สร้างตัวอย่าง IPR วิธีสร้างแผนพัฒนารายบุคคลด้วยตัวเอง การประสานกับกลยุทธ์ของบริษัท

คุณสามารถดึงดูดพนักงานและเพิ่มแรงจูงใจไม่เพียงแต่ด้วยเงินเท่านั้น แต่ยังให้โอกาสพวกเขาตระหนักถึงความจำเป็นในการพัฒนาตนเองอีกด้วย เพื่อจุดประสงค์เหล่านี้ จะมีการร่างแผนการพัฒนารายบุคคล (IDP)

แผนพัฒนาพนักงานรายบุคคลคืออะไร?

แผนพัฒนาพนักงานรายบุคคลคือรายการกิจกรรมที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานและการเติบโตทางวิชาชีพ

แผนนี้จัดทำขึ้นโดยคำนึงถึงความต้องการของทั้ง บริษัท และพนักงานและแสดงให้เห็นถึงขั้นตอนการเติบโตของอาชีพที่คาดหวัง

เป็นที่น่าสังเกตว่าแผนพัฒนารายบุคคลก็เป็นองค์ประกอบหนึ่งเช่นกัน แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ- เพิ่มความภักดีและคุณภาพของงานที่ทำ

แผนอาจไม่เพียงแต่เพิ่มระดับความรู้เท่านั้น แต่ยังกำหนดภารกิจในการทำโครงการพิเศษให้สำเร็จด้วย

ตัวอย่างของแผนการพัฒนาพนักงานแต่ละคนควรมีอะไรบ้าง?

ตามกฎแล้วแผนพัฒนาส่วนบุคคลประกอบด้วยรายการกิจกรรมการพัฒนา รายการนี้อาจมีความหลากหลายมาก ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสาขากิจกรรมและขนาดของบริษัท และอาจรวมถึง:

• การฝึกอบรม (ทั้งในบริษัทและภายนอก) อิสระ
• การมีส่วนร่วมในโครงการที่พนักงานจะได้รับประสบการณ์อันมีค่า
• การหมุนเวียนพนักงาน
• การให้คำปรึกษา การให้คำปรึกษา และการฝึกสอน;
• การฝึกงาน;
• การปฏิบัติงาน บทบาท การมอบหมายเพิ่มเติม
• ผ่านการรับรองภาคบังคับและทางเลือก

ตามกฎแล้วแผนการพัฒนาจะไม่รวมงานที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุ KPI หรือเป้าหมายบางอย่าง (เช่น แผนประสิทธิภาพ)

ระยะเวลาการวางแผน:

สำหรับผู้มาใหม่ โดยปกติจะกำหนดแผนไว้เป็นเวลาหกเดือน สำหรับผู้ที่ทำงานมาแล้วหนึ่งปี สำหรับ HiPO (พนักงานที่มีศักยภาพสูง) อาจอยู่ที่ 3-5 ปี

ตามหลักการแล้ว ข้อบังคับการฝึกอบรมพนักงาน (หรือเอกสารอื่นๆ) ควรระบุทั้งสองขั้นตอน บันไดอาชีพและเกณฑ์การประเมินความรู้และทักษะทางวิชาชีพ ด้วยวิธีนี้ พนักงานและหัวหน้างานสามารถประเมินความสามารถในปัจจุบันและสิ่งที่ต้องพัฒนาเพื่อให้บรรลุก้าวต่อไปในอาชีพการงาน

เป็นที่น่าสังเกตว่าการพัฒนาพนักงานสามารถทำได้ไม่เพียงแต่ในแนวตั้งเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแนวนอนด้วย

วิธีสร้างแผนพัฒนาพนักงานรายบุคคล

IPR ได้รับการรวบรวมเป็นขั้นตอน

1. ขั้นตอนการเตรียมการเกี่ยวข้องกับการประเมินความสามารถในปัจจุบันของพนักงาน
2. การกำหนดลำดับความสำคัญในการพัฒนาพนักงานให้สอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัท
3. จัดทำตารางตามลำดับความสำคัญของการพัฒนาที่ตกลงกันไว้และรายการกิจกรรมการพัฒนา มีการระบุวิธีการและเงื่อนไขในการพัฒนาสมรรถนะ ความถี่ของพวกเขา
4. การประสานงานแผนกับผู้จัดการหรือผู้มีอำนาจตัดสินใจอื่น ๆ (ผู้มีอำนาจตัดสินใจ)

เมื่อจัดทำแผนพัฒนาตัวอย่างและสำเนาเฉพาะอย่าลืมเกี่ยวกับกฎ "จากง่ายไปซับซ้อน" กิจกรรมการฝึกอบรมจะต้องสอดคล้องกัน

ตัวอย่างสากลของแผนพัฒนาพนักงานรายบุคคล

IPR มักจะค่อนข้างเป็นสากล ประกอบด้วยคำแนะนำเกี่ยวกับพนักงานเฉพาะราย (เช่น ชื่อเต็มและตำแหน่ง แผนก) และประเด็นหลักที่แท้จริง

1. ลำดับความสำคัญของการพัฒนา (หรือเป้าหมาย)
2. กรอบเวลาแห่งความสำเร็จ
3. ผลลัพธ์การปฏิบัติงาน – นี่คือระดับความสำเร็จของงานที่มอบหมายให้กับพนักงานที่ได้รับการประเมิน การประเมินสามารถดำเนินการโดยผู้จัดการหรือโดยอิสระก็ได้
4. คำแนะนำเฉพาะสำหรับการบรรลุเป้าหมาย

เป็นที่น่าสังเกตว่าแผน การพัฒนาส่วนบุคคลสามารถคอมไพล์ได้ไม่เพียง แต่ด้วยตนเอง แต่ยังใช้วิธีพิเศษอีกด้วย ซอฟต์แวร์(แมวสามารถทำให้กระบวนการฝึกอบรมบุคลากรทั้งหมด การสำรองบุคลากร การคำนวณค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม ฯลฯ เป็นไปโดยอัตโนมัติ)

แผนการพัฒนารายบุคคลซึ่งเป็นตัวอย่างที่เราจะพิจารณาด้านล่างนี้เป็นเครื่องมือที่ได้รับความช่วยเหลือจากพนักงานในการพัฒนาตนเองอย่างมีจุดมุ่งหมายและเป็นระบบ คุณสมบัติที่จำเป็นและทักษะ IPR นั้นเป็นเอกสารเฉพาะที่ระบุเป้าหมายการพัฒนาเฉพาะและการดำเนินการบางอย่างที่สามารถทำได้

ผลประโยชน์ของบริษัท

นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมส่วนใหญ่ บริษัทสมัยใหม่พนักงานแต่ละคนจะได้รับแผนการพัฒนารายบุคคล ตัวอย่างของเอกสารดังกล่าวจะถูกนำเสนอด้านล่าง ด้วยความช่วยเหลือคุณสามารถทำงานหลายอย่างพร้อมกันได้:

• พนักงานเริ่มมีส่วนร่วมในการพัฒนาอย่างเป็นระบบและมีเป้าหมายมากขึ้น
• มั่นใจในการประสานงานของเป้าหมายการทำงานและการพัฒนา
• โอกาสในการควบคุมและการควบคุมตนเองเกิดขึ้น
• แนวคิดเฉพาะและทั่วไปเกี่ยวกับการพัฒนาตนเองได้รับการแปลเป็นระดับของการดำเนินการเฉพาะ
• มีการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนของคุณ

ในกรณีส่วนใหญ่ จะใช้ IPR บริษัทขนาดใหญ่เพื่อเป็นเครื่องมือในการพัฒนาตนเองสำหรับผู้บริหารที่ทำงานในฝ่ายกำลังพลสำรอง แต่ไม่ได้หมายความว่าเทคนิคอิสระจะไม่มีประสิทธิภาพเนื่องจากเมื่อใช้อย่างถูกต้องจะมีบทบาทสำคัญในการปรับปรุงการทำงานของพนักงาน

สิทธิประโยชน์สำหรับพนักงาน

สำหรับพนักงาน ตัวอย่างที่เขาได้รับในมือนั้นมีประโยชน์ในด้านต่อไปนี้:

• ช่วยให้สามารถเตรียมความพร้อมสำหรับโครงการใหม่ ตำแหน่งงาน หรือการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้นในองค์กรได้ทันท่วงที
• มั่นใจในการจัดองค์กรตนเองเนื่องจากหากคุณมี IPR จะง่ายกว่ามากในการแนะนำการกระทำและเหตุการณ์ใด ๆ ที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะเข้าสู่การทำงานหรือแผนชีวิตของคุณ
• มีการระบุลำดับความสำคัญและเน้นย้ำที่ต้องให้ความสนใจในกระบวนการพัฒนาและการเรียนรู้

ด้วยการใช้ IPR อย่างเป็นระบบ คุณสามารถกำหนดศักยภาพการบริหารจัดการของบริษัทได้ ตลอดจนคาดการณ์โอกาสหลักในการพัฒนาต่อไปได้ นอกจากนี้ พนักงานที่มีประสบการณ์มากขึ้นยังมีส่วนร่วมในการติดตามกระบวนการพัฒนาและการฝึกอบรมอีกด้วย เมื่อทราบแผนการพัฒนารายบุคคลซึ่งเป็นตัวอย่างที่มอบให้กับผู้จัดการแต่ละคน บริษัท สามารถมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามนโยบายบุคลากรที่แม่นยำยิ่งขึ้น

เหนือสิ่งอื่นใด ด้วยความช่วยเหลือจาก IPR ทำให้มั่นใจในทิศทางของความพยายามที่ใช้ในกลยุทธ์ของบริษัท ด้วยการเข้าร่วมในการพัฒนา IPR โดยใช้ที่ปรึกษาภายในและภายนอก บริษัทให้ความช่วยเหลือผู้จัดการในการจัดลำดับความสำคัญและให้ความสำคัญในระหว่างการฝึกอบรมและพัฒนาตามกลยุทธ์ที่เลือก

จะเขียนได้อย่างไร?

เพื่อให้เกิดผลจริงโดยใช้แผนพัฒนาส่วนบุคคล ผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถซึ่งมีประสบการณ์และทักษะในการดำเนินงานดังกล่าวจะต้องร่างตัวอย่างแผนดังกล่าวขึ้นมา โดยพื้นฐานแล้วการรวบรวมประกอบด้วยสามขั้นตอนหลัก

การตระเตรียม

พนักงานศึกษารายงานผลการประเมิน (หากมีการดำเนินการ) หลังจากนั้นเขาได้รับและศึกษาคำแนะนำหลักที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาจากผู้จัดการ กำหนดลำดับความสำคัญของการพัฒนาอย่างอิสระ และหากจำเป็น ให้ปรึกษากับภายในหรือ ที่ปรึกษาภายนอก- จะทำอย่างไรถ้าคุณไม่สามารถจัดทำแผนการพัฒนารายบุคคลได้ด้วยตัวเอง? ตัวอย่างของเอกสารดังกล่าวสามารถจัดเตรียมได้โดยผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาและการฝึกอบรมซึ่งประจำอยู่ในพนักงานขององค์กรขนาดใหญ่ส่วนใหญ่

การรวบรวม

พนักงานคนหนึ่งกำลังกรอกตารางโดยระบุลำดับความสำคัญที่นั่น การพัฒนาของตัวเองและยังจัดทำแผนที่การดำเนินการพัฒนาซึ่งระบุอย่างชัดเจนว่าเขาจะพัฒนาทักษะที่จำเป็นเมื่อใดและอย่างไร

การประสานงาน

ที่ปรึกษาหรือผู้จัดการจะทบทวนแผนการพัฒนาพนักงานแต่ละคน ตัวอย่างของเอกสารดังกล่าวมีอยู่ทั่วไปดังนั้นจึงไม่ใช่เรื่องยากที่พนักงานจะจัดทำขึ้นด้วยตัวเอง หลังจากนี้ ผู้มีอำนาจจะทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น หากจำเป็น

คำแถลง

แผนพัฒนาพนักงานรายบุคคลสำเร็จรูปซึ่งสามารถดูตัวอย่างเฉพาะทางได้ สิ่งตีพิมพ์ที่ได้รับอนุมัติจากที่ปรึกษาจะถูกส่งไปยังผู้จัดการหรือตัวแทนของฝ่ายทรัพยากรบุคคลเพื่อขออนุมัติขั้นสุดท้าย

พื้นที่ของการพัฒนา

ในบรรดาประเด็นหลักของการพัฒนาใน IPR มักมีการระบุไว้ดังต่อไปนี้:

• การพัฒนาทักษะในการทำงาน พนักงานมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานต่าง ๆ ซึ่งสามารถช่วยปรับปรุงความสามารถของเขาได้
• ปฏิบัติงานพิเศษหรือโครงการ หลังจากร่างแผนพัฒนาพนักงานรายบุคคลแล้ว (ตัวอย่างข้างต้น) พนักงานจะได้รับมอบหมายให้ดำเนินโครงการที่ต้องใช้ระดับความสามารถที่เพิ่มขึ้นจากเขา
• การเรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้อื่น มีการติดตามพนักงานที่มีความสามารถมากขึ้น หลังจากนั้นแผนพัฒนาผู้เชี่ยวชาญเฉพาะรายรายใหม่จะเสร็จสมบูรณ์ เพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์มากกว่าสามารถยกตัวอย่างวิธีการกรอกให้คุณได้
• ค้นหา ข้อเสนอแนะ- พนักงานพูดคุยกับผู้ใต้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงาน งานของตัวเองโดยพิจารณาจากมุมมองของความสามารถของพวกเขา
• การเรียนรู้ด้วยตนเอง มีการวิเคราะห์เชิงลึกเกี่ยวกับงานของเขาหลังจากนั้นพนักงานจะค้นหาเพิ่มเติมอย่างอิสระ โซลูชั่นที่มีประสิทธิภาพซึ่งสามารถปรับปรุงการทำงานของเขาในบริษัทได้
• การฝึกอบรม บุคคลมีส่วนร่วมในโปรแกรมการฝึกอบรมต่างๆ

ดังนั้นเครื่องมือนี้จึงเป็นสากล บางคนถึงกับจัดทำแผนการพัฒนาและชีวิตของเด็กเป็นรายบุคคล ตัวอย่างของเอกสารดังกล่าวจะจัดทำโดยนักจิตวิทยา แพทย์ และผู้เชี่ยวชาญอื่นๆ อีกมากมาย

ตัวอย่างควรมีอะไรบ้าง?

IPR มักจะรวมรายการกิจกรรมเฉพาะที่จำเป็นเพื่อพัฒนาทักษะเฉพาะในผู้เชี่ยวชาญ รายการดังกล่าวอาจมีความหลากหลายอย่างยิ่ง ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสาขากิจกรรมขององค์กรหนึ่งๆ และขนาดขององค์กร และนอกเหนือจากข้อมูลอื่นๆ แล้ว ยังรวมถึงสิ่งต่อไปนี้:

• การฝึกอบรมโดยตรงเกี่ยวกับทักษะใหม่ๆ ภายในองค์กรของคุณ รวมถึงการได้รับทักษะภายนอก
• การมีส่วนร่วมในโครงการใด ๆ ที่พนักงานจะได้รับประสบการณ์อันมีค่า
• การหมุนเวียนพนักงาน
• ดำเนินการฝึกงาน
• การให้คำปรึกษา การให้คำปรึกษา และการฝึกสอน;
• การปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย งาน และบทบาทเพิ่มเติม
• ผ่านการรับรองเพิ่มเติมหรือบังคับ

ในกรณีส่วนใหญ่ แผนการพัฒนาไม่รวมถึงงานใดๆ ที่เกี่ยวข้องกับความสำเร็จของ KPI เฉพาะหรือเป้าหมายเฉพาะ

กำหนดเวลา

สำหรับผู้มาใหม่ ในกรณีส่วนใหญ่ เป็นเรื่องปกติที่จะต้องวางแผนเป็นระยะเวลาประมาณหกเดือน และสำหรับพนักงานที่มีอยู่แล้วในช่วงเวลานี้อาจถึงหนึ่งปี สำหรับ HiPO หรือพนักงานที่มีศักยภาพเพิ่มขึ้น สามารถจัดทำแผนดังกล่าวได้ทันทีเป็นระยะเวลาสามถึงห้าปี

ในกรณีที่ดีที่สุด กฎระเบียบเกี่ยวกับการฝึกอบรมบุคลากรหรือเอกสารอื่น ๆ ควรรวมถึงไม่เพียงแต่ขั้นตอนของบันไดอาชีพเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเกณฑ์ในการประเมินทักษะทางวิชาชีพและความรู้ของผู้เชี่ยวชาญด้วย ดังนั้น พนักงานร่วมกับผู้จัดการจึงสามารถประเมินความสามารถในปัจจุบันและกำหนดสิ่งที่ต้องพัฒนาเพื่อให้บรรลุก้าวต่อไปในอาชีพการงาน

การพัฒนาข้าราชการ

ในทางปฏิบัติ ได้รับการพิสูจน์ซ้ำแล้วซ้ำเล่าว่าการใช้ IPR ในหน่วยงานของรัฐเป็นองค์ประกอบสำคัญในการจัดการและปรับปรุงการทำงานของบุคลากร โดยการใช้ ของเครื่องดนตรีชิ้นนี้รับประกันการเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในระดับมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญซึ่งเป็นสิ่งสำคัญไม่เพียง แต่สำหรับพนักงานเองเท่านั้น แต่ยังรวมถึงหน่วยงานของรัฐที่เขาทำงานด้วย

แผนพัฒนารายบุคคลสำหรับผู้เชี่ยวชาญ ตัวอย่างที่คุณสามารถดูได้ในบทความคือเอกสารที่อธิบายเป้าหมายการพัฒนาหลักและรายการการดำเนินการเฉพาะที่ข้าราชการจำเป็นต้องดำเนินการ ในขณะเดียวกันการประสานงานและการอนุมัติเอกสารดังกล่าวก็แตกต่างไปจากขั้นตอนข้างต้นบ้าง

พวกมันถูกรวบรวมอย่างไร?

ขั้นแรกจะมีการร่างตัวอย่างของแผนการพัฒนารายบุคคลสำหรับผู้จัดการหรือพนักงาน ตามกฎระเบียบอย่างเป็นทางการควรได้รับการพัฒนาเป็นเวลาประมาณสามปี

หากบุคคลใดบุคคลหนึ่งแผนพัฒนาส่วนบุคคลที่ระบุโดยเขาได้รับการอนุมัติ ขั้นตอนนี้ดำเนินการโดยฝ่ายบริหารขององค์กรเป็นเวลาสามเดือนหลังจากที่เจ้าหน้าที่ได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่ง

เมื่อมีการร่างแผนส่วนบุคคลสำหรับข้าราชการ (มีตัวอย่างของเอกสารในองค์กรใด ๆ ) จะต้องมีลักษณะดังต่อไปนี้ของบุคคล:

• การศึกษา;
• ประสบการณ์การทำงานในอาชีพของคุณ
• คุณภาพของความรู้ ทักษะ และความสามารถ
• ความปรารถนาส่วนตัว

นี่เป็นเพียงรายการข้อมูลพื้นฐานที่นำมาพิจารณาเมื่อรวบรวม ของเอกสารนี้- แผนพัฒนาส่วนบุคคลสำหรับข้าราชการซึ่งมีตัวอย่างหนึ่งที่ให้ไว้ในบทความรวมถึงการระบุระยะเวลาการรับ การศึกษาเพิ่มเติมตลอดจนทิศทางหลักและผลกระทบที่คาดหวัง

พวกเขาได้รับการอนุมัติอย่างไร?

การอนุมัติเอกสารดังกล่าวดำเนินการโดยหัวหน้าหน่วยงานหรือแต่ละแผนก ขึ้นอยู่กับประเภทของข้าราชการโดยเฉพาะ

IPR จัดทำขึ้นเป็นสองชุด โดยแบบฟอร์มหนึ่งจะส่งไปยังแฟ้มส่วนตัวของพนักงาน ในขณะที่แบบฟอร์มที่สองจะถูกส่งให้เขา นั่นคือเหตุผลที่เมื่อมีการร่างแผนการพัฒนารายบุคคล จะต้องจัดเตรียมตัวอย่างการกรอกไว้ เพื่อที่คุณจะได้ไม่ทำผิดพลาด และเอกสารที่เสียหายจะไม่ถูกป้อนลงในไฟล์ส่วนตัวของคุณ

เพื่อให้ความฝันของพนักงานในตำแหน่งใด ๆ ปริญญาวิทยาศาสตร์ หรือการฝึกงานในต่างประเทศเป็นจริงมากขึ้น เขาจะต้องจัดทำภายใต้คำแนะนำที่เข้มงวดของผู้บังคับบัญชาทันที แผนของตัวเองการพัฒนาในอีกสามปีข้างหน้า ดังนั้น คุณจึงสามารถจูงใจพนักงานของคุณด้วยการพัฒนาศักยภาพภายในบริษัทได้เสมอ ซึ่งแสดงให้เห็นอยู่เสมอว่าพวกเขายังมีพื้นที่สำหรับการเติบโตอยู่

มันรวมอะไรบ้าง?

ตัวอย่างของแผนพัฒนาวิชาชีพส่วนบุคคลสำหรับข้าราชการคือประการแรกคือ รายการเฉพาะกิจกรรมที่มุ่งเป้าไปที่คุณสมบัติการบริหารจัดการและความเป็นมืออาชีพของพนักงาน ประเภทหลักของเหตุการณ์ดังกล่าวมีดังต่อไปนี้:

• ทางการศึกษา. มีวัตถุประสงค์เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานได้รับความรู้ใหม่ที่อาจเป็นประโยชน์ต่อเขาในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะหน้า
• พัฒนาการ ใช้ในการปรับปรุงมนุษย์ในตัวเขา สาขาวิชาชีพและได้รับทักษะใหม่ๆ ด้วยเหตุการณ์ดังกล่าว พนักงานจึงครอบคลุมขอบเขตใหม่ในการทำงานและสามารถปฏิบัติงานได้หลากหลายมากขึ้น
• การแก้ไข กิจกรรมที่ออกแบบมาเพื่อฝึกทักษะที่พนักงานมีอยู่แล้วหรือเพิ่งได้รับมา

เป็นที่น่าสังเกตทันทีว่าควรมีการร่างตัวอย่างของแผนการพัฒนาพนักงานส่วนบุคคลสำหรับความสามารถแยกต่างหากสำหรับผู้เชี่ยวชาญแต่ละคน เนื่องจากวัตถุประสงค์หลักของเอกสารนี้คือการกำหนดความแตกต่างส่วนบุคคลระหว่างระดับที่เจ้าหน้าที่มีในขณะนี้และสิ่งที่จำเป็น เขาอยู่ในตำแหน่งที่สูงขึ้น

พื้นฐานในการรวบรวม IPR ประกอบด้วยขั้นตอนการประเมินจำนวนหนึ่ง ซึ่งรวมถึงการสัมภาษณ์ส่วนตัวระหว่างเจ้านายกับพนักงานด้วย ในแต่ละกรณี รอยประทับนั้นขึ้นอยู่กับกิจกรรมเฉพาะของข้าราชการตลอดจนตำแหน่งที่เขาครอบครองด้วย

คุณจำเป็นต้องรู้อะไรบ้าง?

ในเวอร์ชันมาตรฐาน แผนพัฒนารายบุคคลประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 3 ประการที่ข้าราชการจะพัฒนาขึ้น ได้แก่ ความสามารถ ความรู้ และทักษะ เครื่องมือที่จะใช้ในกระบวนการดำเนินการตามแผนพัฒนาส่วนบุคคลอาจมีได้หลากหลายมากและรายการขึ้นอยู่กับผลการประเมินความสามารถของผู้เชี่ยวชาญเฉพาะรายโดยตรง

บ่อยครั้งที่แผนการพัฒนาวิชาชีพส่วนบุคคลรวมถึงการเข้าร่วมการฝึกอบรมภายนอกหรือภายในต่างๆ ที่มุ่งพัฒนาทักษะตลอดจนงานต่างๆ ที่มีลักษณะการบริหารจัดการเป็นหลัก องค์ประกอบหลักของการฝึกงานจะถูกระบุเป็นรายการแยกต่างหาก รวมถึงระดับความซับซ้อนของงานอย่างเป็นทางการที่มอบหมายให้กับเจ้าหน้าที่คนนี้ โดยพื้นฐานแล้ว พวกมันซับซ้อนกว่ามากเมื่อเทียบกับที่พวกเขาพบขณะปฏิบัติหน้าที่มาตรฐาน

ประเด็นหลักของการรวบรวม

ในกระบวนการจัดทำแผนส่วนบุคคล ไม่เพียงแต่คำนึงถึงการศึกษาของพนักงานและเป้าหมายส่วนบุคคลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงงานของผู้ที่เกี่ยวข้องด้วย หน่วยโครงสร้าง- กล่าวอีกนัยหนึ่ง ความรู้ที่พนักงานจะได้รับจะต้องเกี่ยวข้องกับความรู้ของเขา กิจกรรมอย่างเป็นทางการ- เป็นที่น่าสังเกตว่าข้าราชการมีโอกาสได้รับเพิ่มเติม อาชีวศึกษาไม่เพียงแต่มีการหยุดพักบางส่วนเป็นเวลาสามวันทำงานต่อสัปดาห์เท่านั้น แต่ถึงแม้จะมีการหยุดพักจากการปฏิบัติหน้าที่ทันทีโดยสิ้นเชิงก็ตาม

ต่อไปนี้สามารถระบุได้ว่าเป็นพื้นที่หลักของการศึกษาวิชาชีพเพิ่มเติม:

• ถูกกฎหมาย;
• การบริหารจัดการ;
• การวางแผนและการเงิน
• องค์กรและเศรษฐกิจ
• ภาษา;
• ข้อมูลและการวิเคราะห์

และทั้งหมดนี้เป็นเพียงรายการพื้นที่พื้นฐานที่สามารถรวมอยู่ในแผนส่วนบุคคลของทางการได้ ตัวอย่างเช่น ผู้เชี่ยวชาญบางคนอาจระบุในแผนของตนถึงความจำเป็นในการเรียนภาษาต่างประเทศ และส่วนใหญ่ก็ต้องการสิ่งนี้ มีแผนมุ่งเป้าไปที่มาตรการอื่นๆ อีกจำนวนหนึ่ง การพัฒนาวิชาชีพข้าราชการ ซึ่งสามารถสังเกตได้ดังต่อไปนี้:

• การศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา
• ได้รับการศึกษาระดับสูง
• การมีส่วนร่วมในการประชุมสัมมนา การประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ โต๊ะกลม และกิจกรรมอื่นๆ

เหนือสิ่งอื่นใด ความปรารถนาในการพัฒนาตนเองในปัจจุบันได้รับการสนับสนุนอย่างมาก ซึ่งต้องนำมาพิจารณาด้วย

ฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลของแผนกเฉพาะกำลังพัฒนาตัวอย่างแผนการพัฒนารายบุคคลสำหรับผู้จัดการ เธอจะต้องเตรียมใบสมัครเข้ารับการฝึกอบรมข้าราชการทุกปีภายในขอบเขตที่มีอยู่ คำสั่งของรัฐบาลสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูง การฝึกงาน หรือ การอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพ- ในขณะเดียวกัน เขาอาจระบุว่า ตัวอย่างเช่น เขามีหลักสูตรการศึกษาที่กำหนดไว้สำหรับฤดูใบไม้ผลิ ภาษาอังกฤษในช่วงฤดูร้อนเขาจะนำเสนอในการประชุมทางวิทยาศาสตร์เฉพาะทางด้านกฎหมาย และในฤดูใบไม้ร่วงเขาจะต้องไปที่ Foggy Albion เพื่อเข้าร่วมการฝึกอบรมที่เกี่ยวข้องกับ การจัดการที่มีประสิทธิภาพพนักงาน. เป็นที่น่าสังเกตว่าในกรณีนี้ข้าราชการไม่ได้ใช้จ่ายอะไรเลยเพื่อรับความรู้ที่จำเป็นและการเข้าร่วมกิจกรรมดังกล่าวจะได้รับค่าตอบแทนเต็มจำนวนจากคลังของรัฐ

บุคลากรเป็นทรัพยากรเดียวในการบรรลุความสำเร็จของบริษัท ด้วยเหตุนี้ ทางเลือกที่ชาญฉลาดที่สุดสำหรับผู้จัดการคือการลงทุนในการพัฒนา ตามหลักการนี้ หลายคนชอบการฝึกแบบครั้งเดียวและเสียงดัง แต่การฝึกแบบครั้งเดียวจะให้ผลแบบครั้งเดียว ดังนั้นบริษัทชื่อดังทุกแห่ง ไม่ว่าจะเป็น Apple หรือ Samsung จึงเลือกการพัฒนาบุคลากรอย่างเป็นระบบ จัดทำโครงการพัฒนาสำหรับปีต่อๆ ไป พวกเขารู้แน่นอนว่าองค์กรที่รู้วิธีการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญที่ต้องการและมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดนั้นเป็นเรื่องยากที่จะทำลาย

ในบทความนี้เราจะพูดถึงเสาหลักที่ใช้สร้างโปรแกรมการจัดการการพัฒนาบุคลากร เมื่อเข้าใจข้อมูลนี้แล้ว ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลหรือผู้จัดการทุกคนจะสามารถเตรียมเครื่องมืออันทรงพลังได้ งานที่มีประสิทธิภาพกับพนักงาน

1. ประสานกับกลยุทธ์ของบริษัท

คุณจะพบโปรแกรมการพัฒนาพนักงานขนาดใหญ่ที่มีรายละเอียดสวยงามและเขียนอย่างสวยงามมากมาย แต่ในทางปฏิบัติ สิ่งเหล่านี้จะไม่สร้างผลลัพธ์หากไม่คำนึงถึงกลยุทธ์ทางธุรกิจ เมื่อใช้โปรแกรมดังกล่าว ผลลัพธ์ที่ได้อาจไม่เป็นไปตามความคาดหวัง และบางครั้งก็น่าผิดหวัง

พนักงานและแม้แต่ผู้จัดการสายงานมักมีปัญหาในการทำความเข้าใจว่าเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้สำหรับการพัฒนาของบริษัทคืออะไร นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมพวกเขาเหมือนหงส์ กั้ง และหอก ที่ดึงองค์กรไปในทิศทางที่ต่างกัน การประสานกลยุทธ์การพัฒนาบุคลากรและกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรเป็นจุดเริ่มต้นของการวางรากฐานสำหรับโครงการที่ประสบความสำเร็จ

ดังนั้นขั้นตอนแรกสุดคือการกำหนด (สำหรับผู้จัดการ) เวกเตอร์ของการพัฒนาของบริษัทเพื่อบูรณาการการพัฒนาของทีมเข้ากับมัน

ความเคลื่อนไหวของการพัฒนาอาจแตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น ในบริษัทการขาย มักจะมีกลยุทธ์สำหรับ:

— การพัฒนาตลาดใหม่
— การขยายช่องทางการขาย
— การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน
- ลดอัตราความล้มเหลว
– เสริมสร้างตำแหน่งในทิศทาง การทำธุรกรรมที่สำคัญ;
— ลดการหมุนเวียนหรือดึงดูดผู้เชี่ยวชาญใหม่
— เสริมสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า
- เพิ่มมูลค่าการซื้อขายหรือกำไรตามจำนวนเปอร์เซ็นต์ที่กำหนด
— เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน
- มากขึ้น

ไม่ว่ากลยุทธ์การพัฒนาองค์กรจะเป็นกุญแจสำคัญในอนาคตอย่างไร แต่สิ่งสำคัญคือต้องคิดว่าโครงการพัฒนาบุคลากรจะสนับสนุนและช่วยส่งเสริมในอนาคตได้อย่างไร เวลาที่เหมาะสมและถูกที่แล้ว

2. การเลือกทิศทางโครงการพัฒนาบุคลากร

พอคิดออกแล้ว เป้าหมายเชิงกลยุทธ์บริษัทสามารถกำหนดปัญหาที่ต้องแก้ไขได้อย่างมั่นใจเพื่อเปลี่ยนเส้นทางพนักงานไปในทิศทางที่ถูกต้อง
อาจมีตัวเลือกมากมาย แต่สิ่งสำคัญคือปัญหานี้เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ขององค์กรโดยเฉพาะ

ปัญหายอดนิยมที่องค์กรส่วนใหญ่รับมือเพื่อแก้ไข:

ความจำเป็นในการขยายบุคลากรและฝึกอบรมกำลังพลสำรอง
เมื่อผู้เชี่ยวชาญทำงานอย่างประสบความสำเร็จและมีประสิทธิภาพมาระยะหนึ่งแล้ว ไม่ช้าก็เร็วพวกเขาก็ต้องเผชิญกับทางเลือก: พัฒนาในบริษัทนี้ หรือไปที่ตลาดแรงงานเพื่อค้นหาการพัฒนา เพื่อไม่ให้สูญเสียทรัพยากรอันมีค่าจำเป็นต้องคำนึงถึงอาชีพการงานหรือการเติบโตเชิงเส้น วิธีนี้ใช้ได้ผลดีกับ McDonald's มาเป็นเวลานาน ผู้จัดการทุกคนเติบโตจากผู้เชี่ยวชาญธรรมดาๆ ดังนั้นพวกเขาจึงรู้ดีถึงกุญแจสู่ความสำเร็จในแต่ละตำแหน่ง ซึ่งทำให้สามารถตัดสินใจด้านการจัดการได้อย่างเหมาะสม

ลดเอกลักษณ์ของเฟรม
สำหรับแต่ละตำแหน่งสำคัญ สิ่งสำคัญคือต้องพัฒนาตำแหน่งที่ร้อนแรงเพื่อเตรียมพร้อมรับชะตากรรมต่างๆ เฉพาะในกรณีนี้ การสูญเสียผู้จัดการจะไม่ส่งผลกระทบอย่างมากต่อผลลัพธ์ของแผนกที่มอบหมายให้พวกเขา

บันทึกหรือสร้าง วัฒนธรรมองค์กร.
แม้ว่าองค์กรจะผลิตผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งบรรลุผลสำเร็จและสร้างรายได้ที่ดี พวกเขาสามารถหนีไปได้เหมือนน้ำที่ไหลผ่านนิ้วของคุณ เหตุผลก็คือขาดวัฒนธรรมองค์กรและเป็นผลให้ขาดคุณค่าของสิ่งที่บริษัทมอบให้ ผลที่ตามมาอาจเป็นพฤติกรรมที่ไม่ซื่อสัตย์และ “ผิด” การทะเลาะวิวาท และความคิดที่กระจัดกระจาย เป็นผลให้ไม่ว่าบริษัทจะให้เท่าไหร่ พวกเขาก็มักจะลดคุณค่าลงและเรียกร้องมากขึ้นเรื่อยๆ ต้องใช้เวลาหลายปีในการพัฒนาค่านิยม มาตรฐาน และการนำวัฒนธรรมองค์กรไปใช้ แต่ก็คุ้มค่า

การฝึกอบรมพนักงานใหม่
ปัญหานี้ได้รับความนิยมเป็นพิเศษเมื่อมีการวางแผนที่จะเปิดธุรกิจใหม่หรือเพียงแค่การขาย นอกจากนี้ยังเกี่ยวข้องกับการรักษาการหมุนเวียนในปัจจุบันเนื่องจากไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง บริษัท สูญเสียพนักงานบางส่วนตลอดระยะเวลาหนึ่งปี และวิธีที่ไม่เจ็บปวดที่สุดในสถานการณ์เหล่านี้คือการฝึกอบรมบุคลากรล่วงหน้า ช่วยให้มีเวลาเลือกผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสม มีเวลาปลูกฝังค่านิยมทั้งหมด และฝึกอบรมภายในบริษัท

การเก็บความรู้
บริษัทจะรับความเสี่ยงครั้งใหญ่หากพัฒนาทักษะที่มีคุณค่าและสร้างสรรค์ ความรู้ที่สำคัญมีพนักงานเพียงคนเดียวเท่านั้น หากเขาตัดสินใจลานายจ้าง การพัฒนาทิศทางก็สามารถเริ่มต้นได้ตั้งแต่ต้น กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับโปรแกรมสำหรับถ่ายทอดประสบการณ์ กระบวนการทางเทคโนโลยี การหมุนเวียนบุคลากร และการสร้างคำแนะนำเพื่อให้บุคคลอื่นสามารถทำซ้ำได้อย่างง่ายดายเพื่อให้บรรลุผล

การลดระยะเวลาในการทำธุรกรรม
ตัวบ่งชี้นี้ขึ้นอยู่กับ:
— การปรับตัวสำหรับผู้เริ่มต้น: ใครชอบได้ผลลัพธ์แรกเป็นเวลาหลายเดือน?
— ผลตอบแทนจากการลงทุนในบุคลากร: ผู้เชี่ยวชาญจะประสบความสำเร็จมากขึ้นโดยใช้เวลาน้อยลง
— ประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจ: การหยุดทำงานจะถูกกำจัด

หาก HR ร่างโปรแกรมขึ้นมาเพื่อให้สามารถระบุปัญหาสำคัญได้แม่นยำยิ่งขึ้นจำเป็นต้องปรึกษากับตัวแทนของแผนกต่างๆ โดยจะได้รับความช่วยเหลือจากการนำกลยุทธ์ไปใช้

3. ระบุความต้องการในการพัฒนาบุคลากร

พนักงานที่ทำงานในองค์กรมีระดับความรู้ ความสามารถ ความสามารถและทักษะที่แตกต่างกัน และมีศักยภาพที่แตกต่างกัน เพื่อให้โปรแกรมทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพจำเป็นต้องกำหนดระดับการพัฒนาและศักยภาพของพนักงานแต่ละคนที่ ช่วงเวลาปัจจุบันเวลา.

สิ่งนี้จะช่วยให้:
ทำการเดิมพันที่ชนะมากขึ้นในทิศทางการพัฒนาของผู้เชี่ยวชาญเฉพาะราย
กำหนดให้ชัดเจนยิ่งขึ้น
ใช้แนวทางที่รอบคอบมากขึ้นในการคำนวณต้นทุนการลงทุน

ระดับ 1. ตามกฎแล้วสิ่งเหล่านี้คือผู้มาใหม่ในบริษัทหรือคนเก่าที่ได้รับ ตำแหน่งใหม่- ทั้งคู่เพิ่งเริ่มเชี่ยวชาญกิจกรรมของตนเมื่อไม่นานมานี้

มีแรงจูงใจและความปรารถนาสูงที่จะลงมือทำ ขณะเดียวกันพวกเขาก็ไม่ทราบข้อมูลเฉพาะเจาะจงมากนัก กิจกรรมใหม่ตระหนักดีถึงสิ่งนี้และกระทำการอย่างไม่ปลอดภัยด้วยเหตุนี้ การรับรู้ช่วยให้คุณซึมซับและประยุกต์ใช้ข้อมูลใหม่ๆ ได้อย่างรวดเร็ว เมื่อบุคคลบรรลุผลแรกได้ เขาจะค่อยๆ เคลื่อนไปสู่ระดับที่สอง

ระดับ 2. พนักงานดังกล่าวสามารถเรียกได้ว่าเป็นค่าเฉลี่ยแล้ว พวกเขามีประสบการณ์ครั้งแรก (ทั้งด้านลบและด้านบวก) แต่ไม่เข้าใจวิธีทำให้ผลลัพธ์คงที่ เป็นผลให้แรงจูงใจของคนทั่วไปมีแนวโน้มเป็นศูนย์

สิ่งสำคัญคือฝ่ายบริหารต้องเข้าใจว่าในช่วงเวลานี้ พนักงานจะเข้าใจเรื่องนี้แล้วเดินหน้าต่อไป หรือลาออกจากบริษัท ดังนั้นคนทั่วไปจึงต้องได้รับการสนับสนุนสูงสุด แสดงเส้นทางที่ถูกต้อง และช่วยให้เข้าใจว่าการกระทำใดมีผลกระทบเชิงบวกและเชิงลบต่อผลลัพธ์ เมื่อผลลัพธ์คงที่และผู้เชี่ยวชาญทำงานโดยไม่มีความล้มเหลวเป็นเวลา 3 ถึง 6 เดือน เพื่อให้บรรลุตามแผน เขาจะก้าวไปสู่ระดับถัดไป

ระดับ 3. ผลตอบแทนของแรงจูงใจพนักงานพอใจกับผลลัพธ์ของเขาและสามารถเกินแผนของเขาได้

เขารู้สึกมั่นใจในการทำงาน รู้วิธีที่จะบรรลุเป้าหมาย และมีปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานที่มีโครงสร้างครบถ้วน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าในระดับที่สามผู้เชี่ยวชาญหยุดพัฒนาเพราะว่า เขาได้ทำอย่างเต็มที่แล้วศึกษาความซับซ้อนทั้งหมดของยานเพื่อที่จะได้ตระหนักรู้ถึงตัวเองในตำแหน่งนี้ บ่อยครั้งในระดับนี้ "ไข้ดาว" ปรากฏขึ้นและรู้สึกสบายใจเกิดขึ้น การโอนพนักงานให้ไกลจากระดับนี้ค่อนข้างยาก เนื่องจาก... สิ่งนี้จะบังคับให้เขาออกจากเขตความสะดวกสบายที่เกิดขึ้นอีกครั้ง แต่ถ้าคุณไม่ผลักดันเพื่อนร่วมงานของคุณไปอีกขั้น ในไม่ช้า เขาจะเบื่อกับกิจกรรมที่คุ้นเคย เขาจะรู้สึกเหมือนเป็นอัจฉริยะที่ไม่มีใครรู้จัก และจะเริ่มคิดที่จะลาออก

ระดับ 4. ระยะการเปลี่ยนผ่านสู่ตำแหน่งผู้นำ

ผู้เชี่ยวชาญสามารถได้รับความไว้วางใจให้จัดการโครงการขนาดเล็ก โอนไปยังตำแหน่งอื่น (ในกรณีที่มีการเติบโตเชิงเส้น) หรือเป็นที่ปรึกษาเพื่อให้เขาสามารถถ่ายทอดทักษะของเขาได้ ไม่ว่าทิศทางการพัฒนาจะถูกเลือกในครั้งต่อไป นี่จะเป็นบทบาทใหม่สำหรับพนักงาน และเขาจะกลับไปสู่ระดับแรกอีกครั้ง โดยเริ่มเข้าใจความซับซ้อนทั้งหมดและพบกับอุปสรรค

พนักงานแต่ละคนต้องผ่านระดับการพัฒนาทีละขั้น และหากเขาอยู่ในระดับใดระดับหนึ่งนานเกินไป ก็ให้:

— เขาไม่มีประสิทธิภาพและถึงเวลาที่จะไล่เขาออกเนื่องจากล้มเหลวในการบรรลุเป้าหมายและแผน (ในกรณีที่เขาไม่สามารถรักษาผลลัพธ์ให้คงที่หรือเพียงแค่เข้าใจถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรม)
- คุณไม่ได้ผลักดันทันที การพัฒนาต่อไป, เขาเบื่อและพร้อมที่จะเลิก (ในกรณีที่บรรลุตัวชี้วัดทั้งหมดแล้ว แต่ผู้เชี่ยวชาญยังคงขาดโอกาสในการย้ายและพัฒนาต่อไป)

เพื่อให้งานพัฒนาโครงสร้างมีประสิทธิผล สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงระดับเหล่านี้ด้วยเพราะว่า ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนต้องการแนวทางที่แตกต่างกันในการฝึกอบรม การควบคุม การให้รายละเอียด แรงจูงใจ หรือเรียกง่ายๆ ว่าการจัดการ

ไม่สามารถจัดการการพัฒนาได้หากคุณไม่ตรวจสอบตัวบ่งชี้และกำหนดเกณฑ์มาตรฐาน เมื่อบริษัทแห่งหนึ่งมีพนักงานประมาณ 100 คน การติดตามทุกคนเป็นเรื่องยากอยู่แล้ว

เพื่อแก้ไขปัญหานี้ บริษัทหลายแห่งประสบความสำเร็จในการใช้เมทริกซ์ทักษะ สามารถดูแลรักษาเป็นรายบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคนหรือทั่วไปทั่วทั้งแผนก

เมทริกซ์แสดง:
ทักษะและความสามารถใดที่จำเป็นในการทำงานในตำแหน่ง
ปัจจุบันพนักงานมีความเชี่ยวชาญในทักษะเหล่านี้ในระดับใด

เพื่อช่วยจัดทำแผนพัฒนาพนักงาน คุณต้อง:

1. เตรียมตารางที่คุณระบุพนักงานแผนกในแนวตั้งและแนวนอน

สามารถดึงรายชื่อความสามารถได้จาก รายละเอียดงานแต่อย่าลืมตรวจสอบกับหัวหน้าแผนกด้วยจะได้ขีดฆ่ารายละเอียดและไฮไลท์ที่ไม่สำคัญออกไป ปัจจัยสำคัญความสำเร็จ.

2. ขอให้พนักงานประเมินตนเองโดยใช้เมทริกซ์นี้ คุณสามารถเลือกแบบจำลองที่เรียบง่ายและทำเครื่องหมายทักษะที่มีอยู่ด้วยเครื่องหมาย "X" และทักษะที่ขาดหายไปด้วยเครื่องหมาย "0" โมเดลที่ได้รับการปรับปรุงซึ่งสะท้อนถึงระดับความเชี่ยวชาญของทักษะเฉพาะจะมีการมองเห็นมากขึ้น
ตัวอย่างเช่น 0 คือ ไม่มีความรู้ และ 3 คือ พนักงานสามารถสอนทักษะนี้ให้เพื่อนร่วมงานได้

3. ผู้จัดการดำเนินการประเมินทักษะของพนักงานทุกคนในแผนกเพื่อให้เขาสามารถแก้ไขภาพที่แท้จริงของสิ่งที่เกิดขึ้นและสามารถสรุปเกี่ยวกับความภาคภูมิใจในตนเองของผู้ใต้บังคับบัญชาได้

4. จัดทำแผนการพัฒนารายบุคคลและวางแผนการฝึกอบรมตามเมทริกซ์นี้ ในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องจัดลำดับความสำคัญของสิ่งสำคัญในการสอนก่อน จากนั้นจึงรวมผู้คนออกเป็นกลุ่ม: ใครต้องการความรู้เฉพาะและใครรู้มากพอที่จะสอน

5. อัปเดตเมทริกซ์อย่างต่อเนื่องโดยติดตามความรู้เป็นระยะ

4. จัดทำหลักสูตรระดับองค์กร

แผนพัฒนาบุคลากรสำหรับองค์กรจะต้องเป็นแบบองค์รวม กิจกรรมทั้งหมดมีการวางแผนและเชื่อมโยงถึงกัน

การทำความเข้าใจว่าพนักงานต้องแก้ไขงานระดับใดเพื่อใช้กลยุทธ์ของเจ้าของธุรกิจเป็นรายบุคคล แต่ยังคงจัดทำแผนตามนั้น ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องวางแผนลำดับและความถี่ของการฝึกอบรมสำหรับกลุ่มพนักงานที่จัดตั้งขึ้น ตัดสินใจเกี่ยวกับแบบฟอร์มและอาจารย์ผู้สอน

แรงจูงใจในการเรียนรู้
แผนการฝึกอบรมเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอที่จะบรรลุเป้าหมายของฝ่ายบริหาร เพื่อให้การทำงานตามแผนนี้มีประสิทธิภาพ พนักงานจะต้องมีแรงจูงใจในการพัฒนา ข้อเท็จจริงของการฝึกอบรมนั้นน่าดึงดูดสำหรับคนเพียงไม่กี่คน แรงจูงใจที่สำคัญที่สุดคือสิ่งที่การฝึกอบรมมอบให้ และจะช่วยในการบรรลุเป้าหมายส่วนตัวของพนักงานได้อย่างไร

ท้ายที่สุดแล้วผู้คนจะต่อสู้เพื่ออะไรโดยไม่ละทิ้งตัวเอง? เฉพาะสิ่งที่พวกเขาต้องการอย่างกระตือรือร้นเท่านั้น ยังคงต้องเข้าใจว่าผู้คนต้องการอะไรเพื่อเชื่อมโยงโครงการพัฒนาเข้ากับสิ่งนี้

การประชุมพัฒนา
ที่สุด เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพการเติบโตและการพัฒนาของพนักงานถือเป็นการจัดประชุมการพัฒนารายบุคคลอย่างเป็นระบบ ในการประชุมดังกล่าว เป้าหมายที่เขาต้องการบรรลุภายในองค์กร (มืออาชีพหรือ การเติบโตของอาชีพรายได้ที่เพิ่มขึ้น ฯลฯ) ร่วมกันวิเคราะห์เมทริกซ์ทักษะและแผนการพัฒนา โดยอธิบายว่าการปฏิบัติตามแผนเหล่านี้จะช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายได้เร็วขึ้นได้อย่างไร

ตัวอย่างเช่น ผู้ขายต้องการซื้อบ้านของตนเองเพื่อที่จะสามารถพึ่งตนเองได้ ในการประชุม คุณจะประเมินสิ่งที่จำเป็นสำหรับการบรรลุเป้าหมายนี้:
1.มีเงินดาวน์.
2. รักษารายได้ในระดับหนึ่งเพื่อให้ธนาคารอนุมัติสินเชื่อจำนองได้
3. สำรองเงินทุนเพื่อทำธุรกรรมให้เสร็จสิ้นและตอบสนองความต้องการในการปรับปรุงเบื้องต้น

จากผลการวิเคราะห์ คุณจะมีจำนวนเงินที่จะได้รับในหนึ่งปีและระดับรายได้ต่อเดือนที่จะได้รับ สิ่งที่คุณต้องทำคือกำหนดสิ่งที่พนักงานยังขาดอยู่ในปัจจุบันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ สมมติ ถึงผู้ขายรายนี้มีความจำเป็นต้องเพิ่มยอดขายต่อเดือน ขั้นตอนต่อไปคือการประเมินโดยใช้เมทริกซ์ทักษะ: ความล้มเหลวใดที่ขัดขวางไม่ให้คุณสำเร็จ แผนนี้- จากนั้นผู้จัดการจะต้องนำเสนอแผนการพัฒนารายบุคคล ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญจะรู้สึกตื่นเต้นอย่างมากกับแผนนี้และจะดำเนินการตามแผนนี้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

เช่นเดียวกับผู้ประกอบอาชีพที่มีความทะเยอทะยานก็เป็นสิ่งสำคัญเช่นกัน ไม่ว่าในกรณีใดองค์กรก็ต้องการ สำรองบุคลากรไม่ต้องพูดถึงการเปิดพื้นที่ธุรกิจใหม่ซึ่งทีมผู้บริหารคุณภาพสูงก็มีความสำคัญเช่นกัน ด้วยการทบทวนเมทริกซ์กับผู้ประกอบอาชีพและระบุสิ่งที่เขาขาดเพื่อการเติบโตต่อไปในตำแหน่งของเขา คุณสามารถให้แรงจูงใจที่มั่นคงและเตรียมผู้จัดการที่มีศักยภาพได้อย่างง่ายดาย

เพื่อพัฒนาศักยภาพของคนในองค์กร สิ่งสำคัญคือต้องทำให้การวางแผนอาชีพบุคลากรมีความโปร่งใสมากที่สุด ด้วยภาพรวมแนวโน้มการเติบโตแบบองค์รวม พนักงานจะประพฤติตนอย่างมีความรับผิดชอบและมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยมุ่งมั่นที่จะปฏิบัติตามเกณฑ์ที่ทราบล่วงหน้า และเข้าใจว่าพวกเขาพร้อมที่จะลงทุนในสิ่งเหล่านั้น

การประชุมเพื่อการพัฒนาควรจัดขึ้นเป็นระยะเพื่อให้พนักงานมีแรงจูงใจ ในการประชุมซ้ำแล้วซ้ำอีก ผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาจะหารือกันถึงความก้าวหน้าในแผนงาน หารือเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องเน้นย้ำ และกำหนดเป้าหมายระยะสั้นเพิ่มเติม สิ่งสำคัญคือต้องรวมการประชุมดังกล่าวไว้ในโครงการบริหารการพัฒนาบุคลากรและติดตามความถี่ ของการถือครองของพวกเขา

5. การวิเคราะห์ประสิทธิผลของโครงการพัฒนา

จะประเมินได้อย่างไรว่าโครงการพัฒนาที่เลือกทำให้บริษัทเข้าใกล้ตัวบ่งชี้เป้าหมายมากน้อยเพียงใด ในการดำเนินการนี้ การพิจารณาระบบการประเมินประสิทธิผลของโปรแกรมเป็นสิ่งสำคัญ

6. องค์กรของงานให้คำปรึกษา

ใช้เมทริกซ์ทักษะ ระบุพนักงานที่มีความรู้และประสบการณ์ที่จำเป็น
วิเคราะห์ศักยภาพและเป้าหมายส่วนบุคคลของผู้ให้คำปรึกษาที่มีศักยภาพแต่ละคนจากรายการผลลัพธ์ บางทีบางคนก็ไม่ต้องการพัฒนาไปสู่การบริหารเลยคนแบบนี้จะต้องถูกกำจัดออกจากผู้สมัคร
ประเมินการเตรียมการที่จำเป็นสำหรับงานพี่เลี้ยง: อธิบายงาน เลือกรูปแบบงาน (เช่น การสนทนา การสัมมนา หรือการฝึกปฏิบัติงาน)
เตรียมรายชื่อพนักงานที่ต้องการคำปรึกษา (เมทริกซ์การวิเคราะห์ทักษะจะช่วยในเรื่องนี้ด้วย)
เขียน แผนทั่วไปงานของพี่เลี้ยง (ระบุพี่เลี้ยง ตัวพี่เลี้ยงเอง รูปแบบของการฝึกอบรม เงื่อนไข ภัณฑารักษ์)
สร้างแผนงานส่วนบุคคลสำหรับพี่เลี้ยงโดยระบุพนักงานที่ได้รับมอบหมายและประเภทของงานร่วมกับพวกเขาตลอดจนกำหนดเวลาในการดำเนินการ
ประเมินความเหมาะสมของวิธีการประเมินประสิทธิภาพสำหรับผู้เชี่ยวชาญกลุ่มนี้ที่เลือกไว้ก่อนหน้านี้ (ในจุดที่ 5) และปรับเปลี่ยนหากจำเป็น

7. ศึกษาการจัดหาบุคลากรสำรอง

เพื่อให้แน่ใจว่าจะไม่มีการหยุดชะงักในการดำเนินการตามกลยุทธ์ในระหว่างปี จำเป็นต้องพิจารณาประเด็นการสำรองบุคลากรโดยละเอียด โดยคุณต้องทำตามขั้นตอนต่อไปนี้:

ขั้นตอนที่ 1สร้างรายการตำแหน่งที่ต้องการบุคลากรสำรอง ในขั้นตอนนี้ จะมีการประเมิน "ตำแหน่ง" ของการลาออกของพนักงานสูงสุดหรือตำแหน่ง "อายุสั้น" ที่สุด ตัวอย่างเช่น ในบริษัทฝ่ายขาย บุคคลเหล่านี้มักเป็นผู้เชี่ยวชาญในการนัดหมายพนักงานขาย

ขั้นตอนที่ 2วิเคราะห์ความต้องการผู้มาใหม่สำหรับแผนกใหม่ รวมถึงการขยายแผนกที่มีอยู่

ขั้นตอนที่ 3สร้างรายชื่อผู้สมัครทุนสำรองจากพนักงานปัจจุบันของบริษัท ตัวอย่างเช่น บางคนต้องการการเติบโตเป็นเส้นตรงมานานแล้วหรือแค่รู้สึกเบื่อ แต่ก็มีคนเบื่อแล้ว มีศักยภาพที่ดี- หรือบางทีอาจมีบางคนมีประสิทธิภาพต่ำกว่าแต่ถูกสงสัยว่าจะเจริญรุ่งเรืองในตำแหน่งอื่น

ขั้นตอนที่ 4กำหนดรายการความสามารถสำหรับตำแหน่งที่ต้องการกำลังสำรอง

ขั้นตอนที่ 5จัดทำโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับกลุ่ม Talent Pool และเพิ่มลงในแผนการพัฒนาโดยรวมของบริษัท

ประวัติย่อ
แผนโครงการบริหารจัดการพัฒนาบุคลากรในองค์กรจะสมบูรณ์ได้หากคำนึงถึงองค์ประกอบทั้ง 7 รายการ

ด้วยแผนการพัฒนาที่คิดมาอย่างดี ความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ทั้งหมดจะยังคงอยู่ในบริษัทตลอดไป

สิ่งนี้จะทำให้แน่ใจได้ กิจกรรมที่มั่นคงและลดความเสี่ยง บริษัทดังกล่าวกำลังมีความสามารถในการแข่งขันในตลาดแรงงานมากขึ้น เนื่องจากหนึ่งในเกณฑ์สำคัญในการประเมินผู้สมัครคือโอกาสในการเติบโตทางอาชีพหรือทางอาชีพ หากเราพูดถึงความสามารถในการแข่งขันในตลาด กิจกรรมระดับมืออาชีพองค์กร การพัฒนาบุคลากรก็มีบทบาทสำคัญเช่นกัน

พูดง่ายๆ ก็คือ แนวคิดทางธุรกิจสามารถถูกขโมยได้ แต่การสร้างทีมงานมืออาชีพที่มีการประสานงานอย่างดีนั้นต้องใช้เวลาหลายปี

ปัญหาที่ 1. จะทำอย่างไรถ้าแผนการพัฒนาส่วนบุคคลที่จัดทำขึ้นสำหรับพนักงานไม่ทำงาน?

ปัญหาที่ 2.จะทำอย่างไรถ้าพนักงานไม่เห็นด้วยกับแผนการพัฒนารายบุคคล?

ปัญหา 3.แผนพัฒนารายบุคคลควรปรับเปลี่ยนบ่อยแค่ไหน?

สถานการณ์ในตลาดแรงงานเป็นเช่นนั้นการเลือกบุคคลที่เหมาะสมทั้งทางอาชีพและ คุณสมบัติส่วนบุคคลมันเริ่มยากขึ้นเรื่อยๆ ดังนั้นการฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงานจึงกลายเป็นหนึ่งในลำดับความสำคัญสูงสุดสำหรับหลายบริษัท จะรักษาพนักงานคนสำคัญและมีแนวโน้มไว้ได้อย่างไร? วิธีการบันทึก ศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์บริษัท? การแก้ปัญหาเหล่านี้อาจเป็นแผนพัฒนารายบุคคลซึ่งเป็นเครื่องมือที่จำเป็นในการวางแผนอาชีพบุคลากร นอกจากนี้หากปราศจากมันก็คิดไม่ถึงที่จะทำงานร่วมกับกำลังพลสำรองและดึงดูดผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์มาที่ บริษัท

เหตุใดคุณจึงต้องมีแผนการพัฒนารายบุคคล?

แผนแต่ละแผนประกอบด้วยอัลกอริธึมโดยละเอียดของการดำเนินการพัฒนา คุณสมบัติที่จำเป็นความรู้และทักษะของพนักงานซึ่งจะเพิ่มประสิทธิภาพส่วนบุคคลของพนักงานคนใดคนหนึ่งในที่สุด ตามกฎแล้วแผนดังกล่าวจะจัดทำขึ้นเป็นระยะเวลาสามเดือนถึงหนึ่งปี เป็นการดีที่สุดที่จะสร้างแผนส่วนบุคคลเป็นองค์ประกอบ ระบบบูรณาการการปรับตัว แรงจูงใจ การฝึกอบรม และการประเมินบุคลากร ในกรณีนี้แผนการพัฒนารายบุคคลจะเป็นประโยชน์ต่อทั้งพนักงานและบริษัท (ตารางที่ 1)

ประโยชน์ของแผนรายบุคคล

ผลประโยชน์สำหรับพนักงาน	ผลประโยชน์ให้กับบริษัท
แผนดังกล่าวช่วยให้พนักงานมุ่งความสนใจไปที่ขอบเขตการพัฒนาที่เลือก กล่าวคือ ทำให้เขาเข้าใจ: “ฉันควรทำอย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย”	แผนดังกล่าวให้โอกาสในการรวมเป้าหมายของพนักงานเข้ากับเป้าหมายของบริษัท เพื่อให้บรรลุเป้าหมายการพัฒนา พนักงานจึงทำงานไปพร้อมๆ กันเพื่อให้บรรลุตัวชี้วัดทางธุรกิจที่สำคัญ
ผู้เชี่ยวชาญจะกำหนดร่วมกับผู้จัดการ พื้นที่ลำดับความสำคัญเพื่อการเติบโตซึ่งทำให้คุณเข้าใจได้ดีขึ้น ความปรารถนาของตัวเอง	เพิ่มความพร้อมของพนักงานในการแก้ปัญหางานที่ได้รับมอบหมายและยังกระตุ้นให้พวกเขามุ่งเน้นเป้าหมาย
ช่วยให้พนักงานสามารถเร่งการพัฒนาและกระตุ้นให้พวกเขาทำงานได้ดีขึ้น	ช่วยให้บริษัทสามารถวางแผนและดำเนินการฝึกอบรมตามความต้องการที่แท้จริงของพนักงานได้
พนักงานได้รับโอกาสในการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกระบวนการพัฒนาของเขา มีอิทธิพลต่อการพัฒนา และประเมินความก้าวหน้าและความสำเร็จส่วนบุคคลอย่างอิสระ	ด้วยความช่วยเหลือของแผน บริษัทสามารถปลดล็อกศักยภาพของตนได้ พนักงานที่ดีที่สุดและสั่งการเพื่อแก้ไขปัญหาทางธุรกิจที่สำคัญที่สุด
ไม่จำเป็นต้องคิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนงาน เนื่องจากพนักงานจินตนาการถึงขั้นตอนการทำงานของเขาในบริษัทนี้	เมื่อทำงานร่วมกับกองหนุนกำลังพล แผนดังกล่าวทำให้สามารถติดตามขั้นตอนการพัฒนากองหนุนได้

มาริน่า ชูรูโปวาหัวหน้าฝ่ายบุคคลของสห กลุ่มที่ปรึกษา(เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก):

“ปัจจัยหนึ่งที่กำหนดความสำเร็จของแผนพัฒนาส่วนบุคคลคือตำแหน่งที่กระตือรือร้นของพนักงาน ความต้องการ ความพร้อม และความปรารถนาที่จะมีส่วนร่วมไม่เพียง แต่ในการพัฒนาแผนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการนำไปปฏิบัติด้วย ฉันรู้ตัวอย่างที่แผนไม่ถูกนำมาใช้เนื่องจากพนักงานไม่สนใจแผนนั้น

ใช่ในหนึ่งเดียว บริษัทการค้าเนื่องจากการบริการลูกค้าที่ยังไม่ได้รับการพัฒนาและแรงจูงใจของผู้ขายต่ำ ยอดขายจึงเริ่มลดลง ผู้จัดการของบริษัท พร้อมด้วยที่ปรึกษาที่ได้รับเชิญ ได้พัฒนากิจกรรมต่างๆ มากมาย: ชุดการฝึกอบรม การนำไปปฏิบัติ เทคโนโลยีใหม่ฝ่ายขาย ระบบใหม่โบนัส นอกจากนี้ ยังได้จัดทำแผนการพัฒนารายบุคคลสำหรับผู้จัดการฝ่ายขายแต่ละคน เกิดอะไรขึ้นในที่สุด? เกิดเหตุจลาจลบนเรือ พนักงานปฏิเสธที่จะเข้าร่วมกิจกรรมฝึกอบรมและให้ความรู้ หลังจากระบุเหตุผลแล้ว ปรากฎว่าเมื่อเลือกการฝึกอบรม ความสนใจและความปรารถนาของพนักงานขายไม่ได้ถูกนำมาพิจารณา ในขณะที่พวกเขามีความตระหนักต่ำเกี่ยวกับเป้าหมายการฝึกอบรมและไม่พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง - แต่ละคนเป็นตัวประกันต่อนิสัยและ วัดกระบวนการทำงานและในขณะเดียวกันก็ถือว่าตนเองเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะตัว”

พจนานุกรมทรัพยากรบุคคล

แผนการพัฒนารายบุคคล– เป็นเอกสารที่มีเป้าหมายและโปรแกรมสำหรับฝึกอบรมพนักงาน พัฒนาคุณภาพทางวิชาชีพและส่วนบุคคล

ใครเป็นคนร่างแผนพัฒนารายบุคคล?

ตามหลักการแล้ว ผู้จัดการควรจัดทำแผนการพัฒนารายบุคคลร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาในระหว่างการสนทนา ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลดูแลกระบวนการนี้ คุณจะต้องประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมของคุณ: ผลลัพธ์ของการรับรองและการประเมินพนักงานประเภทอื่น ๆ จะเป็นประโยชน์ พยายามให้แน่ใจว่าพนักงานมีส่วนร่วมในการจัดทำแผนการพัฒนาของเขา สิ่งนี้จะทำให้สามารถระบุความต้องการ ความคาดหวังในอาชีพ ความปรารถนาที่จะพัฒนาไปในทิศทางใดทิศทางหนึ่งได้แม่นยำยิ่งขึ้น

แผนพัฒนารายบุคคลมักประกอบด้วยสามช่วงตึก:

• ข้อมูลเกี่ยวกับพนักงาน (ชื่อนามสกุล ตำแหน่ง ฯลฯ );
• รายการสมรรถนะที่ต้องพัฒนา
• การกระทำที่พนักงานจำเป็นต้องดำเนินการเพื่อพัฒนาความสามารถ
• นอกเหนือจากที่กล่าวมาข้างต้นแล้ว ข้อมูลต่อไปนี้ยังสามารถรวมอยู่ในแผนการพัฒนารายบุคคลได้:
• เกี่ยวกับตำแหน่งที่พนักงานกรอก
• เกี่ยวกับการเคลื่อนไหวของพนักงานที่เป็นไปได้ภายในบริษัท (ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการเติบโตทั้งแนวนอนและแนวตั้ง)
• เกี่ยวกับเป้าหมายของพนักงานเกี่ยวกับการเติบโตทางอาชีพ
• เกี่ยวกับโอกาสทางอาชีพที่เป็นไปได้*

เอเลนา กูริเยวาผู้จัดการฝ่ายสรรหาและปรับตัวของบุคลากรที่ Stoliya Group of Companies LLC (Volgograd):

“มีหลายครั้งที่พนักงานคนหนึ่งไม่เห็นด้วยกับแผนการพัฒนารายบุคคล เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ ประการแรกจำเป็นต้องกระตุ้นให้พนักงานปฏิบัติตามแผนการพัฒนา วิธีการทำเช่นนี้? ก่อนอื่นคุณควรอธิบายว่าทำไมจึงจำเป็นต้องมีแผนดังกล่าว ตัวอย่างเฉพาะการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกในอาชีพของคุณจะนำไปสู่การปฏิบัติอย่างไร จากนั้นอธิบายแต่ละประเด็นของแผน อภิปรายว่าแต่ละฝ่ายจะได้รับผลอย่างไร สิ่งสำคัญคือไม่ต้องกำหนดแผนการพัฒนาให้กับพนักงาน แต่เพื่อช่วยให้เขาตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการและวิธีการฝึกอบรมที่จะส่งผลต่ออาชีพของเขา ตามหลักการแล้ว เขาจะเตรียมแผนสำหรับตัวเองโดยอิสระและส่งให้ผู้จัดการของเขาเพื่ออนุมัติ”

ใครต้องการแผนรายบุคคล?

• ผู้เชี่ยวชาญคนสำคัญ
• บุคลากรสำรองหรือผู้สมัครตำแหน่งสูง
• ผู้จัดการทุกระดับ

ในทางปฏิบัติ แผนการพัฒนารายบุคคลนั้นจัดทำขึ้นเพื่อผู้เชี่ยวชาญหลักและผู้สมัครตำแหน่งสูงเป็นหลัก

ทาเทียนา อิลิโอปูโล

“ในกลุ่มบริษัทของเรา มีโอกาสสำหรับทั้งความเป็นมืออาชีพ (แนวนอน) และการเติบโตทางอาชีพ (แนวตั้ง) เราใช้การพัฒนาแนวนอนหากพนักงานไม่สามารถเป็นผู้จัดการได้ (และนี่ไม่ใช่สิ่งที่บริษัทต้องการเสมอไป) พนักงานดังกล่าวมีโอกาสที่จะได้รับความรู้และทักษะใหม่ ๆ ในด้านการทำงานหรือในด้านที่เกี่ยวข้อง และกลายเป็นที่ปรึกษา ผู้เข้าร่วม หรือผู้นำของโครงการและกลุ่มนวัตกรรมใหม่ ๆ สำหรับการพัฒนาแนวนอนเราไม่ได้แต่งหน้า แผนรายละเอียดการพัฒนา. รายการกิจกรรมง่ายๆ ก็เพียงพอแล้ว ในเชิงกลยุทธ์ การดำเนินงานจะได้รับการตรวจสอบโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัท (ปีละสองครั้ง) และได้รับการตรวจสอบอย่างรวดเร็วยิ่งขึ้นโดยผู้จัดการโดยตรงและพนักงานบริการบุคลากรที่รับผิดชอบงานนี้ มีการวางแผนการพัฒนาในแนวตั้งสำหรับพนักงานที่มีค่านิยมเดียวกันกับบริษัทและมีความภักดีอย่างยิ่ง จะต้องจัดทำแผนพัฒนาอาชีพระยะยาวที่มีการพัฒนาอย่างดีสำหรับพวกเขา”

เมื่อจัดทำแผนการพัฒนารายบุคคล ให้คำนึงถึงไม่เพียงแต่เป้าหมายและความคาดหวังของพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงข้อกังวลของเขาเกี่ยวกับการดำเนินการตามแผนด้วย

แผนพัฒนารายบุคคลควรปรับเปลี่ยนบ่อยแค่ไหน?

เพื่อให้ดำเนินการตามแผนได้อย่างมีประสิทธิผล จำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยน เราแนะนำให้ปรับแผนพัฒนาอย่างน้อยทุกๆ 6 เดือนหลังจากประเมินผลลัพธ์ เช่น ในรูปแบบของการสนทนาส่วนตัว นอกจากนี้ ให้ถามพนักงานเกี่ยวกับผลลัพธ์และความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงแผนการพัฒนา

ในกรณีใดบ้างที่จำเป็นต้องปรับเปลี่ยนแผน? มันเกิดขึ้นว่าตำแหน่งที่พนักงานสมัครหลังจากแผนเสร็จสมบูรณ์จะว่างลงเร็วกว่านั้น (เช่น เนื่องจากการไล่พนักงานออกจากตำแหน่งที่เขาแทนที่) มากกว่าที่แผนการพัฒนาจะดำเนินการ ในสถานการณ์เช่นนี้ นายจ้างจำนวนมากยอมเสี่ยงและส่งเสริมพนักงานที่เห็นได้ชัดว่าไม่พร้อมเต็มที่ แต่มีความปรารถนาและความสามารถอย่างมาก ให้ดำรงตำแหน่งผู้นำ ในกรณีนี้จำเป็นต้องรวมไว้ในแผนด้วย การเปลี่ยนแปลงบางอย่างตัวอย่างเช่น ลดจำนวนการฝึกอบรมทางทฤษฎีและมุ่งเน้นไปที่การได้รับทักษะการปฏิบัติที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการ นอกจากนี้ สาเหตุของการปรับแผนอาจเป็นเพราะพนักงานไม่มีแรงจูงใจในการดำเนินการตามแผน การดำเนินการอย่างเป็นทางการ หรือไม่มีเวลาสำหรับการฝึกอบรม

ปัญหาที่เป็นไปได้เมื่อดำเนินการตามแผนส่วนบุคคลและวิธีเอาชนะปัญหาเหล่านั้น

เมื่อแผนได้รับการพัฒนาและอนุมัติจากทั้งสองฝ่ายแล้ว บริษัทอาจประสบปัญหาในการดำเนินการ ปัญหาที่พบบ่อยที่สุดคือการขาดแรงจูงใจ เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าแผนมีความสมดุลและคำนึงถึงแรงบันดาลใจส่วนตัวของพนักงาน แล้วจะไม่มีปัญหาเรื่องแรงจูงใจ

ปัญหาที่สองคือแผนพัฒนามีเฉพาะในกระดาษหรือดำเนินการอย่างเป็นทางการ เพื่อป้องกันไม่ให้สิ่งนี้เกิดขึ้น จำเป็นต้องวางแผนการเติบโตทางอาชีพและอาชีพของพนักงานอย่างชัดเจน ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องพิจารณาศักยภาพของพนักงาน ความต้องการในการพัฒนาของเขา และที่สำคัญที่สุดคือ การเติบโตของเขาภายในบริษัทนั้นเป็นไปตามความเป็นจริงหรือไม่

ประการที่สาม ลูกจ้างไม่เป็นไปตามความคาดหวังของนายจ้างตามแผนนี้ สาเหตุอาจเป็นเพราะขาดความเข้าใจเป้าหมายการพัฒนาของพนักงานหรือเลือกการฝึกอบรมไม่ถูกต้อง ในกรณีที่สอง จำเป็นต้องกำหนดอย่างชัดเจนว่าพนักงานต้องการความรู้ทางทฤษฎีและการปฏิบัติใด และระบุกรอบเวลาการเตรียมการอย่างถูกต้อง นอกจากนี้ควรเน้นการได้รับทักษะการปฏิบัติที่เป็นประโยชน์ในการปฏิบัติงาน

ลดา เสรียุค,รอง ผู้อำนวยการทั่วไปสำหรับบุคลากรของ Navigator LLC (เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก):

“เมื่อแผนพัฒนารายบุคคลดำเนินการอย่างเป็นทางการหรือไม่ได้ผลเลย สิ่งแรกที่ต้องทำจริงๆ คือการระบุสาเหตุและข้อผิดพลาดที่นำไปสู่สถานการณ์ดังกล่าว เช่น พูดคุยกับพนักงาน ค้นหาว่าอะไรขัดขวางไม่ปฏิบัติตามแผน มีผลลัพธ์หลังจบโครงการฝึกอบรม เขาชอบอะไร และอะไรในความเห็นของเขาต้องเปลี่ยน เป็นต้น หากพนักงานไม่เข้าพบ ความคาดหวังของนายจ้างคุณไม่ควรตำหนินี่เป็นเพียงของเขา ซึ่งหมายความว่าเมื่อจัดทำแผนส่วนบุคคลเป้าหมายการพัฒนาที่ชัดเจนซึ่งทั้งพนักงานและนายจ้างไม่ได้เข้าใจเท่าเทียมกัน เมื่อมีเป้าหมายที่ตกลงกันไว้ เราสามารถร่างขั้นตอนเล็กๆ ของแผนได้ ปัญหาใดๆ ก็ตามจะแก้ไขได้ง่ายกว่าเสมอเมื่อเราแยกมันออกเป็นส่วนย่อยๆ”

นอกจากระดับแรงจูงใจไม่เพียงพอและการดำเนินการตามแผนส่วนบุคคลอย่างเป็นทางการแล้ว ยังอาจเกิดความเสี่ยงขององค์กรดังต่อไปนี้:

• การยกเลิกหลักสูตรองค์กรบางหลักสูตร (เช่น เนื่องจากการเลิกจ้าง ความเจ็บป่วยของผู้ฝึกสอนภายใน)
• การยุติความสัมพันธ์กับบริษัทฝึกอบรม (เช่น เนื่องจากการลดต้นทุนการฝึกอบรม การให้บริการที่มีคุณภาพต่ำ เป็นต้น)
• การลดหรือระงับงบประมาณการฝึกอบรม
• ลำดับความสำคัญของเป้าหมายทางธุรกิจมากกว่าเป้าหมายของแผนพัฒนารายบุคคล

เพื่อรักษาความเสี่ยงเหล่านี้ให้สามารถจัดการได้ ให้พิจารณาว่าคุณสามารถสนับสนุนพนักงานและผู้จัดการของคุณอย่างไรในขณะที่พวกเขานำแผนส่วนบุคคลไปใช้ อย่าลืมติดตามผลการดำเนินงานตามแผน (แผนภาพหน้า 94)

ทาเทียนา อิลิโอปูโลรองผู้อำนวยการฝ่ายบุคคลและ การพัฒนาองค์กรกลุ่มบริษัทโนวาร์ด (มอสโก):

“ปัญหาหลักที่เราเผชิญเมื่อนำแผนพัฒนารายบุคคลไปใช้คือภาระงานของพนักงานกับกิจกรรมการปฏิบัติงาน ตามกฎแล้วตัวเขาเองต้องเข้าใจว่าเพื่อพัฒนาเขาจะต้องสละเวลาส่วนตัวบางส่วน หากมีอยู่จริงและปรากฏให้เห็นในทางปฏิบัติ แสดงว่าสำเร็จไปแล้ว 80 เปอร์เซ็นต์

ตามหลักการแล้ว เมื่อพนักงานเสร็จสิ้นแผนการพัฒนาและเข้ารับตำแหน่งที่ได้รับการฝึกอบรมภายในหนึ่งเดือน แต่ในทางปฏิบัติสิ่งนี้ไม่ได้เกิดขึ้นบ่อยนัก ตามกฎแล้ว คุณต้องรอสักครู่ (หกเดือนหรือมากกว่านั้น) เพื่อให้ตำแหน่งงานว่างที่เกี่ยวข้องปรากฏขึ้น และสิ่งสำคัญคือพนักงานไม่เหนื่อยหน่าย สิ่งนี้จะช่วยได้ งานที่มีความสามารถบริการบริหารงานบุคคลของบริษัท

แผนพัฒนาพนักงานรายบุคคลถือเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งของระบบบริหารงานบุคคล ตามที่ผู้เชี่ยวชาญบางคนระบุว่า เพื่อลดความเสี่ยงในการดำเนินแผนพัฒนารายบุคคล จำเป็นต้องให้ความสำคัญกับผู้สมัครที่มุ่งเป้าไปที่ขั้นต้นอยู่แล้วในขั้นตอนการจ้างพนักงาน การพัฒนาวิชาชีพและผู้ที่มองว่าแผนส่วนบุคคลเป็นตัวช่วยในการกำหนดทิศทางการพัฒนา

อย่าใช้องค์ประกอบของแรงจูงใจที่เป็นวัตถุ (โบนัส โบนัส ฯลฯ) เพื่อสร้างความสนใจให้พนักงานในการบรรลุแผนส่วนบุคคล ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ ในกรณีเช่นนี้ เจ้าหน้าที่เริ่มรับรู้ถึงแผนส่วนบุคคลว่าเป็นแหล่งรายได้และปฏิบัติต่อการดำเนินการตามแผนอย่างเป็นทางการ

ตามวินัย

การบริหารการพัฒนาบุคลากร

อาชีพ: แผนการพัฒนารายบุคคล

มอสโก - 2552

การแนะนำ

Grant Donovan ผู้อำนวยการ Perception Mapping (ออสเตรเลีย) เคยแสดงความคิดต่อไปนี้ในการสนทนา: “อนาคตของการฝึกอบรมองค์กรขึ้นอยู่กับแนวทางและการวางแผนของแต่ละบุคคล หากบริษัทต้องการได้รับประสิทธิภาพสูงสุดจากพนักงานทุกคน บริษัทจำเป็นต้องให้โอกาสพวกเขามากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในการแก้ไขข้อบกพร่องทางวิชาชีพส่วนบุคคล ฉันคิดว่าแผนการพัฒนาส่วนบุคคลสามารถเป็นได้ เครื่องมือที่ดีการจัดการกระบวนการนี้ พวกเขาคืออนาคต”

โอกาสที่ดีคุณว่าไหม? แท้จริงแล้ว IPR สามารถคำนึงถึงทั้งความคาดหวังขององค์กรจากพนักงานและแรงบันดาลใจส่วนตัวของบุคคลนั้น นอกจากนี้ กระบวนการร่าง IPR เองยังแสดงให้พนักงานเห็นถึงโอกาสการฝึกอบรมและการพัฒนาที่หลากหลาย ไม่เพียงแต่โอกาสที่บริษัทมอบให้เท่านั้น แต่ยังรวมถึงโอกาสที่พนักงานสามารถค้นพบได้ด้วยตัวเองหากเขามุ่งเน้นไปที่การก้าวไปข้างหน้า ตามที่ผู้เชี่ยวชาญหลายคนกล่าวว่า การจัดตั้งและการดำเนินการ IPR จะเปลี่ยนความรับผิดชอบในการพัฒนาและการฝึกอบรมจากองค์กรไปสู่ตัวพนักงานเอง แท้จริงแล้ว บ่อยครั้ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงที่ "สงครามแย่งชิงความสามารถ" อยู่ในระดับสูงสุด ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมักบ่นเกี่ยวกับทัศนคติผู้บริโภคนิยมของพนักงานที่มีต่อบริษัท รวมถึงการฝึกอบรมด้วย "สอนฉัน!" - เคยออนแอร์ในบริษัทต่างๆ หาก IPR ถูกวาดขึ้นอย่างถูกต้องและสมดุล ก็ไม่ควรจะมีการบิดเบือนดังกล่าว

IPR เสร็จสมบูรณ์เพื่อใคร?

IPR ควรได้รับการพัฒนาเพื่อใคร? นี่คือทางเลือกของทุกบริษัท ไม่มีคำตอบที่ถูกต้อง แต่มีหลายวิธีในการแก้ปัญหานี้

แนวทางแรกคือมีการรวบรวม IPR สำหรับพนักงานแต่ละคนในองค์กร ตัวอย่างเช่น บริษัทต่างๆ เช่น MTS และ DHL ปฏิบัติตามแนวทางนี้ คำขอโทษของเขายึดถือมุมมองที่คล้ายกับตำแหน่งของ Grant Donovan ที่อธิบายไว้ข้างต้น: ไม่ว่าพนักงานจะอยู่ในระดับใดก็ตาม สิ่งสำคัญคืองานของเขามีประสิทธิผลสำหรับบริษัท และเนื่องจากคนในอุดมคติไม่มีอยู่จริง และระดับของ "ความไม่สมบูรณ์" นั้นแตกต่างกันไปในแต่ละคน ดังนั้นแต่ละคนจึงต้องมีเส้นทางการปรับปรุงของตนเอง

แนวทางที่สองรัฐ: IPR ได้รับการพัฒนาสำหรับบุคลากรสำรอง พนักงานที่มีศักยภาพสูง หรือผู้สมัครตำแหน่งสูง แนวทางนี้ใช้ในหลายๆ บริษัท และบ่อยครั้งที่การขยาย IPR ไปยังพนักงานกลุ่มอื่นๆ มักเกิดขึ้นกับบุคลากรประเภทนี้ ผู้สนับสนุนเชื่อว่าการร่าง IPR นั้นเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างใช้แรงงานเข้มข้น โดยตัวพนักงาน หัวหน้างาน ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล และ/หรือโค้ชและที่ปรึกษา (ถ้ามี) ควรมีส่วนร่วม อย่างไรก็ตาม หากขยายแนวปฏิบัตินี้ไปยังพนักงานทุกคน มันจะมีค่าใช้จ่ายสูงเกินไปสำหรับบริษัท

ในที่สุด, แนวทางที่สามบ่งบอกเป็นนัยว่า IPR ถูกสร้างขึ้นสำหรับผู้จัดการทุกคนของบริษัท ตั้งแต่ผู้จัดการระดับต่ำสุดไปจนถึงผู้จัดการระดับสูง ผู้ที่ปฏิบัติตามแนวทางนี้อธิบายการเลือกของพวกเขาโดยข้อเท็จจริงที่ว่าองค์ประกอบการบริหารจัดการที่แข็งแกร่งขององค์กรและความสามารถในการเป็นผู้นำที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีนั้นเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จและเป็นผู้จัดการทุกระดับที่ควรเป็นจุดสนใจของการลงทุนและความพยายามในส่วนนี้ ของฝ่ายทรัพยากรบุคคล แต่การสร้างการฝึกอบรมหรือโปรแกรมสำหรับพวกเขายังไม่เพียงพอ คุณต้องคำนึงถึงสิ่งเหล่านี้ด้วย ลักษณะเฉพาะส่วนบุคคลและความต้องการ นั่นคือเหตุผลว่าทำไม IPR จึงเป็นสิ่งจำเป็น

ทัศนคติที่มีต่อพนักงานของบริษัทเป็นสิ่งที่เหมือนกันในทุกแนวทาง ทุกคนมีความแตกต่างกันทุกคนมีระดับการฝึกอบรมของตนเองและเป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุผลลัพธ์สูงสุดจากพนักงานหากไม่มีแนวทางการพัฒนาแบบรายบุคคล คุณสมบัติทางวิชาชีพ- หากบริษัทของคุณใกล้จะนำ IPR ไปใช้ เราขอแนะนำให้คุณเริ่มต้นจากเล็กๆ น้อยๆ: เลือกกลุ่มบุคลากรนำร่องและทดสอบแนวทางที่คุณเลือก กลุ่มนำร่องอาจเป็นบุคลากรสำรอง พนักงานของแผนกหลักของบริษัท (เช่น แผนกขายหรือแผนกบริการลูกค้า) หรือพนักงานของสาขาขององค์กร (ทุกแผนก พนักงานทั้งหมด) มีประสบการณ์ในการเปิดตัว IPR ในกลุ่มพนักงานแผนกต้อนรับส่วนหน้า (call center)

IPR ถูกสร้างขึ้นโดยใคร?

หากเราพูดถึงสถานการณ์ในอุดมคติ ผู้จัดการควรรวบรวม IPR ร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาโดยพิจารณาจากผลการประเมินประสิทธิภาพ การรับรอง และการประเมินพนักงานประเภทอื่น ๆ แต่ถ้าเราดูรายการสิ่งที่ผู้จัดการต้องรู้เพื่อที่จะรวบรวม IPR ให้มีคุณภาพสูง ก็จะชัดเจน: อย่างน้อยผู้จัดการ ระยะเริ่มแรกต้องการการสนับสนุน

ดังนั้น เพื่อจัดทำ IPR คุณภาพสูง ผู้จัดการต้องรู้:

---------------- หลักการมีการฝึกอบรมและพัฒนาประเภท/รูปแบบใด

---------------- ซึ่งบริษัทมีอยู่แล้ว (แคตตาล็อกการฝึกอบรมแบบตัวต่อตัวและทางไกล, การสัมมนาของศูนย์ฝึกอบรมและซัพพลายเออร์ภายนอก, โครงการปัจจุบันที่คุณสามารถ เกี่ยวข้องกับพนักงานเพื่อวัตถุประสงค์ในการพัฒนา โปรแกรมการฝึกสอน/การให้คำปรึกษาซึ่งคุณสามารถรวมพนักงานไว้ด้วยได้

---------------- คุณจะพัฒนาพนักงานในที่ทำงานได้อย่างไร (บางบริษัทสร้าง คำแนะนำพิเศษซึ่งแสดงรายการวิธีการพัฒนาเฉพาะในสถานที่ทำงาน แต่สิ่งสำคัญคือผู้จัดการสามารถสร้างทางเลือกได้ด้วยตนเอง)

---------------- ผลลัพธ์ของการประเมินพนักงานซึ่งไม่ได้ดำเนินการโดยผู้จัดการเอง (วิธี "360 องศา", DISC, ศูนย์การประเมิน ฯลฯ - ขึ้นอยู่กับเครื่องมือของบริษัท)

---------------- งบประมาณการฝึกอบรมภายในหน่วยงานมีขนาดเท่าใด (หากจัดสรรเป็นพิเศษ)

---------------- แรงบันดาลใจส่วนตัวของพนักงานในอาชีพการงานหรือการบริหารจัดการคืออะไร ความสามารถที่แท้จริงของเขาคืออะไร

---------------- วิธีและรูปแบบการฝึกอบรมใดที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับพนักงาน (มีคนที่เรียนรู้ได้ดีกว่าในกลุ่มและคนอื่น ๆ ที่ชอบอ่านหนังสือสำหรับบางคน การเรียนรู้ทางไกลมีประโยชน์ในขณะที่คนอื่นไม่รับรู้ข้อมูลบนหน้าจอ);

昧 การฝึกอบรมใดที่พนักงานเคยได้รับมาก่อน (ในบริษัทของคุณหรือบริษัทอื่น หากเป็นพนักงานใหม่)

อาจขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการเปรียบเทียบภายในหรือภายนอก ตัวอย่างเช่น ตาม Trainings INDEX`09 ในปี 2551 มีการฝึกอบรมเต็มเวลา 35 ชั่วโมงต่อพนักงานในหมวดหมู่ "ผู้จัดการสายงาน" หากตัวบ่งชี้นี้ต่ำกว่าพนักงานอาจถูกมองว่าเป็นข้อบกพร่องของบริษัทเพราะ จากการศึกษาวิจัยจำนวนมาก โอกาสในการฝึกอบรมถือเป็นองค์ประกอบสำคัญของการสร้างแบรนด์นายจ้าง นอกจากนี้ การศึกษาของธนาคารโลกพบว่าการเพิ่มการฝึกอบรมสิบชั่วโมงต่อปีต่อพนักงานหนึ่งคนจะช่วยเพิ่มผลิตภาพได้ 0.6%2

น่าเสียดายที่มีผู้จัดการเพียงไม่กี่รายเท่านั้นที่มีชุดข้อมูลและ/หรือทักษะที่ครบถ้วนสำหรับการเตรียม IPR คุณภาพสูง แต่บทบาทของพวกเขาในกระบวนการนี้คือกุญแจสำคัญ คุณจะช่วยในสถานการณ์นี้ได้อย่างไร?

เพื่อปรับปรุงคุณภาพของการรวบรวม IPR ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของบริษัทต่างๆ จะใช้ประโยชน์หลายประการและ เครื่องมือที่จำเป็น.

􀁑 ฝึกอบรมผู้จัดการให้มีทักษะในการดำเนินการสนทนาเพื่อประเมินและร่าง IPR เพิ่มความตระหนักรู้ถึงวิธีการและรูปแบบการพัฒนาบุคลากรโดยเฉพาะในสถานประกอบการตัวอย่างเช่น หนึ่งใน บริษัทระหว่างประเทศดำเนินงานในรัสเซีย ดำเนินการฟอรัมการเรียนรู้ปีละสามครั้งสำหรับผู้จัดการทุกระดับ ซึ่งอุทิศให้กับประเด็นการฝึกอบรมและการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาโดยสิ้นเชิง โปรแกรมฟอรั่มไม่เพียงแต่รวมถึงการฝึกอบรมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการแลกเปลี่ยนอีกด้วย ประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จการพัฒนาบุคลากร ฟอรัมการเรียนรู้ยังมอบรางวัลผู้จัดการ-โค้ชที่ดีที่สุด ซึ่งได้รับการคัดเลือกจากการสำรวจของพนักงานบริษัท

􀁑 ความช่วยเหลือในการดำเนินการสัมภาษณ์การรับรองและการจัดทำ IPRตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ บริษัท MTS ทำหน้าที่เป็นโค้ชสำหรับผู้จัดการในการดำเนินการตามขั้นตอนการประเมินประสิทธิภาพซึ่งเป็นผลมาจากการที่ IPR ถูกร่างขึ้น ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลเข้าร่วมการประเมินและ/หรือดำเนินการฝึกสอนในภายหลังกับผู้จัดการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของเขา ส่งผลให้คุณภาพของการประเมินการปฏิบัติงานดีขึ้นอย่างมาก

􀁑 การตรวจสอบ IPR ที่รวบรวมไว้- นี่เป็นทางเลือกสำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในการสนับสนุนผู้จัดการ: พวกเขาตรวจสอบ IPR ที่รวบรวมไว้ (แบบเลือกหรือทั้งหมด) และแผนเหล่านั้นที่มีคุณภาพไม่เหมาะกับผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลจะถูกปรับแยกกันพร้อมกับผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา

􀁑 จัดทำคำแนะนำ (เมนู คู่มือ) สำหรับผู้จัดการเกี่ยวกับการดำเนินการพัฒนาที่เป็นไปได้และกิจกรรมการฝึกอบรมภายในและภายนอกองค์กรเราขอแนะนำให้ใช้เอกสารนี้เป็นหลัก โมเดลองค์กรความสามารถหรือความคล้ายคลึงของมัน ข้อเสียการเชื่อมโยงตัวเลือกเมนูกิจกรรมการพัฒนาแต่ละรายการเข้ากับความสามารถเฉพาะเป็นการเชื่อมโยงกิจกรรมการเรียนรู้แบบรวมศูนย์แต่ละกิจกรรมภายในบริษัทเข้ากับความสามารถหนึ่งรายการหรือมากกว่า

ดังนั้น นอกเหนือจากผู้จัดการแล้ว ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลยังสามารถมีส่วนร่วมในกระบวนการสร้าง IPR ได้อีกด้วย ในเวลาเดียวกัน หากผู้จัดการไม่มีส่วนร่วม ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะไม่สามารถจัดทำ IPR คุณภาพสูงได้ เนื่องจาก IPR รวมงานไว้ด้วย เช่น ในโครงการของแผนกปัจจุบันและโครงการพิเศษที่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลอาจไม่ทราบ ในบางบริษัท พนักงานสามารถสร้าง IPR ได้เอง ตัวอย่างเช่น Alberta Public Services ได้พัฒนาคู่มือการพัฒนาขีดความสามารถที่ครอบคลุม ซึ่งการสร้าง IPR ตามคู่มือนั้นไม่ใช่เรื่องยาก คู่มือนี้เรียกว่าเคล็ดลับการพัฒนา และประกอบด้วยรายการโอกาสต่างๆ ในการพัฒนาความสามารถแต่ละอย่าง (บริษัทมีทั้งหมดเจ็ดโอกาส):

1) คำแนะนำในการพัฒนาสถานที่ทำงาน

2) รายชื่อหลักสูตรจาก Alberta Academy และผู้ให้บริการภายนอก (บริษัทฝึกอบรม มหาวิทยาลัย)

3) รายชื่อหนังสือ;

4) รายชื่อภาพยนตร์

บางครั้งโค้ชหรือพี่เลี้ยงของพนักงาน (โดยปกติจะเป็นผู้สมัครตำแหน่งสูง) มีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนา IPR โค้ชอาจเป็นพนักงานของบริษัทหรือผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับเชิญก็ได้ เนื่องจากในกรณีนี้เป็นโค้ชที่เป็นมืออาชีพในการร่าง IPR (นี่เป็นความสามารถที่สำคัญของโค้ช) การมีผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในเรื่องนี้จึงไม่จำเป็น ดังนั้นอย่างน้อยสองคนจะต้องมีส่วนร่วมในการสร้าง IPR - พนักงานและผู้จัดการ แต่กระบวนการนี้ได้รับการปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุดโดยการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาภายใน (ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ผู้ให้คำปรึกษา) หรือภายนอก (โค้ช ที่ปรึกษาด้านการพัฒนา)