ประเด็นนโยบายบุคลากร ปัญหานโยบายบุคลากรในปัจจุบัน ภารกิจเชิงกลยุทธ์และเชิงปฏิบัติในการจัดการบุคลากรอย่างเป็นระบบ การดึงดูด การคัดเลือก และการรักษาบุคลากร (ใช้ตัวอย่างกองทุนประกันสังคมของสหพันธรัฐรัสเซีย) ขั้นตอนของการพัฒนาการท่องเที่ยว

งานคัดเลือกขั้นสุดท้าย (โครงการ)

การวิจัยนโยบายบุคลากรวิสาหกิจ: สถานะและปัญหา การปรับปรุงนโยบายด้านบุคลากร

การแนะนำ

นโยบายการบริหารงานบุคคล

การจัดการในสถานประกอบการของรัสเซียในสภาวะตลาดอยู่ระหว่างการเปลี่ยนแปลงที่ค่อนข้างซับซ้อนและไม่ใช่เรื่องง่ายเสมอไป ประเพณีและแนวทางนโยบายบุคลากรที่มีกลับมาอยู่ใน ครั้งโซเวียตเมื่อแผนกบุคคลเป็นหนึ่งในโครงสร้างที่รับผิดชอบในการทำงานกับผู้คน: ศูนย์กลางที่แท้จริงคือบริการด้านการผลิตและหน่วยงานกำกับดูแลขององค์กรทางสังคมและการเมือง (คณะกรรมการพรรค, คณะกรรมการสหภาพแรงงาน, คณะกรรมการคมโสมล) และในยุค 90 การบริหารงานบุคคลในองค์กรเริ่มมีการเปลี่ยนแปลง: การบริการบุคลากรเริ่มเปลี่ยนชื่อเป็น "บริการการบริหารงานบุคคล" ปัจจุบันการแข่งขันกำลังมุ่งไปสู่บุคลากรด้านทุนมนุษย์ เป็นที่ยอมรับกันว่าหลักๆ ปัจจัยการผลิตคนเหล่านี้คือคนหรืออย่างที่พวกเขาพูดกันว่าเป็นบุคลากรฝ่ายการผลิต (ทุนมนุษย์) กล่าวอีกนัยหนึ่งคือปัญหาคุณภาพบุคลากรเป็นประเด็นสำคัญในปัจจุบัน ในการแข่งขันอันหนึ่งที่มี นัดที่ดีที่สุด- เมื่อตระหนักถึงข้อเท็จจริงนี้ บริษัทต่างชาติส่วนใหญ่จึงเริ่มลงทุนในปัจจัยด้านมนุษย์ กระบวนการเดียวกันนี้เกิดขึ้นในบริษัทที่ก้าวหน้าที่สุดในรัสเซีย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีความเข้าใจว่าประเทศได้เข้าร่วมกับ WTO

สภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบันทำให้ผู้จัดการต้องตอบสนองอย่างรวดเร็วด้วยการปรับเปลี่ยนกิจกรรมของพวกเขา อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้เป็นไปไม่ได้หากปราศจากการพัฒนาทักษะทางวิชาชีพและคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้จัดการและพนักงานอย่างต่อเนื่อง ซึ่งจำเป็นต้องมีการฝึกอบรมและการวางแผนอย่างต่อเนื่องอย่างต่อเนื่อง ซึ่งจะต้องมีข้อมูลมากมาย ควรเป็นลำดับหลักสูตร โปรแกรมที่เสริมและพัฒนาซึ่งกันและกัน เช่น ระบบบางอย่าง ควรอยู่บนพื้นฐานของการผสมผสานระหว่างวิธีการสอนแบบเดิมๆ และการพัฒนาล่าสุด ควรจัดให้มีการประเมินประสิทธิผลของต้นทุนวัสดุและเวลา องค์กรต่างๆ ยังไม่เข้าใจคุณค่าของทุนมนุษย์อย่างถ่องแท้ แม้แต่ต้นทุนบุคลากรทางตรง (เงินเดือนและสวัสดิการสังคม) ก็มีขนาดเล็กมาก โดยเฉพาะต้นทุนแรงงานในโครงสร้างของต้นทุนการขายเฉลี่ยเพียง 21% และอยู่ในช่วง 7 ถึง 35% องค์กรที่สามทุกแห่งในประเทศไม่มีแพ็คเกจโซเชียล

อีกทั้งนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรก็เป็นหนึ่งใน วิธีที่มีประสิทธิภาพเอาชนะการขาดแคลนบุคลากร ดังนั้นตัวแทนของธุรกิจและการศึกษาจึงพูดคุยกันมากขึ้นเกี่ยวกับความจำเป็นในการแนะนำสถาบันการให้คำปรึกษาเมื่อองค์กรต่างๆเข้าอุปถัมภ์มหาวิทยาลัยโดยให้พื้นฐานแก่นักเรียนในการผ่าน การปฏิบัติทางอุตสาหกรรมแล้วพวกเขาก็จ้างคุณ วิสาหกิจในรัสเซียควรเรียนรู้จากประสบการณ์ของบริษัทตะวันตกที่ต่อสู้อย่างแข็งขันเพื่อบัณฑิต การจ้างงานนายจ้างให้โอกาสในการพัฒนาผู้เชี่ยวชาญในองค์กรล่วงหน้า 10 ปี ในเวลาเดียวกัน อาจต้องใช้เวลาหนึ่งเดือนถึงสองปีกว่าที่บัณฑิตมหาวิทยาลัยจะปรับตัว มีความเห็นว่าผู้เชี่ยวชาญที่ "เลี้ยงดู" โดยบริษัทเองนั้นทำงานได้ดีกว่าผู้เชี่ยวชาญที่ "มาจากภายนอก"

จากการวิเคราะห์ปัญหานี้ เราสามารถพูดได้ว่าความเป็นอยู่ที่ดีทางเศรษฐกิจและสังคมของบุคคลส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับอุปทานของบุคลากรในระบบเศรษฐกิจของเรา และเหนือสิ่งอื่นใดคือคุณภาพของบุคลากรเหล่านี้ นอกเหนือสิ่งอื่นใด ภาคที่ไม่ใช่การผลิต และด้วยเหตุนี้ หัวข้อนี้มีความเกี่ยวข้องในปัจจุบัน

ฐานการวิจัยสำหรับงานนี้คือ “Ivanovo Bakery No. 4”

วัตถุประสงค์ของงานคือเพื่อพัฒนาแนวทางในการปรับปรุงนโยบายบุคลากรที่ OJSC Ivanovo Bakery No. 4

วัตถุประสงค์ของงานคือ:

ศึกษากรอบทางทฤษฎี ระเบียบวิธี และการกำกับดูแลเพื่อกำหนดนโยบายบุคลากรขององค์กร

วิเคราะห์นโยบายบุคลากรในองค์กร OJSC “Ivanovo Bakery No. 4” ระบุจุดแข็งและ ด้านที่อ่อนแอ;

พัฒนาแนวทางในการปรับปรุงนโยบายบุคลากรของ OJSC Ivanovo Bakery No. 4

วัตถุประสงค์ของงานคือระบบการนำนโยบายบุคลากรไปปฏิบัติในองค์กร

เรื่องคือความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นในกระบวนการนำนโยบายบุคลากรไปปฏิบัติในองค์กร

วิธีการวิจัยที่ใช้ในงานวิจัย ได้แก่ ระบบ ประวัติศาสตร์ การอุปนัยและการนิรนัย การเปรียบเทียบ และวิธีการวิเคราะห์เอกสาร

ความสำคัญเชิงปฏิบัติของงาน: ความสำคัญสูงและการขาดความตระหนักของฝ่ายบริหารเกี่ยวกับการดำเนินการตามนโยบายบุคลากรในองค์กรกำหนดความสำคัญที่ไม่ต้องสงสัยของการศึกษานโยบายบุคลากรเพื่อเป็นระบบในการปรับปรุงคุณภาพการทำงานขององค์กรและประสิทธิภาพของพนักงาน .

ความแปลกใหม่ทางวิทยาศาสตร์ของงานอยู่ที่ความจริงที่ว่าในระดับทฤษฎีทั่วไปมีความพยายามในการศึกษานโยบายบุคลากรขององค์กรโดยคำนึงถึงคุณลักษณะและความเฉพาะเจาะจงเพื่อให้บรรลุการต่ออายุเชิงคุณภาพในด้านโครงสร้างและสาระสำคัญ .

งานนี้ใช้ผลงานของนักวิทยาศาสตร์ชื่อดังดังต่อไปนี้: Glushkov V.G., Gatovskaya A.V., Travin V.V., Eroshin M.M., Melnikov R.M., Vikhansky O.S., Utkin E.A., Thompson A. และนักวิทยาศาสตร์คนอื่น ๆ อีกจำนวนหนึ่ง งานนี้ยังใช้คำสั่งและมติของกระทรวงการคลังแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

โดยมีการนำเสนอโครงสร้างของงานดังนี้

บทนำเผยให้เห็นถึงความเกี่ยวข้อง วัตถุประสงค์ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ ความแปลกใหม่ และความสำคัญเชิงปฏิบัติของการวิจัย

บทแรกจะตรวจสอบกรอบทางทฤษฎี ระเบียบวิธี และกฎระเบียบสำหรับการกำหนดนโยบายบุคลากรขององค์กร

ในบทที่สอง จะมีการวิเคราะห์นโยบายบุคลากรในองค์กรของ OJSC “Ivanovo Bakery No. 4”

เมื่อสิ้นสุดงานจะมีการสรุปและข้อเสนอแนะ

1. กรอบทฤษฎีระเบียบวิธีและการกำกับดูแลสำหรับการกำหนดนโยบายบุคลากรขององค์กร

.1 แนวคิดนโยบายบุคลากรสถานที่วางนโยบายบุคลากรในระบบการจัดการ

นโยบายองค์กรมักจะหมายถึงระบบของกฎเกณฑ์ตามที่พนักงานภายในองค์กรกระทำ องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของนโยบายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรคือนโยบายบุคลากรซึ่งกำหนดปรัชญาและหลักการที่ฝ่ายบริหารนำมาใช้ที่เกี่ยวข้องกับทุนมนุษย์ การพัฒนาทฤษฎีทุนมนุษย์เป็นไปตามทิศทางนีโอคลาสสิก ในช่วงไม่กี่ทศวรรษที่ผ่านมา หลักการเพิ่มประสิทธิภาพพฤติกรรมของแต่ละบุคคล ซึ่งเป็นหลักการดั้งเดิมของนักเศรษฐศาสตร์นีโอคลาสสิก ได้เริ่มแพร่กระจายไปยังกิจกรรมของมนุษย์ที่ไม่ใช่ตลาดในด้านต่างๆ แนวคิดและวิธีการ การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจเริ่มใช้ในการศึกษาปรากฏการณ์ทางสังคมและสถาบันต่างๆ เช่น การศึกษา การดูแลสุขภาพ การย้ายถิ่น การแต่งงานและครอบครัว อาชญากรรม การเลือกปฏิบัติทางเชื้อชาติ เป็นต้น ทฤษฎีทุนมนุษย์สามารถมองได้ว่าเป็นการแสดงออกถึงแนวโน้มทั่วไปนี้ ที่เรียกว่า "ลัทธิจักรวรรดินิยมทางเศรษฐกิจ"

ทุนมนุษย์เข้า-ออก วิทยาศาสตร์เศรษฐศาสตร์- ความสามารถของบุคลากรในการมีส่วนร่วมในกระบวนการผลิต

เป้าหมายของนโยบายบุคลากรคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีความสมดุลที่เหมาะสมระหว่างกระบวนการอัปเดตและรักษาองค์ประกอบด้านตัวเลขและคุณภาพของบุคลากรให้สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรข้อกำหนดของกรอบกฎหมายในปัจจุบันและสถานะของตลาดแรงงาน

คำว่า “นโยบายบุคลากร” สามารถตีความได้กว้างและแคบ ในความหมายกว้างๆ นี่คือระบบกฎและบรรทัดฐานที่ต้องเข้าใจและจัดทำเป็นเอกสารในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง โดยนำทุนมนุษย์ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร (เป็นไปตามกิจกรรมทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการทำงานกับบุคลากร - การคัดเลือก การจัดพนักงาน การรับรอง , การฝึกอบรม, การปรับตัว , การส่งเสริมการขาย - มีการวางแผนล่วงหน้าและประสานงานด้วยความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร)

ในแง่แคบ นี่เป็นตัวแปรของกฎ ความปรารถนา และข้อจำกัดเฉพาะ (มักหมดสติ) ในความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและองค์กร ในแง่นี้ เช่น คำว่า “นโยบายบุคลากรของบริษัทเราคือการจ้างบุคลากรเฉพาะกับ อุดมศึกษา" สามารถใช้เป็นข้อโต้แย้งในการตัดสินใจเฉพาะเจาะจงได้ งานบุคลากร.

ประการแรก นโยบายด้านบุคลากรที่ประสบความสำเร็จนั้น ตั้งอยู่บนพื้นฐานของการคำนึงถึงและการวิเคราะห์อิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างเป็นระบบ และการปรับการผลิตให้เข้ากับอิทธิพลภายนอก

หน้าที่ของการจัดการแรงงานทุกประเภทกำลังได้รับการขยายและเจาะลึกมากขึ้น ประเด็นเชิงกลยุทธ์ในการบริหารงานบุคคลและการเปลี่ยนแปลงเป็นระบบบูรณาการมีความสำคัญอันดับแรก ในกระบวนการบริหารจัดการพนักงาน จำเป็นต้องจัดระเบียบความคิดและการกระทำของพนักงานทุกคน โดยคำนึงถึงความต้องการของคู่แข่งในตลาด

นโยบายด้านบุคลากรมีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา การขาดแคลนแรงงานที่มีคุณสมบัติสามารถทำงานในสภาพใหม่ได้นำไปสู่การปฏิเสธที่จะเข้าใจงานกับบุคลากรว่าเป็นเพียงงานธุรการ ไม่จำเป็นต้องพิจารณากระบวนการสร้างแรงบันดาลใจให้กว้างขึ้น

ความสำคัญอย่างยิ่งในการดำเนินนโยบายบุคลากรคือ สภาวะตลาดบทบัญญัติทั่วไปของกฎหมายแรงงาน รวมถึงบทบัญญัติตามรัฐธรรมนูญเกี่ยวกับเสรีภาพในการพัฒนาส่วนบุคคล การค้ำประกันทรัพย์สิน และเสรีภาพในการร่วมมือ ห้ามกระทำการอย่างฉับพลันของผู้ประกอบการต่อคนงาน รวมถึงการเลิกจ้างด้วย การจ้างพนักงานถือเป็นความรับผิดชอบของบริษัทและบริษัทต่างๆ

ให้เรานำเสนอเหตุผลสองประการในการจัดกลุ่มคำว่า "นโยบายบุคลากร"

เหตุผลแรกอาจเกี่ยวข้องกับระดับความตระหนักรู้ในกฎเกณฑ์และข้อบังคับที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมด้านบุคลากร บนพื้นฐานนี้ นโยบายบุคลากรประเภทต่อไปนี้สามารถระบุได้: เชิงรับ เชิงรับ เชิงป้องกัน และเชิงรุก

เรามาดูรายละเอียดตัวเลือกนโยบายด้านทรัพยากรบุคคลแต่ละข้อที่กล่าวมาข้างต้นกันดีกว่า

นโยบายบุคลากรเชิงรับ แนวคิดเรื่องนโยบายแบบพาสซีฟดูเหมือนจะขัดกับสัญชาตญาณ อย่างไรก็ตาม คุณสามารถเผชิญกับสถานการณ์ที่ฝ่ายบริหารขององค์กรไม่มีแผนงานที่ชัดเจนเกี่ยวกับบุคลากร และงานบุคลากรลดลงเพื่อขจัดผลกระทบที่ไม่ดี องค์กรดังกล่าวมีลักษณะขาดการพยากรณ์บุคลากร วิธีการประเมินแรงงานและบุคลากร และการวินิจฉัยสถานการณ์บุคลากรโดยรวม ฝ่ายบริหารในสถานการณ์ของนโยบายบุคลากรดังกล่าวทำงานในโหมดตอบสนองฉุกเฉินต่อสถานการณ์ความขัดแย้งที่เกิดขึ้น ซึ่งจะพยายามระงับด้วยวิธีการใดๆ บ่อยครั้งโดยไม่พยายามทำความเข้าใจเหตุผลและ ผลที่ตามมาที่เป็นไปได้.

นโยบายบุคลากรเชิงรับ เพื่อให้สอดคล้องกับนโยบายนี้ฝ่ายบริหารขององค์กรจะติดตามอาการของสถานะเชิงลบในการทำงานกับบุคลากรสาเหตุและสถานการณ์ของวิกฤต: การเกิดขึ้น สถานการณ์ความขัดแย้งขาดแรงงานที่มีทักษะเพียงพอที่จะแก้ไข ความท้าทายขาดแรงจูงใจในการทำงานที่มีประสิทธิผลสูง ฝ่ายบริหารขององค์กรกำลังดำเนินมาตรการเพื่อจำกัดวิกฤตโดยมุ่งเน้นที่การทำความเข้าใจสาเหตุที่นำไปสู่การเกิดปัญหาบุคลากร ตามกฎแล้วการให้บริการบุคลากรขององค์กรดังกล่าวมีวิธีการวินิจฉัยสถานการณ์ที่มีอยู่และเพียงพอ ความช่วยเหลือฉุกเฉิน- แม้ว่าในโปรแกรมการพัฒนาองค์กรปัญหาบุคลากรจะได้รับการเน้นและพิจารณาโดยเฉพาะ แต่ปัญหาหลักเกิดขึ้นในการคาดการณ์ระยะกลาง

นโยบายบุคลากรเชิงป้องกัน ในความหมายที่แท้จริงของคำนี้ การเมืองเกิดขึ้นเมื่อฝ่ายบริหารของบริษัท (องค์กร) มีการคาดการณ์ที่สมเหตุสมผลสำหรับการพัฒนาของสถานการณ์ อย่างไรก็ตาม องค์กรที่โดดเด่นด้วยนโยบายบุคลากรเชิงป้องกันไม่มีอำนาจที่จะโน้มน้าวองค์กรดังกล่าว การบริการบุคลากรขององค์กรดังกล่าวไม่เพียงแต่มีวิธีการวินิจฉัยบุคลากรเท่านั้น แต่ยังคาดการณ์สถานการณ์บุคลากรในระยะกลางด้วย โครงการพัฒนาขององค์กรประกอบด้วยการคาดการณ์ความต้องการบุคลากรในระยะสั้นและระยะกลาง ทั้งเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ และกำหนดภารกิจสำหรับการพัฒนาบุคลากร ปัญหาหลักขององค์กรดังกล่าวคือการพัฒนาโปรแกรมเป้าหมาย

นโยบายบุคลากรที่ใช้งานอยู่ หากฝ่ายบริหารไม่เพียงแต่คาดการณ์เท่านั้น แต่ยังมีวิธีที่จะมีอิทธิพลต่อสถานการณ์ด้วย และการบริการบุคลากรสามารถพัฒนาโปรแกรมบุคลากรต่อต้านวิกฤต ดำเนินการติดตามสถานการณ์อย่างต่อเนื่อง และปรับการดำเนินงานของโปรแกรมให้สอดคล้องกับทั้งภายนอกและภายใน สถานการณ์นั้น เราก็สามารถพูดคุยเกี่ยวกับนโยบายที่ใช้งานจริงได้

พื้นฐานที่สองสำหรับการแบ่งนโยบายบุคลากรอาจเป็นระดับของการเปิดกว้างขององค์กรที่เกี่ยวข้อง สภาพแวดล้อมภายนอกในการจัดตั้งบุคลากร การวางแนวพื้นฐานคือการจัดหาแหล่งสรรหาภายในหรือภายนอก บนพื้นฐานนี้ นโยบายด้านบุคลากรสองประเภทมีความแตกต่างกันแบบดั้งเดิม - เปิดและปิด

นโยบายบุคลากรแบบเปิดมีลักษณะเฉพาะคือองค์กรมีความโปร่งใสต่อผู้ที่อาจเป็นพนักงานในทุกระดับโครงสร้าง นโยบายด้านบุคลากรประเภทนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทโทรคมนาคมยุคใหม่หรือบริษัทด้านรถยนต์ที่พร้อม “ซื้อ” ตำแหน่งงานใดๆ ไม่ว่าบุคคลจะเคยทำงานในองค์กรดังกล่าวมาก่อนหรือไม่ก็ตาม พนักงานใหม่สามารถเริ่มทำงานได้ทั้งจากตำแหน่งพื้นฐานที่สุดและจากตำแหน่งในระดับผู้บริหารระดับสูง

นโยบายบุคลากรแบบปิดมีลักษณะเฉพาะคือองค์กรมุ่งเน้นไปที่การรวมบุคลากรใหม่จากระดับทางการขั้นต่ำเท่านั้น นโยบายนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่มุ่งเน้นในการสร้างนโยบายองค์กร การสร้างจิตวิญญาณแห่งการมีส่วนร่วมเป็นพิเศษ และอาจรวมถึงการดำเนินงานในสภาวะที่ขาดแคลนทรัพยากรมนุษย์ด้วย ตำแหน่งงานว่างในตำแหน่งอาวุโสจะเต็มไปด้วยเฉพาะพนักงานขององค์กรเท่านั้น

ดังนั้น, ข้อกำหนดทั่วไปสู่นโยบายบุคลากรใน สภาพที่ทันสมัยต้มลงไปดังต่อไปนี้:

) นโยบายบุคลากรควรมีความยืดหยุ่นเพียงพอ ซึ่งหมายความว่าในอีกด้านหนึ่ง จะต้องมีเสถียรภาพ เนื่องจากความมั่นคงนั้นสัมพันธ์กับความคาดหวังบางประการของพนักงาน และในทางกลับกัน ความมั่นคงนั้นสัมพันธ์กับความคาดหวังบางประการของพนักงาน และในทางกลับกัน ก็คือ ไดนามิก เช่น ปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงยุทธวิธีขององค์กร การผลิต และสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ

) นโยบายบุคลากรควรเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับกลยุทธ์การพัฒนา (หรือการอยู่รอด) ขององค์กร ในเรื่องนี้แสดงถึงการจัดหาบุคลากรเพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์นี้

) นโยบายบุคลากรควรจัดให้มี แนวทางของแต่ละบุคคลให้กับพนักงานของคุณ

ดังนั้นนโยบายบุคลากรภายใต้เงื่อนไขใหม่จึงมุ่งสร้างระบบการทำงานกับบุคลากรที่ไม่เพียงแต่มุ่งเน้นการได้รับผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลประโยชน์ทางสังคมด้วย ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามกฎหมาย กฎระเบียบ และการตัดสินใจของรัฐบาลในปัจจุบัน

โปรดทราบว่าการทำงานกับบุคลากรไม่ได้เริ่มต้นด้วยตำแหน่งที่ว่างและไม่สิ้นสุดด้วยการจ้างงาน กระบวนการทำงานร่วมกับบุคลากรควรมีโครงสร้างในลักษณะที่จะบรรลุผลตามที่ต้องการในวิธีที่สั้นที่สุดเท่าที่เป็นไปได้โดยสัมพันธ์กับปัญหาหรือปัญหาใดๆ ในสาขาบุคลากร ดังนั้นในระหว่างการจัดทำนโยบายด้านบุคลากร ควรมีการตกลงประเด็นต่อไปนี้:

· การพัฒนาหลักการทั่วไปของนโยบายบุคลากร การกำหนดเป้าหมายลำดับความสำคัญ

· นโยบายองค์กรและการจัดบุคลากร - การวางแผนความต้องการทรัพยากรแรงงาน การสร้างโครงสร้างและพนักงาน การนัดหมาย การสร้างทุนสำรอง การย้ายที่อยู่

· นโยบายสารสนเทศ - การสร้างและสนับสนุนระบบการเคลื่อนย้ายข้อมูลบุคลากร

· นโยบายทางการเงิน- กำหนดหลักการในการจัดสรรเงินทุนให้มั่นใจ ระบบที่มีประสิทธิภาพการกระตุ้นแรงงาน

· นโยบายการพัฒนาบุคลากร - จัดให้มีโปรแกรมการพัฒนา การแนะแนวอาชีพและการปรับตัวของพนักงาน การวางแผนการเลื่อนตำแหน่งเป็นรายบุคคล การจัดตั้งทีม การฝึกอบรมวิชาชีพ และการฝึกอบรมขั้นสูง

· การประเมินผลการปฏิบัติงาน - การวิเคราะห์การปฏิบัติตามนโยบายบุคลากรและกลยุทธ์ขององค์กร การระบุปัญหาในการทำงานของบุคลากร การประเมินศักยภาพของบุคลากร

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ปัจจัยชี้ขาดประการหนึ่งสำหรับประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรคือการรับรองทรัพยากรมนุษย์คุณภาพสูง สาระสำคัญของนโยบายบุคลากรคือการทำงานร่วมกับบุคลากรที่สอดคล้องกับแนวคิดการพัฒนาองค์กร

เราสำรวจกระบวนการกำหนดนโยบายบุคลากรในองค์กร ดังนั้นบางองค์กรที่ดำเนินงานมาเป็นเวลานาน (ในตลาดภายในประเทศซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรที่ทำงานอย่างใกล้ชิดกับพันธมิตรต่างประเทศและสำนักงานตัวแทนต่างประเทศ) มีเอกสารความเข้าใจเกี่ยวกับนโยบายบุคลากรขององค์กร กระบวนการบุคลากร กิจกรรม และมาตรฐานสำหรับ การดำเนินการของพวกเขา สำหรับส่วนอื่นขององค์กร แนวคิดในการทำงานกับบุคลากรนั้นมีอยู่ในระดับความเข้าใจ แต่ไม่มีการบันทึกเป็นเอกสาร หรืออยู่ในขั้นของการก่อตัว หากเรากำลังสร้างองค์กรและสนใจที่จะให้แน่ใจว่ามีการดำเนินนโยบายด้านบุคลากรอย่างมีสติ จำเป็นต้องดำเนินการหลายขั้นตอนในการออกแบบนโยบายด้านบุคลากร:

) การเขียนโปรแกรม เป้าหมายคือการพัฒนาโปรแกรมและวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การทำงานของบุคลากรโดยคำนึงถึงเงื่อนไขของการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันและที่เป็นไปได้ในสถานการณ์ มีความจำเป็นต้องสร้างระบบขั้นตอนและมาตรการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายซึ่งเป็นเทคโนโลยีบุคลากรประเภทหนึ่งซึ่งประดิษฐานอยู่ในเอกสารแบบฟอร์มและคำนึงถึงทั้งสถานะปัจจุบันและความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ พารามิเตอร์สำคัญที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาโปรแกรมดังกล่าวคือแนวคิดเกี่ยวกับเครื่องมือและวิธีการมีอิทธิพลที่ยอมรับได้ซึ่งสอดคล้องกับค่านิยมขององค์กร ตัวอย่างเช่น ในสถานการณ์ของนโยบายบุคลากรแบบปิด การพัฒนาและใช้โปรแกรมการสรรหาบุคลากรแบบเข้มข้นผ่านทางระบบนั้นไม่สมเหตุสมผล หน่วยงานจัดหางาน,สื่อมวลชน. ในกรณีนี้ในการรับสมัครงานจะต้องคำนึงถึงคนรู้จักของพนักงาน นักศึกษา องค์กร เป็นหลัก สถาบันการศึกษา- สำหรับวัฒนธรรมองค์กรที่มีองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรอินทรีย์ที่ปลูกฝังจิตวิญญาณของ "ครอบครัวเดียวกัน" ไม่เหมาะสมที่จะใช้การทดสอบทางจิตวิทยาที่เข้มงวดและมักจะโหดร้ายในการสรรหาบุคลากร ควรให้ความสนใจมากขึ้นกับขั้นตอนการสัมภาษณ์ กิจกรรมกลุ่ม และการสร้างแบบจำลอง สถานการณ์การผลิตจริง ฯลฯ

) การปันส่วน เป้าหมายคือการประสานหลักการและเป้าหมายในการทำงานกับบุคลากรกับหลักการและเป้าหมายขององค์กรโดยรวมกลยุทธ์และขั้นตอนการพัฒนา ตัวอย่างเช่น ขอแนะนำให้อธิบายข้อกำหนดสำหรับพนักงานขององค์กร หลักการดำรงอยู่ของเขาในองค์กร โอกาสในการเติบโต ข้อกำหนดสำหรับการพัฒนาความสามารถบางอย่าง ฯลฯ มีความจำเป็นต้องวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรกลยุทธ์และขั้นตอนการพัฒนาองค์กรคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ระบุภาพลักษณ์ของพนักงานที่ต้องการวิธีการก่อตัวและเป้าหมายในการทำงานกับบุคลากร

) การตรวจสอบเฟรม เป้าหมายคือการพัฒนาขั้นตอนในการวินิจฉัยและคาดการณ์สถานการณ์บุคลากร จำเป็นต้องระบุตัวบ่งชี้สถานะของทรัพยากรมนุษย์พัฒนาโปรแกรมการวินิจฉัยอย่างต่อเนื่องและกลไกในการพัฒนามาตรการเฉพาะสำหรับการพัฒนาและการใช้ความรู้ทักษะและความสามารถของบุคลากร ภายในกรอบของโปรแกรมดังกล่าว ไม่เพียงแต่ปัญหาด้านบุคลากรเท่านั้นที่สามารถแก้ไขได้ในองค์กร แต่ยังสามารถนำวิธีการวินิจฉัยสถานการณ์การจัดการมาใช้ได้ และวิธีการนำไปใช้และนำไปปฏิบัติ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร- ในกรณีนี้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการมีอยู่ของนโยบายบุคลากรในฐานะเครื่องมือการจัดการองค์กรได้ ขอแนะนำให้ประเมินประสิทธิผลของโปรแกรมบุคลากรและพัฒนาวิธีการประเมินผล สำหรับองค์กรที่ดำเนินการติดตามบุคลากรอย่างต่อเนื่อง โปรแกรมทรัพยากรบุคคลจำนวนมากที่แยกจากกัน (การประเมินและการรับรอง การวางแผนอาชีพ การรักษาบรรยากาศการทำงานที่มีประสิทธิผล การวางแผน ฯลฯ) จะรวมอยู่ในระบบเดียวของงานที่เกี่ยวข้องภายใน วิธีการวินิจฉัยและผลกระทบ วิธีการ การตัดสินใจรับเลี้ยงบุตรบุญธรรมและการดำเนินการ

ในการสร้างนโยบายด้านบุคลากรสามารถแบ่งขั้นตอนหลักได้ 4 ขั้นตอน:

การตอบสนองโดยไม่ได้วางแผนต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องของสภาพแวดล้อมภายนอก

การจัดการโอกาสเชิงกลยุทธ์ - การระบุศักยภาพภายในขององค์กรในการปรับตัวในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (ไม่เพียงคาดการณ์ปัญหาในอนาคตและวิธีแก้ปัญหาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระดับความสามารถทางวิชาชีพที่จำเป็นสำหรับบุคลากรขององค์กรที่จะประสบความสำเร็จในอนาคต) ;

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในความหมายแคบ - คาดการณ์ภาวะแทรกซ้อนใหม่ในสภาวะภายนอกของกิจกรรมขององค์กรและพัฒนากลยุทธ์การตอบสนองล่วงหน้า (สมมติฐานเริ่มต้น: กลยุทธ์ใหม่ควรอยู่บนพื้นฐานของการใช้จุดแข็งและจุดอ่อนที่มีอยู่ขององค์กร)

การจัดการงานเชิงกลยุทธ์แบบเรียลไทม์ - การพัฒนาและการดำเนินการตามโปรแกรมที่ได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ขึ้นอยู่กับขั้นตอนการก่อสร้างตลอดจนระดับของการวางแผน โปรแกรมบุคลากรสามารถแยกแยะได้ ประเภทต่างๆมุ่งเน้นการแก้ปัญหาการปฏิบัติงาน ยุทธวิธี หรือเชิงกลยุทธ์ โปรแกรมนี้รวมถึงกิจกรรมบุคลากรต่าง ๆ แต่ละพื้นที่ของงานและโครงการที่มุ่งปรับปรุงคุณภาพของบุคลากรและพัฒนาความสามารถในการแก้ไขปัญหาที่กำหนดโดยขั้นตอนการพัฒนาขององค์กร

ผู้ประกอบการ (ขั้นตอนการวิจัย);

การเติบโตแบบไดนามิก (ระยะการเติบโตอย่างรวดเร็ว);

การทำกำไร (ระยะการรักษาเสถียรภาพ);

การชำระบัญชี (ระยะวิกฤต);

กิจกรรมจะมีลักษณะที่แตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับประเภทของนโยบายบุคลากร ในนโยบายบุคลากรแบบเปิด เน้นที่การดึงดูดผู้เชี่ยวชาญภายนอกและการทำงานกับสภาพแวดล้อมภายนอก และในนโยบายบุคลากรแบบปิด การทำงานเข้มข้นภายในองค์กร เช่น การดำเนินโครงการปรับตัวของพนักงาน ปลูกฝัง "ปรัชญาบริษัท"; การพัฒนาวิธีการสรรหาบุคลากรที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิม

แน่นอนว่าเนื้อหาของโปรแกรมบุคลากรที่อธิบายไว้ข้างต้นนั้นถูกกำหนดโดยแนวคิดเกี่ยวกับวิถีการพัฒนาขององค์กรโดยรวมและโดยการเลือกเป้าหมายที่เจ้าของหรือผู้บริหารระดับสูงมักทำ

เมื่อพิจารณาแง่มุมทางทฤษฎีของนโยบายบุคลากรแล้ว เราสามารถดำเนินการพิจารณาเชิงปฏิบัติของนโยบายบุคลากรขององค์กรได้โดยใช้ตัวอย่างของ OJSC Ivanovo Bakery หมายเลข 4

ตำแหน่งของนโยบายบุคลากรในนโยบายขององค์กร: เพื่อวัตถุประสงค์ในการดำเนินกิจการอย่างมั่นคงขององค์กรและการวางแผนการพัฒนา การวางแผนนโยบายบุคลากรของบริษัทในระยะยาวเป็นสิ่งสำคัญมาก ในบริษัทส่วนใหญ่ แผนกทรัพยากรบุคคลหรือฝ่ายจัดการทรัพยากรบุคคลคุ้นเคยกับการวางแผนจำนวนพนักงานในองค์กรมากกว่า หน้าที่หลักของพวกเขาคือเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรหรือองค์กรมีพนักงานมากเท่าที่ควรจะมีตามตารางการรับพนักงาน แต่ในปัจจุบัน เป็นสิ่งสำคัญสำหรับแผนกทรัพยากรบุคคลที่จะประสบความสำเร็จมากกว่าการเติมตำแหน่งงานว่างให้ตรงเวลา

ควรวางแผนระบบบุคลากรในลักษณะที่พยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มจำนวนคนที่มีความรู้ดีเยี่ยมในด้านแรงงานขององค์กรและเพื่อให้แน่ใจว่ามีคนงานดังกล่าวมากขึ้นในแต่ละแผนก

ขอแนะนำให้ทำการวิเคราะห์ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายนอกเพื่อให้แน่ใจว่ามีการจัดหาอาชีพบางอย่างให้กับพนักงานพร้อมกับพนักงานที่ไม่ได้เป็นพนักงานขององค์กรอยู่แล้ว

จากการคาดการณ์อุปสงค์และอุปทานของทรัพยากรแรงงาน องค์กรใดๆ จึงสามารถค้นหาจำนวนบุคลากรที่ต้องการ ระดับคุณสมบัติ และตำแหน่งของบุคลากรได้ ส่งผลให้สามารถพัฒนานโยบายการประสานงานด้านบุคลากรได้ ทั้งระบบการสรรหา การฝึกอบรม การปรับปรุง และการกำหนดค่าตอบแทนบุคลากรตลอดจนนโยบายความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและพนักงาน

แผนยุทธศาสตร์นี้สามารถแยกย่อยเป็นโปรแกรมการใช้งานเฉพาะได้ ทรัพยากรแรงงาน- ควรสังเกตว่านโยบายบุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของนโยบายโดยรวมขององค์กรและต้องปฏิบัติตามแนวคิดการพัฒนาอย่างเต็มที่

บุคลากรขององค์กรถือเป็นเป้าหมายของนโยบายบุคลากร

เรื่องของงานบุคลากรนั้นเป็นบุคคลหรือองค์กรที่ค่อนข้างอิสระในการดำเนินการซึ่งได้รับสิทธิ์หรือมีหน้าที่รับผิดชอบในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามวัตถุประสงค์นโยบายบุคลากร เรื่องของนโยบายบุคลากรขององค์กรคือหน่วยงานการจัดการ (คณะกรรมการ, คณะกรรมการกำกับดูแล, ผู้อำนวยการ ฯลฯ ) บริการส่วนบุคคลและแผนกขององค์กร (บริการบุคลากร แผนกบุคคล)

วัตถุประสงค์ของนโยบายบุคลากรคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีความสมดุลที่เหมาะสมที่สุดระหว่างกระบวนการอัปเดตและรักษาองค์ประกอบด้านตัวเลขและคุณภาพของบุคลากรในการพัฒนาตามความต้องการขององค์กรเองข้อกำหนดของกฎหมายปัจจุบันและสถานะของแรงงาน ตลาด.

วัตถุประสงค์ของนโยบายบุคลากรสามารถกำหนดได้ดังนี้

การปฏิบัติตามสิทธิและหน้าที่ของพลเมืองอย่างไม่มีเงื่อนไขในด้านแรงงานที่กำหนดไว้ในรัฐธรรมนูญแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย การปฏิบัติตามโดยทุกองค์กรและพลเมืองแต่ละรายด้วยบทบัญญัติของกฎหมายว่าด้วยแรงงานและสหภาพแรงงาน ประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย กฎระเบียบภายในมาตรฐาน และเอกสารอื่น ๆ ที่หน่วยงานระดับสูงนำมาใช้ในเรื่องนี้

การจัดตั้งและบำรุงรักษาทีมงานฝ่ายผลิตที่มีประสิทธิภาพและเป็นมิตร การพัฒนาหลักการในการจัดกระบวนการแรงงาน การพัฒนาประชาธิปไตยภายในอุตสาหกรรม

การพัฒนาหลักเกณฑ์และวิธีการคัดเลือก คัดเลือก ฝึกอบรม และบรรจุบุคลากรที่มีคุณสมบัติ

การฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานที่เหลือ

การอยู่ใต้บังคับบัญชาของงานทั้งหมดกับบุคลากรในงานของการจัดหากิจกรรมทางเศรษฐกิจหลักอย่างต่อเนื่องและมีคุณภาพสูงด้วยจำนวนคนงานที่ต้องการขององค์ประกอบวิชาชีพและคุณสมบัติที่ต้องการ

การใช้ทรัพยากรมนุษย์อย่างสมเหตุสมผลสำหรับวิสาหกิจ องค์กร สมาคม

การพัฒนาทฤษฎีการบริหารงานบุคคล หลักการพิจารณาผลกระทบทางสังคมและเศรษฐกิจของเหตุการณ์

นโยบายบุคลากรมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับกิจกรรมขององค์กรเช่นการเงินและเศรษฐศาสตร์ การออกแบบองค์กรการสนับสนุนทางสังคมสำหรับพนักงาน การสนับสนุนทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค และการดำเนินการด้านการวิจัยและพัฒนาในองค์กร การสนับสนุนข้อมูลสำหรับกิจกรรมขององค์กร นโยบายด้านบุคลากรเป็นประการหนึ่ง พื้นที่ที่มีแนวโน้มการบริหารจัดการเนื่องจากเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหางานพัฒนาบุคลากรที่สม่ำเสมอและเป็นระบบ นโยบายขององค์กรโดยทั่วไปคือขอบเขตของกิจกรรมที่เน้นความพยายามในการแก้ไขปัญหาที่องค์กรเผชิญอยู่

ดังนั้นจากผลของประเด็นนี้จึงสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้: นโยบายบุคลากรซึ่งกำหนดการคัดเลือกและการจ้างงาน การฝึกอบรมและการพัฒนา นโยบายค่าจ้าง และการคุ้มครองทางสังคมของบุคลากรเป็นหนึ่งใน ฟังก์ชั่นส่วนกลางฝ่ายบริหาร เนื่องจากเป็นผู้ที่รับรองการใช้ทรัพยากรประเภทใดก็ตามที่มีอยู่สำหรับองค์กรอย่างมีประสิทธิผล และเป็นบุคลากรที่กำหนดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและความสามารถในการแข่งขันในท้ายที่สุด สิ่งนี้จะกำหนดความเกี่ยวข้องของหัวข้อของงานนี้ การจัดการทรัพยากรมนุษย์คือชุดการดำเนินการขององค์กรที่มุ่งดึงดูดผู้สมัครที่มีคุณสมบัติบางอย่างที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

.2 ข้อกำหนดสำหรับการจัดทำเอกสารนโยบายบุคลากร

การสนับสนุนเอกสารการบริหารงานบุคคลรวมถึงครบวงจร - การสร้าง (เอกสาร) การประมวลผลและการเคลื่อนย้ายเอกสารในองค์กรตั้งแต่วินาทีที่ถูกสร้างขึ้นโดยพนักงานบริการบุคลากรหรือได้รับจนกระทั่งเสร็จสิ้นการดำเนินการหรือโอนไปยังแผนกอื่น

แผนกทรัพยากรบุคคลแต่ละแผนกจะพัฒนา จัดเตรียม และดำเนินการเอกสารตามวัตถุประสงค์การทำงาน เอกสารเหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นเอกสารภายในองค์กร ขั้นตอนการทำงานร่วมกับพวกเขาจะถูกกำหนดโดยกฎระเบียบ กฎเกณฑ์ และคำแนะนำภายใน

เอกสารขององค์กรและบุคลากรประกอบด้วยชุดเอกสารที่เกี่ยวข้องกันซึ่งกำหนดองค์ประกอบเชิงตัวเลขและเป็นทางการขององค์กร โครงสร้าง งานและหน้าที่ สิทธิ หน้าที่และความรับผิดชอบของบุคลากรฝ่ายบริหาร โครงสร้างและงานบริการบุคลากร

เอกสารองค์กรและบุคลากรประกอบด้วย: โครงสร้างและระดับบุคลากร; กฎระเบียบเกี่ยวกับการให้บริการบุคลากร ตารางการรับพนักงาน กฎระเบียบด้านบุคลากร รายละเอียดงาน ข้อบังคับเกี่ยวกับงานแต่ละตำแหน่ง

ตารางการรับพนักงานกำหนดจำนวนหน่วยโครงสร้างภายในองค์กร เจ้าหน้าที่และจำนวนพนักงาน (ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และเจ้าหน้าที่ด้านเทคนิค) สำหรับแต่ละหน่วยโครงสร้างและสำหรับองค์กรโดยรวมสำหรับปีปฏิทิน โดยระบุกองทุนค่าจ้าง แบบฟอร์มรวมเอกสาร (แบบฟอร์มหมายเลข T-3) ได้รับการอนุมัติโดยมติของคณะกรรมการสถิติแห่งรัฐของรัสเซียลงวันที่ 5 มกราคม 2547 ฉบับที่ 1 และเป็นการผสมผสานระหว่างข้อความลายฉลุและตาราง ขั้นตอนการเตรียมตารางการรับพนักงานได้รับการควบคุมโดยคำแนะนำในการใช้และการกรอกแบบฟอร์มเอกสารหลักสำหรับการบัญชีแรงงานและการจ่ายเงิน

ตารางการรับพนักงานได้รับการพัฒนาโดยองค์กรต่างๆ อย่างอิสระ ความรับผิดชอบในการจัดเตรียมขึ้นอยู่กับการบริการบุคลากร ร่างเอกสารได้รับการรับรองโดยหัวหน้าแผนกโครงสร้าง ฝ่ายกฎหมาย และลงนาม หัวหน้าแผนกบัญชีหัวหน้าฝ่ายโครงสร้างขององค์กรได้รับการอนุมัติจากหัวหน้าองค์กร ตราประทับการอนุมัติระบุระดับพนักงานทั้งหมดขององค์กรและเงินเดือนรายเดือน ตราประทับอนุมัติได้รับการรับรองโดยตราประทับอย่างเป็นทางการขององค์กร (หรือตราประทับขององค์กร)

โครงสร้างและระดับการรับพนักงานถูกกำหนดไว้ในเอกสารพิเศษ ซึ่งระบุแผนกโครงสร้าง ตำแหน่งงาน และจำนวนหน่วยพนักงานสำหรับแต่ละตำแหน่ง เอกสารดังกล่าวลงนามโดยรองหัวหน้าองค์กรภายใต้ข้อตกลงกับหัวหน้าฝ่ายบัญชีหัวหน้าแผนกบุคคลและได้รับอนุมัติจากหัวหน้า ตราประทับอนุมัติได้รับการรับรองโดยประทับตรา การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและระดับบุคลากรเป็นไปตามคำสั่งของหัวหน้าองค์กร

ข้อบังคับเกี่ยวกับการบริการบุคลากรกำหนดสถานะของหน่วยนี้ในระบบการจัดการแบบบูรณาการขององค์กร องค์กรภายใน, งาน, ฟังก์ชั่น

ตามกฎแล้ว โครงสร้างของข้อบังคับประกอบด้วยส่วนต่างๆ ดังต่อไปนี้:

บทบัญญัติทั่วไป

ภารกิจหลักและหน้าที่ของการบริการบุคลากร

โครงสร้างการให้บริการด้านทรัพยากรบุคคล

สิทธิและหน้าที่ของบริการและพนักงาน

ข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับคุณสมบัติของพนักงานบริการบุคลากร

สถานที่ทำงานของพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคล

กฎระเบียบด้านบุคลากรจะมีการหารือและตกลงร่วมกับตัวแทน กลุ่มแรงงานรับรองโดยที่ปรึกษากฎหมาย ลงนามโดยรองหัวหน้า และได้รับอนุมัติจากหัวหน้าองค์กร

ข้อบังคับด้านบุคลากรกำหนดขั้นตอนด้านแรงงานและบุคลากรสัมพันธ์ที่จัดตั้งขึ้นในองค์กรสภาพการทำงานของพนักงานทั้งหมด สะท้อนถึงประเด็นการจัดกิจกรรมของสถาบัน เงื่อนไขค่าตอบแทนสำหรับพนักงาน ขั้นตอนการอนุญาตให้ลาพักร้อน การเดินทางเพื่อธุรกิจ การย้ายไปยังสถานที่ทำงานแห่งใหม่ และการพ้นจากงาน รางวัล และการลงโทษทางวินัย สิทธิและหน้าที่ของพนักงานและผู้บริหารขององค์กรและอื่น ๆ อีกมากมายที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการบริหารงานบุคคล

ตามกฎหมายของรัฐบาลกลาง "เกี่ยวกับรัฐ" ราชการสหพันธรัฐรัสเซีย" สถานะองค์กรและกฎหมายของข้าราชการพลเรือนสามัญอยู่ภายใต้การควบคุมของกฎระเบียบอย่างเป็นทางการ ได้แก่ ส่วนสำคัญข้อบังคับการบริหารของส่วนราชการ ประกอบด้วย:

หน้าที่ราชการ สิทธิและความรับผิดสำหรับการไม่ปฏิบัติตาม ( การดำเนินการที่ไม่เหมาะสม) ความรับผิดชอบต่อหน้าที่;

ข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับระดับและลักษณะของความรู้และทักษะที่ต้องการของข้าราชการ

ข้อกำหนดและขั้นตอนในการจัดทำและพิจารณาร่างคำวินิจฉัยและขั้นตอนการอนุมัติ

รายการประเด็นที่ข้าราชการมีสิทธิหรือหน้าที่ในการตัดสินใจอย่างอิสระหรือมีส่วนร่วมในการจัดทำร่างคำวินิจฉัย

รายชื่อบริการสาธารณะที่มอบให้กับประชาชนและองค์กร

ขั้นตอนการปฏิสัมพันธ์อย่างเป็นทางการกับข้าราชการ พลเมือง และองค์กรอื่นๆ

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกิจกรรมราชการ

เอกสารขององค์กรและการบริหารของการบริการบุคลากรรวมถึงคำสั่ง (คำแนะนำ) ในการแก้ไขตารางการรับพนักงาน, การกระจายความรับผิดชอบระหว่างรองหัวหน้าขององค์กร, ในขั้นตอนการอนุญาตและระยะเวลาการลาโดยได้รับค่าจ้างประจำปีสำหรับบุคลากรขององค์กร

วัตถุประสงค์หลักของการอ้างอิงและเอกสารข้อมูลคือการแจ้งเกี่ยวกับสถานะที่แท้จริงของกิจการในระบบการจัดการ สื่อสารข้อมูลที่เริ่มต้นการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร จัดให้มี ข้อเสนอแนะระหว่างระบบควบคุมและระบบที่ถูกจัดการ ดังนั้นตรงกันข้ามกับเอกสารขององค์กรและการบริหารที่ส่งจากหน่วยงานกำกับดูแลไปยังหน่วยงานที่ได้รับการจัดการ เอกสารอ้างอิงและข้อมูลจะถูกส่งจากล่างขึ้นบน - จากหน่วยโครงสร้างไปยังองค์กรที่แสดงโดยหัวหน้าและเจ้าหน้าที่ของเขาหรือผ่านการเชื่อมต่อแนวนอน - ระหว่าง หน่วยงานและเจ้าหน้าที่

เอกสารอ้างอิงและข้อมูลประกอบด้วย: บันทึก; อ้างอิง; คำแถลง; จดหมายอธิบาย ผลงาน; มาตรการ; จดหมายบริการ โทรเลข; เทเล็กซ์; เสนอ; แฟกซ์; ข้อความอิเล็กทรอนิกส์ ข้อความทางโทรศัพท์ ฯลฯ

เอกสารเกี่ยวกับการจ้างงาน การบัญชี และการทำงานกับบุคลากรประกอบด้วย: สัญญาจ้างงาน(สัญญาบริการ), คำสั่ง (คำแนะนำ) เกี่ยวกับปัญหาบุคลากร, บัตรประจำตัวพนักงาน, ไฟล์ส่วนตัวของบุคลากรในองค์กร, สมุดงาน

คำสั่งซื้อ (คำแนะนำ) ถูกจัดทำขึ้นในรูปแบบทั่วไปขององค์กรหรือในรูปแบบของคำสั่งซื้อ (คำสั่ง) หรือระบุประเภทของเอกสาร - คำสั่งซื้อ รายละเอียดการสั่งซื้อที่จำเป็นได้แก่:

ชื่อองค์กร (แผนก);

วันที่และหมายเลขเอกสาร

ชื่อของประเภทเอกสาร

ชื่อ;

คำสั่งสำหรับบุคลากรจะถูกแยกออกจากคำสั่งสำหรับกิจกรรมหลัก คำสั่งบุคลากรเริ่มต้นด้วยคำว่า: ยอมรับ, แต่งตั้ง, โอน, ยกเลิก, เปลี่ยน (นามสกุล), ให้ (วันหยุด), ส่ง ฯลฯ ตามกฎแล้ว ข้อความของพวกเขาขาดส่วนที่ระบุและคำหลัก I ORDER

ในบรรดาเอกสารเกี่ยวกับองค์กร แรงงานสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง สิ่งสำคัญที่สุดคือการกำหนดสัญญาจ้างงาน

บัตรส่วนบุคคลของพนักงานเป็นเอกสารที่ให้การวิเคราะห์องค์ประกอบและการบัญชีการเคลื่อนไหวของบุคลากร บัตรส่วนบุคคลจะออกในการให้บริการด้านบุคลากรสำหรับพนักงานทุกคนที่ได้รับการว่าจ้างเป็นพนักงานประจำชั่วคราวหรือ งานตามฤดูกาล- ประกอบด้วยข้อมูลที่จำเป็นเกี่ยวกับพนักงาน

การบำรุงรักษาบัตรส่วนบุคคลนั้นดำเนินการตามคำแนะนำในการใช้และการกรอกแบบฟอร์มเอกสารทางบัญชีหลักซึ่งได้รับอนุมัติโดยมติของคณะกรรมการสถิติแห่งรัฐของรัสเซียลงวันที่ 5 มกราคม 2547 ฉบับที่ 1

บัตรส่วนบุคคลกรอกสำเนาหนึ่งชุดโดยพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคล รายการทั้งหมดในบัตรส่วนบุคคลมีการกำหนดไว้ครบถ้วนโดยไม่มีตัวย่อ พื้นฐานของบันทึกคือเอกสารที่เกี่ยวข้อง (หนังสือเดินทาง สมุดงาน บัตรประจำตัวทหาร เอกสารการศึกษา ฯลฯ) บัตรส่วนบุคคลจะต้องสะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงที่ตามมาทั้งหมดในข้อมูลชีวประวัติและการบัญชีส่วนบุคคลของพนักงานโดยทันที

บัตรส่วนบุคคล (แบบฟอร์มหมายเลข T-2) กรอกหลังจากที่หัวหน้าองค์กรลงนามคำสั่งจ้างพลเมือง ภายใต้สภาพการใช้งาน ระบบอัตโนมัติการควบคุม การ์ดใบนี้เวอร์ชันเชิงเครื่องจักรจะใช้เป็นแบบฟอร์มอินพุต (แบบฟอร์มหมายเลข T-2A)

สำหรับพนักงานของรัฐและเทศบาล บัตรส่วนบุคคล (หมายเลข T-2GS) จะมีความแตกต่างจากแบบฟอร์มที่ยอมรับโดยทั่วไปบางประการ

การ์ดส่วนบุคคลจะถูกจัดเก็บไว้ในไฟล์เก็บถาวรแยกต่างหากจากไฟล์ส่วนบุคคล ไฟล์ส่วนบุคคลคือชุดของเอกสารที่เก็บไว้ในโฟลเดอร์ตามลำดับเวลาซึ่งมีข้อมูลที่ครบถ้วนที่สุดเกี่ยวกับพนักงานและกิจกรรมการทำงานของเขา กำลังดำเนินการอยู่ ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์หลังจากออกคำสั่งจ้างแล้ว

เอกสารที่สำคัญที่สุดในแฟ้มส่วนบุคคลของพนักงานคือเอกสารบันทึกบุคลากรส่วนบุคคลและเอกสารเพิ่มเติมในเอกสารส่วนบุคคล ในบางองค์กรจะถูกแทนที่ด้วยแบบสอบถามมาตรฐาน

สมุดงานประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับพนักงาน งานที่เขาทำ ถ่ายโอนไปยังที่อื่น งานถาวรการเลิกจ้างพนักงานตลอดจนเหตุบอกเลิกสัญญาจ้าง ข้อมูลเกี่ยวกับการลงโทษจะถูกป้อนลงในสมุดงานเฉพาะในกรณีที่การลงโทษทางวินัยถูกไล่ออก

เอกสารที่ได้รับในแฟ้มส่วนตัวมักจะจัดเรียงตามลำดับเวลา ไฟล์ส่วนบุคคลจะถูกจัดเก็บไว้ในตู้นิรภัยพิเศษ และความรับผิดชอบในการบำรุงรักษาและความปลอดภัยจะขึ้นอยู่กับหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลหรือผู้ตรวจสอบทรัพยากรบุคคลโดยตรง

ดังนั้นจากผลของประเด็นนี้จึงสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้: มีเอกสารเกี่ยวกับการลงทะเบียนบุคลากรในองค์กรวรรณกรรมเกี่ยวกับเรื่องนี้ แต่ไม่ได้ปรับใช้กับองค์กรอย่างเพียงพอและส่วนใหญ่จะถูกปรับใช้สำหรับ สถาบันงบประมาณ

2. วิเคราะห์นโยบายบุคลากรในองค์กร OJSC “Ivanovo Bakery No. 4”

.1 ลักษณะของ OJSC “Ivanovo Bakery No. 4”

OJSC "Ivanovo Bakery No. 4" เป็นหนึ่งใน วิสาหกิจขนาดใหญ่ในอุตสาหกรรมเบเกอรี่

ชื่อเต็มของบริษัท: บริษัทร่วมทุนเปิด “Ivanovo Bakery No. 4” ชื่อย่อในการถอดความภาษารัสเซีย: OJSC "Ivanovo Bakery No. 4" ที่ตั้งของบริษัท: 153005, Ivanovo, st. ปารีสคอมมูน วัย 66 ปี สหพันธรัฐรัสเซีย

OJSC “Ivanovo Bakery No. 4” ตั้งอยู่ในพื้นที่อุตสาหกรรมสองแห่งใน Ivanovo: st. ปารีสคอมมูนและเซนต์ โบห์ดาน คเมลนิตสกี้. ที่แหล่งอุตสาหกรรมหลักใน Ivanovo (ถนน Parizhskaya Kommuny) พวกเขาอบข้าวไรย์และขนมปังโฮลวีตและผลิตภัณฑ์ชิ้นเล็ก ในพื้นที่อุตสาหกรรมหลักมีอาคารหลักซึ่งมีการผลิตทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการอบขนมปัง ห้องหม้อไอน้ำ โรงจอดรถ โกดัง สำนักงาน และสถานที่เสริมอื่น ๆ ในพื้นที่อุตสาหกรรม (Bogdana Khmelnytskogo St. ) ของการผลิตแครกเกอร์มีอาคารหลักซึ่งมีการผลิตสำหรับการผลิตขนมปังข้าวสาลี, แครกเกอร์, โกดัง, สำนักงานและการประชุมเชิงปฏิบัติการเกี่ยวกับเครื่องจักรซึ่งเป็นที่ตั้งของห้องหม้อไอน้ำ

OJSC "Ivanovo Bakery No. 4" เปิดแล้ว การร่วมทุนมีสถานะเป็นนิติบุคคลและดำเนินงานตามกฎบัตรและกฎหมายของรัสเซีย ระยะเวลาของบริษัทไม่จำกัด

ผู้ก่อตั้งบริษัทเป็นตัวแทนของรัฐโดยคณะกรรมการจัดการทรัพย์สินของภูมิภาค Ivanovo

วัตถุประสงค์ของการสร้าง OJSC คือการรวมผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ วัสดุ แรงงาน และทรัพยากรทางการเงินของผู้ก่อตั้งและผู้ถือหุ้นเข้าด้วยกัน เพื่อดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจที่มุ่งดึงผลกำไรสูงสุด

กิจกรรมหลักของ OJSC คือ:

ผสมผสานความพยายามของผู้ถือหุ้นในการตอบสนองความต้องการของประชากรด้วยผลิตภัณฑ์เบเกอรี่ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป และวัตถุดิบ เพื่อให้บรรลุผลกำไรสูงสุด

การมีส่วนร่วมในการผลิตและการแปรรูปสินค้าเกษตร

ขายส่งและ ขายปลีกสินค้าอุปโภคบริโภคและสินค้าอุตสาหกรรมและสินค้าทางเทคนิค

ให้บริการทางการค้าและตัวกลางแก่นิติบุคคลและบุคคล

การจัดนิทรรศการและงานแสดงสินค้าเชิงพาณิชย์

การให้บริการด้านการตลาด

การจัดระเบียบและการดำเนินงานจุดบริการอาหารสาธารณะ

ธุรกิจโรงแรม

การกุศล;

กิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศ

บริษัทมีสิทธิที่จะดำเนินกิจกรรมประเภทอื่นๆ หากไม่ได้รับอนุญาตตามกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย และบรรลุเป้าหมายที่ระบุไว้ในกฎบัตร

บริษัทต้องรับผิดชอบต่อภาระผูกพันต่อทรัพย์สินทั้งหมดของบริษัท

หุ้นของบริษัททั้งหมดได้รับการจดทะเบียนแล้ว การชำระค่าหุ้นและหลักทรัพย์ของบริษัทร่วมสามารถทำได้ด้วยเงิน หลักทรัพย์ ทรัพย์สินอื่น ทรัพย์สิน และสิทธิอื่น ๆ ที่มีมูลค่าเป็นตัวเงิน

บริษัท อาจได้รับการจัดระเบียบใหม่โดยสมัครใจโดยการตัดสินใจของที่ประชุมสามัญผู้ถือหุ้นและชำระบัญชีในลักษณะที่กำหนดโดยกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซียและกฎบัตรของบริษัท ตลอดจนคำตัดสินของศาลตามประมวลกฎหมายแพ่งของ สหพันธรัฐรัสเซีย.

โครงสร้างการจัดการนี้หมายถึงโครงสร้างการจัดการประเภทลำดับชั้น

ข้อดีของการใช้โครงสร้างการจัดการแบบลำดับชั้นที่โรงงานขนมปัง Ivanovo หมายเลข 4 OJSC คือกระบวนการจัดการเกิดขึ้นเร็วขึ้น เนื่องจากการผลิตขนมปังมีขนาดใหญ่

ข้อเสียของระบบการจัดการแบบเชิงเส้นตรง ได้แก่ ความไม่สอดคล้องกันระหว่างความรับผิดชอบและอำนาจของผู้จัดการในระดับและแผนกต่างๆ เกินมาตรฐานการควบคุม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในหมู่กรรมการและเจ้าหน้าที่ และพฤติกรรมที่ไม่มีเหตุผลเกิดขึ้น การไหลของข้อมูลโดยไม่ได้คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของงานของหน่วยงานต่างๆ

ความต้องการแป้งไรย์ของโรงงานอยู่ที่ 318,391 ตันต่อเดือนสำหรับแป้งเกรด 1 - 171,719 ตันสำหรับแป้งเกรด 2 - 58,414 ตันและสำหรับแป้งพรีเมี่ยม - 230,209 ตัน (รวมสำหรับโรงงาน)

นอกจากแป้งแล้ว การผลิตยังใช้มาการีน น้ำตาล เกลือ เนย ฯลฯ วัตถุดิบ (แป้ง) นำเข้าจากภูมิภาคอื่นเป็นหลัก

ขนมปังเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีความต้องการในแต่ละวัน ปริมาณการขายใน Ivanovo และภูมิภาค Ivanovo อยู่ที่ประมาณ 3 ตันต่อวัน เทคโนโลยีการผลิตขนมปังและ ผลิตภัณฑ์เบเกอรี่เกี่ยวข้องกับการใช้สูตรอาหารพิเศษที่พัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญจาก Ivanovo และร้านเบเกอรี่อื่นๆ ฐานวัตถุดิบของภูมิภาค Ivanovo สนับสนุนการพัฒนาการผลิตผลิตภัณฑ์ขนมปังและเบเกอรี่: ความพร้อมใช้งานและต้นทุนวัตถุดิบที่ค่อนข้างต่ำ (แป้งสาลี, น้ำมันดอกทานตะวัน) ทำให้สามารถบรรลุผลกำไรในการผลิตสูง - ประมาณ 12% ตลาดผลิตภัณฑ์ขนมปังและเบเกอรี่ - เมือง Ivanovo บุคลากรของบริษัท: นักเทคโนโลยี 8 คน คนทำขนมปัง 14 คน ผู้ดูแลระบบ 1 คน นักเศรษฐศาสตร์ 1 คน (นักบัญชี) คนงาน 2 คน ช่างปรับอุปกรณ์ 3 คน (2555) ผลิตภัณฑ์ของ OJSC Ivanovo Bakery No. 4 มีการแข่งขันสูง เนื่องจากมีความสดใหม่อยู่เสมอและมีรสชาติดี

องค์กร OJSC Ivanovo Bakery No. 4 มีอยู่ในตลาด Ivanovo เมื่อไม่นานมานี้ แต่สามารถพิชิตตลาดเฉพาะกลุ่มได้แล้วในระยะเวลาอันสั้นก็สามารถมีความเชี่ยวชาญในช่องทางการสื่อสารกับซัพพลายเออร์ ผลิตภัณฑ์ของ OJSC "Ivanovo Bakery No. 4" เป็นที่คุ้นเคยกับผู้บริโภคในเรื่องความสดใหม่และ เทคโนโลยีขั้นสูงการผลิต.

.2 การวิจัยนโยบายบุคลากรวิสาหกิจ: สถานะและปัญหา

บุคลากรของ OJSC “Ivanovo Bakery No. 4” มีลักษณะดังนี้:

1) การอนุรักษ์ของพนักงานที่ทำงาน อายุเฉลี่ยของพนักงานคือ 30 ปี โดย 40% ของคนทำงานในองค์กรมานานกว่า 20 ปี 43.4% - 5 -10 ปี นี่แสดงให้เห็นว่าคนส่วนใหญ่ทำงานที่โรงงานมาเป็นเวลานาน พวกเขาได้พัฒนามุมมองและหลักการของตนเอง ซึ่งยากจะทำลาย

2) ขาดความรู้และประสบการณ์ในการทำงานในสภาพใหม่ในหมู่ผู้จัดการองค์กร

มีผู้มีการศึกษาระดับอุดมศึกษาจำนวน 7 คน (3%), 44 รายมีความเชี่ยวชาญทางเทคนิคระดับรอง (24%) และ 72% มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทางระดับรอง พนักงานฝ่ายบริหารจำนวนมากทำงานในองค์กรมาหลายปี โดยดำรงตำแหน่งโดยไม่ได้รับการศึกษา (หัวหน้าฝ่ายบัญชี หัวหน้าวิศวกรไฟฟ้า หัวหน้าคนงาน ผู้จัดการฝ่ายผลิต ฯลฯ) ในบรรดาคนงาน 37% อยู่ในประเภทที่ 2; 40% - หมวดหมู่ที่ 3; 20.5% - หมวดหมู่ที่ 4; 8% คือประเภทที่ 5 และ 2% คืออันดับที่ 6 ซึ่งบ่งบอกถึงคุณภาพของพนักงานที่ทำงานและคุณภาพของคณะผู้บริหาร ในหมู่คนงาน มีความต้องการคนงานที่มีคุณสมบัติสูงเพิ่มมากขึ้น (โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการผลิตและในร้านขายเครื่องจักร) เนื่องจาก พื้นฐานประกอบด้วยคนงานประเภทที่ 2 และ 3

- มีความจำเป็นต้องมีบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและมีการศึกษาพิเศษใหม่ ในบรรดาบุคลากรด้านวิศวกรรมและเทคนิค ความต้องการสูงสุดในปัจจุบันคือการมีวิศวกรเศรษฐศาสตร์ ช. กลศาสตร์; ช. พลังงาน; นักเทคโนโลยี; ต้นแบบ - ยีสต์; ผู้เชี่ยวชาญด้านการยอมรับ ผู้ผลิตแป้ง ดังนั้นความต้องการบุคลากรคือ 40% ของบุคลากรด้านวิศวกรรมและด้านเทคนิค ในขณะนี้นักเทคโนโลยีและหัวหน้าคนงานอาวุโสจำเป็นต้องเปลี่ยน (ไม่มีการเปลี่ยน) โดยทั่วไปแล้วผู้เชี่ยวชาญ 2% ไม่พอใจกับฝ่ายบริหารเลย ไม่มีงานส่งเสริมการสำรองเช่นนี้เพราะว่า ในบรรดาคนงานเอง มีเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่ได้รับการศึกษา และไม่มีใครรับสมัครจากภายนอก วันนี้มีสำรองของอาจารย์อาวุโสช. นักบัญชี (เจ้าหน้าที่ของพวกเขา)

4) ขาดความเข้าใจในบทบาทของการศึกษาและการฝึกอบรม

แผนกทรัพยากรบุคคลในองค์กรเป็นตัวแทนโดยผู้ตรวจสอบแผนกทรัพยากรบุคคล (1 คน) ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการดูแลรักษาเอกสาร: เกี่ยวกับการจ้างงาน การเลิกจ้างบุคลากร การเคลื่อนย้ายบุคลากร และเขายังปฏิบัติหน้าที่ทั้งหมดของเลขานุการด้วย: ดำเนินการ วาดขึ้น ลงทะเบียน ฯลฯ เอกสารภายนอกและภายในทั้งหมด

วันทำงานของผู้ตรวจสอบแผนกทรัพยากรบุคคลเฉลี่ยอยู่ที่ 10-12 ชั่วโมง โดยการทำงานโดยตรงกับบุคลากรเฉลี่ยอยู่ที่ 15-30 นาที กล่าวคือ ประมาณ 2% เวลาที่เหลือคือการพิมพ์เอกสาร (50%) การรับและส่งแฟกซ์เอกสาร (10%) การตอบรับ โทรศัพท์(20%) อาหารกลางวันและพักผ่อนเฉลี่ย 7% สิ่งนี้บ่งชี้ว่าไม่มีการบริหารงานบุคคลประเภทใดในองค์กรนี้

การคัดเลือกบุคลากรเป็นชุดของการดำเนินการที่องค์กรดำเนินการเพื่อจัดหาพนักงานในปริมาณที่แน่นอนและมีคุณภาพที่เหมาะสมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

ฝ่ายบริหารของ OJSC Ivanovo Bakery No. 4 ไม่มีแผนที่จะคัดเลือกและจ้างบุคลากรแบบเร่งด่วน การคัดเลือกพนักงานเป็นไปตามคำแนะนำ ความคุ้นเคย การโฆษณาในสื่อต่างๆ (หนังสือพิมพ์ นิตยสาร ทีวี)

การสนทนาครั้งแรกคือการสัมภาษณ์หัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคล การทบทวนบันทึกการทำงานเกิดขึ้นในแผนกทรัพยากรบุคคล ตามคุณสมบัติ (จัดทำเป็นเอกสาร) และข้อกำหนด หากผู้สมัครพอใจกับองค์กร (ไม่มีความคิดเห็นเกี่ยวกับวินัยแรงงาน) เขาจะถูกส่งไปยังไซต์งานเพื่อสนทนากับผู้จัดการ และหากผลตอบรับเป็นบวก เขาจะ ส่งไปนัดหมายกับผู้อำนวยการทั่วไป โดยกฎภายใน ระบบการจ่ายเงิน สวัสดิการ ฯลฯ

ที่โรงงาน OJSC Ivanovo Bread Factory หมายเลข 4 ขององค์กร พนักงานทุกคนจะได้รับการต้อนรับจากผู้อำนวยการทั่วไปเป็นการส่วนตัว ซึ่งบ่งบอกถึงทัศนคติเบื้องต้นต่อการคัดเลือกบุคลากรในองค์กร

หากการตัดสินใจจ้างงานเป็นไปในเชิงบวก พนักงานจะต้องเข้ารับการตรวจสุขภาพ การบรรยายสรุป (เบื้องต้นและในสถานที่ทำงาน) พนักงานจะคุ้นเคยกับงานและ คำแนะนำการผลิตโดยมีกฎเกณฑ์ด้านความปลอดภัย

พลวัตของจำนวนบุคลากรด้านการผลิตทางอุตสาหกรรมและผลิตภาพแรงงานแสดงไว้ในตารางที่ 1 1 (ข้อมูลต้นปี)

ตารางที่ 1 พลวัตของจำนวนบุคลากรด้านการผลิตภาคอุตสาหกรรม (PPP) และผลิตภาพแรงงาน (LP) พ.ศ. 2552-2555

ตัวชี้วัดหน่วย เปลี่ยนแปลง 2009201020112012สินค้าเชิงพาณิชย์ (TP)t. RUR 37596324943932542764 จำนวน PPP คน 174167176181 การผลิต TPT. rub./person216.069194.5749223.4375236.2652ดัชนีพลวัตการผลิตของห่วงโซ่%-90.0522114.8337105.7411ดัชนีพลวัตการผลิตพื้นฐาน%10090.0522103.4103121.4264ดัชนีพลวัตการผลิตของห่วงโซ่%-95.9770 892102 .8409PPP ฐานดัชนีไดนามิก%10095.97701101.1494108.3832

ดังที่เห็นได้จากตารางที่ 1 ปีพ.ศ. 2552-2555 องค์กรสังเกตเห็นการเพิ่มขึ้นของทั้งจำนวน PPP และผลิตภาพแรงงานต่อพนักงาน PPP

มาคำนวณตัวบ่งชี้การเคลื่อนไหวของแรงงานกัน:

อัตราการหมุนเวียนการรับเข้าเรียน:

Кп = จำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างในระหว่างงวด/ จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในช่วงเวลานั้น

ก.:Kp=13/176*100%=7.4%

อัตราส่วนการหมุนเวียนในการกำจัด:

Kv = จำนวนพนักงานที่ถูกไล่ออกด้วยเหตุผลทั้งหมดในระหว่างงวด / จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

ก.: Kv=10/176*100%=5.7%

ก.: Kv=8/181*100%=4.4%

อัตราการหมุนเวียน:

Kt = จำนวนพนักงานที่ถูกไล่ออกด้วยเหตุผลที่เกี่ยวข้องกับการลาออกของพนักงาน / จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

ก.: Kt=4/176*100%=2.3%

ก.: Kt=5/181*100%=2.8%

อัตราทดแทนแรงงาน:

Кз = จำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างในระหว่างงวด / จำนวนพนักงานที่ถูกไล่ออกในระหว่างงวด

ก.: Kz=13/10*100%=130%

ก.: Kz=14/8*100%=175%

ปัจจัยความสม่ำเสมอขององค์ประกอบ:

Kp.s. = จำนวนพนักงานที่ทำงานตลอดระยะเวลาการรายงาน / จำนวนพนักงาน ณ สิ้นงวด

กรัม: Kps=158/176*100%=89.8%

กรัม: Kps=160/181*100%=88.4%

ดังที่เห็นได้จากข้อมูลที่คำนวณ ในปี 2555 เมื่อเทียบกับปี 2554 การหมุนเวียนของคนงานได้รับการว่าจ้างเพิ่มขึ้นเล็กน้อย +0.3% การขัดสีทางเพศลดลง -1.3%; การลาออกของพนักงานเพิ่มขึ้น 0.5% ซึ่งส่งผลเสียต่อศักยภาพขององค์กร

เราจะวิเคราะห์พลวัตของจำนวนและองค์ประกอบคุณสมบัติของพนักงานขององค์กร OJSC "Ivanovo Bakery No. 4" เป็นเวลา 3 ปี

ตารางที่ 2. การวิเคราะห์องค์ประกอบของบุคลากร

ตำแหน่ง จำนวนพนักงาน คน แน่นอน เปลี่ยนแปลงแน่นอน เปลี่ยนแล้วคน ในปี 2555 ที่รัก ในปี 2555 เทียบกับ 1 มกราคม 2553 1 มกราคม 2554 1 มกราคม 2555 จากปี 2553 จากปี 2554 ดี 1ประชากร ดี 2ประชากร 1) ผู้อำนวยการ111002) 3 อ. การผลิต - ช. นักเทคโนโลยี111003) หัวหน้าฝ่ายบัญชี111004) นักบัญชี888005) ช่าง - วิศวกรไฟฟ้า666006) คนทำขนมปัง101010007) คนทำขนมปัง - หัวหน้าคนงาน234 +1+112) คนทำขนมปังกลางคืน 1717170013) คนงานเสริม432-2-1 ทั้งหมด:167176181+14+5

ดังที่เห็นได้จากตารางที่ 2 ในปี 2555 เทียบกับปี 2553 (ณ วันที่ 1 มกราคม) จำนวนพนักงานเพิ่มขึ้น 14 คน และเพิ่มขึ้น 5 คนเมื่อเทียบกับปี 2554

จำนวนพนักงานที่เพิ่มขึ้นในปี 2555 เทียบกับปี 2553 เกิดขึ้นจากการขยายการผลิตที่ Ivanovo Bakery No. 4 OJSC (เปิดจุดที่ ตลาดกลาง) อันเป็นผลมาจากการจ้างคนงานเพิ่มเติม 9 คนและคนงานทำขนมปังหนึ่งคน - หัวหน้าคนงาน (อันเป็นผลมาจากปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้นความต้องการคนทำขนมปังจึงเกิดขึ้น) ตำแหน่งพนักงานสนับสนุนลดลงจาก 4 ตำแหน่งเป็น 2 ตำแหน่ง เนื่องจากในปี 2553 มีการจ้างงานพนักงานสนับสนุนไม่เพียงพอ ดังนั้นอัตราจึงลดลง

ในรูปแบบของค่าตอบแทนในองค์กร OJSC "Ivanovo Bakery No. 4" สามารถแยกแยะได้ดังต่อไปนี้:

ตามเวลา;

ชิ้นงาน;

เงินเดือน;

ระบบค่าตอบแทนตามค่าคอมมิชชั่น

บริษัทยังมีระบบการจูงใจพนักงานในรูปแบบการจ่ายโบนัส มีกำหนดไว้เมื่อทำสัญญาจ้างงาน ฝ่ายบริหารขององค์กรได้พัฒนา "กฎระเบียบเกี่ยวกับโบนัสสำหรับคนงาน พนักงาน แผนกการค้า (ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ) พนักงานของแผนกการตลาด ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงานขององค์กร"

ตามมาตรา 5 ของข้อตกลงร่วมของ OJSC "โรงงานขนมปัง Ivanovo หมายเลข 4" - การจ่ายเงินและมาตรฐานแรงงานได้รับการอนุมัติโดยการประชุมของกลุ่มแรงงานเมื่อวันที่ 22 กรกฎาคม 2545 โดยใช้ค่าตอบแทนเป็นวิธีที่สำคัญที่สุดในการกระตุ้น เมื่อผลผลิตเพิ่มขึ้น นายจ้างจะต้องดำเนินการดังนี้

จ่ายผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงานตามเงินเดือนราชการตามตารางการรับพนักงานและข้อบังคับเกี่ยวกับโบนัส ซึ่งได้รับการอนุมัติโดยคำนึงถึงความเห็นของคณะกรรมการสหภาพแรงงาน

คนงานเป็นชิ้นจะได้รับค่าจ้างตามอัตราชิ้นที่กำหนดไว้ ซึ่งคำนวณบนพื้นฐานของ อัตราภาษีและประเภทของงานที่ทำและจ่ายโบนัสตามระเบียบว่าด้วยโบนัสซึ่งได้รับการอนุมัติโดยคำนึงถึงความเห็นของคณะกรรมการสหภาพแรงงาน

คนงานในอาชีพบางอาชีพควรกำหนดเงินเดือนอย่างเป็นทางการทุกเดือนและจ่ายโบนัสตามระเบียบว่าด้วยโบนัสซึ่งได้รับการอนุมัติโดยคำนึงถึงความเห็นของคณะกรรมการสหภาพแรงงาน โดยคำนึงถึงการจำแนกประเภทของตน

คนงานจ่ายเงินตามเวลาในอัตรารายชั่วโมงที่กำหนดขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของคนงาน ความซับซ้อนของงานและสภาพการทำงาน และจ่ายโบนัสตามกฎข้อบังคับเกี่ยวกับโบนัส ซึ่งได้รับการอนุมัติโดยคำนึงถึงความเห็นของคณะกรรมการสหภาพแรงงาน

อธิบายให้พนักงานใหม่แต่ละคนทราบถึงเงื่อนไขของค่าตอบแทน โอกาสในการฝึกอบรมขั้นสูง และการขึ้นเงินเดือน

แนะนำแบบฟอร์มและระบบโบนัสที่กระตุ้นประสิทธิภาพการผลิตที่เพิ่มขึ้น การบรรลุผลขั้นสุดท้ายที่ดีที่สุด คุณภาพที่ดีขึ้น และการสร้างเงื่อนไขสำหรับกิจกรรมสร้างสรรค์ของพนักงานแต่ละคน

พนักงานจ้างใหม่จะต้องจ่ายค่าฝึกงาน ส่วนประเภทที่ 2 ของคนงาน (คนทำงานตามเวลา) จะจ่ายโบนัสตามดุลยพินิจของหัวหน้าแผนก

จัดให้มีงานตามตำแหน่งและยศที่ได้รับมอบหมาย เมื่อทักษะของคนงานเพิ่มขึ้น ให้ปรับปรุงพวกเขา หมวดหมู่ภาษีตามที่กฎหมายกำหนด

ชำระเงินเพิ่มเติมให้กับพนักงานดังต่อไปนี้:

ผู้ที่พร้อมกับงานหลักที่กำหนดในสัญญาจ้างงานเพิ่มเติมในอาชีพอื่น (ตำแหน่ง) หรือปฏิบัติหน้าที่ของคนงานที่ขาดงานชั่วคราวโดยไม่ได้รับการออกจากงานหลักในจำนวนสูงสุด 50% ของอัตราภาษี ( เงินเดือน) ในกรณีที่ออมเงินกองทุนค่าจ้าง - สูงถึง 100%;

สำหรับผู้ที่รับผิดชอบทีม - มากถึง 30% ของอัตราภาษี (เงินเดือน)

มอบโบนัสแบบครั้งเดียวให้กับพนักงานเมื่อทำงานที่สำคัญเป็นพิเศษให้สำเร็จ สำหรับการทำงานและการแนะนำเทคโนโลยีที่มีประสิทธิภาพสูง และสำหรับคุณสมบัติที่สูง

ออกสลิปรายเดือนให้พนักงานทุกคนไม่ช้ากว่าสองวันก่อนการจ่ายค่าจ้าง

จ่ายค่าจ้างเดือนละสองครั้ง: ในวันที่ 13 และ 25 ถ้าวันจ่ายค่าจ้างตรงกับวันหยุดสุดสัปดาห์หรือวันหยุดราชการให้ออก ค่าจ้างวันก่อน.

เพื่อที่จะสร้าง คำสั่งเครื่องแบบการใช้จ่ายเงินเพื่อค่าตอบแทนพนักงานของโรงงานขนมปัง OJSC Ivanovo หมายเลข 4 ได้มีการพัฒนา "กฎระเบียบเกี่ยวกับค่าตอบแทนแรงงานในโรงงานขนมปัง OJSC Ivanovo หมายเลข 4"

แหล่งที่มาของเงินทุนสำหรับค่าจ้างคือต้นทุนและกำไรที่เหลืออยู่ในการขายของบริษัทตามกฎหมายปัจจุบัน

ตามระเบียบนี้ ค่าจ้าง:

ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงานจะได้รับค่าจ้างตามเงินเดือนรายเดือนตามตารางการรับพนักงานและเวลาทำงานจริง

คนงานชั่วคราว: ผู้ตรวจสอบอาหาร; ผู้รับและผู้จำหน่ายผลิตภัณฑ์อาหาร รถตัก; คนขับรถแทรกเตอร์ พนักงานขับรถสต็อกสินค้า ช่างซ่อม; ช่างเชื่อมไฟฟ้า ผู้ปฏิบัติงานหน่วยคอมเพรสเซอร์ สโตกเกอร์ เตาอุตสาหกรรม(การผลิตแครกเกอร์ Kokhomsky); ช่างทาสีและช่างปูนปลาสเตอร์ ช่างปูนปลาสเตอร์ผลิตตามอัตราภาษีรายชั่วโมงที่กำหนดขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของคนงานความซับซ้อนของงานที่ทำและสภาพการทำงาน

คนงานเป็นชิ้น: ผู้ควบคุมเครื่องล้างถาด ช่างไม้ซ่อมถาด ช่างซ่อมที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทางเคมีของแม่พิมพ์ขนมปัง ผลิตตามมาตรฐานการผลิตและในอัตราชิ้น โดยได้รับการอนุมัติโดยคำนึงถึงความเห็นของคณะกรรมการสหภาพแรงงาน

คนงานเป็นชิ้น: คนทำขนมปัง; ผู้ทดสอบ; ผู้ปลูกยีสต์ ไซโล; เตาอุตสาหกรรม (การผลิตหลัก); ผู้ดำเนินการคลังสินค้าเก็บแป้งจำนวนมาก ผู้ควบคุมเครื่องตัดแป้ง ตัวดำเนินการพิสูจน์อักษร; รถยกผลิตภัณฑ์เบเกอรี่ รถ stacker-packers; เครื่องตัดอาหาร คนงานมีส่วนร่วมในการซ่อมแซม อุปกรณ์เทคโนโลยีเป็นกะ (การผลิตหลัก) ดำเนินการตามอัตราชิ้นที่ได้รับอนุมัติโดยคำนึงถึงความเห็นของคณะกรรมการสหภาพแรงงานเกี่ยวกับผลงานรวมของทีมงาน การกระจายรายได้รวมระหว่างสมาชิกในทีมนั้นเป็นไปตามอันดับที่ได้รับมอบหมายและเวลาทำงานจริง

ค่าตอบแทนพนักงานสโตร์อาวุโส พนักงานทำความสะอาดตู้เสื้อผ้า พนักงานทำความสะอาดสำนักงาน และ สถานที่ผลิตและอาณาเขต, พ่อครัว, คนงานทำความสะอาดภาชนะเก็บแป้ง, ช่างซ่อมรถยนต์, ผู้ควบคุมด่าน, พยาบาลผู้ประกอบการเครื่องซักผ้าจะได้รับค่าตอบแทนตามเงินเดือนที่ได้รับอนุมัติโดยคำนึงถึงความเห็นของคณะกรรมการสหภาพแรงงาน

สำหรับงานกลางคืน วันอาทิตย์ และวันที่ไม่ทำงานตามตาราง จะต้องชำระเงินเพิ่มเติม 100% ของอัตราภาษี (เงินเดือน) สำหรับงานใน เวลาเย็น- 50% ของอัตราภาษี (เงินเดือน) โดยคำนึงถึงค่าเผื่อสภาพการทำงานสำหรับแต่ละชั่วโมงการทำงาน

ค่าตอบแทนสำหรับพนักงานขายที่ร้านผลิต "Hot Bread" และ Kokhomsky rusk นั้นคิดตามค่าคอมมิชชั่น เปอร์เซ็นต์ของค่าตอบแทนแรงงานจากรายได้ที่ได้รับจากผลิตภัณฑ์ที่ขายไปเฉพาะเจาะจง จุดขายบุคคลถูกตั้งค่า: สำหรับร้าน "Hot Bread" - 1.8, สำหรับร้านผลิตแครกเกอร์ Kokhomsky - 2.9 รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์จะปรับตามค่าสัมประสิทธิ์เงินเฟ้อที่กำหนดในวันที่ 1 ของเดือนที่รายงานที่ OJSC Ivanovo Bakery หมายเลข 4 อัตราเงินเฟ้อคำนวณตามวิธีการที่ได้รับอนุมัติ รายได้ที่ได้รับจะแบ่งให้กับผู้ขายตามสัดส่วนเวลาทำงาน จำนวนค่าตอบแทนสำหรับพนักงานขายแต่ละคนจะรวมเงินเดือนที่คำนวณขึ้นอยู่กับเวลาทำงานและส่วนที่รายงานซึ่งเป็นส่วนโบนัส

สำหรับผู้จัดการผลิตภัณฑ์อาหารที่ดำเนินการขนถ่ายในฤดูหนาว กลางแจ้งและในห้องที่ไม่มีเครื่องทำความร้อนเมื่อคำนวณค่าจ้างให้ใช้ค่าสัมประสิทธิ์ต่อไปนี้กับอัตราภาษี: ในเดือนพฤศจิกายน - 1.06 ในเดือนธันวาคมและมีนาคม -1.08 ในเดือนมกราคมและกุมภาพันธ์ -1.13

พนักงานของบริษัทจะได้รับโบนัสรายเดือนสำหรับ ผลลัพธ์สุดท้ายกิจกรรมของบริษัทตามระเบียบการจ่ายโบนัสให้แก่พนักงาน โดยได้รับอนุมัติโดยคำนึงถึงความเห็นของคณะกรรมการสหภาพแรงงาน

ค่าตอบแทนผู้จัดการ: ผู้อำนวยการทั่วไป, ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน, ผู้อำนวยการฝ่ายการค้าผู้อำนวยการด้านเทคนิครองผู้อำนวยการฝ่ายการค้าจะกำหนดโดยข้อตกลงของคู่สัญญาในสัญญาจ้าง

เงินเดือนสำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย ตัวแทนขายดำเนินการตามสัญญาจ้างงาน

ในโหมดการทำงานใด ๆ เงินเดือนโดยเฉลี่ยของพนักงานจะคำนวณตามเงินเดือนที่เกิดขึ้นจริงและเวลาที่เขาทำงานจริงในช่วงสามเดือนตามปฏิทินก่อนช่วงเวลาชำระเงิน อัตราภาษีขั้นต่ำรายเดือนต้องไม่ต่ำกว่าอัตราภาษีขั้นต่ำที่กฎหมายกำหนด อัตราขั้นต่ำ (เงินเดือน) อาจแก้ไขได้ตามข้อตกลงระหว่างนายจ้างกับ คณะกรรมการสหภาพแรงงาน(ตามความคิดริเริ่มของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง) ต้องคำนึงถึงปัจจัยต่อไปนี้:

ฐานะทางการเงินของบริษัท

อัตราเงินเฟ้อ

บริษัท รักษาความถูกต้องของไดเรกทอรีคุณสมบัติแบบรวมของงานและวิชาชีพของคนงานซึ่งได้รับการอนุมัติในลักษณะที่กำหนดโดยรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย

การวิเคราะห์สถานะของการประเมินศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์ซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญของเป้าหมายขององค์กร OJSC Ivanovo Bakery หมายเลข 4 ช่วยให้เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

) ศักยภาพบุคลากรขององค์กรเป็นระบบเศรษฐกิจและสังคมที่ซับซ้อนซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบ (ปัจจัย) มากมายที่มีลักษณะและเนื้อหาที่แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับคุณภาพ เชิงปริมาณ และ การประเมินมูลค่า.

) การกำหนดราคาขององค์กรโดยไม่คำนึงถึงองค์ประกอบของทรัพยากรมนุษย์แสดงถึงลักษณะเริ่มต้นที่เพียงพอของมูลค่าทางเศรษฐกิจขององค์กรและไม่สามารถใช้เป็นพื้นฐานในการซื้อและขายการเช่าหลักประกันการประกันภัยการลงทุนและธุรกรรมอื่น ๆ กับองค์กร

) ตามที่การวิจัยแสดงให้เห็น แม้ว่าการประเมินทรัพยากรมนุษย์จะเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของมูลค่าขององค์กร แต่สาระสำคัญ เนื้อหา วิธีการและตัวชี้วัดในการประเมินทรัพยากรมนุษย์ในยุคสมัยใหม่และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศนั้น วิทยาศาสตร์ก็แสดงให้เห็นแล้ว มีการศึกษาไม่ดีและไม่ได้ใช้ในการจัดการตลาดในรัสเซีย

) คุณลักษณะของการประเมินศักยภาพของบุคลากรขององค์กรคือการมีอยู่ของทั้งลักษณะเฉพาะบุคคล (สำหรับพนักงานรายบุคคล) และลักษณะสำคัญ (สำหรับพนักงานทั้งหมด) ดังนั้นงานหลักประการหนึ่งของการประเมินคือการระบุความสัมพันธ์ระหว่างการประเมินศักยภาพของพนักงานแต่ละคนและทีมโดยรวมโดยคำนึงถึงพารามิเตอร์ขององค์กร ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล.

เทคโนโลยีที่ทันสมัย ​​การจัดการที่มีทักษะ ความเป็นมืออาชีพและบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง และวัฒนธรรมขององค์กรรับประกันยอดขายที่สูง ที่โรงงานขนมปัง OJSC Ivanovo หมายเลข 4 มีการดำเนินงานอย่างเป็นระบบเพื่อปรับปรุงการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ในทางเทคนิค ปรับปรุงอุปกรณ์ให้ทันสมัย ​​และแนะนำความสำเร็จล่าสุดของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

ที่องค์กรการบัญชีสำหรับบุคลากรและการใช้เวลาทำงานจะรวมอยู่ในด้านการบัญชีปฏิบัติการและด้านเทคนิค การบัญชีที่ OJSC "Ivanovo Bakery No. 4" นี้ได้รับการจัดการโดยแผนกบุคคลรวมทั้งโดยพนักงานแต่ละคนที่ได้รับมอบหมายเป็นพิเศษของแผนกต่างๆ

เพื่อจัดระเบียบการบัญชีจัดทำรายงานและควบคุมกองทุนค่าจ้างบุคลากรทั้งหมดขององค์กร OJSC Ivanovo Bakery หมายเลข 4 จะถูกแบ่งตามคุณสมบัติหลายประการ:

โดยสังกัด บุคลากรจะแบ่งออกเป็นบุคลากรภาคอุตสาหกรรม - การผลิต และบุคลากรที่ไม่ใช่ภาคอุตสาหกรรม (บุคลากรที่ไม่อยู่ในกิจกรรมหลัก) บุคลากรด้านการผลิตทางอุตสาหกรรม ได้แก่ ผู้ปฏิบัติงานในฝ่ายการผลิตหลักและเสริม แผนก การรักษาความปลอดภัย และการจัดการ บุคลากรที่ไม่ใช่ภาคอุตสาหกรรม ได้แก่ คนงานที่ทำงานให้บริการองค์กร

กลุ่มที่ใหญ่ที่สุดในกลุ่ม - คนงาน - จะถูกแบ่งย่อยตามความเชี่ยวชาญพิเศษ (อาชีพ) และคุณสมบัติ

จากการจำแนกประเภทเหล่านี้และจากการคำนึงถึงการเคลื่อนไหวของบุคลากร ตัวชี้วัดดังกล่าวของจำนวนพนักงานจะถูกคำนวณตามเงินเดือนและจำนวนการเข้างานของพนักงาน

เงินเดือนคือจำนวนพนักงานประจำและชั่วคราวทั้งหมดขององค์กรที่รวมอยู่ในรายการค่าจ้าง เงินเดือนรวมถึงพนักงานที่ทำงานเกินห้าวันและในเวิร์คช็อปหลักมากกว่าหนึ่งวัน

Turnout คือจำนวนคนงานที่มาร่วมงานในแต่ละวัน ตัวชี้วัดเหล่านี้จำเป็นสำหรับการคำนวณมาตรฐานการผลิตและการบัญชีสำหรับการเคลื่อนย้ายแรงงาน

ทิศทางหลักของการเคลื่อนย้ายแรงงานคือ: การจ้างงาน การย้ายจากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่งหรือจากหมวดหมู่หนึ่งไปยังอีกหมวดหมู่หนึ่ง การย้ายจากการประชุมเชิงปฏิบัติการไปยังการประชุมเชิงปฏิบัติการ หรือจากแผนกหนึ่งไปอีกแผนกหนึ่ง การลาพักร้อน การเลิกจ้าง

แต่ละกรณีเหล่านี้ได้รับการจัดทำเป็นเอกสารพร้อมเอกสารที่เหมาะสม

เมื่อจ้างงานจะมีการจัดทำคำสั่ง (คำแนะนำ) สำหรับการจ้างงาน (แบบฟอร์มหมายเลข T - 1) ตามคำสั่งนั้นจะมีการเปิดบัตรส่วนบุคคลในแผนกทรัพยากรบุคคล (แบบฟอร์มหมายเลข T-2) และเปิดบัญชีส่วนบุคคลและบัตรภาษีสำหรับบันทึกรายได้รวมต่อปีในแผนกบัญชี รายบุคคล- สำหรับพนักงานที่เพิ่งจ้างใหม่ จะมีการสร้างสมุดงานและเก็บไว้ในแผนกทรัพยากรบุคคล

สมุดงานที่กรอกและตกแต่งด้วยลายเซ็น แสตมป์ และตราประทับถือเป็นแบบฟอร์มการรายงานที่เข้มงวด

พนักงานแต่ละคนขององค์กรที่ได้รับการว่าจ้างให้ทำงานประจำ ชั่วคราว หรือตามฤดูกาลจะได้รับหมายเลขบุคลากรซึ่งเป็นรหัสบัญชีเชิงวิเคราะห์และจะถูกป้อนในเอกสารทั้งหมดสำหรับการบัญชีสำหรับการชำระหนี้กับบุคลากร ตามคำสั่ง (คำแนะนำ) ในการจ้างงานและภายใต้หมายเลขบุคลากรที่เกี่ยวข้อง ผู้รักษาเวลาจะป้อนพนักงานลงในใบบันทึกเวลา ในกรณีที่ถูกไล่ออกหรือย้ายไปทำงานอื่น จำนวนบุคลากรของเขาไม่สามารถกำหนดให้กับพนักงานคนอื่นได้เป็นเวลาหนึ่งถึงสองปี

ในกรณีอื่น ๆ ทั้งหมด คำสั่ง (คำแนะนำ) จะถูกร่างขึ้นสำหรับ OJSC "Ivanovo Bakery No. 4" ซึ่งเป็นพื้นฐานที่สามารถเป็นได้ทั้งการสมัครหรือข้อสรุปของคณะกรรมการรับรอง

เอกสารหลักทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายบุคลากรจะได้รับจากแผนกบัญชีขององค์กรและทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการเริ่มต้นหรือหยุดการจ่ายเงินเดือนการเปลี่ยนแปลงอัตราภาษีและสิ่งที่คล้ายกัน

นอกจากตัวชี้วัดองค์ประกอบและความเคลื่อนไหวของบุคลากรขององค์กรแล้ว ความสำคัญอย่างยิ่งมีการจัดระบบบัญชีปริมาณแรงงานที่ใช้ไปอย่างเหมาะสม ปริมาณนี้สามารถวัดได้:

โดยใช้ตัวบ่งชี้เวลาทำงาน

จำนวนมูลค่าการซื้อขาย

การวัดปริมาณแรงงานที่ใช้ไปตามเวลาทำงานหมายถึงการใช้ค่าจ้างตามเวลา การวัดปริมาณแรงงานที่ใช้ไปโดยใช้ผลผลิตหมายถึงการใช้ระบบบัญชีค่าจ้างแบบชิ้น อย่างไรก็ตามแม้ในเงื่อนไขของค่าจ้างชิ้นงานก็จำเป็นต้องคำนึงถึงการปฏิบัติตาม (หรือการไม่ปฏิบัติตามมาตรฐานการผลิต) นั่นคือจำนวนงานและบริการที่ดำเนินการในช่วงระยะเวลาหนึ่ง

ไม่ว่าจะใช้ระบบใด พื้นฐานในการคำนวณค่าจ้างคือการบันทึกเวลาทำงานจริงหรือการบัญชีใบบันทึกเวลา

บันทึกเวลาที่โรงงานขนมปัง OJSC Ivanovo หมายเลข 4 จะต้องควบคุมการเข้างานทันเวลาของคนงานและพนักงานในที่ทำงานและการออกเดินทางทันเวลาเมื่อสิ้นสุดวันทำงานตามกฎระเบียบด้านแรงงานที่บังคับใช้ในองค์กรตลอดจนการควบคุม ต่อหน้าพนักงานในเวลาทำงาน

ขึ้นอยู่กับระดับความครอบคลุมของข้อมูล ใบบันทึกเวลาจะถูกเก็บรักษาไว้โดยใช้วิธีต่อเนื่องและวิธีการเบี่ยงเบน ด้วยวิธีต่อเนื่อง ข้อมูลทั้งหมดจะถูกบันทึก: การเข้าร่วมประชุม การขาดงาน การมาสาย ล่วงเวลาฯลฯ เมื่อใช้วิธีการเบี่ยงเบน เฉพาะการเบี่ยงเบนจากสภาพการทำงานปกติเท่านั้นที่จะถูกบันทึกลงในใบบันทึกเวลา: การขาดงาน การมาสาย การหยุดทำงาน ฯลฯ วิธีที่สองใช้แรงงานน้อยกว่า แต่ต้องมีการจัดระเบียบบัญชีนี้ที่แม่นยำยิ่งขึ้น

ที่องค์กรที่วิเคราะห์ OJSC Ivanovo Bakery No. 4 จะใช้ระบบส่งผ่าน พนักงานแต่ละคนจะได้รับบัตรผ่านถาวร

ผลลัพธ์ของการจับเวลาคือการเตรียมไทม์ชีท

ใบบันทึกเวลาเป็นรายชื่อพนักงานส่วนบุคคลขององค์กร

พนักงานจะรวมอยู่ในใบบันทึกเวลาหรือแยกออกจากเอกสารดังกล่าวตามเอกสารหลักสำหรับบันทึกความเคลื่อนไหวของแรงงาน (คำสั่งหรือคำแนะนำในการจ้างงานหรือโอนจากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่ง) การไม่แสดงตัวจะจัดทำขึ้นในใบบันทึกเวลาตามข้อมูลจากระบบควบคุมการเข้าออก นอกจากนี้ พื้นฐานในการจัดทำบัตรรายงาน ได้แก่ ใบรับรองความพิการชั่วคราวในการทำงาน คำสั่งในการเดินทางเพื่อธุรกิจพร้อมใบรับรองการเดินทาง คำสั่งกำหนดวันทำงานที่สั้นลงด้วยเหตุผลใดก็ตาม (ชั่วโมงพิเศษสำหรับวัยรุ่น การพักงานของ มารดาให้นมบุตร ฯลฯ) การบัญชีสำหรับวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุดจะดำเนินการในใบบันทึกเวลาตามกำหนดการและโหมดการดำเนินงานขององค์กร กรณีการเบี่ยงเบนไปจากสภาพการทำงานปกติจะถูกบันทึกไว้ในบัตรรายงานด้วย พื้นฐานสำหรับการสะท้อนในการบัญชีเป็นเอกสารเดียวกับที่งานเหล่านี้เป็นทางการ มีการวางแผนที่จะบันทึกการสูญเสียเวลาทำงาน (เวลาหยุดทำงาน) ที่ OJSC "Ivanovo Bakery No. 4" ลงในบัตรรายงานในอนาคตอันใกล้นี้ พื้นฐานสำหรับการสะท้อนให้เห็นในการบัญชีคือแผ่นงานการหยุดทำงานหรือแผ่นงานการหยุดทำงานสะสม

เพื่อรักษาบันทึกเวลา จะใช้การกำหนดประเภทต้นทุนเวลาทำงานแบบรวม ต้นทุนเวลาทำงานทุกประเภทแบ่งออกเป็น 4 ประเภท คือ

ชั่วโมงทำงาน

เวลาที่ไม่ทำงาน

เวลาที่ค้างชำระที่ยังไม่ได้ชำระ

วันหยุดและวันหยุดสุดสัปดาห์

ต้นทุนแต่ละประเภทได้รับการกำหนดรหัสสองรหัส - ตัวอักษรและดิจิทัล

เมื่อถึงสิ้นเดือน ใบบันทึกเวลาจะถูกปิด นั่นคือ จะนับสำหรับพนักงานแต่ละคน: จำนวนวันที่เข้างาน, การลางานด้วยเหตุผล, จำนวนชั่วโมงที่ไม่ได้ทำงาน (สาย, ออกจากงานก่อนเวลา, เวลาหยุดทำงาน), จำนวนชั่วโมงทำงานทั้งหมด รวมถึงเวลากลางคืน ชิ้นงาน การรีไซเคิล ใบบันทึกเวลาลงนามโดยผู้จับเวลาหัวหน้าการประชุมเชิงปฏิบัติการ (แผนก) และส่งไปยังแผนกบัญชี

ดังนั้นจึงสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้: เป้าหมายของนโยบายบุคลากรของ OJSC "Ivanovo Bakery No. 4" คือการดึงดูดและฝึกอบรมพนักงานคุณภาพสูง วัตถุประสงค์หลักของ OJSC "Ivanovo Bakery No. 4" เมื่อนำนโยบายบุคลากรไปใช้คือ: การบรรลุแรงจูงใจสูงในการทำงานของพนักงานขององค์กร การสร้างความสนใจโดยตรงในหมู่พนักงาน (โดยเฉพาะผู้จัดการระดับสูงและระดับกลาง) ในการบรรลุผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงของ OJSC Ivanovo Bakery No. 4; การพัฒนาบุคลากรและ คุณสมบัติทางวิชาชีพพนักงานขององค์กร การคุ้มครองทางสังคมในระดับสูงของพนักงานของ OJSC "Ivanovo Bakery No. 4" - การให้การค้ำประกันทั้งหมดที่มีให้ กฎหมายแรงงานรวมทั้งเพิ่มเติม การค้ำประกันทางสังคมพนักงานขององค์กร

3. ปรับปรุงนโยบายบุคลากรของ OJSC “Ivanovo Bakery No. 4”

.1 การปรับปรุงการประเมินบุคลากรในสถานประกอบการ

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด การจัดหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมให้กับองค์กรกำลังมีความสำคัญมากขึ้น

การประเมินบุคลากร (ต่อไปนี้จะเรียกว่าการประเมิน) เป็นขั้นตอนที่เป็นระบบในการพิจารณาประสิทธิผลของพนักงานในการดำเนินการตามวัตถุประสงค์ขององค์กรโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการอย่างต่อเนื่อง

หยิบได้ทันเวลา บุคลากรที่จำเป็นของทุกแผนกขององค์กรจะเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการพัฒนาและดำเนินการตามนโยบายบุคลากร ความจริงก็คือในการผลิตสมัยใหม่ คุณค่าที่ยิ่งใหญ่ที่สุดไม่ใช่ผนังและเครื่องจักรขององค์กร แต่เป็นศักยภาพในการสร้างสรรค์ของพนักงานและวิธีการจัดการ นโยบายบุคลากรของ OJSC “Ivanovo Bakery No. 4” อยู่บนพื้นฐานของการประเมินบุคลากร แรงจูงใจ และการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง

วัตถุประสงค์ของการประเมินบุคลากร: การได้รับข้อมูลที่เป็นรูปธรรมเกี่ยวกับองค์ประกอบเชิงคุณภาพของบุคลากรขององค์กร การใช้ข้อมูลการประเมินในการพัฒนาระบบแรงจูงใจบุคลากร ตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานปฏิบัติตามข้อกำหนดขององค์กร แจ้งบุคลากรเกี่ยวกับการปฏิบัติตามข้อกำหนดขององค์กร

หลักการสำคัญของการประเมินบุคลากร ได้แก่ การประเมินความรู้และทักษะทางวิชาชีพของบุคลากรตามวัตถุประสงค์ ความถูกต้องตามกฎหมาย; ความน่าเชื่อถือของผลลัพธ์ที่ได้รับ ความเชื่อมโยงกับนโยบายการสร้างแรงบันดาลใจ

เพื่อนำหลักการประเมินบุคลากรไปใช้ จะใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและการประเมินความสามารถ

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ (PED) เป็นตัวชี้วัดที่เกิดขึ้นจาก หน้าที่รับผิดชอบและแผนการทำงานของพนักงานตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรซึ่งสะท้อนถึงระดับความสำเร็จของผลลัพธ์ในกระบวนการทำงานตลอดจนประสิทธิผลของการดำเนินงาน

ความสามารถคือชุดของทักษะ ความสามารถ และความรู้ที่เกี่ยวข้องกัน ซึ่งช่วยให้พนักงานสามารถแก้ไขงานบางประเภทได้อย่างมีประสิทธิภาพ

จากผลการประเมิน: ยอมรับคำแนะนำในการเพิ่มหมวดหมู่/เกรดตามกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย มีการวางแผนเป้าหมายการทำงานของพนักงานสำหรับไตรมาสการประเมินผลถัดไป พนักงานจะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับระดับการปฏิบัติตามข้อกำหนดขององค์กร

ผลการประเมินบุคลากรสามารถนำมาใช้โดยหัวหน้าหน่วยโครงสร้างเพื่อแจกจ่ายโบนัสรายไตรมาส

ผลการประเมินไม่ใช่ข้อมูลพื้นฐานในการตัดสินใจเลิกจ้างบุคลากร

การประเมินบุคลากรเป็นแบบฝึกหัดบุคลากรที่ออกแบบมาเพื่อประเมินการปฏิบัติตามระดับงาน คุณภาพ และศักยภาพของพนักงานตามข้อกำหนดของกิจกรรมที่ดำเนินการ อยู่บนพื้นฐานของการประเมินว่าจะมีการสรุปข้อสรุปเกี่ยวกับความเป็นไปได้ ระยะเวลา ทิศทางในการเลื่อนตำแหน่งพนักงาน การรักษาเขาให้อยู่ในตำแหน่งเดิม หรือเกี่ยวกับความไม่เหมาะสม วัตถุประสงค์หลักของการประเมินคือเพื่อระบุปริมาณสำรองเพื่อเพิ่มระดับผลิตภาพของพนักงานและประสิทธิภาพในการทำงาน

ในทางปฏิบัติ มีสองแนวทางหลักในการประเมิน ตามคำกล่าวหนึ่ง ความหมายของมันคือการควบคุมกิจกรรมของพนักงาน ส่งผลให้เกิดรางวัล การลงโทษ และการเลื่อนตำแหน่ง อีกแนวทางหนึ่งให้ความสำคัญกับการหาวิธีปรับปรุงงานของพนักงานและการตระหนักรู้ในตนเอง

หากเป้าหมายหลักของการประเมินคือการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและกำหนดค่าจ้างคนงาน การประเมินควรขึ้นอยู่กับเกณฑ์การปฏิบัติงานด้านแรงงานโดยตรง
หากเป้าหมายคือการเลื่อนตำแหน่งพนักงานที่เป็นไปได้ จำเป็นต้องมีเกณฑ์อื่นที่จะกำหนดประสิทธิภาพการทำงานที่เป็นไปได้ในสถานที่ใหม่
ในกรณีแรก การประเมินจะดำเนินการในรูปแบบของการประเมินโดยสมาชิกของคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญที่มีหน้าที่ตุลาการ ซึ่งจำกัดอยู่เพียงการรับฟังรายงานและการทำ "ประโยค" ประการที่สองดำเนินการโดยผู้บังคับบัญชาทันทีซึ่งทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาที่ปรึกษาพยายามร่วมกับลูกน้องเพื่อค้นหาข้อผิดพลาดวิธีเอาชนะพวกเขาและแก้ไขปัญหาที่เผชิญอยู่ ประการแรกความสำเร็จของการรับรองนั้นพิจารณาจากความเป็นกลาง ทัศนคติที่เป็นมิตรต่อผู้ถูกประเมิน ความรู้ที่ดีเกี่ยวกับสิ่งเหล่านั้น ความชัดเจนของเป้าหมาย ความชัดเจนของเกณฑ์และตัวชี้วัดการประเมินผล ซึ่งกำหนดร่วมกันโดยผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาโดยยึดตาม รายการความรับผิดชอบอย่างเป็นทางการของเขา

ตัวบ่งชี้ที่ใช้ประเมินอาจเป็นเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณซึ่งแสดงออกมาทั้งในมูลค่าที่แท้จริงและในจุดที่มีเงื่อนไข ตัวชี้วัดยังอยู่ภายใต้ข้อกำหนดเช่นความสมบูรณ์และความน่าเชื่อถือของการสะท้อนผลลัพธ์ การทำให้เป็นรายบุคคล และการรับรองความสามารถในการเปรียบเทียบทั้งกับช่วงเวลาก่อนหน้าและกับความสำเร็จของพนักงานคนอื่น ๆ ในเวลาเดียวกัน กิจกรรมจะได้รับการประเมินตามความซับซ้อน ขนาด ความซับซ้อนด้านการบริหารจัดการและเทคโนโลยี และผลลัพธ์ - ตามระดับความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้ ความทันเวลา ความสมบูรณ์ และคุณภาพของงาน พื้นฐานในการประเมินคุณสมบัติของพนักงานคือประสบการณ์ในการผลิต

เมื่อเลือกวิธีการประเมินบุคลากร สิ่งสำคัญคือต้องดูเป้าหมาย ได้แก่ การประเมินการปฏิบัติงานของพนักงานและความเหมาะสมสำหรับตำแหน่งงาน ตลอดจนการระบุพนักงานที่มีแนวโน้มจะเข้ารับการฝึกอบรมและเลื่อนตำแหน่ง ดังนั้นขั้นตอนการประเมินจึงแบ่งออกเป็น 2 องค์ประกอบ คือ

1. การประเมินด้านแรงงาน มีจุดมุ่งหมายเพื่อเปรียบเทียบเนื้อหา คุณภาพ ปริมาณ และความเข้มของงานบุคลากรกับงานที่วางแผนไว้ซึ่งแสดงไว้ในแผนงาน โครงการ แผนที่เทคโนโลยีงานขององค์กร
2. การประเมินบุคลากรซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อศึกษาระดับความพร้อมของพนักงานในการดำเนินกิจกรรมประเภทที่เขามีส่วนร่วม รวมถึงระบุระดับความสามารถที่เป็นไปได้เพื่อประเมินแนวโน้มการเติบโต (การหมุนเวียน) ค้นหา สงวนไว้สำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานตลอดจนพัฒนามาตรการบุคลากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของนโยบายบุคลากร

การประเมินผลงาน ทำให้สามารถแก้ไขงานด้านบุคลากรดังต่อไปนี้:

1. ประเมินศักยภาพในการเลื่อนตำแหน่งและลดความเสี่ยงในการเลื่อนตำแหน่งพนักงานที่ไร้ความสามารถ
2. ลดต้นทุนการฝึกอบรม
3. เพิ่มแรงจูงใจในการทำงานของพนักงาน
4. ให้ข้อเสนอแนะแก่พนักงานเกี่ยวกับคุณภาพงานของพวกเขา
5. พัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร

เพื่อให้ได้ข้อมูลการประเมินที่เชื่อถือได้และถูกต้อง คุณต้อง:

1.จัดทำมาตรฐานการปฏิบัติงานด้านแรงงานสำหรับแต่ละสถานที่ทำงานและเกณฑ์การประเมิน

2.จัดทำนโยบายการประเมินผลการปฏิบัติงาน ได้แก่ ตัดสินใจว่าควรประเมินเมื่อใด บ่อยแค่ไหน และให้กับใคร

.กำหนดให้บุคคลบางคนประเมินผลการปฏิบัติงาน

.กำหนดให้ผู้ประเมินรวบรวมข้อมูลผลการปฏิบัติงานของพนักงาน

.หารือเกี่ยวกับการประเมินกับพนักงาน

.ตัดสินใจและจัดทำเอกสารการประเมิน

เพื่อให้ขั้นตอนการประเมินผลงานมีประสิทธิภาพในทุกๆด้าน องค์กรเฉพาะโดยจะต้องเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

1. เกณฑ์ที่ใช้ต้องชัดเจนต่อผู้รับเหมาและผู้ประเมิน
2. ข้อมูลที่ใช้สำหรับการประเมินต้องสามารถเข้าถึงได้
3. ผลการประเมินควรเชื่อมโยงกับระบบการให้รางวัล
4. ระบบการประเมินจะต้องเหมาะสมกับบริบทของสถานการณ์

แนวทางพื้นฐานในการประเมินแรงงาน:

1. การประเมินผลลัพธ์ เป็นการยากที่จะประเมินกิจกรรมที่ซับซ้อนและซับซ้อนซึ่งส่งผลกระทบต่อคนจำนวนมาก เนื่องจากปัญหาเกิดขึ้นในการประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนเพื่อให้ได้ผลลัพธ์

การประเมินพฤติกรรม (ตามเกณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่ทำ)

ขั้นตอนการจัดอันดับที่ทำให้สามารถสร้างความแตกต่างระหว่างพนักงานได้ (โดยตัวบ่งชี้หนึ่งตัวหรือหลายตัว) อย่างไรก็ตาม เมื่อใช้การให้คะแนนโดยตรง อาจให้ผลลัพธ์ที่เป็นเท็จ (เชิงอัตนัย)

แผนการประเมินบุคลากรฉบับสมบูรณ์ประกอบด้วยการประเมินผลงานของพนักงานอย่างครอบคลุม ความสามารถ ความสามารถในการปฏิบัติงานเฉพาะด้านอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิผล และการประเมินคุณภาพและพฤติกรรมของบุคคล

วิธีการประเมินบุคลากรสมัยใหม่ประกอบด้วยการสังเกตบุคคลที่ได้รับการประเมินในสถานการณ์ตัวอย่างโดยทั่วไปสำหรับการดำเนินกิจกรรม และระบุการมีหรือไม่มีความจำเป็น งานที่ประสบความสำเร็จคุณภาพอธิบายคุณลักษณะและกำหนดวัตถุประสงค์การเรียนรู้ แบบฝึกหัดถูกสร้างขึ้นเพื่อจำลองช่วงเวลาสำคัญของบุคคลที่ถูกประเมิน สังเกตและวิเคราะห์พฤติกรรมทั่วไปของมนุษย์ในสถานการณ์เฉพาะ และระดับการแสดงออกของคุณสมบัติที่สำคัญทางวิชาชีพจะถูกกำหนด จากการประเมินนี้ มีการสรุปเกี่ยวกับระดับความเหมาะสมของบุคคลที่ได้รับการรับรองสำหรับงานนี้ โอกาสที่เป็นไปได้ และการเลื่อนตำแหน่ง

ในระหว่างการมีส่วนร่วมในการทดสอบ การทำงานเป็นกลุ่ม และการสัมภาษณ์ ข้อมูลพฤติกรรมจะถูกเก็บรวบรวมโดยผู้สังเกตการณ์ที่เชี่ยวชาญ และข้อมูลพฤติกรรมหลักจะถูกแปลเป็นคำอธิบายตามเกณฑ์ ในขณะเดียวกันคุณสมบัติส่วนบุคคลและทางธุรกิจก็มีลักษณะเฉพาะ: ความเอาใจใส่, ความรอบคอบ, การสังเกต, ความสามารถในการรายละเอียด, ความสามารถในการเรียนรู้

จากผลการสังเกต ทักษะการสื่อสารและการจัดองค์กรของผู้ได้รับการรับรอง ความสามารถในการโต้แย้งมุมมอง ความสม่ำเสมอ พลวัตและความยืดหยุ่นในการคิด และความคิดสร้างสรรค์ได้รับการประเมิน วัตถุประสงค์ของการทดสอบทางจิตวิทยาคือการได้รับข้อมูลเกี่ยวกับระดับการพัฒนาคุณภาพส่วนบุคคลและธุรกิจที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อพฤติกรรมของบุคคลในองค์กรและกำหนดประสิทธิผลของเขา กิจกรรมระดับมืออาชีพ.

ในระหว่างการอภิปรายขั้นสุดท้าย จะมีการตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับวิธีการประเมินระดับการพัฒนาคุณสมบัติของอาสาสมัคร สิ่งที่สามารถมีส่วนสนับสนุนหรือขัดขวางการทำงานที่มีประสิทธิภาพของเขา และมีการตั้งสมมติฐานเกี่ยวกับโอกาสในการเติบโตและการปรับปรุงกิจกรรม

การประเมินเป็นวิธีการประเมินประสิทธิภาพของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญในระหว่างการทำงาน วัตถุประสงค์ของการประเมินคือเพื่อพิจารณาความเหมาะสมของพนักงานในตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่งโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ กิจกรรม ระดับคุณวุฒิ และคุณสมบัติส่วนบุคคล ระดับ มีลักษณะเป็นระยะและดำเนินการโดยตรงที่สถานประกอบการทุก ๆ สามปี

ในทฤษฎีการจัดการระหว่างประเทศสมัยใหม่ เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าผู้คนทำงานได้ดีขึ้นและประสบความสำเร็จมากขึ้นหาก:

1. พวกเขาได้รับการประเมินตามผลงานของพวกเขา
2. เป้าหมายการทำงานมีความชัดเจนและบรรลุผลได้
3. พวกเขามีส่วนร่วมเป็นการส่วนตัวในกระบวนการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์

วิธีการประเมินนี้ดำเนินการโดยบุคลากรของ OJSC Ivanovo Bakery No. 4 รวมถึงผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญของแผนก บริการ และเวิร์กช็อป

เมื่อย้าย (โอน) พนักงานจากหน่วยโครงสร้างหนึ่งไปยังอีกหน่วยหนึ่ง (รวมถึงภายในหน่วย) อาจมีการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยในความรับผิดชอบงานการประเมิน พนักงานคนนี้มีการผลิตอย่างต่อเนื่อง ในกรณีนี้หัวหน้าหน่วยโครงสร้างจะตัดสินใจเกี่ยวกับความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงความรับผิดชอบในงาน

หากมีการเปลี่ยนแปลงความรับผิดชอบในหน้าที่การงานของพนักงานอย่างมีนัยสำคัญ การประเมินจะดำเนินการดังนี้

พนักงานที่ทำงานในตำแหน่งน้อยกว่า 1/3 ของไตรมาสที่รายงานก่อนได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งใหม่จะไม่ได้รับการประเมินในไตรมาสปัจจุบัน การประเมินจะดำเนินการในไตรมาสปฏิทินถัดไป

พนักงานที่ทำงานมากกว่า 2/3 ของไตรมาสที่รายงานก่อนที่จะได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งใหม่จะต้องได้รับการประเมินตามระยะเวลาที่ทำงาน หัวหน้าหน่วยโครงสร้างร่วมกับพนักงานพัฒนา PED ใหม่ตามที่พนักงานจะต้องได้รับการประเมิน 1 ไตรมาสหลังจากการแต่งตั้ง

วิธีการประเมิน: การประเมินประสิทธิภาพของพนักงานจะดำเนินการโดยหัวหน้าหน่วยโครงสร้างตามผลลัพธ์ของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการประชุม ตัวบ่งชี้ตัวแปรตามเงื่อนไขอาจเปลี่ยนแปลงได้ตลอดทั้งไตรมาส ขึ้นอยู่กับสภาพการทำงานในปัจจุบัน (ปัจจุบัน) ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพควรประกอบด้วยส่วนที่คงที่ตามเงื่อนไขและตัวแปรตามเงื่อนไขซึ่งแต่ละส่วนมีตัวบ่งชี้อย่างน้อย 2-3 ตัว ส่วนคงที่แบบมีเงื่อนไขประกอบด้วยตัวบ่งชี้การดำเนินการซึ่งขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของแผนกทั้งหมด

เปอร์เซ็นต์สุดท้ายของ PED จะคำนวณเป็นอัตราส่วนของเปอร์เซ็นต์ของตัวบ่งชี้ที่ทำได้ในไตรมาสต่อจำนวนตัวบ่งชี้ทั้งหมด

การประเมินสมรรถนะดำเนินการโดยใช้พจนานุกรมสมรรถนะ ซึ่งมีคำอธิบายสมรรถนะและคะแนน

การประเมินความสามารถโดยหัวหน้าหน่วยโครงสร้างจะดำเนินการโดยการกรอกแบบฟอร์มการประเมินความสามารถโดยหัวหน้าหน่วยโครงสร้างโดยตรงซึ่งอยู่ภายใต้การบังคับบัญชาของพนักงานที่ถูกประเมิน

การประเมินความสามารถโดยเพื่อนร่วมงานภายในแผนกนั้นดำเนินการโดยกรอกแบบฟอร์มการประเมินความสามารถโดยเพื่อนร่วมงานที่ระบุโดยหัวหน้าหน่วยโครงสร้างซึ่งมีปฏิสัมพันธ์กับบุคคลที่ได้รับการประเมินในกระบวนการกิจกรรมทางวิชาชีพ (2 คน)

การประเมินความสามารถโดยพนักงานของแผนกที่เกี่ยวข้องคือการประเมินความสามารถโดยผู้จัดการและพนักงานของแผนกที่เกี่ยวข้องซึ่งพนักงานที่ได้รับการประเมินโต้ตอบด้วยในกระบวนการของกิจกรรม (พนักงาน 2 คนของแผนกโครงสร้างที่แตกต่างกัน) รายชื่อแผนกที่เกี่ยวข้องจะถูกกำหนดโดยหัวหน้าหน่วยโครงสร้างพร้อมกับพนักงานที่ได้รับการประเมินตามของเขา รายละเอียดงานและงานที่ทำเสร็จในช่วงระยะเวลาที่ผ่านมา การประเมินความสามารถในหน่วยโครงสร้างที่ประกอบด้วยพนักงานน้อยกว่า 3 คน (รวมถึงผู้จัดการ) ดำเนินการโดยผู้จัดการและพนักงานของแผนกที่เกี่ยวข้องเท่านั้น (พนักงาน 2 คนจากหน่วยโครงสร้างที่แตกต่างกัน)

การประเมินตนเองดำเนินการโดยพนักงานกรอกแบบฟอร์มการประเมินตนเอง

คะแนนสุดท้ายของความสามารถถูกกำหนดเป็นคะแนนเฉลี่ยของหัวหน้าหน่วยโครงสร้าง เพื่อนร่วมงานในแผนก พนักงานของแผนกที่เกี่ยวข้อง และการประเมินตนเอง และคำนวณเป็นอัตราส่วนของผลรวมของคะแนนเฉลี่ยทั้งหมดสำหรับความสามารถต่อ จำนวนความสามารถทั้งหมด คะแนนสุดท้ายของสมรรถนะจะแสดงเป็นเปอร์เซ็นต์ เปอร์เซ็นต์ที่กำหนดคืออัตราส่วนของคะแนนจริงที่ได้รับจากความสามารถต่อคะแนนสูงสุด - 5 คะแนนคูณด้วย 100%

ผลลัพธ์ของการประเมินสำหรับพนักงานที่ได้รับการประเมินแต่ละคนคือเปอร์เซ็นต์การประเมินขั้นสุดท้าย ซึ่งถูกกำหนดเป็นผลรวมของเปอร์เซ็นต์ขั้นสุดท้ายสำหรับ PED และความสามารถ ซึ่งปรับตามความสำคัญของการประเมิน ในเวลาเดียวกันความสำคัญของการประเมินสำหรับการดำเนินการตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพคือ 80% (0.8) และสำหรับความสามารถ - 20% (0.2) พนักงานได้รับการประเมิน PED และความสามารถเป็นรายไตรมาส

การเตรียมตัวสำหรับการประเมิน:

ระยะเวลาการประเมินคือหนึ่งปีปฏิทิน ฝ่ายทรัพยากรบุคคลออกคำสั่งให้ดำเนินการประเมิน 1 เดือนก่อนเริ่มช่วงการประเมิน ผู้เชี่ยวชาญแผนกทรัพยากรบุคคลจะจัดทำโครงสร้างของฐานข้อมูลการประเมินทางอิเล็กทรอนิกส์บนไดรฟ์เครือข่ายตามโครงสร้างองค์กรและตารางการจัดพนักงาน อย่างน้อย 2 สัปดาห์ก่อนเริ่มช่วงการประเมิน หัวหน้าและพนักงานของหน่วยจะหารือและจัดทำแผนสำหรับปีที่กำลังจะมาถึงพร้อมรายละเอียดรายไตรมาส ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลดำเนินการสนทนาเพื่ออธิบายกับหัวหน้าแผนกเกี่ยวกับการเตรียมตัว ผู้จัดการ/ผู้รับผิดชอบป้อนแผนของพนักงานของหน่วยโครงสร้างลงในฐานข้อมูลการประเมินทางอิเล็กทรอนิกส์บนไดรฟ์เครือข่าย

การดำเนินการประเมิน:

ในตอนท้ายของแต่ละไตรมาส ผู้จัดการและพนักงานของหน่วยโครงสร้างจะหารือเกี่ยวกับผลงานสำหรับไตรมาสนั้น ภายในวันที่ 15 ของเดือนถัดจากไตรมาสที่รายงาน หัวหน้าหน่วยโครงสร้าง/ผู้รับผิดชอบจะกรอกฐานข้อมูลการประเมินทางอิเล็กทรอนิกส์สำหรับพนักงานของหน่วยบนไดรฟ์เครือข่าย หัวหน้าหน่วยโครงสร้าง/ผู้รับผิดชอบจัดทำแถลงการณ์ขั้นสุดท้ายที่รับรองโดยพนักงานทุกคนที่ได้รับการประเมิน และส่งไปยังแผนกทรัพยากรบุคคล การแก้ไขและเพิ่มเติมข้อมูลที่ป้อนลงในฐานข้อมูลการประเมินทางอิเล็กทรอนิกส์สามารถทำได้โดยได้รับอนุมัติจากคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น

การจัดองค์กรและการดำเนินการของค่าคอมมิชชั่นผู้เชี่ยวชาญ:

คณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญเพื่อสรุปผลการประเมินบุคลากร ประกอบด้วยประธาน (ผู้อำนวยการโรงงานขนมปัง JSC Ivanovo หมายเลข 4/ผู้อำนวยการด้านเทคนิค) สมาชิกของคณะกรรมาธิการ (หัวหน้าแผนก เจ้าหน้าที่ และผู้นำกลุ่ม) และเลขานุการ (ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ผู้เชี่ยวชาญ) จะจัดขึ้นทุกไตรมาสตามกำหนดการ กำหนดโดยภาคผนวกตามคำสั่งของ OJSC "Ivanovo Bakery No. 4"

ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลจะจัดเตรียมคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญพร้อมคำแถลงขั้นสุดท้ายพร้อมการประเมินสำหรับพนักงานในแผนกโครงสร้าง คณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญจะตัดสินใจตามเอกสารการประเมินขั้นสุดท้าย ผู้จัดการแจ้งให้พนักงานทราบถึงผลการประเมินโดยจัดเตรียมเอกสารการประเมินขั้นสุดท้าย รวมถึงรายงานการประชุมของคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญ รายงานการประชุมที่ลงนามของคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญและเอกสารการประเมินขั้นสุดท้ายจะมอบให้กับฝ่ายบริการบุคลากร

ความรับผิดชอบในระหว่างขั้นตอนการประเมิน:

เจ้าหน้าที่ที่จัดระเบียบและดำเนินการประเมินบุคลากรจะต้องรับผิดชอบส่วนบุคคล: สำหรับการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย สำหรับการไม่เปิดเผยข้อมูลเกี่ยวกับการประมวลผลข้อมูล สำหรับการให้ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการประเมินและการรายงานทันเวลาและเชื่อถือได้ เพื่อปฏิบัติตามขั้นตอนการรักษาฐานข้อมูลการประเมินทางอิเล็กทรอนิกส์และความปลอดภัยของเอกสาร สำหรับการปฏิบัติต่อเพื่อนร่วมงานที่ได้รับการประเมินอย่างสุภาพและมีไหวพริบ เพื่อให้สอดคล้องกับหลักการประเมินบุคลากร: ความเที่ยงธรรม, ความน่าเชื่อถือ, ความถูกต้องตามกฎหมาย; สำหรับการดำเนินการตามข้อเสนอแนะ หัวหน้าหน่วยโครงสร้างมีหน้าที่รวบรวมข้อมูลที่จำเป็นเกี่ยวกับงานของพนักงานที่ได้รับการประเมิน

ในการจัดประเมินหัวหน้าแผนกจะต้อง: กำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของพนักงานสำหรับไตรมาสและประเมินผลการปฏิบัติงานโดยพนักงาน ตรวจสอบให้แน่ใจว่าฐานข้อมูลการประเมินทางอิเล็กทรอนิกส์สำหรับพนักงานในแผนกของคุณเสร็จสมบูรณ์

ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลจะดูแลรักษาฐานข้อมูลการประเมินทางอิเล็กทรอนิกส์ทั่วไปสำหรับการประเมินบุคลากร และมีหน้าที่รับผิดชอบในการไม่เปิดเผยข้อมูลจากเอกสารการประเมินขั้นสุดท้ายและระเบียบปฏิบัติของคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญ

หัวหน้าหน่วยโครงสร้างแจ้งให้พนักงานทราบถึงผลการประเมิน

องค์กรของการจัดเก็บข้อมูล:

ฐานข้อมูลการประเมินทางอิเล็กทรอนิกส์อยู่บนไดรฟ์เครือข่าย เพื่อให้แน่ใจว่ามีการสำรองฐานข้อมูลการประเมินทางอิเล็กทรอนิกส์ ผู้เชี่ยวชาญจากแผนกทรัพยากรบุคคลจะคัดลอกฐานข้อมูลการประเมินทางอิเล็กทรอนิกส์ไปยังสื่ออิเล็กทรอนิกส์แบบถอดได้ภายในวันที่ 20 ของเดือนถัดจากไตรมาสที่รายงาน

เอกสารการประเมินขั้นสุดท้ายและระเบียบการของคณะกรรมการประเมินผลเป็นข้อมูลที่เป็นความลับและจัดเก็บไว้ในแฟ้มส่วนตัวของพนักงานตามมาตรา ศิลปะ. ประมวลกฎหมายแรงงาน 85-90 ของสหพันธรัฐรัสเซียเป็นเวลา 15 ปี แบบฟอร์มการประเมินผลจะถูกเก็บไว้ในฝ่ายบุคคลเป็นเวลาสองปี

หัวหน้าแผนกโครงสร้างร่วมกับผู้เชี่ยวชาญได้พัฒนาตัวชี้วัดประสิทธิภาพ งานประเมินบุคลากรดำเนินการตามกำหนดเวลาที่กำหนด

จำนวนผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการประเมินบุคลากร 110 คน

จำนวนค่าคอมมิชชั่นผู้เชี่ยวชาญในองค์กรเมื่อดำเนินการประเมินบุคลากรคือ 7 องค์กรใช้โปรแกรมอัตโนมัติ (ฐานข้อมูลการประเมินอิเล็กทรอนิกส์) สำหรับการประเมินบุคลากร เข้าถึงได้เฉพาะผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการประเมินบุคลากรเท่านั้นถึงหัวหน้าฝ่ายโครงสร้าง ฝ่ายต่างๆ ตลอดจนผู้บริหารระดับสูง โปรแกรมนี้แปลงข้อมูลทั้งหมดที่ป้อนเป็นเปอร์เซ็นต์และแสดงผลขั้นสุดท้ายสำหรับการประเมินตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ การประเมินความสามารถ และ การประเมินทั้งหมด- ผู้จัดการจะแจกจ่ายแบบฟอร์มให้กับผู้ที่ได้รับการประเมิน จากนั้นป้อนข้อมูลทั้งหมดที่ได้รับลงในโปรแกรมด้วยตนเอง โปรแกรมนี้เป็นทรัพย์สินทางปัญญาของ OJSC Ivanovo Bakery No. 4

ดังนั้น, วิธีนี้การประเมินประกอบด้วยวิธีการต่างๆ มากมาย ได้แก่ การประเมินตนเอง การประเมินตามความสามารถ การประเมินตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ปรากฎว่าพนักงานได้รับการประเมินทันทีตามเกณฑ์ที่กำหนด วิธีการประเมินบุคลากรนี้อาจถือว่าครอบคลุม ความเที่ยงธรรมของการประเมินเกิดขึ้นได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานได้รับการประเมินทันทีโดยผู้จัดการ พนักงาน และเพื่อนร่วมงาน และยังดำเนินการประเมินตนเอง และพัฒนาตัวชี้วัดประสิทธิภาพร่วมกับผู้จัดการของเขา

ระบบนี้มีข้อดีหลายประการ ข้อดี ได้แก่ การประเมินที่ครอบคลุมและเป็นกลาง ความซับซ้อน การรวมกันของวิธีการต่างๆ (การประเมิน 360 องศา การประเมินความสามารถ การประเมินประสิทธิภาพ) การมีส่วนร่วมในการรวบรวมตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสำหรับพนักงานเอง (เป็นพนักงานที่เข้าใจเขา ทำงานได้ดีที่สุด) การหารือกับหัวหน้าผลการประเมิน โอกาสที่ไม่เห็นด้วยกับผลการประเมิน และการพิจารณาในภายหลังเกี่ยวกับความไม่เห็นด้วยนี้ในคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญ การประมวลผลผลลัพธ์จะเป็นไปโดยอัตโนมัติ พนักงานไม่สามารถเข้าถึงฐานข้อมูลได้ (จึงไม่มีการบิดเบือนข้อมูล)

การประเมินเป็นพื้นฐานวัตถุประสงค์ในการจัดทำโปรแกรมการฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร สามารถกำหนดความต้องการการฝึกอบรมพนักงานในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณได้ โดยใช้วิธีการดังต่อไปนี้: การวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับพนักงาน (อายุงาน ประสบการณ์การทำงาน การศึกษาขั้นพื้นฐานการมีส่วนร่วมในโครงการฝึกอบรมและการพัฒนาวิชาชีพ) การประเมินประสิทธิภาพอย่างสม่ำเสมอ การประเมินตามปกติอาจเปิดเผยทั้งจุดแข็งและจุดอ่อนในการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล หลังจากนี้ คุณสามารถตัดสินใจเกี่ยวกับความจำเป็นในการฝึกอบรม และกำหนดรูปแบบและเนื้อหาการฝึกอบรมเฉพาะได้ วิเคราะห์แผนระยะยาวและระยะสั้นของบริษัทและแผนงานของแต่ละฝ่ายเพื่อกำหนดคุณสมบัติและระดับใด อาชีวศึกษาบุคลากรเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินงานให้ประสบความสำเร็จ สิ่งที่ควรเป็นการฝึกอบรม (เนื้อหา วิธีการที่ใช้) ที่จะช่วยให้พนักงานบรรลุระดับคุณสมบัติและการฝึกอบรมทางวิชาชีพที่ต้องการ การวิเคราะห์ความไม่สอดคล้องและการดำเนินการแก้ไข ปัญหาขององค์กรที่เกิดจากประสิทธิภาพที่ไม่ดี การละเมิดความปลอดภัย การสูญเสียเวลาทำงานจำนวนมากอย่างไม่สมเหตุสมผล ฯลฯ รวมถึงต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการขจัดความไม่สอดคล้องกันและสาเหตุ อาจเป็นผลมาจากความสามารถของบุคลากรที่ไม่เพียงพอ การรวบรวมและวิเคราะห์คำขอฝึกอบรมบุคลากรจากหัวหน้าแผนก ข้อเสนอแนะของพนักงาน

.2 ปรับปรุงการฝึกอบรมบุคลากรในสถานประกอบการ

การพัฒนาองค์กรเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการพัฒนาและ การเติบโตอย่างมืออาชีพบุคลากร ดังนั้นคำถามเรื่องการฝึกอบรมบุคลากรจึงเกิดขึ้นต่อหน้าทุกองค์กรที่ประสบความสำเร็จ แต่จะเริ่มฝึกอบรมพนักงานได้ที่ไหน? แน่นอนจากการประเมินของเขา การประเมินจะช่วยระบุช่องว่างในความรู้ของพนักงานและระบุประเภทของการฝึกอบรมที่จำเป็น แน่นอนว่าการมีทีมผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงและมีแรงจูงใจที่ใช้ศักยภาพสูงสุดของตนเองเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จและความเป็นผู้นำขององค์กรใดๆ

ข้อมูลดังกล่าวถูกรวบรวมผ่านการสำรวจและแบบสอบถามของพนักงาน จัดงานร่วมกับกำลังพลสำรองและการวางแผนอาชีพ ในกระบวนการทำงานร่วมกับบุคลากรสำรองและเมื่อวางแผนอาชีพพนักงานจะได้รับ ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับความต้องการการฝึกอบรมของบุคลากรประเภทต่างๆ การระบุปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการทำงานของบุคลากร ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนแปลงมาตรฐานหรือการแนะนำโปรแกรมใหม่ มักต้องมีการฝึกอบรมเพิ่มเติม เนื้อหา รูปแบบ และวิธีการฝึกอบรมอาจแตกต่างกัน แต่ควรคำนึงถึงไม่เพียงแต่ความต้องการของนักเรียนในการพัฒนา การได้มาซึ่งความรู้ ทักษะใหม่ และการได้รับข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จ แต่ยังรวมถึงการปฏิบัติตามการฝึกอบรมนี้ด้วย เป้าหมายและความสนใจขององค์กร

เรามีความสนใจในการประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมอย่างสม่ำเสมอเมื่อวางแผนความต้องการการฝึกอบรม การประเมินสมรรถนะก็ไม่สามารถละเลยได้ นั่นคือจากผลการประเมินบุคลากรจำเป็นต้องเข้าใจว่าใครต้องเข้ารับการฝึกอบรมก่อนและด้วยเหตุผลอะไร

การพัฒนาผู้ปฏิบัติงานช่วยกำหนดความต้องการการฝึกอบรมของพนักงานและ การพัฒนาต่อไป: การคาดการณ์การเลื่อนตำแหน่งพนักงาน การสร้างคณะทำงานเพื่อทำงานเป็นรายโครงการ การจัดตั้งทุนสำรองเพื่อการเสนอชื่อ การคัดเลือกงานที่รับผิดชอบ ระบุความจำเป็นในการฝึกอบรมขั้นสูงและทิศทาง

ดังนั้น ขึ้นอยู่กับระดับการประเมินของพนักงาน ต้องใช้มาตรการต่อไปนี้: หากพนักงานมีการประเมินประสิทธิภาพต่ำ ก็จำเป็นต้องฝึกอบรมและพัฒนาเขาอย่างมืออาชีพ ส่งเขาไปฝึกอบรมขั้นสูง ฝึกอบรมวิชาชีพ ตนเองที่เป็นไปได้ -การศึกษาและการฝึกอบรมตนเอง การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ หากประสิทธิภาพของพนักงานไม่ดีขึ้นหลังจากผ่านการฝึกอบรมทางวิชาชีพตามผลการประเมินไตรมาส 2 จำเป็นต้องฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญนี้ใหม่และย้ายเขาไปยังตำแหน่งอื่นหรือลดตำแหน่งเขา หากพนักงานมีคะแนนความสามารถต่ำ ก็จำเป็นต้องปรับปรุงความสามารถของเขาผ่านการฝึกอบรมในการสัมมนาและการฝึกอบรมขั้นสูง

จากผลการประเมิน สามารถร่างแผนการพัฒนารายบุคคลได้ ซึ่งจะช่วยให้พนักงานสามารถพัฒนาและบรรลุผลการปฏิบัติงานที่สูงขึ้นในช่วงระยะเวลาการประเมินครั้งต่อไป

แผนพัฒนาอาจมีองค์ประกอบดังต่อไปนี้: กระบวนการฝึกอบรมตนเองของพนักงาน (การอ่านวรรณกรรมเฉพาะทาง การเรียนหลักสูตร ฯลฯ ); แลกเปลี่ยนประสบการณ์และความรู้กับเพื่อนร่วมงานและหัวหน้างาน ระบบการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถเฉพาะด้าน ทำงานต่อไป แผนส่วนบุคคล- การปรึกษาหารือกับผู้เชี่ยวชาญภายนอก การฝึกงาน ฯลฯ โปรแกรมการฝึกอบรมถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการตรวจสอบที่ครอบคลุมของบุคลากรขององค์กร (ระบุพื้นที่ปัญหา) และมีวัตถุประสงค์เพื่อการพัฒนาเป้าหมายของความสามารถและทักษะส่วนบุคคลและส่วนรวมของบุคลากร - สิ่งนี้ช่วยให้ "ลำดับความสำคัญ" เพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานแต่ละคนและองค์กรโดยรวม

เมื่อประเมินประสิทธิภาพและความสามารถของพนักงานแล้ว จะมีการระบุ "พื้นที่ปัญหา" (จุดใดและด้วยเหตุผลใดที่พนักงานได้รับคะแนนต่ำ) โดยพิจารณาจากความจำเป็นในการพัฒนาและการฝึกอบรมซึ่งจะสอดคล้องกับเป้าหมาย ขององค์กร หลังจากนี้จะต้องเลือกวิธีการสอนและสร้างโปรแกรมการฝึกอบรม จากนั้นจึงตั้งกลุ่มฝึกอบรมและดำเนินการฝึกอบรมเอง

จากผลการดำเนินการฝึกอบรมพนักงานจะต้องได้รับการประเมิน โดยขึ้นอยู่กับผลการประเมิน จะสามารถเสนอคำแนะนำในการหมุนเวียนและการเลื่อนตำแหน่งได้

ดังนั้นการนำผลการประเมินบุคลากรมาฝึกอบรมทำให้องค์กรได้รับสิทธิประโยชน์มากมาย รวมถึงความสนใจของพนักงานในการผ่านการประเมิน ลดต้นทุนการฝึกอบรม และเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน การประเมินบุคลากรทำให้คุณสามารถระบุพนักงานที่มีความสามารถและทักษะการบริหารจัดการที่ดี เพื่อเลื่อนตำแหน่งพวกเขาให้อยู่ในตำแหน่งที่สูงขึ้นและมีความรับผิดชอบมากขึ้น การเลื่อนตำแหน่งเป็นวิธีที่ดีในการยกย่องผลงานที่โดดเด่น อย่างไรก็ตาม ในการตัดสินใจเลื่อนตำแหน่ง ฝ่ายบริหารควรเลื่อนตำแหน่งเฉพาะผู้ที่มีความสามารถในการปฏิบัติหน้าที่ในตำแหน่งใหม่อย่างมีประสิทธิภาพเท่านั้น น่าเสียดายที่บางครั้งพนักงานเหล่านั้นได้รับการเลื่อนตำแหน่งซึ่งปฏิบัติหน้าที่ในปัจจุบันได้ดี แต่ไม่มีศักยภาพ งานที่มีประสิทธิภาพในตำแหน่งใหม่

การเลื่อนตำแหน่ง การโอน การยกเลิกสัญญาจ้างงาน ทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกับหน้าที่การบริหาร แต่ละองค์กรจะต้องประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรของตนเพื่อตัดสินใจด้านการบริหารเกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่ง การโอน และการสิ้นสุดสัญญาจ้างงาน การส่งเสริมการขายช่วยองค์กรเพราะช่วยให้สามารถเติมตำแหน่งงานว่างกับพนักงานที่ได้แสดงความสามารถแล้ว

นอกจากนี้ยังช่วยพนักงานโดยตอบสนองความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จ ความสำเร็จ และความภาคภูมิใจในตนเอง

การโอนสามารถใช้เพื่อขยายประสบการณ์ของพนักงานได้ เช่นเดียวกับในกรณีที่ฝ่ายบริหารเชื่อว่าพนักงานจะทำงานในตำแหน่งอื่นได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น บางครั้งการโอนยังใช้ในกรณีที่บุคคลทำงานได้ไม่ดี แต่เนื่องจากประสบการณ์ที่กว้างขวางหรือข้อดีในอดีต ฝ่ายบริหารจึงเชื่อว่าการยกเลิกสัญญาจ้างงานจะผิดจรรยาบรรณ ในสถานการณ์เช่นนี้ การโอนถือเป็นการลดตำแหน่ง และพนักงานพบว่าตัวเองอยู่ในตำแหน่งที่เขายังคงสามารถสร้างผลประโยชน์ได้บ้าง แต่จะไม่ "ปิดกั้น" อาชีพของพนักงานอายุน้อยที่มีความสามารถ ในกรณีที่ลูกจ้างได้รับแจ้งผลการประเมินผลงานและได้รับโอกาสปรับปรุงให้เพียงพอแต่ไม่ต้องการหรือไม่สามารถทำงานตามมาตรฐานขององค์กรได้จะต้องยกเลิกสัญญาจ้างงานกับเขา ไม่ว่าสถานการณ์การบริหารจะเป็นอย่างไรก็ชัดเจนว่าไม่มี วิธีการที่มีประสิทธิภาพการประเมินผลการปฏิบัติงานทำให้ไม่สามารถตัดสินใจได้

จึงสามารถเสนอแนะการเลื่อนตำแหน่งและหมุนเวียนบุคลากรให้กับพนักงานที่มีผลการประเมินในแต่ละไตรมาสและสิ้นปีเท่ากับ 95-100% พนักงานดังกล่าวสมควรได้รับการเลื่อนตำแหน่ง ในกรณีนี้ผลงานของเขาจะได้รับรางวัล แต่สามารถทำได้ก็ต่อเมื่อการประเมิน "ได้ผล" ผู้ประเมินทุกคนมีความสามารถ การประเมินดำเนินการอย่างเป็นกลาง และปฏิบัติตามกฎเกณฑ์การประเมินทั้งหมด

ในทำนองเดียวกัน คุณสามารถระบุผู้สมัครเพื่อลงทะเบียนในกำลังสำรองบุคลากรได้ ผู้สมัครที่จะตัดสินใจในเชิงบวกและมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดอื่น ๆ (ประสบการณ์การทำงานในบริษัทอย่างน้อยหนึ่งปี การศึกษาที่สอดคล้องกับตำแหน่งสำคัญ สำรองบุคลากรที่พนักงานกำลังพิจารณาและประสบการณ์การทำงานในตำแหน่งปัจจุบัน) สามารถรวมเข้าเป็นกำลังสำรองบุคลากรได้หลังจากผ่านการประเมินเพิ่มเติม ต่อไปเราพัฒนาสำหรับแต่ละอัน แต่ละโปรแกรมการฝึกอบรมเพิ่มเติม รวมถึงการฝึกอบรมเฉพาะทางและการบรรยาย ชั้นเรียนภาคปฏิบัติ

ขั้นตอนต่อไปในการจัดตั้งกำลังสำรองคือการพัฒนาและประเมินความสามารถของผู้สมัครทั้งหมดที่ต้องมีหรือต้องได้รับการพัฒนา การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรเป็นกระบวนการต่อเนื่อง องค์กรมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นกลุ่มผู้นำที่มีศักยภาพจึงต้อง "เติมเต็ม" อยู่เสมอ

ดังนั้นการประเมินบุคลากรทำให้สามารถศึกษาระดับความพร้อมของพนักงานในการดำเนินกิจกรรมประเภทที่เขามีส่วนร่วมได้อย่างแน่นอน รวมถึงระบุระดับศักยภาพในการประเมินแนวโน้มการเติบโต ผลการประเมินบุคลากรทำให้สามารถระบุพนักงานที่ไม่น่าพอใจ พอใจ และเกินมาตรฐานแรงงานอย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งจะช่วยให้พนักงานได้รับการเลื่อนตำแหน่งตามสมควรในระดับอาชีพ พัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และจัดทำบุคลากรสำรองสำหรับ การโปรโมตของพวกเขา บันไดอาชีพ, รับสมัครพนักงานที่เหมาะสมกับตำแหน่งและอาชีพของตนมากที่สุด

.3 การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรในองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบค่านิยมที่องค์กรยอมรับซึ่งกำหนดความเป็นเอกเทศ กำหนดภาพลักษณ์และการรับรู้ของ OJSC "Ivanovo Bakery No. 4" ในสายตาของผู้ก่อตั้งและสังคม รูปแบบพฤติกรรมของบุคลากร - ตั้งแต่พนักงานธรรมดาไปจนถึงผู้จัดการ ความสัมพันธ์ขององค์กรกับลูกค้า ผู้ถือหุ้น และพนักงานสร้างขึ้นบนหลักการของความซื่อสัตย์ ความเปิดกว้าง ความเป็นมืออาชีพ และความเคารพซึ่งกันและกัน มันคือความเปิดกว้างและคุณภาพ การกำกับดูแลกิจการมีอิทธิพลต่อการสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจระหว่างองค์กรและผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมดเป็นพื้นฐานของกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพและความน่าดึงดูดใจในการลงทุน

ในอนาคต เมื่อปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรในองค์กร ค่าใช้จ่ายต่อไปนี้ของ Ivanovo Bakery No. 4 OJSC สำหรับการปรับปรุงนโยบายบุคลากรจะถูกนำมาพิจารณาด้วย:

ค่าใช้จ่ายสำหรับ การสนับสนุนทางสังคมพนักงาน (กองทุนประกันสุขภาพเพื่อช่วยเหลือพนักงานในสถานการณ์พิเศษ: เกิด เสียชีวิต ไฟไหม้ น้ำท่วม และเหตุฉุกเฉินอื่น ๆ )

ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานและปรับปรุงคุณสมบัติ

ค่าใช้จ่ายทั่วไปขององค์กรเพื่อจูงใจการทำงานของพนักงาน (โบนัสสำหรับพนักงานที่ดีที่สุด กำหนดในระดับองค์กร รวมถึงการจ่ายของขวัญอันมีค่าให้กับพนักงานที่มีชื่อเสียงที่สุด) ตามกฎแล้ว ขั้นตอนการมอบรางวัลดังกล่าวจะดำเนินการในวันหยุดราชการ (วันผู้สร้างและวันหยุดนักขัตฤกษ์อื่นๆ)

แนะนำให้ฝ่ายบริหารของ OJSC “Ivanovo Bakery No. 4”:

การอนุมัติกำหนดการกิจกรรมแผนและติดตามการดำเนินการสำหรับการดำเนินการของบุคลากรเช่น: การประเมินประสิทธิภาพของพนักงานและการรับรองของผู้จัดการ, ขั้นตอนการสร้างสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุสำหรับพนักงาน, แผนการหมุนเวียนสำหรับพนักงานของ OJSC "Ivanovo Bakery No. 4" สำหรับเฉพาะ ระยะเวลา รูปแบบ และวิธีการส่งเสริมคุณธรรมแก่พนักงาน (ประเภท สถานะของสิ่งจูงใจและมาตรฐานในการสมัคร) กิจกรรมขององค์กร(สถานการณ์สำหรับการนำไปใช้และต้นทุนที่เป็นไปได้) ขั้นตอนการนำเสนอและขนาดของข้อมูลบุคลากรที่ได้รับในระดับการจัดการนี้การประชุมของผู้จัดการในประเด็นด้านบุคลากร เอกสารการทำงานเหล่านี้และเอกสารการทำงานอื่น ๆ ที่เป็นไปได้กำหนดระบบการจัดการบุคลากรด้านการปฏิบัติงานสร้างอัลกอริทึมทั่วไปและบรรยากาศสำหรับการทำงานกับผู้คนในองค์กร ไม่ต้องสงสัยเลยว่าผู้บริหารระดับสูงขององค์กรได้กำหนดอัลกอริทึมสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จทั้งในด้านการบริการบุคลากร (แผนกทรัพยากรบุคคล กลุ่มการประเมินบุคลากร ฯลฯ ) และสำหรับศูนย์ฝึกอบรม เป็นที่ชัดเจนว่าในปัจจุบันหัวหน้าฝ่ายบริการและแผนกต่างๆ ดำรงตำแหน่งสำคัญในการต่อสู้เพื่อผลกำไรและอำนาจขององค์กรและประสิทธิภาพของพนักงาน และหากผู้จัดการเหล่านี้ได้ศึกษาทักษะและความรู้ด้านเทคนิคและเทคโนโลยีระดับมืออาชีพมาเป็นเวลาหลายปี (อย่างน้อย 5 แห่งในมหาวิทยาลัยในรัสเซีย) เมื่อพวกเขามาบริหารองค์กร พวกเขาก็รู้สึกว่ามีความจำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องได้รับความรู้เชิงปฏิบัติเกี่ยวกับการจัดการและการทำงานกับผู้คน . ผู้จัดการองค์กรตระหนักถึงความต้องการนี้

บทสรุป

จากผลงานที่ทำเสร็จสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

นโยบายด้านบุคลากรถือเป็นส่วนสำคัญของนโยบายทั้งหมด กิจกรรมการจัดการและนโยบายการผลิตขององค์กร ในเวลาภายในประเทศ ปัญหาด้านบุคลากรมักได้รับความสนใจน้อยที่สุด อย่างไรก็ตามในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ไม่เพียงแต่นักวิทยาศาสตร์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้จัดการขององค์กรรัสเซียหลายแห่งด้วยที่เริ่มให้ความสนใจกับบทบาทของปัจจัย "มนุษย์" ในองค์กรของรัสเซีย

พื้นฐานของการวิจัยในงานคือ “Ivanovo Bakery No. 4”

เป้าหมายของนโยบายบุคลากรของ OJSC “Ivanovo Bakery No. 4” คือการดึงดูดและฝึกอบรมพนักงานคุณภาพสูง

วัตถุประสงค์หลักของ OJSC “Ivanovo Bakery No. 4” เมื่อนำนโยบายบุคลากรไปใช้คือ:

บรรลุแรงจูงใจในการทำงานของพนักงานองค์กร

การสร้างความสนใจโดยตรงของพนักงาน (โดยเฉพาะผู้จัดการระดับสูงและระดับกลาง) ในการบรรลุผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงของ OJSC "Ivanovo Bakery No. 4";

การพัฒนาคุณสมบัติส่วนบุคคลและวิชาชีพอย่างครอบคลุมของพนักงานระดับองค์กร

การคุ้มครองทางสังคมในระดับสูงของพนักงานของ OJSC "Ivanovo Bakery No. 4" - การให้การค้ำประกันทั้งหมดที่กำหนดโดยกฎหมายแรงงานรวมถึงการค้ำประกันทางสังคมเพิ่มเติมให้กับพนักงานขององค์กร ในปี 2012 OJSC Ivanovo Bakery หมายเลข 4 ได้ข้อสรุป ข้อตกลงร่วมกันกับพนักงานขององค์กร โดยจัดให้มีการประกันสังคมเพิ่มเติมจำนวนหนึ่งแก่พนักงานของบริษัท

ทิศทางหลักของนโยบายบุคลากรของ OJSC “Ivanovo Bakery No. 4”:

การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรขององค์กร

รับรองวัตถุประสงค์ของการสร้างคุณภาพสูงและการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ บุคลากรฝ่ายทรัพยากรบุคคล;

ปรับปรุงระบบการก่อตัวและการทำงานร่วมกับบุคลากรสำรอง สร้างความมั่นใจในการเติบโตทางอาชีพและการส่งเสริมผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ขององค์กร

สร้างความมั่นใจด้วยการคัดเลือกบุคลากรคุณภาพสูง ผลิตภาพแรงงานสูงสุด และทิศทางที่มีประสิทธิภาพ กิจกรรมการผลิตรัฐวิสาหกิจ;

การจัดฝึกอบรมการฝึกอบรมใหม่และการฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง

การแนะนำวิธีการจ่ายค่าตอบแทนและแรงจูงใจด้านแรงงานสมัยใหม่

การดำเนินการตามนโยบายบุคลากรที่มีประสิทธิผลโดยใช้เทคโนโลยีบุคลากรล่าสุด

การสร้างเงื่อนไขเพื่อตอบสนองความต้องการทางเศรษฐกิจและสังคมของคนงาน

เพื่อปรับปรุงนโยบายบุคลากรที่ OJSC Ivanovo Bakery หมายเลข 4 ขอแนะนำให้ขยายรายการค่าใช้จ่ายในการสนับสนุนทางสังคมของพนักงาน ได้แก่:

ประกันชีวิตสำหรับ แต่ละหมวดหมู่พนักงานที่ทำงานเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงต่อชีวิต

การจัดสรรเงินทุนเพื่อสนับสนุนทหารผ่านศึกของ OJSC Ivanovo Bakery No. 4 โดยเฉพาะผู้ที่เกษียณอายุแล้ว

ช่วยเหลือครอบครัวที่มีเด็กเล็กและค่าใช้จ่ายอื่นๆ

ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานและปรับปรุงคุณสมบัติ

การจัดสรรเงินทุนสำหรับอาหารกลางวัน วันหยุด และการซื้อเสื้อผ้าพิเศษ

ค่าใช้จ่ายวันหยุดบริษัทและพิธีกรรมทั่วไป

เมื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรของตนเอง องค์กรใด ๆ จะมีรายการวันหยุดและพิธีกรรมขององค์กรของตัวเอง (วันเกิดขององค์กร วันหยุดของอุตสาหกรรม โดยธรรมชาติแล้ว มีความจำเป็นต้องจัดสรรเงินทุนสำหรับการดำเนินงานของพวกเขา และนี่เป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลที่สุดที่ต้องทำที่ ระดับทั่วไปขององค์กร)

แนะนำให้ฝ่ายบริหารของ OJSC “Ivanovo Bakery No. 4”:

การอนุมัติกำหนดการกิจกรรมแผนและติดตามการดำเนินการสำหรับการดำเนินการของบุคลากรเช่น: การประเมินประสิทธิภาพของพนักงานและการรับรองของผู้จัดการ, ขั้นตอนการสร้างสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุสำหรับพนักงาน, แผนการหมุนเวียนสำหรับพนักงานของ OJSC "Ivanovo Bakery No. 4" สำหรับเฉพาะ ระยะเวลา รูปแบบ และวิธีการให้กำลังใจพนักงาน (ประเภท สถานะของสิ่งจูงใจและมาตรฐานการสมัคร) วันหยุดราชการ (สถานการณ์ในการดำเนินการและค่าใช้จ่ายที่เป็นไปได้) ขั้นตอนการนำเสนอ และขนาดของข้อมูลบุคลากรที่ได้รับในระดับนี้ ของฝ่ายบริหาร การประชุมของผู้จัดการในเรื่องบุคลากร

บรรณานุกรม

1. รัฐธรรมนูญแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย: เป็นทางการ ข้อความ. - อ.: ก่อน 2553 - 32 น.

ประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซีย (ตอนที่หนึ่งและสอง): เป็นทางการ ข้อความ // คอลเลกชัน กฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย - 2554. - ฉบับที่ 32. - หมายเลข 5. - เซนต์. 200-410.

ประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย: เป็นทางการ ข้อความ. - อ.: ก่อน 2554 - 345 น.

ความเห็นเกี่ยวกับประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย: เป็นทางการ ข้อความ. - อ.: ก่อน 2554 - 219 น.

5. กฎหมายของรัฐบาลกลางลงวันที่ 27 กรกฎาคม 2549 เลขที่ 149-FZ “เกี่ยวกับข้อมูล เทคโนโลยีสารสนเทศ และการคุ้มครองข้อมูล”

กฎหมายของรัฐบาลกลางวันที่ 2 พฤษภาคม 2549 หมายเลข 59-FZ“ ในขั้นตอนการพิจารณาอุทธรณ์จากพลเมืองของสหพันธรัฐรัสเซีย”

กฎหมายของรัฐบาลกลางวันที่ 22 ตุลาคม 2547 หมายเลข 125-FZ “ การเก็บถาวรในสหพันธรัฐรัสเซีย” (แก้ไขเพิ่มเติมเมื่อวันที่ 4 ธันวาคม 2549)

กฎหมายของรัฐบาลกลางวันที่ 20 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2538 ฉบับที่ 24-FZ "เกี่ยวกับข้อมูล สารสนเทศ และการคุ้มครองข้อมูล" (ซึ่งแก้ไขเพิ่มเติมเมื่อวันที่ 10 มกราคม พ.ศ. 2546)

GOST ร 6.30-2546 ระบบเอกสารแบบครบวงจร ระบบเอกสารองค์กรและการบริหารแบบครบวงจร ข้อกำหนดด้านเอกสาร

GOST อาร์ 51141-98 การเก็บบันทึกและการเก็บถาวร ข้อกำหนดและคำจำกัดความ

GOST อาร์ 50922-96 การป้องกันข้อมูล. ข้อกำหนดและคำจำกัดความพื้นฐาน

GOST 6.10.4-84 ระบบเอกสารแบบครบวงจร การให้อำนาจทางกฎหมายแก่เอกสารในสื่อคอมพิวเตอร์และตัวพิมพ์ที่สร้างขึ้นโดยเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ บทบัญญัติพื้นฐาน

GOST 6.10.5-87 ระบบเอกสารแบบครบวงจร ข้อกำหนดสำหรับการสร้างแบบฟอร์มตัวอย่าง

GOST 17914-72 ครอบคลุมสำหรับกรณีการจัดเก็บระยะยาว ประเภท ขนาด และข้อกำหนดทางเทคนิค

GOST ร 34.10-2544 เทคโนโลยีสารสนเทศ การปกป้องข้อมูลการเข้ารหัส กระบวนการสร้างและตรวจสอบลายเซ็นดิจิทัลอิเล็กทรอนิกส์

19. บูตอฟ, V.I. การปรับปรุงโครงสร้าง หน้าที่ และความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจของฝ่ายการจัดการขององค์กรในรูปแบบการจัดการที่แตกต่างกัน / V.I. บูตอฟ. - ม. 2552. - 448 น.

20. วิคานสกี้ ออสโล การจัดการเชิงกลยุทธ์ / สอศ. วิคันสกี้. - ม. 2552. - 237 น.

21. กลุชคอฟ, วี.จี. การจัดการ: บุคคล, กลยุทธ์, องค์กร, กระบวนการ / V.G. กลุชคอฟ. - อ: วลาโดส, 2547. - 430 น.

ดูราโควา, ไอ.บี. นโยบายบุคลากรขององค์กร / ไอ.บี. ดูราโควา. - อ: VLADOS, 2012. - 490 น.

23. เอฟลานอฟ, แอล.จี. การบริหารงานบุคคล / L.G. เอฟลานอฟ. - ม. 2552. - 311 น.

โคกุต, เอ.อี. การปรับปรุงนโยบายบุคลากร / เอ.อี. โคกุต. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: มหาวิทยาลัยแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 2554 - 288 หน้า

Litvintseva, N.A. ด้านจิตวิทยาการคัดเลือกและตรวจสอบบุคลากร / N.A. ลิทวินต์เซวา. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: มหาวิทยาลัยแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 2553 - 312 น.

มาสโลว์ อี.วี. การบริหารงานบุคคลองค์กร / E.V. มาลอฟ. - ม. 2552. - 218 น.

โมโรโซวา, ที.จี. ความรู้พื้นฐานการบริหารจัดการ / T.G. โมโรโซวา - อ.: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน - 2555 - 349 น.

ทราวิน, วี.วี. พื้นฐานการบริหารงานบุคคล / วี.วี. ทราวิน. - ม. 2555 - 322 น.

อุตคิน, อี.เอ. การบริหารงานบุคคลในธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง E.A. อุตคิน. - ม. 2550 - 337 น.

เชคชเนีย, S.V. การบริหารงานบุคคล องค์กรที่ทันสมัย/ เอส.วี. เชคชยา. - ม. 2555 - 322 น.

เชเรเมต, เอ.ดี. วิธีการวิเคราะห์ทางการเงินขององค์กร A.D. เชอเรเมต. อ.: INFRA-M, - 2010. - 410 น.

32. Gatovskaya, A.V. การสนับสนุนธุรกิจขนาดเล็กโดยหน่วยงานเทศบาลเพื่อปรับปรุงความเป็นอยู่ที่ดีของประชากร / A.V. Gatovskaya // ภูมิภาควิทยา. - 2553. - ลำดับที่ 3. - หน้า 98-102.

เอโรชิน, เอ็ม.เอ็ม. การสนับสนุนของรัฐและท้องถิ่นสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางในรัสเซีย / M.M. เอโรชิน // ปัญหาการปกครองส่วนท้องถิ่น. - 2555. - อันดับ 1. - ป.66-78.

Kirilina, V. พื้นฐานของการตัดสินใจด้านการจัดการ / V. Kirilina // เศรษฐกิจและกฎหมาย. - 2551. - ลำดับที่ 8. - หน้า 78-88.

Laan, J. พื้นฐานของเศรษฐกิจตลาด / J. Laan // นักเศรษฐศาสตร์. - 2554. - ลำดับที่ 11. - ป.45-53.

Melnikov, R.M. ผู้บริหารและบุคลากร / รม. Melnikov // การจัดการ. - 2555. - ลำดับที่ 3. - ป.21 - 25.

ปัจจุบันในด้านนโยบายแรงงานและบุคลากรของรัฐ ปัญหาเร่งด่วนที่ต้องแก้ไขปรากฏให้เห็นชัดเจน ตามอัตภาพพวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม - เชิงทฤษฎีและปฏิบัติ ปัญหาทางทฤษฎีของนโยบายบุคลากรของรัฐมีดังนี้

1. การกำหนดรูปแบบนโยบายสังคม-การเมืองและหน้าที่ของบุคลากรของรัฐ ความเข้มแข็งของกลไกแห่งอำนาจและ รัฐบาลควบคุม- โมเดลนี้มีสามเวอร์ชันในโลก: แบบรวมศูนย์ แบบรวมศูนย์บางส่วน และแบบกระจายอำนาจ

แบบรวมศูนย์ - รูปแบบเผด็จการของนโยบายบุคลากรและกิจกรรมของรัฐ ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าการรวมศูนย์มากเกินไปของการบริหารราชการและ กิจกรรมด้านทรัพยากรบุคคลเป็นอันตรายต่อรัฐและสังคม ทำให้พวกเขาขาดพลวัตและความยืดหยุ่น

กระจายอำนาจเช่น เสรีนิยม โมเดล GKP มีพื้นฐานอยู่บนทฤษฎีที่รู้จักกันดีของ "สถานะยามกลางคืน" ตามทฤษฎีนี้ รัฐถือเป็นสถาบันทางสังคมแห่งหนึ่งในสังคมที่ให้บริการ (ด้านการจัดการและการบริการ) แก่ภาคประชาสังคม ในกรณีนี้รัฐไม่มีสิทธิเช่นเดียวกับนโยบายบุคลากรของรัฐไม่มีสิทธิ ประวัติศาสตร์แสดงให้เห็นว่าเส้นทางของรัสเซียนี้ไม่มีประสิทธิภาพเนื่องจากประเพณีทางการเมือง ลักษณะทางภูมิศาสตร์การเมือง และความคิดของประชากร

รวมศูนย์บางส่วน - อุดมการณ์และนโยบายของ "ศูนย์กลางนิยม" ประเภทนี้ การจัดการบุคลากรไม่ได้หมายถึงคำสั่ง แต่เป็นการควบคุม กระบวนการทรัพยากรบุคคลและความสัมพันธ์ในประเทศโดยวิธีทางกฎหมาย นี่เป็นแนวทางที่มีแนวโน้มมากที่สุด โดยมุ่งเป้าไปที่การสร้างความมั่นใจว่ามีพนักงานที่เข้มแข็งในรัฐสหพันธรัฐทางกฎหมายที่เป็นประชาธิปไตยที่กำลังพัฒนา ซึ่งช่วยให้สามารถจัดตั้งและดำเนินการตามนโยบายบุคลากรของรัฐที่มีพลวัต

2. การพัฒนาและเหตุผลทางวิทยาศาสตร์ของระบบและกลไกของนโยบายและกิจกรรมบุคลากร ระบบการทำงานกับบุคลากร เป้าหมาย วัตถุประสงค์ ลำดับความสำคัญขึ้นอยู่กับขอบเขตที่เด็ดขาดของรัฐ ระบอบการเมืองที่แพร่หลายในประเทศ ประเพณีในภาคบุคลากรและในตลาดแรงงาน วัฒนธรรมทั่วไปและกฎหมายของผู้จัดการและ ปัจจัยอื่นๆ อีกจำนวนหนึ่ง ภารกิจคือเพื่อให้แน่ใจว่าในกระบวนการพัฒนาและดำเนินการตามประมวลกฎหมายแพ่งนั้นบุคคลนั้นถือเป็นบุคคลหลัก ทรัพยากรทางสังคมการพัฒนาสังคม เพื่อให้เกิดความสมดุลที่เหมาะสมระหว่างผลประโยชน์ของรัฐ สังคม และพลเมืองในด้านบุคลากร

การวิเคราะห์กลไกของกิจกรรมบุคลากรหรือการบริหารงานบุคคลแสดงให้เห็นว่ามีองค์ประกอบระดับจำนวนหนึ่ง: รากฐานแนวคิดของคณะกรรมการทรัพยากรมนุษย์แห่งรัฐซึ่งยืนยันนโยบายและกิจกรรมบุคลากรทางวิทยาศาสตร์ กรอบกฎหมาย GKP ซึ่งควบคุมความสัมพันธ์และกระบวนการด้านบุคลากรตามปกติ โครงสร้างองค์กร เช่น หน่วยงานที่นำคณะกรรมการควบคุมรัฐไปปฏิบัติ เทคโนโลยีที่มีเหตุผลของการทำงานของบุคลากร

เมื่ออยู่ในระบบ องค์ประกอบเหล่านี้จะมีปฏิสัมพันธ์ เชื่อมต่อกัน และพึ่งพาซึ่งกันและกัน เป็นสิ่งสำคัญสำหรับเจ้าหน้าที่และผู้จัดการฝ่ายบุคคลที่จะต้องเข้าใจกลไกเชิงระบบของกิจกรรมบุคลากร

3. เอกภาพแห่งประมวลกฎหมายแพ่งในระดับสหพันธรัฐรัสเซียและการแบ่งเขตอำนาจศาลในพื้นที่นี้ เรากำลังพูดถึงปัญหาเช่นความสัมพันธ์ระหว่างนโยบายบุคลากรของรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาค

ประมวลกฎหมายแพ่งจะต้องเหมือนกันสำหรับสหพันธรัฐรัสเซียทั้งหมด เนื่องจากตามรัฐธรรมนูญของสหพันธรัฐรัสเซีย อำนาจอธิปไตยของรัสเซียขยายไปถึงอาณาเขตทั้งหมดของตน และโครงสร้างของสหพันธรัฐขึ้นอยู่กับความสมบูรณ์ของรัฐและความสามัคคีของระบบ อำนาจรัฐ- ดังนั้นการแก้ปัญหานี้ควรเป็นไปตามหลักการรัฐธรรมนูญในการกำหนดขอบเขตอำนาจการบังคับบัญชาและอำนาจระหว่างหน่วยงานของรัฐของสหพันธรัฐรัสเซียกับหน่วยงานของรัฐในหน่วยงานของตน

ใน รัสเซียสมัยใหม่- ประเทศสหพันธรัฐซึ่งตามรัฐธรรมนูญของสหพันธรัฐรัสเซียมีอำนาจรัฐสองระดับและการปกครองตนเองในท้องถิ่นได้พัฒนาระบบการจัดการสาธารณะของรัฐและสังคมที่กลมกลืนกันพอสมควร: ระดับรัฐบาลกลาง ระดับภูมิภาค (เรื่องของสหพันธรัฐรัสเซีย) ระดับของรัฐบาลท้องถิ่น (เทศบาล)

ภาครัฐแต่ละระดับมีนโยบายด้านบุคลากรในระดับของตัวเอง ระดับสูงสุดคือระดับของรัฐบาลกลาง และนโยบายบุคลากรของรัฐบาลกลางก็สอดคล้องกับระดับนั้น GKP ระดับที่สองคือระดับภูมิภาค (ระดับเรื่องของสหพันธ์) ซึ่งสอดคล้องกับนโยบายบุคลากรระดับภูมิภาค ระดับที่สามคือระดับของนโยบายบุคลากรของเทศบาล ซึ่งแม้ว่าจะไม่ใช่ของรัฐและเป็นอิสระ แต่ในขณะเดียวกันก็สร้างระบบนโยบายบุคลากรที่เป็นหนึ่งเดียวในรัฐและสังคม

มันเป็นนโยบายระบบบุคลากรที่สอดคล้องกับสถานะของรัฐบาลกลาง ด้วยเหตุนี้เราสามารถพูดได้ว่านโยบายบุคลากรของรัฐของสหพันธรัฐรัสเซียประกอบด้วยสององค์ประกอบ (รูปทรง) - นโยบายบุคลากรของรัฐของรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาค (วิชาของสหพันธรัฐ) นอกจากนี้ในระบบการจัดการกิจการของรัฐและสังคมก็มีระดับหนึ่ง รัฐบาลเทศบาลซึ่งจะทำให้เราได้สิทธิในการหารือเกี่ยวกับนโยบายบุคลากรเทศบาล (รอบที่ 3)

ในระดับเหล่านี้ ด้วยความพยายามของหน่วยงานและเจ้าหน้าที่ที่เกี่ยวข้อง ตลอดจนการบริการด้านบุคลากร ผ่านกลไกบางอย่าง นโยบายด้านบุคลากรระดับชาติจึงได้รับการจัดตั้งและดำเนินการ รวมถึงนโยบายของรัฐบาลกลาง รัฐระดับภูมิภาค และนโยบายด้านบุคลากรของเทศบาล

นโยบายบุคลากรของรัฐบาลกลางมีบทบาทสำคัญในการควบคุมกระบวนการและความสัมพันธ์ด้านบุคลากรของรัฐ หน้าที่หลักคือการจัดหาบุคลากรให้กับหน่วยงานรัฐบาลกลาง แต่ยังส่งอิทธิพลต่อนโยบายบุคลากรในระดับภูมิภาคด้วย โดยหลักๆ แล้วผ่านวิธีการด้านกฎระเบียบและกฎหมาย ในทศวรรษ 1990 ในบริบทของการกระจายอำนาจการบริหารราชการและการเสริมสร้างความเป็นอิสระของหน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซีย แนวโน้มที่จะแบ่งเขตนโยบายบุคลากรของรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาคมีความรุนแรงมากขึ้น ผู้ว่าราชการแต่ละคน ซึ่งได้รับเลือกจากประชากรในท้องถิ่น เป็นผู้ตัดสินใจเรื่องบุคลากรด้วยตนเอง โดยไม่ปรึกษากับศูนย์

ปัจจุบันสถานการณ์มีการเปลี่ยนแปลงไปสู่การเสริมสร้างแนวอำนาจรวมทั้งบุคลากรด้วย ตัวอย่างคือ การผ่านยุคการคัดเลือกผู้นำท้องถิ่นไปสู่อดีต ขณะนี้ข้อเสนอของผู้สมัครชิงตำแหน่งผู้ว่าการสภานิติบัญญัติท้องถิ่นถือเป็นสิทธิพิเศษของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย การเสริมสร้างความสามัคคีของพรรคคอมมิวนิสต์แห่งรัฐโดยคำนึงถึงผลประโยชน์บุคลากรของชนชั้นสูงและเจ้าหน้าที่ในท้องถิ่นเป็นสิ่งสำคัญขั้นพื้นฐานสำหรับการรักษาและเสริมสร้างความสมบูรณ์ของรัสเซีย

ในทางกลับกัน นโยบายบุคลากรของรัฐควรกลายเป็นนโยบายของรัสเซียและระดับชาติทั้งหมด ตามบรรทัดฐานของรัฐธรรมนูญแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย นโยบายบุคลากรของรัฐซึ่งแสดงเจตจำนงของประชาชนข้ามชาติทั้งหมดของรัสเซีย ในอนาคตอาจกลายเป็นนโยบายไม่เพียงแต่ของรัฐและหน่วยงานทางการเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงนโยบายของ คนทั้งหมด เช่น นโยบายระดับชาติ - กว้างขึ้น องค์รวมมากขึ้น และถูกต้องตามกฎหมาย แต่วันนี้ดูเหมือนเป็นการประกาศเจตนารมณ์

ในบรรดาปัญหาในทางปฏิบัติของประมวลกฎหมายแพ่งควรเน้นประเด็นต่อไปนี้

• 1. การดำเนินการ (บังคับใช้) บรรทัดฐานของประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียซึ่งกำหนดให้รัฐต้องสร้างหลักประกันอื่น ๆ เกี่ยวกับสิทธิและเสรีภาพแรงงานของพลเมือง การสร้างสภาพการทำงานที่เอื้ออำนวย และการคุ้มครองสิทธิและผลประโยชน์ ของคนงานและนายจ้าง สิ่งสำคัญคือต้องใช้การรับประกันตามรัฐธรรมนูญของรัฐในการสร้างเงื่อนไขสำหรับพลเมืองรัสเซียในการกำจัดความสามารถในการทำงานอย่างอิสระ เพื่อเลือกประเภทของกิจกรรมและอาชีพของพวกเขา ในเรื่องนี้บรรทัดฐานตามรัฐธรรมนูญว่าด้วยการเข้าถึงบริการสาธารณะอย่างเท่าเทียมกันของประชาชน (มาตรา 32) มีความสำคัญอย่างยิ่ง
• 2. การจัดตั้งตลาดแรงงานและบุคลากรที่มีอารยธรรมเสรี การแก้ปัญหานี้เป็นไปได้เฉพาะในกรณีที่ปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานของกฎระเบียบทางกฎหมายของแรงงานสัมพันธ์: เสรีภาพในการทำงานรวมถึงสิทธิในการทำงาน การห้ามใช้แรงงานบังคับและการเลือกปฏิบัติด้านแรงงาน รับรองสิทธิของทุกคนในสภาพการทำงานที่เป็นธรรม ความเท่าเทียมกันของสิทธิและโอกาสของคนงาน สร้างความมั่นใจในสิทธิของพนักงานทุกคนให้ทันเวลาและถูกต้อง ขนาดเต็มการจ่ายค่าจ้างที่ยุติธรรม ความร่วมมือทางสังคมและอื่น ๆ
• 3. การก่อตัวของกรอบการกำกับดูแลที่ทันสมัยสำหรับนโยบายบุคลากรของรัฐและกิจกรรมบุคลากร ประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียควบคุมความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงานโดยทั่วไป ในความเป็นจริงไม่ได้กล่าวถึงนโยบายบุคลากรของรัฐเลย กฎหมายของรัฐบาลกลางเกี่ยวกับราชการ ในระดับหนึ่งควบคุมปัญหาการทำงานของบุคลากรและการก่อตัวของบุคลากรในราชการ แต่ปัจจุบันไม่มีกฎหมายควบคุมระดับรัฐบาลกลางที่ควบคุมประเด็นนโยบายบุคลากรของรัฐและกิจกรรมด้านบุคลากรในระดับคนงานทุกประเภทและทั่วทั้งประเทศ
• 4. การสร้างฐานข้อมูลข้อมูลอ้างอิงและการวิเคราะห์แบบครบวงจรในรัสเซียเกี่ยวกับศักยภาพของบุคลากรและการทำงานของบุคลากร เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องจัดทำจากส่วนกลางและรวมไว้ในงานบริการบุคลากรธนาคารข้อมูลบุคลากรอิเล็กทรอนิกส์แบบครบวงจร
• 5. การสร้างระบบทีละขั้นตอนแบบครบวงจร อาชีวศึกษาคนงานโดยคำนึงถึงความเป็นจริงทางสังคมและการเมืองใหม่และข้อกำหนดของความสัมพันธ์ทางการตลาด การแก้ปัญหานี้จำเป็นต้องมีการปฏิรูปโรงเรียนมัธยมศึกษาและอุดมศึกษาอย่างลึกซึ้ง และระบบการศึกษาเพิ่มเติมระดับมืออาชีพระดับสูงกว่าปริญญาตรีทั้งหมด
• 6. การคุ้มครองการว่างงานและการช่วยเหลือของรัฐในการจ้างงาน ประกันให้มีการจ้างงานที่เป็นไปได้สูงสุดของประชากร ป้องกันการว่างงานจำนวนมาก โดยเฉพาะในหมู่คนหนุ่มสาว ผู้หญิง บุคลากรทางทหาร ที่ถูกปลดประจำการในเขตสงวน และคนงานในสถานประกอบการดัดแปลง
• 7. ลัทธิคุ้มครองและการคอร์รัปชั่น นโยบายบุคลากรโดยทั่วไปและนโยบายของรัฐนั้นขึ้นอยู่กับกลไกและเทคโนโลยีของการก่อตัวและโดยเฉพาะอย่างยิ่งการดำเนินการ มันเป็นเรื่องส่วนตัวเพราะดำเนินการโดยคนที่มีมุมมอง ความชอบ ความหลงใหล ฯลฯ เป็นของตัวเอง ลัทธิกีดกันทางการค้า

สำหรับคำถามที่ข้าราชการถามในระหว่างการสำรวจทางสังคมวิทยา การแต่งตั้งบุคลากรให้ดำรงตำแหน่งสำคัญผ่านความสัมพันธ์ส่วนตัวในหน่วยงานของรัฐนั้นเป็นเรื่องปกติเพียงใด ได้รับคำตอบต่อไปนี้: 63% - แพร่หลาย 27% - ทั่วไป แต่ไม่แพร่หลายมากนัก และเพียง 1% เท่านั้น - ไม่แพร่หลาย การวิจัยทางสังคมวิทยาในระบบบริการสาธารณะ

8. ความไม่สอดคล้องกันระหว่างทฤษฎี แนวคิดของประมวลกฎหมายแพ่ง และการปฏิบัติงานด้านบุคลากร ลักษณะเฉพาะของสถานการณ์ในปัจจุบันคือ เมื่อพิจารณาถึงพลวัตที่ดีของกระบวนการด้านบุคลากร การแก้ปัญหาด้านบุคลากรที่สำคัญจะไปในสองทิศทาง: ไปตามเส้นทางของการแก้ปัญหาเชิงปฏิบัติที่รวดเร็วไปจนถึงเร่งด่วน ปัญหาด้านบุคลากรและตามเส้นทางการพัฒนาในศูนย์วิทยาศาสตร์เป็นรากฐานแนวคิดของ GKP ใหม่ เส้นทางทั้งสองนี้พัฒนาแยกจากกัน

ภารกิจหลักที่เจ้าหน้าที่ต้องเผชิญในปัจจุบันในด้านนโยบายบุคลากรของรัฐและกิจกรรมบุคลากรคือการแก้ปัญหาบุคลากรและขจัดปรากฏการณ์เชิงลบในพื้นที่นี้

ปรากฏการณ์เชิงลบในการทำงานของรัฐกับบุคลากร ได้แก่ :

• § รักษาระดับความเป็นมืออาชีพและความสามารถของบุคลากรจากความต้องการที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสังคมและการบริหารราชการ
• § เสริมสร้างความเป็นอิสระและความเป็นอิสระ เครื่องมือของรัฐจากหน่วยงานตัวแทนลดการควบคุมทั้งจากฝ่ายนิติบัญญัติและจากภาคประชาสังคม
• § เสริมสร้างการพึ่งพาระบบราชการของคนงานในการบริหารจัดการอันเนื่องมาจากอัตวิสัยและความเด็ดขาดของเจ้านาย
• § การสูญเสียบรรทัดฐานหลายประการของศีลธรรมและจริยธรรมในการบริหาร การปรากฏตัวของการอนุญาตในกิจกรรมและพฤติกรรมของเจ้าหน้าที่ การไม่เคารพประชาชน
• § การเพิ่มบุคลากร ความเปราะบางทางกฎหมายและสังคมของพนักงานของรัฐและเทศบาล
• § การพึ่งพาบุคลากรในสถานการณ์ทางการเมือง ความเป็นอัตวิสัยของผู้นำที่ขึ้นสู่ตำแหน่งสูงพร้อมกับ "ทีมงาน" ของตน สิ่งนี้ทำให้เกิดความไม่แน่นอนในหมู่พนักงานเกี่ยวกับอนาคต

นโยบายด้านบุคลากรมักถูกมองว่าเป็นเครื่องมือแห่งอำนาจเป็นหลักซึ่งเป็นวิธีการบรรลุผลประโยชน์ของตน สำหรับคำถามของการศึกษาทางสังคมวิทยานั้นจำเป็นต้องมีมาตรการอะไรบ้างเพื่อเพิ่มประสิทธิผลของนโยบายบุคลากรของรัฐ หน่วยงานของรัฐบาลกลางอำนาจบริหารผู้ตอบแบบสอบถาม - ข้าราชการตอบ (ตามลำดับจากมากไปน้อย): เพื่อให้แน่ใจว่ามีการคัดเลือกบุคลากรราชการใหม่อย่างมืออาชีพเพื่อดำเนินการคัดเลือกแข่งขันและประเมินวัตถุประสงค์ของบุคลากรเพื่อแก้ไขมาตรฐานและสร้างระบบค่าตอบแทนพลเรือนที่ยืดหยุ่นมากขึ้น ข้าราชการ เพื่อปรับปรุงระดับมืออาชีพของพนักงานบริการบุคลากร ไม่อนุญาตให้พนักงานของรัฐมีส่วนร่วมในการเผชิญหน้าทางการเมืองและการต่อสู้ระหว่างพรรค

* งานนี้ไม่ใช่งานทางวิทยาศาสตร์ ไม่ใช่งานรับปริญญา งานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและเป็นผลจากการประมวลผล จัดโครงสร้าง และจัดรูปแบบข้อมูลที่รวบรวมซึ่งมีจุดประสงค์เพื่อใช้เป็นแหล่งข้อมูลในการจัดเตรียมงานด้านการศึกษาโดยอิสระ

การแนะนำ.

1. นโยบายบุคลากรและการบริหารงานบุคคล

1.1. วัตถุประสงค์ของนโยบายบุคลากรและขั้นตอนการดำเนินการ

1.2. ปัญหานโยบายบุคลากรและขั้นตอนการแก้ไข

1.3. การวางแผนบุคลากรเป็นเนื้อหาการบริหารงานบุคคล

1.4. เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และการจัดองค์กรของการวางแผนบุคลากรในองค์กร

1.5. การวางแผนส่วนบุคคลเป็นเครื่องมือในการพัฒนากิจกรรมที่ประสบความสำเร็จของพนักงานแต่ละคน

1.6. การวางแผนบุคลากรเป็นกุญแจสำคัญในการปรับตัวขององค์กรให้ประสบความสำเร็จเพื่อความแปรปรวนและความไม่แน่นอนสูง

1.7. การควบคุมบุคลากรถือเป็นกระบวนการสำคัญของการวางแผนบุคลากร

2. นโยบายบุคลากรและการวางแผนบุคลากรที่ M.VIDEO - MANAGEMENT LLC.

2.1. ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับบริษัทและนโยบายด้านบุคลากร

2.2. การวางแผนบุคลากร จุดแข็ง และปัญหา

2.3. การวางแผนรายบุคคลในบริษัท

2.4. ตัวชี้วัดสำคัญของการวางแผนบุคลากร

2.5. ควบคุมการวางแผนบุคลากรที่ M.Video

3. ข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงการวางแผนบุคลากรที่ M.VIDEO - MANAGEMENT LLC.

3.2. ตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการปรับเปลี่ยนการวางแผนบุคลากร

บทสรุป.

รายการอ้างอิงที่ใช้

การแนะนำ

นโยบายบุคลากรขององค์กรยุคใหม่ในยุคที่มีการแข่งขันสูงถือเป็นเครื่องมือที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งในการสร้างความมั่นใจในประสิทธิภาพและความอยู่รอดขององค์กรยุคใหม่

เมื่อระดับของเทคโนโลยีสูงมาก ความเป็นไปได้ทั้งหมดในการเปลี่ยนแปลงปัจจัยภายนอกจะหมดลง และองค์กรต่าง ๆ กำลังมองหาโอกาสใหม่ ๆ ซึ่งตามกฎแล้วจะซ่อนอยู่ภายใน “ด้วยการเปลี่ยนแปลงตัวเอง พวกเขาเปลี่ยนโลก”

นอกจากนี้การเน้นย้ำของการจัดการยังมุ่งเน้นไปที่บุคคลในทุกคุณสมบัติของเขามากขึ้น ด้วยเหตุนี้องค์กรต่างๆ จึงมีโอกาสที่จะเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน เช่น ประสิทธิภาพของกิจกรรม และเหนือสิ่งอื่นใด บทบาทนี้เล่นโดยนโยบายบุคลากรในรูปแบบของการวางแผนบุคลากร

อย่างไรก็ตามระดับความสามารถที่ไม่เพียงพอและความไม่เตรียมพร้อมของฝ่ายบริหารในการจัดระเบียบนโยบายบุคลากรที่เฉพาะเจาะจงทำให้เราสามารถตั้งสมมติฐานเกี่ยวกับการมีอยู่ของปัญหาในการวางแผนบุคลากรได้

ปัญหาเหล่านี้จะต้องได้รับการป้องกัน ระบุ และใช้เพื่อแก้ไขผลกระทบด้านลบ เพื่อประโยชน์ขององค์กร ลูกค้า คู่ค้า และทีมงาน

เหนือสิ่งอื่นใด นโยบายบุคลากรควรรับประกันอาชีพที่มีคุณภาพสูง การเติบโตของสมาชิกในทีมแต่ละคน มีส่วนช่วยในการสร้างทีมที่มีความสามัคคี "เหนียวแน่น" และมีประสิทธิภาพมากที่สุด และช่วยลดต้นทุนด้วย

ด้วยนโยบายบุคลากรที่ละเอียดอ่อนและชาญฉลาด จึงเป็นไปได้ที่จะรับประกันศักยภาพมหาศาลและผลผลิตในรูปแบบของผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงขั้นสุดท้ายในราคาที่เหมาะสม และน่าดึงดูดในตลาดสำหรับลูกค้า

จัดให้อีกด้วย คุณภาพสูงการปรับตัวเพื่อให้ทีมทันเวลาอยู่เสมอ และบางครั้งก็ก้าวไปข้างหน้าหนึ่งก้าวด้วยซ้ำ

มีเพียงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เชิงลึกเท่านั้นที่จะรับประกันประสิทธิภาพและความอยู่รอดสูงสุด ซึ่งเป็นสาเหตุที่งานนี้ครอบคลุมหัวข้อ “นโยบายบุคลากรและการวางแผนบุคลากร”

หัวข้อนี้ไม่เพียงส่งผลต่อสาขาวิชาเช่นการจัดการและเศรษฐศาสตร์เท่านั้น แต่ยังส่งผลต่อสังคมวิทยา จิตวิทยา และแม้กระทั่งปรัชญาในทางปฏิบัติด้วย

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อนี้มีมากมายมหาศาล ยิ่งกว่านั้นในประเทศของเรา ซึ่งจนถึงทุกวันนี้ การวางแผนบุคลากรยังดำเนินไปอย่างไม่มีประสิทธิภาพหรือไม่มีความเข้าใจถึงความเป็นอันดับหนึ่งของทีมและลูกค้าในกิจกรรมขององค์กร

จุดประสงค์นี้ งานหลักสูตร: เพื่อสร้างความเข้าใจที่ชัดเจนในการบริหารงานบุคคลทั้งในด้านทฤษฎีและปฏิบัติ และนำความรู้นี้ไปประยุกต์ใช้โดยการปรับปรุงการวางแผนบุคลากรในองค์กรเฉพาะซึ่งจะรวมเข้าด้วยกัน

วัตถุประสงค์ของการศึกษานี้คือบริษัทชั้นนำสำหรับการขายปลีกผลิตภัณฑ์อิเล็กทรอนิกส์ M.VideoManagement LLC และหัวข้อนี้คือนโยบายบุคลากรในการแสดงลักษณะเฉพาะของการบริหารงานบุคคล

งานนี้ประกอบด้วยการดำเนินการตามวัตถุประสงค์การวิจัย:

ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างแนวคิด “การวางแผนบุคลากร” และ “นโยบายบุคลากร”

ศึกษาลักษณะ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ของการวางแผนบุคลากรและการประยุกต์ในองค์กร

ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างแนวคิดเรื่องการวางแผนบุคลากรและการวางแผนรายบุคคล

ศึกษาการวางแผนองค์ประกอบบุคลากร ต้นทุนบุคลากร การใช้และการพัฒนาบุคลากร

ศึกษาการควบคุมบุคลากรและการจัดองค์กรในสถานประกอบการ

จัดทำข้อเสนอเพื่อปรับปรุงนโยบายบุคลากรในกระบวนการวางแผนบุคลากร

งานนี้ใช้วิธีการรวบรวมข้อมูล เช่น ศึกษาเอกสาร การสังเกต และการสัมภาษณ์ นอกจากนี้ยังใช้วิธีการวิเคราะห์ข้อมูล เช่น สถิติ นิรนัย โครงสร้าง เชิงฟังก์ชัน และเชิงกลยุทธ์เชิงระบบด้วย

บทบาทสำคัญในการบรรลุวัตถุประสงค์การวิจัยคือการใช้ตำราเรียนของ T.V. Zaitseva, A.T. Zub "การบริหารงานบุคคล" เช่นเดียวกับ R. Daft "การจัดการ" แนวคิดบางประการสำหรับการมีปฏิสัมพันธ์ของพนักงานยืมมาจากผลงานของ R. Kiyosaki, “พ่อรวย, พ่อจน” รวมถึง R. Farson และ R. Keyes “ผู้ที่ทำผิดพลาดมากที่สุดเป็นผู้ชนะ”

งานหลักสูตรประกอบด้วย 3 บท โดยบทแรกประกอบด้วยการศึกษา รากฐานทางทฤษฎีการวางแผนบุคลากรและกระบวนการภายใน บทที่สองอธิบายสถานการณ์จริงด้วยการวางแผนบุคลากรที่องค์กร M.VideoManagement LLC และบทที่สามประกอบด้วยข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงนโยบายบุคลากรในองค์กร

ผลที่ตามมา งานนี้เรามีโครงสร้างการทำงานที่กลมกลืนและมีความเข้าใจในประเด็นที่กำลังพิจารณาอย่างครบถ้วนเช่นกัน คำแนะนำการปฏิบัติเพื่อปรับปรุงจากผู้เขียนงานนี้

1. นโยบายบุคลากรและการบริหารงานบุคคล

1.1. วัตถุประสงค์ของนโยบายบุคลากรและขั้นตอนการดำเนินการ

การดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการบริหารงานบุคคลนั้นดำเนินการผ่านนโยบายบุคลากร นโยบายบุคลากรเป็นทิศทางหลักในการทำงานกับบุคลากรซึ่งเป็นชุดหลักการพื้นฐานที่ดำเนินการโดยการบริการบุคลากรขององค์กร ทั้งนี้ นโยบายบุคลากรถือเป็นแนวทางเชิงกลยุทธ์ในการทำงานกับบุคลากร นโยบายด้านบุคลากรเป็นกิจกรรมที่มีจุดประสงค์เพื่อสร้างบุคลากรที่จะมีส่วนร่วมในการรวมเป้าหมายและลำดับความสำคัญขององค์กรและพนักงานได้ดีที่สุด

วัตถุประสงค์หลักของนโยบายบุคลากรขององค์กรคือบุคลากร (บุคลากร) บุคลากรขององค์กรเป็นองค์ประกอบหลัก (ปกติ) ของพนักงาน บุคลากรเป็นปัจจัยหลักและชี้ขาดในการผลิตซึ่งเป็นกำลังการผลิตลำดับแรกของสังคม พวกเขาสร้างและกำหนดปัจจัยการผลิตและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ประสิทธิภาพการผลิตส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของคนงาน การฝึกอบรมทางวิชาชีพ และคุณภาพทางธุรกิจ

คุณสมบัติของสถานะปัจจุบันของเศรษฐกิจตลาด, การปรากฏตัวขององค์ประกอบของปรากฏการณ์วิกฤต, การพัฒนาแบบไดนามิกของความสัมพันธ์ทางการตลาดในเศรษฐกิจรัสเซียทำให้เกิดความต้องการพิเศษเกี่ยวกับนโยบายการบริหารงานบุคคลในองค์กรใด ๆ ในเงื่อนไขเหล่านี้ มีความจำเป็นต้องเพิ่มการมุ่งเน้นการจัดการบุคลากร เสริมสร้างการผลิต เทคโนโลยี และอย่างมีนัยสำคัญ วินัยแรงงานให้แน่ใจว่ามีการนำไปปฏิบัติ วิธีการที่ทันสมัยการกระตุ้น แรงจูงใจในการทำงานควบคุมประสิทธิภาพและคุณภาพของแรงงานเพื่อให้เกิดปฏิสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นของการจัดการประเภทนี้กับการจัดการขององค์กรโดยรวม

นโยบายบุคลากรทำให้มั่นใจได้ว่าองค์กรจะมีการปรับตัวที่มีคุณภาพสูงและทันเวลาต่อการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ในสภาพแวดล้อมภายนอก และยังส่งเสริมประสิทธิภาพภายในโดยรวมในระดับสูง ซึ่งมีผลดีที่สุดในการบรรลุเป้าหมายระยะสั้น กลาง และระยะยาวคุณภาพสูงของ องค์กร. นโยบายบุคลากรประกอบด้วยกุญแจสำคัญในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า คู่ค้า และพนักงานเอง ซึ่งเป็นคุณค่าสูงสุดขององค์กรยุคใหม่

นโยบายบุคลากรถูกสร้างขึ้นด้วยความช่วยเหลือของการวางแผนบุคลากร เพื่อเป็นเครื่องมือในการดึงดูด การฝึกอบรม และการรักษาประสิทธิภาพของกำลังคนซึ่งประกอบเป็นบุคลากร [Daft R. Management, St. Petersburg: Peter, 2004]

เป้าหมายระยะยาวหลักขององค์กรคือความปรารถนาที่จะอยู่รอดในการแข่งขัน ในขณะเดียวกันก็มีพนักงานเป็นหลัก ความได้เปรียบทางการแข่งขันองค์กรใดๆ

โดยทั่วไปประสิทธิผลขององค์กรจะอธิบายในแง่ของประสิทธิภาพและประเมินเป็นการรวมกันของคุณลักษณะที่ซับซ้อนเช่น: การใช้ความสามารถความสามารถและทักษะสูงสุดของพนักงาน บรรลุเป้าหมายขององค์กรและความสามารถในการดึงดูดบุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรมและมีแรงจูงใจสูงที่สุด ทั้งหมดนี้ควรส่งผลต่อตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร ผลิตภาพแรงงาน คุณภาพ ระดับการบริการลูกค้า การเติบโตของกำไร การเพิ่มมูลค่า

เพื่อให้บรรลุผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล องค์กรจะต้อง:

1) กำหนดและสื่อสารภารกิจและกลยุทธ์ของคุณกับพนักงานแต่ละคน

2) สร้าง โครงสร้างองค์กรสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร

3) แนะนำระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ก้าวหน้าที่สุด (ตามหลักปฏิบัติของโลก)

จุดอ่อนและจุดแข็งขององค์กรขึ้นอยู่กับทรัพยากรบุคคล การตัดสินใจอย่างมืออาชีพของพนักงานในสถานที่ทำงานใดๆ จะเป็นตัวกำหนดความมีประสิทธิผลของงานด้านการผลิต และสร้างความสำเร็จและประสิทธิผลโดยรวมขององค์กร ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญในการควบคุม ส่งเสริม และช่วยเหลือพนักงานตามลำดับ เพื่อสร้างเงื่อนไขทั้งหมดสำหรับการตระหนักถึงความรู้ทางวิชาชีพของตนอย่างเต็มที่ และในทางกลับกัน เพื่อสร้างความปรารถนาที่จะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล

ดังนั้นการมีส่วนร่วมของนโยบายบุคลากรและกิจกรรมการบริการบริหารงานบุคคลให้มีประสิทธิผลขององค์กรคือ:

1) ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย

2) เพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ความสามารถ ความสามารถ และทักษะของทรัพยากรมนุษย์

3) จัดหาบุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรมมาอย่างดีให้กับองค์กร

4) เพิ่มความพึงพอใจในงานของพนักงานและกระตุ้นความต้องการการตระหนักรู้ในตนเองในที่ทำงาน

5) สร้าง พัฒนา และรักษาระดับสภาพการทำงานที่เหมาะสม ซึ่งจะทำให้การทำงานในองค์กรนี้เป็นที่พึงปรารถนา

6) สื่อสารนโยบายด้านบุคลากรไปยังพนักงานทุกคน

7) รักษาระดับวัฒนธรรมของพฤติกรรมและระเบียบวินัยที่จำเป็นในองค์กร

8) วางแผนและจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์กรโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานแต่ละราย กลุ่ม และองค์กรโดยรวม

9) ช่วยลดต้นทุนและเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน

ดังนั้น วัตถุประสงค์หลักของนโยบายบุคลากรคือการสร้างทีมที่จะบรรลุเป้าหมายการผลิตอย่างกลมกลืนด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด และทำให้มั่นใจในคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย

สิ่งนี้จะสร้างพื้นฐานที่มั่นคงสำหรับเศรษฐกิจตลาดและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลไม่เพียงแต่ในทีมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงทั่วทั้งสังคมด้วย สิ่งนี้จะกำหนดสิ่งสำคัญ ฟังก์ชั่นทางสังคมนโยบายบุคลากร

ขั้นตอนของนโยบายบุคลากรประกอบด้วยองค์ประกอบต่อไปนี้ของอัลกอริทึมการจัดการบุคลากร:

1. การพัฒนาและดำเนินการตามแผนการคัดเลือกบุคลากรให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร วัฒนธรรมองค์กร สภาวะของสภาพแวดล้อมภายนอก รวมถึงตามมาตรฐานกฎหมายสำหรับกิจกรรมบุคลากร

2. การพัฒนาและดำเนินการตามแผนการใช้บุคลากรเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นขององค์กรตามเป้าหมายย่อยและกระบวนการย่อยภายในองค์กร

3. การพัฒนาและการดำเนินการตามแผนการพัฒนาและปรับปรุงบุคลากร การเคลื่อนย้ายบุคลากรภายในองค์กร รวมถึงการเลิกจ้างพนักงานบางส่วน

4. ติดตามการใช้นโยบายบุคลากรเพื่อป้องกันปัญหาและปรับเปลี่ยนแผนอย่างทันท่วงที ส่งผลให้มีการตอบรับเชิงบวกในทุกขั้นตอนของการดำเนินการตามนโยบายบุคลากร

มีความสัมพันธ์ระหว่างขั้นตอนของนโยบายบุคลากรกับหน้าที่ของฝ่ายบริหารและในความเฉพาะเจาะจงนี้ - การบริหารงานบุคคล:

1. การวางแผนซึ่งเป็นนโยบายบุคลากรขั้นแรกรวมถึงการวิจัยเบื้องต้นของตลาดแรงงานโอกาสในการดึงดูดพัฒนาปรับปรุงและรักษาบุคลากรซึ่งเป็นผลมาจากแผนการพัฒนาศักยภาพบุคลากรของทีม

2. องค์กรซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญของการบริหารงานบุคคล ได้แก่ การกระจายทรัพยากร การกำหนดเป้าหมายของสมาชิกและกลุ่มพนักงานแต่ละราย การกระจายสิทธิและความรับผิดชอบตามกลยุทธ์องค์กรโดยรวม

3. ความเป็นผู้นำหรือแรงจูงใจซึ่งได้รับการรับรองด้วยความห่วงใยต่อบุคลากร แสดงออกในการพัฒนา การปลดล็อกศักยภาพของพนักงาน การกระตุ้นความสามารถในการทำงานของพวกเขา และเพิ่มความสามัคคีและการอุทิศตน

4. การควบคุมซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการคือ "ตา" ของฝ่ายบริหารโดยให้วิสัยทัศน์เกี่ยวกับคุณภาพของการดำเนินการตามนโยบายบุคลากร

เช่นเดียวกับกิจกรรมประเภทอื่นๆ การวางแผนบุคลากรอาจมีปัญหา และการเกิดขึ้นนั้นไม่มีอะไรมากไปกว่าขั้นตอนใหม่ในการพัฒนาฝ่ายบริหารขององค์กรเพื่อให้บรรลุระดับใหม่ของงานที่มีคุณภาพ

1.2. ปัญหานโยบายบุคลากรและขั้นตอนการแก้ไข

นโยบายบุคลากรมีปัญหา ส่วนใหญ่มักแสดงออกมาเนื่องจากผู้บริหารระดับสูงไม่เข้าใจความต้องการของบุคลากร เนื่องจากการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีคุณภาพต่ำ

ปัญหาของนโยบายด้านบุคลากรเช่นเดียวกับขั้นตอนของนโยบายด้านบุคลากรสามารถแบ่งออกได้เป็น 4 กลุ่มดังนี้

1. ปัญหาการวางแผนบุคลากร

2. ปัญหาการจัดบุคลากร

3. ปัญหาแรงจูงใจหรือการบริหารงานบุคคล

4. ปัญหาการควบคุมบุคลากร

สาเหตุหลักที่ทำให้เกิดปัญหาในนโยบายบุคลากร [บางส่วนจาก Daft R. Management, St. Petersburg: Peter, 2004]:

1. การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์องค์กร วัฒนธรรมองค์กร โดยไม่มีการปรับนโยบายบุคลากรให้สอดคล้องกัน

2. การได้มา การควบรวมกิจการขององค์กร

3. การเปลี่ยนไปใช้การทำงานระยะไกล การสร้างกลุ่มอินเทอร์เน็ตหรือทีมเสมือน

4. การแนะนำระบบค่าตอบแทนที่ยืดหยุ่นรูปแบบใหม่

5. การตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ล้าหลังจากสภาพการปฏิบัติงานที่เปลี่ยนแปลง

6. ความล้าหลังของระบบสารสนเทศบุคลากรจากระดับเทคโนโลยีสมัยใหม่

7. การดูแลบุคลากรฝ่ายบริหารไม่เพียงพอถึงขั้นเลือกปฏิบัติ

8. คุณภาพของข้อมูลแก่พนักงานไม่ดี

9. โครงสร้างบุคลากรขององค์กรไม่ดี

10. การจัดวางและกระจายทรัพยากร งาน สิทธิและความรับผิดชอบอย่างไม่เหมาะสม

11. การเปลี่ยนแปลงผู้บริหาร ฯลฯ

ควรสังเกตว่าหากเกิดปัญหาในระยะแรกของนโยบายบุคลากร ปัญหาก็จะ "เติบโต" เหมือนก้อนหิมะและสามารถนำผลลัพธ์ที่ขัดแย้งกันมากที่สุดมาสู่ขั้นควบคุมได้

ดังนั้นการแก้ปัญหาจึงต้องเริ่มต้นจากต้นตอแล้วค่อย ๆ ลงไปสู่ขั้นควบคุมจึงมั่นใจได้ว่าการพัฒนาบุคลากรจะมีเสถียรภาพสูงสุด

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าก่อนที่จะนำแผนปรับเปลี่ยนนโยบายด้านบุคลากรไปใช้และดำเนินการจำเป็นต้องระบุเหตุผลและปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลสำคัญที่นี่และประเมินผล

ขั้นตอนของการปรับเปลี่ยนนโยบายบุคลากรโดยทั่วไปจะคล้ายกับขั้นตอนของการบริหารงานบุคคล:

1. วางแผนนโยบายบุคลากรใหม่ โดยอาศัยข้อมูลที่รวบรวมเกี่ยวกับสาเหตุที่มีอยู่และเงื่อนไขอื่น ๆ สำหรับการดำรงอยู่และการเกิดขึ้นของปัญหา

2. จัดระเบียบกระบวนการแนะนำนโยบายบุคลากรใหม่หรือปรับเปลี่ยนนโยบายที่มีอยู่ให้สอดคล้องกับเป้าหมายหลักของกิจกรรมนี้ - ลดผลกระทบของปัญหาหรือการหายไปโดยสิ้นเชิง

3. แรงจูงใจของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมนี้ตลอดจนผู้ที่วิธีแก้ปัญหาอาจขึ้นอยู่กับวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุด (โดยปกติจะเป็นอัตราส่วนราคาต่อคุณภาพ)

4. ติดตามการดำเนินงานของโปรแกรมเพื่อแนะนำนโยบายบุคลากรใหม่หรือแก้ไขเพื่อให้ข้อเสนอแนะที่มีคุณภาพสูงและความเป็นไปได้ในการปรับปรุงกระบวนการนี้

ตามกฎแล้วการนำนโยบายบุคลากรไปใช้ที่มีคุณภาพสูงช่วยให้องค์กรสามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกได้อย่างรวดเร็วและป้องกันปัญหาทั้งหมดยกเว้นบางทีปัญหาที่ไม่อยู่ในความสามารถของบุคลากร

1.3. การวางแผนบุคลากรเป็นเนื้อหาการบริหารงานบุคคล

การวางแผนบุคลากรเป็นเครื่องมือในการนำนโยบายบุคลากรไปปฏิบัติในสถานประกอบการหรือองค์กร กล่าวอีกนัยหนึ่ง การวางแผนบุคลากรเป็นกระบวนการดึงดูด รักษา พัฒนา และปรับปรุงบุคลากร ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อประสิทธิภาพขององค์กร การวางแผนบุคลากรถือเป็นการบริหารงานบุคคลประเภทหลัก มิฉะนั้นการบริหารงานบุคคลจะเรียกว่ากิจกรรมการบริหารงานบุคคล

กิจกรรมการบริหารงานบุคคลดำเนินการโดยผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคล (พนักงานบริหารงานบุคคล) ผู้จัดการมีส่วนร่วมในการบริหารงานบุคคลเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าพวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบเป็นการส่วนตัวในการใช้ทรัพยากรทั้งหมดอย่างมีประสิทธิภาพโดยเฉพาะมนุษย์ การจัดการกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาถือเป็นงานหลักของผู้จัดการทุกระดับ มันหมายความว่า:

1) การกำหนดและกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์การผลิตสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา

2) การประสานงานกิจกรรมของพวกเขา

3) การจัดหาทรัพยากร (สถานที่ทำงาน อุปกรณ์ ข้อมูลที่จำเป็น ฯลฯ)

4) การควบคุม;

5) การประเมินผลงานของแต่ละบุคคล

6) แรงจูงใจ หรือความเป็นผู้นำ เช่น คุณภาพที่ต้องการผู้นำคนใดที่กระตุ้นให้เขาบรรลุความสำเร็จครั้งใหม่

บริการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลภายในองค์กร โดยทั่วไปแล้ว ในองค์กรขนาดเล็ก หน้าที่ด้านทรัพยากรบุคคลจะกระจายไปยังผู้จัดการทุกคน เมื่อจำนวนพนักงานเพิ่มมากขึ้น การบริหารงานบุคคลจึงกลายเป็นหน้าที่ที่แยกจากกัน นี่เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ามีการควบคุม การพัฒนา และการรักษาทรัพยากรบุคคลขององค์กรอย่างสมบูรณ์ หน้าที่ของบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือเพื่อให้แน่ใจว่าการใช้ทรัพยากรมนุษย์มีประสิทธิผลสูงสุดทั่วทั้งองค์กร

ด้วยความเป็นมืออาชีพในสาขาจิตวิทยา สังคมวิทยา การยศาสตร์ และสาขาความรู้อื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์จะวางแผนและใช้กลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร ในด้านหนึ่ง พวกเขาทำการตัดสินใจด้านการบริหารที่เป็นอิสระ อีกด้านหนึ่ง ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา ช่วยให้ผู้จัดการสายงานสร้างบรรยากาศที่มีประสิทธิผลในทีม เพิ่มผลิตภาพแรงงาน และปรับปรุงความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการภายในทีมและระหว่างสมาชิก

ในองค์กรส่วนใหญ่ บริการบริหารจัดการบุคลากรเป็นหน่วยโครงสร้างอิสระที่แยกจากกันซึ่งมีอำนาจในการตัดสินใจในด้านบุคลากร ได้แก่ การจ้างหรือเลิกจ้างพนักงาน การส่งพนักงานไปฝึกอบรม ดำเนินการรับรองและประเมินผล และสร้างระบบค่าตอบแทน งานเหล่านี้เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับพนักงานทุกคนในองค์กร ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะดำเนินการตามนโยบายการจัดการบุคลากรแบบครบวงจร ย้ายพนักงานทั่วทั้งองค์กร วางแผนการเติบโตในอาชีพของพวกเขา เตรียมนักแสดงล่วงหน้าสำหรับการดำเนินงานใหม่ และลดโอกาสของการอนุญาโตตุลาการเชิงเส้นในส่วนของผู้จัดการ ลัทธิกีดกันและ การเล่นพรรคเล่นพวก

นโยบายด้านทรัพยากรบุคคล นโยบายด้านทรัพยากรบุคคลเป็นกฎเกณฑ์สำหรับ ด้านต่างๆการคงอยู่ของคนในองค์กร นโยบายเป็นแนวทางหลักในกระบวนการตัดสินใจในทุกเรื่องที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร

ขั้นตอนการบริหารงานบุคคล ขั้นตอนการบริหารงานบุคคลมีดังนี้ อัลกอริธึมสำเร็จรูปการกระทำที่อธิบายว่าควรดำเนินกิจกรรมอย่างไร (เช่น วิธีการประเมินประสิทธิภาพ) และระบุให้พนักงานหรือผู้จัดการทราบถึงวิธีการปฏิบัติและสิ่งที่ต้องทำ ขั้นตอนการพัฒนาสำหรับช่วงเวลาที่สำคัญที่สุดในการบริหารงานบุคคล เช่น การสรรหา การฝึกอบรมพนักงาน เป็นต้น [ท. V. Zaitseva, A.T. ซุบ การจัดการทรัพยากรมนุษย์. ม., 2549].

ควรคำนึงว่าการบริหารงานบุคคลได้รับอิทธิพลจากภายนอกและ ปัจจัยภายในและมีความสำคัญอย่างยิ่งในการกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรบุคคล

ปัจจัยภายนอก. นี่คือกฎหมายและภาวะเศรษฐกิจ

1. กฎหมาย กฎหมายรัสเซียควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง โดยจัดตั้ง:

การรับประกันการเคารพสิทธิมนุษยชน

โอกาสที่เท่าเทียมกันในการจ้างงาน

จำนวนค่าจ้างขั้นต่ำ ระยะเวลาของวันทำงานและสัปดาห์ทำงาน

ระยะเวลาและขั้นตอนการให้วันหยุดพักร้อน

มาตรฐานสภาพการทำงาน

มาตรฐานความปลอดภัยแรงงาน

หน้าที่ของสหภาพแรงงาน

2. ภาวะเศรษฐกิจ- องค์ประกอบทางเศรษฐกิจมหภาคสามประการมีอิทธิพลต่อแนวทางปฏิบัติด้านทรัพยากรบุคคล:

ระดับผลิตภาพแรงงานทางสังคม ปัจจุบันระดับผลิตภาพแรงงานทางสังคมในรัสเซียอยู่ในระดับต่ำมากเมื่อเทียบกับประเทศที่พัฒนาแล้ว จากข้อมูลบางส่วน พบว่าต่ำกว่าตัวเลขที่เกี่ยวข้องในสหรัฐอเมริกาถึง 18 เท่า และต่ำกว่าในยุโรปถึง 14 เท่า การลดลงของการผลิตโดยทั่วไปตั้งแต่ปี 1990 ถึง 2000 การเปลี่ยนแปลงใน นโยบายเศรษฐกิจรัฐ (ลดต้นทุนด้านการศึกษาและการดูแลสุขภาพเป็นหลัก) ระบบใหม่การเก็บภาษียังไม่ได้มีส่วนช่วยให้เติบโต

ลักษณะของการแข่งขันโดยวัดจากระดับการแข่งขัน

ลักษณะของตลาดแรงงานที่ส่งผลโดยตรงต่อโปรแกรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ หากอุปทานของแรงงานเกินความต้องการอย่างมาก ค่าใช้จ่ายในการจ้างพนักงานก็จะน้อยมาก

สถานะของตลาดแรงงานในรัสเซียมีความแตกต่างกัน เมื่อห้าปีที่แล้ว มีอุปทานเกินอุปสงค์ในหมู่พนักงานวิศวกรรมอย่างชัดเจน และในทางกลับกัน มีการขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญในสาขาธุรกิจหลักอย่างหายนะ ได้แก่ การตลาด การขาย ผู้เชี่ยวชาญด้านการประชาสัมพันธ์ การจัดการบุคลากร การจัดการเชิงกลยุทธ์ การจัดการทางการเงิน . วันนี้สถานการณ์มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง การเติบโตทางเศรษฐกิจ การดึงดูดการลงทุนจากต่างประเทศ การขยายตัวของการผลิตในประเทศ ส่งผลให้ความต้องการวิศวกร นักเทคโนโลยี และตัวแทนวิชาชีพระดับสีน้ำเงินเพิ่มขึ้นมากมาย

ปัจจัยภายใน. นี่คือภารกิจและเป้าหมายขององค์กร วัฒนธรรมองค์กร; ลักษณะงาน คณะทำงาน สไตล์ความเป็นผู้นำ

1. ภารกิจและเป้าหมายขององค์กร M. Meskon, M. Albert และ F. Khedouri กำหนดภารกิจเป็นเป้าหมายโดยรวมหลักขององค์กร - เหตุผลที่แสดงไว้อย่างชัดเจนสำหรับการดำรงอยู่ของมัน [Meskon M., Albert M., Khedouri F. ความรู้พื้นฐานด้านการจัดการ ม., 2003].

ทุกองค์กร โดยไม่คำนึงถึงขอบเขตของกิจกรรม รูปแบบการเป็นเจ้าของ (ส่วนตัว สาธารณะ หรือทั้งสองอย่างรวมกัน) เริ่มต้นด้วยภารกิจ เรากำลังพูดถึงวัตถุประสงค์ของการดำรงอยู่ขององค์กรในฐานะหน่วยอิสระที่เป็นอิสระ นับตั้งแต่วินาทีแห่งการสร้างสรรค์ องค์กรก็คือสิ่งมีชีวิตที่มีอยู่และพัฒนาไป วัตถุประสงค์ของการดำรงอยู่ขององค์กรไม่ควรสับสนกับผลประโยชน์ส่วนตัวของเจ้าของหรือกลุ่มกดดันอื่น ๆ (ผู้ถือหุ้นและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย) การขาดคำชี้แจงวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนมีผลกระทบด้านลบต่อฝ่ายบริหาร เพิ่มภาระงานของผู้จัดการสายงาน และต้องมีการควบคุมเพิ่มเติมจากพนักงาน

บางครั้งเมื่อตอบคำถามว่าภารกิจขององค์กรคืออะไร คุณจะได้ยินว่าภารกิจนั้นกำลังทำกำไร นี่เป็นสิ่งที่ผิด การทำกำไรไม่ใช่เป้าหมาย แต่เป็นเงื่อนไขสำหรับการดำรงอยู่และการพัฒนาขององค์กร วัตถุประสงค์ของการดำรงอยู่คือการผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์ (บริการ เทคโนโลยี) ที่ทำให้องค์กรนี้แตกต่างจากองค์กรอื่นและช่วยดึงดูดลูกค้าที่สามารถใช้ผลิตภัณฑ์นี้ได้

วัฒนธรรมองค์กร. วัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบค่านิยมที่พนักงานส่วนใหญ่ใช้ร่วมกัน โดยมีอิทธิพลต่อพฤติกรรม ประสิทธิภาพ และความคาดหวังของพนักงาน และกำหนดมาตรฐานสำหรับด้านที่สำคัญทั้งหมดขององค์กร

ระดับของการออกกำลังกาย

ระดับความก้าวร้าวของสภาพการทำงาน

ที่ตั้งของสถานที่ทำงาน

ความเข้มของแรงงาน

ความเข้มข้นของการสื่อสารในที่ทำงาน

ระดับความเป็นอิสระและระดับความรับผิดชอบของพนักงานในระดับต่างๆ

ระดับความสมบูรณ์ของงาน (สัดส่วนของ การแบ่งแยกทางสังคมแรงงาน) และโครงสร้างแรงงาน

ล้วนเป็นวัตถุ ความสนใจเป็นพิเศษจากการให้บริการบุคลากรเพราะว่า การลงทุนในการปรับปรุงสถานการณ์ของคนงานในแง่ของปัจจัยเหล่านี้จะได้รับผลตอบแทนจากผลผลิตและคุณภาพของงานที่เพิ่มขึ้น

4. คณะทำงาน. กลุ่มถือเป็นการรวมตัวของบุคคลตั้งแต่สามคนขึ้นไปที่มองว่าตนเองเป็นกลุ่ม ซึ่งเป็นอิสระจากกันในแง่ของวัตถุประสงค์ และผู้ที่สื่อสารและโต้ตอบกันอย่างต่อเนื่องไม่มากก็น้อย บรรยากาศที่เป็นมิตรในทีม ความสัมพันธ์ที่เป็นกันเอง (เป็นมิตร) ที่ใกล้ชิดระหว่างพนักงานมีผลเชิงบวกต่อทัศนคติของพนักงานในการทำงาน ความมุ่งมั่นต่อองค์กร และลดการหมุนเวียนของพนักงานอย่างมาก

กลุ่มที่มีประสิทธิภาพมีลักษณะเฉพาะคือข้อเท็จจริงที่ว่า

สมาชิกกลุ่มดำรงอยู่และประพฤติตนเป็นทีม (ทำงานเพื่อผลลัพธ์ร่วมกันซึ่งตรงข้ามกับการบรรลุเป้าหมายของตนเองก่อน)

สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ

มีการกำหนดเป้าหมายของกลุ่มไว้อย่างชัดเจน

ทรัพยากรที่มีอยู่สอดคล้องกับเป้าหมายของกลุ่ม

สมาชิกกลุ่มใส่ใจความเจริญรุ่งเรือง

5. รูปแบบความเป็นผู้นำ รูปแบบความเป็นผู้นำเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นแบบแผนของความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา นี่คือชุดของเทคนิคและวิธีการจัดการที่เป็นเอกลักษณ์ซึ่งมีอยู่ในผู้นำบางประเภท ตามเนื้อผ้า มีรูปแบบความเป็นผู้นำแบบเผด็จการ ประชาธิปไตย และแบบอนุญาต ประสบการณ์และสไตล์ความเป็นผู้นำมีอิทธิพลอย่างมากต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เนื่องจากโปรแกรมทรัพยากรมนุษย์ส่วนใหญ่หรือทั้งหมดจะดำเนินการโดยผู้จัดการระดับแผนก สไตล์ความเป็นผู้นำส่งผลต่อ วัฒนธรรมองค์กรสร้างแบบแผนของการทำงานและความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการภายในองค์กร

มาดูเป้าหมายวัตถุประสงค์และการจัดองค์กรของการวางแผนบุคลากรในองค์กรโดยคำนึงถึงปัจจัยที่มีอิทธิพลข้างต้น

1.4. เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และการจัดองค์กรของการวางแผนบุคลากรในองค์กร

ตามที่กล่าวไว้ข้างต้น ภารกิจและเป้าหมายขององค์กร เช่น ภารกิจและเป้าหมายการบริหารงานบุคคล ล้วนมีความต้องการที่สูงกว่าซึ่งกลับไปสู่ความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเอง เช่น ที่จะมีบทบาทพิเศษใน กิจกรรมสังคมปรากฏอยู่ใน ผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์การบริการและรูปแบบปฏิสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอก

วัตถุประสงค์ในการวางแผนทรัพยากรบุคคลอธิบายถึงการดำเนินการที่จัดระบบและต่อเนื่องในลักษณะที่สอดคล้องกับภารกิจและเป้าหมายขององค์กรตามที่ระบุไว้ในแผนกลยุทธ์ งานเหล่านี้สอดคล้องกับขั้นตอนของการดำเนินนโยบายบุคลากรและยังลดลงเหลือสี่กลุ่มซึ่งนำไปใช้ในลำดับที่ระบุ:

1. การวางแผนงาน จัดตั้งทีมหรือปรับเปลี่ยนองค์ประกอบของทีม จัดทำแผนการดึงดูดคนงานไปยังสถานที่บางแห่งตามกฎหมายแรงงานที่มีอยู่

2. วัตถุประสงค์ขององค์กร กระจายงาน ทรัพยากร สิทธิและความรับผิดชอบ หรือแจกจ่ายให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร โครงการใหม่ หรือกระบวนการย่อย ย้ายผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็นไปยังสถานที่ใหม่ และแม้แต่ในบางกรณีก็ไล่ผู้เชี่ยวชาญที่ไม่จำเป็นออกหรือส่งพวกเขาไปฝึกอบรมใหม่

3. งานสร้างแรงจูงใจหรือความเป็นผู้นำ ใช้ระบบค่าตอบแทนที่ยืดหยุ่น ส่งพนักงานไปฝึกอบรม สัมมนา ประชุม ฯลฯ จัดการแข่งขันที่มีคุณภาพหากสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร ปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร รวมถึงสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจในทีม ส่งเสริมการเปิดเผยข้อมูล ลักษณะเฉพาะส่วนบุคคลผู้เชี่ยวชาญ

4. ควบคุมงาน สร้างบุคลากร ระบบข้อมูลหรือหากไม่สามารถรักษาไว้ได้ ให้ดำเนินการควบคุมบุคลากรเป็นระยะๆ ปรับเปลี่ยนแผนบุคลากร (กลยุทธ์) ตามผลการควบคุม หรือปล่อยไว้ไม่เปลี่ยนแปลงหากไม่พบปัญหา

ดังนั้นการพัฒนาการผลิตที่ก้าวหน้าจึงเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานที่เกิดขึ้นในเศรษฐกิจโลกและการพัฒนาปัจจัยการผลิตทำให้มุมมองของบุคลากรขององค์กรเปลี่ยนไป จาก "ฟันเฟือง" ที่แยกออกจากระบบการผลิต บุคลากรกลายเป็นทรัพยากรหลักและทุนขององค์กรยุคใหม่ ซึ่งขึ้นอยู่กับความสำเร็จและความเจริญรุ่งเรือง ต้นทุนแรงงานเพิ่มขึ้นทั้งในแง่สัมพัทธ์ (ส่วนแบ่งในต้นทุนสินค้า) และในแง่ที่แน่นอน

การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญกำลังเกิดขึ้นในตลาดแรงงาน ซึ่งจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนอย่างเหมาะสมในด้านต่างๆ เช่น ทัศนคติต่อพนักงาน นโยบายในการดึงดูดพนักงาน การรักษาลูกค้า และแรงจูงใจ การทำให้การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นหน้าที่พิเศษช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายและช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันและประสิทธิภาพ

วิธีการบริการการบริหารงานบุคคลที่ทันสมัยช่วยให้องค์กรใช้ศักยภาพของพนักงานแต่ละคนได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดโดยมีฉากหลังของความพึงพอใจของพนักงานที่เพิ่มขึ้นกับงานของพวกเขา

การวางแผนรายบุคคลโดยผู้ทำงานในการพัฒนาของเขายังมีบทบาทสำคัญในการบริหารงานบุคคลอีกด้วย ท้ายที่สุดแล้ว แต่ละคนจะต้องไม่เพียงแต่ปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายเท่านั้น แต่ยังต้องแสดงออกว่าเป็นบุคลิกภาพที่สร้างสรรค์ มีความสามารถในการพัฒนาตนเองและตระหนักรู้ในตนเอง

1.5. การวางแผนส่วนบุคคลเป็นเครื่องมือในการพัฒนากิจกรรมที่ประสบความสำเร็จของพนักงานแต่ละคน

แรงจูงใจของพนักงานมีหลายแง่มุมและหลากหลาย นอกเหนือจากองค์ประกอบทางวัตถุที่สำคัญมากในระบบแรงจูงใจบุคลากรแล้ว ยังมีสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุจำนวนมากอีกด้วย สิ่งจูงใจที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งในการทำงานให้มีประสิทธิผลและมีคุณภาพสูงคือการเติบโตทางอาชีพของพนักงาน ในระนาบนี้ ผลประโยชน์ของทั้งนายจ้างและผู้รับเหมาจะตัดกัน

นักแสดงมีความสนใจในการเติบโตในอาชีพเพราะเป็นการสนองความต้องการในการพัฒนาตนเองและพัฒนา นอกจากนี้ การเลื่อนตำแหน่งจะมาพร้อมกับอำนาจที่เพิ่มขึ้นและค่าจ้างที่เพิ่มขึ้นเสมอ และเป็นสัญญาณบ่งบอกถึงความสำคัญของพนักงานและการแสดงความเคารพจากเพื่อนร่วมงาน

นายจ้างมีความสนใจในการพัฒนาอาชีพของพนักงาน เนื่องจากนี่เป็นหนึ่งในเครื่องมือในการ "เติบโต" บุคลากรของตนเอง โดยมุ่งเน้นไปที่ความท้าทายทางธุรกิจที่ซับซ้อนมากขึ้น ดังนั้นการจัดการการพัฒนาอาชีพของพนักงานอย่างเหมาะสมจึงเป็นงานที่สำคัญอย่างยิ่งที่ทั้งฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลและผู้จัดการทุกระดับต้องเผชิญ

S.I. Sotnikova ให้คำจำกัดความของอาชีพดังต่อไปนี้: เป็นตำแหน่งหรือพฤติกรรมที่มีสติเป็นรายบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการสะสมและการใช้ทุนมนุษย์ที่เพิ่มขึ้นตลอดชีวิตการทำงานของบุคคล อาชีพการงาน- นี่คือการสั่งสมประสบการณ์ที่ก้าวหน้าของพนักงานตลอดชีวิตการทำงานของเขา [Sotnikova S.I. การจัดการอาชีพ: Proc. เบี้ยเลี้ยง. ม., 2545].

ตามคำจำกัดความของ A. Ya. Kibanov “การวางแผนอาชีพประกอบด้วยการกำหนดเป้าหมายของการพัฒนาอาชีพของพนักงานและเส้นทางที่นำไปสู่ความสำเร็จ เส้นทางแสดงถึงลำดับตำแหน่งที่คุณต้องทำงานก่อนที่จะเข้ารับตำแหน่งเป้าหมาย รวมถึงชุดเครื่องมือที่จำเป็นในการได้รับคุณสมบัติที่จำเป็น - หลักสูตร การฝึกงาน ฯลฯ "[การจัดการบุคลากรในองค์กร: หนังสือเรียน / Ed. อ.ยา คิบาโนวา. ม., 2545].

การวางแผนและพัฒนาอาชีพสร้างผลประโยชน์ที่สำคัญให้กับพนักงานและองค์กร

การพัฒนาอาชีพสำหรับพนักงานในองค์กรเป็นชุดของมาตรการที่มุ่งเป้าไปที่ประการแรกคือการเติมตำแหน่งที่ว่างอย่างเป็นระบบไม่มากนักโดยการจ้างพนักงานภายนอก แต่โดยการฝึกอบรมและการเคลื่อนย้ายบุคลากรภายในภายใน ประการที่สอง การพัฒนาความสามารถในการรักษาและสะสมทุนมนุษย์เกี่ยวกับการก่อตัวของแรงงานที่ค่อนข้างมั่นคง นั่นคือการเลื่อนตำแหน่งเป็นโครงการพัฒนาอาชีพที่ช่วยให้ค้นพบความสามารถของพนักงานและนำไปใช้ในกิจกรรมขององค์กรได้อย่างดีที่สุด

เป้าหมายของการจัดการความก้าวหน้าทางวิชาชีพคือการประสานผลประโยชน์ของพนักงานแต่ละคนและองค์กรไปในทิศทางของการสะสมและการใช้ทุนมนุษย์ [Sotnikova S.I. การจัดการอาชีพ: Proc. เบี้ยเลี้ยง. ม., 2545].

ในการวางแผนอาชีพส่วนบุคคลขององค์กร องค์กรจะจัดทำแผนเพื่อเพิ่มศักยภาพสูงสุดของพนักงานแต่ละคน เพื่อจุดประสงค์นี้ จะมีการประเมินประสบการณ์ทางวิชาชีพ ความสำเร็จ และความถนัดของพนักงาน แผนการพัฒนาอาชีพของพนักงานแต่ละคนจะรวมอยู่ในเมทริกซ์ทั่วไป (แผนที่) ของการเคลื่อนย้ายในสายอาชีพ

 ดำเนินการข่าวกรองทางการเงิน (ตามระยะเวลาและช่วงเวลาที่กำหนด)

ติดตามความก้าวหน้าในการทำงานของพนักงานในองค์กร

ปัญหา ความมั่นคงทางเศรษฐกิจ องค์กรภาครัฐสหพันธรัฐรัสเซียในด้านความร่วมมือด้านเทคนิคการทหารเป็นปัญหาในระดับรัฐ ท้ายที่สุดแล้ว การป้องกันภัยคุกคามบางอย่างจากการแข่งขันที่ไม่เป็นธรรมอย่างทันท่วงทีควรใช้เป็นหลักฐานสำหรับลูกค้าต่างประเทศ คู่ค้า คู่แข่งว่าในสหพันธรัฐรัสเซียมีกฎระเบียบของรัฐที่เข้มงวดซึ่งดำเนินการอย่างเคร่งครัดตามสถานะของกิจการ

ภัยคุกคามต่อความมั่นคงทางเศรษฐกิจจะไม่คลี่คลายด้วยตนเอง จำเป็นต้องใช้มาตรการเพื่อปรับปรุงงานในองค์กรเนื่องจากช่องว่างและทัศนคติที่ไม่ชัดเจนต่อภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นทำให้เกิดความล้มเหลว การทำงานปกติเศรษฐศาสตร์ขององค์กร ซึ่งท้ายที่สุดแล้ว อาจกลายเป็นเรื่องร้ายแรงหรือถึงขั้นทำลายล้างได้ ไม่ใช่แค่เพียงเท่านั้น แต่ละองค์กรแต่สำหรับทั้งรัฐของเราด้วย

วรรณกรรม

1. รัฐธรรมนูญแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย สิ่งพิมพ์อย่างเป็นทางการ.- ม.: กฎหมาย. สว่าง., 2011.

2. กฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 22 มีนาคม 2534 เลขที่ 948-1 “ว่าด้วยการแข่งขันและข้อจำกัดในกิจกรรมผูกขาดในตลาดสินค้าโภคภัณฑ์”

3. กฎหมายของรัฐบาลกลางวันที่ 23 มิถุนายน 2542 ฉบับที่ 117-FZ “ การคุ้มครองการแข่งขันในตลาดบริการทางการเงิน” // การรวบรวมกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย - 28 มิถุนายน 2542 - ฉบับที่ 26. - ข้อ. 3174.

4. โบโกโมลอฟ วี.เอ. ความมั่นคงทางเศรษฐกิจ.-ม.: UNITY-DIANA, 2012.

5. Khalevinskaya E.D., Vavilova E.V. องค์การการค้าโลกและผลประโยชน์ของรัสเซีย -ม.: อาจารย์, 2552.

6. การประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติของ JSC "Rosoboronexport" ประเด็นปัจจุบันการป้องกันและปราบปรามการแข่งขันที่ไม่เป็นธรรมในด้านความร่วมมือทางเทคนิคการทหารของสหพันธรัฐรัสเซียกับรัฐต่างประเทศ", มอสโก, 2548

ปัญหานโยบายบุคลากรในสหพันธรัฐรัสเซียและผลที่ตามมา

แดน. ศาสตราจารย์ Chevychelov V.A. , Nesterova K.I.

มหาวิทยาลัยวิศวกรรมเครื่องกล

คำอธิบายประกอบ บทความนี้กล่าวถึงปัญหาการขาดแคลนบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ภัยคุกคามและผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากสถานการณ์ปัจจุบันในโรงงาน สถานประกอบการ องค์กรขนาดใหญ่ฯลฯ บทสรุปจะตรวจสอบตลาดภายใน WTO ว่าเป็นหนึ่งในประเด็นที่สำคัญที่สุดของความร่วมมือระหว่างประเทศ การรวมตัวกันของสถานการณ์ที่เป็นไปได้ที่อาจส่งผลกระทบต่อการพัฒนาเศรษฐกิจรัสเซีย

คำหลัก: การฝึกอบรมบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม องค์การการค้าโลก แรงงานที่มีคุณสมบัติสูง โรงงาน และสถานประกอบการ

ปัจจุบันในเมืองต่างๆของรัสเซียมีปัญหาการขาดแคลนบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงค่อนข้างร้ายแรง ตลาดแรงงานในภูมิภาคต้องการทรัพยากรใหม่ สถานการณ์นี้เกิดจากระบบการศึกษาระดับอุดมศึกษาในรัฐของเรา ไม่มีหลักปฏิบัติพื้นฐานสำหรับนักเรียนที่ต้องได้รับความรู้พื้นฐานและนำไปใช้ในการทำงาน ปัจจุบันมหาวิทยาลัยหลายแห่งไม่ส่งนักศึกษาไปฝึกวิชาชีพ แต่ให้นักศึกษาไปทำสิ่งที่เรียกว่า “การเดินทางแบบสบายๆ” ซึ่งท้ายที่สุดแล้วกลับกลายเป็นว่ามีคนไปฝึกงานผ่านคนรู้จักหรือไม่สำเร็จที่ ทั้งหมดและนำเอกสารจินตภาพเกี่ยวกับเรื่องนี้ผ่านไป เกิดขึ้น

คำถามคือ ในสถานการณ์ปัจจุบันนี้ ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจะมาจากไหนในรัฐของเรา? ตั้งแต่สมัยของ Peter I ในยุค 80 ของศตวรรษที่ 17 มหาวิทยาลัยในระหว่างการฝึกอบรมนักเรียนได้มอบหมายให้พวกเขาเข้ารับการฝึกงานที่สอดคล้องกับการศึกษาเฉพาะทาง นักศึกษาศึกษาและทำงานในโรงงานและสถานประกอบการ สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัย และเกิดเป็นแรงงานที่มีคุณวุฒิสูง พร้อมเริ่มงานมืออาชีพโดยมีประสบการณ์ในสาขาของตนเองแล้ว ขณะนี้ระบบการศึกษาของรัสเซียมีการเปลี่ยนแปลงไปมากและไม่ใช่ไปในทางที่ดี ตอนนี้ หลังจากสำเร็จการศึกษาจากวิทยาลัย นักศึกษาพยายามหางานอย่างอุตสาหะเพื่อให้ได้มาซึ่งประสบการณ์ที่เหมาะสม แม้ว่าหลายองค์กรต้องการผู้สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยที่มีประวัติการทำงานที่เหมาะสมอยู่แล้วก็ตาม เราสามารถสรุปได้ว่าการศึกษาของรัฐของเรากลายเป็นจุดอ่อนและไม่ถือว่าเป็นการศึกษาที่มีคุณภาพสูงสุดในกลุ่มประเทศยุโรปอีกต่อไป

ปัจจุบันเป็นธรรมเนียมที่จะต้องเลือกอาชีพที่มีผลดีต่อมาตรฐานการครองชีพของบุคคลมากกว่าและมีโอกาสตอบสนองความต้องการได้อย่างเต็มที่ เมื่อพิจารณาจากสถานการณ์ปัจจุบัน มีอาชีพบางอย่างมากเกินไป เช่น นักกฎหมาย นักเศรษฐศาสตร์ ผู้จัดการ และนักภาษาศาสตร์ สำหรับอาชีพที่สำคัญเช่นช่างไฟฟ้า ช่างประปา นักออกแบบ ผู้เชี่ยวชาญด้านงานฝีมือทางเทคนิคทุกประเภท สถานการณ์ยังคงน่าผิดหวัง พื้นหลังของการไม่สนใจในการพัฒนาความเชี่ยวชาญพิเศษที่สำคัญเหล่านี้กำลังถูกสร้างขึ้น โดยส่วนใหญ่อยู่ในส่วนของรัฐ ผลที่ได้คือความไม่สมดุลในภาคบุคลากร บางแห่งมีอาชีพใดวิชาชีพหนึ่งเกินความจำเป็นและหางานได้ยากกว่ามาก งานนี้และในกรณีที่หางานเฉพาะทางได้ยาก การว่างงานก็เริ่มเกิดขึ้น น่าเสียดายที่แทบไม่มีโรงงานเหลือแล้วที่ผู้ประกอบอาชีพสามารถทำงานและเรียนหนังสือได้ ไม่ต้องพูดถึงโรงเรียนอาชีวศึกษาเลย เพราะเหตุหนึ่งจึงมีนักเรียนไม่มากนัก แก่นแท้ของปัญหานี้คือค่าแรงต่ำและการประเมินค่าคนงานในวิชาชีพเหล่านี้ต่ำเกินไป แม้ว่ารัฐของเราต้องการพวกเขาจริงๆ

ประธานาธิบดี V.V. ปูตินและนายกรัฐมนตรี D.A. เมดเวเดฟกล่าวว่ารัฐของเราต้องเพิ่มการไหลเข้าของการลงทุน พื้นฐานที่สำคัญสำหรับสิ่งนี้คือบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม แต่แทนที่จะให้ผู้เชี่ยวชาญจากต่างประเทศมาที่สหพันธรัฐรัสเซียและแบ่งปันประสบการณ์ในด้านเทคนิค วิทยาศาสตร์ และสาขาอื่นๆ ผู้เชี่ยวชาญชาวรัสเซียแต่ละคนกลับไปต่างประเทศแทน "สมองรั่ว" ของเราสร้างนวัตกรรมและเพิ่มประสิทธิภาพของคู่แข่งของเรา ในขณะที่รัสเซียกำลังพยายามตามทันความก้าวหน้าของยุโรปในด้านการผลิตและบริการ รัฐของเราต้องการนวัตกรรมและความทันสมัย ​​แต่เราจะบรรลุความก้าวหน้าได้อย่างไรหากจิตใจของเราไม่ทำงานในองค์กรและโรงงานของรัสเซีย วิธีแก้ปัญหานี้อาจดูเหมือนง่าย: จำเป็นต้องสร้างเงื่อนไขเพื่อให้มีผู้เชี่ยวชาญมากขึ้นและเพื่อให้พวกเขามีความปรารถนาที่จะทำงานในประเทศของตน จำเป็นต้องมีนโยบายที่ชัดเจนและเข้มงวดตั้งแต่การศึกษาจนถึง ปัญหาองค์กรในแง่ของวิสาหกิจ จากส่วนของงบประมาณที่จัดสรรเพื่อการศึกษา ให้เลือกส่วนหนึ่งของกองทุนสำหรับการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญคุณภาพสูง เพิ่มค่าจ้าง และสร้างภาพลักษณ์สำหรับอาชีพต่างๆ เช่น ช่างเทคนิค นักออกแบบ ฯลฯ เมื่อมองแวบแรก ทุกอย่างฟังดูง่ายและเรียบง่าย แต่ การพูดเป็นสิ่งหนึ่ง แต่การทำนั้นเป็นอย่างอื่นโดยสิ้นเชิง การดำเนินการนี้จะใช้เวลาหลายปีในการนำทุกอย่างมาสู่ระบบที่มีโครงสร้างขั้นสุดท้าย และมีเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่สามารถศึกษา แยกส่วน และแก้ไขปัญหานี้ตั้งแต่รากฐานตั้งแต่ต้นจนจบ

ในเวทีเศรษฐกิจระหว่างประเทศ รัสเซียแข่งขันกับสหรัฐอเมริกา จีน ญี่ปุ่น เยอรมนี ฝรั่งเศส และประเทศอื่นๆ ในการผลิตสินค้าและบริการที่มีคุณภาพ แต่ไม่ว่าความพยายามของรัฐของเราจะแข็งแกร่งเพียงใด สหพันธรัฐรัสเซียก็ไม่สามารถเกินระดับการผลิตของคู่แข่งของเราได้ ความจริงก็คือว่าเป็นเวลาหลายปีแล้วที่นักวิทยาศาสตร์ชาวรัสเซียได้รับความสนใจจากยุโรป และแทนที่จะใช้ความรู้ของตนเองเพื่อผลประโยชน์ของรัฐ พวกเขาทำงานให้กับคู่แข่งของเรา ตามสถิติ

ซีรีส์ "เศรษฐศาสตร์และการจัดการ" ตั้งแต่ปี 1992 ถึง 2013 นักวิทยาศาสตร์ชาวรัสเซีย 3 ล้านคนเดินทางออกนอกประเทศ ข้อมูลนี้ค่อนข้างน่าเศร้าสำหรับรัฐของเรา เนื่องจากทุกปีไม่มี "สมอง" อีกต่อไป จึงไม่มีใครอยากมาที่สหพันธรัฐรัสเซีย รัสเซียต้องการยุทธศาสตร์ พวกเขาตัดสินใจว่าจำเป็นต้องสร้างเมืองแยกต่างหากสำหรับนักวิทยาศาสตร์ ศูนย์นวัตกรรมสโกลโคโว นี่ไม่ได้บอกว่านี่เป็นความคิดที่ไม่ดี แต่ตามปกติแล้ว สหรัฐอเมริกานำหน้าเรามานานแล้วในเรื่องนี้ โดยได้สร้าง Silicon Valley (Silicon Valley) ขึ้นมา ในทางใดทางหนึ่งการลงทุนก็ถูกดึงดูดและจัดตั้งขึ้น ความร่วมมือระหว่างประเทศ- ส่วนใหญ่ บริษัทต่างประเทศมีแผนจะตั้งศูนย์ในเมืองสโกลโคโวเร็วๆ นี้ แต่ที่นี่รัฐก็ประสบกับความสูญเสียเช่นกันโดยเฉพาะอย่างยิ่งมีปัญหาที่เกี่ยวข้องกับระยะทางที่สำคัญจากมอสโกวและ ค่าใช้จ่ายที่สูงที่ดิน การคมนาคม โครงสร้างพื้นฐาน ฯลฯ

เราสามารถพูดถึงเรื่องนี้ได้ไม่รู้จบ แต่สุดท้ายก็เกิดปัญหาใหญ่ซึ่งแก้ไขได้ยาก จากการประเมินสิ่งประดิษฐ์และสินค้าของประเทศในยุโรป เราสามารถมองเห็นความหลากหลาย ความเก๋ไก๋ และความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ แต่จนถึงขณะนี้ เราทำได้เพียงปรารถนาสิ่งที่ดีที่สุดจากนวัตกรรมของเราเท่านั้น เครื่องบินของเราบินได้ไม่ดีการผลิตและความปลอดภัยของรถยนต์หยุดลงในช่วงทศวรรษที่ 90 ของศตวรรษที่ 20 รัสเซียไม่สามารถอวดนวัตกรรมส่วนเกินในนิทรรศการระดับนานาชาติได้

มาตรการเร่งด่วนของสหพันธรัฐรัสเซียควรลบนักวิทยาศาสตร์ออกจากตารางภาษีเดียวและจ่ายเงินให้พวกเขาตามมาตรฐานตะวันตก ตอนนี้เงินเดือนของนักวิทยาศาสตร์ชาวรัสเซียแตกต่างจากเงินเดือนของเพื่อนร่วมงานในต่างประเทศประมาณ 50 เท่า สิ่งที่จำเป็นต้องมีคือไม่ต้องขึ้นค่าจ้างแล้วเปรียบเทียบด้วย ค่าจ้างบริษัท การค้าในรัสเซียและใช้ระดับการชำระเงินของนักวิทยาศาสตร์ในสถาบันวิทยาศาสตร์ของรัฐในต่างประเทศเป็นฐาน มาตรการนี้จะเป็นแรงจูงใจให้นักวิทยาศาสตร์ในประเทศมาทำงานในรัสเซีย

บนอาณาเขตของสหพันธรัฐรัสเซีย จำนวนมากอุตสาหกรรมการผลิต: อุตสาหกรรมทางทหาร-อุตสาหกรรม การต่อเรือ ยานยนต์ การบินและอวกาศ รถไฟ อาหาร และอุตสาหกรรมอื่น ๆ

แต่ในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา รัสเซียไม่ได้ให้ความสนใจที่จำเป็นกับอุตสาหกรรมโดยซื้อสินค้าราคาถูกในต่างประเทศ โรงงานในรัสเซียมีจำนวนคนงานโดยเฉลี่ย แต่ก็มีปัญหาการขาดแคลน บางกลุ่มที่รู้และเข้าใจงานของตนอย่างถ่องแท้ ปัญหาหลักของอุตสาหกรรมการผลิตของรัฐคือโครงสร้างการผลิตนั้นไม่สอดคล้องกับความเป็นจริงของเศรษฐกิจตลาดสมัยใหม่และขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางในภาคอุตสาหกรรม

ในขณะนี้มีเอกสารกำกับดูแลจำนวนมากที่ควบคุมนโยบายอุตสาหกรรมและบุคลากรในอุตสาหกรรมของสหพันธรัฐรัสเซีย แต่ผู้บริโภคที่เข้าเยี่ยมชมฮาร์ดแวร์หรือร้านขายอาหารอาจสังเกตเห็นว่าชั้นวางส่วนใหญ่เป็นสินค้าจากต่างประเทศและแทบไม่มีสินค้าที่ผลิตจากรัสเซียเลย รัฐของเราเกี่ยวข้องกับการนำเข้ามากกว่าการส่งออก เรารู้สึกว่ารัสเซียไม่สามารถผลิตสิ่งใหม่ๆ และของตัวเองได้อีกต่อไป เพราะทั้งโลกและ ตลาดภายในประเทศเต็มไปด้วยนวัตกรรมจากยุโรปที่ไม่มีคุณภาพต่ำ จากนั้นคำถามต่อไปนี้ก็เกิดขึ้น: รัสเซียเสนออะไรให้ประเทศอื่นได้บ้างและรัฐของเราจะแข่งขันกับยุโรปได้อย่างไร

รัฐของเราต้องแก้ไขปัญหาต่างๆ ทั้งหมด ตั้งแต่การฝึกอบรมบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมไปจนถึงการผลิตสินค้าและบริการที่มีคุณภาพ เพื่อให้ทันกับองค์กรระหว่างประเทศ ขณะนี้ ด้วยการเข้าร่วม WTO ของรัสเซีย เราจำเป็นต้องคิดอย่างจริงจังมากขึ้นเกี่ยวกับปัญหาในการฝึกอบรมบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม มิฉะนั้นรัฐและตลาดของเราจะดูดซับประเทศอื่น ๆ และรัสเซียจะไม่สามารถเสนอบางสิ่งบางอย่างของตนเองได้อีกต่อไปและด้วยเหตุนี้จึงดึงดูดการลงทุน รัสเซียจะไม่ทำงานเพื่อรัฐและประชาชนของตน แต่เพื่อต่างประเทศ

ปัญหาในการรับรองอัตราการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมในรัสเซียที่สูงในอนาคตอันใกล้นี้จะยังคงมีความเกี่ยวข้องอย่างไม่ต้องสงสัย ในเรื่องนี้อย่างกลมกลืนและ โซลูชั่นที่ครอบคลุมประเด็นเรื่องการใช้กำลังแรงงานอย่างมีประสิทธิผลและการผลิตซ้ำอย่างเต็มรูปแบบถือเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญ การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จระบุในระยะยาวและเป็นกุญแจสำคัญในการตระหนักถึงศักยภาพอันมั่งคั่งที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น

วรรณกรรม

1. คำสั่งของกระทรวงอุตสาหกรรมและการค้าแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย ลงวันที่ 9 ธันวาคม 2553 ฉบับที่ 1150 “เมื่อได้รับอนุมัติยุทธศาสตร์การพัฒนาวิศวกรรมหนักสำหรับรอบระยะเวลาจนถึงปี 2563”

2. คำสั่งกระทรวงอุตสาหกรรมและการค้าแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย ลงวันที่ 15 กุมภาพันธ์ 2553 ลำดับที่ 123 “เมื่อได้รับอนุมัติจากกรม โปรแกรมเป้าหมาย"การพัฒนาธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางในอุตสาหกรรมและการค้า"

3. คำสั่งของกระทรวงอุตสาหกรรมและการค้าแห่งสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 18 มีนาคม 2552 ฉบับที่ 150 “เมื่อได้รับอนุมัติยุทธศาสตร์การพัฒนาของอุตสาหกรรมโลหะวิทยารัสเซียในช่วงระยะเวลาจนถึงปี 2563”

4. คำสั่งของกระทรวงอุตสาหกรรมและการค้าของสหพันธรัฐรัสเซีย ลงวันที่ 23 เมษายน 2553 ลำดับที่ 319 “เมื่อได้รับอนุมัติยุทธศาสตร์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมยานยนต์ของสหพันธรัฐรัสเซียเป็นระยะเวลาจนถึงปี 2020”

5. คำสั่งของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 04/07/2551 ฉบับที่ 252 “ ในรายการความเชี่ยวชาญพิเศษของการศึกษาสายอาชีพระดับมัธยมศึกษาสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมในสาขาการป้องกันการผลิตด้านการป้องกันประเทศกิจการภายในความปลอดภัยพลังงานนิวเคลียร์การขนส่ง และการสื่อสารการผลิตที่ใช้เทคโนโลยีขั้นสูงในรัฐสหพันธรัฐ สถาบันการศึกษาอาชีวศึกษาระดับมัธยมศึกษา" // "การรวบรวมกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย", 14/04/2551, ฉบับที่ 15, ศิลปะ 1559

6. อเวริเชฟ ยู.พี. เตรียมเด็กนักเรียนให้พร้อมทำงานในยุค 50-80 // โรงเรียนและการผลิต -2005. - ฉบับที่ 1 น. 3-10.

ปัญหาของการดำเนินนโยบายบุคลากรในสถานประกอบการพาณิชย์

เกรายูตา เอคาเทรินา วิคโตรอฟนา
มหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์และบริการแห่งรัฐวลาดิวอสต็อก

คำอธิบายประกอบ
นโยบายบุคลากรคืออะไร? มีปัญหาอะไรบ้างในนโยบายบุคลากรในปัจจุบัน? นโยบายบุคลากรถูกนำไปใช้ในองค์กรการค้าอย่างไร? ฉันจะพยายามตอบคำถามเหล่านี้และคำถามอื่น ๆ ในบทความนี้ กลุ่มบริษัท Mireille จะเป็นตัวอย่าง

ปัญหาการปฏิบัติตามนโยบายบุคลากรในสถานประกอบการพาณิชย์

เกรายูตา เอคาเทรินา วิคโตรอฟนา
มหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์และบริการแห่งรัฐวลาดิวอสต็อก

เชิงนามธรรม
นโยบายด้านบุคลากรคืออะไร? ปัญหาในนโยบายบุคลากรในปัจจุบันคืออะไร? นโยบายบุคลากรในองค์กรการค้าเป็นอย่างไร? ฉันจะพยายามตอบเกี่ยวกับคำถามเหล่านี้และคำถามอื่น ๆ ในบทความนี้ ตัวอย่างเช่นจะเป็น GC "Mirey"

นโยบายบุคลากรเป็นทิศทางทั่วไปในการทำงานของบุคลากรซึ่งกำหนดโดยชุดข้อกำหนดพื้นฐานที่สำคัญที่สุด ในยุคของเรา กิจกรรมนี้เป็นกิจกรรมที่มีจิตสำนึกและมีเป้าหมายเพื่อสร้างพนักงานที่จะมีส่วนร่วมในการรวมเป้าหมายและลำดับความสำคัญขององค์กรและพนักงานได้ดีที่สุด

กระบวนการนำนโยบายบุคลากรขององค์กรไปใช้เป็นส่วนสำคัญในทุกขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร เพราะบุคลากรเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการแก้ปัญหาทางธุรกิจ ประเภทต่างๆและยังมีความจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงอย่างมากภายใต้อิทธิพลของปัจจัยภายนอก การเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจโลก และปรากฏการณ์อื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง ในเรื่องนี้ปัญหาในการดำเนินนโยบายด้านบุคลากรถือเป็นประเด็นที่เกี่ยวข้องและสำคัญมาก

นโยบายด้านบุคลากรมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญมากมายเมื่อเร็วๆ นี้ มีปัญหาการขาดแคลนแรงงานที่มีคุณสมบัติชัดเจนซึ่งสามารถทำงานได้ในสภาวะที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา กล่าวอีกนัยหนึ่งคือปัญหาคุณภาพบุคลากรเป็นประเด็นสำคัญในปัจจุบัน ผู้ที่มีศักยภาพบุคลากรสูงสุดสามารถทนต่อการแข่งขันได้ เมื่อตระหนักถึงสิ่งนี้ องค์กรการค้าส่วนใหญ่จึงเริ่มพึ่งพาปัจจัยมนุษย์

นโยบายด้านทรัพยากรบุคคลมีปัญหาที่มักเกิดขึ้นเนื่องจากฝ่ายบริหารขาดความเข้าใจในความต้องการของพนักงาน รวมถึงการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ไม่ดี

ปัญหานโยบายบุคลากรในสถานประกอบการพาณิชย์แบ่งได้เป็น 4 กลุ่ม ดังนี้

1. ปัญหาการวางแผนบุคลากร (การจัดตั้งและการฝึกอบรมคนงานที่มีคุณสมบัติตรงเป้าหมาย เป็นระบบและสมดุล การพัฒนาทักษะวิชาชีพอย่างต่อเนื่อง การศึกษาทั่วไปและการฝึกอบรมบุคลากรอย่างต่อเนื่อง)

2. ปัญหาการจัดบุคลากร (การใช้บุคลากรอย่างมีเหตุผล)

3. ปัญหาแรงจูงใจหรือการบริหารงานบุคคล (การกระตุ้นทางวัตถุและศีลธรรมในกิจกรรมการพัฒนาความสามารถพิเศษการสร้างความพึงพอใจในงาน)

4. ปัญหาการควบคุมบุคลากร (การจัดองค์กรบุคลากร งานสังคมสงเคราะห์ควบคุมกิจกรรมการสร้างและพัฒนาบุคลากร ระบบบูรณาการการจัดการทรัพยากรมนุษย์)

กลุ่มบริษัท Mirey ก่อตั้งขึ้นในปี 1996 ในเมืองวลาดิวอสต็อก ในฐานะบริษัทจำกัด “Mirey” เป็นกลุ่มบริษัทซึ่งรวมถึง: LLC “Elite Trade”, LLC “Mirey”, LLC “ผู้นำ” กลุ่มบริษัท “ไมเรย์” เป็นหนึ่งในผู้นำตลาด ผลิตภัณฑ์แอลกอฮอล์ปรีมอร์สกี้ ไคร.

หน้าที่ของฝ่ายบริหารของกลุ่มบริษัท Mireille คือการกำกับการจัดการไปสู่การพัฒนาองค์กรอย่างครอบคลุม เมื่อมีการกำหนดเป้าหมาย กลยุทธ์ และเครื่องมือนโยบายบุคลากรอื่น ๆ ได้รับการกำหนดเป้าหมายไปพร้อม ๆ กันโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของลูกค้า พนักงาน และโลกโดยรอบ

เมื่อทำงานกับบุคลากร คุณสมบัติหลักและแนวคิดพื้นฐานจะยังคงอยู่ซึ่งมีลักษณะที่มั่นคงและระยะยาวและเป็นหลักการพื้นฐานของการจัดระเบียบงานบุคลากรซึ่งอยู่ในกระบวนการวางแผนงาน การสรรหา การคัดเลือก การจัดวาง และการใช้ ทรัพยากรมนุษย์.

แผนกทรัพยากรบุคคลกำหนดนโยบายด้านบุคลากรของบริษัท เขายังพัฒนาทิศทางหลักของนโยบายบุคลากร

Mireille มีโครงสร้างการบริการด้านทรัพยากรบุคคลที่มั่นคง ในบริษัทนี้ หน้าที่การจัดการและบุคลากรจะแบ่งส่วนใหญ่ระหว่างผู้อำนวยการของกลุ่มบริษัทและเจ้าหน้าที่ของเขา พวกเขามีนโยบายด้านบุคลากรที่เปิดกว้าง

นอกจากนี้ยังมีกลไกที่ได้รับการพิสูจน์แล้วในการฝึกอบรมคุณสมบัติบุคลากร มันถูกสร้างขึ้นบนหลักการ: ประสบการณ์ - การสนับสนุนและการให้กำลังใจ - รับประกันการมีส่วนร่วมของพนักงาน - บูรณาการความพยายามของพวกเขาเพื่อผลประโยชน์ของบริษัท

ยังให้ความสนใจกับการจ้างคนงานด้วย บริษัทดำเนินการคัดเลือกพนักงานอย่างเข้มงวดและยัง แผนกบุคคลดำเนินงานที่จำเป็นเพื่อปรับเปลี่ยนบุคลากรในองค์กร

แต่ในบริษัทนี้ เช่นเดียวกับในองค์กรการค้าอื่นๆ ปัญหาหนึ่งยังคงไม่ได้รับการแก้ไข นั่นก็คือการวางแผนบุคลากร เนื่องจากองค์กรมีขนาดใหญ่มากและประกอบด้วยหลายบริษัท ปัญหานี้จึงต้องได้รับการแก้ไขอย่างต่อเนื่อง แต่ก็ไม่สามารถแก้ไขได้เต็มที่ การจัดหางานในเวลาที่เหมาะสมและในปริมาณที่เหมาะสมตามทักษะ ความสามารถของพนักงาน และข้อกำหนดที่นำเสนอนั้นเป็นเรื่องยากและบางครั้งก็เป็นไปไม่ได้ด้วยซ้ำ ดังนั้น Mireille จึงพยายามไม่คำนึงถึงการวางแผนบุคลากร

ในองค์กรนี้ การค้นหาและคัดเลือกบุคลากรไม่ได้วางแผนไว้ล่วงหน้าและดำเนินการเฉพาะเมื่อบริษัทต้องเผชิญกับความจำเป็นในการเติมตำแหน่งงานว่างบางส่วนเท่านั้น ดังนั้นจึงเป็นเรื่องยากที่จะหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดซ้ำๆ บ่อยครั้ง เช่น การสรรหาพนักงานที่ไม่เพียงพอและในทางกลับกัน มีจำนวนพนักงานมากเกินไปในทิศทางหนึ่ง ความล่าช้าในการจัดหาบุคลากรที่จำเป็นสำหรับกระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กร ฯลฯ

เพื่อขจัดปัญหานี้ คุณต้องเข้าถึงมันด้วยความรับผิดชอบและความกระตือรือร้น เพื่อปรับปรุงนโยบายบุคลากรขององค์กรการค้า มักมีการดำเนินกิจกรรมบางอย่าง นอกจากนี้ยังสามารถนำไปใช้กับกลุ่มบริษัท Mireille ได้อีกด้วย

มีความจำเป็นต้องเสริมสร้างแนวทางการคัดเลือกบุคลากรอย่างเป็นระบบและครอบคลุมทุกอย่างตั้งแต่การจ้างงานจนถึงการออกจากงานของพนักงาน ปรับปรุงขั้นตอนการเสนอชื่อ: ข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่าง, ผู้สมัคร องค์กรการค้าหลายแห่งหันไปใช้ความช่วยเหลือจากฟรีแลนซ์ ซึ่งจะคัดเลือกผู้สมัครสำหรับความเชี่ยวชาญพิเศษต่างๆ ดำเนินการตามขั้นตอนสำหรับการอภิปราย การแต่งตั้ง และการปฐมนิเทศ หากคุณแยกแต่ละองค์ประกอบออกจากกัน องค์ประกอบเหล่านั้นจะไม่ได้ผลทั้งหมด แต่โดยทั่วไปแล้วสิ่งนี้จะทำให้เราสามารถก้าวไปสู่ระดับใหม่ในงานสรรหาบุคลากรของกลุ่มบริษัท Mireille

เพื่อให้บริษัทดำเนินงานและวางแผนการพัฒนาได้ดี จำเป็นต้องมีการวางแผนนโยบายบุคลากรขององค์กรในระยะยาว

ที่ Mireille แผนกทรัพยากรบุคคลและบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความคุ้นเคยกับการวางแผนจำนวนพนักงานในระดับหนึ่ง สิ่งสำคัญอันดับแรกของ Mireille คือการดูแลให้กลุ่มบริษัทมีพนักงานมากเท่าที่จำเป็นตามปริมาณงานในช่วงเวลาที่กำหนด

ด้วยวิธีนี้สามารถกำหนดนโยบายบุคลากรที่ประสานงานได้ ซึ่งรวมถึงระบบการสรรหา การฝึกอบรม การปรับปรุงและการจ่ายเงินบุคลากร และนโยบายความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงาน แผนยุทธศาสตร์นี้สามารถแยกย่อยออกเป็นโครงการเฉพาะด้านกำลังคนได้

มีความเกี่ยวข้องไม่น้อยใน โลกสมัยใหม่และที่สำคัญสิ่งที่จะเหมาะสมมากสำหรับกลุ่มบริษัทที่อยู่ระหว่างการพิจารณาคือการสร้างบุคลากรสำรอง ได้แก่ เก็บบันทึกของพนักงานของคุณทั้งที่มีศักยภาพและผู้ที่ออกจากสถานที่ทำงานนี้ด้วยเหตุผลต่างๆ ท้ายที่สุดแล้ว หากปริมาณงานในองค์กรเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ จะต้องอาศัยแรงงาน และด้วยความช่วยเหลือจากบุคลากรสำรอง ปัญหานี้ก็จะหมดไปในระยะเวลาอันสั้น

ต้องมีการตัดสินใจเกี่ยวกับแหล่งที่มาของการสรรหาบุคลากรที่มีศักยภาพ และต้องมีการสร้างและรักษาการติดต่อต่างๆ เพื่อให้แน่ใจว่าบุคลากรในอนาคตจะทราบถึงความต้องการขององค์กรและผลตอบแทนที่เป็นไปได้สำหรับงาน ศีลธรรม หรือทางการเงิน

Mireille เป็นบริษัทขนาดใหญ่และอาจมีส่วนร่วมในการประชุมประจำปีกับผู้สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยเพื่อให้ข้อมูลเกี่ยวกับโอกาสในการทำงานในบริษัทแห่งหนึ่ง แหล่งคัดเลือกบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุด ตำแหน่งผู้นำมีความแตกต่างกัน เช่น มีศูนย์จัดหางาน หน่วยงานพิเศษและที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล, ที่ปรึกษาการค้นหาผู้บริหาร

ดังนั้นเมื่อพิจารณาถึงปัญหาที่สำคัญที่สุดของกลุ่มบริษัท Mireille ในการดำเนินนโยบายด้านบุคลากรแล้ว เราควรสรุปได้ว่า บริษัทขนาดใหญ่จะต้องจัดทำแผนแก้ไขปัญหาในการวางแผนบุคลากรให้สอดคล้องกับตำแหน่งปัจจุบันแต่คาดคะเนอนาคตได้หากดำเนินการข้างต้นไม่อยู่ในระบบผลจะไม่เกิดผล พื้นที่หนึ่งขององค์กรจะพัฒนาในขณะที่อีกพื้นที่หนึ่งอาจหยุดนิ่งซึ่งจะนำไปสู่การพัฒนาที่ไม่สม่ำเสมอของบริษัท และสิ่งนี้จะนำมาซึ่งการสูญเสียลูกค้าและปริมาณการผลิตที่ลดลง

ดังนั้นเพื่อให้สามารถแก้ไขปัญหาการดำเนินนโยบายบุคลากรได้อย่างรวดเร็วและที่สำคัญที่สุดอย่างมีประสิทธิผล สถานประกอบการเชิงพาณิชย์คุณต้องปฏิบัติตามแนวคิดบางประการเกี่ยวกับการบัญชีทรัพยากรมนุษย์ หากทุกสิ่งที่จำเป็นเกิดขึ้น ข้อผิดพลาดในการสรรหาบุคลากรก็จะมีนัยสำคัญน้อยลง