากกันก่อนหน้านี้

ในกลยุทธ์นวัตกรรมเชิงรุก การระบุความแตกต่างภายในทำได้ยากกว่ากลยุทธ์การปรับตัว สิ่งเหล่านี้มีอะไรเหมือนกันมากและมีประสิทธิภาพมากที่สุดเมื่อองค์กรดำเนินกิจกรรมนวัตกรรมเชิงรุกในด้านต่างๆ ทั้งหมด

กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมประเภทเฉพาะสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ซึ่งปัจจัยที่สำคัญที่สุดจะถูกนำมาพิจารณา ความสามารถทางเทคโนโลยีและตำแหน่งการแข่งขันขององค์กร

ความสามารถทางเทคโนโลยีกำหนดโดยลักษณะภายในและภายนอกของกิจกรรมนวัตกรรม ศักยภาพภายในรวมถึงศักยภาพทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นก่อนหน้านี้ ซึ่งมีองค์ประกอบ ได้แก่ บุคลากรและผลงานสิทธิบัตร ตัวอย่างการแสดงออกภายนอกของความสามารถทางเทคโนโลยีขององค์กรคือการมีอยู่และขนาดของการแจกจ่ายใบอนุญาตรูปแบบและลักษณะของความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และผู้บริโภค

โอกาสการแข่งขันสะท้อนให้เห็นถึงตัวบ่งชี้ต่อไปนี้: ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ที่ควบคุมโดยองค์กรความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างตลาดอย่างรวดเร็วและด้วยเหตุนี้จึงเป็นแนวทางที่ยืดหยุ่นในเนื้อหาของเป้าหมายของกลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กร ฯลฯ

ดังนั้น ประการแรก ประเภทของกลยุทธ์นวัตกรรมที่เฉพาะเจาะจง ขึ้นอยู่กับสถานะของกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์และสภาพแวดล้อมภายนอกในความหมายที่กว้างที่สุด

การก่อตัวของกลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กรจัดให้มีการเลือกและเหตุผลของพื้นที่ของกิจกรรมนวัตกรรม ปริมาณและโครงสร้างของโครงการนวัตกรรม ระยะเวลาของการดำเนินการและเงื่อนไขในการถ่ายโอนไปยังลูกค้า และการประเมินสถานะของโครงสร้างองค์กรสำหรับการจัดการนวัตกรรม กลยุทธ์ใดๆ ควรมุ่งเน้นไปที่การระบุโอกาสในการกระจายผลการดำเนินงานขององค์กร

กระบวนการเลือกกลยุทธ์นวัตกรรมที่มีเหตุผลมากที่สุดในสภาวะเศรษฐกิจที่เฉพาะเจาะจงนั้นจะขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการประเมินกิจกรรมนวัตกรรมทุกรูปแบบซึ่งปรากฏในนวัตกรรมประเภทต่างๆ เสมอ อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ การดำเนินการตามข้อกำหนดนี้ทำให้เกิดปัญหาบางประการ สิ่งสำคัญคือกิจกรรมนวัตกรรมที่เป็นเป้าหมายของการจัดการนวัตกรรมครอบคลุมทุกด้านของงานขององค์กรและเป็น ส่วนสำคัญระบบย่อยการทำงานหรือการผลิตใดๆ

ในการปฏิบัติงานด้านการจัดการนวัตกรรมนั้น จะใช้เทคนิคและวิธีการต่างๆ ในการเลือกกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร มีเหตุผลที่สุดคือ วิธีการของระบบ- การประยุกต์ใช้หลักการในการพัฒนากลยุทธ์นวัตกรรมช่วยให้เราสามารถระบุกระบวนการต่อไปนี้เป็นองค์ประกอบพื้นฐาน:

การปรับปรุงผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีที่พัฒนาก่อนหน้านี้

การสร้าง การพัฒนา และการใช้ผลิตภัณฑ์และกระบวนการใหม่ๆ

การเพิ่มระดับคุณภาพของฐานการผลิตทางเทคนิคและเทคโนโลยี

การเพิ่มระดับคุณภาพของฐานการวิจัยและพัฒนา

การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรบุคคลและศักยภาพด้านสารสนเทศ

การปรับปรุงองค์กรและการจัดการกิจกรรมนวัตกรรม

การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของฐานทรัพยากร

ความปลอดภัย ความปลอดภัยต่อสิ่งแวดล้อมกิจกรรมนวัตกรรม

บรรลุข้อได้เปรียบในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมมากกว่าผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันในตลาดภายในประเทศและต่างประเทศ

บทบัญญัติหลักของกลยุทธ์นวัตกรรมสะท้อนให้เห็นในสิ่งที่เกี่ยวข้อง โปรแกรมเป้าหมาย- แบบดั้งเดิมจะระบุเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และขั้นตอนของการดำเนินการในอนาคต ซึ่งเชื่อมโยงถึงกันในแง่ของเวลา ทรัพยากร และนักแสดง

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับกลยุทธ์นวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จ ตอบสนองเงื่อนไขเฉพาะในการพัฒนาและดำเนินการ สถานะของภาคการวิจัย กระบวนการผลิต การตลาด กิจกรรมการลงทุน, การวางแผนเชิงกลยุทธ์และความสัมพันธ์ในฐานะองค์ประกอบการผลิตหลัก กลยุทธ์โดยรวมขององค์กร โครงสร้างองค์กรการจัดการ. การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าสิ่งที่สำคัญที่สุด ปัจจัยประสิทธิผลของกลยุทธ์นวัตกรรมเป็น:

ประสบการณ์และศักยภาพที่สั่งสมมาทั้งหมด ความสามารถที่แตกต่างและเฉพาะเจาะจงที่กำหนดทิศทางและขอบเขตของนวัตกรรมที่เป็นไปได้และอาจมีประสิทธิผล