วิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมมหภาค การวิเคราะห์ปัจจัยสิ่งแวดล้อมมหภาค รากฐานทางทฤษฎีของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมจุลภาคบางครั้งไม่เพียงแต่รวมถึงองค์กรเท่านั้น ( บริษัท ), แต่ยังรวมถึงผู้บริโภคด้วย ( ลูกค้า ), คู่แข่ง ( คู่แข่ง ) และพันธมิตร ( ผู้ทำงานร่วมกัน ). ตามชื่อภาษาอังกฤษของส่วนประกอบเหล่านี้ สภาพแวดล้อมจุลภาคของบริษัทถูกกำหนดให้เป็น 4C

ในรูป 1.2 แสดงปัจจัยสิ่งแวดล้อมมหภาคขององค์กรที่มีผลกระทบโดยตรง

ข้าว. 1.2.

ผู้บริโภค – องค์ประกอบสำคัญของธุรกิจขององค์กรใด ๆ และเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของสภาพแวดล้อมขององค์กร ธุรกิจใด ๆ ก็มีอยู่ตราบเท่าที่ยังมีผู้บริโภค กลยุทธ์ขององค์กรควรมุ่งเน้นไปที่ความพึงพอใจสูงสุดต่อความต้องการและความต้องการของผู้บริโภค การทราบความต้องการเฉพาะของผู้บริโภค แรงบันดาลใจและความหวังของพวกเขาทำให้องค์กรสามารถพัฒนาเป้าหมายและโปรแกรมการพัฒนาที่ชัดเจนสำหรับการนำไปปฏิบัติ

เพื่อดึงดูดและรักษาผู้บริโภคไว้ในอนาคต จำเป็นต้องให้ความรู้แก่ผู้บริโภคเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ขององค์กร เช่น โดยมีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

แน่นอนว่า องค์กรสามารถมีอิทธิพลต่อทั้งซัพพลายเออร์และคนกลางโดยเสนอราคา ภาษี เสนอส่วนลดราคา ให้ความสำคัญกับบางส่วน เป็นต้น ซัพพลายเออร์ - เหล่านี้คือองค์กรและบุคคลที่จัดหาทรัพยากรที่จำเป็นในการผลิตสินค้าหรือให้บริการ แนวโน้มของตลาดที่ส่งผลกระทบต่อซัพพลายเออร์อาจมีผลกระทบสำคัญต่อการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ขององค์กร

คนกลาง หมายถึง โครงสร้างที่ช่วยให้องค์กรโฆษณา ทำการตลาด ขาย และส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้า พวกมันทั้งหมดมักจะเชื่อมต่อถึงกัน ไม่ว่าองค์กรจะทำอะไร ผลิตภัณฑ์หรือบริการใดก็ตามที่เชี่ยวชาญ ตัวกลางที่สำคัญที่สุดคือการขนส่ง การเงิน และการโฆษณา

องค์กรใดก็ตามต้องเผชิญกับคู่แข่งที่หลากหลาย ทฤษฎีตลาดระบุว่าเพื่อที่จะประสบความสำเร็จในธุรกิจ องค์กรจะต้องตอบสนองไม่เพียงแต่ความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของลูกค้าเท่านั้น แต่ยังต้องปรับตัวให้เข้ากับกลยุทธ์ของคู่แข่งด้วย องค์กรจะต้องได้รับความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์โดยการปลูกฝังความเป็นอันดับหนึ่งของผลิตภัณฑ์ไว้ในใจของคู่แข่ง

นอกจากนี้ องค์กรสามารถมีอิทธิพลต่อคู่แข่งได้ด้วยการดำเนินการเพื่อตอบสนองความต้องการและความต้องการของผู้บริโภคได้ดีขึ้น คู่แข่งคงจะคิดเรื่องนี้อย่างแน่นอนหาก องค์กรนี้ลดราคาสินค้าลงกะทันหัน และพวกเขาจะดำเนินการบางอย่าง นี่คือหนึ่งใน แบบฟอร์มที่เป็นไปได้มีอิทธิพลต่อคู่แข่ง การใช้สื่อเพื่อเน้นกิจกรรมการกุศลต่างๆ จะทำให้องค์กรสามารถสร้างเชิงบวกได้ ความคิดเห็นของประชาชนเกี่ยวกับตัวฉันเอง

นอกจากนี้ ปัจจัยที่อาจได้รับอิทธิพลยังรวมถึงผู้ชมที่ติดต่อต่างๆ ขององค์กร ติดต่อผู้ฟัง - กลุ่มใดๆ ที่มีผลประโยชน์ที่แท้จริงหรือที่มีศักยภาพในองค์กรหรือมีอิทธิพลต่อความสามารถในการบรรลุเป้าหมาย ผู้ชมที่ติดต่อสามารถสนับสนุนความพยายามขององค์กรในการให้บริการตลาดหรือต่อต้านความพยายามขององค์กรในการให้บริการตลาด

องค์กรใด ๆ ที่ดำเนินงานล้อมรอบด้วยกลุ่มเป้าหมายที่ติดต่อเจ็ดประเภท:

• 1) แวดวงการเงิน (ธนาคาร บริษัทลงทุน องค์กรนายหน้าซื้อขายหลักทรัพย์) ตลาดหลักทรัพย์ผู้ถือหุ้น);
• 2) สื่อมวลชน (หนังสือพิมพ์ นิตยสาร สถานีวิทยุ และศูนย์โทรทัศน์)
• 3) ติดต่อผู้ชมสถาบันของรัฐ
• 4) องค์กรสาธารณะ(กลุ่มสิ่งแวดล้อม ตัวแทนชนกลุ่มน้อยระดับชาติ ฯลฯ)
• 5) ประชาชนในท้องถิ่น (ประชากรในท้องถิ่น);
• 6) สังคมโดยรวม;
• 7) ผู้ชมที่ติดต่อภายใน (พนักงานและลูกจ้างของตัวเอง, ผู้ช่วยอาสาสมัคร, ผู้จัดการ, สมาชิกของคณะกรรมการ)

ทั้งหมดนี้คือตัวอย่างอิทธิพลที่เป็นไปได้ขององค์กรต่อปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม ในความเป็นจริงมีจำนวนอนันต์

องค์กรจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ต้องคำนึงถึงสิทธิสาธารณะ ค่านิยมและลำดับความสำคัญ กฎหมายและข้อบังคับ และปัจจัยอื่นๆ อีกมากมายที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของพวกเขา

เป็นสภาพแวดล้อมระดับมหภาคที่กำหนดสถานการณ์ต่างๆ ในธุรกิจ ลักษณะเฉพาะของมันมีอิทธิพลต่อกิจกรรมของหน่วยงานทางเศรษฐกิจทั้งหมด โดยไม่คำนึงถึงรูปแบบการเป็นเจ้าของและลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอในตลาด

ปัจจัยทางการเมือง กฎหมาย เศรษฐกิจ ประชากร สังคมวัฒนธรรม วิทยาศาสตร์และเทคนิค มีผลกระทบทางอ้อมต่อกิจกรรมขององค์กร (รูปที่ 1.3)

ปัจจัยทางการเมืองและกฎหมาย – เหล่านี้คือสถาบันทางการเมืองในประเทศและการพัฒนาของพวกเขา สถานะของกฎหมายที่ควบคุมกิจกรรมทางเศรษฐกิจและธุรกิจ ผลที่ตามมาจากอิทธิพลของนโยบายเศรษฐกิจต่างประเทศที่มีต่อการแข่งขันและความต้องการ ตลาดภายในประเทศ- อิทธิพลของสาธารณะต่อลักษณะของการตัดสินใจของหน่วยงานของรัฐ มีคำพังเพยที่รู้จักกันดี: “คุณไม่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับการเมือง คุณไม่จำเป็นต้องสนใจเรื่องนี้เลย ไม่ช้าก็เร็ว มันก็จะดูแลคุณ”

ข้าว. 1.3.

ปัจจัยทางการเมืองที่มีอิทธิพลต่อธุรกิจควรรวมถึงกฎหมาย คำสั่งประธานาธิบดี คำสั่งของรัฐบาลที่ควบคุม กิจกรรมผู้ประกอบการตลอดจนคำสั่งที่คล้ายกันของหน่วยงานท้องถิ่น ผู้ประกอบการต้องติดตามการก่อตัวและการพัฒนาอย่างใกล้ชิด กรอบกฎหมายเพื่อไม่ให้เกิดข้อผิดพลาด

พลังทางเศรษฐกิจ – นี่คือสถานการณ์ทางเศรษฐกิจของประเทศ กำลังซื้อของประชาชน พลวัตและโครงสร้างการบริโภค การเงิน สกุลเงิน สถานะเครดิตของประเทศ นักวางแผนเชิงกลยุทธ์และผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดจะต้องตระหนักถึงแนวโน้มหลักของการเปลี่ยนแปลงในรายได้ของประชากร เนื่องจากกำลังซื้อโดยทั่วไปของประชากรจะถูกกำหนดโดยรายได้ในปัจจุบัน ความพร้อมของการออม และระดับราคา

ปัจจัยทางประชากร – นี่คือขนาดประชากร, ความหนาแน่น; ที่ตั้งอาณาเขต- โครงสร้างอายุ การเจริญพันธุ์ การตาย จำนวนการแต่งงานและการหย่าร้าง โครงสร้างทางชาติพันธุ์และศาสนาของประชากร มีตัวบ่งชี้ทางประชากรศาสตร์มากมาย - ไม่ใช่ทั้งหมดที่ระบุไว้ที่นี่ ค่อนข้างยากที่จะมีอิทธิพลต่อการพัฒนาในระดับผู้ประกอบการแต่ละราย แต่จำเป็นต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงของพวกเขา ท้ายที่สุดแล้ว ตลาดในฐานะกลุ่มผู้ซื้อจริงและผู้มีโอกาสเป็นผู้ซื้อนั้นมีพื้นฐานทางประชากรศาสตร์อย่างชัดเจน แนวโน้มด้านประชากรศาสตร์ที่สำคัญประการหนึ่งคือการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอายุของประชากร ซึ่งแสดงให้เห็นการเพิ่มขึ้นของสัดส่วนผู้สูงอายุและสัดส่วนของคนหนุ่มสาวที่ลดลง แนวโน้มนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับทุกประเทศในยุโรป หลายประเทศในเอเชียและอเมริกา มันเป็นเรื่องปกติสำหรับรัสเซียเช่นกัน

ปีเตอร์ ดรักเกอร์ คุ้มค่ามากแนบปัจจัยทางประชากรโดยเชื่อว่าไม่มีอะไรโง่ไปกว่าการเพิกเฉยต่อข้อมูลประชากร ข้อเสนอพื้นฐานคือองค์ประกอบของประชากรโดยพื้นฐานแล้วไม่เสถียรและอาจมีการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันอย่างกะทันหัน และนี่คือปัจจัยภายนอกหลักที่ได้รับการวิเคราะห์และไตร่ตรองโดยผู้ตัดสินใจ ไม่ว่าจะเป็นนักธุรกิจหรือนักการเมือง

ปัจจัยทางสังคมวัฒนธรรม – นี่คือระดับของการพัฒนาวัฒนธรรม รูปแบบของวัฒนธรรม ลักษณะทางวัฒนธรรม และ ค่านิยมทางศีลธรรมกลุ่มผู้บริโภคระดับการเปิดเผยจิตสำนึกสาธารณะต่ออิทธิพลของปัจจัยภายนอก สภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมรวมถึงสถาบันที่มีอิทธิพลต่อค่านิยมพื้นฐาน ความชอบ และบรรทัดฐานทางพฤติกรรมของสังคม

ปัจจัยทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค - นี่คือก้าวและขนาดของการเปลี่ยนแปลงทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และเทคโนโลยี ความเข้มข้นของนวัตกรรม ศักยภาพทางนวัตกรรมขององค์กรและคู่แข่งหลัก ข้อกำหนดด้านความปลอดภัยของนวัตกรรม จำนวนต้นทุนด้านการวิจัยและพัฒนา และคุณสมบัติของบุคลากร

ปัจจัยทางธรรมชาติ – ทรัพยากรธรรมชาติของประเทศ (ภูมิภาค) โอกาสในการใช้ประโยชน์ ระดับการจัดหาการผลิตระดับชาติด้วยวัตถุดิบและเชื้อเพลิงประเภทพื้นฐาน ผลกระทบ หน่วยงานภาครัฐความเข้มข้นของการใช้ทรัพยากร ระดับมลภาวะต่อสิ่งแวดล้อมโดยทั่วไปและในแต่ละภูมิภาค

องค์กรจำเป็นต้องศึกษาปัจจัยของสภาพแวดล้อมมหภาค ทำนายพลวัตของมันสำหรับมุมมองเชิงกลยุทธ์ และปรับปัจจัยภายในให้เข้ากับพลวัตเหล่านี้ ในเวลาเดียวกัน องค์กรอาจไม่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อปัจจัยของสภาพแวดล้อมมหภาค นอกเหนือจากการปรับตัวให้เข้ากับรูปแบบของการแสดงออก ตัวอย่างเช่น องค์กรสามารถสร้างความต้องการในตลาด จัดการความต้องการ สร้างความต้องการใหม่ ซึ่งมีอิทธิพลโดยตรงต่อปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมเช่นผู้บริโภค

การจัดการเชิงกลยุทธ์ต้องแน่ใจว่าองค์กรโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมทางการตลาดในลักษณะที่ช่วยให้องค์กรรักษาความสามารถที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและช่วยให้อยู่รอดได้ในระยะยาว

การกำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายขององค์กร ซึ่งถือเป็นกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ขั้นตอนหนึ่ง ประกอบด้วยขั้นตอน 3 ขั้นตอน ซึ่งแต่ละขั้นตอนต้องใช้การทำงานมากและมีความรับผิดชอบอย่างยิ่ง

ขั้นตอนแรกคือการสร้าง วิสัยทัศน์ขององค์กร - ภาพในอุดมคติของอนาคตขององค์กร ไม่ใช่เป้าหมาย แต่เป็นมุมมองของ "องค์กรจะทำอะไรในอนาคต และสิ่งที่องค์กรต้องการบรรลุ" วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์เป็นมุมมองระยะยาวของทิศทางการพัฒนากิจกรรมขององค์กร ซึ่งเป็นแนวคิดพื้นฐานของสิ่งที่องค์กรพยายามทำ และสิ่งที่องค์กรมุ่งมั่นเพื่อ วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับฝ่ายบริหารขององค์กรเพื่อขจัดข้อสงสัยทั้งหมดเกี่ยวกับโอกาสระยะยาวในการพัฒนาองค์กร วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ที่มีรากฐานมาอย่างดี – ข้อกำหนดเบื้องต้นให้ความเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ เป็นไปไม่ได้ที่จะพัฒนากลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จในการพัฒนาองค์กรโดยไม่ต้องกำหนดแนวคิดของธุรกิจของคุณ

ขั้นตอนที่สองคือการก่อตัว ภารกิจขององค์กร, ซึ่งในรูปแบบเข้มข้นเป็นการแสดงออกถึงความหมายของการดำรงอยู่ขององค์กรและวัตถุประสงค์ของมัน วัตถุประสงค์ (ภารกิจ) ขององค์กรคือคำตอบสำหรับคำถาม: “กิจกรรมของเราคืออะไรและเราจะทำอย่างไร” ซึ่งเสนอให้กับลูกค้าของบริษัท พันธกิจเน้นเนื้อหาหลักและทิศทางของกิจกรรมขององค์กร ภารกิจนี้ทำให้องค์กรมีความคิดริเริ่มและเติมเต็มงานของบุคคลที่มีความหมายพิเศษ

ถัดมาเป็นขั้นตอนการกำหนดนิยาม เป้าหมายทางยุทธวิธีระยะยาว เป้าหมายระยะยาวคือผลลัพธ์ที่ต้องทำให้สำเร็จภายใน 3-5 ปีข้างหน้า หรือทำให้สำเร็จอย่างต่อเนื่องทุกปี

และการจัดการเชิงกลยุทธ์ในส่วนนี้จบลงด้วยการจัดตั้ง เป้าหมายการดำเนินงานระยะสั้น เป้าหมายระยะสั้นคือเป้าหมายเฉพาะขององค์กร มีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรและสะท้อนให้เห็นถึงความรวดเร็วของฝ่ายบริหารที่พยายามบรรลุเป้าหมายระยะยาว การกำหนดภารกิจและการกำหนดเป้าหมายขององค์กรนำไปสู่ข้อเท็จจริงที่ชัดเจนว่าเหตุใดองค์กรจึงทำงานและมุ่งมั่นเพื่ออะไร

เมื่อกำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายแล้ว เวทีก็เริ่มต้นขึ้น การวิเคราะห์ และ การเลือกกลยุทธ์ ในขั้นตอนนี้ การตัดสินใจจะเกิดขึ้นว่าองค์กรจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไรและด้วยวิธีใด กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ถือเป็นหัวใจสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์อย่างถูกต้อง การกำหนดกลยุทธ์ไม่ได้เกี่ยวกับการจัดทำแผนปฏิบัติการ การกำหนดกลยุทธ์คือการตัดสินใจว่าจะทำอะไรกับธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์นั้นๆ อย่างไรและจะพัฒนาองค์กรไปในทิศทางใด สถานที่ที่จะครอบครองในตลาด ฯลฯ

ไอ. แอนซอฟ เมื่อพิจารณาถึงคุณลักษณะที่โดดเด่นของกลยุทธ์ เขาให้คำจำกัดความของกลยุทธ์และแนวทาง (วิสัยทัศน์) ดังต่อไปนี้ แนวทางคือเป้าหมายที่องค์กรพยายามบรรลุ และกลยุทธ์เป็นหนทางในการบรรลุเป้าหมาย

กลยุทธ์ - กระบวนการสร้างการเชื่อมโยงระหว่างองค์กรและสภาพแวดล้อมประกอบด้วยการดำเนินการตามเป้าหมายที่เลือกและในความพยายามที่จะบรรลุสถานะความสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมที่ต้องการผ่านการจัดสรรทรัพยากรทำให้องค์กรและแผนกต่างๆ ดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพและ อย่างมีประสิทธิภาพ

กลยุทธ์สามารถมองได้ว่าเป็นจุดเชื่อมโยงหลักระหว่างสิ่งที่องค์กรต้องการบรรลุ—เป้าหมาย—และแนวทางปฏิบัติที่เลือกเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านั้น กลยุทธ์ดังกล่าวควรกลายเป็น “เส้นด้ายแห่งกาลเวลา” ที่เชื่อมโยงอดีตและอนาคต ขณะเดียวกันก็ถือเป็นเส้นทางสู่การพัฒนา กลยุทธ์เป็นเครื่องมือของผู้จัดการในการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

คำจำกัดความของกลยุทธ์โดยพื้นฐานแล้วขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะที่องค์กรค้นพบ อย่างไรก็ตามมีแน่นอน แนวทางทั่วไปการกำหนดกลยุทธ์และกรอบการทำงานที่เหมาะสมกับกลยุทธ์

เมื่อเลือกกลยุทธ์ขององค์กร ฝ่ายบริหารจะต้องเผชิญกับคำถามหลักสามข้อที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งขององค์กรในตลาด: ธุรกิจไหนควรหยุด ธุรกิจไหนจะดำเนินต่อไป ธุรกิจไหนจะย้ายไป? ซึ่งหมายความว่ากลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่สิ่งที่องค์กรทำและไม่ทำ อะไรสำคัญกว่า และอะไรสำคัญน้อยกว่าในกิจกรรมปัจจุบันขององค์กร

M. Porter หนึ่งในนักทฤษฎีและผู้เชี่ยวชาญชั้นนำในสาขาการจัดการเชิงกลยุทธ์ เชื่อว่ามีสามประเด็นหลักในการพัฒนากลยุทธ์สำหรับพฤติกรรมขององค์กรในตลาด

พื้นที่แรกเกี่ยวข้องกับความเป็นผู้นำใน ลดต้นทุน การผลิต. กลยุทธ์ประเภทนี้เกี่ยวข้องกับความจริงที่ว่าองค์กรบรรลุต้นทุนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ต่ำที่สุด เป็นผลให้อาจมีค่าใช้จ่ายมากขึ้น ราคาต่ำคว้าส่วนแบ่งการตลาดที่มากขึ้นสำหรับผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน กลยุทธ์พื้นฐานนี้อิงตามผลงานและโดยทั่วไปจะเชื่อมโยงกับประสบการณ์ที่มีอยู่ มันเกี่ยวข้องกับการควบคุมต้นทุนคงที่อย่างระมัดระวัง การลงทุนในการผลิตมีวัตถุประสงค์เพื่อใช้ประสบการณ์และพัฒนาการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างรอบคอบ การตลาดไม่ได้มีบทบาทสำคัญและมีจุดมุ่งหมายเพื่อลดต้นทุนการขายและการโฆษณา จุดเน้นของกลยุทธ์ทั้งหมดคือต้นทุนต่ำเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ความเป็นผู้นำด้วยการประหยัดต้นทุนให้การป้องกันที่เชื่อถือได้ เนื่องจากองค์กรที่มีประสิทธิภาพน้อยที่สุดรู้สึกถึงผลกระทบของการแข่งขัน

ส่วนที่สองของการพัฒนากลยุทธ์มีความเกี่ยวข้อง ความเชี่ยวชาญ ในการผลิตผลิตภัณฑ์ องค์กรสามารถบรรลุความเป็นผู้นำในการผลิตผลิตภัณฑ์ของตนได้โดยดำเนินการผลิตและการตลาดที่มีความเชี่ยวชาญสูงเท่านั้น ทำให้ผู้ซื้อเลือกแบรนด์นี้แม้ราคาจะค่อนข้างสูงก็ตาม องค์กรที่ใช้กลยุทธ์ประเภทนี้จะต้องมีความสามารถสูงในการ ดำเนินการวิจัยและพัฒนามีนักออกแบบคุณภาพสูง มีระบบที่ยอดเยี่ยมในการรับประกันผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง รวมถึงระบบการตลาดที่พัฒนาแล้ว

เป้าหมายของกลยุทธ์นี้คือเพื่อตอบสนองความต้องการของกลุ่มตลาดเป้าหมายที่เลือกได้ดีกว่าคู่แข่ง กลยุทธ์ดังกล่าวอาจขึ้นอยู่กับการสร้างความแตกต่างหรือความเป็นผู้นำด้านต้นทุน หรือทั้งสองอย่าง แต่เฉพาะภายในกลุ่มตลาดเป้าหมายเท่านั้น

ขอบเขตที่สามของคำจำกัดความเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการแก้ไขบางอย่าง ส่วนตลาด และมุ่งเน้นความพยายามขององค์กรในส่วนตลาดนี้ ในกรณีนี้ องค์กรไม่ได้มุ่งมั่นที่จะทำงานในตลาดทั้งหมด แต่ทำงานในส่วนที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน โดยค้นหารายละเอียดความต้องการของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์บางประเภท ในกรณีนี้องค์กรอาจพยายามลดต้นทุนหรือดำเนินนโยบายความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์ นอกจากนี้ยังสามารถรวมทั้งสองแนวทางเข้าด้วยกันได้ อย่างไรก็ตาม ในการใช้กลยุทธ์ประเภทที่สาม องค์กรจะต้องดำเนินกิจกรรมโดยอาศัยการวิเคราะห์ความต้องการของลูกค้าในกลุ่มตลาดบางกลุ่มเป็นหลัก เช่น ความตั้งใจไม่ควรขึ้นอยู่กับความต้องการของตลาดโดยทั่วไป แต่ขึ้นอยู่กับความต้องการของลูกค้าที่มีการกำหนดไว้ชัดเจนหรือเฉพาะเจาะจงมากขึ้น

เป้าหมายของกลยุทธ์ดังกล่าวคือการทำให้ผลิตภัณฑ์มีคุณสมบัติที่โดดเด่นซึ่งมีความสำคัญต่อผู้ซื้อ และแยกแยะผลิตภัณฑ์ออกจากข้อเสนอของคู่แข่ง องค์กรมุ่งมั่นที่จะสร้างสถานการณ์ การแข่งขันแบบผูกขาดซึ่งเนื่องจากคุณสมบัติที่โดดเด่นจึงมีอำนาจทางการตลาดที่สำคัญ

ลักษณะเฉพาะของกระบวนการนำกลยุทธ์ไปใช้คือไม่ใช่กระบวนการนำไปปฏิบัติ แต่เพียงสร้างพื้นฐานสำหรับการนำกลยุทธ์ไปใช้และการบรรลุเป้าหมายของบริษัทเท่านั้น ภารกิจหลักของขั้นตอนการดำเนินกลยุทธ์คือการสร้างเงื่อนไขเบื้องต้นที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ให้ประสบความสำเร็จ ดังนั้น การดำเนินกลยุทธ์จึงเป็นการนำการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ไปปฏิบัติในองค์กร และส่งต่อไปสู่สภาวะที่องค์กรพร้อมที่จะนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

มีวัตถุประสงค์หกประการในการดำเนินการตามกลยุทธ์:

• 1) การสร้างโครงสร้างองค์กรที่ใช้การได้
• 2) การกำหนดทรัพยากรให้เพียงพอไปยังพื้นที่และหน่วยธุรกิจที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์
• 3) การพัฒนาและการดำเนินกิจกรรมเพื่อสนับสนุนยุทธศาสตร์
• 4) การสร้างระบบสนับสนุนภายในที่นำไปสู่การปรับปรุงการทำงาน
• 5) การดำเนินการตามนโยบายการจูงใจบุคลากร
• 6) การพัฒนาระบบการให้รางวัล

ผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานขององค์กรขึ้นอยู่กับการนำกลยุทธ์ไปใช้อย่างมีประสิทธิผล

การดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กรนั้นดำเนินการภายในโครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ ผู้นำขององค์กรควรเข้าใจว่าโครงสร้างที่มีอยู่สามารถมีส่วนร่วมหรือขัดขวางการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้ประสบความสำเร็จได้อย่างไร จำนวนชั้นของการจัดการในองค์กร หรือความล่าช้าของระดับเหล่านั้นในการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้เป็นไปตามเงื่อนไขใหม่ อาจทำให้การนำกลยุทธ์ไปใช้ให้สำเร็จได้ยาก

ดังนั้นในบางกรณีจึงต้องมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรอย่างเป็นทางการ

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องกำหนดอย่างชัดเจนว่าผู้บริหารระดับใดและใครในองค์กรโดยเฉพาะที่จะรับผิดชอบในการดำเนินการ งานต่างๆ- ตามกฎแล้วจะมีการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่รุนแรงและการปรับทิศทางขององค์กร ผู้อำนวยการทั่วไปในขณะที่การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์แบบเดิมๆ สามารถขับเคลื่อนโดยผู้บริหารระดับกลางได้

สำหรับการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้ประสบความสำเร็จระดับของความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการในองค์กรมีความสำคัญอย่างยิ่งเช่น ระดับ วัฒนธรรมองค์กร- ตัวอย่างเช่น หากผู้จัดการระดับภูมิภาครู้จักกันดีและให้คำปรึกษาในประเด็นการดำเนินงาน ความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการดังกล่าวจะอำนวยความสะดวกในการดำเนินการตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์อย่างรวดเร็ว

มีแนวทางหลายประเภทในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ: แนวทางทีม, แนวทางการประสานงาน, แนวทางวัฒนธรรม, แนวทางแบบตัดขวาง

ภายใน วิธีการของทีม ผู้จัดการมุ่งความสนใจไปที่การกำหนดกลยุทธ์โดยใช้ตรรกะและการวิเคราะห์ที่เข้มงวด ผู้บริหารหรือผู้จัดการระดับสูงสามารถพัฒนากลยุทธ์ได้อย่างอิสระหรือเป็นผู้นำกลุ่มนักยุทธศาสตร์ที่ได้รับมอบหมายให้พิจารณาลำดับเหตุการณ์ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กรที่เกี่ยวข้อง หลังจากเลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุดแล้ว ผู้ใต้บังคับบัญชาจะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับกลยุทธ์ดังกล่าวและคำสั่งเพื่อให้แน่ใจว่ามีการนำกลยุทธ์ไปใช้ ในกรณีนี้ ผู้จัดการไม่ได้มีบทบาทอย่างแข็งขันในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ อย่างไรก็ตาม เพื่อให้มั่นใจว่าการใช้งานแนวทางนี้ประสบความสำเร็จ จะต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขสามประการ:

• 1) จำเป็นต้องมีความถูกต้องและ ข้อมูลทันเวลาเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมทางการตลาดขององค์กร
• 2) สภาพแวดล้อมทางการตลาดขององค์กรจะต้องมีเสถียรภาพเพียงพอ
• 3) ผู้นำหรือผู้จัดการที่กำหนดกลยุทธ์จะต้องปราศจากการตั้งค่าส่วนตัวและอิทธิพลทางการเมือง มิฉะนั้นจะส่งผลกระทบต่อเนื้อหาของกลยุทธ์

ที่ แนวทางการประสานงานเพื่อ การดำเนินการตามกลยุทธ์ ผู้จัดการระดับสูงรวบรวมกลุ่มผู้จัดการเพื่อระดมความคิดเพื่อกำหนดและดำเนินการตามกลยุทธ์ ในกรณีนี้ ผู้จัดการหลักจะมีบทบาทเป็นผู้อำนวยความสะดวกที่ใช้ความเข้าใจเกี่ยวกับพลวัตของกลุ่มเพื่อให้แน่ใจว่าจะมีการอภิปรายและวิเคราะห์เฉพาะแนวคิดที่ถูกต้องเท่านั้น

แนวทางวัฒนธรรม เกิดขึ้นจากการมีส่วนร่วมขององค์กรระดับล่างในการทำงาน เมื่อใช้แนวทางนี้ ผู้นำจะเป็นผู้นำองค์กรโดยแนะนำสมาชิกให้รับรู้ถึงงานหลัก และช่วยให้พนักงานสามารถเลือกแนวทางปฏิบัติที่อาจสอดคล้องกับงานนี้ได้อย่างอิสระ หลังจากกำหนดกลยุทธ์แล้ว ผู้จัดการจะเริ่มมีบทบาทเป็นโค้ชโดยสรุป ทิศทางทั่วไปแต่ในขณะเดียวกันก็สนับสนุนการตัดสินใจของแต่ละบุคคลในประเด็นการดำเนินงานของการดำเนินกลยุทธ์

การเลือกผู้นำ วิธีการภาคตัดขวาง ในการดำเนินการตามกลยุทธ์นั้น มีส่วนร่วมในการกำหนดและการดำเนินการตามกลยุทธ์ไปพร้อมๆ กัน อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการเองไม่ได้มีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาเหล่านี้ แต่สั่งให้ผู้ใต้บังคับบัญชากำหนด ชี้แจง และนำกลยุทธ์ไปใช้อย่างอิสระ

ศาสตราจารย์ที่ Harvard Business School โธมัส โบโนมา เชื่อว่าการใช้กลยุทธ์ให้ประสบความสำเร็จ ผู้จัดการจะต้องเชี่ยวชาญทักษะการดำเนินการหลักสี่ประเภท

ทักษะการมีปฏิสัมพันธ์หรือทักษะเชิงโต้ตอบแสดงออกมาจากความสามารถของผู้จัดการในการจัดการพฤติกรรมของตนเองและพฤติกรรมของผู้อื่นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ขึ้นอยู่กับระดับของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่จำเป็นในการดำเนินการตามกลยุทธ์ ผู้จัดการจำเป็นต้องมีอิทธิพลต่อผู้อื่นทั้งภายในและภายนอกองค์กร T. Bonoma แย้งว่าผู้ที่มีความสามารถในการรับรู้ถึงความรู้สึกของผู้อื่นและมีทักษะในการทำข้อตกลงที่ดีคือผู้ทำข้อตกลงที่ดีที่สุด

ทักษะการกระจายสินค้า สะท้อนถึงความสามารถของผู้จัดการในการวางแผนกิจกรรม เวลา และจัดทำงบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพ เงินสดและทรัพยากรอื่นๆ ผู้จัดการที่มีความสามารถหลีกเลี่ยงการลงทุนทรัพยากรมากเกินไปในโปรแกรมที่ได้รับการทดสอบอย่างดี และรู้ว่าโปรแกรมที่มีความเสี่ยงมักต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมาก

ทักษะการติดตาม ประกอบด้วยการใช้ข้อมูลอย่างมีประสิทธิผลของผู้จัดการเพื่อแก้ไขสถานการณ์และปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างการดำเนินการ ผู้ปฏิบัติที่ดีย่อมสร้าง ระบบที่มีประสิทธิภาพข้อเสนอแนะเพื่อวิเคราะห์กระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์และปัญหาที่เกิดขึ้น

ทักษะการจัดองค์กร เกี่ยวข้องกับความสามารถของผู้จัดการในการสร้างองค์กรหรือเครือข่ายนอกระบบใหม่สำหรับแต่ละปัญหาที่เกิดขึ้น

ผู้ปฏิบัติงานที่ดีจะรู้จักทุกคนในองค์กรที่กำหนด (และภายนอกองค์กร) ซึ่งสามารถให้ความช่วยเหลือได้อย่างเต็มกำลังเนื่องด้วยนิสัยใจคอ ความเห็นอกเห็นใจ หรือความผูกพันอื่นๆ ร่วมกัน กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้ปฏิบัติงานที่ดีจะสามารถใช้การจัดทีมอย่างไม่เป็นทางการเพื่อให้แน่ใจว่างานจะสำเร็จลุล่วงอย่างมีประสิทธิผล

ดังนั้นการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติมักต้องการผู้จัดการที่มีทักษะเฉพาะที่จำเป็นในการเอาชนะอุปสรรคและบรรลุวัตถุประสงค์ที่ได้รับมอบหมาย ตลอดกระบวนการดำเนินการ ผู้จัดการจะต้องประเมินอย่างต่อเนื่องว่ามีการใช้กลยุทธ์ได้ดีเพียงใด

นอกจากนี้ ในขั้นตอนการประเมินผลลัพธ์ของการนำกลยุทธ์ไปใช้ ผู้จัดการจะต้องมีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับระดับของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่ต้องทำให้สำเร็จ

การประเมินและติดตามการดำเนินการตามกลยุทธ์เป็นกระบวนการสุดท้ายที่สมเหตุสมผลที่ดำเนินการในการจัดการเชิงกลยุทธ์ กระบวนการนี้ให้ข้อเสนอแนะที่มั่นคงระหว่างความคืบหน้าของกระบวนการบรรลุเป้าหมายและเป้าหมายที่แท้จริงที่องค์กรเผชิญอยู่

การประเมินกลยุทธ์ที่เลือกประกอบด้วยการวิเคราะห์ความถูกต้องของการเลือกปัจจัยหลักที่กำหนดความเป็นไปได้ในการดำเนินการตามกลยุทธ์ เกณฑ์หลักในการประเมินกลยุทธ์ที่เลือกคือคำตอบสำหรับคำถาม: จะทำให้บริษัทบรรลุเป้าหมายหรือไม่ หากกลยุทธ์สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร การประเมินเพิ่มเติมจะดำเนินการในด้านต่อไปนี้:

• การปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่เลือกกับสถานะและข้อกำหนดของสิ่งแวดล้อม ตรวจสอบขอบเขตของกลยุทธ์ที่เชื่อมโยงกับความต้องการของผู้มีบทบาทด้านสิ่งแวดล้อมหลัก ปัจจัยของการเปลี่ยนแปลงของตลาดและการพัฒนาที่ได้รับการพิจารณา วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ไม่ว่าการดำเนินการตามกลยุทธ์จะนำไปสู่การเกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันใหม่หรือไม่ ฯลฯ
• การปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่เลือกด้วยศักยภาพและความสามารถขององค์กร ในกรณีนี้ มีการประเมินขอบเขตที่กลยุทธ์ที่เลือกเชื่อมโยงกับกลยุทธ์อื่น ๆ ว่ากลยุทธ์นั้นสอดคล้องกับความสามารถของบุคลากรหรือไม่ โครงสร้างที่มีอยู่จะช่วยให้การดำเนินการตามกลยุทธ์ประสบความสำเร็จหรือไม่ ไม่ว่าโปรแกรมสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ ได้รับการตรวจสอบตามเวลา ฯลฯ
• การยอมรับความเสี่ยงที่มีอยู่ในกลยุทธ์ การประเมินเหตุผลของความเสี่ยงจะดำเนินการในสามด้าน: สถานที่ที่อยู่ภายใต้การเลือกกลยุทธ์นั้นมีความเป็นจริงหรือไม่ ผลเสียต่อองค์กรอาจเป็นผลมาจากความล้มเหลวของกลยุทธ์ เป็นไปได้หรือไม่ ผลลัพธ์ที่เป็นบวกความเสี่ยงต่อการสูญเสียจากความล้มเหลวในการดำเนินการตามกลยุทธ์

การควบคุมการนำกลยุทธ์ไปใช้ถือเป็นขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์

การควบคุมเชิงกลยุทธ์ - นี้ ชนิดพิเศษการควบคุมองค์กรซึ่งประกอบด้วยการติดตามและประเมินกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์เพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานเหมาะสม การควบคุมเชิงกลยุทธ์มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ฝ่ายบริหารขององค์กรสามารถแก้ไขปัญหาขององค์กรโดยการติดตามกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ตลอดจนเพื่อกำหนดความถูกต้องของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์และประเมินประสิทธิผล โดยพื้นฐานแล้ว การควบคุมเชิงกลยุทธ์จะดำเนินการเพื่อดำเนินการตามแผนทั้งหมดที่ระบุโดยฝ่ายบริหารเชิงกลยุทธ์

การควบคุมการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ เป็นกลไกตอบรับที่ช่วยให้คุณทำการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นในแต่ละขั้นตอนของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การควบคุมเชิงกลยุทธ์มีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดขอบเขตที่การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติจะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร สิ่งนี้ทำให้การควบคุมเชิงกลยุทธ์แตกต่างโดยพื้นฐานจากการควบคุมการจัดการหรือการปฏิบัติงาน เนื่องจากไม่สนใจการนำกลยุทธ์ไปใช้อย่างถูกต้องหรือการปฏิบัติงาน หน้าที่ และการปฏิบัติงานแต่ละงานอย่างถูกต้อง การควบคุมเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่การกำหนดว่าในอนาคตจะใช้กลยุทธ์ที่นำมาใช้หรือไม่ และการดำเนินการจะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือไม่

วิธีการและเทคนิคพิเศษในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะช่วยให้ผู้จัดการประเมินและจัดอันดับธุรกิจประเภทต่างๆ โดยมุ่งเน้นที่ความสนใจ ปัญหาขั้นเด็ดขาดและทิศทางและรับประกันการพัฒนาที่ยั่งยืนขององค์กรในระยะยาว

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

การแนะนำ

บริษัทรับเหมาก่อสร้างแห่งนี้เชี่ยวชาญในด้านการก่อสร้างที่พักอาศัย และประกอบด้วยธุรกิจ 5 แห่ง (สาขา) ที่ดำเนินงานโดยอิสระในตลาดระดับภูมิภาคต่างๆ โครงสร้างการกำกับดูแลกิจการ - กองพล รูปแบบการสร้างกลยุทธ์ในองค์กร - หลายระดับแบบดั้งเดิม (ระดับองค์กร ระดับธุรกิจ การทำงานและการปฏิบัติงาน)

ปัจจุบันปัญหาเร่งด่วนสำหรับองค์กรใดๆ ก็คือการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนา เนื่องจากเป็นกลยุทธ์ที่พัฒนาแล้วที่ทำให้บริษัทสามารถอยู่รอดในการแข่งขันได้ในระยะยาว

กลยุทธ์เป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นแผนปฏิบัติการทั่วไปที่ระบุลำดับความสำคัญของปัญหาและทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลัก

ไม่มีกลยุทธ์เดียวสำหรับทุกบริษัท เนื่องจากแต่ละบริษัทมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวในแบบของตัวเอง กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ขึ้นอยู่กับตำแหน่งของบริษัทในตลาด พลวัตของการพัฒนา ศักยภาพ พฤติกรรมของคู่แข่ง ลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต และสถานะของเศรษฐกิจ กลยุทธ์แบ่งออกเป็นการดำเนินการแข่งขันและแนวทางทางธุรกิจที่หลากหลายซึ่งขึ้นอยู่กับการจัดการที่ประสบความสำเร็จของบริษัท โดยทั่วไปแล้ว แผนกลยุทธ์ในการจัดการบริษัทมีวัตถุประสงค์เพื่อเสริมสร้างตำแหน่งของบริษัท สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า และบรรลุเป้าหมาย ผู้จัดการพัฒนากลยุทธ์เพื่อกำหนดทิศทางที่บริษัทจะพัฒนาและทำการตัดสินใจอย่างมีข้อมูลเมื่อเลือกแนวทางปฏิบัติ ทางเลือกของผู้จัดการ กลยุทธ์เฉพาะหมายความว่าเส้นทางการพัฒนาที่เป็นไปได้ทั้งหมดและวิธีการดำเนินการที่เปิดกว้างให้กับบริษัท ได้มีการตัดสินใจทิศทางเดียวที่จะพัฒนาแล้ว

โครงการหลักสูตรนี้จะศึกษาเฉพาะกลยุทธ์องค์กรและกลยุทธ์ทางธุรกิจ การพัฒนากลยุทธ์เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์สถานะของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในที่ดำเนินการในแต่ละแผนก ผลลัพธ์และรายงานประจำปีจะถูกส่งไปยังสำนักงานใหญ่ของบริษัท ซึ่งหลังจากการศึกษาข้อมูลทั้งหมดแล้ว กลยุทธ์องค์กรจะได้รับการพัฒนาและนำไปใช้ รวมถึงสายกลยุทธ์ทั่วไปของบริษัท การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับแต่ละหน่วยธุรกิจที่มีอยู่และที่สร้างขึ้นใหม่ (สาขา) การตัดสินใจเกี่ยวกับการกระจายทรัพยากรการลงทุนระหว่างสาขา

เป็นส่วนหนึ่งของแผนกลยุทธ์องค์กร ฝ่ายบริหารของแผนกจัดทำกลยุทธ์ทางธุรกิจที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุตำแหน่งการแข่งขันในตลาด กลยุทธ์ทางธุรกิจประกอบด้วยกลยุทธ์ตลาดผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การแข่งขัน กลยุทธ์บูรณาการ/สลายตัว และด้านอื่นๆ

วัตถุประสงค์ของโครงการหลักสูตรนี้คือเพื่อรวบรวมเนื้อหาทางทฤษฎีและได้รับทักษะในการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

วัตถุประสงค์ของโครงการหลักสูตรนี้คือ:

ศึกษาวิธีการวิเคราะห์และทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่มีอยู่

ทำความเข้าใจกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ องค์ประกอบที่สัมพันธ์กัน

ศึกษาประเภทของกลยุทธ์และแนวปฏิบัติในการนำไปประยุกต์ใช้

นอกจาก, โครงการนี้รวมถึงการพัฒนากลยุทธ์สำหรับทรัพยากรเฉพาะขององค์กร-บุคลากร เนื่องจากบุคลากรเป็นทรัพยากรหลักของบริษัทซึ่งเป็นตัวกำหนดความสำเร็จของทั้งองค์กรเป็นหลัก กลยุทธ์นี้จะต้องเชื่อมโยงกับกลยุทธ์เป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรอย่างแยกไม่ออก

ความอยู่รอดขององค์กร ไม่ต้องพูดถึงความเจริญรุ่งเรือง ขึ้นอยู่กับว่าพวกเขามีกลยุทธ์หรือไม่ และพวกเขาสามารถนำกลยุทธ์นั้นไปปฏิบัติจริงผ่านกิจกรรมเฉพาะได้หรือไม่

1. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมมหภาคภายนอก (การวิเคราะห์ SLEPT)

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นกระบวนการที่จำเป็นซึ่งเมื่อพัฒนาแผนยุทธศาสตร์ก็สามารถควบคุมได้ ปัจจัยภายนอกเพื่อกำหนดโอกาสในการเติบโตหรือภัยคุกคามต่อบริษัท

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาคประกอบด้วย:

1) การระบุปัจจัยทางสังคม เศรษฐกิจ กฎหมาย การเมือง และเทคโนโลยีที่เป็นลักษณะเฉพาะ

2) การประเมินสถานะของแต่ละปัจจัย

3) การกำหนดแนวโน้มการเปลี่ยนแปลง (สำหรับปัจจัยที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อกิจกรรมขององค์กรแนะนำให้ทำการวิเคราะห์และคาดการณ์โดยละเอียด)

4) การประเมินลักษณะผลกระทบต่อองค์กร

จำนวนประชากรของรัสเซียในเดือนมกราคม-สิงหาคม พ.ศ. 2546 ลดลง 555.8 พันคนหรือ 0.4% และมีจำนวน 144.4 ล้านคนภายในวันที่ 1 กันยายน ตัวเลขที่ลดลงก็เนื่องมาจาก การลดลงตามธรรมชาติรัสเซีย.

ในรัสเซียอัตราการเกิดลดลงอย่างมาก ในช่วงเดือนมกราคม-ตุลาคม 2546 จำนวนการเกิด 1,251.5 พันคน และจำนวนผู้เสียชีวิต 1,976.8 พันคน ในช่วงเวลาเดียวกันของปี 2545 มีผู้คนเกิด 1,175,000 คน 1,936 คนเสียชีวิต 4 พันคน เมื่อเทียบกับปี 2545 ในรัสเซียในปี 2546 ทั้งอัตราการเกิดและอัตราการเสียชีวิตเพิ่มขึ้น ในขณะเดียวกัน อัตราการเกิดก็เพิ่มขึ้นในอัตราที่สูงขึ้น (เพิ่มขึ้น 7.1% เทียบกับ 1.9%)

ประชากรที่กระตือรือร้นทางเศรษฐกิจของรัสเซีย ณ สิ้นเดือนพฤศจิกายน พ.ศ. 2546 มีจำนวน 71.4 ล้านคนหรือประมาณ 50% ของประชากรทั้งหมดของประเทศ 65.2 ล้านคนหรือ 91.4% ของประชากรเชิงเศรษฐกิจ มีงานทำในระบบเศรษฐกิจ และ 6.2 ล้านคน (8.6%) ว่างงาน

ในโนโวซีบีสค์ จำนวนผู้ว่างงานที่จดทะเบียนอย่างเป็นทางการภายในสิ้นปี 2546 คือ 7,140 คน อัตราการว่างงานจดทะเบียนอยู่ที่ร้อยละ 0.85 ของประชากรวัยทำงาน

ในไตรมาสที่สามของปี 2546 ชาวรัสเซีย 21.9% หรือ 31.2 ล้านคน มีรายได้ต่ำกว่าระดับการยังชีพ ในขณะที่ในไตรมาสที่สอง - 23.3% (33.2 ล้านคน) และในไตรมาสแรก - 26.1 % (37.2 ล้านคน)

ค่าครองชีพของประชากรรัสเซียในไตรมาสที่สามของปี 2546 อยู่ที่ 2,121 รูเบิล ต่อคนต่อเดือน (ในไตรมาสที่สอง - 2,137 รูเบิล) รวมถึงประชากรวัยทำงาน - 2,318 รูเบิลสำหรับผู้รับบำนาญ - 1,612 รูเบิลสำหรับเด็ก - 2,089 รูเบิล

รายได้เงินสดที่ใช้แล้วทิ้งที่แท้จริงของประชากรรัสเซียในปี 2546 เพิ่มขึ้น 14.5% เมื่อเทียบกับปี 2545 เงินเดือนเฉลี่ยต่อเดือนในปี 2546 อยู่ที่ 5,512 รูเบิล

จากการสำรวจประชากรพบว่าทุกๆ 6 คนถือว่าตนเองยากจนอย่างยิ่ง ตามที่นักสังคมวิทยาระบุว่า ชาวรัสเซียทุก ๆ ในสาม (36%) จัดตัวเองว่าค่อนข้างยากจน 33% ของคนคิดว่าตนเองมีรายได้เฉลี่ย รัสเซียทุกๆ 8 คน (12%) ถือว่าค่อนข้างรวย และในที่สุด 1% เป็นคนค่อนข้างรวยซึ่งสามารถซื้อของที่ค่อนข้างแพงได้ เช่น อพาร์ทเมนต์ กระท่อมในชนบท และอื่นๆ

การนำประมวลกฎหมายที่ดินมาใช้โดยรวมไม่ได้มีบทบาทสำคัญในความสัมพันธ์กับเมือง การก่อสร้างที่อยู่อาศัย- การยกเลิกใบอนุญาตสำหรับกิจกรรมด้านอสังหาริมทรัพย์มีสองด้านที่แตกต่างกัน ในอีกด้านหนึ่ง การยกเลิกใบอนุญาตจะทำให้บริษัทอสังหาริมทรัพย์เพิ่มขึ้น ซึ่งจะนำไปสู่การแข่งขันที่รุนแรงในธุรกิจนี้ รวมถึงการลดลงของมาร์กอัปด้านอสังหาริมทรัพย์ และด้วยผลที่ตามมา โดยลดราคาลงเล็กน้อยสำหรับ ผลิตภัณฑ์ก่อสร้างซึ่งกระตุ้นความต้องการมัน ในทางกลับกัน การมีบริษัทอสังหาริมทรัพย์จำนวนมากอาจนำไปสู่ความไม่ไว้วางใจของประชากรในการซื้ออสังหาริมทรัพย์ด้วยวิธีนี้ ดังนั้น หากบริษัทขายอสังหาริมทรัพย์ผ่านตัวแทนดังกล่าว อุปสงค์จะลดลง มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับการขายสินค้า

GDP และปริมาณ การผลิตภาคอุตสาหกรรมในช่วงสี่ปีที่ผ่านมา ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นมากกว่า 30% การลงทุนในทุนถาวรเพิ่มขึ้น 45% ในแง่ของอัตราการพัฒนาเศรษฐกิจ รัสเซียอยู่ข้างหน้ากลุ่มประเทศที่พัฒนาแล้วของโลก 2.3 เท่า และในแง่ของอัตราการเติบโตของการลงทุน - 6 เท่า

ในปี 2546 อัตราเงินเฟ้อไม่เกิน 12% และในช่วงต่อๆ ไปจะไม่เกิน 10% มีการออมในครัวเรือนเพิ่มขึ้น โดยส่วนใหญ่เป็นรูเบิล ซึ่งบ่งชี้ถึงการฟื้นฟูความเชื่อมั่นในสกุลเงินของประเทศ อัตราเงินเฟ้อในรัสเซียในเดือนมกราคม พ.ศ. 2547 อยู่ที่ 1.8% เทียบกับ 2.4% ในเดือนมกราคม พ.ศ. 2546 และอัตราเงินเฟ้อในเดือนกุมภาพันธ์ พ.ศ. 2546 อยู่ที่ 1.6%

กระทรวงการคลังยื่นขออนุมัติต่อรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย บทใหม่รหัสภาษีเกี่ยวกับภาษีทรัพย์สินของพลเมือง ตามร่างพระราชบัญญัติอัตราภาษีสูงสุดจะลดลงจาก 2% เหลือ 0.1% แต่จำนวนเงินที่ชำระจะคำนวณตาม มูลค่าตลาดอพาร์ทเมน

ในปี พ.ศ. 2546 มีการดำเนินการงบประมาณโดยมีส่วนเกินเท่ากับ 1.5% ของ GDP ทองคำและทุนสำรองเงินตราต่างประเทศของรัสเซียสำหรับรอบระยะเวลาตั้งแต่วันที่ 19 ธันวาคมถึง 26 ธันวาคม พ.ศ. 2546 เพิ่มขึ้น 3.3 พันล้านดอลลาร์ และคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ 4.4% จาก 74.5 พันล้านดอลลาร์เป็น 77.8 พันล้านดอลลาร์

ทิศทางใหม่ในรัสเซียคือการกู้ยืมจำนอง มีการนำกฎหมาย "เกี่ยวกับธนาคารออมสินเพื่อการก่อสร้าง" มาใช้เพื่อควบคุมและควบคุมกระบวนการสะสมเงินทุนเบื้องต้นสำหรับการก่อสร้างและการซื้อที่อยู่อาศัย

ตามข้อมูลของสมาคมธนาคารรัสเซีย สินเชื่อจำนองมูลค่า 56 ล้านดอลลาร์ออกในรัสเซียในปี 2544 ในปี 2545 มีจำนวน 260 ล้านดอลลาร์แล้ว และในปี 2546 คาดการณ์ว่าจะเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า - ปริมาณสินเชื่อทั้งหมดที่ออกอยู่ที่ประมาณ 500 ล้านดอลลาร์

ตามดัชนีกระบวนการทางเทคโนโลยี รัสเซียอยู่ในอันดับที่ 51 ของประเทศต่างๆ ในโลก ปัจจัยทางเทคโนโลยีมีอิทธิพลมากที่สุดต่อกิจกรรมขององค์กรก่อสร้างและเทคโนโลยีในหลาย ๆ ด้าน

ประเด็นสำคัญในการพัฒนาวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี และเทคโนโลยี:

เทคโนโลยีสารสนเทศและโทรคมนาคมและอิเล็กทรอนิกส์

เทคโนโลยีอวกาศและการบิน

วัสดุและเทคโนโลยีเคมีใหม่

เทคโนโลยีการขนส่งใหม่

เทคโนโลยีการผลิต

เทคโนโลยีของระบบสิ่งมีชีวิต

นิเวศวิทยาและการจัดการสิ่งแวดล้อม ฯลฯ

กิจกรรมนวัตกรรมในรัสเซียยังอยู่ในระดับต่ำ ปรับปรุงผลิตภัณฑ์และ กระบวนการทางเทคโนโลยีในอุตสาหกรรมคิดเป็น 9.6% ผู้เชี่ยวชาญอิสระระบุว่ารัสเซียมีศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีที่ดีที่สุดแห่งหนึ่งของโลก อย่างไรก็ตาม รัสเซีย พัฒนาการทางวิทยาศาสตร์ไม่ว่าพวกเขาจะไปต่างประเทศโดยไม่ได้อะไรเลยหรือยังไม่มีผู้อ้างสิทธิ์

ปัจจัยนี้มีบทบาทสำคัญในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร การใช้นวัตกรรมในการก่อสร้างช่วยเร่งกระบวนการก่อสร้างอาคาร ลดต้นทุน และเพิ่มผลิตภาพแรงงาน เป็นผลให้คุณภาพของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายเพิ่มขึ้น

ปัจจัยทางภูมิอากาศ

สภาพภูมิอากาศของโนโวซีบีสค์และชานเมืองเป็นแบบทวีป เนื่องจากช่วงอากาศหนาวเย็นมีกิจกรรมต่างๆ บริษัทรับเหมาก่อสร้างเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในสภาพอากาศอบอุ่น

ภูมิภาคนี้มีทรัพยากรธรรมชาติเพียงพอ ที่นี่มีแหล่งวัตถุดิบปูนซีเมนต์จึงมีการพัฒนาการผลิต วัสดุก่อสร้างในแง่อื่นๆ สิ่งนี้เป็นเรื่องปกติไม่เพียงแต่สำหรับพื้นที่นี้เท่านั้น แต่ยังรวมถึงพื้นที่ใกล้เคียงด้วย ซึ่งหมายความว่าวัตถุดิบไม่ควรหยุดชะงัก

การประเมินผลกระทบและความสำคัญของแต่ละปัจจัยแสดงไว้ในตารางที่ 1.1

โต๊ะ 1.1

ชื่อของปัจจัย			ชั่งน้ำหนักมัน ระดับ
การเพิ่มขึ้นของรายได้ทางสังคมของประชากร
อัตราการว่างงานที่เพิ่มขึ้น
อัตราการเกิดลดลง
การเติบโตของผลิตภาพแรงงาน
กรอบกฎหมายที่เป็นเอกภาพมีความพร้อมใช้งานต่ำ
ประสิทธิภาพของกรอบกฎหมายในการก่อสร้าง
กฎหมายและใบอนุญาต
การสนับสนุนธุรกิจขนาดเล็ก
การเพิกถอนใบอนุญาตสำหรับกิจกรรมด้านอสังหาริมทรัพย์
การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ
อัตราเงินเฟ้อลดลง
การเติบโตของการลงทุน
เกินดุลงบประมาณ
การเติบโตของอัตราแลกเปลี่ยน $
การเติบโตของสินเชื่อจำนอง
เสถียรภาพทางเศรษฐกิจ
เข้าร่วมกับองค์การการค้าโลก
การนำนิติบัญญัติเข้าใกล้มาตรฐานสากลมากขึ้น
กิจกรรมนวัตกรรมทางเทคโนโลยีต่ำ
การนำไปปฏิบัติ เทคโนโลยีใหม่และเทคโนโลยี
การพัฒนาวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี และเทคโนโลยีหลายทิศทาง

2. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในระดับธุรกิจ (สาขา) ขององค์กร

2.1 การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์อุตสาหกรรมของสภาพแวดล้อมภายนอก

ธุรกิจการจัดการเชิงกลยุทธ์

2.1.1 ลักษณะและตัวชี้วัดหลักของเขตธุรกิจ

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์อุตสาหกรรมคือการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมจุลภาคภายนอกซึ่งเป็นสภาพแวดล้อมในทันทีของบริษัท ประการแรก นี่คือการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขัน อย่างไรก็ตาม มันเป็นไปไม่ได้หากไม่เข้าใจว่าบริษัทอยู่ในขอบเขตธุรกิจใด และมีคุณสมบัติใดบ้างที่อยู่ในขอบเขตธุรกิจนี้

ธุรกิจของเราเกี่ยวข้องกับการผลิตที่อยู่อาศัยราคาประหยัดในพื้นที่ "ทำงาน" และชานเมือง การก่อสร้างดำเนินการตามแบบมาตรฐาน วัสดุที่ใช้สร้างอาคารคือแผงหรือเสาหิน จำนวนห้องตั้งแต่ 1 ถึง 4 พื้นที่ของอพาร์ทเมนท์อยู่ระหว่าง 27 ถึง 100 ตร.ม. การมีระเบียงจำนวน 0-1 ชิ้น, ห้องน้ำ 1 ห้อง, เครื่องทำความร้อนส่วนกลางและน้ำประปา, การระบายอากาศตามธรรมชาติ

มาดูการวิเคราะห์โดยตรงของสภาพแวดล้อมการแข่งขันของธุรกิจตามข้อมูลในตารางที่ 1 ข้อมูลเริ่มต้นสำหรับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกจากการมอบหมายสำหรับโครงการหลักสูตร

อัตราการเติบโตของ GNP สำหรับปี 2547 และ 2548 ดูเหมือนจะไม่เปลี่ยนแปลงที่ 1.05 ดัชนีเงินเฟ้อในปีนี้ก็ไม่เปลี่ยนแปลงเช่นกันและอยู่ที่ระดับ 1.05 ตามที่กล่าวข้างต้น สินค้าในตลาดเป้าหมายคือ อพาร์ทเมนต์ ชั้นประหยัด

สำหรับปี 2547 ตัวบ่งชี้มีค่าเท่ากับ 3,453,125,000 รูเบิลคูณค่านี้ด้วยดัชนีเงินเฟ้อปี 2547 เท่ากับ 1.05 และรับค่าเท่ากับ 3,625,781.25 พันรูเบิล: 3,453,125* 1.05 = 3,625,781.2 พันรูเบิล .

สำหรับปี 2547 ตัวบ่งชี้มีค่าเท่ากับ 3,288,690,000 รูเบิล คูณค่านี้ด้วยดัชนีเงินเฟ้อปี 2548 และดัชนีเงินเฟ้อปี 2549 เท่ากับ 1.05 และรับค่าเท่ากับ 3,625,780.7 พันรูเบิล:

3288690 * 1.05*1.05 = 3625780.7 พันรูเบิล

เราจะคำนวณขนาดตลาดในการคาดการณ์ปี 2549 โดยการคูณการคาดการณ์ความต้องการสำหรับปี 2549 (อพาร์ทเมนท์) ด้วยราคาเฉลี่ยของอพาร์ทเมนต์ในปี 2548 (พันรูเบิล): 3757 * 630 = 2366910,000 รูเบิล จะเห็นได้ว่าขนาดของตลาดมีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง

สำหรับปี 2004: 3625781.25 /3625780.7 = 1

สำหรับปี 2548: 3453125/3625781.25 = 0.95

สำหรับปี 2549: 3625780.7 / 3453125 = 1.04

ลองคำนวณค่าสัมประสิทธิ์พลวัตของอัตราการเติบโตด้วย

สำหรับปี 2547: 1.08 / 1= 0.92

สำหรับปี 2548: 1.04 / 1.05 = 0.99

ให้เราสรุปข้อมูลที่ได้รับในตาราง 2.1

ตารางที่ 2.1

	ขนาดตลาด (ในราคาสอดคล้องกับปีที่ระบุ)	ขนาดตลาดในปี 2547 ราคาพันรูเบิล	อัตราการเติบโตของตลาด	โคฟ. พลวัตของอัตราการเติบโต	ระยะวงจรชีวิต
					ขั้นตอนการปรับใช้
					ระยะครบกำหนด
					ระยะครบกำหนด

เราเห็นว่าอัตราการเติบโตลดลงเมื่อเทียบกับปี 2547 ในปี 2548 ซึ่งอยู่ที่ 1.05 ดังนั้นเราจึงตั้งสมมติฐานว่าปี 2548 อยู่ในช่วงเติบโตเต็มที่ โดยมีอัตราการเติบโตอยู่ที่ 1.05 ในปี พ.ศ. 2547 ที่ผ่านมา อัตราการเติบโตอยู่ที่ 0.95 และอยู่ในช่วงปรับใช้ ซึ่งอัตราการเติบโตของขนาดตลาดมากกว่า 1.05 ระยะการครบกำหนดก็คาดการณ์ไว้ในปี 2549 เช่นกัน

ระยะครบกำหนดหมายถึงระยะที่มั่นคงของวงจรชีวิต ในช่วงครบกำหนด อัตราการเติบโตของตลาดจะเท่ากับอัตราการเติบโตของ GNP โดยประมาณ ในขั้นตอนนี้ความต้องการการลงทุนมีน้อยและ กระแสทางการเงินกลายเป็นเชิงบวก; ธุรกิจที่ทำกำไรได้ในขั้นตอนเหล่านี้ พวกเขาเป็น "เครื่องกำเนิดเงินสด"

มีสองสถานการณ์ที่แตกต่างกันของการแข่งขันในช่วงครบกำหนด สถานการณ์ทั่วไปที่สุดคือการต่อสู้แบบไม่แทนที่ (การกระทำของคู่แข่งมุ่งเป้าไปที่การรักษาตำแหน่งที่มีอยู่ หรือเพื่อย้ายเข้าสู่กลุ่มที่สร้างขึ้นใหม่ ซึ่งจะทำให้ตำแหน่งแข็งแกร่งขึ้นเล็กน้อยเนื่องจากการเติบโตของตลาด) สถานการณ์ที่สองคือการต่อสู้ดิ้นรนแทนที่ซึ่งอาจมีลักษณะเป็นราคาหรือไม่ใช่ราคา ในกรณีแรก หนึ่งในผู้เข้าร่วมตลาดเริ่มลดราคาโดยหวังว่าจะขับไล่คู่แข่ง หลังลดราคาตามเขาหรือยอมแพ้ตำแหน่งออกจากตลาดโดยทั่วไปหรือในส่วนเฉพาะ ในสงครามราคา คู่แข่งที่มีต้นทุนต่ำสุดหรือมีทุนสำรองทางการเงินที่ใหญ่ที่สุดที่ช่วยให้พวกเขาทนต่อความสูญเสียมาเป็นเวลานานจะเป็นผู้ชนะ

การแข่งขันแบบไม่แทนที่ราคาเป็นเรื่องปกติสำหรับตลาดที่มีความยืดหยุ่นด้านราคาต่ำของอุปสงค์ และเกี่ยวข้องกับการแข่งขันที่รุนแรงโดยการปรับปรุงคุณสมบัติคุณภาพที่แท้จริงของผลิตภัณฑ์หรือคุณสมบัติเสมือน (ภาพลักษณ์และศักดิ์ศรี คุณสมบัติที่ขึ้นอยู่กับศรัทธาและความเชื่อมั่นของผู้บริโภค)

ผลิตภัณฑ์ก่อสร้างเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีระยะเวลาการบริโภคเกินระยะเวลาการผลิตอย่างมีนัยสำคัญ

ให้เรากำหนดตัวบ่งชี้ดังกล่าวเป็นอัตราส่วนของศักยภาพความต้องการและการคาดการณ์ความต้องการ การคาดการณ์อุปสงค์สำหรับปี 2549 (อพาร์ทเมนท์) อยู่ที่ 3,757 ตัวบ่งชี้การคาดการณ์ความต้องการมักจะน้อยกว่าศักยภาพของอุปสงค์ เนื่องจากศักยภาพของอุปสงค์เป็นตัวกำหนดจำนวนอพาร์ทเมนท์สูงสุดที่ผู้บริโภคต้องการซื้อในช่วงเวลาหนึ่ง แม้ว่าความเป็นจริงจะเป็นเช่นนั้นก็ตาม ยังไม่อนุญาตสิ่งนี้ แม้ว่าตัวบ่งชี้การคาดการณ์ความต้องการจะให้การประเมินความต้องการที่สมจริงยิ่งขึ้น แต่ก็ระบุลักษณะจำนวนอพาร์ทเมนท์ที่สามารถซื้อได้ในปีหน้า

ค่าของตัวบ่งชี้คือ 12 ซึ่งบ่งบอกลักษณะของตลาดว่ามีแนวโน้มดี เช่น ตลาดจะเข้าสู่ระยะการสลายตัวภายในสิ้นปี 2560 การเติบโตที่เป็นไปได้ในระยะครบกำหนด

ต่อไป เราจะวิเคราะห์ว่าตลาดมีความสำคัญต่อองค์กรอย่างไร ให้เราพิจารณาส่วนแบ่งการตลาดของธุรกิจอันดับ 1 ในขนาดรวมของตลาดทั้งหมดของบริษัท ในการทำเช่นนี้ เราแบ่งขนาดตลาด (พันรูเบิล) ของธุรกิจหมายเลข 1 (2004) ด้วยขนาดรวมของตลาดของบริษัท:

สรุปได้ว่าความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของตลาดที่ธุรกิจดังกล่าวตั้งอยู่ในขนาดรวมของตลาดทั้งหมดของบริษัทนั้นต่ำมาก

มาคำนวณจำนวนอพาร์ทเมนต์ที่กำลังก่อสร้างโดยประมาณสำหรับคู่แข่งแต่ละรายในตลาด ในการดำเนินการนี้ เราจึงแบ่งมูลค่าการคาดการณ์ความต้องการในปี 2549 (อพาร์ทเมนท์) ด้วยจำนวนคู่แข่งในตลาดในปี 2548 จำนวนคู่แข่งในตลาดในปี 2548 คือ 8 ในขณะที่ในปี 2546 มีจำนวน 3 และในปี 2547 - 4

ดังนั้น 3757/7 = 536.6 ประมาณ 537 อพาร์ทเมนท์สำหรับคู่แข่งแต่ละราย

ดังนั้น หากบ้านสร้างด้วยทางเข้า 3 - 4 ทาง โดยแต่ละห้องมี 28 - 42 ห้อง ผู้เข้าร่วมตลาดแต่ละรายจะต้องสร้างบ้านประมาณ 4 หลังในหนึ่งปี

ความสามารถในการทำกำไรโดยเฉลี่ยของอุตสาหกรรมหมายถึงอัตราส่วนของกำไรรวมขององค์กรทั้งหมดในอุตสาหกรรมต่อต้นทุนรวมขององค์กรทั้งหมดในอุตสาหกรรมนั่นคือ Pri / Зi ขอแนะนำให้เปรียบเทียบกับค่าเฉลี่ยของภูมิภาค

ในปี 2546 มูลค่า ความสามารถในการทำกำไรโดยเฉลี่ยของอุตสาหกรรมอยู่ที่ 28% ในปี 2547 มูลค่าเพิ่มขึ้นเป็น 32% และในปี 2548 ยังคงอยู่ในระดับเดิมและระดับความสามารถในการทำกำไรโดยเฉลี่ยในภูมิภาคระหว่างปี 2545 ถึง 2547 อยู่ที่ 44% ซึ่งบ่งชี้ว่ามีการแข่งขันสูงในอุตสาหกรรม นอกจากนี้ มีจำนวนคู่แข่งเพิ่มขึ้นจาก 3 รายในปี พ.ศ. 2546, 4 รายในปี พ.ศ. 2547 และในปี พ.ศ. 2548 มี 8 ราย ซึ่งบ่งบอกถึงความเข้มข้นของตลาดและการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น

ลองพิจารณาตัวบ่งชี้เช่นการกระจายความสามารถในการทำกำไรของคู่แข่งซึ่งในปี 2548 อยู่ที่ 8% เมื่อประเมินจำเป็นต้องคำนึงถึงสถานการณ์การแข่งขันในตลาดด้วย

เนื่องจากจำนวนกลุ่มตลาดเพิ่มขึ้น: ในปี 2546 - 1 ในปี 2547 - 5 ซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงและในปี 2548 มีจำนวน 5 - ตลาดมีความแตกต่างอย่างมากโดยมีกลุ่มจำนวนมาก

การกระทำของคู่แข่งที่มีข้อได้เปรียบที่สำคัญในด้านความสามารถในการทำกำไรนั้นค่อนข้างกระตือรือร้น แต่การกระทำของคู่แข่งที่อยู่ในกลุ่มที่มีกำไรน้อยและต้องการย้ายไปยังกลุ่มตลาดอื่นก็สามารถดำเนินการได้เช่นกัน

แต่ในกรณีนี้ สเปรดของความสามารถในการทำกำไรคือ 8% โดยมีระดับเฉลี่ย 30% นี่แสดงให้เห็นว่ามีการต่อสู้ที่รุนแรงในตลาดและตลาดเองก็ไม่มั่นคง

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องพิจารณาตัวบ่งชี้ดังกล่าวเป็นส่วนแบ่งเฉลี่ยของการรับเหมาช่วงในปริมาณงานทั้งหมด, %

ความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจของการรับเหมาช่วงถูกกำหนดโดย:

· ความจำเป็นในการใช้อุปกรณ์ที่ซับซ้อนหรือมีราคาแพง

การเพิ่มข้อกำหนดด้านคุณภาพซึ่งต้องการความสามารถพิเศษ

· ไม่สามารถใช้แผนกของตัวเองที่มีภาระงานสูงได้ (ปริมาณงานไม่เพียงพอ ระยะเวลาการปฏิบัติงานเฉพาะทางสั้นทันเวลา)

ส่วนแบ่งการรับเหมาช่วงโดยเฉลี่ยอยู่ที่ระดับ 44% ซึ่งเป็นบรรทัดฐาน เนื่องจากสำหรับบริษัทส่วนใหญ่ ส่วนแบ่งการรับเหมาช่วงจะอยู่ที่ระดับ 20-25% ค่าขีดจำกัดถึง 50 - 60% ยิ่งระดับที่อยู่อาศัยสูงเท่าใดก็ยิ่งมีการใช้ส่วนแบ่งการรับเหมาช่วงมากขึ้นเท่านั้น ส่วนแบ่งเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์การผลิตเสริมในราคาสะท้อนถึงระดับของการบูรณาการแบบย้อนกลับในแนวตั้ง

ที่ระยะอิ่มตัว การบูรณาการในระดับสูงเป็นปัญหาเพราะว่า การลงทุนที่สำคัญเกี่ยวข้องกับการเพิ่มอุปสรรคในการออก ระดับความเสี่ยง และผลที่ตามมาคือการแข่งขัน

เรามาพิจารณาข้อดีและข้อจำกัดเชิงกลยุทธ์ของการบูรณาการในแนวดิ่งกันดีกว่า เหตุผลสำคัญเพียงประการเดียวในการลงทุนบูรณาการในแนวดิ่งคือการเสริมสร้างตำแหน่งทางการแข่งขันของบริษัท เว้นแต่การบูรณาการในแนวดิ่งจะสร้างการประหยัดต้นทุนเพียงพอที่จะจ่ายสำหรับการลงทุนเพิ่มเติมหรือส่งผลให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขัน มันก็ไม่สมเหตุสมผลจากมุมมองของผลกำไรหรือกลยุทธ์

การบูรณาการแบบย้อนกลับจะช่วยประหยัดต้นทุนเฉพาะเมื่อต้องมีปริมาณการผลิตที่เพียงพอเพื่อให้บรรลุการประหยัดจากขนาดเช่นเดียวกับการประหยัดจากซัพพลายเออร์รายอื่น และเมื่อสามารถบรรลุหรือเกินประสิทธิภาพการผลิตของซัพพลายเออร์ได้ การบูรณาการแบบย้อนกลับจะเป็นประโยชน์อย่างยิ่งเมื่อซัพพลายเออร์มีอัตรากำไรที่ใกล้เคียงกัน เมื่อผลิตภัณฑ์ที่จัดหาเป็นรายการต้นทุนหลัก และเมื่อมีบุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญทางเทคโนโลยีที่จำเป็น

การบูรณาการในแนวดิ่งแบบย้อนกลับสามารถสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยพิจารณาจากความแตกต่าง เมื่อบริษัทใช้ความสามารถที่ไม่สามารถนำมาใช้ก่อนหน้านี้ นำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีคุณภาพสูงกว่าออกสู่ตลาด ขยายขอบเขตการบริการที่มอบให้กับผู้บริโภค หรือปรับปรุงประสิทธิภาพในทางอื่น ลักษณะของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายของคุณ

การบูรณาการแบบย้อนกลับยังสามารถลดความไม่แน่นอนในการดำเนินงานของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการพึ่งพาซัพพลายเออร์ส่วนประกอบหลัก และลดความเสี่ยงของบริษัทต่อซัพพลายเออร์รายใหญ่ที่ยินดีขึ้นราคาในทุกโอกาส การสร้างสินค้าคงคลัง การทำสัญญาที่มีราคาคงที่ การมีส่วนร่วมกับซัพพลายเออร์หลายราย การสร้างความร่วมมือระยะยาว หรือการใช้ซัพพลายเออร์สำรองไม่ใช่วิธีที่น่าสนใจเสมอไปในการลดความไม่แน่นอนในเงื่อนไขการจัดหา หรืออำนวยความสะดวกด้านความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์รายใหญ่

อย่างไรก็ตาม การบูรณาการแบบย้อนกลับในแนวตั้งก็มีข้อเสียที่สำคัญเช่นกัน ประการแรก มันนำไปสู่การเพิ่มการลงทุนของบริษัทในอุตสาหกรรม เพิ่มความเสี่ยงทางธุรกิจ (ทันใดนั้นทั้งอุตสาหกรรมเข้าสู่ยุคที่ซบเซา) และมักจะนำออกไป ทรัพยากรทางการเงินคนอื่นมีพื้นที่ที่มีคุณค่ามากกว่าในการลงทุน บริษัทบูรณาการในแนวดิ่งจะต้องลงทุนในการปกป้องการลงทุนด้านเทคโนโลยีและการผลิตในปัจจุบัน แม้ว่าจะล้าสมัยไปแล้วก็ตาม เพราะการ ค่าใช้จ่ายสูงโดยการละทิ้งการลงทุนดังกล่าวก่อนที่จะมีการตัดจำหน่ายทั้งหมด บริษัทที่บูรณาการมีแนวโน้มที่จะนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้ช้ากว่าบริษัทที่บูรณาการบางส่วนหรือที่ไม่ได้บูรณาการทั้งหมด

ประการที่สอง การบูรณาการแบบย้อนกลับทำให้บริษัทต้องพึ่งพาโครงสร้างและแหล่งที่มาของอุปทานของตนเอง (ซึ่งอาจมีราคาแพงกว่าการจัดหาภายนอกในภายหลัง) ซึ่งอาจทำให้ความยืดหยุ่นน้อยลงในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าสำหรับผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายมากขึ้น

ประการที่สาม การบูรณาการในแนวดิ่งสามารถสร้างปัญหาความสมดุลของการผลิตในแต่ละขั้นตอนของวงจรการผลิตได้ ระดับที่เหมาะสมที่สุดในแต่ละลิงก์ในห่วงโซ่ต้นทุนอาจแตกต่างกันอย่างมาก

ประการที่สี่ การบูรณาการแบบย้อนกลับมักต้องการผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติแตกต่างกันโดยสิ้นเชิงและความสามารถในการเป็นผู้ประกอบการที่แตกต่างกัน

ในกรณีของเรา ส่วนแบ่งเฉลี่ยของการผลิตเสริมในราคาต้นทุนเพิ่มขึ้นและภายในปี 2548 จะกลายเป็น 0 การขาดผลิตภัณฑ์การผลิตเสริมนั้นอธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าปริมาณงานค่อนข้างน้อยและจาก ความจริงที่ว่าเทคโนโลยีการก่อสร้างเป็นแบบแผง การสร้างโรงงานของเราเองเพื่อผลิตแผงต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมาก ในขณะเดียวกัน ดัชนี Herfindahl-Hirschman ของตลาดวัสดุพื้นฐานอยู่ที่ระดับ 6536 ซึ่งบ่งชี้ถึงแนวโน้มของตลาดต่อการผูกขาด

มาประเมินตัวบ่งชี้ที่สำคัญอีกตัวหนึ่ง - การใช้กำลังการผลิตโดยเฉลี่ย (APL) % ซึ่งถูกกำหนดให้เป็นอัตราส่วนของขนาดตลาดต่อผลรวม กำลังการผลิตคู่แข่งทั้งหมด

บรรทัดฐานสำหรับค่าสัมประสิทธิ์นี้คือ 85 - 90% ในกรณีของเรา ค่าของตัวบ่งชี้อยู่ที่ระดับ 90%

ให้เราพิจารณาตัวบ่งชี้ดังกล่าวที่แสดงถึงสถานะของตลาดเช่นความยืดหยุ่นของราคาของอุปสงค์และการเปลี่ยนแปลงของราคาเฉลี่ยรูเบิลต่อ 1 ตร.ม. m. การเปลี่ยนแปลงของราคาเฉลี่ยจะปราศจากอิทธิพลของอัตราเงินเฟ้อ นั่นคือ การเปลี่ยนแปลงของราคาที่แท้จริงจะปรากฏขึ้น ในกรณีของเราในตลาดในปี 2548 มีการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยในราคาเฉลี่ยต่อ 1 ตร.ม. m. ด้วยคุณลักษณะทั้งหมดที่อธิบายไว้ข้างต้น เราทราบว่าความยืดหยุ่นด้านราคาของอุปสงค์ในตลาดอยู่ในระดับสูง ความยืดหยุ่นของราคาของอุปสงค์แสดงตามระดับของความอ่อนไหวหรือความอ่อนไหวของผู้บริโภคต่อการเปลี่ยนแปลงของราคาผลิตภัณฑ์ ในกรณีของเรา ความยืดหยุ่นสูงนั้นมีลักษณะเฉพาะคือผู้บริโภคมีความอ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงของราคาผลิตภัณฑ์ นั่นคือการเปลี่ยนแปลงราคาที่สำคัญนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงจำนวนการซื้อครั้งใหญ่ ซึ่งอธิบายได้จากปฏิกิริยาของผู้บริโภคต่อ ระดับราคาที่อยู่อาศัยที่เสนอให้มากขึ้น

ต่อไปเราจะพิจารณาตัวบ่งชี้เช่นจำนวนคู่แข่งในตลาดและดัชนี Herfindahl-Hirschman ค่าดัชนีขั้นต่ำสัมพันธ์กับจำนวนคู่แข่ง และจะถูกสังเกตหากพวกเขาทั้งหมดแบ่งตลาดเท่ากัน ในกรณีนี้จะมีการกำหนดในลักษณะต่อไปนี้:

IHนาที = 10,000 / n

โดยที่ n คือจำนวนคู่แข่งในตลาด

IH หมายถึงผลรวมของกำลังสองของหุ้นของคู่แข่งในตลาด และหากหุ้นของคู่แข่งเท่ากัน ดังนั้นส่วนแบ่ง Di = 100% / n ในกรณีนี้ มูลค่าสูงสุดของ IH = 10,000 การผูกขาด ในกรณีที่ การแข่งขันที่สมบูรณ์แบบฉันจะพยายามเตะพวกเขา หาก IR มากกว่า 6300 ถือว่าตลาดใกล้เคียงกับการผูกขาด (ความเข้มข้นในมือเดียว > 75%) หาก IR มากกว่า 4200 ตลาดจะแสดงแนวโน้มบางประการต่อการกระจุกตัว (ความเข้มข้นในมือเดียวในภูมิภาค 50 - 60% ของตลาด) สถานการณ์ทั่วไปที่สุดคือกับ IH< 4200 (не достигая низких величин), что характеризуется олигополистической конкуренцией на рынке.

ในกรณีของเรา ในปี 2546 IH = 3300 ในปี 2547 - 2700 ในปี 2548 - 2593 ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับการกระจุกตัวของตลาด

มาคำนวณ IHmin:

ในปี 2546: 10,000/3 = 3333; ในปี 2547: 10,000/4 = 2500; ในปี 2548: 10,000/8 = 1250

สรุปตัวบ่งชี้ที่ได้รับในตาราง 2.2

ตารางที่ 2.2

	จำนวนผู้เข้าแข่งขัน	จำนวนเซ็กเมนต์			อัตราส่วน	ลักษณะของสาขา (สรุป)
						ผู้ขายน้อยราย, ส่วนแบ่งของผู้นำสูง, อิทธิพลที่สำคัญของผู้นำต่อคู่แข่งรายเล็ก, การแข่งขันในส่วนต่างๆ
						ผู้ขายน้อยราย, การเพิ่มจำนวนคู่แข่ง, ความเข้มข้นลดลง, อิทธิพลที่สำคัญของผู้นำต่อคู่แข่งรายเล็ก, การแข่งขันในส่วนต่างๆ
						ผู้ขายน้อยรายความเข้มข้นเพิ่มขึ้นเนื่องจากตลาดถูกแบ่งโดย บริษัท ขนาดใหญ่สองแห่ง (76.1%) การแข่งขันในส่วนต่างๆ

ในปี 2546, 2547, 2548 มี IR ส่วนเกินที่ชัดเจนเหนือระดับ IRmin ซึ่งบ่งชี้ว่ามีคู่แข่งหลักหลายรายในตลาดซึ่งครอบครองตลาดส่วนใหญ่ในขณะที่ส่วนแบ่งของส่วนที่เหลือยังคงไม่มีนัยสำคัญ สิ่งนี้ได้รับการยืนยันจากข้อมูลส่วนแบ่งธุรกิจของ 1 บริษัท ที่ 30.1% และส่วนแบ่งของคู่แข่งรายใหญ่ที่สุดที่ 46%

ในปี 2546, 2547, 2548 อัตราส่วนของจำนวนคู่แข่งและกลุ่มคือ > 1 ซึ่งแสดงถึงระดับการแบ่งส่วนที่เพิ่มขึ้น มี 1 - 2 กลุ่มต่อผู้แข่งขัน สามารถใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างในวงกว้างหรือกลยุทธ์เฉพาะกลุ่ม (มีแนวโน้มมากที่สุดสำหรับคู่แข่งในตลาดที่มีนัยสำคัญน้อยกว่า)

ต่อไปเรามาดูการประเมินคุณลักษณะต่อไปของตลาดซึ่งเป็นเทคโนโลยีหลัก / วัสดุผนังที่ใช้ในตลาด เทคโนโลยีการก่อสร้างหลักของธุรกิจของเราคือการก่อสร้างแผง การก่อสร้างบ้านสำเร็จรูปยังคงเป็นกลยุทธ์การก่อสร้างที่อยู่อาศัยในประเทศของเรามาเกือบครึ่งศตวรรษ ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่แผงบ้านในปัจจุบันเป็นพื้นฐานของสต็อกที่อยู่อาศัย เมื่อเวลาผ่านไป ซีรีส์เก่าถูกแทนที่ด้วยการพัฒนาใหม่จาก MNIITEP นวัตกรรมส่วนใหญ่ส่งผลต่อรูปแบบอพาร์ตเมนต์ ลักษณะทางเทคนิคแผงภายนอก แต่แก่นแท้ของเทคโนโลยียังคงเหมือนเดิม ไม่สามารถหลีกเลี่ยงข้อบกพร่องแบบดั้งเดิมของข้อบกพร่อง "ทั่วไป" ได้ ประการแรกสิ่งนี้เกี่ยวข้องกับช่องว่างที่เปิดผนึกระหว่างแผงซึ่งความชื้นและความเย็นแทรกซึมเข้าไปในห้อง ฉนวนกันเสียงต่ำ (คุณสามารถได้ยินเสียงคำพูดในอพาร์ทเมนต์ถัดไป) ก็ไม่สามารถทำให้ผู้อยู่อาศัยใหม่พอใจได้ สถานการณ์เหมือนกันกับความสูงของเพดาน - 2.64-2.75 ม. อย่างไรก็ตามอพาร์ทเมนท์ในบ้านแผงก็ขายดี เหตุผลเดียวคือราคาค่อนข้างต่ำ อพาร์ทเมนต์ในนั้นมีพื้นที่เล็กกว่าในเสาหิน ดังนั้นด้วยความแตกต่างในราคาต่อตารางเมตรเพียง 10-20% อพาร์ทเมนต์ในซ็อกเก็ตจึงมีราคาถูกกว่า 30-40% ข้อโต้แย้งเพิ่มเติมคือการซ่อมแซมที่ไม่แพง สำหรับที่อยู่อาศัยทั่วไปไม่มีแนวคิดเรื่อง "รูปแบบอิสระ" และมีการติดตั้งพาร์ติชั่นภายในทั้งหมดแล้ว ผนังและเพดานมีพื้นผิวเรียบ ผู้อยู่อาศัยใหม่ประหยัดค่าสร้างกำแพงและปรับระดับ

ไม่มีการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีในอุตสาหกรรม คู่แข่งชั้นนำยึดมั่นในกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างในวงกว้างโดยมีลักษณะเด่นคือการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายสำหรับผู้บริโภคที่แตกต่างกัน ตามกฎแล้วราคาของผลิตภัณฑ์จะสูงกว่าเล็กน้อย

โพสต์บน Allbest.ru

...

เอกสารที่คล้ายกัน

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมมหภาคภายนอกและในระดับธุรกิจองค์กร การประเมินที่ครอบคลุมความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมในระยะยาว สภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายใน การวิเคราะห์เมทริกซ์ของพอร์ตโฟลิโอธุรกิจของบริษัท เหตุผลในการเลือกกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 01/02/2010


สาระสำคัญและหน้าที่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ คุณสมบัติของการจัดระเบียบธุรกิจขนาดเล็ก การวิเคราะห์อิทธิพลของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายนอกและภายในที่มีต่อสถานะของ Master LLC การพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาวิสาหกิจและการประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 25/11/2010


สาระสำคัญและขั้นตอนของการจัดการเชิงกลยุทธ์ การจำแนกประเภทและลักษณะของกลยุทธ์ การวิเคราะห์ SWOT การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กรโรงแรม การพัฒนาและ กรณีธุรกิจการใช้กลยุทธ์การแข่งขันและการตลาด

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 25/01/2556


การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร การประยุกต์วิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์ ลักษณะพันธกิจขององค์กร องค์กร ธุรกิจ และกลยุทธ์การทำงาน พัฒนาแนวทางแก้ไขปัญหาที่มีอยู่ในแผนก

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 25/03/2558


สาระสำคัญและระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ ภารกิจและเป้าหมายขององค์กร หน่วยยุทธศาสตร์ผลงานธุรกิจและองค์กร คุณสมบัติของกลยุทธ์ของบริษัทขนาดใหญ่และขนาดกลาง สายพันธุ์ โครงสร้างองค์กร- หลักการและวิธีการวิเคราะห์การจัดการ

หลักสูตรการบรรยาย เพิ่มเมื่อ 12/09/2013


การประเมินความน่าดึงดูดของที่ตั้งของ Askona LLC การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน งานหลัก การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการเชิงกลยุทธ์ สถานะของการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ตัวชี้วัดการรายงานทางการเงิน

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 06/01/2013


สาระสำคัญ ข้อกำหนดเบื้องต้น และขั้นตอนของการพัฒนาการจัดการเชิงกลยุทธ์ การจัดการกลยุทธ์ในระดับตลาด คุณสมบัติในการรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขัน การจำแนกกลยุทธ์ทางธุรกิจตามแบบจำลองนวัตกรรม แรงจูงใจในการก่อตั้งพันธมิตร

หลักสูตรการบรรยาย เพิ่มเมื่อ 04/03/2011


ประเด็นทางทฤษฎีของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจขององค์กรและคู่แข่ง การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กรลำดับความสำคัญในการผลิตผลิตภัณฑ์ การประเมินกลยุทธ์การพัฒนาบริษัททางเลือก

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 13/09/2555


ขั้นตอนของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร: การวิเคราะห์ขั้นตอนของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมมหภาค, อิทธิพลของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายใน, การวิเคราะห์ SNW ของสภาพแวดล้อมภายใน การกำหนดสาขาปัญหาขององค์กรโดยใช้เมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT และการประเมินเชิงปริมาณ

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 12/09/2009


การจัดการเชิงกลยุทธ์: ประวัติศาสตร์และแนวทางสมัยใหม่ การจำแนกกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรตามวัตถุประสงค์และระดับการใช้งาน ศึกษาสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร การกระจายตัวและการลดลูกหนี้

โมเดล McKinsey 7C เป็นเครื่องมือสำหรับวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร มีการประเมินองค์ประกอบสำคัญ 7 ประการของสภาพแวดล้อมจุลภาค สามารถแบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม: แข็งและอ่อน

องค์ประกอบที่ยาก:

1. กลยุทธ์คือแผนการพัฒนาระยะยาวของบริษัท
2. โครงสร้างขององค์กรคือการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ ขององค์กรกับขอบเขตความรับผิดชอบของแต่ละฝ่าย
3. ระบบการจัดการ - เป็นที่ยอมรับได้อย่างไร การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร.

องค์ประกอบที่อ่อนนุ่ม:

1. รูปแบบของความสัมพันธ์ในองค์กรคือบทบาทของฝ่ายบริหารในการตัดสินใจที่สำคัญ
2. ผลรวมของทักษะคือความสามารถทั้งหมดของพนักงาน
3. องค์ประกอบของพนักงาน - จำนวนคนที่ทำงานในบริษัท
4. ระบบคุณค่าคือวัฒนธรรมองค์กร

อัลกอริทึมของการกระทำ:

1. อธิบายแต่ละองค์ประกอบ มีรายละเอียด ซื่อสัตย์ ตรงไปตรงมา.
2. เปรียบเทียบคำอธิบายผลลัพธ์ขององค์ประกอบต่างๆ กัน วิเคราะห์ว่ามีความขัดแย้งหรือไม่ วิธีการนี้ช่วยในการค้นหา คอขวดในกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่
3. สร้างโมเดล 7C ที่สมบูรณ์แบบเพื่อให้องค์ประกอบทั้งหมดผสมผสานกันอย่างกลมกลืน
4. เขียนแผนการเปลี่ยนแปลงว่าคุณจะมาถึงรูปแบบการทำงานใหม่ได้อย่างไร

เมื่อแผนพร้อมและตกลงกันแล้วจึงจำเป็นต้องเริ่มดำเนินการเปลี่ยนแปลง สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่านี่เป็นกระบวนการที่ยาวนานและพนักงานจำนวนมากอาจพบกับนวัตกรรมที่มีทัศนคติเชิงลบ ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องเข้าใจว่าสภาพการทำงานใหม่นั้นไม่ใช่ความปรารถนาของผู้บังคับบัญชา แต่ เงื่อนไขที่จำเป็นเพื่อการพัฒนาของบริษัท ในกรณีนี้ผู้จัดการจะต้องพิสูจน์สิ่งนี้ ตัวอย่างส่วนตัวและเริ่มต้นที่ตัวคุณเอง เปลี่ยนแปลงข้อกำหนดสำหรับตัวคุณเองและตอบสนองความต้องการเหล่านั้น

การวิเคราะห์ศัตรูพืช

การวิเคราะห์ PEST เป็นเครื่องมือในการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรโดยพิจารณาจากปัจจัย 4 กลุ่ม:

1. ปัจจัยทางการเมือง ( ป- ประเมินสถานการณ์ทางการเมืองส่งผลต่อกิจกรรมของบริษัทอย่างไร? มีความมั่นคงแค่ไหน? การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่เป็นไปได้หรือไม่?
2. ปัจจัยทางเศรษฐกิจ ( อี- สถานะทางเศรษฐกิจของตลาดที่บริษัทตั้งอยู่เป็นอย่างไร?
3. สังคมวัฒนธรรม ( ส- การเปลี่ยนแปลงในด้านประชากร ความคิด ระดับการศึกษา และความต้องการของตลาดของบริษัท
4. ปัจจัยทางเทคโนโลยี ( ต- มันอยู่ในระดับไหน? ความก้าวหน้าทางเทคนิค- การพัฒนาเทคโนโลยีส่งผลโดยตรงต่อสถานะของตลาด

เพื่อให้แนวทางนี้เป็นประโยชน์ จะต้องประเมินปัจจัยต่างๆ ในระยะยาว วิสัยทัศน์แห่งอนาคตนี้เองที่ช่วยให้บริษัทกำหนดกลยุทธ์ที่ใช้ได้

ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ PEST สามารถนำไปใช้ในการวิเคราะห์ SWOT ได้อย่างสะดวก

การวิเคราะห์ SWOT

การวิเคราะห์ SWOT เป็นเครื่องมือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เป็นสากล ขึ้นอยู่กับการจัดระบบและการแบ่งส่วนข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกของบริษัท วัตถุนี้อาจเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการเฉพาะเจาะจงก็ได้

ในระหว่างการวิเคราะห์บริษัทจะได้รับการประเมินจากมุมมองของปัจจัย 4 กลุ่ม ได้แก่

1. จุดแข็ง ( ส- ลักษณะที่ทำให้บริษัทแตกต่างจากคู่แข่งและช่วยสร้างรายได้
2. จุดอ่อน ( ว- สิ่งที่ทำให้บริษัทช้าลงจะทำให้บริษัทไม่เติบโต
3. ความเป็นไปได้ ( โอ- ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่ดีที่ควรนำมาใช้ในการเติบโตในอนาคต
4. ภัยคุกคาม ( ต). ปัจจัยลบสภาพแวดล้อมภายนอกที่สามารถชะลอการพัฒนาและขัดขวางการทำกำไรในอนาคต

แนวทางนี้ช่วยให้คุณประเมินโอกาสและความเสี่ยงทั้งหมดของการพัฒนาองค์กรได้ชัดเจนที่สุด ให้พนักงานของบริษัทที่คุ้นเคยกับกระบวนการทางธุรกิจมีส่วนร่วมในการวิเคราะห์ ประสบการณ์ของพวกเขาจะทำให้ภาพรวมสมบูรณ์และให้ข้อมูลมากที่สุด

Adizes รุ่น

ทุกบริษัทมีความคล้ายคลึงกับสิ่งมีชีวิตและต้องผ่านช่วงวงจรชีวิตเดียวกัน การทำความเข้าใจขั้นตอนปัจจุบันขององค์กรช่วยในการกำหนดกลยุทธ์สำหรับการจัดการและการพัฒนา

แบบจำลองวงจรชีวิตของ Adizes แบ่งออกเป็น 10 ระยะ ตามทฤษฎีของเขา บริษัทจะมีปัญหาในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิต ปัญหาแบ่งออกเป็น 2 ประเภท:

1. ปกติ. เป็นธรรมชาติสำหรับวงจรชีวิตปัจจุบัน โซลูชั่นที่ช่วยให้บริษัทเติบโตและก้าวไปสู่การพัฒนาในระดับต่อไป
2. ผิดปกติ. สิ่งที่ไม่ควรเกิดขึ้นในระยะนี้ พวกเขาต้องการการแทรกแซงอย่างรวดเร็วและรวดเร็ว เพราะอาจนำไปสู่การชะลอตัวและสูญเสียประสิทธิภาพได้

อายุของบริษัทตามแนวคิดของ Adizes ไม่สอดคล้องกับอายุที่แท้จริงของบริษัท ด้วยแนวทางการบริหารจัดการที่ถูกต้อง ระยะ "ความมั่นคง" จะคงอยู่ตลอดไป

ในบทความนี้ เราได้ตรวจสอบเครื่องมือวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เพียงบางส่วนเท่านั้น อย่าพยายามใช้ทุกอย่างพร้อมกัน เริ่มต้นด้วยสิ่งที่เข้าใจง่ายและสะดวกต่อการใช้งานมากที่สุด จบสิ่งที่คุณเริ่มเห็นผลจริง ขณะเดียวกันอย่าลืมกลับมาวิเคราะห์และทบทวนกลยุทธ์อย่างน้อยปีละครั้ง

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางธุรกิจเป็นกระบวนการเริ่มต้นของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในระหว่างที่องค์กรรวบรวมและประมวลผลข้อมูลที่จำเป็นในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ นอกจากนี้ หากไม่มีข้อมูลดังกล่าว องค์กรก็ไม่สามารถกำหนดเป้าหมายการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ได้

องค์ประกอบหลักของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ

1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาค

2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเฉพาะหน้าขององค์กร

3. การวิเคราะห์ศักยภาพภายในของบริษัท

2 องค์ประกอบแรกเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอก หน้าที่หลักของพวกเขาคือการกำหนดโอกาสและอะไร ประเด็นเชิงกลยุทธ์สามารถคาดหวังบริษัทได้ในอนาคต

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาครวมถึงการวิเคราะห์ปัจจัยหลักของสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรไม่สามารถมีอิทธิพลได้

มีความจำเป็นต้องกำหนดความสามารถของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาคอย่างแม่นยำ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาคไม่ได้มุ่งเป้าไปที่การทำนายสถานะในอนาคตของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมอย่างแม่นยำ

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมมหภาค อนุญาต :

1. ช่วยให้องค์กรเข้าใจการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันและที่อาจเกิดขึ้นและประเมินทิศทางของการพัฒนาตลอดจนประเมินว่าเหตุการณ์ในปัจจุบันหรืออนาคตอาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานขององค์กรอย่างไร นอกจากนี้การวิเคราะห์ดังกล่าวยังช่วยให้ ประเมินระดับความเสี่ยงในการตัดสินใจบางอย่าง

2. ช่วยให้คุณสามารถให้ข้อมูลที่สำคัญได้ ข้อมูลหรือสถานที่เริ่มต้นสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ

3. การวิเคราะห์ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายนอกอย่างสม่ำเสมอช่วยให้คุณสร้างได้ วิธีคิดเชิงกลยุทธ์จากผู้จัดการและนักเศรษฐศาสตร์

ภารกิจหลักคือการระบุการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุดที่เกิดขึ้นแล้วหรืออาจเกิดขึ้น ประเมินระดับของผลกระทบที่มีต่อองค์กร และพัฒนาแนวทางแก้ไขเพื่อใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงที่เป็นประโยชน์หรือต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเชิงลบในสภาพแวดล้อมภายนอก

ในกระบวนการ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาค มีความจำเป็นต้องคำนึงถึงเช่นนี้ ด้าน ยังไง:

1. ความซ้ำซ้อนให้กับองค์กรได้ ข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมหลายประการ แม้ว่าปัจจัยเหล่านี้ส่วนใหญ่ไม่สามารถนำมาพิจารณาโดยตรงในกระบวนการพัฒนากลยุทธ์ได้

2. ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ไม่เพียงพอทำให้คุณสามารถคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในอนาคตได้เพราะว่า สื่อที่มีอยู่ส่วนใหญ่ไม่เหมาะสำหรับการประเมินและการตัดสินใจ

3. ข้อมูลที่ได้รับ ต่างกันที่ได้รับในช่วงเวลาที่แตกต่างกันนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยระดับความน่าเชื่อถือลักษณะทั่วไปและข้อกำหนดที่แตกต่างกันซึ่งทำให้การใช้งานมีความซับซ้อนอย่างมาก ตัวอย่าง: การขาย เสื้อผ้าราคาแพง- คุณสามารถดูได้ว่าความต้องการเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรในแต่ละเดือน แต่เราขาดความเฉพาะเจาะจง สมมติว่าเรายังพบงานวิจัยเกี่ยวกับตลาดเสื้อผ้าด้วยซ้ำ แต่เสื้อผ้าของเรามีราคาแพง หากเราไม่จ่ายเงินสำหรับการวิจัย บ่อยครั้งเราจะพบว่าข้อมูลนั้นล้าสมัย

ในต่างประเทศ มีการให้ความสนใจอย่างมากต่อการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาค ตั้งแต่ช่วงปลายยุค 50 เครื่องมือวิเคราะห์กำลังได้รับการพัฒนา และหลายประเทศกำลังใช้องค์ประกอบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมมหภาคเป็นอย่างน้อย

เป็นหลัก วิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมมหภาค ใช้แล้ว:

1. การวิเคราะห์ศัตรูพืช - ประกอบด้วยการระบุและประเมินปัจจัยส่วนบุคคลของสภาพแวดล้อมมหภาคเกี่ยวกับผลลัพธ์ของกิจกรรมในปัจจุบันหรืออนาคตขององค์กร โดยจะจัดกลุ่มปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมออกเป็น 4 ช่วงตึก

นโยบาย.

เศรษฐกิจ.

สังคม.

เทคโนโลยี.

รายการเฉพาะปัจจัยที่จะประเมินจะถูกกำหนดโดยองค์กรเอง ปัจจัยทางการเมือง มีการศึกษาเพื่อชี้แจงเจตนารมณ์ของรัฐเกี่ยวกับการพัฒนาสังคมและเศรษฐกิจตลอดจนเพื่อให้ได้แนวคิดถึงวิธีการที่หน่วยงานของรัฐดำเนินการหรือจะดำเนินนโยบายของรัฐ โดยเฉพาะอย่างยิ่งมีการศึกษาสถานะของการสนับสนุนทางกฎหมายและกฎระเบียบของรัฐ (การต่อต้านการผูกขาด, ศุลกากร ฯลฯ ) เสถียรภาพทางการเมืองและความเป็นไปได้ในการปรับเปลี่ยนการตัดสินใจหลักที่ทำโดยหน่วยงานด้านกฎหมายและผู้บริหาร

พลังทางเศรษฐกิจ ได้รับการประเมินเพื่อศึกษาลำดับการก่อตัวและการกระจายทรัพยากร ถือเป็นองค์ประกอบหลักของการวิเคราะห์ศัตรูพืช โดยเฉพาะอย่างยิ่งมีการศึกษาอัตราแลกเปลี่ยนของสกุลเงินประจำชาติ ลักษณะทั่วไปสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ ราคาทรัพยากร อัตราเงินเฟ้อ อัตราการว่างงาน อัตราการรีไฟแนนซ์ การเปลี่ยนแปลงของวัฏจักร การเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้าง และอื่นๆ

สภาพแวดล้อมทางสังคม มีการวิเคราะห์อิทธิพลของปรากฏการณ์ทางสังคมที่สำคัญที่สุดต่อกิจกรรมขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ขนาดประชากร โครงสร้างอายุ การกระจายทางภูมิศาสตร์ (แม้แต่การกระจายตามเขตของ 1 เมือง) องค์ประกอบครอบครัว การผสมผสานทางชาติพันธุ์ ระดับรายได้ งาน การศึกษา การพักผ่อน ไลฟ์สไตล์ การบริโภค ค่านิยมทางสังคม

การวิเคราะห์ ส่วนประกอบทางเทคโนโลยี ช่วยให้เราสามารถคาดการณ์โอกาสที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาวิทยาศาสตร์ โซลูชั่นที่เป็นนวัตกรรม และเทคโนโลยีเพื่อที่จะละทิ้งอุปกรณ์และโซลูชั่นที่ล้าสมัยทันที ล่าสุดพวกเขาได้เพิ่มมากขึ้น ด้านสิ่งแวดล้อม และ สถาบัน ปัจจัย

ขั้นตอนการวิเคราะห์ศัตรูพืช:

ก. ศึกษาและ การตรวจสอบสภาพแวดล้อมมหภาคเพื่อตรวจจับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจริงหรือที่อาจเกิดขึ้นในพื้นที่ที่เลือก

ข. ระดับ ความสำคัญเปลี่ยนแปลงให้มากที่สุด องค์กร ตลาด และอุตสาหกรรม

ค. การวิเคราะห์โดยละเอียดของการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องแต่ละรายการและการประเมินขอบเขตที่การเปลี่ยนแปลงบางอย่างปรับปรุงหรือเบี่ยงเบนจากการกระทำของผู้อื่น ปัจจัยอื่น ๆ.

ง. การกำหนดความเป็นไปได้ การกระทำบริษัทต่างๆ เพื่อป้องกันผลกระทบร้ายแรงที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงที่ไม่พึงประสงค์ และทำการเปลี่ยนแปลงที่เป็นประโยชน์สูงสุดในสภาพแวดล้อมมหภาค

ในระยะแรก องค์กรเริ่มติดตามปัจจัยจำนวนมากเพื่อระบุสัญญาณของการเปลี่ยนแปลงที่มีนัยสำคัญเชิงกลยุทธ์ หากมีการระบุการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว จะมีการศึกษาหรือติดตามในเชิงลึกมากขึ้น รวมถึงการระบุสาเหตุของการเปลี่ยนแปลง พลวัต และ ผลที่ตามมาที่เป็นไปได้- ในกระบวนการศึกษา องค์กรจะพบกับข้อมูลที่สะท้อนการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมในอนาคตที่แตกต่างกันออกไป หากข้อมูลสะท้อนถึงสถานะปัจจุบันหรือการเปลี่ยนแปลงปัจจัยในอนาคตได้ครบถ้วนเพียงพอ สัญญาณแรง - หากข้อมูลดังกล่าวหายไป แต่สังเกตเห็นการเปลี่ยนแปลงทางอ้อม เราจะพูดถึงการตัดสินใจโดยยึดตาม สัญญาณอ่อน - ในสภาวะของการพัฒนาที่มั่นคงและไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในสภาพแวดล้อมภายนอก องค์กรให้ความสำคัญกับสัญญาณที่แรงมากขึ้น และสามารถเพิกเฉยต่อสัญญาณที่อ่อนแอได้ ในช่วงเวลาที่เกิดวิกฤตหรือการเปลี่ยนแปลงกะทันหัน ไม่มีเวลาและมีความเสี่ยงสูงที่จะรอสัญญาณที่แรง ดังนั้นการตัดสินใจจึงขึ้นอยู่กับสัญญาณที่อ่อนแอ

ในระยะที่สอง อิทธิพลของแต่ละปัจจัยที่เลือกต่อ:

· กิจกรรมภายใน องค์กรต่างๆ, เช่น. ผลกระทบต่อตัวชี้วัดหลัก กลยุทธ์ ความได้เปรียบทางการแข่งขัน ปริมาณ และโครงสร้างของทรัพยากร

· ตลาดที่บริษัทดำเนินกิจการอยู่ เช่น เกี่ยวกับปริมาณ โครงสร้าง กลุ่มลูกค้า และคุณลักษณะของตลาดทรัพยากร

· มีอิทธิพลต่อ อุตสาหกรรมซึ่งบริษัทดำเนินกิจการอยู่ เช่น เกี่ยวกับคู่แข่ง ซัพพลายเออร์ ฯลฯ (ขึ้นค่าเช่า, ค่าเช่าไม่ดี, พื้นที่ของเราเองดี, เพราะไม่ดีต่อคู่แข่ง)

การประเมินจะดำเนินการในบริบท ขนาดของการเปลี่ยนแปลง(มีผลกระทบต่ออุตสาหกรรมทั้งหมดหรือส่วนใดส่วนหนึ่งหรือไม่), ทิศทาง (การปรับปรุงหรือการเสื่อมสภาพของประสิทธิภาพ?), ความเร็วของการเปลี่ยนแปลง, ระดับความรุนแรงของผลกระทบ

ในระยะที่สาม การประเมินความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยต่างๆ

บน ขั้นตอนสุดท้ายพิจารณาการกระทำที่เป็นไปได้

ในการวิเคราะห์ PEST จะมีการให้ความสำคัญเป็นพิเศษ การประเมินเชิงคุณภาพ มากกว่าเชิงปริมาณ ปริมาณน่าจะคลาดเคลื่อน + การระบุความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล รายงานจะถูกร่างขึ้นโดยสรุปผลลัพธ์เป็นวิสัยทัศน์ทั่วไปของการเปลี่ยนแปลงที่ได้รับการประเมินและโอกาสในการวิเคราะห์ จากผลการวิเคราะห์ PEST ก แบบฟอร์ม EFA :

ขั้นตอนการรวบรวมแบบฟอร์ม EFAS:

1) กำหนดโดยผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ PEST 5-10 โอกาสและภัยคุกคามที่สำคัญที่สุดสภาพแวดล้อมภายนอก

2) แต่ละปัจจัยได้รับการกำหนดที่แน่นอน ค่าน้ำหนักขึ้นอยู่กับการเปรียบเทียบผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร

3) ให้ การประเมินความพร้อมขององค์กรตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่ระบุ ได้แก่ ใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงที่เป็นประโยชน์หรือต่อต้านภัยคุกคาม ประเมินความสามารถในการตอบสนองในระดับ 5 จุด (0 – ไม่มีความพร้อม, 5 – ความพร้อมโดยสมบูรณ์)

4) กำหนด การประเมินแบบถ่วงน้ำหนักแต่ละปัจจัยและจำนวนรวม ( ถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก) สำหรับทุกโอกาสและภัยคุกคาม ผลการประเมินทำให้เราทราบถึงระดับความพร้อมขององค์กรในการเปลี่ยนแปลงปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม หากคะแนนเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักต่ำ (ใกล้ 0,1,2) แสดงว่าองค์กร ไม่พร้อมที่จะคำนึงถึงปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมและตามนั้น ความเสี่ยงต่อการสูญเสียเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ องค์กรต่างๆ จะถูกบังคับให้ละทิ้งการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ค่อนข้างมีความเสี่ยง หากคะแนนเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักสูง องค์กรก็สามารถทำได้ ทำงานได้อย่างยืดหยุ่นในตลาดและสามารถซื้อได้รวมไปถึง และอีกมากมาย การตัดสินใจที่มีความเสี่ยง.

2. การวิเคราะห์สถานการณ์.

ปรากฏตัวในยุค 70 การวิเคราะห์ PEST ในภายหลัง ใช้ครั้งแรกในการปฏิบัติงานของเชลล์ (การกลั่นน้ำมัน) ปัจจุบัน การวิเคราะห์สถานการณ์ถือเป็นเครื่องมือที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งในการวางแผนกิจกรรมในสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอน ใช้งานได้ องค์กรภาครัฐ, ในด้านวิทยาศาสตร์การทหาร เป็นต้น

เกมสำนักงานใหญ่ในช่วงปลายยุค 40 สถานการณ์การพัฒนาได้รับการพัฒนา คาดว่าจะมีการโจมตีของเยอรมัน

สถานการณ์ – รูปแบบหนึ่งของอนาคตซึ่งอธิบายความเป็นไปได้อย่างสม่ำเสมอ หลักสูตรของเหตุการณ์โดยคำนึงถึง ความน่าจะเป็นการดำเนินการของพวกเขา

สคริปต์ประกอบด้วยสิ่งที่สำคัญที่สุด ปัจจัยและคำนึงถึงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลด้วย การพัฒนาต่อไปอุตสาหกรรม ตลาด บริษัทเอง ตามกฎแล้วมีหลายสถานการณ์ที่ถูกสร้างขึ้นซึ่งการดำเนินการดังกล่าวเป็นไปได้ภายใต้สมมติฐานบางประการ

กระทรวงเศรษฐศาสตร์ของเราใช้การวิเคราะห์สถานการณ์ ใช้กันอย่างแพร่หลายในสหพันธรัฐรัสเซียและต่างประเทศ สถานการณ์สำหรับการพัฒนาสถานะเศรษฐกิจของประเทศใดประเทศหนึ่ง ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยบางประการ (อัตราเงินเฟ้อ - ในกรณีของเรา การเปลี่ยนแปลงของราคาน้ำมัน การเปลี่ยนแปลงของอัตราแลกเปลี่ยน)

ตัวอย่างเช่น โรงเรียนเศรษฐศาสตร์ชั้นสูง (ในสหพันธรัฐรัสเซีย) หากราคาเชื้อเพลิงอยู่ที่ 90 ดอลลาร์ สหพันธรัฐรัสเซียก็สามารถบรรลุตัวชี้วัดประสิทธิภาพดังกล่าวได้ การเติบโตของ GDP การเติบโตของรายได้ที่แท้จริง หากเป็น $70 จะมีการคำนวณการไหลเข้าและออกของการลงทุนต่างประเทศ ราคาหุ้น ราคาหุ้น ฯลฯ

สคริปต์จะขึ้นอยู่กับอย่างน้อยหนึ่งรายการเสมอ สมมติฐานที่สำคัญ.

หน้าที่ของการวิเคราะห์สถานการณ์ไม่ใช่การทำนายอนาคตอย่างแม่นยำ ใช่ มันเป็นไปไม่ได้ เพราะ... เหตุการณ์ทั้งหมดมีความน่าจะเป็น ภารกิจหลักคือการพัฒนาแผนปฏิบัติการและประเมินแนวโน้มการพัฒนาของบริษัท สถานการณ์ที่เป็นไปได้มากที่สุดถือเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาการดำเนินการใด ๆ สถานการณ์ที่เป็นไปได้น้อยกว่านั้นถือได้ว่าเป็นทางเลือกที่ได้รับการยอมรับสำหรับการพัฒนาในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่สอดคล้องกัน

ปัจจัยสำคัญของความไม่แน่นอนในโลกคือสิ่งที่จะเกิดขึ้นกับเงินยูโร การที่กรีซออกจากยูโรโซน เป็นต้น มีความน่าจะเป็นหลายประการที่ไม่มีใครสามารถคาดเดาได้ แต่ธนาคารที่ใหญ่ที่สุดได้ดำเนินการในสถานการณ์ต่างๆ มานานแล้ว โดยพิจารณาจากปัจจัยต่างๆ (หากกรีซออกจากยูโรโซน เป็นต้น) ขณะนี้ธนาคารกำลังทำงานตามสถานการณ์การรักษาเงินยูโร

มีที่แตกต่างกัน วิธีดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์:

1) วิธีการเชิงปริมาณ (เกี่ยวข้องกับการก่อสร้าง แบบจำลองทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์)

2) วิธีการเชิงคุณภาพ (ขึ้นอยู่กับการทำนายการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพ)

ก. วิธีการสัญชาตญาณ(ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพโดยการสร้างห่วงโซ่เหตุการณ์เชิงตรรกะ)

ข. วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ(วิธีเดลฟี) – มีการสัมภาษณ์หลายชุดในหมู่ผู้เชี่ยวชาญเพื่อประเมินการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้มากที่สุด

ค. การวิเคราะห์ผลกระทบข้าม– เกี่ยวข้องกับการทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญ แต่พวกเขาถูกขอให้ประเมินไม่เพียงแต่การเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ แต่ยังรวมถึงความน่าจะเป็นของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวด้วย ซึ่งช่วยให้สถานการณ์สามารถกำหนดความน่าจะเป็นของการเกิดเหตุการณ์เฉพาะได้แม่นยำยิ่งขึ้น และคำนึงถึงสิ่งนี้เมื่อมีการพัฒนา กลยุทธ์

ใน ในปี 1977 หลังจากที่เชลล์เริ่มใช้การวิเคราะห์สถานการณ์ เชลล์ก็เพิ่มขึ้นจากอันดับที่ 6 ในแง่ของปริมาณการผลิตมาเป็นอันดับ 2

ผลลัพธ์ของการศึกษา Fortune-1,000

1977 – 16% ใช้การวิเคราะห์สถานการณ์

1982 – 32%

1985 – 50%

_____________________________________________________________________________________

วิธีการและแบบจำลองทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์

ยูดีซี 65.012.123

ของเธอ. Abushova, S.B. ซูโลเอวา

วิธีการและรูปแบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สมัยใหม่

อี.อี. Abushova, S.B. วิธีการของ Suloeva และแบบจำลองของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สมัยใหม่

พิจารณาคำจำกัดความหลักและเสนอวิธีการและแบบจำลองที่สามารถนำมาใช้ในระบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สมัยใหม่ได้

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม สิ่งแวดล้อมมหภาค; สภาพแวดล้อมระดับจุลภาค; สภาพแวดล้อมภายใน การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ โมเดลของพอร์เตอร์

ในบทความนี้จะพิจารณาคำจำกัดความพื้นฐาน ตลอดจนเสนอวิธีการและแบบจำลองที่สามารถนำมาใช้ในระบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ร่วมสมัยได้

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม สิ่งแวดล้อมมหภาค; สภาพแวดล้อมระดับไมโคร; สภาพแวดล้อมภายใน การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ โมเดลของพอร์เตอร์

ในความทันสมัย สภาวะตลาดสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก การแข่งขันที่รุนแรง และความไม่แน่นอนของการดำเนินการทางเศรษฐกิจของหัวข้อความสัมพันธ์ทางการตลาด การแก้ปัญหาในปัจจุบันเท่านั้นที่ไม่มีประสิทธิภาพสำหรับองค์กร ประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและการนำการตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์มาใช้กำลังมีความเกี่ยวข้องมากขึ้น สำหรับ ทางเลือกที่เหมาะสมและการตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ การพัฒนากลยุทธ์องค์กรที่มีประสิทธิผล และการจัดระดับผลกระทบด้านลบของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม จำเป็นต้องมี “ข้อมูลที่จำเป็นใน เวลาที่เหมาะสม- ในเรื่องนี้ การดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์กลายเป็นสิ่งจำเป็น

ควรใช้วิธีและแบบจำลองใดในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เพื่อประเมินปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในที่ส่งผลต่อกิจกรรมขององค์กรอย่างครอบคลุมเพื่อระบุ ปัจจัยสำคัญประสบความสำเร็จและมีประสิทธิผล

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเกี่ยวกับการเลือกกลยุทธ์ - จะมีการถามคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้ในบทความนี้

ทบทวน วิธีการที่ทันสมัย- การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการเริ่มต้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยเป็นพื้นฐานในการกำหนดภารกิจ เป้าหมายของบริษัท และการพัฒนากลยุทธ์ การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเกี่ยวข้องกับการศึกษาองค์ประกอบสามประการ ได้แก่ สภาพแวดล้อมมหภาค สภาพแวดล้อมระดับจุลภาค และสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาคและจุลภาคมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุโอกาสและภัยคุกคามในสภาพแวดล้อมภายนอก ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์คือการระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ

ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (KSF) เป็นตัวแปรที่ควบคุมได้ซึ่งพบได้ทั่วไปในองค์กรทั้งหมดในอุตสาหกรรม ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวทำให้สามารถปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรในอุตสาหกรรมได้ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญอาจรวมถึงคุณสมบัติของผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ ประสบการณ์และความรู้ โอกาสในการแข่งขัน ความสำเร็จในตลาด ตลอดจนกิจกรรมเฉพาะขององค์กรที่เอื้ออำนวย

เผชิญหน้ากับคู่แข่งได้สำเร็จและประสบความสำเร็จ ในกระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ จะมีการระบุ KFU ของอุตสาหกรรมที่กำหนดก่อน หลังจากนั้นจึงพัฒนามาตรการต่างๆ เพื่อควบคุมสิ่งที่สำคัญที่สุดเพื่อที่จะประสบความสำเร็จในกิจกรรมด้านนี้

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเผยให้เห็นโอกาส ศักยภาพที่บริษัทสามารถวางใจได้ในการแข่งขันในกระบวนการบรรลุเป้าหมายตลอดจนจุดอ่อนขององค์กร เป็นผลให้ควรระบุความสามารถทางธุรกิจหลักหรือความสามารถหลักของบริษัท

ความสามารถคือคุณสมบัติที่องค์กรทั้งหมดหรือส่วนใหญ่ในอุตสาหกรรมครอบครองซึ่งจำเป็นต่อการมีส่วนร่วมหรืออยู่รอดในอุตสาหกรรมนั้น ความสามารถ ได้แก่ ทักษะ เทคโนโลยี ความรู้ความชำนาญ ฯลฯ

ความสามารถหลัก - คุณสมบัติหลักเฉพาะสำหรับองค์กรหนึ่งๆ มีเอกลักษณ์หรืออย่างน้อยก็หายาก ยากที่จะลอกเลียนแบบ ซึ่งเป็นเหตุผลหลักที่ทำให้ได้เปรียบในการแข่งขัน ซึ่งแตกต่างจากสินทรัพย์ทางกายภาพ ความสามารถหลักจะไม่ถูกทำลายเมื่อมีการนำไปใช้หรือแบ่งปัน แต่จะถูกพัฒนา

ด้วยความสามารถหลักของบริษัท บริษัทจึงสามารถผลิตผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้ามีมูลค่าสูงกว่าผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งได้ สิ่งนี้เกิดขึ้นได้จากความรู้ที่ดีขึ้น การครอบครองข้อมูล การมีทักษะที่เหนือกว่าคู่แข่ง การใช้เทคโนโลยีใหม่ล่าสุด การมีความสัมพันธ์ที่เหมาะสมระหว่าง การแบ่งส่วนโครงสร้างเครือข่ายที่บริษัทสร้างขึ้นและชื่อเสียงที่ได้รับ

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์แสดงไว้ในขั้นตอนการค้นหาและคัดเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ ตามมุมมองที่มีอยู่ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์มีจุดมุ่งหมายเพื่อค้นหารูปแบบและแนวโน้มที่มั่นคงที่สุดในแต่ละกระบวนการที่สามารถมีบทบาทได้ในอนาคต และเพื่อคาดการณ์ตัวบ่งชี้การผลิตตามสิ่งเหล่านี้ กิจกรรมทางเศรษฐกิจ- งานที่สำคัญที่สุดของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือเหตุผลของกลยุทธ์

แผนเชิงกลยุทธ์ การประเมินการดำเนินการที่คาดหวัง ตลอดจนการให้ข้อมูลเพื่อการตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์

จากการวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรจำเป็นต้องค้นหาว่าอยู่ในตำแหน่งใดรวมทั้งเป้าหมายเชิงกลยุทธ์จะบรรลุผลได้อย่างไร เนื่องจากเรากำลังพูดถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ความสนใจหลักจึงมุ่งเน้นไปที่เงื่อนไขภายนอกของกิจกรรม กล่าวคือ ประการแรกคือการวิเคราะห์ความน่าดึงดูดใจของสภาพแวดล้อมภายนอก พฤติกรรมของคู่แข่งและผู้บริโภค

การวิเคราะห์ภายนอกควรทำในระดับองค์กรโดยรวม การดำเนินการวินิจฉัยดังกล่าวในระดับองค์กรสูงสุดไม่เพียงแต่หลีกเลี่ยงความซ้ำซ้อนของงานเท่านั้น แต่ยังช่วยให้มั่นใจได้ว่าการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในทุกระดับขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์เดียวกันของโลกภายนอก

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ภายในควรดำเนินการในระดับที่มีการควบคุมทรัพยากรของบริษัท และเมื่อมีการตัดสินใจเกี่ยวกับการใช้งานอย่างมีประสิทธิผลจริง

วัตถุประสงค์หลักของการวินิจฉัยสถานการณ์ปัจจุบันคือเพื่อระบุข้อจำกัดและโอกาสที่ต้องนำมาพิจารณาเมื่อวางแผนสำหรับอนาคต เพื่อจุดประสงค์นี้ การวิเคราะห์สถานการณ์ในอดีตจึงมีคุณค่าเพียงเล็กน้อย ต้องการข้อมูลเกี่ยวกับ ช่วงเวลาปัจจุบันและเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นในช่วงเวลาที่ระบุโดยขอบเขตการวางแผน สิ่งสำคัญคือการประเมินสถานการณ์จะต้องดำเนินการในบริบทของความสัมพันธ์ทางการแข่งขัน

สภาพแวดล้อมภายนอกคือชุดของหน่วยงานภายนอกและปัจจัยที่มีอิทธิพลอย่างแข็งขันต่อตำแหน่ง โอกาส และประสิทธิผลขององค์กร สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรมักจะแบ่งออกเป็นสภาพแวดล้อมมหภาคและจุลภาค

สภาพแวดล้อมมหภาคประกอบด้วยปัจจัยทางสังคม-ประชากร เทคโนโลยี เศรษฐกิจ และการเมือง ลักษณะของปัจจัยเหล่านี้ทำให้บริษัทไม่สามารถมีอิทธิพลต่อปัจจัยเหล่านี้ได้ ในขณะเดียวกันก็ไม่จำเป็นต้องวิเคราะห์ทุกแง่มุมของสภาพแวดล้อมมหภาค

นอกจากนี้ยังเป็นไปไม่ได้ที่จะทำสิ่งนี้ให้ครบถ้วน ดังนั้นในชีวิตจริง พื้นที่ที่น่าสนใจสำหรับองค์กรจึงถูกจำกัดให้แคบลงเหลือเพียง “สภาพแวดล้อมมหภาคภายนอกที่สำคัญ” สภาพแวดล้อมมหภาคที่สำคัญจะกำหนดขอบเขตของสภาพแวดล้อมโดยรวมเพื่อวัตถุประสงค์ในการวิเคราะห์ ขึ้นอยู่กับประเด็นสำคัญที่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อองค์กรหนึ่งๆ ดังนั้นโดยสภาพแวดล้อมมหภาคเราจะเข้าใจส่วนสำคัญของมันได้อย่างแม่นยำ

สภาพแวดล้อมระดับจุลภาคคือสภาพแวดล้อมที่อยู่รอบๆ บริษัทโดยตรง เช่น พื้นที่ที่องค์กรโต้ตอบด้วยหรือที่องค์กรมีอิทธิพลเอง สภาพแวดล้อมระดับจุลภาคประกอบด้วยคู่แข่ง ซัพพลายเออร์ ผู้บริโภค และทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับบริษัท กิจกรรมที่ประสบความสำเร็จองค์กรต่างๆ

สภาพแวดล้อมภายในองค์กรคือชุดคุณลักษณะขององค์กรและผู้มีบทบาทภายในที่มีอิทธิพลต่อตำแหน่งและโอกาสของบริษัท

ในการวิเคราะห์และคาดการณ์การพัฒนาสภาพแวดล้อมมหภาค เราแนะนำให้ใช้ PEST (STEP) - การวิเคราะห์โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อติดตาม (ติดตาม) การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมมหภาคในสี่ประเด็นสำคัญ: P - การเมือง (การเมืองและกฎหมาย), E - เศรษฐกิจ (เศรษฐกิจ), S - สังคมวัฒนธรรม (สังคม - วัฒนธรรม), T - Technologcalforces (เทคโนโลยี) และการระบุแนวโน้มเหตุการณ์ที่ไม่อยู่ภายใต้การควบคุมขององค์กร แต่มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

ต้องใช้ความระมัดระวังเมื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาค เนื่องจากสภาพแวดล้อมมหภาคนั้นเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนมากโดยธรรมชาติ ความเร็วที่การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นนั้นเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง และการเปลี่ยนแปลงนั้นปั่นป่วนและมักจะคาดเดาไม่ได้ ดังนั้น เมื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาค เราขอแนะนำ:

พิจารณาข้อจำกัดและความไม่แม่นยำของการวิเคราะห์

ดำเนินการวิเคราะห์เป็นประจำ

อัปเดตแหล่งข้อมูลและปรับปรุงเทคนิคการวิเคราะห์อย่างต่อเนื่อง

ใช้ข้อมูลร่วมกับข้อมูลอื่น

ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมระดับจุลภาค มักใช้แบบจำลองห้าปัจจัยหรือแบบจำลองทรัพยากรของ Porter

โปรดทราบว่าโมเดลทรัพยากรนั้นซับซ้อนกว่าโมเดลของ Porter แต่ช่วยให้คุณได้ภาพรวมการวิเคราะห์ที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น เข้าใจธรรมชาติของการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมและตลาด ประเมินภัยคุกคามที่เกิดจากคู่แข่งที่ดำเนินงานใน อุตสาหกรรมอื่นๆ และประเมินโอกาสที่เป็นไปได้ของคุณในอุตสาหกรรมและตลาดใหม่ๆ

ข้อเสียของแบบจำลองของ Porter มีดังต่อไปนี้:

ไม่พิจารณาการวิเคราะห์ปฏิสัมพันธ์ภายในและภายนอก

บริษัทต่างๆ จะถูกมองว่ามีการแข่งขันและไม่ให้ความร่วมมือ

มีการให้ความสนใจกับตลาดสินค้าและบริการมากกว่าตลาดที่บริษัทได้มาซึ่งทรัพยากร

ไม่เป็นที่ยอมรับว่าผลจากกิจกรรมของพวกเขา การเสริมสร้างขีดความสามารถและการสร้างสิ่งใหม่ๆ จะทำให้บริษัทต่างๆ สามารถเปลี่ยนแปลงตนเองได้ สภาพแวดล้อมการแข่งขัน;

ไม่ได้คำนึงถึงข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัทที่ดำเนินงานนอกอุตสาหกรรมและตลาดขององค์กรที่เป็นปัญหาอาจก่อให้เกิดภัยคุกคามทางการแข่งขันที่สำคัญ หากพวกเขามีความสามารถหลักที่คล้ายคลึงกันและ คุณสมบัติที่โดดเด่น;

ไม่ได้คำนึงว่าการเสริมสร้างความแข็งแกร่งที่มีอยู่และการสร้างความสามารถใหม่สามารถทำให้บริษัทสามารถแข่งขันได้เกินกว่าตลาดที่มีอยู่

แรงทั้งห้านี้สันนิษฐานว่าส่งผลกระทบต่อคู่แข่งทั้งหมดในอุตสาหกรรมอย่างเท่าเทียมกัน ในความเป็นจริง จุดแข็งของปัจจัยแตกต่างกันไปในแต่ละบริษัท แบบจำลองนี้บ่งบอกเป็นนัยว่า หากความสามารถของซัพพลายเออร์อยู่ในระดับสูง สิ่งนี้ก็จะเป็นจริงสำหรับทุกบริษัทในอุตสาหกรรม ในความเป็นจริง ความสามารถของซัพพลายเออร์อาจแตกต่างกันไปตามบริษัทในอุตสาหกรรม บริษัทขนาดใหญ่จะมีความเสี่ยงจากซัพพลายเออร์น้อยกว่าบริษัทขนาดเล็ก บริษัทที่มีชื่อเสียง เครื่องหมายการค้าจะอ่อนแอต่อการถูกรบกวนจากผู้ซื้อและผลิตภัณฑ์ทดแทนน้อยกว่าบริษัทที่มีแบรนด์ที่ไม่ค่อยเป็นที่รู้จัก

ตลาดผลิตภัณฑ์และทรัพยากรไม่ได้รับการอธิบายอย่างเพียงพอ แนวคิดเรื่องกำลังซื้อและกำลังของซัพพลายเออร์เกี่ยวข้องกับตลาดที่บริษัทขาย

สินค้าและรับทรัพยากร อย่างไรก็ตาม เงื่อนไขสำหรับตลาดทั้งสองประเภทค่อนข้างซับซ้อนกว่าแบบจำลองของ Porter ที่บอกเป็นนัย

เราแนะนำให้ทำการวิเคราะห์ภายในโดยใช้ห่วงโซ่คุณค่าตาม M. Porter ห่วงโซ่คุณค่าก็คือ ระบบแบบครบวงจรกิจกรรมหลักและเสริมขององค์กรที่มุ่งมั่นที่จะเพิ่มมูลค่าผู้บริโภคของสินค้าและในขณะเดียวกันก็ลดต้นทุนของตนเองด้วย องค์กรที่ดีขึ้นทุกกระบวนการและ กิจกรรมภายในที่องค์กร นอกจากนี้ ห่วงโซ่คุณค่ายังมุ่งเน้นไปที่กระบวนการที่เกิดขึ้นภายนอกบริษัท กล่าวคือ แต่ละบริษัทจะได้รับการพิจารณาในบริบทของห่วงโซ่กิจกรรมทั่วไปที่สร้างมูลค่า (มูลค่า)

1. การวิเคราะห์การผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

2. การวิเคราะห์ทรัพย์สินขององค์กร

3. การวิเคราะห์ทางการเงินกิจกรรมขององค์กร

นอกจากนี้ เมื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร ก็สามารถนำมาใช้ได้เช่นกัน วิธีการดังต่อไปนี้:

การวิเคราะห์สถานการณ์

การวิจัยโต๊ะ (การทำงานกับเอกสารทางบัญชี ข้อมูลทางสถิติและข้อมูลภายในอื่น ๆ );

การสังเกตและการสำรวจพนักงานขององค์กรโดยใช้วิธีพิเศษ (การสัมภาษณ์เชิงวินิจฉัย)

วิธีการทำงานร่วมกัน (“การระดมความคิด” การประชุม ฯลฯ );

การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ

วิธีการทางคณิตศาสตร์ (การวิเคราะห์แนวโน้ม การวิเคราะห์ปัจจัย การคำนวณตัวบ่งชี้ค่าเฉลี่ย การคำนวณค่าสัมประสิทธิ์พิเศษ)

หนึ่งในวิธีหลักที่ใช้ในการศึกษาสภาพแวดล้อมและที่แนะนำสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการวิเคราะห์ SWOT ค่าข้อมูลของผลลัพธ์การวิเคราะห์ SWOT ขึ้นอยู่กับความสามารถของนักวิเคราะห์เป็นหลักในการให้คะแนนที่ถูกต้องตามเกณฑ์ที่ได้รับการประเมิน และความคิดสร้างสรรค์ของทีมวางแผน

สำหรับการประเมินผล ตำแหน่งการแข่งขันเราแนะนำให้ทำแผนที่ กลุ่มยุทธศาสตร์- กลุ่มคู่แข่งเชิงกลยุทธ์คือกลุ่มบริษัทคู่แข่งในอุตสาหกรรมเฉพาะที่มี คุณสมบัติทั่วไป- คุณลักษณะดังกล่าวอาจเป็นกลยุทธ์การแข่งขันที่คล้ายคลึงกัน ตำแหน่งทางการตลาดที่เหมือนกัน ผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน ช่องทางการจัดจำหน่าย บริการ และองค์ประกอบทางการตลาดอื่น ๆ

เพื่อสรุปผลการทำงานเกี่ยวกับการวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมมหภาคและจุลภาค ขอแนะนำให้ใช้แบบฟอร์มพิเศษ "สรุปการวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ภายนอก - EFAS" แบบฟอร์มนี้อนุญาตให้ไม่เปิดเผยภัยคุกคามและโอกาสมากนักในการประเมินจากมุมมองของความสำคัญสำหรับองค์กรเพื่อคำนึงถึงภัยคุกคามและโอกาสที่ระบุแต่ละรายการในกลยุทธ์พฤติกรรมของตน

ดังนั้นจากการแก้ปัญหาจึงมีการระบุพื้นที่เหล่านั้นของธุรกิจและสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร ถัดไปตามข้อมูลที่ได้รับจะมีการระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญและความสามารถหลักขององค์กรเนื่องจากมีการเลือกกลยุทธ์ในภายหลัง

จากทั้งหมดที่กล่าวมาช่วยให้เราเข้าใจจุดแข็งและจุดแข็งได้ค่อนข้างชัดเจน จุดอ่อนกิจกรรมขององค์กรเกี่ยวกับโอกาสและภัยคุกคามจากสภาพแวดล้อมภายนอก แต่นอกเหนือจากนี้ เพื่อให้ได้ภาพรวมที่สมบูรณ์ของการวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรตลอดจนการพัฒนากลยุทธ์ต่อไป จำเป็นต้องพิจารณาไม่เพียงแต่ "อาการ" ที่ระบุเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแหล่งที่มาและลักษณะเฉพาะด้วย สาเหตุ ในการดำเนินการนี้ เราขอแนะนำให้ใช้แผนภาพอิชิกาวะร่วมกับ "ทำไมจึงวิเคราะห์" และ "วิเคราะห์อย่างไร"

สำหรับ การใช้งานที่มีประสิทธิภาพ ของเครื่องดนตรีชิ้นนี้เราเสนอให้สร้าง คณะทำงานซึ่งจะรวมถึงผู้จัดการทั้งที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนากลยุทธ์และผู้เชี่ยวชาญเชิงกลยุทธ์ การบัญชีการจัดการเพื่อการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกันในช่วง “ การระดมความคิด- การทำงานกับแผนภาพที่มีลักษณะคล้ายโครงกระดูกปลามีดังต่อไปนี้: ปัญหาที่ต้องแก้ไขเขียนไว้ทางด้านขวาและที่ปลายกิ่ง -

ผลที่ตามมาเฉพาะที่องค์กรต้องเผชิญ ด้านซ้ายคือกลุ่มสาเหตุหลักและยิ่งกว่านั้น - สาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหาภายใต้การศึกษา (รูปที่ 1) เพื่อระบุสาเหตุที่ทำให้เกิดผลกระทบ เราใช้เทคนิค "ทำไมต้องวิเคราะห์" สาระสำคัญอยู่ที่ว่าในแต่ละขั้นตอนเราต้องถามคำถามว่า "ทำไม" ในแต่ละปัจจัยจนกว่าความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุจะชัดเจน คล้ายกับ "ทำไมต้องวิเคราะห์" "วิธีวิเคราะห์" ดำเนินการเพื่อให้ได้คำตอบที่เหมาะสมสำหรับคำถามในการบรรลุสถานะที่วางแผนไว้ ซึ่งอาจกลายเป็นข้อเสนอแนะเฉพาะสำหรับการดำเนินการได้ จากนั้นในบรรดาปัญหาทั้งหมดจะมีการระบุปัญหาหลักซึ่งการแก้ปัญหาดังกล่าวสามารถสร้างพื้นฐานของกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นได้

เมื่อใช้เครื่องมือที่นำเสนอ ไม่สามารถกำหนดข้อมูลที่ต้องการได้ เนื่องจากในแต่ละกรณีจะมีปัญหาที่แตกต่างกัน สาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหา และคำแนะนำที่แตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม ในความเห็นของเรา ข้อมูลที่ได้รับระหว่างการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมการดำเนินงานขององค์กรจะเพียงพอที่จะใช้ชุดเครื่องมือเหล่านี้

ต่อไป เราเสนอให้ปรับเปลี่ยนแบบจำลอง Porter แบบคลาสสิกให้เป็นแบบจำลองของพลังการแข่งขันทั้งเจ็ด (รูปที่ 2) ซึ่งได้รับการแก้ไขเพื่ออธิบายพารามิเตอร์สูงสุดที่กระทำต่อบริษัทในระยะยาวเพื่อสะท้อนถึงความสัมพันธ์ระหว่างอุปสงค์และอุปทาน

องค์ประกอบของโครงการคือ:

1. การต่อสู้กับคู่แข่งโดยตรง (หรือศูนย์กลางการแข่งขัน) ลักษณะที่กำหนดโดยความเข้มข้น รูปแบบการแข่งขันเฉพาะ และระดับการพึ่งพาซึ่งกันและกันของคู่แข่ง

2. พารามิเตอร์ความต้องการ อุปสงค์มีลักษณะเฉพาะโดยผู้ซื้อพร้อมทั้งคุณประโยชน์และความต้องการ บริษัทจะบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันในด้านความต้องการ หากสามารถตอบสนองส่วนแบ่งที่ใหญ่ที่สุดของศักยภาพทางการตลาดที่แท้จริงได้

3. ปัจจัยการผลิต - ทรัพยากรแรงงาน(ปริมาณ คุณสมบัติ และต้นทุนแรงงาน) ทรัพยากรทางกายภาพ (ปริมาณ คุณภาพ ความพร้อมและต้นทุนของที่ดิน ทรัพยากรป่าไม้ ฯลฯ) ทรัพยากรภูมิอากาศ ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ ทรัพยากรทางการเงิน ทรัพยากรความรู้ (ผลรวมของข้อมูลทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และการตลาด ) โครงสร้างพื้นฐาน (ประเภท คุณภาพของโครงสร้างพื้นฐานที่มีอยู่ และค่าธรรมเนียมในการใช้งาน)

4. เทคโนโลยีและวิธีการผลิต การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี- พลังการแข่งขันที่มีพลังมากที่สุดในบรรดาเจ็ดพลังการแข่งขัน เนื่องจากเทคโนโลยีขั้นสูงที่มากขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปจะเข้ามาแทนที่เทคโนโลยีที่โดดเด่นในปัจจุบัน และนี่คือพื้นฐานสำหรับการยืนยันการดำรงอยู่ของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์และความได้เปรียบทางการแข่งขันเนื่องจากการเกิดขึ้น การเติบโต การอิ่มตัวอย่างค่อยเป็นค่อยไปของ ความต้องการที่ได้รับและการลดลงเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี

ผลที่ตามมา ผลที่ตามมา

ข้าว. 1. แผนภาพอิชิกาวะ

ภัยคุกคามจากการขาดผู้บริโภค

ภัยคุกคามจากอิทธิพลที่ไม่พึงประสงค์

กลุ่มผู้มีอิทธิพล

เทคโนโลยีและวิธีการผลิต

ภัยคุกคามจากเทคโนโลยีใหม่ๆ

คู่แข่งในด้านการบริหารจัดการ

การแข่งขันระหว่างคู่แข่งโดยตรง

ภัยคุกคามจากการเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ทดแทน

ภัยคุกคามจากการขาดสินค้าเสริม

ที่เกี่ยวข้องและสนับสนุน ZH

ข้าว. 2. แบบจำลองเจ็ดพลังแห่งการแข่งขัน

5. คู่แข่งที่มีศักยภาพและกลยุทธ์ของพวกเขา นี่เป็นภัยคุกคามที่บริษัทต้องพยายามลดและต่อต้านโดยต้องป้องกันตัวเองด้วยการสร้างอุปสรรคในการเข้ามา

6. กลุ่มอิทธิพล (IG) - ติดต่อผู้ชมที่สามารถสร้างแรงกดดันต่อองค์กรทั้งในทิศทางของการขยายกิจกรรมและการเปลี่ยนแปลงและแม้กระทั่งบังคับให้พวกเขาละทิ้งมัน

7. โซนธุรกิจที่เกี่ยวข้องและสนับสนุน (ZH) - โซนที่บริษัทสามารถโต้ตอบกันในกระบวนการสร้างห่วงโซ่คุณค่า เช่นเดียวกับโซนที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์เสริม

8. เหตุการณ์สุ่มเป็นกระบวนการที่ฝ่ายบริหารของบริษัทไม่สามารถคาดเดาและจัดการได้ สิ่งเหล่านี้เป็นการเปลี่ยนแปลงตามธรรมชาติ สถานการณ์ "เหตุสุดวิสัย"

บทบาทของปัจจัยมนุษย์ การเปลี่ยนแปลงอุปสงค์และอุปทานที่คาดเดาไม่ได้ ฯลฯ

ในความเห็นของเรา โครงการดังกล่าวเป็นที่ยอมรับมากที่สุด เนื่องจากคำนึงถึงปัจจัยทั้งหมดที่ดำเนินการทั้งในระยะสั้นและระยะยาว ระยะยาวและไม่ขัดแย้งกับข้อกำหนดที่ยอมรับโดยทั่วไปเกี่ยวกับการแข่งขัน ในระยะสั้น ขึ้นอยู่กับการแข่งขันในภาคการจัดหาระหว่างคู่แข่งโดยตรง เนื่องจากบทบาทของการสนับสนุนและอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องลดลงจนกลายเป็นภัยคุกคามจากอิทธิพลของผลิตภัณฑ์และแบรนด์ทดแทน บทบาทของปัจจัยการผลิตลดลงจนเป็นภัยคุกคามต่อการสูญเสียซัพพลายเออร์หรือเพิ่มราคาสำหรับทรัพยากรที่จัดหา อิทธิพลขององค์กรต่ออุปสงค์ลดลงเฉพาะกับนโยบายการกำหนดราคา เทคโนโลยี และวิธีการผลิต บทบาทของรัฐบาลและภาคประชาสังคมยังคงที่ ต่อสู้กับคู่แข่งที่มีศักยภาพ

tami ลงมาเพียงการสร้างอุปสรรคในการเข้าสู่ภาคเกษตรกรรม ดังนั้น รูปแบบการแข่งขันจึงลดลงเหลือเพียงแผนผังการแข่งขันในอุตสาหกรรมอย่างง่ายของ Porter หากเราพิจารณาการแข่งขันระหว่างประเทศ เราก็จะไปถึงระดับเศรษฐกิจมหภาคซึ่งบทบาทของรัฐบาลเป็นเพียงผู้มีอิทธิพลและไม่ชี้ขาด เนื่องจากการแข่งขันระหว่างประเทศขึ้นอยู่กับการพัฒนาเศรษฐกิจเป็นอันดับแรก บทบาทของเทคโนโลยีและวิธีการผลิตสามารถจำแนกได้เป็นปัจจัยสุ่ม เนื่องจากไม่ได้ถูกสร้างขึ้นโดยประเทศ แต่โดยหน่วยงานที่ดำเนินงานภายในนั้น ตัวแปรเศรษฐศาสตร์มหภาครวมถือเป็นลักษณะของปัจจัยกำหนดที่เหลือ (อุปสงค์ ปัจจัยการผลิต อุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องและสนับสนุน คู่แข่ง และกลยุทธ์) เมื่อพิจารณาแผนภาพของพลังการแข่งขันทั้งเจ็ดสำหรับองค์กร ผู้วิจัยจะตระหนักถึงปัญหาหลักในการสร้างทฤษฎีการแข่งขันโดยเฉพาะอย่างยิ่งในระยะยาว - ความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดและการพึ่งพาอาศัยกันขององค์ประกอบทั้งหมด แผนภาพกำลังทั้งเจ็ดคือระบบที่มีส่วนประกอบในความสัมพันธ์มากมาย บางส่วนถูกกำหนดไว้และสุ่มบางส่วน

การเลือกกลยุทธ์เป็นการตัดสินใจที่ค่อนข้างซับซ้อนซึ่งงานต่อไปขององค์กรทั้งหมดขึ้นอยู่กับเป็นส่วนใหญ่ ดังนั้นจากการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ เราจะต้องได้รับข้อมูลที่ชัดเจน เป็นกลาง ทันเวลา และไม่เพียงแต่ทำให้เราสามารถเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์เท่านั้น แต่ยังสามารถปรับแก้ไขได้ในอนาคตอีกด้วย เราเสนอให้ใช้ไม่เพียงแต่เครื่องมือ โมเดล และวิธีการที่มีอยู่แยกกันเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงการผสมผสานกันด้วย ดังนั้น เราขอแนะนำให้ใช้ชุดเครื่องมือ ซึ่งเราจะเรียกว่า "ชุดเมทริกซ์"

อัลกอริทึมสำหรับการใช้ "ชุดเมทริกซ์" แสดงไว้ในรูปที่ 1 3.

จากข้อมูลที่ได้รับระหว่างการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมขององค์กร เราได้จัดทำเมทริกซ์ BCG แบบดั้งเดิมขึ้น สิ่งนี้ต้องการข้อมูลเกี่ยวกับอัตราการเติบโตของตลาด (GRTav) รวมถึงส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ (RMS) ของแต่ละเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์

โววานิยา (SZH) เพื่อความสะดวก เราจะพรรณนา SZH แต่ละอันเป็นวงกลม โดยเส้นผ่านศูนย์กลางจะเป็นสัดส่วน เช่น กับรายได้ ผลลัพธ์ที่ได้คือแผนภาพกระจายที่จะให้ภาพตำแหน่งของบริษัทที่ค่อนข้างสมบูรณ์

ในขั้นตอนที่สอง เราสร้างเมทริกซ์ BCG ที่ได้รับการดัดแปลง ซึ่งช่วยให้รักษาข้อดีหลักของแบบจำลองแบบดั้งเดิมได้ ในด้านหนึ่ง รวมถึงความสะดวกในการรับรู้ด้วยภาพและคำศัพท์ที่คุ้นเคย และในทางกลับกัน สามารถใช้ข้อมูลเชิงปริมาณใน การก่อสร้างซึ่งพร้อมใช้งานอยู่เสมอแม่นยำเชื่อถือได้และมีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุดเช่น ข้อมูลภายในขององค์กร

ตามคุณลักษณะของแต่ละกลุ่มผลิตภัณฑ์ (แกนนอนของเมทริกซ์ที่แก้ไข) พารามิเตอร์ K ถูกเสนอ - "ส่วนแบ่งของ SZH ใน ปริมาณรวมการขายขององค์กร" ในช่วงระยะเวลาฐาน (ช่วงปกติที่สุดคือ 1 ปี)

เนื่องจากลักษณะที่สองของกลุ่มผลิตภัณฑ์ (แกนตั้งของเมทริกซ์) จึงเสนอพารามิเตอร์ T - "ส่วนแบ่งของสินค้าเกษตรในอัตราการเปลี่ยนแปลงของปริมาณการขายขององค์กร" ในช่วงเวลาฐานตามเส้นตรงหรือใด ๆ แนวโน้มอื่น ๆ

ขั้นตอนต่อไปคือการระบุแนวโน้มส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ นี่เป็นสิ่งจำเป็นในการประเมิน SBA ที่อยู่ระหว่างการพิจารณาในทิศทางที่พวกเขากำลัง "เคลื่อน" ไปตามเมทริกซ์ BCG เพื่อการเลือกกลยุทธ์ที่แม่นยำยิ่งขึ้น เราเสนอให้แบ่งขั้นตอนนี้ออกเป็นสองส่วนและสร้างเมทริกซ์สองตัวที่เน้นไปที่ปัจจัยที่แตกต่างกัน ดังนั้นเมทริกซ์ "การเติบโต / การเติบโต" จึงมุ่งเน้นไปที่ตลาดและความต้องการ และแผนที่คุณค่าให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์ลูกค้าและคู่แข่งมากขึ้น นอกจากนี้ เมทริกซ์ "การเติบโต / การเติบโต" ยังช่วยให้คุณระบุแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงใน ODR ในช่วงเวลาปัจจุบัน และแผนผังคุณค่า - ในอนาคต

เมทริกซ์ "การเติบโต/การเติบโต" จะเปรียบเทียบแนวโน้มการเติบโตที่สังเกตได้ในตลาดโดยรวมกับพลวัตการเติบโตของบริษัท การเติบโตในการผลิตผลิตภัณฑ์บางอย่างของบริษัท หรือภาคเกษตรกรรมบางภาคส่วน

ฐานข้อมูลสารสนเทศเพื่อการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

I. Matria แบบดั้งเดิม VSO

ครั้งที่สอง ดัดแปลง Matria VSO

เอสเอ็นเอฟ, - >7)

[k,™) (กก.]

III.I. Matria "การเติบโต/การเติบโต-

1 dr - DRsch / No.)ถ้า

III, II. บัตรมูลค่า

VI คอมเพล็กซ์ มาเทรีย VSV

เป้าหมายวัตถุประสงค์

การเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์

SZH คุณ*3* ขุด ODR

V. ภาพสะท้อนของ cesi งาน

การคาดการณ์ของ TechEnini

SZH SNF ODR

IV. พยากรณ์......

ข้าว. 3. อัลกอริทึมสำหรับการใช้ชุดเมทริกซ์

ในการสร้างเมทริกซ์ จำเป็นต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับอัตราการเติบโตของตลาด อัตราการเติบโตของรายได้ (คำนวณพารามิเตอร์ K เช่นเดียวกับเมื่อสร้างเมทริกซ์ BCG ที่แก้ไข) และขนาดของพื้นที่ SZH (ซึ่งคำนวณเช่นกันเมื่อสร้างเมทริกซ์ BCG เมทริกซ์) ผลลัพธ์ที่ได้คือรูปภาพวิเคราะห์ซึ่งสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

หากธุรกิจเติบโตเร็วกว่าตลาดในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา จะเป็นวงกลมที่มุมขวาล่างของเส้นทแยงมุม

หากธุรกิจเติบโตในอัตราเดียวกับตลาด จุดศูนย์กลางของวงกลมก็จะอยู่ในแนวทแยง

หากธุรกิจเติบโตช้ากว่าตลาดโดยรวม วงกลมจะอยู่ทางซ้ายเหนือเส้นทแยงมุม

โดยที่ 1dr g คือดัชนีการเปลี่ยนแปลงส่วนแบ่งการตลาด

โดยคำนึงถึงอิทธิพลของตลาด GRTg คืออัตราการเติบโตของตลาดในภาคเกษตรกรรมลำดับที่ z

หากค่าดัชนีมากกว่า 1 SZH จะเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด หากดัชนีน้อยกว่า 1 SZH จะสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด หากดัชนีเท่ากับ 1 SZH จะยังคงรักษาส่วนแบ่งการตลาดไว้

ดังที่กล่าวไปแล้ว เพื่อคาดการณ์แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของ ODR ในอนาคต เราได้พัฒนาวิธีการที่จะช่วยพิจารณาว่าควรเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดโดยใช้กลยุทธ์เชิงรุกหรือไม่ หรือคุ้มที่จะหยุดที่ส่วนแบ่งการตลาดที่ประสบความสำเร็จของ ผลิตภัณฑ์ที่กำหนดและขยายโดยการผลิตผลิตภัณฑ์ดัดแปลงเท่านั้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง ส่วนแบ่งการตลาดของเรา “สมควร” หรือส่วนแบ่งของเราน้อยกว่ามาก?

ขั้นแรก มีการสร้างแผนที่คุณค่าเพื่อกำหนดส่วนแบ่งการตลาดที่ "ยุติธรรม" โดยอิงจากข้อมูล ความได้เปรียบในการแข่งขันภาคเกษตรกรรมแต่ละภาค z ตามราคา (^CP) ข้อมูลเกี่ยวกับความได้เปรียบทางการแข่งขันของภาคเกษตรกรรมแต่ละภาค z

ตามคุณภาพ) อย่างหลังอาจจะเป็น

พบตามค่าของดัชนีความพึงพอใจของลูกค้า (1ук) อย่างไรก็ตาม ไม่เหมือนกับตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันที่ใช้ในขั้นตอนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ดัชนีจะต้องได้รับการตีความ ประการแรก สำหรับแต่ละภาคเกษตรกรรมลำดับที่ z และไม่ใช่สำหรับองค์กรโดยรวม และประการที่สอง การเน้นเมื่อเลือกปัจจัยการประเมินควรเป็น วางอยู่บนคุณภาพ

เป็นเกณฑ์ด้านราคาและคุณภาพที่ได้รับเลือกเพื่อสร้างเมทริกซ์เนื่องจากเป็นเกณฑ์หลักในการซื้อผลิตภัณฑ์ ดังนั้นในการกำหนดส่วนแบ่งการตลาดที่ยุติธรรม เราต้องหันไปใช้ความคิดเห็นของผู้ซื้อเพื่อให้การประเมินมีวัตถุประสงค์และสะท้อนถึงทุกสิ่งที่มีอิทธิพลต่อการซื้อผลิตภัณฑ์ที่กำหนด

แผนที่คุณค่าถูกสร้างขึ้นสำหรับแต่ละภาคเกษตรกรรมแยกจากกัน คู่แข่งรายใหญ่ทั้งหมดจะต้องได้รับการพิจารณา ตัวบ่งชี้ราคา (Pc) และคุณภาพ (Q) ขององค์กรคู่แข่งทั้งหมดได้รับการประเมินในระดับสิบจุด จากนั้น SZH ของบริษัททั้งหมดจะถูกพล็อตบนตารางพิกัดของกราฟ (รูปที่ 4) เส้นทแยงมุมในรูปคือเส้นราคา-คุณภาพ

ช่องที่เราเลือกจะจำกัดรายได้ของผู้บริโภค บนกราฟนี้สอดคล้องกับการประมาณการราคาของผลิตภัณฑ์ ผู้ซื้อที่เรากำลังพิจารณาจะไม่ซื้ออย่างแน่นอน สินค้าราคาถูกสินค้าคุณภาพต่ำหรือเกินราคา ดังนั้นผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่อยู่นอกกลุ่มเฉพาะจึงไม่ถือเป็นคู่แข่งเนื่องจากผู้บริโภคของเราจะไม่ซื้อผลิตภัณฑ์เหล่านั้นต่อไป ในรูปคือสินค้า B และ 0

นอกจากนี้ช่องอาจถูกจำกัดโดยสายเทคโนโลยีเนื่องจากพื้นฐานของคุณภาพถูกกำหนดโดยเทคโนโลยีการผลิตและสำหรับผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันจาก บริษัท ของเราก็เกือบจะเหมือนกัน บริษัทที่มีมาก เทคโนโลยีชั้นสูงพวกเขาขายสินค้าในราคาที่สูงซึ่งไม่สอดคล้องกับรายได้ของผู้บริโภคของเรา

แต่ในรุ่นนี้มีเงื่อนไขว่าสินค้ามีมาก คุณภาพสูงอาจมีราคาถูกได้ ดังนั้นจึงไม่มีข้อจำกัดด้านคุณภาพ และคู่แข่งทุกรายต่างมุ่งมั่นเพื่อความพึงพอใจสูงสุดของลูกค้าและราคาขั้นต่ำ พวกเขามุ่งมั่นที่จะเข้าไปในพื้นที่ที่เหมาะสมที่สุดที่มุมซ้ายบน

คุณภาพ (ตกลง)

ยายนิม tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6 / 10 9 ใน 7 6 5 4

ข้าว. 4. บัตรมูลค่า

ผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่อยู่บนบรรทัดเดียวซึ่งขนานกับเส้นทแยงมุมนั้นมีการแข่งขันที่เท่าเทียมกัน

เพื่อกำหนดส่วนแบ่งการตลาดที่ "ยุติธรรม" ให้กำหนดจำนวนแกน x ในลำดับย้อนกลับจาก 10 ถึง 1:

ออช = 11 - อ็อตส์

DRspr IK = DGg

DR £ DRReal

โดยที่ Ots คือ การประมาณราคาสินค้าที่แก้ไขแล้ว

SZH ขององค์กรที่ 1;

โอที; - การประเมินราคาผลิตภัณฑ์ของวิสาหกิจการเกษตร

ตำแหน่งของแต่ละจุด (P,) ถูกกำหนดเป็นผลรวมตามแนว abscissa และแกนกำหนด:

P = ตกลง + ots = ตกลง + (11 - ots,), (3)

โดยที่ P คือตำแหน่งของ SZH ขององค์กร ตกลง - การประเมินคุณภาพผลิตภัณฑ์ขององค์กรเกษตรกรรม

ให้เราพิจารณาส่วนแบ่งการตลาดที่ “ยุติธรรม” ของแต่ละภาคเกษตรโดยใช้สูตร

โดยที่ DR^pr คือส่วนแบ่งการตลาดที่ "ยุติธรรม" ขององค์กรเกษตรกรรม

โดยที่ 1dРг เป็นดัชนีการเปลี่ยนแปลงส่วนแบ่งการตลาดโดยคำนึงถึงอิทธิพลของลูกค้าและคู่แข่ง DR™r - ส่วนแบ่งการตลาดที่ “ยุติธรรม” £th

วิสาหกิจ SZH; DRreal - แบ่งปันจริง

ตลาด z-thวิสาหกิจ SZH

หากค่าดัชนีมากกว่า 1 บริษัทจะประสบความสำเร็จโดยเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด และในทางกลับกัน หากตัวบ่งชี้น้อยกว่า 1 หากไม่มีการดำเนินการตามเป้าหมาย ส่วนแบ่งตลาดของภาคเกษตรกรรมนี้มีแนวโน้มที่จะลดลง

ขั้นตอนต่อไปคือการพยากรณ์แนวโน้มการพัฒนา กล่าวอีกนัยหนึ่ง ขึ้นอยู่กับแนวโน้มที่ระบุและการวิเคราะห์สถานการณ์ มีความจำเป็นต้องประเมินว่าสถานการณ์ที่มีอยู่ของวิสาหกิจทางการเกษตรทางการเกษตรจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรหากไม่มีความพยายามที่เป็นเป้าหมายขององค์กรในการแก้ไขปัญหาเหล่านั้น การคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของอัตราการเติบโตของตลาด (OKTau) ได้รับแล้วในระหว่างการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

รูปแบบการวิเคราะห์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ขั้นตอนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ รูปแบบการนำเสนอข้อมูล เครื่องมือที่ใช้

การรวบรวม การบันทึก และการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับกราฟสภาพแวดล้อมมหภาค ตารางการวิเคราะห์ 8TER

การรวบรวม การบันทึก และการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับกราฟสภาพแวดล้อมจุลภาค ตาราง แบบจำลองทรัพยากร แบบจำลองของพลังการแข่งขันทั้งห้า แบบจำลองที่ได้รับการปรับปรุงของพลังการแข่งขันทั้งเจ็ด "ชุดเมทริกซ์"

การรวบรวม บันทึก และวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับ สภาพแวดล้อมภายในกราฟ ตาราง ห่วงโซ่คุณค่า การวิเคราะห์สถานการณ์ การวิจัยโต๊ะ ฯลฯ

ลักษณะทั่วไปและการนำเสนอข้อมูลการวิเคราะห์ที่ครอบคลุม โปรไฟล์ของสภาพแวดล้อมการดำเนินงานขององค์กร โปรไฟล์ที่แก้ไข แผนที่ของกลุ่มกลยุทธ์ แบบฟอร์ม EBAZ เมทริกซ์ของโอกาสและภัยคุกคาม การวิเคราะห์ SWOT การเปรียบเทียบ การทำแผนที่กลุ่มกลยุทธ์

การระบุสาเหตุของเหตุการณ์ที่ระบุในระยะก่อนหน้า แผนภาพอิชิกาวะ วาดแผนภาพอิชิกาวะ

กิจกรรมขององค์กร แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงส่วนแบ่งตลาดภาคเกษตรกรรมในปัจจุบัน (1DRg) และในอนาคต (IKRg) ก็ถูกกำหนดเช่นกัน เพิ่มเติมจากการคาดการณ์

เราพรรณนาถึง "การกระจัด" ของ SZH บนเมทริกซ์ BSO แบบกราฟิก

ข้อมูลเกี่ยวกับเป้าหมายซึ่งแสดงออกมาในเชิงปริมาณในงาน ซึ่งโดยปกติจะได้รับในขั้นตอนการตั้งเป้าหมาย จะถูกสะท้อนให้เห็นบนเมทริกซ์ BSO เพื่อการแสดงภาพ "สิ่งที่เราต้องการบรรลุ" สำหรับแต่ละ SZH

เมื่อรวมทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้นไว้ในเมทริกซ์ BSO ที่ครอบคลุมเพียงหนึ่งเดียว เราจะมอบข้อมูลที่ได้รับแก่ผู้จัดการสำหรับการเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์เบื้องต้นสำหรับ SZH แต่ละแห่ง

การใช้ชุดวิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่นำเสนอจะช่วยให้คุณเลือกตัวเลือกเบื้องต้นสำหรับกลยุทธ์ได้

โดยสรุปโดยสรุปทั้งหมดข้างต้นเราเสนอรูปแบบการวิเคราะห์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในรูปแบบตารางซึ่งรวมถึงชุดรูปแบบการนำเสนอข้อมูลที่เป็นไปได้และชุดเครื่องมือที่ควบคุมในขั้นตอนของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ซึ่งเป็นแบบจำลองที่มีอยู่หรือที่ได้รับการปรับปรุง แนะนำให้ใช้

เราจึงได้ทบทวนและเสนอเพื่อใช้ในระบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ด้วยวิธีการและแบบจำลองต่าง ๆ ทั้งที่มีอยู่และปรับปรุงและพัฒนาโดยเราให้ตรงตามความต้องการ สภาพที่ทันสมัยกิจกรรมขององค์กรที่มุ่งแก้ไขปัญหาเฉพาะของการจัดการเชิงกลยุทธ์โดยให้ความสามารถในการปรับองค์กรให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาวะของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

ข้อมูลอ้างอิง

1. Aaker D. การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์: ทรานส์ จากภาษาอังกฤษ / เอ็ด เอส.จี. โบชุก. ฉบับที่ 7 เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2550 496 หน้า

2. บ็อกดาโนวา ที.เอ. กลยุทธ์ทางเศรษฐกิจของบริษัท: หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง. เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ SPbSPU, 2549. 130 น.

3. Bowman K. กลยุทธ์ในทางปฏิบัติ เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2546 251 หน้า

4. วิคานสกี้ โอ.เอส. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. ฉบับที่ 2 อ.: นักเศรษฐศาสตร์ 2547 296 หน้า

5. หลักสูตร MBA ในการจัดการเชิงกลยุทธ์: ทรานส์ จากภาษาอังกฤษ / เอ็ด แอล. เฟอา, อาร์. แรนเดลลา. อ.: หนังสือธุรกิจ Alpina, 2547. 608 น.

6. แคมป์เบลล์ ดี., สโตนเฮาส์ เจ., ฮูสตัน บี. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน: ทรานส์. จากภาษาอังกฤษ อ.: Prospekt, 2546. 336 หน้า

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. การจัดการเชิงกลยุทธ์ ม.: อินฟรา-เอ็ม; โนโวซีบีสค์: ข้อตกลงไซบีเรีย 2549 288 หน้า

8. กลยุทธ์ วิธีสร้างและใช้กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ / R. Koch ฉบับที่ 2 เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2546 320 หน้า

9. Thompson A., Strickland A. การจัดการเชิงกลยุทธ์: แนวคิดและสถานการณ์สำหรับการวิเคราะห์: ทรานส์ จากภาษาอังกฤษ ฉบับที่ 12 อ.: สำนักพิมพ์. วิลเลียมส์เฮาส์, 2550. 928 ก

10. โคริน A.N., Kerimov V.E. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง. อ.: เอกสโม 2549 288 หน้า

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: ต่อ. ภาษาอังกฤษ ฝักแดง. เอส.จี. โบชุก. ฉบับที่ 7 SPb.: Piter, 2007. 496 วิ. (มาตุภูมิ)

2. บ็อกดาโนวา ที.เอ. ยุทธศาสตร์เศรษฐกิจมั่นคง: อูเชบ โพโซบี SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 วิ. (มาตุภูมิ)

3. Bowmen K. กลยุทธ์และแนวทางปฏิบัติ. SPb.: Piter, 2003. 251 วิ. (มาตุภูมิ)

4. วิคานสกี้ โอ.เอส. การจัดการเชิงกลยุทธ์: uchebnik. ฉบับที่ 2 M.: นักเศรษฐศาสตร์", 2547 296 วิ (มาตุภูมิ)

5. หลักสูตร MVA po Strategyheskomu menedzhmentu: ต่อ. ภาษาอังกฤษ ฝักแดง. แอล. เฟเอีย, อาร์. เรนเดลลา. อ.: Al"pina Biznes Buks, 2004. 608 วิ (มาตุภูมิ)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh"iuston B.

การจัดการเชิงกลยุทธ์: uchebnik: per. ภาษาอังกฤษ อ.: Prospekt, 2546. 336 วิ. (มาตุภูมิ)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. การจัดการเชิงกลยุทธ์ ม.: อินฟรา-เอ็ม; โนโวซีบีสค์: Sibirskoe soglashenie, 2549 288 วิ (มาตุภูมิ)

8. กลยุทธ์ Kak sozdavat" i ispol"zovat" effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2nd izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)

9. Tompson A., Striklend A. Strategicheskii menedzhment: kontseptsii and situatsii dlia analiza: per. ภาษาอังกฤษ ฉบับที่ 12 ม.: อิซด. dom "Vil"iams", 2550. 928 หน้า (มาตุภูมิ)

10. โคริน A.N., Kerimov V.E. กลยุทธ์การวิเคราะห์: ucheb. โพโซบี อ.: เอกสโม, 2549. 288 วิ. (มาตุภูมิ)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - รองศาสตราจารย์ภาควิชาเศรษฐศาสตร์และการจัดการในสาขาวิศวกรรมเครื่องกล, มหาวิทยาลัยโพลีเทคนิคแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, ผู้สมัคร วิทยาศาสตร์เศรษฐศาสตร์, รองศาสตราจารย์.

195251, เซนต์. Politekhnicheskaya อายุ 29 ปี เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก รัสเซีย อีเมล: [ป้องกันอีเมล]

อาบูโชวา เอคาเทรินา อี. - เซนต์. มหาวิทยาลัยสารพัดช่างแห่งรัฐปีเตอร์สเบิร์ก

195251. ถนนโพลิเทคนิคนิชเชสคายา 29. เซนต์. เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก รัสเซีย. อีเมล: [ป้องกันอีเมล]

SULOEVA Svetlana Borisovna - ศาสตราจารย์ภาควิชาเศรษฐศาสตร์และการจัดการสาขาวิศวกรรมเครื่องกลที่มหาวิทยาลัยโพลีเทคนิคแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, เศรษฐศาสตร์ดุษฎีบัณฑิต, ศาสตราจารย์

195251, เซนต์. Politekhnicheskaya อายุ 29 ปี เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก รัสเซีย อีเมล: [ป้องกันอีเมล]

ซูโลเอวา สเวตลานา บี. - เซนต์. มหาวิทยาลัยสารพัดช่างแห่งรัฐปีเตอร์สเบิร์ก

195251. ถนนโพลิเทคนิคนิชเชสคายา 29. เซนต์. เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก รัสเซีย. อีเมล: [ป้องกันอีเมล]

© มหาวิทยาลัยโพลีเทคนิคแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 2014