การจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ระเบียบวิธีของไอแซค อไดซ์ แนวคิดหลักของระเบียบวิธี adizes

Yitzhak Calderon Adizes เป็นนักเขียนชาวมาซิโดเนียและอิสราเอล ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญในด้านการปรับปรุงประสิทธิภาพทางธุรกิจ ชื่อเสียงของเขาถูกนำมาหาเขาโดยเขา ทฤษฎีวงจรชีวิตองค์กรและ ประเภทของผู้จัดการ- ด้านล่างนี้คุณจะพบประเด็นหลักของทฤษฎีของเขา

1. ประเภทของผู้จัดการตาม Adizis

Isaac Adizes ให้เหตุผลว่าเพื่อความเจริญรุ่งเรืองขององค์กรใดๆ และการทำงานที่มีประสิทธิภาพ การรวมกันของหน้าที่หลักสี่ประการเป็นสิ่งสำคัญ

ฟังก์ชันทั้งสี่นี้ก่อให้เกิดแบบจำลอง เป้ย:

• กำลังสร้างผลลัพธ์– การผลิตผลลัพธ์ตามความเป็นจริงเพื่อประโยชน์ในการที่องค์กรดำรงอยู่
• การบริหาร– การบริหารงานที่จำเป็นเพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิผล
• ผู้ประกอบการ– ผู้ประกอบการที่ให้บริการในการจัดการการเปลี่ยนแปลง
• การบูรณาการ– การบูรณาการที่จำเป็นเพื่อให้มั่นใจถึงความมีชีวิตขององค์กรในระยะยาวโดยการรวมองค์ประกอบต่างๆ

ขึ้นอยู่กับหน้าที่ที่โดดเด่น I. Adizes ระบุผู้นำสี่ประเภท:

1. ผู้ผลิต- มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์เป็นประการแรกซึ่งเป็นความพึงพอใจในความต้องการของลูกค้าซึ่งจะมีมากขึ้นเรื่อย ๆ ขึ้นอยู่กับการสร้างสินค้าคุณภาพสูงเพียงพอหรือการให้บริการอย่างเต็มที่ ขอบเขต.
2. ผู้ดูแลระบบ– มุ่งหวังที่จะเพิ่มประสิทธิภาพและลดการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เหลือน้อยที่สุด เขาจะต้องจัดระบบกระบวนการทั้งหมดของการจัดการองค์กร ปรับปรุง กำหนดสิ่งที่เรียกว่าคำสั่งของระบบราชการ ระบุความรับผิดชอบในหน้าที่ทั้งหมด การกำหนดสิทธิ์และความรับผิดชอบของผู้จัดการในระดับต่างๆ และรับรองการไหลของเอกสารที่เป็นมาตรฐาน
3. ผู้ประกอบการ- สามารถประดิษฐ์และประยุกต์สิ่งใหม่ ๆ ได้สำเร็จ เขามีแผนการและแนวคิดมากมายอยู่เสมอ ผู้นำเช่นนี้มักจะไม่เพียง แต่เป็นที่รัก แต่ยังหวาดกลัวด้วยเพราะเขาสามารถคิดใหม่ทุกอย่างได้อย่างสมบูรณ์และเสนอสิ่งที่สร้างสรรค์มาก การมีแนวคิดดังกล่าวช่วยให้องค์กรใดๆ ไม่หยุดอยู่แค่นั้น แต่สามารถก้าวต่อไปและพัฒนาได้
4. ผู้รวมระบบ– นี่ไม่ใช่แค่ผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังเป็นผู้นำที่สามารถสร้างประเพณี ค่านิยม และวัฒนธรรมองค์กรร่วมกันขององค์กรได้ กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ร่วมกันสำหรับทุกคนและสนับสนุนให้ทุกคนทำงานร่วมกันเพื่อรักษาความสามัคคีในองค์กร

ผู้นำแต่ละประเภทจะเน้นไปที่ใดอย่างใดอย่างหนึ่ง ผลลัพธ์(ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กร) หรือบน ประสิทธิภาพ(กระบวนการทางธุรกิจที่ราบรื่น ประสิทธิภาพการผลิต ต้นทุน ฯลฯ) และดำเนินการใน ระยะสั้นหรือ ระยะยาวทัศนคติ.

ผู้ผลิตและ ผู้ดูแลระบบสามารถรับรองการทำงานขององค์กรให้ประสบความสำเร็จได้แล้ว แต่จะไม่สามารถพัฒนา ปรับให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป สภาพธุรกิจได้ ด้วยเหตุนี้เราต้องการผู้จัดการประเภท ผู้ประกอบการและ ผู้รวมระบบ.

ตามบทบาทของผู้จัดการ คุณสามารถสร้างโค้ดของเขาได้ โดยที่ตัวพิมพ์ใหญ่ (P, A, E, I) ในโค้ดระบุว่าฟังก์ชันทำงานได้อย่างยอดเยี่ยม ตัวอักษรตัวพิมพ์เล็ก (p, a, e, i) ระบุว่า ผู้จัดการทำหน้าที่ได้อย่างน่าพอใจ ประสิทธิภาพต่ำหรือความล้มเหลวในการดำเนินการฟังก์ชันจะระบุด้วยเครื่องหมายขีดกลาง (ผู้ผลิต – Paei, ผู้ดูแลระบบ – pAei, ผู้ประกอบการ – paEi, Integrator – paeI) รหัส PAEI มีหลากหลายรูปแบบ - มีมากเท่ากับจำนวนผู้คนทั้งหมดบนโลก การแทนที่ตัวอักษรด้วยตัวเลขตั้งแต่ 1 ถึง 9 จะทำให้คุณได้รับรหัสที่แม่นยำยิ่งขึ้น ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการที่มีรหัส 1935 จะทำหน้าที่ A ได้ดีที่สุด สถานการณ์จะแย่ลงเมื่อใช้ฟังก์ชัน I และ E และฟังก์ชัน P จะทำงานได้แย่ที่สุด

ไม่มีผู้นำในอุดมคติที่สามารถทำหน้าที่ทั้งสี่หน้าที่พร้อมกันได้ตามที่ I. Adizes ไม่มีอยู่จริง การเป็นผู้นำที่ดีอย่างแท้จริง อย่างน้อยก็เพียงพอแล้วที่จะสามารถทำหน้าที่แต่ละหน้าที่ได้น้อยที่สุดและมีสไตล์ที่ตรงกับทั้งขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรและงานที่เผชิญอยู่

2. วงจรชีวิตขององค์กร

จากข้อมูลของ I. Adizes องค์กรใดก็ตามมีวงจรชีวิตซึ่งรวมถึงขั้นตอนที่คาดเดาได้ แต่ละขั้นตอนมีปัญหาและงานของตัวเอง Adizes ระบุ 9 ขั้นตอน:

1. "การเกี้ยวพาราสี"
   • มีการแสดงบทบาทของผู้ประกอบการอย่างชัดเจน
   • ในขั้นตอนนี้ยังไม่มีองค์กร แต่มีแนวคิดเกี่ยวกับการสร้างองค์กร ผู้ก่อตั้งรวบรวมความคิดเห็นและข้อมูลที่จำเป็น วางรากฐานทางทฤษฎีสำหรับองค์กรในอนาคต
   • ผู้ก่อตั้งองค์กรต้องมีคำตอบสำหรับคำถามที่ว่า “องค์กรจะทำอย่างไร? สามารถทำได้อย่างไรและเมื่อไหร่? ใครจะทำสิ่งนี้และทำไม”
2. "วัยทารก"
   • มีการแสดงบทบาทของผู้ผลิตอย่างชัดเจน
   • ในขั้นตอนนี้ องค์กรยังไม่มีโครงสร้างและระบบการกระจายอำนาจ ความรับผิดชอบ หรือระบบการจ้างงานที่ชัดเจน เป็นส่วนตัวมากและมีงบประมาณน้อย
   • จุดสนใจหลักของกิจกรรมขององค์กรคือการตอบสนองความต้องการของลูกค้าและผลงาน การตัดสินใจในขั้นตอนนี้มักจะทำอย่างรวดเร็ว แต่เนื่องจากขาดประสบการณ์เพียงพอ จึงอาจไม่ประสบความสำเร็จเสมอไป
   • การพัฒนาองค์กรจะดำเนินต่อไปหากมั่นใจว่ามีเงินทุนไหลเข้ามาอย่างต่อเนื่อง และหากผู้ก่อตั้งมั่นใจในความสำเร็จของแนวคิดของเขาเอง เขาก็ทุ่มเทให้กับมัน
3. "ไปข้างหน้า" (โก-โก)
   • การพัฒนาต้องมีบทบาทเป็นผู้ประกอบการและผู้ผลิต
   • กิจกรรมและกระแสเงินสดขององค์กรมีเสถียรภาพ องค์กรกำลังพัฒนาอย่างประสบความสำเร็จและประสบกับการเติบโตอย่างรวดเร็ว องค์กรยังไม่มีโครงสร้างการจัดการที่ชัดเจนหรือกำหนดความรับผิดชอบตามหน้าที่ องค์กรไม่ได้มุ่งเน้นไปที่งาน แต่อยู่ที่ผู้คน
   • องค์กรจะพัฒนาต่อไปหากผู้นำเริ่มมอบหมายอำนาจและความรับผิดชอบของตนอย่างทันท่วงที
4. “เยาวชน” (วัยรุ่น)
   • บทบาทของผู้ดูแลระบบและผู้ประกอบการต้องมาก่อน
   • ระยะนี้องค์กรเปลี่ยนแปลงไปมาก การพัฒนาต่อไปจะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อมีการสร้างระเบียบวินัย ระบบ และความเป็นระเบียบเรียบร้อยเท่านั้น โครงสร้างองค์กรกำลังเปลี่ยนแปลง มีการจ้างผู้จัดการมืออาชีพ
   • ความขัดแย้งและความขัดแย้งจำนวนมากเกิดขึ้นระหว่างพนักงานเก่าและใหม่ขององค์กร และความขัดแย้งในเป้าหมายอาจเริ่มต้นขึ้น เพื่อการพัฒนาต่อไปจำเป็นต้องจัดระบบกิจกรรมการบริหาร
5. "เฮย์เดย์" (นายกรัฐมนตรี)
   • บทบาทของผู้ผลิต ผู้ดูแลระบบ และผู้ประกอบการยังคงมีบทบาทอยู่
   • ขั้นตอนนี้เกิดขึ้นหากดำเนินกิจกรรมการบริหารอย่างเป็นระบบสำเร็จ
   • ในขั้นตอนนี้ องค์กรมีทั้งความยืดหยุ่นและบริหารจัดการได้ มีการกำหนดหน้าที่และโครงสร้างที่ชัดเจน เธอวางแผนกิจกรรมของเธอแล้วปฏิบัติตามแผนของเธอ มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์และตอบสนองความต้องการของลูกค้า และทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ พนักงานของบริษัทเป็นผู้เล่นในทีมที่ดี บ่อยครั้งในขั้นตอนนี้ องค์กรย่อยสำหรับทารกจะถูกสร้างขึ้น
6. "การรักษาเสถียรภาพ"
   • บทบาทของผู้ประกอบการถูกแทนที่ด้วยบทบาทของผู้บูรณาการ
   • นี่เป็นระยะแรกของความชราขององค์กร ความยืดหยุ่นขององค์กรลดลง นวัตกรรมลดลง และไม่มุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนแปลง ความสำคัญที่เพิ่มขึ้นคือการจ่ายให้กับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลระหว่างพนักงาน แทนที่จะจับตลาดใหม่หรือขยายพื้นที่ครอบคลุมของตลาดที่มีอยู่ ทั้งหมดนี้อาจส่งผลเสียต่อความพึงพอใจของลูกค้าขององค์กรในอนาคต
7. "ชนชั้นสูง"
   • บทบาทของผู้ดูแลระบบและผู้รวมระบบยังคงทำงานอยู่
   • ในขั้นตอนนี้ องค์กรเป็นเจ้าของทรัพยากรทางการเงินที่สำคัญ ซึ่งใช้ไปกับการเสริมสร้างระบบควบคุม การจัดการ และการประกันภัยที่มีอยู่ สิ่งสำคัญในกิจกรรมไม่ใช่สิ่งที่ผลิตและทำไม แต่ทำอย่างไร เพื่อวัตถุประสงค์ในการพัฒนา อาจนำนวัตกรรมเล็กๆ น้อยๆ เข้ามาในองค์กร และองค์กรอื่นๆ ก็ได้ แต่การให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ระยะยาวขององค์กรนั้นต่ำกว่าในระยะก่อนหน้าอย่างมาก เพื่อรักษาระดับกำไรที่มีอยู่ ราคาของผลิตภัณฑ์หรือบริการจึงเพิ่มขึ้น แต่กระบวนการนี้ไม่มีที่สิ้นสุด
8. "ระบบราชการยุคแรก"
   • บทบาทของผู้ผลิตและผู้ประกอบการกำลังถดถอย
   • ขั้นตอนนี้โดดเด่นด้วยความขัดแย้งและปัญหาจำนวนมาก และอยู่ห่างจากความพึงพอใจของลูกค้า จุดมุ่งเน้นขององค์กรในปัจจุบันอยู่ที่ว่าใครเป็นผู้ตำหนิสำหรับปัญหามากกว่าที่จะต้องทำเพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านั้น
9. "ระบบราชการและความตาย"
   • บทบาทของ Integrator กำลังเสื่อมลง
   • องค์กรไม่มุ่งมั่นที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมของตน ทำการเปลี่ยนแปลง และไม่มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์หรือความต้องการของผู้บริโภค มีการควบคุมกิจกรรมต่างๆ การปฏิบัติตามกฎ ข้อบังคับ และขั้นตอนที่ได้รับการยอมรับอย่างเข้มงวด
   • หากกิจกรรมขององค์กรขึ้นอยู่กับลูกค้าโดยตรง ทันทีที่พวกเขาปฏิเสธการบริการโดยสิ้นเชิง ความตายขององค์กรอาจเกิดขึ้นได้ การเริ่มต้นของระยะการเสียชีวิตอาจล่าช้าไประยะหนึ่งหากองค์กรผลิตผลิตภัณฑ์ผูกขาดบางประเภทหรือได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาล

กลยุทธ์และยุทธวิธีที่มีโครงสร้างดีสำหรับการพัฒนาองค์กรจะช่วยให้ไม่เพียงแต่ไปถึงขั้นแห่งความเจริญรุ่งเรืองเท่านั้น แต่ยังยังคงอยู่ในนั้นเป็นเวลานานอีกด้วย

“ไม่ใช่สายพันธุ์ที่แข็งแกร่งที่สุดหรือฉลาดที่สุดที่จะอยู่รอด แต่เป็นสายพันธุ์ที่ปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้ดีที่สุด” ชาร์ลส์ ดาร์วิน กล่าว ดร. ไอแซค อไดเซส กล่าวต่อความคิดนี้: “เราจะหยุดเผชิญปัญหาก็ต่อเมื่อไม่มีการเปลี่ยนแปลงเลย และสิ่งนี้จะเกิดขึ้นเมื่อเรา... ตายเท่านั้น”

วิธีการของ Adizes ขึ้นอยู่กับหลักการพื้นฐาน: องค์กรใดๆ ก็เหมือนกับสิ่งมีชีวิตใดๆ ที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาและเผชิญกับปัญหา ในแต่ละขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร บริษัทคาดว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงชุดหนึ่งโดยเฉพาะ

“การจัดการการเปลี่ยนแปลง” ไม่ใช่วิธีรักษาแบบมหัศจรรย์ที่จะแก้ไขปัญหาด้านการจัดการทั้งหมด หนังสือเล่มนี้จะสอนวิธีวินิจฉัย "โรค" ขององค์กรและ "รักษา" อย่างมีประสิทธิภาพ คุณจะได้เรียนรู้วิธีใช้พลังงานภายในของบริษัทเพื่อผลิต “วิตามิน” ที่จำเป็นทั้งสี่อย่างอิสระเพื่อรักษาสุขภาพของบริษัทในระยะยาว

หนังสือเล่มนี้เหมาะกับใคร?

สำหรับผู้ที่ต้องการจัดการการเปลี่ยนแปลง

จากผู้เขียน

ฉันได้ศึกษาแนวทางการจัดการในหลายประเทศและสังเกตสิ่งที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน ฉันเป็นเหมือนหมอคนนั้นที่อยู่บนเรือรบอังกฤษมาเป็นเวลานาน สามารถเห็นได้ว่าคนที่ขาดวิตามินซีเป็นโรคเลือดออกตามไรฟันได้อย่างไร ฉันศึกษาการจัดการในประเทศที่กฎหมายห้ามฟังก์ชันการจัดการบางอย่าง และสังเกตและวิเคราะห์ “โรค” ของการจัดการที่พัฒนาขึ้น ในระหว่างงานนี้ ฉันได้ระบุคุณลักษณะที่จำเป็น - "วิตามิน" สี่ประการที่ฉันเรียกว่า "บทบาทในการตัดสินใจ" ซึ่งรับประกันการสร้างองค์กรที่มีสุขภาพดี กล่าวคือ มีประสิทธิผลและประสิทธิผลในระยะสั้นและระยะยาว เมื่อบทบาทใดบทบาทหนึ่งเหล่านี้ไม่บรรลุผลอีกต่อไป ผลลัพธ์ก็คือรูปแบบของการจัดการที่ผิดพลาดที่สอดคล้องกัน ฉันสามารถอนุมานและคาดการณ์คุณภาพของวิธีแก้ปัญหาได้โดยการรู้ว่าบทบาทใดที่มีอยู่และบทบาทใดขาดไปในระหว่างกระบวนการตัดสินใจ

ฉันเรียกแนวทางนี้ว่า Adizes Methodology วิธีการของ Adizes นำเสนอทฤษฎีการจัดการแบบองค์รวม ทั้งการรักษาและการป้องกัน ตัวอย่างเช่น บริษัทแห่งหนึ่งสามารถเพิ่มมูลค่าการซื้อขายในระยะเวลา 10 ปีจาก 12 ล้านดอลลาร์เป็น 750 ล้านดอลลาร์ โดยไม่ทำให้เงินทุนของบริษัทลดลงจากการออกหุ้นเพิ่มเติม เนื่องจากการใช้วิธีการนี้และปัจจัยอื่นๆ บริษัทอื่นที่ไม่ได้ออกหุ้นเพิ่ม ได้เพิ่มผลกำไรจาก 150 ล้านดอลลาร์เป็น 2.5 พันล้านดอลลาร์ในระยะเวลาสิบปี

และกิจกรรมภาครัฐโดยการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานที่ไม่สร้างความสับสนและความขัดแย้งทำลายล้างที่ขัดขวางการเปลี่ยนแปลง

ตลอด 35 ปีที่ผ่านมา ดร. ไอแซค คัลเดรอน อไดเซสได้ทำงานร่วมกับองค์กรการค้าหลายแห่งทั่วโลก และเป็นที่ปรึกษาเกี่ยวกับประเด็นทางการเมืองแก่รัฐบาลของประมุขแห่งรัฐหลายแห่ง [ อันไหน?- Adizes เป็นผู้ก่อตั้งและซีอีโอของ Adizes Institute ซึ่งเป็นองค์กรจัดการการเปลี่ยนแปลงที่มีบริษัทในเครือในสหรัฐอเมริกาและอีก 14 ประเทศ เขาเป็นอาจารย์ประจำที่ UCLA Anderson School of Management เป็นเวลาสามสิบปี และเคยดำรงตำแหน่งอาจารย์พิเศษที่มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดและโคลัมเบีย เช่นเดียวกับที่มหาวิทยาลัยฮิบรูแห่งเยรูซาเลมและมหาวิทยาลัยเทลอาวีฟ ดร. Adizes สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาเอกและปริญญาโทสาขาบริหารธุรกิจจากมหาวิทยาลัยโคลัมเบีย และปริญญาตรีจากมหาวิทยาลัยฮิบรูแห่งเยรูซาเลม

ปัจจุบันเขาดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการสถาบัน Adizes เขายังเป็นนักเขียนและการบรรยายที่โดดเด่นในกว่า 40 ประเทศ ผลงานของ Adizes ได้รับการเผยแพร่ในนิตยสารต่างๆ เช่น Fortune, London Financial Times และรักษาความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับนักลงทุนใน Daily Nation's Business และ World Digest

เขาเป็นผู้เขียนหนังสือเจ็ดเล่มแปลเป็น 22 ภาษา หนังสือของเขาเรื่อง "กระบวนการขององค์กร: องค์กรเติบโตและตายได้อย่างไร และจะทำอย่างไรกับมัน" ถือเป็นหนังสือเรียนคลาสสิกในทฤษฎีการจัดการ และได้รับเลือกให้เป็นหนึ่งในหนังสือธุรกิจ 10 อันดับแรกใน Library Journal จากผลการจัดอันดับ "100 ที่ปรึกษาที่ดีที่สุดในสาขาความเป็นผู้นำ" โดยสิ่งพิมพ์ "Executive Excellence" (2551-2552) Adizes อยู่ในอันดับที่ 28

Adizes เป็นที่รู้จักจากทฤษฎีวงจรชีวิตของบริษัท เช่นเดียวกับแนวทางในการจัดการประเภทของผู้จัดการ ในความเห็นของเขา ผู้นำในอุดมคติ - หัวหน้าใหญ่ที่สามารถทำทุกอย่าง - ไม่มีอยู่จริง สิ่งนี้เป็นไปไม่ได้เพราะบุคคลที่ “อุดมคติ” ดังกล่าวจะต้องผสมผสานคุณสมบัติที่เข้ากันไม่ได้ตามที่ Adizes กล่าว คุณสมบัติเหล่านี้มีความจำเป็นและเพียงพอที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ของธุรกิจ นี่คือสิ่งที่ Adizes เขียนเองในหนังสือ "The Ideal Leader":

…เป้าหมายสูงสุดของกระบวนการบริหารจัดการคือการทำให้องค์กรมีประสิทธิผลและประสิทธิผลในระยะสั้นและระยะยาว - ไม่มีอะไรมากหรือน้อยไปกว่านั้น หากเรามั่นใจในประสิทธิภาพและประสิทธิผลในระยะสั้นและระยะยาว ก็เพียงพอแล้วสำหรับความเป็นอยู่ที่ดีและความสำเร็จของโครงสร้างองค์กร ไม่ว่าจะเป็นคู่รัก รัฐบาล บริษัทข้ามชาติ หรือร้านขายขนม

Adizes แสดงรายการคุณสมบัติสี่ประการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุประสิทธิผลและประสิทธิผลในระยะสั้นและระยะยาว: ผู้ผลิตผลลัพธ์ (P, ผู้ผลิต), ผู้ดูแลระบบ (A, ผู้ดูแลระบบ), ผู้ประกอบการ (E, ผู้ประกอบการ) และผู้บูรณาการ (I, ผู้บูรณาการ) . ขึ้นอยู่กับตัวอักษรเริ่มต้นของคำภาษาอังกฤษสี่คำนี้ รูปแบบความเป็นผู้นำจะเป็นตัวย่อ PAEI คุณสมบัติเหล่านี้ขัดแย้งกัน เนื่องจาก ตัวอย่างเช่น ผู้ผลิตผลลัพธ์ที่ดีจะต้องไม่ยอมรับคำสั่งที่มากเกินไป ซึ่งผู้ดูแลระบบมักจะทำ และผู้ประกอบการมักจะคิดสิ่งใหม่ ๆ ขึ้นมาเสมอ ซึ่งอาจรบกวนทั้งผู้สร้างผลลัพธ์ และผู้บูรณาการมุ่งเป้าไปที่การประสานความสัมพันธ์ในทีม ดังนั้น บริษัทไม่ควรอยู่ภายใต้การนำของหัวหน้าระดับสุดยอด แต่โดยกลุ่มของหัวหน้าระดับสุดยอด ซึ่งแต่ละคนทำหน้าที่หนึ่งในสี่บทบาทได้อย่างสมบูรณ์แบบและมีความเข้าใจในบทบาทอื่นๆ ตามปกติ

วิธีการของ Adizes ถูกนำมาใช้ทั่วโลกในบริษัทที่มียอดขายตั้งแต่ 2 ล้านเหรียญสหรัฐถึง 2 พันล้านเหรียญสหรัฐ (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group ฯลฯ)

บรรณานุกรม

• วิธีเอาชนะวิกฤติการบริหารจัดการ การวินิจฉัยและแก้ไขปัญหาการจัดการ ( วิธีแก้ไขวิกฤตการจัดการที่ไม่ถูกต้อง: การวินิจฉัยและการรักษาปัญหาการจัดการ ) คณะเศรษฐศาสตร์สตอกโฮล์ม, เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 2007, 294 หน้า, ISBN 978-5-91171-008-8, 5-315-00046-X
• ผู้นำในอุดมคติ เหตุใดคุณจึงไม่สามารถเป็นหนึ่งเดียวได้และสิ่งต่อจากนี้ ( Hoผู้บริหารในอุดมคติ: ทำไมคุณไม่สามารถเป็นหนึ่งเดียวได้และจะทำอย่างไรกับมัน ), หนังสือธุรกิจ Alpina, มอสโก, 2551
• การจัดการการเปลี่ยนแปลง ( การเรียนรู้การเปลี่ยนแปลง: พลังแห่งความไว้วางใจซึ่งกันและกันและความเคารพในชีวิตส่วนตัว ชีวิตครอบครัว ธุรกิจ และสังคม ปีเตอร์ เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2008, 224 หน้า, ISBN 978-5-91180-486-2, 0-937120-04-9
• การพัฒนาผู้นำ วิธีทำความเข้าใจสไตล์การจัดการของคุณและสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพกับผู้คนสไตล์อื่น ( การเป็นผู้นำ: วิธีเพิ่มสไตล์การบริหารจัดการและจัดการกับคนที่มีสไตล์แตกต่างจากคุณ ), สำนักพิมพ์ Alpina, 2008, 264 หน้า, ISBN 978-5-9614-0721-1, 0-937120-05-7
• รูปแบบการบริหารจัดการ มีประสิทธิผลและไม่มีประสิทธิภาพ ( รูปแบบการจัดการชั้นนำ/การจัดการที่ไม่ถูกต้อง: วิธีระบุสไตล์และวิธีดำเนินการ ), สำนักพิมพ์ Alpina, 2009, 200 หน้า, ISBN 978-5-9614-0939-0, 0-937120-05-7
• บูรณาการ เอาตัวรอดและแข็งแกร่งขึ้นในช่วงวิกฤต (