โดยทั่วไปสำหรับกลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์คืออะไร? กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ ระดับของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การแนะนำ

การจัดการเชิงกลยุทธ์ถือเป็นกิจกรรมของผู้บริหารระดับสูงในการจัดการองค์กรในสภาพแวดล้อมของตลาดที่มีการแข่งขันสูงเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของชีวิตขององค์กรธุรกิจสมัยใหม่ ไม่มีบริษัทใดที่สามารถประสบความสำเร็จในตลาดได้เป็นระยะเวลานานหากปราศจากการดำเนินการเพื่อพัฒนาและปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของตน ประการแรก ทุกผลิตภัณฑ์มีวงจรชีวิตของตัวเอง ประการที่สอง ความต้องการของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ประการที่สาม ปัจจัยภายนอกที่อยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์กร เช่น วิกฤตเศรษฐกิจ ผลักดันบริษัทให้เปลี่ยนกิจกรรมในตลาด
การจัดการเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลในการพัฒนาผลิตภัณฑ์จะต้องบูรณาการองค์ประกอบทั้งหมดของตำแหน่งการแข่งขัน: ราคาของผลิตภัณฑ์ คุณภาพและคุณสมบัติของผู้บริโภค ระดับการสนับสนุนผลิตภัณฑ์ในตลาด
การกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์หมายถึงการตอบคำถาม: การพัฒนาตลาดของผลิตภัณฑ์ควรดำเนินการอย่างไรเพื่อให้สอดคล้องกับภาพลักษณ์แห่งความสำเร็จทางธุรกิจที่กำหนดไว้ (เป้าหมายเชิงกลยุทธ์) ของบริษัทอย่างแม่นยำที่สุด
คำตอบนี้ขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณของผู้ประกอบการซึ่งได้รับการยืนยันโดยการวิเคราะห์เชิงเหตุผลซึ่งเป็นผลมาจากการกำหนดเป้าหมายเฉพาะสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (ธุรกิจส่วนบุคคล) เนื่องจากบริษัทส่วนใหญ่กระจายกิจกรรมของตนไปยังผลิตภัณฑ์ต่างๆ (และ/หรือตลาด) ความสามารถในการใช้กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์เฉพาะนั้นขึ้นอยู่กับทรัพยากรโดยรวมที่จำกัดของบริษัท และด้วยเหตุนี้ ไม่เพียงแต่ถูกกำหนดโดยโอกาสทางการตลาดเท่านั้น แต่ยังพิจารณาจากลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรด้วย . ดังนั้นแนวคิดทางธุรกิจที่สร้างโดยผู้ประกอบการเพื่อแสดงวิสัยทัศน์บูรณาการของกิจกรรมภายนอกและภายในที่สำคัญทั้งหมดควรสะท้อนทิศทางการใช้ทรัพยากรที่ จำกัด โดยทั่วไปของ บริษัท สำหรับ ตลาดนี้- กล่าวอีกนัยหนึ่งการพัฒนาข้อได้เปรียบในการแข่งขันขั้นพื้นฐาน - ความเป็นผู้นำในด้านราคาคุณภาพการสนับสนุนทางการตลาด - หรือการรวมกันของสิ่งเหล่านี้มีความเหมาะสมที่สุด
วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อพิจารณาประเด็นต่อไปนี้:
- วิธีทำความเข้าใจการพัฒนาผลิตภัณฑ์ในการจัดการเชิงกลยุทธ์และลักษณะใดที่นำมาพิจารณาในการจัดการเชิงกลยุทธ์เมื่อพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์
- แนวคิดผลิตภัณฑ์ได้รับการพัฒนาอย่างไรในอิทธิพลของการจัดการเชิงกลยุทธ์ พฤติกรรมการแข่งขันบริษัทในตลาดตลอดจนหน้าที่หลักของการจัดการ

1. รากฐานทางทฤษฎีของกลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จจะสร้างผลลัพธ์ที่สำคัญอย่างน้อยสามประการ
ประการแรก เสริมสร้างความเข้มแข็งในการประสานงานกิจกรรมของหน่วยงานภายในองค์กรระหว่างกันเองตลอดจนกับแผนกการตลาด ส่วนต่างๆ ขององค์กรมีแนวคิดที่แตกต่างกันเกี่ยวกับวิธีการบรรลุความสำเร็จในการพัฒนาสำหรับผลิตภัณฑ์ที่กำหนด ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการผลิตภัณฑ์มักชอบตัวเลือกในการเพิ่มค่าใช้จ่ายในการโฆษณาผลิตภัณฑ์ ผู้จัดการฝ่ายขายต้องการแนวทางการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่น (หรือยืดหยุ่นกว่า) ผู้ผลิตมักจะนิยมผลิตภัณฑ์ในปริมาณมากและมีช่วงผลิตภัณฑ์ที่แคบกว่า นักวิเคราะห์ บริการทางการเงินและแผนกบัญชีต้องการเหตุผลเชิงปริมาณของค่าใช้จ่ายทั้งหมดและรับผลการประกาศอย่างรวดเร็ว
ตัวอย่างเช่น ลองจินตนาการว่าผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ต้องการกำหนดเป้าหมายอุตสาหกรรมเฉพาะโดยการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติเฉพาะตัว เขาสร้างภาพหรือ "การวางตำแหน่ง" อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ดังกล่าวไม่สอดคล้องกับความต้องการของผู้จัดการฝ่ายขายในการดำเนินการตามนโยบายการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่น ผู้ผลิตอาจไม่พอใจกับสิ่งนี้ เนื่องจากนโยบายดังกล่าวกำหนดให้มีปริมาณแบทช์ที่เล็กลงและการแยกผลิตภัณฑ์ที่ผลิตออกเป็นรายบุคคลในระดับที่สูงขึ้น บางครั้งอาจเป็นเรื่องยากสำหรับเอเจนซี่โฆษณาที่เกี่ยวข้องกับการสร้างแบรนด์ในการจัดหาต้นทุนทางการเงินเพิ่มเติมให้กับนักบัญชี เป็นที่ชัดเจนว่าหนึ่งในเป้าหมายของกลยุทธ์คือเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานทุกคนขององค์กรทำหน้าที่เป็นทีมเดียวกัน ดังที่พวกเขากล่าวกันว่า มีความสามารถในการเขียนหน้าประวัติศาสตร์ของบริษัทอีกหน้าหนึ่ง แน่นอนว่ากลยุทธ์ที่เจ้าหน้าที่ไม่ยอมรับ มีการกำหนดไว้ไม่ดี หรือผู้ที่เกี่ยวข้องไม่เข้าใจอย่างถ่องแท้ จะไม่สามารถบรรลุระดับการประสานงานที่ต้องการได้
ประการที่สอง กลยุทธ์จะกำหนดลำดับการจัดสรรทรัพยากร ทรัพยากรมีจำกัดอยู่เสมอ โดยทั่วไปแล้ว ทรัพยากรบางอย่าง เช่น กำลังการผลิตหรือการบริการ เวลาของพนักงานขาย และเงิน จะถูกจำกัดมากกว่าทรัพยากรอื่นๆ นอกจากนี้ทรัพยากรดังกล่าวมักใช้เพื่อแก้ไขปัญหาหลายประการ ฝ่ายขายเพียงฝ่ายเดียวมักจะขายสินค้าจำนวนมาก โดยทั่วไป ยิ่งระดับขององค์กรต่ำลง ทรัพยากรก็จะยิ่งมีการแบ่งปันกันมากขึ้น
ประการที่สาม กลยุทธ์ควรนำไปสู่ตำแหน่งที่แข็งแกร่งขึ้นในตลาด กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จจะคำนึงถึงคู่แข่งที่มีอยู่และที่มีศักยภาพ รวมถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขา
องค์กรใดก็ตามกำหนดเป้าหมายที่แตกต่างกันหลายประการ โดยเริ่มจากการกำหนดภารกิจหรือวิสัยทัศน์ และลงท้ายด้วยปัญหาขององค์กรและผลิตภัณฑ์ที่ต้องแก้ไข ตัวอย่างเช่น ในระดับองค์กร โดยทั่วไปเป้าหมายจะรวมถึงผลตอบแทนจากการลงทุน ราคาหุ้น และพื้นที่มุ่งเน้นทางธุรกิจโดยรวม อย่างไรก็ตาม เป้าหมายดังกล่าวไม่ได้ให้ข้อมูลสำหรับผู้จัดการ เนื่องจากไม่ได้บอกวิธีดำเนินการในระดับผลิตภัณฑ์
เป้าหมายสำหรับ ระดับที่แตกต่างกันองค์กรจะต้องเชื่อมโยงถึงกันในลักษณะเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุเป้าหมายขององค์กรร่วมกัน โดยทั่วไปแล้ว การดูแลให้บรรลุเป้าหมายนั้นเป็นความรับผิดชอบของบุคลากรที่รับผิดชอบในการปรับเป้าหมายผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับเป้าหมายโดยรวมขององค์กร
สำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการเฉพาะเจาะจง เป้าหมายสองประการมักถูกตั้งไว้: การเติบโตและความสามารถในการทำกำไร โดยปกติแล้วจะเป็นไปไม่ได้ที่จะปรับเป้าหมายทั้งสองนี้ให้เหมาะสมพร้อมกันในระหว่างการดำเนินการตามแผนประจำปี เนื่องจากเทคนิคที่ใช้ในการบรรลุเป้าหมายอันทะเยอทะยานในการได้รับส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่นั้นทำงานโดยเทียบกับเป้าหมายทะเยอทะยานที่เท่าเทียมกันในการเพิ่มผลกำไร
ตัวอย่างเช่น เพื่อให้บรรลุส่วนแบ่งการตลาดเป้าหมาย พวกเขามักจะหันไปใช้เทคนิคต่างๆ เช่น การลดราคา เพิ่มต้นทุนการโฆษณา การขยายกำลังการขาย เป็นต้น อย่างไรก็ตาม นอกเหนือจากจุดหนึ่งแล้ว ส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญสามารถทำได้โดยการเพิ่มต้นทุนหรือลดอัตรากำไรต่อหน่วยเท่านั้น
มีผู้จัดการเพียงไม่กี่รายที่กำหนดเป้าหมายการเติบโตโดยไม่คำนึงถึงผลกระทบต่อผลกำไรของผลิตภัณฑ์ ในทำนองเดียวกัน ความสามารถในการทำกำไรอาจเป็นเป้าหมายหลัก ขึ้นอยู่กับการรักษาส่วนแบ่งการตลาดหรือลดลงในลักษณะที่ได้รับการควบคุม เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุประสิทธิภาพสูงสุดสามารถเรียกได้ว่าเป็นเป้าหมายหลัก และเป้าหมายที่ทำหน้าที่เป็นเครื่องป้องปรามสามารถเรียกได้ว่าเป็นเป้าหมายรอง สำหรับผลิตภัณฑ์ใดๆ สามารถกำหนดเป้าหมายที่สามได้ - กระแสเงินสด
ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมาย ผู้จัดการผลิตภัณฑ์จะต้องตอบคำถามพื้นฐานสองข้อ: 1) “เป้าหมายใดควรได้รับการแก้ไขก่อน”; 2) “คุณควรตั้งเป้าหมายเฉพาะไว้สูงแค่ไหน?”
เพื่อตอบคำถามแรก ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ควรค้นคว้าข้อมูลเกี่ยวกับอุตสาหกรรม คู่แข่ง กระแสและศักยภาพ ทรัพยากรทางการเงินบริษัทและผลการวิเคราะห์ผู้บริโภค เพื่อให้สามารถเลือกการเติบโตเป็นเป้าหมายได้ คู่แข่งจำเป็นต้องมีจุดอ่อนที่สามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้ (ข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งนี้ได้มาจากการวิเคราะห์คู่แข่ง) เพื่อให้กลุ่มผู้บริโภคมีศักยภาพที่ยังไม่เกิดขึ้นจริง (การวิเคราะห์คุณลักษณะของผู้บริโภค) เพื่อให้คาดว่าจะมีการเติบโตในหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์ที่กำหนด (การวิเคราะห์อุตสาหกรรม)
ในบางอุตสาหกรรม เป้าหมายยังคงเป็นแบบเดิมๆ มาเป็นเวลานาน ตัวอย่างเช่น ในตลาดสินค้าอุปโภคบริโภค หลายปีที่ผ่านมามุ่งเน้นไปที่ส่วนแบ่งการตลาดและปริมาณการขาย ในสภาวะเหล่านี้ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ทำงานภายใต้ความกดดันอย่างต่อเนื่องเพื่อขายผลิตภัณฑ์ของตนให้ได้มากที่สุด อย่างไรก็ตาม เมื่อเร็ว ๆ นี้ แนวโน้มก่อนหน้านี้ได้เริ่มเปลี่ยนแปลง และตอนนี้ผลกำไรกำลังมาข้างหน้า โดยผลักไสปริมาณการขายแบบเดิมให้อยู่ด้านหลัง การแก้ปัญหานี้เป็นเรื่องยาก ซึ่งอธิบายได้ด้วยเหตุผลสองประการ ประการแรก ระบบข้อมูลที่ใช้ในบริษัทส่วนใหญ่เปลี่ยนแปลงส่วนแบ่งการตลาดและปริมาณการขายได้อย่างน่าเชื่อถือและสม่ำเสมอ ซึ่งไม่สามารถพูดถึงผลกำไรได้ ประการที่สอง และอาจสำคัญกว่านั้น บริษัทไม่ได้ให้รางวัลแก่ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ตามผลการดำเนินงานที่ทำกำไรเสมอไป นอกจากนี้ ความรวดเร็วในการที่ผู้จัดการเหล่านี้จะเลื่อนขั้นในสายอาชีพมักจะขึ้นอยู่กับปริมาณการขายและส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้นเป็นหลัก
ด้านที่สองเกี่ยวข้องกับความทะเยอทะยาน: หากผู้จัดการผลิตภัณฑ์กำลังมองหาการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด การเติบโตประเภทใดที่ควรถือว่ายอมรับได้ ในบางกรณี แม้ว่าการไม่มีการเติบโตดังกล่าวก็จะกลายเป็นงานที่ยากมาก หากส่วนแบ่งการตลาดของผลิตภัณฑ์นั้นลดลงอย่างต่อเนื่องมาระยะหนึ่งแล้ว การหยุดการลดลงนี้เพียงอย่างเดียวก็ถือเป็นความสำเร็จที่ค่อนข้างทะเยอทะยาน คาดว่าขนาดของการเพิ่มขึ้นจะขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์การคาดการณ์ของตลาดและการกระทำที่คาดหวังของคู่แข่ง หากคู่แข่งเดิมพันด้วยผลกำไร นี่อาจเป็นเวลาที่เหมาะสมที่จะได้รับส่วนแบ่งการตลาดจำนวนมาก อย่างไรก็ตาม หากทุกบริษัทวางแผนที่จะเพิ่มส่วนแบ่ง ผู้เข้าร่วมบางคนจะต้องผิดหวังอย่างแน่นอน
นอกจากนี้ ตัวชี้วัดที่ไม่เกี่ยวกับเศรษฐกิจหรืองานบางอย่างที่แสดงออกมาในรูปแบบที่ไม่ใช่เชิงปริมาณสามารถตั้งเป็นเป้าหมายได้ แม้ว่าจะไม่จำเป็นต้องเป็นเป้าหมายหลักสำหรับผลิตภัณฑ์ก็ตาม ตัวอย่างเช่น ในปัจจุบัน เป็นเรื่องยากที่จะหาบริษัทอเมริกันที่ไม่มีระยะเวลาในการปรับปรุงคุณภาพตามเป้าหมายในประวัติศาสตร์ และหลายบริษัทก็ตั้งเป้าหมายในการเพิ่มระดับความพึงพอใจของลูกค้า เช่นเดียวกันอาจกล่าวได้เกี่ยวกับความท้าทายที่บริษัทจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ต้องเผชิญเพื่อรักษาคุณค่าของแบรนด์ เห็นได้ชัดว่ามีความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่าง "การสนับสนุน" ดังกล่าวกับเป้าหมายทางเศรษฐกิจเพียงอย่างเดียว: ในที่สุดความสำเร็จของสิ่งแรกก็มีส่วนช่วยในการดำเนินการตามสิ่งหลัง
การเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์
หลังจากกำหนดเป้าหมายหลักแล้ว จะมีการเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ อันที่จริง นี่เป็นขั้นตอนแรกที่ดำเนินการเมื่อพัฒนากลยุทธ์สำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการ ซึ่งกำหนดแนวทางหลักสำหรับการดำเนินการ เป้าหมายระยะยาวของผู้จัดการผลิตภัณฑ์คือการบรรลุผลกำไรระยะยาวสูงสุดจากผลิตภัณฑ์ที่กำหนด เราเชื่อมโยงคำอธิบายของทางเลือกต่างๆ กับตัวเลือกต่างๆ โดยที่เป้าหมายหลักคือการเพิ่มยอดขายหรือส่วนแบ่งการตลาด และรวมถึงผลกำไรระยะยาวหรือความสามารถในการทำกำไรในระยะสั้น เมื่อเลือกการเติบโตของยอดขาย ผู้จัดการสามารถบรรลุเป้าหมายนี้ได้สองวิธี: ผ่านการขยายหรือเจาะลึกตลาด โดยมักจะนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการดัดแปลงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ กลยุทธ์การขยายตลาดเกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ให้กับบุคคลที่ไม่ใช่ผู้บริโภคในปัจจุบัน และเป้าหมายที่เจาะลึกตลาดทั้งผู้บริโภคในปัจจุบันและในอดีตของหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์ที่กำหนด หากผู้จัดการเลือกกลยุทธ์เพื่อปรับปรุงความสามารถในการทำกำไร สิ่งที่เน้นคือการลดต้นทุนการผลิต (ส่วนใหญ่เป็นต้นทุนการผลิต - เรียกว่า "การจัดการส่วน") หรือการเพิ่มผลผลิต (รายได้จากการขาย)
เพิ่มยอดขายหรือส่วนแบ่งการตลาด
กลยุทธ์การขยายตลาด
กลยุทธ์เหล่านี้มุ่งเป้าไปที่ผู้ที่ยังไม่ได้ใช้ผลิตภัณฑ์ (เช่น เพื่อดึงดูดผู้บริโภครายใหม่) แนวทางหนึ่งคือการโต้ตอบกับบุคคลดังกล่าวภายในกลุ่มที่ให้บริการอยู่แล้ว
ตัวอย่างเช่น หากบริการอินเทอร์เน็ตบางอย่างมีไว้เพื่อ บริษัทกฎหมายกลยุทธ์การขยายคือการดึงดูดบริษัทอื่นๆ ในโปรไฟล์นี้ที่ยังไม่ได้ซื้อผลิตภัณฑ์นี้ (ในขณะเดียวกันก็ให้บริการผู้บริโภคที่มีอยู่โดยให้มูลค่าเพิ่มแก่พวกเขา) ในความเป็นจริง วิธีการนี้เป็นความพยายามที่จะตระหนักถึงศักยภาพที่ซ่อนเร้นที่เหลืออยู่ของตลาดในส่วนที่มีแนวโน้มมากที่สุด
แนวทางที่สองคือการเข้าสู่ตลาดใหม่ ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนากลุ่มที่ไม่เคยมีการนำเสนอหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์นี้มาก่อน
กลยุทธ์การเจาะลึกตลาด
ทางเลือกที่มักถูกมองข้ามในการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดหรือยอดขายคือการเพิ่มความถี่ที่ผู้บริโภคปัจจุบันจะซื้อแบรนด์ ทรัพย์สินที่สำคัญที่สุดของบริษัทคือทรัพย์สินของบริษัท ฐานลูกค้าและนี่คือสิ่งที่ควรใช้อย่างกระตือรือร้นที่สุด ผู้จัดการผลิตภัณฑ์สามารถพยายามเพิ่มยอดขายให้กับลูกค้าที่มีอยู่ได้หลายวิธี เช่น การเพิ่มขนาดบรรจุภัณฑ์ให้ใหญ่ขึ้น กระตุ้นให้เกิดการซื้อผลิตภัณฑ์บ่อยขึ้น หรือขยายธุรกิจเพื่อให้ผู้บริโภคสามารถซื้อผลิตภัณฑ์จากผู้ค้าปลีกได้มากขึ้น (และเนื่องจาก ส่งผลให้ใช้เงินกับเขามากขึ้น)
วิธีที่สองในการเพิ่มปริมาณการขายหรือส่วนแบ่งการตลาดคือการดึงดูดผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันกัน (หรืออีกนัยหนึ่งคือรับผู้บริโภคใหม่) เช่น กระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงแบรนด์ หากต้นทุนการสับเปลี่ยนสูง (เช่นในกรณีของผลิตภัณฑ์ เช่น เมนเฟรมคอมพิวเตอร์หรือเครื่องปฏิกรณ์นิวเคลียร์) กลยุทธ์ดังกล่าวอาจเป็นเรื่องยาก (หรือเป็นไปไม่ได้) ในการดำเนินการ นอกจากนี้ กลยุทธ์ดังกล่าวยังมีความเสี่ยงอย่างมากอีกด้วย ประการแรก มันอาจทำให้เกิดการต่อต้านอย่างรุนแรงจากคู่แข่งที่ใหญ่กว่าและแข็งแกร่งกว่า ประการที่สอง บางครั้งการดำเนินการต้องใช้แคมเปญส่งเสริมการขายที่ใช้งานอยู่ ซึ่งส่งผลให้กลยุทธ์ดังกล่าวอาจสูญเสียความสามารถในการทำกำไร ประการที่สาม กลยุทธ์ที่ต้องอาศัยการเปลี่ยนแบรนด์จำเป็นต้องมีการโฆษณาเชิงเปรียบเทียบ ซึ่งไม่เพียงแต่มีราคาแพง แต่ยังมีความเสี่ยงเพิ่มขึ้นด้วย เพราะหากล้มเหลว คุณจะดึงดูดความสนใจของผู้บริโภคมาที่แบรนด์ของคู่แข่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากแบรนด์นั้นเป็นผู้นำตลาด
ความสามารถในการทำกำไรเพิ่มขึ้น
การลดปริมาณทรัพยากรเริ่มต้น
วิธีหนึ่งในการแก้ปัญหานี้คือการลดต้นทุน น่าเสียดายที่การลดอินพุตประเภทนี้อาจส่งผลเสียในระยะยาว เมื่ออาศัยการลดต้นทุนองค์ประกอบที่ผันแปร อันตรายประการหนึ่งอาจเกิดขึ้น - การลดปริมาณการผลิตตามสัดส่วน และผลที่ตามมาคือยอดขาย
วิธีที่สองในการลดจำนวนทรัพยากรอินพุตคือใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ที่มีอยู่ให้เต็มที่ยิ่งขึ้น วิธีแก้ปัญหานี้อาจประกอบด้วยการลดบัญชีลูกหนี้ และหากเราพูดถึงการผลิต จะต้องเสียค่าใช้จ่ายเป็นต้นทุนสินค้าคงคลัง นอกจากนี้ยังรวมถึงการเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมสนับสนุน เช่น การใช้อุปกรณ์การผลิตอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น หรือมากกว่านั้น ในแง่ทั่วไป– ลงทุนเงินสดอิสระชั่วคราวในหลักทรัพย์ที่สร้างรายได้ดอกเบี้ยได้มาก ระยะสั้น– บ่อยครั้งเป็นเวลาหนึ่งวัน
รายได้เพิ่มขึ้น
วิธีที่ง่ายที่สุดในการเพิ่มรายได้ด้วยปริมาณการขายที่มีอยู่คือการเปลี่ยนแปลงราคา การเปลี่ยนแปลงนี้สามารถทำได้หลายวิธี รวมถึงการเพิ่มราคาปลีก การลดส่วนลดผู้บริโภค หรือการลดยอดขายปลีก และส่งผลให้สูญเสียผลกำไร นอกจากนี้ยังมีการตอบโต้ทางการแข่งขันที่น่าทึ่งซึ่งทำให้สายการบินหลายแห่งไม่สามารถขึ้นราคาได้ในท้ายที่สุด
อีกวิธีหนึ่งในการเพิ่มรายได้คือการปรับปรุงกลุ่มผลิตภัณฑ์ ซึ่งมักทำโดยใช้กฎ "80/20" ที่รู้จักกันดี ซึ่ง 20% ของรูปแบบผลิตภัณฑ์ (ขนาด สี ฯลฯ) คิดเป็น 80% ของยอดขายหรือกำไร ในกรณีนี้ อาจเป็นเรื่องที่สมเหตุสมผลเมื่อขายเพื่อวางเดิมพันกับสายพันธุ์ที่นำมา กำไรมากขึ้น- การใช้กฎนี้อีกวิธีหนึ่งคือการนำไปใช้กับผู้บริโภค ในกรณีนี้ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์จงใจให้ความสำคัญกับลูกค้าที่นำกำไรมาสู่บริษัทน้อยลง และมุ่งทรัพยากรทั้งหมดไปที่ผู้ที่นำกำไร 80% มาใช้ (เช่น รูปแบบการกำจัดลูกค้าที่ไม่ได้ผลกำไร)
ข้างต้นคือสองทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่ผู้จัดการผลิตภัณฑ์สามารถพิจารณาเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์ได้ นี่ไม่ได้หมายความว่าจำกัดอยู่เพียงกลยุทธ์การเติบโตหรือการเพิ่มผลกำไรเท่านั้น ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการมักมุ่งเน้นไปที่การลดต้นทุนผันแปรในขณะที่เพิ่มส่วนแบ่งการตลาด นอกจากนี้ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์สามารถเลือกกลยุทธ์เพื่อเพิ่มระดับการบริโภคของลูกค้าปัจจุบันพร้อมทั้งเสนอสายผลิตภัณฑ์ที่กว้างขึ้น
เพื่อดึงดูดลูกค้าใหม่และกระตุ้นให้ลูกค้าปัจจุบันซื้อไปพร้อมๆ กัน สินค้ามากขึ้นคุณจะต้องมีอันอื่น แคมเปญโฆษณาโดยเน้นที่ลักษณะภาพลักษณ์ที่แตกต่างกันของผลิตภัณฑ์ซึ่งอาจสร้างความสับสนให้กับผู้บริโภคบางราย กลยุทธ์ที่ซับซ้อนไม่อนุญาตให้มีการออมผ่านการจำลองสื่อโฆษณา ต้องใช้สื่อที่มีราคาแพงกว่า (เช่น ช่องทีวีท้องถิ่นแทนที่จะเป็นช่องระดับชาติ) ฯลฯ ซึ่งเพิ่มต้นทุน พวกเขายังสร้างความสับสนภายในองค์กรเกี่ยวกับเป้าหมายที่แท้จริง ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์อยู่ภายใต้ความกดดันที่เพิ่มขึ้นในการเลือกชุดตัวเลือกและจัดสรรทรัพยากร
โดยสรุปของบทนี้ เราสามารถสังเกตสิ่งต่อไปนี้ได้ และจากพื้นฐานนี้ เราสามารถสรุปได้ว่าในระดับผลิตภัณฑ์ สิ่งสำคัญคือกลยุทธ์จะวางโครงร่างลำดับการกระจายทรัพยากรอย่างชัดเจนระหว่างทุกด้านของกิจกรรม เนื่องจากทั้งหมด มีความเชื่อมโยงเดียวและมีเป้าหมายร่วมกัน งานกำหนดเป้าหมายเกี่ยวข้องกับการเลือกเป้าหมายเฉพาะที่เหมาะสม การกำหนดเป้าหมายในเชิงปริมาณ และการกำหนดระยะเวลาที่กำหนดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

2. พื้นฐานระเบียบวิธีสำหรับการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

วิสัยทัศน์ของผู้ประกอบการเป็นพื้นฐานของการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์
วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของผู้ประกอบการเป็นตัวกำหนดพฤติกรรมที่เป็นไปได้ในตลาดหนึ่งๆ และนำหน้าการก่อตัวของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับผลิตภัณฑ์/ตลาด ซึ่งเข้าใจว่าเป็นผลการพัฒนาเฉพาะที่ช่วยให้มั่นใจในการดำเนินการตามแนวคิดทางธุรกิจ
แน่นอนว่าแนวคิดทางธุรกิจไม่ได้เกิดขึ้นจากที่ไหนเลย นอกจากการนำไปใช้ในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์แล้ว ระบบในการค้นหาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในระดับผลิตภัณฑ์และตลาดของบริษัทควรคำนึงถึงข้อมูลภายนอกและภายในเกี่ยวกับโอกาสและทรัพยากรที่มีให้อย่างเต็มที่ กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์สะท้อนถึงสภาวะเศรษฐกิจทั่วไป สถานการณ์ในตลาดที่อยู่ระหว่างการพิจารณา ในส่วนของผลิตภัณฑ์ หลักเกณฑ์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรบางประการ ข้อจำกัดทางการเงิน เทคโนโลยี และองค์กรภายในบริษัท
หลักการกำหนดเป้าหมายมีดังนี้: เป้าหมายขององค์กรในตลาดคือการสร้างตำแหน่งการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ (ชุดของความได้เปรียบในการแข่งขัน) ที่ช่วยให้สามารถใช้ทุนสูงสุดของการมีส่วนร่วมของ บริษัท ในธุรกิจนี้
ในขณะที่ดำเนินกิจกรรม บริษัทไม่เพียงแต่เผชิญกับอิทธิพลภายนอกเท่านั้น แต่ยังมีอิทธิพลต่อสภาพแวดล้อมภายนอกด้วย ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์สถานที่ในการดำเนินการนั้นมีความเฉพาะเจาะจง ตลาดสินค้าโภคภัณฑ์วัตถุที่มีอิทธิพลจะเป็นคู่แข่งและผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ การระบุสภาพแวดล้อมจุลภาคของตลาด - พื้นที่ที่มีอิทธิพลภายนอกของบริษัท - ช่วยให้เราสามารถแบ่งกระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ออกเป็นสององค์ประกอบ: การวิเคราะห์ปัจจัยอิสระและปัจจัยอุปสงค์ที่ขึ้นอยู่กับ (การวิเคราะห์เงื่อนไขความต้องการและการวิเคราะห์เครื่องมือที่มีอิทธิพลต่อความต้องการ ).
ตามกฎแล้วเมื่อดำเนินการ การวิเคราะห์ภายนอกแยกแยะสภาพแวดล้อมภายนอกที่ใกล้ (คู่แข่ง คู่ค้า ผู้บริโภค) และที่ห่างไกล (เศรษฐศาสตร์มหภาค เทคโนโลยี สภาพสังคมและการเมือง) และแยกสภาพแวดล้อมภายนอก การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เพื่อการวิเคราะห์ระยะยาว สภาพแวดล้อมภายนอกและแข่งขันได้ ในกรณีแรก เป็นเรื่องปกติที่จะใช้วิธีการวิเคราะห์สถานการณ์หลายวิธี อย่างไรก็ตามการใช้งานในการวิเคราะห์ PMS ต้องใช้แรงงานมาก แตกต่างจากในระดับองค์กรของการจัดการที่ซึ่งสภาวะเศรษฐกิจมหภาค เทคโนโลยี การเมือง และเงื่อนไขภายนอกอื่น ๆ มีอิทธิพลโดยตรงต่อตำแหน่งทางการตลาดของบริษัท ในระดับของผลิตภัณฑ์และตลาดแต่ละรายการ อิทธิพลดังกล่าวจะถูกสื่อกลางโดยพฤติกรรมของคู่แข่ง (เช่น นวัตกรรม และเทคโนโลยีอยู่ในข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของผลิตภัณฑ์) และผู้บริโภค ( เช่น สภาพสังคม) นอกจากนี้ ปัจจัยเหล่านี้ได้ถูกนำมาพิจารณาแล้วเมื่อสร้างลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของบริษัท โดยพิจารณาจากกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์/การตลาดที่เกิดขึ้น
ดังนั้นด้วย จุดปฏิบัติจากมุมมองของเรา การทำวิจัยประเภทต่อไปนี้ในระดับ PMS มีความสำคัญมากกว่า จากการวิเคราะห์ภายนอก กลไกของอิทธิพลของเงื่อนไขความต้องการที่สำคัญ (รายได้ส่วนบุคคล ระดับการออม โครงสร้างค่าใช้จ่ายของประชากร ระดับการสนับสนุนทางสังคมของประชากร ฯลฯ) พลวัตของพวกเขาในการเปลี่ยนแปลงและโครงสร้างของตลาดที่ มีการนำเสนอผลิตภัณฑ์ของบริษัทเป็นที่จัดตั้งขึ้น จากนั้นจะมีการตรวจสอบกลไกอิทธิพลของปัจจัยที่ควบคุมได้: ราคา คุณภาพ และการสนับสนุนทางการตลาดต่อตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ภายในกลุ่ม (ราคา เทคโนโลยี) และตลาดโดยรวม ด้วยเครื่องมือเหล่านี้ บริษัทตระหนักถึงความได้เปรียบในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ ซึ่งรวมถึงความเป็นผู้นำในด้านราคา (ต้นทุน) ความเป็นผู้นำในด้านคุณภาพ (ลักษณะผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์) ความเป็นผู้นำในการสนับสนุน (ความรู้และความไว้วางใจในผลิตภัณฑ์ในส่วนของผู้บริโภค ).
แน่นอนว่าความเป็นผู้นำในองค์ประกอบทั้งหมดเหล่านี้ทำให้สามารถควบคุมตลาดได้อย่างสมบูรณ์ แต่ในสถานการณ์จริง เนื่องจากทรัพยากรที่จำกัดขององค์กรทางเศรษฐกิจใดๆ ก็ตาม ภาวะดังกล่าวจึงไม่สามารถบรรลุได้หรือไม่ยุติธรรมทางการเงิน เป็นการยากที่จะบรรลุความเป็นผู้นำด้านต้นทุนในขณะที่เป็นผู้นำในการสนับสนุนผลิตภัณฑ์ในตลาด อย่างไรก็ตาม หากปราศจากความเป็นผู้นำที่แท้จริงในแต่ละด้านที่ระบุไว้ บริษัทสามารถเสนอชุดข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่จะช่วยรับประกันความเป็นผู้นำในท้องถิ่นในส่วนที่แยกจากกันของตลาดผลิตภัณฑ์
ให้เรามาดูรูปที่ 1 ซึ่งแสดงให้เห็นสถานการณ์การแข่งขันในตลาดหนึ่งๆ ข้อเสนอผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้จะถูกจัดอันดับตามพารามิเตอร์สองตัว (ความได้เปรียบด้านราคา ความได้เปรียบในลักษณะผู้บริโภค) และจุดที่เกี่ยวข้องจะถูกพล็อตบนกราฟ
เห็นได้ชัดว่าจุดที่ 1 - 5 ซึ่งเน้นไว้บนกราฟ สะท้อนถึงสถานการณ์ที่ไม่มีผลิตภัณฑ์อื่นใดที่เหนือกว่าพวกเขาในพารามิเตอร์ที่ได้รับการประเมินสองตัว (ราคา/คุณภาพ) ดังนั้น ผลิตภัณฑ์เหล่านี้จึงเป็นผู้นำด้านคุณภาพในท้องถิ่นในช่วงราคา เป็นผู้นำด้านราคาในกลุ่มคุณภาพ (เหมาะสมที่สุด Pareto ในคำจำกัดความของการปรับให้เหมาะสมหลายเกณฑ์) หากบริษัทสามารถเสนอการผสมผสานระหว่างราคาและคุณภาพซึ่งเมื่ออยู่ในตำแหน่งในรูปที่ 1 จะอยู่ด้านบน/ทางด้านขวาของขอบเขตที่มีอยู่ของผู้นำตลาดท้องถิ่น ก็จะรับประกันความเป็นผู้นำในท้องถิ่นสำหรับผลิตภัณฑ์ของตน


ข้าว. 1. การแสดงอัตราส่วนความได้เปรียบในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์แบบกราฟิก อันดับสูงสุดที่ 10 สะท้อนถึงความเป็นผู้นำในความได้เปรียบทางการแข่งขันนี้

ความสำคัญของการมีผู้นำในท้องถิ่นนั้นชัดเจน ด้วยการนำเสนอผลิตภัณฑ์ในตลาดที่มีตัวบ่งชี้ราคาและคุณภาพที่ดีกว่าคู่แข่งโดยรอบ บริษัท จึงสะสมส่วนแบ่งสำคัญของความต้องการของผู้บริโภคในกลุ่มซึ่งนำไปสู่ยอดขายที่เพิ่มขึ้นและด้วยเหตุนี้ปริมาณกำไรจากการเข้าร่วมในธุรกิจนี้ ใน ระยะยาว- นอกจากนี้ ความต้องการผลิตภัณฑ์ดังกล่าวมีการเติบโตอย่างต่อเนื่องและขึ้นอยู่กับความพึงพอใจของลูกค้า ตำแหน่งของผู้นำท้องถิ่นช่วยให้มั่นใจว่าความต้องการแบบสุ่มจากผลิตภัณฑ์อื่นไปสู่ผลิตภัณฑ์ชั้นนำ (ทำไมต้องซื้อราคาแพงกว่าน้อยกว่า) สินค้าที่มีคุณภาพ- ดังนั้นผลิตภัณฑ์ซึ่งเป็นผู้นำในท้องถิ่นจึงกลายเป็นศูนย์กลางของการรวมความต้องการและเป็นผลให้เป็นแหล่งทางการเงินของผู้บริโภค
การเพิ่มมิติที่สาม - การสนับสนุนทางการตลาด - ช่วยให้คุณสามารถวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ได้อย่างแม่นยำที่สุดและกำหนดการผสมผสานที่สมเหตุสมผลของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเช่น กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์

เพื่อให้แน่ใจว่ามีการแลกเปลี่ยนที่สมเหตุสมผลระหว่างทรัพยากรที่จัดสรรให้กับเครื่องมือสร้างความต้องการที่แตกต่างกัน การวิเคราะห์ภายในจะต้องดำเนินการ วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ภายในคือเพื่อสร้างความเชื่อมโยงระหว่างความเข้มข้นของการใช้เครื่องมือสร้างความต้องการและทรัพยากรของบริษัท รูปที่ 2 แสดงให้เห็นว่าผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ภายใน (ซึ่งศึกษาความสามารถทางเทคโนโลยีของบริษัท) สามารถมีอิทธิพลต่อการเลือกได้อย่างไร ตำแหน่งการแข่งขันผลิตภัณฑ์.

ข้าว. 2. การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ตามศักยภาพทางเทคโนโลยีที่ทราบของบริษัท

เมื่อวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ของบริษัทในตำแหน่งการแข่งขันที่ระบุ (X) ผลิตภัณฑ์จะกลายเป็นผู้นำตลาดท้องถิ่น ผลิตภัณฑ์ 3 จะสูญเสียตำแหน่งผู้นำ (ราคาและคุณภาพแย่กว่า X)
ดังนั้นจากการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์ที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้เพื่อความสำเร็จทางธุรกิจในตลาดจึงถูกคาดการณ์ไว้ในลักษณะเฉพาะของความได้เปรียบทางการแข่งขันของผลิตภัณฑ์
ให้เราสรุปขั้นตอนข้างต้นของการวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ระยะยาวและการวิเคราะห์ภายนอกและ ปัจจัยภายในพัฒนาไปสู่เทคโนโลยีแบบครบวงจร ในกรณีนี้จำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการของความสอดคล้องและความถูกต้องทางเศรษฐกิจของผลลัพธ์:
มีการกำหนดแนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับทิศทางการพัฒนาพารามิเตอร์การแข่งขันของผลิตภัณฑ์ (เสนอแนวคิดทางธุรกิจสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ในตลาด)
มีการตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัท โดยมีการระบุปัจจัยหลักที่สามารถมีอิทธิพลต่อความต้องการของผู้บริโภค (เงื่อนไขความต้องการ) และลักษณะของอิทธิพลที่มีต่อปริมาณและโครงสร้างของความต้องการโดยรวมในตลาดของบริษัทภายใต้การพิจารณา
พารามิเตอร์หลักของตลาดผลิตภัณฑ์ของบริษัท (สภาพแวดล้อมจุลภาค) ถูกกำหนดไว้ พวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นปริมาตรและโครงสร้าง จากมุมมองของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ พารามิเตอร์จำนวนจำกัดอาจเพียงพอ: ปริมาณตลาดรวม โครงสร้างราคาตลาด โครงสร้างตลาดตามคุณภาพ (นวัตกรรม เทคโนโลยี ผู้ผลิต) ธรรมชาติของไดนามิกของตัวบ่งชี้เหล่านี้ถูกเปิดเผย พารามิเตอร์เหล่านี้เกี่ยวข้องกับการประเมินการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายนอก
มีการกำหนดชุดคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่สำคัญที่สุดที่มีอิทธิพลต่อความต้องการขั้นสุดท้าย ด้วยความหลากหลายทั้งหมด จึงสามารถจัดโครงสร้างเป็น "ราคา - คุณภาพ - การสนับสนุนทางการตลาด" ทั้งสามประการดังต่อไปนี้ ชุดของพารามิเตอร์คุณภาพเฉพาะนั้นขึ้นอยู่กับตลาดที่กำลังศึกษา และโดยทั่วไปจะระบุลักษณะของคุณภาพของการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค (ประสิทธิภาพของการตอบสนองความต้องการ ความเข้มข้น ปริมาณ ฯลฯ) การตลาดช่วยเสริมอัตราส่วนราคา/คุณภาพ การสนับสนุนผลิตภัณฑ์ทุกรูปแบบในตลาด (หรือขาดไป) มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของความต้องการของผู้บริโภค ส่วนตลาด- พารามิเตอร์ทั้งหมดเหล่านี้ได้รับการประเมินจากมุมมองของอิทธิพลต่อความต้องการ (ศึกษาความยืดหยุ่นของอุปสงค์จากราคา คุณภาพ และการโฆษณา) มีการประเมินการกระทำที่เป็นไปได้ของคู่แข่งและผลกระทบต่อประสิทธิผลของเครื่องมือสร้างความต้องการเหล่านี้
ฯลฯ............

ที่มีอยู่ในตลาดผู้ประกอบการและพยายามที่จะขยายและพัฒนาธุรกิจของตน หลายคนไม่คิดว่าการกระทำและแนวคิดหลัก ๆ ที่ถูกประดิษฐ์ขึ้นเมื่อหลายปีก่อน ไม่ล้าสมัยในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา และพวกเขาก็นำไปใช้ได้ไม่ยากเลย .
สำหรับ การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จธุรกิจจำเป็นต้องปฏิบัติตามแผนงานที่ชัดเจน (ซึ่งคุณต้องพร้อมที่จะทำการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากตลาดมีโครงสร้างแบบไดนามิก) และลำดับการดำเนินการที่แน่นอน (กลยุทธ์)

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น - ลักษณะและประเภท

ในเอกสารเฉพาะทาง กลยุทธ์อ้างอิงหลักๆ สี่ประการได้มาจาก: กลยุทธ์ของการเติบโตแบบเข้มข้น การเติบโตแบบผสมผสาน การเติบโตแบบกระจายความเสี่ยง และการลดขนาด ทั้งหมดนี้รองรับการพัฒนาองค์กรและต้องนำมาพิจารณาในทุกระดับขององค์กร กลยุทธ์ทำงานโดยการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบดังกล่าว (หนึ่งรายการขึ้นไป) เช่น ผลิตภัณฑ์ ตลาด อุตสาหกรรม ตำแหน่งภายในอุตสาหกรรมและเทคโนโลยี

มาดูกลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นกันดีกว่า

ลักษณะของกลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น

ดังที่คุณเข้าใจแล้วจากข้างต้น กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นเป็นหนึ่งในสี่กลยุทธ์หลักที่มุ่งพัฒนาองค์กร กลยุทธ์การตลาดแบบรวมศูนย์จะเกี่ยวข้องกับตลาดและผลิตภัณฑ์เท่านั้นโดยไม่ต้องคำนึงถึงองค์ประกอบหลัก 3 ประการ ในทางกลับกันจะแบ่งออกเป็นสามประเภทย่อย:

• กลยุทธ์ในการเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด (หรือการประมวลผลตลาด)
• กลยุทธ์การพัฒนาตลาด
• กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (หรือนวัตกรรม)

กลยุทธ์การเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด

กลยุทธ์ประเภทนี้ใช้ได้กับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในตลาดเฉพาะ เมื่อเปรียบเทียบกับกลยุทธ์ประเภทอื่น ความเสี่ยงนั้นน้อยมาก: ทุกสิ่งที่คุณต้องทำมีความคุ้นเคยและผ่านการพิสูจน์แล้ว สิ่งที่เลวร้ายที่สุดรอคุณอยู่ก็คือคุณจะยังคงอยู่ในระดับเดิม

แต่ในขณะเดียวกัน คุณจะต้องลงทุนอย่างมากในด้านการตลาด โดยทั่วไปแล้ว กลยุทธ์นี้มีเป้าหมายเพื่อเพิ่มปริมาณการขาย

เงื่อนไขที่เหมาะสมในการปรับใช้กลยุทธ์เพื่อเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด ได้แก่

• ตลาดเกิดใหม่ที่มีอนาคต;
• ชื่อเสียงที่ดีขององค์กร
• การแข่งขันที่อ่อนแอหรือปานกลาง

คุณสามารถใช้วิธีการต่างๆ เช่น:

• การเพิ่มขึ้น (การประหยัดจะดึงดูดผู้ซื้อเสมอ) หรือการลดลง (ซึ่งจะกระตุ้นให้ผู้ซื้อใช้ผลิตภัณฑ์บ่อยขึ้น) ในปริมาณบรรจุภัณฑ์
• การโฆษณาผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้น การส่งเสริมการขาย การชิม การแข่งขัน ฯลฯ
• นโยบายการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่น
• การร่วมทุนกับคู่แข่งหรือซื้อสำนักงาน
• มุ่งเน้นไปที่ภาคส่วนที่มีการแข่งขันสูงที่สุดของตลาด
• ให้รางวัลแก่ผู้ขายที่กระตือรือร้นที่สุด
• อิทธิพลต่อคู่แข่งผ่านหน่วยงานของรัฐ

กลยุทธ์การพัฒนาตลาด

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นประเภทย่อยนี้ทำงานร่วมกับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่และประกอบด้วยการค้นหาตลาดใหม่ การพัฒนาระบบการขาย และการค้นหานวัตกรรมในนโยบายการขาย ขอแนะนำให้ใช้กลยุทธ์การพัฒนาตลาดหากมี:

• การแข่งขันต่ำ
• การพัฒนาหรือ ตลาดใหม่;
• ความต้องการสินค้าเพิ่มขึ้น

หากต้องการนำกลยุทธ์นี้ไปใช้ คุณสามารถ:

• พัฒนากลุ่มตลาดใหม่: อุตสาหกรรมอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับคุณ
• สำรวจพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ใหม่และสาขาที่เปิดอยู่
• พัฒนาเส้นทางการขายใหม่ ตัวอย่างเช่น คุณขายผ่านร้านค้าเท่านั้น แต่คุณสามารถลองเสนอขายสินค้าในแผงลอยและจากถาดที่ตลาดสดได้

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

ด้วยการใช้กลยุทธ์นวัตกรรม คุณจะดำเนินการกับตลาดที่พัฒนาแล้วด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่หรือปรับปรุงตลาดเก่า โดยปกติแล้วจะเป็นวิธีที่จะไปหากมี ความคิดใหม่มีความต้องการของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์นี้หรือจำเป็นต้องกระตุ้นความสนใจของผู้บริโภคในผลิตภัณฑ์ที่เคยได้รับความนิยม

สามารถใช้วิธีการต่อไปนี้:

• การปรับปรุงและขยายขอบเขต;
• เพิ่มฟังก์ชันและคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ (การออกแบบใหม่ที่เป็นมิตรต่อผู้ใช้ เพิ่มความปลอดภัยในการใช้งาน ฯลฯ)
• การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นในทางปฏิบัติ

ตัวอย่างของการใช้กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นที่ประสบความสำเร็จถือได้ว่าเป็นกิจกรรมของบริษัท Coca-Cola ตลาดรัสเซีย- บริษัทเริ่มพัฒนาตลาดในสภาวะการแข่งขันที่รุนแรงกับบริษัท PepsiCo ซึ่งเปิดดำเนินการอยู่ที่นี่ในขณะนั้นแล้ว ตลอดระยะเวลาหลายปีที่ผ่านมา บริษัทโคคา-โคลาได้ลงทุนเงินทุนจำนวนมากในการเปิดสาขาและพิชิตตลาดการขาย ตลอดจนการโฆษณาและการส่งเสริมการขายต่างๆ สำหรับผู้บริโภค บริษัทโคคา-โคลาได้พัฒนาฐานการผลิตที่ยอดเยี่ยมและยังคงพัฒนาอย่างเข้มข้นต่อไป

สไลด์ 1

สไลด์ 2

กลยุทธ์คือการตอบสนองที่วางแผนไว้ล่วงหน้าขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก

หากภารกิจกำหนดแนวทางทั่วไปสำหรับการดำรงอยู่ขององค์กร และเป้าหมายกำหนดสิ่งที่องค์กรมุ่งมั่นโดยเฉพาะในขั้นตอนของการพัฒนา กลยุทธ์จะตอบคำถาม: “จะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร”

2. กลยุทธ์การเติบโตของบริษัทขั้นพื้นฐาน

กลยุทธ์เฉพาะ, เลือกได้ องค์กรที่แตกต่างกันเนื่องจากลักษณะเฉพาะของเงื่อนไขภายนอกและภายในมุมมองการจัดการที่แตกต่างกันบนเส้นทางการพัฒนาองค์กรและเหตุผลอื่นอาจแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ส่วนตัวทั้งหมดสามารถสรุปได้ และเราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่เรียกว่าพื้นฐานหรือได้อ้างอิง กลยุทธ์การพัฒนาและการเติบโตของธุรกิจและการเป็นผู้ประกอบการ . กลยุทธ์เหล่านี้เกี่ยวข้องกับทั้งองค์กรและสะท้อนถึงแนวทางที่แตกต่างกันในการเติบโตของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบหนึ่งหรือหลายองค์ประกอบต่อไปนี้: ผลิตภัณฑ์ ตลาด อุตสาหกรรม ตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรม เทคโนโลยี

1กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นกลยุทธ์พื้นฐานกลุ่มแรกประกอบด้วยสิ่งที่เรียกว่ากลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น กลุ่มนี้รวมถึงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในผลิตภัณฑ์หรือตลาด

2 กลยุทธ์เพื่อการเติบโตแบบบูรณาการกลยุทธ์อ้างอิงกลุ่มที่สองมักจะรวมถึงกลยุทธ์ของผู้ประกอบการและ กิจกรรมทางเศรษฐกิจซึ่งเกี่ยวข้องกับการขยายองค์กรโดยรวมหน่วยองค์กร เศรษฐกิจ และเศรษฐกิจใหม่ในโครงสร้าง

3กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลายกลยุทธ์อ้างอิงกลุ่มที่สามประกอบด้วยกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย แผนกลยุทธ์ประเภทนี้ถูกนำมาใช้ในกรณีที่บริษัทไม่สามารถพัฒนาอย่างมีประสิทธิภาพในตลาดที่กำหนดด้วยผลิตภัณฑ์ที่กำหนดภายในอุตสาหกรรมที่กำหนดได้อีกต่อไป

4กลยุทธ์การลดเป้าหมายมันเป็นกลยุทธ์บังคับ การดำเนินการดังกล่าวเกิดขึ้นในช่วงภาวะเศรษฐกิจถดถอยและการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในเศรษฐกิจ ซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงในสภาวะตลาด เช่นเดียวกับเมื่อองค์กรจำเป็นต้องจัดกลุ่มกองกำลังใหม่หลังจากการเติบโตในระยะยาว หรือเนื่องจากความจำเป็นในการเพิ่มประสิทธิภาพ

สไลด์ 3

กลุ่มแรก กลยุทธ์พื้นฐานถือเป็นกลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นที่เรียกว่า กลุ่มนี้รวมถึงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในผลิตภัณฑ์หรือตลาด เมื่อใช้กลยุทธ์เหล่านี้ องค์กรจะพยายามปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของตนหรือเริ่มผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่โดยไม่เปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรม กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับกลยุทธ์การเติบโตหลักในเมทริกซ์ของ Igor Ansoff

Igor Ansoff ในโมเดล "ตลาดผลิตภัณฑ์" ของเขาได้ระบุ 4 กลยุทธ์ที่เป็นไปได้สำหรับการเติบโตขององค์กร:

กลยุทธ์การเจาะตลาด (กลยุทธ์เพื่อเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด)

กลยุทธ์การพัฒนาตลาด

· กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

· กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง

สำหรับกลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น จากเมทริกซ์นี้ เราสามารถระบุ 3 กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นที่เหมาะสม:

1) กลยุทธ์การเจาะตลาด (กลยุทธ์เพื่อเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด) - “ตลาดที่มีอยู่ - ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่”

2) กลยุทธ์การพัฒนาตลาด – “ตลาดใหม่ – สินค้าที่มีอยู่”

3) กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ – “ตลาดใหม่ – สินค้าใหม่ »

ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับการตัดสินใจทางยุทธวิธีเมื่อใช้แต่ละกลยุทธ์เหล่านี้

สไลด์ 4

กลยุทธ์เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาดแนะนำเมื่อตลาดเติบโตอย่างรวดเร็วและยังไม่อิ่มตัว โดยใช้กลยุทธ์เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งในตลาด บริษัทยังคงทำงานร่วมกับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ที่ ตลาดที่มีอยู่.

สาระสำคัญของกลยุทธ์ในการเสริมสร้างตำแหน่งในตลาดคือการขยายการแสดงตนและการขายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ของบริษัทในตลาดอย่างรวดเร็ว

เมื่อใช้กลยุทธ์เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาด บริษัทจะต้องค่อยๆ เพิ่มความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งในตลาดผ่านการครอบคลุมตลาดที่สมบูรณ์มากขึ้น

กลยุทธ์ในการเสริมสร้างตำแหน่งในตลาดเป็นกลยุทธ์ที่มีต้นทุนสูง (เนื่องจากมีความเกี่ยวข้องกับการสนับสนุนการโฆษณาอย่างเข้มข้นและกลยุทธ์ราคาต่ำ)

เป็นที่น่าสังเกตว่าเมื่อใช้กลยุทธ์ "การเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด" บริษัทต่างๆ หันมาใช้ บูรณาการในแนวนอนนั่นคือพวกเขาเสริมสร้างการควบคุมตลาดโดยการซื้อบริษัทคู่แข่ง

สไลด์ 5

กลยุทธ์การพัฒนาตลาด

กลยุทธ์การพัฒนาตลาดเชิญชวนให้บริษัทพัฒนาตลาดใหม่สำหรับสินค้าหรือบริการที่มีอยู่ และโดยการดึงดูดผู้ชมใหม่ให้กับผลิตภัณฑ์ เพิ่มรายได้และผลกำไรในระยะยาว เป็นกลยุทธ์การเติบโตที่มีศักยภาพสูงสุด

ในสภาวะดังกล่าว บริษัทจะต้องมุ่งเน้นการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของตนอย่างเข้มข้นในกลุ่มผู้ชมใหม่ หากใช้กลยุทธ์ได้สำเร็จ ส่วนนี้ของเมทริกซ์จะย้ายเข้าสู่ “ตลาดที่มีอยู่และ ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่“และบริษัทจะสามารถนำกลยุทธ์ในการเจาะตลาดต่อไปได้

สไลด์ 6

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์เกี่ยวข้องกับการขายสินค้าใหม่ในตลาดที่มีอยู่ให้กับผู้บริโภคที่มีอยู่ ด้วยกลยุทธ์นี้ ผู้บริโภคจะคุ้นเคยกับแบรนด์หรือผลิตภัณฑ์หลักของบริษัทอยู่แล้ว และมีภาพลักษณ์ของแบรนด์หรือบริษัทอยู่แล้ว

แหล่งที่มาหลักของการเติบโตของรายได้และกำไรในกลยุทธ์นี้คือการขยายสายผลิตภัณฑ์ของแบรนด์และการเข้าสู่กลุ่มผลิตภัณฑ์ใหม่

ในกลยุทธ์นี้ สิ่งสำคัญคือต้องกำจัดการเปลี่ยนจากผู้บริโภคให้มากที่สุด สินค้าปัจจุบันสำหรับส่วนขยายใหม่

อย่างไรก็ตาม หากการเปลี่ยนผู้บริโภคจากผลิตภัณฑ์ปัจจุบันไปใช้ส่วนขยายใหม่รวมอยู่ในกลยุทธ์และบริษัทก็เข้าใจดี สินค้าใหม่จะมาทดแทนสินค้าที่มีอยู่โดยสิ้นเชิง จากนั้น การเปลี่ยนผู้บริโภคจากสินค้าปัจจุบันไปใช้ต่อยอดใหม่จะต้องสร้างผลกำไรและทำให้ยอดขายเติบโต กล่าวคือ สินค้าจะต้องมีราคาแพงขึ้น ขายในปริมาณมากขึ้น หรือ มีกำไรมากขึ้น