พื้นฐานของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ การให้คำปรึกษาด้านการจัดการ: งาน วิธีการ และขั้นตอนการให้บริการ คุณลักษณะเฉพาะและหลักการให้คำปรึกษา

บริการให้คำปรึกษาด้านการจัดการปรากฏช้ากว่าบริการที่คล้ายคลึงกันในด้านการตลาด การโฆษณา นโยบายทางเทคนิค ฯลฯ นี่เป็นปรากฏการณ์ทางธรรมชาติเพราะว่า ในตอนแรก การแข่งขันใช้แหล่งที่มาที่ชัดเจนและออกฤทธิ์เร็วที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพ ความสามารถในการบริหารจัดการมีความเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของมนุษย์ และมนุษย์เป็นส่วนหนึ่งของการผลิตที่ค่อนข้างเฉื่อย อย่างไรก็ตาม การให้คำปรึกษาด้านการจัดการถือเป็นหนึ่งในผลิตภัณฑ์ที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในความเป็นจริงสมัยใหม่ ขึ้นอยู่กับเนื้อหาและระดับความซับซ้อนของสถานการณ์ที่องค์กรของลูกค้าพบว่าตัวเอง ที่ปรึกษาได้รับเชิญให้แก้ไขปัญหาสามประเภท:

เพื่อแก้ไขสถานการณ์ปัจจุบันที่องค์กร (งานแก้ไข)

เพื่อปรับปรุง สถานการณ์ปัจจุบัน(งานปรับปรุง)

เพื่อสร้างสถานการณ์ใหม่อย่างสมบูรณ์ (งานสร้าง)

ในทั้งสามกรณี ปฏิสัมพันธ์ระหว่างลูกค้าและที่ปรึกษาเริ่มต้นด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าลูกค้าและที่ปรึกษายอมรับเงื่อนไขบางประการ สถานการณ์บางอย่าง หรือตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรว่าไม่เป็นที่น่าพอใจ และมีโอกาสที่จะเปลี่ยนแปลงได้ ด้านที่ดีกว่าด้วยความช่วยเหลือจากคำแนะนำและคำแนะนำจากที่ปรึกษา ดังนั้นเมื่อการโต้ตอบเสร็จสิ้น การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดในองค์กรจึงถูกเสนอ ที่ปรึกษาอิสระควรมีส่วนช่วยปรับปรุงคุณภาพการจัดการขององค์กรลูกค้าปรับปรุงการจัดการขอบเขตหน้าที่ขององค์กรและกระบวนการในองค์กร ใน มุมมองทั่วไปวัตถุประสงค์ของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการมีดังนี้:

มูลค่าการซื้อขายและผลกำไรเพิ่มขึ้น มูลค่าบริษัทเพิ่มขึ้น

การสร้าง ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันในตลาดลูกค้า ตลาดซัพพลายเออร์ ตลาดแรงงาน

เพิ่มความสามารถในการจัดการของบริษัท ลดต้นทุนด้านพลังงานในการบริหารจัดการของผู้จัดการ

สร้างความมั่นใจในคุณภาพของสินค้าและบริการที่ต้องการ ลดต้นทุน ขจัดความล่าช้าด้านเวลา

ปรับปรุงปฏิสัมพันธ์ภายในบริษัท เพิ่มการประสานงานในการดำเนินการของแผนกและพนักงาน

เพิ่มกิจกรรมและความภักดีของพนักงาน เสริมสร้างวินัยในการปฏิบัติงาน

การพัฒนาความสามารถหลัก การปรับปรุงคุณสมบัติการจัดการของผู้จัดการและพนักงาน

บริการให้คำปรึกษาด้านการจัดการมีลักษณะเฉพาะ:

ผลิตภัณฑ์ที่เป็นวัสดุที่สามารถวัดได้โดยตัวชี้วัดทางกลและ/หรือเคมีกายภาพจึงไม่เกิดขึ้น

การสร้างบริการและการบริโภคเกิดขึ้นทันทีในสถานที่เดียวกันและในเวลาเดียวกัน

บริษัทที่ปรึกษามีการติดต่อโดยตรงกับผู้บริโภค ซึ่งสร้างข้อกำหนดเพิ่มเติมสำหรับการทำงานของพวกเขา

เช่นเดียวกับผลิตภัณฑ์อื่นๆ บริการให้คำปรึกษาด้านการจัดการก็มีผลิตภัณฑ์ของตนเอง วงจรชีวิต: ขั้นตอนของการออกแบบและการพัฒนา การทดสอบ การเปิดตัวตลาด การเติบโต การเจริญเติบโต ความอิ่มตัว และการลดลง กระบวนการนี้ยังมีมิติเวลาด้วย เนื่องจากบริการบางอย่างล้าสมัยและจำเป็นต้องเปลี่ยน และบริการบางอย่างเกิดขึ้นและจำเป็นต้องเปิดตัว ลักษณะสำคัญของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการแสดงไว้ในวิธีการหรือประเภทพิเศษของการดำเนินการ ดังนั้นการจำแนกประเภทของบริการให้คำปรึกษาจึงมีความจำเป็นเพื่อระบุการให้คำปรึกษาแต่ละประเภทใหม่และจัดการกระบวนการให้คำปรึกษา หลังจากสรุปการจำแนกประเภทประเภทของที่ปรึกษาด้านการจัดการที่ให้ไว้ในวรรณกรรมและเสริมตามประสบการณ์ในการจัดหาแล้ว เราสามารถระบุลักษณะทั่วไปของการจำแนกประเภทได้ดังต่อไปนี้ (ตารางที่ 1):

ตารางที่ 1 – ประเภทของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ

คุณสมบัติการจำแนกประเภท	ประเภทของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ
โดยวิธีการทำงาน	การให้คำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญ การให้คำปรึกษาด้านกระบวนการ การให้คำปรึกษาด้านการฝึกอบรม
ตามหัวข้องาน	การให้คำปรึกษาโครงการ การให้คำปรึกษาด้านกระบวนการ
	การให้คำปรึกษาแบบกำหนดเป้าหมาย, การให้คำปรึกษาแบบอเนกประสงค์
ตามงาน	ปฏิบัติการ เชิงกลยุทธ์ องค์กร การพัฒนา
ตามประเภทลูกค้า	การให้คำปรึกษา บุคคล,ให้คำปรึกษานิติบุคคล
ตามอุตสาหกรรมของลูกค้า	การผลิต การธนาคาร พลังงาน การขนส่ง การดูแลสุขภาพ ฯลฯ
ทิศทางกิจกรรมการจัดการ	ให้คำปรึกษาเรื่อง การจัดการทั่วไป, ให้คำปรึกษาด้านการบริหาร, ให้คำปรึกษาด้านการจัดการทางการเงิน, ให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล, ให้คำปรึกษาด้านการตลาด, ให้คำปรึกษาด้านการผลิต, ให้คำปรึกษาด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ, บริการให้คำปรึกษาเฉพาะด้าน
ตามรูปแบบงานในกระบวนการให้คำปรึกษา	การให้คำปรึกษารายบุคคล การให้คำปรึกษาแบบกลุ่ม
ตามวิธีการทำงาน	การวินิจฉัย การคำนวณ การพัฒนา (ทำงานในโครงการด้วย คำแนะนำด้านระเบียบวิธี), เอกสารประกอบ ข้อมูล การฝึกอบรม (การบรรยาย การสัมมนาการศึกษา การฝึกอบรม กรณีศึกษา การอภิปราย วิธีกรณีศึกษา ธุรกิจและเกมเล่นตามบทบาท) การเจรจาต่อรอง
ตามระยะเวลาการทำงาน	ระยะสั้น ระยะกลาง ระยะยาว
ตามความถี่ของการทำงาน	สมัครสมาชิกแบบครั้งเดียวเป็นระยะๆ
ตามที่ตั้งของบริษัทที่ปรึกษา	ท้องถิ่น ภูมิภาค ระดับชาติ ข้ามชาติ
ตามเวลาทำการในระหว่างกระบวนการให้คำปรึกษา	กระบวนการที่เข้มข้นและเชี่ยวชาญ ร่วมกับตัวแทนขององค์กรลูกค้า โดยใช้รูปแบบการฝึกอบรมและการพัฒนาเชิงรุก มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ในทางปฏิบัติและการเปลี่ยนแปลง
ตามประเภทของความสัมพันธ์ระหว่างที่ปรึกษากับลูกค้า
ตามผลลัพธ์ที่ออกมา	เชิงบรรทัดฐาน อิงตามคุณค่า เป็นปัญหา

ลักษณะที่เป็นระบบที่มอบให้กับการให้คำปรึกษาด้านการจัดการแต่ละประเภททำให้สามารถเปรียบเทียบความสามารถและประเมินประสิทธิผลโดยสัมพันธ์กับผู้อื่น ด้วยการประเมินอัตราส่วนประเภทของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการในการดำเนินธุรกิจ เราสามารถสังเกตแนวโน้มของการสังเกตเหล่านี้เมื่อเวลาผ่านไป ซึ่งช่วยให้สามารถปรับการพัฒนากิจกรรมการให้คำปรึกษาได้อย่างเหมาะสม

เป็นการยากที่จะประเมินคุณภาพของบริการให้คำปรึกษาด้านการจัดการเนื่องจากลูกค้าไม่เพียงรับรู้ถึงผลลัพธ์ของการบริการเท่านั้น แต่ยังกลายเป็นผู้สมรู้ร่วมคิดในการให้บริการด้วย และข้อกำหนดเพียงอย่างเดียวสำหรับบริการให้คำปรึกษาตลอดจนธุรกรรมอื่น ๆ ที่ดำเนินการโดยองค์กรจากด้านข้างของกฎหมายก็คือต้องจัดให้มีตามกฎหมาย สหพันธรัฐรัสเซีย(ในภาคการธนาคารของเศรษฐกิจจะต้องจัดให้มีตาม ประมวลกฎหมายแพ่ง RF กฎหมาย "เกี่ยวกับธนาคารและกิจกรรมการธนาคาร" ฯลฯ)

ความยากลำบากในการประเมินคุณภาพของบริการให้คำปรึกษาจะกำหนดความจำเป็นในการรับประกันคุณภาพเป็นพิเศษและประการแรกคือมาตรฐานสำหรับกิจกรรมการให้คำปรึกษา เมื่อพิจารณาถึงคุณภาพของบริการให้คำปรึกษา จะต้องประเมินสาขาวิชา เนื้อหาของคำแนะนำ วิธีการ และบริการในการให้บริการให้คำปรึกษาด้วย ในขณะเดียวกันควรสังเกตว่าคุณภาพของบริการให้คำปรึกษาโดยตรงนั้นขึ้นอยู่กับระดับของการพัฒนาธุรกิจที่ปรึกษาและหลักการของการดำเนินการตามระยะเวลาของการพัฒนา คุณสามารถติดตามการพัฒนาหลักการในการดำเนินกิจกรรมให้คำปรึกษาโดยใช้ข้อมูลในตารางที่ 2

ตารางที่ 2 – การพัฒนาหลักการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ

	ลักษณะของหลักการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ
	ความเป็นอิสระของการให้ความช่วยเหลือ ลักษณะของการไตร่ตรอง ระดับมืออาชีพระดับสูง การเผยแพร่แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด ความช่วยเหลือในการปรับปรุงความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการ การปฏิบัติตามกฎระเบียบ มาตรฐานทางจริยธรรมพฤติกรรมความนิยมของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ
	ความโดดเด่นของผลประโยชน์ของลูกค้ามากกว่าผลประโยชน์ของที่ปรึกษา การปฏิบัติตามลักษณะการให้คำปรึกษาที่เป็นความลับ การให้บริการองค์กรที่เชื่อมโยงถึงกันโดยได้รับความยินยอมจากผู้จัดการเท่านั้น ความพร้อมของข้อมูลที่เพียงพอเพื่อดำเนินการตามคำสั่งซื้อให้เสร็จสิ้น การตรวจสอบเบื้องต้นขององค์กรลูกค้าก่อน การสรุปสัญญา การทำความคุ้นเคยกับลูกค้าด้วยวิธีการเทคนิคและหลักการให้คำปรึกษาใหม่ ๆ โดยคำนึงถึงเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามคำแนะนำที่พัฒนาขึ้นความร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับเจ้าหน้าที่ขององค์กรลูกค้าการเรียนรู้โดยที่ปรึกษาวิธีการและเทคนิคการให้คำปรึกษาใหม่ ๆ

	วิทยาศาสตร์ ความจำเพาะ การอนุรักษ์ระบบ ความโปร่งใส ความเป็นตัวแทน
	การมีอยู่ของผลกระทบทางเศรษฐกิจที่คำนวณและตกลงโดยลูกค้าและที่ปรึกษา มุ่งเน้นที่การช่วยเหลือองค์กรที่ล้าหลัง (ไม่ได้ผลกำไรและมีกำไรต่ำ) มุ่งเน้นไปที่การทำงานร่วมกันในระยะยาว
	ความเป็นอิสระและความเที่ยงธรรมของความช่วยเหลือที่มอบให้ การรักษาความลับของข้อมูลที่ได้รับจากลูกค้า ความมั่นใจในประโยชน์ของการให้คำปรึกษาและความสามารถของตนเอง การชำระค่าบริการตามสถานการณ์ตามสัญญาที่ได้รับการแก้ไขก่อนเริ่มงาน
	ความเป็นอิสระและความเที่ยงธรรมของความช่วยเหลือที่จัดให้ การรักษาความลับของข้อมูลที่ได้รับจากลูกค้า ความมั่นใจของที่ปรึกษาต่อประโยชน์ของการให้คำปรึกษาสำหรับลูกค้า ความมั่นใจของที่ปรึกษาในความสามารถของเขา ภาระผูกพันในการแจ้งให้ลูกค้าทราบเกี่ยวกับข้อสงสัยของเขาเกี่ยวกับความสามารถในการนำคำแนะนำที่ได้รับไปใช้ให้เกิดประโยชน์ อธิบายให้ลูกค้าทราบถึงสาระสำคัญและลักษณะของปัญหาที่พวกเขาเผชิญ วิธีและเงื่อนไขในการแก้ไขปัญหา การชำระค่าบริการตามราคาที่กำหนดไว้ก่อนเริ่มงาน โดยไม่คำนึงถึงผลงานของลูกค้า รวมบริษัทที่ปรึกษาที่มีอยู่เกือบทั้งหมดเข้าเป็นสมาคม การปฏิบัติตามรหัสที่ปรึกษาของสมาชิกสมาคม
	“การจับ” ตลาดโดยบริษัทที่ปรึกษาตะวันตก ความร่วมมือและการสั่งสมประสบการณ์ งานในโครงการและโปรแกรมต่างประเทศ
	ลักษณะทั่วไปของประสบการณ์ที่สะสม ความเชี่ยวชาญตามประเภทของบริการ ข้อมูล และเครือข่ายการให้คำปรึกษา
	การแยกที่ปรึกษาชั้นสูงออกเป็นสมาคมที่ปรึกษาการจัดการถอยของตะวันตก บริษัทที่ปรึกษาความเชี่ยวชาญเฉพาะทางตามอุตสาหกรรมที่ให้บริการ ความเชี่ยวชาญตามขนาดลูกค้า ความเชี่ยวชาญตามประเภทการเป็นเจ้าของของลูกค้า

ตามนี้ค่ะ วรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์เพื่ออธิบายคุณภาพของบริการให้คำปรึกษาอย่างเป็นทางการ ขอเสนอให้ใช้พารามิเตอร์การประเมินต่างๆ เมื่อสรุปประสบการณ์ที่สั่งสมมาในการให้บริการให้คำปรึกษาและประเมินคุณภาพแล้ว เราพิจารณาว่าจำเป็นต้องใช้ชุดตัวบ่งชี้คุณภาพของบริการให้คำปรึกษาต่อไปนี้ (ตารางที่ 3) ดังนั้น เพื่อให้ได้รับการยอมรับและเป็นที่ต้องการในตลาด บริษัทที่ปรึกษาจำเป็นต้องดูแลความน่าเชื่อถือ ความรับผิดชอบ และที่สำคัญที่สุดคือความสามารถอย่างต่อเนื่อง ก่อนอื่น ผู้เชี่ยวชาญด้านการให้คำปรึกษาจะต้องเป็นผู้เชี่ยวชาญที่ยอดเยี่ยมในกระบวนการทางธุรกิจ นักวิเคราะห์ที่มีความสามารถ และนักพยากรณ์ที่ดี และพวกเขาจะต้องมีความคิดเห็นที่ค่อนข้างอิสระและเป็นกลางเป็นของตัวเอง และสามารถออกแรงมีอิทธิพลที่เชื่อถือได้ต่อลูกค้า

คุณสามารถยืนยันการมีอยู่ของตัวบ่งชี้คุณภาพที่ระบุไว้ของบริการให้คำปรึกษาได้ดังนี้:

1. การสาธิตผลลัพธ์ในอนาคต:

1.1. การแสดงผลลัพธ์สำหรับคำสั่งซื้อที่คล้ายกัน (รายงานตัวอย่าง เรื่องราวความสำเร็จของลูกค้า)

ตารางที่ 3 – ตัวชี้วัดคุณภาพของบริการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ

ตัวบ่งชี้ที่กำหนดคุณภาพการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ	ลักษณะของตัวบ่งชี้
ความเกี่ยวข้อง	ความสำคัญ ความสำคัญในปัจจุบัน ความทันสมัย ​​ความทันสมัยของบริการให้คำปรึกษา
ความพร้อมใช้งาน	บริการให้คำปรึกษาหาง่ายในทำเลที่สะดวกค่ะ เวลาที่สะดวกโดยไม่ต้องรอให้มีให้โดยไม่จำเป็น
ความเที่ยงธรรม	พนักงานของบริษัทที่ปรึกษาไม่ควรเพิกเฉยต่อเงื่อนไขข้อเท็จจริงหรือสถานการณ์จริงเมื่อให้บริการให้คำปรึกษา
ความซับซ้อน	หมายถึงความครอบคลุมของลิงก์ทั้งหมดและกิจกรรมของลูกค้าทุกด้าน
ความน่าเชื่อถือ	กลไกการให้บริการทางเทคนิคสูงและมีเสถียรภาพ บริการให้คำปรึกษามีความน่าเชื่อถือ ไม่ก่อให้เกิดอันตรายหรือความเสี่ยงใดๆ และไม่ก่อให้เกิดข้อสงสัยใดๆ
ความมั่นใจ	บริษัทที่ปรึกษาและพนักงานสามารถไว้วางใจได้ เนื่องจากพวกเขามุ่งมั่นที่จะตอบสนองคำขอของลูกค้าและช่วยแก้ไขปัญหาอย่างแท้จริง
ความสามารถ	เจ้าหน้าที่ซ่อมบำรุงและที่ปรึกษามีทักษะและความรู้ที่จำเป็น
ประสิทธิภาพ	สามารถให้บริการคำปรึกษาได้อย่างรวดเร็ว ถูกต้อง และทันเวลา
ทักษะการสื่อสาร	คำอธิบายของบริการให้คำปรึกษาเป็นภาษาของลูกค้าและมีความถูกต้อง ที่ปรึกษาและพนักงานมีความเป็นมิตร ให้ความเคารพ และเอาใจใส่
แนวทางที่สร้างสรรค์	พนักงานมีความคิดสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาและสนองความต้องการของลูกค้า
แนวทางส่วนบุคคล	ลูกค้ามีสิทธิ์เสมอที่จะนับความจริงที่ว่าที่ปรึกษาสามารถระบุปัญหาของเขาได้อย่างแม่นยำและแก้ไขอย่างมืออาชีพโดยคำนึงถึงรายละเอียดทั้งหมดของสถานการณ์
โอกาส การประยุกต์ใช้จริงในบริบทขององค์กรของลูกค้า
การบันทึกระบบ	อิทธิพลของที่ปรึกษาต่อองค์กรลูกค้าในระหว่างกระบวนการให้คำปรึกษาจนถึงขั้นตอนของการเรียนรู้ผลลัพธ์ของการให้คำปรึกษาไม่ควรละเมิดพารามิเตอร์คุณภาพและโหมดการทำงานขององค์กร
การประชาสัมพันธ์	ควรมองเห็นการทำงานของที่ปรึกษาในทุกขั้นตอน และสมาชิกในทีมควรมีส่วนร่วมโดยตรงในการพัฒนาและพัฒนานวัตกรรม
ความเป็นวิทยาศาสตร์	การประยุกต์แนวทางทางวิทยาศาสตร์ในกระบวนการให้บริการให้คำปรึกษา
ความยืดหยุ่น	ความเป็นไปได้ในการปรับกระบวนการให้คำปรึกษาเมื่อเงื่อนไขภายนอกหรือภายในเปลี่ยนแปลงไป ความหลากหลายของโซลูชั่น
ความก้าวหน้า	เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและปรับปรุงทฤษฎีและการปฏิบัติของการให้คำปรึกษาให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของระบบการจัดการ เนื้อหา และรูปแบบ กิจกรรมทางเศรษฐกิจ, บรรทัดฐานทางกฎหมาย ฯลฯ
ประสิทธิภาพ	บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ การมองเห็น และประโยชน์ของผลลัพธ์ การเปรียบเทียบผลลัพธ์กับต้นทุน

1.2. การเลียนแบบผลลัพธ์ในอนาคตสำหรับลูกค้า (การระบุการจัดการที่สำคัญและตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจที่สามารถทำได้อันเป็นผลมาจากการซื้อบริการ)

1.3. การสาธิตผลประโยชน์ในอนาคตจากการซื้อบริการ

2. การให้บริการที่เป็นรูปธรรม:

2.1. ผลลัพธ์ของความร่วมมือได้รับการรวบรวมไว้บางส่วน (เอกสารประกอบการสัมมนา เอกสารประกอบโครงการดำเนินงาน รายงานกระดาษเกี่ยวกับผลการให้คำปรึกษา)

2.2. สินค้าที่เกี่ยวข้องและวัสดุสิ้นเปลืองมีให้เป็นส่วนเสริมหรือของขวัญ (หลักสูตรวิดีโอหรือเสียง)

3. หลักฐานทางกายภาพของคุณภาพของทรัพยากรที่เกี่ยวข้องกับงาน:

3.1. ประกาศนียบัตรพนักงาน (จำนวนผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการรับรอง ผู้สมัคร และแพทย์ด้านวิทยาศาสตร์ ที่ผ่านการฝึกอบรมในต่างประเทศ ฯลฯ)

3.2. อุปกรณ์ใหม่ล่าสุด

3.3. คุณภาพของวัสดุที่ใช้ (การยอมรับและรางวัลระดับสากล)

3.4. ข้อตกลงอย่างเป็นทางการกับพันธมิตร

3.5. ใบอนุญาตและใบรับรองบริษัทในบางพื้นที่ของการทำงาน

4. การประเมินคุณภาพงานภายนอกโดยบุคคลที่สาม:

4.1. รางวัลของบริษัทในการแข่งขัน

4.2. การเป็นสมาชิกในสมาคม สโมสร ฯลฯ

4.3. การยืนยันความร่วมมือกับบริษัทที่แต่เดิมมีข้อกำหนดด้านคุณภาพที่เข้มงวดที่สุด

4.4. คำวิจารณ์และจดหมายขอบคุณจากลูกค้า

4.5. การมีส่วนร่วมของฝ่ายบริหาร/พนักงานในสภาผู้เชี่ยวชาญ การประชุมทางวิทยาศาสตร์ โต๊ะกลมในหัวข้อ (สิ่งพิมพ์ ภาพถ่าย ฯลฯ) เป็นต้น

5. การสาธิตการควบคุมคุณภาพแก่ลูกค้า:

5.1. การนำมาตรฐานภายในของบริษัทไปใช้และ “แจ้ง” ให้กับลูกค้า

5.2. บันทึกถึงลูกค้าเพื่อการควบคุมคุณภาพที่เป็นอิสระ

5.3. การดำเนินการตามระบบการจัดการคุณภาพ

6. การสร้างแบบจำลองกระบวนการ ชี้แจงขั้นตอนความร่วมมือ รับประกันประสิทธิภาพ:

6.1. การให้บริการแบบเป็นขั้นตอน โอกาสสำหรับลูกค้าที่จะปฏิเสธความร่วมมือเพิ่มเติมในบางขั้นตอน

6.2. คำอธิบายโดยละเอียดของขั้นตอนการโต้ตอบและบันทึกไว้ในเอกสาร

6.3. สามารถขอคืนเงินได้หากคุณภาพไม่เป็นที่น่าพอใจ

สามารถตรวจสอบความพร้อมของตัวบ่งชี้คุณภาพของบริการให้คำปรึกษาได้โดยการวิเคราะห์และคำนึงถึงปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อคุณภาพ บริการที่บริษัทที่ปรึกษาสามารถนำเสนอได้ขึ้นอยู่กับปัจจัยภายนอกและภายในที่หลากหลาย ปัจจัยภายนอกคือปัจจัยที่อยู่นอกบริษัทที่ปรึกษาและมีส่วนทำให้เกิดคุณภาพการบริการ สิ่งสำคัญคือความต้องการของตลาด (ลูกค้า) การแข่งขัน สถานการณ์ทางเศรษฐกิจในตลาด สถานการณ์ทางการเมือง ฯลฯ ปัจจัยภายในรวมถึงปัจจัยที่ขึ้นอยู่กับกิจกรรมของบริษัทที่ปรึกษาและส่งผลต่อความสามารถในการให้บริการที่มีคุณภาพเพียงพอ

โดยพื้นฐานแล้ว ปัจจัยทั้งหมดทั้งภายในและภายนอกมีความเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิด และล้วนส่งผลต่อคุณภาพของบริการให้คำปรึกษา ในเวลาเดียวกันสามารถควบคุมและจัดการได้เฉพาะปัจจัยภายในเท่านั้น ดังนั้นเราจะศึกษารายละเอียดเพิ่มเติมต่อไป เพื่อระบุปัจจัยภายในที่มีอิทธิพลต่อคุณภาพของบริการให้คำปรึกษาในภาคการธนาคารของเศรษฐกิจ เราทำการสำรวจโดยใช้แบบสอบถาม แบบสอบถามกรอกโดยพนักงานธนาคารที่ตั้งอยู่ในภูมิภาค Oryol และใช้แนวทางปฏิบัติในการหันไปหาที่ปรึกษาในกิจกรรมของพวกเขา (Rosselkhozbank, Lanta-Bank, Trust Bank, VTB 24 เป็นต้น)

จากการสำรวจได้ข้อมูลดังนี้ ความเที่ยงธรรม ความซับซ้อน การสื่อสาร ความไว้วางใจ ความสามารถและประสิทธิผลของบริการให้คำปรึกษา ซึ่งกำหนดลักษณะของการบริการลูกค้า ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของที่ปรึกษา ประสบการณ์ในสาขาความรู้นี้ ความสัมพันธ์ของที่ปรึกษากับลูกค้า วิธีการ ที่ปรึกษาใช้.

จากการสำรวจของผู้ตอบแบบสอบถามพบว่า พวกเขาเต็มใจที่จะรับฟังที่ปรึกษามากขึ้นหากมี อุดมศึกษาและประสบการณ์ในภาคการธนาคาร ลูกค้าสร้างความประทับใจเบื้องต้นเกี่ยวกับคุณภาพการบริการที่เป็นไปได้ โดยอาศัยการวิเคราะห์รายการราคาของบริษัทที่ปรึกษา มีความเห็นว่ายิ่งราคาสูงขึ้นเท่าใดคุณก็จะยิ่งได้รับความช่วยเหลือที่มีคุณสมบัติเหมาะสมมากขึ้นจากที่ปรึกษา ในเวลาเดียวกัน วิกฤตการณ์ทางการเงินในเศรษฐกิจโลกบีบให้ธนาคารต้องประหยัดเงินเพื่อลดต้นทุน ซึ่งทำให้ยากต่อการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งให้บริการคำปรึกษาคุณภาพสูง ลักษณะคุณภาพของบริการให้คำปรึกษา เช่น ความเกี่ยวข้อง ประสิทธิภาพ ความน่าเชื่อถือ ลักษณะทางวิทยาศาสตร์ ความซับซ้อน ความยืดหยุ่น และประสิทธิภาพ มั่นใจได้ผ่านการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศสมัยใหม่ จากความปลอดภัยของที่ปรึกษา วิธีการทางเทคนิคขึ้นอยู่กับความเป็นไปได้ของการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ โดยพวกเขาสามารถให้คำปรึกษาได้ โดยเร็วที่สุดด้วยคุณภาพสูงสุด จากการสำรวจพบว่าที่ปรึกษาบางคนไม่ได้รับอุปกรณ์ที่จำเป็น และไม่มีให้บริการทุกที่ ข้อกำหนดที่ทันสมัย- ปัญหาส่วนใหญ่เกิดขึ้นกับ ซอฟต์แวร์- นอกจากนี้ที่ปรึกษาส่วนใหญ่ในปัจจุบันยังไม่มีเครื่องมือพกพาและอุปกรณ์ห้องปฏิบัติการให้บริการ

เพื่อให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ที่ปรึกษาจะต้องมีสถานที่ทำงานที่สะดวกสบาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในห้องแยกต่างหาก อย่างไรก็ตาม ตามที่แสดงให้เห็นในทางปฏิบัติ ที่ปรึกษามักจะมีพื้นที่จำกัดและอยู่ในห้องร่วมกับพนักงานคนอื่นๆ การสำรวจพบว่า 61% ของที่ปรึกษาทำงานในห้องร่วมกับผู้เชี่ยวชาญคนอื่นๆ มากถึง 3 คน และ 23% ในสำนักงานที่มีมากถึง 6 คน ที่ปรึกษาเกือบทั้งหมดไม่มีสำนักงานสำหรับรับแขก นอกจากนี้ยังมีปัญหาเกี่ยวกับความพร้อมของสถานที่สำหรับการจัดงานกลุ่ม

จากการศึกษาประสบการณ์ขององค์กรที่ปรึกษาและการวิจัยเราได้ระบุปัจจัยภายในหลักที่มีอิทธิพลต่อปริมาณและคุณภาพของบริการให้คำปรึกษาซึ่งแสดงไว้ในแผนภาพในรูปที่ 1 ปัจจัยภายในมีมากมายและแนะนำให้จำแนกออกเป็น กลุ่ม:

1. วัสดุและปัจจัยทางเทคนิคผ่านการแนะนำอุปกรณ์ เทคโนโลยีใหม่ ฯลฯ สร้างพื้นฐานที่สำคัญสำหรับการผลิตบริการให้คำปรึกษาด้านการแข่งขัน

2. ปัจจัยขององค์กรเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงองค์กรการผลิตและแรงงาน การเพิ่มวินัยในการผลิตและความรับผิดชอบต่อคุณภาพของการบริการ การสร้างความมั่นใจในวัฒนธรรมการผลิตและระดับคุณสมบัติของบุคลากรที่เหมาะสม การแนะนำระบบการจัดการคุณภาพและการรับรองและมาตรการขององค์กรอื่น ๆ

3. พลังทางเศรษฐกิจถูกกำหนดโดยค่าใช้จ่ายในการจัดระเบียบการให้บริการให้คำปรึกษาค่าใช้จ่ายในการรับรองคุณภาพในระดับที่ต้องการนโยบายการกำหนดราคาและระบบแรงจูงใจทางเศรษฐกิจสำหรับบุคลากร ปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยามีอิทธิพลอย่างมากต่อการสร้างบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ดีในทีม สภาวะปกติในการทำงาน การให้ความรู้แก่บุคลากรด้วยจิตวิญญาณแห่งความจงรักภักดีและความภาคภูมิใจในกิจการ แรงจูงใจทางศีลธรรม ให้กับพนักงานให้มีทัศนคติที่ดีต่อการทำงาน

4. ปัจจัยทางการตลาดมีอิทธิพลต่อความสามารถในการกำหนดจุดยืนของบริษัทที่ปรึกษาในตลาดและในใจของผู้บริโภค

เมื่อศึกษาอิทธิพลของปัจจัยเหล่านี้ต่อกิจกรรมของบริษัทที่ปรึกษา ควรจำไว้ว่าในแต่ละขั้นตอนของการพัฒนา ระดับอิทธิพลของปัจจัยเหล่านี้จะไม่เหมือนกัน ดังนั้นบริการที่เกี่ยวข้องของบริษัทที่ปรึกษาควรจัดอันดับปัจจัยภายในตามระดับอิทธิพลและให้ความสำคัญกับปัจจัยที่มีผลกระทบต่อคุณภาพของบริการให้คำปรึกษามากที่สุด ซึ่งจะช่วยให้คุณจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์ด้วยต้นทุนที่ต่ำลงและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ปัจจัยที่ระบุช่วยให้เราสามารถกำหนดเงื่อนไขในการเพิ่มปริมาณและคุณภาพของบริการให้คำปรึกษา:

รูปที่ 1 – ปัจจัยภายในที่มีอิทธิพลต่อปริมาณและคุณภาพของบริการให้คำปรึกษา

องค์กรด้านการตลาดบริการให้คำปรึกษา

การสร้าง ทรัพยากรมนุษย์ที่ปรึกษาให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม ค่าจ้างการจัดการฝึกอบรมขั้นสูง

จัดเตรียมศูนย์ข้อมูลและให้คำปรึกษาด้วยอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ที่ทันสมัย ​​การคัดลอกและการนำเสนอ ซอฟต์แวร์ที่จำเป็นและฐานข้อมูลที่ได้รับการปรับปรุง การจัดการการเข้าถึงอินเทอร์เน็ต

จัดเตรียมข้อมูลและศูนย์ให้คำปรึกษาด้วยเครื่องมือภาคสนามแบบพกพาและอุปกรณ์ห้องปฏิบัติการที่ช่วยให้คุณสามารถกำหนดพารามิเตอร์ของกระบวนการทางเทคโนโลยีได้อย่างรวดเร็วและให้คำแนะนำที่มีข้อมูลมากขึ้นในภาคการธนาคาร

จัดให้มีศูนย์ให้คำปรึกษาพร้อมยานพาหนะสำหรับจัดระเบียบงานเคลื่อนที่และการปฏิบัติงาน

การสนับสนุนด้านระเบียบวิธี องค์กร และข้อมูลสำหรับที่ปรึกษา

การสร้างเงื่อนไขเหล่านี้ในรัสเซียเป็นไปได้ด้วยแนวทางบูรณาการที่เป็นระบบในการให้คำปรึกษาด้านการจัดการโดยเฉพาะและการให้คำปรึกษาโดยทั่วไปทั้งหมด ดังนั้น เมื่อคำนึงถึงความเหมือนกันของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ การสร้างระบบทั้งหมดจำเป็นต้องมีระเบียบวิธีมาตรฐาน การสนับสนุนข้อมูล, การฝึกอบรมและโปรแกรมการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับบุคลากร, การสนับสนุนด้านเทคนิคอุปกรณ์ที่เข้ากันได้ การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ หน้าที่เหล่านี้สามารถนำไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดจากส่วนกลาง โดยแยกระดับของงานและกระจายงานระหว่างระดับรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาค ตลอดจนผ่านการแลกเปลี่ยนระหว่างภูมิภาค ในเวลาเดียวกัน การกระทำที่ซ้ำซ้อนซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้วัสดุและทรัพยากรแรงงานอย่างไม่มีเหตุผลจะถูกกำจัด ด้วยการดำเนินการร่วมกันที่มุ่งแก้ไขปัญหาทั่วไปทั่วไป การประมาณค่าปัจจัยต่างๆ อันเนื่องมาจากข้อมูลและความรู้ที่ไม่สมบูรณ์จะถูกกำจัด และการเข้าร่วมความพยายามและความร่วมมือจะให้ผลเสริมฤทธิ์กันที่จะถูกนำไปใช้และทำซ้ำในดินแดนอื่น

อ้างอิง:

1. Vasiliev, G.A. ที่ปรึกษาด้านการจัดการ / G.A. Vasiliev, E.M. ดีวา. - ม. “ยูนิตี้-ดาน่า” - 2547. - หน้า 185-186.

2. เอเฟรมอฟ VS. ที่ปรึกษาด้านการจัดการในฐานะธุรกิจ [ข้อความ] / V.S. Efremov // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ กรกฎาคม-สิงหาคม 2550 – หน้า 70-79

3. การจำแนกประเภทการให้คำปรึกษาตามประเภทของบริการและพื้นที่ของกิจกรรม [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] – โหมดการเข้าถึง: http://bnk-group.ru/klassifikacij_konsaltinga_po_vidam_uslug.html

4. การจำแนกประเภทของบริการให้คำปรึกษา [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง http://www.management.com.ua/consulting/cons006.html

5. Kudinov, A. ปัญหา รัฐวิสาหกิจของรัสเซีย- ที่ปรึกษาด้านการจัดการ [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง: http://www.adventure-world.ru/node/1346

6. มาคาโตวา เอ็น.เอส. เราขายบริการ: จะพิสูจน์คุณภาพได้อย่างไร? [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] / N.S. Makatova - โหมดการเข้าถึง: http://www.treko.ru/show_article_1499

7. มินยาโควา ที.อี. ที่ปรึกษาด้านการจัดการ [ข้อความ]: หนังสือเรียน / I.E. มินยาโควา. - Ulyanovsk UlSTU, 2550 - 112 หน้า

8. เกี่ยวกับยุทธศาสตร์การพัฒนา ภาคการธนาคารสหพันธรัฐรัสเซียจนถึงปี 2558 [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] – โหมดการเข้าถึง: http://www.eg-online.ru/information/128078

9. Prigozhin, A.I. สถาบันที่ปรึกษาการจัดการที่ผ่านการรับรองแห่งชาติ [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] // โหมดการเข้าถึง http://www.niscu.ru/

10. โทรฟิโมวา โอเค การจำแนกประเภทของบริการให้คำปรึกษาในยูเครน [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] / O.K. Trofimova // การจัดการองค์กร – ​​โหมดการเข้าถึง: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-05.shtml

11. โทรฟิโมวา โอเค คำจำกัดความของแนวคิด "การให้คำปรึกษาด้านการจัดการ" [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] / O.K. Trofimova //ฝ่ายบริหารองค์กร. – โหมดการเข้าถึง: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-02.shtml

12. โฟมิเชน เอส.วี. ให้คำปรึกษาด้านการจัดการ ประสบการณ์ระหว่างประเทศ [ข้อความ] / S.V. โฟมิชิน, ยู.วี. เชอร์นอฟ – Rostov ไม่มีข้อมูล: Phoenix, 2006. – 286 หน้า

การให้คำปรึกษาด้านการจัดการมีคำจำกัดความมากมาย การให้คำปรึกษามีสองแนวทางหลัก

ประการแรกใช้มุมมองการให้คำปรึกษาเชิงหน้าที่กว้างๆ Fritz Steele ให้คำจำกัดความไว้ดังนี้: “โดยกระบวนการให้คำปรึกษา ฉันหมายถึงรูปแบบความช่วยเหลือใดๆ ที่เกี่ยวข้องกับเนื้อหา กระบวนการ หรือโครงสร้างของงานหรือชุดของงาน ซึ่งที่ปรึกษาไม่ได้เป็นผู้รับผิดชอบในการดำเนินงาน แต่ช่วย ผู้ที่รับผิดชอบเรื่องนี้”

แนวทางที่สองถือว่าการให้คำปรึกษาเป็นบริการวิชาชีพพิเศษและระบุคุณลักษณะหลายประการที่ควรมี ตามที่ Larry Greiner และ Robert Metzger กล่าว "การให้คำปรึกษาด้านการจัดการเป็นบริการให้คำปรึกษาตามสัญญาที่ให้บริการแก่องค์กรต่างๆ ผ่านบุคคลที่ผ่านการฝึกอบรมมาเป็นพิเศษและมีคุณสมบัติเหมาะสม ซึ่งช่วยให้องค์กรลูกค้าระบุปัญหาด้านการจัดการ วิเคราะห์ปัญหา ให้คำแนะนำในการแก้ไขปัญหาเหล่านั้น และช่วยเหลือ หาก จำเป็นในการดำเนินการตัดสินใจ” ทั้งสองแนวทางนี้ถือได้ว่าเป็นแนวทางเสริม

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง European Federation of Associations of Economic and Management Consultants (FEACO) ให้คำจำกัดความดังนี้ “การให้คำปรึกษาด้านการจัดการประกอบด้วยการให้คำแนะนำและความช่วยเหลืออิสระในเรื่องการจัดการ รวมถึงการระบุและประเมินปัญหาและ/หรือโอกาส การแนะนำมาตรการที่เหมาะสมและการช่วยเหลือ ในการนำไปปฏิบัติ" American Association of Economics and Management Consultants (ACME) และ Institute of Management Consultants (IMC) ปฏิบัติตามคำจำกัดความเดียวกัน

โดยทั่วไปมีแนวทางหลักหลายประการในการกำหนดแนวคิดของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ:

1. บริษัทจัดการ - ความช่วยเหลือที่มีคุณสมบัติสูงแก่ผู้จัดการโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรซึ่งจัดทำโดยผู้เชี่ยวชาญอิสระ (ไม่ใช่ส่วนหนึ่งขององค์กร) ที่เชี่ยวชาญเฉพาะสาขา

2. การจัดการ เป็นการให้ความช่วยเหลือผู้เชี่ยวชาญประเภทหนึ่งแก่ผู้นำองค์กรในการแก้ไขปัญหาการปรับโครงสร้างการจัดการในการเปลี่ยนแปลงสภาพภายนอกและภายใน

3. การจัดการเป็นกิจกรรมและเป็นวิชาชีพ เนื้อหาคือการช่วยให้ผู้จัดการแก้ปัญหาและนำความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์และแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดไปใช้

4. การจัดการเป็นกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างที่ปรึกษาและบุคลากรขององค์กร (องค์กร) ซึ่งเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ดำเนินการหรือโครงการเพื่อการดำเนินการ

5. QM - บริการที่จัดทำโดยผู้เชี่ยวชาญอิสระที่ได้รับการฝึกอบรมอย่างมืออาชีพ (ที่ปรึกษาหรือกลุ่มของพวกเขา) เพื่อช่วยหัวหน้าองค์กรในการวินิจฉัย การวิเคราะห์ และ วิธีแก้ปัญหาในทางปฏิบัติปัญหาการจัดการและการผลิต

6. QM - บริการที่จัดทำโดยที่ปรึกษาเพื่อช่วยองค์กรในการวินิจฉัยวิเคราะห์และแก้ไขปัญหาในทางปฏิบัติ

7. บริษัทจัดการเป็นรูปแบบที่มีประสิทธิภาพของการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในการจัดการการผลิตโดยอาศัยการใช้วิทยาศาสตร์และแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด

8. การให้คำปรึกษาเป็นการให้ความช่วยเหลืออย่างมืออาชีพตั้งแต่ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการไปจนถึงผู้จัดการธุรกิจและ ผู้บริหารองค์กรต่างๆ (ลูกค้า) ในการแก้ปัญหาและการทำงานของการพัฒนาดำเนินการในรูปแบบของคำแนะนำคำแนะนำและแนวทางแก้ไขที่พัฒนาร่วมกับลูกค้า

9. การให้คำปรึกษาทางธุรกิจ - มอบประสบการณ์เฉพาะทาง วิธีการ เทคนิคพฤติกรรม ทักษะทางวิชาชีพ หรือทรัพยากรอื่น ๆ ให้กับลูกค้าที่ช่วยเขาในการเพิ่มประสิทธิภาพสถานะทางการเงินและเศรษฐกิจปัจจุบันขององค์กร (องค์กร) ภายใต้กรอบของกรอบการกำกับดูแลและกฎหมายในปัจจุบัน

10. การให้คำปรึกษาด้านการจัดการเป็นบริการที่ให้คำแนะนำแก่ลูกค้าอย่างเป็นอิสระและเป็นกลาง และให้บริการโดยบริษัทที่เชี่ยวชาญหรือผู้เชี่ยวชาญ เพื่อระบุและวิเคราะห์ปัญหาการจัดการและโอกาสของบริษัทลูกค้า

ในรูปแบบทั่วไปที่สุด การให้คำปรึกษาด้านการจัดการถือเป็นหนึ่งในวิธีในการพัฒนาระบบการจัดการขององค์กร (บริษัท บริษัท ) รวมถึงวิธีหนึ่งในการสร้างและพัฒนาระบบสังคม ในความหมายที่กว้างที่สุด การให้คำปรึกษาด้านการจัดการเป็นกระบวนการในการใช้เทคโนโลยีทางสังคมกับระบบทางสังคม เทคโนโลยีทางสังคมแสดงถึงลำดับขั้นตอนของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้สร้างนวัตกรรม (โดยเฉพาะที่ปรึกษาด้านการจัดการ) และระบบสังคม ในแต่ละขั้นตอนเหล่านี้ ผู้สร้างนวัตกรรมจะใช้ชุดเครื่องมือการจัดการบางอย่าง ในเวลาเดียวกัน มีบรรทัดฐานและข้อกำหนดหลายประการที่กิจกรรมของผู้สร้างนวัตกรรมต้องปฏิบัติตามเพื่อที่จะ กระบวนการสร้างนวัตกรรมดำเนินไปโดยไม่ทำลายและไม่เสื่อมสลายของระบบสังคมที่กำลังพัฒนา

การวิเคราะห์สูตรที่นำเสนอไม่ได้ให้เหตุผลใดๆ ที่จะนำมาใช้เป็นตัวอย่าง เนื่องจากแต่ละสูตรรวบรวมกิจกรรมการให้คำปรึกษาเพียงบางแง่มุมเท่านั้น ดังนั้นการประสานกันของการกำหนดกิจกรรมการให้คำปรึกษาเป็น รูปร่างเฉพาะกิจกรรมสามารถให้คำจำกัดความที่สมบูรณ์และเป็นระบบมากขึ้น

เราเสนอคำจำกัดความของกิจกรรมการให้คำปรึกษาดังต่อไปนี้

การให้คำปรึกษาด้านการจัดการถือเป็นปัญญาประเภทหนึ่ง กิจกรรมระดับมืออาชีพซึ่งที่ปรึกษาที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจะให้คำแนะนำที่เป็นกลางและเป็นอิสระเพื่ออำนวยความสะดวกในการจัดการที่ประสบความสำเร็จขององค์กรลูกค้า

นักทฤษฎีการให้คำปรึกษาด้านการจัดการตะวันตกระบุคุณลักษณะเฉพาะของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการดังต่อไปนี้

ประการแรก ที่ปรึกษาจะให้ความช่วยเหลืออย่างมืออาชีพแก่ผู้บริหาร ที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์ทำงานผ่านหลายองค์กรและเรียนรู้ที่จะใช้ประสบการณ์เพื่อช่วยเหลือลูกค้าทั้งเก่าและใหม่ สถานการณ์ที่แตกต่างกัน- ด้วยเหตุนี้พวกเขาจึงสามารถรับรู้ถึงแนวโน้มทั่วไปและสาเหตุของปัญหาทั่วไปได้ นอกจากนี้ ที่ปรึกษามืออาชีพยังติดตามวรรณกรรมเกี่ยวกับปัญหาการจัดการและการพัฒนาทฤษฎีวิธีการและระบบการจัดการตลอดจนสถานการณ์ตลาดอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นจึงทำหน้าที่เป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างทฤษฎีการจัดการและการปฏิบัติ

ประการที่สอง ที่ปรึกษาจะให้คำแนะนำเป็นหลัก ซึ่งหมายความว่าพวกเขาเป็นเพียงที่ปรึกษาเท่านั้น และไม่มีอำนาจโดยตรงในการตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงและนำไปปฏิบัติ ที่ปรึกษามีหน้าที่รับผิดชอบต่อคุณภาพและความครบถ้วนของคำแนะนำ ลูกค้าต้องรับผิดชอบทั้งหมดที่เกิดขึ้นจากการยอมรับคำแนะนำ

และประการที่สาม การให้คำปรึกษาเป็นบริการอิสระ ที่ปรึกษาประเมินสถานการณ์ เสนอคำแนะนำว่าต้องทำอย่างไรกับลูกค้า โดยไม่คำนึงว่าสิ่งนี้จะส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของตนเองอย่างไร ที่ปรึกษาจะต้องมีความเป็นอิสระประเภทต่อไปนี้: การเงิน, การบริหาร, การเมือง, อารมณ์ ทั้งหมดนี้ทำให้เกิดความต้องการอย่างสูงต่อคุณภาพและประสิทธิภาพของบริการให้คำปรึกษา และทำให้พวกเขามุ่งเน้นไปที่ผลประโยชน์ของลูกค้า

เป้าหมายสูงสุดของการให้คำปรึกษาคือการช่วยให้ลูกค้าทำการเปลี่ยนแปลงที่ก้าวหน้าในองค์กรของเขา ที่ปรึกษาจะช่วยระบุและแก้ไขปัญหาทางเทคนิคเฉพาะขณะเดียวกันก็แก้ไขปัญหาของมนุษย์และแง่มุมต่างๆ ของการเปลี่ยนแปลงองค์กร

ภารกิจหลักของการให้คำปรึกษาคือการระบุและค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาที่มีอยู่ บริการให้คำปรึกษามีให้ทั้งในรูปแบบของการให้คำปรึกษาครั้งเดียวและในรูปแบบของโครงการให้คำปรึกษา กระบวนการให้คำปรึกษามีหลายขั้นตอน โครงการให้คำปรึกษาใด ๆ รวมถึงขั้นตอนหลักดังต่อไปนี้:

· การวินิจฉัย (การระบุปัญหา);

· การพัฒนาโซลูชั่น

· การนำโซลูชั่นไปใช้

กระบวนการให้คำปรึกษา นอกเหนือจากขั้นตอนของโครงการ ยังรวมถึงขั้นตอนก่อนโครงการและหลังโครงการ ขั้นตอนหลักของขั้นตอนก่อนโครงการคือการได้รับการยอมรับจากลูกค้าว่าเขามีปัญหาที่เขาต้องการแก้ไขด้วยความช่วยเหลือจากที่ปรึกษา การรับรู้นี้เป็นผลมาจากกระบวนการสองทาง: ในด้านหนึ่งการรับรู้ของลูกค้าเกี่ยวกับการมีอยู่ของปัญหาเช่นนี้ในอีกด้านหนึ่งการก่อตัวของความปรารถนาของผู้จัดการที่จะมอบความไว้วางใจในการพัฒนาแนวทางแก้ไขปัญหา ที่ปรึกษา โดยทั่วไปแล้ว ลูกค้าจะเลือกข้อเสนอที่เหมาะสมที่สุดในด้านคุณภาพและราคาจากข้อเสนอต่างๆ จากนั้นจึงเข้าทำสัญญากับที่ปรึกษาที่เขาเลือก

ขั้นตอนหลังโครงการประกอบด้วยการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กรลูกค้า การแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการขยายโครงการที่เป็นไปได้ที่เกี่ยวข้องกับปัญหาใหม่ - ไม่ว่าจะระบุในระหว่างการดำเนินโครงการหรือเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจาก องค์กรบรรลุสถานะใหม่อันเป็นผลมาจากโครงการ ในขั้นตอนนี้ จะมีการชำระหนี้ทางการเงินขั้นสุดท้ายระหว่างลูกค้ากับที่ปรึกษาและการวิเคราะห์ตนเองของกิจกรรมของที่ปรึกษาเพื่อทำความเข้าใจประสบการณ์ที่ได้รับสำหรับใช้ในโครงการอื่น ๆ

โครงการให้คำปรึกษาอาจใช้เวลาหลายวันถึงหลายเดือน เมื่อแก้ไขปัญหาจะถูกใช้ แนวทางบูรณาการซึ่งคำนึงถึงความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมต่างๆ ขององค์กร เพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพสูงสุดในการดำเนินโครงการให้คำปรึกษา ทีมงานโครงการจะถูกสร้างขึ้น ซึ่งรวมถึงผู้เชี่ยวชาญในสาขาวิชาต่างๆ และผู้จัดการที่จัดการความคืบหน้าของโครงการ เมื่อทำการตัดสินใจวินิจฉัยปัญหาและพัฒนาข้อเสนอแนะจะมีการนำวิธีการจัดงานโดยรวมของทีมงานโครงการไปใช้กันอย่างแพร่หลาย

วัตถุประสงค์หลักของโครงการให้คำปรึกษาคือการบรรลุผลสูงสุด คุณภาพสูงแก้ไขปัญหาพร้อมปฏิบัติตามข้อจำกัดทางการเงินและเวลา การให้คำปรึกษาด้านกระบวนการเป็นวิธีการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงองค์กร วัตถุประสงค์ของการสมัคร วิธีนี้คือการเพิ่มผลผลิตและ/หรือการปรับปรุงบรรยากาศทางจิตวิทยาในองค์กร ซึ่งทำได้โดยการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาอิสระภายนอก จุดมุ่งเน้นไม่เพียงแต่ในการแก้ปัญหาในปัจจุบันขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการได้รับทักษะในการวิเคราะห์ ประเมิน และแก้ไขปัญหาของลูกค้าอีกด้วย ในแง่นี้ที่ปรึกษาจะต้องดำเนินการสองงาน: ในด้านหนึ่งตรวจสอบการแก้ปัญหาที่มีอยู่ อีกด้านหนึ่งแสดงวิธีที่องค์กรจะแก้ไขปัญหาเร่งด่วนในอนาคตได้อย่างอิสระ ระดับการมีส่วนร่วมของลูกค้าในโครงการให้คำปรึกษาจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับประเภทของบริการให้คำปรึกษา ด้วยการเปรียบเทียบเวลาที่พนักงานของลูกค้าใช้และผลงานของที่ปรึกษา ทำให้สามารถกำหนดระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจกรรมของที่ปรึกษาที่ต้องการได้

ประสิทธิผลของงานที่ปรึกษาจะน้อยมากหากลูกค้าไม่ได้มีส่วนร่วมเลย นอกจากนี้ ประสิทธิภาพนี้จะเพิ่มขึ้นเมื่อการมีส่วนร่วมของลูกค้าเพิ่มขึ้น และหลังจากถึงจุดที่เหมาะสมที่สุด ประสิทธิภาพก็เริ่มลดลง ดังนั้น ลูกค้าจึงเริ่มทำงานให้กับที่ปรึกษา แน่นอนว่าเส้นโค้งของกราฟนี้จะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับประเภทของปัญหาที่กำลังแก้ไข ขั้นตอนหรือระยะของโครงการให้คำปรึกษา และแน่นอน ประเภทของบริการให้คำปรึกษาด้วย

ในการให้คำปรึกษาโดยผู้เชี่ยวชาญ ลูกค้าจะให้ข้อมูลแก่ที่ปรึกษา ควบคุมกิจกรรมของเขา รวบรวมคำแนะนำของเขา และทำการตัดสินใจด้านการจัดการที่เหมาะสม ในกระบวนการกระบวนการ ลูกค้านอกเหนือจากที่กล่าวมาข้างต้น มีส่วนร่วมในการพัฒนาคำแนะนำ และในกระบวนการฝึกอบรม พนักงานของลูกค้าใช้จ่าย ช่วงต่อเวลาพิเศษสำหรับช่วงการฝึกอบรม การรวมกันของทั้งสามอาจใช้ในโครงการเฉพาะหรือในขั้นตอนต่างๆ ประเภทที่ระบุไว้การให้คำปรึกษา แล้วกลายเป็นกระบวนการผู้เชี่ยวชาญ การฝึกอบรมกระบวนการ การฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ งานของที่ปรึกษาเริ่มต้นด้วยการที่เงื่อนไขบางอย่างได้รับการยอมรับว่าไม่น่าพอใจและมีโอกาสที่จะแก้ไขได้ งานดังกล่าวสิ้นสุดลงเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นตามเงื่อนไขนี้ซึ่งถือได้ว่ามีการปรับปรุง งานของที่ปรึกษาเกี่ยวข้องกับการมีปฏิสัมพันธ์ประเภทต่างๆ กิจกรรมทางธุรกิจส่งผลกระทบต่อเทคโนโลยี เศรษฐกิจ การเงิน กฎหมาย จิตวิทยาสังคม การเมือง และด้านอื่น ๆ ของกิจกรรมขององค์กร การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่คิดและดำเนินการด้วยความช่วยเหลือจากที่ปรึกษาควรปรับปรุงคุณภาพการจัดการและเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร

มีการมอบหมายงานให้คำปรึกษาทั่วไปหลายประการ ขึ้นอยู่กับคุณภาพหรือระดับของสถานการณ์ที่องค์กรลูกค้าเผชิญ:

· งานแก้ไขสถานการณ์ที่เลวร้ายลง

· งานเพื่อปรับปรุงสถานการณ์ที่มีอยู่แล้ว

· งานสร้างสถานการณ์ใหม่โดยสิ้นเชิง

ควรสังเกตว่ามีการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้สองประการในองค์กรลูกค้า:

· ด้านเทคนิคเกี่ยวข้องกับลักษณะของการจัดการหรือปัญหาทางการค้าที่ลูกค้าเผชิญ ที่ปรึกษาค้นหาวิธีวิเคราะห์และแก้ไข

· ด้านมนุษย์ เช่น ความสัมพันธ์ระหว่างที่ปรึกษาและลูกค้า ปฏิกิริยาของคนในองค์กรของลูกค้าต่อการเปลี่ยนแปลง ที่ปรึกษาช่วยในการวางแผนและดำเนินการความสัมพันธ์เหล่านี้

การให้คำปรึกษาที่มีประสิทธิภาพจะแสดงวิธีจัดการกับการเปลี่ยนแปลงในองค์กรทั้งสองด้าน ปัญหาเหล่านี้เชื่อมโยงกันและที่ปรึกษาต้องเข้าใจเรื่องนี้ “การเปลี่ยนแปลงเป็นจุดของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ หากรูปแบบการให้คำปรึกษาที่แตกต่างกันมีเหมือนกัน ลักษณะทั่วไปซึ่งจะช่วยวางแผนและดำเนินการเปลี่ยนแปลงในองค์กรลูกค้า"

ลักษณะของการเปลี่ยนแปลงมีดังนี้:

· การอนุมัติจากเจ้าหน้าที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จในการดำเนินการมากน้อยเพียงใด

· ผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงที่มีต่อองค์กรลึกซึ้งเพียงใด

· องค์กรพร้อมแค่ไหนสำหรับการเปลี่ยนแปลง

วัตถุประสงค์ของการให้คำปรึกษาสำหรับที่ปรึกษาด้านการจัดการคือบุคคลแรกขององค์กร (ผู้จัดการ) ที่มีปัญหาทั้งหมดเสมอ - การเงินบุคลากรสังคม ฯลฯ ที่ปรึกษาด้านการจัดการสามารถแบ่งออกเป็นอย่างน้อยสองกลุ่ม: ผู้เชี่ยวชาญและผู้ทั่วไปหรือผู้ทั่วไป ผู้เชี่ยวชาญเสนอนวัตกรรม พวกเขาคอยติดตามการพัฒนาใหม่ทั้งหมดในสาขาความรู้เฉพาะ

ผู้ทั่วไปเสนอวิธีการ พวกเขาจัดการกับพื้นที่ต่างๆ ของการจัดการและมุ่งเน้นไปที่ปฏิสัมพันธ์ การประสานงาน และการบูรณาการ ในการให้คำปรึกษา "คุณค่า" ที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญ (นักอุดมการณ์ นักนวัตกรรม ผู้ฝึกสอน) "ปลูกฝัง" การวางแนวคุณค่าใหม่ในองค์กรของลูกค้าผ่านการฝึกอบรม การฝึกอบรมด้านสังคมและจิตวิทยา เทคโนโลยีการเจรจาต่อรอง และการทำงานเป็นกลุ่ม การให้คำปรึกษานี้เกิดขึ้นจากการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาในการทำงานเกี่ยวกับคุณภาพ "โดยรวม" ในด้านการจัดการ และการมุ่งเน้นที่องค์กรไปที่ลูกค้า

ผู้ชำนาญการทั่วไปให้คำปรึกษาในการแก้ปัญหาแก่กระบวนการหรือโครงการ โดยปกติแล้วจะเกี่ยวข้องกับการวินิจฉัยองค์กรเบื้องต้น การเจรจากับลูกค้า การวางแผนและประสานงานงาน การสรุปผล การนำเสนอข้อเสนอขั้นสุดท้ายแก่ลูกค้า เป็นต้น Generalists ทำหน้าที่กำกับดูแลและการจัดการ เมื่อให้คำปรึกษาเกี่ยวกับโครงการ ที่ปรึกษาจะวินิจฉัยปัญหาและเสนอแนวทางแก้ไข ผู้เชี่ยวชาญทั่วไปให้คำปรึกษาเกี่ยวกับ: เป้าหมายขององค์กร, กลยุทธ์องค์กร, โครงสร้างองค์กร, วัฒนธรรมองค์กร, ประเภทของการพัฒนาองค์กร, ความเป็นผู้นำ, ความขัดแย้ง ฯลฯ

ในการให้คำปรึกษาด้านการจัดการผู้ชำนาญทั่วไปจะสร้างสถานการณ์ให้กับบุคลากรขององค์กรซึ่งระบุสภาพของตนเองและเมื่อตระหนักแล้วจึงค้นหาวิธีในการแก้ปัญหาความยากลำบากและความคิด

อย่างไรก็ตาม ประเด็นไม่ได้อยู่ที่การเปรียบเทียบระหว่างผู้ชำนาญทั่วไปและผู้เชี่ยวชาญ แต่เป็นการผสมผสานทักษะและความสามารถเข้าด้วยกันเพื่อให้ได้ผลลัพธ์โดยรวมที่ดียิ่งขึ้น บริษัทที่ปรึกษาหลายแห่งมีทั้งผู้เชี่ยวชาญและผู้ชำนาญทั่วไป โดยมีการแบ่งส่วนงานระหว่างกัน

นอกจากนี้ยังมีการแบ่งที่ปรึกษาภายนอกและภายใน ที่ปรึกษาภายนอกมีความเป็นอิสระ มีประสบการณ์กว้างขวางและให้บริการแก่ลูกค้าตามข้อตกลงที่เหมาะสม ที่ปรึกษาภายในเป็นผู้เชี่ยวชาญเต็มเวลาในด้านเศรษฐศาสตร์และการจัดการขององค์กรเฉพาะ

คุณสมบัติที่สำคัญของที่ปรึกษาสามารถสังเกตได้: ผลประโยชน์สาธารณะในวงกว้าง; ความมั่นใจในตนเอง: ความเที่ยงธรรม ความรอบคอบ ความสมดุลทางจิตใจและสติปัญญา ความยืดหยุ่นทางจิต: ความถูกต้องและความเพียรในการหาวิธีแก้ปัญหา ความสามารถในการวิเคราะห์ การคิดเชิงกลยุทธ์และเชิงกลยุทธ์ ทักษะทางเทคนิค: การเตรียมความพร้อมทางวิชาการ เทคนิคการปฏิบัติงาน ประสบการณ์ : จากการทำงานในสถานประกอบการ, จากการทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา; ความรู้เกี่ยวกับอุตสาหกรรมและหัวข้อการให้คำปรึกษา: เชิงทฤษฎี, เชิงปฏิบัติ

มาดูงานหลักที่ที่ปรึกษาปฏิบัติกัน

1. ที่ปรึกษาด้านการจัดการทั่วไปแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการดำรงอยู่ของธุรกิจและโอกาสทางธุรกิจ

2. ที่ปรึกษาด้านการบริหารแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินธุรกิจ เช่น ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการขององค์กร

3. ที่ปรึกษาด้านการจัดการทางการเงินให้ความช่วยเหลือในการแก้ไขงานหลักสามประการ: การค้นหาแหล่งเงินทุนและการใช้อย่างมีประสิทธิภาพ การวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินขององค์กรและการปรับปรุงประสิทธิภาพ การเสริมสร้างฐานะทางการเงินขององค์กรในระยะยาว

4. ที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลช่วยเหลือผู้จัดการในการเพิ่มประสิทธิภาพการดึงดูดและการใช้ทรัพยากรมนุษย์

5. ที่ปรึกษาการตลาดอำนวยความสะดวกในการทำงานขององค์กรในลักษณะที่ผู้บริโภคจะซื้อผลิตภัณฑ์ที่ผลิต.

6. ที่ปรึกษาด้านการผลิตแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับวิศวกรรม การตรวจสอบ และการควบคุมคุณภาพ ฯลฯ

7. ที่ปรึกษาด้านเทคโนโลยีสารสนเทศแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการออกแบบและการนำเทคโนโลยีสารสนเทศไปใช้ในองค์กร

8. ที่ปรึกษาสำหรับบริการเฉพาะทางแก้ไขปัญหาพิเศษที่ไม่เกี่ยวข้องกับบริการประเภทใด ๆ ที่ระบุไว้และแตกต่างจากบริการเหล่านี้ในวิธีการ วัตถุ หรือลักษณะของความรู้ที่นำเสนอ

เพื่อให้บรรลุความสำเร็จที่ปรึกษาควร (ในอุดมคติ) รู้วิธีการที่ใช้ในการทำงานร่วมกับองค์กรในด้านต่างๆ กิจกรรมขององค์กร- รู้ขอบเขตของการใช้วิธีการเหล่านี้และข้อ จำกัด สามารถเลือกได้ตามงานและคำนึงถึงเงื่อนไขที่มีอยู่ (ข้อ จำกัด ) และนำไปใช้อย่างเป็นระบบและครอบคลุม เทคโนโลยีการทำงานของคุณอย่างเต็มที่ ลดกิจกรรมของคุณจากงานศิลปะไปสู่เทคโนโลยี รู้ลำดับขั้นตอนที่น่าจะนำไปสู่ความสำเร็จในการให้คำปรึกษา กำหนดผลลัพธ์ของงานอย่างชัดเจนและวิธีที่จะบรรลุเป้าหมาย อย่ากลัวที่จะใช้ เทคโนโลยีสารสนเทศและสามารถระบุได้ว่าอันไหนมีประสิทธิผลมากที่สุดในแต่ละกรณีโดยเฉพาะ

บริษัทและทีมที่ปรึกษาสามารถตอบสนองข้อกำหนดเหล่านี้ได้ โดยผู้เชี่ยวชาญจากสหสาขาวิชาชีพที่มีประสบการณ์และมีทักษะการคิดอย่างเป็นระบบ ซึ่งสามารถมองปัญหาโดยรวมและนำเสนอแนวทางแก้ไขที่มีประสิทธิผลโดยคำนึงถึงทุกแง่มุมของปัญหา

เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับประสิทธิผลของโซลูชัน:

· ความซับซ้อนของแนวทางที่ใช้ นั่นคือ การใช้วิธีการจากที่ปรึกษาด้านการจัดการในด้านต่างๆ โดยคำนึงถึงความเข้ากันได้ซึ่งกันและกันและสถานการณ์เฉพาะ

· ความครบถ้วนสมบูรณ์ของการตัดสินใจในแง่ที่ว่าการตัดสินใจไม่ควรประกอบด้วยคำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการและสิ่งที่ต้องทำเท่านั้น แต่ยังรวมถึงชุดมาตรการในการดำเนินการ และอื่นๆ อีกมากมาย การแก้ปัญหาจะต้องได้รับการปฏิบัติในทางปฏิบัติ (ไม่เช่นนั้นจะไม่ใช่วิธีแก้ปัญหาในความหมายที่สมบูรณ์) สิ่งนี้ต้องการจากที่ปรึกษาไม่เพียง แต่ความสามารถในการ "คิดออกและเสนอบางสิ่งบางอย่าง" เท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถในการนำไปใช้ในองค์กรเฉพาะตามที่เขาเสนอ (โดยใช้วิธีการที่ซับซ้อนอีกครั้ง)

เพื่อให้เข้าใจถึงลักษณะเฉพาะของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการในประเทศของเราจะมีประโยชน์ในการพิจารณาขั้นตอนของการจัดตั้ง

จุดเริ่มต้นของการพัฒนาเทคโนโลยีการให้คำปรึกษาด้านการจัดการในรัสเซียเกิดขึ้นตั้งแต่ศตวรรษที่ยี่สิบของศตวรรษนี้เมื่อการเคลื่อนไหวเพื่อองค์กรทางวิทยาศาสตร์ด้านแรงงานได้รับความเข้มแข็งในทุกที่ซึ่งเป็นต้นแบบของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการในรูปแบบที่ทันสมัยและยังได้พัฒนาอีกด้วย ทฤษฎีองค์กรได้ทำการศึกษาประสบการณ์ตะวันตกในการปรับปรุงการผลิต องค์กรต่างๆ เช่น สถาบันแรงงานกลาง, หน่วยงานติดตั้ง, Orgstroy, สถานีทดลอง CIT, สถานีจัดระเบียบ และ Orgburo ต่างก็ทำงานในทิศทางนี้

ทิศทางหลักของการพัฒนาวิทยาการจัดการคือ แนวทางที่เป็นระบบ, การวิเคราะห์และการสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์, กิจกรรมการบริการเพื่อการศึกษาและปรับปรุงกระบวนการผลิตและการจัดการ, แนวคิดของ "กลไกของความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการ", วิศวกรรมสังคม, หลักคำสอนของกำหนดการขององค์กร, ระบบสิ่งจูงใจทางวัสดุสำหรับคนงานขั้นสูง, การคัดเลือกมืออาชีพ สำนักงานข้อมูลกลางและการวิจัย การสร้าง "ฐานข้อมูล" และการพัฒนาอื่น ๆ ของไตรมาสแรกของศตวรรษ สิ่งสำคัญในกิจกรรมของสถาบันและห้องปฏิบัติการรัสเซียของ NOT คือการสร้างแนวคิดที่เป็นระบบในด้านองค์กรแรงงานและการจัดการ ในเวลาเดียวกัน รูปแบบที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศและการจัดการในช่วงทศวรรษปี ค.ศ. 1920 คือการผสมผสานระหว่างการวิจัยเชิงระเบียบวิธีและการวิจัยประยุกต์โดยเฉพาะ การวิจัยทางวิชาการในช่วงนี้มีการเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับการปฏิบัติงาน ส่วนใหญ่ สถาบันวิจัยในเวลาเดียวกันพวกเขาก็ยังเป็นศูนย์การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองด้วย สิ่งที่น่าสนใจเป็นพิเศษคือวิธีการนำความรู้ทางวิทยาศาสตร์มาสู่การผลิต ประสบการณ์การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและงานที่ปรึกษาของความไว้วางใจที่ปรึกษาที่สนับสนุนตนเอง เช่น "การติดตั้ง" ของสถาบันแรงงานกลาง "Orgstroy" ของสถาบันเทคโนโลยีการจัดการและอื่น ๆ .

ในช่วงทศวรรษที่ 20 มีการใช้สิ่งที่เรียกว่า "เกม orga" เพื่อฝึกอบรมผู้จัดงานซึ่งหนึ่งในผู้ริเริ่มคือ V.V. Dobrynin และในปี พ.ศ. 2475 ภายใต้การนำของ Birshtein M.M. เกมธุรกิจเกมแรกของโลกได้รับการพัฒนาและดำเนินการในหัวข้อ “การติดตั้งการผลิตในร้านประกอบของโรงงานเครื่องพิมพ์ดีดที่สร้างขึ้นใหม่ในช่วงเริ่มต้น”

ในความเป็นจริง ไม่ใช่สมาชิกที่เป็นต้นแบบของที่ปรึกษาภายในและภายนอกองค์กร ในทศวรรษที่สามสิบและห้าสิบ กิจกรรมทั้งหมดเพื่อปรับปรุงการจัดการถูกตัดทอนลง

ในอายุหกสิบเศษ สถานการณ์เปลี่ยนไป การปฏิรูปเศรษฐกิจส่งผลให้มีเอกราชเพิ่มมากขึ้น การกระตุ้นความคิดริเริ่มส่วนบุคคลสนับสนุนการศึกษาไม่เพียงแต่เศรษฐศาสตร์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงทฤษฎีการจัดการและรูปแบบการพัฒนาด้วย กลุ่มแรงงาน, วิธีการจัดการพวกมัน ดังนั้นการฟื้นตัวของความสนใจในขบวนการ NOT การปรากฏของการแปลผลงานของนักวิทยาศาสตร์ชาวตะวันตกในด้านการจัดการ การตลาด การให้คำปรึกษาด้านการจัดการ จิตวิทยาการจัดการ และการวิเคราะห์ระบบการจัดการแบบตะวันตกจึงดูค่อนข้างเป็นธรรมชาติ งานที่สำคัญที่สุดเหล่านี้จะกล่าวถึงในย่อหน้าแรก

บน เวทีที่ทันสมัยการพัฒนาการให้คำปรึกษาด้านการจัดการกำลังจัดตั้งและอนุมัติสถาบันการให้คำปรึกษาภายนอกและภายในและตลาดสำหรับบริการให้คำปรึกษาระดับมืออาชีพ ชุมชนวิชาชีพกำลังเกิดขึ้น เช่น "สมาคมที่ปรึกษาด้านการจัดการและการพัฒนาองค์กร (AKUOR)", "สมาคมที่ปรึกษาด้านเศรษฐศาสตร์และการจัดการ (AKEU)" สโมสรที่ปรึกษาธุรกิจและการเมืองแห่งมอสโก รวมถึงโรงเรียนแห่งเดียว ของที่ปรึกษาด้านการจัดการในรัสเซีย

ขณะนี้ในรัสเซียมีความคิดเห็นมากมายเกี่ยวกับปัญหาของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ มีโรงเรียน แนวทาง และเทคนิคมากมายที่คำนึงถึงปัญหาขององค์กรและพัฒนาแนวทางในการแก้ไขปัญหาเหล่านั้น ตลาดบริการให้คำปรึกษาซึ่งเพิ่งเกิดขึ้นในรัสเซียเมื่อเร็ว ๆ นี้เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนในเรื่องนี้

คุณลักษณะอย่างหนึ่งของการจัดการในรัสเซียคือการประเมินเทคโนโลยีทางสังคมต่ำไป นี่เป็นเพราะทั้งสภาพทางประวัติศาสตร์ของการพัฒนาประเทศและโครงสร้างการปกครองที่มีอยู่ ทัศนคตินี้เกิดจากการแยกการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ออกจากการปฏิบัติจากงานเฉพาะของอุตสาหกรรมเฉพาะ ในขณะที่วิทยาศาสตร์โดยการพัฒนาปัญหาพื้นฐานสามารถจัดลำดับความสำคัญในการสร้างเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ขยายทรัพยากรและฐานข้อมูล ของการผลิตและเพิ่มบทบาทของการมีส่วนร่วมเชิงสร้างสรรค์ของมนุษย์ในพลวัตของระบบองค์กรและเทคนิค โดยเฉพาะอย่างยิ่งเทคโนโลยีการให้คำปรึกษาสามารถเสริมคุณค่าได้อย่างมากโดยการหันไปใช้ความรู้ด้านสังคมวิทยาและสังคมวิทยา

ทศวรรษที่ผ่านมาในรัสเซียมีลักษณะเฉพาะด้วยการเพิ่มจำนวน บริษัท ที่เชี่ยวชาญซึ่งให้บริการที่หลากหลายแก่ลูกค้าในด้านที่ปรึกษาด้านการจัดการ: การรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจ การคัดเลือกและการดำเนินการขององค์กร ระบบสารสนเทศ,การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กร บริการที่หลากหลายนี้ช่วยให้ลูกค้าปรับปรุงกระบวนการภายใน ซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท การให้คำปรึกษาด้านการจัดการเป็นการทำงานร่วมกันของที่ปรึกษาและลูกค้าในการพัฒนาองค์กรซึ่งเป็นผลมาจากการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของ บริษัท อย่างแท้จริง

การทำงานร่วมกันอาจประกอบด้วยหลายขั้นตอน: รัฐวิสาหกิจและการวินิจฉัยของพวกเขา: การวิเคราะห์การจัดการ โครงสร้างองค์กรการเงิน การวิเคราะห์กิจกรรมการวิเคราะห์บรรยากาศทางจิตวิทยาขององค์กร การวิเคราะห์ข้อมูล การวิเคราะห์การไหลปัญหาการกระจายสินค้า การดำเนินการตามคำแนะนำ: จัดให้มีการปรึกษาหารือเป็นประจำกับผู้จัดการองค์กรเกี่ยวกับการดำเนินการตามแผนปฏิบัติการ การติดตามผลการดำเนินงานเป็นประจำ สรุปและหารือเกี่ยวกับรายงานการปฏิบัติงานของฝ่ายบริหารของบริษัท บริการเพิ่มเติม: การจัดโปรแกรมการฝึกอบรมและการฝึกงานทั้งในรัสเซียและต่างประเทศ การจัดการนำเสนอ การจัดองค์กร แคมเปญโฆษณาและประชาสัมพันธ์- การรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจมีวัตถุประสงค์เพื่อดำเนินการวิเคราะห์กระบวนการที่มีอยู่อย่างละเอียดถี่ถ้วน และดำเนินการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจซึ่งสามารถให้ผลลัพธ์เชิงบวกแก่บริษัทได้อย่างรวดเร็ว ตลอดจนกำหนดข้อกำหนดสำหรับอนาคต ระบบสารสนเทศรัฐวิสาหกิจ ปัญหาหลักประการหนึ่งของบริษัทที่ดำเนินงานในรัสเซียคือประสิทธิภาพและความน่าเชื่อถือของข้อมูลการจัดการต่ำ

การให้คำปรึกษาเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างซับซ้อนและมีหลายขั้นตอนซึ่งมีจุดเริ่มต้น (การประชุมครั้งแรกระหว่างที่ปรึกษาและลูกค้า) และจุดสิ้นสุด (โดยปกติจะเป็นการดำเนินการตามโครงการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้) ระหว่างสองประเด็นนี้ กระบวนการให้คำปรึกษาแบ่งออกเป็นหลายขั้นตอน วรรณกรรมอธิบายขั้นตอนดังกล่าวตั้งแต่สามถึงสิบขั้นตอน แต่ส่วนใหญ่กระบวนการให้คำปรึกษาประกอบด้วยห้าขั้นตอนหลัก

ความคุ้นเคย - การสร้างการติดต่อครั้งแรกกับลูกค้า, การวินิจฉัยปัญหาเบื้องต้น, การวางแผนการให้คำปรึกษา, เตรียมข้อเสนอให้กับลูกค้าเกี่ยวกับวิธีการในการดำเนินงาน; การสรุปสัญญาจ้างงานที่ปรึกษา

การวินิจฉัย - การวิเคราะห์ปัญหาที่เกิดขึ้น, การกำหนดเป้าหมายหลักที่จะต้องบรรลุในการแก้ปัญหา, การรวบรวมข้อมูลที่จำเป็น, การวิเคราะห์, การนำความสนใจของลูกค้าไปสู่ผลลัพธ์ของขั้นตอนการทำงานนี้ (ข้อเสนอแนะ)

การวางแผนปฏิบัติการ - การพัฒนาทางเลือกการแก้ปัญหาและการเลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด การพัฒนาข้อเสนอสำหรับลูกค้า การวางแผนการดำเนินการเพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลง

การดำเนินการ - ให้ความช่วยเหลือในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง ปรับเปลี่ยนข้อเสนอตามประสบการณ์ที่ได้รับในการดำเนินการ ฝึกอบรมลูกค้าเกี่ยวกับวิธีการทำงานภายใต้เงื่อนไขของการเปลี่ยนแปลง

เสร็จสิ้น - การประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมที่ดำเนินการ การวางแผนกิจกรรมของลูกค้าหลังจากสิ้นสุดสัญญาที่ปรึกษา เสร็จสิ้นโครงการ

แน่นอนว่าควรใช้โมเดลสากลนี้โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของการให้คำปรึกษาส่วนบุคคล แต่จำเป็นต้องเข้าใจเนื้อหาทั่วไปของกิจกรรมการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ ดังนั้นเมื่อแก้ไขปัญหาที่ค่อนข้างง่ายไม่จำเป็นต้องมีการวินิจฉัยปัญหาโดยละเอียดจากนั้นขั้นตอนนี้จะรวมกับการวางแผน นอกจากนี้ยังเกิดขึ้นที่ขั้นตอนสุดท้ายของการให้คำปรึกษา ไม่สามารถได้รับผลลัพธ์ที่เป็นบวกจากการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ จากนั้นคุณต้องเริ่มต้นใหม่อีกครั้งโดยค้นหาแนวทางใหม่ในการแก้ปัญหา

เห็นได้ง่ายว่ากระบวนการให้คำปรึกษาด้านการจัดการทั้งหมดเป็นหนึ่งในตัวเลือกสำหรับกิจกรรมการจัดการโดยทั่วไป เนื่องจากกระบวนการดังกล่าวรวมถึงแง่มุมต่างๆ ของการวางแผน การจัดองค์กร และการควบคุม

การจัดการทั่วไปและเชิงกลยุทธ์ รวมถึงรูปแบบการจัดการ

การจัดการทางการเงิน รวมถึงการวิเคราะห์การลงทุน

การจัดการการตลาดรวมถึงการให้คำปรึกษาพิเศษสำหรับวิสาหกิจการค้า

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ รวมถึงการสรรหาและคัดเลือกบุคลากร แรงจูงใจและค่าตอบแทน ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและพนักงาน

ปัญหาของการจัดการคุณภาพโดยรวม ที่เรียกว่า TQM (การจัดการคุณภาพโดยรวม)

การให้คำปรึกษาด้านจิตวิทยาพิเศษ

แต่เนื่องจากในระหว่างการปรึกษาหารือเกี่ยวกับปัญหาใดๆ เหล่านี้ แบบจำลองทั่วไปที่ระบุไว้ข้างต้นจึงถูกนำมาใช้ เราจึงควรพิจารณาเนื้อหาของแต่ละขั้นตอนโดยย่อ

ความคุ้นเคยเป็นระยะเริ่มต้นของการทำงานของที่ปรึกษากับลูกค้าซึ่งมีการสร้างการติดต่อครั้งแรก มีการหารือเกี่ยวกับปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กรของลูกค้า ตัวเลือกสำหรับความช่วยเหลือจากที่ปรึกษาตามการวิเคราะห์เบื้องต้นของปัญหา มีการจัดทำแผนสำหรับโครงการให้คำปรึกษาและสรุปสัญญาการให้บริการให้คำปรึกษา

นี่จึงเป็นขั้นตอนการเตรียมการและการวางแผน ความสำคัญของมันอยู่ที่ความจริงที่ว่าในขั้นตอนนี้จะมีการวางรากฐานสำหรับงานต่อไปทั้งหมดแนวคิดพื้นฐานถูกสร้างขึ้นและความสัมพันธ์บางอย่างเกิดขึ้นระหว่างที่ปรึกษาและลูกค้าซึ่งมีผลกระทบอย่างเด็ดขาดต่อขั้นตอนต่อไปของการทำงานทั้งหมด แน่นอนว่า สถานการณ์อาจเกิดขึ้นได้เมื่อคู่สัญญาไม่สามารถบรรลุข้อตกลงและไม่ได้ลงนามในสัญญา เนื่องจากลูกค้าอาจได้รับข้อเสนอจากบริษัทคู่แข่งหลายแห่งที่ให้บริการคำปรึกษาในคราวเดียว

การวินิจฉัยปัญหาเป็นขั้นตอนที่สองของกระบวนการให้คำปรึกษา หลังจากวิเคราะห์ปัญหาอย่างละเอียดแล้ว ลูกค้าและที่ปรึกษาจะร่วมกันกำหนดเป้าหมายของโครงการ พวกเขากำหนดสิ่งที่จำเป็นต้องดำเนินการ คาดการณ์ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงที่เสนอ คำนึงถึงทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินโครงการ ค้นหาว่าการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นจะเป็นอย่างไร - ด้านเทคนิค องค์กร ข้อมูล หรือจิตวิทยา

หากปัญหากลายเป็นเรื่องซับซ้อนเช่น รวมถึงทุกแง่มุมที่ระบุไว้ของกิจกรรมขององค์กร จะเห็นได้ชัดว่าสิ่งใดที่สำคัญที่สุด มีความจำเป็นอย่างยิ่งที่นี่โดยไม่คำนึงถึงลักษณะของปัญหาที่เกิดขึ้นเพื่อให้ได้รับผลทางจิตวิทยาของการเปลี่ยนแปลงที่เสนอโดยเฉพาะอย่างยิ่งโดยคำนึงถึงทัศนคติของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ - ความต้องการของพวกเขาจะได้รับการตระหนักหรือจะ จำเป็นต้องใช้วิธีโน้มน้าวใจผู้คน

ผลลัพธ์ของขั้นตอนนี้คือการพัฒนาองค์กรในการทำงานเพื่อจัดทำข้อเสนอแนวทางแก้ไขปัญหาที่กำลังพิจารณา ในขั้นตอนนี้ โครงร่างบางส่วนของการตัดสินใจในอนาคตอาจปรากฏออกมาแล้ว ซึ่งท้ายที่สุดแล้วจะถูกก่อตัวขึ้นในขั้นตอนที่สามถัดไป

ขั้นตอนการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลนี้ถือเป็นหนึ่งในขั้นตอนที่สำคัญที่สุดในกระบวนการให้คำปรึกษา น่าเสียดายที่บ่อยครั้งในขั้นตอนนี้การวิเคราะห์ข้อเท็จจริงไม่ได้รับความสนใจอย่างเหมาะสม: ในด้านหนึ่งเราไม่สามารถอนุญาตให้มีการรวบรวมข้อมูลที่ซ้ำซ้อนเพื่อไม่ให้จมอยู่กับข้อมูลนั้นและในทางกลับกันก็จำเป็นต้องรวบรวม ข้อมูลทั้งหมดที่กำหนดคุณภาพของการตัดสินใจในอนาคตอย่างแท้จริง ควรคำนึงด้วยว่าด้วยการรวบรวมข้อมูลเป้าหมายและพูดคุยกับผู้คนที่ปรึกษาจึงมีอิทธิพลต่อองค์กรของลูกค้าไปในทิศทางที่แน่นอนและให้แรงผลักดันในการเปลี่ยนแปลง

การวางแผนปฏิบัติการ ขั้นตอนนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อระบุวิธีการเฉพาะในการแก้ปัญหา โดยปกติแล้วจะเกี่ยวข้องกับการทำงานผ่านตัวเลือกโซลูชันต่างๆ การเลือกวิธีที่เหมาะสมที่สุด การพัฒนาแผนอย่างระมัดระวังสำหรับการดำเนินการเฉพาะที่เหมาะสม และการสื่อสารข้อเสนอเหล่านี้ให้กับลูกค้าเพื่อการตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง เมื่อเลือกโซลูชันที่เหมาะสมที่สุด สิ่งสำคัญคือต้องละเว้นการวางแผนการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยหรือไร้ประโยชน์ และ ความสนใจเป็นพิเศษให้ความสนใจกับความเป็นไปได้และความสมจริงของแนวทางปฏิบัติที่เสนอ ในแผนปฏิบัติการที่เสนอ การแยกแนวทางหลักออกจากแนวทางเชิงกลยุทธ์รอง ออกจากแนวทางยุทธวิธีในการดำเนินการตามยุทธศาสตร์นั้นมีความสำคัญไม่น้อยไปกว่ากัน

การดำเนินการเป็นขั้นตอนที่สี่ของกระบวนการให้คำปรึกษา นี่เป็นการทดสอบอย่างจริงจังถึงความมีชีวิตของข้อเสนอที่พัฒนาขึ้น ในขั้นตอนนี้ โครงการให้คำปรึกษาจะกลายเป็นความจริง ที่นี่อาจมีสมมติฐานและข้อผิดพลาดที่ไม่ถูกต้อง การต่อต้านของพนักงานที่เกิดขึ้นจริงอาจมากกว่าที่คาดการณ์ไว้ในระหว่างขั้นตอนการวินิจฉัยและการวางแผน ซึ่งอาจต้องมีการปรับเปลี่ยนแผนเดิม เนื่องจากตามที่ระบุไว้ ไม่มีการตัดสินใจของฝ่ายบริหารใดที่จะสมบูรณ์แบบหรือเด็ดขาด ในขั้นตอนนี้จึงจำเป็นต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงที่กำลังดำเนินการและติดตามการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ณ จุดนี้ ความขัดแย้งมักเกิดขึ้นระหว่างลูกค้ากับลูกค้า ดังนั้นที่ปรึกษามืออาชีพที่มีประสบการณ์และเป็นมืออาชีพจึงต้องการมีส่วนร่วมในกระบวนการดำเนินการเปลี่ยนแปลง

อย่างไรก็ตาม ตามแนวทางปฏิบัติของการให้คำปรึกษาอย่างมืออาชีพ โครงการให้คำปรึกษาจำนวนมากไม่ได้จัดให้มีการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาในกระบวนการดำเนินการ และจบลงด้วยรายงานที่มีรายการกิจกรรมที่เสนอ

บ่อยครั้งที่ลูกค้าแสดงความปรารถนาที่จะดำเนินการขั้นตอนการดำเนินงานอย่างอิสระโดยไม่ต้องมีที่ปรึกษา แต่บ่อยครั้งกลับกลายเป็นว่าลูกค้าประเมินความสามารถของเขาสูงเกินไป ตำแหน่งนี้เกี่ยวข้องกับความเชื่อที่ไม่มีมูลว่ามีโครงการในอุดมคติที่สามารถทำงานได้ด้วยตัวเอง ในความเป็นจริง โครงการกับความเป็นจริงนั้นมีระยะห่างกันเสมอ ซึ่งทำให้ขั้นตอนการดำเนินการค่อนข้างยาก

การเสร็จสิ้นเป็นขั้นตอนที่ห้าซึ่งเป็นขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการให้คำปรึกษา ซึ่งเกี่ยวข้องกับการประเมินงานของที่ปรึกษาโดยทั้งลูกค้าและบริษัทที่ปรึกษา นี่คือจุดที่ความสัมพันธ์ของพวกเขาถูกควบคุม หากลูกค้าแสดงความสนใจ จะมีการสรุปข้อตกลง ความร่วมมือต่อไป- เมื่อขั้นตอนเหล่านี้เสร็จสิ้น โครงการให้คำปรึกษาจะถือว่าเสร็จสมบูรณ์

บทนำ 3

1 รากฐานทางทฤษฎีของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ 5

1. ลักษณะและหลักการให้คำปรึกษา 5

2. วัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์ และขั้นตอนของการให้คำปรึกษา 7

3. เหตุผลในการติดต่อบริษัทที่ปรึกษา 9

หลักเกณฑ์ความเป็นมืออาชีพของที่ปรึกษา 13

1.5 ปัญหาแก้ไขโดยที่ปรึกษา 15

1.6 คุณลักษณะของการให้คำปรึกษาของรัสเซีย 19

1.7 ปัญหาแก้ไขโดยที่ปรึกษาชาวรัสเซีย 26

1.8 ประสิทธิผลและประสิทธิผลของการให้คำปรึกษา 29

2 วิธีการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ 31

3 การให้คำปรึกษาด้านการจัดการโดยใช้ตัวอย่างของ Kuppo JSC 36

3.1 ภาพเหมือนขององค์กร 36

3.2 ตัวอย่างการให้คำปรึกษาด้านการจัดการที่ JSC Kuppo 36

3.2.1 การชี้แจงปัญหา วัตถุประสงค์ และภารกิจของการให้คำปรึกษา 36

3.2.2 การเลือกวิธีวิจัย 36

3.3 การวิเคราะห์แนวทางออกจากสถานการณ์ปัญหา 38

บทสรุป 39

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้ 40

การแนะนำ

การเลือกทิศทางที่มีแนวโน้มในการปรับปรุงกระบวนการจัดการการผลิตในองค์กรหนึ่งๆ ไม่ได้รับประกันความสำเร็จในเรื่องนี้

ในสถานการณ์ปัจจุบัน งานของผู้จัดการมีความซับซ้อนอย่างมาก ซึ่งไม่เพียงแต่จะต้องพิจารณากิจกรรมการจัดการของเขาใหม่เท่านั้น แต่ยังช่วยเหลือสังคมซึ่งเป็นตัวแทนโดยกลุ่มงานของตน เพื่อควบคุมคุณค่าชีวิตใหม่และความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจใหม่อย่างรวดเร็ว บทบาทและความสำคัญของงานของผู้จัดการในเรื่องนี้เพิ่มขึ้นอย่างมาก แต่ความสามารถที่แท้จริงของเขาในการแก้ปัญหานวัตกรรมเชิงปฏิบัติที่เกิดขึ้นตรงหน้าเขาอย่างมีประสิทธิภาพนั้นถูกจำกัดเนื่องจากการไม่มีเวลาเป็นหลัก

ผู้จัดการสร้างผลิตภัณฑ์ที่เฉพาะเจาะจง - การตัดสินใจด้านการจัดการซึ่งบางส่วนสามารถประดิษฐานอยู่ในรูปแบบของบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์สร้างระเบียบขององค์กรและบางส่วนจะทำซ้ำหลายครั้งในการตีความที่แตกต่างกัน การเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์การจัดการหมายถึงการสร้างอัลกอริธึมการจัดการใหม่ ซึ่งควรขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารใหม่ การตัดสินใจเหล่านี้มีบทบาทสำคัญในฝ่ายบริหาร ผู้จัดการของพวกเขารับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อความมีประสิทธิผล ความเครียดทางร่างกายและจิตใจที่เพิ่มขึ้นต่อผู้จัดการในช่วงระยะเวลาการเปลี่ยนผ่านไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาด ซึ่งเกี่ยวข้องกับความไม่แน่นอนและความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้น การขาดแคลนทรัพยากร ข้อมูล และเวลา เพิ่มความเกี่ยวข้องของกิจกรรมประเภทนี้อย่างมีนัยสำคัญในฐานะที่ปรึกษาด้านการจัดการ

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพของเศรษฐกิจตลาดคือการก่อตัวของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่เพียงพอ องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดคือโครงสร้างพื้นฐานของตลาด โครงสร้างพื้นฐานดังกล่าวเป็นระบบที่เชื่อมต่อถึงกันขององค์กรและองค์กรที่ให้บริการการไหลเวียนของสินค้า บริการ เงิน หลักทรัพย์ แรงงาน และช่วยเร่งการหมุนเวียนอย่างมีนัยสำคัญ

ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับโครงสร้างพื้นฐานการจัดการซึ่งเป็นหนึ่งในองค์ประกอบของโครงสร้างพื้นฐานที่ซับซ้อน โครงสร้างพื้นฐานการจัดการสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่มีคุณภาพและมีประสิทธิภาพของภาคบริการของเศรษฐกิจของประเทศและก่อให้เกิดการก่อตัวและการมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดขององค์ประกอบทั้งหมดของโครงสร้างพื้นฐานที่ซับซ้อน วัตถุของโครงสร้างพื้นฐานการจัดการจะต้องพัฒนาเร็วกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับองค์ประกอบอื่น ๆ ของโครงสร้างพื้นฐานที่ซับซ้อนเพื่อที่จะมีอิทธิพลต่อการก่อตัวเป็นระบบบูรณาการ

ในบริบทของการรวมเศรษฐกิจรัสเซียเข้ากับเศรษฐกิจโลก ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการบริการทางธุรกิจมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้จัดการองค์กร พวกเขาทั้งหมดต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการเป็นเจ้าของโดยอิงจากการลดสัญชาติและการทำให้เป็นองค์กรของรัฐวิสาหกิจ ด้วยราคาที่สูงขึ้น การลงทุนจากต่างประเทศ และการผสมผสานระหว่างทุนรัสเซียและทุนต่างประเทศ รวมถึงการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างภายใน สัดส่วนที่เป็นลักษณะเฉพาะของเศรษฐกิจโลกโดยรวม หลังจากนี้ประเทศจะสามารถเริ่มก้าวไปสู่ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจระดับโลกซึ่งเป็นเป้าหมายหลักของการปฏิรูป

1. รากฐานทางทฤษฎีของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ

1. ลักษณะและหลักการให้คำปรึกษา

องค์กรและบริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการ หรือบริษัทที่ปรึกษา เป็นแกนหลักของโครงสร้างพื้นฐานการจัดการ

ในความหมายที่กว้างที่สุด การให้คำปรึกษาซึ่งเป็นรูปแบบหนึ่งของการให้คำแนะนำที่เป็นอิสระนั้นถือปฏิบัติในชีวิตประจำวันตราบเท่าที่มนุษยชาติดำรงอยู่ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากเป็นกิจกรรมทางวิชาชีพประเภทหนึ่ง มันเกิดขึ้นค่อนข้างเร็ว ๆ นี้
บริการระดับมืออาชีพประเภทอื่นในการให้คำปรึกษาทางธุรกิจก่อนกำหนด ในอดีต บริการภายนอกระดับมืออาชีพประเภทแรกนั้นถูกกฎหมาย: ผู้ประกอบการไม่สามารถทำได้หากไม่มีทนายความและทนายความมาหลายร้อยปีแล้ว ต่อมาในตอนท้ายของศตวรรษที่ 19 เมื่อเศรษฐกิจมีความซับซ้อนมากขึ้นและการพัฒนาวิทยาศาสตร์เศรษฐศาสตร์ที่สอดคล้องกันก็เริ่มก่อตัวขึ้นในด้านบริการระดับมืออาชีพใหม่ - การให้คำปรึกษาด้านเศรษฐศาสตร์และการจัดการเช่น การให้คำปรึกษาด้านการจัดการในความหมายที่เหมาะสมของ คำ.

การให้คำปรึกษาด้านการจัดการมีคำจำกัดความมากมาย การให้คำปรึกษามีสองแนวทางหลัก

ประการแรกใช้มุมมองการให้คำปรึกษาเชิงหน้าที่กว้างๆ Fritz Steele ให้คำจำกัดความไว้ดังนี้: “โดยกระบวนการให้คำปรึกษา ฉันหมายถึงรูปแบบความช่วยเหลือใดๆ ที่เกี่ยวข้องกับเนื้อหา กระบวนการ หรือโครงสร้างของงานหรือชุดของงาน ซึ่งที่ปรึกษาไม่ได้เป็นผู้รับผิดชอบในการดำเนินงาน แต่ช่วย ผู้ที่รับผิดชอบเรื่องนี้”

แนวทางที่สองถือว่าการให้คำปรึกษาเป็นบริการวิชาชีพพิเศษและระบุคุณลักษณะหลายประการที่ควรมี ตามที่ Larry Greiner และ Robert Metzger กล่าว "การให้คำปรึกษาด้านการจัดการเป็นบริการให้คำปรึกษาตามสัญญาที่ให้บริการแก่องค์กรต่างๆ ผ่านบุคคลที่ผ่านการฝึกอบรมมาเป็นพิเศษและมีคุณสมบัติเหมาะสม ซึ่งช่วยให้องค์กรลูกค้าระบุปัญหาด้านการจัดการ วิเคราะห์ปัญหา ให้คำแนะนำในการแก้ปัญหาเหล่านั้น และช่วยเหลือ หาก จำเป็นในการดำเนินการตัดสินใจ”

ทั้งสองแนวทางนี้เสริมซึ่งกันและกันอย่างสมบูรณ์ สหพันธ์สมาคมที่ปรึกษาเศรษฐกิจและการจัดการแห่งยุโรป (FEACO) กำหนดให้การให้คำปรึกษาด้านการจัดการเป็นการให้คำแนะนำและความช่วยเหลืออิสระในเรื่องการจัดการ รวมถึงการระบุและการประเมินปัญหาและโอกาส การแนะนำมาตรการที่เหมาะสม และความช่วยเหลือในการดำเนินการ

American Association of Economics and Management Consultants (ACME) และ Institute of Management Consultants (IMC) ปฏิบัติตามคำจำกัดความเดียวกัน

หากคุณพยายามนำคำจำกัดความเหล่านี้มาหารด้วยส่วนร่วม คุณจะได้สิ่งนี้: การให้คำปรึกษาเป็นกิจกรรมทางปัญญาประเภทหนึ่ง ในระหว่างนั้นที่ปรึกษาที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจะให้คำแนะนำที่เป็นกลางและเป็นอิสระซึ่งมีส่วนช่วยให้การจัดการองค์กรลูกค้าประสบความสำเร็จ

เช่นเดียวกับกิจกรรมทางวิชาชีพอื่น ๆ การให้คำปรึกษามีหลักการพิเศษของตัวเองตามที่กิจกรรมใด ๆ ในพื้นที่นี้ควรเกิดขึ้น นี้:

ความสามารถ;

ชื่อเสียง;

การปฏิบัติตามมาตรฐานทางจริยธรรม

การเคารพผลประโยชน์ของลูกค้า

การปฐมนิเทศต่อผลประโยชน์สาธารณะในวงกว้าง

การเปลี่ยนแปลงระบบ

การมีส่วนร่วมของพนักงาน

ลักษณะทางวิทยาศาสตร์

ความยืดหยุ่น;

ความคิดสร้างสรรค์;

ความจำเพาะและความเที่ยงธรรม

ประสิทธิภาพ;

การรักษาความสัมพันธ์ให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม

นักทฤษฎีการให้คำปรึกษาด้านการจัดการตะวันตกระบุคุณลักษณะเฉพาะของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการดังต่อไปนี้

ประการแรก ที่ปรึกษาจะให้ความช่วยเหลืออย่างมืออาชีพแก่ผู้บริหาร ที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์ทำงานผ่านหลายองค์กรและเรียนรู้ที่จะใช้ประสบการณ์เพื่อช่วยเหลือลูกค้าทั้งเก่าและใหม่ในสถานการณ์ที่หลากหลาย ด้วยเหตุนี้พวกเขาจึงสามารถรับรู้ถึงแนวโน้มทั่วไปและสาเหตุของปัญหาทั่วไปได้ นอกจากนี้ ที่ปรึกษามืออาชีพยังติดตามวรรณกรรมเกี่ยวกับปัญหาการจัดการและการพัฒนาทฤษฎีวิธีการและระบบการจัดการตลอดจนสถานการณ์ตลาดอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นจึงทำหน้าที่เป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างทฤษฎีการจัดการและการปฏิบัติ 1

ประการที่สอง ที่ปรึกษาจะให้คำแนะนำเป็นหลัก ซึ่งหมายความว่าพวกเขาเป็นเพียงที่ปรึกษาเท่านั้น และไม่มีอำนาจโดยตรงในการตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงและนำไปปฏิบัติ ที่ปรึกษามีหน้าที่รับผิดชอบต่อคุณภาพและความครบถ้วนของคำแนะนำ ลูกค้าต้องรับผิดชอบทั้งหมดที่เกิดขึ้นจากการยอมรับคำแนะนำ 2

และประการที่สาม การให้คำปรึกษาเป็นบริการอิสระ ที่ปรึกษาประเมินสถานการณ์ใด ๆ เสนอคำแนะนำที่เป็นกลางเกี่ยวกับสิ่งที่ลูกค้าควรทำ โดยไม่ต้องคำนึงถึงว่าสิ่งนี้จะส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของตนเองอย่างไร ที่ปรึกษาจะต้องมีความเป็นอิสระประเภทดังต่อไปนี้:

การเงิน;

การบริหาร;

ทางการเมือง;

ทางอารมณ์.

1. วัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์ และขั้นตอนของการให้คำปรึกษา

เป้าหมายสูงสุดของการให้คำปรึกษาคือการช่วยให้ลูกค้าทำการเปลี่ยนแปลงที่ก้าวหน้าในองค์กรของเขา ที่ปรึกษาจะช่วยระบุและแก้ไขปัญหาทางเทคนิคเฉพาะขณะเดียวกันก็แก้ไขปัญหาของมนุษย์และแง่มุมต่างๆ ของการเปลี่ยนแปลงองค์กร

ภารกิจหลักของการให้คำปรึกษาคือการระบุและค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาที่มีอยู่ บริการให้คำปรึกษามีให้ทั้งในรูปแบบของการให้คำปรึกษาครั้งเดียวและในรูปแบบของโครงการให้คำปรึกษา กระบวนการให้คำปรึกษามีหลายขั้นตอน โครงการให้คำปรึกษาใด ๆ รวมถึงขั้นตอนหลักดังต่อไปนี้:

การวินิจฉัย (ระบุปัญหา);

การพัฒนาโซลูชั่น

การดำเนินการแก้ไขปัญหา

A.P. Posadsky ตั้งข้อสังเกตว่ากระบวนการให้คำปรึกษา นอกเหนือจากขั้นตอนของโครงการ ยังรวมถึงขั้นตอนก่อนโครงการและหลังโครงการด้วย

ขั้นตอนหลักของขั้นตอนก่อนโครงการคือการได้รับการยอมรับจากลูกค้าว่าเขามีปัญหาที่เขาต้องการแก้ไขด้วยความช่วยเหลือจากที่ปรึกษา การรับรู้นี้เป็นผลมาจากกระบวนการสองทาง ในด้านหนึ่งคือการรับรู้ของลูกค้าเกี่ยวกับการมีอยู่ของปัญหาดังกล่าว ในทางกลับกันผู้จัดการมีความปรารถนาที่จะมอบความไว้วางใจในการพัฒนาแนวทางแก้ไขปัญหาให้กับที่ปรึกษา โดยทั่วไปแล้ว ลูกค้าจะเลือกข้อเสนอที่เหมาะสมที่สุดในด้านคุณภาพและราคาจากข้อเสนอต่างๆ จากนั้นจึงเข้าทำสัญญากับที่ปรึกษาที่เขาเลือก

ขั้นตอนหลังโครงการประกอบด้วยการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กรลูกค้า ตามด้วยการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการขยายโครงการที่เป็นไปได้โดยเกี่ยวข้องกับปัญหาใหม่ - ไม่ว่าจะระบุในระหว่างการดำเนินโครงการหรือที่เกิดขึ้นเป็นผลมาจากการที่องค์กรเข้าถึงสถานะใหม่อันเป็นผลมาจากโครงการ ในขั้นตอนนี้ จะมีการชำระหนี้ทางการเงินขั้นสุดท้ายระหว่างลูกค้ากับที่ปรึกษาและการวิเคราะห์ตนเองของกิจกรรมของที่ปรึกษาเพื่อทำความเข้าใจประสบการณ์ที่ได้รับสำหรับใช้ในโครงการอื่น ๆ

เพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพสูงสุดในการดำเนินโครงการให้คำปรึกษา ทีมงานโครงการจะถูกสร้างขึ้น ซึ่งรวมถึงผู้เชี่ยวชาญในสาขาวิชาต่างๆ และผู้จัดการที่จัดการความคืบหน้าของโครงการ เมื่อทำการตัดสินใจวินิจฉัยปัญหาและพัฒนาข้อเสนอแนะจะมีการนำวิธีการจัดงานโดยรวมของทีมงานโครงการไปใช้กันอย่างแพร่หลาย

วัตถุประสงค์หลักของโครงการให้คำปรึกษาคือการบรรลุคุณภาพสูงสุดในการแก้ปัญหาในขณะที่ปฏิบัติตามข้อจำกัดทางการเงินและเวลา

ระดับการมีส่วนร่วมของลูกค้าในโครงการให้คำปรึกษาจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับประเภทของบริการให้คำปรึกษา ด้วยการเปรียบเทียบเวลาที่พนักงานของลูกค้าใช้และผลงานของที่ปรึกษา ทำให้สามารถกำหนดระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจกรรมของที่ปรึกษาที่ต้องการได้

ประสิทธิผลของงานที่ปรึกษาจะน้อยมากหากลูกค้าไม่ได้มีส่วนร่วมเลย นอกจากนี้ ประสิทธิภาพนี้จะเพิ่มขึ้นเมื่อการมีส่วนร่วมของลูกค้าเพิ่มขึ้น และหลังจากถึงจุดที่เหมาะสมที่สุด ประสิทธิภาพก็เริ่มลดลง ดังนั้น ลูกค้าจึงเริ่มทำงานของที่ปรึกษาให้เขา แน่นอนว่าอัตราส่วนนี้จะเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับประเภทของปัญหาที่กำลังแก้ไข ในระยะหรือระยะของโครงการให้คำปรึกษา และแน่นอน ขึ้นอยู่กับประเภทของบริการให้คำปรึกษาด้วย

งานของที่ปรึกษาเริ่มต้นด้วยการที่เงื่อนไขบางอย่างได้รับการยอมรับว่าไม่น่าพอใจและมีโอกาสที่จะแก้ไขได้ งานดังกล่าวสิ้นสุดลงเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นตามเงื่อนไขนี้ซึ่งถือได้ว่ามีการปรับปรุง งานของที่ปรึกษารวมถึงการมีปฏิสัมพันธ์ของกิจกรรมทางธุรกิจประเภทต่างๆ และส่งผลกระทบต่อเทคโนโลยี เศรษฐกิจ การเงิน กฎหมาย จิตวิทยาสังคม การเมือง และด้านอื่น ๆ ของกิจกรรมขององค์กร การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่คิดและดำเนินการด้วยความช่วยเหลือจากที่ปรึกษาควรปรับปรุงคุณภาพการจัดการและเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร สิ่งเหล่านี้เป็นวัตถุประสงค์หลักในการใช้ที่ปรึกษา แม้ว่า "การปรับปรุงการจัดการ" และ "ประสิทธิภาพขององค์กร" เป็นแนวคิดที่เกี่ยวข้องกัน และความหมายที่ชัดเจนจะต้องถูกกำหนดในบริบทของแต่ละองค์กรเฉพาะและโครงการให้คำปรึกษาเฉพาะ 3

มีการมอบหมายงานให้คำปรึกษาทั่วไปหลายประการ ขึ้นอยู่กับคุณภาพหรือระดับของสถานการณ์ที่องค์กรลูกค้าเผชิญ:

ภารกิจคือแก้ไขสถานการณ์ที่เลวร้ายลง

ภารกิจคือการปรับปรุงสถานการณ์ที่มีอยู่แล้ว

ภารกิจคือการสร้างสถานการณ์ใหม่ที่สมบูรณ์

ควรสังเกตว่ามีการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้สองประการในองค์กรลูกค้า:

ด้านเทคนิค การจัดการกับลักษณะของการจัดการหรือปัญหาทางธุรกิจที่ลูกค้าเผชิญ

ที่ปรึกษาค้นหาวิธีวิเคราะห์และแก้ไข

ด้านมนุษย์ ได้แก่ ความสัมพันธ์ระหว่างที่ปรึกษากับลูกค้า ปฏิกิริยาของคนในองค์กรของลูกค้าต่อการเปลี่ยนแปลง

1. ที่ปรึกษาช่วยในการวางแผนและดำเนินการความสัมพันธ์เหล่านี้

การให้คำปรึกษาที่มีประสิทธิภาพจะแสดงวิธีจัดการกับการเปลี่ยนแปลงในองค์กรทั้งสองด้าน ปัญหาเหล่านี้เชื่อมโยงกันและที่ปรึกษาต้องเข้าใจเรื่องนี้

เหตุผลในการติดต่อบริษัทที่ปรึกษา

ส่งผลให้ทัศนคติต่อที่ปรึกษาเริ่มเปลี่ยนไปในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ เหตุผลอื่นอีกหลายประการยังส่งผลต่อความเข้าใจเชิงบวกในบทบาทของที่ปรึกษา: การได้รับการศึกษาด้านธุรกิจสมัยใหม่โดยผู้จัดการองค์กร การพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารที่ทันสมัย สำหรับผู้จัดการบางคน การเชิญที่ปรึกษาและผู้ตรวจสอบบัญชีกลายมาเป็นองค์ประกอบแห่งศักดิ์ศรีและตำแหน่งที่สูงเป็นอย่างน้อย หากไม่ใช่ความจำเป็นเร่งด่วน การให้คำปรึกษาเริ่มถูกมองว่าเป็นการลงทุนที่แท้จริงในอนาคตจากผู้นำธุรกิจ

วิกฤตการณ์สำคัญ 2 ประการ ได้แก่ “Black Tuesday” ในปี 1994 และ “Black Thursday” ในปี 1998 ได้พิสูจน์ให้เห็นถึงความเกี่ยวข้องของบริษัทที่ปรึกษาแล้ว ช่วงเวลาแห่งการสะสมทุนหลักได้ผ่านไปแล้ว ขณะนี้ผู้จัดการธุรกิจต้องเผชิญกับภารกิจในการเรียนรู้วิธีเพิ่มมูลค่าของธุรกิจและดึงดูดการลงทุนโดยการเพิ่มประสิทธิภาพทรัพยากรภายใน หนึ่งทศวรรษเป็นช่วงเวลาที่เพียงพอสำหรับการระบุปัญหาการให้คำปรึกษาต่างๆ ปัญหาที่เกี่ยวพันกันอย่างใกล้ชิดและส่วนหนึ่งเกิดจากปัจจัยภายนอก

คุณภาพของการบริการถือเป็นปัญหาหลักประการหนึ่งของการให้คำปรึกษา เป็นปัญหาด้านคุณภาพที่ยังไม่ได้รับการแก้ไขในระดับกฎหมาย ในภาคตลาดการตรวจสอบและการให้คำปรึกษา มีบริษัทขนาดเล็กที่ไม่เป็นมืออาชีพจำนวนมาก มักประกอบด้วยเลขานุการและกรรมการ บริษัทดังกล่าวมีส่วนร่วมในการทุ่มตลาด ให้บริการคุณภาพต่ำ และหายไปหลังจากทำงานเป็นเวลาหกเดือนหรือหนึ่งปี สิ่งนี้ทำให้เกิดความเสียหายต่อชุมชนวิชาชีพทั้งหมดและต่อธุรกิจโดยรวม

ผู้บริหารของบริษัทมักจะหันไปหาที่ปรึกษาเพียงเพื่อยืนยันมุมมองของพวกเขา แน่นอนว่าผู้จัดการส่วนใหญ่มีความคิดว่าปัญหาทางธุรกิจของตนคืออะไรและสามารถเลือกวิธีแก้ปัญหาประเภทใดได้ อย่างไรก็ตามไม่มีอะไรเกิดขึ้น ความจริงก็คือผู้จัดการมักจะเหงาโดยธรรมชาติ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับพวกเขาที่จะมีโอกาสได้รับการยืนยันเพิ่มเติมเกี่ยวกับแนวคิดของตน และมีข้อโต้แย้งเพิ่มเติมเมื่อทำการตัดสินใจด้านการจัดการที่สำคัญ ที่ปรึกษาช่วยให้มองเห็นแง่มุมใหม่ๆ ของปัญหา และลดความไม่แน่นอนลงได้อย่างมาก ที่ปรึกษาจะได้รับเชิญเมื่อบริษัท:

มีปัญหาหรืองาน;

ฝ่ายบริหารของบริษัทตระหนักดีว่ามีอยู่จริง

ผู้บริหารของบริษัทมีความสนใจที่จะแก้ไขปัญหานี้

ฝ่ายบริหารของบริษัทเข้าใจดีว่าไม่สามารถแก้ไขปัญหานี้ได้ด้วยตัวเอง หรือบางที แต่เขาไม่มีเวลาแก้ปัญหา เขา "ไม่มีเวลา เขาทำไม่ได้ ผลประกอบการติดขัด..." หรือเขาสงสัยว่าการตัดสินใจนั้นเหมาะสมที่สุด

บ่อยครั้งที่ผู้จัดการสามารถแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นได้และเขามีความสามารถเพียงพอที่จะแก้ไขปัญหานี้ เขาไม่มีเวลาพอที่จะแก้ไขมัน และ "ภาพเบลอ" ก็เข้ามาขวางทาง เป็นเรื่องยากสำหรับเขาที่จะมองเห็นปัญหาจากภายนอก และ "การมองจากภายนอก" ที่เป็นกลางและเป็นกลาง (โดยธรรมชาติเมื่อเปรียบเทียบกับมุมมองของลูกค้าแล้ว ความเที่ยงธรรมและความเป็นกลางโดยสมบูรณ์เป็นสิ่งที่ไม่สามารถบรรลุได้เช่นเดียวกับอุดมคติ) ถือเป็นข้อได้เปรียบประการหนึ่งที่ไม่ต้องสงสัยของที่ปรึกษา เพราะบ่อยครั้งที่หัวหน้าบริษัทมองเห็นสิ่งที่เขาต้องการเห็น ไม่ใช่สิ่งที่มีอยู่จริง ความสนใจและความเป็นตัวของตัวเองทำให้การตัดสินใจที่ดีเป็นเรื่องยาก และผู้จัดการหลายคนก็เข้าใจเรื่องนี้

การเชิญที่ปรึกษาจะทำให้เกิดผลสูงสุดหาก:

ปัญหาที่ที่ปรึกษาต้องแก้ไขเป็นปัญหาระดับโลกและจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างหรือกลยุทธ์ที่ซับซ้อนของบริษัทของคุณ ในสถานการณ์เช่นนี้ ปัจจัยสำคัญจะกลายเป็นปัจจัยสำคัญ ชั่วโมงการทำงานผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม และนั่นคือสิ่งที่ที่ปรึกษาเป็นจริงๆ หัวหน้า บริษัท สามารถแก้ไขปัญหานี้ได้ด้วยตัวเอง แต่จากนั้นเขาจะไม่มีเวลาจัดการกับปัญหาอื่น ๆ ที่สำคัญไม่แพ้กัน ที่นี่ที่ปรึกษาเป็นทรัพยากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเพิ่มเติม

ปัญหาคือ “ครั้งเดียว” และต้องการวิธีแก้ไขโดยทันที ที่นี่บริษัทยังได้รับทรัพยากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม และในกรณีนี้ การจ้างที่ปรึกษาจะมีราคาถูกกว่าการมีผู้เชี่ยวชาญคอยดูแลพนักงานซึ่งจะไม่ยุ่งตลอดเวลา

มีความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการหรือเจ้าของในมุมมองเกี่ยวกับปัญหาและวิธีการแก้ไข ในสถานการณ์เช่นนี้ ที่ปรึกษาจะทำหน้าที่เป็นอนุญาโตตุลาการ ผู้ไกล่เกลี่ย ผู้พิพากษา ช่วยให้ทุกฝ่ายตกลงและแสดงความคิดเห็นร่วมกัน นี่เป็นกรณีที่ “นายจะมาพิพากษาเรา”

ปัญหาเป็นสิ่งสำคัญสำหรับบริษัทและมี “ต้นทุนของข้อผิดพลาด” สูง ที่นี่ที่ปรึกษาทำหน้าที่เป็นประกันเพิ่มเติมซึ่งรับประกันความถูกต้องของการตัดสินใจ

ปัญหาต้องมีการจัดสรรผู้เชี่ยวชาญที่จะจัดการกับวิธีแก้ปัญหาเท่านั้น บ่อยครั้งที่บริษัทต่างๆ ไม่มีพนักงานเต็มเวลาที่สามารถ “ถูกไล่ออก” จากหน้าที่ประจำวันและเข้ามามีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาได้ พนักงานทุกคนต่างยุ่งกับกิจกรรมปัจจุบัน

เมื่อปัญหาใหม่สำหรับลูกค้าและเขาต้องการทรัพยากรเพิ่มเติม - ความรู้และประสบการณ์ในการแก้ปัญหา

ในกรณีทั้งหมดเหล่านี้และในกรณีอื่นๆ ฝ่ายบริหารของบริษัทพร้อมที่จะทำการเปลี่ยนแปลง พยายามเพื่อสิ่งเหล่านั้น ตระหนักถึงความจำเป็นและความจำเป็นและหลีกเลี่ยงไม่ได้ และสามารถประเมินผลที่ตามมาจากปัญหาที่ยังไม่ได้รับการแก้ไขสำหรับบริษัท และที่สำคัญที่สุดคือเขาเข้าใจอย่างชัดเจนถึงประโยชน์และข้อดีที่บริษัทจะได้รับเมื่อแก้ไขปัญหาแล้ว
การตัดสินใจหันไปหาที่ปรึกษาเพื่อขอความช่วยเหลือเกิดขึ้นเมื่อหัวหน้าของบริษัทตระหนักถึงปัญหาและตระหนักว่าเขาไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้ด้วยตัวเอง ไม่ว่าเขาไม่ต้องการแก้ไขมันด้วยตัวเองหรือคิดว่ามันไม่เหมาะสม 4

เราสามารถพูดได้ดังนี้: ที่ปรึกษาในขณะที่ปฏิบัติงานจำนวนมากในงานเฉพาะเจาะจง ก็ยังทำหน้าที่อื่นที่สำคัญยิ่งกว่านั้นด้วย ช่วยขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าอย่างมีนัยสำคัญ ช่วยให้ฝ่ายบริหารตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการที่จำเป็นพร้อมทั้งพัฒนารายละเอียด ผู้จัดการได้พันธมิตรซึ่งมีข้อโต้แย้งที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อการตัดสินใจขั้นสุดท้ายของฝ่ายบริหารในการดำเนินโครงการต่อไปหรือละทิ้งโครงการโดยเสียค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด วิธีการนี้จะมีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากข้อโต้แย้งของที่ปรึกษาอยู่บนพื้นฐานของความรู้เฉพาะด้านของกิจกรรมเฉพาะของบริษัทนี้

ที่ปรึกษามีส่วนร่วมในกรณีที่จำเป็นต้องขจัดความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นในขั้นตอนต่างๆ ของกระบวนการเตรียม นำไปใช้ และดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการที่รับผิดชอบ

แน่นอนว่าเมื่อเชิญผู้เชี่ยวชาญที่ปรึกษา แทบจะไม่มี "สถานการณ์ที่แท้จริง" เลยเมื่อมีเหตุผลเพียงข้อเดียว โดยปกติแล้วจะมีปัจจัยหลายอย่างรวมกัน เช่น:

ประสบการณ์กับธุรกิจหรือปัญหาที่คล้ายกัน ลูกค้ามักจะเชื่อและไม่สมเหตุสมผลว่าหากที่ปรึกษามีประสบการณ์ในสาขานี้ สิ่งนี้จะช่วยให้เขานำทางปัญหาของบริษัทใดบริษัทหนึ่งได้ดีขึ้น

ความพร้อมของเทคโนโลยีและความรู้พิเศษ . นักธุรกิจในประเทศค่อยๆ ตระหนักว่ามนุษยชาติก้าวไกลไปสู่ความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง ดังนั้นที่ปรึกษาอาจมีเทคโนโลยีในการรวบรวม จัดระบบ และวิเคราะห์ข้อมูลที่พนักงานบริษัทของลูกค้าไม่มี

สถานการณ์ทั่วโลกถือเป็นปกติโดยสมบูรณ์เมื่อเกิดปัญหาในการเพิ่มประสิทธิภาพพื้นที่ธุรกิจที่มีอยู่ และการแก้ปัญหาที่มีความสามารถสำหรับทุกปัญหานั้นอยู่นอกเหนือความสามารถของบุคลากรของบริษัท แม้แต่บริษัทขนาดใหญ่และมีอำนาจในโลกตะวันตกก็ใช้บริการของที่ปรึกษา นักธุรกิจชาวรัสเซียที่ก้าวหน้าที่สุดได้ตระหนักถึงความจำเป็นในเรื่องนี้แล้ว ที่ปรึกษาจะได้รับเชิญเมื่อผู้จัดการอาวุโสบางคนกังวลอย่างจริงจังเกี่ยวกับการปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัทและความอุตสาหะ และการทำงานเฉพาะเจาะจงในการแก้ปัญหาที่แท้จริงเป็นสิ่งที่จำเป็น

ความยากลำบากที่นี่อาจเกี่ยวข้องกับความไม่อดทนของลูกค้าในประเทศ ดังนั้นการทำงานร่วมกันที่มีประสิทธิภาพสูงสุดจะเกิดขึ้นเมื่อมีองค์ประกอบบางอย่าง ขึ้นอยู่กับเหตุผลหลักในการเชิญที่ปรึกษาดังต่อไปนี้ กระบวนการเรียนรู้ ในกรณีนี้ ความร่วมมือกับที่ปรึกษานั้นไม่เพียงแต่เป็นวิธีการแก้ปัญหาเฉพาะเท่านั้น แต่ยังเป็นโอกาสในการเรียนรู้วิธีการวิเคราะห์และการแก้ปัญหาด้วยลูกค้าที่เชิญที่ปรึกษาให้เข้ารับการฝึกอบรมเข้าใจว่าผลลัพธ์ของการมีปฏิสัมพันธ์กับที่ปรึกษาสามารถแสดงให้เห็นในการปรับปรุงและทำให้เข้าใจธรรมชาติของปัญหาที่แท้จริงที่มีอยู่ในองค์กรอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น

มุมมองสามมิติของปัญหา ที่ปรึกษาจะต้องมีเช่นนี้

มุมมองใหม่ของบริษัท แม้แต่คนที่เป็นมืออาชีพและมีความสามารถที่สุดก็ยังได้รับอิทธิพลอย่างมากจากประเพณีและค่านิยมที่มีอยู่ สิ่งนี้สามารถรบกวนการตัดสินใจที่จำเป็นในขั้นตอนใหม่ของการพัฒนาบริษัทได้อย่างมาก แน่นอนว่า การปรับปรุงกิจกรรมของบริษัทใหม่จะมีประโยชน์เมื่อไม่เพียงแต่มีคำแนะนำที่ถูกต้องเชิงนามธรรมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงขั้นตอนการปฏิบัติงานทีละขั้นตอนที่สมจริงอีกด้วย

ความอยากรู้ . บ่อยครั้ง เมื่อเชิญที่ปรึกษา ผู้จัดการบางคนไม่ได้ระบุอย่างชัดเจนด้วยซ้ำว่าเหตุใดจึงทำเช่นนี้ ในหลายกรณี สิ่งเหล่านั้นถูกขับเคลื่อนด้วยความอยากรู้อยากเห็นของมนุษย์ธรรมดาๆ พวกเขารู้สึกตื่นเต้นกับเศษข้อมูลที่ได้รับ

ภาพลักษณ์ของที่ปรึกษา ความสำเร็จของคนที่ดูเหมือนจะใช้บริการ ฯลฯ ทำไมไม่ลองดูล่ะ ในรัสเซีย ชาวต่างชาติมักได้รับเชิญในลักษณะนี้เป็นพิเศษ

จากนั้น ผู้จัดการในประเทศที่ได้ใช้จ่ายอย่างเป็นระเบียบเรียบร้อยเพื่อเล่าตำราเรียนที่สมเหตุสมผลซึ่งปรับให้เข้ากับพวกเขาได้อย่างสวยงาม กลับไม่แยแสกับที่ปรึกษาด้านการจัดการเช่นนี้มาเป็นเวลานาน ดังนั้นเหตุผลในการเชิญที่ปรึกษาถึงแม้จะเป็นเช่นนั้น แต่ก็ไม่สมควรได้รับความสนใจ

ความรับผิดชอบที่เปลี่ยนไป แรงจูงใจนี้เกิดขึ้นเมื่อเชิญที่ปรึกษาทางการเงินและภาษี

เหนื่อยล้าจากการเรียกร้องไม่มีที่สิ้นสุดจากหน่วยงานด้านภาษี ผู้จัดการระดับสูงต้องการซื้อ "การปล่อยตัว" ในกรณีนี้ จำเป็นต้องมีที่ปรึกษาเพื่อให้มีคนรับผิดชอบในการดำเนินการใดๆ (แม้จะโดยพลการ) ของหน่วยงานด้านภาษี

หลักเกณฑ์ความเป็นมืออาชีพของที่ปรึกษา

เพื่อให้การใช้บริการให้คำปรึกษามีประสิทธิผลสูงสุด ที่ปรึกษาในฐานะผู้เชี่ยวชาญจะต้องมีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ทั่วไปของความเป็นมืออาชีพทั้งในด้านความรู้และทักษะ มาตรฐานทางจริยธรรม และคุณสมบัติส่วนบุคคล

ข้อกำหนดด้านบุคลิกภาพของที่ปรึกษาคือต้องแสดง:

ความคิดสร้างสรรค์

พัฒนาทักษะการสื่อสารทางธุรกิจ

วุฒิภาวะทางจิตวิทยา

สุขภาพแข็งแรง

ความมั่นคงในพฤติกรรมความมั่นใจในตนเอง

ความสามารถในการพัฒนาตนเอง มีวินัยในตนเอง จัดระเบียบตนเอง

การวิจารณ์ตนเอง

จรรยาบรรณวิชาชีพ 5

เขาจะต้องมีความรู้เกี่ยวกับปัญหาของทฤษฎีและการปฏิบัติการจัดการ วิธีการจัดการ ขั้นตอนการรายงาน ระบบประมวลผลข้อมูล พื้นฐานของเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ หลักการให้คำปรึกษาขององค์กร ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการปฏิบัติงาน

หน้าที่ของที่ปรึกษา ได้แก่ :

ระบุและแก้ไขปัญหา

ตัดสินใจด้านการจัดการที่ไม่ได้มาตรฐาน

สอนถ่ายทอดความรู้

ส่งเสริมให้พนักงานมีความคิดสร้างสรรค์

จัดตั้งและพัฒนาคณะทำงานที่มีประสิทธิภาพ

ใช้ประสบการณ์การให้คำปรึกษาที่สั่งสมมาก่อนหน้านี้

ในด้านต่างๆ ในการแก้ไขปัญหาต่างๆ

ขยายและปรับปรุงความรู้อย่างต่อเนื่อง

มีส่วนร่วมในการพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กรที่ปรึกษา

ตามความรู้ทักษะและประสบการณ์ที่ระบุไว้ที่ปรึกษาทั่วไปและที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญมีความโดดเด่น Generalists มีการศึกษาที่กว้างขวางและมีความสนใจที่หลากหลาย ความรับผิดชอบของพวกเขาประกอบด้วยการเตรียมและประสานงานการมอบหมายทั่วโลก การวินิจฉัยเบื้องต้น และการนำเสนอข้อเสนอแก่ลูกค้าเพื่อแก้ไขปัญหา

ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับที่ปรึกษาภายใน การเกิดขึ้นของตำแหน่งที่ปรึกษาภายในเกิดจากความจำเป็นในการปกป้องความลับของรัฐและเชิงพาณิชย์ การแข่งขัน การรักษาความลับของข้อมูลที่ได้รับ และการขาดกฎระเบียบทางกฎหมายที่ชัดเจนในประเด็นเหล่านี้ ผู้เชี่ยวชาญสำหรับตำแหน่งที่ปรึกษาภายในได้รับการคัดเลือกตามเกณฑ์ความเป็นมืออาชีพ (ตารางที่ 1) พวกเขาสามารถให้บริการในประเด็นที่หลากหลายได้

อย่างไรก็ตาม ในหลายกรณี การใช้ที่ปรึกษาทั้งภายในและภายนอกมีประสิทธิผล เช่น ขนาดของโครงการ ความซับซ้อนของปัญหาที่กำลังแก้ไข เวลาในการแก้ไขปัญหาที่จำกัด ความต้องการความรู้และทักษะพิเศษที่ไม่มีในองค์กรลูกค้า ความไม่เหมาะสมของการมีที่ปรึกษาภายในที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของพนักงาน

หากจำเป็นต้องทำงานร่วมกันในโครงการระหว่างที่ปรึกษาภายนอกและภายในที่ปรึกษาภายใน:

ประเมินความถูกต้องของการเชิญที่ปรึกษาภายนอก

ประสานงานโครงการ

กำหนดปริมาณและลักษณะของงานที่ต้องการจากที่ปรึกษาภายนอก

ปฏิบัติงานตามความสามารถของตน

การใช้หลักการเสริมกันระหว่างที่ปรึกษาภายนอกและภายในทำให้สามารถปรับปรุงคุณภาพของการแก้ปัญหา ลดต้นทุนโครงการ และปรับปรุงคุณสมบัติของที่ปรึกษาภายในได้

1.5 ปัญหาแก้ไขโดยที่ปรึกษา

การจำแนกประเภทของบริการให้คำปรึกษามีสองประเภทหลัก:

จากมุมมองของเรื่องของการให้คำปรึกษา - การจำแนกประเภทเรื่อง;

จากมุมมองของวิธีการให้คำปรึกษา - การจำแนกระเบียบวิธี

การจำแนกประเภทหัวเรื่องเป็นเรื่องปกติมากขึ้นเนื่องจากผู้บริโภคบริการให้คำปรึกษามีความชัดเจนมากขึ้น ตามนั้น บริการให้คำปรึกษามีคุณสมบัติตามส่วน (องค์ประกอบ) ของการจัดการที่กำกับ: การจัดการทั่วไป การจัดการทางการเงิน การจัดการการผลิต ฯลฯ

สำหรับการจำแนกระเบียบวิธีนั้น จะมุ่งเน้นไปที่ที่ปรึกษาอย่างมืออาชีพ เนื่องจากจะมีคุณสมบัติตามวิธีการทำงานของพวกเขา ตามการจำแนกประเภทนี้ ผู้เชี่ยวชาญ กระบวนการ และการให้คำปรึกษาด้านการศึกษามีความโดดเด่น 6

ควรสังเกตว่าการจัดประเภทที่จัดพิมพ์โดยสมาคมที่ปรึกษาระดับชาติและระดับนานาชาติมักจะรวมแนวทางที่สำคัญและระเบียบวิธีเข้าด้วยกัน แม้ว่าจะเน้นไปที่แนวทางที่สำคัญมากกว่าก็ตาม นอกจากนี้ยังรวมบริการระดับมืออาชีพอื่นๆ ไว้ในรายการบริการให้คำปรึกษาด้วย ตัวอย่างของแนวทาง "สังเคราะห์" ดังกล่าวคือการจำแนกประเภทของ European Directory of Economics and Management Consultants ซึ่งเผยแพร่ภายใต้การอุปถัมภ์ของ FEACO การจัดหมวดหมู่นี้รวมถึงบริการต่างๆ เช่น การจัดหาเทคโนโลยีสารสนเทศ วิศวกรรมอุตสาหการ การศึกษาด้านการจัดการ (การฝึกอบรม) การประชาสัมพันธ์ ฯลฯ ซึ่งประกอบขึ้นเป็นบริการทางวิชาชีพ และในทางกลับกัน การให้คำปรึกษาประเภทต่างๆ เช่น การให้คำปรึกษาด้านการฝึกอบรม ซึ่งเป็นวิธีการให้คำปรึกษา

ประเภทของการให้คำปรึกษาในความหมายแคบ (เป็นการให้ความช่วยเหลือในรูปแบบของคำแนะนำและข้อเสนอแนะ) สามารถจำแนกได้ดังนี้

ก) การให้คำปรึกษาด้านการจัดการทั่วไป

นี่คือความช่วยเหลือในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการมีอยู่ของวัตถุประสงค์ของการปรึกษาหารือและโอกาสในการพัฒนา ที่ปรึกษาจัดการกับประเด็นต่างๆ เช่น การประเมินสถานะขององค์กรโดยรวมและกำหนดลักษณะของสภาพแวดล้อมภายนอก การกำหนดเป้าหมายและระบบคุณค่าขององค์กร การพัฒนากลยุทธ์การพัฒนา การคาดการณ์ การจัดระเบียบสาขาและบริษัทใหม่ การเปลี่ยนรูปแบบการเป็นเจ้าของหรือ องค์ประกอบของเจ้าของ การได้มาซึ่งทรัพย์สิน หุ้นหรือหุ้น การปรับปรุงโครงสร้างองค์กร เป็นต้น

มีสามกรณีหลักที่ที่ปรึกษาพิจารณาปัญหาการจัดการทั่วไป:

ประการแรก ในระหว่างการวิจัยกิจกรรมการจัดการ เป็นแนวปฏิบัติที่เป็นที่ยอมรับของที่ปรึกษาด้านการจัดการส่วนใหญ่ซึ่งก่อนที่จะเสนอวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้สำหรับปัญหาเฉพาะใด ๆ ควรมีการดำเนินการภาพรวมโดยย่อและการวิจัยขององค์กรโดยรวม

ประการที่สองในระหว่างการวิจัยเกี่ยวกับขอบเขตการทำงานเฉพาะของการจัดการเมื่อปรากฎว่าการเปลี่ยนแปลงบางอย่างมีความจำเป็นในโครงสร้างการจัดการทั่วไปนั่นคือที่ปรึกษาจะต้องแก้ไขปัญหาการจัดการทั่วไปที่รองรับการแก้ปัญหาเฉพาะ

ประการที่สามในขณะที่แก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการจัดการทั่วไปหนึ่งประเด็นขึ้นไป การจัดการกับปัญหาเหล่านี้อาจอยู่ในรูปแบบของการวิจัยที่ครอบคลุมมากกว่ารายงานสรุปเช่นเดียวกับในการวินิจฉัย โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเป็นปัญหาด้านการจัดการระดับสูงที่เกี่ยวข้องกับทิศทางโดยรวมขององค์กร โครงการดังกล่าวอาจต้องใช้เวลาจำนวนมากในการดำเนินการ (เช่น การพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาสำหรับบริษัทใหม่อาจใช้เวลาหกถึงเก้าเดือน)

b) การให้คำปรึกษาด้านการจัดการการบริหาร

ผู้เชี่ยวชาญในสาขานี้จะจัดการกับประเด็นต่างๆ เช่น การจัดตั้งและการลงทะเบียนบริษัท การจัดระเบียบงานในสำนักงาน การประมวลผลข้อมูล ระบบควบคุมการบริหาร ฯลฯ หน้าที่หลักของพวกเขาคือการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการขององค์กร พวกเขาให้คำแนะนำในประเด็นต่อไปนี้:

การกระจายหน้าที่ระหว่างแผนกและแผนกต่างๆ

การเพิ่มประสิทธิภาพของจำนวนระดับการจัดการ

การสร้างวินัยแรงงาน

ความสอดคล้องกับระดับความสำคัญของหน้าที่ที่ดำเนินการโดยแผนกใดแผนกหนึ่งสำหรับองค์กรโดยรวมและบทบาทในการตัดสินใจ

การเก็บบันทึก;

การวางแผนสำนักงานและอุปกรณ์

c) ให้คำปรึกษาด้านการจัดการทางการเงิน

มีการให้ความช่วยเหลือในการแก้ปัญหางานหลักดังต่อไปนี้:

ค้นหาแหล่งทรัพยากรทางการเงิน

การประเมินและปรับปรุงประสิทธิภาพทางการเงินในปัจจุบันขององค์กร

การเสริมสร้างฐานะทางการเงินขององค์กรในอนาคต

พวกเขาจัดการกับปัญหาของการวางแผนและการควบคุมทางการเงิน ภาษี การบัญชี การวางหุ้นและหุ้นในตลาด เครดิต การประกันภัย กำไรและต้นทุน การล้มละลาย ฯลฯ

โดยธรรมชาติแล้ว การเงินเป็นส่วนสำคัญของบริการให้คำปรึกษาหลายประเภท ตัวอย่างเช่น ความเชี่ยวชาญทางการเงินเป็นส่วนสำคัญของการศึกษาวินิจฉัยกิจกรรมทางธุรกิจ ในระหว่างการดำเนินโครงการ ที่ปรึกษาทางการเงินอาจทำงานอย่างใกล้ชิดกับที่ปรึกษาในด้านอื่น ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการผลิตและการตลาด เพื่อประเมินผลกระทบทางการเงินของข้อเสนอของพวกเขา

ในทางปฏิบัติแล้ว ที่ปรึกษาด้านการจัดการทางการเงินจะเกี่ยวข้องกับการศึกษาสามวิชา ประการแรกคือการขยายบริษัท ซึ่งรวมถึงการเปิดโรงงานใหม่ การแนะนำสายการผลิตใหม่ การติดตั้งอุปกรณ์ใหม่ การพิชิตตลาดใหม่ ฯลฯ ในแต่ละด้านเหล่านี้ ที่ปรึกษาจะประเมินมาตรการที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้และต้นทุนที่เกิดขึ้น เช่น เป็นตัวกำหนดว่ากำไรนั้นสมเหตุสมผลกับการลงทุนหรือไม่ ประการที่สองคือการจัดการเงิน ในกรณีนี้ ที่ปรึกษาจะศึกษาโครงสร้างเงินทุนของลูกค้า วิเคราะห์โอกาสในการได้รับเงินร่วมลงทุนหรือตราสารหนี้ และต้นทุนของแหล่งเงินทุนต่างๆ ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว ประการที่สามคือระบบบัญชีรวมถึงการพัฒนาและปรับปรุง ก่อนที่จะพัฒนาระบบบัญชี ที่ปรึกษาจะต้องเข้าใจประเภทของความช่วยเหลือที่ผู้จัดการคาดหวังจากเขา วัตถุประสงค์ในการสร้างระบบ และรู้ว่าใครจะได้รับข้อมูลและจะนำไปใช้อย่างไร

ง) ให้คำปรึกษาด้านการบริหารงานบุคคล

เกี่ยวข้องกับประเด็นการคัดเลือกพนักงาน การควบคุมบุคลากร ระบบค่าตอบแทน การฝึกอบรมขั้นสูง การบริหารงานบุคคล การคุ้มครองแรงงาน และบรรยากาศทางจิตวิทยาในทีม

หน้าที่หลักของพวกเขาคือการช่วยผู้จัดการในการเพิ่มประสิทธิภาพการดึงดูดและการใช้ปัจจัยสำคัญดังกล่าวสำหรับองค์กรใด ๆ ในฐานะทรัพยากรมนุษย์
ในการนี้ที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลควรพิจารณาคำถามต่อไปนี้
ประการแรกคือหลักการคัดเลือกบุคลากร ในกรณีนี้ ที่ปรึกษาพยายามเตรียมคำอธิบายของนักแสดง "ในอุดมคติ" ซึ่งได้รับการฝึกอบรมทางวิชาชีพ คุณสมบัติ และประสบการณ์ที่จำเป็นในการปฏิบัติงานนี้

จากนี้จึงมีการพัฒนาวิธีการประเมินคัดเลือกและวางบุคลากร วิธีการคัดเลือกบุคลากรหลักคือการทดสอบและการสัมภาษณ์
ประเด็นที่สองคือการวางแผนสรรหาบุคลากรและการพัฒนาบุคลากร ในทิศทางนี้ที่ปรึกษามักจะแก้ไขปัญหาต่อไปนี้:

การกำหนดข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับนักแสดงประเภทต่างๆ

การวิเคราะห์ความยากลำบากที่เกี่ยวข้องกับการศึกษา วัฒนธรรม และ ประเด็นทางสังคมความท้าทายที่พนักงานต้องเอาชนะเมื่อปฏิบัติงาน

การกำหนดนโยบายขององค์กรในด้านการพัฒนาบุคลากรและการเติบโตทางวิชาชีพ

e) การให้คำปรึกษาในด้านการตลาด

ให้ความช่วยเหลือแก่ผู้จัดการในการแก้ปัญหางานที่สำคัญสำหรับองค์กรที่ดำเนินงานในระบบเศรษฐกิจตลาด: ทำให้มั่นใจว่าการทำงานในลักษณะที่มีความต้องการสินค้าและบริการที่ผลิตอย่างมีประสิทธิภาพ พวกเขาจัดการกับประเด็นการวิจัยตลาดและให้ความมั่นใจในการตัดสินใจในด้านการขาย การกำหนดราคา การโฆษณา การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ บริการหลังการขาย ฯลฯ เนื่องจากในระบบเศรษฐกิจตลาดปัญหาที่ยากที่สุดสำหรับองค์กรไม่ใช่การผลิต แต่ การขายผลิตภัณฑ์ การตลาดถือเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของการให้คำปรึกษาทางธุรกิจ
การตลาดเป็นพื้นที่ที่บริษัทสื่อสารกับหน่วยงานทางเศรษฐกิจภายนอก (ลูกค้าและคู่แข่ง) ดังนั้นความอยู่รอดของบริษัทจึงขึ้นอยู่กับว่าบริษัทจะปรับตัวเข้ากับสภาวะตลาดได้ดีเพียงใด

โดยปกติแล้วบริษัทจะพยายามหาตลาดที่มีศักยภาพใหม่ๆ ผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับผู้บริโภคปัจจุบัน ผู้บริโภคใหม่ เพื่อขายสินค้าที่มีอยู่และศึกษากิจกรรมของคู่แข่งที่มีศักยภาพ

f) การให้คำปรึกษาในด้านองค์กรการผลิต

สาขาวิชานี้ผสมผสานความรู้ด้านเศรษฐศาสตร์ การจัดการ และวิศวกรรม ช่วยเหลือผู้จัดการในการแก้ปัญหาต่างๆ เช่น การเลือกเทคโนโลยีกระบวนการผลิต สิ่งจูงใจในการผลิต การประเมินและควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ การวิเคราะห์ต้นทุนการผลิต การวางแผนการผลิต การใช้อุปกรณ์และวัสดุ การออกแบบและปรับปรุง . สินค้า การประเมินผลงาน ฯลฯ

กระบวนการผลิตต้องมีการตัดสินใจจากผู้จัดการเพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพถูกต้อง ปริมาณที่เหมาะสม ตรงเวลา และด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด ดังนั้นงานของที่ปรึกษาคือการช่วยค้นหาวิธีที่ดีที่สุดในการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้

g) การให้คำปรึกษาในด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ

มีส่วนร่วมในการพัฒนาคำแนะนำสำหรับการใช้งานการออกแบบโดยใช้คอมพิวเตอร์ช่วย (CAD) และระบบควบคุมอัตโนมัติ (ACS) ระบบดึงข้อมูลการใช้คอมพิวเตอร์ในการบัญชีและวิธีการเชิงปริมาณอื่น ๆ เพื่อประเมินกิจกรรมขององค์กร

เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์กรยุคใหม่ แต่การเปลี่ยนแปลงที่มาพร้อมกับการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศใหม่นั้นเกี่ยวข้องกับรากฐานขององค์กรขององค์กรเช่นหลักการสร้างโครงสร้าง

ที่ปรึกษาด้านการจัดการเป็นมากกว่าช่างเทคนิคคอมพิวเตอร์ ควรช่วยให้ลูกค้าเข้าใจความสามารถและข้อจำกัดของคอมพิวเตอร์ ให้ข้อมูล และเชื่อมช่องว่างระหว่างบุคลากรด้านเทคนิคและผู้ใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ ระบบสารสนเทศมักทำให้เกิดการวิพากษ์วิจารณ์จากฝ่ายบริหารเนื่องจากขาดข้อมูลที่เกี่ยวข้องหรือล่าช้าในการรับข้อมูล ดังนั้นที่ปรึกษาจึงต้องศึกษาลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูลกับการดำเนินการของฝ่ายบริหารประเภทต่างๆ อย่างรอบคอบ และพยายามเพิ่มประโยชน์และความพร้อมของข้อมูลและพิจารณาระบบการตัดสินใจโดยละเอียด

1.6 คุณสมบัติของการให้คำปรึกษาของรัสเซีย

การให้คำปรึกษาด้านการจัดการเช่นเดียวกับแนวคิดอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับ ทรงกลมธุรกิจมีลักษณะเฉพาะของตัวเองในรัสเซีย มันแตกต่างจากเวอร์ชั่นตะวันตกในช่วงวัยรุ่น คำแนะนำในการดำเนินธุรกิจโดยใช้เทมเพลตและเทคนิคต่างประเทศจำเป็นต้องมีการแก้ไขที่สำคัญ 7 การดำเนินการตามกระบวนการนี้ตกอยู่บนไหล่ของหน่วยงานที่ปรึกษาของรัสเซียเป็นหลัก ซึ่งต้องแก้ไขปัญหาสองประการพร้อมกัน: การปรับวิธีการจากต่างประเทศหรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ดั้งเดิมและนำไปสู่ผู้บริโภคจำนวนมาก

ควรสังเกตว่าการให้คำปรึกษาในรัสเซียนั้นมีอยู่ในเงื่อนไขของเศรษฐกิจที่มีการวางแผนจากส่วนกลาง แต่อยู่ในรูปแบบที่แตกต่างจากที่ยอมรับในแนวปฏิบัติของโลก ความจริงก็คือการให้คำปรึกษาเป็นงานในการให้คำแนะนำและคำแนะนำโดยผู้เชี่ยวชาญอิสระเกี่ยวกับสภาวะตลาดและในระบบเศรษฐกิจตลาด แต่ในช่วงยุคโซเวียตไม่มีทั้งระบบเศรษฐกิจแบบตลาดหรือที่ปรึกษาอิสระ

ระดับความเป็นอิสระและ "ความสามารถทางการตลาด" ระดับหนึ่งในการให้บริการให้คำปรึกษานั้นมั่นใจได้เฉพาะภายในกรอบของงานตามสัญญาที่เรียกว่าซึ่งที่ปรึกษาและลูกค้าทำหน้าที่เป็นฝ่ายที่เท่าเทียมกันและค่อนข้างเป็นอิสระจากรัฐ ในเงื่อนไขของก่อนการปฏิรูปรัสเซีย กิจกรรมรูปแบบนี้เป็นกิจกรรมเดียวที่เป็นไปได้ในการจัดบริการให้คำปรึกษาตามตลาด สัญญาธุรกิจคิดเป็น (ประมาณ) ไม่เกิน 3% ของปริมาณงานในพื้นที่นี้และ 97% ของงานดำเนินการตามการจัดหาเงินทุนงบประมาณของรัฐ ในกรณีนี้ ลูกค้า (แต่ไม่จำเป็นต้องเป็นผู้บริโภค) ถือเป็นหน่วยงานของรัฐหรือพรรคการเมือง 8

ในช่วงปลายยุค 80 - ต้นยุค 90 สถานการณ์เริ่มเปลี่ยนไป ในแง่หนึ่งลูกค้าไม่ได้กลายเป็นรัฐมากขึ้น แต่เป็นโครงสร้างส่วนตัวหรือแบบผสม ในทางกลับกัน บริษัทที่ปรึกษาอิสระ (เอกชน) ก็เริ่มปรากฏตัวขึ้น สิ่งหลังมีความสำคัญขั้นพื้นฐานเนื่องจากความเป็นอิสระของที่ปรึกษาเป็นหนึ่งในคุณสมบัติทางวิชาชีพที่จำเป็นของผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้

ปัจจุบันในรัสเซียมีสิ่งที่เรียกว่าแบบจำลองเศรษฐกิจบริการให้คำปรึกษาสองภาคส่วน

ภาคที่ 1 ประกอบด้วยบริษัทที่ปรึกษาอิสระเอกชนและบริษัทวิชาชีพอื่นๆ (การตรวจสอบ การฝึกอบรม กฎหมาย ฯลฯ)

ภาคที่ 2 เป็นโครงสร้างการวิจัยที่ได้รับทุนสนับสนุนจากรัฐที่เหลืออยู่ (ส่วนหนึ่งของ Academy of Sciences, กระทรวงสาขาและหน่วยงาน ฯลฯ)

ภาคที่ 1 มีแนวโน้มที่จะเร่งการเติบโตและดำเนินการตามตลาด ส่วนภาคที่ 2 มีแนวโน้มลดลง โดยให้บริการแก่หน่วยงานภาครัฐเป็นหลัก และดำเนินการตาม "การวางแผนจากส่วนกลาง"

ที่ปรึกษาส่วนบุคคลมักเริ่มต้นอาชีพในสถาบันวิจัยหรือสถาบันการศึกษา เมื่อรู้สึกว่ามีความสามารถเพียงพอแล้ว พวกเขาจึงออกจากที่ทำงานเดิมและเริ่มทำงานอย่างอิสระ พวกเขาเชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรม การให้คำปรึกษาด้านกระบวนการ และการให้คำปรึกษาด้านจิตวิทยาเป็นหลัก พวกเขาพยายามรักษาความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการไม่มากก็น้อยกับที่ปรึกษาอิสระอื่นๆ (โดยหลักแล้วเพื่อวัตถุประสงค์ในการดำเนินโครงการที่ "ยากเกินไป" สำหรับที่ปรึกษาแต่ละคน หรือ "ผู้คุ้มครอง" ต่อหน้าผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า)

บริษัทขนาดเล็กเน้นการให้คำปรึกษาด้านกระบวนการ ผู้จัดการ (ซึ่งส่วนใหญ่มักจะเป็นเจ้าของ) ของบริษัทที่ปรึกษาขนาดเล็กในโปรไฟล์นี้เริ่มต้นอาชีพด้วยการเป็นผู้เชี่ยวชาญในบางสาขา (เศรษฐศาสตร์และการเงิน จิตวิทยา สังคมวิทยา ไม่ค่อยเชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์) แต่ปัจจุบันพวกเขาเชี่ยวชาญด้านการวางแผนเชิงกลยุทธ์มากกว่า ประเด็น การบริหารงานบุคคล การพัฒนาองค์กร ตามกฎแล้ว บริษัทต่างๆ จ้างที่ปรึกษา 4-6 คน และพวกเขาไม่มีแผนที่จะขยายพนักงาน มีบริษัทดังกล่าวเพียงไม่กี่แห่งในรัสเซีย

บริษัทขนาดกลางที่มุ่งเน้นกระบวนการแตกต่างจากประเภทก่อนหน้า โดยส่วนใหญ่อยู่ที่จำนวนบุคลากรเท่านั้น ทั้งแกนหลัก (ที่ปรึกษา) และผู้ช่วย พวกมันพบได้น้อยกว่าด้วยซ้ำ

บริษัทขนาดเล็กที่มุ่งเน้นผู้เชี่ยวชาญ บริษัทดังกล่าวทำงานในสาขาที่เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (การเงิน กฎหมาย ภาษี การตลาดของแต่ละอุตสาหกรรม การวางแผนการลงทุน หรือการพัฒนาภูมิภาค) เฉพาะในบางกรณีลูกค้าของพวกเขาคือผู้จัดการที่แท้จริงขององค์กร โดยพื้นฐานแล้ว บริษัทเหล่านี้ทำงานให้กับรัฐบาลท้องถิ่น ธนาคาร หรือนักลงทุนอื่นๆ ที่สนใจในการลงทุนด้านเงินทุนอย่างมีประสิทธิภาพ บริการให้คำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวส่วนใหญ่ประกอบด้วยการตรวจสอบทางการเงินและการจัดทำแผนธุรกิจหรือโปรแกรมการลงทุน งานให้คำปรึกษาส่วนใหญ่ในรัสเซียดำเนินการโดยบริษัทประเภทนี้ บางส่วนยังคงเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างทางวิชาการหรือรักษาความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดที่สุดกับพวกเขา โดยปกติแล้วจำนวนผู้เชี่ยวชาญในบริษัทดังกล่าวคือ 2-3 คน

บริษัทขนาดใหญ่ที่มุ่งเน้นผู้เชี่ยวชาญ มีบริษัทดังกล่าวน้อยมากในรัสเซีย โดยทั่วไปแล้วบริษัทเหล่านี้เป็นองค์กรที่เชี่ยวชาญด้านการสร้างเทคโนโลยีสารสนเทศใหม่และระบบควบคุมอัตโนมัติ หรือมีส่วนร่วมในการพัฒนาและสนับสนุนโครงการลงทุนที่ซับซ้อน

ศูนย์วิทยาศาสตร์ของรัฐขนาดใหญ่ มีอยู่ จำนวนมากโครงสร้างดังกล่าวได้แก่ สถาบันวิจัย สถาบันการศึกษา มหาวิทยาลัย ฯลฯ ตามเนื้อผ้า โครงสร้างเหล่านี้ถือเป็นทรัพย์สินของรัฐและได้รับการสนับสนุนทางการเงินจากโครงสร้างดังกล่าว (รัฐ) เนื่องจากเงินทุนไม่เพียงพอแม้แต่เพื่อความอยู่รอด และน้อยกว่ามากสำหรับการพัฒนา โครงสร้างเหล่านี้จึงค่อยๆ ถูกบังคับให้เข้าสู่ตลาดเสรีและเรียนรู้ที่จะ "ขาย" ความรู้ของผู้เชี่ยวชาญ คุณภาพของบริการที่พวกเขาสามารถนำเสนอนั้นอยู่ในระดับสูง แต่ประสบการณ์ในการ "ขาย" พวกเขายังขาดอยู่อย่างมาก บ่อยครั้งที่ศูนย์ดังกล่าว (หรือพนักงานของพวกเขา) กลายเป็นผู้ก่อตั้งบริษัทที่ปรึกษาขนาดเล็ก และนอกเหนือจากการให้คำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญแล้ว ยังจัดการฝึกอบรมประเภทต่างๆ อีกด้วย

บริษัทดำเนินกิจกรรมประเภทอื่นๆ นอกเหนือจากการให้คำปรึกษา ในรัสเซีย จำนวนบริษัทที่โดดเด่นด้วยการผสมผสานระหว่างการให้คำปรึกษาและกิจกรรมประเภทอื่นๆ (การซื้อขายสินค้า บริการ ธุรกิจตลาดหลักทรัพย์ ฯลฯ) นั้นมีจำนวนมาก ลูกค้าหลักสำหรับแผนกที่ปรึกษาในบริษัทดังกล่าวคือแผนก "การผลิต" อื่นๆ และมีลูกค้าเพียงส่วนเล็กๆ เท่านั้นที่มาจากภายนอก การให้คำปรึกษาในบริษัทเหล่านี้เป็นผลิตภัณฑ์ที่ "เกี่ยวข้อง" มากกว่า และน่าสนใจหากเป็นการสร้างรายได้เพิ่มเติมหรือช่วยแก้ปัญหาของบริษัทแม่

หมวดหมู่พิเศษระหว่างบริษัทผสมดังกล่าวคือบริษัทตรวจสอบและให้คำปรึกษา การตรวจสอบตามที่กล่าวไปแล้วเป็นบริการบนพื้นฐานความรู้ด้านเศรษฐศาสตร์และการจัดการ แต่ไม่ใช่ในรูปแบบของคำแนะนำและข้อเสนอแนะ บริษัทตรวจสอบบัญชีทั่วโลกกำลังพยายามพัฒนาบริการให้คำปรึกษา โดยตระหนักว่าพวกเขาสามารถสร้างรายได้เพิ่มเติมได้ แต่ไม่มีศักยภาพในการสร้างสรรค์ที่เพียงพอเสมอไป

สาขาของบริษัทต่างประเทศที่ดำเนินงานในตลาดรัสเซีย ในช่วงปลายยุค 80 - ต้นยุค 90 บริษัทที่ปรึกษาและตรวจสอบบัญชีตะวันตกรายใหญ่ที่สุดจำนวนหนึ่งเริ่มดำเนินกิจการในรัสเซียโดยมีพนักงานเพียงไม่กี่คน และดำเนินธุรกิจด้านการให้คำปรึกษาและตรวจสอบโดยผู้เชี่ยวชาญเป็นหลัก ตามกฎแล้วสาขาในรัสเซียของพวกเขามีผู้เชี่ยวชาญมากกว่า 50 คน (2/3 ในนั้นเป็นพลเมืองรัสเซีย) มีแผนกที่มีอำนาจซึ่งเชี่ยวชาญด้านการให้คำปรึกษาด้านการจัดการและสำนักงานสาขาทั่วอาณาเขตของอดีตสหภาพโซเวียต ในด้านการตรวจสอบ บริษัท เหล่านี้ไม่มีปัญหาในการหาลูกค้า (ลูกค้าชาวรัสเซียมักจะยินดีจ่ายเพียงชื่ออันทรงเกียรติเพียงชื่อเดียว) และไม่คิดว่าบริษัทที่ปรึกษาของรัสเซียจะเป็นคู่แข่งที่แท้จริงสำหรับพวกเขา สำหรับการให้คำปรึกษาด้านการจัดการเช่นนี้ สถานการณ์สำหรับบริษัทตะวันตกในรัสเซียมีความซับซ้อนมากขึ้น แหล่งที่มาหลักของคำสั่งซื้อในพื้นที่นี้คือโครงการความช่วยเหลือทางเทคนิคระหว่างประเทศ (สำหรับรายละเอียดเพิ่มเติม ดูบทที่ 3 ของคู่มือนี้) ซึ่งปริมาณมีแนวโน้มที่จะลดลง ลูกค้าเอกชนที่ดำเนินงานในรัสเซียนิยมหันไปหาที่ปรึกษาชาวรัสเซียมากขึ้น

บริษัทที่ปรึกษาขนาดเล็กของรัสเซียร่วมมือกับบริษัทตะวันตกขนาดใหญ่ เจ้าของ (หรือที่รู้จักในชื่อผู้จัดการ) ของบริษัทเหล่านี้เริ่มต้นอาชีพในบริษัทตะวันตก และหลังจากทำงานมาหลายปีก็ได้ก่อตั้งธุรกิจของตนเอง พนักงานส่วนใหญ่ศึกษาในต่างประเทศหรือเคยทำงานให้กับบริษัทต่างประเทศ โดยทั่วไปบริษัทดังกล่าวยึดมั่นในสไตล์ตะวันตกในการทำงานกับลูกค้าและมาตรฐานสากลในด้านคุณภาพของบริการให้คำปรึกษา หากบริษัทต่างชาติขนาดใหญ่ต้องการหุ้นส่วนจากรัสเซีย พวกเขาก็ให้ความสำคัญกับบริษัทดังกล่าวมากกว่า

การให้คำปรึกษาด้านการจัดการในรูปแบบกระบวนการล้วนๆ แพร่หลายในรัสเซียในระดับที่ค่อนข้างจำกัด สาขาวิชาที่มีส่วนร่วมในการให้คำปรึกษา "อย่างแท้จริง" ได้แก่บริษัทขนาดเล็กที่มุ่งเน้นกระบวนการและที่ปรึกษารายบุคคล (จำนวนทั้งบริษัทแรกและบริษัทหลังค่อนข้างจำกัด) ในกรณีส่วนใหญ่ การให้คำปรึกษาในรัสเซียเป็นการผสมผสานระหว่างความรู้ของผู้เชี่ยวชาญ (ในด้านการเงิน ระบบอัตโนมัติ การจัดการ การตลาด ฯลฯ) และการให้คำปรึกษาด้านกระบวนการหรือการฝึกอบรม บริษัทส่วนใหญ่ยังอายุน้อยมาก (1-5 ปี) และอยู่ในช่วงแรกของการพัฒนา ภารกิจหลักของพวกเขาในวันนี้คือการหาลูกค้าและรับเงินจากพวกเขาตรงเวลาสำหรับงานที่ทำเสร็จ สิ่งสำคัญอันดับสองคือการอยู่รอดของบริษัทเหล่านี้ในอีกไม่กี่เดือนข้างหน้า ผู้ที่เกี่ยวข้องกับการให้คำปรึกษารู้สึกว่าขึ้นอยู่กับสถานการณ์ทางการเมืองและเศรษฐกิจในประเทศซึ่งแทบจะคาดเดาไม่ได้ กฎระเบียบด้านภาษีและความสามารถในการละลายขององค์กรไม่เพียงส่งผลกระทบต่อลูกค้าเท่านั้น แต่ยังส่งผลต่อความสามารถและแนวทางวิชาชีพของบริษัทที่ปรึกษาด้วย การวางแผนเชิงกลยุทธ์ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าวนั้นไม่ค่อยได้ดำเนินการสำหรับพวกเขา

ลูกค้าชาวรัสเซียคาดหวังบริการคุณภาพสูงจากบริษัทที่ปรึกษาของตะวันตก กำหนดโดยการจ่ายเงินระดับสูงสำหรับที่ปรึกษาซึ่งขึ้นอยู่กับจำนวนชั่วโมงที่ใช้ในการทำงานไม่ใช่กับผลลัพธ์ที่ได้รับ บางครั้งสถานการณ์ดูเหมือนว่าการใช้บริการของบริษัทที่ปรึกษาที่มีชื่อเสียงสูงมีความสำคัญมากกว่าการได้รับผลลัพธ์ที่แท้จริง ในทางกลับกัน ผู้จัดการชาวรัสเซียมักไม่ไว้วางใจที่ปรึกษาต่างประเทศ เนื่องจากในช่วงปีแรกของการดำรงอยู่ อาชีพนี้ทำให้ผู้ที่ไม่ใช่มืออาชีพต้องอดสูซึ่งไม่มีประสบการณ์ในงานให้คำปรึกษาในรัสเซียและไม่มีการศึกษาพิเศษ (ผลกระทบของ "สาขาที่นิสัยเสีย" ” ถูกสร้างขึ้น) นอกจากนี้ที่ปรึกษาในรัสเซียมักต้องเผชิญกับความคาดหวังของลูกค้าที่สูงเกินจริงและเกินจริงโดยสิ้นเชิง (ตัวอย่างเช่นไม่เพียงเพิ่มความสามารถในการทำกำไรขององค์กรเท่านั้น แต่ยังเพิ่มเป็นสองเท่า)

ที่จริงแล้วเราสามารถพูดถึงคุณภาพสองประเภทต่อไปนี้ได้

บริษัทตะวันตกขนาดใหญ่ปฏิบัติตามมาตรฐานคุณภาพสูงที่นำมาใช้ในประเทศตะวันตก (ISO-9001 เป็นต้น) โดยใช้วิธีการที่สอดคล้องกับมาตรฐานเหล่านี้ การควบคุมระดับมืออาชีพในระดับสูง ซึ่งได้กลายเป็นแบบดั้งเดิมแล้ว การฝึกอบรมบุคลากรอย่างเข้มข้น โครงการที่ครอบคลุม ทีมงานรวมทั้งผู้เชี่ยวชาญในด้านต่างๆ พวกเขาจัดตั้งทีมที่ปรึกษาจากตะวันตกและรัสเซีย ใช้เครือข่ายผู้เชี่ยวชาญในสาขาต่างๆ เทคโนโลยีล่าสุดและมีลูกค้าอยู่ในเกือบทุกภูมิภาคที่พัฒนาแล้วของรัสเซีย

บริษัทที่ปรึกษาขนาดเล็กของรัสเซียซึ่งมีคนจำนวนมากได้รับเงิน มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านในหนึ่งหรือสองด้าน และทำงานเป็นที่ปรึกษามาหลายปีแล้ว ตามกฎแล้วไม่มีข้อมูลเกี่ยวกับระเบียบวิธีและขั้นตอนของตะวันตกที่รับประกันคุณภาพ ของบริการที่มีให้ เป้าหมายหลักของพวกเขาในตอนนี้คือการหาลูกค้าและมีชีวิตรอดในอีกไม่กี่เดือนข้างหน้า

บริการให้คำปรึกษาส่วนใหญ่ในรัสเซียให้บริการโดยบริษัทขนาดเล็กหรือที่ปรึกษารายบุคคล มีน้อย เฉลี่ยหรือ ใหญ่บริษัท หลัง (ส่วนใหญ่เป็นบริษัทตะวันตก) เริ่มทำงานในตลาดรัสเซีย โดยมีทีมงาน 2-3 คน จำนวนพนักงานเพิ่มขึ้นอย่างมากในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา แต่บริษัทเหล่านี้ยังคงได้รับการจัดการโดยผู้จัดการที่มีคุณสมบัติและมีประสบการณ์ซึ่งตระหนักดีถึงปัญหาขององค์กรวิชาชีพ

ที่ปรึกษาส่วนบุคคลมักจะไม่มีปัญหาในการดำเนินองค์กรเนื่องจากไม่มีองค์กร (พวกเขาเป็น "บริษัท" ที่มีคนเดียว อย่างไรก็ตาม หลายคนสร้างเครือข่ายมืออาชีพร่วมกับที่ปรึกษาคนอื่นๆ และพยายามประสานงานการทำงานกับเพื่อนร่วมงาน อย่างไรก็ตาม พวกเขาไม่ได้มองว่ากิจกรรมนี้เป็นการบริหารจัดการ

บริษัทขนาดเล็กและส่วนใหญ่ในรัสเซียมีผู้นำที่มีเสน่ห์หรือเผด็จการเป็นผู้นำ พวกเขาเป็นผู้บุกเบิกประเภทต่างๆ โดยเปลี่ยนอาชีพในสาขาวิชาชีพบางสาขามาเป็นที่ปรึกษา ทั้งพวกเขาเองและผู้ใต้บังคับบัญชาไม่เคยประสบปัญหาใด ๆ กับฝ่ายบริหาร

ตลาดที่ที่ปรึกษาชาวรัสเซียดำเนินการนั้นมีความซับซ้อนและคลุมเครือ พวกเขาถูกบังคับให้ดำเนินการในสภาวะที่ไม่แน่นอนซึ่งมีอยู่แม้ว่าความปลอดภัยและความไว้วางใจจะเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นอย่างยิ่งในการดำเนินธุรกิจก็ตาม

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง กฎระเบียบด้านภาษีเป็นสิ่งที่คาดเดาไม่ได้โดยสิ้นเชิง และธุรกิจหลายแห่งถูกควบคุมโดยโครงสร้างที่ผิดกฎหมาย เนื่องจากลักษณะทางภูมิศาสตร์ (บางครั้งมีระยะห่างระหว่างวัตถุมาก) ที่ปรึกษาจึงถูกบังคับให้ทำงานในตลาดท้องถิ่นขนาดเล็กหรือเดินทางบ่อยครั้ง

ดังนั้นสถานะของการให้คำปรึกษาในรัสเซียจึงมีลักษณะเป็นสัญญาณของ "ช่วงเปลี่ยนผ่าน" มีความแตกต่างที่สำคัญระหว่างกลยุทธ์ของบริษัทตะวันตกและบริษัทรัสเซีย ซึ่งพิจารณาจากคุณสมบัติดังต่อไปนี้

แม้ว่าข้อเท็จจริงที่ว่าไม่เพียงแต่องค์กรลูกค้าเท่านั้น แต่บริษัทที่ปรึกษาเองก็ต้องมีแผนธุรกิจด้วย แต่ที่ปรึกษาชาวรัสเซียโดยทั่วไปไม่มีแผนดังกล่าว

ในรัสเซีย มีความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างข้อเสนอและสัญญา ซึ่งต่างจากประเทศที่พัฒนาแล้ว สัญญาการให้คำปรึกษาจะสรุปขั้นตอนต่างๆ ของกระบวนการให้คำปรึกษา (การวินิจฉัย รายงาน ฯลฯ) และเงื่อนไขการชำระเงิน สัญญาเป็นเอกสารอย่างเป็นทางการที่สามารถใช้ในข้อพิพาทหรือข้อขัดแย้งเกี่ยวกับขั้นตอนและประสิทธิผลของกระบวนการหรือการชำระเงินสำหรับโครงการ กระบวนการยื่นข้อเสนอต้องมาก่อนการลงนามในสัญญา และตามกฎแล้วจะไม่ได้รับการแก้ไขบนกระดาษ แต่เป็นเพียงการพูดออกมาเท่านั้น

ขั้นตอนที่เป็นระบบในการเขียนข้อเสนอ - โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพูดถึงมาตรฐาน ISO - สามารถพบได้ในบริษัทตะวันตกที่ดำเนินงานในรัสเซียเท่านั้น เงื่อนไขที่กำหนดข้อตกลง. เอกสารนี้จัดทำขึ้นเพื่อรับรองความถูกต้องตามกฎหมายของธุรกรรมเป็นหลัก

สิ่งนี้ไม่สามารถเรียกได้ว่าเป็นการประเมินที่เป็นลายลักษณ์อักษรของลูกค้าซึ่งเป็นที่ยอมรับในโลกตะวันตก แน่นอนว่าลูกค้าและที่ปรึกษาจะหารือเกี่ยวกับความคืบหน้าของโครงการหลายครั้งในระหว่างดำเนินโครงการ แต่ยังไม่มีกระบวนการที่เป็นทางการสำหรับการประเมินขั้นสุดท้าย

ที่ปรึกษาชาวรัสเซียให้ความสำคัญกับความรู้และบริการมากกว่าปัญหาของลูกค้า เช่น การให้บริการมากกว่าความต้องการในการบริการ ดังนั้น ที่ปรึกษาจำนวนมากจึงมองว่ากิจกรรมของตนเป็นการให้ความรู้จากผู้เชี่ยวชาญแก่ลูกค้า แต่ไม่ใช่เป็นบริการที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าโดยเฉพาะ นี่คือความแตกต่างแบบคลาสสิกระหว่างการมุ่งเน้นไปที่การส่งมอบความเชี่ยวชาญและการมุ่งเน้นไปที่ความต้องการของลูกค้า โดยทั่วไปลูกค้าชาวรัสเซีย

มีลักษณะเฉพาะด้วยพารามิเตอร์ที่ขัดแย้งกันต่อไปนี้ซึ่งป้องกันไม่ให้เกิดความต้องการที่เหมาะสมสำหรับบริการให้คำปรึกษา:

“ความรู้สึก” ของความต้องการที่จะได้รับความช่วยเหลือ แต่มีความเข้าใจที่อ่อนแอในเนื้อหา วิธีการ และแหล่งที่มา ความจำเป็นในการพัฒนาประเภทที่ทันสมัย

การจัดการ แต่ภายใต้แรงกดดันของแบบเหมารวมการจัดการแบบดั้งเดิมของ "เศรษฐกิจสั่งการ";

ขาดข้อมูลพร้อมความสนใจในการรับข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ภายในและเงื่อนไขภายนอก

ความปรารถนาที่จะเป็นอิสระและข้อจำกัดทางสังคม (การบำรุงรักษาสิ่งอำนวยความสะดวกทางสังคม, การรักษาการจ้างงาน, การสนับสนุนสาธารณูปโภค ฯลฯ );

พยายามที่จะตัดสินใจอย่างจริงจังโดยอิสระภายใต้เงื่อนไขของการกระจายทุนระหว่างผู้ถือหุ้นจำนวนมาก

ขาดกฎเกณฑ์ในการจ่ายเงินสำหรับ "คำแนะนำที่จับต้องไม่ได้";

กลัวคำวิจารณ์จากผู้อื่น

กลัวการสูญเสียการรักษาความลับ

ไม่รับประกันผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง

ความล้มเหลวในการประเมินความสามารถของที่ปรึกษา

มั่นใจในความครบถ้วนของความรู้เกี่ยวกับกิจการ

นอกจากนี้ ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าจำนวนมากยังประสบปัญหาในการชำระค่าบริการให้คำปรึกษา แม้ว่าพวกเขาต้องการเชิญที่ปรึกษา แต่ก็ไม่สามารถชำระเงินได้ บางครั้งการชำระเงินเกิดขึ้นพร้อมกับความล่าช้าจนที่ปรึกษาต้องการยุติความสัมพันธ์ทางธุรกิจทั้งหมดกับลูกค้าดังกล่าว

สถานการณ์ที่มีความต้องการในตลาดบริการให้คำปรึกษาในรัสเซียเมื่อเปรียบเทียบกับประเทศในยุโรปอื่น ๆ ค่อนข้างจะเบาลงเนื่องจากนอกเหนือจากความต้องการภายในแล้ว ยังมีความต้องการภายนอกค่อนข้างมากซึ่ง (ประมาณ) จาก 2 พันล้าน ถึง 3 พันล้านดอลลาร์ ต่อปี แหล่งที่มาหลักของความต้องการภายนอกคือความช่วยเหลือด้านเทคนิคจากองค์กรระหว่างประเทศ รัฐบาล และมูลนิธิเอกชนของต่างประเทศ และความต้องการบางส่วนจากบริษัทต่างประเทศที่เข้ามา ตลาดรัสเซีย- อย่างไรก็ตาม ความต้องการภายนอกเกือบทั้งหมดมุ่งไปที่การซื้อบริการจากบริษัทที่ปรึกษาต่างประเทศที่ดำเนินงานในรัสเซียเกือบทั้งหมด ที่ปรึกษาชาวรัสเซียได้รับเงินทุนจำนวนเล็กน้อยจากการทำงานภายใต้สัญญาจ้างช่วงกับบริษัทที่ปรึกษาต่างประเทศ

ดังนั้นจากมุมมองของเศรษฐกิจตลาดการให้คำปรึกษาของรัสเซียจึงเป็นเพียงระยะเริ่มต้นของการพัฒนาเท่านั้น

1.7 ปัญหาแก้ไขโดยที่ปรึกษาชาวรัสเซีย

คำถามที่ที่ปรึกษาชาวรัสเซียเผชิญในวันนี้คืออะไร?

ในความคิดของฉันปัญหาหลักขององค์กรรัสเซียที่การให้คำปรึกษาภายในประเทศได้รับการออกแบบมาเพื่อแก้ไขนั้นได้รับการระบุไว้อย่างสมบูรณ์ในการวิจัยของ บริษัท บีเคจีซึ่งสัมภาษณ์ผู้จัดการขององค์กรหลายแห่ง

83% ของผู้จัดการระดับสูงยอมรับว่ามีปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความไม่สมบูรณ์ของระบบการจัดการและโครงสร้างองค์กร และเรียกมันว่าสิ่งที่สำคัญที่สุด

78% ของบริษัทขาดทรัพยากรการลงทุนและจำเป็นต้องดึงดูดนักลงทุนรายใหม่

77% ของบริษัทประสบปัญหาการขาดแคลนบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

77% ของผู้จัดการบ่นเกี่ยวกับข้อบกพร่องในระบบแรงจูงใจของพนักงานและขาดการปฐมนิเทศพนักงาน เป้าหมายเชิงกลยุทธ์บริษัท;

71% ของผู้จัดการทราบถึงความจำเป็นในการเพิ่มระดับความสามารถในการแข่งขันขององค์กรของตน

66% ของบริษัทต้องการ การนำระบบไปใช้รับผิดชอบในการติดตามตัวชี้วัดประสิทธิภาพ

59% ของผู้จัดการไม่พอใจกับระดับผลตอบแทนจากการลงทุน

59% ของบริษัทที่มีความสามารถในการแข่งขันต่ำรู้สึกว่าจำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพระบบการกระจายผลิตภัณฑ์ของตน

เมื่อดูรายการนี้แล้ว มีเพียงคนเดียวเท่านั้นที่จะประหลาดใจกับความระส่ำระสายในองค์กรของเรา คำถามเชิงตรรกะเกิดขึ้นหรือมากกว่าสองคำถาม: สิ่งนี้เกิดขึ้นได้อย่างไรและต้องทำอย่างไรตอนนี้? ในยุคของระบบทุนนิยมที่ยังไม่พัฒนา ซึ่งบัดนี้กำลังจะสูญสิ้นไปอย่างมีความสุข การพัฒนาเศรษฐกิจเกิดขึ้นอย่างเป็นธรรมชาติและคาดเดาไม่ได้ ผู้ที่แข็งแกร่งที่สุดได้รับชัยชนะและอยู่รอดในสภาวะเหล่านั้น นอกจากนี้ ความสำเร็จยังโดดเด่นด้วยตัวบ่งชี้เดียวนั่นคือกำไร ขณะนี้สถานการณ์อยู่ในแนวทางที่มั่นคง และสถานการณ์ทางธุรกิจทำให้การเติบโตของรายได้ขององค์กรแซงหน้าความสามารถในการควบคุมอย่างเห็นได้ชัด กระแสทางการเงินและการกระจายที่เหมาะสมที่สุด ความล่าช้าในการพัฒนาโครงสร้างการจัดการจึงชัดเจน 9

ก่อนหน้านี้ที่ปรึกษาด้านการจัดการของรัสเซียที่ไม่มีการอ้างสิทธิ์ (หรือมีความต้องการน้อยมาก) กำลังพยายามมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาดังกล่าวในปัจจุบัน งานในประเด็นที่อธิบายไว้ข้างต้นรวมถึงการพัฒนากลยุทธ์ การปรับโครงสร้าง การพัฒนาโปรแกรมต่อต้านวิกฤต การพัฒนาและการนำระบบและขั้นตอนการจัดการใหม่ไปใช้ ก่อนเกิดวิกฤติ เราสั่งการจัดการทางการเงิน การจัดทำงบประมาณ และการวินิจฉัยธุรกิจของบริษัท

การให้คำปรึกษาในปัจจุบันยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น หนึ่งในฟังก์ชั่นที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในเงื่อนไขของรัสเซียคือการแสดงถึงความสนใจของลูกค้าในการเจรจากับหน่วยงานตรวจสอบประเภทต่างๆ ในความเป็นจริง มี "การประกวดเอกสาร" ข้อพิพาทเกี่ยวกับสิทธิของลูกค้า การตีความกฎหมาย และขั้นตอนการสมัคร ฟังก์ชั่นที่ใช้บ่อยอีกอย่างหนึ่งคือการ “ผลักดัน” ใบอนุญาตประเภทต่างๆ ผ่านระบบของหน่วยงานของรัฐ คนกลางที่เชี่ยวชาญด้านนี้ทราบขั้นตอน ระบบการหมุนเวียน และวิธีการ "เร่ง" เอกสารประเภทต่างๆ อย่างละเอียดถี่ถ้วน ที่ปรึกษากลุ่มนี้เป็น "ความต่อเนื่อง" ของระบบการจัดการที่ยุ่งยากของเรา การควบคุมการเข้าถึงทรัพยากรที่หายาก และการออกใบอนุญาตสำหรับกิจกรรมที่ทำกำไรได้มากที่สุด การชำระค่าบริการของที่ปรึกษาดังกล่าวเป็นราคาที่สังคมจ่ายสำหรับความไม่สมบูรณ์ของกฎหมายและกลไกการทำงานของหน่วยงานของรัฐ

โดยรวมแล้วมีบริษัทที่ปรึกษามากกว่าสามพันแห่ง (ตามกฎบัตร) ในรัสเซีย และมีเพียงทุกๆ 10 เท่านั้นที่มีการใช้งานในตลาด มีส่วนร่วมในการจัดอันดับ มีวิธีการของตัวเอง และใส่ใจในการพัฒนาอุตสาหกรรม อย่างไรก็ตาม การให้คำปรึกษาในรัสเซียทั้งหมดยังไม่ได้เป็นตัวแทนของอุตสาหกรรมบริการทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพและเป็นหนึ่งเดียวด้วยโครงสร้างพื้นฐานที่พัฒนาขึ้น ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนจึงประเมินความสามารถของตลาดนี้ตามแนวคิดของตนเองเท่านั้น

ลูกค้าโดยเฉลี่ยคือบริษัทรัสเซียที่ทำงานในตลาดมาประมาณสองปี ตามกฎแล้ว ผู้จัดการหรือเจ้าของคือบุคคลที่มีการศึกษาด้านเทคนิคที่สร้างธุรกิจของตนบนพื้นฐานของสามัญสำนึก และบางครั้งก็ใช้สัญชาตญาณ และตอนนี้พบว่าตัวเองอยู่ในทางตัน พวกเขากำลังคิดหาวิธีทำให้ธุรกิจมีประสิทธิภาพมากขึ้นมากขึ้นเรื่อยๆ โดยทั่วไปแล้ว บริษัทเหล่านี้จะเกี่ยวข้องกับการผลิต การขายปลีก หรือ การค้าส่งหรืออีกนัยหนึ่งคือภาคเอกชนที่มีเงิน “จริง” นอกจากนี้ยังมีบริษัทคอมพิวเตอร์ในหมู่ลูกค้าด้วย แต่มีเพียงไม่กี่ราย พวกเขาสั่งการฝึกอบรมพนักงานเป็นหลัก

ผู้คนเริ่มเข้าใจว่าการให้คำปรึกษาด้านการจัดการคืออะไร บริการมีความเป็นมืออาชีพมากขึ้นเรื่อยๆ และอาชีพที่ปรึกษาด้านการจัดการก็มีชื่อเสียงมากขึ้น ตลาดบริการให้คำปรึกษากำลังเติบโตในแง่ของการเงิน โครงสร้างกำลังเปลี่ยนแปลง ส่วนแบ่งของบริษัทตะวันตกกำลังลดลง และส่วนแบ่งของบริษัทรัสเซียก็เพิ่มขึ้น มีแนวโน้มราคาค่าบริการของที่ปรึกษาทั้งในและต่างประเทศจะมาบรรจบกัน

มีการระบุงานสองประเภทที่มักเสนอให้กับบริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการเพื่อหาแนวทางแก้ไข ได้แก่ การแก้ปัญหาด้านการจัดการโดยอิสระโดยที่ปรึกษา และจัดเตรียมวิธีการแก้ไขปัญหาพิเศษให้กับลูกค้าเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ในอนาคต

ส่วนใหญ่มักได้รับการร้องขอให้สร้างโครงสร้างองค์กร ระบบแรงจูงใจ และวัฒนธรรมองค์กร วันนี้เพื่อ บริษัท รัสเซียประเด็นการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบระหว่างบริษัทแม่และบริษัทย่อย เจ้าของและผู้จัดการ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและทีมงานมีความเกี่ยวข้องกันมาก นอกจากนี้ การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และประสิทธิภาพการดำเนินงานผ่านแรงจูงใจและค่านิยมร่วมมักต้องให้ความสนใจ

เมื่อเร็ว ๆ นี้ความต้องการบริการให้คำปรึกษาสามด้านเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว: การจัดการอัตโนมัติ การจัดการทางการเงิน และที่สำคัญที่สุดคือการสร้างบริษัท แนวโน้มนี้ยังคงดำเนินต่อไปจนถึงทุกวันนี้ และฉันเชื่อว่าความต้องการบริการเหล่านี้จะค่อยๆ เพิ่มขึ้น

การจัดการทางการเงินมีการพัฒนามากขึ้นจากความจำเป็นในการสนับสนุนการดำเนินการด้านงบประมาณในองค์กรไปจนถึงประเด็นการพัฒนาแผนการจัดหาเงินทุน การเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ และอื่นๆ นอกจากนี้ยังมีการแบ่งบริการที่สำคัญในด้านการกู้คืนทางการเงินและการให้ความช่วยเหลือในเรื่องของการปรับโครงสร้างบัญชีเจ้าหนี้ขององค์กร

และสุดท้ายหัวข้อที่น่าสนใจและเป็นที่นิยมมากที่สุดสำหรับงานที่ปรึกษาในความคิดของฉันคือหัวข้อการสร้างบริษัท เป็นที่ชัดเจนว่าองค์กรของเราไม่ใช่บริษัทที่เต็มเปี่ยม การรวมเกิดขึ้นทั้งผ่านการบูรณาการในแนวตั้ง (การจัดตำแหน่งของผู้ผลิตตามแนวผลิตภัณฑ์เดียว) และผ่านการบูรณาการในแนวนอน (การควบรวมกิจการของผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทเดียวกัน) นี่คือวิธีการสร้างการถือครองการผลิต ซึ่งสันนิษฐานว่ามีระบบการจัดการที่ค่อนข้างเข้มงวดภายในตัวมันเอง หากการเปลี่ยนแปลงรุนแรงและเร็วเกินไป (เช่น การปิดการผลิต การย้ายการผลิต การดึงยอดขายจากโรงงานไปยังโครงสร้างส่วนกลาง) การต่อต้านที่รุนแรงจากผู้จัดการโรงงานและบุคลากรอาจก่อให้เกิดปัญหาใหญ่ได้ หากการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นช้าและเจ้าของกลัวที่จะใช้อำนาจ การสร้างบริษัทอาจใช้เวลานานหลายปี

มีการจัดตำแหน่งตลาดในประเทศและต่างประเทศสำหรับบริการให้คำปรึกษาอย่างค่อยเป็นค่อยไปซึ่งในความคิดของฉันบ่งบอกถึงการปรับปรุงธุรกิจรัสเซียอย่างค่อยเป็นค่อยไป

1.8 ประสิทธิผลและประสิทธิผลของการให้คำปรึกษา

ประสิทธิผลของการให้คำปรึกษาถูกกำหนดโดยการบรรลุเป้าหมายที่ระบุไว้ในข้อตกลงการให้คำปรึกษา

สำหรับลูกค้า สามารถแยกแยะผลลัพธ์การให้คำปรึกษาทั้งทางตรงและทางอ้อมได้ (ตารางที่ 1) และตัวชี้วัดทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพมีความสำคัญ (ท้ายที่สุด เนื่องจากลักษณะเฉพาะของกิจกรรมการให้คำปรึกษา ตัวชี้วัดเชิงปริมาณจึงไม่สามารถประเมินได้เสมอไป)

ตารางที่ 1 – ผลลัพธ์ทางตรงและทางอ้อม

ขอแนะนำให้ระบุในสัญญาถึงขอบเขตที่การให้คำปรึกษาด้านการจัดการสามารถสร้างผลลัพธ์เชิงบวกได้เช่น กำหนดรายการตัวบ่งชี้ หลังจากขั้นตอนการวินิจฉัย ที่ปรึกษาจะรายงานผลลัพธ์ให้กับลูกค้า และจากภายนอกจะกำหนดตัวบ่งชี้เฉพาะที่ใช้กำหนดผลกระทบ

โดยทั่วไปผลกระทบทางเศรษฐกิจสามารถกำหนดได้จากสูตร 10:

E = P K1 K2 โดยที่ E คือผลกระทบทางเศรษฐกิจของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ P - เปลี่ยน: เพิ่ม, ลดลง; K1 - ส่วนแบ่งของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการในผลงาน K2 - ส่วนแบ่งของที่ปรึกษาในการรับผลกระทบทางเศรษฐกิจ หนึ่งในตัวชี้วัดหลักในการประเมินการให้คำปรึกษาด้านการจัดการในการผลิตคือการเติบโตของผลกำไร สิ่งนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าตัวบ่งชี้นี้สังเคราะห์การลดต้นทุนการผลิตการเพิ่มปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ขายและประเมินการเปลี่ยนแปลงในปริมาณกำไร Ep = [(A2 - A1/A1)] P1+ [(C1 - C2)/100)] A2) K1 K2 โดยที่ Ep คือผลกระทบทางเศรษฐกิจเนื่องจากกำไรที่เพิ่มขึ้น A1 และ A2 - ปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ก่อนและหลังการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของงานในการจัดการ P1 - กำไร; C1 และ C2 - ราคาต่อ 1 rub ผลิตภัณฑ์ที่ขายก่อนและหลังการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของงานการจัดการ ในบางกรณี การให้คำปรึกษาด้านการจัดการมีผลกระทบพิเศษกับงานเพื่อลดต้นทุนกึ่งตัวแปร ดังนั้นผลลัพธ์นี้สามารถประเมินแยกกันได้โดยใช้สูตร: Ey-p=E K1 K2 โดยที่ E คือผลกระทบทางเศรษฐกิจเนื่องจากการลดลงของ ต้นทุนกึ่งตัวแปรในต้นทุน Ey-p - ประหยัดต้นทุนกึ่งตัวแปร การประเมินประสิทธิผลของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการสามารถกำหนดได้โดยการเปรียบเทียบผลลัพธ์กับต้นทุน: Esu = Otp/3uk K1 K2 โดยที่ Ezu คือความคุ้มทุนของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ Gtp - เพิ่มผลผลิตรวม; 3ук - ค่าใช้จ่ายในการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ ภายใต้อิทธิพลของปัจจัยวัตถุประสงค์หลายประการ อัตราการเติบโตติดลบของตัวบ่งชี้หลักอาจเกิดขึ้นได้ในบางครั้ง ในกรณีเช่นนี้ ไม่สามารถคำนวณความคุ้มทุนได้ แต่มีความเป็นไปได้ที่จะระบุความไร้ประสิทธิภาพ De = (B1-B2) K โดยที่ De คือความไร้ประสิทธิภาพสำหรับตัวบ่งชี้เฉพาะ B1 และ B2 - ผลลัพธ์ที่คาดหวังและผลลัพธ์จริงสำหรับตัวบ่งชี้เฉพาะ K คือส่วนแบ่งของที่ปรึกษา

สำหรับที่ปรึกษา เกณฑ์การปฏิบัติงานได้แก่ กำไร ผลลัพธ์ต่อที่ปรึกษา ฯลฯ (ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ) คำขอของลูกค้าซ้ำ การเติบโตในความเป็นมืออาชีพ ตลอดจนบทวิจารณ์เชิงบวกต่างๆ การพัฒนาแบรนด์ คำแนะนำ ฯลฯ

2 วิธีการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ

จากมุมมองของวิธีการ สามารถแยกแยะรูปแบบการให้คำปรึกษาต่อไปนี้: ผู้เชี่ยวชาญ กระบวนการ และการฝึกอบรม แบบจำลองจะถูกเลือกขึ้นอยู่กับปัญหาที่กำลังแก้ไข คุณลักษณะขององค์กรลูกค้า และคุณสมบัติของที่ปรึกษา (ทักษะ ประสบการณ์ คุณสมบัติส่วนบุคคล) แต่ละแบบฟอร์มจะต้องได้รับการพิจารณาอย่างละเอียดมากขึ้น

การให้คำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญ ลูกค้าเป็นผู้กำหนดงานเอง และที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญทำหน้าที่เป็นผู้เชี่ยวชาญ ข้อเสียของโมเดลนี้คือที่ปรึกษาจะพัฒนาข้อเสนอแนะโดยไม่ต้องทำการวิเคราะห์สถานการณ์โดยอิสระ ลูกค้าจะนำการเปลี่ยนแปลงไปใช้อีกครั้ง ขอแนะนำให้ใช้แบบจำลองเมื่อจำเป็นต้องได้รับความรู้เกี่ยวกับขั้นตอนและมาตรฐานมาตรฐาน

ให้คำปรึกษาด้านการศึกษา ที่ปรึกษาไม่เพียงแต่รวบรวมแนวคิดและวิเคราะห์วิธีแก้ปัญหาเท่านั้น แต่ยังเตรียมพื้นฐานสำหรับการเกิดขึ้นโดยให้ข้อมูลทางทฤษฎีและปฏิบัติที่เกี่ยวข้องแก่ลูกค้าในรูปแบบของการบรรยาย การฝึกอบรม เกมทางธุรกิจ สถานการณ์เฉพาะ ("กรณี") ฯลฯ ลูกค้ายื่นคำร้องขอการฝึกอบรม โปรแกรมและรูปแบบการฝึกอบรม กลุ่มฝึกอบรม

ให้คำปรึกษาด้านกระบวนการ ที่ปรึกษาในทุกขั้นตอนของโครงการมีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าอย่างแข็งขัน สนับสนุนให้เขาแสดงความคิดเห็น ข้อควรพิจารณา ข้อเสนอ เปรียบเทียบอย่างมีวิจารณญาณกับแนวคิดที่เสนอจากภายนอก และด้วยความช่วยเหลือจากที่ปรึกษา วิเคราะห์ปัญหาและพัฒนาแนวทางแก้ไข ในเวลาเดียวกัน บทบาทของที่ปรึกษาคือการรวบรวมแนวคิดทั้งภายนอกและภายใน ประเมินแนวทางแก้ไขที่ได้รับในกระบวนการทำงานร่วมกับลูกค้า และนำแนวคิดเหล่านั้นเข้าสู่ระบบข้อเสนอแนะ แนวทางนี้มีประสิทธิภาพมากที่สุด

เพื่อกำหนดระดับการมีส่วนร่วมที่ต้องการของบุคลากรของลูกค้าในกิจกรรมของที่ปรึกษา จำเป็นต้องเปรียบเทียบค่าใช้จ่ายด้านเวลาของลูกค้าและผลลัพธ์ของงานให้คำปรึกษา (รูปที่ 1 11)

รูปที่ 1–กราฟเวลาของลูกค้าที่ใช้และผลลัพธ์ของงานให้คำปรึกษา

ประสิทธิผลของงานที่ปรึกษาคือ 0 หากลูกค้าไม่ได้เข้าร่วม เมื่อการมีส่วนร่วมของลูกค้าเพิ่มขึ้น ประสิทธิภาพจะเพิ่มขึ้นจนถึงจุดที่เหมาะสม (ไม่เลือก) หลังจากนั้นก็เริ่มลดลง ซึ่งหมายความว่า: ลูกค้าเริ่มทำงานของที่ปรึกษาให้เขา

เป็นที่ชัดเจนว่าการมีส่วนร่วมขั้นต่ำของลูกค้าควรเป็นเมื่อดำเนินการแก้ไขปัญหาพิเศษ สูงสุด - เมื่อแก้ไขปัญหาเชิงกลยุทธ์

กระบวนการให้คำปรึกษาเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดการดำเนินการและกิจกรรมตามลำดับที่ดำเนินการผ่านกิจกรรมร่วมกันของที่ปรึกษาและลูกค้าเพื่อให้บรรลุการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกภายในองค์กรลูกค้าและแก้ไขปัญหา

กระบวนการให้คำปรึกษาต้องผ่าน 3 ขั้นตอน:

– ขั้นตอนก่อนสัญญา ลูกค้าระบุถึงการมีอยู่ของปัญหาและความจำเป็นในการให้ที่ปรึกษาเข้ามาช่วยแก้ไข โดยพิจารณาจากผลการวินิจฉัยเบื้องต้น แล้วยื่นข้อเสนอให้กับลูกค้าเกี่ยวกับงานนี้ ขั้นตอนนี้จบลงด้วยการสรุปสัญญา โดยมีวัตถุประสงค์คือเพื่อให้เกิดความสามัคคีในความเข้าใจในสาระสำคัญของโครงการให้คำปรึกษาโดยลูกค้าและที่ปรึกษา

- สัญญา. ประกอบด้วยหลายขั้นตอน (การวินิจฉัย การพัฒนาแนวทางแก้ไข การใช้แนวทางแก้ไข) ซึ่งรวมไปถึงขั้นตอนต่างๆ ตามลำดับ วัตถุประสงค์ของขั้นตอนสัญญาคือการกำหนดผลลัพธ์เฉพาะและขอบเขตของงาน เพื่อให้มั่นใจว่ามีการพัฒนาและดำเนินการแก้ไขปัญหา

– หลังการทำสัญญา (สุดท้าย) การจากไปของที่ปรึกษา

การระบุขั้นตอนต่างๆ ในกระบวนการปรึกษาหารือจะเป็นพื้นฐานที่มีโครงสร้างสำหรับการตัดสินใจ การสื่อสารที่มีการประสานงาน องค์กรที่มีแรงจูงใจของโครงการ และผลลัพธ์ที่จับต้องได้ ทั้งหมดนี้ช่วยลดความคาดเดาไม่ได้เช่น ผลลัพธ์ที่ได้คือโครงการที่ได้รับการจัดการอย่างดี

ที่ปรึกษาใช้เทคนิคมากมายเพื่อทำงานให้คำปรึกษาอย่างมีประสิทธิภาพ

วิธีการให้คำปรึกษาเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นโครงการทั่วไป (แผนปฏิบัติการ) ที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของประสบการณ์ทั่วไปของการให้คำปรึกษาที่มีประสิทธิภาพประเภทนี้ซึ่งช่วยให้เราสามารถพัฒนาแผนปฏิบัติการที่เหมาะสมได้

มีการจำแนกวิธีการให้คำปรึกษาดังต่อไปนี้ ซึ่งช่วยในการค้นหา เลือก และใช้วิธีการให้คำปรึกษาที่เกี่ยวข้องกับปัญหาขององค์กรและรูปแบบการให้คำปรึกษาอย่างรวดเร็วที่สุด:

1. วิธีการแก้ไขเนื้อหาของปัญหา

1.1. วิธีการวินิจฉัย

1.1.1. วิธีการรวบรวมข้อมูล ได้แก่ แบบสำรวจ สัมภาษณ์ แบบสอบถาม การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ.

1.1.2. วิธีการประมวลผลข้อมูล การจำแนกข้อมูล การวิเคราะห์ปัญหา การเปรียบเทียบ

1.2. วิธีการแก้ไขปัญหา

1.2.1. วิธีการระบุปัญหา: ต้นไม้เป้าหมายโดยใช้การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ วิธีประเมินลำดับความสำคัญของปัญหา (การวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญและเชิงตรรกะ) วิธีสร้างกราฟปัญหา

1.2.2. วิธีการพัฒนาและประเมินการตัดสินใจ: วิธีการพัฒนาวิธีแก้ปัญหาทางเลือก วิธีเลือกวิธีแก้ปัญหาทางเลือก วิธีการวิเคราะห์คุณภาพของการตัดสินใจ วิธีการทำงานเป็นกลุ่ม

1.3. วิธีการนำไปปฏิบัติ

1.3.1. วิธีทดสอบเชิงทดลอง: งานกลุ่ม เกมธุรกิจ

1.3.2. วิธีการถ่ายทอดผลลัพธ์สู่สภาวะจริง วิธีตั้งคณะทำงาน วิธีดำเนินการประชุมปัญหา

2. วิธีการทำงานร่วมกับลูกค้า

2.1. วิธีการเลือกบทบาทของที่ปรึกษาและลูกค้า

2.2. วิธีการร่วมมือและช่วยเหลือลูกค้าในการเปลี่ยนแปลง

2.2.1. วิธีการสอนและฝึกอบรมบุคลากรขององค์กรลูกค้า

2.2.2. วิธีการพัฒนาศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของผู้จัดการขององค์กรลูกค้า

2.2.3. วิธีการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานและผู้จัดการในการเปลี่ยนแปลง: วิธีการโน้มน้าวใจ วิธีใช้ความรู้สึกตึงเครียดและวิตกกังวล วิธีการให้รางวัลและการลงโทษ ฯลฯ

มีเทคนิคการให้คำปรึกษาหลายประการ (ชุดคำสั่งที่ระบุแนวทางปฏิบัติและวิธีการในการบรรลุเป้าหมาย):

– เฉพาะทาง (สำหรับเงื่อนไขพิเศษ)

– สากล (สำหรับองค์กรทุกประเภท โดยไม่คำนึงถึงอุตสาหกรรม รูปแบบการเป็นเจ้าของ)

2. 3. ให้คำปรึกษาการบริหารโครงการ.

การประสานงานการจัดการงานและโครงการในองค์กรลูกค้าดำเนินการโดยพนักงานที่ได้รับการแต่งตั้งเป็นพิเศษขององค์กรลูกค้าซึ่งได้รับมอบอำนาจจากโครงการ

สำหรับการจัดการโครงการให้คำปรึกษาคุณภาพสูงจะมีการจัดทำเอกสารซึ่งรวมถึงข้อกำหนดทางเทคนิคเอกสารเกี่ยวกับขั้นตอนในการเลือก บริษัท ที่ปรึกษา (ที่ปรึกษา) สัญญาแผนงาน ผลการติดตาม การประเมินระหว่างกาล กำหนดการชำระเงิน และสำเนาเอกสารการชำระเงิน

ท่ามกลางวิธีที่มีประสิทธิภาพในการโต้ตอบกับที่ปรึกษาและการจัดตั้ง ข้อเสนอแนะอ้างอิง 12:

1) แผนงานและรายงาน:

การวิเคราะห์การดำเนินการตามแผนงาน

รายงานระหว่างกาล

รายงานโดยย่อเกี่ยวกับประเด็นสำคัญ

รายงานโครงการฉบับเต็ม (แนวคิด การวิเคราะห์ ข้อสรุป คำแนะนำ)

ประวัติย่อสำหรับผู้บริหารผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ

รายงานเพื่อการตีพิมพ์

2) การนำเสนอโดยที่ปรึกษาเกี่ยวกับผลการดำเนินงานตามขั้นตอนของโครงการ

สิทธิของที่ปรึกษาในการทำงานกับเอกสารและบุคลากรขององค์กรจะต้องกำหนดล่วงหน้าโดยกำหนดขอบเขตงานและความรับผิดชอบของที่ปรึกษาภายนอกและพนักงานขององค์กร

เพื่อที่จะใช้บริการของที่ปรึกษาได้อย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องมีการประชุมร่วมกับที่ปรึกษาเป็นประจำเพื่อตกลงในขั้นตอนต่อไปและประเมินผลอย่างต่อเนื่อง ทีมงานที่เกี่ยวข้องในโครงการควรใช้ทักษะและความรู้ของที่ปรึกษาเพื่อให้สามารถทำงานที่คล้ายกันได้ด้วยตนเองในภายหลัง

การมีแผนงานที่พัฒนาไว้ล่วงหน้าช่วยอำนวยความสะดวกในการดำเนินการตามข้อเสนออย่างมีประสิทธิผล ช่วยให้คุณลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ส่วนบุคคลหรือกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับการจัดการโครงการที่ไม่น่าพอใจในส่วนของการจัดการขององค์กรลูกค้าและที่ปรึกษา กลไกการดำเนินการประกอบด้วย:

การจัดตั้ง (โดยมีส่วนร่วมของที่ปรึกษา) ของทีมที่มีอำนาจพิเศษจากผู้เชี่ยวชาญขององค์กรลูกค้าเพื่อดำเนินการตามข้อเสนอที่ได้รับความเห็นชอบและได้รับอนุมัติจากฝ่ายบริหาร

การประมาณต้นทุนที่เป็นไปได้ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามคำแนะนำและการระบุแหล่งที่มาเพื่อให้ครอบคลุม

โดยใช้ที่ปรึกษาเพื่อดำเนินการตามคำแนะนำ

เมื่อเสร็จสิ้นโครงการ ลูกค้าจะจัดการประชุมครั้งสุดท้ายกับที่ปรึกษา โดยจะมีการประเมินงานขั้นสุดท้าย ลูกค้าจะได้รับคำตอบสำหรับคำถามที่เกิดขึ้นระหว่างการดำเนินการตามข้อเสนอ และที่ปรึกษาเชื่อมั่นใน การตีความคำแนะนำที่ถูกต้อง อนาคตสำหรับความร่วมมือเพิ่มเติมอยู่ระหว่างการพิจารณา

จากนั้น ผู้จัดการโครงการในองค์กรลูกค้าจะสรุปเอกสาร โดยเพิ่มสิ่งต่อไปนี้:

รายงานสั้น ๆ เกี่ยวกับงานที่ทำ

การประมาณต้นทุนการดำเนินงาน

การประเมินโครงการและคุณภาพของงาน

ไฟล์โครงการถูกปิดหลังจากได้รับอนุมัติจากหัวหน้าองค์กรลูกค้า

จุดสำคัญในการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างที่ปรึกษาและลูกค้าคือการติดตามการดำเนินโครงการ ดำเนินการโดยลูกค้าและที่ปรึกษาเองในระหว่างโครงการ (การติดตาม) และเมื่อเสร็จสิ้น (การประเมินผลลัพธ์) ในระหว่างการตรวจสอบ สิ่งแรกสุดคือการพิจารณาว่ากิจกรรมปัจจุบันของที่ปรึกษาสอดคล้องกับเงื่อนไขการอ้างอิงที่แสดงในสัญญาหรือไม่ ในด้านหนึ่งดำเนินการโดยฝ่ายบริหารของบริษัทที่ปรึกษา และอีกด้านหนึ่งดำเนินการโดยลูกค้า

การประเมินการปฏิบัติงานของที่ปรึกษาสามารถทำได้โดยใช้วิธีหลัก 3 วิธีดังต่อไปนี้

วิธีแรกคือการเปรียบเทียบกิจกรรมของที่ปรึกษากับข้อกำหนดสำหรับงานของเขาที่กำหนดไว้ในสัญญา ในขณะที่ต้องกำหนดการประเมินวัตถุประสงค์ของความสมบูรณ์และคุณภาพของงานที่ได้รับมอบหมาย ลูกค้าจะต้องกำหนดความสม่ำเสมอของที่ปรึกษาในขอบเขตของการมอบหมายงาน อย่างไรก็ตาม แม้ว่าจะเกินขีดจำกัดเหล่านี้ ลูกค้าก็ยังสามารถชื่นชมคุณสมบัติของที่ปรึกษาได้เป็นอย่างดี ในทางกลับกัน หากที่ปรึกษายึดถือขอบเขตของงานอย่างใกล้ชิดเกินไป ลูกค้าอาจใช้ความพยายามอย่างมากในการปรับโครงการให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป

วิธีที่สองคือการประเมินการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาในการปรับปรุงประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กรลูกค้า ผลกระทบของงานของเขาควรสะท้อนให้เห็นในผลกำไรและตัวชี้วัดทางการเงินอื่นๆ ความยากของวิธีการประเมินงานของที่ปรึกษานี้ไม่เพียง แต่อยู่ที่ความซับซ้อนในการคำนวณผลกระทบทางเศรษฐกิจโดยทั่วไปเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการกำหนดส่วนแบ่งที่เกิดขึ้นอย่างแม่นยำเนื่องจากงานของที่ปรึกษาด้วย นอกจากนี้ในโครงการให้คำปรึกษาที่เน้นเป้าหมายระยะยาว ผลกระทบสามารถสะสมได้เป็นเวลานานและปรากฏในผลลัพธ์ทางการเงินทางอ้อมเท่านั้น

วิธีที่สามคือการระบุการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงที่เกิดขึ้นจากการใช้ที่ปรึกษา (ความสามารถใหม่ของบุคลากรขององค์กร ระบบใหม่ พฤติกรรมใหม่ โปรแกรมใหม่ โครงการใหม่)

เนื่องจากโครงการให้คำปรึกษาขึ้นอยู่กับการดำเนินการร่วมกันของลูกค้าและที่ปรึกษา การไม่เต็มใจของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งที่จะให้ความร่วมมือนำไปสู่ความไม่พอใจกับความร่วมมือ และคุณภาพของโครงการให้คำปรึกษาจะลดลง

การตรวจสอบจะต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่อง ในแต่ละขั้นตอนของโครงการให้คำปรึกษา ลูกค้าและที่ปรึกษาจะเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้รับกับผลลัพธ์ที่ต้องการในด้านต่อไปนี้: เวลา การเงิน ข้อมูล คุณภาพ การจัดกระบวนการให้คำปรึกษา - โดยใช้ข้อมูลการรายงานจากองค์กรลูกค้า รายงานของที่ปรึกษา ฯลฯ

3 การให้คำปรึกษาด้านการจัดการโดยใช้ตัวอย่างของ Kuppo JSC

3.1 ภาพเหมือนขององค์กร

ในทางปฏิบัติ ฉันจะพิจารณาองค์กร ZAO Kuppo ซึ่งตั้งอยู่ที่ 125362 สหพันธรัฐรัสเซีย มอสโก Stroitelny pr-d, 7-a, ห้อง 12 Kuppo บริษัทผู้ผลิตในรัสเซียเชี่ยวชาญด้านการคั่วและบรรจุเมล็ดกาแฟและกาแฟบด กว่า 12 ปีของการทำงานที่ประสบความสำเร็จ เราได้สั่งสมประสบการณ์มากมายในด้านการแปรรูปกาแฟ และเป็นผู้นำในตลาดกาแฟธรรมชาติในรัสเซีย ตามการประมาณการโดยหน่วยงานการตลาดระหว่างประเทศ GFK AC Nilsen ขายกาแฟถั่วและกาแฟบดได้ตั้งแต่ 15 ถึง 20 เปอร์เซ็นต์ของยอดขายกาแฟบดทั้งหมดในรัสเซีย 13

3.2 ตัวอย่างการให้คำปรึกษาด้านการจัดการที่ JSC Kuppo

3.2.1 การชี้แจงปัญหา วัตถุประสงค์ และภารกิจของการให้คำปรึกษา

เมื่อไม่นานมานี้ บริษัทเริ่มประสบปัญหาหนักหน่วง ความสัมพันธ์ทางสังคมในทีมด้วยเหตุผลที่อธิบายไม่ได้มีการสังเกตสถานการณ์ปัญหาจำนวนมาก เพื่อแก้ไขสถานการณ์ ฝ่ายบริหารของบริษัทจึงตัดสินใจเชิญที่ปรึกษามาทำการศึกษาทางสังคมวิทยา

เสนอให้ศึกษาและวิเคราะห์มุมมองของพนักงาน "ธรรมดา" ของบริษัทและฝ่ายบริหารเกี่ยวกับสาเหตุของความตึงเครียดทางอารมณ์ในทีม ซึ่งตามข้อมูลของฝ่ายบริหารของบริษัท มีแนวโน้มสูงขึ้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ในเวลาเดียวกัน ฝ่ายบริหารของ JSC Kuppo แนะนำว่าเหตุผลดังกล่าวอาจไม่ใช่แค่ความไม่พอใจของพนักงานต่อสถานะทางการเงินของพวกเขาเท่านั้น แต่ยังอาจรวมถึงการขาดภาพลักษณ์ที่ชัดเจนในหมู่พนักงานต่อเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัทด้วย ขาดโอกาสในการพัฒนาของบริษัท ฯลฯ .

คัดค้าน การศึกษาครั้งนี้บุคลากรของ JSC Kuppo ทำหน้าที่โดยตรง นอกจากนี้ ยังได้ศึกษาคนงานทุกประเภทแยกกัน ผู้บริหาร พนักงานในสำนักงาน และทีมงานฝ่ายผลิตของบริษัทได้รับการศึกษาแยกกัน

ศึกษาสภาพจิตใจของพนักงาน บรรยากาศปากน้ำในการทำงาน และสถานการณ์ความขัดแย้ง เป็นที่ชัดเจนว่าบุคลากรของบริษัทเข้าใจเป้าหมายและค่านิยมหลักของบริษัทอย่างชัดเจนเพียงใด และผู้คนเชื่อมโยงบริษัทและความสำเร็จของบริษัทกับตนเองและความสำเร็จของพวกเขาอย่างไร

ที่ปรึกษากำหนดภารกิจของตนเองดังต่อไปนี้:

–– การระบุปัญหาในบรรยากาศองค์กรโดยอาศัยการวิเคราะห์มุมมองของพนักงานบริษัท

3.2.2 การเลือกวิธีการวิจัย

การศึกษาบรรยากาศองค์กรเกี่ยวข้องกับการทำวิจัยในสองทิศทาง ประการแรกเกี่ยวข้องกับการประเมินการรับรู้ของพนักงานในระดับที่บริษัทให้รางวัลแก่สถานการณ์ทางการเงินของพวกเขา ส่วนที่สองช่วยให้คุณประเมินระดับที่พนักงานเข้าใจเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และลำดับความสำคัญขององค์กร

ประสบการณ์ที่หลากหลายที่หล่อหลอมการรับรู้ของพนักงานถึงบรรยากาศที่เอื้ออำนวยขององค์กร ได้แก่:

–– วิธีการจัดโครงสร้างกิจกรรม โครงสร้างงานเป็นอย่างไร วิธีการใช้ในงานมีความหลากหลาย หรือน่าเบื่อและซ้ำซากจำเจ? มีการกำหนดเป้าหมายและหลักการดำเนินงานชัดเจนหรือไม่?

–– ลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ

–– ขั้นตอนตามการแจกรางวัล รวมถึงสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุ

ดังนั้น เพื่อวิเคราะห์บรรยากาศองค์กรในทีม จึงจำเป็นต้องศึกษาผลตอบแทนที่เป็นวัสดุ ประกันสังคม กิจกรรมด้านการผลิต บรรยากาศทางศีลธรรมในทีม

มีการศึกษาสภาพปากน้ำทางจิตวิทยาขององค์กรในบริษัทอย่างเต็มรูปแบบ ซึ่งรวมถึง:

– ศึกษาแนวคิดของพนักงานบริษัท 20 คนเกี่ยวกับสาเหตุของความตึงเครียดทางอารมณ์ในทีม

–– การวิเคราะห์สาเหตุและผลกระทบของแนวคิดที่ระบุ

–– การอภิปรายกลุ่มกับผู้บริหารบริษัทสี่คนในประเด็นนี้

วิธีการรับข้อมูลเบื้องต้น:

–– การสังเกต;

–– แบบสำรวจที่ไม่ระบุชื่อ;

-- การสนทนา;

–– การอภิปรายกลุ่ม

อัลกอริทึมในการรับข้อมูลเกี่ยวกับความคิดเห็นของพนักงานยี่สิบคนที่เกี่ยวข้องโดยตรงหรือโดยอ้อมในกิจกรรมการจัดการถูกสร้างขึ้นตามโครงการดังต่อไปนี้ พวกเขาทั้งหมดได้รับการสำรวจโดยไม่เปิดเผยตัวตนโดยใช้แบบสอบถามที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษ แปดคนถูกขอให้มีส่วนร่วมในการสัมภาษณ์รายบุคคลกับที่ปรึกษา ในเวลาเดียวกัน การสนทนากับพวกเขาเน้นไปที่การศึกษาความคิดเห็นและแนวคิดของผู้ตอบแบบสอบถามเกี่ยวกับปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในบรรยากาศองค์กร สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าพวกเขาทั้งหมดจัดกลุ่มปัญหาที่มีอยู่ในบรรยากาศองค์กรออกเป็นสี่ช่วง:

ปัญหาในความเพียงพอในการประเมินค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญของงาน

ประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการคุ้มครองทางสังคมของคนงาน

ปัญหาการทำงานที่ส่งผลต่อประสิทธิผลของความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา

สถานะของบรรยากาศทางศีลธรรมในทีม

ในความเป็นจริง กลุ่มคำถามเหล่านี้สะท้อนถึงคุณลักษณะที่สำคัญของบรรยากาศองค์กร และสอดคล้องกับกลุ่มคำถามบนพื้นฐานของการรวบรวมแบบสอบถาม เนื้อหาของรายงานและข้อสรุป (คำแนะนำ) ที่นำเสนอนั้นขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ผู้ตอบแบบสอบถามทั้งยี่สิบคนนี้ให้ไว้

3.3 การวิเคราะห์แนวทางออกจากสถานการณ์ที่มีปัญหา

จากการวิเคราะห์ทำให้ได้รับข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของปากน้ำขององค์กรและสถานะทางจิตวิทยาของบุคลากรของ บริษัท Kuppo JSC นอกจากนี้ยังระบุแหล่งเพาะของความตึงเครียดและสาเหตุด้วย 14

หลังจากที่ฝ่ายบริหารใช้ข้อมูลจากรายงานของที่ปรึกษา ระดับความไม่พอใจและความตึงเครียดในทีมก็ลดลงอย่างมาก พนักงานมีความเข้าใจที่ชัดเจนและชัดเจนยิ่งขึ้นเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัท ส่งผลให้ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นเล็กน้อย และมีผลกระทบเชิงบวกต่อบรรยากาศขององค์กร

ในกรณีนี้เห็นได้ชัดว่าฝ่ายบริหารให้ความสำคัญกับปัญหานี้อย่างทันท่วงที แม้ว่าบริษัทในรัสเซียส่วนใหญ่จะยังคงเปิดดำเนินการอยู่ แต่น่าเสียดายที่ประเด็นเรื่องความสัมพันธ์โดยรวมยังคงไม่ได้รับการดูแลอย่างเหมาะสม บริษัทที่ปรึกษาสามารถตอบสนองความคาดหวังของลูกค้าได้อย่างเต็มที่ สิ่งนี้เกิดขึ้นจากการประเมินสถานการณ์อย่างเพียงพอและการเลือกวิธีการรวบรวมข้อมูลที่ถูกต้อง - การสื่อสารโดยตรงกับพนักงาน

ในกรณีนี้ จะเป็นประโยชน์สำหรับลูกค้าที่แม้แต่องค์กรที่ปรึกษาขนาดเล็กก็สามารถพิจารณาปัญหาความสัมพันธ์ในทีมได้ งานไม่จัดอยู่ในหมวดงานยาก เพราะตัวอย่างเช่น หากจำเป็นต้องมีการแนะนำเทคโนโลยีใหม่ๆ หรือการพัฒนาโครงการขนาดใหญ่ใหม่ๆ ลูกค้าก็จะต้องเผชิญกับปัญหาการเลือกที่ปรึกษาที่จำกัด ดังที่ได้กล่าวมาแล้วในรัสเซียมีปัญหาใหญ่กับการมี บริษัท ที่ปรึกษาในระดับหนึ่ง แม้ว่าในกรณีนี้จะไม่ได้กล่าวถึงประเด็นทางการเงินก็ตาม เนื่องจากการเงินของบริษัทมีเสถียรภาพ

บทสรุป

การให้คำปรึกษาเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพโดยตรงของบริษัทลูกค้าผ่านวิธีการ รูปแบบธุรกิจ และเทคโนโลยีที่ที่ปรึกษาครอบครอง ประการที่สอง การให้คำปรึกษาถือเป็น "กลไกแห่งความก้าวหน้า" เนื่องจากมีส่วนช่วยในการพัฒนาสภาพแวดล้อมทางธุรกิจโดยอาศัยการเปรียบเทียบบริษัทระหว่างกัน บริษัทตะวันตกตระหนักดีว่าแม้จะมีต้นทุนสูง แต่บริการของบริษัทที่ปรึกษาก็ช่วยให้พวกเขาปรับปรุงประสิทธิภาพของตนเองได้อย่างแท้จริง

การจะบอกว่าไม่มีตลาดสำหรับบริการให้คำปรึกษาในภูมิภาคของเรา พูดง่ายๆ คือไม่ถูกต้อง มีทั้งบุคคลและบริษัทที่มีรายได้ (และส่วนใหญ่) จากบริการให้คำปรึกษา แต่ความพยายามในการติดต่อโดยมีจุดประสงค์เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมทางวิชาชีพนั้นกระจัดกระจาย ผู้คนชอบที่จะ "เข้าไปในเงามืด"

เนื่องจากผู้จัดการของเรามีความคิดที่คลุมเครือว่าการให้คำปรึกษาคืออะไร ความต้องการบริการของที่ปรึกษาจึงไม่มีคุณสมบัติเหมาะสม ปัญหาของที่ปรึกษา - ความสัมพันธ์กับลูกค้า - คือการที่หัวหน้าองค์กรไม่สามารถกำหนดงานได้ คือชัดเจนว่ามีปัญหา ความต้องการผลิตภัณฑ์ลดลง การจัดเก็บภาษีจำเป็นต้อง "ทำให้เป็นมาตรฐาน" ไม่มีเงินทุนสำหรับการพัฒนา ฯลฯ

แต่ทั้งหมดนี้เป็นเพียงผลสืบเนื่องจากเหตุผลที่ผู้จัดการอาจไม่ทราบเลย เพราะเขามองปัญหาเพียงฝ่ายเดียว โดยใช้ความรู้และทักษะที่มีอยู่ คุณลักษณะอีกประการหนึ่งของวัฒนธรรมข้อมูลของเรา ผู้จัดการของเรามักจะเป็นนักเทคโนโลยีที่ยอดเยี่ยม แต่มีความเข้าใจที่คลุมเครือเกี่ยวกับสาขาวิชาการจัดการที่แท้จริง และบุคคลหนึ่งไม่สามารถเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านบัญชี จิตวิทยา การตลาด และระบบสารสนเทศไปพร้อมๆ กันได้ นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมจึงจำเป็นต้องมีที่ปรึกษา สิ่งอื่นที่เลวร้ายยิ่งกว่า บ่อยครั้งยังขาดการกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรโดยสิ้นเชิง เมื่อพิจารณาถึงเส้นทางการพัฒนาที่เป็นเอกลักษณ์ ประเทศของเราไม่สามารถอ้างอิงและรับคำแนะนำจากประสบการณ์ของโลกในสถานการณ์เช่นนี้ได้ การคาดการณ์ใดๆ เป็นเรื่องยากมาก และจากวิกฤตเมื่อวาน ก็คือปัญหาที่เกิดขึ้นจากที่ปรึกษาในปัจจุบันนั่นเอง เป็นสิ่งที่ “ยังไม่ได้แก้ไข” เมื่อวานนี้เองที่ทำให้วันนี้กลายเป็นปัญหาอันดับหนึ่งและต้องมีการแก้ไขอย่างเร่งด่วน นี่คือจุดที่ที่ปรึกษาเข้ามาในภาพ

และงานที่ได้รับการแก้ไขในปัจจุบันโดยที่ปรึกษาภายในประเทศก็สอดคล้องกับคำจำกัดความของ "หลังวิกฤต" เป็นส่วนใหญ่ การปรับโครงสร้างใหม่ การปรับโครงสร้างองค์กร การรื้อระบบใหม่ การนำไปใช้งาน การกำจัด ฯลฯ ฯลฯ

เป็นเรื่องน่ายินดีที่กระแสนิยมนี้ลดลงเมื่อเร็วๆ นี้ สิ่งต่างๆ เริ่มดีขึ้น และบ่อยครั้งที่ที่ปรึกษาถูกขอให้ค้นหา สร้างสรรค์ ค้นพบ และสิ่งที่คล้ายกันคือความคิดสร้างสรรค์

และนี่คือสถานการณ์ที่ยากลำบากอย่างยิ่งซึ่งอุตสาหกรรมที่น่าสนใจและมีชีวิตชีวาเช่นที่ปรึกษาด้านการจัดการพบว่าตัวเองอยู่ทุกวันนี้

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

1 Kubr M. ที่ปรึกษาด้านการจัดการ - M.: “Interexpert”, 1992, p. 184

2 Posadsky A.P. ความรู้พื้นฐานในการให้คำปรึกษา - อ.: State University Higher School of Economics, 2542.

3 อเลชนิโควา วี.ไอ. “ใช้บริการที่ปรึกษามืออาชีพ: โปรแกรม 17 โมดูลสำหรับผู้จัดการ “การจัดการการพัฒนาองค์กร” โมดูล 12. – ม.: INFRA-M, 2005. – หน้า 25

4 อุทคิน อี.เอ. หนังสือเรียน "การให้คำปรึกษา" สำหรับมหาวิทยาลัย M-1998, หน้า 88

6 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. การก่อตัวของตลาดที่ปรึกษาด้านการจัดการ, g. วารสารเศรษฐกิจรัสเซีย ฉบับที่ 3, 1993

7 ต็อกมาโควา เอ็น.โอ. พื้นฐานของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ: คู่มือการศึกษาและการปฏิบัติ / ม.: สถาบันเศรษฐมิตินานาชาติ, สารสนเทศ, การเงินและกฎหมายแห่งมอสโก, 2545 หน้า 98

8 Blinov A.O., Butyrin G.N., Dobrenkova E.V. “การให้คำปรึกษาด้านการจัดการองค์กรองค์กร”: หนังสือเรียน. – อ.: INFRA-M, 2003. – น.50

9 ต็อกมาโควา เอ็น.โอ. หลักสูตรการบรรยายในสาขาวิชา “พื้นฐานการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ”

10 Efremov V.S. ที่ปรึกษาด้านการจัดการในฐานะธุรกิจ ผู้หญิง "การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ" กรกฎาคม - สิงหาคม 2540

11 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. การก่อตัวของตลาดที่ปรึกษาด้านการจัดการ, g. วารสารเศรษฐกิจรัสเซีย ฉบับที่ 3, 1993

7 Nasakin R. Consulting เป็นภาษารัสเซีย, ผู้หญิง สัปดาห์พีซีครั้งที่ 11 เมษายน 2547 รัสเซีย (4) บทคัดย่อ >> เศรษฐศาสตร์

ปริมาณบริการที่ขายในอุตสาหกรรม การบริหารจัดการ การให้คำปรึกษาในโลกยกเว้น รัสเซียและสหรัฐอเมริกาเพิ่มขึ้นจาก 25 ... ติดตามอุปสงค์ได้อย่างไร การบริหารจัดการ การให้คำปรึกษาวี รัสเซียในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เมื่อต้นปี 1990...

บันทึกการบรรยาย

ตามระเบียบวินัย

“ความรู้เบื้องต้นของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ”

สำหรับนักเรียนพิเศษ

การบริหารจัดการองค์กร"

มอสโก 2551

หัวข้อที่ 1 สาระสำคัญและเนื้อหาของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ

แนวคิดพื้นฐานและคำจำกัดความ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ แนวทางการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ ลักษณะและหลักการของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ ประวัติความเป็นมาของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ ที่ปรึกษาด้านการจัดการในรัสเซีย

1. แนวคิดและคำจำกัดความพื้นฐาน

เป้าหมาย วัตถุประสงค์ แนวทางการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ

การให้คำปรึกษามีสองแนวทางหลัก: เชิงหน้าที่และเป็นมืออาชีพ

แนวทางการทำงาน

แนวทางนี้มองว่าการให้คำปรึกษาด้านการจัดการเป็นรูปแบบใดๆ ของการให้ความช่วยเหลือเกี่ยวกับเนื้อหา กระบวนการ หรือโครงสร้างของงานหรือชุดของงาน โดยที่ที่ปรึกษาไม่ได้รับผิดชอบตัวเองในการทำงานให้เสร็จสิ้น แต่ช่วยเหลือผู้ที่เป็นอยู่ นั่นคือที่ปรึกษาเป็นผู้ช่วยและยอมรับว่าความช่วยเหลือดังกล่าวสามารถจัดหาได้จากบุคคลที่ปฏิบัติงานหลากหลายประเภท

แนวทางแบบมืออาชีพ

แนวทางนี้ถือว่าการให้คำปรึกษาเป็นบริการระดับมืออาชีพพิเศษ การให้คำปรึกษาด้านการจัดการเป็นบริการให้คำปรึกษาตามสัญญาที่ให้บริการแก่องค์กรต่างๆ ผ่านบุคคลที่ผ่านการฝึกอบรมมาเป็นพิเศษและมีคุณสมบัติพร้อมทั้งความรู้และทักษะทางวิชาชีพ ซึ่งช่วยให้องค์กรลูกค้าระบุปัญหาด้านการจัดการ วิเคราะห์ ให้คำแนะนำในการแก้ปัญหาเหล่านี้ และช่วยเหลือในความจำเป็น การดำเนินการตัดสินใจ

ทั้งสองแนวทางนี้เสริมซึ่งกันและกัน การให้คำปรึกษาด้านการจัดการถือได้ว่าเป็นบริการระดับมืออาชีพที่ให้ความรู้และทักษะทางวิชาชีพที่เกี่ยวข้องกับปัญหาการจัดการในทางปฏิบัติ หรือเป็นวิธีการจัดให้ คำแนะนำการปฏิบัติและความช่วยเหลือเพื่อช่วยให้องค์กรและผู้บริหารปรับปรุงแนวทางการจัดการและปรับปรุงประสิทธิภาพของบุคคลและองค์กร

เป้าการให้คำปรึกษา สามารถกำหนดได้ดังนี้: ช่วยให้ผู้อื่นแก้ปัญหาและมองเห็นโอกาสได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

การให้คำแนะนำแก่ผู้คนหมายถึงการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่มีส่วนร่วมกับผู้เข้าร่วมอย่างสมบูรณ์- ในการให้บริการ ที่ปรึกษามีเป้าหมายดังต่อไปนี้:

ช่วยให้บุคคลอื่นแก้ปัญหาได้อย่างชำนาญมากขึ้น

ช่วยให้บุคคลอื่นคลายความตึงเครียดและความคับข้องใจที่มีประเด็นสำคัญหรือข้อเท็จจริงที่ซ่อนอยู่

ช่วยให้บุคคลอื่นมีความรับผิดชอบมากขึ้น ชีวิตของตัวเองและดำเนินการเชิงรุกเพื่อให้บรรลุผลที่ได้รับรางวัล

การให้คำปรึกษาเกี่ยวข้องกับ:

ความตั้งใจที่จะอุทิศเวลา ความเอาใจใส่ และมอบประสบการณ์ของคุณเพื่อช่วยเหลือบุคคลอื่น

ไม่พัฒนาคำตอบของคำถาม แต่ให้ความช่วยเหลือในการแก้ปัญหา

จำเป็นต้องมีการให้ความช่วยเหลืออย่างครอบคลุมในการแก้ปัญหา

นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไม การให้คำปรึกษาสามารถอธิบายได้ว่าเป็นการช่วยผู้จัดการบริษัทในการพัฒนาวิธีแก้ปัญหาที่ซับซ้อนและเป็นระบบสำหรับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการจัดระบบการจัดการที่ซับซ้อนในกิจกรรมต่างๆ

งานการให้คำปรึกษาด้านการจัดการคือการจัดเตรียมโดยที่ปรึกษาให้กับลูกค้า เครื่องมือบางอย่างวิธีการวินิจฉัยองค์กรของรัฐวิสาหกิจการแก้ปัญหาที่ระบุในระหว่างนั้นการพัฒนาแผนกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาองค์กร ที่ปรึกษาซึ่งให้ทักษะในการวินิจฉัยองค์กร กลยุทธ์ การวางแผน การประสานงาน ระบบข้อมูล และประเด็นอื่น ๆ แนะนำให้ลูกค้ารู้จัก กระบวนการขององค์กรและความสัมพันธ์และช่วยให้เขากำหนดและดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เหมาะสม ช่วยให้ได้รับความรู้พิเศษ (เช่นในด้านการวิเคราะห์สถานการณ์การคาดการณ์สถานการณ์ทางเศรษฐกิจ) การเรียนรู้วิธีการที่ใช้ในการระบุปัญหาและดำเนินการเปลี่ยนแปลง (การให้คำปรึกษาด้านการศึกษา)

การให้คำปรึกษาควรรวมถึง:

ผู้ที่ได้รับการฝึกอบรมและมีความรู้เฉพาะทางในสาขาที่เกี่ยวข้องกับประเภทกิจกรรมขององค์กร (เช่น การควบคุมทางการเงิน ระบบบัญชี การตลาด การจัดการการผลิต)

ผู้จัดการที่มีประสบการณ์ซึ่งเคยทำงานเพื่อแก้ไขปัญหาต่างๆ มาก่อน

บุคคลที่มีความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้มีโอกาสเป็นนักลงทุนหรือผู้บริโภค

เหตุผลในการติดต่อที่ปรึกษา

ประเภทขององค์กรที่ปรึกษา

การจำแนกที่ปรึกษาตามความเชี่ยวชาญ

หัวข้อที่ 3. รุ่น ความสามารถระดับมืออาชีพที่ปรึกษา ประเภทและรูปแบบการให้คำปรึกษา – 2 ชั่วโมง.

รูปแบบความสามารถทางวิชาชีพของที่ปรึกษาทั้งภายนอกและภายใน การให้คำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญ การให้คำปรึกษาด้านกระบวนการ (การให้คำปรึกษาด้านกระบวนการ) ให้คำปรึกษาด้านการศึกษา

รูปแบบความสามารถทางวิชาชีพของที่ปรึกษา

การให้คำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญ

การให้คำปรึกษาด้านกระบวนการ (การให้คำปรึกษาด้านกระบวนการ)

การให้คำปรึกษาด้านการศึกษา

มีการแบ่งที่ปรึกษาแบบคลาสสิกออกเป็นภายนอกและภายใน

ที่ปรึกษาภายนอก. วิชาชีพที่ปรึกษาจำเป็นต้องมีทักษะพื้นฐานสองประการ ประการแรกคือความสามารถในการดำเนินการวิเคราะห์ ประการที่สองคือความสามารถตามการวิเคราะห์นี้ เพื่อพัฒนาคำแนะนำที่จะนำไปใช้ในบริษัทการนำที่ปรึกษาจากภายนอกเข้ามาเปิดโอกาสให้ธุรกิจได้รับแนวคิดใหม่ๆ จากมุมมองใหม่ๆ เกี่ยวกับปัญหา นอกจากนี้ด้วยความช่วยเหลือของที่ปรึกษาคุณสามารถเสริมความแข็งแกร่งให้กับแผนกวิเคราะห์ขององค์กรหรือแม้แต่มอบหมายให้พวกเขาจัดการงานวิเคราะห์ชั่วคราวได้ ที่ปรึกษาภายนอกที่ดีคือนักวิเคราะห์ที่ดีซึ่งมีข้อได้เปรียบที่สำคัญหลายประการ

ประโยชน์ของที่ปรึกษาภายนอก

1. ความพร้อมใช้งานของฐานระเบียบวิธีที่ให้แนวทางที่เป็นระบบในการทำงานวิเคราะห์; มีวิธีการที่ช่วยให้คุณทำการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมโดยเน้นประเด็นที่สำคัญที่สุดสำหรับบริษัท ความสามารถในการระบุปัญหาของลูกค้าที่สำคัญ ทำให้สามารถพัฒนาองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพและรวดเร็วยิ่งขึ้น บรรลุความสำเร็จที่จับต้องได้ในระยะเวลาอันสั้น

2. ความเป็นกลางของการวิเคราะห์ อันเป็นผลมาจากมุมมองภายนอก: ที่ปรึกษาไม่ได้ขึ้นอยู่กับหัวหน้าขององค์กรและไม่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขา เขามุ่งมั่นที่จะให้ การประเมินวัตถุประสงค์สถานการณ์มากกว่าการพยายามเอาใจใครก็ตามในองค์กร

3. ประสบการณ์ที่ยอดเยี่ยม ในการดำเนินงานวิเคราะห์ในโรงงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมนี้ไม่เพียงแต่รวมถึงอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องด้วย

4. ความสามารถไม่เพียงแต่ในการอธิบายสิ่งที่เกิดขึ้น แต่ยังพัฒนาคำแนะนำอีกด้วย, ยิ่งไปกว่านั้น จะต้องเป็นแบบที่ลูกค้าสามารถตอบสนองได้จริง ดังนั้นงานวิเคราะห์ของที่ปรึกษาจึงเน้นการปฏิบัติจริงอยู่เสมอ

5. ครอบครองข้อมูลเบื้องต้นจำนวนมากสำหรับงานวิเคราะห์ ในบางพื้นที่ สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือที่ปรึกษาจะต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับกลยุทธ์ของบริษัท การวิจัยการตลาดฯลฯ ตลอดจนการพัฒนาในด้านนี้ที่สามารถเร่งดำเนินโครงการให้คำปรึกษาได้.

การให้คำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญ

ในระหว่างการให้คำปรึกษาโดยผู้เชี่ยวชาญ ที่ปรึกษาจะดำเนินการวินิจฉัย พัฒนาแนวทางแก้ไข และคำแนะนำสำหรับการนำไปปฏิบัติอย่างเป็นอิสระ บทบาทของลูกค้าส่วนใหญ่คือการให้ที่ปรึกษาสามารถเข้าถึงข้อมูลที่จำเป็นและเพียงพอในการประเมินผลลัพธ์

การให้คำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญมีดังต่อไปนี้ คุณสมบัติ:

การให้คำปรึกษาแบบปากเปล่าในโหมดคำถาม-คำตอบ

การปรึกษาหารือด้วยวาจาในรูปแบบของการอภิปราย การอภิปรายปัญหา สาเหตุของการเกิด และมาตรการที่เป็นไปได้ในการกำจัดปัญหาเหล่านั้น

เขียนคำตอบสำหรับคำถามที่ถาม

เขียนบทวิจารณ์วรรณกรรมเชิงวิเคราะห์ เอกสารกำกับดูแล, การปฏิบัติ

การวิเคราะห์สถานการณ์โดยด่วน การกำหนดขอบเขตการแทรกแซง (การสังเกต การสัมภาษณ์ แบบสำรวจและแบบสอบถามที่เป็นลายลักษณ์อักษร การศึกษาเอกสาร การอภิปรายในประเด็นต่างๆ ฯลฯ)

การวิเคราะห์สถานการณ์เชิงลึก การระบุสาเหตุที่แท้จริงของปัญหาขององค์กร (การเลือกเกณฑ์การประเมินและการพัฒนาระดับคะแนนและมาตรฐาน โปรแกรมพิเศษการวิจัย การจัดตั้งกลุ่มผู้ตอบแบบสอบถามและผู้เชี่ยวชาญ การใช้เครื่องมือวินิจฉัยพิเศษ การออกแบบแบบจำลอง)

การจัดโครงสร้างงาน การค้นหาแนวทางแก้ไข การวิเคราะห์ทางเลือก การพัฒนาข้อเสนอแนะ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ และข้อสรุป)

ในการให้คำปรึกษาโดยผู้เชี่ยวชาญ ความสำเร็จของโครงการจะถูกกำหนดโดยปัจจัยสามประการต่อไปนี้:

คุณวุฒิผู้เชี่ยวชาญ

ความสามารถของลูกค้าในการใช้ประโยชน์จากคำแนะนำที่ได้รับ

หากไม่มีปัจจัยที่สองและสาม แม้แต่คุณสมบัติผู้เชี่ยวชาญสูงสุดของที่ปรึกษาก็ไม่สามารถทำให้โครงการประสบความสำเร็จได้

การให้คำปรึกษาด้านการศึกษา

ในระหว่างการให้คำปรึกษาด้านการศึกษา ที่ปรึกษาไม่เพียงแต่รวบรวมแนวคิดและวิเคราะห์วิธีแก้ปัญหาเท่านั้น แต่ยังเตรียมพื้นฐานสำหรับการเกิดขึ้นโดยให้ข้อมูลทางทฤษฎีและปฏิบัติที่เกี่ยวข้องแก่ลูกค้าในรูปแบบของการบรรยาย การสัมมนา การฝึกอบรม เกมธุรกิจ ความช่วยเหลือด้านการศึกษาและการปฏิบัติ และสถานการณ์เฉพาะ (“กรณี”) เป็นต้น บทบาทของลูกค้าคือการกำหนดคำขอการฝึกอบรม การเลือกเป้าหมาย โปรแกรมและรูปแบบของการฝึกอบรมอย่างมีสติ กลุ่มการฝึกอบรม

การให้คำปรึกษาด้านการศึกษามีคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

โปรแกรมมาตรฐาน (ลูกค้าเลือกสัมมนา เกมธุรกิจ ฯลฯ จากรายการที่เสนอโดยที่ปรึกษา)

โปรแกรมที่ดัดแปลงเป็นพิเศษ (องค์กรจะกำหนดประเด็นต่างๆ ที่ปรึกษาจะพัฒนาโปรแกรมและเลือกรูปแบบของกิจกรรมการฝึกอบรม)

กลุ่มที่จัดตั้งขึ้นเป็นพิเศษ (ที่ปรึกษาจัดกิจกรรมพิเศษเพื่อจัดตั้งกลุ่มศึกษา พัฒนาข้อกำหนดสำหรับผู้เข้าร่วมในกลุ่มศึกษา และดำเนินการคัดเลือกโดยใช้วิธีการพิเศษ เช่น แบบสอบถาม การสัมภาษณ์ เกมธุรกิจ การวิเคราะห์ไฟล์ส่วนบุคคล เป็นต้น)

การเตรียมผู้เข้าร่วมสำหรับการทำงานกลุ่ม (เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกิจกรรมการฝึกอบรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่มุ่งแก้ไขปัญหาทางธุรกิจในทางปฏิบัติและเกี่ยวข้องกับการอภิปรายและค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ปรึกษาดำเนินการฝึกอบรมเกี่ยวกับการพัฒนาทักษะการสื่อสารและทักษะการตัดสินใจโดยรวม) .

การฝึกอบรมวิธีการและเครื่องมือในการแก้ปัญหา (งานของที่ปรึกษาคือการถ่ายทอดทักษะและความสามารถในการใช้เครื่องมือและเทคโนโลยีของตนเองไปยังผู้เชี่ยวชาญของ บริษัท ในลักษณะที่พวกเขาสามารถแก้ไขปัญหาในระดับความซับซ้อนเดียวกันได้อย่างอิสระ ).

การแช่ผู้เข้าร่วมในปัญหาอย่างสมบูรณ์ (ดำเนินการเพื่อให้กลุ่มการศึกษาเชี่ยวชาญข้อมูลจำนวนขั้นต่ำที่ต้องการแก้ไขงานที่ได้รับมอบหมายหรือพัฒนาสิ่งที่จำเป็นในเวลาที่สั้นที่สุดที่เป็นไปได้

โซลูชั่นอัจฉริยะ ตามกฎแล้วจะจบลงด้วยการออกแบบเบื้องต้นของการเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรม)

การให้คำปรึกษาด้านการศึกษาถือได้ว่าเป็นรูปแบบหนึ่งของการแนะนำความรู้เข้าไป กิจกรรมทางเศรษฐกิจซึ่งเป็นทางเลือกแทนรูปแบบดั้งเดิมเช่นการฝึกอบรม ข้อดีของการให้คำปรึกษาคือแนวทางเฉพาะบุคคล "ทีละน้อย" ในขณะเดียวกันความรู้ที่ที่ปรึกษามีก็เปลี่ยนไปเพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะขององค์กรโดยเฉพาะ เมื่อได้รับการฝึกอบรมความรู้ในด้านการจัดการ เศรษฐศาสตร์ กฎหมาย ฯลฯ ถ่ายทอดไปยังผู้จัดการในรูปแบบทั่วไปแล้วนำไปประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติ

ด้านบวกของทั้งสองวิธีในการถ่ายโอนความรู้จะรวมกันในการฝึกอบรมและการให้คำปรึกษาด้านกระบวนการ

3. แผนภารกิจ

ข้อเสนอให้กับลูกค้า

การวินิจฉัยปัญหาเบื้องต้น

ที่ปรึกษาต้องรู้แน่ชัดว่าลูกค้าคาดหวังอะไรจากเขาจึงจะสามารถเริ่มงานได้ ในระหว่างการประชุมครั้งแรก ที่ปรึกษาสนับสนุนให้เขาพูดคุยให้มากที่สุดเกี่ยวกับการรับรู้ส่วนตัวเกี่ยวกับปัญหาที่ต้องแก้ไข อย่างไรก็ตามไม่มีการรับประกันว่าลูกค้าจะเข้าใจและอธิบายปัญหาได้อย่างถูกต้องและให้ข้อมูลที่ครบถ้วนและเป็นกลางแก่ที่ปรึกษาก่อนที่คุณจะเริ่มวางแผนงานและเสนอกิจกรรมใด ๆ คุณควรดำเนินการประเมินปัญหาด้วยตนเองโดยอิสระ ที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์เริ่มงานนี้ด้วยการพบปะกับลูกค้า เขาสนใจทุกสิ่ง:

ใครติดต่อเขาและอย่างไร

ได้รับอย่างไรในการประชุมครั้งแรก

ถามคำถามอะไรบ้าง

มีข้อความย่อยสำหรับพวกเขาหรือไม่

ลูกค้าพูดอะไรเกี่ยวกับคู่แข่งของเขา?

เขารู้สึกอึดอัดหรือเกร็ง ฯลฯ

อย่างไรก็ตาม ถึงเวลาที่ที่ปรึกษาจะต้องจัดเรียงข้อมูลนี้ เลือกข้อมูลสำคัญ และเพิ่มภาพที่เขามีอยู่แล้วโดยมองปัญหาจากมุมใหม่

วัตถุประสงค์ของการวินิจฉัยปัญหาเบื้องต้น- ระบุและกำหนดเวลาการมอบหมายงานให้คำปรึกษาหรือโครงการที่จำเป็น การวินิจฉัยเบื้องต้นจำกัดอยู่เพียงการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่จำเป็นอย่างรวดเร็วซึ่งจำเป็นต่อความเข้าใจปัญหาอย่างถูกต้องตามความคิดเห็นและประสบการณ์ของที่ปรึกษา เช่น ประเมินตามความเป็นจริง ขอบเขตของการวินิจฉัยเบื้องต้นขึ้นอยู่กับลักษณะของปัญหา ปัญหาทางเทคนิคที่เฉพาะเจาะจงมากมักไม่จำเป็นต้องได้รับการตรวจสอบอย่างละเอียดทั่วทั้งองค์กรของลูกค้า หากที่ปรึกษาถูกเรียกให้แก้ไขปัญหาทั่วไป เช่น ประสิทธิภาพทางการเงินที่แย่ลงหรือไม่สามารถสร้างสรรค์นวัตกรรมได้ในอัตราเดียวกับคู่แข่ง การวินิจฉัยหรือการสอบสวนองค์กรของลูกค้าในวงกว้างและละเอียดก็เป็นสิ่งจำเป็น

อาการเข้าใจผิดสำหรับปัญหาถือเป็นข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุด (เช่น ยอดขายลดลง ขาดนวัตกรรมในแผนก R&D ขาดงาน) เป็นเรื่องไม่ดีเมื่อผู้จัดการและที่ปรึกษา “รู้ล่วงหน้าว่าควรมีเหตุผลอะไร” และไม่สนใจที่จะรวบรวมและวิเคราะห์ข้อเท็จจริง การมองปัญหาจากมุมมองทางเทคนิคเพียงจุดเดียวจะเกิดขึ้นหากการวินิจฉัยทำโดยผู้จัดการหรือที่ปรึกษาที่มีคุณสมบัติสูงโดยเน้นในด้านเทคนิคเดียว (การออกแบบ การบัญชี จิตวิทยา) และหากไม่ได้คำนึงถึงลักษณะของปัญหาการจัดการแบบสหสาขาวิชาชีพ บัญชี. ที่ปรึกษาบางครั้งยอมรับคำจำกัดความที่เสนอโดยผู้บริหารระดับสูงโดยไม่พบว่าผู้บริหารระดับล่างมีความคิดเห็นอย่างไร เนื่องจากการวินิจฉัยปัญหาเบื้องต้นจะต้องดำเนินการอย่างรวดเร็ว เขาจึงอาจถูกล่อลวงให้ยุติงานก่อนเวลาอันควร และไม่เรียนรู้เกี่ยวกับปัญหาอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับปัญหาเดิมที่ลูกค้านำเสนอ

การวินิจฉัยรวมถึงการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมและผลการปฏิบัติงานของลูกค้า การสนทนากับผู้จัดการแต่ละคนและพนักงานหลักอื่นๆ และในบางกรณีกับบุคคลที่ไม่ได้ทำงานในองค์กรลูกค้า โดยทั่วไปที่ปรึกษาจะไม่สนใจในรายละเอียด แต่มองหาแนวโน้มหลัก ความสัมพันธ์ และสัดส่วน อย่างไรก็ตาม ที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์จะคอยเปิดหูเปิดตาและสามารถรับรู้ถึงปัญหาที่อาจเกิดขึ้นเบื้องหลังรายละเอียดที่ผู้สังเกตการณ์คนอื่นอาจมองไม่เห็น เช่น วิธีที่ผู้คนพูดคุยกัน และสิ่งที่พวกเขาพูดเกี่ยวกับกันและกัน การเคารพความสัมพันธ์แบบลำดับชั้น ความสะอาดของโรงงานและ สถานที่สำนักงาน- การจัดการข้อมูลที่เป็นความลับ ความอนุเคราะห์จากเลขานุการ ฯลฯสิ่งสำคัญคือมุมมองขององค์กร สภาพแวดล้อม ทรัพยากร เป้าหมาย กิจกรรมต่างๆ ต้องเป็นแบบไดนามิกและครอบคลุม

พลวัตในบริบทนี้หมายถึงการศึกษาความสำเร็จและเหตุการณ์สำคัญในชีวิตขององค์กรและแนวโน้มในอนาคตที่เป็นไปได้ตามที่สะท้อนให้เห็นในแผนงานที่มีอยู่และประเมินโดยที่ปรึกษาเอง จุดแข็งและจุดอ่อนของลูกค้าควรได้รับการพิจารณาเมื่อเวลาผ่านไป: ในปัจจุบัน จุดแข็งพรุ่งนี้อาจหายไป และจุดอ่อนที่ซ่อนอยู่ก็อาจกลายเป็นภัยคุกคามต่อองค์กรลูกค้าได้ในที่สุด แม้ว่าปัญหาจะเกี่ยวข้องกับหรืออาจเกี่ยวข้องกับหน้าที่การงานด้านใดด้านหนึ่ง ที่ปรึกษาจะต้องมีมุมมององค์รวมขององค์กร มันเป็นเรื่องของประสบการณ์และความปรารถนาที่ครอบคลุมแค่ไหนและไม่สามารถให้สูตรสากลได้ที่นี่ เป้าหมายคือการกำหนดสิ่งที่ควรดำเนินการเกี่ยวกับปัญหาในการมอบหมายที่ปรึกษาในขอบเขตและระยะเวลาเฉพาะ

วิธีการวินิจฉัยเบื้องต้นอาจแตกต่างกันและเลือกได้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ขอแนะนำให้ที่ปรึกษาเริ่มจากเรื่องทั่วไปไปสู่เรื่องเฉพาะ: จากเป้าหมายและตัวชี้วัดทั่วไป ประสิทธิภาพโดยรวม ไปจนถึงสาเหตุของประสิทธิภาพที่ต่ำกว่ามาตรฐาน จากนั้นจึงศึกษารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับแต่ละด้านขององค์กร การย้ายจากทั่วไปไปสู่เฉพาะเจาะจงช่วยในการจำกัดการศึกษาวินิจฉัยเบื้องต้นให้อยู่ในประเด็นที่มีความสำคัญหลัก หรือเพื่อโน้มน้าวลูกค้าว่าโอกาสในการบรรลุผลลัพธ์ที่คาดหวังจะมีมากขึ้นหากการศึกษาคำนึงถึงทุกด้านขององค์กร วิธีการนี้บอกเป็นนัยว่าที่ปรึกษาจะให้ความสนใจอย่างมากกับสิ่งต่อไปนี้ในระหว่างการวิเคราะห์:

1) สัดส่วนระหว่างหน้าที่หลักและพื้นที่ของกิจกรรม

2) การเชื่อมต่อระหว่างอินพุตและเอาต์พุต

3) ความสัมพันธ์ระหว่างตัวชี้วัดหลักของผลผลิต ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล

4) ความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อมูลค่าของมันทั้งเชิงบวกและเชิงลบ

วิธีการวินิจฉัยเบื้องต้นที่สำคัญคือการเปรียบเทียบ หากไม่มีการวิเคราะห์ข้อมูลที่ละเอียดถี่ถ้วน ที่ปรึกษาจำเป็นต้องมีจุดอ้างอิงที่สามารถแนะนำเขาผ่านการประเมินเบื้องต้นเกี่ยวกับจุดแข็ง จุดอ่อน และการปรับปรุงที่ต้องการ มันจะตรวจจับพวกมันผ่านการเปรียบเทียบกับพารามิเตอร์ต่อไปนี้:

1) ความสำเร็จที่ผ่านมา (หากประสิทธิภาพขององค์กรแย่ลงและปัญหาโดยรวมสามารถแก้ไขได้)

2) แผนและมาตรฐานของลูกค้า (หากประสิทธิภาพจริงไม่สอดคล้องกับพวกเขา)

3) องค์กรที่เทียบเคียงอื่นๆ (เพื่อประเมินความสำเร็จที่ได้รับจากที่อื่น และเป็นไปได้ในองค์กรลูกค้าหรือไม่)

4) มาตรฐานที่มีอยู่ในหน่วยที่ปรึกษาหรือนำมาจากแหล่งข้อมูลอื่นเพื่อการเปรียบเทียบระหว่างบริษัท

การเปรียบเทียบหน่วยวัดที่เลือกอย่างระมัดระวังกับบรรทัดฐานของอุตสาหกรรมหรือข้อมูลจากองค์กรที่คล้ายคลึงกันเป็นเครื่องมือวินิจฉัยที่ทรงพลังมาก ไม่เพียงแต่ช่วยให้นำทางได้อย่างรวดเร็ว แต่ยังช่วยให้ลูกค้าเข้าใจความเป็นจริง ซึ่งมักจะแตกต่างจากแนวคิดของเขาอย่างมาก

แม้ว่าจะมีกฎทั่วไปอยู่บ้าง แต่ที่ปรึกษาอาวุโสที่เกี่ยวข้องกับการวิจัยการวินิจฉัยมักให้ความสำคัญกับส่วนบุคคลและแนวทางเฉพาะ บางส่วนเริ่มต้นด้วยการศึกษาข้อมูลทางการเงินขั้นพื้นฐาน บางส่วนมุ่งเน้นไปที่การผลิต และอื่นๆ ก่อนที่จะดำเนินการต่อ การประเมินทางการเงินและการวิจัยเพิ่มเติมชอบศึกษาตลาดผลิตภัณฑ์และบริการท้ายที่สุดแล้ว ที่ปรึกษาจะต้องตรวจสอบประเด็นและคำถามทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการวินิจฉัยโดยรวม เพื่อดูปัญหาในบริบทและมุมมองที่แท้จริง

การศึกษาวินิจฉัยที่ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับการรวบรวมข้อมูลอย่างรวดเร็วเกี่ยวกับลักษณะและขอบเขตของความช่วยเหลือที่ที่ปรึกษาสามารถมอบให้กับลูกค้าได้ ข้อมูลนี้จะต้องเป็นแบบเลือกสรร ข้อมูลการวินิจฉัยมักจะมี ลักษณะทั่วไป- แหล่งข้อมูลหลักสำหรับการศึกษาวินิจฉัยเบื้องต้นคือบันทึกและรายงานที่เผยแพร่ของลูกค้า เอกสารประกอบของหน่วยให้คำปรึกษา การสังเกตการณ์และการสัมภาษณ์ของที่ปรึกษา และการติดต่อภายนอกองค์กรของลูกค้า

สื่อสิ่งพิมพ์อาจออกโดยลูกค้าหรือองค์กรที่สนใจอื่น ๆโดยทั่วไปสิ่งพิมพ์ของลูกค้าจะรวมถึง: งบการเงินประจำปีและ กิจกรรมการผลิต- รายงานทางการเงิน สถิติ การค้า และศุลกากรไปยังหน่วยงานภาครัฐ สมาคมการค้า และสถาบันสินเชื่อ ตลอดจนการสำรวจทางเศรษฐกิจ สื่อส่งเสริมการขายเพื่อการขาย เช่น แคตตาล็อกและโบรชัวร์โฆษณา ข่าวประชาสัมพันธ์

เอกสารและรายงานภายในของลูกค้าประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับทรัพยากร เป้าหมาย แผนงาน และผลการดำเนินงาน ซึ่งรวมถึง:

1) ข้อมูลเกี่ยวกับโรงงานและอุปกรณ์

2) รายงานต่อฝ่ายบริหารเกี่ยวกับผลลัพธ์ทางการเงินและต้นทุนการดำเนินงาน บริการและผลิตภัณฑ์

3) สถิติการขาย

4) ตัวชี้วัดการผลิต

5) การเคลื่อนย้ายวัสดุ

6) การประเมินบุคลากร

เอกสารของหน่วยที่ปรึกษาประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้าหากเขาสมัครที่นั่นโดยไม่ได้เป็นครั้งแรก และยังสามารถใช้เป็นแหล่งข้อมูลเกี่ยวกับองค์กรที่คล้ายคลึงกันได้อีกด้วย สังเกตกิจกรรมขององค์กรและพูดคุยด้วย คนที่เหมาะสมมีความสำคัญอย่างยิ่งในการรวบรวมข้อมูล การติดต่อกับองค์กรอื่นที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าสามารถกำหนดได้โดยที่ปรึกษาหรือลูกค้าเอง

3. แผนภารกิจ

ในระหว่างการติดต่อเบื้องต้นกับลูกค้าและการวินิจฉัยปัญหาเบื้องต้น ที่ปรึกษาจะต้องรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่เพียงพอเพื่อกำหนดแผนการดำเนินงานที่ได้รับมอบหมายให้เสร็จสิ้น

สิ่งสำคัญในการพัฒนาการวางแผนสำหรับงานให้คำปรึกษาคือการเลือกกลยุทธ์ในการทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ โดยที่เราหมายถึงนี้ บทบาทซึ่งจะเล่นโดยที่ปรึกษาและลูกค้า วิธีการ (และลำดับเวลา) ของการสมัครและการบูรณาการวิธีการแทรกแซงต่างๆ ในส่วนของพวกเขาด้วย ทรัพยากรจัดสรรให้ทำภารกิจให้สำเร็จ

สรุปข้อสรุปบนพื้นฐานของการวินิจฉัยเบื้องต้นและที่ปรึกษานำเสนอคำอธิบายของปัญหาแผนสำหรับการดำเนินการที่ได้รับมอบหมายจากนั้นสรุปเป้าหมายและมาตรการทางเทคนิคที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (การปรับโครงสร้างระบบข้อมูลแผนก เครือข่าย การแนะนำโครงการฝึกอบรมบุคลากรใหม่ ฯลฯ ) เมื่อใดก็ตามที่เป็นไปได้ ควรนำเสนอเป้าหมายเป็นเกณฑ์การปฏิบัติงานในแง่ปริมาณ โดยอธิบายถึงประโยชน์ที่ลูกค้าจะได้รับหากงานสำเร็จลุล่วงไปด้วยดี คุณควรอธิบายผลประโยชน์ทางการเงินโดยรวมเพื่อที่เขาจะได้เข้าใจถึงความสำคัญของผลประโยชน์เหล่านั้น ผลประโยชน์ทางสังคมหรือคุณภาพอาจเป็นเรื่องยากที่จะระบุจำนวน มีการอธิบายอย่างละเอียดและชัดเจนที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และอธิบายวิธีหลีกเลี่ยงแนวคิดที่คลุมเครือซึ่งสามารถตีความแตกต่างออกไปได้อย่างชัดเจน

ขั้นตอนการปฏิบัติงานควรได้รับการตั้งโปรแกรมไว้อย่างละเอียด โดยทั่วไปที่ปรึกษาจะเคลื่อนผ่านขั้นตอนต่างๆ ของการแก้ปัญหาหรือกระบวนการให้คำปรึกษา ลักษณะของการดำเนินการของที่ปรึกษาและลูกค้าจะเปลี่ยนแปลงไปตามระยะ ทั้งสองฝ่ายจำเป็นต้องรู้ว่าอีกฝ่ายคาดหวังอะไรในแต่ละขั้นตอนไทม์ไลน์ การทำภารกิจให้สำเร็จถือเป็นองค์ประกอบสำคัญของกลยุทธ์ ฉันควรเลือกการทำงานแบบใด? ก่อนอื่นนี้กำหนดตามความต้องการของลูกค้าแต่ยังมีข้อควรพิจารณาอื่นๆ เช่น

เทคนิค แรงงาน และ ความเป็นไปได้ทางการเงินลูกค้าและที่ปรึกษา

การเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้และเหมาะสมที่สุด

ความปรารถนาของแนวทางแบบเป็นขั้นตอนในการทำงานให้สำเร็จ (เริ่มต้นด้วยหน่วยที่เตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงมากที่สุดและเต็มใจที่จะร่วมมือ แนะนำ โครงการใหม่การทดลองครั้งแรก ฯลฯ)

การกำหนดบทบาท- องค์ประกอบเชิงกลยุทธ์ของการวางแผนภารกิจ จำเป็นต้องอธิบายกิจกรรมที่วางแผนไว้อย่างถูกต้องโดยระบุสิ่งต่อไปนี้:

ลูกค้าดำเนินการอะไรบ้าง และที่ปรึกษาดำเนินการอะไรบ้าง

ใครเป็นผู้จัดเตรียมข้อมูลและเอกสารในรูปแบบใด

การประชุม คณะทำงาน คณะทำงานเฉพาะกิจ และรูปแบบการทำงานกลุ่มใดที่จะใช้ และใครจะเข้าร่วมบ้าง

ที่ กิจกรรมพิเศษการฝึกอบรมและการตระหนักรู้จะดำเนินการ

เมื่อกำหนดบทบาทอย่างละเอียดแล้ว ที่ปรึกษาจึงสามารถระบุได้ ทรัพยากรที่จำเป็นต่อการทำงานให้เสร็จสิ้นในแต่ละขั้นตอน ได้แก่

ทรัพยากรที่ที่ปรึกษาจัดหาให้ (เวลาที่ปรึกษา เครื่องใช้สำนักงาน การคำนวณเฉพาะทาง งานวิจัย ความช่วยเหลือทางกฎหมาย และบริการอื่น ๆ )

ทรัพยากรที่ลูกค้ามอบให้ (เวลาของผู้บริหารและพนักงาน กิจกรรมการมีส่วนร่วม การสนับสนุนด้านการบริหาร อุปกรณ์สำนักงาน เงินทุนทดสอบ งานทดลอง การดำเนินการด้านคอมพิวเตอร์ ฯลฯ)

ข้อเสนอให้กับลูกค้า

ในกรณีส่วนใหญ่ ข้อเสนอแก่ลูกค้าจะมีสี่ส่วนที่ให้ข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมด:

ส่วนทางเทคนิค - ข้อมูลเบื้องต้นที่ได้รับจากที่ปรึกษา การประเมินปัญหาของเขา แนวทางที่เขาตั้งใจจะใช้ โปรแกรมงานที่เสนอ

ส่วนการสรรหาบุคลากร - ชื่อและประวัติงานของเจ้าหน้าที่ที่ปรึกษาที่จะปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย ที่ปรึกษาอาวุโสจำเป็นต้องเป็นผู้นำและควบคุมการทำงานของทีมงานในองค์กรลูกค้า

หมวดคุณสมบัติที่ปรึกษา: ประสบการณ์และความสามารถขององค์กรที่ปรึกษาที่เกี่ยวข้องกับความต้องการของลูกค้ารายใดรายหนึ่ง

ส่วนการเงิน - ต้นทุนการบริการ ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นที่เป็นไปได้และค่าใช้จ่ายที่ไม่คาดฝัน ตลอดจนกำหนดการและตัวชี้วัดอื่น ๆ สำหรับการชำระค่าธรรมเนียมและครอบคลุมค่าใช้จ่าย

ที่ปรึกษาส่วนใหญ่ไม่ต้องการเพียงแค่ส่งข้อเสนอทางไปรษณีย์ แต่ต้องส่งมอบข้อเสนอให้กับลูกค้าด้วยตนเองในที่ประชุม ซึ่งเริ่มต้นด้วยการนำเสนอสรุปรายงานด้วยวาจาสั้นๆ (และด้วยภาพ ถ้าเป็นไปได้) ที่ปรึกษาพร้อมที่จะตอบคำถามเกี่ยวกับการเริ่มงานที่เสนอ หากลูกค้ามีความมุ่งมั่นและเต็มใจที่จะเริ่ม มีข้อได้เปรียบที่ชัดเจนในการทำเช่นนี้ในขณะที่ความกระตือรือร้นยังคงทำงานอยู่ และการเชื่อมต่อที่เกิดขึ้นนั้นยังสดใหม่อยู่ในใจของผู้คน

ลูกค้าอาจต้องการใช้บริการของที่ปรึกษา แต่อาจไม่อนุมัติบางแง่มุมของข้อเสนอ โดยทั่วไปแง่มุมต่างๆ ของข้อเสนอจะได้รับการตรวจสอบและแก้ไข หากที่ปรึกษาไม่สามารถปรับเปลี่ยนแนวทางของเขาได้ ทั้งสองฝ่ายจะต้องตกลงร่วมกันเกี่ยวกับวิธีการดำเนินการ

ควบคู่ไปกับการจัดทำข้อเสนอให้กับลูกค้าที่ปรึกษาจะจัดเตรียม บันทึกลับภายในตามองค์กรลูกค้า และแนวทางใดที่วางแผนจะใช้ หมายเหตุเหล่านี้ (บางครั้งเรียกว่าบันทึกภาพรวม) มีความสำคัญอย่างยิ่งในองค์กรที่ปรึกษาขนาดใหญ่ เมื่อมีการใช้ผู้เชี่ยวชาญที่แตกต่างกันในการวางแผนและดำเนินการที่ได้รับมอบหมาย ไม่รวมอยู่ในข้อเสนอแก่ลูกค้า

การวิเคราะห์ข้อเท็จจริง

ความคิดเห็นของลูกค้า

ตารางที่ 1

การวินิจฉัยเบื้องต้น

การวินิจฉัย

ตารางที่ 2

ความแตกต่างระหว่างการวินิจฉัยทั่วไปและการวินิจฉัยด่วนในการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ

ขั้นตอนการวินิจฉัยตามปกติ

ขั้นตอนของการวินิจฉัยด่วนในรูปแบบ เกมธุรกิจ

การรวบรวมและประมวลผลข้อมูลเบื้องต้น (2-3 วัน) การวิเคราะห์ข้อมูลนี้ (2 วัน) การตัดสินใจในการพัฒนาการให้คำปรึกษาหารือผลกับผู้จัดการคนแรก (0.5 วัน) การรวบรวมข้อมูลเพิ่มเติม การสลายตัว การวิเคราะห์ การพยากรณ์ผลที่ตามมา (1-2 วัน) การสร้างแผนผังปัญหา (1 วัน) การตั้งเป้าหมาย การจัดอันดับ การสร้างแผนผังเป้าหมาย (1 วัน) การพัฒนาโปรแกรมปฏิบัติการสำหรับการให้คำปรึกษาด้านการจัดการขั้นต่อไป (1-2 วัน)

ทำงานกลุ่มโดยใช้ "ไมโครโฟนในวงกลม" แบบสำรวจ การทดสอบ แบบสอบถาม การอภิปรายในกลุ่ม (2-3 ชั่วโมง) การอภิปรายกลุ่มระหว่างกลุ่มโดยมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ ข้อสรุปและข้อเสนอแนะ (1.5-2.0 ชั่วโมง) ปัญหาในการทำงาน กลุ่ม การจัดทำรายงาน การวิเคราะห์และจัดอันดับปัญหา (3-4 ชั่วโมง) การวางโครงสร้างปัญหาเท็จและปัญหาจริง การเลือกปัญหาทั่วไป (4 ชั่วโมง) การสร้างต้นไม้แห่งปัญหา ต้นไม้เป้าหมายสำหรับกลุ่ม และการอภิปรายระหว่างกลุ่ม (4-6 ชั่วโมง) การพัฒนาโปรแกรมการดำเนินการสำหรับการให้คำปรึกษาด้านการจัดการขั้นต่อไป (1 วัน)

ตามกฎแล้วขั้นตอนการวินิจฉัยจะเผยให้เห็นความแตกต่างในตำแหน่งและมุมมองในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง ปัญหาองค์กรจากพนักงานของบริษัท ในขั้นตอนนี้ ที่สถานประกอบการ อาจเป็นครั้งแรกที่มีการจัดตำแหน่งโดยรวมอย่างเป็นทางการ ซึ่งมักจะอยู่ในระนาบที่แตกต่างกัน เป็นสิ่งสำคัญที่เนื้อหาของตำแหน่งเหล่านี้ซึ่งแสดงไว้เบื้องหลังก่อนหน้านี้จะถูกนำมาอภิปรายร่วมกันซึ่งช่วยให้ผู้เขียนไม่เพียง แต่ประเมินมุมมองของพวกเขาจากตำแหน่งที่ไตร่ตรองเท่านั้น แต่ยังได้รับแรงผลักดันในการคิดเพิ่มเติมเกี่ยวกับการพัฒนา หรือไม่พัฒนาทัศนคตินี้

งานวินิจฉัยทั้งหมดเกิดขึ้นในสี่ขั้นตอน:

ประการแรกคือการพัฒนาพื้นฐานแนวคิดสำหรับการวินิจฉัยเช่น การกำหนดโครงสร้างของปัญหาและการตัดสินใจรวบรวมหลักฐานที่จำเป็น

ประการที่สองคือการระบุหลักฐานที่จำเป็น

ประการที่สามคือการวิเคราะห์ข้อเท็จจริง

ประการที่สี่คือการสร้างข้อเสนอแนะกับลูกค้า (รวมถึงการจัดทำรายงานตามการวินิจฉัย)

การวิเคราะห์ข้อเท็จจริง

เนื่องจากเป้าหมายสูงสุดของกระบวนการให้คำปรึกษาคือการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง การวิเคราะห์ข้อเท็จจริงจึงควรทำให้เราเข้าใกล้การบรรลุเป้าหมายมากขึ้น การอธิบายความเป็นจริงอย่างถูกต้องนั้นไม่เพียงพอเช่น เงื่อนไข เหตุการณ์ และสาเหตุ สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการพิจารณาว่าสิ่งใดสามารถทำได้ ลูกค้ามีความสามารถในการดำเนินการหรือไม่ และจะชี้แนะกระบวนการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดอย่างไร

ไม่มีขอบเขตที่ชัดเจนระหว่างการวิเคราะห์และการสังเคราะห์ การสังเคราะห์ในแง่ของการสร้างทั้งหมดจากส่วนต่าง ๆ การตัดสินใจโดยอาศัยการวิเคราะห์ข้อเท็จจริง และพัฒนาข้อเสนอเพื่อดำเนินการเริ่มต้นขึ้นในระหว่างการวิเคราะห์ข้อเท็จจริง การวิเคราะห์ข้อเท็จจริงค่อยๆ กลายเป็นการสังเคราะห์

ก่อนที่จะนำข้อมูลเข้าสู่ขั้นตอนการวิเคราะห์ที่อธิบายไว้ด้านล่าง ควรแก้ไขและคัดกรองอย่างรอบคอบ รวมถึงการตรวจสอบความครบถ้วน ความชัดเจนของบันทึก และการนำเสนอที่ถูกต้อง และการขจัดหรือแก้ไขข้อผิดพลาด ที่ปรึกษาควรตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการใช้กลยุทธ์เดียวกันในการรวบรวมข้อมูล

การจัดระบบข้อมูลเริ่มต้นก่อนที่จะปรากฏ โดยการกำหนดเกณฑ์สำหรับการจัดตาราง การจัดระบบและการปรับเกณฑ์เพิ่มเติมจะดำเนินการในระหว่างกระบวนการระบุข้อเท็จจริงและหลังจากเสร็จสิ้น ข้อมูลเชิงปริมาณและข้อมูลอื่น ๆ จะต้องได้รับการจัดระบบ

การจัดระบบข้อมูลโดยที่ปรึกษาดำเนินการตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

โดย เวลา- ระบุแนวโน้ม อัตราการเปลี่ยนแปลง ความผันผวนแบบสุ่มและเป็นระยะ

โดย สถานที่(หรือหน่วยองค์กร - ช่วยในการสำรวจปัญหาและค้นหาแนวทางแก้ไขที่เกี่ยวข้องกับเงื่อนไขเฉพาะ

โดย ความรับผิดชอบต่อข้อเท็จจริงและเหตุการณ์ต่างๆ- ในหลายกรณี ความรับผิดชอบไม่เหมือนกับสถานที่ (หน่วย) ที่พบข้อเท็จจริงนี้

ตามโครงสร้างของหน่วยและกระบวนการ- วัสดุที่ใช้ ผลิตภัณฑ์ หรือโรงงานและอุปกรณ์สามารถจัดระบบได้จากมุมมองที่แตกต่างกัน ในขณะที่สิ่งสำคัญคือต้องพิจารณาว่าการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบส่งผลต่อหน่วยโดยรวมอย่างไร (การดำเนินการควรมุ่งเป้าไปที่ส่วนประกอบเหล่านั้นที่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อภาพรวม ผลลัพธ์);

โดย ปัจจัยที่มีอิทธิพล- นี้ ขั้นตอนการเตรียมการในการวิเคราะห์เชิงหน้าที่และเหตุและผล

ในหลายกรณี การจัดระบบอย่างง่าย (ตามเกณฑ์เดียว) นั้นไม่เพียงพอ จากนั้นจึงใช้การจัดระบบข้ามซึ่งรวมถึงการรวมกันของตัวแปรสองตัวขึ้นไป

ข้อมูลที่เตรียมไว้และจัดระบบจะถูกวิเคราะห์เพื่อระบุความสัมพันธ์ ความสัมพันธ์ และแนวโน้ม ขึ้นอยู่กับลักษณะของปัญหาและวัตถุประสงค์ของการมอบหมายงานที่ปรึกษา ข้อมูลสามารถวิเคราะห์ได้หลายวิธี วิธีการทางสถิติ (ค่าเฉลี่ย ความแปรปรวน การแจกแจงความหนาแน่น ความสัมพันธ์ และการถดถอย) มักใช้ เช่นเดียวกับเทคนิคอื่นๆ มากมาย รวมถึงการสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์หรือการสร้างกราฟ

เชิงสถิติและอื่น ๆ วิธีการวิเคราะห์เชิงปริมาณ จะสมเหตุสมผลก็ต่อเมื่อสามารถระบุการเชื่อมต่อเชิงคุณภาพได้ภารกิจหลักคือการสร้างความสัมพันธ์เฉพาะระหว่างปัจจัยและเหตุการณ์ต่างๆ ที่อธิบายโดยข้อมูล และ (หากมี) เพื่อศึกษาธรรมชาติของมัน เมื่อใดก็ตามที่เป็นไปได้ ความสัมพันธ์จะถูกวัดปริมาณและแสดงเป็นฟังก์ชัน (ในความหมายทางคณิตศาสตร์ของคำนี้) โดยที่ตัวแปรตามตั้งแต่หนึ่งตัวขึ้นไปมีความสัมพันธ์เฉพาะกับตัวแปรอิสระตั้งแต่หนึ่งตัวขึ้นไป เป้าหมายคือการระบุและกำหนดความสัมพันธ์ที่มีนัยสำคัญและไม่สุ่ม

การพึ่งพามักแสดงและวัดโดยใช้ค่าสัมพัทธ์ ช่วย: พิจารณาว่าต้นทุนของกิจกรรมประเภทใดก็ตามให้ผลลัพธ์ที่เหมาะสมหรือไม่ ตรวจสอบว่าทรัพยากรและภาระผูกพันมีความสมดุลอย่างถูกต้องหรือไม่ สะท้อนถึงโครงสร้างภายในของทรัพยากร

ยังใช้ วิธีการวิเคราะห์เหตุและผลจุดประสงค์คือเพื่อระบุความสัมพันธ์เชิงสาเหตุระหว่างเงื่อนไขและเหตุการณ์ สิ่งเหล่านี้เป็นกุญแจสำคัญในการวางแผนการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงาน ควรชี้ให้เห็นถึงปัญหาและข้อบกพร่องบางประการของการวิเคราะห์เหตุและผล มักจะมีเงื่อนไขที่มีอิทธิพลต่อกันและกัน และมีอันตรายจากความผิดพลาดที่ทำให้เกิดผล

เมื่อวินิจฉัยปัญหาทางธุรกิจและการจัดการ ที่ปรึกษาต้องเผชิญกับห่วงโซ่ของสาเหตุและผลกระทบ สมมติว่าที่ปรึกษาพิจารณาว่ายอดขายและรายได้ลดลงเป็นสาเหตุของอารมณ์ไม่ดีในทีม แล้วอะไรคือสาเหตุของสภาพที่ย่ำแย่? พบว่าสาเหตุมาจากการสูญเสียตลาดต่างประเทศที่สำคัญไป แต่ทำไมตลาดนี้ถึงหายไป? นี่เป็นเพราะข้อผิดพลาดร้ายแรงในนโยบายการกำหนดราคา เหตุใดจึงเกิดข้อผิดพลาดเหล่านี้ คุณควรค้นหาคำตอบสำหรับคำถามนี้ ฯลฯ ปมของเรื่องนี้คือเราต้องค้นหาสาเหตุหลัก (หรือหลัก) ให้ลึกแค่ไหน คุณควรจำเป้าหมายไว้เป็นอันดับแรกเช่นกัน บ่อยครั้งที่ปัญหามีสาเหตุหลายประการ แม้ว่าสาเหตุหนึ่งอาจมีความสำคัญมากกว่าก็ตาม สิ่งที่ตรงกันข้ามมักเกิดขึ้น: เงื่อนไขหนึ่งกลายเป็นสาเหตุของผลที่ตามมาทั้งหมด